Chapitre Intro

MANAGEMENT
STRATEGIQUE
Responsable du cours:
Rafla HEFAIEDH
rhefaiedh@yahoo.fr
© Rafla HEFAIEDH-2023-2024
Objectifs d’apprentissage du cours
 Maitriser les fondements de la réflexion

stratégique
 Comprendre l’analyse stratégique
 Connaitre les principaux outils du diagnostic

stratégique
 Saisir les différentes orientations stratégiques
Plan du cours
Chapitre I : Introduction à la stratégie et concepts de base
Chapitre II : La segmentation stratégique
Section I: La méthodologie de segmentation
Section II: Les critères de segmentation
Section III: Les difficultés de la segmentation
Chapitre III : Le diagnostic stratégique
Section I: Le diagnostic externe : l'analyse de l'environnement
Section II : Le diagnostic interne : l'analyse de la capacité stratégique de
l'entreprise
Section III : La synthèse SWOT
Chapitre IV : Le choix d’une stratégie générique
Section I : La domination par les coûts
Section II : La différenciation de l’offre
Section III : La concentration
Section IV: La stratégie hybride
Plan du cours
Section V: La stratégie d’océan bleu

Section VI: La stratégie d’hypercompétitivité
Chapitre V : Le diagnostic stratégique d’un portefeuille d’activité
Section I: La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Section II: La matrice Arthur D. Little (ADL)
Section III: La matrice McKinsey
Section IV: La grille comparative des trois matrices
Chapitre VI: Le choix d’une stratégie de développement de l’entreprise

Section I: La spécialisation
Section II: La diversification
Section III: Les modes de développement
Section IV: Les manœuvres stratégiques
Bibliographie
1. « Strategor : toute la stratégie d'entreprise »,

Collectif (2010), Ed Dunod.
2. « Stratégique », Collectif (2011), PEARSON.
3. « Analyse stratégique », J. Pierre (2011),

stratégie de l'entreprise, DUNOD.
CHAPITRE I :
INTRODUCTION À LA STRATÉGIE
ET CONCEPTS DE BASE
I. La politique de l’entreprise?
La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du
management.
Son objet est l'entreprise en tant qu'acteur de la vie

économique et sociale. Elle vise à connaître les déterminants,
endogènes et exogènes, de cet acteur, afin d'expliquer ses
comportements passés, de prévoir, et surtout d'orienter ses
comportements futurs.
Ses finalités en font ainsi la discipline la plus directement liée

à la direction générale d'entreprise, la plus utile à l'exercice
du métier de dirigeant (Strategor, 1997)
I. La politique de l’entreprise?
• Se traduit généralement par un choix des objectifs
généraux que l'entreprise entend poursuivre, et des
stratégies qu'elle développe à cette fin.
La politique générale :
constitue à la fois une façon de voir l'entreprise et son
environnement et un style de gouvernement ;
joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions
qui seront prises ;
permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque
d'évoluer d'une manière aléatoire au seul gré des
événements.
II. La planification de l’entreprise?
explorer les futurs possibles pour tenter de construire le futur voulu.
chercher et vouloir maîtriser l'évolution de l'entreprise en
s'assurant que les actions et les décisions ne sont pas erratiques (au
coup par coup) mais s'inscrivent dans un cadre cohérent compte
tenu des possibilités, des événements nouveaux mais aussi des
volontés.
une procédure formalisée de prise de décision par laquelle une
entreprise élabore une représentation voulue de son état futur et
les modalités de sa mise en œuvre.
On peut distinguer:
 la planification stratégique
 la planification opérationnelle
II.1. La planification stratégique:

Procédure formalisée de décision par
laquelle une entreprise fixe les grandes
orientations de son développement, en
particulier la nature des domaines
d'activité dans lesquels elle s'engage et
l'intensité de son engagement.
II.2. La planification opérationnelle:
Procédure par laquelle l'entreprise traduit

ses orientations stratégiques en
programmes d'action mis en œuvre par
tous les services, départements et unités
de l'entreprise dans le cadre de leurs
activités habituelles.
II.3. Procédure de la planification :

Selon Martinet, la planification d'entreprise peut être scindée en 3:
1.Choix de la politique générale et des objectifs fondamentaux
2.Planification stratégique :
 " choix des stratégies possibles,
 " détermination des ressources manquantes
3.Planification opérationnelle :
 " définition des actions à entreprendre, calendrier
 " affectation des moyens et des responsabilités
 "définitions des programmes de production, commercialisation
et de financement »
II.3. Procédure de la planification :
Toute procédure efficace de planification suppose des itérations
entre différents niveaux hiérarchiques.
Un plan d'entreprise doit être réactualisé chaque année et
"continuer à éclairer aussi loin".
Procédure de la planification stratégique :
1. Que conviendrait-il de faire ? Menaces et Opportunités de
l'environnement ?
2. Que peut-on faire ? Forces et Faiblesses de l'entreprise ?
3. Que veut-on faire ? Valeurs et aspirations des dirigeants ?
4. Qu'allons-nous faire ? Stratégies et plans d'actions.
III. Qu’est-ce que la stratégie?
« La stratégie est l’ensemble constitué par les
réflexions, les décisions, les actions ayant pour
objet de déterminer les buts généraux, puis les
objectifs, de fixer le choix des moyens pour
réaliser ces buts, de mettre en œuvre les
actions et les activités en conséquence, de
contrôler les performance attachées à cette
exécution et à la réalisation des buts »
(Marschenay, 2004, p21)
La Stratégie de l’entreprise?
« Elaborer une stratégie, c’est choisir les
domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer
des ressources afin de s’y maintenir et de
s’y développer »
Obtenir un avantage concurrentiel durable
L’organisation est lieu de mise

en ©oeuvre de la stratégie
Rafla HEFAIEDH-2023-2024 15
C’est à la fois une décision et un processus:
-Les instances de décision, ont pour mission d’allouer

les ressources aux différentes activités, afin
d’atteindre les objectifs fixés et donner une direction
à l’entreprise.
-Un processus qui permet la mise en place d’un (ou

des) avantage(s) concurrentiel(s) défendable(s), à
partir de l’analyse des forces/faiblesses et
opportunités/menaces. Ce processus prend en
considération les axes stratégiques, la mise en œuvre
de la stratégie et le contrôle stratégique.
Exploiter
Maitriser Optimiser
Orienter
Anticiper
Pérennité de l’entreprise
La stratégie est un compromis entre
Vouloir Faire
Valeurs, buts,
objectifs des
dirigeants
Pouvoir faire
Autorisé à
Compétences, STRATEGIE faire
ressources, forces
et faiblesses de Opportunités et
l’entreprise Devoir faire menaces de
Pression sociale l’environnement
La Stratégie de l’entreprise?
Schéma interprétatifs, valeurs, croyances
Formulation de la
stratégie
Politiques
Buts
- diagnostic
Mission, - évocation de
vocation solutions
- évaluation et choix
objectifs
Mise en œuvre
Pourquoi Quoi Comment

Source: « Stratégie »,
Desreumaux, Lecoq et
Warnier, Person
Education, 2006
III. La Stratégie de l’entreprise?
On peut distinguer deux niveaux de

stratégie :
1. la stratégie de groupe (ou corporate strategy)
détermine les domaines d'activité de l'entreprise;
2. la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise
en œuvre dans chacun de ces domaines d'activité.
III. La Stratégie de l’entreprise?
Gestion d’un porte feuille d’activités

Corporate
strategy
Choix d’allocation de ressources
Activité A Activité B
Business
Strategy Développement Désengagement
Mouvements Cession
Croissance Croissance
stratégiques Partenariat/
interne externe Alliance
Missions et Objectifs de l’entreprise?
L’entreprise a des objectifs à atteindre sur le long

terme. Ces objectifs sont quantifiables et
temporellement définis.
Elle s’inscrit dans le cadre d’une mission
Et prend en compte les intérêts des parties

prenantes (salariés, dirigeants, actionnaires,
institutions financières, clients, fournisseurs,
collectivités locales, etc.)
Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité.
But: Intention générale.
Compétences distinctives: Ressources et aptitudes qui permettent d’obtenir un
avantage concurrentiel.
Contrôle: Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations, avec
possibilité de modification de la stratégie et/ou des réalisations, si nécessaire.
Qu’est-ce qu’un facteur clé de succès?
Ce qu’il faut savoir pour réussir sur son marché.
Ca peut être:
 une offre qui a de la valeur pour le client
 et/ou un savoir faire particulier
 et/ou un avantage de coût.
Qu’est-ce que le
management?
Une activité visant à obtenir du personnel un résultat collectif, en leur fixant un but
commun, des valeurs communes, une organisation adaptée et une formation adéquate
leur permettant d’être performants et en mesure de s'adapter au changement.
Il s’agit d’atteindre ses objectifs en mobilisant les ressources humaines et autres,
disponibles.
Le management englobe la gestion.
Qu’est-ce que le management
stratégique?
« Action à partir de laquelle une organisation tente de
trouver un équilibre satisfaisant entre des exigences (de
compétitivité, de sécurité, de légitimité) partiellement
contradictoires » (Mayerhofer, 2007)
Le diagnostic stratégique
Buts et responsabilités
Ce que nous voulons faire
Les ressources et
L’environnement compétences
Les éléments à Ce que l’entreprise sait
prendre en compte faire
Les choix stratégiques

Sélection des stratégies
futures et des DAS
Le déploiement stratégique
Mettre en œuvre la
stratégie à partir des RetC
Management stratégique Management opérationnel
Ambigüe/incertain Routinier
Complexe
Concerne l’ensemble de Spécifique à chaque
l’organisation fonction
Traite des problèmes
fondamentaux
Implications à long terme Implication à court terme
Caractéristiques du management stratégique et du

management opérationnel
Source: Stratégique, 2002.
Des théories à l’origine du management
stratégique
La théorie des coûts de transaction

La théorie des parties prenantes
La Resource Based View
La théorie de la décision et théories des
options
La théorie des coûts de transaction
Le recours au marché entraîne des coûts de transaction (Samuelson) qui sont supérieurs au recours à
la firme.
L’entreprise se développera tant que les coûts de transaction seront supérieurs aux coûts
d’organisation internes.
Il faut renforcer les conditions d’efficience de l’entreprise.
Les managers ont pour mission de minimiser les coûts de fonctionnement de l’entreprise.
Coûts des transactions
Ex ante Ex Poste
Coûts d’établissement des Coûts d’administration des

contrats (Rédaction, contrats (Mise en place,
négociation… contrôle, surveillance…)
Sources et origines des coûts de transaction
Choix d’une solution satisfaisante

Rationalité limitée et non optimale
Asymétries
informationnelles Incomplétude des contrats
Comportements . Risques de sélection adverse et

opportunistes d’aléa moral
Plus l’actif est spécifique, plus le
degré de dépendance entre
Spécificités des actifs partenaires est important,
augmentant alors le degré de
nuisance des comportements
opportunistes.
Les risques seront « plus maîtrisables » dans
l’organisation que sur le marché car la hiérarchie peut
limiter les comportements opportunistes.
La spécificité des actifs (plus l’actif est spécifique, plus

l’organisation doit intégrer l’activité), le degré
d’incertitude et la fréquence des transactions
décideront la conclusion de l’arbitrage entre
coordination par le marché et coordination par le
marché et coordination par la hiérarchie.
Le recours au marché et à la hiérarchie pose

également le problème des choix entre intégration et
externalisation. © Rafla HEFAIEDH-2023-2024
La théorie des parties
•
prenantes
La propriété du capital justifie les droits des actionnaires
• Les salariés : apportent leur travail et courent des risques en cas de mauvaise gestion (salaires, emploi)
• Les partenaires opérationnels (clients, fournisseurs, banques,…) : encourent des risques en cas de non
exécution du contrat.
• La communauté : Théorie des contrats sociaux : les dirigeants de l’entreprise ont l’obligation éthique de
contribuer à l’augmentation du bien-être de la société. Fondé sur un contrat implicite (ou contrat social)
entre l’entreprise et la société : la société reconnaît l’existence de cette entité à la condition qu’elle serve ses
intérêts.
La Resource Based View
Une entreprise sera plus performante qu’une autre si elle démontre une capacité supérieure à
développer, utiliser et protéger un ensemble de compétences et de ressources.
Le point de départ de la stratégie n’est pas l’environnement mais l’entreprise et ses ressources.
Les compétences clés jouent un rôle important dans l’obtention d’un Avantage Concurrentiel.
L’entreprise est perçue comme un pôle de compétences.
Le cœur de compétences de l’organisation: Compétences clés.
La théorie de la décision et théorie des options
« Une option réelle est une opportunité générée par un projet d’investissement. Le
détenteur d’une option réelle dispose, en toute souveraineté et sans l’accord d’aucune autre
partie, du droit de faire ou de ne pas faire un acte futur, du droit de prendre ou de ne pas
prendre une décision, à une date future fixée ou avant cette échéance » (Durand et al., 2006).
Le détenteur de l’option a le droit de faire ou de décider mais n’en a pas l’obligation (Goffin,
1998.
Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
 choix des domaines d’activités ;
 choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;
 choix d’une structure interne ;
 choix des processus de décision et de gestion internes.
• Une décision stratégique est une décision prise par
l’entreprise pour répondre aux principaux objectifs qu’elle
s’est fixés.
• Elle doit être cohérente avec le métier (ce que l’entreprise sait
faire) et les finalités (ce que l’entreprise veut faire).
• Les décisions stratégiques prises par la direction générale
présentent un ensemble de caractéristiques : elles orientent
l’entreprise à moyen et long terme, impliquent souvent
d’importants changements organisationnels, présentent un
degré élevé de complexité.
• Elles sont influencées par:
– l’environnement et les ressources de l’entreprise,
– les attentes et intentions des différentes parties prenantes
(actionnaires, banquiers, salariés, fournisseurs, clients…).
VII.2. L’analyse Stratégique?
La stratégie est un processus complet qui s’étend de
l’analyse (ou diagnostic) d’une situation à la mise en
œuvre des stratégies retenues (déploiement).
L’analyse stratégique est l’une des étapes les plus
importantes du processus de formulation de la
stratégie.
L'analyse stratégique réserve une place quasi
exclusive à l'étude du système concurrentiel, c'est-à-
dire des liaisons entreprises-marchés-concurrents.
VII.2.1. Le modèle LCAG:
Le plus connu des modèles de l'analyse stratégique
est celui des professeurs Learned, Christersen,
Andrews et Guth (le modèle L.C.A.G.) de la Harvard
Business School et date des années soixante ou
encore appelé l’analyse SWOT (Strengths -
Weaknesses - Opportunities – Threats) .
L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses -

Opportunities - Threats) est le premier outil d'analyse
stratégique. Il remonte aux années 60
VII.2.1. Le modèle LCAG
Le but de l'approche est de prendre en compte dans la
stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en
maximisant les potentiels des forces et des
opportunités et en minimisant les effets des faiblesses
et des menaces.
L’analyse SWOT permet de savoir si l’entreprise possède
les compétences suffisantes pour répondre aux
évolutions de son environnement.
Le modèle « LCAG » de Harvard ou l’analyse « SWOT »
Buts
Diagnostic
Environnement : Organisation :
Menaces (T), Forces (S),
Opportunités (O) Faiblesses (W)
Choix stratégiques :
(Business Strategy)
Plan d’action et
Domaines d’activité Objectifs programmes
prévisionnels
VII.2.2. Les 5 étapes de l’analyse stratégique
1.la segmentation stratégique (identification des différents
segments stratégiques sur lesquels est présente l’entreprise),
2.le diagnostic stratégique d’un segment stratégique
(compréhension des déterminants de la concurrence,
repérage des facteurs clés de succès, évaluation des
compétences de l’entreprise...),
3.le choix d'une stratégie générique (stratégie type) pour
l'entreprise sur chacun de ses segments,
4.le diagnostic du portefeuille des activités actuelles de
l’entreprise,
5.le choix d’une voie de développement stratégique.
La démarche de l’analyse stratégique
Segmentation stratégique
Diagnostic stratégique d’un segment

stratégique
Choix d’une stratégie générique
Diagnostic du portefeuille d’activités
Choix d’une voies de développement

stratégique

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 Maitriser les fondements de la réflexion

 Comprendre l’analyse stratégique

 Connaitre les principaux outils du diagnostic

 Saisir les différentes orientations stratégiques

Section V: La stratégie d’océan bleu

Chapitre VI: Le choix d’une stratégie de développement de l’entreprise

1. « Strategor : toute la stratégie d'entreprise »,

2. « Stratégique », Collectif (2011), PEARSON.

3. « Analyse stratégique », J. Pierre (2011),

Son objet est l'entreprise en tant qu'acteur de la vie

Ses finalités en font ainsi la discipline la plus directement liée

II.1. La planification stratégique:

II.2. La planification opérationnelle:

Procédure par laquelle l'entreprise traduit

II.3. Procédure de la planification :

Obtenir un avantage concurrentiel durable

L’organisation est lieu de mise

-Les instances de décision, ont pour mission d’allouer

-Un processus qui permet la mise en place d’un (ou

Pourquoi Quoi Comment

On peut distinguer deux niveaux de

Gestion d’un porte feuille d’activités

L’entreprise a des objectifs à atteindre sur le long

Elle s’inscrit dans le cadre d’une mission

Et prend en compte les intérêts des parties

Les choix stratégiques

Caractéristiques du management stratégique et du

La théorie des coûts de transaction

Coûts d’établissement des Coûts d’administration des

Choix d’une solution satisfaisante

Comportements . Risques de sélection adverse et

La spécificité des actifs (plus l’actif est spécifique, plus

Le recours au marché et à la hiérarchie pose

L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses -

Diagnostic stratégique d’un segment

Choix d’une stratégie générique

Diagnostic du portefeuille d’activités

Choix d’une voies de développement

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