HOLDING MARJANE

CONTROLE DE GESTION

Ecole nationale de commerce et de gestion Agadir

Rapport de stage de fin de formation sur le thme :

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF BALANCED SCORECARD

Cas de :

MARJANE HOLDING

REALISE PAR : MOHSSINE KARIM

ENCADRE PAR : - Dr. R BOUTTI - M. Z FADEL

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Ddicace

e ddie ce travail : - toute ma famille, - Mes amis -Et mes collgues.

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Remerciement

Je tiens exprimer mes sincres remerciements et tmoigner de ma grande reconnaissance tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet et leur exprimer ma gratitude pour lintrt et le soutien quils mont gnreusement accord. Je tiens aussi remercier trs vivement le corps professoral de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion qui a bien veill mener notre formation et particulirement mon encadrant Dr. R BOUTTI. Jadresse mes vifs remerciements : M. F. ZOUHIR le chef de dpartement contrle de gestion, a Marjane holding site

Ain Sebaa, qui a mis ma disposition toutes les informations ncessaires pour la russite de ce travail. tout le personnel du MARJANE HOLDING pour leur collaboration et leur

comprhension.

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Avant propos

Jai effectu mon stage entre les mois de avril et mai 2005 au sein de Marjane holding le leader de la grande distribution au Maroc. Jai t directement rattach au chef de dpartement contrle de gestion, ma mission consiste mettre en place un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) afin de bien piloter au mieux lactivit de la socit.

Une partie importante du travail a consist en la comprhension et lassimilation des mcanismes qui permettent de se familiariser avec le contrle de gestion et les tableaux de bord.

Au cours de cette rflexion Il a alors fallu trouver les moyens utiliser pour implanter cet outil afin de bien russir le projet.

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SOMMAIRE : Introduction PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :

PRESENTATION GENERALE : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION A- APERU SUR LA GRANDE DISTRIBUTION : 7 7 7 11

I- EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC II- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC :

B- LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC :

I- LES RESEAUX DANS LES SOCIETES DE DISTRIBUTION : II- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION :
PRESENTATION DE LA SOCIETE I PRESENTATION SIEGE II PRESENTATION MAGASIN LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION LA MISSION DE CONTROLE DE GESTION MISSION A- PROCESSUS DE BUDGETISATION : I- FORECAS T

15 17

21 23

25 27 27 27 27 29 30 31 33 33 33 34 34

la budgtisation forecast
II-LES BUDGETS

Les engagements Plan dactions

I-LES INVENTAIRES :

B- PILOTAGE DE LACTIVITE :

les types dinventaire inventaire gnral inventaire produits frais

la dmarque : dmarque connue dmarque inconnue

35 36

les marges : mcanisme de marge marge produits frais

38 39

II- SUIVI ET REPORTING

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le suivi et le contrle Chiffre daffaire & marges Frais

46 47 47 48

le reporting : mcanisme de reporting le reporting Marjane holding

48 49

LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE : I- SYSTEME DINFORMATION

Les systmes noyaux : Les systmes oprationnels : les tableaux de bord les tableaux de bord prospectif

52 53

II- LES TABLEAUX DE BORD 56 64

DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : A- la dfinition du cadre gnral de la mise en ouvre I- VISION ET STRATEGIE :
1- LA VISION DE MARJANE 2- LA STRATEGIE DE MARJANE II- LES OBJECTIF S 1-DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES AXE FINANCIER AXE CLIENT AXE PROCESSUS AXE EMPLOYE 3- HIERARCHISER LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 74 74 74 74 75 76 76 76 76 76 77

B- La mise en place :
I- LES INDICATEURS CLES : 1- DEFINITION DE LA RELATION CAUSE A EFFETS 2- LA DEFINITION DES INDICATEURS ET LES RESPONSABLES II- LIMPLANTATION : 80 80 81

1- TESTS
2- DEPLOIEMENT CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

84 85 89 90 91

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INTRODUCTION

Un systme de contrle de gestion permet de bien grer lactivit de la socit, dans cette mesure le contrle de gestion dans la grande distribution est caractris par un certain nombre de spcificits vu les exigences dun secteur orient client comme celui-ci. Evidement dans le secteur de la grande distribution, lamlioration de processus dactivit de lachat jusqu au service aprs vente est une mission quotidienne fin de renforcer la position de la socit et son service offert pour ces clients. Cest dans ce cadre que sinscrit ce travail qui a pour objectif de mettre en lumire ces spcifis et la mission de ce service stratgique dans la vie quotidienne de la socit et de mettre un outil performant permettant le pilotage de la socit. Ce rapport contient des informations confidentielles relatives la socit MARJANE HOLDING, de ce fait prire de ne pas les diffuser pour dautres fins.

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PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE : CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE
SECTION 1 : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION

A- Aperu sur la grande distribution : 1- La distribution au Maroc La distribution plus encore que d'autres secteurs conomiques, est en effet soumise aux alas de la conjoncture conomique, aux soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux volutions de la rglementation. D'ou l'intrt de prsenter dans un premier point ces alas et leur influence sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des principaux dterminants de la grande distribution. 1.1- EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC : a- Historique Si le commerce de dtail au Maroc est rest pendant longtemps traditionnel et statique, on assiste ces dernires annes un changement de son visage, du fait de l'introduction de nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation un rythme croissant des grandes surfaces. Cette volution varie considrablement selon les types de magasins et les catgories de produits commercialiss, nanmoins, on peut la schmatiser en quatre grandes priodes : Les annes soixante :

Durant cette priode, le secteur du commerce tait confront une double alternative, il fallait d'une part, maintenir les formes de distribution traditionnelle sur lesquelles reposait l'conomie du pays, et d'autre part encourager l'tablissement des structures de distribution moderne introduites avant l'indpendance et qui se sont avres indispensables notamment, dans les villes et pour le commerce des produits manufacturs. C'est ainsi que durant cette priode les deux formes de commerce coexistaient, et se compltaient, puisqu' ct du commerce traditionnel existait dj Rabat et Casablanca, ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix et qui connaissaient un vritable succs . Les annes soixante dix :

Cette dcennie a t marque par la promulgation de plusieurs textes qui rglementaient le commerce notamment, la loi N008/71 du 12/10/1971 sur la rglementation et le contrle des prix et des conditions de dtention et de vente des produits, suivie par la loi N 009/71 relative aux stocks de scurit. Cette lgislation s'est intresse particulirement la protection du consommateur, en

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mettant en place les bases d'une rglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus de vente, les ventes discriminatoires, les ventes avec primes, etc. Par ailleurs, la loi N 1-73-210 du 2/02/1973 et le dcret du 8/03/1973 sur la "Marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer les marocains la gestion de certaines activits se sont traduits, contrario, par la fermeture des grandes surfaces dont le capital tait dtenu par des trangers. Les annes quatre vingt :

Aprs une dcennie trs marque par l'intervention des pouvoirs publics, dans ce qui est convenu d'appeler "l'assainissement des circuits de distribution" et plus particulirement ceux de la grande consommation, la dcennie quatre vingt a connu un dsengagement progressif de l'administration et une certaine libralisation des systmes de prix ainsi que des circuits de distribution. De ce fait on a assist un dveloppement timide du commerce en libre service, principalement dans les grandes villes du royaume : Casablanca, Rabat, Fs, Marrakech et Agadir. Les annes Quatre vingt dix deux milles :

Il a fallut attendre le dbut de la dcennie en cours, avant que le phnomne des grandes surfaces ne dbute effectivement. En effet, progressivement des commerces de dtail se sont dvelopps et transforms en petites et moyennes surfaces de libre service. De plus, avec le large programme d'implantation des enseignes Makro, Marjane, Aswak Assalam, Acima et Label vie l'image de la distribution a compltement chang entranant ainsi, un remodelage des habitudes de consommation aussi bien que ceux d'approvisionnement.

b- Les causes de l'volution : L'mergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc a t rendu possible par la combinaison d'un certain nombre de facteurs : La croissance dmographique, l'urbanisation croissante et l'amlioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas d'importance sont rechercher dans l'ouverture de l'conomie et la mondialisation des entreprises de distribution. Le Maroc fait partie des pays qui connaissent un fort taux de croissance (2,6 % par an), et sa population est en majorit jeune (70% de la population a moins de 30 ans). Par ailleurs, cette population a connu ces dernires annes une forte redistribution gographique. En effet, alors qu'on comptait 35% seulement de la population urbaine en 1971, ce taux est pass 42,7% en 1982 et 51,4% en 1994, et 56.1 % en 2004.

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Ce mouvement de la population conduit un changement du mode de vie de la population conjugu par un changement de son modle de consommation qui devient de plus en plus rceptif au mode de consommation europen. Par ailleurs, avec son vaste programme de libralisation de l'conomie et d'ouverture des frontires lanc au dbut de la dcennie, le Maroc a russi attirer plusieurs investisseurs trangers, c'est notamment le cas de la socit Hollondaise SHV, qui s'est implant au Maroc avec ses magasins de distribution Makro. Et Auchan le groupe franais dans les magasins Marjane. Et le groupe Casino avec Aswak Assalam. 1.2- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC : Pour caractriser les entreprises de distribution au Maroc, nous allons recourir une identification qui se base sur les critres suivants : a- Les critres d'identification La typologie des formes de distribution se base sur trois principaux critres : La technologie de vente la forme conomique la forme juridique.

Technologie de vente : On entend par technologie de vente les caractristiques techniques de la relation entre le dtaillant et l'acheteur final. Dans le but d'tablir une nomenclature des formes de vente au dtail fonde sur leur spcificit, de nombreux critres ont t proposs dont : L'existence ou non de point de vente c'est notamment le cas de la vente domicile, de la vente par correspondance et de la vente lectronique. La prsence ou non de vendeurs : on distingue ainsi, les magasins traditionnels par rapport aux magasins de libre service. L'tendue de l'assortiment : ce critre oppose ainsi, les magasins spcialiss aux

distributeurs de masse. La distance entre le point de vente et le consommateur Et enfin, le niveau de prix et des marges pratiques. La forme conomique : Selon ce critre on distingue : Le commerce indpendant : traite de la part la plus importante du commerce de dtail au Maroc. On compte environ 502 754 commerces indpendants, dont 9061 commerces de gros. Ce
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type de commerce regroupe l'ensemble des magasins de dtail pratiquant la mthode de vente traditionnelle caractrise par : un assortiment troit, un rle important du vendeur, des petites surfaces, la pratique du marchandage et l'absence d'affichage des prix. Le commerce intgr : C'est le type de commerce qui intgre toutes les fonctions de distribution, depuis l'achat jusqu' la vente au consommateur final. C'est le cas des grandes surfaces disposant gnralement de leurs propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage. Le commerce associ : Il s'agit d'entreprises de commerce de dtail qui, tout en conservant leur indpendance juridique, s'unissent pour raliser des conomies d'chelle sur une partie de leur activit.

La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer principalement : les succursalistes, les coopratives, les concessionnaires les franchiss.

La forme juridique la plus rpandue au niveau de la grande distribution au Maroc, est celle de succursalistes, c'est notamment le cas de Makro et de Marjane.

b- Typologie des grandes surfaces : La grande distribution au Maroc se heurte l'inexistence, jusqu' prsent, de loi qui en dfinit le contenu. Cependant, dans les tudes faites par le ministre du commerce extrieur, les grandes surfaces seraient les tablissements commerciaux pratiquant : Le libre service ; L'talage des marchandises par groupes de produits ; Le paiement aux caisses de sortie ; Et l'tiquetage sur les produits.

Il ressort ainsi de ces tudes l'existence de quatre principaux types de commerce au Maroc : Les petits libres services : Ils dsignent les magasins qui vendent en libre service sur une surface ne dpassant pas 120 m2, un assortiment quasi alimentaire comprenant environ 1000

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rfrences. Ce format de magasins reprsente la part la plus importante des grandes surfaces au Maroc soit 42,7 %. Les suprettes : La suprette est un magasin d'une surface de vente comprise entre 120 et 400 m2, vendant en libre service des produits forte prdominance alimentaire et comptant entre 1300 et 1800 rfrences. Dans ce type de points de vente, le consommateur peut trouver la majorit des produits alimentaires connus, alors que les produits non alimentaires sont en nombre trs restreint. Les suprettes prsentent plusieurs avantages. De par leur proximit et de leur dimension rduite, elles attirent la clientle qui pour, diverses raisons (par manque temps, de moyens de motorisation, ou tout simplement le dsir d'un service personnalis...), ne peut ou ne dsire pas frquenter, tout au moins d'une manire habituelle, les supermarchs. De mme, la gestion des suprettes parat plus souple. Leur succs repose en effet, sur la rapidit de la rotation des stocks, ce qui conduit proposer uniquement des produits d'achat courant et de marques bien connues par les consommateurs.

Les supermarchs : ce sont des magasins de dtail qui vendent en libre service et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m2. Les supermarchs offrent l'ensemble des produits alimentaires 2000 4000 rfrences, ainsi qu'une part qui peut aller de 10 15 % du chiffre d'affaires total de produits non alimentaires. Le supermarch a une double vocation. Il est la fois considr comme un magasin de proximit vu sa localisation dans les centres urbains, et comme un magasin d'achat occasionnel vu sa politique de prix plus avantageux, ainsi que l'tendue du choix propos. Les supermarchs reprsentent presque 18% de l'ensemble des grandes surfaces.

Les hypermarchs : Ce sont de grandes units de vente qui prsentent un large assortiment en alimentation comme en marchandise gnrale. La surface de vente minimale est de 2500 m2. Pour le consommateur, le pouvoir d'attraction de l'hypermarch est bas sur la varit de l'assortiment prsent tant en profondeur (nombre de marques prsentes dans une mme gamme de produits) qu'en tendue (varit d'articles allant de l'alimentaire jusqu'au mobilier). L'hypermarch est gnralement implant dans les priphries en raison de leur superficie importante. De ce fait, ils sont frquents principalement par une clientle motorise.

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Rpartition des commerces par type Poids sur le march de la distribution

Type Traditionnel

Intervenants Epiceries quartier Marchs urbains

Spcificits de Surface < 50 m commerce indpendant Concentrations commerciales domination produits frais

nombre 85 000

93% 3 500

Souks hebdomadaires Moderne

Couverture rurale

9 000

Petits magasins de Surface libre service

comprise 350 7%

entre 50 m et 200 m commerce

indpendant Surface Suprettes comprise 180

entre 250 m et 500 m commerce

indpendant Surface Supermarchs comprise 30

entre 500 m et 2000 Commerce rseau Surface > 2000 m 18 m en

Hypermarchs

Commerce rseau

en

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Mn eu
GRAPHIQUE QUI REPRESENTE LA REPARTITION PAR TRANCHE Daprs le tableau cest la surface 300 a 500 m qui prsente la grande partie, aprs ce sont les super march de superficie de 501 m2 1000 m2, les hyper marchs reprsente juste 20%.

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B- la grande distribution au Maroc : 1- LES RESEAUX DANS LES SOCIETES DE DISTRIBUTION : a- Les rseaux de distribution au Maroc :

Nom de la socit

Enseigne

Nombre de points de Secteur dactivit vente

Cofarma s.a

Marjane

11

Alimentaire et non alimentaire

Holding Morocco Groupe Ynna

Makro Mtro

Alimentaire et non alimentaire

Aswak Salam

Alimentaire et non alimentaire

Hyper s.a

Label vie

A prdominance alimentaire

Acima s.a

Acima

17

A prdominance alimentaire

Cramer Comptoir Mtallurgique Marocain Batam Kita

Cramer Comptoir

4 de 12

lectromnager lectromnager

llectromnager

Batam Kita

5 14

lectromnager Ameublement

Kaoba

Kaoba

Ameublement

Mobilia

Mobilia

11

Ameublement

Les cinq grands de la distribution au Maroc :

Cofarma (enseigne Marjane) : Cette socit, filiale commune de l'ONA et d'Auchan (depuis janvier 2001), une prsentation dtaill sera lobjet de la deuxime partie par la suite a t la premire ouvrir un hypermarch Rabat, en 1991. Le groupe possde neuf hypermarchs, dont deux Casablanca et Rabat, et un

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Marrakech, Tanger, Fs, Agadir et Mohammedia. Cofarma a ralis en 2002 un chiffre d'affaires de 260 millions d'euros.

Metro (ex Makro) : Makro Prsente au Maroc depuis 1991 dans le domaine du cash & carry, a t rachete en 1997 par le groupe allemand Metro. Elle dispose ce jour de six tablissements situs Casablanca, Sal, Fs, Agadir et Marrakech. Le chiffre d'affaires du groupe tait de 300 millions d'euros environ en 2002. Metro a entam, la mme anne, une modernisation de l'ensemble de ses units et leur passage sous enseigne Metro.

Acima : Acima, cre au dbut de l'anne 2002, rsulte galement du partenariat entre l'ONA et Auchan. Acima a ouvert onze supermarchs en un peu plus de deux ans, son rythme de croissance moyen tant fix six grandes surfaces par an, situes plutt en centre-ville.

Aswak Assalam : Cette enseigne du groupe Chabi compte actuellement trois magasins situs Rabat, Marrakech et Kenitra. Elle cherche se diffrencier en affirmant une forte marocanit . Aswak Assalam a conclu en fvrier 2004 un accord de franchise avec le groupe Casino.

Hyper SA (enseigne Label Vie) Cette enseigne marocaine compte six supermarchs, dont quatre Rabat. Elle dispose d'une plate-forme d'approvisionnement moderne et a remodel l'intrieur de ses tablissements l'automne 2001. Son plan de dveloppement prvoit l'ouverture de seize units sur cinq ans. La socit a rachet pendant l't 2002 les deux magasins Supersol de Casablanca et de Rabat dtenus auparavant par Ahold Superdiplo Maroc.

2- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION : Dans la grande distribution les mtiers du commerce sont multiples, cot des autres mtiers de gestion (contrle de gestion, finance, informatique, technique, marketing .) la grande surface dautres mtiers :

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LACHETEUR :

L'acheteur recherche, choisit, ngocie les produits selon des critres dfinis en collaboration avec le service vente ou le service production : qualit, cot, marge, dlai de livraison. Il slectionne les meilleurs fournisseurs et ngocie les conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les services logistiques. Il doit donc avoir une bonne connaissance du produit et des marchs. Il slectionne des marchandises auprs des fournisseurs ou des producteurs, ngocie les conditions (prix, dlais, ristournes), gre les budgets achats. CHEF DE DEPARTEMENT :

Les hypermarchs ont un cadre charg d'tudier les performances par rapport la concurrence, de monter des oprations d'envergure, d'optimiser la part de march de son dpartement. il est responsable de plusieurs rayons reprsentants un secteur dactivit : textile, bazar, produits fraisetc Ce "Manager", il travaille en troite collaboration avec les services Achat et Force de Vente. Ce poste est souvent cr pour les magasins de taille importante. Les produits sont souvent diffrents dun magasin un autre (mme pour une enseigne identique) ; cest le chef de dpartement, en relation avec les acheteurs et les chefs de rayon, qui oriente les gammes de produits. Dans les grandes surfaces, un responsable est charg de mettre en place les actions saisonnires, il est en relation avec les fournisseurs et les chefs de rayon. il dcide de diminuer ou daugmenter la taille du des rayons. Le chef de dpartement joue plusieurs rles : - lanimation de son quipe (les chefs de rayon) - appliquer et suivre la politique commerciale de l'entreprise (plans stratgiques, chiffres d'affaires et marges ), - participer au recrutement et la formation des membres de l'quipe. CHEF DE RAYON :

Le chef de rayon encadre une quipe de vente (vendeurs et employs libre-service), et anime l'approvisionnement et la prsentation des rayons. Il veille donc la bonne tenue de son rayon, les produits, les tiquettes, les fiches conseilsC'est lui qui supervise la gestion des rserves afin d'viter les surplus et les ruptures de stocks. Le chef de rayon agit en permanence sur le terrain. Son rle consiste : - assurer la gestion administrative et financire de son rayon, - grer l'approvisionnement des marchandises, - appliquer la politique commerciale de l'entreprise (plans promotionnels, chiffres d'affaires),
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- garantir l'implantation et la tenue du rayon, - faire respecter la rglementation sur les produits (qualit, fracheur), - organiser et rpartir le travail de l'quipe, Son temps de travail comporte de nombreuses contraintes horaires : il doit dbuter trs tt pour superviser les livraisons et mettre en place le " Facing " (Place allou un produit dans le rayon en fonction de lcoulement de ce produit). VENDEUR :

Le vendeur exerce son mtier, soit dans un commerce de dtail spcialis ou non, soit dans la grande distribution. Il peut tre spcialis(e) dans un secteur comme l'alimentation, l'habillement, les produits d'quipement courants Il est charg d'accueillir la clientle, de la conseiller, et de conclure la vente. Pour cela, il doit bien connatre les produits qu'il vend afin de satisfaire son client. Il contribue la rception, l'approvisionnement et au rassortiment des marchandises, la mise en place et la prsentation des produits, l'animation du point de vente, l'enregistrement des ventes et au service aprs-vente. EMPLOYE LIBRE SERVICE :

L'employ commercial exerce son mtier dans une petite, moyenne ou grande surface, spcialise ou non. Il est charg du rechargement des rayons avant louverture du magasin au public, dans le respect des plans de rangement et de merchandising dfinis. Le rangement de la rserve lui incombe. Il contribue la gestion des stocks. Il est souvent sollicit par les clients pour un renseignement ou un conseil. Aussi Il peut tre attach un rayon en particulier et est responsable, face au chef de rayon, de lapprovisionnement des linaires. Il est parfois sollicit pour aider une autre quipe ou pour participer aux inventaires. Idal pour un dbutant ne possdant pas de qualification particulire, ce poste peut permettre dacqurir une exprience professionnelle et dvoluer vers un poste de vendeur-conseil. CAISSIER :

Le caissier ou la caissire prpare la caisse, enregistre les marchandises l'aide d'un lecteur optique ou sur une caisse enregistreuse. Il encaisse le montant des achats effectus (par carte bancaire, chque ou espces) et rend la monnaie si ncessaire. Il tablit en fin de journe une situation de caisse. Il travaille le plus souvent en position assise et dans un primtre restreint. Ce mtier peut s'exercer en grande surface, dans le petit commerce.
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SECTION 2

PRESENTATION DE LA SOCIETE :

A- prsentation sige : 1- fiche technique : 1.1 -FICHE JURIDIQUE :

Raison sociale : Holding Marjane (COFARMA) Sige : chemin tertiaire 1029 commune Ain chok Casablanca. Forme juridique : SA Capital : 1 152 258 333 Actionnaire : ONA : 51 % AUCHAN : 49%

P directoir : PHILIPPE LE GRIGNOU

1.2- FICHE COMMERCIALE :

Chiffre daffaire global (2004) : 3 414 969 941 DH Part de march : 7% du march de la distribution Nombre des magasins : 11 magasins (MAI 2005) Nombre de clients : 15 millions Caddy moyen : 252 dh

1.3- FICHE TECHNIQUE :

Effectif global : 4200 Tel : 022 50 00 00 / 50 18 34 39 Fax : 022 50 18 61/ 62 Site web : www.ona.ma

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2- Les actionnaires : 2.1- ONA : Fond en 1919, ONA est le premier groupe priv industriel et financier marocain et la premire capitalisation la bourse de Casablanca. Il opre dans cinq mtiers stratgiques, o il a nou des partenariats avec de grands oprateurs internationaux, contribuant ainsi l'ouverture de l'conomie marocaine. ONA est ainsi prsent dans les secteurs des mines et des matriaux de construction, dans l'agro-alimentaire et les boissons, le tourisme et l'amnagement, la distribution et les activits financires. Dans le secteur de la distribution, ONA exerce plusieurs mtiers : - A travers sa filiale Optorg, il est le distributeur au Maroc et en Afrique Subsaharienne des engins Caterpillar, - ONA est galement reprsentant exclusif de Peugeot et Citron au Maroc,

- Dans le secteur de la grande distribution, ONA a lanc en 1990 Marjane, la premire chane d'hypermarchs nationale. A travers ce partenariat, ONA permet Auchan de prendre position sur un march fort potentiel, travers notamment ses 10 hypermarchs. La connaissance du march et l'enracinement d'ONA dans le tissu conomique local sont galement des apports essentiels pour la russite de ce partenariat. L'alliance conclue entre ONA et Auchan procde de la volont conjointe des deux groupes de dvelopper au Maroc une activit de grande distribution avec des moyens renforcs et adapts. Ce dveloppement implique pour les deux groupes un effort en terme d'investissements. Il comprend notamment pour ONA un engagement complmentaire avec le groupe Auchan dans la cration d'une chane de supermarchs. ONA et Auchan sont galement en plein accord pour poursuivre activement l'implantation des nouveaux hypermarchs sous l'enseigne Marjane dans tout le Maroc, avec une vision long terme des potentialits de croissance. C'est dans le mme esprit que les deux groupes sont convenus de dvelopper des supermarchs avec une enseigne nouvelle cre pour le Maroc. Il s'agira aussi d'accomplir des recrutements importants de personnel qualifi ou qualifier (plus de 450 personnes en 2004).

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Cette dmarche conjointe va permettre de proposer aux consommateurs marocains un large choix de produits de qualit des prix tudis. 2.2 - AUCHAN : Deuxime groupe de distribution intgr de France et 24me mondial, le groupe Auchan a t cr Roubaix (nord de la France) en 1961 par Grard Mulliez, son actuel prsident du conseil de surveillance. 17me groupe de distribution dans le Monde, il a ralis en 2002, un chiffre daffaires de 27,6 Milliards deuros, un rsultat net consolid part du Groupe de 292 millions deuros avec 895 millions de clients. Plus de 160 000 employs dans treize pays, ce gant de la grande surface continue son pope mondiale en flirtant avec lAfrique par le biais du Maroc. Ce dernier tant en effet considr par les conseillers de Grard Mulliez comme tant la plate- forme adquate dans sa campagne Afrique . Pour les responsables de lONA, sa philosophie dentreprise en fait un partenaire particulirement dsign pour accompagner le groupe dans le dveloppement de la grande distribution dans le Royaume. Ils estiment en outre que cette dmarche, qui tmoigne de la confiance dans le dveloppement conomique du pays, est mme douvrir des perspectives supplmentaires pour lexportation de produits marocains. Le groupe Auchan, qui dveloppe trois formats de commerce (hyper, super et cyber), sappuie en guise de nerf de guerre sur ses deux activits supports que sont la banque Accord et la centrale immobilire Immochan. Groupe familiale dtenue 83,8 % par lAssociation Familiale Mulliez (350 actionnaires), les 16,2 % restants revenant un actionnariat salarial dans le cadre dun intressement du personnel, Auchan a entam son aventure internationale en 1981 en traversant les Pyrnes. Cest en effet le succs de sa filiale espagnole Alcampo qui lui dictera dinvestir le champ de la grande distribution latino-amricaine et asiatique. Une expansion qui lui donnera les moyens de russir son OPA (19 milliards) sur Docks de France, lui permettant ainsi de franchir en 1996 le cap des 100 milliards de francs de chiffre daffaires. Une autre opration denvergure, celle de la cession en avril 2000 au groupe Casino de 407 fonds de commerce de suprettes ralisant plus de 1.700 milliards de francs, lui ouvre, linstar de ses concurrents, la voie des services financiers en lui permettant de racheter la banque Accord, spcialise dans la montique et les cartes privatives. Last but not least, lappel de la toile tant irrsistible, le groupe de Mulliez na pu sempcher de signer en aot 2000, pour 1,5 milliard de francs, un accord exclusif avec AOL (America On Line) pour linstallation sur Intranet de son rayon. Lequel devrait lui rapporter 5 % de son chiffre daffaires. .

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3- Organigramme :

Organigramme MARJANE HOLDING

Direction Gnrale

Direction financire

Direction des systmes information

Direction des Ressources humaines

Direction des achats

Direction Marketing

Direction du contrle de Gestion

Direction du dveloppement

Directions Magasins

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A- prsentation sige : 1- Organigramme magasin :

Fonctionnel :
Directeur de Magasin

Contrleur de Gestion

Directeur Ressources Humaines

Responsable Comptable

Secrtaire

Employ de paye

Standardiste Cantine Coursier

Assistante De Direction

Chef de Dpartement caisse et 1 assistante

Chef Rception

Responsable Informatique

Chef de Caisse

Secrtaires

Chef de piste + cariste

Chef de Table marque

Employ informatique

Employ balisage

Employs Coffre

Htesses accueil

Htesse sde caisse

Employ Piste

Employ Marquage

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CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

SECTION 1 : LA MISSION DU CONTROLE DE GESTION

La mission : Le secteur de la grande distribution se caractrise par un taux faible de rsultats par rapport aux chiffres d'affaire raliss, donc pour raliser des bonnes performances au niveau des rsultats il faut raliser un volume important de chiffre d'affaire en dgageant des marges faibles et en

conomisant les frais. Donc le cadre gnral du contrle de gestion dans ce secteur peut se prsenter dans ces mesures : augmenter le chiffre d'affaire. Contrler les marges. Economiser les frais.

Le contrle de gestion dans la grande distribution a pour mission la mesure de la performance commerciale et le suivi des cots et des rentabilits des produits par famille, Aussi la premire ligne de gestion est le chiffre d'affaire puis c'est la marge brute ralise, l'objectif aussi est matriser et de garantir le pilotage de lexploitation afin de garantir la ralisation des objectifs fixs. Aussi la matrise des cots engendrs par les diffrentes fonctions (vente, logistique, administration...) et par les centres de responsabilit qui les composent, ainsi que la contribution des diffrents centres (rayon, dpartement, magasin..) constitue un point essentiel du contrle gestion. D'une part le contrle de gestion s'articule sur la collecte des informations (chiffres d'affaires, achats, dmarques, taux de TVA, stocks, ) pour raliser sa mission, le systme d'information associ la gestion des commandes, les stocks et les ventes doit tre trs puissant, les systmes lis au contrle de gestion doivent se caractriser par leur fiabilit et leur rapidit. a d'une part, d'une autre part le contrle de gestion veille au respect des procdures (Manuel de Procdures, recueil de lensemble des rgles de gestion). Ces procdures s'appliquent tous les domaines de lactivit du magasin : gestion, vente, scurit, stockage, environnement Ces procdures permettent au magasin de structurer la manire de travail, de fiabiliser les rsultats, et de limiter les risques quotidiens lis l'activit. Ces rgles s'appliquent tous les domaines et leur application n'est pas ngociable. Le secteur de la grande distribution est un secteur de service, donc le client constitue le point de dpart pour arriver la rentabilit au niveau des rsultats, le schma suivant prsente les lments sur lesquels devrait porter le contrle de l'activit.
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de

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Service peru par le client

Service attendu par le client

Service offert

Satisfaction, valeur pour le client

Cot pour la socit

Prix

Rentabilit

SCHEMA GENERAL DE LA PERFORMANCE DE LA SOCEITE

La satisfaction client dpend de l'cart entre la perception qu'il a du service et les attentes et qu'il avait de ce service, donc la satisfaction prouve par le client et la valeur qu'il accorde au service font qu'il est prt payer un certain prix pour l'obtenir. Concernant l'analyse du bas de ce schma , on voit qu'il y a pas un lien entre le service offert et le cot pour la socit, c'est dans l'amlioration du rapport entre le cot et service offert que l'on peut situer toutes les actions destins accrotre la productivit. Enfin la confrontation entre le cot et le prix permettra de dboucher sur la rentabilit de la socit. Les diffrentes fonctions de la socit jouent un rle primordial dans ce schma, mais il incombe au contrle de gestion d'apprhender la performance dans tous les aspects que nous venons de dcrire. Effectivement le contrleur de gestion retrouve aujourd'hui trs souvent confront la ncessit de piloter des activits qui prsentent certaines caractristiques, donc il doit identifier leurs spcifis, mobiliser les outils et techniques de contrle et dvelopper un systme de contrle permettant d'atteindre les objectifs.

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A- processus de budgtisation : 1- budgtisation Le processus de budgtisation peut tre vu avant tout comme un dcoupage de divers budgets, correspondant au dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit, les budgets sont essentiellement perus comme imbriqu avec la mise en place dune structure en centre de responsabilit. Dans la logique du contrle de gestion, le budget correspond un engagement des responsables, un contrat pass entre un suprieur et son subordonn, ce titre il est intangible. Les conditions actuelles de fonctionnement des socits obligent prendre en compte la volatilit des conditions conomique et conduisent la reprvision budgtaire compte tenu de lvolution du contexte celle-ci nest cependant pas systmatiquement pratiqu par les socits et les objectifs budgtaires restent, le plus souvent, la base premire de lvaluation de la performance. Alors concernant ltablissement de forecast, il existe deux, celui de fin avril et celui de fin septembre, le mcanisme gnral est celui-ci : 2- forecast Quatre mois raliss plus huit mois prvisionnels

Forecast 1 : janvier, fvrier, mars et avril raliss plus les prvisions relatives au huit mois restants sur la base du ralis. Forecast 2 : juin, juillet, aot et septembre raliss plus les prvisions relatives au huit mois qui suivent sur la base de ralis. Alors le forecast contient toutes les donnes relatives la socit donc le compte des charges et produits prvisionnel. Aussi il peut se prsent par cette faon : a- Bilan et tendances 1- Les quatre mois en chiffre 2- Tendances dpartements 3- Actions russies pendant la priode b- Corrections apportes au budget c- Actions mener sur les mois prochains

- Les donnes gnrales par mois : 2004/2005

CA CA HORS ESSENCE MARGE EN VALEUR 27

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MARGE EN TAUX NOMBRE DES CLIENTS CADDY NOMBRE DES ARTICLES

Bilan et tendances

: (CA, marge, stocks)

1- Tendances dpartement PGC 2- Tendances dpartement PF 3-Tendances dpartement TEXTILE 4-Tendances dpartement BAZAR 5-Tendances dpartement EM

Corrections apportes au budget

Ces corrections ont comme objectif de rectifier les budgets dj fixs dans le premier forecast pour rgulariser la situation en cas soit de croissance ou rgression de lactivit de lhyper march.

Actions mener sur les mois prochains : Dans cette rubrique, on trouve toutes les actions menes et mener pour bien raliser les objectifs de lhyper, soit au niveau commercial (soldes, oprations de fidlisation .) soit au niveau administratif (mise en place de nouvelle procdure .), avec une analyse complte afin de dgager les points forts et les faiblesses amliorer.

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2- les budgets :

Les objectifs constituent les domaines de rsultats o il est essentiel pour la socit d'obtenir un succs et de bonnes performances, l'objectif fait en gnral un contrat ngoci servant de base l'valuation des performances du responsable, ils sont aussi la dclinaison quantifie et date, oprationnelle des buts gnraux ou missions incombant au responsable. Leur formation doit tre claire, prcise et qui situe dans le temps et qui doit pouvoir faire l'objet d'une mesure ou du moins d'une valuation "objective". L'objectif par rapport la prvision, est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui assure la mise en uvre de la volont affiche, en dtaillant les moyens qui vont tre pris pour

atteindre l'objectif, ceci peut tre "rsum" par l'quation suivante : OBJECTIF = ENGAGEMENT + PLAN D'ACTION Donc le champ d'action d'un responsable consiste mettre en relation trois lments : les objectifs atteindre les ressources mise sa disposition les rsultats obtenus

Ce qui donne trois critres d'valuation pour le responsable : la pertinence (des moyens mis en ouvre par rapport aux objectifs) l'efficacit (la capacit atteindre l'objectif, c'est--dire atteindre un rsultat conforme

au budget). L'efficience (la mise en uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat

obtenu).

Le processus de budgtisation peut tre vu avant comme un dcoupage de divers budgets, correspondant au dcoupage de la socit en centre de responsabilit, le budget correspond un engagement des responsables, un contrat pass entre un responsable et son suprieur hirarchique. Alors que le processus de planification concerne traditionnellement les niveaux les plus levs de la hirarchie, la procdure de budgtisation, pour sa part, concerne tous les niveaux de la socit. Le budget est tabli est pour fixer les moyens et ressources conomique qui permettent d'atteindre les objectifs de l'entit concerne. L'horizon est en rgle gnrale l'anne, l'objectif doit entre quantifi sur la base de critres comptables tels que le chiffre d'affaire, la marge brute, le rsultat, les flux de trsorerie.. . les objectifs sont d'autant plus aises fixer que l'on dispose d'un plan valoris sous forme montaire, qui repose sur des hypothses comme celles relatives l'volution des
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prix, les parts de march, les salaires et sur les politique qui seront menes au sein de la socit .le budget dfinitif rsultera ventuellement d'une simulation ou d'un pr-budget qui permettra de modifier les objectifs de la socit et obligera la socit prciser ses objectifs, les articulations avec le moyen terme, il permettra galement de valider la coordination entre les entits et servira de base aux ngociations entre les responsables oprationnels. Actionnaires
Communication des budgets Engagements

Contrleur de gestion central

Ngociation & fixation Budgets dfinitifs

Contrleur de gestion magasin

Ajustement & Ngociation Budgets dfinitifs

Chef de dpartement
Proposition & Ngociation Budgets dfinitifs

Chef de rayon

LE PROCESSUS DE DEFINITION DES BUDGETS DE CA, MARGES ET ACHATS

Dans la grande distribution, la dfinition des budgets se fait en quatre niveaux premirement entre le chef de rayon et son chef de dpartement aprs c'est la ngociation avec le contrleur de gestion avant que ces budgets communiqus feront l'objet de ngociation avec le contrleur de gestion central et le directeur gnral, aprs la fixation des budgets ils seront communiqus et engags envers les actionnaires.

Dans la dfinition des budgets on part des budgets des ventes (chiffre d'affaire, marge brute, marge en taux..), pour aller vers les budgets d'approvisionnement (les achats) puis celui des investissements. Pour les services fonctionnels, il faut par ailleurs dfinir des plans d'actions trs spcifiques. Le contrleur de gestion assure la coordination de l'ensemble du processus budgtaire, la consolidation des donnes e le test de comptabilits avec l'quilibre financier court terme (budget de trsorerie) et l'quilibre financier moyen et long terme (le compte de rsultat et le CPC prvisionnel), il assure la cohrence entre eux.
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Budget des ventes

Budgets des achats

Budgets de marges

Budgets d'investissements

Budgets administratifs

CPC prvisionnel Non

Ajustement

Oui Equilibre financier assur

Budgets dfinitifs

L'ARCHITECTURE BUDGETAIRE

Dans la mesure o le budget est la valorisation montaire d'un plan d'action pour atteindre un objectif donn l'horizon d'un an, l'objectif prcde le budget et le second ne vaut pas le premier, le budget incorpore des prvisions conomiques mais ce n'est pas non plus une prvision. La dfinition des objectifs d'un processus oprationnel devrait partir du produit fini, c'est-dire du client, ces objectifs devraient ensuite tre dclins pour chacune des tapes du processus.

Sous- objectif 3

Satisfaction client

Sous-objectif 2

Maximiser le chiffre d'affaire

Sous-objectif 1

Maximiser la marge

Objectif final

Maximiser le rsultat

OBJECTIF ET SOUS OBJECTIFS DES PROCESSUS

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Le schma ci-dessus prsente une simplification au niveau de la dfinition des budgets (objectifs), pour atteindre ces objectifs le responsable a des variables d'action qui sont des lments critiques de la gestion dont l'volution conditionne le suces ou l'chec et aussi elles sont dterminantes sur le rsultat, ainsi elles sont les principaux leviers d'action dont dispose le responsable pour atteindre son objectif. Les variables d'actions tant causales par rapport l'objectif, elles se situent le plus souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en gnral par des indicateurs trs anticipateurs par rapport aux indicateurs de rsultat, l'exemple cit au dessus est de raliser le maximum de rsultat qui rsulte en fin de compte de la satisfaction client, si la satisfaction client devient un objectif on pourra considrer que le niveau de qualit offert pour le service aprs vente est lui-mme une variable d'action pertinente dterminante pour la satisfaction, le choix des variables d'action pertinentes par rapport un objectif passe par le reprage des lments importants et significatif. Effectivement dans la grande distribution la gestion des stocks constitue un vritable point de gestion qu'il faut le matriser, donc les variables d'actions concernant ce point peuvent faire l'attention particulire dans la mesure o elles prsentent une forte volatilit, ou bien la moindre variation de leur part conditionne fortement le rsultat. Cela est le cas dans une situation de concurrence trs serre, ou dans un contexte ou la marge sur cot direct unitaire est trs faible et trs volatile, transformant rapidement une performance en contre-performance et vice-versa. C'est le cas du secteur actuellement. Apres la dfinition des variables d'action ce sont les plans d'action qui concrtisent les objectifs engags. Les plans d'action constituent le noyau de la ralisation des budgets, un budget reste un v u pieu, car le reprage des variables d'actions nous donne la cause, mais non la faon de parvenir l'objectif. La diffrence entre le pourquoi et le comment, ou encore entre la chemin suivre et le moyen de locomotion, ainsi celui-ci est constitu d'une liste d'action assorties d'un calendrier, d'un ensemble de moyens (humaines, budgtaires ) et d'indicateurs de suivi.

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A- Pilotage de lactivit : 1- Inventaire : 1.1- TYPE DINVENTAIRE Linventaire se fait deux fois par an, la premire cest durant le mois du juin et la deuxime pendant le mois de dcembre. Cest un inventaire gnral du food et non food lexception de produits frais. Linventaire des produits frais se fait chaque quinzaine vu les spcifis des produits vendus dans ce dpartement, dfinition de la marge, rotation stock Les objectifs de linventaire sont : Valorisation relle du stock. Mise jour du stock Gold . Calcul de la dmarque inconnue par rayon. Comparatif magasins en terme de gestion des stocks. Estimation plus raliste de la dprciation des stocks (dmarque inconnue)

Linventaire physique ne doit en aucun cas pnaliser : le chiffre daffaires, les commandes, la tenue du magasin, le service client.

Linventaire se base sur un certains fondements : Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi aucun article ltat S ne doit exister en stock : il doit tre repr avant inventaire, et vendu en code rayon.

Sils existent toujours en stock, les articles ltat S : Ne doivent pas tre inventoris,
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doivent tre isols et baliss Etat S valeur zro .

Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les gratuits : rfrences et vendables : sont inventories normalement et valorises au dernier prix dachat, non rfrences (lot pour tombola) : 33
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NE doivent pas tre inventories, doivent tre isoles et balises Gratuits valeur zro .

Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les articles consigns : ne doivent pas tre inventoris, doivent tre isoles et baliss Articles consigns valeur zro .

Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, la dmarque : doit tre totalement dclare avant inventaire. doit tre saisie avant minuit lorsquelle est constate en cours dinventaire.

Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les retours fournisseurs prsents dans la rserve, doivent tre inventoris. Le rtro planning : est le point de dpart de linventaire, est valid un mois avant linventaire par le Directeur du Magasin, est communiqu par le contrleur de gestion.

Le rtro planning fixe les jours et les heures des inventaires : rserve (jour J ou J-1), hypermarch (jour J).

Il prcise galement : les tapes de linventaire gnral, laction, date dbut de laction, date fin de l action, le responsable de chaque action, le contrleur de la bonne application de l action.

Le rtro planning doit tre respect par tous les intervenants (magasin et sige). Afin de respecter le principe de la sparation des tches : les tapes comptage et contrle comptage doivent tre effectues par des personnes diffrentes, les tapes scanning et contrle scanning doivent tre effectues par des personnes diffrentes.

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Avant de commencer linventaire rserve, les chefs de rayon doivent prvoir le rassort de la marchandise magasin ( forte rotation). Ce stock de rassort : doit tre isol en rserve, ne doit pas tre compt avec le stock de la rserve, doit tre inventori en premier, le soir de linventaire magasin.

Si le stock de rassort est insuffisant (besoin constat en cours de journe J), le chef de dpartement autorise le rassort. Le top dpart de linventaire est donn par le Directeur du Magasin ou le contrleur de gestion. Le Directeur du Magasin et le contrleur de gestion sont les seuls dclarer linventaire fini.

Aprs, et lorsque linventaire est dclar termin, une valorisation se fait au niveau du systme informatique selon la mthode valorisation au dernier prix de revient : Valeur stock = dernier prix de revient enregistr x Quantit inventorie Aprs la valorisation des stocks inventoris, le contrleur de gestion dgage la dmarque inconnue, avant de continuer, il est ncessaire de traiter la notion de la dmarque : 1.2- DEMARQUE Dmarque connue : Cest la casse enregistre lors de la manutention, soit dans les rserves ou les rayons, par les employs ou par les clients, elle est collect par les employs chaque jour et intgre dans les stocks par le chef dpartement rception marchandises car cest lui le responsable sur la sortie de marchandises non vendues. Une application est mise en uvre pour faciliter la gestion de la dmarque, chaque jour il y

des enregistrements de la dmarque de tous les rayons et en fin de la journe une intgration se faite par le chef de dpartement rception pour que le GOLD pris en considration cette perte et pour la dduire dans le stock afin de fiabiliser les donnes et mettre en vidence un outil performant pour la gestion des stocks. Dmarque inconnue : Cest lensemble des marchandises entres dans le magasin : - qui nont pas t vendues, - qui nont pas fait lobjet dune dclaration de dmarque connue (mise la casse),
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- que lon ne retrouve pas non plus dans le stock final. Elle peut rsulter du vol mais aussi derreurs administratives.

Elle correspond la diffrence entre le stock physique valoris, et le stock thorique (comptable), calcul comme suit: Stock initial physique + Achats - Consommations = Stock final thorique - Stock final physique = Dmarque totale - Dmarque connue = Dmarque Inconnue

Les achats = achats comptables fournisseurs + achats entrept + achats en consignation + achats non rapprochs bons de cession transferts.

Les achats fournisseurs : Sont les achats effectus par le magasin directement chez le fournisseur.

Achats entrept : Sont les achats des fruits & lgumes et les produits imports, lentrept qui soccupe de la

rception de la marchandise importe et sa rpartition sur les magasins selon leurs engagements signs. Achats en consignation : Sont des contrats entre le fournisseur et le magasin, la fournisseur dpose ses articles, aprs sil y lieu lacte de vente, un bon de commande est mis et envoy au fournisseur afin dobtenir les pices (bon livraison, facture .). Ce type dachat est avantageux dans la mesure o la socit ne paie que les articles vendus, ce type est applicable juste pour quelques articles ou niveau de dpartement titre dexemple le dpartement bazar, rayon mnage.
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- Achats non rapprochs (en instance) : Sont les achats qui ne sont pas encore rapproches au niveau du sige , le rapprochement consiste comparer le BRV et la facture du fournisseur, cela permettra de fiabiliser les entres au niveau de systme et scuriser les flux de sortie (flux de rglement au fournisseur) - Bon cession : Sont des bons qui servent sapprovisionner chez les autres rayons, lutilisation des bons de sorties sont rglements par des procdures spcifiques pour bien matriser les flux de marchandises. - Transferts : Sont des transferts de marchandises entrer magasins, ils sont saisie avec le prix dachat par le magasin vendeur sur le magasin rceptionniste. - Consommation : Cest le chiffre daffaire HT moins la marge extraite dans le systme GOLD. Consommation = CA HT- Marge en valeur Mthode calcul du taux de la dmarque inconnue : Le taux de dmarque total se calcule comme suit : Dmarque Inconnue totale Taux de dmarque totale (%) = Chiffre d'affaires (H.T.) Un taux objectif ne pas dpasser au niveau de la dmarque inconnue est fix annuellement, le taux objectif varie entre 0.7 % et 1.4 %, au niveau de chaque rayon le taux de la dmarque connue et inconnue sont fixes pour bien amliorer la gestion de chaque rayon et dgager des meilleurs rsultats. Le calcul de stock final: Voila la formule utilise pour le calcul de stock final : Stock inventaire + Achats - Consommations - Dmarque connue - Provision DI = Stock Final DI (31/12) = DI + provision DI

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La Le rsultat de la Dmarque inconnue est un mix dcarts positifs et ngatifs . La sur marque peut masquer limportance de la Dmarque.

Sur- marque

Dmarque Rsultat dmarque inconnue

Erreur de valorisation : - Codes Inconnus - Vol - Erreur de valorisation - Codes Inconnus - Gratuits

1.3- LA MARGE : Mcanisme de marge :

Apres la valorisation de stock final, il reste de calculer la marge ralis pour chaque rayon, la marge ralis ne constitue pas le bnfice du rayon mais le montant dargent qui permettra de couvrir les dpenses et de raliser un bon rsultat . La marge est : dite tous les mois. Calcule pour chaque rayon.

Il permet de dterminer combien le rayon a gagn comme bnfice.

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TABLEAU COMPARATIF DE LA MARGE REALISEE * en kdh :

MARGE HEBDOMADAIRE Tx REAL ECART Tx OBJ% MAG % 5 5 12 8 13 181 3 6 7 -4 3 -6 0 8 5 8 -10 91 3 7 0 8 14 32 14 11 -1 15 39 10 13 8 31 71 374 445 9,03% 6,15% 10,78% 9,21% 17,36% 9,61% 18,25% 20,46% 9,84% 16,26% 8,28% 16,50% 50,00% 42,93% 14,07% 18,60% 17,40% 17,50% 31,43% 28,09% 24,41% 25,25% 28,13% 27,13% 17,38% 21,81% 18,53% 19,17% 18,64% 9,34% 10,15% 16,86% 10,19% 3,61% 17,02% 16,89% 8,75% 7,69% 9,94% 11,74% 17,04% 10,02% 20,36% 16,59% 10,66% 18,67% 10,10% -0,88% 54,58% 48,58% 16,74% 11,34% 19,58% 16,24% 23,04% 29,04% 23,74% 23,63% 26,24% 25,27% 17,86% 19,12% 19,33% 24,42% 19,82% 3,99% 4,22% 24,15% 5,26% 6,58% 12,13% 11,12%

RAYON

kdh
LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE SANTE PGC CHARCUTERIE H STAND CREMERIE SURGELE BOUCHERIE VOLAILLE BOULANGERIE PATISSERIE POISSONNERIE FLEG PRODUITS VRACS PF ENFANT BEBE FEMME HOMME CHAUSSURES B TEXTILE MENAGE AUTO BRICO LOIS CULTURE LOIS EXTERIEURSB BAZAR IMAGE & SON ELECTRO AMEUBL EM STATION HYPER HS HYPER

OBJ 94 26 32 26 27 205 10 6 39 13 2 5 31 27 2 12 24 104 4 3 5 6 5 24 13 6 13 5 36 5 5 4 15 1 226 227

REAL MAG 99 31 44 34 40 248 13 12 46 9 5 1 31 35 7 20 14 195 7 10 6 15 19 56 27 16 12 20 76 15 18 12 46 73 600 672

tx st 8,64% 8,39% 11,37% 10,94% 16,39% 10,29% 19,12% 22,23% 10,72% 18,77% 11,16% 11,46% 53,65% 48,35% 19,90% 14,33% 21,34% 17,10% 17,11% 25,58% 19,51% 23,30% 23,95% 22,11% 17,12% 21,20% 22,57% 24,95% 20,69% 5,65% 8,44% 20,70% 8,41% 6,92% 13,45% 12,71%

ECART Pts

-0,28 1,54 -0,84 2,53 -0,32 0,41 2,11 -3,87 0,82 2,41 1,82 -17,38 4,58 5,65 2,67 -7,26 2,18 -1,26 -8,39 0,95 -0,67 -1,62 -1,89 -1,86 0,48 -2,69 0,80 5,25 1,18 -5,35 -5,93 7,29 -4,93 2,97 -4,89 -5,77

*Les chiffres communiqus dans le tableau ne sont pas rels vu la confidentialit des donnes. Donc une comparaison se fait entre le ralis, le budget est le ralis moyen au niveau de la socit fin de dgager les tendances du magasin et analyser lvolution de la marge.

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LETAT DE MARGE AVANT FRAIS DIRECTS: Ce tableau montre les diffrents mcanismes de calcul de la marge, la marge est la somme de la marge brute ralis au niveau de la ventes plus les cooprations commerciales et les remises fin danne. Donnes relatives la marge montant en kdh *
MOIS : % CA RUBRIQUE REALISE % CA BUDGET R-B Budget C.A. T.T.C 34 387 114,13% 31 038 113,97% 1 349 C.A. H.T 28 777 100,00% 27 234 100,00% 1 143 MARGE SUR VENTES 2 780 9,80% 3 192 11,72% -412 DEMARQUE CONNUE 192 0,60% 176 0,65% -4 DEMARQUE INCONNUE 299 0,70% 191 0,70% 8 DEPRECIATION 0 0,00% 0 0,00% 0 SURMARQUE 18 0,03% 8 0,03% 0 MARGE AVANT COOP COM 2 418 8,52% 2 834 10,41% -416 PRESTATION ACIMA 0 0,00% 0 0,00% COOP.COMM NATIONALES ET REFERENCEMENT 899 2,82% 781 2,87% 18 COOP.COMMERCIALES LOCALES 0 0,00% 8 0,03% -8 BUDGET OUVERTURE / AGRANDISSEMENT 0 0,00% 0 0,00% 0 RFA 731 2,22% 589 2,16% 42 COMMISSIONS TELEPHONIE 76 0,23% 10 0,04% 56 LOCATION ESPACES 5 0,02% 3 0,01% 2 REMISE FORCE DE VENTE 56 0,16% 45 0,17% 1 MARGE AVANT FRAIS DIRECTS 4 965 13,97% 4 270 15,68% -305 * Les chiffres donns au tableau sont donns titre indicatif vu la confidentialit des chiffres originaux.

R-B (%) 4,35% 4,20% -12,92% -2,49% 4,20% 0,00% -14,68% 2,30% -100,00% 7,13% 560,00% 66,67% 2,22% -7,14%

historique 36 449 31 864 4 065 168 223 0 1 3 675 824 7 0 837 8 8 44 5 403

% CA Hist. 114,39% 100,00% 12,76% 0,53% 0,70% 0,00% 0,00% 11,53% 0,00% 2,59% 0,02% 0,00% 2,63% 0,03% 0,03% 0,14% 16,96%

R/H -11,14% -10,94% -31,62% 2,15% -10,94% 700,00% -34,22% -3,01% -100,00% -24,62% 725,00% -40,00% 5,52% -26,62%

Les cooprations commerciales et le rfrencement : sont des frais pays par le fournisseur pour son rfrencement qui est ncessaire pour 40
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accder et vendre ses produits dans lhypermarch.

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les cooprations commerciales locales sagissent des montants verss par des fournisseurs

locaux. le budget douverture est des montants verss par les fournisseurs pour participer au

financement de louverture ou lagrandissement du magasin. les remises fin danne sont des remises accordes par les fournisseurs en fonction de chiffre

daffaire ralis durant lanne. les commissions tlphoniques sont des commissions accordes par les oprateurs de Tlcom

en fonction de nombre dabonnement tlphonique vendu lhypermarch. location espace signifie les locations de TG (tte de gondole). remise force de vente est une commission verse par le fournisseur pour participer au

financement des charges salariales des employs qui soccupe de leurs produits (la plupart des employs ont t des marchandisers de ces socits puis ils ont t embauchs par Marjane).

Comment on calcule la marge :

Mu e n
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Comment calculer la marge globale dun rayon ? La marge sur ventes On additionne tous les articles du rayon : la marge hebdomadaire du rayon est la somme des marges dgages par les ventes d'articles de la semaine = marge sur ventes . Elle correspond la diffrence entre le prix de vente en caisse et le prix dachat de larticle. Elle est donne automatiquement par le systme GOLD. Dtermination du prix dachat Le prix dachat peut varier selon les livraisons successives appeles couches de stocks . Le calcul de marges sur ventes ncessite donc de dterminer une mthode de valorisation permanente du prix dachat des marchandises vendues. Le principe suivi Marjane dans lapplication GOLD est premier entr, premier sorti FIFO. Marges sur ventes GOLD

Livraison de 50

units 60 Dh le 15 /08

Livraison de 100 units 50 Dh le 01/ 09

Vente de 30 units 70 Dh HT entre le 1er et le 8 septembre

Vente de 80 units 65 Dh HT entre le 8 et le 15 septembr

Valeur Stock = 50 x 60 + 100 x 50 = 8000 Dh

PA 60

50 units PA = 60 Dh

PA 50

100 units PA = 50 Dh

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Marges sur ventes CA HT = 30 x 70 = 2 100 DH Marge hebdomadaire: 30 x ( PV HT - PA HT 1ere Livraison) 30 x ( 70 - 60 ) = 300 Dh Taux de Marge = 300/2100 = 14,29 % Stock Ventes

PA 60

PA 60
Vente de 30 units 70 dh

PA 50

la marge produits frais : Pour les rayons de produits frais, leur marge est calcule par quinzaine car leur traitement est spcifique vu un certain nombre de condition qui caractrise les produits vendus titre dexemple : la nature de produis, rotation des stock, saisonnalit des produits . Concernant les rayons (Boulangerie - Ptisserie, Boucherie, Poissonnerie, Fruits et Lgumes ) Le calcul se fait de cette faon : Stock dbut de priode + Entres priode (Achats) - Stock fin de priode (Inventaire) = Consommation relle priode

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CA - Consommation relle = Marge relle

Marge relle + Dmarque Connue = Marge Brute

La marge est toujours calcule selon la mme mthode. Il n y a pas de calcul de la dmarque inconnue mais la valeur du stock final dpend nanmoins de son importance, elle a donc un impact rel sur la consommation et la marge.

Vous trouverez ci-dessous un arrt bimensuel des marges des tous les rayons du dpartement produits frais , cet arrt est communiqu au sige.

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Code rayon
LIBELLE

81

82

83
CREMERIE

84
SURGELEE

85

86

87

88

89

91

92

CHARCUTERIE STAND

BOUCHERIE VOLAILLE

FRUITS PRODUITS BOULANGERIE PATISSERIE POISSONNERIE ET VRACS LEGUMES

STOCK INITIAL TOTAL ACHATS COMPTABILITE INSTANCES RETOURS BON CESSION RACHAT DE STOCK SAISIE APRES ARRETE PATACHOU AVOIRS STOCK FINAL CONSOMMATION CHIFFRE D'AFFAIRES MARGES BRUTES TX MARGE /VTE DEMARQUE COMPTABILISEE % TAUX DE DEMARQUE TX DE MGE BRUTE

194 678 108 062 50 425 62 768 -5 131

138 955 104 721 17 187 65 844 -854 22 545

464 607 957 408 26 856 940 986 -5 115 -5 319

247 241 110 432 29 588 84 159

29 746 232 038 19 608 188 063

567 169 467 30 227 171 974 -26 600

38 123 65 773 8 781 46 808 -372 10 556

64 956 117 797 33 465 82 067

6 016 84 116 27 034 57 400

17 705 293 925

177 357
141 767

-3 314

-5 633

-6 134

2 264

-318

70 533 294 878 96 327 -589 -953 -4 505

179 110 118 630 161 055 47 426 29,45% 2 695 1,67% 31,12%

107 049 136 627 148 272 11 645 17,85% 1 447 0,98% 8,83%

275 682 1 146 333 1 591 106 -55 227 15,06% 4 723 0,43% -4,63%

273 851 88 822 103 829 20 006 19,27% 841 0,71% 19,98%

26 044 205 740 223 725 17 985 12,04% 1 555 0,69% 8,73%

3 199 186 834 186 550 19 716 10,57% 2 055 1,10% 11,67%

33 106 68 791 171 934 53 144 43,58% 5 763 3,09% 46,67%

84 788 97 964 191 380 63 416 39,30% 1 838 1,14% 40,43%

12 358 77 774 89 295 11 522 12,90% 502,97 0,56% 13,47%

21 138 290 491 399 036 108 545 27,20% 12 400 3,11% 30,31%

136 394 282 730 186 934 4 203 2,25% 1 012 0,54% 2,79%

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50 121

13 092

-50 504

20 747

19 540

21 772

56 907

65 254

12 025

120 945 5 215

Marges rayons produits frais

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2- Suivi et reporting : 2.1- SUIVI ET CONTROLE : Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitu de quatre tapes essentielles.

Fixation des objectifs

Planification

Budget

Mise en ouvre

Suivi des ralisations

Analyse des rsultats

Prise d'actions correctives

LE PROCESSUS D'APPRENTISSAGE DE CONTROLE DE GESTION

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Les tapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prvisionnelle, sont suivies d'une phase de ralisation dont les rsultats sont soigneusement enregistrs puis analyss, a fin lment essentiel du processus d'apprentissage. Alors le suivi est bas sur deux axes : Le chiffre daffaire et la marge Les frais influenables

Donc le chiffre daffaire et la marge doivent atteindre un tel seuil dj fix comme objectif et les frais ne doivent pas dpasser un tel montant correspondant au chiffre daffaire ralis. A titre dexemple : les charges sociales ne doivent pas dpasser 5% du chiffre daffaire ralis pour cela le suivi et le contrle permettra de dgager les points rectifier en analysant larchitecture des frais et les dpenses dune part et pour accompagner le budget de la socit dune autre part.

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2.2 LE REPORTING :

Le reporting en particulier est tout a fait symptomatique de ce type de management par les chiffres, puisqu'il s'agit de "reporter " combien de marge par exemple a t gnr au niveau d'un centre de responsabilit et de mettre en ouvre la consolidation interne par addition. L'ensemble de ce que est "report" a un niveau est synthtiser ce que est "report" diminue au fur mesure que l'on remonte de niveau, la reporting consiste estimer, en tout tat de cause, qu'il est possible de consolider le rsultat des oprations d'un niveau donn au niveau suivant. Le rsultat de chaque niveau est constitu de la somme des rsultats des niveaux prcdents plus le rsultat propre ce niveau.

Compte rsultat Compte rsultat

Sige

Compte rsultat

Magasins

Compte rsultat

Dpartements

Compte rsultat

Compte rsultat

Rayons

LA SCHEMATISATION DU SYSTEME DE REPORTING DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

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Le reporting est galement li au systme de fixation des objectifs, le systme de planification (le contrle de gestion) fixe des objectifs spcifiques chaque responsable pour une dure donne, la structure de la socit dtermine le domaine dans lequel chaque responsable prendra ces dcisions. C'est le reporting qui viendra mesurer le degr de ralisation des objectifs dans la priode prvue. Le reporting repose sur le principe de contrlabilit, cela signifie que ce systme ne prend en compte, un niveau donn, que les charges et les produits qui sont effectivement matriser par le responsable, effectuer une investigation sur des lments qui vont au del de cette matrise aurait pour effet d'attirer l'attention sur des aspects pour lesquels le responsable ne peut rien. Une telle approche nie l'utilit de communiquer des lments un responsable titre d'information, mme s'il ne peut effectuer de contrle direct sur ceux-ci. Donc le contrle budgtaire peut tre organis au sein d'un systme de reporting qui consiste consolider de niveau niveau les chiffres dgags par chaque centre de responsabilit.

Le reporting Marjane holding : Au niveau des hyper march Marjane, un certain nombre dinformations doivent tre report au sige soit chaque quinzaine ou mensuellement selon la nature des donnes de gestion. - Les marges ralises par le dpartement produits frais - Le CPC conomique. - FORECAST 1 et 2. - Les inventaires de juin et de dcembre

Cpc conomique :
2005 Montant
C.A. T.T.C C.A. H.T MARGE BRUTE CONSOMMATION DEMARQUE CONNUE DEMARQUE INCONNUE DEPRECIATION DEMARQUE PRESTATION ACIMA COOP COMM. NATIONALES ET REFERENCEMENT COOPERATIONS COMMERCIALES LOCALES R.F.A COMMISSIONS TELEPHONIE

JANVIER %CA PROG / N-1

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LOCATION ESPACES BUDGET OUVERTURE / AGRANDISSEMENT REMISE FORCE DE VENTE COOPERATIONS COMMERCIALES SURMARQUE FRAIS DE PERSONNEL PRIME DE PROGRES PRESTATION ONA INTERNATIONAL PRESTATION ONA PRESTATION AUCHAN CONTRIBUTION LOYERS MAGASINS PAS DE PORTE LOYERS BOUTIQUES TOTAL PORODUITS IMMOBILIERS IMPOTS & TAXES * Patente * Taxes d'dilit * Vignettes + Autres ACHATS CONSOMMES DE M.F. * Eau * Elctricit * Fournitures de bureau+AUTRES * Fournitures d'exploitation * Fourn. Informatiques d'exploit. * Fournitures Informatiques PRESTATION O.I.A. AUTRES CHARGES EXTERNES * Loyer * Autres locations * Location protection magasin * Etiquettes magnetique * Crdit bail * Entretien * maintenance Technique * maintenance informatique * Assistance informatique * Honoraires * Propret & hygine * Gardiennage * Assurances * Carburant * Transport personnel + F.Dep * Transport sur achats & ventes * Dplacement tranger * Mission rception * Affranchissement et Tl. * Cot Telecom * Cotisation et dons

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PROMOTION DES VENTES *Publicite nationale * Publicite Locale FRAIS FINANCIERS * Agios sur dcouvert+DEP DEB+ Intrts CMT * Commissions C. gratuit * Interts sur compte courant * Commissions TPE et autres * Echelle d'intrt ONA * Pertes de changes et autres PRODUITS FINANCIERS * Produits financiers sur placements * commissions Attijari Cetelem DOT. AUX AMORTISSEMENTS * Frais d'tablissement * Matriel et outillage * Matriel de transport * Mobiluer et agencement DOT. AUX PROV.CLT. DOUT * Rpartition COFARMA Holding * Prorata sur refacturation coop. Commerciales * Actionnaire RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION Charges non courantes Produits non courants Rsultat exceptionnel Refacturation rsultat financier Cofarma Dotations aux provisions pour investissments RESULTAT AVANT IMPOTS * Impt RESULTAT NET NOMBRE DE CLIENTS

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Section 2 :LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :

A- Systme d'information : Le contrle de gestion considre l'information et le systme d'information comme des donnes et des moyens modelables au gr des besoins, le systme d'information constitue une proccupation spcifique, en particulier du fait de l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Le contrle de gestion envisage ses rapports avec le systme d'information (le systme informatique) dans une logique de moyen : le systme d'information offre les informations ncessaires la mise en ouvre du processus de contrle et il effectue les traitements qui lui sont demands, la collecte et les traitements constituent le systme d'information de gestion. Les procdures et les raisonnements du contrle de gestion sont btis sur des informations physiques, conomiques et comptables qui sont collect et traits tous les niveaux de la socit par le systme d'information.

Objectif

Ralisation

Dcisions correctives

Ecart

LE MODELE DU CONTROLE DE GESTION (BOUCLE DE DECISION)

Information

Dcision

LA MODELE DE LA DECISION (LA BOUCLE DE LA DECISION) Ces schmas montrent le rle important de systme d'information dans la ralisation de la mission du contrle de gestion, d'un part c'est mettre la disposition du contrleur de gestion toutes les informations pour prendre une dcision exacte concernant le droulement de l'activit,
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Dautre part le systme d'information permet de suivre l'activit et la ralisation des objectifs afin de mettre des actions correctives en cas d'cart soit ngatif ou positif. Les technologies actuelles de l'information ont deux impacts principaux : l'amlioration de la communication (plus facile et moins chre, plus vite vers des cibles prcises .). l'assistance la dcision (stocker et retrouver l'information trs vite et un faible cot, combinaison rapide des informations, simulations). L'effet direct sur la structure est la diminution du nombre des relais, les consquences indirectes sont tout aussi importantes. Les diffrences de statut entre les diffrentes catgories du personnel s'effacent dans la mesure o de nombreux acteurs accdent aux mmes informations, on ne les peroit donc plus en fonction de leur position par rapport au processus informationnel, les synthse tant effectues par le systme informatique suivant les informations qu'ils utilise.

Dans la holding Marjane, le systme dinformation est celui de lORACLE, un certain nombre dapplication sont lis en fonction de service et ses besoins. A titre dexemple on va traiter les principales applications dont lusage est quotidien : 1-LES SYSTEME NOYAUX : Gold : Gold cest le systme oprationnel qui permet deffectuer toutes les taches quotidiennes au niveau commerciale : Passation des commandes Valorisation des rceptions Consultations et ajustement des stocks Modifications des prix de ventes .. RIVA : Cest le systme de paiement c a d le systme de caisse il est interfac au GOLD au niveau des prix des articles et les ventes, mais il travail indpendamment pour viter tout arrt de lactivit des caisses cause dinterruption du GOLD. 2-LES SYSTEMES OPERATIONNELS : Scam : (Statistiques chiffre daffaire Marjane ) Cest une application lie avec gold en liaison avec oracle. Qui permettra de consulter ou dextraire toutes les statistiques relatives au chiffre daffaire pour une dure dtermine et selon le type dextraction : magasin, dpartement, rayon, famille.
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Etat extrait du scam le 02/05/05 : CA du mardi 02/05/05 compar par rapport au mardi 03/05/04

CA cumul debut mois Prog Magasin Avec Station

Magasin

CA priode

Prog

Caddy

Prog

Achat moyen

Clients

Prog

Marge

Taux Marge

Article Dif

Prog

Articles

Prog

55 947 627 8,23 Californie 44 561 507 5,84 Hay Riad 44 199 082 13,21 Marrakech 35 960 618 7,42 Bouregreg 36 476 286 11,19 Agadir 32 481 462 6,8 Ain Sebaa 31 831 723 9,34 Tanger 29 595 122 3,09 Fes 22 232 870 N.D Meknes 21 348 697 16,07 Mohammedia 15 184 673 N.D Tetouan 369 819 666 20,96

1 950 071,45 1 576 429,17 1 525 011,86 1 505 657,19 1 237 073,63 1 172 609,69 1 112 586,46 1 076 337,06 1 001 449,90 724 720,24 504 082,86 13 386 029,51

13,27 25,38 16,43 22,05 11,56 16,77 5,6 7,01 N.D 44,89 N.D

366,49 395,79 308,83 300,47 225,62 259,03 294,34 258,61 214,67 241,01 201,55

7,83 18,65 6,05 12,75 -1,84 11,85 -0,88 6,36 N.D 33,32 N.D 4,13

366,49 395,79 308,83 300,47 225,62 259,03 294,34 258,61 214,67 241,01 201,55 282,54

5 324 5,09 3 985 5,7 4 940 9,8 5 012 8,25 5 485 13,63 4 530 4,45 3 781 6,54 4 164 0,63 4 666 N.D 3 009 8,75 2 502 N.D

183 049 166 351 165 867 139 503 130 823 97 495 92 514 95 624 103 117 67 565 45 965

10,69 12,04 12,42 10,67 12,27 9,47 9,45 10,21 11,86 10,61 10,35 11,01

7 610 1,52 7 097 6,37 7 605 5,51 6 101 1,9 6 396 4,7 5 467 4,49 5 231 -0,27 5 149 -1,36 4 903 N.D 4 562 14,31 3 397 N.D

157 081 129 084 98 483 114 485 90 485 108 242 101 185 86 950 82 453 67 563 54 526

22,8 23,27 10,65 16,38 7,2 18,49 9,67 11,57 N.D 63,07 N.D

31,3 282,54

47 398 26,12 1 287 874

5 774 19,48 1 090 536 35,07

Le Scam montre lvolution par rapport lhistorique (n-1), un classement dcroissant se fait au niveau de chiffre daffaire ralis par chaque magasin. Comme a une comparaison se fait par rapport aux autres magasins afin de dgager la situation globale et pour mesurer la croissance du march.

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Gestion dmarque : Une application lie au GOLD, son rle consiste lintgration de la dmarque dans les stocks, les employs dchargent leurs portables qui contient la dmarque puis cest le chef de dpartement rception marchandises qui fait lintgration aprs la vrification de la dmarque et sa sortie effective et sa vrification.

Etat de la dmarque :
DEPARTE RAYON 11 11 11 11 11 total 10 11 12 13 14 QUANTITE 617 335 2 722,00 166 297 ACHAT HT 3 758,49 5 765,40 21 038,69 1 825,93 7 864,92 40 253,43 VENTE TTC VENTE HT 5 196,79 4 330,55 7 664,10 6 596,41 28 520,14 23 946,92 2 648,10 2 206,76 12 116,97 10 097,49 56 146,10 47 178,13 %MARGE 13,21 12,6 12,14 17,26 22,11 14,68

New spcif : Cest application qui permet dextraire un nombre trs important des requtes relatives au : les Rceptions marchandises Les Stocks Etat extrait en GOLD Les Ventes . Lutilisation de cette application est quotidienne soit par le contrleur de gestion ou les autres dpartements. Gestion litige : Application qui permettra de consulter les achats qui sont en litige avec les fournisseurs. Cahier dentres : Pour bien consulter les dtails des achats, leur rapprochement au niveau du sige, utilise spcialement par le contrleur de gestion afin de vrifier toutes les donnes relatives aux achats.

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SECTION 2 : LES TABLEAUX DE BORD

A- Mcanisme des tableaux de bord : Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place prdominante assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de pilotage. Jusqu' ces dernires dcennies, la question de laide au pilotage tait en effet moins prsente, lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible, rechercher laugmentation continue de la productivit, ainsi que la diminution des cots de revient, tait encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord de cette poque limits des mesures exclusivement conomique et productivistes, taient tout fait adapts. Aujourdhui le contexte a fortement chang, pour garantir une relle rentabilit des capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes, suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant, la boucle est trop lente et ne permet pas de ragir temps. 1-Le tableau de bord, instrument cl de la prise de dcision : Le tableau de bord est linstrument sans qui tout dmarche de progrs est impensable, comment assurer un jugement adquat leffort fourni sans un instrument de mesure, sans un tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, ds lors quune entreprise recherche une amlioration significative de la valeur dlivre, elle ne peut faire limpasse du tableau de bord de pilotage. Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement taient destins un nombre d'utilisateurs limit. Aujourd'hui, maintenant tous les acteurs de l'entreprise sont concerns et il faut dployer les outils dcisionnels grande chelle. 1.1CARACTERISTIQUES : Interactivit : Dans un systme client-serveur, aprs avoir ouvert une session et s'tre identifi, l'utilisateur peut accder aux ressources pour lesquelles il dispose des droits : lecture, modification et suppression.

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Groupeware : La recherche de sophistication de la prsentation de l'information et la simplification de l'accs aux donnes essentielles de l'entreprise est actuellement la voie d'volution choisi par les diteurs de tableau de bord. Cet aspect ne rpond qu' une phase du processus de dcision : la perception de la situation. Cette phase est essentielle, mais la technologie peut ouvrir une seconde voie royale avec le groupware facilitant l'aspect communication entre dcideurs et experts et assister ainsi la phase d'instruction et de consultation du processus de prise de dcision. Cette voie est encore peu exploite. Pourtant elle est en, mesure de rpondre aux proccupations de recherche de conseil et d'avis extrieur du dcideur en situation, et de consolidation des informations traites. Suivons de prs la relation troite entre groupware et dcisionnel, elle se dveloppera court terme. 1.2 LE CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD ,: Dans la logique des entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrle". A l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre tait on ne peut pas tre bon dans tous les domaines, il faut donc tre spcialiste.On trouvait ainsi les spcialistes de l'encadrement, les spcialistes de l'excution et les spcialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prdtermin. Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas rellement critiquable. Lorsque nous travaillions flux pouss avec trs peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la planification et les procdures. Dans ce cas, la performance pouvait tre estime en termes exclusivement productiviste et financier. L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et la diminution des cots. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le mme, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours dans l'application du schma classique : Planification >> Contrle >> Dcision

Il est aujourdhui parfaitement avr que ce systme est totalement inadapt la nouvelle configuration conomique caractrise par le changement rapide et l'imprvisibilit! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori une logique dynamique et ractive :
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Mesure >> Action >> Raction. Bref, il faut piloter avec l'entreprise ractive , le tableau de bord n'est plus un outil de contrle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables. Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on prsente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop gnraux et fort loin de leurs proccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent gnralement dans cette catgorie L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance. Cette drive particulirement courante mrite toute notre attention. Elle se place tout fait dans la continuit de l'utilisation archaque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considrer un objectif comme la barre de saut d'un perchiste place toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considrer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront rsolus les problmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide la dcision. Il permet de s'assurer que les actions engages s'inscrivent bien dans la voie de progrs choisie. C'est ainsi que se dfinit la performance. 2- Choix dindicateur : Un indicateur est ncessairement associ un objectif prcis :

Il n'est vraiment pas ncessaire, de disposer d'indicateurs sans relation directe avec les orientations locales et personnelles. L'indicateur doit tre en relation troite avec les directions slectionnes pour canaliser aux mieux les actions. Un indicateur entrane toujours une dcision : Il ne peut exister sur un tableau de bord, d'indicateurs importants peut-tre au niveau de l'entreprise, mais inoprants au niveau local. Si le dcideur ou l'quipe ne dispose pas des moyens d'action ou ne se sent pas proccup par l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de bord. Il ne fait qu'encombrer ce dernier.

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Un indicateur n'est jamais muet Un indicateur ne laisse pas indiffrent. Mais il peut aussi indiquer que tout est sous contrle

et que le succs est au bout du chemin. Aucune action complmentaire ne sera prise, la dcision prise sera de ne rien changer. La prcision de l'indicateur est toute relative La rapidit est essentielle au succs. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre des rsultats complets et exhaustifs pour dcider en connaissance de causes. Il faut alors prendre un minimum de risques en se contentant d'un rsultat partiel. Mais l'intuition nous informe que ce risque sera mineur... Le tableau de bord doit rester un rducteur de risques. Un indicateur appartient celui qui l'utilise : Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rle de rducteur de risques, il est important que le dcideur ou le groupe de dcideurs ait foi dans les indicateurs prsents. Car c'est surtout en exploitant son intuition que l'on prend les meilleurs dcisions. Les indicateurs seront choisis par les utilisateurs. Cest dans le contexte des nouvelles caractristiques attendues des outils de contrle de gestion que sinscrivent les tableaux de bord, cet outil dj ancien est actualis et opre un retour en force , tant dans ses principes initiaux que dans sa mise en uvre. Il faut dabord souligner lambigut terminologique dont les tableaux de bord font lobjet. On parle trop souvent de tableaux de bord propos doutils de suivi exclusivement financiers, btis sans dmarche structurs partir doutils de suivi jugs essentiels par les utilisateurs du contrle budgtaire ou le repoting, de tels outils ne constituent pas ce que appelons des tableaux de bord . Ils sont tout au mieux une vision lgrement amliorer, allge et plus conviviale des outils de suivi classique de la performance. Comme la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique, le contrle budgtaire et le reporting, ils ne rendent compte que dune performance financire, les tableaux de bord tels que nous les prconisons au contraire se distinguent des autres outils de suivi du contrle de gestion trois niveaux : un arbitrage cout-prcision-dlai de linformation qui privilgie les dlais dobtention un cot raisonnable, en renonant lexhaustivit et la prcision.

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La nature intrinsque de linformation, qui rend compte dune performance multicritre, et non pas dune performance exclusivement conomique et financires.

Lexistence dune dmarche structurs et slective en amont, qui dirige le suivi vers des indicateurs lis la stratgie et sa dclinaison dans laction, et non vers tout ce qui est conomiquement mesurable dans la socit.

Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de linformation est les progiciels intgr ont ouvert la voie des systmes sur mesure , flexible, au sein dun ERP (entreprise resource planning). Qui ont permis de concevoir des tableaux de bord dont la remont dinformation est rapide, fiable, et partage. Toutefois, la lourdeur de leur paramtrage peut remettre en cause lvolutivit de ces systmes, qui doivent donc tre conus, autant que possible, en laissant une marge dvolution important aux bases de donnes originelles et aux extractions possibles.

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A Marjane les tableau de bord utiliss sont la fois relatifs aux donnes financires et les donnes relatives la gestion de lactivit (conomique, humaine ).

DONNEES FINANCIERES :

- chiffre daffaires :
Cumul C.A H.T REALISE obj
18 778,77 9 329,73 10 636,00 6 755,00 4 387,45 49 986,95 18 459,03 10 033,67 10 570,62 7 090,34 4 670,57 50 824,23 -

Ecart r/ objectif C.A H.T

419,74 703,94 65,38 335,34 283,12 837,28 -

Ecart r/h C.A H.T

0,02 0,08 0,01 0,05 0,06 0,02 28,65 1 369,17 87,38 809,30 647,79 2 767,54

rayon LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE - SANTE PGC

%
-

%
0,00 0,16 - 0,01 0,13 0,16 0,06

TABLEAU DE BORD AU DEPARTEMENT PGC RELATIF AU DONNEES DE CA

stocks :
janvier -6 -6 -4 -1 -16 -6 fvrier -3 -12 -4 -1 -23 -5 mars -2 2 11 -1 -5 2 avril -4 1 10 -5 -11 0

LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE SANTE

PGC

PROGRESSION DES DELAIS DE STOCK

statistiques client :
janvier rayon caddy client -2,94 16,32 -0,78 17,54 -3,89 18,25 -3,71 17,74 1,11 23,38 -2,47 15,63 article 22,39 12,73 13,14 14,37 22,37 17,16 art differ 5,91 25,12 -2,3 6,53 1,15 5,56 caddy -13,74 25,65 9,48 11,63 8,06 2,08 fvrier client 7,35 33,81 19,95 31,8 28,37 13,63 article 9,97 41,45 22,88 31,9 30,56 21,54 art differ 3,69 13,42 -6,74 4,29 0,72 1,6

LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE SANTE PGC

PROGRESSION DE CADDY, CLIENTS, ARTICLES & ARTICLES DIFFERENTS

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Caddy : chiffre daffaire/ nombre des clients. Articles : total des articles vendu. Articles diffrs : total des article par unit de besoin.

Etat f : Les articles en tat - f - sont des articles qui sont en stock et qui peuvent tre vendus

mais qui ne peuvent pas tre commandes.

PGC TEXTILE BAZAR EQUIPEMENT MAISON

Evolution des tats F par dpartement janvier volution fvrier volution 8% -2% 315 341 -22% 4% 1 018 791 -12% -7% 1 120 985 12% -4% 1 082 1 207 3 535 -6% 3 325 -3%

mars 334 822 915 1 161 3 233

volution -17% -16% -5% -11% -11%

avril 278 694 872 1 032 2 877

MAGASIN rayon ptisserie :

(ACIMA+MDIA) 04 / VTES POIDS 40% 40%

POID AIN SEBAA05 / VTES

POID AIN SEBAA /VENTES

POIDS ACIMA 04/TVTES

MOIS

POIDS ACIMA 05/TVTES

POIDS MDIA 04 /TVTES

POIDS MDIA 05 /TVTES

JANVIER

327 469,95

60%

387 303,38

74%

95 987,90

18%

82 800,80

16%

120 791,65

22%

53 749,95

10 %

26%

FVRIER

250 766,50

60%

330 091,54

72%

48 371,40

12%

72 688,25

16%

121 282,93

29%

54 556,80

12 %

28%

Pour analyser le chiffre daffaire ralis par le rayon ptisserie un tableau de bord est mise en uvre pour le CA et sa composition (ventes Marjane Ain Sebaa, livraison Marjane Mohammedia, livraison super march Acima)

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POIDS

(ACIMA+MDIA) 05 / VTES

AIN SEBAA 05

AIN SEBAA 04

ACIMA 05

ACIMA 04

MDIA 04

MDIA 05

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Donnes oprationnelles : caisse :

FLUIDITE mars-05 Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche semaine 2 3 4 5 6 7 8 19 0 0% 1% 0% 1% 1% 0% 1% 1% 1 28% 14% 13% 45% 67% 59% 30% 37% 0+1 28% 15% 13% 46% 68% 59% 31% 37% PRODUCTIVITE Clt/h 36 36 39 37 41 41 38 Art/min 13 10 13 11 11 12 13 ACTIVITE qualit de planif 90% 83% 85% 77% 81% 85% 86% heures inactives 14 21 17 28 22 26 24 153

- Fluidit : nombre de client en attente - Productivit est mesure par deux ratios : - nombre de client par heure - nombre darticles scanns par minute - lactivit est mesure par : - Qualit de planification : nombre de caisses actives correspond au nombre de clients. - heures inactives : sont les heures o les caisses sont vides c a d pas de clients (surtout le matin aprs louverture).

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B- Tableau de bord prospectif: Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la stratgie et la vision plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de traduire la vision de lorganisation en action concrtes. Le pilotage de la performance appelle une comptabilit par activit, l'alignement des projets et des process sur la stratgie globale de l'entreprise, et la prise en compte des facteurs non financiers de cration de valeur. L'laboration de la stratgie de l'entreprise est en effet un pralable ncessaire tout pilotage de la performance. Dans les faits, il est tonnant de noter que la dfinition de la stratgie se rsume souvent une volont d'acclrer la cadence, Faire un peu plus et un peu plus vite . Or, cela ne constitue en rien un lment distinctif par rapport aux concurrents. Pour valuer la stratgie effective de l'entreprise, il est important, affirme-t-il, de comprendre comment l'entreprise consomme ses ressources.

1- Un alignement sur les objectifs Ce concept est n aprs quelques annes de recherche passes auprs de nombreuses entreprises essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux managers davoir une vision globale, raliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des dcisions, mais quil fallait leur associer des informations plus oprationnelles. Une dfinition de la Balanced Scorecard pourrait tre : Tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratgique en actions concrtes . En effet, en premier lieu, la Balanced Scorecard est un tableau de bord. Mais, et cest l que cela devient intressant, ce nest pas uniquement cela. En fait cest une mthode qui doit permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrte en passant par la dfinition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratgiques associs, dun arbre de causes effets entre ces objectifs, dactions mettre en place, . En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratgie lensemble des collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre acteurs de sa russite.

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1.1 LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD EQUILIBRE : Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce sont ses rsultats financiers, alors que dautres soutiendront que tout cela est dpass et que dsormais le plus important rside dans les indicateurs oprationnels. En fait, ces deux assertions ne sont pas ralistes. Il faut juste russir quilibrer leur poids respectif dans le pilotage de lentreprise, et cest justement ce quessaye de raliser la Balanced Scorecard. En effet, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des donnes qui refltent le pass, elle requiert dans le mme temps des informations qui permettent davoir une ide sur ce qui est entrepris pour son avenir. Par ailleurs, il est important davoir disposition des indicateurs statiques et dynamiques. Ainsi la comparaison ralise entre le cockpit dun avion et la Balanced Scorecard est trs rvlatrice. Il faut enfin remarquer que ce parallle souligne limportance que peut avoir la mise en place dun tableau de bord sur la bonne marche de lentreprise et sur sa capacit laider maintenir le cap. Cette mthodologie permet dextrapoler des objectifs et de fournir les moyens et la faon de les atteindre.

1.2 LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER Au cours de lre industrielle, de 1850 1975, les dirigeants pilotaient leurs activits laide dindicateurs financiers (retour sur investissement, bnfice par action, ). Ces chiffres avaient un impact sur toutes leurs dcisions quils pouvaient prendre pour lentreprise en terme dinvestissement et dactifs physiques. Cette habitude, logique cette poque, ne peut pas tre conserve aujourdhui au risque de voir sa socit pricliter. En effet de nos jours, les problmatiques ne sont plus les mmes. Dsormais nous sommes dans une re informationnelle o le plus important pour survivre est de pouvoir dvelopper des relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les comptences et le dynamisme des salaris, En plus, les finances noffrent quune vision court terme, et leur bonne sant peut parfois cacher un faible investissement qui se rpercutera sur les annes venir. A ce titre, lexemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans le domaine des photocopieurs, cette socit na t pilote qu laide des bnfices quelle pouvait gnrer, et ce au dtriment de ses clients, de ses employs et de son innovation. A larrive de concurrents sur son march elle a bien failli fermer la porte !

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Dans cette re informationnelle o les actifs intangibles prennent de plus en plus de place dans la capacit des entreprises gnrer de largent, il ne suffit plus de faire remonter les indicateurs financiers pour pouvoir piloter lentreprise. En effet, il faut aussi que les managers aient leur disposition des informations relatives linnovation, aux ressources humaines, ou encore au fonctionnement des processus,.La bonne sant dune entreprise ne se rsume plus son chiffre daffaire, ou son retour sur investissement. Il est dsormais important de voir ce quelle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en bonne sant. Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au contraire des finances qui ont toujours droit des rapports financiers trimestriels et semestriels. Il faut donc russir les valoriser ou tout du moins montrer leur implication dans la bonne ralisation de la stratgie de lentreprise.

2- Les quatre axes : Pour essayer dquilibrer le tableau de bord, laxe financier est contre-balanc avec trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines. Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui doivent tre corrls afin de dcrire la stratgie de lentreprise. Prenons un exemple simpliste pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). La donne de base est : une entreprise qui veut gagner plus dargent. Pour cela, elle peut par exemple dcider de vendre plus de produits. Ceci implique une meilleure publicit auprs de ses clients et une amlioration de sa productivit. Enfin, pour russir cette prouesse il faut quelle forme ses employs tre plus productifs. Dans ce petit exemple nous avons dfini cinq objectifs stratgiques qui se rpartissent suivant les quatre axes de ma BSC. Chacun deux possde une relation de causes effets avec au moins un des autres objectifs stratgiques. La carte regroupant lensemble de ces relations est appele arbre de causes effets. Cet arbre reprsente la carte complte de la stratgie que lentreprise veut mettre en ainsi que les moyens pour y parvenir. Par ailleurs, une fois que ces axes ont t identifis, il faut dfinir et mettre en place des indicateurs qui permettent de suivre leurs volutions (Chiffre daffaire, nombre de jours de formation, nombre de rclamation,.). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des donnes et dicter des initiatives.
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uvre

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On peut voir ce qui fonctionne ou non dans lapplication de la stratgie et dceler lendroit o le rouage grippe. Bien entendu cela nest possible que si la stratgie, les objectifs, larbre de causes effets, et les indicateurs sont bons et refltent une ralit oprationnelle.

Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit :

Reprsentation d'une Balanced Scorecard 2.1- LAXE FINANCIER : Ce que voient les actionnaires L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratgie est applique et applicable. En effet les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes effets. Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance, maturit, rcolte. Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivit, segmentation. 2.2- LAXE CLIENT : Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos clients ?

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L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client. Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la manire de les conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori mais aussi des donnes concernant les attentes futures des clients. Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par segments, l'image de marque,. 2.3 LAXE PROCESSUS INTERNES : Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ? La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les deux prcdents. Les processus internes sont dcomposs en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus l'atteinte des objectifs clients et donc financiers. Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux produits, dure du cycle de dveloppement,. 2.4 LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : Que doit devenir notre entreprise pour russir ? Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.

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Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des trois axes prcdents en terme des ressources humaines, de systmes, et de procdures. Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur productivit, le nombre de jours de formation,. On peut prsenter ces axes par ce schma

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3- Un systme de management :

La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre facettes : Translating the vision : En gnral, le plus difficile nest pas de dfinir une stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que la BSC apporte son aide puisquelle permet de clarifier la stratgie en objectifs oprationnels comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre atteint sur la mission de lentreprise. Communicating and linking : La BSC est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Des objectifs sont dfinis pour chacun des collaborateurs et leur rle dans la russite de lentreprise peut tre objectiv. Business planning : La dfinition de cibles oblige lentreprise navancer que dans une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques doivent sinscrire dans cette marche en avant. Feedback and learning : Souvent le temps imparti ltude de la stratgie dune entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun an ou six mois aprs o on en est. La BSC lutte contre cet tat de fait, car elle force le management raliser un retour rgulier sur leur stratgie et de la remettre en cause sur certains points la vue des rsultats obtenus.

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3.1 COMMENT METTRE EN PLACE UNE BALANCED SCORECARD : Etapes de la mise en place :

Droulement de la mise en place d'une Balanced Scorecard

Lors de la premire phase il faut commencer par bien dfinir le primtre dapplication de la Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir qui sadresse ce tableau, quels sont les clients concerns, les processus, les ressources humaines. Une fois cette premire condition remplie, lquipe dirigeante dfinit la stratgie quelle entend alors mettre en place pour ce primtre. A partir de l, la seconde phase peut dbuter. Elle fait intervenir, au cours dinterviews, les managers des divisions englobes dans le primtre dtude, Ce nest quaprs cela quils peuvent partager leurs ides concernant ce quil faut mettre en objectifs stratgiques associs, les mesures, les cibles,.. Cette mouture initiale est alors prsente aux personnes du middle management qui connaissent bien le mtier de lentit et ses processus. Ils doivent alors proposer des amliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et la stratgie, et commencer penser limplmentation de la solution et aux contraintes induites. Ce nest quaprs cette tape que lquipe dirigeante mettre un point final la BSC. La construction du tableau de bord prospectif se droule donc de manire itrative.
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uvre pour russir dans cette voie : les

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La dernire phase correspond la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de lenreprise. Elle comprend une partie dintgration au systme existant et une autre lie laccompagnement du changement. En effet il faut que loutil soit connu, compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses rsultats soient probants.

3.2 FACTEURS CLES DE SUCCES Mettre en place une Balanced Scorecard est une dcision stratgique. Tous les dirigeants doivent tre convaincus de sa ncessit. Il faut russir crer un climat propice au changement et mettre en place lorganisation qui pourra les supporter. Ensuite intervient le facteur cl de succs le plus important qui est de bien impliquer tous les acteurs de lentreprise dans cette dmarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top management, elle doit tre prsente tous les niveaux de lentreprise. Pour ce faire il faut russir dfinir diffrentes dclinaisons de cette BSC o chacun des collaborateurs pourra trouver au moins un indicateur auquel il contribue. Puis lors de la mise en place de loutil il faut que les processus sadaptent aux nouvelles directions prises. Enfin il faut que la stratgie soit perue comme un processus continu sur lequel on doit toujours revenir et o rien nest jamais acquis. Grce la BSC il faut tester des hypothses, sadapter, apprendre de ses erreurs,

3.3 ERREURS A EVITER, LES LIMITES La premire erreur serait de raliser une BSC trop abstraite et sans concertation, loin des problmes concrets de lentreprise, empchant ainsi les collaborateurs dy adhrer. Par ailleurs il nest pas souhaitable que le nombre dindicateurs soit trop important. En effet il faut que le tableau de bord soit exploitable. Il serait dommage davoir le synthtiser pour pouvoir en tirer des enseignements ! Les objectifs stratgiques et les indicateurs doivent tre corrls entre eux sinon les rsultats escompts ne pourront tre atteints. Enfin il ne faut pas attendre de la BSC quelle dfinisse la stratgie dune entreprise, elle est l pour aider sa mise en action et son pilotage.

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Dautres limites existent, titre dexemple le caractre un peu extraordinaire de la mthode qui laisse croire que les stratgies dun hpital, dune entreprise de chimie, ou dune librairie peuvent toujours se dcliner suivant les quatre axes du tableau de bord. De mme ces axes semblent un peu rigide en renvoyant limage dune activit bien segmente entre les finances, les clients, les processus et les ressources humaines : la gestion des hommes nest-elle pas en fait un processus mtier .

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DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : CHAPITRE 1 : LA DEFINITION DU CADRE GENERAL DE LA MISE EN OUVRE

Section I : VISION ET STRATEGIE :

La dmarche suivie dans cette partie A- vision et stratgie : 1. La vision de Marjane : Marjane holding comme vision stratgique de demeurer le leader de la grande distribution au Maroc, ainsi que llargissement de la part de la grande distribution moderne.

2. La stratgie adopte : 2.1 STRATEGIE : Pour raliser cette vision une stratgie est adopte, elle sarticule sur les axes suivants : 2004/2005

une gamme large de produits un meilleur service pour le client 74

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changement du comportement du consommateur

Cette stratgie a pour objectif de rviser le commerce au maroc. 2.2 CLARIFIER LA STRATEGIE : -Excellence Produit : -Excellence Oprationnelle procdures efficaces pour amliorer le service offert au client. Offrir des produits acceptables prix imbattable.

-Excellence de la Relation Clients meilleur service pour le client.

B- Les objectifs : 1- Objectifs stratgiques : Les objectifs stratgiques de Marjane holding sont axs sur le volet commercial dune part et sur le volet organisationnel dune autre part : Commenant par le volet commercial, les axes sont autour de quatre dpartements : -dpartement Produits Frais : poursuite du dveloppement de la part de march, fidlisation, fracheur de gamme.

-dpartement Equipement maison : affirmer la position de Marjane comme leader par des oprations rgulires

( les oprations AID LKBIR, les offres dt) - dpartement Bazar : la relance de limport et la restructuration des assortiments aussi la matrise des

engagements - dpartement Textile : fracheur permanente des stocks. le suivi des tendances du march. Fidlisation (Soldes bi-annuel : Aot, janvier) dpartement Produits grande consommation : 75
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positionnement prix, la lutte contre les ruptures de stock dtention produit import.

2- Les objectifs stratgiques pour chaque perspective : 2.1 AXE FINANCIER - Tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de chiffre daffaire. - tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de marge en valeur. - matriser et faire diminuer les frais influenable.

2.2 AXE CLIENT - augmenter le nombre de client par rapport au comparable. - amliorer la segmentation de client entre particulier et grossistes en privilgiant les particuliers. - fidlisation de clientle via la Carte Al Faiz.

2.3 AXE PROCESSUS

- La baisse de stock se faisant sur les tats F et sur les longueurs de stock inutile. - Travailler sur les ruptures (mesure journalire en alimentaire) et sur les interdits de rserves - amlioration et perfectionnement des procdures.

2.4 AXE EMPLOYE

- amliorer le climat social et impliquer les employs dans les rsultats. - Amlioration du professionnalisme de base (employ libre service et chef de rayon) - respect des rgles mises en uvre

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3- Hirarchiser les objectifs stratgiques :

3.1 OBJECTIFS STRATEGIQUES FINANCIERS

1- - Tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de chiffre daffaire. HIERARCHIE : - amliorer les ventes relatives aux produits Auchan

- travailler sur les produits forte rotation

2- tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de marge en valeur. HIERARCHIE : - amlioration des ventes produits Auchan - maintien des taux dj raliss.

3- matriser et faire diminuer les frais influenable. HIERARCHIE : - matrise des frais engendrs par chaque rayon - matriser les charges sociales en fonction de chiffre daffaire ralis.

3.2 OBJECTIFS STRATEGIQUES CLIENTS :

1- augmenter le nombre de client par rapport au comparable. HIERARCHIE : - amlioration la publicit nationale - amlioration de la publicit locale

2- - amliorer la segmentation de client entre particulier et grossistes en privilgiant les particuliers. HIERARCHIE : - encouragement des vistes par famille - rduire les ventes en gros (liquide et biscuiterie).
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3- fidlisation de clientle via la Carte Al Faiz. HIERARCHIE : - augmentation des clients Al faiz - raliser 12% de chiffre daffaire avec les clients al Faiz

3.3 OBJECTIFS STRATEGIQUES PROCESSUS :

1- La baisse de stock se faisant sur les tats F et sur les longueurs de stock inutile. HIERARCHIE : - amliorer la rotation des stocks - diminuer le volume des produits tat F 2- Travailler sur les ruptures (mesure journalire en alimentaire) et sur les interdits de rserves HIERARCHIE : - rduire le volume des ruptures au maximum surtout dans le food. 3- amlioration et perfectionnement des procdures. HIERARCHIE : - Propret : magasin, parking, vendeur, caddie - arriver un taux de balisage de 100% - amliorer le taux de SBAM : SOURIR BONJOUR AU REVOIR MERCI (mesure daccueil chez les caissires) - zro attente au niveau de la caisse.

3.4 OBJECTIFS STRATEGIQUES EMPLOYES :

1- amliorer le climat social et impliquer les employs dans les rsultats. HIERARCHIE : - amlioration de prime de progrs - satisfaction des employs 2- Amlioration du professionnalisme de base (employ libre service et chef de rayon) HIERARCHIE : - former et acqurir toutes les connaissance relative au poste occup.

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- amlioration de la productivit des employs 3- respect des rgles mises en uvre HIERARCHIE : - amliorer les rgles fonctionnelles (horaires )

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CHAPITRE 2 : LA MISE EN PLACE

SECTION1 : LES INDICATEURS CLES

A- dfinition de la relation cause effet : La stratgie adopte est structure dans la mesure o chaque perspective est fonde sur une autre perspective. Dans cet arbre cause effets, on remarque une schmatisation simple pour la stratgie de Marjane orient client : Rsultats financiers

Laugmentation de la satisfaction des clients impacte la fidlit et augmente la valeur future de la socit ce qui implique une augmentation de chiffre daffaire ralis et la marge en valeur, donc une amlioration des rsultats de la socit qui constitue le premier objectif.

Satisfaction clients

Lamlioration des processus-cl de relation clients amliore la satisfaction et renforce la position de meilleur fournisseur, ainsi que lamlioration de la notorit et limage de marque de Marjane .

Performances de processus

Des employs qualifis, cratifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien russir leur trvail et leur mission.

Motivation des employs

Lapprentissage et le dveloppement des employs sont les bases des mtiers de service et du travail en quipe, la formation constitue un moyen pour les bien orient vers les objectif de la socit.
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Apres cest lidentification des indicateurs les plus pertinents qui viennent contrler la russite dun objectif. Comme pour le choix des objectifs stratgiques o il faut en choisir un nombre limit, il y a un seul indicateur par objectif et quelque fois deux au maximum . Apres la dfinition des objectifs stratgique et la dfinition des relation cause effets, la mise en forme du Balanced Scorecard dclenche une appropriation immdiate. la vision est formule. la lecture des objectifs est simple.
les indicateurs sont clairs et comprhensible par tous

B. la dfinition des indicateurs et les responsable :

1. balanced Scorecard

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Balanced scorcard
Objectifs stratgiques Indicateurs

Implication dans les rsultats de la socit

Employs

Prime de progrs Heures de formation Productivit par rayon Rotation des stocks Part des produits tat F dans les stocks Taux de dmarque par rayon SBAM et fluidit caisse Dlai de rponse Erreur prix systme/caisse Nombre de client Lvolution du caddy moyen par rapport aux clients Part de chiffre daffaire des clients Al faiz Evolution du chiffre daffaire par rapport lhistorique Evolution de la marge ralise et ventes Auchan Evolution des charges par rapport au chiffre daffaire ralis

Amlioration des Comptences et capacits Amlioration de la productivit des employs Amlioration des stocks Elimination des produits tat F

Processus

Rduction de la dmarque Meilleur accueil client Service aprs vente Balisage 100% Augmentation des clients

Client

Augmentation de la part des clients particuliers Fidlisation des clients Augmentation de chiffre daffaire

Finances

Augmentation de la marge en valeur Matrise des charges

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2. dfinition des responsables :

Objectifs stratgiques Indicateurs Responsable de l indicateur

Employs

Implication dans les rsultats de la socit Amlioration des Comptences et capacits Amlioration de la productivit des employs Amlioration des stocks Elimination des produits tat F

Prime de progrs Heures de formation Productivit par rayon Rotation des stocks Part des produits tat F dans les stocks Taux de dmarque par rayon SBAM et fluidit caisse Dlai de rponse Erreur prix systme/caisse Nombre de client Lvolution du caddy moyen par rapport aux clients Part de chiffre daffaire des clients Al faiz Evolution du chiffre daffaire par rapport lhistorique Evolution de la marge ralise et ventes Auchan Evolution des charges par rapport au chiffre daffaire ralis ENCG-Agadir 83

Les employs Direction Ressources humaines Direction et chef de dpartement Chefs de rayon Chefs de rayon Employs & chefs de rayon Caissires et animatrices Charg de Service aprs vente Responsable balisage Direction magasin Direction magasin Dpartement caisse Direction magasin Chef de dpartement Chefs de rayon et les chefs des dpartement fonctionnels

Processus

Rduction de la dmarque Meilleur accueil client Service aprs vente Balisage 100% Augmentation des clients

Client

Augmentation de la part des clients particuliers Fidlisation des clients Augmentation de chiffre daffaire

Finances

Augmentation de la marge en valeur Matrise des charges

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SECTION 2 : LIMPLANTATION A. Les tests :

Objectifs stratgiques Indicateurs Ralis Budget

Implication dans les rsultats de la socit

Employs

Prime de progrs Heures de formation Productivit par rayon Rotation des stocks Part des produits tat F dans les stocks Taux de dmarque par rayon SBAM et fluidit caisse Dlai de rponse Erreur prix systme/caisse Nombre de client Lvolution du caddy moyen par rapport aux clients Part de chiffre daffaire des clients Al faiz Evolution du chiffre daffaire par rapport lhistorique Evolution de la marge ralise et ventes Auchan Evolution des charges par rapport au chiffre daffaire ralis 84
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350 40 h 350 articles 30 jours 10 % des stocks 0.7% de CA 95 point/ 1 5 jours 10/ jour 5000/jour Evolution ngative 12 % 12% 11% 3%

500 32 h 220 articles 52 jours 22 % des stocks 1.02% de CA 70 point/ 2 15 jours 250/ jour 4300/ jour Evolution positive 7% 8.5% 7.5% 7%

Amlioration des Comptences et capacits Amlioration de la productivit des employs Amlioration des stocks Elimination des produits tat F

Processus

Rduction de la dmarque Meilleur accueil client Service aprs vente Balisage 100% Augmentation des clients

Client

Augmentation de la part des clients particuliers Fidlisation des clients Augmentation de chiffre daffaire

Finances

Augmentation de la marge en valeur Matrise des charges

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B .le dploiement : Une application informatique conue par VBA a t mise en place pour implanter ce tableau de bord prospectif. Elle doit permettre de rcolter les informations ncessaires au calcul de certains indicateurs, toutes les indicateurs financier et du cot (stocks , etat F , dmarque ..) quon peut lextraire dans le systme dinformation. Les autres requirent des donnes dj existantes dans diffrent support. Pour chacun deux un responsable a t attribu pour bien implant ce nouvel outil de pilotage.

Linterface de la maquette conue pour la mise en place du balanced scorcard

La maquette contient un nombre trs important de donnes relatives la gestion et le pilotage de lactivit, les donnes relative lhistorique pour comparer le ralis avec lhistorique, dune autre part on trouve aussi le budget soit au niveau de chiffre daffaire ou la marge soit en taux et en valeur afin de mesurer lefficacit des ralisations, dune autre part on trouve une partie consacr aux donnes de stock , les volumes par famille de produits, les tats F et le volume de la dmarque. Dans la partie consacre au graphique on trouve lvolution de chiffre daffaire et de la marge ainsi que les stocks et les tats f .
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Menu
RESULTAT CA ET MARGE DE LA SEMAINE DU : 16/05/2005 CA SEMAINE OBJ MAG REAL MAG ECART EVOL/N-1 EVOL STE OBJ REAL MAG AU : 22/05/2005 Date cumul Mai 15/05/2005 MARGE SEMAINE ECART Tx OBJ% Tx REAL MAG % 8,75% 7,69% 9,94% 11,74% 17,04% 10,02% tx st ECART Pts -0,28 1,54 -0,84 2,53 -0,32 0,41

LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE SANTE PGC

100 75 114 78 74 441

907 398 444 286 232 2 268

807 323 330 207 158 1 826

-13,6% -4,1% -15,5% 11,2% 14,4% -7,4%

5,0% 5,9% 2,3% 5,1% 5,6% 4,7%

9 5 12 7 13 46

79 31 44 34 40 227

70 26 32 26 27 181

9,03% 6,15% 10,78% 9,21% 17,36% 9,61%

8,64% 8,39% 11,37 % 10,94 % 16,39 % 10,29 %

Partie relative aux donnes hebdomadaires elle concerne le chiffre daffaire et la marge, dans la deuxime partie cest les donnes mensuelles
CUMUL Menu

mai 22/05/2005 CA CUMUL

OBJ MOIS REAL MAG % REAL

DU

05/01/2005

AU

22/05/2005

PROG CA /N-1
MAGASIN SOCIETE OBJ MOIS REAL

MARGE CUMUL
tx mb st tx mb mag OBJ MG

LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE SANTE PGC

2004/2005

323 248 362 265 260 1 458

2 1 1 1

782 633 676 095

861% 659% 463% 413% 323% 550%

-1,6% 2,4% 1,7% 14,9% 18,6% 3,8%

13,3% 9,3% 4,3% 10,8% 10,2% 9,8%

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29 15 39 24 45 153

235 119 160 123

8,81% 8,28% 11,12% 10,83%

8,43% 7,28% 9,54% 11,20% 15,95% 9,59%

9,03% 6,15% 10,78% 9,21% 17,36% 9,61%

842 8 029

134 15,85% 770 10,26%

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Ainsi pour faciliter lanalyse loutil graphique est mis en uvre pour mesurer lvolution de CA et la marge, les stocks les tat f .

Menu

800

EVOLUTION DE LA MARGE HEBDO DU AU 22/05/2005 16/05/20 05

BUDGET REALISE

700

672

600

MONTANT EN KDH

500

400

300 227 200 104 100 46 24 PGC PF TEXTILE BAZAR EM HYPER DEPARTEMENT 56 76 36 46 15 195 227

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Pour les stocks :

Code RAYON 10 RAYON 11 RAYON 12 RAYON 13 RAYON 14 DEPARTMENT Libelle LIQUIDE EPICERIE BISCUITERIE ENTRETIEN BEAUTE-SANTE PGC STOCK 1 950 1 903 2 511 1 558 1 549 9 471 Ca ht 2 402 1 457 1 486 968 739 7 052 Mb 201 106 141 107 117 672 Consommation rotation 2 201 18 1 350 28 1 345 37 861 36 622 50 6 380 30

11

Pour la dmarque :
RAY 92 91 89 FAM 17 10 10 ARTICLE LIBELLE QTE 24 1 319 11 VENTE VENTE ACHAT HT TTC HT PART 3 240 2 2 1,49% 9 543 4 3 4,39% 775 16 13 0,36%

21986628 DATTES TUNISIE 5KG BANANE LOCAL 2624594 CARTON AU KG..... DAURADE ROYALE LE 2621064 KG

Aussi pour accompagner cette outil un rapport journalier permet de suivre les donnes relatives aux client, caddy, ce rapport est fait laide de loutil de programmation VBA, les donnes sont extraites daprs le SCAM. Vous trouver un exemple dans la partie annexe. Pour les donnes oprationnelles on a gard les mmes tableaux de bord soit dans les ressources humaines ou le dpartement caisse. Alors une analyse daprs le balanced Scorecard fait lobjet dune runion hebdomadaire de regroupant la direction du magasin et les chef de dpartement. Afin de bien grer lactivit et de matriser la situation globale.

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Conclusion

Le contrle de gestion dans le secteur de la grande distribution se caractrise par le chiffre daffaire qui constitue la principale ligne de gestion dans ce secteur, donc a principale mission sarticule sur les mesures apprendre pour augmenter cette variable et la marge ralise. Dons ce rapport, jai essay de mettre tous les points relatifs au contrle de gestion et ses taches quotidiennes, et ses domaines dintervention. La mise en place dun tableau de bord prospectif est un pas stratgique dans la mise en place des outils permettant de grer tout le processus dactivit afin damliorer les rsultats et datteindre les objectifs.

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Bibliographie :
Documentation interne : Rapport forecast 1 avril 2005 Manuel des procdures Marjane holding Rapport dactivit 2004

Ouvrages : Le tableau de bord prospectif ,kaplan et norton, dition dorganisation 2003 Appliquer le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, edition dorganisation 2001 Les nouveaux tableaux de bord Alain fernandiz ,edition 2003

Webiographie :
www.balancedsrorecard.org www.piloter.com www.tableaudebord.nodesway.com

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Annexes

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Nom du document : RA Rpertoire : D:\rapports Modle : C:\Documents and Settings\kamal.NEC\Application Data\Microsoft\Modles\Normal.dot Titre : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION : Sujet : Auteur : Boomscud Mots cls : Commentaires : Date de cration : 21/06/2003 19:57:00 N de rvision : 31 Dernier enregistr. le : 22/06/2005 09:26:00 Dernier enregistrement par : BELLA LAHSSEN Temps total d'dition :341 Minutes Dernire impression sur : 01/07/2005 19:42:00 Tel qu' la dernire impression Nombre de pages : 90 Nombre de mots : 18 566 (approx.) Nombre de caractres : 102 118 (approx.)