Les Fiches Outils de Lorganisaton1 PDF

LES FICHES OUTILS DE LORGANISATION
AKENE Formation Conseil en management dentreprise. Retrouvez-nous sur www.akenes.com et sur le blog http://letempsdesmanagers.wordpress.com
SOMMAIRE
FICHE 1 FICHE 2 FICHE 3 FICHE 4 FICHE 5 FICHE 6 FICHE 7 FICHE 8 FICHE 9 FICHE 10 FICHE 11 FICHE 12 FICHE 13 FICHE 14 FICHE 15 FICHE 16 FICHE 17 FICHE 18 FICHE 19 FICHE 20 FICHE 21 FICHE 22
Les niveaux de dcision La fiche mission La notion dquipe La comptence collective Dcider en groupe. Les diagnostics Dcider en groupe. Evaluer Dcider en groupe. Les critres de priorits Les outils daide la prise de dcision Les 8 principes du management par la qualit de service Les grands principes de lorganisation du travail Lapproche processus Matriser lorganisation par lapproche processus : la mthode Les processus de communication. La reprsentation des processus La relation bnficiaire/fournisseur interne Travailler en transverse Le pilotage des processus par les indicateurs et tableaux de bord Le rle du pilote Les groupes de travail La carte didentit du groupe de travail La fiche action Le compte rendu de runion
FICHE 1 LES NIVEAUX DE DECISION
DEFINITION DES ORIENTATIONS POLITIQUES. CHOIX DES AXES DE DEVELOPPEMENT ET DU PROJET DE LETABLISSEMENT. LES DECISIONS PRISES A CE NIVEAU ONT DES CONSEQUENCES ECONOMIQUES ET HUMAINES POUR PLUSIEURS ANNEES. LA QUANTITE ET LA QUALITE DES INFORMATIONS NECESSAIRES AUX PRISES DE DECISIONS IMPACTE SUR LE LONG TERME
NIVEAU POLITIQUE QUI SOMMES-NOUS ? QUELLES SONT NOS VALEURS ? POURQUOI EXISTONS-NOUS ? QUEL AVENIR VOULONS-NOUS ?
LA TACTIQUE EST LART DE GAGNER UNE BATAILLE. ELLE SE CONFOND SOUVENT AVEC LA STRATEGIE DONT ELLE DECOULE ET AVEC LOPERATIONNEL QUELLE CONDITIONNE. LES TACTIQUES PEUVENT SOUVENT CAR ELLES IMPACTENT LE COURT TERME CHANGER LE COURT TERME.
NIVEAU STRATGIQUE QUELLE ORGANISATION ? QUELLES RESSOURCES ? QUELS MOYENS ?
CE NIVEAU DEFINIT LES STRATEGIES ET LES MOYENS A ADOPTER POUR METTRE EN UVRE LA POLITIQUE DE LETABLISSEMENT EN SAPPUYANT SUR LA COMPETENCE FONCTIONNELLE DES RESPONSABLES DES DIFFERENTS SECTEURS DE LA COLLECTIVITE. CEST LA CAPACITE A TRAVAILLER EN EQUIPE ET A MANAGER LES SERVICES QUI FONT LA REUSSITE A CE NIVEAU. LES DECISIONS PRISES IMPACTENT SUR LE MOYEN TERME
NIVEAU TACTIQUE COMMENT CONDUIRE LACTION ?
NIVEAU OPRATIONNEL ACTION !
CEST LA MISE EN UVRE AU QUOTIDIEN DE LA POLITIQUE ET DES STRATEGIES DEFINIES AUX NIVEAUX SUPERIEURS. A CE NIVEAU, CEST LA COHERENCE, LES COMPETENCES ET LES MOYENS DISPONIBLES QUI FONT LA PERFORMANCE. LES DECISIONS PRISES PEUVENT AVOIR UNE DUREE DE VIE TRES COURTE.
Plus le niveau de dcision est lev, plus la dcision impacte fortement et pour longtemps sur lenvironnement. Selon ce modle, DECIDER DE DEVELOPPER LES CRECHES DENTREPRISE est une dcision POLITIQUE, OPTER POUR LEXTERNALISATION est une dcision STRATEGIQUE, ELABORER LE CAHIER DES CHARGES est une dcision tactique, REALISER LAPPEL DOFFRES est une action oprationnelle.
Fiche 2 LA FICHE DE FONCTION (De poste)
Entreprise LAMEILLEURE
DFINITION DE POSTE (Ou fiche de fonction) Poste de : Service : MISSION GNRALE DU POSTE : STATUT - NIVEAU HIRARCHIQUE : RLE PARTICULIER : SPECIFICITES DU METIER : EST SOUS LAUTORITE DE : A AUTORITE SUR : DELEGUE A : Principales activits EN AUTONOMIE : Principales activits EN COLLABORATION et type de collaboration : Activits cls du poste : (Celle sur lesquelles on est valu) Comptences cls du poste : (Les principales comptences attendues au poste) Date de mise jour :
Cette fiche constitue un modle a-minima. Voir louvrage de Grard VOIRIN Dfinir les fonctions aux Editions dOrganisation.
5 LES COMPETENCES/OBJECTIFS ATTENDUS AU POSTE

Une fiche de mission peut tre complte par un rfrentiel mtier/comptences.
Comptences matriser ou objectifs atteindre
Indicateurs
(Mesurable, observable ou valuable)
Dlais
Moyens
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COMPTENCES CL ATTENDUES AU POSTE : NIVEAU DE MATRISE :
(Sensibilisation, initiation, matrise, expertise)
QUELS SAVOIRS :
(Thoriques, gnraux, techniques, procduraux, autres)
Niveau dtudes :
Autres :
SAVOIR-FAIRE :
(Quelle exprience, quelle pratique, quel niveau de matrise, etc)
COMPORTEMENTS :
(Quelles attitudes, quels savoir-faire relationnels, quelles qualits, quelles valeurs, etc.)
LEVOLUTION DES POSTES ET DES METIERS

(Quelles sont les volutions prvisibles de ce poste ?)
VOLUTION DU TITULAIRE POSTE :

(Vers quel autre poste/mtier, ce poste peut-il conduire ?)
FICHE 3 LA NOTION DQUIPE
DEFINITION
Une quipe est un ensemble de personnes unies dans une tche commune . (Dictionnaire ROBERT). Equipe de sport, quipe mdicale, quipe pluridisciplinaire... Le mot quipe vient du mot quipage (marine).
CE QUI CARACTERISE LE FONCTIONNEMENT DUNE EQUIPE CEST :

Un accord sur le but commun, Le partage des valeurs dominantes du groupe, Lintrt collectif (de lquipe, de la collectivit ou du but poursuivi) prime celui des individus, La comptence collective est plus importante que les comptences individuelles. La fonction prime le grade .
Lorsquun de ces points pose problme lun ou plusieurs des membres de lquipe, des conflits de personnes, de valeurs, naissent entre ceux qui reprsentent les ides dominantes opposes.
FICHE 4 LA COMPETENCE COLLECTIVE
La comptence collective ne peut tre obtenue par la simple addition des comptences individuelles. Bientt, ce nest que dans la mesure o chaque individu trouvera des comptences complmentaires aux siennes quil pourra les mettre pleinement en uvre. On considre donc que la collectivit deviendra un systme de comptences au service des citoyens et des bnficiaires.
DANS CETTE PERSPECTIVE, ON VOIT BIEN COMMENT IL EST NECESSAIRE :

Davoir une vision globale de la collectivit et des interdpendances, De veiller la qualit des interfaces qui mettent en pril, en cas de dfaillance, la fois la comptence collective, limage de la collectivit, et les comptences individuelles qui sont mises en relation de coopration et dinterdpendance.
LA COMPETENCE COLLECTIVE DUNE EQUIPE DEPEND :

Du systme de valeurs, partages ou non par chacun des membres de lquipe, De la vision globale que chacun des membres du groupe a des situations, De la qualit des interactions qui stablissent entre les comptences des individus : relations de coopration, dinterdpendance, de complmentarit, dchanges.
La comptence collective sobtient par lexprience et lentrainement collectif. Elle demande du temps, de la patience, de la bienveillance, de la confiance. Cest un processus damlioration continue.
LA REUSSITE VIENT DES CAPACITES A :

Trouver des modes dorganisation appropris et variables dans le temps, Tirer les leons de lexprience, (considrer les checs comme des expriences formatives, modliser les russites), Conceptualiser les problmes et analyser les erreurs ou dysfonctionnements, Se rpartir et coordonner les fonctions diverses : techniques, formatives, qualit, etc Exercer des fonctions particulires ne correspondant pas un emploi spcifique (sortir des rles traditionnels), Mettre en uvre des processus de formation mutuelle, Entretenir des liens de solidarit interne, Ngocier les conflits internes qui peuvent survenir, chacun doit apprendre lcher sur ce qui nest pas essentiel et tenir sur ce qui lest, Eviter un turn-over trop important, Prendre collectivement des initiatives et des risques. Respecter la rgle des 3 P : Protection/Permission/Puissance dont a besoin tout adulte pour changer.
FICHE 5 DECIDER EN GROUPE. LES DIAGNOSTICS
DEFINITIONS (DICTIONNAIRE ROBERT)

DECIDER : Verbe transitif. Lat.decidere trancher : Porter un jugement. Adopter une conclusion dfinitive sur (un point en litige). On peut dcider quelque chose ou de quelque chose : Rgler. Rsoudre. Trancher. Arrter. Fixer. Arbitrer. Juger. Dterminer. Rsoudre. Choisir. Opter. Prononcer. On peut aussi dcider quelquun : Convaincre. Entraner. Persuader. Pousser ou tre dcid soi-mme : Etre rsolu. Dcider cest choisir. CHOISIR : Verbe transitif. Dbut XII sicle. Got. Kausjan prouver, goter Prendre de prfrence. Faire choix de). Adopter. Elire. Prfrer. Embrasser. Distinguer. Nommer. Slectionner. Engager. Opter. Prononcer. Trancher. Choisir, cest renoncer . CHOIX : Dcision par laquelle on donne la prfrence, une chose, une possibilit en cartant les autres. Dsignation. Nomination. Option. Alternative. Dilemme. Assortiment. Collection. Eventail. Runion. Slection. Recueil. Dcider en quipe suppose de partager la mme vision dune situation, (constat), et de choisir parmi des critres (valuation).
LIMPORTANCE DUNE VISION PARTAGEE

La plupart des incomprhensions et des conflits prennent leur source sur une vision diffrente de la ralit et dans des priorits diffrentes donnes aux critres de choix. Il est donc essentiel, avant de dcider, de se mettre dabord daccord sur une vision partage de la situation en question.
ETABLIR UN CONSTAT
Etablir un constat cest observer ce qui est. On peut le faire objectivement, par la mesure (chiffrage, quantification), observation, ou subjectivement, par le ressenti.
LES PRINCIPAUX TYPES DE CONSTATS (qui peuvent tre utiliss ensemble ou sparment) :
Le constat : Lobservation de lexistant, (constat daccident), Ltat des lieux : approche libre, ce qui existe, ce qui manque, ou les insatisfactions, etc Le diagnostic : approche plus organise avec la prise en compte ditems pralablement identifis, de rfrentiels, de normes. (Voir fiche 24 LE GUIDE DAUTODIAGNOSTIC DU MANAGEMENT DES SERVICES). Le bilan (les +, les -, les forces, les faiblesses, les ressources, les dpenses, etc). Linventaire (on comptabilise), La mesure (contrle)
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FICHE 6 DECIDER EN GROUPE EVALUER
DEFINITION
Evaluer, cest donner de la valeur, de limportance, dire ce qui vaut , le prix que lon accorde Evaluer, cest ce titre, hirarchiser. Mais cest aussi comparer : Lvaluation est alors la comparaison entre une situation vcue et une situation souhaite. Evaluer sert identifier, comprendre, la cause de lcart pour y remdier. Lvaluation est un processus plus ou moins complexe distinguer du jugement qui est global et binaire : cest bien/mal, beau/laid, cher/bon march, jaime/je naime pas, etc)
LAUDIT
Laudit est une forme dvaluation qui consiste comparer une situation vcue avec un modle prtabli : norme, processus, procdure, label ou tout autre lment de rfrence. Il permet de constater un cart entre la situation vcue et le rfrentiel, un dysfonctionnement.
LEVALUATIONS COMPLEXE
La mthode : Clarifier lavance les points suivants car ils interfrent les uns sur les autres. Lobjet de lvaluation (Quoi ?) Les rsultats attendus de lvaluation, ce que jen attends (Pourquoi ?) Le but de lvaluation, ce que je vais en faire ( quoi cela servira-t-il ?) Les risques lis lvaluation ou au choix (que se passera-t-il si.. ?) Les critres dvaluation (Quels critres ?) Les modalits (Comment ? O ? De quelle manire ? Avec quels outils ? Quelles grilles ?) Lvaluation est une activit univoque (1 chose la fois) : on ne peut valuer la vitesse du vent et lge du capitaine.
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FICHE 7 DECIDER EN GROUPE LES CRITERES DEVALUATION/ DE CHOIX/DE PRIORITE
RAPPEL : CEST AVANT DE COMMENCER LE TRAVAIL DE GROUPE QUIL FAUT CHOISIR ET SE METTRE DACCORD SUR LES CRITERES DE CHOIX.
LES CRITERES LES PLUS COURANTS

Il existe une infinit de critres dvaluation et de choix. Les plus couramment utiliss en collectivit sont : Les critres qualit de service : exigence bnficiaire/cot/dlai. La loi de PARETO (voir plus loin). Les critres financiers : le prix, le temps, le transport, la productivit, lefficience, la rentabilit, Les 5 M (Mthode, Main-duvre, Matire, Milieu, Moyens). et tout autre critre propre la situation tudie. L encore, les critres peuvent tre objectifs (mesurables, valuables ou observables) ou subjectifs : jaime/je naime pas. Quels que soient nos choix, ils doivent tre en conformit avec : Les 8 principes du management par la qualit de service (ISO 9001), (Fiche 9) Le projet politique de la commune, Les valeurs et le projet dtablissement de la collectivit.
LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE

Une attention spciale doit tre apporte aux enjeux dune situation, aux consquences, aux effets de nos choix : que se passera-t-il si je prends telle dcision ? Quelles sont les consquences prvisibles ? Objectives ? Subjectives ? Pour moi ? Pour les autres ? Que se passera-t-il si je fais/ne fais pas ce choix ? Quai-je y gagner ? A y perdre ? A court terme ? Moyen terme ? Long terme ? Noublions jamais que choisir, cest perdre maintenant quelque chose que nous connaissons pour obtenir plus tard quelque chose qui nexiste pas encore.
LES CRITERES DE TEMPORALITE

Lquipe municipale dfinit une politique : ses choix oprs impactent lensemble de la collectivit (ses habitants, son personnel, ses partenaires, etc) pour le temps prsent, le futur proche, lavenir moyen et long terme. Ces critres de temporalits doivent tre pris en compte lorsquon prend des dcisions stratgiques. Ces types de choix ncessitent de la rflexion, de linformation et du temps. (Voir aussi fiche 1)
LA VISION SYSTEMIQUE DE LA COLLECTIVIT

La collectivit est un systme : agir sur lun des lments du systme interagit sur les autres naturellement. Dcider ensemble, cest garantir la bonne prise en compte des consquences des choix sur la collectivit dans sa globalit. La cartographie de tous les processus de la collectivit est de ce point de vue, un outil majeur. AKENE Formation Conseil en management dentreprise. Retrouvez-nous sur www.akenes.com et sur le blog http://letempsdesmanagers.wordpress.com
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FICHE 8 LES OUTILS DAIDE A LA PRISE DE DECISION

Les outils daide la prise de dcision en groupe les plus simples sont la loi de PARETO, la matrice de compatibilit, le tableau multicritres et le vote pondr.
LA LOI DE PARETO
Il est intressant lorsquon veut donner la priorit une action de reprer quelles sont les priorits. (Si lon dispose de donnes chiffres, mais aussi par lobservation). Dans toute srie statistique, 20 % des causes produisent 80 % des effets. Ex : 20 % des achats reprsentent 80 % du total des frais de fonctionnement. 20 % des fournisseurs fournissent 80 % des matires, 20 % des processus causent 80 % des problmes, etc Cette rpartition peut varier de 30 % 70 %. (Voir aussi la courbe ABC).
LA MATRICE DE COMPATIBILITE prend en compte plusieurs critres non hirarchiss : le choix se portera sur
celui qui rpond au maximum de critres. Exemple pour lachat ou la remise neuf dune machine : Facilit de mise en uvre + + -Conformit aux normes de scurit ++ + Cot infrieur 20 000 ++ ++ + -Dlai de livraison infrieur 3 mois
FOURNISSEUR A FOURNISSEUR B Remise neuf
Il est possible daffiner le choix en utilisant une valorisation des critres : ++ si le critre est trs respect + sil est respect - sil nest pas trs respect -- sil le critre nest pas du tout respect.
LE TABLEAU MULTICRITERES
Il permet de hirarchiser diffrents critres. Exemple pour le choix dun mode de transport pour se rendre un colloque. Les critres retenus sont affects dun coefficient en fonction de limportance quon leur accorde. Soit pour notre exemple : La rapidit : 3 pts Le confort (fatigue): 2 pts Le prix : 2 pts VOITURE 2 2 2 6 TRAIN 2 3 3 8 AVION 2 2 1 5
Rapidit Confort Prix TOTAL
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FICHE 8 (SUITE) LES OUTILS DAIDE A LA PRISE DE DECISION
LE VOTE PONDERE
Il sagit de permettre chacun dattribuer une pondration diffrente chacune des options proposes (ou de sabstenir de juger) et de justifier son choix. Lintrt est dalimenter la rflexion collective, mme si la prise de dcision est plus lente quavec les 2 outils prcdents. Cet outil est trs intressant lorsquil sagit dun choix fort enjeu, ou forte complexit, tel le recrutement dun cadre par exemple, car il permet la prise en compte de critres subjectifs, difficilement mesurables. Exemple pour le recrutement dun directeur gnral :
Candidat 1
Candidat 2
Candidat 3
PIERRE PAUL JACQUES MICHEL ROSE TOTAL Vote pondr 1 2 1 2 6 4 x 6 = 24
3 2
2 3 3
2 3 10 4 x 10 = 40
11 4 x 11 = 44
Rechercher ensuite le consensus sur les options qui totalisent le plus de points. Pour cela, on pondre le vote en multipliant le nombre de votants par le total obtenu par candidat.
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FICHE 9 LES 8 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE DE SERVICE
Quels que soient vos choix et vos dcisions, ils doivent tre conformes aux 8 principes du management par la qualit de service. NOTA : en qualit, est nomm client celui qui bnficie dun bien ou dun service, rmunr ou non. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Lcoute des bnficiaires (administrs, clients internes, autres) Le leadership des dirigeants, Limplication du personnel, Lapproche processus, Lapproche systme, Lamlioration continue, Lapproche factuelle pour la prise de dcision, Les relations mutuellements bnfiques avec les partenaires, les fournisseurs et toutes les partie intresses.
La conformit ces 8 principes garantit la conformit des dcisions prises aux principes du management durable.
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FICHE 10 LES GRANDS PRINCIPES DE LORGANISATION DU TRAVAIL

ORGANISER CEST
Organiser, cest simplifier le travail existant, liminer linutile, changer ce qui doit ltre, raccourcir les circuits dcisionnels, solutionner les problmes, ne prendre en compte que les contraintes relles, amliorer normaliser les documents internes, informatiser ce qui peut ltre, penser durable et communiquer. A chaque niveau de dcision, son travail damlioration Le changement ne se dcrte pas . Pour quil soit mis en uvre, il doit avoir t prpar (et donc souhait) par les acteurs eux-mmes. Le gros du travail dorganisation concerne les niveaux tactiques et oprationnels : cest eux de mettre en uvre une meilleure organisation en concertation avec les responsables bien entendu. Simplifier cest conomiser, diminuer, standardiser, acclrer, rduire les temps perdus, les inconforts, les dpenses inutiles. cest faire mentir ladage pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu ? liminer, cest jeter, supprimer (les gaspillages, les activits sans valeur ajoute, les causes daccidents). Regrouper : cest combiner, reporter, (les gestes, les activits qui senchainent, les oprations similaires, les achats, les dplacements, les contacts, etc). Une rgle a respecter : regrouper la prise dinformation complte au dbut du processus (les renseignements sur le client par exemple). Chaque recopie, chaque saisie partielle est une source derreur potentielle. Changer consiste a remplacer, permuter, modifier, faire autrement ce qui peut tre ralis plus efficacement (avec moins de ressources, un meilleur rsultat, des procdures plus adquates, des mthodes plus efficaces, etc changer, cest aussi dcider de faire compltement diffremment. Prendre en compte les contraintes relles (lies a la rglementation, a la lgislation, etc) et liminer les contraintes issues de lhabitude : elles sont lgion ! Amliorer et rduire les circuits dcisionnels. Toutes les dcisions nont pas besoin dtre valides en groupe (et en runion), il faut clarifier qui dcide de quoi et le faire en fonction des niveaux de dcision. un oprationnel doit avoir une zone de pouvoir et daction si lon veut enrichir son travail et amliorer son implication.
16 Trouver des solutions aux problmes qui se posent. Elles peuvent tre de trois ordres :palliatives : elles vitent certains effets nfastes des dfauts existants, sans en supprimer les causes ; curatives : elles corrigent les dysfonctionnements sans viter leur rapparition, ou prventives : elles vitent que le problme se reproduise. On tendra a valoriser autant que possible les solutions prventives. Formaliser, normaliser ce qui peut ltre : certaines procdures, les principaux processus, tous les documents usuels Informatiser ce qui peut ltre : les taches rptitives, le systme dinformation. Penser durable une priode de dorganisation est une opportunit pour penser durable . Prendre des dcisions trop rapides sans anticiper les incidences sur lensemble du systme entreprise est inefficace a terme. Communiquer : Si lon considre que le responsable dune quipe de 10 personnes doit consacrer a chacun de ses collgues environ 10 mn par jour pour lui donner des instructions, changer sur les dossiers, etc, nous totalisons environ 100 mn par jour, soit 500 mn par semaine, soit 8 h 30 environ. Ajoutez a cela le temps passe avec la direction (au moins 1 h par semaine), et avec les collgues (2 h par semaine), nous totalisons 11 h chaque semaine. Et vous savez tous que mon calcul est faux la communication et la gestion des informations vont devoir faire lobjet dun rel travail dorganisation dans les annes qui viennent. Nous en reparlerons. en attendant, tachez de distribuer le moins possible dinformations, les boites e-mails dbordent ! Mettez en place des intranets ou tous les collaborateurs de lentreprise sauront trouver ce quils recherchent. Nous le faisons dj tous avec internet !
LORDINOGRAMME DE REMISE EN CAUSE DE LEXISTANT PAR LE QQOQC (Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ?)
OUI Lactivit estelle rellement utile ? Lactivit estelle excute au meilleur endroit ?
OUI Lactivit vaut-elle la peine dtre excute ?
OUI
LOPTIMISER
NON
NON
NON
ON
LA SUPPRIMER LA DEPLACER NE RIEN FAIRE
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FICHE 11 LAPPROCHE PROCESSUS
DABORD, CLARIFIER CE DONT ON PARLE : Quentend-on par PROCESSUS, PROCESS, PROCEDURE ? Tous ces mots ont une racine grecque commune : proto (premier) et kolla (colle). Dans la mme famille, on trouve aussi le mot PROTOCOLE (ensemble de contraintes lies une situation : les obligations protocolaires). UN PROCESSUS est une suite dactions (dtapes), qui ont un objectif identifi. On distingue les processus industriels que lon nomme plutt PROCESS (de fabrication), des PROCESSUS organisationnels, ce mot tant plutt rserv aux autres activits humaines. (Mais certaines collectivits parlent de leurs process de management) Un PROCESSUS permet de travailler sur le QUOI dune activit, le POURQUOI , le BUT, les RESULTATS ATTENDUS, (Le processus de dcision, le processus dintgration du personnel, etc). On travaille aussi sur le QUI (les acteurs) et sur le COMBIEN . UNE PROCEDURE garantit la conformation une rgle, une obligation, une rglementation. (Procdure judiciaire, mdicale, etc.) Elle permet de travailler sur le COMMENT . La PROCEDURE est statique. Le PROCESSUS est dynamique (principe de lamlioration continue). PROCESSUS ET PROCEDURE SONT DES OUTILS La PROCEDURE permet des personnes diffrentes de travailler de la mme manire. Le PROCESSUS permet des personnes travaillant diffremment datteindre un but commun. A vous de dcider ce dont vous avez besoin. NOMMER LES PROCESSUS On distingue : LES PROCESSUS DE REALISATION (qui servent le bnficiaire externe), LES PROCESSUS DE SOUTIEN de lactivit qui servent le bnficiaire interne, les salaris, (appels par abus de langage processus transverses ) LES PROCESSUS DE MANAGEMENT qui sont pilots par la Direction Gnrale.
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FICHE 12 MAITRISER LORGANISATION PAR LAPPROCHE PROCESSUS
La collectivit est un systme, lui-mme reli dautres systmes. QUELLE QUE SOIT LENTREE par laquelle on travaille sur les processus, on aboutira progressivement la matrise globale du systme. LA METHODE EN 10 ETAPES 1. Etablir la cartographie de tous les processus. 2. Identifier les processus de ralisation, les processus de soutien, les processus de management. 3. Choisir les critres de priorit, 4. Hirarchiser les processus matriser. Puis, pour chacun des processus choisis : 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Identifier le processus, Simplifier lorganisation, Tester, Elaborer les outils de pilotage et les tableaux de bord de suivi, Communiquer, informer lenvironnement, Surveiller, Amliorer en continu.
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FICHE 12 (SUITE) MAITRISER LORGANISATION PAR LAPPROCHE PROCESSUS
1. ETABLIR LA CARTOGRAPHIE DE TOUS LES PROCESSUS. IDENTIFIER LES PROCESSUS DE REALISATION, LES PROCESSUS DE SOUTIEN, LES PROCESSUS DE MANAGEMENT. Chaque service ralise un premier travail de reprage, le groupe de pilotage collecte ensuite les informations et les formalise. Limportant est de nommer les choses de la mme manire. 2. CHOISIR LES CRITERES DE PRIORITE Les critres prendre en compte sont : (Voir fiches 5 9) La conformit avec le projet dentreprise, La satisfaction du bnficiaire (client). Les contraintes rglementaires. Les facteurs de risque(s). Les facteurs de performance : Ce qui cote, (du temps, des moyens, etc) empche datteindre le rsultat recherch). 3. HIERARCHISER LES PROCESSUS A MAITRISER, Nous ne disposons jamais du temps ncessaire pour traiter tous les problmes en mme temps. Un des principes de base consiste PRIORISER les OBJECTIFS et AMELIORER en CONTINU. Il faut accepter de ne pas faire parfait mais faire un peu chaque jour.
20 4. IDENTIFIER LE PROCESSUS, Toute activit humaine peut se reprsenter sous forme de processus. IDENTIFIER un processus, cest le formaliser, lui donner LES CARACTERISTIQUES suivantes :
Le nom, Lobjectif, Le domaine dapplication, Les processus en amont, Les processus en aval, La finalit du processus ( quoi sert-il ? Quel est le service (ou document, ou information, ou bien, ou service produit par sa mise en uvre ?), Le nom du (de la) pilote du processus (voir plus loin ce terme), Les donnes dentre, (les informations, documents dont on a besoin au dbut du processus) Les donnes de sortie, (les informations, documents que produit le processus), Le dbut, La fin, La liste des actions ou activits, (les tapes), La liste des acteurs, Les corrlations entre les actions et les acteurs (Chaque action a au moins un acteur et chaque acteur au moins une action), Les performances attendues, Les contraintes, Les volutions prvisibles, Et tout autre lment qui vous semble important.
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FICHE 12 (SUITE) MAITRISER LORGANISATION PAR LAPPROCHE PROCESSUS
5. SIMPLIFIER LORGANISATION (VOIR FICHE 10) 6. TESTER,(UN TEMPS RAISONNABLE) 7. ELABORER LES OUTILS DE PILOTAGE ET LES TABLEAUX DE BORD DE SUIVI (VOIR FICHE17) 8. COMMUNIQUER, INFORMER LENVIRONNEMENT,(VOIR FICHE 13) 9. SURVEILLER,(ECRIRE LE PROCESSUS DE SURVEILLANCE DES RISQUES) 10. AMELIORER EN CONTINU.(REALISER DES AUDITS INTERNES REGULIERS).
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FICHE 13 LES PROCESSUS DE COMMUNICATION
DE LINFORMATION DISTRIBUEE A LINFORMATION DISPONIBLE La communication est un processus en boucle. Linformation est la matire premire. Le grand volume dinformations disponibles ne permet plus de DISTRIBUER linformation comme autrefois preuve la saturation des botes mail que nous le lisons plus tellement ils sont nombreux : Trop dinformation tue linformation . Nous passons progressivement de la notion dinformation distribue, celle dinformation DISPONIBLE, accessible par intranet notamment. LES DIFFERENTS TYPES DINFORMATIONS A DONNER OU A RECEVOIR : LINFORMATION A BUT OPERATIONNEL : Pour travailler et assumer ses fonctions. En gnral, informations techniques. Ex : Mettre jour le planning des congs. Etablir la dclaration pour lURSSAF. LINFORMATION A BUT ORGANISATIONNEL : Pour grer la vie de lorganisation. Ce sont les rgles, les normes, les procdures. LINFORMATION A BUT RELATIONNEL : Manager son quipe, motiver, communiquer. Ex : Informer du dpart en formation dune collgue de lquipe, fter un anniversaire, une naissance. Conduire un entretien annuel. LINFORMATION A BUT INSTITUTIONNEL : Informer sur le projet municipal, sur la collectivit, les rsultats. Ex :
QUI FAIT QUOI ? La communication externe est assure par le SERVICE COMMUNICATION, la communication (linformation) interne revient aux acteurs internes via les processus.
LES QUALITES DE LINFORMATION Linformation transmise doit tre pertinente, prcise, claire, utile, jour. Il appartient celui qui la diffuse de sassurer de sa qualit.
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FICHE 13 (SUITE) LES PROCESSUS DE COMMUNICATION
LA PARTICULARITE DES PROCESSUS DE COMMUNICATION INTERNE
Outre les caractristiques confres tous les processus (nom, objet, pilote, etc) les processus de communication interne ont : Un ou plusieurs MESSAGES : Que voulons-nous dire ? Quelles informations voulons-nous diffuser ? Une ou plusieurs CIBLES : A qui est destin le message ? Quelles sont les personnes, les services, les organisations qui doivent recevoir ce message ? Linformation est diffuse au moyen de supports (papier, informatique, vido, etc) Lefficacit, lutilit dune communication se mesure par ltude du rcepteur (la cible) et lutilisation quil fait du message.
?
CIBLE MESSAGE
EMETTEUR
RETROACTION / FEED BACK
COMMUNIQUER est un PROCESSUS EN BOUCLE.
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FICHE 14 LA REPRESENTATION DES PROCESSUS
Un processus peut se reprsenter de diffrentes manires : Premire manire
Interface
Interface
PROCESSUS ETUDIE
PROCESSUS AMONT
ACTIVITE 1 + ACTIVITE 2 + ACTIVITE 3 + ACTIVITE 4 + ACTIVITE 5 + ACTIVITE 6 Etc
PROCESSUS AVAL
2me manire NOM DU PROCESSUS : LES OBJECTIFS : PILOTE :
tapes (Actions Phases) 1 2 3 Etc.
Acteurs
Donnes dentre
Donnes de sortie
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FICHE 14 (SUITE) LA REPRESENTATION DES PROCESSUS
3me manire : le logigramme (ordinogramme) La procdure se prte particulirement bien ce modle trs visuel de reprsentation.
4 symboles essentiels pour le logigramme :
Dbut/fin
Action
La question : le losange a 1 entre et 2 sorties
Document(s)
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FICHE 15 LA RELATION BNFICIAIRE/FOURNISSEUR INTERNE
RAPPEL : Est nomm client le bnficiaire dun bien ou dun service, quil soit rmunr ou non. Lensemble des activits de la collectivit peut tre reprsent comme une succession de processus. Chaque processus sert le(s) processus qui en aval. Il reoit des processus en amont ce dont il a besoin pour exercer son activit. Chacun est donc CLIENT de certains processus et FOURNISSEUR de certains autres. Cest aux interfaces des processus que se produisent la majorit des dysfonctionnements.
FOURNISSEURS
SERVICE 1 ETAT DE PRESENCES DES SALARIES CLIENT SERVICE PAYE SERVICE 2 ETAT DE PRESENCES DES SALARIES ETABLISSEMENT DES SALAIRES
FOURNISSEUR SERVICE 3 ETAT DE PRESENCES DES SALARIES
CLIENTS
PAIEMENT DES SALAIRES AUX SALARIES
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FICHE 16 TRAVAILLER EN TRANSVERSE

Gagner en efficacit (et en modernit), cest ne plus se demander qui dcide hirarchiquement mais qui sont mes CLIENTS ? Qui sont mes FOURNISSEURS ? Dans ce contexte, chacun doit prciser et formaliser le mieux possible ses attentes ses fournisseurs (cest la notion de cahier des charges) et donner la priorit ses clients. Le pouvoir de dcision nest plus un pouvoir hirarchique mais un retour au sens : nous servons ceux pour qui notre fonction a t initialement cre.
LES CONDITIONS DE REUSSITE DUNE GENERALISATION DU TRAVAIL EN TRANSVERSE
Le passage dune organisation hirarchique une organisation par projet ou par processus doit se faire progressivement. Cela ncessite : La volont managriale, Laccord et limplication de tous (Politiques, hirarchie, collaborateurs, agents, etc), La comptence individuelle et collective, Des apprentissages collectifs et progressifs, La co-construction dans le temps de nouvelles rgles, dune nouvelle culture dentreprise, Le pilotage et la programmation des changements.
TABLEAU DANALYSE DES RELATIONS CLIENT/FOURNISSEUR INTERNE
QUELS SONT LES ECARTS AVEC MES PRATIQUES ACTUELLES ?
QUI SONT MES CLIENTS ?
QUATTENDENT-ILS DE MOI ?
MES AXES DE PROGRES ET MES PRIORITES
QUI SONT MES FOURNISSEURS ?
QUEST-CE QUE JATTENDS DEUX?
QUELS SONT LES ECARTS AVEC MES PRATIQUES ACTUELLES
MES AXES DE PROGRES ET MES PRIORITES
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FICHE 17 LE PILOTAGE DES PROCESSUS PAR LES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD
PILOTER un processus permet de prendre des dcisions partir des FAITS et non des impressions, du ressenti. Exemple 1 : Le cot gnral des achats de fournitures de bureau est excessif. Exprim ainsi, il est impossible de matriser le processus. Exemple 2 : le montant annuel des achats de fournitures de bureau est de 30 000 . Nous avons pour objectif de le faire baisser de 30 % en 3 ans. La matrise du processus achats de fournitures de bureau assorti dun systme dindicateurs permettra dobserver les volutions dans les faits. DANS LA PRATIQUE, COMMENT PROCEDER ? QUELQUES QUESTIONS PREALABLES
QUE CHERCHE-T-ON A SURVEILLER ?
On ne surveille que les activits et les ressources risque .

QUELLE PRECISON EST-ELLE JUSTE NECESSAIRE ?
Veut-on des indicateurs absolument conformes la ralit (ce qui ncessitera un travail de prparation des donnes important) ou un indicateur moins prcis mais tout aussi utile ? Par exemple, pour la surveillance du taux dabsentisme, prend-on en compte les titulaires ? Les nontitulaires ? Cela ncessitera alors un travail collaboratif avec dautres services.
QUAND ET A QUELLE FREQUENCE FAUT-IL MESURER ?
La frquence de surveillance est lie la rapidit dvolution de lactivit. Par exemple, surveiller les consommations de chauffage peut se faire annuellement. Surveiller le taux de russite des embauches doit se faire en continu.
QUI GENERE LINFORMATION DE BASE ?
La fiabilit du systme repose sur les informations disponibles au dbut de la mise sous surveillance. Il est donc trs important de scuriser cette premire tape par le choix des collaborateurs chargs de produire les informations initiales. Il importera didentifier toutes les informations ncessaires et leurs sources.
SAVOIRS PUBLICS. SARL au capital de 30 000 . 11, Place Royale. 44000 NANTES. SIRET 500 580 931 RCS NANTES. APE 8559 A. TEL : 02 51 83 01 63 - FAX : 02 51 72 16 29. Retrouvez-nous sur www.savoirspublics.fr
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FICHE 17 (SUITE) LE PILOTAGE DES PROCESSUS PAR LES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD
QUELS SONT LES UTILISATEURS INTERESSES ? Les indicateurs seront choisis en fonction des utilisateurs, des cibles. Par exemple : Si lon surveille les dpenses de voiries, il importe davoir un grand nombre dindicateurs. Mais si lon communique sur le blog de la mairie sur ces mmes dpenses de voirie, il conviendra de trouver des indicateurs significatifs pour les habitants mais peu nombreux car lusager ne souhaite pas lire des documents complexes. LES TYPOLOGIES DINDICATEURS On distingue diffrents types dindicateurs selon la nature du phnomne mis sous contrle, la dure de vie du phnomne mis sous contrle, leur mode dlaboration. LA NATURE DU PHENOMENE MIS SOUS CONTROLE LES INDICATEURS DE PERFORMANCE rendent compte de la ralisation des missions de lunit. Par exemple, le nombre de dossiers du personnel trait par agent et par mois. LES INDICATEURS DE PILOTAGE permettent le suivi des conditions de ralisation dune action, dune activit, indiquant l o il faut agir pour amliorer la performance du processus. Par exemple, le taux des dlai de rponse aux demandes crites des administrs qui pourra passer de 30 jours 8 jours aprs avoir matris le processus. Ou le taux daccidents du travail qui aura baiss de moiti en 1 an. LES INDICATEURS DECLAIRAGE portent sur des phnomnes externes lunit qui ont ou auront une influence sur lactivit. A la diffrence avec les premiers, le pilote na pas de levier daction sur ces phnomnes. Par exemple : le taux daugmentation du prix du foncier impacte sur la performance de la gestion des immobilisations mais cest une contrainte extrieure sur laquelle on ne peut agir. LA DUREE DE VIE DU PHENOMENE MIS SOUS CONTROLE LES INDICATEURS STRUCTURELS sinscrivent dans la permanence des missions, de lactivit, de lenvironnement. LES INDICATEURS CONJONCTURELS sont lis un projet, un plan daction, damlioration, un phnomne ponctuel.
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LE MODE DELABORATION DES INDICATEURS LES INDICATEURS VERTICAUX (ou hirarchiques) dploient les objectifs gnraux de la structure. LES INDICATEURS DE PROCESSUS prennent en compte la dimension transversale de la performance et grent les relations inter-fonctionnelles.
LA NATURE DES INDICATEURS LES INDICATEURS ECONOMIQUES se rapportent aux cots, aux produits, aux rsultats. LES INDICATEURS PHYSIQUES traduisent physiquement lactivit, permettent dapprcier les phnomnes avant que ceux-ci ne soient valoriss financirement. Par ex : On peut mesurer le nombre de jours darrts de travail sans ncessairement valoriser le cot de ces arrts de travail. LES INDICATEURS HUMAINS (Climat social). LES INDICATEURS DE SUIVI DE PROJETS (Respect des dlais, planning). LES QUALITES DUN BON INDICATEUR Un indicateur de qualit doit tre juste, exact, fidle ( la ralit), fiable, reproductible. NORMER LINFORMATION Ds que possible, pour harmoniser les pratiques et favoriser le dveloppement dune culture commune, il importera de crer une procdure commune. Un glossaire des indicateurs mentionnera pour chacun deux, leur nom, leur mode de calcul, leur priodicit, le pilote responsable, les sources et les destinataires.
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EXEMPLE DUTILISATION DE LA GRILLE DETUDE DUN INDICATEUR Le taux de rponse aux rclamations NE DEMANDANT PAS DETUDE SPECIFIQUE Taux de rponse aux rclamations Indicateur Axes danalyse Unit de dcision Frquence de production Critres danalyse Typologie : Performance/Pilotage/clairage Structurel/Conjoncturel Vertical/processus Reprsentation Informations lmentaires Origine des informations Rgles de gestion (Dfinir les rgles de calcul du taux de satisfaction( Risques quant la qualit des informations Objectifs de lindicateur Niveau souhait dobjectif Seuil critique Autres services concerns Liaison avec dautres indicateurs Effets pervers potentiels La rception des courriers/fax/mail/appels tlphoniques/entretiens/autres. Le service administration des ventes (ou le service rclamation, ou le service qualit, le SAV). Mensuelle Le suivi des rsultats mois par mois. Lvolution annuelle. Performance
En % Ltat des rclamations. Les rpartitions par mode de rception. Ltat des rponses. Les dates. Prciser Nombre rclamations/nombre de rponses ralises dans un dlai infrieur 1 mois Les identifier 100 % des rponses ralises dans un dlai infrieur 10 jours 80 % 50 % Les nommer Les identifier Rponses faites trop rapidement ?
Les indicateurs peuvent tre utiliss seuls mais ils sont le plus souvent regroups dans des tableaux qui permettent le pilotage global dune activit : ce sont les tableaux de bord. Ce thme sera trait dans les groupes de travail.
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FICHE 18 LE ROLE DU PILOTE
EN LIEN AVEC LA DIRECTION GENERALE, LE PILOTE DU PROCESSUS A POUR MISSION DE PILOTER LE PROCESSUS (LUI DONNER UN SENS, UNE DYNAMIQUE, DES ORIENTATIONS). IL EST RESPONSABLE DU PROCESSUS. Il identifie le processus (ou les processus) quil pilote, le surveille, labore ou fait laborer les systmes de surveillance (indicateurs et tableaux de bord), lamliore en continu. Il a la comptence pour le faire, lautorit pour prendre les dcisions qui le concerne et les imposer son environnement. Cest un pouvoir de comptence et non plus hirarchique. Il a en charge de faire adhrer le personnel travaillant dans ce processus, en relation avec les responsables hirarchiques des agents concerns. Il sassure, en relation avec les responsables hirarchiques des agents concerns, de comptence individuelle et collective. (Formation/information). la
Il reprsente le processus auprs des autres pilotes, de la hirarchie, des politiques, de lenvironnement. Il est responsable de la communication et de linformation des processus quil pilote. Il travaille seul, en groupe ou en dlgation selon ce quil estime le plus efficace.
SON PROFIL Il (elle) connat bien les processus quil (elle) pilote, Il (elle) est organis(e), prcis(e) et rigoureux (se), Il (elle) a suffisamment dautorit pour imposer une dcision, et suffisamment de souplesse et dcoute pour impliquer le personnel et ngocier avec tous les acteurs de lenvironnement. Il est pdagogue et forme en continu son environnement.
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FICHE 19 LE GROUPE DE TRAVAIL
Un groupe de travail est un ensemble de personnes travaillant dans un objectif commun ponctuel, en gnral pour amliorer lorganisation ou rsoudre des problmes en groupe. LES OBJECTIFS ET LA DUREE DE VIE DU GROUPE DE TRAVAIL Un groupe de travail est constitu dans un objectif prcis, par exemple, amliorer une procdure. La dure de vie est lie lobjectif : quand lobjectif est atteint, le groupe est dissout. LEFFECTIF DU GROUPE DE TRAVAIL Il existe diverses possibilits : 2 personnes (un binme) : La production peut tre rapide et efficace condition que les 2 participants soient de mme force car il se pourrait que lun emporte toujours les dcisions sur lautre. 3 personnes (un trinme) : Le groupe dispose dune bonne dynamique mais il se peut que la prsence de 3 personnes soit insuffisante pour prendre en compte tous les aspects dun problme. 4 personnes : Cest une composition un peu statique qui risque dvoluer vers une structuration de 2 + 2 personnes avec les inconvnients du binme. 5 personnes est une bonne mesure condition que le groupe dispose dun animateur. Au-del de 5 personnes, il est ncessaire que le groupe soit anim par un animateur expriment qui saura organiser les travaux et grer les phnomnes de groupe. LA TYPOLOGIE DES PARTICIPANTS Un groupe de travail doit pouvoir rgler tous les problmes quil rencontre. Cela suppose de la comptence pour le faire et de lautorit. Il importe donc que toutes les comptences ncessaires soient disponibles, soit par une participation directe au groupe, soit par une participation associe. Le pilote des processus tudis peut ou non participer aux sances de travail mais cest lui, et non les membres du groupe, qui a lautorit pour mettre en uvre les prconisations des travaux des groupes. LA FREQUENCE DES REUNIONS La frquence des runions dpend du type de travail confi au groupe et surtout, du travail ncessaire entre les runions du groupe (recherches, tudes, rencontres avec dautres acteurs, etc)
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FICHE 19 (SUITE) LE GROUPE DE TRAVAIL
LA QUESTION DE LAUTORITE ET LANIMATION DU GROUPE DE TRAVAIL Lanimation du groupe de travail doit permettre chacun de sexprimer librement et en confiance. Une fois les dcisions prises, cest le pilote qui met en uvre ou fait mettre en uvre les prconisations du groupe, en accord avec la hirarchie et les autres pilotes des autres processus. LES REGLES DU JEU DU GROUPE DE TRAVAIL Pour plus de prcision et pour un vritable accord il est bon de dfinir au moment de la constitution du groupe de travail, les rgles du jeu : objectifs du groupe, participants, priodicit des runions, fonctionnement, traabilit, critres de satisfaction, de risque, etc IDENTIFIER PREALABLEMENT LES RISQUES ET LES DERIVES POSSIBLES On sait bien en gnral ce qui risque de driver : lvoquer en commun et sengager sur ces points permet dviter les drives et de recadrer facilement si elles se produisent effectivement.
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FICHE 2O
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FICHE 22 LE COMPTE RENDU DE REUNION
LA TRACABILITE DES TRAVAUX DU GROUPE Lensemble de la collectivit a besoin de prendre connaissance des travaux des groupes. Les comptes rendus doivent figurer dans un endroit accessible tous sur lintranet et tre formaliss sur un mme modle et enregistrs la fois par dates et par thme. (Voir aussi fiche 13 : les processus de communication). LE SUIVI DES DECISIONS PRISES : LE PLAN DACTION Les dcisions prises pour tre mises en uvre ont besoin dtre suivies. Cest le plan daction.
LE PLAN DACTION
QUI ? (Les acteurs)
QUOI ? (Les actions)
LES RESULTATS ATTENDUS
DELAI ? (Le planning)
BESOINS ? (Moyen/ressources)
MODALITES ? (O ? Comment)

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LES FICHES OUTILS DE LORGANISATION

FICHE 1 LES NIVEAUX DE DECISION

NIVEAU STRATGIQUE QUELLE ORGANISATION ? QUELLES RESSOURCES ? QUELS MOYENS ?

NIVEAU TACTIQUE COMMENT CONDUIRE LACTION ?

NIVEAU OPRATIONNEL ACTION !

Fiche 2 LA FICHE DE FONCTION (De poste)

5 LES COMPETENCES/OBJECTIFS ATTENDUS AU POSTE

Comptences matriser ou objectifs atteindre

LEVOLUTION DES POSTES ET DES METIERS

VOLUTION DU TITULAIRE POSTE :

FICHE 3 LA NOTION DQUIPE

CE QUI CARACTERISE LE FONCTIONNEMENT DUNE EQUIPE CEST :

FICHE 4 LA COMPETENCE COLLECTIVE

DANS CETTE PERSPECTIVE, ON VOIT BIEN COMMENT IL EST NECESSAIRE :

LA COMPETENCE COLLECTIVE DUNE EQUIPE DEPEND :

LA REUSSITE VIENT DES CAPACITES A :

FICHE 5 DECIDER EN GROUPE. LES DIAGNOSTICS

DEFINITIONS (DICTIONNAIRE ROBERT)

LIMPORTANCE DUNE VISION PARTAGEE

FICHE 6 DECIDER EN GROUPE EVALUER

FICHE 7 DECIDER EN GROUPE LES CRITERES DEVALUATION/ DE CHOIX/DE PRIORITE

LES CRITERES LES PLUS COURANTS

LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE

LES CRITERES DE TEMPORALITE

LA VISION SYSTEMIQUE DE LA COLLECTIVIT

FICHE 8 LES OUTILS DAIDE A LA PRISE DE DECISION

FOURNISSEUR A FOURNISSEUR B Remise neuf

Rapidit Confort Prix TOTAL

FICHE 8 (SUITE) LES OUTILS DAIDE A LA PRISE DE DECISION

PIERRE PAUL JACQUES MICHEL ROSE TOTAL Vote pondr 1 2 1 2 6 4 x 6 = 24

FICHE 9 LES 8 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE DE SERVICE

FICHE 10 LES GRANDS PRINCIPES DE LORGANISATION DU TRAVAIL

OUI Lactivit vaut-elle la peine dtre excute ?

FICHE 11 LAPPROCHE PROCESSUS

FICHE 12 MAITRISER LORGANISATION PAR LAPPROCHE PROCESSUS

FICHE 12 (SUITE) MAITRISER LORGANISATION PAR LAPPROCHE PROCESSUS

FICHE 12 (SUITE) MAITRISER LORGANISATION PAR LAPPROCHE PROCESSUS

FICHE 13 LES PROCESSUS DE COMMUNICATION

FICHE 13 (SUITE) LES PROCESSUS DE COMMUNICATION

LA PARTICULARITE DES PROCESSUS DE COMMUNICATION INTERNE

RETROACTION / FEED BACK

COMMUNIQUER est un PROCESSUS EN BOUCLE.

FICHE 14 LA REPRESENTATION DES PROCESSUS

Un processus peut se reprsenter de diffrentes manires : Premire manire

ACTIVITE 1 + ACTIVITE 2 + ACTIVITE 3 + ACTIVITE 4 + ACTIVITE 5 + ACTIVITE 6 Etc

2me manire NOM DU PROCESSUS : LES OBJECTIFS : PILOTE :

tapes (Actions Phases) 1 2 3 Etc.

FICHE 14 (SUITE) LA REPRESENTATION DES PROCESSUS

4 symboles essentiels pour le logigramme :

La question : le losange a 1 entre et 2 sorties

FICHE 15 LA RELATION BNFICIAIRE/FOURNISSEUR INTERNE

FOURNISSEUR SERVICE 3 ETAT DE PRESENCES DES SALARIES

PAIEMENT DES SALAIRES AUX SALARIES

FICHE 16 TRAVAILLER EN TRANSVERSE

QUI SONT MES CLIENTS ?

MES AXES DE PROGRES ET MES PRIORITES

QUI SONT MES FOURNISSEURS ?

QUEST-CE QUE JATTENDS DEUX?

QUELS SONT LES ECARTS AVEC MES PRATIQUES ACTUELLES

MES AXES DE PROGRES ET MES PRIORITES

FICHE 17 LE PILOTAGE DES PROCESSUS PAR LES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD

On ne surveille que les activits et les ressources risque .

FICHE 18 LE ROLE DU PILOTE