Amelioration Qualite Service Groupe Banque Populaire

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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
POUR UNE AMELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE

AU SEIN
DES AGENCES DU GROUPE BANQUE POPULAIRE
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SOMMAIRE
PREAMBULE : ............................................................................................................. 4 PROBLEMATIQUE : .................................................................................................... 5 OBJECTIFS :................................................................................................................ 6 I : LETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7 1 : Objectif ................................................................................................................... 7 3 : LECHANTILLON .................................................................................................... 7 3 : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................................. 8 4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8 A : ltude de llimportance ............................................................................................ 8 B : Ltude de la satisfaction : ..................................................................................... 13 5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE : ................................ 21 6 : RECOMMANDATIONS : ....................................................................................... 25 II : LETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26 1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26 2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27 3 : LE DIAMANT DE PORTER :................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33 5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34 III : LETUDE STRATEGIQUE.................................................................................... 38 IV- PLAN DACTION : ................................................................................................ 40 V : MESURES DE CONTROLE.................................................................................. 41 CONCLUSION ............................................................................................................ 43 Page 3
PREAMBULE :
Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) : Le GBP est organis en Crdit Populaire du Maroc qui comprend : Le CPM (rgi par la Loi 12/96 du 17 octobre 2000 portant rforme du Crdit Populaire du Maroc) et compos de : o la Banque Centrale Populaire (tablissement de crdit organis sous le statut de socit anonyme. o 11 Banques populaires rgionales (banques de forme cooprative capital variable Directoire et Conseil de Surveillance). Trois fondations : La fondation pour le micro crdit La fondation Education et Culture La fondation pour la cration dentreprise
Les filiales.
Avec plus de 9000 employs et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 dun rseau local de 857 agences et de 949 GAB et est prsent ltranger dans 4 rgions (Europe, Afrique, Moyen Orient et Amrique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et de Bureaux de reprsentation. Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un rsultat net consolid de 2.9 milliards de dhs en progression de 8% fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe multi-mtiers et Banque leader de rfrence comptitive et cratrice de valeurs. Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP uvre asseoir un modle de dveloppement stratgique alliant la croissance et la rentabilit de ses activits aux valeurs du dveloppement durable et de la citoyennet. Les valeurs de la Banque reposent sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun.
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PROBLEMATIQUE :
Dans un contexte de concurrence acharne face un taux de bancarisation trs faible estim 30% pour une offre bancaire standardise, lefficacit commerciale a investi le cur des proccupations des Banques au Maroc. Aussi pour atteindre les objectifs de plus en plus ambitieux, la Banque Populaire adopte-elle une stratgie qualitative plaant la Gestion de la relation clientle (CRM) comme lun des principaux axes de dveloppement. Pour rpondre aux attentes dune clientle de plus en plus exigeante, multi bancarise voire volatile, la Banque Populaire sest inscrite pleinement dans cette dmarche travers une structure ddie : LA DIRECTION QUALITE .
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OBJECTIFS :
Nous nous sommes fixes trois objectifs principaux : 1. Etablir un tat des lieux ; 2. Proposer des actions susceptibles damliorer la qualit de service ; 3 Proposer des indicateurs de mesure et de suivi de la qualit de service. Naturellement nous commencerons par valuer les carts entre la qualit perue par les clients et celle reue de la part des enqutrices. Ltat de fait qui en ressortira nous permettra de dresser un diagnostic de la situation. Les enseignements tirs de cette premire tape nous permettront ensuite de rflchir sur les actions que la Banque Populaire pourrait mettre en place pour maintenir un niveau optimal de qualit. Il sera alors ncessaire de proposer des modalits de suivi des actions entreprendre et des indicateurs de mesure de lvolution de la qualit de service au sein de la Banque Populaire.
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I : LETUDE DE MARCHE
1 : Objectif
Mener des tudes quantitatives et qualitatives en vue dvaluer la qualit perue et celle reue par les clients.
2 : Mode opratoire
Ltude quantitative : Administration dun questionnaire auprs dun chantillon de 30 clients de la Banque Populaire pour valuer la qualit perue ; Ltude qualitative : Enqute mystre mene auprs dun chantillon de 27 agences de la Banque Populaire Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualit reue par trois enqutrices via trois scnarii.
Questionnaire Scnarii Etude de cas - GBP Qualit de service.docx Evaluation de la qualit de service.docx Mode dvaluation : grille de critres trs dtaille, par souci de pertinence, renseigner par les enqutrices.
3 : LECHANTILLON
Echantillon de la clientle : Nous avons choisi un chantillon* de 30 personnes choisies dans lentourage des enqutrices pour des raisons de commodit. Afin dtablir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilgi, les clients BP ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE. Echantillon des agences : Nous avons choisi un chantillon* de 27 agences Banque Populaire localises au niveau de Casablanca et Mohammedia. * non reprsentatif
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3 : LE QUESTIONNAIRE
Le questionnaire est rparti en deux grands volets : Un volet relatif laccueil, au traitement des oprations et la prise en charge des rclamations ; Un volet permettant le benchmark de ces lments par rapport la concurrence directe.
Le questionnaire a t trait avec le logiciel sphinx. Limportance et la satisfaction ont t traites sparment.
4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE :

A : Ltude de limportance Limportance de la qualit de service par rapport laccueil en agence.
1 : Limportance de laspect extrieur :

aspect ex terieur de l' ag ence1
2 :Limportance de laspect intrieur :

Aspect interieur de l'agence
16
6
peu important important trs important
16
13
peu important
important
trs important
24
Laspect intrieur des agences est un facteur auquel les personnes interroges accordent beaucoup dimportance. De mme, laspect extrieur de lagence est jug par les personnes questionnes comme important voire trs important.
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3 : la gestion de la file dattente :
fille d'attente
27 27
3 0 0 peu important important trs important
Lorganisation, la gestion et lexistence dun systme de gestion de file dattente sont des lments qui ont un fort degr dimportance chez la majorit des clients. 4 : Limportance de laccueil :
aceui l (orientation------) 27
0 peu i mportant im portant trs im portant
Laccueil des clients par le sourire, la disponibilit des agents, le sens de lcoute sont des valeurs primordiales aux yeux des clients.
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Limportance de la qualit de service par rapport au droulement des oprations 1 : Droulement des oprations :
droulement des oprations
2 12 16
Lintgralit des clients considre que la qualit de service pour ce qui est de laspect droulement des oprations est importante voire trs importante.
2 : Dlai de traitement :
dlai de traitement
17 17
11
2 0
peu important
important
trs important
36,6% des clients trouvent que le dlai de traitement des oprations est important, 56,7% pensent que cest trs important, contre 6,2% seulement pour qui cet aspect est peu important.
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3 : Qualit de la prise en charge :

qualit de la pris e en charge
peu important 8 important trs important
22
La qualit de la prise en charge est juge comme lun des facteurs les plus importants dans le droulement des oprations.
4 : Qualit de lcoute :
qualit d'ecoute
3 peu important important trs important
27
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90% des personnes interroges juge ce critre trs important.
5 : Ethique et confidentialit :
Ethique et confidentialit
0 4 26
La qualit de lcoute, lthique et la confidentialit sont des valeurs importantes trs importantes pour tous les clients que nous avons interrogs.
Limportance de la qualit de service par rapport aux rclamations :
1 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

qual it de l a pris e en charge de la rc
Non rpons e peu important 0 important trs important 2
21
Les 23 personnes qui ont dj rclam estiment que la qualit de la prise en charge de la rclamation est trs importante.
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dlai de traitement de la rc lamation
22 22
0 0 Non rpons e peu important
important
trs important
Le dlai de traitement des rclamations est important voire trs important pour 76% des clients. B : Ltude de la satisfaction :
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport laccueil en agence :

1 : Le degr de satisfaction par rapport laspect extrieur de lagence
Aspect exterieur de l'agence ( loc alisa
13 13 9 8
0 0 trs peu satisfait peu s atisfait satisfait trs s atisfait
Parmi les 30 clients interrogs 13 sont satisfaits de laspect extrieur de lagence, 9 sont trs peu satisfaits et 8 sont peu satisfaits. Page 13
2 : Le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur de lagence :

Aspect interieur de l'agence (signalisa
12 12 8 8
2 0
trs peu peu satisfaisant trs satisfaisant satisfaisant satisfaisant
A travers ce diagramme, nous constatons que le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur des agences Banque Populaire est trs faible.
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3 : La gestion de la file dattente :

File d'attente ( organisation presence
trs peu satisfais ant peu satisfaisant satisfaisant trs satisfaisant
9 10
Le degr de satisfaction de la qualit de gestion de la file dattente varie de trs peu satisfaisant satisfaisant.
4 : Limportance de laccueil
Aceuil( orientation, disponibilit, co
trs peu satis fais ant peu satis faisant satisfaisant trs satisfaisant
2 10 11 7
11 personnes sur 30 sont satisfaites, 10 sont peu satisfaites, 7 sont trs satisfaites et 2 seulement sont trs peu satisfaites ; ceci sexplique par lexistence ou non dun systme de gestion de file dattente (en cours de gnralisation lensemble des agences).
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Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux traitements des oprations : 1 : Droulements des oprations :
droulement des oprations
trs peu satis fais ant peu satis faisant satisfaisant trs satisfaisant
3 4 18 5
dlai de traitement 2
trs peu satisfaisant peu satisfaisant satisfais ant trs satisfaisant 6
19
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux droulements des oprations et son dlai de traitement est pour la majorit des clients jug satisfaisant trs satisfaisant.
3 : Qualit de la prise en charge :
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Qualit de la prise en charge 1 trs peu satisfais ant peu satisfaisant satisfaisant 5 trs satisfaisant
20
66,6 % des clients sont peu satisfaits de la qualit de la prise en charge, le taux de satisfaction ne reprsente que 26,6%. 4 : Qualit de lcoute :
Qualit d'coute 1 5 trs peu satisfais ant peu satisfaisant satisfaisant trs satisfaisant
7 17
La mme chose apparat aussi au niveau de la qualit dcoute, le taux des personnes satisfaites est nettement infrieur aux taux des personnes peu satisfaites.
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5 : Ethique et la confidentialit :
Ethique et c onfidentialit
13 13
13
0 0 trs peu peu satisfaisant trs satisfaisant satisfaisant satisfaisant
En revanche, au niveau de la qualit de service par rapport lthique et la confidentialit, le degr de satisfaction est assez lev : 43,3% satisfaits, 43,3% sont trs satisfaits et 13,3% seulement sont peu satisfaits.
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux rclamations

1 : Avez-vous dj rclam ?
Avez vous dja rclamer?
OUI NON
9 21
A travers notre enqute, nous constatons que le taux de rclamation est assez faible sur les 30 personnes interroges, 9 seulement ont dj rclam.
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2 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

la qualit la prise en charge de votre
21 21
6 3 0 0 Non rponse trs peu satisfais ant peu satisfais ant satisfais ant 0 trs satisfais ant
3 : Dlai de traitement de la rclamation :

delai de traitement de votre rclamatio
Non rponse trs peu satis faisant peu satisfaisant satisfais ant trs satisfaisant 1 2 1 5
21
5 des 9 clients ayant dj eu loccasion de rclamer ont t peu satisfaits de la prise en charge de ces rclamations. 1 client seulement juge le dlai comme trs satisfaisant contre 5 qui le trouvent peu satisfaisant.
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Fiche signaltique des clients interrogs :

sexe
femini n masculin 12
18
18 femmes et 12 hommes.
age
moin de 25ans 2545ans 4565ans plus de 65ans 4
5 13 8
43,3% des personnes interroges ont entre 25 45ans, 26,7% se situent dans la tranche des 45 65ans. Synthse : Daprs lenqute que nous avons mene, nous constatons que la qualit de service par rapport laccueil en agence, au droulement des oprations, la prise en charge des rclamations est considre par la majorit des clients interrogs comme trs importante. Par ailleurs, le degr de satisfaction de ces clients vis--vis de ces lments est trs variable dun client un autre. Le niveau de la qualit perue est donc htrogne.
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5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE :
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Lors de visites effectues aux agences HASSANIA et HASSAN II (Mohammedia), les personnes en charge de linformation et la vente des produits ntaient pas prsentes leurs postes ; le personnel au guichet ne pouvait renseigner lenqutrice.
Diagramme des comptences : Le diagramme ci-dessous a t ralis partir des pourcentages obtenus par les 27 agences sur la base de 6 critres : Taux de satisfaction en % 76,30 62,22 78,93 77,01 80,00 56,81
Critres Accueil et prise en charge des visiteurs l'arrive dans l'agence Attitudes des agents en contact avec les visiteurs Tenue et prsentation des agents en contact avec les visiteurs Comportement de l'agent qui vous a pris en charge Comptence et professionnalisme de l'agent Qualit des locaux
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Reprsentation graphique
Analyse des rsultats : Nous remarquons que la comptence et la tenue vestimentaire de lagent arrivent en tte avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critres sont difficiles juger par des clients, aussi le jugement port par les trois enqutrices reste-il subjectif. La comptence ne peut tre jauge que par des personnes ayant une bonne connaissance des pratiques et procdures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est apprci ou non, en fonction du cadre de rfrence de lenqutrice. Le comportement de lagent, laccueil et prise en charge du client ralisent quant eux un score respectif de 77,01% et 76,30% de taux de satisfaction. Ceci dit une grande disparit existe entre les agences de lchantillon visit.
Ces rsultats levs manent du calcul de la moyenne des scores totaliss par lensemble des agences. Page 24
Les carts plus quvidents concernent lattitude des agents et la qualit des locaux, respectivement 62,22% et 56,81%, la disparit entre les agences sur ces deux points est fortement lie la zone de chalandise desdites agences et la typologie de leur clientle. Exemple : agence El Alia Mohammedia VS agence route Mekka Casablanca.
6 : RECOMMANDATIONS :
Suite aux rsultats des tudes de march, trois domaines dintervention ont t identifis. Ils se dclinent en actions comme suit : -
Aspect Comportemental :
Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : Mise en en place dun systme de sanctions positives et ngatives collectives ou individuelles avec un impact sur la prime dintressement ; Suivre en permanence le traitement des rclamations ; Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et mettre au niveau le rseau. Aspect gestion du flux de la clientle :
Gnraliser le systme de gestion de la file dattente en tenant compte des spcificits des agences ; Amliorer lquipement des clients en cartes montiques et produits e- banking pour dcongestionner les agences ; Instaurer la polyvalence des agents. Aspect formation et comptence :
Multiplier la formation du personnel en contact la culture des bonnes pratiques : techniques daccueil, de lcoute, les sensibiliser par rapport limpact de limage perue par la clientle sur sa satisfaction globale ; Former continuellement les agents de manire favoriser leur polyvalence ; Rvaluer les critres et profil du personnel front office recruter ; Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualit de service) de mettre niveau les autres agences.
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II : LETUDE MATRICIELLE
1: LA MATRICE ADL :
La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturit du march ; dans notre tude il sagit de la qualit de service au sein des agences Banque Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.
TABLEAU MATRICE ADL BANQUE POPULAIRE ATTIJARIWAFABANK BMCE Note entreprise Note pondre 8 7.5 8.5 7.5 72 67.5 64 75
Facteur cl de succs
Accueil et prise en charge Attitudes des agents Tenue et prsentation agents Comportement agents
Pondration entreprise pondre

9 9 8 10 5.5 6.2 6 6.5 49.5 55.5 48 65
Note
Note
Note entreprise Note pondre 7.8 7.5 70.2 67.5 8 64 7 70
Comptence et professionnalisme 9 TOTAL 45
7.25 34.45 Note ADL
65.25 283.55 0.63 FORT CROISSANCE
6.5 36.8 Note ADL
58.5 330.2 0.73 FORT CROISSANCE
8 39 Note ADL
72 350.5 0.78 FORT CROISSANCE
Positionnement Concurrentiel Positionnement Sectoriel
Construction de la Matrice : Cinq critres nous ont parus fondamentaux savoir : - Laccueil et la prise en charge, - Lattitude des agents, - La tenue et la prsentation des agents, - Le comportement - Les comptences et le professionnalisme. Ainsi, dans le questionnaire administr aux clients, le 4me pav traite de limportance des facteurs cls ci-dessus (pondration) pour les clients BP et la perception par des clients BP quils soient ou non clients de AWB ou de la BMCE au niveau de ces deux banques (note par banque).
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Analyse des rsultats : Daprs cette matrice nous remarquons que mme si les trois banques ont un fort positionnement concurrentiel, nous pouvons tout de mme tablir le classement suivant : BMCE, AWB puis BP. Le score ralis par la Banque Populaire sexplique par les retombes positives de la dmarche qualit qui consiste principalement offrir un service de qualit optimal et amliorer continuellement, depuis 3 ans, les prestations offertes la clientle. A cet effet plusieurs mesures ont t mises en place au niveau de la Banque Populaire, notamment : - La formation du personnel du front office sur les techniques daccueil en agence, de lcoute et daccueil tlphonique ; - Le dploiement dun systme de gestion de file dattente ; mise en place doutils informatiques pour la gestion efficace des rclamations.
2 : LA MATRICE BCG :
Il y a lieu de noter que lanalyse BCG est limite 3 banques dans la mesure o comme mentionn prcdemment quAWB et la BMCE sont les concurrents directs de la Banque Populaire.
Source BANK AL MAGHRIB Chiffres en millions de DH
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Reprsentation graphique :
Lecture et Analyse - Position de la BANQUE POPULAIRE Croissance relativement faible dans un march forte croissance. Malgr des performances financires, le Groupe se maintien pour la 3me anne conscutive dans le quadrant poids morts et ce, malgr : 27% et 23% de parts de march respectivement en dpts clientle et en crdits de lconomie ; 850 agences, comme tant le rseau bancaire le plus large au Maroc ; Des parts de marchs dans les rgions oscillant entre 30 et 70%. -Recommandations Consolider la position de leader de la banque de dtail ; Soutenir le positionnement sur le march de l'entreprise ; Poursuivre l'action de croissance externe visant une part de march cible des filiales de 25 pc ; Valoriser la mission de banque citoyenne travers les trois fondations : - La FBPCE qui uvre dans le domaine de la cration d'entreprises ; - La FBP pour le micro crdit ; - La FBPEC pour la promotion de la culture et l'art. Lecture et Analyse - Position de la BMCE BANK Rgression en 2007, 2008 et 2009 dans un march en forte croissance. Ayant souffert du cot du risque sur le march domestique qui se monte 1,13 milliard de DH, la BMCE quitte le quadrant dilemmes et sinstalle depuis en 2009 dans le quadrant Poids mort , ainsi on peut remarquer : Page 28
Leffondrement du rsultat net de 53,7% en 2009 d limpact des crances en souffrance; Les parts de march sur les dpts, y compris ceux des socits de financement, nont progress que de 0,39 point, 14,56%. Sur les crdits, elles se sont en revanche dprcies de 0,27 point, 12,83%.
Recommandations - BMCE Bank - Dvelopper le march subsaharien via Bank Of Africa dont elle dtient un peu plus de 42 % du capital ; o Lobjectif est de doubler le capital de BOA Group sur la priode 2010-2012 ; o Porter les fonds propres 200 millions deuros ; - Dvelopper ses parts de march sur le march marocain domestique ; - Rorganiser la Banque autour de la gestion plus accrue du risque, la filialisation du recouvrement et la refonte des processus organisationnels et dinformation. Lecture et Analyse - Position de ATTIJARIWAFA BANK Une volution continue des parts de march et une progression du PNB La banque se situe pour la seconde anne conscutive dans le quadrant vedettes avec des parts de march en progression dans un march en forte croissance. Le PNB a enregistr une progression significative entre 2007 et 2009 ; Le PNB consolid a bnfici de la performance soutenue des diffrents mtiers du groupe et plus particulirement de deux lments : o La hausse de 22,6% du PNB de la Banque de Dtail l'International (contribue hauteur de 15,1% au PNB) ; o L'accroissement de 67,9% du PNB de l'Assurance, (contribue hauteur de 13,1% au PNB). La progression du PNB est galement due la plus-value dgage de la cession d'une partie de Wafasalaf et du Crdit du Maroc au Groupe Crdit Agricole S.A (France) ; La part de march en termes de ressources au Maroc sest tablie 26.1%.
Recommandations - ATTIJARIWAFA BANK Au niveau national : Poursuite du dveloppement sur toutes les lignes mtiers de la banque classique, des filiales para-bancaires et des activits de march ; Sur le plan rgional : Confirmation de la politique de croissance et assise de la stratgie dans tous les pays o la banque est prsente.
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3 : LE DIAMANT DE PORTER :
GBP
Stratgie et structure du Groupe Banque Populaire et de la concurrence : Le GBP est organise en Crdit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque Centrale Populaire et 11 Banques populaires rgionales), ainsi que trois fondations et plusieurs filiales. o Les Plus : large assise financire, grande notorit, autonomie rgionale, 1er rseau bancaire national, 1er rseau GAB, systme dinformation performant, management jeune et dot dexpertise mtiers, fort investissement en formation du personnel. o Les Moins : Absence de CRM, absence de filiale bancassurance (Maroc Assistance Internationale limite certaines activits), insuffisance de la synergie avec les filiales, problme dimage, dfaillance de la communication, effectif globalement g, faiblesses au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et carts des salaires, absence de gestion de carrires
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Stratgies du GBP : o Stratgie dextension au Maroc (agences, acquisition dune Banque daffaires et dune socit de leasing) et ltranger (agences Chaabi Bank) ; o Stratgie de diversification des produits et services bancaires ; o Stratgie de culture intensive ; o Stratgie de Marketing diffrenci ; o Stratgies Push and Pull Stratgies des concurrents directs : Configuration du secteur bancaire : secteur particulirement concurrentiel rparti en 3 groupes : les 3 premiers savoir AWB, GBP et BMCE, les filiales de banques franaises et les autres banques. Stratgies AWB : o Stratgie de Marketing diffrenci : organisation en Banque de dtail et Banque de lEntreprise, filialisation de certains domaines dactivit (ex : immobilier-Wafa Immobilier) ; o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra bancaires ; o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger (notamment en Europe et en Afrique) ; o Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur les marchs MDM et Corporate. o Stratgies Push and Pull : Forte prsence par la communication et lvnementiel. Stratgie BMCE : o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger en particulier en Afrique- La nouvelle signature, notre monde est capital, marque la dimension internationale de la banque ; o Stratgie de Marketing diffrenci: dynamisation des pratiques commerciales, de management du rseau de distribution et rvision de la politique des ressources humaines (mobilit, gestion des carrires, formation, rmunration variable dans le rseau) ; o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra bancaires ; o Stratgie de culture intensive - Cap client : spcialisation du rseau.
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Facteurs de Base : Assise financire importante : Rsultat net consolid de 2.9 Milliards de Dhs fin 2009 ; Portefeuille clientle : 3 millions de clients ; Ressources humaines : 9000 employs avec une politique de rajeunissement des effectifs ; Offre : une gamme de produits large et rpondant aux besoins et spcificits de chaque segment de clientle (des segments prioritaires selon une classification basique) ; Rseau de distribution important : Au Maroc 857 agences et 949 GAB et ltranger 25 agences Banque Chaabi du Maroc, 10 Bureaux de reprsentation et 2 filiales en Afrique.
Demande : Une demande spcifique dcline par segment pour les cinq marchs : LIB (low income banking), Particuliers locaux, MDM, Professionnels et les Entreprises ; Evolution du comportement des clients bancaires : clientle de plus en plus exigeante et avertie. Au-del de la proximit de la banque, la clientle recherche la qualit des produits et services offerts, la qualit de service, lcoute, une tarification adapte, laccs linformation et un service aprs vente. Les clients sont galement la recherche dune personnalisation de loffre et de la relation ; Un faible taux de bancarisation soit 30% montre que le secteur est trs porteur.
Industries apparentes : Tlcommunication ; Compagnies dassurances : CNIA, MCMA ; Fournisseurs de GAB : Wincor-Nixdorf et NCR ; Agences de communication : SHEMS ; Agences de consulting.
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4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces :

Nouveaux entrants : Poste Maroc reprsente un concurrent prendre en compte sur le march LIB et la clientle des particuliers entre de gamme. Les autres ne reprsentent pas un rel danger Poste Maroc Banques espagnoles telles que CAJA CANARIAS
Menace de nouveaux entrants
Lecture fournisseurs : De part son positionnement, la BP dtient un rapport de force avec ses fournisseurs Toutefois, lEtat reste omniprsent et impact fortement la politique de lInstitution
Lecture clients : Globalement, les clients ont peu de pouvoir sur la tarification. Toutefois, la clientle haut de gamme tous marchs confondus, les entreprises importantes, ainsi que les actionnaires, les prescripteurs et les membres du conseil de surveillance bnficient de conditions prfrentielles
Etat Actionnaires Bank Al Maghrib Office des changes CMI SWIFT EUROGIRO FournisseursGAB
CONCURRENTS FOURNISSEURS Concurrents directs : AWB-BMCE Concurrents sur certains segments : filiales franaises et CIH-CAM-CITI BANK ARAB BANK Particuliers locaux MDM Professionnels Entreprises
Produits de substitution Concurrents : En gnral et sur lensemble des marchs, la Banque Populaire tablit continuellement des benchmark de tous les
Socits financement : SALAFIN-EQDOMSOFAC-WAFASALAFCETELEM Bureaux reprsentation : CAIXA-CAJA CANARIAS
Produits de substitution : Ce sont des concurrents Page 33 directs sur des activits prcises savoir assurance, transferts, change manuel, crdits
CLIENTS
5 : IMPORTANCE & SATISFACTION :

La matrice importance&satisfaction consiste croiser limportance et la satisfaction des diffrents critres valus par les clients.
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CRITERES
DEGRE D'IMPORTANCE
DEGRE DE SATISFACTION
DECISION
Accueil Aspect extrieur de l'agence Aspect intrieur de l'agence File d'attente Accueil physique Moyenne Droulement des oprations Dlai de traitement Qualit de la prise en charge Qualit d'coute Ethique et confidentialit Moyenne Qualit de la prise en charge des rclamations Dlai de traitement des rclamations
2,5
2,1
AMELIORER
2,9 3 3 2,9
1,96 2,33 2,58 2,2
AMELIORER AMELIORER AFFIRMER & VALORISER AMELIORER
Traitement des oprations

AFFIRMER & VALORISER AFFIRMER & VALORISER
2,35 2,61
2,85 2,71
2,76 2,9
2,4 2,46
AMELIORER AMELIORER AFFIRMER & VALORISER AFFIRMER & VALORISER
2,85 2,7
3,2 2,7
Traitement des rclamations
2,875
2,25
AMELIORER
2,375
AMELIORER
Page 35
Reprsentation graphique :
LA MATRICE IMPORTANCE SATISFACTION
I M P O R T A N C E
AMELIORER 2
VALORISER&AFFIRMER
SURVEILLER 1 1 2 ,5
MAINTENIR 3
SATISFACTION
Critres
Aspect extrieur de l'agence Aspect intrieur de l'agence File d'attente Accueil physique Droulement des oprations Dlai de traitement Qualit de la prise en charge Qualit d'coute Ethique et confidentialit Qualit de la prise en charge des rclamations Dlai de traitement des rclamations Page 36
Lecture :
Daprs ce graphique, nous constatons que tous les critres valus chez les clients ont un degr dimportance assez lev (suprieure 2) par contre leur degr de satisfaction reste trs variable ce qui nous mne a dire que prs des 2/3 de ces critres doivent tre amliors alors que leffort de valorisation et daffirmation porterait seulement sur le tiers restant.
Analyse et recommandations :
Ainsi, les critres jugs trs importants mais dont le niveau de satisfaction est moyen voire mdiocre doivent faire lobjet dactions cibles afin de rpondre des normes satisfaisantes. La gestion de la file dattente, laccueil physique, le droulement et le dlai de traitement des oprations, le traitement des rclamations sont des critres qui ont t jugs assez satisfaisants ce qui nexclut pas le dploiement defforts supplmentaires pour un rsultat suprieur. Il ressort globalement que pour atteindre la satisfaction optimale, un travail important reste dployer pour donner une meilleure valeur ajoute lensemble de ces critres et amliorer de manire significative la qualit de service offerte la clientle.
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III : LETUDE STRATEGIQUE

Le GBP porte ses efforts de dveloppement sur les produits et services et sur les marchs. Daprs la matrice dIgor ANSOFF, le GBP se trouve dans les combinaisons suivantes en fonction des marchs et segments de clientle :
1. Produit actuel pour un march actuel = stratgie de pntration 2. Produit actuel pour un march nouveau = extension du march 3. Produit nouveau pour un march actuel = dveloppement du produit 4. Produit nouveau pour march nouveau = diversification
I : La demande sur le secteur bancaire est constitue des : o Consommateurs actuels du produit : population bancarise (particuliers locaux et Marocains du Monde), des professionnels et des entreprises ; o Les non-consommateurs relatifs : population non bancarise, cause de la thsaurisation ou de lloignement gographique vis--vis desquels la Banque Populaire est trs active dans le cadre de la bancarisation (mise en place en 2009, dune structure LIB) ;
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o Les non-consommateurs absolus : population ayant des convictions religieuses contre la bancarisation. L aussi, la Banque Populaire est active : mise en place dune offre de produits dits islamiques ou produits alternatifs ; o La demande actuelle du GBP est constitue de clients particuliers, MDM et professionnels ainsi que dentreprises dtenteurs de produits montique, de bancassurance, dpargne, e-banking, de placement, dengagement, dinvestissement,. ; o La demande actuelle de la concurrence est similaire, une marge davance de trois mois sur le lancement de nouveaux produits se fait alternativement entre les banques ; o La demande potentielle du secteur est constitue quant elle des clients du secteur bancaire augmente des non consommateurs relatifs.
I. Les Stratgies du GBP : Le GBP est challenger sur un march o AWB est leader et la BMCE est suiveur. Stratgie dextension :
o Extension du rseau au Maroc et ltranger : en 2009, au Maroc, 105 agences ouvertes et installation de 123 GAB et ouverture ltranger de 3 succursales en Espagne, Italie et Pays Bas et 13 agences Chaabi Bank du Maroc sur 5 pays ; o Acquisition dune banque daffaires Uplines Group et renforcement de la filiale Chaabi Leasing par lacquisition de Maroc Leasing ; Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra bancaires et dveloppement du transactionnel e-banking de la banque multicanale, de la banque distance ; Stratgie de culture intensive en particulier sur la Banque de dtail : construction de la GRC, dveloppement doutils de suivi de la clientle, dveloppement de la fonction Animation Rseau, reengineering et dlocalisation des activits du Back Office, refonte du systme dinformation, lancement du Centre de Relation client, la qualit de service rige en axe stratgique ; Stratgie de Marketing diffrenci : rorganisation interne notamment par la mise en place de trois Business Unit, ramnagement des fonctions supports , cration et spcialisation de plusieurs agences en Centre daffaires, refonte du systme dinformation ; Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur le march Corporate et de lentreprise
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IV- PLAN DACTION :

N Action Domiciliation Responsable de laction Timing Etat davancement
1 2 3 4
5 6 7
8 9 10
Aspect comportemental Mettre en place des sanctions positives et ngatives collectives et/ou Ressources individuelles Humaines Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : mise en place dun systme de classement trimestriel des meilleures agences avec des Marchs rcompenses aux agents ex : meilleur agent en accueil Instaurer la culture des bonnes pratiques : benchmarker sur la meilleure Qualit agence au niveau du rseau Suivre en permanence le traitement des rclamations et linstauration dun Qualit barme de sanctions Aspect Gestion du flux de la clientle Amliorer l'quipement des clients en cartes montiques et produits e-banking, Rseau pour dcongestionner les agences Instaurer la polyvalence des agents Organisation Gnraliser le Systme de gestion de file dattente en tenant compte des Organisation spcificits des agences Aspect Formation et Comptence Multiplier la formation du personnel en contact aux techniques daccueil, de lcoute et sur limportance de limage perue par la clientle et son impact Formation sur la satisfaction de cette dernire Ressources Amliorer la qualit du recrutement du personnel agences Humaines Benchmarker sur les meilleures agences au niveau du rseau : utiliser le Rseau personnel de ces agences pour des actions de formation
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V : MESURES DE CONTROLE
Afin de pouvoir suivre de manire continuelle et efficace lvolution de la qualit de service offerte la clientle, nous proposons de mettre en place un baromtre de qualit. Ce dernier sera aliment par deux sources principales: Les rclamations ; Les enqutes I : LES RECLAMATIONS : Pour prendre en charge efficacement les rclamations, il faudrait exploiter les informations collectes au niveau du Systme de Gestion des rclamations. En effet, celui-ci centralise lensemble des rclamations saisies obligatoirement par le rseau. La Direction Qualit accde quotidiennement cet outil. Ainsi, des bilans par nature de rclamations devraient tre tablis priodiquement. Nous proposons de zoomer sur les rclamations relatives la qualit de service et en faire ressortir les agences concernes. II : LES ENQUETES : Nous disposons de trois types denqutes pour alimenter qualit : le baromtre de
Les enqutes de satisfaction clientle : raliser priodiquement par march voire sous segments de clientle pour mesurer lvolution de la qualit de service ; - Les enqutes mystres raliser priodiquement pour valuer les carts de la qualit de services par rapport aux visites prcdentes ; Les enqutes thmatiques relatives aux : o Comptes inactifs : existence dapplicatif permettant lidentification de ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de non mouvements de ces comptes ; o Fermetures de comptes linitiative du client : existence dapplicatif permettant lidentification de ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de clture de leurs comptes. III : Livrables : Au rseau :
41
Notation et classement des agences. - Du rseau : Elaboration et suivi de Plans dactions agence.
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CONCLUSION
Lors du dmarrage de ce projet, nous navions pas rellement ralis la profondeur de la thmatique et la charge de travail que reprsentait la proposition de pistes damlioration. En effet, sur les quatre personnes que compte le Groupe trois dentres elles navaient jamais pouss la porte dune agence Banque Populaire. Aussi, la premire proccupation a t de se familiariser avec lInstitution. Ce qui a permis un fort retour dexpriences positives. Toutefois, nous avons t confrontes trois problmatiques majeures : celles lies la reprsentativit de lchantillon interrog, la pertinence des outils danalyse et enfin lhtrognit de lquipe. En effet, la non reprsentativit des chantillons de clientle et dagence aurait pu biaiser les rsultats, en fait, les tudes ralises refltent assez fidlement les rsultats des enqutes que mne priodiquement la Banque Populaire. Ainsi, pour des contraintes de temps et de logistique, nous avons concentr notre tude : - Sur laxe Casablanca-Mohammedia : en loccurrence la BPR de Casablanca alors que la Banque Populaire compte 10 autres Banques Populaires Rgionales ; - Un nombre trs restreint dagences : 27 sur un total de 159 agences de la BPR de Casablanca et de clientle interroge, 30 clients sur un total de prs dun million de clients des particuliers. De plus, les matrices utilises prsentaient des limites en terme de pertinence par rapport la problmatique traite. Une seule matrice apportait des pistes amliorer savoir lADL. Aussi, pour complter lanalyse matricielle, avons-nous opt pour lintroduction dune nouvelle matrice Importance/Satisfaction. Enfin, le groupe de travail provenant de mtiers diffrents et la prsence dun cadre dirigeant de la Banque Populaire ayant accs des informations confidentielles posait un problme dthique. Ainsi, avons-nous contourn le problme en prenant comme point de dpart les rsultats des tudes ralises sur le terrain pour tablir un plan daction la lumire de ces lments. Cependant, et dans loptique dune complmentarit du baromtre de qualit, il y a lieu de mettre en place des indicateurs de mesure SMART. Lors de ladministration du questionnaire la clientle, nous avons not que 9 clients seulement sur 30 avaient prsent une rclamation alors que le niveau de satisfaction sur certains aspects relatifs la qualit de service ntait pas optimal. Nous nous posons aujourdhui la question suivante : Pourquoi les clients ne rclament-ils pas ? Serais-ce par absence de supports adquats de rclamation ou/et par culture de laxisme ou dfaitisme (la demande naboutirait pas). Mais ceci est une toute autre problmatique
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Bibliographie : Marketing management, Kotler/Dubois Webographie : www.gpb.ma www.bmcebank.ma www.attijariwafabank.com www.leconomiste.ma www.lavieeco.com
Sources: Bank al Maghrib
44
Documents mis disposition par :
http://www.marketing-etudiant.fr
Attention
Ce document est un travail dtudiant, il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr. En consquence croisez vos sources :)
45

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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP

POUR UNE AMELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE

DES AGENCES DU GROUPE BANQUE POPULAIRE

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4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE :

1 : Limportance de laspect extrieur :

2 :Limportance de laspect intrieur :

peu important important trs important

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3 : la gestion de la file dattente :

3 0 0 peu important important trs important

0 peu i mportant im portant trs im portant

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peu important important trs important

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3 : Qualit de la prise en charge :

peu important 8 important trs important

3 peu important important trs important

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90% des personnes interroges juge ce critre trs important.

peu important important trs important

Limportance de la qualit de service par rapport aux rclamations :

1 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

Non rpons e peu important 0 important trs important 2

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0 0 Non rpons e peu important

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport laccueil en agence :

0 0 trs peu satisfait peu s atisfait satisfait trs s atisfait

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2 : Le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur de lagence :

trs peu peu satisfaisant trs satisfaisant satisfaisant satisfaisant

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3 : La gestion de la file dattente :

trs peu satisfais ant peu satisfaisant satisfaisant trs satisfaisant

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trs peu satisfaisant peu satisfaisant satisfais ant trs satisfaisant 6

3 : Qualit de la prise en charge :

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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP

0 0 trs peu peu satisfaisant trs satisfaisant satisfaisant satisfaisant

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux rclamations

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2 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

3 : Dlai de traitement de la rclamation :

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Fiche signaltique des clients interrogs :

moin de 25ans 2545ans 4565ans plus de 65ans 4

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5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE :

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Pondration entreprise pondre

Note entreprise Note pondre 7.8 7.5 70.2 67.5 8 64 7 70

Comptence et professionnalisme 9 TOTAL 45

7.25 34.45 Note ADL