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Cours 1 Le 22/09/09

APPROCHE PSYCHOSOCIALE
Dominique FERRIEUX Objectif : comprendre les comportements dans le contexte du travail, comprendre les facteurs, lordre des facteurs pris en compte. Ex : Je considre les facteurs indpendants comme prioritaires donc sil y a eu chec cest cause de la personne, ou russite grce la personne ou bien je prends en compte le contexte dans lequel il est et lchec nest pas de sa faute car il navait pas les moyens de russir. Selon une approche systmique et contingente, il y a une part de responsabilit de lindividu plus ou moins grande et une part de responsabilit de lindividu plus ou moins importante, mais il y a les deux. Schma 1 :

La motivation : ce qui pousse agir pour assurer la satisfaction de nos besoins. Logique dacteur : je me bouge en fonction de mes intrts bien compris en tenant compte du contexte et dautrui Normes de comportement : rapport normaliss, lindividu est donc prvisible

CHAPITRE I : LES THEORIES CLASSIQUES


CHAP I 1 Lexprimentation sociale : Fourier Fourier (1772 1837, a vcu au temps de Napolon) a mis en place les phalanstres. Ce sont les premires expriences qui vont rflchir sur les organisations sociales. Fourier pense que a ne sert rien de sparer le travail des besoins. Mais le travail doit tre librement consenti, en petite priode, excut entre amis quon a choisi avec un minimum

de revenu garanti et le surplus proportionnel linvestissement que lon met, avec division des tches. Nous somme au XIXme sicle, la place de la religion est importante. Fourier est convaincu que lhomme est cr par Dieu avec des passions (besoins de relations, dexpression de soi) donc chacun a une place attribu. -> Trs utopique. Il a des disciples qui ont russi mettre en uvre ses phalanstres. Lide du travail partag a dj t vue dans les kolkhozes sovitiques et les kibboutz en Isral. Exemple dorganisation fonde sur le modle de Fourier : Godin (1817 1888), qui a dvelopp une usine de fonderie avec ce mode de fonctionnement (le familistre (De Guise, trs connu)), o les ouvriers choisissent leur post et leur quipe. Mais ce fut un mauvais fonctionnement, les groupes de discussions ne font pas partie des normes, les ouvriers taient tellement conditionns quils reproduisaient de faon informelle une hirarchie au travail. Godin a donc dcid par la suite dinstaller des primes au mrite values et dcides par tout le monde. Tout le monde doit donc choisir un individu qui est le plus mritant. Mais les ouvriers nont pas lhabitude et refusent totalement dvaluer leurs suprieurs Trilogie : Taylor : jorganise le travail humain Ford : jorganise le travail sur le plan mcanique, matriel Urwick : jorganise sa gestion, son organisation

CHAP I 2 Lorganisation du travail : Taylor

Ides de Taylor (1856 1915) : on dcoupe, on divise, on rmunre la tche OST (Organisation Scientifique du Travail) Le salaire diffrentiel au rendement Le dcoupage du travail et le chronomtrage systmatique des activits de travail

Issu dune famille bourgeoise et rpute de notables, il va faire de bonnes tudes secondaires. Il est cependant refus Harvard cause de ses problmes visuels et est contraint dtre un ouvrier. Il est embauch par une acirie dans laquelle, il va gravir les chelons, depuis manuvre, puis chef d'atelier, pour finalement devenir, en 1884, l'ingnieur en chef. Cours 2 Le 29/09/09 Les ides de Taylor sont bases sur son exprience et sur sa conclusion en tant que contremaitre. Le travail nest pas effectu de faon rationnelle, les ouvriers travaillent selon leur exprience : les traditions de mtiers ne sont pas bonnes, cest une perte de temps. Et les ouvriers ne sont pas convaincus quils gagneront plus sils travaillent plus

Raisonnement des ouvriers : aucune raison daller plus vite car on ne gagnera pas plus dargent, nous sommes pays la pice, et nous savons combien de temps il faut pour monter chaque pice. Raisonnement de Taylor : il faut chronomtrer le travail. Il commence par tablir les rgles du calcul du salaire :

Avant Taylor : 1 : le salaire au temps : la quantit de travail nest pas pris en compte, donc pas de motivation se dmener plus 2 : salaire aux pices : prix fix au dpart, pay par pice, la motivation est l mais ce systme revient cher lentreprise : plus la personne va produire, plus elle va couter chre. Lide de Taylor, le salaire diffrentiel : combinaison dun prix la pice relativement bas jusqu un certain taux de production puis hausse du prix. Avec une prime celui qui produira beaucoup -> reconnaissance du mrite. Ce systme est acceptable par tout le monde. Aprs Taylor : le salaire Boni-Gantt, garanti minimum quoiquil arrive, puis prime mais moins importante Point commun tous ces systmes : essayer de motiver les travailleurs. Comment Taylor a-t-il rsolu le problme de motivation ? Il a procd en 3 tapes :

Le dcoupage du travail en gestes lmentaires (pour mesurer combien de temps il faut pour une opration, pour ensuite calculer au calcul des TMU partir desquels on peut calculer la production et les bases de salaire) Analyser les gestes des ouvriers Chronomtrage des gestes et attribution dun temps chaque opration

Autre ide de Taylor, lOST : Organisation Scientifique du Travail, organisation rationnalise du travail. Pour aboutir cette OST, 4 principes fondamentaux : Rationnaliser le travail Rationnaliser les personnes avec slection par aptitudes

The right man at the right place , mettre la bonne personne au bon endroit La correspondance entre les deux (mettre une personne un poste en fonction de ses aptitudes) Coopration entre la direction et les ouvriers

Son objectif visait donc crer des situations simples, dloigner les sources de conflit Il respectait les ouvriers et ne voulait pas en faire des machines Limite du taylorisme : Taylor a trop voulu sparer celui qui excute de celui qui dcide, analyse et organise. Grande erreur mais ne connaissait pas les thories de Piaget (on ne peut pas sparer le cerveau de la main). Cependant, il a anticip sur les connaissances ncessaires pour crer des systmes experts bass sur des programmes informatiques (extraire le travail de notre tte, le formaliser et lcrire en programme -> pour le donner un autre ouvrier)

CHAP I 3 Lorganisation de la production : Ford Ford (1863 1947) estime que ce qui dtermine lorganisation du travail cest lamlioration des systmes techniques. Nous sommes au dbut de lautomobile, il y en a peu et elles sont chres. Son ide est de crer le cercle vertueux de la croissance conomique : pour que les gens puissent acheter il faut quils aient un maximum dargent donc il faut crer un maximum de travail. Pour lancer le cercle, il faut que ces voitures cotent moins cher. Il cr la Ford T ds 1908. Il sest inspir des abattoirs de la ville pour accrocher ses voitures : gain de place, gain de temps (travail dcoup selon le principe de Taylor), dplacement rduit. Cette industrialisation va ncessiter une organisation administrative.

CHAP I 4 Lorganisation administrative (ou dpartementalisation)

Fayol, Gulick et Urwick

Cration dunits administratives : dpartements (ex, luniversit : dpartement de psycho, socio, etc.) Quand Ford parlait, tout le monde sexcutait. Ses successeurs sont moins couts et ne suscitent pas le respect de lensemble de lentreprise car ce ntait pas leur propre projet, il ne possde pas de charisme (similaire celui de Ford). Do lide de bureaucratisation. Fayol (1916) est un ingnieur franais dont lide est que si nous voulons diriger correctement une entreprise, 6 fonctions sont retenir : Fonction administrative Aspects techniques Aspects commerciaux Aspects de production Fonction comptabilit scurit

Gulick et Urwick rsument ses 6 fonctions en 3 grands principes: diviser le travail (ide de Taylor reprise), rpartir (hommes ou tches) par spcialit le commandement efficace : unit de commandement : un subordonn prcis ne recevra les ordres que dune seule personne

Cours 3 Le 06/10/09 CHAP II THEORIES PSYCHOLOGIQUES ET PSYCHOSOCIOLOGIQUES CHAP II 1 Lcole des relations sociales : Mayo Elton MAYO (1880-1949) date-cl : 1932, avec la publication des travaux sur leffet Hawthorne. 2 problmatiques qui ont montrs : limportance dtre couts et limportance des groupes. Ce que Taylor avait nglig. En France, dans les annes 1910, avec Lahy : Demande sociale porte sur les accidents, dont les taux sont trop levs ( lpoque, beaucoup daccidents de type matriel)

Elle mane dune grande entreprise, on est donc dans une structure de type publique qui a dautres valeurs que le bnfice conomique. Revenons-en Mayo : Western Electric Company, la Hawthorne Works, prs de Chicago, filial de lAmerican Telephone & Telegraph, il sagit dune grosse entreprise qui fabrique des tlphones, la pointe du progrs social, qui a rflchit sur ses problmes, instaur

des services pour les salaris (cantine, infirmerie pas courant lpoque). Massachussets Institut of Technology : grands projets de recherche dans cette universit : 1er programme de 1924 1927 et le 2nd de 1928 1932. 2 gros problmes dans la Western Electric : absentisme et freinage (comportements de mauvaise qualit qui entranent la baisse de la production) La direction collabore avec les chercheurs de Massachussets I.T. Premier programme : Les chercheurs se focalisent sur lclairage qui est trop faible. Ils vont mettre en place une tude longitudinale : on va prendre plusieurs mesures dans le temps, avant et aprs, tout en tenant compte de la satisfaction des employs. Ils vont donc mettre en place une dmarche exprimentale avec un groupe tmoin, contrle, ou groupe neutre : Il constitua donc un groupe test dans un atelier part afin de vrifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivit du travail des excutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail ntaient pas modifies, qui est le groupe tmoin Mayo vrifia que lamlioration des conditions matrielles de travail (lclairage, en particulier) faisait crotre la productivit. Mais il saperut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces amliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivit. Dautre part, Mayo et son quipe constatrent que la productivit des ouvrires dans latelier tmoin avait, contre toute attente, tendance saccrotre sans quaucune amlioration des conditions nait pu lexpliquer. La recherche des causes de ces anomalies conduisit conclure que les excutants travaillent mieux quand on soccupe deux. Deuxime programme : Mayo a dj dmontrer que les problmes de type fatigue ne pouvait se rgler comme le souhaitait Taylor, dune manire strictement physiologique. Ce qui nest pas physiologique, mais psychologique, cest le ressenti de la fatigue. Il a eu lide innovante disoler un groupe douvriers dans ce quon a appel un Test Room o il va suivre le groupe volontaire en contrlant mieux les paramtres extrieurs. Il va pouvoir simplifier la situation, plus facilement que sil organisait lexprience dans latelier. Il a aussi fait des tudes sur le temps de repos, le fait davoir des primes, le fait davoir des boissons gratuites (galement lclairage). Il se rend compte quon produit plus parce quon sintresse ce quon fait, on nest pas seulement des numros. Importance de la reconnaissance sociale. Il va en arriver la conclusion que les interactions sociales, les relations, lintrt de la direction, arrivent diminuer le poids des conditions physiques et matrielles. Par la suite, ils ont essay de comprendre comment sont structurer ces relations. Ils ont invent un autre dispositif exprimental : ide de filmer et de noter exactement tout ce quil se passe dans latelier, essentiellement en termes dchange et de relation. Lexprience a durer 6 mois car il faut le temps pour que les observateurs se fassent oublier par les ouvriers.

Le prescrit/ le formel : dmarre avec la directive de Taylor des consignes, dune hirarchie stricte Linformel/ le rel : interprtation des directives. Le soudeur se sent plus qualifi que celui qui pose les composants. Le contrleur se sent plus qualifi que le soudeur. Cest une hirarchie officieuse, ils ont la mme qualification. Ces normes informelles sont appeles freinage.

Pour tenir les cadences, le groupe est un soutien quand il est valoris. Effet Hawthorne = mcanisme de raction de la reconnaissance

CHAP II 1 La psychologie des foules : Tarde, Le Bon

Le fonctionnement dans les groupes : Tarde (1843 1904) et Le Bon (1841 1931) sappuient sur des rflexions de Taine : affaiblissement de lintelligence et exacerbation de lmotion. Cest--dire que lmotionnel lemporte sur le cognitif, on est plus dans laffect que dans le rationnel. Tarde essaie dexpliquer ces mcanismes de propagation et se base sur lide du principe biologique dimitation. Principe parfaitement dmontr chez les petits animaux qui imitent le comportement de leurs parents. Les bbs font la mme chose, cest un principe universel. Les apprentissages sont bass l-dessus. Limitation a un autre objectif : la survie (faire comme ceux qui savent pour ne pas tre bouffer ). Il est logique qu partir du moment que ce principe de dveloppement nous accompagne tout au long de notre vie, mme dans les foules. Le Bon a mis des ides supplmentaires intressantes : diffusion des motions, suggestibilit et dilution de la raison. Le comportement global dune foule nest pas strictement la somme des comportements individuels. Il y a une alchimie en plus. Suggestion et cognition seront mis en rapport par la suite par Freud ou encore Charcot Les travaux qui ont dcouls des phnomnes de groupe :

Lorge : 1936 : il a tudi le problme du meneur li aux croyances dun groupe. Prestige de la source= crdibilit que lon accorde ou non celui qui nous a apport une information Asch : on met derrire les mots une signification diffrente selon la personne qui on les prte.

Processus didentification = le message est-il conforme aux valeurs du groupe auquel je veux appartenir. Normes sociales = barrire sociale, ngative ou positive ? (Quand une majorit nose pas dire quelque chose dinjurieux, la barrire nest pas ngative)

CHAP II 3 Les travaux sur la participation et le leadership Lewin et Fielder. Leadership : processus dinfluence qui sexerce sur les activits soit dun individu, soit dun groupe engag dans la ralisation de tche prcise. Le leader a une sorte de pouvoir qui est autre chose que le pouvoir li aux fonctions dune entreprise. Cest totalement diffrent dun chef ou dun gourou. Le leader peut avoir un pouvoir dorigine coutumier, une reconnaissance fonde sur la tradition, le respect des anciens (rare en France ?) Dernire forme de leader : le charisme (De Gaulle est un bon exemple).

Lipitt : travaille sur le comportement et lducation des jeunes enfants. Exprience de Lewin et Lipitt : groupe denfants, 3 animateurs et construction de maquettes 1- Animateur style autoritaire 2- Style dmocrate 3- Style laisse-faire Le style dmocratique est nettement meilleur compar au style du laisser-faire par rapport aux rsultats des maquettes. Pas vraiment de diffrences entre le style dmocratique et autoritaire au niveau des rsultats mais diffrence prononce au niveau de lambiance et de la satisfaction. Cours 4 Le 11/10/09 Les diffrents contextes de leadership selon Fiedler :

2 grands styles de leadership : tayloriste : leader centr sur la tche, la production dmocratique : plus orient vers le groupe, la participation (dcoule des travaux de groupes Mayo)

Les diffrents types de pouvoir : autorit officielle/statut reconnaissance de la comptence/du plus comptent pouvoir coutumier : reconnaissance traditionnelle pouvoir charismatique

Tche : structure : travail de secrtariat, coller des timbres sur des enveloppes (il ny a pas plusieurs faons de le faire) de crativit : revoir le logo dune marque (un bon nombre dopinions va apparatre)

Relations : elles sont sur la premire ligne du tableau, ce nest pas pour rien, leur importance nest pas des moindres. Pouvoir, tche et relations sont des V.I. (variables indpendantes) Il faudrait une 4me ligne avec les caractristiques des subordonns, complter avec les attentes des subordonns. Le modle de lchange (entre leader et individus quil va diriger) va complter le modle de Fiedler. Le modle du leadership transformationnel essaie de tout combiner, on est sur de lasystmique, on tient compte de toutes les contraintes et des ressources.

LEWIN, fonctionnement des groupes :

A la suite de ces travaux, le gouvernement amricain va lui demander de prendre en charge les actions publiques (en 1947). Le gouvernement veut changer le comportement alimentaire des amricains qui ont dlaiss les abats et on veut les ramener la consommation de ces morceaux. Il va monter une exprience : G1 : confrence G2 : Discussion G3 : cuisine

Rsultats, quelques semaines aprs : G2 et encore plus G3 vont continuer ou vont se mettre manger des abats. Environ 1/3 des individus ! G1 : aucun effet, 2% seulement disent manger des abats, ce sont ceux qui ont mang dj avant lexprience. 2 aspects au problme : Mcanisme de rsistance au changement : ides prconues difficiles faire voluer Engagement de groupe : sengager publiquement changer La thorie de lengagement cest exactement laboutissement de Lewin : impact cognitif jveux pas tre la rise du quartier

Combinaison des travaux sur la participation et des travaux de Lewin : Travaux de Coch/French, 1948 : Exprience : entreprise de lingerie, apparition du nylon qui impose aux ouvrires de nouvelles mthodes pour traiter le tissu. On change de forme souvent car cest la rvolution industrielle Comme dhabitude : il y a un groupe contrle et un groupe exprimental. Pour le groupe contrle, on ne change pas la faon de travailler. Premire situation : les ouvrires doivent lire une dlgue qui discuter avec le patron (participation indirecte) Deuxime situation : le patron explique directement toutes les ouvrires (participation directe)

On sattend ce que la deuxime situation donne de meilleurs rsultats (pas trs raliste quand il y a beaucoup douvriers, a tourne la confrence On constat une amlioration du climat dans la deuxime situation ainsi quune diminution du temps de remonte en cadence. Mais pas dnormes diffrences, de diffrences significatives, entre les deux situations. Mais le systme de dlgation est beaucoup plus facile mettre en uvre dans la ralit.

CHAP II 4 La sociologie institutionnelle

On a vu lorganisation de la production (Ford), lorganisation du travail (Mayo) et on passe maintenant la gestion de ladministration. MERTON : les administrations sont des structures qui ont les moyens de prendre le temps damliorer leur procdure. Une administration doit mettre tout le monde sur le mme pied dgalit. 1936 -> petit retour en arrire :

Consquences attendues : que les ouvriers respectent le rglement, lintriorisent. Ce rglement doit servir comme une protection personnelle. Consquences inattendues : appliquer le rglement la lettre : dsol monsieur il est 17h pile, je dois absolument fermer le bureau, revenez demain , ce qui implique une coupure avec la clientle, qui peut aller jusqu lagression verbale ou physique du client sur les employs. SELZNIC, 1949 : gros travaux, plus technique. Resituons le contexte : en 1929, il y a eu le crash boursier. Roosevelt a mis en place le New Deal. Pour relancer lconomie, le gouvernement injecte des finances dans la Tennessee Valley Authority, pour mettre un barrage sur la Tennessee afin de le rendre navigable, pour irriguer les terres et mme produire de llectricit. On rencontre un problme de leadership : les fonctionnaires chargs des travaux nont pas les comptences techniques et non pas la connaissance du milieu socioconomique de la zone (le gouvernement envoie des gens dautres rgions, neutres et objectifs qui se font piger par les groupes de pression locaux qui veulent entraver leur projet). Ils vont alors dlguer une partie de leur pouvoir des lus locaux. Mais aprs, a drape ! Cours 9 Le 17/11/09

Schma de Gouldner sur la mise en place dune organisation bureaucratique :

Schma pratiquement identique celui de Merton. Gouldner conduit des recherches sur le terrain dans une entreprise de production de gypse, dans la rgion des grands lacs. Il dcrit les changements survenus dans la gestion de la mine et de lusine, notamment le passage dune gestion traditionnelle et permissive un autre, plutt autoritaire et contraignante, un point tel que les ouvriers et les mineurs ragissent en dclenchant une grve sur le tas ou grve sauvage. Il dduit de cette exprience 6 caractristiques : Ces rgles sont forcment des ordres Elles font cran entre les responsables et les employs, logique de Taylor Elles servent de garanties, garantie en termes juridiques Elles sont des instruments de contrle distance Elles sont des instruments de marchandage

Elles sont des instruments dapathie

Poursuivant sa rflexion, il en vient formuler une nouvelle typologie de la bureaucratie en distinguant les 3 types suivants : Fausse bureaucratie ou pseudo-bureaucratie : quand les rgles sont imposes de lextrieur, par la direction, et ne seront respectes qua minima par les membres qui sont sur le lieu de travail. Bureaucratie reprsentative : quand les rgles sont tablies par des experts dont lautorit ou lexpertise est reconnue par les membres de lorganisation. Bureaucratie punitive : qui sappuie sur la discipline et surtout les sanctions ; les experts ditent un rglement mais on sent bien que ce rglement est fait par un groupe social pour obliger un autre groupe social lui obir.

CHAPITRE III : LES THEORIES DE LA MOTIVATION

CHAP III 1 La notion de besoin Modle o la motivation est centrale et moteur du comportement.

Motivation : un ensemble de forces qui incitent un individu sengager dans un comportement. On peut penser la force comme un besoin.

Tout comportement comporte forcment un aspect cognitif. La motivation nest pas seulement un effort mais une persvrance de cet effort. Pour tre motiv, il faut une cohrence par rapport au but recherch et si possible une certaine efficacit.

Premires thories de base : 1.1 La pyramide MASLOW :

Ide de 5 catgories de besoins hirarchises : La forme de pyramide justifie le fait que tant quon na pas satisfait le socle, on ne peut pas accder aux autres niveaux. -> Ide fausse (illustration : le pauvre se contente de manger puis on verra aprs pour le reste ?) Besoins physiologiques : sils nexistaient pas, on ne bougerait peut-tre pas (manger, dormir, se vtir, sabriter contre les intempries).

Correspondance avec le travail : niveau de salaire et de conditions de base argent mais une rmunration. Je ne dois pas me sentir physiquement en danger quand je vais au travail. Besoins de scurit : (stabilit, ordre, libert) Correspondance avec le travail : protection contre les menaces physiques et morales scurit demploi, du travail, quit. Besoins dappartenance : (appartenance, affection, le besoin de donner et de recevoir de lamour)

Correspondance avec le travail : besoin dchanges Besoins destime : (respect, estime de soi et des autres, accomplissement, force, confiance, comptence)

Correspondance avec le travail : tre reconnu comme comptent Ralisation de soi : (connaissance et comprhension, ralisation de ses potentialits, matrise de son environnement, crativit)

Correspondance avec le travail : autonomie.

Pyramide oublier dans lapplication : il nya pas de hirarchisation des niveaux ! LEVY-LEBOYER (1971) : a montr que plus on russit plus on a envie de russir et vice versa. MURRAY & Mc GUELLAND : les besoins ne sont pas forcment des besoins visibles et conscients. Test du TAT (= Thematic Apperception Test). Besoin de russir (Need achievement). 1.2 La thorie X et la thorie Y de Mac GREGOR (1960) : Les deux thories s'opposent entre elles. La premire suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux thories sont issues d'observations empiriques et sont formules de manire rendre compte des comportements observs dans les organisations, selon les postulats des dirigeants. Il a essay danalyser les thories implicites de la nature humaine (frontire entre thorie des besoins conscients et inconscients) : fonctionnement culturel des quipes, en fait. Thorie X : Elle est sa vision du fonctionnement de certaines entreprises - Naturellement, l'tre humain moyen n'aime pas le travail et l'vitera s'il le peut. - Du fait de leur aversion l'gard du travail, la plupart des gens doivent tre contrls, voire menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment dur. - Ainsi, les travailleurs ne fournissent leffort attendu que sous la contrainte ou contre rcompense (le salaire). - L'humain moyen prfre tre dirig - Il n'aime pas les responsabilits - Il dsire la scurit par-dessus tout. - Il ne dploie vraiment son intelligence que pour contourner les rglements Analyse trs caricaturale (volontaire) Thorie Y : Il reprend les ides de Fourrier - Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer. - Le contrle et la punition ne sont pas les seules faons de faire travailler les gens. L'individu sera capable de se raliser si on l'associe aux buts de l'organisation. - Si un travail apporte des satisfactions (aux besoins sociaux et personnels), alors l'engagement envers l'organisation s'amliore. - L'homme ordinaire moyen est capable d'apprendre

Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilits. - Les possibilits intellectuelles sont rarement utilises dans lemploi et tout le monde y perd. (L'humain a besoin du travail pour se dvelopper. L'humain est motiv par le dsir de se raliser pleinement. Il est prfrable de laisser les gens sauto-organiser.)
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Il ne faut pas que les objectifs soient externes dans cette nouvelle thorie. Ils doivent tre discuts. Apprciation des performances : ne peut pas tre accepte telle quelle est fait le plus souvent : aprs coup, aprs une sanction. Pour tre positive elle doit tre une aide au quotidien et non un jugement. Le salaire ne devrait pas dpendre du suprieur direct car :
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Il ny a pas que la contrainte pour motiver, le salaire nest pas suffisant On ne peut pas appliquer correctement le soutien si on est juge et parti

Cependant, tout nest pas assez facile ; Il ny a pas de lien immdiat direct entre motivation, satisfaction et productivit. Mac Gregor sest rendu compte que cette intgration des objectifs par lemploy, par le dirigeant, est trs exigeante et ne correspond pas aux habitudes culturelles. Ex : nous vivons dans une socit o beaucoup de choses sont bases sur la sanction et faire de lauto-valuation, jugement, censure, est extrmement difficile -> conflits de temps. Prenons lducation : vous pouvez juger vous-mmes vos capacits, sans avoir recours un examen. Cours 10 Le 25/11/09 1.3 La thorie bifactorielle dHerzberg

Elle est dite bifactorielle parce que Herzberg sest attach montrer la diffrence entre ce quil a appel facteurs dhygine et facteurs dits de motivation.

Il a voulu distinguer ce qui relevait de la motivation et ce qui relevait de la satisfaction en montrant que ctait relativement indpendant. La motivation relve de facteurs internes (au travail lui-mme) et la satisfaction de facteurs externes. Le premier aspect des facteurs de motivation est li au contenu du travail et la ralisation de soi. Second groupe de facteurs motivation et contexte : peuvent toucher nimporte quelle situation de travail. Type de facteurs dans chacun des groupes : Facteurs motivationnels= tout ce qui relve du travail en lui-mme ; responsabilits, promotions, reconnaissance des autres) et de la russite dans le travail Facteurs dhygine = administration de lentreprise (systme de paye, de congs, etc.), encadrement, salaire, relations (simples changes) et les conditions du travail (locaux, matriel de bonne qualit) Technique des incidents critiques de Flanagan (annes 50) : incident critique = vnement important (au sens large). Elle consiste de faon trs simple interviewer des gens mais avec une consigne inhabituelle (par rapport notre modle culturel). Demander aux individus de raconter les faits concrtement. Ex : individu sort dun film, quen pensez-vous ? ctait gnial ! expliquez concrtement, pourquoi ctait gnial . 2 consignes : aspect positif : dcrivez-moi les faits objectifs qui vous font dire que vous tes content de votre travail. Cest ici quon trouve les lments du premier groupe, de la satisfaction. Ils vont dcrire le contenu. aspect ngatif : dcrivez-moi vos mauvais souvenirs de travail. Cest ici quon trouve des histoires dadministration, dencadrement, salaire, etc. les conditions de travail de manire gnrale. Donc du 2 nd groupe : facteurs motivationnels.

Herzberg pense alors que les 2 groupes sont indpendants. Il faut jouer sur les 2 groupes dlments en sachant quil est possible que ce quon va amliorer dans un groupe puisse dsquilibrer lautre groupe. On est plus sur des compromis que sur lexclusion des facteurs. Ex : tude sur les correspondanciers, employs chargs de rpondre aux actionnaires. On a des experts mais non autonomes. On ne peut pas jouer sur les lments des facteurs dhygine et motivationnels. Quand chaque correspondancier signe son propre courrier, quand le suprieur ne vrifie pas chaque rponse, il se sent plus autonome. 1.4 La thorie des caractristiques de la tche Hackman et Oldham On essay de mettre en parallle les dimensions du tavail et les variables psychologiques correspondantes (celles qui ont un effet sur la perception de ces dimensions et qui jouent sur les comportements quon va adopter).

Premier aspect : Varit de la tche (et des aptitudes requises): on peut largir jusquaux comptences (intellectuelles notamment). On est lorigine de lenrichissement des tches ( lenvers des prconisations de Taylor) on est contre lide simpliste dtre motiv par le salaire. Identit de la tche : connaissance du rsultat, pouvoir dire quoi sert la part de travail quon a excut et son importance dans lensemble de la production. Extrmement important pour la motivation. Signification : son utilit, sa valeur sociale. Hirarchie de mtiers qui sont fonction de lutilit sociale du mtier. Tout a correspond au sens du travail, de faon plus concrte lintrt ressenti pour le travail Deuxime aspect : Autonomie : ne veut pas dire laisser-faire total mais se fait plusieurs niveaux (choix des procds, organisation temporelle), enrichissement des tches. Responsabilit ressentie Troisime aspect : Feed-back : sur la quantit et la qualit + besoin de savoir pour calmer 2 angoisses ; angoisse dautonomie de la satisfaction de soi + angoisse de se faire sanctionner. (coteux en temps et donc trs peu fait) Ide de contrle et de la valorisation (=reconnaissance ressentie et autorgulation des rsultats) Assez limit de ne pas prendre en compte les contextes (environnement).

1.5 Modle EIV de Vroom (1964) EIV = Expectation Instrumentalit Valence Expectation : opinion que jai quant ma capacit russir ce travail avec mon niveau destime et le LOC (=Locus Of Control). Niveau destime : Si je ne pense pas tre capable je ne trouverai pas la motivation de le faire. Le LOC : est-ce que je pense contrler plus ou moins les rsultats de mes comportements ? Instrumentalit : le lien entre la performance dont je me sens capable et le rsultat que je pense en tirer. Ex : notion de salaire je suis pay au mois, de toute faon je touche la mme chose. Je ne vois pas le lien direct entre ce que je fais et ce que je gagne. Valence : valeur subjective, cest--dire, non pas la valeur marchande de la performance, mais la valeur quon accorde aux rsultats. Selon limportance du rsultat, on sera plus ou moins prt nous investir pour russir.

Inconvnient de ce modle : le modle est multiplicatif, ce qui signifie que pour tre motiv il faut E*I*V si un vaut zro, la somme est nulle.