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Management stratgique Catherine Voynnet Fourboul

Pierre-Franois DELOMMEZ Annabelle SOBRAL Philibert BIZOUART Leila BEN MOUSSA Eric LUCAT Marina MITROVICH Nathalie OMARINI Hombeline ROUGE

Bibliographie
Hodgetts R.M, Luthans F., Doh J.P, International Management: Culture, Strategy and Behaviour, Mc Graw Hill, 2006 Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F., Stratgique, Exploring Corporate Strategy, Pearson Education, Paris, 8e d., 2008 Bartlett C.A., Ghoshal S., Le management sans frontire, Editions Organisations, 1991, traduit de Managing across Border : The Transnational Solution, Harvard Business School Boston, 1989 Helfer JP , Kalika M. , Orsoni J. , Management Stratgie et Organisation, Vuibert 7me ed., 2008 Modalits juridiques et fiscales des Investissements franais en Fdration de Russie , Les petites affiches, n90 6/05/03 Ministre de lconomie, La fiscalit franaise, et La fiscalit Allemande, www.ilo.org/global/lang--fr/index.htm (site de lOIT) www.interex.fr www.wikipedia.fr www.legifrance.gouv.fr www.douane.gov.ma/
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Sommaire MANAGEMENT STRATGIQUE et laboration dune stratgie dentreprise STRATGIES DINTERNATIONALISATION Matrice de Bartlett et Ghoshal coordination ractivit, facteur lgal et rglementaire INTERNATIONALISATION ET POLITIQUES RH
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1- Strategic IHRM

1- Le management stratgique

Dterminer pour l'entreprise une VISIONune mission et des objectifs long terme puis mettre en place un plan d'action permettant la ralisation des objectifs dfinis.

Un lment cl face :

La globalisation des marchs (accroissement des IDE) Intensification de la concurrence Environnement international en mouvement perptuel
(Michel Godet)

Le management stratgique permet:


Lanticipation Laction La mobilisation

Whittingtons perspective on Strategy [2001]


Profit maximizing
PORTER CHANDLER WILLIAMSON

Deliberate

Strategys
Strategys

outcomes

Classical

Evolutionary

processes

Emergent

Systemic
WHITLEY

Processual
CYERT & MARCH MINTZBERG

Many goals

1-a Elaboration dune stratgie dentreprise


Elment politique

Elment conomique

Construction d'une stratgie

Elment relatif la qualit

Coordination stratgique administrative


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1-b Les tapes du diagnostic


Externe
Analyse de lenvironnement

Interne
Analyse de lentreprise

Opportunits menaces Vision stratgique Choix stratgique

Forces faiblesses comptences & ressources

Implmentation stratgique

1-c Diagnostic externe


Analyser lattractivit et le potentiel du secteur Dterminer les opportunits et menaces Comprendre les enjeux auxquels sont confronts les entreprises

Environnement global Analyse du secteur

Facteurs Cls de Succs

1-d Les outils utiliss


Environnement Global: SPECTRED

Env. social Env. dmo Env. ecol Env. rglement. Entreprise Env. politique Env. co Env. culturel Env. techno

Analyse du secteur:
Offre/ Demande/ Intensit concurrentielle: les 6 forces de Porter

Facteurs cls de succs:


Formulent un diagnostic sur les seuls facteurs dterminants du succs de lentreprise dans un secteur concurrentiel donn.
Analyse du march Analyse de la comptition
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1-e Diagnostic interne


Mise en vidence des forces et faiblesses Elaborer des choix stratgiques adapts aux ressources et au potentiel de lentreprise

Etudier les fonctions /processus/ ressources/comptences Analyser la chane de valeur (Porter)

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements


Production Commerc. & vente Logistique interne Logistique externe Services

fonctions primaires

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1-f Outils utiliss Synthse du diagnostic interne et externe

SWOT

Diagnostic interne Forces Faiblesses Stratgies de partenariat Stratgies de recentrage, dsinvestissement

Opportunits Diagnostic externe

Stratgies de croissance, dveloppement Stratgies de protection (ex: riger barrires lentre)

Menaces

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1-g Les diffrentes approches stratgiques de lentreprise


Politique
Administrative

Economique

Qualitative
- Satisfaction et anticipation des attentes du client - Innovation constante

- Stratgie applicable toutes ses filiales (globalisation)

CONSEQUENCES RH POUR LENTREPRISE


Grer la masse salariale dans le but doptimiser les cots fixes et les cots variables Total quality management : Salaris multicomptents ; formation ; rcompense ; limination des tches inutiles

Employs locaux dans des rles de managers ou au sein du comit de direction. (PENNINGS 1981)

Employs locaux

1-h Le management stratgique dans les Ressources Humaines


PERSONNEL Exploitation - Excution RESSOURCES HUMAINES Exploration - Conception

Chef de Personnel

Direction Ressources Humaines


GPEC

N+1

MANAGEMENT

Responsable Dpartement

Direction Gnrale

Le facteur humain et ceux qui sen chargent [Source : F. Bournois P. Poirson, 1989]

Exploration
Stratgique Dcisionnel
Business plan GPEC

Management
Oprationnel
Organisationnel

Fonction

Exploitation
[Source : Marsh, Ghoshall et Bartlett]

2- Evolution of the MNC

Degree of internationalization
Depth
Foreign sales/ total sales, Foreign assets/total assets,
James J Kennelly, Eric E Lewis. Degree of internationalization and corporate environmental performance: Is there a link? International Journal of Management. Poole: Sep 2002. Vol. 19, Iss. 3; pg. 478, 12 pgs

Scope
number of functional activities pursued abroad: sales, production, R&D Overseas subsidiaries/total subsidiaries

Dispersion
number of foreign countries with research labs, manufacturing facilities, sales offices & sales subsidiaries, respectively). psychic dispersion of international operations (dispersion of subsidiaries around the 10 psychic cultural zones as identified in Ronen & Shenkar (1985), who clustered countries into 10 cultural zones based on Hofstede and others

Top management's international experience


(as a percentage of total top management experience).

2- Stratgies dinternationalisation / Matrice de Bartlett et Ghoshal


Nom: Bartlett Prnom: Christopher Nationalit: Britannique Prnom: Sumantra Nationalit: Indienne Professions: Physicien
Professeur London Business School Consultant Ecrivain

Nom: Ghoshal

Professions: Professeur Harvard Consultant Ecrivain Diplme: Universit de Harvard Autre exprience: consultant chez Mc Kinzey Encore en activit Crateur de la matrice de Bartlett et Ghoshal In Management Accros borders : The transnational solution (1998)

Diplme: Universit de Harvard Autre exprience: professeur lINSEAD Dcd en 2004 Crateur de la matrice de Bartlett et Ghoshal In Management Accros borders : The transnational solution (1998)

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2-a Le modle de Bartlett et Ghoshal (Annes 90)


Lentreprise individualise : Une nouvelle logique de management Hypothses : Lentreprise doit tre conue comme une organisation sociale : lHomme est la nouvelle ressource rare de lentreprise (avantage concurrentiel) la performance dune entreprise quelle quelle soit dpend de la force des entits qui la composent et de leur intgration Le partage de linformation est source du progrs Les individus ne changent pas, cest lenvironnement qui les fait changer Lentreprise idale serait une entreprise qui allierait la souplesse dune petite entit et la puissance de ngociation et les conomies dchelle dune trs grande entreprise.

2-b Le modle de Bartlett et Ghoshal (Annes 90)


Lentreprise individualise : Une nouvelle logique de management

Suite une tude ralise auprs dune centaine dentreprises amricaines et europenne, les auteurs observent 3 points : Le modle dorganisation hirarchique devient de plus en plus dpass (On tend vers une organisation horizontale) Les organisations doivent voluer vers une entreprise individualise (Dfinition) Le rle des managers change :
Organisation Verticale Horizontale Dirigeant Stratge Leader Manager Contrleur Coach Oprationnel Excutant Entrepreneur

2-c Le modle de Bartlett et Ghoshal (Annes 90)

Lentreprise individualise : Une nouvelle logique de management

Les tapes proposes par les auteurs pour passer une Entreprise Individualise : Insuffler lesprit dinitiative Acqurir des connaissances Se renouveler en permanence Modeler le comportement des individus en changeant latmosphre au travail

2-d Configurations des multinationales


COORDINATION

Faible
R E A C T I V I T E

Eleve

Eleve

2- Filiales Internationales multi domestics multicountry

4- Structure Transnationale

faible

1- Division Internationale Global Product division

3- Produits Globaux

Matrice de Bartlett et Ghoshal

2-e Division Internationale


COORDINATION
Faible 2- Filiales Internationales multi domestics multicountry Eleve

R E A C T I V I T E

Eleve

4- Structure Transnationale

faible

1- Division Internationale Global Product division

3- Produits Globaux

Division Internationale

Pays A

Pays B

Pays C

2-f Filiales Internationales


Filiale Pays A

Filiale Pays B Filiale Pays C


R E A C T I V I T E

COORDINATION Faible 2- Filiales Internationales multi domestics multi- country Eleve

Eleve

4- Structure Transnationale

faible

1- Division Internationale Global Product division

3- Produits Globaux

2-g Produits Globaux


COORDINATION
Faible Eleve 2- Filiales Internationales multi domestics multicountry

R E A C T I V I T E

Eleve

4- Structure Transnationale

R& D

faible

1- Division Internationale Global Product division

3- Produits Globaux

Produit A

Produit B

Produit C

Pays A

Pays B

Pays C

2-h Structure transnationale

COORDINATION
Faible Eleve 2- Filiales Internationales multi domestics multicountry

R E A C T I V I T E

Eleve

4- Structure Transnationale

faible

1- Division Internationale Global Product division

3- Produits Globaux

3- Choice of entry strategy

Avantages et Inconvnients des diffrents partenariats


Avantages
Exportation Licence Franchise
- Minimise les risques et investissement - Economies dchelles - Uniquement choix du fournisseur - Minimise linvestissement et risque de lopration

Inconvnients
- Cots de transport et taxes douanires - Capacit limite de mobilisation de lnergie du distributeur

Joint ventures Alliances

- Ne permet pas les conomies dchelles - Le choix du partenaire est crucial - Franchis porte le poids de - Contrle de qualit difficile linvestissement et le risque de la cration - Cohrence de limage dentreprise - Standard dun pays lautre - Bonne adquation avec lenvironnement et - Partage des profits le gouvernement local - Transfert dune partie des - Partage de linvestissement connaissances - Forces complmentaires - Risque de conflit - Comptences nouvelles - Perte de contrle - Acquisition de part de march - Intrt propre de lalliance - Technologies nouvelles - Dfi culturel dune intgration - Rseaux de distributions - Synergies des oprations entre deux entreprises la culture diffrente 27 - Marques

Croissance externe Fusions : opration par laquelle deux ou plusieurs socits se runissent pour nen former quune seule.
Absorption Cration

Acquisitions :
Stratgie de portefeuille Stratgie filialisation

2-i Encadrement lgal et rglementaire


La lgislation des Etats : un critre important dans le choix dun pays dimplantation pour lentreprise Les contraintes lgales peuvent rendre plus coteuse et/ou plus complexe la mise en place de la stratgie dinternationalisation. La lgislation du pays choisi : un enjeu majeur lors de la mise en uvre de la stratgie (obligations lgales et rglementaires qui psent sur les entreprises) La lgislation du pays choisi : un enjeu majeur dans le cadre des First-Mover Strategies et de lvaluation des risques.

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2-j Encadrement lgal et rglementaire


Comment connatre concrtement la lgislation des pays trangers ?
Identifier la manire dont lentreprise souhaite sinternationaliser (cration

dune socit ou dune filiale ltranger, export de produits ou service ) Cette premire phase va permettre didentifier les domaines lgislatifs concerns par cette stratgie (rglementation de lexport/import, rglementation douanires, droit du travail)
Identifier le ou les pays viss par la stratgie dinternationalisation

Rechercher les lois, rglements, jurisprudence applicable dans ces thmes


Les supports de recherche: sites gouvernementaux (ministre du

commerce extrieur, site lgislatif ex: legifrance), site de lOIT (droit du travail)
Cette recherche peut savrer difficile, lentreprise peut donc faire appel

des cabinets spcialiss notamment Lamy Lexel et Socit davocats ERNST & YOUNG

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2-k Encadrement lgal et rglementaire


Fiscalit France
Impt sur les socits (IS) sur les bnfices raliss sur le territoire CSB(1)/IFA(2) /TVA(4)/ taxe professionnelle IS/ TVA/ Taxe professionnelle

Droit du travail
CDI/CDD (recours limit) Droit du licenciement

Cots salariaux
SMIC (8,71 lheure)/Charges salariales et patronales assez leves/ taxes assises sur le montant global des salaires Pas de salaire minimum cotisations patronales (20,9%) salariales (20,9%) salaire minimum 16.36 pound (18, 82 ) par heure / cotisations patronales (12,8%) salariales (11%) salaire minimum 5.85 dollars par heure cotisations patronales (6,2%) salariales (6,2 %) Salaire minimum : 81,6 Rouble par heure (2,2) / Impt social unifi sur les salaires (taux de base lev 35,6% mais dgressif)/ exonration pour les salaris trangers qui ne bnficient pas dun rgime de scurit sociale Pas de protection sociale donc salaires trs comptitifs/ cot du travail bas avec de forte disparit selon les rgions cotisations patronales (60%) salariales (11%) Cotisations patronales (16,1%) et salariales (4,29%)
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Allemagne

CDI/CDD Licenciement: pas de rgle de forme, motivation par lemployeur Contract of service (employees) or for services (self-employed)/ Droit du licenciement formalisme du contrat de travail/ conditions du licenciement rigide conditions d'embauche plutt souples Caractre rigide et trs protecteur des salaris CDI/CDD (recours limit) Licenciement (8 hypothses)

Royaume-Uni Etats-Unis

IS pour les bnfices des socits et des succursales raliss sur le territoire britannique Pas de TVA mais taxe sur le CA ou sur les services IS IS (pour les socits et succursale) le taux varie selon les rgions TVA

Russie

Chine

IS /Impt sur les plus values long terme TVA

Prohibition du droit de grve Un syndicat unique condition d'embauche sont souples alors que conditions de licenciement rigides CDI/CDD/contrat pour accomplir un travail Rglementation de la rupture (dmission ou licenciement)

Maroc

IS /Impt sur les plus values long terme TVA

2-l Encadrement lgal et rglementaire


Import/export France
Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC (1)

IDE
Plus dautorisation pralable sauf pour certaines activits Dclaration administrative Aucune restriction, ni dclaration ni licence en rgle gnrale Mais licence spciale Aucun texte spcifique relatif aux investissements trangers (mme rgime que les nationaux)

Douane
Pas de droits de douane entre pays membre de lUE/ Etats tiers : harmonisation dans lUE (droits peu levs pour produits industriels) Idem

Allemagne Royaume-Uni Etats-Unis

Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC Licence dimportation Quotas Procdure denregistrement Exportation libre en gnral Licences pour certains produits spcifiques Prohibition ou restriction Quotas Licence Quotas + licence Engagement dimportation Dclaration pralable

Idem

Systme Douaniers Harmoniss (2) / Droits de douane calculs ad valorem sur la valeur CIF (3) /Tarif en principe peu lev Loi du 15/07/99: caractre trs gnral et ambigu de la loi, instabilit et opacit du cadre lgislatif Restrictions Tarifs trs levs/ Rapatriement des dividendes en devise trangre difficile (disponibilit et imposition) Systme Douaniers Harmonis Droits de douane calculs Ad Valorem sur la valeur CIF Systme Douaniers Harmonis Droits de douane calculs Ad Valorem sur la valeur CIF

Russie

Chine

Maroc

Secteurs d'investissement interdit par le droit musulman

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2-m Encadrement lgal et rglementaire Focus sur la fiscalit


Fiscalit France Allemagne
Impt sur les socits = sur l'ensemble des bnfices raliss sur le territoire franais (33,33% ou 15% pour CA de 76 000) + CSB (3,3%) + IFA (sauf pour CA de de 76 000) TVA: taux standard = 19,6% (taux rduits: 5,5% et 2,1) (1) Impt sur les socits = taux unique de 25% des bnfices Contribution de solidarit = 5.5% du montant d de l'impt sur les socits TVA: taux standard = 16% (taux rduits : 7% ou 0%) (2) Taux de l'impt sur les socits est progressif de 0 30% TVA Taux standard 17,50% Taux rduit 0% et 5% Pas de TVA mais taxe sur CA ou les services Impt fdral sur les socits dont le taux varie selon le revenu imposable sur les socits (entre 15 et 35%) Impt sur les socits rsidente de 20 24% selon les rgions idem pour succursale/ plus values long terme mme taux d'imposition/ taux standard de TVA 18%/ taux rduit entre 0 (mdicaments, produits pharmaceutiques) et 10% (produits alimentaires de 1re ncessit, vtement d'enfant) Impt sur les socits capitaux trangers 33% de leurs revenus TVA 17% , taux rduit de 3 ou 6% pour les petites entreprises IS = 35% des bnfices TVA Taux standard 20% taux rduits de 7%, 10% et 14% en fonction des produits et services concerns. Sont exonrs de TVA les produits alimentaires basiques, les livres et les journaux, certains prts et instruments financiers.

Royaume-Uni Etats-Unis Russie Chine Maroc

4- model for strategic IHRM

A model of IHRM
Type of employees
Host country nationals (HCNs) Parent country nationals (PCNs) Third-country nationals (TCNs)

Countries
Host

Human ressource activities


Procure

Home

Manage

Other

Outprocess

Strategic HRM: matching HRM to IB strategy

Tous DRH des contrastes en Europe

Brewster 2003

A decade of assignment rankings for European countries: More responsibilities for line management!

Career paths vary widely in Europe HRM specialists rarely reach the highest positions except in Scandinavia) Greatest level of HRM experience (>5years: D, Ir, F, NL, UK)
Coming from non-personnel functions: Dk,Ir decentralisation Coming from other organizations: (most countries)

Role of HRM function


most European organizations with more than 200 employees determine HRM policies centrally, but share responsibility for most issues between the HRM function and the line. In Holland and Belgium high specialized (difficulty to meet the needs of line managers) UK Denmark more decentralized In France an advisory role in Spain, Italy low integration of HRM activities into line management.

HR representation on the board and involvement in corporate strategy 1993 Brewster

100 80 60 40 20 0 CH D DK SP F I N NL S UK HEAD OF PERSONNEL ON THE MAIN BOARD HR INVOLVED IN STRATEGY WRITTEN PERSONNEL STRATEGY

The integration devolvement matrix Brewster Larsen 1993


Guarded strategists
+ Norway France Spain Integration UK Italy Germany Netherlands Denmark Switzerland Sweden

Pivotal

Mechanics
Devolvement

The wild west


+