Encadreur de terrain

Dr BAMBA Vamoussa
Enseignant-chercheur au Dpartement
GCEA de lINP-HB








MEMOIRE DE FIN DETUDES


THEME :
Prsent par :
DOUMBIA Mohamed Dit Pedro
(Promotion 34)






Encadreur pdagogique
M. DOUA Gustave
Enseignant-chercheur au Dpartement
GCEA de lINP-HB
Prsent au Dpartement Gestion Commerce et Economie Applique
Pour lobtention du diplme
dINGENIEUR DES TECHNIQUES AGRICOLES
Option : Economie et Gestion des Entreprises Agricoles (EGEA)
Ministre de lEnseignement
Suprieur et de la Recherche Scientifique
Ecole Suprieure dAgronomie
(E.S.A)
REPUBLIQUE DE CTE DIVOIRE

Union-Discipline-Travail
Anne acadmique : 2010 - 2011
Centre de Gestion des Exploitations
Agricoles
Toute reproduction du prsent document, par quelque procd que ce soit, ne peut tre
ralise quavec lautorisation de lauteur et de lautorit acadmique de lcole Suprieure
dAgronomie de lINP-HB
Le prsent document nengage que son auteur

i
DEDICACE











A MON PERE DOUMBI A EUGENE
ET
A MA MERE DOUMBIA MARIE.


ii
AVANT-PROPOS

Lcole Suprieure dAgronomie (ESA) est une des six (6) coles de lInstitut
National Polytechnique Flix Houphout-Boigny (INP-HB) de Yamoussoukro. Elle forme
des Ingnieurs Agronomes et des Ingnieurs des Techniques Agricoles spcialiss dans divers
domaines de lagronomie dont lconomie et la Gestion des Entreprises Agricoles
(E.G.E.A).
Le prsent document est un mmoire de fin de cycle. Il est rdig en vue de
lobtention du diplme dIngnieur des Techniques Agricoles, option EGEA. Il est le fruit
dun stage de cinq (5) mois effectu au sein de la section Agroconomie du Dpartement
Gestion Commerce et conomie Applique (GCEA) de lINP-HB. Ce stage sest droul du
8 septembre 2011 au 8 fvrier 2012 sur le thme : conception dun dispositif oprationnel
de suivi technico-conomique des exploitations agricoles dans le cadre du conseil de
gestion. Ce mmoire vise llaboration dun systme moderne et simple de gestion des
exploitations agricoles suivies par un centre de conseil de gestion.
Le stage sest effectu sous la supervision de Monsieur BAMBA Vamoussa, Ingnieur
agroconomiste, docteur en conomie et enseignant-chercheur au dpartement GCEA. Quant
lencadrement pdagogique, il a t assur par Monsieur M. DOUA Gustave, Ingnieur
agroconomiste et enseignant-chercheur au dpartement GCEA.
Ce mmoire ne prtend pas traiter de manire exhaustive tous les axes de rflexion,
mais pourrait servir de support des tudes plus spcifiques.


iii
REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont dabord lendroit du Dr BAMBA Vamoussa qui est notre
encadreur de terrain. Aussi, il est celui qui nous a offert cette opportunit de stage quil a
dailleurs dirig de main de matre. De plus, son srieux et sa perspicacit dans le travail bien
fait imposent le respect et ladmiration de tous.
Nos remerciements sont ensuite adresss ceux qui ont contribu de plus prs au bon
droulement de ce stage :
- M. DOUA Gustave pour sa disponibilit et la qualit de lencadrement pdagogique
apport;
- M. EDDY Bertin, M. YEBOUE Koffi, M. AYEMOU Firmin, M. KOUAKOU
Dje, M. NGOLO Diarrassouba pour leurs conseils et leurs disponibilits.
Nous ne saurions oublier lensemble des enseignants de lINP-HB qui nous a dispens le
savoir durant toutes les annes de notre formation. Nous sommes enfin redevables toutes les
personnes qui ont particip, de prs ou de loin, la ralisation de ce document.

iv
TABLES DES MATIERES
DEDICACE .......................................................................................................................... i
AVANT-PROPOS ...............................................................................................................ii
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... iii
TABLES DES MATIERES ................................................................................................ iv
SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................................... vii
LISTES DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES ..................................................viii
RESUME ............................................................................................................................. x
ABSTRACT ........................................................................................................................ xi
INTRODUCTION ............................................................................................................... 1
PARTIE 1: Revue de littrature ........................................................................................... 3
I-1- GENERALITES SUR LE CONSEIL DE GESTION ...................................................4
I-1-1- Notion de conseil de gestion .....................................................................................4
I-1-2- Rle du conseil de gestion ........................................................................................5
I-1-3- Principe du conseil de gestion ...................................................................................5
I-1-4- Profil de lexploitant qui sadresse le conseil de gestion .........................................6
I-1-5- Limites et contraintes ................................................................................................6
I-1-6- Historique et promoteurs dans le domaine du conseil de gestion en Cte dIvoire .....7
I-2- BASE DE DONNEES .................................................................................................8
I-2-1- Dfinition dun Systme dInformation (SI) ..............................................................8
I-2-2- Dfinition dune Base de Donnes (BD) ...................................................................8
I-2-3- Dfinition dun Systme de Gestion de Base de Donnes (SGBD) ............................8
I-2-4- Cycle de vie dune base de donnes ..........................................................................8
I-2-4-1- Conception dune BD ............................................................................................8
I-2-4-2- Implantation dune BD ........................................................................................ 10
I-2-4-3- Utilisation dune BD ............................................................................................ 10
I-3- DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS............................................................. 10
I-3-1- Dispositif ................................................................................................................ 10
I-3-2- Oprationnel ........................................................................................................... 10
I-4- PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL : Centre de Gestion des
Exploitations Agricoles (CGEA) ....................................................................................... 11
I-4-1- Historique ............................................................................................................... 11
I-4-2- Objectifs ................................................................................................................. 11
PARTIE 2: Mthodologie.................................................................................................. 12
II-1- COLLECTE DES DONNEES .................................................................................. 13
II-1-1- Donnes primaires ................................................................................................. 13

v
II-1-2- Donnes secondaires ............................................................................................. 13
II-2- METHODE DANALYSE DES DONNEES ............................................................ 13
II-2-1- Analyse descriptive et analyse compare ............................................................... 13
II-2-2- Analyse SWOT ..................................................................................................... 14
II-2-2-1- Prsentation........................................................................................................ 14
II-2-2-2- Mise en uvre de la mthode ............................................................................. 14
II-2-2-2-1- Analyse externe et interne ............................................................................... 14
II-2-2-2-2- Dfinitions des stratgies................................................................................. 15
II-2-2-3- Justification du choix de la mthode ................................................................... 16
II-2-2-4- Avantages et limites de lanalyse SWOT ............................................................ 16
II-3- CONCEPTION DUNE BASE DE DONNEES ........................................................ 16
II-3-1- Mthode danalyse du systme dinformation (SI) : MERISE ................................ 16
II-3-2- Les principes gnraux de Merise .......................................................................... 17
II-3-2-1- Modle conceptuel des Donnes (MCD) ............................................................ 17
II-3-2-1-1- Rgles de gestion ............................................................................................ 18
II-3-2-1-2- Dictionnaire des donnes................................................................................. 18
II-3-2-2- Modle Logique des Donnes (MLD) ................................................................ 18
II-3-2-3- Modle physique des Donnes (MPD) ................................................................ 19
II-3-3- Prsentation du systme de gestion de base de donnes (SGBD) : ACCESS .......... 20
PARTIE 3: Rsultats et recommandations......................................................................... 21
III-1- ETUDE COMPARATIVE DES DISPOSITIFS DE SUIVI TECHNICO-
ECONOMIQUE DES CENTRES DE GESTION DE LIAB, DE LANADER, DE
LAPROCASUDE, ET DE LAPEMC ............................................................................. 22
III-1-1- Phase dadhsion des exploitants agricoles ........................................................... 23
III-1-2- Phases de diagnostic et de collecte des donnes .................................................... 23
III-1-2-1- Linventaire ...................................................................................................... 24
III-1-2-2- Journal ou carnet de trsorerie ........................................................................... 24
III-1-2-3- Fiches techniques .............................................................................................. 25
III-1-2-4- Journal des temps de travaux ............................................................................. 25
III-1-2-5- Carnet de suivi des dettes, crances et emprunts ................................................ 25
III-1-2-6- Carnet de diagnostic .......................................................................................... 25
III-1-2-7- Carnet de gestion .............................................................................................. 26
III-1-3- Phase de traitement des donnes ........................................................................... 27
III-1-4- Phase de calculs des rsultats ............................................................................... 28

vi
III-1-5- Phase danalyse des rsultats individuels .............................................................. 28
III-1-6- Phase danalyse des rsultats de groupes .............................................................. 29
III-2- RESULTATS DE LANALYSE SWOT ................................................................. 33
III-2-1- Prsentation et comparaison des rsultats de lanalyse SWOT des dispositifs de
suivi technico-conomique de lIAB, lANADER, lAPROCASUDE et lAPEMC .......... 33
III-2-2- Interprtation des rsultats de lanalyse SWOT .................................................... 35
III-2-2-1- Forces ............................................................................................................... 35
III-2-2-2- Faiblesses ......................................................................................................... 36
III-2-2-3- Opportunits et menaces ................................................................................... 37
III-3- DISPOSITIF DE SUIVI TECHNICO-ECONOMIQUE : BEDA Plus...................... 39
III-3-1- Phase dadhsion .................................................................................................. 39
III-3-2- Phase de diagnostic .............................................................................................. 39
III-3-3- Phase de planification........................................................................................... 40
III-3-4- Phase de collecte des donnes .............................................................................. 40
III-3-4-1- Approche A ...................................................................................................... 40
III-3-4-2- Approche B ....................................................................................................... 40
III-3-5- Phase de calcul des rsultats ................................................................................. 41
III-3-5-1- Rsultats de lanalyse MERISE ......................................................................... 41
III-3-5-1-1- Rgles de gestion ........................................................................................... 41
III-3-5-1-2- Modle Conceptuel des Donnes (MCD) et Modle Logique des Donnes
(MLD) .............................................................................................................................. 42
III-3-5-2- Prsentation de la base de donnes .................................................................... 44
III-3-6- Phase danalyse des rsultats individuels .............................................................. 46
III-3-7- Phase danalyse des rsultats de groupes .............................................................. 46
III-3-8- Analyse SWOT de BEDA Plus ............................................................................ 49
III-4- RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 51
III-4-1- Suggestions lies au mode denregistrement ......................................................... 51
III-4-2- Suggestions lies aux quipements ....................................................................... 51
III-4-3- Suggestions lies la dmarche ............................................................................ 52
CONCLUSION .................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 54
ANNEXES ......................................................................................................................... 56



vii
SIGLES ET ABREVIATIONS

4 PR : Projet de Promotion des Producteurs de Petits Ruminants
AFD : Agence Franaise de Dveloppement
ANADER : Agence Nationale dAppui au Dveloppement Rural
ANOPACI : Association Nationale des Organisations Professionnelles Agricoles de Cte dIvoire
APEMC : Association Professionnelle des Eleveurs Moutonniers du Centre
APROCASUDE : Association des Producteurs Ovins Caprins du Sud-Est
BD : Base de Donnes
BDEV : Bureau Ivoirien dtude et de Dveloppement
BFCD : Bureau de Formation pour le Conseil et le dveloppement
CGEA : Centre de Gestion Exploitations des Agricoles
CIDV : Compagnie Ivoirienne pour le Dveloppement des Vivriers
CIRAD : Centre de Coopration International en Recherche Agronomique pour le Dveloppement
EGEA : conomie et Gestion des Entreprises Agricoles
ENSA : Ecole Nationale Suprieure dAgronomie
ESA : cole Suprieure dAgronomie
F CFA : Franc de la Communaut Financire Africaine
Fed : Fonds Europen de Dveloppement
FIRCA : Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles
GCEA : Gestion Commerce et conomie Applique
GTZ : Deutsche Gesellschaft Fr Technische Zusammenarbeit
IAB : Institut Agricole de Bouak
INP-HB : Institut National Polytechnique Flix Houphout-Boigny
IPRAVI : Interprofession Avicole
ISO : International Standardisation Organisation
LMD : Langage de Manipulation de Donnes
MCD : Modle Conceptuel de Donnes
MCT : Modle Conceptuel des Traitement
MERISE : Mthode dEtude et de Ralisation Informatique par Sous-Ensemble
MLD : Modle Logique de Donnes
MOPT : Modle Oprationnel des Traitements
MOT : Modle Organisationnel des Traitement
MPD : Modle Physique de Donnes
OPA : Organisation Professionnelle Agricole
PADER-Nord : Projet dAppui au Dveloppement Rural du Nord
PIB : Produit Intrieur Brut
POPA : Projet dAppui aux Organisations Professionnelles Agricoles
RAM Random Access Memory
SAT : Structure dAccs Thorique
SATMACI : Socit dAssistance Technique de Modernisation de lAgriculture en Cte dIvoire
SCGEAN : Service de Comptabilit et de Gestion des Exploitations Agricoles du Nord
SGBD : Systme de Gestion de Base de Donnes
SI : Systme dInformation
SODEPRA : Socit de Dveloppement de la Production Animale
SWOT : Strengths Weakness Opportunities Threats
TS : Techniciens Spcialiss
UACI : Union des Aviculteurs de Cote dIvoire


viii
LISTES DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES

TABLEAUX
Tableau 1: Prsentation du SWOT ....................................................................................... 14
Tableau 2: Relation entre les facteurs de l'analyse SWOT ................................................... 15
Tableau 3: Dictionnaire des donnes ................................................................................... 18
Tableau 4: Comparaison de la dmarche adopte par le centre de gestion de lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et de lAPEMC .................................................................... 22
Tableau 5: Comparaison de la phase dadhsion adopte par lAPROCASUDE, lANADER,
lIAB et lAPEMC. ............................................................................................................... 23
Tableau 6: Comparaison des phases de diagnostic et de collecte des donnes adoptes par
lAPEMC, lIAB, lAPROCASUDE et lANADER. ............................................................ 24
Tableau 7: Carnet de trsorerie ............................................................................................ 24
Tableau 8: Journal des temps de travaux .............................................................................. 25
Tableau 9: Tableau synoptique de la phase de traitement des donnes par lIAB ................. 27
Tableau 10: Comparaison de la phase de calcul des rsultats adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC. ....................................................................... 28
Tableau 11: Comparaison de la phase danalyse des rsultats individuels adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC ........................................................................ 29
Tableau 12: Comparaison de la phase danalyse des rsultats de groupes adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC. ....................................................................... 30
Tableau 13: Rsultats de l'analyse SWOT des dispositifs de suivi technico-conomique de
lIAB, de lANADER, de lAPROCASUDE et de lAPEMC ................................................ 34
Tableau 14 : Le tableau prsentant les fonctions des diffrends onglets et sous onglets de
loutil de calcul des rsultats de BEDA Plus ......................................................................... 44
Tableau 15: Phase danalyse des donnes ............................................................................ 46
Tableau 16: Rsultats de l'analyse SWOT du dispositif de suivi technico-conomique BEDA
Plus ...................................................................................................................................... 49

FIGURES
Figure 1 : Modlisation dun SI .............................................................................................8
Figure 2 : Passage du MCD au MLD : cas de lassociation 0,1 ou 1,1 plusieurs ................ 19
Figure 3 : Passage du MCD au MLD : cas de lassociation plusieurs plusieurs .................. 19
Figure 4 : Interaction entre les formulaires, les tables, les tats et les requtes...................... 20
Figure 5 : Dispositif de conseil de gestion de lANADER et de lAPROCASUDE .............. 31
Figure 6 : Dispositif de conseil de gestion de lIAB ............................................................. 32
Figure 7 : Modle Conceptuel des donnes (MCD) .............................................................. 43
Figure 8 : Page daccueil ..................................................................................................... 45
Figure 9 : Rsultat de groupe (marge brute moyenne du groupe).......................................... 45
Figure 10 : Documents denregistrement ............................................................................. 47
Figure 11 : Dmarche globale du dispositif BEDA Plus ....................................................... 48

ix

ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire utilis pour lenqute des structures de conseil de gestion ..... 57
Annexe 2 : Prsentation de lIAB, lANADER, lAPROCASUDE, et de lAPEMC ........ 61
Annexe 3 : Carnet de gestion de lANADER et de lAPROCASUDE .............................. 63
Annexe 4 : Carnet de lactivit : .... ................................................................ 64
Annexe 5 : Carnet de gestion.............................................................................................. 66
Annexe 6 : Carnet de trsorerie, dettes et crances........................................................... 69
Annexe 7 : Carnet dimmobilisation et emprunt ............................................................... 70
Annexe 8 : Carnet dinventaire .......................................................................................... 71
Annexe 9 : Tableau synoptique du carnet de diagnostic ................................................... 73
Annexe 10 : Carnet de champ ............................................................................................ 75
Annexe 11 : Carnet de trsorerie, dettes, crances, emprunt et de planification ............. 76
Annexe 12 : Modle Logique des donnes (MLD) ............................................................. 79


x
RESUME

Pour faire face lvolution actuelle du secteur agricole, il est imprieux pour le
paysan de se tourner vers la modernisation et la professionnalisation. A ce propos, le conseil
de gestion apparait comme un moyen lui permettant datteindre cet objectif. De tous les
dispositifs de conseil de gestion en Cte dIvoire, il faut reconnaitre que BEDA conu par le
CGEA de lex-IAB a t le premier et le plus utilis. Cependant, aprs plus de 10 ans
dexpriences, il sadapte mal aux nouvelles exigences technologiques et techniques. Il est
donc impratif de lamliorer tout en intgrant aussi les avantages des autres dispositifs ayant
servi effectuer le conseil de gestion. Pour rpondre cette proccupation, ltude ayant pour
thme conception dun dispositif oprationnel de suivi technico-conomique des
exploitations agricoles dans le cadre du conseil de gestion est ralise. Ltude a t
mene autour de trois axes que sont lanalyse des dispositifs existants, llaboration des
documents denregistrement des donnes et la conception sur Access dun systme de
traitement des donnes. Pour rpondre ces axes de rflexions, lanalyse descriptive,
lanalyse compare, lanalyse SWOT et la mthode danalyse et de conception MERISE ont
t utilises. Lanalyse descriptive et lanalyse compare nous ont permis de dcrire et de
comparer la dmarche utilise par lANADER, lAPROCASUDE, lIAB et lAPEMC.
Ensuite, lanalyse SWOT nous a aids apprcier ces dispositifs de conseil de gestion
travers lanalyse de leurs forces et faiblesses. Et enfin, la mthode danalyse et de conception
MERISE a t utilise pour llaboration de notre base de donnes. Les rsultats de cette tude
nous ont permis de prsenter un dispositif de suivi technico-conomique: BEDA Plus. Il se
compose dune dmarche et de documents denregistrement des donnes bass la fois sur
lapproche dAMBRE Consultant (ANADER, APROCASUDE), de lIAB et de lAPEMC. Il
intgre aussi une application informatique conue sur Access pour le traitement automatique
des donnes.

Mots-cls : Conseil de gestion, Professionnalisation, SWOT, MERISE, Base de donnes


xi
ABSTRACT

To face the current evolution of the agricultural sector, it is imperative for the farmer
to turn toward modernization and the professionalization. On this subject, the advice of
management appears like a means allowing him to achieve this goal. Of all devices of
management advice in Cte.d'ivoire, it is necessary to recognize that BEDA conceived by the
CGEA of the IAB was the first and more used. However, after more than 10 years of
experience, it adapts badly to the new technological and technical requirements. It is thus
imperative to improve it and also integrate the advantages of the other devices having served
to do the advice of management. To answer this concern, the study having for topic "design
of an operational device of technico-economic follow-up of the farms within the
framework of management advice " is carried out. The study was undertaken around three
steps that are the analysis the existing devices, the design of the documents of data recording
and the design a system of data treatment on Access. To answer them, the descriptive
analysis, the compared analysis, analysis SWOT and the method of analysis and design
MERISE were used. The descriptive analysis and the compared analysis enabled us to
describe and compare the steps used by ANADER, APROCASUDE, IAB and APEMC. Then,
analysis SWOT helped us to appreciate these devices of management advice through their
strengths and their weaknesses. Finally, the method of analysis and design MERISE was used
for draw up our data base. The results of this study enabled us to propose a device of
technico-economic follow-up. It is composed on the one hand of a system of collection and
analysis of the data based at the same time on the approach of AMBRE Consultant
(ANADER, APROCASUDE), APEMC and BEDA ; on the other hand, a computer
application conceived on Access for the automatic treatment of the data.

Keywords: Advice of management, Professionalization, SWOT, MERISE, Data base





1
INTRODUCTION

Contexte
Le secteur agricole occupe une place prpondrante dans lconomie de la Cte
dIvoire. Il contribuait pour presque 28% au Produit Intrieur Brut (PIB) en 2003, gnrant
environ 60% des recettes dexportation et occupant 45% de la population active (FAO, 2005).
Ces performances ont t obtenues essentiellement grce des exploitations agricoles de
petite taille, gres de manire traditionnelle, et tenues aux mains de paysans bnficiant de
conseils techniques et de lappui de lEtat.
Cependant, lvolution actuelle du secteur agricole se caractrise par des mutations
importantes qui sont le dsengagement de lEtat des fonctions de production,
dapprovisionnement et de commercialisation, la propension des agriculteurs recourir au
crdit agricole, la cration de nombreuses exploitations agricoles par des intellectuels, etc.
Pour faire face ces exigences nouvelles, il est imprieux de se tourner vers la
professionnalisation du mtier dexploitant agricole. Elle ncessite que les diffrentes
fonctions de lentreprise soient bien identifies et gres. Le chef dexploitation doit pouvoir
observer le droulement de son systme dentreprise, analyser rgulirement ses rsultats,
les comparer dautres exploitants, prvoir les actions mettre en uvre, et dcider
(CHRISTIAN, 1997). Lintroduction des instruments de comptabilit et de gestion au sein de
lexploitation est donc indispensable au bon exercice du mtier.
Dans ce contexte, la mise en uvre dun dispositif dappui, de formation et de conseils
technico-conomiques, qui place clairement le paysan en son centre, est un besoin prioritaire
au dveloppement de lagriculture. A ce propos, le conseil de gestion apparait comme une
rponse. Il est pour lagriculteur le maillon indispensable entre son exploitation et son
environnement professionnel. Il est aussi le moyen qui permettra lagriculteur de sadapter
lvolution du secteur.
Problmatique
Dans loptique de promouvoir le conseil de gestion en Cte dIvoire, une cellule qui
devint par la suite un Centre de Gestion Exploitations des Agricoles (CGEA) a vu le jour
lex-IAB (Institut Agricole de Bouak). Ces actions se sont poursuivies lESA (Ecole

2
Suprieure d Agronomie) suite la fusion de lex-IAB et ex-ENSA (Ecole Nationale
Suprieure d Agronomie). Le dispositif ayant permis deffectuer le conseil de gestion au
CGEA est loutil BEDA. Par ailleurs, des dispositifs de conseil de gestion, autre que BEDA et
possdant certains avantages ont t utiliss par dautres structures durant de nombreuses
annes.
Toutefois, de tous les dispositifs de conseil de gestion en Cte dIvoire, il faut
reconnaitre que BEDA a t le premier et le plus utilis. Cependant, aprs plusieurs annes
dexprience, il doit sadapter aux nouvelles exigences technologiques et techniques. Il est
donc impratif de lamliorer tout en intgrant aussi les avantages des autres dispositifs ayant
servi effectuer le conseil de gestion. Pour rpondre cette proccupation, ltude ayant pour
thme conception dun dispositif oprationnel de suivi technico-conomique des
exploitations agricoles dans le cadre du conseil de gestion est ralise.
Objectifs
Cette tude a pour objectif gnral de proposer un dispositif oprationnel de suivi
technico-conomique des exploitations agricoles dans le cadre du conseil de gestion. De
manire spcifique, il est question :
- danalyser et comparer les dispositifs existants ;
- dlaborer des documents fiables et consensuels denregistrement des donnes;
- de concevoir sur Access un systme de traitement des donnes technico-conomiques.
Plan de ltude
Notre tude sarticule autour de trois (3) parties qui sont la revue de littrature, la
mthodologie, et enfin les rsultats et recommandations.
- La premire partie traite dabord du conseil de gestion sous les angles : historique en
Cte dIvoire et modalits de mise en uvre. Ensuite, elle donne quelques notions
importantes sur les bases de donnes.
- La deuxime partie expose la mthodologie ainsi que les outils utiliss pour ltude.
- La troisime partie aborde les rsultats et les recommandations. Il sagit des rsultats
de lanalyse comparative et du diagnostic effectus sur plusieurs dispositifs de conseil
de gestion. Par ailleurs, elle prsente un dispositif de suivi technico-conomique des
exploitations agricoles. Elle met aussi des recommandations afin de favoriser la
bonne marche de ce dispositif.

3

PARTIE 1:
Revue de littrature

4
I-1- GENERALITES SUR LE CONSEIL DE GESTION
I-1-1- Notion de conseil de gestion
Le conseil de gestion est dfini par Kleene, chercheur du CIRAD (Centre de
Coopration International en Recherche Agronomique pour le Dveloppement) comme une
mthode de vulgarisation qui prend en compte l'ensemble de la situation d'une exploitation et
cherche, en dialogue avec le paysan, un cheminement d'amlioration qui s'tend souvent sur
plusieurs annes (Cit par PATRICK, 1996). De cette dfinition, trois (3) lments
essentiels caractrisant le conseil de gestion ressortent. Ce sont :
- La prise en compte de lensemble de la situation dune exploitation : elle implique que
lon tienne compte de tous les facteurs de production (terre, travail, capital dexploitation)
et de toutes les productions de lexploitation ;
- Une situation de dialogue avec le paysan : le principal intress au conseil de gestion
est le paysan, il sagit de son exploitation. Sans une participation active de sa part, le
conseil reste sans intrt. Le conseiller ne fait quaider la prise de dcision en donnant
des indications au paysan mais cest le paysan qui dcide ;
- Un cheminement damliorations : partir dune analyse de lexploitation, le conseil de
gestion doit aboutir des propositions concrtes permettant au paysan damliorer sa
situation, son autosuffisance alimentaire, ses revenus, la productivit de ses terres et de
son troupeau.
De manire gnrique, le conseil de gestion est un processus d'aide la dcision et
d'apprentissage s'appuyant sur des phases d'analyse, de planification, de suivi des ralisations,
et d'valuation des rsultats. Cette forme de conseil est complmentaire des dispositifs
classiques de vulgarisation et se caractrisent par les traits suivants :
- le conseil de gestion est une dmarche qui vise renforcer les capacits des agriculteurs
matriser leur systme de production ;
- lensemble des activits de lexploitation est pris en compte ;
- le conseil ne concerne pas seulement les aspects techniques, il porte aussi sur les aspects
technico-conomiques et parfois sur les aspects financiers et mme juridiques ;
- le conseil n'est pas normatif. En effet, chaque exploitation (ou type d'exploitation)
constituant un cas particulier qui amne le producteur, avec l'appui du conseiller,
prendre des dcisions spcifiques, en vue d'atteindre les objectifs qu'il s'est fixs.

5
Concrtement, il sagit daider le producteur (et sa famille) calculer ses cots de production
pour les activits majeures, mieux raisonner ses choix technico-conomiques et mieux
organiser le travail familial, amliorer la rpartition des recettes entre les membres de la
famille, prvoir les investissements (DUGUE, 2003).
I-1-2- Rle du conseil de gestion
Le conseil de gestion aide les exploitants monter des dossiers de demande de crdit
cohrent avec sa situation pour dvelopper son exploitation et dfendre ce dossier devant un
banquier, des bailleurs de fonds, etc.
Il prpare les exploitants acqurir des comptences pour devenir des professionnels
de lagriculture et de llevage. Il aide ces derniers acqurir une autonomie de dcision en
utilisant les rsultats conomiques obtenus par leur exploitation. En effet, lexploitant pourra
maitriser tous les documents de gestion de son exploitation et mme avoir des informations
sur la filire afin de mieux dcider. Par exemple, il permet aux exploitants agricoles de
connaitre leurs cots de production pour mieux ngocier les prix de vente de ses produits
(SILUE, 2001).
Par ailleurs, le centre de gestion doit tre un centre dinformation et dactualisation des
rfrences technico-conomiques. Ce qui signifie que non seulement, il devra avoir des
donnes sur les techniques et rsultats agricoles dj connus, mais aussi devra rgulirement
actualiser ses informations laide des rsultats obtenus par les exploitants (ADOU, 1982).
I-1-3- Principe du conseil de gestion
Un climat de confiance rciproque est fondamental pour permettre au conseiller de
gestion de connatre en profondeur le fonctionnement de l'exploitation. Il doit, pour cela,
observer une thique professionnelle rigoureuse en pratiquant, entre autres, un secret
professionnel trs strict (DENIS, 1996).
De plus, le conseiller de gestion ne doit, en aucun cas sapproprier le pouvoir de
dcision de l'exploitant. Le conseil de gestion doit reposer sur un travail organis en
tablissant un contrat objectif entre lexploitant et le conseiller qui dtermine le rle de
chacun (travail sur ferme, au bureau.). Aussi une utilisation doutils technico-conomiques
et comptables adapts ou adapter au niveau de comprhension des exploitants est
indispensable. Par ailleurs le conseil de gestion doit permettre une mise en commun
progressive des mthodes et rsultats avec dautres exploitants ayant des intrts proches.

6
I-1-4- Profil de lexploitant qui sadresse le conseil de gestion
Lexploitant peut tre un homme ou une femme quel que soit lge, qui rpond aux
critres suivants :
- il ou elle est responsable de lexploitation agricole et a un pouvoir de dcision ;
- il ou elle rside sur lexploitation ou proximit ;
- il ou elle vend une partie ou toute sa production ;
- il ou elle dsire dvelopper son exploitation : amliorer ses techniques, son
organisation, ses revenus, sa qualit de vie, etc. ;
- il ou elle est alphabtis(e) ou a quelquun de confiance sur son exploitation pour
noter les informations ncessaires un suivi de gestion.
I-1-5- Limites et contraintes
Le cot du conseil de gestion est important. En effet, il exige un travail de proximit
assur par des conseillers plein temps et mobilise des ressources financires importantes que
les agriculteurs seuls ne peuvent supporter. De plus les adhrents ne sont pas encore prts
contribuer au financement du dispositif de faon significative et continue, car ils estiment que
cest du ressort de lEtat et des structures dappui.
Le conseil de gestion est une approche nouvelle pour la quasi-totalit des exploitants
qui ne peroivent pas d'emble l'intrt de cette nouvelle dmarche. Les premiers contacts
sont donc presque toujours difficiles. De ce fait il n'est pas ais de recueillir des informations
fiables ds la premire anne du suivi. Or sans une bonne connaissance du fonctionnement de
l'exploitation, il est presque impossible de conseiller utilement l'exploitant (DENIS, 1996).
Le conseil de gestion sinscrit dans la dure et constitue un investissement long
terme sur les hommes. De plus, il sadresse en priorit aux agriculteurs volontaires sachant
lire et crire (franais, etc.). En effet, cela exclut demble les non-alphabtiss qui restent trs
nombreux en milieu rural malgr les efforts consentis en matire dalphabt isation et
dducation de base. Aussi pour les adhrents, les outils du conseil de gestion bien quutiles,
sont lourds et fastidieux remplir.
Par ailleurs, les informations qui permettent au conseiller de connatre la situation de
lexploitation peuvent tre biaises, cause du manque de confiance ou de la ngligence dans
le travail denregistrement. Dans ce cas, les conseils ne permettront pas damener des

7
ralisations profitables lexploitant et la rupture du suivi en sera le plus souvent la
consquence (DENIS, 1996).
I-1-6- Historique et promoteurs dans le domaine du conseil de gestion en Cte
dIvoire
Le principal initiateur du conseil de gestion en Cte dIvoire est lIAB, avec la mise en
place en 1982 dune Cellule de Gestion des Exploitations Agricole. Laugmentation du
volume dactivit de cette cellule, la poussa devenir un Centre de Gestion des Exploitations
Agricoles (CGEA). Cest dans le cadre de ses activits, quil a mis en place un outil de suivi
technico-conomique des exploitants agricoles nomm BEDA. Par la suite, il a effectu un
transfert de technologie vers dautres structures (SCGEAN, APROCASUDE, etc.) dsirant
installer un centre de gestion.
Par ailleurs, le conseil de gestion aux exploitants agricoles en CI a t durant de
nombreuses annes soutenu par la coopration franaise. Il a t marqu par les principales
dates ci-dessous :
- 1982-1994, Centre de Gestion des Exploitations Agricoles (CGEA) de lex-Institut
Agricole de Bouak avec lappui de la Coopration franaise ;
- 1996-1998, Projet de Promotion des Producteurs de Petits Ruminants (4 PR) qui
effectue le conseil au sein dorganisations professionnelles agricoles que sont le
SCGEAN (Service de Comptabilit et de Gestion des Exploitations Agricoles du
Nord) et lAPROCASUDE avec lappui financier de la Coopration franaise ;
- 1999 - juin 2001, Projet dappui aux Organisations Professionnelles Agricoles
(POPA), avec lappui financier de la Coopration franaise.
Paralllement aux expriences soutenues par la coopration franaise, dautres
bailleurs ont contribu lmergence du conseil de gestion aux exploitations agricoles en
Cte dIvoire :
- 1995 - dcembre 2000, programme sixime Fed (Programme dAppui llevage
Ovin) avec lAPEMC (Association Professionnelle des Eleveurs Moutonniers du
Centre) Bouak qui vise linstallation des jeunes en levage ovin ;
- 1998 : lex-GTZ (Deutsche Gesellschaft Fr Technische Zusammenarbeit) avec le
projet Pader-Nord (Projet dAppui au Dveloppement Rural du NORD), en
collaboration avec lANADER dans la rgion de Korhogo ;

8
- janvier 2000, ouverture du centre de gestion de lUACI, soutenu par lAFD (Agence
Franaise de Dveloppement) (IDRISSA, 2001).
I-2- BASE DE DONNEES
I-2-1- Dfinition dun Systme dInformation (SI)
Un systme dinformation regroupe toutes les informations dun domaine prcis. Par
exemple, toutes les informations concernant la gestion des employs : les coordonnes de
lemploy, son grade, son dpartement, ses activits etc.
I-2-2- Dfinition dune Base de Donnes (BD)
Une Base de Donnes (BD) reprsente lensemble (structur, cohrent, organis) des
informations ncessaires au fonctionnement dune entreprise.
I-2-3- Dfinition dun Systme de Gestion de Base de Donnes (SGBD)
Un Systme de Gestion de Base de Donnes (SGBD) est un logiciel qui permet
lutilisateur dinteragir avec une BD. Il permet dorganiser les donnes sur les priphriques
et fournit les procdures de slection et de recherche de ces mmes donnes. Exemple :
ACCESS, ORACLE
I-2-4- Cycle de vie dune base de donnes
On appelle cycle de vie dune BD la suite des phases de conception, dimplantation et
dutilisation dune BD.
I-2-4-1- Conception dune BD
On appelle conception dune BD, la phase danalyse du SI qui aboutit dterminer le
futur contenu de la base. Il existe plusieurs mthodes danalyse dont MERISE (Mthode
dEtude et de Ralisation Informatique par Sous-Ensemble). Par exemple, si on se propose de
crer une BD permettant de grer les commandes des clients dune socit, on peut modliser
l'application par le schma entit-association prsent sur la figure 1 ci-dessous.

Figure 1 : Modlisation dun SI
Client

numCl
nom
adresse
Commande

numCom
datecom
Produit

numProd
designation
prixUnit
qteStock
contenir
qteCom
0, n 1, 1 0, n 1, n
passer
Relation
Propret
Cardinalit
Cl primaire ou primary key (PK) ou identifiant
Entit

9
I-2-4-1-1- Concept dentit (ou objet), occurrence et dassociation
Une entit permet de modliser un ensemble d'objets de mme nature, concrets ou
abstraits, ayant un intrt dans le domaine dtude. Exemples d'entits : Client, Commande et
Produit.
Les valeurs prises par une entit sont appels occurrence d'entit. Exemples
d'occurrences de l'entit Produit : savon, lait yaourt... Une association (relation) est un lien
entre plusieurs entits.
I-2-4-1-2- Concept de proprits
Une proprit ou un attribut est la modlisation d'une information lmentaire prsente
dans le domaine dtude. L'attribut est l'lment descriptif de l'entit ou de l'association. Il est
unique dans un modle conceptuel et ne peut tre rattach qu' un seul concept (entit ou
association). Exemples d'attribut de lentit Produit : numProd, designation, prixUnit.
I-2-4-1-3- Concept didentifiant (ou cl) d'entit
Un identifiant est constitu d'un ou plusieurs attributs dune entit, de sorte qu'
chaque valeur de l'identifiant correspond une occurrence unique de l'entit. L'identifiant est
reprsent soulign pour qu'il puisse tre distingu des autres attributs de l'entit. Exemple :
L'entit Produit a pour identifiant numProd, il s'agit d'un numro unique chaque produit.
I-2-4-1-4- Concept de rgles de gestion
Le schma entit/association permet d'exprimer graphiquement des rgles de gestion
qui correspondent aux contraintes d'intgrits sur des donnes. Elles reprsentent les lois du
domaine dtude modlis dans le SI. Exemple : un client peut passer plusieurs commandes.
I-2-4-1-5- Concept de dpendance fonctionnelle
La dpendance fonctionnelle permet de dterminer les liens existant entre les entits et
entre les proprits. Il y a dpendance fonctionnelle entre une entit (respectivement une
proprit) A et entit (respectivement une proprit) B, si la connaissance dune valeur A
permet la connaissance dune valeur de B. On note A B.
Par exemples : la connaissance dune commande entraine la connaissance du client qui a
pass la commande.

10
I-2-4-1-6- Concept de cardinalits
Le terme cardinalit dun couple entit/association traduit la participation des
occurrences de lentit aux occurrences d'une association. Une cardinalit appartient une
patte (branche) de l'association. Chaque patte possde deux cardinalits : une cardinalit
minimum (m) et une cardinalit maximum (M).
I-2-4-2- Implantation dune BD
On appelle implantation dune BD, la phase qui consiste transmettre au SGBD les
caractristiques des informations (structure des tables) quil faut garder pour assurer la
gestion de lentreprise. Aprs la description des donnes, lutilisateur peut passer la saisie
des donnes.
I-2-4-3- Utilisation dune BD
Une fois limplantation termine, peut commencer lutilisation de la BD. Ceci se fait
au moyen dun Langage de Manipulation de Donnes (LMD). Le LMD permet dexprimer
aussi bien les requtes dinterrogation que des requtes de mise jour.
I-3- DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS
I-3-1- Dispositif
Un dispositif est dfini comme un appareil ou un mcanisme. Un mcanisme est quant
lui dfini comme tant la combinaison dlments destins remplir une fonction prcise
(Encarta, 2008). Dans notre tude, les dispositifs tudis ou propos sont composs
essentiellement dune dmarche, de documents denregistrement des donnes et dun outil de
traitement des donnes.
I-3-2- Oprationnel
Le terme oprationnel est un adjectif utilis pour qualifier ce qui est prt entrer en
activit, ce qui est prt agir ou fonctionner (Universalis, 2007). Le caractre oprationnel
du dispositif propos devra se justifier par le fait que chaque tape de la dmarche soit
implmente de tout ce qui est ncessaire pour son fonctionnement.


11
I-4- PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL : Centre de Gestion des
Exploitations Agricoles (CGEA)
I-4-1- Historique
La cration dune Cellule de Gestion des Exploitations Agricoles au sein de lex-IAB
au dbut de lanne 1982 rpondait un double besoin. Premirement, fournir des donnes
fiables et concrtes, exploitables au plan pdagogique dans le cadre des modules de gestion.
Et deuximement, apporter un soutien, jug indispensable, au niveau de la gestion aux
ingnieurs ayant cr leur propre exploitation.
Laugmentation du volume dactivit de cette cellule, la poussa devenir un Centre de
Gestion des Exploitations Agricoles (CGEA). Cest dans le cadre de ses activits, quil a mis
en place un outil de suivi technico-conomique des exploitants agricoles nomm BEDA. Par
la suite, il a effectu un transfert de technologie vers dautres structures (SCGEAN,
APROCASUDE, etc.) dsirant installer un centre de gestion.
De 1990 1995, le CGEA a sign plusieurs conventions avec des partenaires au
nombre desquels lAFVP (Association Franaise des Volontaires du Progrs), lAFDI
(Agriculteurs Franais et Dveloppement International), etc. Ces actions se sont poursuivies
lESA (Ecole Suprieure d Agronomie) suite la fusion de lex-IAB et ex-ENSA (Ecole
Nationale Suprieure d Agronomie) en 1996.
I-4-2- Objectifs
Le Centre de Gestion des Exploitations Agricoles (CGEA), ds sa cration stait
assign plusieurs objectifs, au nombre desquels :
- La recherche des outils innovants dans lapproche globale de lexploitation ;
- lappui aux exploitants agricoles travers un conseil en gestion appropri ;
- ltude et la mise en uvre des projets agricoles au profit des candidats
linstallation.

12
PARTIE 2:
Mthodologie
II - d

13
II-1- COLLECTE DES DONNEES
Les donnes recueillies dans le cadre de ltude sont de deux ordres. Nous avons des
donnes primaires et des donnes secondaires.
II-1-1- Donnes primaires
Les donnes primaires ont t obtenues grce des entretiens et une enqute. Les
entretiens ont t effectus avec des personnes ressources qui ont accumul beaucoup
expriences en matire de conseil de gestion. Par ailleurs, notre enqute a t ralise grce
un questionnaire (annexe 1) soumis plusieurs structures ayant une exprience en conseil et
en conseil de gestion afin de mieux comprendre leurs dispositifs. Les structures qui ont t
contactes sont :
- ANADER (Agence Nationale dAppui au Dveloppement Rural) ;
- BFCD (Bureau de Formation pour le Conseil et le dveloppement) ;
- UACI (Union des Aviculteurs de Cte dIvoire) ;
- APROCASUDE (Association des Producteurs du SUD Est) ;
- IPRAVI (Interprofession Avicole) ;
- BDEV (Bureau Ivoirien dEtude et de Dveloppement).
Par ailleurs, une enqute a aussi t mene auprs du FIRCA (Fonds Interprofessionnel pour
la Recherche et le Conseil Agricoles) afin de cerner leur intrt pour le conseil de gestion.
II-1-2- Donnes secondaires
Les donnes secondaires que nous avons utilises sont issues de mmoires de fin de
cycle obtenus la bibliothque de lESA. Elles proviennent aussi douvrages et darticles
obtenus sur internet. Et enfin, nous avons consult nos supports de cours et des documents
internes la structure daccueil.
II-2- METHODE DANALYSE DES DONNEES
II-2-1- Analyse descriptive et analyse compare
Lanalyse descriptive consiste explorer et noncer des faits. Il sagira donc de
dcrire la dmarche, les documents de collecte et loutil de traitement de donnes utiliss par
lANADER, lAPROCASUDE, lIAB et lAPEMC pour effectuer le conseil de gestion.
Lanalyse compare consiste mettre en parallle des choses, des techniques, des
personnes en vue de faire apparaitre des similitudes ou des diffrences. Elle nous permettra de

14
comparer la dmarche, les documents de collecte et loutil de traitement de donnes utiliss
par lANADER, APROCASUDE, lIAB et lAPEMC.
II-2-2- Analyse SWOT
II-2-2-1- Prsentation
Le SWOT (Strengths- Weakness- Opportunities- Threats) est un outil danalyse
diagnostique et stratgique qui tient compte de quatre (4) dimensions : Forces, Faiblesses,
Opportunits et Menaces. Elle combine l'tude des forces et des faiblesses (d'une
organisation, dun territoire, dun secteur, etc.) avec celle des opportunits et des menaces de
son environnement, afin d'aider la dfinition des stratgies. (GBESSIN, 2011). Elle se
prsente comme un tableau quatre fentres pareillement au tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1: Prsentation du SWOT
Forces/ Strengths (+)
S1

Faiblesses/ Weaknesses (-)
W1

Opportunits/ Opportunities (+)
O1

Menaces/ Threats (-)
T1

II-2-2-2- Mise en uvre de la mthode
Elle se prsente selon deux tapes distinctes qui sont lanalyse des facteurs (externes et
internes) et la dfinition des stratgies.
II-2-2-2-1- Analyse externe et interne
- Analyse interne
Lanalyse interne consiste en lanalyse des forces et des faiblesses d'une organisation,
dun territoire, dun secteur, etc. Les organisations et les projets sont en permanence
influencs par diffrents facteurs internes qui contribuent ou empchent que les objectifs de
lorganisation soient atteints.
Les forces, aspects positifs internes que contrle lorganisation et sur lesquels on peut
btir le futur.
Les faiblesses par opposition aux forces, sont les aspects ngatifs internes mais qui
sont galement contrls par l'organisation et pour lesquels des marges d'amlioration
importantes existent.

15
- Analyse externe
Elle consiste en lanalyse des opportunits et des menaces. Les entreprises ne sont pas
isoles dans la socit. Elles sont en permanence influences par diffrents facteurs externes
qui contribuent ou empchent que les objectifs de lorganisation soient atteints.
Les opportunits sont les possibilits extrieures positives, dont on peut
ventuellement tirer parti. Elles se dveloppent hors du champ dinfluence de
lentreprise.
Les menaces sont les problmes, obstacles ou limitations extrieures, qui peuvent
empcher ou limiter le dveloppement dune organisation ou dun projet. Elles sont
souvent hors du champ dinfluence de lentreprise.
II-2-2-2-2- Dfinitions des stratgies
Sur la base des conclusions de lanalyse externe et interne, des stratgies seront
dfinies :
- Chacune des principales forces et opportunits identifis fera lobjet dune rflexion
pour dfinir la stratgie qui permettra de la mettre profit ;
- Chacune des principales faiblesses et menaces identifies fera lobjet dune rflexion
pour dfinir la stratgie qui permettra de lviter, la minimiser ou den prvenir les
consquences (AGNES, 2010).
Le tableau 2 ci-dessous prsente la manire de mettre en relation les facteurs de lanalyse
SWOT et den faire la synthse.
Tableau 2: Relation entre les facteurs de l'analyse SWOT

Approche interne
Liste des forces Liste des faiblesses Examiner en quoi les
forces permettent de
matriser les faiblesses
Comment maximiser
les forces
Comment minimiser
les faiblesses
A
p
p
r
o
c
h
e

e
x
t
e
r
n
e

Liste des
opportunits
Comment
maximiser les
opportunits
Comment utiliser les
forces pour tirer parti
des opportunits
Comment corriger les
faiblesses en tirant
parti des opportunits

Listes des
menaces
Comment
minimiser les
menaces
Comment utiliser les
forces pour rduire
les menaces
Comment minimiser
les faiblesses et les
menaces
Examiner en quoi les
opportunits permettent de
minimiser les menaces


16
II-2-2-3- Justification du choix de la mthode
Lobjectif ici est de faire le diagnostic de plusieurs dispositifs ayant permis deffectuer
le conseil de gestion. En dautres termes, il sagit dapprcier ces dispositifs de conseil de
gestion travers lanalyse de leurs forces et leurs faiblesses.
La mthode SWOT est lun des outils de diagnostic les plus utiliss au niveau des
entreprises, des projets et des plans stratgiques. Elle permet didentifier les forces et
faiblesses de ces derniers ainsi que les opportunits et les menaces de leur milieu extrieur.
Par consquent, elle parait comme la mthode la mieux indique pour latteinte de notre
objectif.
II-2-2-4- Avantages et limites de lanalyse SWOT
Lanalyse SWOT permet de visualiser ladquation (linadquation) dune stratgie
une problmatique. Par ailleurs, mme bien structur, cest un outil subjectif. Il faut donc
rechercher un consensus avant de finaliser lanalyse. De plus, la distinction entre ce qui est
interne et ce qui est externe nest pas toujours vident. Cest un outil rducteur et
simplificateur, comme tous les outils aboutissant une matrice (DIBI, 2011.).
II-3- CONCEPTION DUNE BASE DE DONNEES
II-3-1- Mthode danalyse du systme dinformation (SI) : MERISE
Avant de raliser un projet informatique, il faut pratiquer une analyse informatique.
Cette analyse consiste comprendre et modliser le systme dinformation (SI) sur lequel on
travaille. Il existe plusieurs mthodes danalyse et de conception de SI dont
MERISE (Mthode dEtude et de Ralisation Informatique par Sous-Ensemble). Nous
utiliserons la mthode MERISE. Elle est une mthode de conception et de dveloppement de
systmes d'information. Elle a t cre en 1977 par la volont du Ministre de lIndustrie
franais. Ses concepteurs sont : Hubert Tardieu, Georges Panet et Grard Vahe. MERISE,
linstar de toutes les autres mthodes, a des avantages et des inconvnients.
- Avantages :
mthode danalyse avec des tapes bien dfinies ;
grande distinction entre les donnes et les traitements pendant la modlisation, mais
avec une interaction profonde du fait de la validation des donnes par les traitements
et vice versa.

17
- Inconvnients :
mthode moins adapte aux grands projets ncessitant des rsolutions partielles et
volutives ;
mthode moins adapte la modlisation oriente objet.
- Justification du choix de la mthode
La modlisation du systme futur sappuyant sur une approche systmique, la mthode
MERISE est donc notre choix. On peut galement souligner que les graphiques raliss avec
MERISE sont simples. En plus, cest la mthode tudie au cours de notre formation donc
celle que nous maitrisons mieux.
II-3-2- Les principes gnraux de Merise
La mthode Merise est une mthode de conception des systmes dinformation (SI),
mais aussi une dmarche mthodologique de dveloppement de SI. La mthode est une
approche globale du SI mene paralllement et simultanment sur les donnes et les
traitements.
Elle permet de faire une description des donnes du SI grce au Modle Conceptuel
de Donnes (MCD), au Modle Logique de Donnes (MLD) et au Modle Physique de
Donnes (MPD). La description des traitements du SI est effectue grce au Modle
Conceptuel des Traitement (MCT), au Modle Organisationnel des Traitement (MOT) et au
Modle Oprationnel des Traitements (MOpT).
Nous nous attellerons dans ce document dcrire uniquement les modles de
description des donnes du SI et plus prcisment le MCD et le MLD. La description des
donnes du SI suit un formalisme de reprsentation prcis, simple et rigoureux. Ce
formalisme a t normalis au plan international par lISO (International Standardisation
Organisation) sous le nom de ENTITE RELATION .
II-3-2-1- Modle conceptuel des Donnes (MCD)
Le modle conceptuel des donnes (MCD), ne prend pas en compte des aspects
organisationnels ou physiques. Lobjectif du MCD est didentifier, de dcrire des
informations et de modliser des objets et associations. Cependant, la construction de ce
modle passe ncessairement par llaboration des rgles de gestion et la construction du
dictionnaire de donnes (NTCHO, 2009).

18
II-3-2-1-1- Rgles de gestion
Les rgles de gestion rgissent les traitements effectus au sein du domaine et
prcisent galement les contraintes prendre en compte ou qui devront ltre par le modle
conceptuel des donnes. Exemples : Un client peut passer plusieurs commandes.
II-3-2-1-2- Dictionnaire des donnes
Le dictionnaire des donnes est un tableau dont les lignes reprsentent les diffrentes
proprits des entits de notre systme. En vue dviter un certain nombre danomalies sur
les donnes retenues, des considrations relatives la structure et la nature des proprits
sont prendre en considration. Le tableau suivant donne un exemple de dictionnaire des
donnes.
Tableau 3: Dictionnaire des donnes
N Code de donnes Nom de donnes Type Taille Observation
1 Matri_AG Matricule de lagent AN 10 Cl primaire
2 Nom_AG Nom de lagent AN 25
Lgende : AN : Alpa numrique
II-3-2-2- Modle Logique des Donnes (MLD)
Le modle logique des donnes ou MLD fournit une description des donnes tenant
compte des moyens informatiques mis en uvre. Il complte le modle conceptuel des
donnes ou MCD en introduisant la notion dorganisation. Il indique donc comment les
donnes seront organises. Le modle logique des donnes sobtient par application des rgles
de passage du MCD au MLD. Le passage du modle conceptuel des donnes au modle
logique des donnes suit un certain nombre de rgles :
- Rgle n1
Les entits deviennent des tables.
Lidentifiant de lentit devient la cl de la table.
Les proprits de lentit deviennent des attributs de la table.
- Rgle n2 : cas de lassociation 0,1 ou 1,1 plusieurs
Lentit qui est du ct de la cardinalit (0,1) ou (1,1) reoit comme attribut
lidentifiant de lautre entit.

19
0,n
ENTITE A
IdA
A1
A2
A3
0,1
ENTITE B
IdB
B1
B2
B3
Relation
P1
P2
ou 1,n ou 1,1
Relation
ENTITE_A
PK_ENTITE_A
IDA
A1
A2
A3
ENTITE_B
PK_ENTITE_B
IDB
IDA
B1
B2
B3
P1
P2
Les proprits de lassociation deviennent des attributs de lentit qui est du ct de
la cardinalit (0,1) ou (1,1).
Figure 2 : Passage du MCD au MLD : cas de lassociation 0,1 ou 1,1 plusieurs
- Rgle n3 : cas de lassociation plusieurs plusieurs
Lassociation devient une table.
Les identifiants des entits participant lassociation deviennent des attributs de
lassociation, et ils forment ensemble la cl de cette table.
les proprits de lassociation deviennent les attributs de la table issue de
lassociation.

Figure 3 : Passage du MCD au MLD : cas de lassociation plusieurs plusieurs
II-3-2-3- Modle physique des Donnes (MPD)
Le modle physique des donnes (MPD) tudie limplmentation physique des
donnes sur support en les traduisant en enregistrements. Il nous permettra donc dvaluer le
volume de notre base de donnes. Pour raliser ce modle, nous on se sert des proprits des
tables prsentes au niveau du modle logique des donnes (NTCHO, 2009).
0,n
ENTITE A
IdA
A1
A2
A3
0,n
ENTITE B
IdB
B1
B2
B3
Relation
P1
P2
ou 1,n ou 1,n
ENTITE_A
PK_ENTITE_A
IDA
A1
A2
A3
ENTITE_B
PK_ENTITE_B
IDB
B1
B2
B3
RELATION
PK_RELATION
IDA
IDB
P1
P2

20
II-3-3- Prsentation du systme de gestion de base de donnes (SGBD) : ACCESS
Le SGBD qui abritera notre base de donnes est Access. Son choix se justifie par sa
simplicit dutilisation. Aussi cest le SGBD que nous maitrisons le mieux. Il est un SGBD
relationnel qui fait partie du pack Microsoft Office. Il regroupe dans un seul fichier les objets
suivants :
- des tables : les donnes d'une BD structures en enregistrements sont rparties entre
plusieurs contenants appels tables;
- des formulaires : ce sont des interfaces de visualisation des donnes contenues dans les
tables et les requtes. Il permet aussi la saisie des donnes dans les tables;
- des requte : elles permettent de rechercher et de rcuprer les donnes stockes dans
les tables selon certains critres ;
- des tats : ils servent analyser et imprimer les donnes stockes dans les tables ou
les requtes.

Figure 4 : Interaction entre les formulaires, les tables, les tats et les requtes
Outre ces lments, une BD Access comporte :
- des macros : ce sont des commandes permettant d'automatiser certaines tches (ex.
cration et impression de bons de livraison et de factures) ;
- des modules : ce sont des procdures permettant d'automatiser certaines tches plus
complexes non ralisables avec les macros.
Affichage
Saisie,
suppression,
modification
Recherche
Affichage
Saisie

Sortie
Recherche

Sortie
Requtes
Formulaires
Etats
Tables

21
PARTIE 3:
Rsultats et
recommandations
III - f

22
III-1- ETUDE COMPARATIVE DES DISPOSITIFS DE SUIVI TECHNICO-
ECONOMIQUE DES CENTRES DE GESTION DE LIAB, DE LANADER, DE
LAPROCASUDE, ET DE LAPEMC
Les dispositifs de suivi technico-conomique tudis sont composs essentiellement
dune dmarche, de documents denregistrement des donnes et dun outil de traitement des
donnes. La dmarche adopte pour effectuer le conseil de gestion par le centre de gestion de
lANADER, lAPROCASUDE, de lIAB et de lAPEMC (annexe 2) peut tre rsum en sept
phases que sont :
- la phase dadhsion ;
- la phase de diagnostic de lexploitation ;
- la phase de collecte des donnes ;
- la phase de traitement des donnes ;
- la phase de calcul des rsultats ;
- la phase danalyse individuelle des rsultats ;
- la phase danalyse de groupe des rsultats.
Les phases dadhsion, de calcul des rsultats, danalyse individuelle et de groupe des
rsultats sont prsentes dans tous les dispositifs tudis Par ailleurs, la phase de diagnostic est
prsente uniquement dans la dmarche de lAPROCASUDE et de lANADER. Labsence de
cette phase dans la dmarche de lAPEMC se justifie par le fait que, les exploitants suivis ont
t au prcdemment installs par cette structure. Les informations issues du diagnostic sont
supposes connues. Le tableau 4 ci-dessous compare la dmarche adopte par le centre de
gestion de lIAB, lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC.
Tableau 4: Comparaison de la dmarche adopte par le centre de gestion de lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et de lAPEMC
APROCASUDE et ANADER APEMC IAB
1 Phase dadhsion
2 Phase de diagnostic de lexploitation
3 Phase de collecte des donnes
4 Phase de traitement des donnes par le conseiller
5 Phase de calcul des rsultats
6 Phase danalyse individuelle des rsultats
7 Phase danalyse de groupe des rsultats

23
N.B. La dmarche et les documents denregistrement adopts pour effectuer le conseil de
gestion lANADER et lAPROCASUDE sont les mmes. En effet, les deux approches
sont fondes sur une formation quelles ont reue en 1998 et en 1999 sur le conseil de gestion
par AMBRE Consultant qui est un cabinet franais.
III-1-1- Phase dadhsion des exploitants agricoles
Lexcution de cette phase dans les dispositifs tudis est similaire. Cette tape est
celle qui permet lexploitant dtre suivi en conseil de gestion. Le centre de gestion dtecte
un exploitant remplissant les conditions dligibilit. Il le sensibilise sur les avantages des
services quil lui propose. Si lexploitant est daccord pour tre conseill, il est form
lutilisation des documents denregistrement et le suivi dmarre. Dautre part, un exploitant
peut, de lui-mme, venir vers le centre et demander tre suivi. Cette tape aboutit la
signature dun contrat de services bien labor. Ce contrat dfinit clairement les services que
lexploitant choisit dans le cadre de son suivi. Il met aussi en exergue les responsabilits
rciproques entre conseiller et exploitant.
Par ailleurs, il est important de noter que le dispositif de lAPEMC est spcifique aux
leveurs de moutons. Le tableau 5 ci-dessous compare la phase dadhsion adopte par
lAPROCASUDE, lANADER, lIAB et lAPEMC.
Tableau 5: Comparaison de la phase dadhsion adopte par lAPROCASUDE, lANADER,
lIAB et lAPEMC.
APROCASUDE et ANADER APEMC IAB
SIMILITUDES
- Dtection ou arrive volontaire dun exploitant
- Vrification de lligibilit de lexploitant au conseil de gestion
- Sensibilisation de lexploitant
- Signature du contrat de services
- Formation de lexploitant
DIFFERENCES Spcifique aux leveurs du mouton
III-1-2- Phases de diagnostic et de collecte des donnes
Cette tape est primordiale. En effet, delle dpend la pertinence des analyses et des
conseils qui constituent la finalit de la dmarche. La qualit du travail de suivi de gestion
dpendra pour une grande part de la fiabilit des donnes obtenues et de leur niveau de
prcision. Dans tous les dispositifs tudis, lon remarque lutilisation de fiches dinventaire
et fiches techniques. Par ailleurs, le journal des temps de travaux, des fiches techniques trs

24
spcialises llevage de mouton et le carnet de diagnostic sont respectivement spcifiques
lIAB, lAPEMC, et lAPROCASUDE (ANADER). Le tableau 6 ci-dessous compare les
phases de diagnostic et de collecte des donnes adoptes par lAPEMC, lIAB,
lAPROCASUDE et lANADER.
Tableau 6: Comparaison des phases de diagnostic et de collecte des donnes adoptes par
lAPEMC, lIAB, lAPROCASUDE et lANADER.
APROCASUDE et ANADER APEMC IAB
SIMILITUDES Fiche dinventaire et fiches techniques
DIFFERENCES
Carnet de trsorerie Carnet de trsorerie
Carnet de suivi des dettes, crances et emprunts
Carnet de gestion
Journal des temps de
travaux Carnet de diagnostic
Fiches techniques trs spcialises
llevage de mouton
III-1-2-1- Linventaire
Il consiste relever un certain nombre dinformations qui ne sont pas prises en compte
dans les documents denregistrement remis lexploitant. Il est ralis lors dune visite du
conseiller de gestion sur lexploitation au dbut et la fin de chaque exercice. Lors de cette
visite, le conseiller doit collecter les informations suivantes :
- stock de valeur dexploitation ;
- immobilisation avec date et valeur dachat, dure prvue dutilisation ;
- les crances, les dettes et emprunt.
III-1-2-2- Journal ou carnet de trsorerie
Il est la disposition de lexploitant pour quil enregistre quotidiennement tous les
mouvements de trsorerie. Par ailleurs les feuilles du journal de trsorerie de lIAB sont en
double. Le tableau 7 ci-dessous prsente le carnet de trsorerie.
Tableau 7: Carnet de trsorerie
DATE
(J/M)
ORIGINE OU
DESTINATION
SECTEUR
DACTIVITE
OPERATIONS RECETTES DEPENSES SOLDE
Report


Totaux reporter

25
III-1-2-3- Fiches techniques
Les fiches techniques sont gnralement spcifiques chaque spculation. Elles sont
facultatives et dpendent du niveau de comprhension et des objectifs de lexploitant. Elles
permettent de faire ressortir des rsultats techniques tels que la dynamique du troupeau, ltat
sanitaire etc.
III-1-2-4- Journal des temps de travaux
Il est mis la disposition de lexploitant pour quil enregistre quotidiennement les
travaux effectus sur son exploitation par lensemble de la main-duvre. Il y enregistre aussi
la quantit dintrants utiliss et la quantit de produits rcolts. Le tableau 8 ci-dessous
prsente journal des temps de travaux.
Tableau 8: Journal des temps de travaux
III-1-2-5- Carnet de suivi des dettes, crances et emprunts
Ce carnet permet de faire le suivi des dettes, crances et emprunts de lexploitant. Il
est remis lexploitant pour y noter les achats et ventes effectus crdit. Lexploitant y note
aussi les emprunts contracts ou rembourss. Il est tenu par lexploitant mais aid par le
conseiller.
III-1-2-6- Carnet de diagnostic
Ce carnet permet de faire le diagnostic des exploitations. Il est effectu pour la
premire fois ds ladhsion de lexploitant. Par ailleurs, il peut arriver quun autre diagnostic
soit ncessaire plusieurs annes aprs. Il porte sur les grands axes suivants :
- Prsentation de lexploitation (localisation, prsentation de lexploitant, historique de
lexploitation, environnement de lexploitation etc) ;
- Famille et main duvre (nombre denfants scolariss);
- Superficies (surface agricole disponible, surface agricole utile, etc) ;
- Moyens matriels et btiments dexploitation ;
- Amnagements (hydraulique, anti rosifs, clture de lexploitation) ;
- Productions vgtales et animales (cultures annuelles, levage bovin, etc.) ;
Date
Travaux raliss
Main duvre (JTH)
Intrants utiliss ou
production rcolte
familiale Perm occasionnelle
nature U Qt
nature spculation type lieu chef autre temps temps valeur
Lundi
Mardi

26
- Sources de financement ;
- Perspectives (objectifs, atouts, contraintes) ;
- Tableau damortissement.
III-1-2-7- Carnet de gestion
Ce carnet est remis lexploitant. Il permet denregistrer les donnes technico-
conomiques de son exploitation. Le carnet de gestion de lAPEMC et celui de
lAPROCASUDE prsentent de nombreuses similitudes, la diffrence que celui de
lAPEMC est trs spcialis. Le carnet dcrit ci-dessous est celui de lAPROCASUDE
(annexe 3). Il se compose de 2 parties.
- La premire partie : elle est remplir jour aprs jour, au fur et mesure. Lexploitant y
inscrit les entres et les sorties dargent sur la ferme en prcisant les fournisseurs et clients,
le numro de la facture, et la date de paiement. Elle se compose de 25 fiches rparties en
quatre catgories qui correspondent 4 couleurs diffrentes. On a les :
Fiches blanches : elles sont numrotes A1, A2, A3, B1, B2, B3, AB1, AB2 et AB3.
Elles concernent les dpenses qui pourront tre affectes chaque activit au fur et
mesure de leur utilisation. Cest pourquoi au bas de ces pages, il est crit : repartir
par production dans la deuxime partie du carnet .
Fiches jaunes : elles sont numrotes de C0 C10. Elles concernent les dpenses qui
permettre dobtenir les charges de structure. Ces charges ne varient pas
proportionnellement au volume des activits, mais dans certain cas elles peuvent tre
affectes une acticit donne. Cest pourquoi au bas de certaines pages, il est
crit : repartir par production dans la deuxime partie du carnet .
Fiches vertes et les fiches bleues : les fiches vertes sont numrotes D1, E1, E2.
Elles concernent les recettes des ventes des produits. Par ailleurs, les fiches bleues
numrotes F1 et F2 concernent les recettes non affectables une production vgtale
ou animale. Exemple : les prestations de service.
- La deuxime partie : elle se remplit soit seul, soit avec laide du conseiller. On classe les
dpenses et les recettes enregistres dans la premire partie selon leurs utilisations par
production. On enregistre aussi les charges et produits ne faisant pas lobjet de transfert
dargent (prlvements, etc.). Cette partie permet lexploitant de calculer ses marges par
production. On distingue le groupe production vgtale et le groupe production animal qui
se compose chacun de :

27
fiches blanches qui sont des fiches de charges. Elles sont numrotes PV0, PV1 et
PV3 pour le groupe production vgtale et de PA0 a PA6 pour le groupe production
animal ;
fiches vertes qui sont des fiches de produits concernant la spculation. Elles sont
numrotes PV3 pour le groupe production vgtale et de PA7 PA10 pour le groupe
production animal.
Il en faut autant de groupe que de spculations. Par exemple, un exploitant effectuant du mais,
du riz et du poulet aura un groupe production vgtale mas, un groupe production vgtale
riz et un groupe production animale poulet (annexe 3).
III-1-3- Phase de traitement des donnes
Cette phase est propre lIAB. Tout au long de la campagne, le conseiller de gestion
traitera les donnes collectes pour prparer les calculs des rsultats. Il sagit dune ventilation
de la trsorerie ou des travaux agricoles par nature ou par spculation. Par ailleurs, il faudrait
noter labsence de cette phase dans les autres dispositifs. Cela se justifie par le mode
denregistrement des donnes. En effet, lors de lenregistrement des donnes, lexploitant les
repartit par nature. Le tableau ci-dessous rsume la phase de traitement des donnes adopte
par lIAB.
Tableau 9: Tableau synoptique de la phase de traitement des donnes par lIAB
Traitements Objectifs
Trsorerie

le tableau de ventilation de la
trsorerie par nature
Permettre d'tablir simplement les rubriques de
recettes et dpenses par nature et/ou par objet, et
d'effectuer les sommes mensuelles pour chacune.
Le tableau de trsorerie mensuelle
Prsenter les mouvements de trsorerie par mois sur
lensemble de la campagne.
Travaux
agricoles
le tableau des temps de travaux
mensuels
Dresser une liste des travaux agricoles par parcelle et
par type de main d'uvre.
Utilisation des
produits
rcolts
le tableau de calcul de l'utilisation
des stocks de produits (campagne
prcdente)
Ces tableaux permettent d'apprcier la faon dont
l'exploitant utilise les produits issus de son
exploitation, qu'ils proviennent de la campagne
prcdente ou de la campagne en cours
le tableau de calcul de l'utilisation
des produits de la campagne.

28
III-1-4- Phase de calculs des rsultats
La priodicit du calcul des rsultats peut tre extrmement variable selon les
situations. On peut retenir l'anne comme tant la priodicit minimum. Cependant, il est
possible d'tablir des rsultats intermdiaires (trimestriels, semestriels, etc.) lorsquon a
affaire des productions de cycles courts (productions marachres par exemple).
Il faudrait remarquer que contrairement aux autres dispositifs dans lesquels des
tableurs sont utiliss pour le calcul des rsultats, lAPEMC est muni dun logiciel. De plus,
son caractre spcialis lui permet de fournir de nombreux indicateurs techniques et
spcifiques llevage ovin.
Par ailleurs, le dispositif de lIAB est le seul capable de fournir les temps de travaux
effectus par lexploitant et sa famille, par la main duvre occasionnelle ou permanente et
pour une activit. Le tableau 10 ci-dessous compare la phase de calcul des rsultats adopte
par lIAB, lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC.
Tableau 10: Comparaison de la phase de calcul des rsultats adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC.
APROCASUDE et ANADER BEDA APEMC
SIMILITUDES
- Rsultats par activits : Marges brutes
- Rsultats globaux : Bilan douverture, Compte d'exploitation gnral, Bilan de clture
- Etude technique : Itinraire technique
- Rsultats de groupe : Cot de production moyen, marge brute moyenne
DIFFERENCES
Outil de calcul des rsultats : Logiciel tableur (Excel,
Lotus)
Outil de calcul des rsultats :
Logiciel FORO
Etude technique :
Fiches de temps de
travaux
- Rsultats Intermdiaires :
Cot De Production
Trimestriel, etc.
- Etude Technique : Calcul
de nombreux indicateurs
techniques.
III-1-5- Phase danalyse des rsultats individuels
Lanalyse des rsultats individuels se fait gnralement lors dune visite du conseiller
sur lexploitation. Elle dbute par la restitution et lexplication des rsultats et des documents
de synthse lexploitant. Par ailleurs, dans lapproche de lANADER, de lAPROCASUDE,

29
et de lAPEMC, cette tape est prcde du calcul de certains rsultats (marge brute, cot de
production) avec ou par lexploitant.
Ces rsultats et documents de synthse peuvent tre : la marge brute, la marge sur
charges directes, le bilan, le compte dexploitation, le tableau de trsorerie, le rsultat
agricole, litinraire technique et la dynamique du troupeau, etc. Ils varient dun exploitant
lautre en fonction du contrat de service conseiller-exploitant et du niveau de comprhension
de ce dernier. La prsentation des rsultats (tablis par le conseiller de gestion) doit tre la
plus simple possible. Il est inutile, par exemple, de vouloir faire des analyses financires
fouilles si l'exploitant n'est pas capable de comprendre. Par ailleurs, il faudrait remarquer
dans le cas de lAPEMC, la restitution de rsultats intermdiaires gnralement chaque 3
mois.
Ensuite, le conseiller discute des rsultats obtenus avec lexploitant. Il fait ressortir les
difficults rencontres lors de lexercice et fait des propositions lexploitant pour une
amlioration des rsultats. Lanalyse touche les aspects technico-conomiques et financiers.
Le tableau 11 ci-dessous compare la phase danalyse des rsultats individuels adopte par
lIAB, lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC
Tableau 11: Comparaison de la phase danalyse des rsultats individuels adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC
APROCASUDE et ANADER APEMC IAB
1 Calcul des rsultats avec lexploitant
2 Restitution et explication des rsultats intermdiaires (trimestrielle)
3 Restitution et explication des rsultats lexploitant en fin dexercice
4 Discussion des rsultats obtenus avec lexploitant
III-1-6- Phase danalyse des rsultats de groupes
Lexcution de lanalyse de groupe dans les dispositifs tudis est similaire. Elle
dbute par la formation des groupes de travail. Les critres de formation des groupes sont la
proximit, la mme aire gographique, la taille de lexploitation, les spculations pratiques et le
niveau dquipement. Cest lintrieur de ces groupes que pourra se faire lanalyse de groupe.
Le conseiller convoque les exploitants une sance de travail o il restitue et explique les
rsultats du groupe. Les exploitants discutent entre eux des rsultats du groupe tout en gardant
lanonymat. Elle permet lexploitant de comparer ses rsultats des rsultats locaux et

30
dadopter des techniques locales ayant fonctionn chez dautres exploitants. Le tableau 12 ci-
dessous compare la phase danalyse des rsultats de groupes adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC.
Tableau 12: Comparaison de la phase danalyse des rsultats de groupes adopte par lIAB,
lAPROCASUDE, lANADER et lAPEMC.
APROCASUDE et ANADER IAB APEMC
SIMILITUDES
- Formation des groupes
- Restitution et explication des rsultats de groupes
- Discussion des rsultats obtenus par les exploitants
DIFFERENCES

La figure 5 et la figure 6 rsument respectivement les dispositifs utiliss pour effectuer le
conseil de gestion par lANADER (lAPROCASUDE) et lIAB.
31
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 PHASE 5 PHASE 6

PHASE
DADHESION

DIAGNOSTIC DE
LEXPLOITATION

COLLECTE
DES
DONNEES

CALCUL DES
RESULTATS

RESTITUTION
INDIVIDUELLE
DES
RESULTATS

RESTITUTION
DE GROUPE
DES
RESULTATS
Dtection
dun
exploitant
Arrive
volontaire
dun
exploitant
Carnet de
diagnostic
Description de
lexploitation
Carnet de
trsorerie
Tableau de
trsorerie
semestriel et
annuel
Calcul des
rsultats avec
lexploitant
Formation de
groupe
dexploitant
Tableaux
cultures
prennes et
annuelles
Fiche
dinventaire
Bilan de clture
Critres de slection Tableaux
productions
animales
Prsentation des
rsultats de
groupes
Sensibilisation de
lexploitant
Bilan
douverture
Compte
dexploitation
Discussion avec
lexploitant des
problmes
Plan de
dveloppement
(3-5 ans) et
plan de
campagne
Carnet de
gestion
Marges brutes et
le revenu agricole
Discussion entre
exploitant des
problmes et de
leurs rsultats
Contrat de service avec
lexploitant et
formation
Marge par
activit
Fiches
techniques
Dynamique du
troupeau
(mouton)

Figure 5 : Dispositif de conseil de gestion de lANADER et de lAPROCASUDE
32

DISCUSSION AVEC
LEXPLOITANT
COLLECTE
DES DONNES
TRAITEMENT DES DONNES CALCUL DES RESULTATS
RECAPITULATIFS MENSUELS DES
TEMPS DE TRAVAUX
RESULTATS PAR ACTIVITES
Fiches de marges brutes de production vgtale
Fiches de marges brute de production animale
Tableau du calcul du revenu agricole

RESULTATS GLOBAUX :
Bilan de clture
Compte dexploitation
Bilan douverture
ETUDE DU TRAVAIL
Fiches parcellaires des temps
de travaux
Analyse
technico-
conomique
ANALYSE
FINANCIERE

TABLEAU DE CALCUL DE
LUTILISATION DES STOCKS DE
PRODUITS DE DEBUT DE CAMPAGNE
INVENTAIRE
ADHESION
Dtection dun
exploitant ou
arrive
volontaire
dun
exploitant

Critres de
slection

Sensibilisation
de lexploitant


Contrat de
service avec
lexploitant et
formation
Concordance
Travaux permanents
Travaux priodiques
INVENTAIRE DES VALEURS
DEXPLOTATION
FICHES
TECHNIQUES
CARNET DES
CREANCES ET
DETTES
CONTROLE DES CREANCES, DES
DETTES ET DE LA TRESORERIE
TABLEAU DE CALCUL DE
LUTILISATION DES PRODUITS DE LA
CAMPAGNE
TABLEAU DE VENTILATION DE LA
TRESORERIE
TABLEAU DE TRESORERIE
MENSUELLE
MOUVEMENTS PHYSIQUES DES
INTRANTS- DES RECOLTES
JOURNAL DE
TRESORERIE
CAHIER DES
TEMPS DE
TRAVAUX
ANALYSE DES
RESULTATS
INDIVIDUELS ET DE
GROUPES
Figure 6 : Dispositif de conseil de gestion de lIAB

33
III-2- RESULTATS DE LANALYSE SWOT
III-2-1- Prsentation et comparaison des rsultats de lanalyse SWOT des
dispositifs de suivi technico-conomique de lIAB, lANADER,
lAPROCASUDE et lAPEMC
Le tableau 13 ci-dessous prsente les rsultats de lanalyse SWOT utilise pour le
diagnostic des dispositifs de suivi technico-conomique de lIAB, de lANADER, de
lAPROCASUDE et lAPEMC. De plus, il sert de tableau de comparaison. En effet, il met en
exergue les similitudes et les diffrences au niveau des forces, des faiblesses, des menaces et
des opportunits des diffrents dispositifs.
34
Tableau 13: Rsultats de l'analyse SWOT des dispositifs de suivi technico-conomique de lIAB, de lANADER, de lAPROCASUDE et de
lAPEMC
FORCES FAIBLESSES
APEMC ANADER,
APROCASUDE
IAB APEMC ANADER, APROCASUDE IAB
1. Meilleur suivi des dpenses et des recettes par
nature et par spculation.
2. Facilite le calcul des rsultats par lexploitant.
1. Documents
denregistrement
simples.
1. Ne prend
pas en
compte
lensemble de
lexploitation
dans le suivi
technico-
conomique

1. Le carnet de gestion est trop volumineux avec
beaucoup de tableau.
2. La vente de produits est note 2 fois.
3. Pas de tableau permettant de faire le suivi des
crances et des dettes.
4. Utilisation de la variation du stock
dapprovisionnement par spculation.
5. Carnet nindiquant pas le mode de calcul des
rsultats.
6. Pas doutil de traitement des donnes formel.
1. Loutil BEDA
est trop comptable.
2. Phase de
traitement des
donnes manuelle.
3. Loutil BEDA ne
favorise pas le
calcul des rsultats
par lexploitant.
1. Facilite
lenregistrement
des animaux.
1. Logiciel informatique pour
le traitement des donnes
2. Prsence dun tableau de
bord (indicateurs) trs riche
1. Prsence de guide dutilisation
dtaill.
2. Une exprience de plus de dix
annes.
1. Utilisation dun tableur (Excel).

1. Outil destin uniquement aux exploitants alphabtiss en franais.
2. La phase de planification nest pas trs dveloppe.
OPPORTUNITES MENACES
1. Le rajeunissement de la population agricole.
2. Retour de travailleurs retraits ou en fonction la terre.
3. Le dsengagement de lEtat de certaines fonctions.
4. Difficult obtenir des prts agricoles.
5. Linsuffisance dun appui technico-conomique.
1. Taux danalphabte lev.
2. Le cot du conseil de gestion est important.
3. Peu dexploitants sont prts contribuer au financement du conseil.
4. Le conseil de gestion est une approche nouvelle
5. Refus de lexploitant de communiquer des informations confidentielles.


35
III-2-2- Interprtation des rsultats de lanalyse SWOT
III-2-2-1- Forces
- Forces du dispositif de lIAB, de lANADER, et de lAPROCASUDE
Prsence de guide d'utilisation dtaill. Ce guide peut permettre un oprateur,
possdant les comptences minimum en matire de gestion des exploitations agricoles,
dutiliser ces outils sans difficults majeures.
Une exprience de plus de dix annes : la mthode a t exprimente et adapte des
situations de petites exploitations africaines.
- Forces du dispositif de lAPEMC
Lapproche de lAPEMC se caractrise par une spcialisation technico-conomique
ovine trs marque. Cela offre un avantage considrable au niveau du suivi technique,
car lon peut suivre et bnficier dune multitude dindicateur propre la spculation.
Ce systme saccorde bien avec agriculteur trs spcialis dans llevage de mouton.
LAPEMC dispose dun logiciel informatique convivial pour le traitement des
donnes. En effet, cela permet de gnrer simplement des tats comptables et des
indicateurs technico-conomique aux diffrents stades de production.
- Forces du dispositif de lIAB
Le suivi de gestion BEDA s'appuie sur des documents simples et d'utilisation la plus
directe possible. Les exploitants peuvent donc sans difficults majeures les
comprendre et se les approprier. Il faut noter aussi lenregistrement partie simple des
donnes.
- Forces du dispositif de lANADER et de lAPROCASUDE
Dans le carnet de gestion les << FICHES VERTES : Recettes lies aux ventes de
produits >> pour le groupe des animaux sont spcialises. Cela facilite
lenregistrement.
- Forces du dispositif de lAPEMC, de lANADER et de lAPROCASUDE
Le carnet de gestion permet de raliser un meilleur suivi des dpenses et des recettes
par nature.
Le carnet de gestion favorise la formation de lexploitant car facilitant le calcul des
rsultats par ce dernier. En effet, le regroupement des charges et des produits par
spculation et par nature facilite le calcul des rsultats par lexploitant.

36
III-2-2-2- Faiblesses
- Faiblesses du dispositif de lIAB, de lANADER, de lAPROCASUDE, et de
lAPEMC
Ces outils de conseil de gestion sont destins uniquement aux exploitants alphabtiss
en franais. En effet, cela exclut demble les non-alphabtiss ou les alphabtiss en
langue locale qui restent trs nombreux en milieu rural, malgr les efforts consentis en
matire dalphabtisation et dducation de base.
La phase de planification nest pas trs dveloppe. En effet, ils se contentent
dlaborer le plan de campagne. Or, le plan de trsorerie prvisionnelle est un
indicateur prpondrant que lon ne peut se permettre domettre. De plus, lexploitant
doit avoir sur lui (dans un de ses carnets) les prvisions effectues, car cest lui qui
suit et excute le travail.
- Faiblesses du dispositif de lIAB, de lANADER, et de lAPROCASUDE
Lutilisation dun logiciel tableur tels Excel ou Lotus est inadquat. En effet, un
tableur sadapte mal lanalyse de groupe et lanalyse de lexploitant dans le temps.
Par exemple, pour seulement 10 exploitants suivis sur 3 ans, nous aurons au moins 30
fichiers.
- Faiblesse du dispositif de lAPEMC
Lapproche trs spcialise de lAPEMC, rend le dispositif trs peu transportable vers
des spculations autres que llevage ovin. Lapplication et lextension du dispositif au
plus grand nombre (agriculteur neffectuant pas le mouton) devient quasiment
impossible. De plus, il ne faudrait pas ngliger les autres activits du systme de
production car elles contribuent directement ou indirectement lamlioration du
revenu.
- Faiblesses du dispositif de lIAB
L'outil BEDA est trop comptable. Il manque des renseignements gnraux importants
concernant l'histoire de l'exploitation, la situation foncire et le parcellaire, les
objectifs de l'exploitant etc.
Phase de traitement des donnes (manuelle) trs fastidieuse pour le conseiller qui doit
grer plusieurs exploitants.
- Faiblesses du dispositif de lANADER et APROCASUDE
Le carnet de gestion est trop volumineux et il sadapte mal aux exploitants peu
alphabtiss, car trop de tableau.

37
La vente de produits est note 2 fois notamment dans la premire partie du carnet de
gestion dans << FICHES VERTES : Recettes lies aux ventes de produits >> et
dans la deuxime partie dans << FICHES VERTES : Produits PV3 : Ventes,
stock autoconsommation >>.
Il nexiste pas de tableau permettant de faire le suivi des crances et des dettes. Cela
ne favorise pas le contrle.
La variation du stock dapprovisionnement par spculation peut tre trs souvent
difficilement quantifiable. En effet, un intrant (engrais) achet peut tre destin
plusieurs spculations. (FICHES BLANCHES : Charges PV0 : Variation de
stock dapprovisionnement)
Le carnet de gestion ne prvoit pas de fiche pour noter les rsultats et nindique pas le
mode de calcul des rsultats.
Il nexiste pas doutil de calcul des rsultats formel devant tre utilis. En effet,
chaque conseiller de gestion labore son propre outil sur un tableur.
III-2-2-3- Opportunits et menaces
- Opportunits du dispositif de lIAB, de lANADER, de lAPROCASUDE, et de
lAPEMC
Le rajeunissement de la population agricole et le retour de beaucoup de travailleurs
retraits ou en fonction la terre permet daugmenter le nombre dexploitants
alphabtiss. Par ailleurs, ces derniers sont beaucoup plus rceptifs aux innovations.
Le dsengagement de lEtat de certaines de ses fonctions implique que lexploitant se
prenne entirement en charge. Pour cela, il est ncessaire quil devienne un
professionnel de lagriculture.
La difficult pour lexploitant dobtenir des prts agricoles qui sont indispensables au
dveloppement de son exploitation. Par ailleurs, avec des informations prcises et des
documents de demande de prts bien labors, le conseil de gestion peut palier ce
problme.
Linsuffisance dun appui technico-conomique. En effet, laccent a t longtemps mis
sur un appui strictement technique.
- Menaces du dispositif de lIAB, de lANADER, de lAPROCASUDE, et de lAPEMC
Le taux danalphabte lev rduit la population cible de leurs dispositifs de conseil de
gestion, car tant conus pour des personnes alphabtises en franais.

38
Le cot du conseil de gestion est important tandis que trs peu dexploitants sont prts
contribuer au financement du conseil.
Le conseil de gestion est une approche nouvelle pour beaucoup dexploitants qui ne
peroivent pas d'emble l'intrt de cette nouvelle dmarche.
Le refus de lexploitant de divulguer des informations confidentielles. Dans ce cas, les
conseils ne permettront pas damener des ralisations profitables lexploitant et la
rupture du suivi en sera le plus souvent la consquence.


39
III-3- DISPOSITIF DE SUIVI TECHNICO-ECONOMIQUE : BEDA Plus
Le dispositif que nous proposons sappuie la fois sur lapproche de lIAB qui
sadapte mieux aux exploitants peu alphabtiss et lapproche dAmbre consultant (ANADER
et APROCASUDE) qui favorise la formation de lexploitant par le calcul de ses propres
rsultats. Il est bas sur une dmarche ayant une double approche. Une approche A qui se
compose de documents trs simplifi et une approche B avec des documents un peu plus
complexe. Chacune des approches est adapte une population cible bien prcise et compte
les 7 phases suivantes :
- la phase dadhsion ;
- la phase de diagnostic ;
- la phase de planification ;
- la phase de collecte des donnes ;
- la phase de calcul des rsultats ;
- la phase de restitution individuelle ;
- la phase de restitution de groupe.
A chaque phase, des documents sont remplis ou des rsultats sont fournis (Voir figure 11).
III-3-1- Phase dadhsion
Cette phase est identique celle de lIAB, de lANADER et de lAPROCASUDE
(voir III-1-1- Phase dadhsion des exploitants agricoles). Elle permet lexploitant dtre
suivi en conseil de gestion. Elle peut tre rsume en les 5 tapes suivantes :
- sensibilisation de lexploitant;
- dtection ou arrive volontaire dun exploitant;
- vrification de lligibilit de lexploitant au conseil de gestion;
- signature du contrat de services;
- formation de lexploitant.
III-3-2- Phase de diagnostic
Cette phase est identique celle de lANADER et de lAPROCASUDE. Le diagnostic
est effectu pour la premire fois ds ladhsion de lexploitant. Par ailleurs, il peut arriver
quun autre diagnostic soit ncessaire plusieurs annes aprs. Il est effectu avec lexploitant
laide du carnet de diagnostic (annexe 9). Il porte sur les grands axes suivants :

40
- Prsentation de lexploitation (localisation, prsentation de lexploitant, historique de
lexploitation, environnement de lexploitation etc) ;
- Famille et main duvre (nombre denfant scolaris);
- Superficies (surface agricole disponible, surface agricole utile, etc) ;
- Moyens matriels et btiments dexploitation ;
- Amnagements (hydraulique, anti rosifs, clture de lexploitation) ;
- Productions vgtales et animales (cultures annuelles, levage bovin, etc.) ;
- Sources de financement ;
- Perspectives (objectifs, atouts, contraintes, forces, faiblesses) ;
- Tableau damortissement.
III-3-3- Phase de planification
Cette phase consiste en laboration du plan de campagne et du plan de trsorerie
prvisionnel. Elle est effectue par lexploitant aid si besoin est, du conseiller de gestion.
Cette tape est primordiale car travers le plan de trsorerie prvisionnel, lexploitant pourra
mieux apprcier sa situation financire avenir. Par ailleurs, un plan de dveloppement peut
tre tabli avec lexploitant.
III-3-4- Phase de collecte des donnes
III-3-4-1- Approche A
LApproche A prsente des documents trs simples pour lenregistrement des
donnes. Il est adapt des exploitants trs peu alphabtiss ou qui ne saisissent pas
pleinement lintrt du conseil de gestion. Cest en ralit une phase dinitiation lesprit du
conseil de gestion. Dans cette approche le document tenu par lexploitant est le carnet de
lexploitant simplifi (annexe 10), tandis que, le conseiller tient le carnet de diagnostic
(annexe 9), le carnet dinventaire (annexe 8). (Voir figure 10).
III-3-4-2- Approche B
LApproche B, est compose de documents plus complexes que ceux du dispositif A.
Il est adapt des exploitants bien lettrs et souhaitant une meilleure gestion de leurs
exploitations. Aussi, il saccorde bien avec les exploitants neffectuant pas dnormes travaux
physiques et qui pourraient donc consacrer plus de temps la gestion de son exploitation. De
plus, des exploitants, ayant t suivis avec le dispositif A pendant plus de 2 ans pourront
passer lApproche B afin de calculer leurs propres rsultats. Dans cette approche les
documents tenus par lexploitant sont le carnet de gestion (annexe 5), le carnet de lactivit

41
(annexe 4) et le carnet dimmobilisation et emprunt (annexe 6), tandis que, le conseiller
tient le carnet de diagnostic (annexe 9), le carnet dinventaire (annexe 8). (Voir figure 10).
III-3-5- Phase de calcul des rsultats
Pour le calcul des rsultats, nous proposons une base de donnes conue sur Access
2010. Elle sappuie sur une modlisation du systme dinformation par la mthode MERISE.
III-3-5-1- Rsultats de lanalyse MERISE
Lanalyse du systme dinformation selon la mthode MERISE permet de faire
ressortir les rgles de gestion, le MCD et le MPD.
III-3-5-1-1- Rgles de gestion
Le fonctionnement de notre systme dinformation peut tre rgi par les 25 rgles de
gestions suivantes :
1. Une exploitation a 1 ou plusieurs diagnostics ;
2. Une exploitation a 0 ou plusieurs ouvriers permanents ;
3. Une exploitation contracte 0 ou plusieurs emprunts ;
4. Un emprunt est rembours ou encaiss plusieurs fois ;
5. Une exploitation a 0 ou plusieurs immobilisations ;
6. Une immobilisation a 1 ou plusieurs matriaux ;
7. Une exploitation travaille pendant 0 ou plusieurs exercices ;
8. Un exercice a 1 ou plusieurs activits ;
9. Un exercice appartient 1 et 1 seul groupe ;
10. Une activit a 1 et 1 seule spculation ;
11. Une spculation a plusieurs produits ;
12. Une activit a plusieurs travaux raliss ;
13. Une activit de production animale a 0 ou plusieurs achats d'animaux ;
14. Un travail consomme plusieurs intrants et de la main d'uvre ;
15. Un produit a 0 ou plusieurs prlvements, ventes et rcoltes ;
16. Un prlvement est effectu sur 0 ou 1 activit de l'exercice ;
17. Un prlvement est effectu pour 0 ou 1 cession interne, 0 ou 1 autoconsommation, ou
enfin 0 ou 1 payement en nature ;
18. Une activit a plusieurs subventions ;
19. Un intrant est achet 0 ou plusieurs fois dans exercice ;
20. Un exercice a plusieurs inventaires ;

42
21. Un inventaire a plusieurs activits ;
22. Un inventaire a 0 ou plusieurs produits, 0 ou plusieurs intrants et enfin 0 ou plusieurs
avances aux cultures ;
23. Un exercice a 0 ou plusieurs produits et charges divers ;
24. L'achat d'un matriau, d'un animal, d'un intrant et le payement dun ouvrier ou toutes
autres charges entrainent 0 ou plusieurs dcaissements ;
25. Une subvention, une vente entraine 0 ou plusieurs encaissements.
III-3-5-1-2- Modle Conceptuel des Donnes (MCD) et Modle Logique
des Donnes (MLD)
Le MCD permet d'exprimer graphiquement des rgles de gestion qui correspondent
aux contraintes d'intgrit sur des donnes. Elles reprsentent les lois du domaine dtude
modlis dans le SI. La figure 7 ci-dessous prsente le MCD de notre systme
dinformation.
Par ailleurs, le modle logique des donnes ou MLD vient complter le modle
conceptuel des donnes ou MCD en introduisant la notion dorganisation. Il indique donc
comment les donnes seront organises. Le modle logique des donnes sobtient par
application des rgles de passage du MCD au MLD (voir annexe 12).

43

0, n
0, n
0, n
1, 1
Produit
Produit_Code
Produit_Libelle
Produit_Descrip
Produit_Unite
0, n
0, n
Speculation
Specul_Code
Speculat_Libelle
Specul_Princip
Specul_Asso1
Specul_Asso2
Specul_Obs
0, n
Groupe
Groupe_Code
Groupe_Libelle
Groupe_Descrip
1, 1
Consommation
Conso_Code
Conso_Prix
Conso_Quant
Conso_Natur
Conso_Obs
1, 1
0, n
0, n
0, n
Travail
Tr avail_Code
Travail_Natur
Travail_Date
Travail_HrDeb
Travail_Famil_T
Travail_Perm_T
0, n
0, n
0, n
1, n
0, n
Exploitation
Exploitat_Code
Exploitat_Nom
Exploitat_DateInsc
Exploitat_Obs
Exploitat_Activ
Exploitat_Matri
0, 1
0, 1
0, 1
0, 1
0, 1
0, 1
0, 1
0, 1
0, 1
Tresorerie
Tr esorerie_Cod
Tresorerie_Date
Tresorerie_Libelle
Tresorerie_Som
Tresorerie_Obs
0, n 0, n
Intrant
Intrant_Code
Intrant_Nature
Intrant_Libelle
Intrant_Unite
1, 1
0, 1
0, 1
0, 1
Prelevement
Prelev_Code
Prelev_Date
Prelev_Quantite
Prelev_Prix
Prelev_Observ
1, 1
0, n
0, n
PrdChgAutr
PrdChgAutr_Code
PrdChgAutr_Date
PrdChgAutr_Libel
PrdChgAutr_Natur
PrdChgAutr_Nt_L
PrdChgAutr_Nt_S
PrdChgAutr_Quan
PrdChgAutr_Prix
PrdChgAutr_Obs
1, 1
Diagnostic
Diagn_Code
Diagn_Date
Diagn_Village
Diagn_CoursEau
Diagn_Religion
1, 1
1, 1
0, n
AchatIntrant
AchatIntr_Code
AchatIntr_Date
AchatIntr_Fourniss
AchatIntr_Quant
AchatIntr_Prix
AchatIntr_Divers
AchatIntr_Obs
1, 1
1, 1
Recolte
Recolte_Code
Recolte_Quant
Recolte_Date
Recolte_Obs
1, 1
1, 1
0, n
Vente
Vente_Code
Vente_Date
Vente_Client
Vente_Prix
Vente_Quant
Vente_Divers
Vente_Observ
1, 1
0, n
0, n
Emprunt
Empr unt_Code
Emprunt_Date
Emprunt_Banq
Emprunt_Som
Emprunt_Interet
Emprunt_Duree
Emprunt_Annuit
Emprunt_Obs
1, 1
0, n
Materiau
Materiau_code
Materiau_Lib
Materiau_Date
Materiau_Quant
Materiau_Prix
Materiau_Obs
1, 1
1, n
Immobilisation
Immob_Code
Immob_Libelle
Immob_Nature
Immob_Valeur
Immob_Duree
Immob_DateAcq
Immob_dateExist
Immob_Obs
1, 1
Permanent
MainOeuv_Code
Permanent_Nom
Permanent_Prenom
Permanent_Matri
Permanent_Som
Permanent_Nt_L
Permanent_Nt_S
Permanent__Actif
Permanent_Contact
Permanent_NbrJrTv
Permanent_Obs
1, 1
0, n
AchatAnimal
AchatAni_Code
AchatAni_Date
AchatAni_Fourniss
AchatAni_Age
AchatAni_Poids
AchatAni_Quant
AchatAni_Prix
AchatAni_divers
AchatAni_Obs
0, n
0, n
1, 1
0, n
0, n
0, n
0, n
0, n
1, 1
Activite
Activite_Code
Activite_NbrHect
Activite_AvanceCul
Activite_Cycle
Activite_Parcelle
Activite_Variete
Activite_Obs
0, n
Annee
Annee_Code
Annee_Libelle
Annee_Obs
1, 1
1, 1
1, 1
0, n
0, n
0, n
0, n
Exercice
Exerci_Code
Exerci_Obs
Exerci_Mode
Exerci_DateDeb
Exerci_DateFin
0, n
0, n
0, n
Inventaire
Inventaire_Code
Inventaire_DateInv
Inventaire_Dette
Inventaire_Creance
Inventaire_Banque
Inventaire_Caisse
Inventaire_Emprunt
Inventaire_Type
Constater2
InvPrd_Q
InvPrd_Prix
Obtenir
Concerner3
Ceder
Executer2
Constater1
IventIntran_Prix
IventIntran_Q
Appartenir1
Effectuer1
Posseder1
Embauche
Acquerir
Avoir
Contracter
Constituer
Posseder3
Contenir Appartenir2
Pratiquer
Posseder2
Engendrer
consommer
1, 1
0, n
TravailTiers
Tr availTiers_code
TravailTiers_Libelle
TravailTiers_Quant
TravailTiers_Prix
Effectuer2
Concerner1
Executer1
Prelever
Susciter2
Susciter1
Debiter4
Debiter1
Debiter2
Crediter3
Debiter3
Crediter1
1, 1
0, n
Subvention
Subvent_Code
Subvent_Date
Subvent_Prix
Subvent_Quant
Subvent_Obs
Recevoir
Crediter2
Concerner2
Debiter5
Concerner4
IvenActivType
Realiser
Figure 7 : Modle Conceptuel des donnes (MCD)

44
III-3-5-2- Prsentation de la base de donnes
La base de donnes a t conue sur Access 2010. Elle permet le calcul de nombreux
rsultats tels que la marge brute, rsultat agricole, le cot de production etc. Elle permet aussi
de produire des documents comptables tels que le bilan, le compte dexploitation et le tableau
de trsorerie. De plus, elle offre aussi la possibilit deffectuer le calcul des rsultats de
groupe et de faire des simulations pour un exploitant. Elle est constitue dun menu qui
possde six principaux onglets ayant chacun des sous onglets. Le tableau 14 ci-dessous
prsente les diffrends onglets et les sous onglets associes ainsi que leur fonction. Par
ailleurs, la figure 8 et la figure 9 ci-aprs, prsentent quelques fentres de loutil de calcul des
rsultats de BEDA Plus.
Tableau 14 : Le tableau prsentant les fonctions des diffrends onglets et sous onglets de
loutil de calcul des rsultats de BEDA Plus
ONGLET SOUS ONGLETS FONCTIONS
EXPLOITA
-TION
Nouveau Modifier ou ajouter une nouvelle exploitation
Diagnostic Modifier ou ajouter un diagnostic pour une exploitation
Immobilisation Modifier ou ajouter une immobilisation pour une exploitation
Matriau Modifier ou ajouter un matriau pour une immobilisation
Tableau damortissement Affiche le tableau damortissement de toutes les immobilisations
Permanent Modifier ou ajouter un travailleur permanent
Emprunt Modifier ou ajouter un emprunt
EXERCICE
Nouveau Modifier ou ajouter un exercice pour un exercice
Achat dintrant Modifier ou ajouter un intrant pour un exercice
Produit et charge divers Modifier ou ajouter des produits ou des charges divers pour un exercice
Inventaire Modifier ou ajouter un inventaire pour un exercice
Autoconsommation Modifier ou ajouter une autoconsommation pour un exercice
Autres dpenses Modifier ou ajouter une dpense propre lexploitant durant un exercice
Amortissement annuel Affiche lamortissement pour un exercice
ACTIVITE
Nouveau Modifier ou ajouter une activit pour un exercice
Vente Modifier ou ajouter une vente pour une activit
Rcolte Modifier ou ajouter une rcolte pour une activit
Achat animal Modifier ou ajouter un achat danimaux pour une activit
Subvention Modifier ou ajouter une subvention pour une activit
Travail Modifier ou ajouter un travail pour une activit
TRESORE-
RIE
Dettes Afficher les dettes dun exploitant au cours dun exercice
Crances Afficher les crances dun exploitant au cours dun exercice
Plan de trsorerie Afficher le plan de trsorerie de lexercice
Trsorerie Afficher la trsorerie de lexercice
RESUL-
TAT
INDIVI-
DUEL
Bilan douverture Afficher le bilan douverture dun exploitant
Bilan de clture Afficher le bilan de clture dun exploitant
Production Afficher le cot de production et les charges variables sur la production
Compte dexploitation Afficher le compte dexploitant dexercice
Marge brute Affiche la marge brute des diffrentes activits dun exercice

45
Charge de structure Affiche les charges de structure dun exercice
Itinraire technique Affiche litinraire technique dun exercice par spculation et par cycle
RESUL-
TAT DE
GROUPE
Marge brute moyenne Affiche la marge brute moyenne du groupe de lexploitant
Cout de production
moyen
Affiche le cot de production moyenne du groupe de lexploitant
CONFIGU-
RATION
Groupe Modifier ou ajouter un groupe
Spculation Modifier ou ajouter une spculation
Produit Modifier ou ajouter un produit
Anne Modifier ou ajouter une anne
Intrant Modifier ou ajouter un intrant


Figure 8 : Page daccueil

Figure 9 : Rsultat de groupe (marge brute moyenne du groupe)

46
III-3-6- Phase danalyse des rsultats individuels
La phase danalyse des rsultats individuels sappuie la fois sur lapproche de lIAB
et lapproche de Ambre consultant (ANADER et APROCASUDE). Elle se fait gnralement
lors dune visite du conseiller sur lexploitation. Elle dbute par la restitution et lexplication
des rsultats et des documents de synthse lexploitant. Par ailleurs, dans lapproche A, cette
tape est prcde du calcul de certains rsultats (marge brute, cot de production) avec ou
par lexploitant.
Ensuite, le conseiller discute des rsultats obtenus avec lexploitant. Il fait ressortir les
difficults rencontres lors de lexercice et fait des propositions lexploitant pour une
amlioration des rsultats. Lanalyse touche les aspects technico-conomiques et financiers.
Le tableau 15 ci-dessous rsume la phase danalyse des donnes adopte selon que
lexploitant soit suivi avec lapproche A ou lapproche B.
Tableau 15: Phase danalyse des donnes
Approche A Approche B
1 Calcul des rsultats avec lexploitant
2 Restitution des documents de synthses
3 Discussion des rsultats obtenus avec lexploitant
III-3-7- Phase danalyse des rsultats de groupes
Cette phase est identique celle de lIAB, de lAPEMC, de lANADER et de
lAPROCASUDE (voir III-1-6- Phase danalyse des rsultats de groupes). Lexcution de
lanalyse de groupe ne varie pas selon lapproche (A ou B). Elle se rsume aux 3 tapes
suivantes :
- formation des groupes ;
- restitution et explication des rsultats de groupes ;
- discussion des rsultats obtenus par les exploitants.
Lobjectif de cette phase est de permettre lexploitant de comparer ses rsultats des
rsultats locaux et dadopter des techniques locales ayant fonctionn chez dautres
exploitants.

47





CARNET DE DIAGNOSTIC
1- Prsentation de lexploitation (localisation,
nom de lexploitant etc)
2- Famille et main duvre
3- Superficies (surface agricole disponible,
surface agricole utile, etc)
4- Moyens matriels et btiments dexploitation
5- Amnagements (hydraulique, anti rosifs,
clture de lexploitation)
6- Productions vgtales et animales (cultures
annuelles, cultures maraichres, cultures
prennes, levage bovin naisseur/engraisseur,
levage laitier, levage ovin, levage avicole,
levage porcin)
7- Stocks
8- Disponibilits en caisse et en banque
9- Dettes, emprunts et crances
10- Sources de financement
11- Perspectives (objectifs, atouts, contraintes)
CARNET DE GESTION
1- Produits divers (recettes diverses,
subventions)
2- Achats, stocks dintrants et travaux
agricoles ralises par une entreprise
3- Dpenses lies aux charges de structure
- Autres frais (frais de gestion, etc.)
- Autres achats (petit matriel, divers)
- Entretien et rparation
- Frais gnraux (eau, lectricit)
- Frais de transport
- Main duvre permanente et occasionnelle
4- Trsorerie, dettes et crances
5- Planification et valuation globale
CARNET DE LACTIVITE : ..
1- Produits (prlvements, ventes et
subventions, variation des stocks de
production)
2- Fiche de champ
(de semences, plants, engrais, produits
de dfenses, carburant-lubrifiant,
travaux par entreprise, divers,
complments minraux, produits
vtrinaires, aliments, achat danimaux
et main duvre utiliss)
3- Planification et valuation
4- Fiches techniques (dynamique du
troupeau, fiche dentretien des animaux
de trait)
CARNET DINVENTAIRE
1- Avances aux cultures
2- Stocks de marchandises non utilises
3- Cheptel vif
4- Produits de lexploitation en stock
6 - Disponibilits en caisse et en banque
5- Dettes, emprunts et crances
CARNET DE CHAMP CARNET DE TRESORERIE, DETTES,
CREANCES, EMPRUNT ET DE PLANIFICATION
1- Fiche de champ
2- Prlvements
3- Fiches techniques
1- Emprunt
2- Trsorerie
3- Dettes
4- Crances
5- Planification et valuation par spculation
6- Planification et valuation globale
CARNET DE TRESORERIE, DETTES
ET CREANCES
1-Trsorerie
2- Crances
3- Dettes
CARNET DIMMOBILISATION ET
EMPRUNT
1- Construction de btiments et
amliorations foncires
2- Acquisition dimmobilisation
3- Remboursement emprunt
4- Amortissement
Documents du dispositif A
Documents du dispositif A et B
Documents du dispositif B
Figure 10 : Documents denregistrement
48
















RESULTATS ELABORES PAR
LE CONSEILLER
Bilan
Forces et faiblesses
PHASE
DADHESION
RESTITUTION
DES RESULTATS
INDIVIDUELS

PLANIFICATION
RESTITUTION
DES RESULTATS
DE GROUPE
CALCUL DES
RESULTATS
COLLECTE DES
DONNEES
DIAGNOSTIC DE
LEXPLOITATION
RESULTATS ELABORES PAR
LEXPLOITANT AVEC LE
CONSEILLER
Plan de dveloppement
Plan de campagne
Marge brute prvisionnelle
Cot de production
prvisionnel
Plan de trsorerie
prvisionnelle
RESULTATS ELABORES PAR
LE CONSEILLER
Cot de production
Marge brute
Compte dexploitation
Bilan
Tableau de trsorerie
Rsultats techniques
1
2
3
4
6
7
5
RESULTATS ELABORES PAR
LE CONSEILLER
Cot de production moyen
Marge brute moyenne
Analyse de groupe
Analyse individuelle
Analyse prvisionnelle
Connaissance de
lexploitation
Figure 11 : Dmarche globale du dispositif BEDA Plus

49
III-3-8- Analyse SWOT de BEDA Plus
Le tableau 16 ci-dessous prsente les rsultats de lanalyse SWOT utilise pour le
diagnostic du dispositif de suivi technico-conomique BEDA Plus.
Tableau 16: Rsultats de l'analyse SWOT du dispositif de suivi technico-conomique BEDA
Plus
FORCES FAIBLESSES
- Un systme de collecte des donnes double.
- Une harmonisation de plusieurs dispositifs de
conseil de gestion.
- Un systme de traitement des donnes bas sur un
logiciel.
- Dispositif thorique.
- Outil destin uniquement aux exploitants
alphabtiss en franais.
- Pas dorientations technico-conomique
spcialises (OTE).
OPPORTUNITES MENACES
- Le rajeunissement de la population agricole.
- Retour de travailleurs retraits ou en fonction la
terre.
- Le dsengagement de lEtat de certaines fonctions.
- Difficult obtenir des prts agricoles.
- Linsuffisance dun appui technico-conomique.
- Taux danalphabte lev.
- Le cot du conseil de gestion est important.
- Peu dexploitants sont prts contribuer au
financement du conseil.
- Le conseil de gestion est une approche nouvelle.
- Refus de lexploitant de communiquer des
informations confidentielles.

- FORCES
Un systme de collecte des donnes double. En effet, BEDA Plus prsente lavantage
davoir un systme de collecte adapt dune part aux exploitants trs peu alphabtiss et
dautre part, aux exploitants alphabtis voulant consacrer beaucoup de temps la gestion de
leur exploitation.
Une harmonisation de plusieurs dispositifs de conseil de gestion. BEDA Plus a t
conu dans lintention dintgrer les avantages des dispositifs ayant permis deffectuer le
conseil de gestion.
BEDA Plus intgre un systme de traitement des donnes bas sur un logiciel. En
effet, il offre un outil convivial et simple pour le traitement des donnes.

50
- FAIBLESSES
Le dispositif BEDA Plus est trs thorique. En effet, BEDA Plus a t conu mais na
pas t expriment. Ainsi, lon ne peut confirmer son oprationnalit sur le terrain.
Le dispositif BEDA Plus est destin uniquement aux exploitants alphabtiss en
franais. En effet, cela exclut demble les non-alphabtiss ou les alphabtiss en langue
locale qui restent trs nombreux en milieu rural, malgr les efforts consentis en matire
dalphabtisation et dducation de base.
BEDA Plus nintgre pas des orientations technico-conomique spcialises (OTE).
En effet, les orientations technico-conomique spcialises permettent davoir des indicateurs
techniques trs spcialiss chaque spculation.
- OPPORTUNITES ET MENACES
Les opportunits et menaces du dispositif de suivi technico-conomique BEDA Plus
sont les mme que ceux de lAPEMC, IAB, ANADER et APROCASUDE. (Voir page 37)


51
III-4- RECOMMANDATIONS
Il convient au regard des rsultats obtenus, et du dispositif de suivi technico-
conomique conu de faire des suggestions. Elles ont pour but de favoriser la bonne marche
du dispositif et de permettre un meilleur suivi des exploitants agricoles dans le cadre du
conseil de gestion. A cet effet, nos suggestions touchent trois points qui sont : le mode
denregistrement, lquipement et la dmarche utilise.
III-4-1- Suggestions lies au mode denregistrement
Nous suggrons que les documents denregistrement soit sous la forme dun carnet
(approche de lIAB) et non de cahier. En effet, cette forme rendra les documents
denregistrement la fois pratiques, solides et facilement transportables par lexploitant.
Les carnets devront tre solides. Ceci a pour avantage dviter que des pages se
dchirent facilement et donc de mieux conserver les donnes. Nous recommandons dviter
des fiches car elles se prtent facilement des dchirures et des pertes.
Par ailleurs, le crayon devrait tre privilgi pour le remplissage des carnets. Ceci est
important car, au cas o les carnets seront mouills, les informations seront conserves, ce qui
nest pas vident dans le cas de lencre. Le crayon offre galement lavantage de pourvoir
crire dans nimporte quelle position.
De plus, nous recommandons fortement lutilisation de fiches de diffrentes couleurs
dans les carnets tenus par lexploitant afin de lui faciliter lenregistrement et dviter des
erreurs.
III-4-2- Suggestions lies aux quipements
Dabord, nous recommandons que le conseiller de gestion soit quip dun ordinateur,
dune imprimante et dun moyen de dplacement adquat. Le conseiller devra avoir le
systme dexploitation Windows XP ou une version plus rcente sur son ordinateur.
Cependant, afin de pouvoir utiliser loutil que nous proposons pour le traitement des donnes
avec aisance, nous recommandons que lordinateur du conseiller soit quip dau moins un
Giga de mmoire RAM et dau moins un microprocesseur de type Pentium IV ou quivalent.
Ensuite, il faudrait souligner que le conseil efficace passe imprativement par la
maitrise des surfaces des exploitants. Dans cette optique, il parait impratif dquiper le
conseiller de gestion dun GPS et de le former lutilisation de cet outil.

52
Et enfin, lexploitant devrait disposer dune balance personnelle afin dtre capable de
mesurer rgulirement sa rcolte, ses prlvements etc.
III-4-3- Suggestions lies la dmarche
Nous recommandons la formation des exploitants aux techniques denregistrement
tandis que le conseiller gestion devra tre form tout le dispositif BEDA Plus.
Le dispositif conu, bien que bas sur lexistant, na pas encore t suffisamment test
sur plusieurs exploitants. En effet, nous recommandons une exprimentation de ce dernier
afin de mieux cerner les carts avec la ralit, en vue deffectuer des rajustements.
De plus, des orientations technico-conomique spcialises (OTE), comme dans le cas
de lAPEMC, devront tre dveloppes. Cependant, contrairement celui de lAPEMC, lon
devrait avoir plusieurs OTE. Dans un premier temps, des OTE pourrait tre dveloppes pour
les principales cultures de rente (cacao, hva). Par la suite lon devra dvelopper dautres
OTE en fonction des besoins.
Par ailleurs, pour toucher un plus grand nombre de paysan, il est ncessaire de
transcrire le dispositif en des langues locales. Cest pourquoi nous recommandons quune
tude soit effectue dans ce sens.


53
CONCLUSION

La prsente tude mene sur la conception dun dispositif de suivi technico-
conomique des exploitations agricoles dans le cadre du conseil de gestion, sest fixe trois
objectifs. Premirement, analyser les dispositifs existants, deuximement laborer des
documents denregistrement des donnes et troisimement concevoir sur Access un systme
de traitement des donnes.
Pour rpondre ces axes de rflexions, lanalyse descriptive, lanalyse compare,
lanalyse SWOT et la mthode danalyse et de conception MERISE ont t utilises.
Lanalyse descriptive et lanalyse compare nous ont permis de dcrire et de comparer la
dmarche utilise par lANADER, lAPROCASUDE, lAPEMC et lIAB. Ensuite, lanalyse
SWOT, nous a aid apprcier ces dispositifs de conseil de gestion travers lanalyse de
leurs forces et faiblesses. Et enfin, la mthode danalyse et de conception MERISE a t
utilise pour llaboration de notre base de donnes. Suite ces rsultats, un dispositif de suivi
technico-conomique bas la fois sur lapproche de lANADER, de lAPROCASUDE, de
lAPEMC et de lIAB a t propos.
Toutefois, un travail de grande ampleur reste faire afin dlaborer des mthodes et
des outils pour la diffusion de linformation conomique des agriculteurs non alphabtiss.
En effet, la diffusion au plus grand nombre des services de gestion individuels et de groupe
est lune des conditions remplir pour amliorer durablement le dveloppement de
lagriculture et le revenu des paysans.


54
BIBLIOGRAPHIE

- Ouvrages monographiques
PATRICK GAUTIER, FRANOIS JAPIOT, 1998. Outils et mthodes de gestion pour les
exploitations agricoles et les organisations de producteurs. Document de travail Inter-
Rseaux Outils et mthodes de gestion, 69 p. (p. 42).

Jean-Patrick MATHERON, 1994 Comprendre Merise, outils conceptuels et
organisationnels. Editions Eyrolles, Paris, 265 p.

Dominique DIONSI, 2 dition, 1998. Lessentiel sur Merise.. Edition Eyrolles, 257 p.

- Articles issus des actes de rencontres scientifiques
FAO, 2005. www.fao.org/ng/water/aquastat/countries_regions/cote_divoire/indexfra.stm,
consult le 04 Mars 2012.

FAURE G., KLEENE P., OUEDRAOGO S, 1998. "Conseil de gestion aux agriculteurs dans
la zone cotonnire du Burkina Faso : une approche renouvele de la vulgarisation". Etud.
rech. syst. agraires dev., 1998 (81-92 pp.)

P. DUGUE, G. FAURE, (diteurs scientifiques), 2003. Le conseil aux exploitations
familiales. Actes de latelier sur le conseil aux exploitations agricoles en Afrique de l'Ouest
et du Centre, 19-23 novembre 2001, Bohicon, Bnin. Montpellier, France, Cirad, Colloques,
78 p. (ouvrage et cdrom) (pp.65-69).

IDRISSA SILUE, 2001. Lexprience de conseil de gestion lexploitation du centre de
gestion de LAPROCASUDE (Cte dIvoire). Atelier de Bohicon, Bnin du 19 au 23
novembre 2001. - 6 p.

CHRISTIAN HUET (AMBRE Consultant), 1997. Diagnostic de loutil de comptabilit-
gestion BEDA dans son contexte de mise en uvre valuation et perspectives-.
MINAGRA/Projet 4PR, Rapport de mission. 24 p. + Annexes (23 p.).

PESCHE, NICOLAS PELTIER, PAUL KLEENE, CHRISTIAN HUET, GUY HERIN ET B.
MARCSO, 1996. Conseil en gestion pour les exploitations agricoles dAfrique et
dAmrique Latine. Dossier de lIR n1 Inter-Rseaux Conseil en gestion. 44 p. (7-24
pp.)

PELTIER N., 1994. "Prsentation du suivi de gestion BEDA". Institut Agricole de Bouak -
Cte d'Ivoire. 19 p.+ annexes.

BOUSSOU V, 1997. "Rflexion sur les rsultats obtenus par le service de gestion et de
comptabilit des exploitants agricoles du Nord en utilisant l'outil de comptabilit BEDA". 13
p. + annexes.

- Mmoires

55
ADOU A., DIEGNON S., MANDJI G., TOSSOU Y., 1982. Projet de cration dun centre
de gestion lI.A.B (Institut Agricole de Bouak). Mmoire ITA, Yamoussoukro, 130 p.
(27-56 pp.).

OUATTARA Aly, 2009. Analyse de laction cooprative dans le processus de
dveloppement local : cas des coopratives caf cacao du dpartement dAbengourou.
Mmoire dIngnieur des Techniques Agricoles-EGEA, Ecole Suprieure dAgronomie,
INPHB Yamoussoukro 59 p. (8-9 pp.).

AGNES ALAIN, 2010. Stratgie commerciale et performance conomique dune
cooprative : cas de la Cooprative Agricole Kavokiva du Haut Sassandra (CAKHS)
Mmoire dIngnieur des Techniques Agricoles-EGEA, Ecole Suprieure dAgronomie,
INPHB Yamoussoukro 54 p. (18-20 pp.).

DIBI B., 2011. Analyse des dterminants socioconomiques du renouvellement du verger
dans un contexte de dveloppement durable : cas des coopratives QPP. Mmoire
dIngnieur des Techniques Agricoles-EGEA, Ecole Suprieure dAgronomie, INPHB
Yamoussoukro 41 p. (22-24 pp.).

GBESSIN Franck, 2011 Analyse du march de lengrais cacao et proposition de stratgies
de maximisation des ventes de HYDROCHEM AFRICA. Mmoire dIngnieur des
Techniques Agricoles-EGEA, Ecole Suprieure dAgronomie, INPHB Yamoussoukro 39 p.
(15-16 pp.).

NGORAN DALY, 2010. Contribution lamlioration de la procdure doctroi de crdit
aux projets agro-industriels : cas de la Banque Rgionale de Solidarit (BRS). Mmoire
dIngnieur des Techniques Agricoles-EGEA, Ecole Suprieure dAgronomie, INPHB
Yamoussoukro 61 p. (37-38 pp.).

NTCHO Serge, 2009. Mise en place dune application pour la gestion des ressources
humaines. Mmoire de fin de cycle DUT, Ecole Suprieure dIndustrie, INPHB
Yamoussoukro 105p. (7-100 pp.).


- Dictionnaires et encyclopdies
MICROSOFT Encarta 2008.

Encyclopdia Universalis 2007.


56

ANNEXES


57
Annexe 1 : Questionnaire utilis pour lenqute des structures de conseil de gestion

Code du questionnaire :_______ Date de lenqute :___/___/____
I- PRESENTATION DE LA STRUCTURE DE CONSEIL DE GESTION
1- Nom :.
2- Sige :
3- Contacts :...
4- Statut:
5- Nom et prnoms du Directeur :
6- Activits :..
...
7- Date de cration :..

II- PRESENTATION DU DISPOSITIF DE CONSEIL DE GESTION
1- Nom :.
2- Date de mise en place :.
3- Priode dutilisation :
4- Lieux dutilisation :...................................................................................
5- Personnel :
(a) Bac +4 et plus
(b) Bac +3 ou +2
(c) Bac
(d) Autres :
6- Source de financement :
7- Matriels roulants :
(a) Vhicules
(b) Motos
(c) Autres :
8- Equipements :
(a) Ordinateurs
(b) Imprimante
(c) Internet
(d) Autres :
9- Nombre dadhrent par anne sur trois ans:
Annes
Nombre dadhrents

10- Historique de cration :.

.

58
III- FONCTIONNEMENT DU DISPOSITIF DE CONSEIL DE GESTION
1- Critres de slection des bnficiaires :
(a) .
(b) .
2- Type dapproche :
(a) Globale
(b) Spcialise (sectorielle)
(i) Si oui, quelle(s) spculation (s) :.
3- Quels sont les documents tenus par lexploitant agricole ?
(a) .
(b)
4- Quels sont les documents remis aux paysans par le conseiller ?
(a) Bilan
(b) Compte dexploitation
(c) Autres :
5- Quels sont les documents tenus par le conseiller ?
(a)
(b) .
6- Utilisez-vous un outil informatique pour le traitement des donnes ?
(a) Sinon pourquoi :..
(b) Si oui,
(i) le quel :..................................................................................................
(ii) Nature de loutil informatique :
1. Tableur (ex. Excel ou Lotus)
2. Base de donnes (ex. Access)
3. Progiciel
4. Autres :
(iii)Linterface est-elle conviviale, pourquoi ?
.............................................................................................................
7- Quelle est la mthode de collecte des donnes ?
(a) Paysans vers le centre de gestion
(i) Trouvez-vous rgulirement les paysans en place ?
1. Oui
2. Non
a. Pourquoi
(b) Le centre de gestion vers le paysan
(i) Les paysans viennent ils rgulirement vers le centre
1. Oui
2. Non
a. Pourquoi
8- Quelle est la frquence de collecte des donnes ?
(a) 2 semaines
(b) 1 mois
(c) Plus dun mois

59
9- Quelle est le ratio conseiller/exploitant admis par votre dispositif ?...............................
10- Dans la pratique quelle est le ratio conseiller/exploitant ?..............................................
11- Avez-vous la possibilit deffectuer une analyse des rsultats des exploitations
agricoles par rapport ceux des annes antrieures?
(a) Non
(i) Pourquoi ?.................................................................................................
(b) Oui
(i) Automatique
(ii) Manuelle
12- Avez-vous la possibilit deffectuer une analyse de groupe des exploitations
agricoles ?
(a) Non
(i) Pourquoi ?.................................................................................................
...................................................................................................................
(b) Oui
(i) Automatique
(ii) Manuelle
13- Avez-vous la possibilit deffectuer une analyse graphique des rsultats ?
(a) Oui
(b) Non
14- Quels indicateurs techniques et conomiques utilisez-vous ?
(a) Le rendement/hectare
(b) La marge brute par spculation
(c) Le revenu agricole
(d) Les temps de travaux
(e) Autres, precisez:

15- Formez-vous les exploitants agricoles ?
(a) Oui
(i) Frquence de formation :..
(ii) Nombre de forms par an :
(iii)Thmes de formation :..
.......
(b) Non
(i) Pourquoi :..
...
16- Formez-vous les conseillers ?
(a) Oui
(i) Frquence de formation :..
(ii) Nombre de forms par an :
(iii)Thmes de formation :..
.......
(b) Non

60
(i) Pourquoi :..
...
17- Quelles sont les difficults que vous rencontrez ?
.

Quels sont les manquements et limites de votre dispositif de conseil de gestion ?
(a) .....
(b) .
18- Quelles sont les forces de votre dispositif ?
(a) .....
(b) .
19- Existe-t-il une documentation sur le mode de fonctionnement du dispositif ?
(a) Oui
(b) Non
20- Votre dispositif de conseil inclue til le SYSCOA (Systme Comptable Ouest
Africain) ou le Systme Comptable OHADA (Organisation pour lHarmonisation en
Afrique du Droit des Affaires) ?
(a) Oui
(b) Non
21- Quel est le type de comptabilit utilis ?
(a) Simple
(b) En partie double
(c) Autres :
22- Quelles sont les principales tapes de votre dispositif de conseil de gestion ?
(a) .....
(b) .
23- Connaissez-vous dautres outils de conseil de gestion ?
(a) Non
(b) Oui
(i) Lesquels et quen pensez-vous ?...............................................................
Prfrez-vous votre dispositif ?
1. Oui
2. Non
Pourquoi ?.....................................................................................
.......................................................................................................
24- Les adhrents ressentent ils les effets du conseil de gestion sur leur exploitation et sur
leur revenu ?
(a) Non
(b) Oui
Pourquoi ?.......................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................



61
Annexe 2 : Prsentation de lIAB, lANADER, lAPROCASUDE, et de lAPEMC
Dans notre tude, les dispositifs de suivi technico-conomique qui ont t dcrits,
compars et diagnostiqus sont ceux du centre de gestion de lIAB (CGEA), de lANADER,
de lAPROCASUDE, et de lAPEMC.
- Prsentation de lIAB
LInstitut Agricole de Bouak (IAB) est une cole charge de la formation des
Ingnieurs des Techniques Agricoles (ITA). En 1982, lIAB a cr en son sein une Cellule de
Gestion des Exploitations Agricole dont l'augmentation du volume dactivit la poussa
devenir un Centre de gestion des Exploitations Agricoles (CGEA). Cette initiative est ne
dans un premier temps pour appuyer l'installation d'lves ingnieurs de lIAB ayant choisi de
crer leur propre entreprise.
Le suivi de gestion BEDA doit son nom M. BEDA Kokola, exploitant M'Bri,
(sous-prfecture d'Agboville). Il a t conu en 1994 et test dans le cadre des activits du
CGEA de lIAB, aujourd'hui lESA suite la fusion de lex-IAB et ex-ENSA (Ecole
Nationale Suprieure d Agronomie) en 1996.
- Prsentation de lANADER
Dans le cadre de la restructuration des services agricoles, lEtat ivoirien a cr
lAgence Nationale dAppui au Dveloppement Rural (ANADER). Elle est ne du
regroupement danciennes structures agricoles (SATMACI, CIDV, SODEPRA). LANADER
est rentre en fonction de 24 juin 1994 avec un capital de 500 000 000 FCFA. Depuis 1998,
lEtat de Cte dIvoire dtient 35% des parts et les autres 65% appartiennent aux
organisations professionnelles agricoles et aux socits prives. Sa principale mission est
daccompagner la population rurale dans leur qute de dveloppement. Pour ce fait,
lANADER offre plusieurs services au monde agricole dont le conseil de gestion
(OUATTARA, 2009).
- Prsentation de lAPROCASUDE
Cre en 1992, lAPROCASUDE est une organisation professionnelle agricole (OPA)
affile lANOPACI (Association Nationale des Organisations Professionnelles Agricoles de
Cte divoire) qui regroupe des leveurs de bovins, ovins et caprins du sud-est de la Cte
dIvoire. Dans le cadre de la professionnalisation de ses membres, elle a bnfici de lappui
financier et technique de la Coopration franaise (projet 4 PR et programme OPA) pour

62
lancer et dvelopper le conseil de gestion aux exploitations agricoles. Au cours du processus
de dveloppement des services de gestion ses adhrents leveurs, lAprocasude a pris
conscience des attentes dautres catgories dexploitants (agriculteurs, planteurs, etc.). Des
demandes dappui ont t exprimes et, aujourdhui, le conseil technico-conomique de
lAprocasude est propos tous les exploitants qui en font la demande (IDRISSA, 2001).
- Prsentation de lAPEMC
LAssociation Professionnelle des Eleveurs Moutonniers du Centre (APEMC) est une
OPA qui a t cre en novembre 1991. Son objectif principal est dorganiser la filire de
production ovine et caprine depuis lleveur jusquau consommateur. Cest dans le cadre de
lamlioration de ses services, que lAPEMC a t amene rpondre aux proccupations de
gestion de ses membres (130 en 1997). En 1996, il a t donc dcid de crer un bureau de
conseil de gestion pour les leveurs.

63
CARNET DE GESTION
PARTIE 2 : CHARGES ET PRODUITS PAR PRODUCTION
Groupe production animale
PARTIE1 : DEPENSES ET RECETTES CONCERNANT
LEXPLOITATION
Groupe production vgtale
Annexe 3 : Carnet de gestion de lANADER et de lAPROCASUDE













FICHES BLANCHES :
Dpenses lies aux charges
oprationnelles
A1 - Achats dengrais
A2 - Achats de semences et plants
A3 - Achats de produits de dfense
B1 - Achats daliments
B2 - Achats complments minraux
et produits vtrinaires
B3 - Achats danimaux
AB1- Achats demballages, divers...
AB2- Main duvre occasionnelle
AB3- Carburant-lubrifiant,
travaux par entreprise
FICHES VERTES :
Produits
PV3- Ventes, stocks,
prlvements
FICHES BLANCHES : Charges
PV0- Variation de stock
dapprovisionnement
(engrais, semences, dfenses)
PV1- Semences, engrais, produits
de dfenses utiliss
PV2- Main duvre
occasionnelle, emballages,
frais utiliss
FICHES JAUNES :
Dpenses lies aux charges de
structure
C0- Main duvre permanente
C1- Entretien du matriel
C2- Achat de matriel
C3- Frais de transport
C4- Construction de btiments
et amliorations foncires
C5- Entretien des btiments
dexploitation
C6- Frais gnraux (eau, etc.)
C7- Frais divers de gestion, vie
professionnelle
C8- Autres achats et frais
C9- Dpenses sur exercices
antrieures
C10- Remboursement emprunt
FICHES BLANCHES : Charges
PA0- Variation de stock
dapprovisionnement
PA1- Aliments consomms
PA2- Aliments composs
consomms
PA3- Complments minraux
consomms
PA4- Produits et interventions
vtrinaires utiliss
PA5- Frais divers, main
duvre spcifique et
frais de transport utiliss
PA6- Achats danimaux
FICHES BLEUES : Autres
recettes
F1- Recettes diverses
F2- Recettes sur
exercices antrieurs
FICHES VERTES : Recettes lies
aux ventes de produits
D1- Ventes de produits vgtaux
E1- Ventes danimaux sur pieds
E2- Ventes de produits animaux
FICHES VERTES : Produits
PA7- Variation du stock animal
PA8- Ventes danimaux
PA9- Autoconsommation, dons
PA10- Ventes autres produits

64
Annexe 4 : Carnet de lactivit : ....
1- PRODUITS
Ventes de produit et subventions
Date Libell Quantit Prix unitaire Total Observations




Prlvements de produit
Date Libell Quantit Prix unitaire Total Observations




Variation de stocks de produit
Stock au dbut : . Stock fin : ...
Variation (fin -
dbut)
Libell Nature Quantit Prix Total Quantit Prix Total




2- FICHE DE CHAMP
Date/
heure
de
dbut
Travaux
raliss
Main duvre (jour)
Intrants utiliss, payements en nature et
produits rcolts (facultatif)
familiale permanente
occasionnelle ou
Travaux/tiers
Type
(I, P, F)*
nature unit quantit somme
temps valeur













* I : Intrants utiliss, P : payements en nature, F : produits rcolts

65
3- PLANIFICATION ET EVALUATION
Parcelle Spculation prcdente Observation


Superficie Culture principale Varit Culture associe 1 Culture associe 2


CALENDRIER CULTURAL
Travaux Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sep Octobre Nov Dc





Prvision avant production Evaluation aprs rcolte
Superficie :.... unit Quantit Prix Total Quantit Prix Total
Intrants





Cot intrant
Travaux
HJ
HJ
HJ
HJ
HJ
Cot de la main duvre
Cot variable
Revenu brut CFA
Marge brute CFA
Cot unitaire
Cot variable / Production
CFA/Kg
Productivit du travail
(Revenu brut - Cot intrant) / Besoin de
la main duvre
CFA/HJ
Productivit du capital
Marge brute / Cot variable

Rmunration de la journe de travail
familial = (Revenu brut Cot des
intrants Main duvre)/Travail Familial

4- FICHES TECHNIQUES (elles sont adaptes chaque spculation)

66
Annexe 5 : Carnet de gestion
1- PRODUITS DIVERS
Recettes divers (autres activits, prestations ..)
Date Libell nature Quantit Prix unit total




Vente dimmobilisations
Date Libell nature Quantit Prix unit total




Subventions reus
Date Libell nature Quantit Prix unit total



2- ACHATS, STOCKS DINTRANTS ET TRAVAUX AGRICOLES REALISEES PAR
UNE ENTREPRISE
Achats dintrants
Date Libell nature Quantit Prix unit total




Variation de stocks dintrant
Stock au dbut :
.
Stock fin :
...
Variation
(dbut -
fin) Libell Nature Quantit Valeur totale Quantit Valeur totale




Travaux agricoles ralises par une entreprise
Date Libell Superficie (ha) Prix unit total Observations



67
3- DEPENSES LIEES AUX CHARGES DE STRUCTURE
Main duvre permanente et occasionnelle
Nom Montant
Avantages en nature
Total Observation
libell valeurs





Frais de transport, approvisionnement, commercialisation
Date Nature Quantit Prix unitaire Total observation





Frais gnraux (assurance, vignette, eau, lectricit, impts et taxes )
Date Nature Fournisseur montant




Entretien et rparation (vlo, moto, voiture, btiment,.)
Date Nature Quantit Prix unitaire total




Autres achats (petit matriel, fourniture, divers)
Date nature quantit Prix unitaire total





Autres frais (frais de gestion, etc.)
Date Nature Quantit Prix unitaire Total observation





68
4- PLANIFICATION ET EVALUATION GLOBALE
Plan de campagne
Parcelle Culture
principale
Superficie Cot
variable
Production Marge brute




Charges de structures
Rsultats

Tableau financier prvisionnel
Recettes Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sep Oct Nov Dc
Culture 1 :
Culture 2 :
Culture 3 :
Autres
entres

Total
entres

Dpenses Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sep Oct Nov Dc
Culture 1 :
Intrants
Main
duvre

Culture 2 :
Intrants
Main
duvre

Mnage
Culture 3 :
Intrants
Main
duvre

Charges de
structures

Total
Solde
Cumul

69
Annexe 6 : Carnet de trsorerie, dettes et crances
1- TRESORERIE
Date
(j/m)
Origine ou
destination
Secteur
dactivit
Oprations Recettes Dpenses Solde
Report







Totaux reporter

2- CREANCES
Libelles Secteur
dactivit
Sommes
totales
DATES Encaissements Crances
Versement
1
Versement
2
Versement
3
Versement
4







TOTAL

3-DETTES
Libelles Secteur
dactivit
Sommes
totales
DATES Dcaissements Dettes
Versement
1
Versement
2
Versement
3
Versement
4







TOTAL


70
Annexe 7 : Carnet dimmobilisation et emprunt
1- CONSTRUCTION DE BATIMENTS ET AMELIORATIONS FONCIERES
Immobilisation :
Valeur :...... Dure :
Date Matriau Quantit Prix unitaire Total observation




2- ACQUISITION IMMOBILISATION
Date Nature Quantit Prix unitaire Total Dure





3- REMBOURSEMENT EMPRUNT

Date :. Dure :..
Banque :........ Taux dintrt :.....
Somme : Annuit :..
Anne Annuit Intrt
Remboursement
emprunt
Reste emprunt
Anne 1
Anne 2



4- AMORTISSEMENT
DESIGNATION Anne : Anne : Anne :
Amor Valeur
rsiduelle
Amor Valeur
rsiduelle
Amort Valeur
rsiduelle
Anne :
Valeur :
Annuit : Vente Vente Vente
Dure :
Anne :
Valeur :
Annuit : Vente Vente Vente
Dure :


71
Annexe 8 : Carnet dinventaire
1- AVANCES AUX CULTURES
Engrais, semences, traitement etc. mis en terre avant le
Devant servir pour les cultures rcoltes en .
SPECULATION
/PARCELLE
ENGRAIS SEMENCES
(achat ou prleves)
DIVERS TOTAUX
nature Qt PU Total Qt PU Total Qt PU Total






2- STOCKS DE MARCHANDISES NON UTILISEES
Nature Quantit (unit) Prix unitaire Valeur
Engrais


Produits de traitement


Semences


Aliments btail


Carburant


Autres




72
3- CHEPTEL VIF
Dsignation Nombre Prix unitaire Total
BOVINS


OVINS


PORCINS


VOLAILLES


AUTRES



4- PRODUITS DE LEXPLOITATION EN STOCK
Dsignation Quantit (unit) Prix unitaire Valeur






5- DETTES, EMPRUNTS ET CREANCES/ DISPONIBILITES EN CAISSE ET EN BANQUE
DETTES : BANQUES : EMPRUNT :
CAISSES : CREANCES :

6- IMMOBILISATIONS
Libell Nature Etat Valeur linventaire Observations






73
Annexe 9 : Tableau synoptique du carnet de diagnostic
CARNET DE DIAGNOSTIC
1
Prsentation de
lexploitation
Localisation
Village, Sous/Prfecture, dpartement
Distance de la zone au lieu d'habitation de l'exploitant
Cours deau (prciser si cest permanent ou saisonnier)
Croquis de l'exploitation (prciser le lieu d'habitation,
parcelles, les voies d'accs, distances et toutes autres
informations utiliss pour l'exploitation)
Prsentation de
lexploitant
Nom et prnoms, sexe, Contact, situation familiale
Ethnie, religion, niveau scolaire, alphabtis (langue)
Formation (s) professionnelle (s)
Autres activits et responsabilits ( prciser)
Historique de
lexploitation
Raconter comment l'exploitation s'est cre puis s'est
modifie en liaison avec les vnements familiaux et
extrieurs et les raisons de cette modification.
Environnement de
lexploitation
A qui je vends, circuits d'approvisionnement
Existence de compte bancaire ou autre compte
Membre d'une cooprative ou d'une association.
Avec quelle structure je travaille
Quelles informations je collecte (reus d'achat et vente,
mortalit, quantit, temps de travaux,.)
2
Famille et main
duvre
Main duvre familiale
Adultes masculin (14-55)
Adultes fminins (14-50)
Adultes gs (plus de 55 - H/50 F),
Enfants (moins de 14 ans), enfants scolariss
Employ
Manuvre permanent (> 6 mois)
Manuvre occasionnel
3 Terre
Superficie
Surface agricole disponible
Superficie cultive
Superficie irrigue
Qualit des terres Bonne, moyenne, mauvaise

74
4
Moyens
matriels et
btiments
dexploitation
Matriel agricole
Matriel de motorisation, culture attele
Matriel de traitement, matriel de transport
Btiment dexploitation Magasin de stockage etc.
5 Amnagements
Amnagements
hydraulique
Barrages communautaires, barrages individuels
Retenue d'eau, forage, puits
Clture de lexploitation Fil de fer barbel, haie vive
Amnagements anti
rosifs
Digues de protection
Diguettes
6
Productions
vgtales et
animales
Productions vgtales
Cultures annuelles, cultures maraichres,
cultures prennes
Productions animales
Elevage bovin naisseur/engraisseur, levage laitier,
Elevage ovin, levage porcin
Elevage avicole
7 Stocks
Stocks de marchandises non utilises
Stocks de produits de lexploitation en stock
8 Dettes, emprunts et crances
Dettes
Emprunt
Crances
9 Disponibilits en caisse et en banque
Banques
Caisses
10 Sources de financement
Fonds propres, dons
Subventions, emprunts
11 Perspectives Objectifs, atouts, contraintes
12 Tableau damortissement Tableau damortissement



75
Annexe 10 : Carnet de champ
1- FICHE DE CHAMP
Date/
heure
de
dbut
Travaux
raliss
Spculation
/parcelle
Main duvre (jour)
Intrants utiliss, payements en nature et
produits rcolts (facultatif)
fami
liale
perma
nente
occasionnelle ou
Travaux/tiers
Type
(I, P,
F)*
nature unit quantit somme
temps valeur













* I : Intrants utiliss, P : payements en nature, F : produits rcolts
2- PRELEVEMENTS DE PRODUIT
Date Libell Quantit Prix unitaire Total Destination Observations









3- FICHES TECHNIQUES (elles sont adaptes chaque spculation)


76
Annexe 11 : Carnet de trsorerie, dettes, crances, emprunt et de planification
1- EMPRUNT
Date Banque Somme Dure Taux dintrt Annuit Observations




2 - TRESORERIE,
Date
(j/m)
Origine ou
destination
Secteur
dactivit
Oprations Recettes Dpenses Solde
Report




Totaux reporter

3- CREANCES
Libelles Secteur
dactivit
Sommes
totales
DATES Encaissements Crances
Versement
1
Versement
2
Versement
3
Versement
4







TOTAL

4-DETTES
Libelles Secteur
dactivit
Sommes
totales
DATES Dcaissements Dettes
Versement
1
Versement
2
Versement
3
Versement
4





TOTAL


77
5- PLANIFICATION ET EVALUATION PAR SPECULATION
Parcelle Spculation prcdente Observation


Superficie Culture principale Varit Culture associe 1 Culture associe 2


CALENDRIER CULTURAL
Travaux Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sep Octobre Nov Dc






Prvision avant
production
Evaluation aprs rcolte
Superficie :.... unit Quantit Prix Total Quantit Prix Total
1. Cot variable
Intrants





Cot intrant
Travaux
HJ
HJ
HJ
HJ
Cot de la main duvre
Cot variable
2. Revenu brut CFA
3. Marge brute CFA
Cot unitaire
Cot variable / Production
CFA/Kg
Productivit du travail
(Revenu brute - Cot intrant) / Besoin de la
main duvre
CFA/HJ
Productivit du capital = Marge brute / Cot
variable

Rmunration de la journe de travail familial
= (Revenu brut Cot des intrants Main
duvre)/Travail Familial


78

6- PLANIFICATION ET EVALUATION GLOBALE
Plan de campagne
Parcelle Culture
principale
Superficie Cot
variable
Production Marge brute




Charges de structures
Rsultats

Tableau financier prvisionnel
Recettes Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sep Oct Nov Dc
Culture 1 :
Culture 2 :
Culture 3 :
Autres
entres

Total
entres

Dpenses Jan Fv Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sep Oct Nov Dc
Culture 1 :
Intrants
Main
duvre

Culture 2 :
Intrants
Main
duvre

Mnage
Culture 3 :
Intrants
Main
duvre

Charges de
structures

Total
Solde
Cumul
79
Annexe 12 : Modle Logique des donnes (MLD)

Posseder1 Appartenir1
Appartenir2
Posseder3
Effectuer1
Contenir
EXERCICE
PK_EXERCICE
EXERCI_CODE
ANNEE_CODE
GROUPE_CODE
EXPLOITAT_CODE
EXERCI_OBS
EXERCI_MODE
EXERCI_DATEDEB
EXERCI_DATEFIN
Concerner3
Obtenir
RECOLTE
PK_RECOLTE
RECOLTE_CODE
ACTIVITE_CODE
PRODUIT_CODE
RECOLTE_QUANT
RECOLTE_DATE
RECOLTE_OBS
Posseder2
Pratiquer
SPECULATION
PK_SPECULATION
SPECUL_CODE
SPECULAT_LIBELLE
SPECUL_PRINCIP
SPECUL_ASSO1
SPECUL_ASSO2
SPECUL_OBS
consommer
CONSOMMATION
PK_CONSOMMATION
CONSO_CODE
TRAVAIL_CODE
CONSO_PRIX
CONSO_QUANT
CONSO_NATUR
CONSO_OBS
GROUPE
PK_GROUPE
GROUPE_CODE
GROUPE_LIBELLE
GROUPE_DESCRIP
Debiter5
Effectuer2
TRAVAILTIERS
PK_TRAVAILTIERS
TRAVAILTIERS_CODE
TRAVAIL_CODE
TRAVAILTIERS_LIBELLE
TRAVAILTIERS_QUANT
TRAVAILTIERS_PRIX
Executer1
Executer2
Prelever
Engendrer
Recevoir
ACTIVITE
PK_ACTIVITE
ACTIVITE_CODE
SPECUL_CODE
ACTIVITE_NBRHECT
ACTIVITE_AVANCECUL
ACTIVITE_CYCLE
ACTIVITE_PARCELLE
ACTIVITE_VARIETE
ACTIVITE_OBS
EXERCI_CODE
Concerner2
Susciter2
PRDCHGAUTR
PK_PRDCHGAUTR
PRDCHGAUTR_CODE
EXERCI_CODE
PRDCHGAUTR_DATE
PRDCHGAUTR_LIBEL
PRDCHGAUTR_NATUR
PRDCHGAUTR_NT_L
PRDCHGAUTR_NT_S
PRDCHGAUTR_QUAN
PRDCHGAUTR_PRIX
PRDCHGAUTR_OBS
Contracter
Avoir
Acquerir
Embauche
EXPLOITATION
PK_EXPLOITATION
EXPLOITAT_CODE
EXPLOITAT_NOM
EXPLOITAT_DATEINSC
EXPLOITAT_OBS
EXPLOITAT_ACTIV
EXPLOITAT_MATRI
Susciter1
TRAVAIL
PK_TRAVAIL
TRAVAIL_CODE
ACTIVITE_CODE
TRAVAIL_NATUR
TRAVAIL_DATE
TRAVAIL_HRDEB
TRAVAIL_FAMIL_T
TRAVAIL_PERM_T
PERMANENT
PK_PERMANENT
MAINOEUV_CODE
EXPLOITAT_CODE
PERMANENT_NOM
PERMANENT_PRENOM
PERMANENT_MATRI
PERMANENT_SOM
PERMANENT_NT_L
PERMANENT_NT_S
PERMANENT__ACTIF
PERMANENT_CONTACT
PERMANENT_NBRJRTV
PERMANENT_OBS
Ceder
Crediter3
VENTE
PK_VENTE
VENTE_CODE
PRODUIT_CODE
ACTIVITE_CODE
VENTE_DATE
VENTE_CLIENT
VENTE_PRIX
VENTE_QUANT
VENTE_DIVERS
VENTE_OBSERV
Constituer
IMMOBILISATION
PK_IMMOBILISATION
IMMOB_CODE
EXPLOITAT_CODE
IMMOB_LIBELLE
IMMOB_NATURE
IMMOB_VALEUR
IMMOB_DUREE
IMMOB_DATEACQ
IMMOB_DATEEXIST
IMMOB_OBS
Debiter3 Crediter1
EMPRUNT_CODE = EMPRUNT_CODE_CREDITER1
EMPRUNT
PK_EMPRUNT
EMPRUNT_CODE
EXPLOITAT_CODE
EMPRUNT_DATE
EMPRUNT_BANQ
EMPRUNT_SOM
EMPRUNT_INTERET
EMPRUNT_DUREE
EMPRUNT_ANNUIT
EMPRUNT_OBS
ANNEE
PK_ANNEE
ANNEE_CODE
ANNEE_LIBELLE
ANNEE_OBS
Debiter4
MATERIAU
PK_MATERIAU
MATERIAU_CODE
IMMOB_CODE
MATERIAU_LIB
MATERIAU_DATE
MATERIAU_QUANT
MATERIAU_PRIX
MATERIAU_OBS
PRELEVEMENT
PK_PRELEVEMENT
PRELEV_CODE
TRAVAIL_CODE
PRDCHGAUTR_CODE
ACTIVITE_CODE
EXERCI_CODE
PRELEV_DATE
PRELEV_QUANTITE
PRELEV_PRIX
PRELEV_OBSERV
Debiter1
Debiter2
Crediter2
TRESORERIE
PK_TRESORERIE
TRESORERIE_COD
PRDCHGAUTR_CODE
ACHATINTR_CODE
ACHATANI_CODE
EMPRUNT_CODE
MATERIAU_CODE
TRAVAILTIERS_CODE
EMPRUNT_CODE_CREDITER1
SUBVENT_CODE
VENTE_CODE
TRESORERIE_DATE
TRESORERIE_LIBELLE
TRESORERIE_SOM
TRESORERIE_OBS
Concerner1
INTRANT
PK_INTRANT
INTRANT_CODE
INTRANT_NATURE
INTRANT_LIBELLE
INTRANT_UNITE
PRODUIT
PK_PRODUIT
PRODUIT_CODE
SPECUL_CODE
PRODUIT_LIBELLE
PRODUIT_DESCRIP
PRODUIT_UNITE
ACHATANIMAL
PK_ACHATANIMAL
ACHATANI_CODE
ACTIVITE_CODE
ACHATANI_DATE
ACHATANI_FOURNISS
ACHATANI_AGE
ACHATANI_POIDS
ACHATANI_QUANT
ACHATANI_PRIX
ACHATANI_DIVERS
ACHATANI_OBS
SUBVENTION
PK_SUBVENTION
SUBVENT_CODE
ACTIVITE_CODE
SUBVENT_DATE
SUBVENT_PRIX
SUBVENT_QUANT
SUBVENT_OBS
ACHATINTRANT
PK_ACHATINTRANT
ACHATINTR_CODE
INTRANT_CODE
EXERCI_CODE
ACHATINTR_DATE
ACHATINTR_FOURNISS
ACHATINTR_QUANT
ACHATINTR_PRIX
ACHATINTR_DIVERS
ACHATINTR_OBS
DIAGNOSTIC
PK_DIAGNOSTIC
DIAGN_CODE
EXPLOITAT_CODE
DIAGN_DATE
DIAGN_VILLAGE
DIAGN_COURSEAU
DIAGN_RELIGION
INVENTAIRE
PK_INVENTAIRE
INVENTAIRE_CODE
INVENTAIRE_DATEINV
INVENTAIRE_DETTE
INVENTAIRE_CREANCE
INVENTAIRE_BANQUE
INVENTAIRE_CAISSE
INVENTAIRE_EMPRUNT
CONSTATER1
PK_CONSTATER1
INVENTAIRE_CODE
INTRANT_CODE
IVENTINTRAN_PRIX
IVENTINTRAN_Q
CONSTATER2
PK_CONSTATER2
PRODUIT_CODE
INVENTAIRE_CODE
INVPRD_Q
INVPRD_PRIX
CONCERNER4
PK_CONCERNER4
INVENTAIRE_CODE
ACTIVITE_CODE
IVENACTIVTYPE