CAS DENTREPRISE

Arganoil, la force du terroir

Par Noureddine Cherkaoui
Expatris franais et management interculturel
Par Smal Hafdi Alaoui
Y a-t-il un management alternatif ? Par Mouhcine Ayouche
113
e ne sont pas seulement
les socits cotes la
Bourse de Casablanca, les
moyennes et les grandes entrepri-
ses locales ou internationales, qui
constituent les piliers et les leviers
de lconomie marocaine. Il faut
aussi considrer certaines entre-
prises de taille plus modeste. A ce
titre, le cas de la socit Arganoil
company est exemplaire : une exp-
rience originale, axe sur un projet
de dveloppement durable li une
richesse classe par lUNESCO, au
Patrimoine international de la bios-
phre, et disponible uniquement
au Maroc, larganier. Cest en 2001
que Zakaria Ouissafane, le crateur
de lentreprise, se lance dans une
aventure dont les rsultats sont par-
ticulirement probants, six ans plus
tard.
La stratgie
de production
Loriginalit de la dmarche de Za-
karia Ouissafane rside dans le fait
quil a entirement repens la lire
traditionnelle de largan, depuis la
collecte des fruits jusqu la pro-
duction de lhuile et de ses produits
drivs. Le centre de collecte fait
appel rgulirement 250, 300 per-
sonnes pour la collecte et le concas-
sage, avec des pics qui peuvent
atteindre jusqu 600 personnes
en priode de forte production. Il
fonctionne selon une dmarche
managriale fonde en grande par-
tie sur les relations sociales. Lex-
ploitation des arbres en vue de la
cueillette est majoritairement faite
par des hommes, les femmes, trs
actives dans cet espace, soccupant
en grande partie des oprations de
dcorticage et de concassage.
Les fruits utiliss par Arganoil com-
pany sont soumis une traabilit
trs rigoureuse. Ils proviennent di-
rectement darbres situs autour
dAoulouze (rgion de Taroudant),
sur des terres certies biologiques.
Ce modus operandi constitue en soi
un premier facteur de diffrencia-
tion pour lentreprise.
Deuxime facteur doriginalit : le
stockage de la matire premire se
fait chez les exploitants collecteurs,
qui sengagent vendre toute leur
production Arganoil Company.
En contrepartie, cette dernire sen-
gage acheter toute leur produc-
tion et paie davance jusqu 50%
de la matire premire. La produc-
tion est ensuite directement ache-
mine dans les locaux dArganoil
company, ce qui limite les risques
daltration.
Alors que dans le systme tradition-
nel, notamment dans les 120 coo-
pratives de ce secteur dactivit,
la production dhuile est laffaire
de femmes dun certain ge, (de
grandsmres ou mme darrire
grandsmres !) Arganoil Company
a choisi de coner la production
un personnel trs quali, dun
ge normal pour travailler, au sein
de son unit de fabrication. Base
C
Une PME de renomme internationale place lhuile
dargan sur un march haut de gamme, tout en
diversifant ses usages potentiels. Au-del du
culinaire, le cosmtique et le thrapeutique
permettent Argan Oil Company de prosprer et
duvrer pour le dveloppement durable dans le
Souss. Le salut de lconomie marocaine
passe aussi par lagro-alimentaire.
Arganoil company
Par Noureddine Cherkaoui
la force du terroir
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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Casablanca, lusine emploie, en
plus du grant, trois administratifs
et dix employs qui soccupent des
diffrentes phases de la production.
Lquipe gre avec une efcacit re-
marquable les trois phases: extrac-
tion, ltration et conditionnement.
Quant aux cosmtiques, le proces-
sus intgre la formulation et la fa-
brication. Les ressources humaines
trs polyvalentes ont t formes
sur place dans la propre cole de
lentreprise.
La fabrication est ralise par des
machines spciques, conues
par Zakaria Ouissafane, ingnieur
lectro - mcanicien de formation
et titulaire de plusieurs brevets pour
ses inventions. Deux justications
ce choix : les machines internatio-
nales disponibles sur le march ne
sont pas parfaitement adaptes
largan, et Zakaria Ouissafane sou-
haite disposer dune entire auto-
nomie en ce qui concerne le ma-
triel et veiller lamlioration du
rendement de ses machines.
En effet, dans le systme tradition-
nel, les fruits, du fait de leur duret
(rpute seize fois suprieure celle
des noisettes, elles-mmes plus so-
lides que les amandes), sont casss
avec des pierres. Par journe de tra-
vail, une femme produit 1 1,5 kg
damandons. 100 kg de fruits mrs
permettent dobtenir 30 kg de pul-
pe sche de noix qui ne donne que
3 kg damandons, desquels sera ex-
trait froid seulement un peu plus
dun kilogramme dhuile dargan.
De plus, lextraction dhuile la
meule de pierre se fait la main,
chez AC, en revanche, lutilisation
de machines modernes permet le
malaxage et lextraction dune huile
conforme aux normes internationa-
les dhygine, totalement bio, avec
un rendement de 42% 48%. Ce
procd est complt par un condi-
tionnement moderne en verre de
250, 500 et 750 ml, tiquet selon
les normes internationales de traa-
bilit des produits agrobiologiques.
Leader sur le march de la produc-
tion de lhuile dargan, pionnier
dans la diversication des produits
qui en sont drivs, AC a ainsi pu
obtenir la certication produit issu
de lagriculture biologique. La so-
cit a obtenu le Prix des huiles et
du management. En 2004, un qua-
trime prix des Journes franaises
de cardiologie a rcompens le tra-
vail des chercheurs de la facult
des sciences de Ben Msick sur les
Larganier, un arbre
protg, une grande
richesse pour le Maroc
Appel par les chercheurs en
biologie vgtale larbre de
la vie , larganier ou argania
spinosa se trouve actuelle-
ment exclusivement dans la
rgion du sud ouest maro-
cain, lintrieur dun triangle
dlimit par Essaouira au nord,
Sidi Ifni au sud et Talouine-
Aoulouze, soit une supercie
estime 800 000 hectares en-
viron, avec une densit variable
allant de 4-5 arbres 200-250
lhectare. Lexistence de cet
arbre remonte plusieurs mil-
lions dannes. Certains cher-
cheurs ont mme retrouv des
fossiles darganier en Sicile. Le
secteur de lhuile dargan a vu
la cration de coopratives de
femmes et mme dun groupe-
ment dintrt conomique,
soutenus par lEtat et plus
particulirement par lAgence
de dveloppement social. En
1999, larganier a t class au
Patrimoine mondial de la bio-
sphre par lUNESCO.
Les fruits sont soumis
une traabilit rigoureuse
depuis le centre de collecte jusqu
lunit de fabrication.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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lipoprotines, une exprience la-
quelle participe activement AC,
travers un soutien permanent aussi
bien nancier quen fourniture de
produits dexprimentation. Len-
treprise travaille aussi en partenariat
avec les laboratoires Pierre Fabre
France et les laboratoires Renau au
Canada. Lhuile dargan commence
mme tre prescrite par ordon-
nance, au Maroc mais aussi en Eu-
rope et en Amrique du Nord.
La production dArganoil com-
pany comporte une huile issue
damandons lgrement torrs
avant pressage et une huile is-
sue damandons presss naturel-
lement. Lextraction, ralise par
pression mcanique des amandons
frachement rcuprs, permet un
processus de gestion de la produc-
tion juste temps et vite les
risques daltration ou dacidit.
Lopration de pressage seffectue
une temprature infrieure 60C,
avec une ltration en plusieurs
tapes, par des moyens mcaniques
classiques et sans aucune adduction
de substances chimiques
Originalit du nance-
ment et du marketing
Arganoil company est une socit
responsabilit limite au capital de
100 000 DH. Cette petite rme a vu
son chiffre daffaires multipli par
16 en cinq ans (2002-2007), ralisant
un taux de croissance exceptionnel
qui na, notre connaissance, t
constat dans aucun autre secteur
de lactivit conomique.
Le chiffre daffaires est ralis 10%
sur le march marocain et les 90%
restants le sont lexport, princi-
palement sur le march europen
et accessoirement sur le march
amricain : 80% en Europe dont
55% en France, 7% en Amrique,
13% en Afrique, Moyen-Orient et
Asie. Loriginalit du projet rside
dans le fait quil a t nanc en-
tirement avec des fonds propres,
ce qui permet lentreprise de
prserver son indpendance vis-
vis du secteur bancaire.
Linvestissement a t estim au
dpart 100 000 DH pour le cen-
tre de collecte et 300 000 DH
pour lunit de production dhuile
dargan. En 2007, le patrimoine im-
mobilis, les machines, les quipe-
ments et les amnagements raliss
au niveau de lunit de Casablanca,
permettent dafrmer avec certi-
tude que ce patrimoine se situe
maintenant plus dun million de
dirhams.
Selon les critres de capital et ef-
fectifs des ressources humaines,
Arganoil company se classe dans
la catgorie des petites entreprises,
alors que selon ceux du patrimoine
et du chiffre daffaires, elle se situe
facilement parmi les entreprises
moyennes.
En ce qui concerne la capacit de
production, elle est passe de 60
litres par jour en 2001 500 600
litres en 2007, soit 8 10 fois la ca-
pacit initiale. Lobjectif de 2007 qui
semble tre atteint est de 30 tonnes,
ce qui conrme le leadership de
lentreprise. Arganoil company,
en exportant 27 tonnes sur les 70
transfrs en 2007, dtient une part
de march en volume de 38,57%, et
comme ses produits sont valoriss
et exports, la part de march en
valeur est certainement suprieure.
Politique du produit
Le cur de la stratgie marketing re-
pose sur lide que lhuile dargan,
huile essentielle insature, nest pas
uniquement un produit de cuisine,
mais aussi un produit important
de cosmtique et de traitements
thrapeutiques. Cest une approche
nouvelle, car elle peut dpasser
les critres habituellement utiliss
comme arguments de vente.
Bien sr, cette vision a permis Ar-
ganoil company de bncier dun
trend favorable avec une bonne
stratgie marketing. Daprs Za-
karia Ouissafane, directeur gnral
de lentreprise, la stratgie de la so-
cit sappuie sur cinq leviers :
- Une innovation permanente.
- Un systme de production able,
norm, efcace et exible.
- Un design exceptionnel au niveau
du conditionnement.
- Une distribution permettant
de rapprocher lentreprise de sa
clientle cible.
- Une indpendance technique et
nancire.
La caractristique essentielle dune
approche oriente vers le march
mondial est lexistence dune varit
de lignes de produits dont le design
correspond aux variations des con-
Arganoil company, la force du terroir
Ingnieur lectromcanicien
de formation, Zakaria Ouissafane
a conu lui-mme ses propres
machines de fabrication.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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cepts de produits et aux exigences
de traabilit imposes par certains
pays. Toujours selon le dirigeant de
lentreprise, la socit veut disposer
dun concept de produit clair et
orient dans trois directions :
- Jeune et branch vers une clientle
internationale de plus en plus sen-
sible aux questions de lcologie,
du dveloppement durable et des
produits bio.
- Actif et sportif, vers une clientle
europenne, dAmrique du Nord
et bientt du Moyen-Orient, de
plus en plus motive par lquilibre
physique, la forme, le bien-tre et
la sant.
- Calme, sobre et classique, vers une
clientle europenne, dAmrique
du Nord et bientt du Moyen-
Orient dun ge certain, cherchant
des produits intressants pour elle-
mme et pour sa famille. Ce sont
les caractristiques de la clientle
que lon peut constater dans la
boutique de lentreprise, Bio Is-
safarne. Chaque ligne de produits
est consacre un thme original
selon les principes de segmentation
dvelopps ici.
Politique de prix, distribu-
tion et communication
Ct prix, lentreprise se situe dans
les tranches de prix des produits
haut de gamme : elle a fait le choix
de vendre son produit 160 DH
le litre sur le march marocain,
o certains produits du secteur
traditionnel sont commercialiss
100-130 DH. Cependant, sur les
marchs trangers, la valeur ajou-
te sur les points de vente peut
aboutir un prix de 24 euros pour
la bouteille de 250 ml sur le mar-
ch europen par exemple ; en se
positionnant dans une tranche de
prix de 20-30 euros o se concur-
rencent des entreprises de produits
bio, dittiques, dpicerie ne ou
de spcialit, lentreprise opre sur
un segment dans lequel le prix et la
performance conomique sont trs
difciles raliser.
Concernant le couple prix - distri-
bution, le crneau choisi exige de
faire intervenir les caractristiques
principales dj prsentes, mais
aussi secondaires de diffrenciation,
telles que la prsence dans certains
points de vente ltranger (
travers de petits grossistes qui eux-
mmes vendent des commerces
de dtail autres que les grandes et
moyennes surfaces) et le partenariat
avec de grands laboratoires.
En fonction de cette stratgie, Ar-
ganoil Company essaie de toucher
une cible trs large, tout en ex-
ploitant une niche intresse par
les produits bio, sous leffet du
consumrisme et de lcologie.
Ceci explique le trend favorable de
lentreprise depuis le dbut de ses
activits jusqu 2007. En effet, la
croissance du nombre de personnes
achetant ce type de produits dter-
mine les performances du chiffre
daffaires et par voie de consquence,
la rentabilit de lentreprise.
Au Maroc, la distribution qui reste
limite Casablanca, la boutique
Bio Issafarne situe prs du palais
royal et du quartier des Habous,
Rabat, travers la boutique Votre
argane, et Essaouira, dans le cadre
de la boutique Argan tower, exige
une longue rexion. Les questions
qui se posent sont les suivantes : ny
aurait-il pas possibilit de dmulti-
plier ce concept de boutique dans
les grandes villes du royaume ? La
rponse est certainement oui. Est-
ce que le fait de penser aux grands
magasins de la catgorie grande et
moyenne surfaces ne serait pas un
bon choix ? La rponse est un non
catgorique.
Le concept des commerces vo-
lutifs au Maroc de type boutiques
dpicerie ne, pharmacies ou
parapharmacies, herboristeries
modernes ne pourrait-il pas con-
stituer une voie pour mieux p-
ntrer le march marocain ? Cest
certain, et dans ce cadre, les ides
de joint venture ou de franchises
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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ne sont pas carter dans un avenir
proche. Une chose est sre, le DG
de lentreprise semble viter scru-
puleusement lintermdiation des
distributeurs de masse, pour mieux
matriser la distribution et la de-
mande du produit qui rpond des
besoins spciques de bien-tre.
Sur le plan de la communication, la
stratgie marketing de lentreprise
tant peu orthodoxe, il nest pas
surprenant que le responsable de
lentreprise opte galement pour
une publicit slective, un marketing
trs diffrenci et des activits de
promotion limites, diriges vers des
cibles restreintes. La socit a em-
prunt des voies non pratiques par
les fabricants dhuile dargan. Elle
utilise, par exemple, le parrainage, le
mcnat, la contribution de vastes
programmes de dveloppement
durable, sur lesquels nous allons
revenir, lafrmation de la person-
nalit de son dirigeant, un homme
reconnu par les pouvoirs publics au
Maroc, et le contact direct avec le
monde scientique, de la recherche
fondamentale (universit) ou de la
recherche applique (laboratoires).
Lentreprise a pris linitiative de
dsigner le 29 avril comme journe
nationale de largan, de valoriser
limage de cette huile trs spcique
travers le Moussem international
de larganier, organis chaque an-
ne Aoullouze entre le 29 avril et
le 1er mai.
Concurrence et facteurs
de vulnrabilit
Difcile pour des concurrents
dgaler Arganoil company en
crativit, en exibilit des sys-
tmes de production, en qualit
et en design des produits. Lentre
de nouveaux venus sur le march
risquerait dailleurs dexercer une
pression la baisse des prix de d-
tail, ce qui serait fatal certaines
coopratives encore mal structures
et limage de qualit de ce produit
exclusivement marocain. Alors que
lon a assist une envole des
prix depuis cinq ans environ - en
relation avec la croissance de la
consommation dans les milieux
urbains et modernes de la socit
marocaine - on peut considrer que
la bouteille de 250 ml devrait actu-
ellement se vendre au Maroc aux
alentours de 50 DH au lieu des 70
DH actuels, un prix suprieur aux
commerces informels qui sont dans
la tranche de 22 28 DH pour la
mme quantit. En Europe, pour
les produits norms et bien condi-
tionns, le prix pourrait se situer
aux alentours des 19 ou 20 euros,
au lieu des 24 actuels. Mais avec
quel risque ? Certains dtaillants
traditionnels de Casablanca qui
ont t consults, tous originaires
du Souss, pensent que les prix vont
mme certainement tomber dans la
zone des 60 70 DH cause de la
malhonntet de certains commer-
ants dnus dthique qui proc-
dent des mlanges illicites avec
des huiles de table moins chres et
compenses par lEtat. La vente des
produits de contrefaon est proc-
cupante, ainsi que celles effectues
au rabais par lintermdiaire du
march gris ou noir, par lequel des
commerants non autoriss exploit-
ent les diffrences de prix entre le
produit naturel et conforme la
norme nationale de lhuile dargan,
et les produits vendus meilleur mar-
ch un peu partout, aprs avoir t
pendant longtemps stocks dans les
rgions de production.
Dans un march aussi atomis,
Arganoil company, la force du terroir
Un taux de croissance exceptionnel
pour cette entreprise qui multiplie son
chiffre daffaires par 16 en cinq ans.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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htrogne, opaque, dsorganis
et o la concurrence se fait
principalement par le prix, un
moment o la production approche
de son seuil de stagnation, il faut
trouver de nouvelles solutions et
envisager de nouvelles perspectives.
Dans ce secteur, persistent
notamment des responsabilits
ministrielles et publiques mal
identies, entranant souvent des
conits de comptences ou des
fuites devant les responsabilits.
Un secteur chaotique
Le secteur est sous le contrle du
ministre de lIntrieur, agent r-
gulateur au niveau local des terres
joumoue ou de jma, du ministre
de lAgriculture et de la Pche, qui
doit veiller au respect des normes
dexploitation de larganier, rle
complt par la direction des Eaux
et Forts, cense veiller la pro-
tection de larbre et lutter contre
larrachage sauvage qui, semble-t-il,
est li rcemment des oprations
spculatives. (Cela a t constat
Oulad Berrehil dans la province de
Taroudant, travers les vnements
douloureux du douar de Oulad Al-
lag en octobre 2007, ou encore
Ida Ougmade, en raison de con-
its sur des terres joumoue ou de
jma, entre des populations locales
qui en vivent et des personnes qui
veulent faire main basse dessus, en
vue de projets de dveloppement
non identis). Quant au qua-
trime intervenant de lEtat dans
ce secteur dactivit, le ministre
du Commerce, de lIndustrie et de
la Mise niveau de lconomie,
il est cens veiller au respect des
bonnes pratiques de production,
la rationalisation des pratiques de
production et de commercialisation
au Maroc et ltranger. Or on as-
siste une vague spculative et
lexploitation abusive de la nappe
phratique par des puits rcem-
ment creuss. Devant cette situa-
tion, la presse locale, les popula-
tions et certaines forces vives de la
rgion ont interpell aussi bien les
autorits locales que lAgence du
bassin du Souss Massa Dra. A ce
jour, les rponses semblent timides
ou peu convaincantes, voire mme
inexistantes dans certains cas.
Autre indicateur de la dsorganisa-
tion et de latomisation du secteur,
les structures professionnelles de
cette branche dactivit : en fait,
120 coopratives dont 15 ont t
regroupes au sein de lAssociation
des coopratives fminines dargan
mais sans efcacit apparente
jusqu maintenant. Cette structure
manque encore de vision par rap-
port ce quelle peut jouer comme
rle structurant dans ce domaine.
Avec le Groupement dintrt
conomique dAgadir, les coopra-
tives grent 20 25% de la produc-
tion de lhuile dargan. Les 75
80% qui restent sont grs par le
Groupement marocain des produc-
teurs dhuile dargan, dont Zakaria
Ouissafane est le secrtaire gnral.
Avec sept entreprises prives, struc-
tures et formelles, cette organisa-
tion se veut le fer de lance de la
profession, aux niveaux local et in-
ternational.
Au vu de cette situation chaotique,
une organisation du secteur, une
synergie entre les oprateurs et une
clarication des rles des pouvoirs
Partenariats scientiques
dArganoil company
Le laboratoire de recher-
che sur les lipoprotines de
la facult des sciences de
Ben Msik-Sidi Othmane de
Casablanca, en collaboration
avec le Laboratoire de recher-
che sur lathrosclrose du
ministre de la Sant publique
et de lEtat major des Forces
armes royales.
LInstitut Acha sant nutri-
tion.
LInstitut de formation aux
carrires de sant de Mekns.
LInstitut national de re-
cherche agronomique (INRA)
de Toulouse, France.
En 2009, lentreprise souhaite
organiser le Carrefour international
des initiatives locales Aoulouze.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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publics simposent. Il faut une nou-
velle vision et surtout une forte
implication des secteurs publics
et privs en complmentarit, en
quelque sorte un plan Emergence
du secteur de lhuile dargan.
Lintrt que les Espagnols, les
Grecs et les Amricains ont af-
rm Mekns dans le cadre des
deux dernires ditions brillantes
du SAGRIM concernant les huiles
dolive ne pourrait-il pas se mani-
fester aussi vis--vis de lhuile
dargan ? Peut-on raisonnablement
considrer que les 750 000 DH,
que certaines coopratives, em-
ployant 4 5 personnes, ont reu
de lAgence de dveloppement so-
cial, sinscrivent dans une logique
structurante du dveloppement
conomique et social, dans une
politique gnrale et intgre du
dveloppement rural ? Ne sommes-
nous pas plutt, encore une fois,
dans une logique dmagogique fai-
sant de populations res, des pop-
ulations soumises et assistes?
Deux sries de questions doivent
trouver des rponses. Au niveau
des administrations publiques, qui
fait quoi, pourquoi, comment et
avec quels moyens ? Et au niveau
du secteur et du march, quelle
organisation faut-il mettre en place
et comment structurer les diffrents
intervenants et leurs oprations ?
Dans ce contexte,
Arganoil company
souhaite travailler
linternational, sur un
nouveau crneau, avec
un produit qui fait
lui-mme sa propre
communication, un
produit reconnu,
valoris et norm. Le
second grand chantier
serait relatif lorganisation de la
lire dargan, en vue dassurer son
dveloppement.
Projets de diversication
En ce qui concerne le troisime grand
chantier, plus micro conomique,
il consiste sembarquer dans un
programme de diversication
partir de 2008. Cest dans cette per-
spective quArganoil company va
se lancer dans son plan stratgique
2008 2012, pour lamlioration de
la qualit, tout en se positionnant
sur un nouveau segment de produits
cosmtiques naturels, ce qui vite
de sengager dans une lutte con-
currentielle avec les grands labora-
toires, qui continueront exploiter
le segment des produits chimiques,
ou des produits naturels avec ad-
jonction de substances chimiques.
Il sagit ici dune diversication des
produits.
Par ailleurs, louverture de la plate-
forme commerciale de Duba, en
2008, sinscrit dans une stratgie
de diversication spatiale et daccs
aux marchs du Moyen-Orient et
dAsie. Ces deux objectifs de con-
solidation de la commercialisa-
tion constituent un facteur cl de
succs, pour doubler le chiffre
daffaires global de lentreprise ds
2010, mais exigent la mise en place
dune nouvelle unit de production
de cosmtiques qui va dailleurs
dmarrer ds janvier 2008 avec 10
employs.
En interne, une rexion est en
cours pour mieux matriser le cot
de revient de lhuile vierge qui est
actuellement de 160 DH le litre sor-
tie usine, et atteint 180 DH pour
lhuile vierge dsodorise. Les em-
ballages bouteilles en verre impor-
ts dItalie psent lourdement sur
les charges directes de condition-
nement du produit. A 60 DH hors
taxes douanires et hors transport
pour la bouteille 250 ml, 110 DH
pour la bouteille de 500 ml, et 150
DH pour la bouteille de 750 ml,
lentreprise supporte un cot du
contenant suprieur celui du con-
tenu, sur un march marocain o
Les bienfaits mdi-
caux de lhuile
dargan
Dans un article scientique
de recherche clinique, la revue
mondiale Cancer Investigation
a soulign les effets positifs
de lhuile dargan sur le can-
cer de la prostate, du fait de
la prsence dans sa composi-
tion dune substance anti-
cancrigne, le schottenol.
Dautres reconnaissances in-
ternationales ont fait valoir les
vertus de lhuile dargan dans
le traitement des maladies
cardio-vasculaires, du diabte,
des rhumatismes, des hmor-
rodes, pour la stabilisation du
cholestrol ou la rduction de
lhypertension Voil qui fa-
cilite la commercialisation du
produit lchelle mondiale,
aussi bien pour ses qualits
nutritionnelles et cosmtiques
que thrapeutiques.
Arganoil company, la force du terroir
Nigelle, millet, taziout,
amarante, safran lavenir
se fera peut-tre avec
ces plantes injustement
oublies au Maroc.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
121 120
la bouteille de 250 ml est vendue
70 DH.
Quelle implication dans le
dveloppement durable ?
Concernant la contribution de
lentreprise au dveloppement du-
rable, plusieurs expriences ont t
menes et dautres sont en cours de
nalisation. Il sagit dabord dun
projet gr par lassociation Terre et
humanisme concernant la lutte con-
tre la prcarit. En plus des forma-
tions dagrobiologie assures dans
les zones du sud au sein dune ferme
exprimentale et orientes vers
lapprentissage des techniques ag-
ricoles adaptes aux espaces arides
ou semi-arides, lassociation a lanc
un projet qui permet, sur une sur-
face de 100 m
2
, de subvenir aux be-
soins dune famille de quatre cinq
personnes, grce la technique du
mulchage, dveloppe depuis la pre-
mire guerre mondiale. Retour aussi
lutilisation massive de lhumus,
cet engrais naturel presque gratuit
et combien utile pour garantir une
production bio, comme nos an-
ctres nous lont appris.
En troisime lieu, il sagit de relancer
la production de la nigelle (sanouj
en arabe), vendue sur le march
40 DH le kilogramme, actuellement
importe au Maroc, autrefois lun
des plus grands producteurs au
monde. Lassociation veut aussi
relancer la production damarante,
dont lapport en protines est
trs lev, du safran, dont le prix
est exceptionnellement lev sur
les marchs locaux et mondiaux,
de la taziout, utilise dans le sud
en priode de scheresse et qui
assure un apport nutritionnel et
calorique remarquable, ou encore
du millet (illane en arabe), import
aujourdhui de Turquie ou dIran,
alors que le Maroc en a t lun
des plus grands producteurs au
monde. Zakaria Ouissafane a
donc commenc offrir, sur ses
propres sols, des supercies de
jeunes chercheurs, avec pour seule
condition dexprimenter les plantes
et les graines cites ci-dessus ou
mme den exprimenter dautres.
Arganoil company assure le soutien
logistique, laccompagnement et la
formation. En dcembre 2007, envi-
ron 30 hectares ont t dj affects
ce vaste projet de dveloppement
durable, soit 10 projets dont les ex-
priences sont suivre.
Enn, le plus grand chantier : len-
treprise organisera ds 2009 le Car-
refour international des initiatives
locales Aoulouze, faisant de cet
espace le gage du vritable enga-
gement dArganoil company pour
de vrais projets de dveloppement
durable.
En conclusion
Arganoil company nous montre le
rle que peut jouer la PME ma-
rocaine dans le dveloppement
conomique et social du pays. Le
second enseignement est que ce ne
sont pas uniquement les secteurs
modernes qui doivent tre syst-
matiquement privilgis et proter
ce titre des soutiens publics : il
faudrait manifester le mme intrt
lgard du secteur traditionnel
des activits agricoles, artisanales,
commerciales en un mot de ce
quon appelle lconomie sociale et
prenne.
La valeur du modle dindustriali-
sation et de modernisation de La
France des 18
e
et 19
e
sicles sest
btie sur lide de dvelopper les
secteurs modernes sans oublier les
secteurs traditionnels, de soutenir
la moyenne et la grande entreprise,
sans pour autant occulter la petite.
Cette voie peut tre celle du Ma-
roc daujourdhui et de demain. En
dautres termes, le cas dArganoil
Company nous permet dafrmer
avec certitude que ses produits peu-
vent prtendre la mme image et
la mme renomme internationale
que les grands produits des terroirs
franais, tels que le fromage, le foie
gras, le vin ou le champagne
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
121 120
es derniers temps, un nom-
bre important dentreprises
sest lanc dans un mouve-
ment dinternationalisation. Il passe,
dans beaucoup de cas, par lexpor-
tation, la cration de liales com-
merciales, puis la cration de liales
de production, avant daboutir pour
certaines dentre elles, la multi-
nationalisation de leurs entreprises.
Celles-ci sont confrontes aux diff-
rences culturelles qui sparent leur
pays dorigine des pays dexporta-
tion ou dimplantation.
Pralables thoriques
Nous nous intressons ici aux dif-
frences culturelles entre pays. Si les
nations industrielles daujourdhui
natteignent certes pas le mme de-
gr dhomognit que les tribus
primitives tudies par les anthro-
pologues, elles sont nanmoins
lorigine dune programmation men-
tale forte de leurs citoyens (Hofstede,
1994). Le rexe culturel est large-
ment inconscient et ne peut tre que
difcilement surmont. Nanmoins,
il est possible de sapproprier le sys-
tme de normes dune autre culture
et de se comporter de manire ad-
quate dans un contexte culturel dif-
frent. Cette capacit de compren-
dre des situations interculturelles et
de sy adapter (Kiechl, 1997) est
appele comptence interculturel-
le. Si elle comporte des savoirs et
savoir-faire riches et varis (Mur-
phy-Lejeune, 1993), elle comprend
notamment deux volets principaux.
Le premier est spcique une ou
plusieurs cultures prcises et pour-
rait tre appel comptence cul-
turelle . Il inclut la connaissance
de cette culture, de ses valeurs et
des comportements jugs adquats,
ainsi que la capacit dadaptation
aux manires de faire prconises
par cette culture. Le second nest pas
spcique une culture prcise, mais
concerne linterculturel en gnral :
nous lappellerons la comptence
multiculturelle.
Dans la littrature, la comptence
interculturelle a t dcrite comme
critre de slection dexpatris
ou de personnes travaillant
linternational, donc comme
lment prendre en compte dans
la gestion des ressources humaines
(Bosche, 1993). Aussi, elle peut
C
A partir dune enqute de terrain mene auprs
dune quarantaine dexpatris franais dans des
entreprises installes au Maroc, lauteur propose
quelques enseignements prliminaires sur les
comptences interculturelles souhaitables,
acqurir ou amliorer, pour qui souhaite
surmonter les diffcults lies aux diffrences
culturelles et manager effcacement.
Expatris franais
Par Smal Hafdi Alaoui,
doctorant en psychologie de travail
Universit de Picardie (Amiens)
Comptence interculturelle
Capacit de comprendre les diffrences culturelles et de sy adapter
Comptence culturelle
Connaissance dune culture
prcise et capacit de sy adapter
Comptence multiculturelle
Comprhension de linteraction
interculturelle en gnral et
capacit de sy adapter, travers
la tolrance et lempathie
interculturel
&
management
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
123 122
THSE & SYNTHSE
tre considre comme lment de
la comptence relationnelle dune
entreprise, car elle est souvent
ncessaire pour tisser et entretenir
des liens dans un environnement
international. Ceci donne une
premire ide du lien qui peut tre
tabli entre cette comptence et la
performance de lentreprise.
Evidemment, selon la nature du m-
tier de lentreprise, le niveau de com-
ptence interculturelle souhaitable
varie trs fortement. Pour simplier,
on peut dire que plus le relationnel
fait partie du mtier de lentreprise,
plus elle aura besoin de comptence
interculturelle. Ce constat constitue
le dpart de notre interrogation. Il
nous a donn envie de comprendre
quelles sont les caractristiques de la
comptence interculturelle, et quel
est le prol dune personne efcace
sur le plan interculturel.
Mthodologie
de lenqute
Pour tenter une rponse ces ques-
tions, jai adopt une dmarche
inductive. A ma connaissance,
sagissant du Maroc, le thme de
la comptence interculturelle, ainsi
que la dnition du prol appropri
pour tre efcace sur le plan inter-
culturel dans les organisations, na
pas encore t dvelopp. Cette ap-
proche a donc pour objet de don-
ner un contenu cette notion spci-
que de la culture marocaine. Cest
pourquoi jai men une recherche
exploratoire sur le terrain. Ensuite,
jai fait le lien entre les observations
recueillies et les modles thoriques
auxquels il est possible de les rat-
tacher.
Le guide dentretien a t tabli sur
la base des travaux de Fons Trompe-
naars et Charles Hampden-Tuner
publis 2004, qui sappuient sur
trois rubriques, savoir :
1.des questions lies aux relations
avec autrui,
2.des questions en relation avec le
temps,
3.des questions en relation avec
lenvironnement professionnel et
social.
Ce guide a t soumis sous forme
denqute aux expatris franais
travaillant au Maroc depuis plus
ou moins de cinq ans, dans
des entreprises participation
franaise. Littralement, partir de
la cinquime anne, le processus
dadaptation se heurte moins la
culture daccueil. Jai interrog 40
Franais travaillant au Maroc, 20
nouveaux et 20 anciens . La dure
de ces entretiens varie entre 1h et
1h30 mn sur la base de questions
semi-directives. Les entreprises
choisies comme objets dtude sont
celles qui intgrent le relationnel
dans leur mtier.
Lanalyse du contenu de ces entre-
tiens nous a permis de dgager une
bauche sur la nature de la comp-
tence interculturelle quil faut pos-
sder et sur le prol quil faut avoir
pour vivre et travailler au Maroc. La
reprsentativit de notre chantillon
a t approuve par le laboratoire de
recherche Ecchat de lUniversit de
Picardie (Amiens).
Cette recherche met en vidence
les caractristiques dun collabora-
teur modle et propose des outils
pour aider la personne affecte
ltranger mieux comprendre les
ds de son nouvel environnement.
Ltude dcrit les comptences in-
terpersonnelles et les attitudes des
expatris avant et surtout aprs leur
dpart, qui rendent prvisible leur
succs ltranger, notamment au
Maroc dans lre offshore.
Interprtation des
rsultats et analyse
des contenus
An de prsenter les comptences
interculturelles individuelles des
Franais travaillant au Maroc, nous
distinguons les comptences mo-
tionnelles, cognitives et comporte-
mentales.
Les comptences motionnelles sont
caractrises par lintuition et la
conance en soi. Les Franais qui
ont vcu plus de cinq ans au Ma-
roc, manifestent une forte volont
dapprendre et dadapter constam-
ment leur comportement. Ils font
face des situations souvent difciles
grce une forte tolrance la frus-
tration et lambigut, une stabilit
motionnelle qui leur assure la rsil-
ience ncessaire la bonne gestion
du stress et du risque. Ceux qui ont
moins de cinq ans dexistence au
Maroc prennent certaines prcau-
tions pour ne pas se heurter avec la
culture marocaine.
Tourns vers les autres, les
anciens acceptent les diffrences
et expriment leur volont de
dpasser prjugs et strotypes,
non seulement par rapport leurs
valeurs culturelles, voire humanistes,
mais aussi et surtout parce que les
prjugs et strotypes peuvent
entraver la perception des besoins
rels des clients, des collgues et des
Il est possible de sapproprier
le systme de normes dune autre
culture et de se comporter de manire
adquate dans un contexte
culturel diffrent.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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partenaires, ce qui nest pas le cas
pour ceux qui ont moins de cinq ans
de prsence au Maroc, chez lesquels
un ethnocentrisme est toujours
prsent. Ceux qui ont plus de cinq
ans de prsence manifestent une
facult de dcentration, facilitant
louverture autrui, rvlant un tat
desprit caractris par un ethno-
relativisme galement favorable
leurs aptitudes la communication
et la ngociation. Ces derniers ont
une grande volont dapprendre la
langue locale.
Ils prennent des dcisions sur la base
de situations relles, vcues parfois
par exprience interpose, en int-
grant les spcicits culturelles ds
quelles sont connues. Par contre, les
moins de cinq ans, se rfrent sou-
vent leur culture dorigine et leur
ducation. On peut ainsi rsumer
que les comptences comportemen-
tales, observables chez les anciens
travers leur mode dapprentissage,
renforcent leurs comptences mo-
tionnelles et cognitives. Ils appren-
nent dans et par laction partir de
situations interculturelles, la majeure
partie du temps de manire autodi-
dacte et donc autonome. Ils appren-
nent par leurs succs, mais aussi par
lessai et lerreur.
On peut en conclure que les Franais
au Maroc apprennent surtout sur un
niveau micro de lindividu, moins
sur un niveau mso de lentreprise
et peu sur un niveau macro ou so-
cital de la culture marocaine. Ceci
est li leur mode dapprentissage
par laction et lexprience en situa-
tion et au niveau individuel comme
en tmoignent les entretiens. Cest
galement par dduction progres-
sive, et par la multiplication des
expriences, quils vont obtenir des
informations sur la culture locale,
un niveau socital donc.
Limites de lapprentissage
par lexprience
Les Franais que nous avons interro-
gs, rapportent quils ont dvelopp
des comptences que lon peut qua-
lier dinterculturelles. Or, ils recon-
naissent la ncessit de sengager
dans un apprentissage permanent.
En rponse nos hypothses, on
peut donc imaginer quil existe des
formes dapprentissage plus efca-
ces pour apprendre ces dimensions
culturelles.
Malgr ses avantages, le mode
dapprentissage par lexprience
parat donc trs consommateur en
temps et en nergie. Il ne semble pas
garantir la qualit, la profondeur et
la pertinence ncessaires un succs
international prenne. Or, la contra-
diction majeure rside peut-tre, pour
les chefs dentreprise, dans le fait de
reconnatre la ncessit dapprendre,
mais de ne pas vouloir complter
leur mode dapprentissage. Leurs
rserves face toute dmarche de
formation nont pas t cites, mais
ont ponctu lensemble des entre-
tiens : Nous, nous apprenons sur
le terrain . Par contre, aucune ques-
tion na t pose en ce sens.
Quel prol avoir pour
vivre et travailler au
Maroc ?
Les comptences de base, que nous
avons retenues dans le prol de la
personne efcace sur le plan in-
terculturel, peuvent paratre sem-
blables ce quon trouve dans de
nombreuses sources.
En revanche, en dcrivant les
comportements constats chez la
personne considre comme ef-
cace sur le plan interculturel, nous
avons fait un grand pas en avant.
Ce fut dailleurs l notre vritable
d : aller au-del de ladaptation,
de lajustement, du respect, de
lacceptation et de lintgration,
pour parler de comportements ef-
fectifs, de comportements que lon
peut voir ou entendre.
Nous sommes partis du principe
suivant : les indicateurs compor-
tementaux noncs dans ce prol
permettront un valuateur de d-
terminer lefcacit relative dune
personne dans un milieu intercul-
turel. Il reste passer au stade de
lutilisation et de lapplication de
ces indicateurs sur le terrain, ce
qui donnera sans doute lieu des
ajouts, des retraits et une amlio-
ration gnrale du prol. Dans dix
ans, ce prol sera sans doute trs
diffrent de la version prsente ici.
Pour linstant, disons quil se veut
une fondation sur laquelle on pour-
ra continuer de btir.
Les Franais efcaces sur le plan in-
terculturel ont la facult de sadapter,
sur diffrents plans : personnel, pro-
fessionnel et familial. Ceci selon les
conditions et les ds que prsente
le fait de vivre et de travailler au
Maroc. Nous proposons une liste
non exhaustive comprenant un cer-
tain nombre dindicateurs compor-
tementaux facilitant le sjour et le
travail dans une culture religieuse et
Expatris franais et management interculturel
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
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THSE & SYNTHSE
communautariste telle que celle du
Maroc.
Les personnes possdant la
comptence interculturelle :
conservent une attitude posi-
tive qui leur permet de garder leur
motivation professionnelle et leur
panouissement.
ne se plaignent pas de leurs
conditions de vie et de travail, du
moins pas au point quon pourrait
considrer leurs plaintes comme
tant destructives ou perturbatrices.
vitent tout jugement ngatif sur
leurs collgues marocains et sur les
structures de leur organisation tant
que le problme na pas fait lobjet
dune vritable enqute ou que des
solutions applicables nont pas t
proposes.
peuvent identifer les tapes clas-
siques de ladaptation, ainsi que les
mthodes permettant de composer
avec le choc culturel,
abordent le stress de faon posi-
tive, par exemple en parlant de
leurs problmes avec des collgues
trangers ou locaux ou en faisant
un effort pour participer la culture
locale.
Peuvent dcrire les ractions des
gens face au changement et au
stress (par exemple, les faons inap-
propries qui consistent sisoler,
consommer de lalcool, devenir
irritables ou agressifs, et les faons
appropries comme les sorties en fa-
mille, lexercice, etc.)
expriment leur satisfaction de vivre
et de travailler au Maroc:
- en prcisant quelles apprcient
diffrentes cultures,
- en montrant quelles se rjouissent
de vivre au contact dune nouvelle
culture et combien cela leur a ap-
pris,
- en voyant le bon ct des choses
quand elles font face dinvitables
frustrations, plutt que de tomber
dans le ngativisme et la critique di-
rigs contre les autres et contre elles-
mmes,
dmontrent un esprit daventure,
parce quelles veulent explorer leur
nouvel environnement marocain:
- en apprenant davantage sur le
pays daccueil, par la participation
aux vnements locaux et aux tradi-
tions, et pas simplement par la lec-
ture, ltude, etc.
- en apprenant la langue locale et en
essayant dutiliser quotidiennement
ce savoir au travail ou en socit.
sont conscientes que leurs attitudes
ou idaux personnels (par exemple
propos de ce qui constitue un acte
de corruption, des relations entre les
sexes, etc.) ne sont pas toujours les
bienvenus au Maroc.
montrent par des mots et des ac-
tions quelles apprcient les contri-
butions de la culture locale au travail
effectuer, quelles les recherch-
ent et quelles en reconnaissent la
valeur:
- vitent des remarques dplaisantes
sur des aspects de la culture locale
- demandent des collgues lo-
caux comment ils peroivent les
problmes de travail et comment ils
les rgleraient dans leur culture
- ne dnigrent pas les croyances ni
les coutumes fondamentales de la
culture du pays daccueil
ne donnent pas limpression dtre
imbues delles-mmes, ni de se sen-
tir suprieures aux autres (mme si
le poste quelles occupent leur don-
ne du pouvoir et inspire le respect
dans la culture du pays daccueil).
savent se moquer delles-mmes
quand elles se trompent
acceptent les critiques des autres
suivent les indications du person-
nel local, au besoin, pour raliser les
objectifs de la mission
Pour conclure, nous esprons
avoir ralis, travers cette recher-
che qui sinscrit dans le cadre de
la prparation dune thse de doc-
torat de psychologie du travail de
luniversit de Picardie Jules Verne
de la ville dAmiens, quelques ap-
ports thoriques la recherche en
psychologie du travail et en sciences
de gestion.
Nous avons dcrit quelques aspects
relatifs la notion de la comp-
tence interculturelle, qui malgr
son importance, na pas trouv une
place bien mrite ni en psycholo-
gie du travail, ni en sciences de ges-
tion. Nous avons galement fait le
lien entre nos constats et le corpus
thorique existant sur la notion de
la comptence interculturelle en en-
treprise.
Pour le moment, nos rsultats prsen-
tent des limites. En effet, puisquil
sagit dune analyse exploratoire
comme nous lavons soulign ul-
trieurement, aucune forme de
gnralisation nest pour linstant
crdible. Cependant, cette recherche
est toujours en cours, et de ce fait
cet article ne prsente quune pre-
mire bauche de nos rsultats.
Bibliographie
M. Bosche (1993), Le management
interculturel, Nathan, Paris.
F. Trompenaars, C. Hampden-Tuner
(2004), Au-del du choc des cultures,
Editions dorganisation, Paris.
G. Hofstede (1994), Vivre dans
un monde multiculturel, Editions
dorganisation, Paris.
R.Kiechl (1997), Interkulturelle
Kompetenz , Versue, Zrich.
E.Murphy-Lejeune, (1993), Apprent-
issages interculturels : quels objets?, in
: intercultures, n20 janvier.
La revue ECONOMIA n2 / Fvrier - Mai 2008
125 124
P
ar ces temps dincertitude,
de complexit accrue et de
rtrcissement extrme de
lespace monde. Par ces temps o la
Chine nest plus nos portes mais
bel et bien dans nos murs . Par ces
temps o le futur nest plus ce quil
tait, que deviennent nos bonnes
vieilles convictions sur les canons
du management ? O en sont nos
recettes faites de tableaux de bord, de
management stratgique, de fonction
de pilotage, de veille et dintelligence
conomiques. Tout cet appareillage
mthodologique, mis au point au
l des ans par les hautes coles de
commerce, les centres de recherche,
les managers de haut vol et autres
espaces de rexion et de produc-
tion de sciences managriales, estil
encore adquat et peut-il rpondre
efcacement et invariablement aux
mutations et aux bouleversements
que nous vivons et qui affectent aussi
bien le quotidien que le stratgique ?
Bien sr, il y a les gains de productivi-
t raliser, de manire quasi perma-
nente. Bien sr, il y a les impratifs de
la comptitivit internationale. Bien
sr, il y a cette concurrence qui est
perue et pratique dans le sens con-
traire du dictionnaire o concourir
signie courir ensemble et non pas
courir les uns contre les autres.
Faut-il pour autant croire quil est un
seul mode de management possible
pour faire face cela ? Certes, il y
a plusieurs coles de management,
nous dit-on. Mais nest-ce pas l un
arbre si gros quil cache une toute pe-
tite fort peuple dautant darbustes
quil y aurait de querelles de chapelle
entre coles de management ?
Certains afrment que toute organi-
sation peut et devrait tre gre com-
me une entreprise. Que ce soit pour
une association, un club sportif, une
famille, une administration, un parti
politique, voire un Etat, le modus
operandi serait le mme. Il sufrait
pour cela dtre un bon mais vrai-
ment un bon manager, davoir une
vision, de la dcliner en missions,
en objectifs stratgiques, en plans
daction, et de mobiliser tous les ac-
teurs autour de lensemble pour que
a marche . Il y en a mme qui
essaient dappliquer cette doctrine.
Ils mettent ainsi des technocrates au
lieu et la place de politiques, des
directeurs des ressources humaines
la place dassociatifs, des chefs de
production pour remplacer les coachs
sportifs et ainsi de suite. Lessentiel
serait de savoir manager . Lon ar-
rive ainsi de trs belles russites
techniques mais aussi des dtresses
humaines sans n.
De telles modes de pense, nourris de
dterminisme et de rductionnisme,
et les types de management quils
induisent, ne sont plus mme de saisir
le chaos du monde daujourdhui. De
plus, ceux qui les revendiquent ne
saisissent mme pas le fait quils sont
dpasss et continuent reproduire les
mmes schmas, dans une espce de
changement quantitatif et cumulatif
cens accompagner, voire anticiper
les volutions du monde.
Loin de comprendre que lhomme
nest pas un assemblage datomes
ni le monde un ensemble de matires
premires , ce type de management
va subir la dictature des marchs, au
lieu dy faire face et de la transformer
en opportunit. Il va courir aprs
laccaparement du pouvoir sur les
hommes et les choses et ne verra pas
lintrt du pouvoir pour les hommes
et les situations. Il va se gargariser
de sa toute puissance, de sa capacit
tout rsoudre par tous les temps
et en toutes circonstances, jouant
lapprenti sorcier, manipulant
une baguette magique appele
management et affuble chaque fois
dun nouveau qualicatif (dirigiste,
participatif, paternaliste, de bon
sens).
Si lon ne peut encore dnir un
management rellement alternatif, il
faudrait mon sens se tourner vers
des managers qui savent tre dans
le non savoir, dans le lcher prise
et le lcher du pouvoir, pour mettre
du sens dans leur mission et celle de
leur structure. Pour cela, ils doivent
se mettre mme de vaincre leurs
peurs, dassumer leurs incertitudes
et celle du monde, de dpasser le
pourquoi pour aller vers le comment
et surtout vers le pour quoi Bref,
tre tout simplement des hommes
parmi les hommes.
Y a-t-il un management
alternatif ?
par Mouhcine AYOUCHE
Coach/consultant
Il faut se tourner
vers des managers
qui savent tre
dans le non-savoir,
le lcher prise et le
lcher du pouvoir ,
pour mettre du sens
dans leur mission
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