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3 Controle de Gestion Banque
3 Controle de Gestion Banque
CONTROLE DE
GESTION BANQUE
Mme VENE RAUTUREAU Caroline
Directeur financier UBP
01 57 66 64 06
06 13 54 10 82
cvenerautureau@ubp.fr
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I.
B.
C.
D.
E.
F.
II.
Rattachement hirarchique................................................................................................................. 20
Organisation matricielle..................................................................................................................... 20
A.
B.
C.
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III.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
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B.
C.
D.
V.
conclusion........................................................................................................................ 60
VI.
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Bibliographie ............................................................................................................... 60
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Le CDG est un systme de pilotage qui utilise les moyens de lorganisation pour arriver un
rsultat oprationnel prdfini laide dune stratgie.
CDG = conduite, pilotage = contrle organisationnel
La notion de FEEDBACK est essentielle car on amliore la gestion des organisations en
renvoyant aux acteurs concerns linformation analyse sur la faon dont ils ont agi.
Cette information concerne les grands domaines suivants :
o la consommation des ressources.
o lidentification et la valorisation conomique et financire de rsultats obtenus (le
ralis : marge, cots, rentabilits).
o la qualification de lefficacit par la comparaison systmatique entre les objectifs
ngocis et les rsultats obtenus.
o La qualification de lefficience par la comparaison des rsultats obtenus aux
ressources utilises.
3) Processus de CDG
Schma du processus :
Ressources
Processus de transformation
Rsultats
Mesures
4
Feedback
3
Analyses
Rfrentiel :
Objectifs
Performances passes
Performances comparables
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Contrle de linformation
Dlgation centre de responsabilits
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Planification stratgique
- analyse de lenvironnement
- positionnement de lentreprise
- choix des axes de dveloppements
Contrle de gestion
- traduction financire des plans
- projection des objectifs et des rsultats
- allocation des ressources
- enregistrement, analyse et diffusion des
performances conomiques
- systme de pilotage et de suivi des rsultas
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o Les clients : ils sapproprient une partie de la rentabilit du secteur par sa capacit de
ngociation.
o Les fournisseurs : ils peuvent pratiquer des prix levs et de ce fait faire baisser les
moyens de lentreprise.
3) Le contrle de gestion
Le Contrle de gestion (Cf. schma) correspond, en terme de responsabilit, une direction
fonctionnelle, charge de la coordination technique des instruments de pilotage et du systme
dinformation ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle.
a) La planification oprationnelle
o une projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans
stratgiques (dcoupage semestriel, trimestriel) auxquels sont associs des moyens et
des recettes estimes. A ce niveau, un contact troit avec la sphre financire est
ncessaire afin de valider les scnarios dvolutions projets par les responsables de la
stratgie.
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*
*
*
*
*
Types de centre
Centre de cot
Centre de revenus
Centre de profit
a) Un centre de cot
La dlgation porte sur le niveau de charge engag pour la mise disposition dun produit ou
dune prestation. Elle peut aussi porter sur le respect dun budget global de fonctionnement.
Les centres de cots peuvent faire lobjet dune typologie suivant leur capacit formaliser
les processus opratoires permettant de transformer leur ressources en activits
oprationnelles et en rsultats conomiques (enrichissement organisationnel)
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Direction de
lexploitation
Direction du Sige
Marketing
Directions du rseau
Gestion recouvrement
Action commerciale
Direction rgionale A
Succursale A1
Agence 1
Direction rgionale B
Succursale A2
Agence 2
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Indicateurs oprationnels
Qualit des produits et des prestations
Rapidit de mise disposition
Part de march
Notorit
Satisfaction clientle
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Comit de la
rglementation
bancaire et
financire
Comit des
tablissements de crdit
et des entreprises
dinvestissement
Commission
bancaire
Association franaise
des tablissements de
crdit et des entreprises
dinvestissement
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Etablissements de crdit
(Et entreprises dinvestissement)
Banques
AFB (*)
Banques
mutualistes
ou
coopratives
(*)
Caisses
dpargne et
de
prvoyance
(*)
Caisses de
Crdit
municipal
Socits
financires
Institutions
financires
spcialises
(*) La profession bancaire a dcide de crer en 2000 un nouvel organisme, commun aux
banques AFB et aux rseaux coopratifs et mutualistes, appel fdration bancaire
franaise (FBF). Cet organisme reprsente et dfend dornavant les positions de lensemble
des tablissements bancaires prsent en France, quel que soit leur statut.
b) La comptabilit bancaire
Une rforme en profondeur de la comptabilit bancaire est intervenue en 1993. Elle a t
largement initie par une directive CEE publie en 1986 concernant les comptes annuels et les
comptes consolids des banques et tablissements financiers. La transposition au contexte
juridique et rglementaire franais a t ralise par le comit de la rglementation bancaire.
En matire comptable, le contrleur de gestion est concern par la refonte des tat de synthse
(bilan, hors bilan, compte de rsultat et annexes) qui a t opre en 2000. Cette rforme est
obligatoire pour les tablissements de crdit compter de lexercice 2001.
Le modle concernant le compte de rsultat est trs utilis par le contrle de gestion pour la
prsentation de ses propres tats de synthse. Il comporte cinq soldes intermdiaires de
gestion :
Le produit net bancaire (PNB) qui est dfini comme la diffrence entre les produits
et les charges dexploitation bancaires
Le rsultat brut dexploitation (RBE) qui est obtenu en dduisant du PNB, les
charges dexploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
Le rsultat dexploitation (RE) obtenu par diffrence entre le RBE et le cot du
risque (risque de contrepartie)
Le rsultat courant avant impt (RCI) solde obtenu aprs prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobiliss (rsultats sur immobilisations financires, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de rsultat consolids, des quotes-parts dans le rsultat net des entreprises
mises en quivalences
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risques financiers
Intrts et +/values
risques oprationnels
Commissions
Les banques ont le monopole sur les crdits, les dpts et les moyens de paiement.
Elles sont confrontes une logique de risque et de revenus.
2) Exemple
Prt de 100 10 ans 5% un client.
Emprunt de 100 10 ans 4%.
Risques :
- de contrepartie
- dopportunit (si les taux baissent)
La banque na pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant lactif.
o Si la banque emprunte 100 1 an 3%.
Risques :
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Risque de transformation
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+
Structure
dexploitation
Revenus
dexploitation
Rentabilit
Cot du Capital
Profit
Economique
Pour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto - couverture
(auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des emplois, on va
chercher dgager une situation rsiduelle nette. Problmatique des dpts vue car de dure
indtermine.
Emploi de 100 10 ans taux fixe
Prt de 55 5 ans Eonia
Prt 50 taux fixe sur 10 ans
Contre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke ou
ratio de Solvabilit cre en 1991)
Ensemble des risques pondrs = 8%
Risques pondrs en fonction de la nature de la contrepartie, de la zone gographique
dappartenance et du type de produits.
En 1995, complment au ratio Cooke pour prendre en compte les risque de marchs : Value at
Risk (VaR) qui consiste ramener les risques de march en quivalent nominal.
2) Ratio Mac Donough : Ble 2
o Entrera en vigueur en 2007
o Permet de mieux apprhender le risque de contrepartie en sappuyant sur des systmes
internes aux banques
o Prise en compte du risque oprationnel et non financier
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Exemple :
Ratio des grands risques : pas plus de 15% dentreprises appartenant au mme groupe.
Coefficient de liquidit : vrifier quon va pouvoir pay les chances dans le mois qui vient
avec les ressources dont on disposera.
Les fonds propres et les ressources permanentes : vrifier que les emplois plus de 5 ans sont
financs au moins 60% par des ressources plus de 5 ans.
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Taux
2
Temps
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Le risque de placement
Perte de valeur des titres taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du march obligataire
Le risque de marge
Perte de valeur des titres taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du march obligataire
Exemple : une banque prte 6% + 16% de ce taux comme
marge. Elle facture donc 7%
Si le taux baisse 4% alors le taux factur sera de 4,64%
Par consquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du
montant nominal du prt
Le risque de transformation
Existe lorsque lon a simultanment dans un bilan une ressource et un emploi
de dures diffrentes
de natures de taux diffrentes
Exemple 1 :
Emprunt Taux Fixe 12 mois et Prt Taux Variable 3 mois
la banque peut tre contrainte de prter 0 un taux infrieur
celui auquel elle emprunte en cas de baisse des taux la date de
renouvellement.
Exemple 2 :
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Dans un contexte macro-conomique peu porteur et face une rglementation de plus en plus
stricte, la Finance dentreprise constitue un enjeu stratgique pour l'entreprise.
L'innovation financire s'est adapte en proposant des solutions permettant de couvrir des risques
nouveaux tout en s'adaptant aux besoins spcifiques de chaque trsorerie.
Risque de placement
La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de calculer avec
exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque financier majeur. Les cash
flows attendus sont une variable alatoire qui dpend de phnomnes externes.
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Le risque de conseil
Le risque de gestion du personnel
Le risque de dontologie
Le risque d'image commerciale
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Mode de rmunration :
La Finance dentreprise repose essentiellement sur du conseil et laccompagnement des entreprises dans leur
dfinition doptions stratgiques (oprations dacquisition, de cession ou de restructuration) et dans leur mise en
uvre.
Les spcialistes de la Finance dentreprise facturent la prestation au client un tarif proportionnel la charge de
travail effectue (en l'occurrence en nombres d'heures travailles). Ils se rmunrent par consquent ni par le
biais de commissions ni par un systme de plus ou moins value.
Attention la Finance dentreprise na aucune obligation de rsultat mais de moyens. La rmunration nest donc
pas lie aux rsultats. Seul le conseil est factur. Le client est libre ou non dappliquer les conseils.
Notion de rentabilit
La rentabilit dun service corporate finance mesure la valeur de lactivit exerce. Les indicateurs doivent
orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour cela, on va comparer les rsultats obtenus
des rfrentiels historiques ou sectoriels. Cest pourquoi nous avons dgag un certain nombre dindicateurs
relatifs lactivit et la performance du mtier.
o Indicateurs dclairage
-
Rpartition du CA moyen ralis par secteur dactivit compar au poids de chaque secteur au
niveau de lconomie mondiale ou autres zones gographiques (pays, rgion)
Cela concerne les banques non spcialises dans un secteur particulier. Cet indicateur permettra la
banque de se situer par rapport aux clients quelle a en portefeuille.
Volatilit du march :
Cet indicateur mesure le risque de march, cest dire la propension du march voluer
rapidement. Un march volatile sera considr comme risqu, cest pourquoi les tarifs exercs
seront peut-tre plus levs.
o Indicateurs de performance :
-
Taux de marge nette sur affaire compare au taux de marge nette cible
= Rsultat / (charges dexploitation + amortissement)
(Charges = salaires, formation, achats) cette marge correspond la rmunration principale de la
banque.
Profitabilit
= rsultat dexploitation / PNB
o
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Service commercial
Cot de la masse salariale des personnes affectes au dossier par heure dactivit sur le
montant factur.
Les salaires tant les principales charges dans un service de corporate finance, il est important de
calculer le cot de la masse salariale par rapport au rsultat dgag.
Nombre moyen de conseillers par opration : permet la banque de grer lorganisation des
quipes et danticiper un manque de personnel.
4) Banque de dtail
La banque de dtail (retail banking) est lensemble des oprations bancaires de faible montant
unitaire faites essentiellement avec les particuliers, les professions librales et les petites
entreprises.
a) Les mtiers
Les principaux mtiers de la banque de dtail sarticulent autour de cinq axes :
- Les oprations bancaires classiques : la gestion des comptes de la clientle, la dlivrance
et la gestion de moyen de paiement, la gestion des flux financiers, les oprations sur titres
et les oprations avec ltranger.
- Le financement : le financement des entreprises et le financement des particuliers.
- La collecte dpargne (niveau commercial) : lpargne bancaire et lpargne financire.
- La distribution de produits dassurances : assurance vie, assurance de dommages et
assurance de personnes.
- La banque distance : minitel, Internet, tlphone.
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b) Les risques
Le risque se dfinit comme un vnement alatoire qui entrane une perte financire directe
ou indirecte pour lentreprise. Au titre de ses diffrents mtiers, la banque est expose deux
types de risques : les risques financiers et les risques non financiers ou risques oprationnels.
Les risques majeurs pour la banque sont les risques oprationnels : ce sont des risques lis aux
services proposs par la banque. Nous distinguons les risques suivants :
- risque dincendie, de catastrophes naturelles
- risque de hold up
- risque de fraudes externes : falsification de chque, piratage de carte bleue
- risque de fraudes internes : compte de suspens
- risque derreurs dcritures sur les comptes
- risque darrt du systme informatique : crainte du bug de lan 2000
- risque de blanchiment dargent : un client dpose beaucoup dargent en espces au guichet
- risque li lInternet : piratage de carte bleue
- risque de rputation, dimage : plainte dun client mal conseill.
De plus, la banque peut supporter des risques de faon indirecte par lintermdiaire de ses
clients. Ce sont principalement des risques financiers, notamment le risque de crdit : risque
de dfaillance dune contrepartie qui empche le recouvrement de toute ou une partie de la
crance. Ce risque peut tre mesur actuellement par le ratio Bale et prochainement par le
ratio Bale 2 ou Mac Donough qui introduit la notion de qualit de la contrepartie mesure par
une note ou un rating.
c) Les revenus
1) Les commissions perues
Les commissions perues sont lies lactivit de service des tablissements de crdit. Ce
sont soit des commissions bancaires, comme les commissions de mouvement, de crdit, de
change ou de caisse, soit des commissions financires comme les commissions sur titres, les
commissions de gestion des OPCVM ou les commissions dingnierie financire soit des
commissions patrimoniales comme les commissions sur encours.
2) La marge sur intrts
La marge sur intrts reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se
calcule de la faon suivante : + intrts reus des clients
- intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancements
= marge sur intrts
La dtermination de la marge sur intrts repose sur des mcanismes daffectation des
ressources aux emplois mis en place par les services contrle de gestion. Les banques ont
mis en place des conventions dallocation des ressources aux emplois par la mthode des
pool de trsorerie . Elles distinguent deux mthodes :
-
le pool unique : on considre que toute ressource peut financer, de faon indiffrencie,
tout emploi, quelque soit sa maturit ou ses autres caractristiques
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le pool multiple : on fait correspondre aux ressources les emplois en dure (court / moyen
/ long terme), en taux (fixe / variable) et dans le cas des taux variables en index (Euribor
trois mois, OAT 5 ans)
De plus, la dtermination de la marge sur intrts ncessite une mesure des capitaux et
notamment du float clientle . Le calcul du float, ou ce quon appelle la trsorerie
diffuse est la diffrence entre les dates de valeur imputes la clientle et la date dentre ou
de sortie effective des fonds pour la banque. La valorisation de ces capitaux flottants se fait,
en gnral, au taux du march montaire.
La dernire tape pour le calcul de la marge sur intrts est la dtermination du taux de
cession interne des capitaux, cest--dire le taux auquel la trsorerie va rmunrer les
ressources apportes par lagence la trsorerie centrale pour pouvoir re-financer ses emplois.
d) Les indicateurs
Les tableaux de bord comportent des informations dont lobjectif est de renseigner sur
latteinte des objectifs de rsultat et de performance en termes conomiques et oprationnels.
Nous distinguerons trois types dindicateurs :
- les indicateurs dclairage qui aident la prise de dcision
- les indicateurs dactivit qui reprsentent les moyens mis en uvre pour atteindre la
performance
- les indicateurs de performance qui reprsentent la performance attendue du centre qui les
mesure.
1) Les indicateurs dclairage
- indicateurs denvironnement :
* la conjoncture conomique et politique
* le march : les taux dintrts, le cours des titres
* la position vis vis de la concurrence
- valeur actuelle nette du portefeuille
- charge dexploitation / produit net bancaire
2) Les indicateurs dactivit
- frais de personnel / charges de fonctionnement
- la position sur un march : la part de march et la diffrenciation en terme doffre et de
positionnement
- la position relative en terme de cot unitaire
- le taux client moyen pratiqu durant le mois (segmentation : particulier ; association /
profession librale et entreprise).
- produits vendus par commercial / semaine
3) Les indicateurs de performance
Les Soldes Intermdiaires de Gestion
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sur la gestion des garanties et sur la qualit de lemprunteur [9]. Dautres facteurs de risques
peuvent tre pris en compte. Lobjectif est donc de rpartir les fonds propres de plus en plus
finement (Par marchs et par segments).
La cration de valeur mesure la capacit dune activit grer un rsultat au-del de la
rmunration des fonds propres. Appele aussi Profit conomique ou Economic Value
Added (EVA), elle se calcule de la manire suivante :
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Rsultat net
FP allous
a
b
c
d
e
Indicateur 1 Ralis Ralis Ralis Cumul Objectif
M
M-1
MN-1 ralis M
Fin M
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5
M : mois
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N : anne
f
g
h
Objectif Objectif a/e
Cumul Fin N
Fin M
i
d/f
j
d/g
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5) La banque prive
1. PRESENTATION DU METIER
La banque prive est plus sensible certaines catgories de risques. On peut recenser :
le risque de crdit
risque de contrepartie
dfinition : risque financier provenant de la dfaillance de la contrepartie sur laquelle est
dtenue une crance ou un engagement hors bilan assimilable une crance.
Ce risque concerne lactivit de banque prive en ce qui concerne le financement priv
(oprations de crdit)
Ce risque peut paratre plus limit a priori que pour dautres mtiers de la banque puisque
les garanties apportes par les emprunteurs sont plus certaines, cependant le risque
provient du fait que les montants de crdit accords sont plus levs et plus volatiles.
les risques oprationnels
dfinition du comit de Ble : risque de perte directe ou indirecte dune inadquation ou
dune dfaillance attribuable des procdures, personnels, systme interne ou vnements
extrieurs.
risque de conseil
Lactivit de banque prive se caractrise par beaucoup de conseil juridique, fiscal, de
financement. La qualit du conseil est donc essentielle. Deux risques sont associs au
conseil, le risque lie labsence de conseil et le risque de conseil malheureux
risque de relation client
Il intervient si la banque noffre pas la qualit de service attendue par une clientle de plus
en plus exigeante ( qualit pouvant signifier : confort, efficacit, confidentialit, et/ou
proximit )
risques rglementaire et juridique
- li la nature contractuelle de la relation entre la banque et ses clients
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les parties sont lies par un contrat et ont donc des obligations et des devoirs
le risque support par la banque est donc un risque associ au respect de ses
obligations et la jouissance de ses droits
- ce risque li lexcution du contrat est amplifi en cas daction en justice
dune des parties
li aux rglementations et aux lois qui encadrent les oprations effectues par la
banque au profit de son client
li aux clients eux-mmes
- il est important que le patrimoine des clients ne provienne pas dactivits
illicites
- la banque pourrait tre confondue pour recel ou blanchiment, en cas
dinculpation de la banque, il existe un risque que limage de la banque soit
touche et que celle-ci perde des clients en consquence non seulement en
private banking mais aussi dans ses autres activits
- ce risque doit tre apprhend grce des contrles pointus dont la dfaillance
constitue elle-mme un risque
La plupart des banques ont dvelopp un ple banque prive car cette activit a
lavantage dtre trs rmunratrice et peu consommatrice de fonds propres ainsi que
dtre moins risque que la plupart des autres activits bancaires.
RAPPELS : CARACTERISTIQUES DE LA BANQUE PRIVEE
private banking = gestion du patrimoine de clients fortuns
activit peu risque et peu consommatrice de fonds propres
toutes les banques renforcent leur activit de private banking > concurrence de plus en
plus intense
Concurrence intense + clients exigeants
=
Besoin de produits performants, capacit d innovation, qualit du conseil
3.
REMUNERATIONS DE LACTIVITE
Les commissions
proviennent de la tarification des services rendus aux clients, particulirement les
conseils en gestion de patrimoine
les commissions d ingnierie financire
les commissions financires comme les commissions sur titre (courtage, frais de
gestion de mandat )
les commissions de crdit
les commissions sur oprations bancaires telles que les frais de virements
Les commissions de conseil
- Sont du fait de lactivit de conseil
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performance financire
performance des produits
satisfaction de la clientle
taux de rotation du portefeuille
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solutions
de
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c) Sources de rmunration
La rmunration de la banque comporte deux parties : une partie fixe et une
partie variable.
La partie fixe est un forfait qui a t conclu entre lentreprise et la banque ds
le dpart. Ca peut tre les intrts verss (ou loyer pour le crdit-bail), ou encore la
rmunration de la valorisation dune entreprise.
La partie variable correspond gnralement une commission de succs, lie
la ralisation, et donc le succs, de lopration. Elle est gnralement calcule en
pourcentage des capitaux engags. Par exemple, dans le cadre dune transmission
dentreprise, la banque participe pleinement la russite du projet. A ce titre, elle
peroit une commission.
Par ailleurs, la banque peut tre amene assister ses clients pour
llaboration et la validation dun business plan, ce dernier suscitant un intrt auprs
des investisseurs trs sollicits. Laide de la banque savre alors prcieuse pour
rendre un business plan plus synthtique, clair et concis. Lassistance ce stade est
alors facture en fonction du temps pass.
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RN(n)
((FP(n-1) + FP(n))/2))
RN
et
EMC*
PNB
EMC
Profitabilit :
Charges
En cours de crdit
7) LInternational
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FO
indpendance
BO
BO
X
X
intgration
Multimarques
FO
intgration
Rationalisation
intgration
BO
indpendance
BO
intgration
indpendance
FO
Intgration
X
Franchise
NB : FO : Front-ofice.
BO : Back-office.
> Des oprations telle que :
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a) RISQUES :
En plus des risques que courent les banques en sinstallant ltranger : risque de
contrepartie, de liquidit et les autres types de risque dj abords dans les exposs
prcdents, on peut distinguer dautres risques lis lactivit internationale des banques :
x Risques oprationnels : laccord de Ble dfinit les risques oprationnel comme suit : le
risque de perte directe ou indirecte rsultant de processus, ressources humaines ou systmes
internes inadquats ou dfaillants ou dvnements extrieurs , on peut citer titre
dexemple : risques fiscaux,.
x Risque de fluctuations de cours de change.
x Risque de fluctuation de cours des marchandises : on sintresse ce risque car, dans le
cadre dun crdit documentaire, les marchandises importes sont affectes en gage et
constituent une garantie efficace dans le cas de la dfaillance du client.
x Risque affrent aux oprations descompte : le risque peut tre celui de faire mobiliser
une crance dj teinte par un rglement comptant du fait que le dbiteur est loin et absent.
x Risques pays : ils concernent les crances sur les dbiteurs solvables, mais appartenant
des pays incapables dhonorer leurs dettes dans la monnaie de ces dettes en raison
dinsuffisance d rserves de change. Est considr comme pays risques tout pays en retard
de paiement sur ses chances financires, a fortiori tout pays en rchelonnement de dettes.
Le risque pays peut tre dcompos en trois risques :
J Risque systmique de marchs financiers : matrialis frquemment par des crises
de change.
J Risque systmique de crdit : matrialis souvent par des dfauts sur les dettes
prives.
J Risque souverain de non transfert : rarement matrialis par des dfauts sur la
dette publique, (catastrophe naturelle, problme politique).
x Risque de blanchiment : lune des techniques les plus usuelles est la cration ou
lacquisition dentreprises fantmes qui peuvent justifier de nombreuses transactions en
liquide : restaurants, bars, agences de voyage, bijouteries. Cette technique prsente
linconvnient suivant : ncessit de faire appel plusieurs entits pour blanchir des sommes
importantes.
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La place de cette activit peut tre mesure partir de trois critres : la part des oprations en
devises non euro dans lactivit mtropolitaine, la part des agences ltranger dans
lensemble de lactivit, enfin, la part de lactivit mtropolitaine ralis avec les non
rsidents en euro.
Ces trois catgories regroupent toutes les oprations linternational effectues par les
banques dont on a prsent quelques unes dans notre prcdent expos, titre dexemple :
prfinancement des exportations (crdit documentaires), financement des importations en
devises, mobilisation de crances sur ltranger en devises, contrat de change terme.
La performance globale des tablissements de crdit est mesure au niveau des tats
financiers : compte de rsultat, soldes intermdiaires de gestion.
Les principaux revenus de lactivit internationale proviennent des marges dintrt et des
commissions ralises sur les encours de la clientle commerciale et des oprations avec les
tablissements de crdit et des engagements pris en faveur des clients (sur les crdits
documentaires par exemple). Les titres constituent aussi une grande partie des revenus
bancaires.
Les indicateurs dclairage se rapportant aux risques de cette activit dj abords dans le
premier expos :
Risque de taux :
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Dautres indicateurs internes qui donnent une ide sur la participation de lactivit
internationale dans le rsultat de ltablissement de crdit en gnral peuvent tre :
Indicateurs de Performance
Part des oprations effectues en devises de lactif (emplois) et du passif (ressources)
ralis en mtropole.
Pour les agences installes ltranger dans la situation de ltablissement de crdit
dont dpendent ces agences (total de leur bilan / activits ralises par lensemble de
ltablissement de crdit).
Proportion des oprations ralises avec les non rsidents en euros par les
implantations mtropolitaines du ct des emplois d et du ct des ressources.
Poids des oprations en devises non euros dans le total de la situation mtropolitaine
lactif et au passif.
Actifs dtenus en devises / Sommes des actifs.
Oprations sur titres rapportes au passif et lactif.
Poids des oprations sur instruments financires terme comptabilises dans le hors
bilan.
Part des oprations avec la clientle (ressources / emplois).
Part des oprations avec les autres tablissements de crdit.
Coefficient net dexploitation
Cet indicateur se substitue lancien coefficient net global dexploitation qui rapportait
lensemble des cots de structure au produit global dexploitation. Dsormais, le coefficient
dexploitation rapporte lensemble des cots de structure (charges gnrales dexploitation,
DAP sur immobilisations corporelles et incorporelles) au PNB.
Marge bancaire globale
Ce ratio volue galement puisquil est dsormais calcul partir du nouveau PNB et non
plus du point global dexploitation. Cette marge rapporte le PNB au total de situation ainsi
qu lquivalent crdit des encours dinstruments financiers terme enregistrs au hors bilan.
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- les commissions
- marge dintrts
- +/- values
- les loyers issus de patrimoine immobilier et autres
2) Le tableau des Soldes Intermdiaires de Gestion
La prsentation du compte de rsultat nest pas encore arrte d la mise en application des
Normes IAS dans le secteur bancaire.
Le modle concernant le compte de rsultat est trs utilis par le contrle de gestion pour la
prsentation de ses propres tats de synthse. Il comporte cinq soldes intermdiaires de
gestion :
Le produit net bancaire (PNB) qui est dfini comme la diffrence entre les produits
et les charges dexploitation bancaires
- Charges de personnel
- Frais administratifs
- Amortissement
(Particularit de la domaine bancaire : TVA ; Une large part de lactivit nest pas
soumise la TVA donc pas de rcupration sur la TVA et reversement lEtat de la
quote-part correspondante ; trs pnalisant)
Le Rsultat Brut dExploitation : capacit gnrer du cash net des cots mis en
uvre pour le maintient de lactivit.
Le rsultat dexploitation (RE) obtenu par diffrence entre le RBE et le cot du
risque (risque de contrepartie)
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Ils servent mesurer les performances dun centre par rapport ses objectifs. On distinguera
les objectifs en fonction des centres. Un centre de profit va chercher maximiser les marges
alors quun centre de cot cherchera amliorer la qualit.
Plus la structure est complexe, plus le prix de cession interne est important lintrieur du
groupe. Il sert structurer les diffrentes units.
Lactivit bancaire repose sur lactivit dintermdiation qui mobilise beaucoup de capitaux.
Les responsabilits ne sont pas les mmes. Lactivit de refinancement et doctroi de crdit
pose un problme car on est sur des volumes trs important et cest lactivit centrale de la
banque.
Le problme vient de biais comportementaux. Au lieu doctroyer des crdits en fonction de la
solvabilit dun client, on peut choisir de maximiser son revenu avec les PCI. On peut alors
mettre un systme sophistiqu dans sa conception et dans ses bases techniques (systme
informatique).
2) Exemple :
Agence :
Prt 100 10 ans 6%
Dpt terme 3 mois, 50 Eonia
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Profit conomique : surplus que lentreprise a gnr. Cration de valeur. On peut comparer
les profits conomiques sur plusieurs annes. Lapport du CDG : segmentation des fonds
propres par activit condition de pouvoir ventiler le cot du capital par activit pour calculer
la rentabilit de lactivit. Le Bta va tre le coefficient de pondration (= la somme des
Btas des diffrentes activits).
Pour calculer le cot du capital :
- approche externe
- approche interne
Il faut comparer le cot moyen pondr celui donne par le march. Le cot du capital se
calcul par approche externe ou interne. Il y a un cart entre les deux mthodes lies aux
estimations et anticipations du march. Permet de dterminer la rentabilit et de proposer
dventuels arbitrages partir de cette rentabilit.
1. Les mthodes dallocation des fonds propres
1) La mesure des performances des mtiers et des activits
Un tableau de bord a pour objet de mettre en vidence un phnomne sur lequel on peut avoir
une influence. Le TDB doit tre le support de prise de dcision. Phnomne qui caractrise
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Elle reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se calcul de la faon
suivante :
+ Intrts reus des clients
- Intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancement
= Marge sur intrts
b) Les commissions perues
Elles sont lies lactivit de service des tablissements de crdit : commissions de carte
bleue, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie, etc.
c) Les produits et charges divers
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o Pertinence du systme
Ces ratios sont suivis de faon trs attentive par les DG. Il sexprime sous la forme Rsultat
net / Fonds propres (= Return On Equity) et traduit le niveau de rmunration des fonds
propres attribus au centre de profit.
o Les ratios de rentabilit
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La raison de ce dveloppement est simple : tout client nest plus profitable en particulier les
entreprises qui ont grce aux outils informatiques une gestion trs fine de leur trsorerie. De
ce fait, les recettes engendres par les dpts et le float de la clientle professionnelle ont
considrablement diminu. Conjugu un alourdissement des charges administratives de
traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle-ci
peuvent devenir dficitaires. Sur un plan oprationnel, la connaissance de la rentabilit du
client constitue une arme de ngociation commerciale importante.
4) La rentabilit par activit
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La collecte de dpts
La distribution de crdits
La gestion des moyens de paiement
Lactivit financire
Prestations de service
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Sur le plan de la gestion interne, la porte du calcul est parfois limite tant donne labsence
de vritable responsable la tte de chacune des activits. Les possibilits daction sur les
composantes de lactivit sont envisageables si lont regroupe lensemble des intervenants
intresss afin de prendre des dcisions concertes et homognes.
5) La rentabilit par segment de clientle
Elle permet de comparer les rseaux de distribution entre eux et dajuster les prises de
dcision les concernant : renforcement, abandon ou encore rengociation des contrats avec un
rseau insuffisamment rentable.
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Est dfini comme un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit un nombre
limit de points cls de gestion qui sont sous contrle effectif et qui correspondent aux
priorits stratgiques de lentreprise. Il doit tre dynamique en permettant une comparaison
immdiate entre les rsultats obtenus, cibles ou rfrences.
Selon lAssociation franaise des contrleurs de gestion de banque (AFCGB) : il doit
permettre chaque responsable de grer les enjeux stratgiques dont il a la matrise
oprationnelle . Edition spciale 1992 Compte rendu des commissions de travail
Les points cls sont :
o La profitabilit
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Le niveau dactivit
La productivit
La qualit de service
La scurit des oprations
o
o
o
o
La mise au point de tableau de bord repose sur un double mouvement effectuer par le CDG :
o Descendant daide la dcentralisation pour clarifier et formaliser
o Ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage
Ce double mouvement se fait de faon interactive, par concertation entre les niveaux de
responsabilit stratgique et oprationnelle. Il ncessite que des analyses systmatiques des
chanes causes / effets soient conduites entre ces diffrents niveaux. Enfin, laudit interne doit
sassurer que la permanence des mthodes comptables et leur fiabilit sont bien respectes
afin de ne pas biaiser les analyses.
2) Le tableau de bord de la Direction Gnrale
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niveaux de marge ainsi que des principaux gnrateurs de cots (personnel, autres frais
gnraux et informatique)
Le CDG a besoin dinformations qui ne peuvent tre traites que par des gros systmes mais il
a aussi besoin de supports lgers de type micro-informatique pour les tableaux de bord. Cela
suppose des interfaces permettant aux oprationnels de pouvoir alimenter leurs tableaux de
bord en donnes issues du traitement central. Cest ce quoffrent certains systmes standard
dinterrogation de fichiers centraux qui tendent tre complts par des progiciels danalyse
des informations de gestion (Executive Information System EIS) grce lutilisation de
bases de donnes relationnelles.
Applicatifs
PNB / Capitaux
moyens
Contrle de gestion
Comptabilit
gnrale
Tableau de bord
des filiales
Comptabilisation
des oprations
Direction du crdit
inspection
Contrle de gestion
Autres sources
Centres de
traitement
Tableau de bord
des secteurs
Tableau de
bord central
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Pour le CDG, deux difficults doivent tre rsolus pour mettre au point son systme
dinformation :
o Maintenir ladditivit des donnes ascendantes en garantissant lhomognit des
conditions de calculs des informations
o Distribuer une information descendante slective qui soit mobilisatrice pour les
responsables
4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion
page 261
V. CONCLUSION
VI. BIBLIOGRAPHIE
Le contrle de gestion bancaire et financier - Michel ROUACH et G. NAULLEAU la revue
Banque Editeur 53
Audit et contrle de gestion fondements et cas pratiques, sous la direction de JE COMBES
et MC LABROUSSE Publi Union.
Articles de la revue Banque
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