Controle de Gestion INFOPRINT

MASTER SPECIALISE EN
CONTROLE DE GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES
CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

AU SEIN DE LA SOCIETE INFOPRINT POUR
LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE
DE GESTION
***
MEMOIRE DE FIN DETUDE
Ralis par :Mr. Mostafa AHAMRI

Mr. Mohammed LAALJ
Encadr par: Mr. BIAD
Dcembre 2003
Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT
SOMMAIRE
Remerciements
Introduction
I- Prsentation de la Socit Infoprint et son secteur

dactivit
1.11.21.31.4-
Aperu sur le secteur dactivit

Aperu sur la Socit INFOPRINT
Processus de lactivit
Systme dinformation actuel
II- Projet de conception dune comptabilit analytique

pour asseoir un systme de contrle de Gestion
2.1-
Dfinition des objectifs de comptabilit analytique

et mthode choisie
2.2-
Etude du processus de calcule du cot de revient

(Dcoupages)
2.3-
Dfinition des procdures daffectation et rpartition des

charges
III- Rflexion sur le projet de conception

dun Tableau de Bord de gestion
3.1- Rle du tableau de bord et son utilit dans le contrle de
gestion
3.2- Tableau de bord de Gestion pour Infoprint : une ncessit
ou un choix ?
3.3- Dfinition des objectifs de la socit INFOPRINT
3.4- Dtermination des indicateurs cls et projet de maquette
de Tableau de Bord.
3.4.1- Dtermination des indicateurs cls de dcision

3.4.2- Prsentation dune maquette de Tableau de Bord.
IV- Conclusion
Bibliographie
REMERCIEMNTS
Nous tenons remercier Monsieur BIAD, professeur

lEcole Suprieure du Commerce et de lAdministration pour son
assistance tout au long de notre recherche et qui nous a permis de
raliser ce travail concret, rpondant nos attentes en matire de
gestion.
Nos remerciements sadressent galement au Grant de la

socit Infoprint qui nous a t dune aide considrable et qui a
mis notre disposition toutes les informations ncessaires la
ralisation de ce projet.
Nous remercions, de mme, Monsieur MOUAFFAK,

responsable du Cycle Spcialis de Contrle de Gestion et son
assistante Mademoiselle Rhaiti qui nont jamais pargn deffort
pour nous fournir leur aide prcieuse tout au long de la priode de
formation jusqu lachvement de ce rapport.
Nous noublions pas de remercier galement tous les

intervenants qui ont anim les sminaires de ce cycle et qui nous
ont permis dapprofondir nos connaissances et notre formation en
matire de contrle de gestion.
INTRODUCTION
Le monde de lentreprise est caractris actuellement par sa complexit
et son instabilit. Ceci sexplique par plusieurs facteurs dont essentiellement :
La modification structurelle affectant les courants dchange ;
La rduction de la dure moyenne de vie des produits ;
Lvolution
rapide
des
besoins
et
des
gots
des
consommateurs.
Ceci a engendr une crise dincertitude qui semble affecter la gnralit

des entreprises dans presque le monde entier. Cette ralit pousse ces
entreprises chercher sadapter un milieu de plus en plus instable et en
mutation continue. Aussi, ce sont les dirigeants de ces entreprises qui
supportent la lourde obligation dassurer la prennit et la croissance de leur
organisation.
Mais le fait de sadapter son environnement nest plus suffisant. Il sagit

en fait dagir sur cet environnement et dtre toujours en veille pour saisir toute
opportunit qui peut soffrir. Etre en mesure de suivre le rythme dans lequel
volue lconomie actuelle considre en toute vidence que lentreprise est
suffisamment outille en moyens matriels, humaines et surtout informationnels.
En effet, ladage disant Qui dtient linformation dtient le pouvoir sapplique
trs bien dans le domaine dentreprise.
La nature de linformation diffre selon lactivit. Toutefois le systme

dinformation dune organisation, quel que soit le secteur auquel elle appartient,
doit contenir certains types dinformations, et ce soit par obligation lgale, soit
pour une ncessit de gestion. On peut citer titre dexemple, la comptabilit
gnrale, les tats de synthse, la comptabilit analytique, manuel dutilisation
de matriel,
Or, la comptabilit qui, essentiellement par les calculs de cots et

danalyse des rsultats, prpare les prvisions, contrle leurs ralisations, situe
et explique les carts, provoque les mesures de redressement que doit prendre
la direction.
Ce systme comptable doit ainsi contribuer :

-
Un diagnostic de lentreprise ;
Aider les dcideurs choisir ;
Permettre un suivi qui met rapidement en vidence les

anomalies mais aussi les dangers naissants.
Un tel apport exige dabord de diverses analyses des charges et des

cots. Cest dailleurs lobjet principal de la comptabilit analytique qui est de
procder toutes les analyses de cots utiles pour le diagnostic, la prise de
dcision et le suivi. Elle constitue un complment indispensable de la
comptabilit gnrale et reprsente un outil dont celle-ci besoin.
Ceci constitue notre motivation principale dinstaurer une comptabilit

analytique au sein de la socit Infoprint, surtout quavec la conjoncture actuelle
on ne peut plus se permettre de faire un simple constat de notre situation la fin
de lexercice comptable et de se limiter la comptabilit gnrale comme seule
source dinformation de gestion.
Le projet de conception dune comptabilit analytique, nest que la

premire tape vers notre objectif principal savoir la conception dun systme
de contrle de gestion capable de guider nos dcisions et nos choix avec le
maximum defficacit. Cette ncessit saccrot avec le contexte actuel ou la
mise niveau de la gestion des entreprises est devenue cruciale.
Le plan que nous avons conu pour ce travail comprend trois parties :
-
La premire partie se porte sur une prise de connaissance

prliminaire du secteur dactivit ou opre la socit Infoprint,
une prsentation descriptive de cette dernire ainsi, que son
processus dactivit et son systme dinformation actuelle ;
En deuxime partie on entamera le projet de conception de

cette comptabilit analytique en passant par les tapes
gnralement requises ;
Et en troisime partie on terminera avec lbauche dun projet

de conception dun tableau de bord pour la socit.
I-
Prsentation de la Socit Infoprint

et de son secteur dactivit
La socit Infoprint a pour activit de base la vente de papier et du

consommable dimprimerie, imports ou achets sur le march local.
Le papier destin a limprimerie constitue lactivit principale de cette

socit, puisque la majeure partie de son chiffre daffaire (90%) en dcoule. Les
autres produits entrants dans la filire des arts graphiques savoir encres,
plaques pr sensibiliss, produits chimiquesetc contribuent hauteur de 10%
de ses ventes.
De ce fait, une prise de connaissance du secteur Papier/Bois savre

ncessaire, et permettra mieux dtre au courant des problmes que rencontre la
socit Infoprint, et de connatre les raisons qui nous ont incit choisir ce
thme et qui consiste la conception dune comptabilit analytique comme
pralable la mise en place dun contrle de gestion au sein de la socit
Infoprint.
Partant de ce constat, il serait intressant de donner un aperu succinct

sur la filire papier dans son ensemble au Maroc, mme si notre commerce en
ce domaine est limit au papier dimprimerie dont le papier journal, le papier
offset, le papier couch etc.
I.1 -Aperu sur le secteur dactivit

lactivit de la socit Infoprint fait partie de la filire Papier/Bois et
dont lachat et vente de papier constitue la phase finale de cette filire. Le
8
schma suivant nous rsume les principales tapes ncessaires la production

du papier.
Fort
Bois
Sciage
Pate
Mcanique
Thrmomcanique
Chimique
Blanchie
Ecrue
Menuiserie
Papier
Recyclage
Transforme
Livre
Journaux
Magasines
Emballage
Sac
Carton ondul
Ouate
Le secteur de fabrication et vente de papier (pate, papier et transformation)

ralise un chiffre daffaire de 7.270 millions de DH et
emploi un effectif de
14.224 personnes (statistiques 1999. source Ministre de lindustrie).
La consommation du papier, tous types compris, a t estime en 2001

350 milles tonnes, dont 160 milles tonnes produites localement et 190 milles
tonnes importes. La transformation presse et imprimerie reprsente 21% du
total papier utilis en 2001 avec respectivement 25 et 50 milles tonnes.
Durant les 11 ans allant de 1990 2001, la consommation annuelle du

papier par habitant au Maroc a volu en moyenne de 3,3% contre une
croissance moyenne de la population estime 1,7%. Cette consommation
reste faible compar dautres pays tels que la France (170 kg/habitant/an),
lEspagne (135 kg/habitant/an), lItalie (145 kg/habitant/an)) et lAllemagne (240
kg/habitant/an)
Le march du papier, dont particulirement celui du papier journal, souffre

de contraintes majeures qui perturbent srieusement son dveloppement,
savoir :
-
La diminution de la production du bois caus par la

dforestation et qui se rpercute dune faon directe sur le
secteur de vente de papier ;
Le taux appliqu des droits de douane qui atteint 50% et qui se

traduit par laugmentation du prix papier de 50% sur le march
marocain compar au prix sur le march international ;
Industrie locale faible constitue de petites units de production

non intgres ;
Limportation de la totalit du papier utilis par le secteur de la

presse, et de limprimerie. Soit une forte dpendance vis vis
des fournisseurs extrieurs ;
La consommation faible du papier presse est estime 850 grs

par habitant, au moment ou cette consommation atteint 12,7
kg/habitant/an en France, 15 kg/habitant/an en Espagne et 37,3
kg/habitant/an) en Grande Bretagne. Ceci sexplique par le
nombre de priodique/habitant dit au Maroc et qui slve en
moyenne 7,5, contre 208 en France, 82 en Espagne et 106
en Italie.
10
ce
qui
prcde,
sajoute
un
problme
norme
relatif
la
dsorganisation des intervenants dans un moment ou le lobbying devient une

ncessit et non un choix pour la prservation des intrts du secteur. Ctait le
cas en 2002 ou ce secteur sest confront de graves problme suite des
baisses successives des prix du papier.
Quant aux autres produits utiliss dans les arts graphiques, on ne dispose
pas dinformations et de statistiques prcises. Toute fois ltude qui a t mene
par des professionnels du secteur estime que le besoin du march marocain
(imprimeries) en plaques daluminium pr-sensibiliss est de lordre de 480
600milles m2/par.
Cependant, les professionnels du secteur restent optimistes, car ils

estiment que laboutissement du dmantlement des barrires douanires
constituera une forte valeur ajoute et ce par une meilleure rgulation du march
et donc une augmentation significative de la consommation actuelle.
On note aussi que des grandes socits trangres projettent dans le

cadre de leur choix stratgique de pntrer le march marocain, soit par le biais
de partenariat avec celles dj oprant sur place, soit par louverture dun
bureau de reprsentation.
11
I.2- Aperu sur la Socit INFOPRINT
Dsignation :
INFOPRINT
Adresse :
6,rue karbalaa N 3 RABAT
Tel /Fax :
037 206 035/037 260 895
Activit :
vente papier et produits d impression
Forme juridique :
S.A.R.L
Type :
P.M.E
Capital social :
320.000 Dirhams
Effectif :
08 personnes permanentes
Chiffre daffaire 2002 :
17 MDH
La Socit Infoprint qui a la forme juridique dune SARL, possde un

capital social de 320 milles dirhams, fait travailler 17 personnes et ralise un
chiffre daffaire de 17 millions dirhams (exercice 2002). Elle appartient la
famille des socits de commerce et de ngoce de type PME.
12
Cette socit a t cre en 1996 en vue de se spcialiser dans le

domaine de la commercialisation du matriel informatique. Mais comme ce
march tait alors difficile daccder et non porteur, la socit Infoprint a opt
pour le changement radical de son activit. Elle a cependant jug opportun de
viser un secteur dont le nombre doprateurs nest pas aussi lev que celui de
linformatique. Elle a ainsi choisi en 1997 dintgrer le march de vente de papier,
qui tait en ce moment certes hostile, mais dont la caractristique principale est
le quasi - monopole.
Cependant, malgr les difficults quavait accumul la socit durant

lanne 1996, et vue les capacits et moyens dont elle disposait, elle a pu
raliser des rsultats surprenants, et a russi saccaparer dune part
importante du march, surtout celui relatif au crneau papier journal.
Quant a la structure, dfinie dailleurs par H.MINTZBERG dans son

ouvrage Structure et dynamique comme tant la somme totale des moyens
employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination ncessaire entre ces tches , elle est caractrise au niveau de la
socit Infoprint par son aspect fonctionnel simple. En effet, elle reprsente une
structure type dune grande partie des PME au Maroc, o la technostructure est
peu dveloppe et la division du travail est imprcise. La planification, la
formation et les mcanismes de liaisons y sont presque inexistants.
La coordination entre les lments constituant cette structure simple est

essentiellement ralise par supervision directe, puisque les dcisions
importantes sont toutes sauf exception, prises par le Grant qui reprsente lui
seul le sommet stratgique de lentreprise.
13
Ainsi, au niveau dInfoprint, et linstar de toute structure simple, les

dcisions stratgiques aussi bien que les dcisions dordre oprationnel relvent
pratiquement toutes, sauf exception, de la comptence du grant. La
communication sy fait essentiellement dune manire informelle. Ceci samplifie
davantage au moment o la socit se trouve dans lobligation de ragir face
des menaces ou des opportunits de lenvironnement et o les dcisions
doivent tre prises dune faon rapide.
Mme avec lexistence dun directeur Administratif qui est thoriquement

le suprieur hirarchique direct des autres membres de la socit, et qui est
charg de grer tout ce qui a trait aux affaires administratives, financires et
commerciales, il nen demeure pas moins quil ne fait que reproduire le schma
dorganisation qui rgit ses propres relations au grant.
Toute fois, ce dernier continue de sadresser directement tout le

personnel de la socit, et prend des dcisions avec ces derniers au lieu et la
place du Directeur Administratif. Ceci cre un climat malsain qui se rpercute sur
les relations entre les subordonns et entrave la circulation de linformation au
sein de la socit.
Gnralement, la structure est reprsente par un graphique appel

organigramme. Il est compris comme un procd de visualisation dune structure
et de son fonctionnement.
Thoriquement, lorganigramme de la socit Infoprint peut tre prsent

de la sorte.
14
Grant
Directeur
Approvisionn.
Administration
Vente/Distribution
Cet organigramme ne reprsente pas la ralit quotidienne et le vcu

organisationnel, car le grant est souvent matre des dcisions oprationnelles
les plus anodines, de mme quil fait abstraction des relations informelles qui sy
droulent et qui constituent la caractristique essentielle de cette PME. Cet
Informel a t dcrit par MEINTZBERG comme des centres de pouvoir qui ne
sont pas officiellement reconnus : un riche rseau de communication informelle
vient sajouter aux circuits rguliers et parfois les contournent.
I.3- Processus dactivit

Aprs ce bref aperu sur lactivit vente de papier et la prsentation de la
socit Infoprint, nous allons passer ltude des tapes constituant le
processus global des activits de cette socit.
Mais avant daborder ce point, nous allons dabord dfinir le sens du

processus et de lactivit et de leur utilit dans le systme de production.
Un processus est dfini par Lorino comme tant un
ensemble
dactivits relies entre elles par des flux dinformation ou de matire significative,
et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et
bien dfini .
15
En effet, il constitue le trait dunion entre les objectifs et les activits. Car
Derrire un objectif, quil soit oprationnel ou stratgique, se trouve toujours un
processus qui cherche le raliser confirme le professeur Gervais (2000). Il
sagit par exemple, de la gestion des fournisseurs et des sous-traitants, de la
rponse des demandes clients, de la mise en vente dun nouveau produit ou
dune nouvelle marchandise,
Ainsi, le processus serait la symbolisation dun acte collectif caractris

par la coopration, la coordination, la planification et la communication entre
oprateurs de fonctions diffrentes. Sur ce point Davenport et Short (1990)
constatent que Les entreprises trouvent de plus en plus ncessaire de
dvelopper une capacit de travail plus flexible, plus oriente vers les quipes,
fonde sur la coordination et la communication. En bref, plutt que de maximiser
la performance dindividus ou de fonctions pris isolment, les entreprises doivent
optimiser des activits interdpendantes dans et travers toute lorganisation.
Ces processus sont une nouvelle approche de la coordination dans lentreprise
Quant lactivit et qui constitue un lment principal du processus de

production, elle est dfinie par P. Lorino (1991) comme un ensemble de tches
lmentaires ralises par un individu ou un groupe, faisant appel un savoirfaire spcifique, homognes du point de vue de leurs comportements de cot et
de performance, permettant de fournir un output (la pice fraise) un client
interne ou externe, partir dun panier dinputs.
La notion dactivit sapplique tous les types de travaux tertiaires,

commerciaux ou encore datelier. Pour Zarifian (1996), la notion dactivit se
caractrise sur les points suivants :
elle rend compte du travail rel, elle le prsente ;
elle est large (elle nest pas dcoupe en oprations et

procdures) ;
16
elle est une reprsentation symbolise des ensembles dactes

pris en charge par une quipe ;
elle renvoie explicitement un mtier, un savoir professionnel

qui possde un sens intgrateur ;
enfin, et surtout, elle peut tre un rfrentiel communment

partag par les membres de lquipe, et donc une base,
construite, de communication langagire.
Ainsi, le concept de processus dactivit, quoi quil soit commun toute

organisation, peut diffrer selon :
Les objectifs tracs par la socit;
Les moyens dont elle dispose ;
Et les possibilits offertes par son environnement
Mais, la structure dune entreprise ne pourra tre efficace et efficiente que

si :
-
Elle offre sa clientle un produit dont le rapport prix/qualit est

jug acceptable par le client ;
Elle favorise un cart positif entre la valeur quelle cre et les

quelle engendre.
Concernant la socit Infoprint, le processus de son activit ne diffre pas

beaucoup aux dfinitions prcites et se trouve globalement semblable celui
de toute PME exerant une activit purement commerciale, commenant par
lachat dun produit et se terminant par sa revente en ltat.
Toutefois, ce constat reste simpliste, puisque lachat aussi bien que la

vente obissent certaines rgles devant garantir leur excution dans des
conditions optimales.
17
Le processus de lactivit de la socit Infoprint est entam au

moment ou un client formule sa demande dachat de marchandise, abstraction
faite de la nature de cette dernire.
Le responsable de la vente est cens tablir un devis. Le dclenchement

de lopration de vente nest entame quaprs rception du bon de commande
manant du client et dment valid par une signature autorise
Aprs contrle de sa validit et sa conformit par linterlocuteur

commercial dudit client, une copie de bon de commande est adresse au
Directeur Administratif et Financier (DAF) comme tant le responsable Achats.
Ce dernier regroupe les commandes par type de marchandise et tablie une
demande dachat pour rpondre aux besoins des clients.
Cette opration est suivie par :
Soit lenvoie de la demande dachat, lorsquil sagit du papier

journal, aux fournisseurs trangers avec lesquels la socit a
conclu des conventions. Or les commandes relatives cette
marchandise, soumises pralablement laccord du grant,
sont tablies trimestriellement selon un planning bien tudi et
ce dans lobjectif dune rgularit dapprovisionnement. Ces
commandes sont arrtes en fonction des:
Besoins clients ;
Certaines contraintes lies aux lignes de crdits

autorises par lassurance ;
Cautions et au rgime douanier (Rgime 15) par

lequel on introduit le papier journal sur le territoire
national, rgime qui oblige la socit justifier la
consommation des quantits dclares dans un
dlai maximum de quatre mois suivant la date
dimportation.
18
Il est signaler que les importations proviennent essentiellement

de lEspagne et de lAllemagne. Les prix dachat fixs en devise
sont rvisables en fonction de lvolution du cours mondial de la
pte papiers/dchets pour le papier recycl.
Soit une consultation largie des fournisseurs, lorsquil sagit de

la demande dachat de marchandises hors papier journal en
grande quantit telles que les plaques prsensibilises, encres,
produits
chimiques
et
papiers
destins
aux
imprims
commerciaux. Cette consultation est ralise en se rfrant

une base de donnes fournisseurs prsents sur le march et ce
dans le but de garantir lentreprise le meilleur rapport
qualit/prix. Lorsque les demandes dachats sont tablies pour
des petites quantits ou ayant une faible valeur, on procde
un choix direct dun fournisseur.
De mme, il est signaler que la validation des commandes

dpend du type du client. Pour ceux conventionns et qui sont par voie de
consquence
fidliss,
les
commandes
se
font
dune
manire
systmatique et suivent les procdures dcrits ci-haut. Quant aux clients

non conventionns, et vu la concurrence intense qui caractrise le secteur,
chaque commande est traite de manire particulire en tenant compte
de lvolution des prix, de la qualit du client et de la disponibilit des
produits demands.
A fin de prendre les dispositions ncessaires pour la rception de

marchandises, le magasinier est inform soit par crit, soit par tlphone
des futures livraisons des fournisseurs ( quantit et prix). Une fois la
marchandise reue, le responsable dachat (Directeur Administratif)
procde la signature conjointe du bon de livraison tabli par le
fournisseur aprs contrle de la conformit de la livraison par rapport au
bon de commande (qualit, quantit, dlai, prix) et le transmet pour le
rglement.
19
Des fiches de stock sont tenues paralllement par le magasinier et

la direction afin de faire des rapprochements priodiques (gnralement
tous les 15 jours) entre les entres et les sorties du magasin. La direction
procde aussi linventaire physique au magasin pour sassurer de sa
concordance avec les stocks thoriques signals dans les fiches prcits.
Hormis le papier journal, presque tous les autres produits sont livrs
directement au magasin de la socit sans que celle-ci ne supporte les
frais du transport.
Gnralement, et lexception du papier journal, on ne constitue

pas de stock pour les autres produits, les achats se font sur la base des
commandes fermes des clients. On peut procder parfois la constitution
de petits stocks pour viter les problmes de rupture de ces derniers, et
ce dans lattente de la rception de marchandise provenant de
fournisseurs locaux ( dlai ne dpassant pas gnralement les 48 H).
En ce qui concerne les livraisons, elles sont ralises par le

magasinier, soit sur ordre du Directeur soit de celui du grant. Ceci est
effectu aprs tablissement dun bon de livraison.
Le transport de marchandise vers le client peut tre raliser soit par

les propres moyens de la Socit soit par le recours un tiers.
Vient en suite le rle du comptable (DAF est lui-mme charg de la

tache comptabilit) pour tablir les factures pour les clients et prparer le
rglement des factures fournisseurs.
Concernant les factures clients, et aprs contrle de la conformit

des bons de livraison par la Direction, elles sont tablies soit par lot
mensuel correspondant au lot de livraison ralise pour les clients
conventionns, soit chaque rception de bon de livraison cachet par le
client (cas des clients non conventionns).
20
Lopration de recouvrement des factures clients, est gnralement

assure par le responsable vente, mais peut tre ralise parfois par le
Directeur.
Pour ce qui est du rglement des factures fournisseurs, aussi bien

trangers que nationaux, il relve des prrogatives du Grant, exception
faite du rglement de certaines dpenses courantes ou factures de petits
montants qui sont pays en espce par le directeur Administratif et
financier.
Toutefois cest au directeur administratif et financier, quincombe la

tche de vrifier et de contrler la conformit des factures (qualit et
quantit de marchandise livre, prix factur, etc) et de faire leur
rapprochement aux bons de livraison, bon de commande,.
Ce choix est dict essentiellement par des contraintes de trsorerie

et des soucis permanents de limiter les cots et les risques lis au
stockage.
Les dlais de rglements sont gnralement de lordre de 90 jours

fin de mois aprs rception de marchandise. Pour ce qui est du
rglement des factures fournisseur ltranger, il se fait par accrditif ou
par effet.
Cependant on peut citer, en plus des activits dcrites ci-dessus,

dautres ralises dune faon systmatique et qui contribuent la bonne
marche du service de la socit. Il sagit de :
La tenue de la comptabilit de lentreprise ;
La gestion de la financire et de la trsorerie ;
La gestion des ressources humaines ;
La gestion de stock qui consiste protger ce dernier contre les

pertes et le vol et raliser des inventaires priodiques.
21
Mais malgr la possibilit de trouver quune mme personne
(le
Directeur ou le Grant) puisse intervenir aux diffrentes phases, il nen

demeure pas moins quon essaie de respecter une certaine sparation
des tches et des fonctions afin de responsabiliser tous les intervenants
chacun son niveau, (Magasinage, comptabilit, trsorerieetc) .
Au niveau des produits commercialiss par notre socit, on peut

les scinder en 4 catgories:
1- Papier :
a) Papier journal
Papier journal standard 48,8 g

Papier journal amlior 48.8 g
Papier journal amlior 52 grs
Papier journal amlior 55 grs
b) Papier dimpression :
Blanc suprieur 60 gr
Carte blanche 180 gr
Carte blanche 240 gr
Dossier couleur 180 gr
Dossier couleur 240 gr
Mifin blanc
50 gr
Mifin couleur
50 gr
22
c) Papier couch :
Couch brillant
90 gr
Couch brillant 115 gr

d) Papier autocopiant :
Couch Mat
90 gr
Couch Mat
115 gr
Couch Mat
135 gr
Couch Mat
170 gr
Couch Mat
250 gr
Couch Mat
300 gr
CB BLANC
CFB BLANC
CF BLANC
CB COULEUR
CFB COULEUR
CF COULEUR
e) Papier ADHESIF:
Adhsif brillant
f) Papier photocopie
23
2- Encres :
Encres Rotatif noir
Encre Rotatif couleur
Encre noir typo
Encre primaire noir
Encre primaire couleurs
Encre Pantone rouge Rubin
Encre Pantone Warm red
Encre Bleu Process
Encre pantone vert
Encre Pantone Bleu Reflex
Blanc couvrant
Blanc transparent
Vernis de surimpression
Or direct
Argent
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3- Produits chimiques et divers :

Rvlateur 1+4
Rvlateur prt lemploi
Rvlateur 1+9
Gomme arabique
Biactive (Plate cleaner)
Correcteur
Eau de mouillage
Dglaceur
Poudre antimaculente
Support de montage
Tissu Mouilleur.
4)Plaques :
770 x 1030 x 0.30

586 x 889 x 0.38
586 x 889 x 0.35
586 x 889 x 0.30
615 x 724 x 0.30
724 x 624 x 0.30
550 x 650 x 0.30
533 x 645 x 0.30
400 x 510 x 0.15
400 x 440 x 0.15
276 x 390 x 0.15
370 x 450 x 0.15
25
I.4- Systme dinformation actuel
Lorigine du systme dinformation remonte au moins celle de

lcriture en tant que premier moyen de structurer, conserver et partager
linformation.
Il est constitu par un ensemble de donnes et informations

permettant lentreprise de connatre le prsent, de prvoir et dinformer
rapidement. Il est dailleurs dfini par H.C.Lucas, comme tant
lensemble des procdures organises qui permettent de fournir
linformation ncessaire la prise de dcision et / ou le contrle de
lorganisation .
On peut citer deux sources qui peuvent alimenter gnralement un

systme dinformation. Il sagit dune part de sources internes tels que
services techniques (normes de production, dentretien, de qualit,),
service financier (documents de comptabilit, instructions pour la
comptabilisation de factures,), service des ressources humaines (fiches
de carrire du personnel, dossier mdical,),etc, et dautre part de
sources externes (concurrence, direction des statistiques, Ministre du
Commerce et de lIndustrie,).
La collecte, lorganisation, lanalyse, la diffusion et larchivage des

donnes et informations constituent les tapes les plus importantes dun
systme dinformation.
Ainsi,
quelle
que
soit
lorganisation,
celle-ci
dispose
obligatoirement dun systme dinformation. Seulement, la complexit de

ce systme et le nombre dinformations qui y circulent, dpendent dune
faon considrable de la taille, du secteur dactivit et de la stratgie de
lentreprise.
26
A linstar de toutes les PME, Le systme dinformation disponible

dans la socit infoprint est limit seulement aux informations qui
permettent dassurer la gestion quotidienne, sans se contenter dlargir ce
systme aux informations qui peuvent rationaliser la gestion, amliorer les
performances, prvoir et planifier le future, mesurer lvolution du march
et se mesurer aux concurrents.
Or, dans les PME le choix dun investissement, dont videmment le

dveloppement du systme dinformation, dpend directement de sa
rentabilit immdiate et du bnfice quil va gnrer. Les investissements
dont la rentabilit est dcale dans le temps ne sont pas accepts par les
grants.
Le systme dinformation de la socit Infoprint est bas

essentiellement sur la connaissance limite du march qui reste trique
et hasardeuse puisquelle mane des informations que dtient le sommet
stratgique de la socit.
Linformation la plus importante dont dispose actuellement la

socit Infoprint est identifie la comptabilit Gnrale. Quoiquelle soit
la source principale de linformation de la socit, il nen demeure pas
moins quelle est utilise pour la gestion quotidienne de la socit malgr
son caractre lent et rigide. Car la mise en place de la comptabilit
gnrale nmane pas de la volont de la socit, mais elle est dicte par
des obligations en vers les partenaires extrieurs de lentreprise tels que
le fisc, la banque, les fournisseurs, les clients,
Ainsi, chaque fin de mois, le responsable administratif et financier

de la socit est tenu de prsenter au grant un compte dexploitation
provisoire et parfois sommaire afin dclairer ce dernier sur lvolution des
ventes et des charges de la socit durant cette priode. Sur la base de
cette situation, le grant entreprend les dcisions juges ncessaires,
surtout en cas dapparition de signes inquitants ou alarmants.
27
Toute fois, ces informations ne font que le constat dune situation

une priode N sans pouvoir expliquer la formation des cots et des
rsultats. Lanalyse de rendement ou de la rentabilit nest approche
qua la prsentation des tats de synthse la fin de lexercice.
Par ailleurs, les documents fournis par la comptabilit gnrale

(Bilan, CPC, TSIG,), aussi utiles soit-ils ne sont pas par essence
suffisants au diagnostic, la prise de dcision et la surveillance des
organes de lentreprise.
Le principe mme du classement des charges retenu par la

comptabilit gnrale ne permet gure de connatre le cot total ou partiel
de tel produit ou marchandise, ni en gnral le cot spcifique tel
service ou telle fonction.
A cot de la comptabilit gnrale, la socit Infoprint a mis en

place une base de donnes des fournisseurs des diffrents produits et
prestations prsents sur le march internes, et parfois externes (cas de
papier). Lutilit de cette base nest pas dmontrer puisquelle permet
doptimiser la politique dapprovisionnement de lentreprise.
Les autres documents dinformations quon peut trouver dans la

socit sont constitus de pices et documents qui sont lis directement
ou indirectement la fonction comptable. Il sagit de :
-
Bons de commande ;
Factures ;
Bons de livraison ;
Bons de rception
Releves bancaires ;
fiche stocks
Devis
28
Toutes ces informations, mme si elles sont rduites restent trs

importantes pour la gestion de la socit et la prise de dcision. Mais leur
disponibilit dans ltat ou elles se trouvent nest pas suffisante. Elles
doivent tre regroupes, classifies, organises et introduite dans le
systme informatique et rduisent le systme dinformation qui est un
objectif au systme informatique qui est un outil et un moyen.
Dailleurs actuellement, ds quon entend le terme systme

dinformation on pense immdiatement au systme informatique. Il y en a
mme qui confondent les deux concepts.
De mme, on peut deviner la capacit du systme dinformation

dune entreprise fournir des informations pertinentes, sres et rapide
partir du degr dquipement de lentreprise en outil informatique
(hardware et software). Car il y a une forte corrlation entre le systme
dinformation et loutil informatique.
Ainsi, lutilisation des nouvelles techniques de communication, dont

essentiellement loutil informatique en plus des autres outils de multimdia
facilite la gestion du systme dinformation, sa formalisation, et le rend
plus accessible et plus rapide. De mme, ceci facilite le diagnostic du
systme dinformation existant, et permet de ressortir ses points faibles et
ses points fort, en vue de procder son amlioration, et par suite
lamlioration des performances de la socit.
29
II- Projet de conception dune comptabilit
analytique pour asseoir un systme de contrle de

gestion
A linstar de la plus part des Entreprises appartenant la catgorie des
PME, la socit Infoprint ne dispose pas dune comptabilit analytique mais
seulement dune comptabilit gnrale. La gestion de la socit est devenue de
plus en plus difficile. Car dans le prsent contexte conomique caractris par
une concurrence croissante et un avenir extrmement incertain, la prise des
dcisions sans le recours des mthodes de gestion adquates comporte des
risques normes et qui peuvent affecter normment le devenir de la socit.
Dans la situation actuelle de notre socit nous ne pouvons pas nous

vanter et dire que nous somme en mesure de pouvoir mettre en place une
comptabilit analytique au sein de celle-ci. En premire tape nous allons nous
contenter de concevoir une comptabilit de gestion et qui sera la base de sa
mise en place et ce dans le but final dasseoir un systme de contrle de gestion.
II-1: Dfinition des objectifs de la comptabilit analytique

Contrairement a laspect obligatoire de la tenue dune comptabilit
gnrale par lentreprise, la tenue dune comptabilit analytique dpend des
moyens, des choix et de la stratgie de lorganisation.
Mme, sil y a une ressemblance entre les appellations, chacune

des comptabilits possde son rle propre elle.
Si la comptabilit gnrale est instaure pour rpondre aux besoins

des partenaires externes de lorganisation (fisc, banque, clients, fournisseurs,.. .),
linstauration de celle analytique est essentiellement perue pour rpondre aux
besoins de la gestion interne de lorganisation.
30
En effet, daprs MM. Charpantier et Grandjean la comptabilit

gnrale indique quelles sont les natures des charges, la comptabilit de gestion
explique dans quel but ces charges ont t engages et pour quelle activit de
lorganisation. Cest un modle explicatif non pas orient sur les changes de
lentit avec son environnement mais sur lanalyse des flux lintrieur de
lentit .
Ainsi, la comptabilit analytique procde au classement des charges de

lentreprise par destination. Elle repose sur des systmes dinformation unifis et
intgrs en mesure de rpondre simultanment aux besoins diffrencis
dutilisateurs internes par la production dune information utile la gestion et aux
utilisateurs externes par la reproduction dinformation ncessaires la
communication financire.
Le rle de la comptabilit analytique est en croissance continue. Tous les

travaux de recherches et les crits en matire de gestion saccordent pour dire
que la comptabilit analytique est trs importante pour lentreprise. Elle permet
de faire ressortir le cot dune activit, dune fonction, dun produit,et dagir sur
ce cot au travers de linfluence des comportements en matrisant leur
dynamique et en dfinissant un modle statistique explicatif (mthode des
moindres carrs ou de rgression par exemple).
On peut ainsi rsumer les objectifs de comptabilit analytique dans les

points suivants :
Identification des cots de chaque fonction assume par la

socit ;
Utilisation de ces cots pour lvaluation de certains lments

du bilan de la socit notamment le stock ;
Explication des rsultats en faisant ressortir les carts ente cot

dachat de marchandises et leur prix de vente.
31
Alors, et aprs tout ce qui a t dit propos de la comptabilit de gestion,

il vient lesprit la question suivante : pourquoi nexiste-t-elle pas dans toutes
les entreprise ? .
En essayant de rpondre cette question on arrive la conclusion que la

cause majeure de la quasi-inexistence de la Comptabilit analytique dans
certaines entreprises (en majorit des PME) est essentiellement le facteur cot.
Ce dernier jug lev et dont lutilit est douteuse puisquil est trop sophistiqu
et trop pesant pour les besoins ressentis.
Au niveau de la socit INFOPRINT, il fallait trouver un compromis entre

le besoin de mettre en relief les lments constitutifs des cots et rsultats par
ladoption dune comptabilit analytique, et les moyens limits dont dispose la
socit que a soit financiers, humain ou techniques. A cela, sajoute la
ncessit de justifier le cot de la mise en place de cet outil par rapport son
apport.
Au dbut, notre systme de gestion tait embryonnaire, et la comptabilit

Gnrale tait ressentie comme une contrainte et non pas comme un instrument
de gestion utile. Les comptes annuels tablis par un cabinet extrieur taient
transmis directement ladministration fiscale. Lutilit des doubles de ces
documents est limite seulement leur consultation, leur contrle ou pour
observation posteriori des ralisations sans jamais dpasser ce stade vers
lexplication du rsultat.
Toute fois, le fait de dcider ladoption dune comptabilit analytique pose

le problme du choix de la mthode. Ce choix ne sexerce pas dans labsolu, il
doit tenir compte des caractristiques de lentreprise et de ltat dans lequel elle
se trouve. Ainsi plusieurs points doivent tre pris en considration :
La nature de lactivit de la socit oriente vers une analyse,

soit par stock, soit par commande, soit les deux la fois.
32
Le type de march (influenant la relation cot-prix et donc le

prix calculer) et la taille de lentreprise fixent lampleur des
besoins en matire de contrle de lactivit et des cots.
La mthode choisie est celle des sections homognes qui nous parat
mme de remplir les objectifs assigns pour la comptabilit analytique mettre
en place savoir lanalyse des cots et des rsultats permettant lamlioration
des dcisions de gestions. Elle permet, entre autre, limputation des charges
indirectes, qui peut galement servir de base limplantation dun systme de
contrle de gestion. Car, lie troitement lorganisation de lentreprise, cette
mthode permet un contrle des diffrents centres danalyse.
La premire tape de cette mthode consiste en la rpartition des charges
indirectes entre les sections et la deuxime consiste en limputation des charges
des sections aux cots des produits.
Plusieurs raisons sont lorigine du choix de cette mthode. Or,

lentreprise uvre dans le sens de contrler lvolution des cots des produits,
dvaluer sa position vis- vis de la concurrence et enfin de mieux orienter sa
stratgie commerciale de la fixation de prix de vente, sachant que la liaison cotprix constitue la relation cl de la rentabilit de chaque produit.
La cration des sections est donc ncessaire pour le calcul des cots
mais dans la mesure ou ce dcoupage est galement la base dune mthode de
gestion, on essaie de faire correspondue chaque section une division relle de
lentreprise ou centre de responsabilit.
Dans chaque section on dfinit une unit de mesure de lactivit appele

unit duvre par lintermdiaire de laquelle on va imputer les charges de la
section considre aux cots et prix de revient.
33
II-2 Etude de processus de calcul du cot de revient
Jusqu' une date rcente, on croyait que le fait que notre socit fasse
partie de la catgorie des petites entreprises, il serait superflu de diffrencier les
cots des groupes de moyens qui concourent respectivement son activit et
donc il ny avait aucune raison de procder un dcoupage de la socit.
Mais la ncessit grandissante :
Dobserver et de matriser lemploi des moyens en place sur la

base du lien entre la spcialisation de la tche et responsabilit
isolable ;
De transfrer les cots aux produits de faon significative pour

lorientation de la gestion et avec une approximation tolrable.
a fait voluer notre vision des choses vers une prise de conscience claire
de ce dcoupage.
Partant du principe quun dcoupage de lentreprise en subdivisions

fonctionnelles doit reflter au maximum la ralit de la socit, celui pour lequel
nous avons opt est largement inspir du vcu quotidien.
Ainsi on a prconis le dcoupage de la socit en 3 fonctions : 2

fonctions principales savoir lapprovisionnement et la distribution et une
fonction auxiliaire : ladministration.
34
Entre de marchandises dans lentreprise
Magasins
Achats
Rception
Comptabilit
Analytique
Gnrale
Fournisseurs
Demande de
rapprovisionnement
Pour livraison
Bon de
commande
Pour contrle
de livraison
Pour information
Journal des entres
Bon de livraison
Accompagne la
livraison
Pour information et
Pour entre
en stock
contrle Facture
Bon de
rception
Pour comptabilisation
Fiche dinventaire
permanent
Fiches de stocks
Pour contrle
Journal des Achats

Facture
Pour contrle de
linventaire permanent
Comptabilit marchandise
Bon payer
Rglements
1) La fonction approvisionnement :
Cette fonction qui se trouve en amont du processus du calcul du cot des
produits est constitue de :
Lactivit achats qui est charge de llaboration des prvisions des

besoins des clients, et la ralisation et le suivi des achats et du
contrle comptable et administratifs des livraisons ;
Lactivit magasin qui soccupe de la gestion physique des stocks

de marchandise en terme des livraisons en quantit et en qualit.
Dans le cas de notre socit, cette fonction est charge principalement des
achats et de la gestion des stocks. Son objectif consiste :
Pourvoir la socit de lensemble des fournitures et marchandises

ncessaires la ralisation de ses activits dans les conditions
optimales en terme de prix/qualits/dlais et en tenant compte de la
trsorerie de la socit ;
Contribuer lamlioration de la rentabilit de la socit en agissant

sur le cot et en amliorant la gestion des fonds ;
Rechercher une qualit rpondant
aux besoins exprims par la
clientle.
Ainsi, au niveau des achats, on recherche les fournisseurs aprs avoir dfinit
les caractristiques des commandes et des quantits acheter en fonction des
impratifs de la gestion des stocks et de la gestion financire.
Le choix des fournisseurs se fait sur la base des :
-
Caractristiques des marchandises ;
Rductions accordes des prix ;
Dlais et conditions de livraisons ;
Services annexes la vente ;
Dlais et conditions de paiement ;
Et les dtails techniques sur la qualit.
Deux documents administratifs sont essentiels pour la tenue dune

comptabilit des stocks savoir :
-
Le double du bon de commande pour contrler la conformit de la

livraison avec la commande ;
La facture du fournisseur qui permet de dfinir les premiers

lments du cot dachat des marchandises reues.
On pourrait ajouter ces documents le bon de livraison fournisseur et le bon

de rception.
Au niveau du magasinage dont lactivit principale est la surveillance des

stocks et lenregistrement des entres et des sorties, les documents utiliss sont les :
-
Bons de livraisons ;
Bons de rceptions ;
Bons de sorties ;
Fiches de stock.
Par ailleurs, la fonction approvisionnement est caractrise par les points

suivants :
-
Une relation dialectique avec lautre activit savoir la vente,

puisque lune ne peut pas exister sans lautre, et cest la vente qui
dclenche notamment lapprovisionnement ;
Ncessite un suivi financier et comptable rigoureux du fait quelle

engendre un mouvement important, financier et montaire.
De mme, il est signaler que la socit Infoprint ne constitue pas de stock

de papier, fourniture et consommable du
bureau et informatique. Les achats
concernant ces matires se font en fonction des besoins exprims par les employs
de la socit. Le stock est constitu seulement pour les marchandises destines
pour la vente dont essentiellement le papier journal.
38
Pour le calcul du cot de la fonction approvisionnement on fusionne

comptablement le service magasinage et le service Achat. Ainsi leurs cots
respectifs sont imputs sur la mme base en se basant sur la mme unit douvre.
Au niveau de la mthode dvaluation des stocks on opte pour la mthode des

cots moyens pondrs qui consiste dterminer, lors de chaque priode de calcul
des cots, un cot unitaire moyen pondr par application de la formule.
Valeur du stock initial de la priode + valeur des entres pendant la priode
( les quantits en stock au dbut de la priode + les quantits achetes pendant la priode)
La valeur du stock final est obtenue de la faon suivante :
Stock initial + entres Sorties

2) Fonction vente et distribution
Elle est laval du processus du calcul du cot et considre comme la
fonction principale de la socit dont dpend sa survie et sa prennit. Son
importance est aussi quivalente aux recettes quelle engendre.
Cest une fonction dont les tches essentielles sont :
Lanalyse des marchs ;
Lexcution et promotion de la vente ;
Livraison et acheminement des marchandises destines la vente ;
Laction aprs vente et le maintien du contact avec le client.
Elle a pour objectifs:

-
De trouver dans le cours terme des acheteurs potentiels engendrant

une marge intressante ;
De surveiller long terme les besoins du march et le

comportement de la concurrence.
39
Les ventes se font essentiellement Rabat et Casablanca en faveur des

diteurs de journaux.
Les principaux documents utiliss ce niveau, sont le Bon de commande

client, le Bon de livraison et la facture client.
Le cot de distribution dun produit peut comprendre aussi bien des charges
directes que celles indirectes. Ces dernires et qui sont lies lactivit
administrative lui sont imputes grce lunit duvre choisie.
3) Fonction Administration
Cest une fonction qui regroupe lensemble des activits qui permettent la
ralisation des activits dapprovisionnement et de distribution cest dire quils
assurent la disponibilit effective des moyens ncessaires la ralisation de ces
activits.
Parmi les principales tches assures dans le cadre de cette fonction on peut
citer les suivantes :
-
La gestion des ressources humaines et qui consiste en la mise en

valeur des comptences du facteur humain qui est lorigine de la
cration de richesse. Les principales attributions relatives la
gestion des ressources humaines sont les rgles du travail (droit de
travail, rmunration,), le suivi des effectifs, la gestion de la paie,
le recrutement, ;
La gestion financire et qui consiste surveiller les structures

financires et maintenir lquilibre financier permettant la socit
dassurer en permanence sa solvabilit et son autonomie. De mme,
cette activit contribue la dfinition des conditions de vente et
dachat et suit de prs la capacit financire des clients et des
fournisseurs. Or, le problme de recouvrement et dimpays sont
fondamentaux pour lquilibre financier. La gestion de la trsorerie
40
et le suivi des oprations comptables ralises par la socit sont

eux aussi assurs dans le cadre de lactivit financire.
Le cot de cette fonction auxiliaire est rparti sur les autres fonctions
principales par lintermdiaire des clefs de rpartition plus ou moins arbitraires.
II.3- Dfinition des Procdures daffectation et de rpartition des charges

A ce niveau on est amen suivre la dmarche gnrale qui consiste
reprendre toutes les charges de la comptabilit Gnrale et de les analyser pour les
prparer tre intgres en comptabilit analytique. On procde dans ce cadre en
deux tapes.
1) Traitement des charges en charges
incorporables et charges non
incorporables.
Ceci dcoule du fait que les charges ne concourent pas toutes la

dtermination des cots, il faut exclure certains et en rajouter dautres pour
dterminer les charges qui sont incorporable de la comptabilit analytique.
De ce fait les charges non incorporables et qui nont aucun lien normal avec
lexploitation sont exclues du champs de la comptabilit analytique, alors que les
charges incorporable seront analyses selon les objectifs et mthode quon a
assigns cette comptabilit analytique.
Aux charges de la comptabilit analytique il faudrait ajouter des charges qui

ont t cartes pour des raisons fiscales. A savoir les charges suppltives.
Comme on la dj signal, on a distingu au sein de la socit, deux fonction

principales
(Approvisionnement
et
Distribution
( ladministration ).
41
et
une
fonction
auxiliaire
Les charges des fonctions principales peuvent simputer directement aux

cots et prix de revient, alors que celle de la fonction auxiliaire, doivent faire lobjet
dune rpartition secondaire cest dire vers les fonctions principales.
Quant la distinction entre charges incorporables et non incorporables, notre

analyse fait apparatre pour lexercice 2002
les charges non incorporables
suivantes :
Charges non incorporable sont :
Autres charges externes des exercices antrieurs ;
Les dotations aux amortissements autres que ceux

concernant les amortissements du mobilier et matriel
de bureau, et le matriel du transport ;
Perte de changes.
Par contre, il faudrait tenir compte de la rmunration des capitaux propres qui
slve 2 220 000.00 DH, le taux appliquer est le taux de rescompte de Bank Al
Maghrib, major de 2 points.
Le montant obtenu sera directement affect la section administration.
42
Schma densemble explicitant les principes de la mthode du calcul du cot complet
Charges non
incorporable
Charges
de la
Comptabilit
Gnrale
Charges
directes
AFFECTATION
Charges de la
classe 6
incorporable
Tableau de rpartition
Charges
indirectes
Charges
suppltives
Charges
incorpores en
comptabilit
analytiques
43
Cot des
produits
2) Distinction entre charges directes et indirectes et analyse

de ces dernires.
Lensemble des charges incorporables corriges que nous avons dtermin
(incorporables + charges suppltives) en identifiant tout dabord :
Charges directes : Ce sont des charges qui ne posent pas de problmes,

puisquelles sont affectes directement au cot des produits en se basant sur le
support dinformation principal savoir les factures. A ce niveau, les factures des
fournisseurs locaux sont pris hors taxes et affectes directement au cot alors que
celles des fournisseurs trangers elles sont affectes au cot major des cot du
transit, de ddouanement et transport.
Charges indirectes : ce sont des charges indivises au niveau de la saisie de

linformation et par del elle doivent faire lobjet dun calcul intermdiaire avant de les
imputer au cot dune marchandise donne, ce calcul consiste les repartir dans
des centres danalyses puis imputer le cot de ces diffrents centres aux
marchandises concernes. Nous allons donc passer dun classement des charges
par nature un classement par fonction.
La comptabilit Gnrale de la socit Infoprint pour lexercice 2002 fait

apparatre les charges indirectes suivantes qui seront affectes aux sections dj
choisies au fur et mesure.
45
Analyse de charges indirectes

Affectation des charges
Administration
Approvisionn.
Distribution
X
X
X
X
X
X
X
X
Charges affectes
-
Combustible
Produits dentretien
Fournitures de bureau
Eau, Electricit
Location et charges locatives
Redevances crdit-bail
Entretien et rparation
Assurance transport
Assurance Incendie
Honoraires
Frais dacte et contentieux
Etude et formation
Transport
Dplacement, mission et
rception
Cadeau la clientle
Frais postaux et de
tlcommunication
Impts et taxes
Charges du personnel
Dotations aux amortissements
immobilisations corporelles
Charges financires
Charges suppltives
- Total Rpartitions primaires

- Cot centre Administration
- Total Rpartitions secondaires

- Units duvre
- Nombre dunits duvres
- Cot unitaire dunits duvres
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A
-A
0
B
(1)
D
C
(1)
E
100 DH ACHAT
100 DH VENTE
F
K=D/F
G
L=E/G
(1) Rpartition en fonction des cots du centre

46
Il faudrait signaler que ces charges sont affectes directement ces centres
en fonctions des supports dinformations disponibles et qui prcisent le destinataire
ou lutilisateur final ( factures, Bons, livres de paie. Etc..)
Combustibles : il comprend la consommation de carburant utilis soit par la voiture
de Direction, soit par le camion assurant le transport de marchandises achetes ou
vendues.
Produits dentretient :
Ils concernent les achats de produits dentretien pour le
sige de la socit.
Fournitures de bureau :
Il sagit de papier, stylo, consommable informatique et
toutes les fournitures utilises par le personnel du bureau.
Eau et Electricit: Matires non stockable utilises dans le sige administratif et le

magasin dapprovisionnement.
Redevance de crdit bail:
Cest un leasing pour 2 voitures de direction et un
camion transport de marchandises.
Entretient et Rparation : Ca concerne les dpenses engages pour lentretient du

matriel de transport et quelques menues rparations au niveau du sige ou du
magasin..
Assurance transport : Comme son nom lindique cest une charge engage pour
lassurance voiture et lassurance du camion, cette dernire est multirisque puisque
son leasing est rcent.
Assurance incendie :
Cest une dpense engage pour la protection des
marchandises qui se trouvent dans le magasin.
47
Honoraires: Ce sont des dpenses relatives aux prestations fournis par lavocat de
la socit et le fiduciaire et son donc affectes directement la section
Administration.
Frais dactes et de contentieux : Ce sont des charges engages par

ladministration pour ses dmarches administratives ou pour dfendre ses intrts.
Etudes et formation :
Ce sont des dpenses engages dans le cadre de la
formation continue dont bnficie le Directeur et les commerciaux.
Transport : Cest lensemble de frais engendr par lAchat ou la vente de

marchandise et qui a ncessite de faire appel un transporteur externe.
Dplacements, missions et rceptions: Ils concernent les dpenses supportes

lors des dplacements du directeur ou du grant ou des commerciaux.
Cadeaux la clientle :
Durant la priode de fin danne, la socit offre des
cadeaux ces clients les plus fidles sur proposition des commerciaux.
Frais postaux et de tlcommunication : a englobe lensemble des dpenses

engages pour le tlphone de ladministration (fixe et GSM) lenvoi du courrier lors
des campagnes de Mailing.
Impts et Taxes :
Il comprend lensemble des Taxes et impts directs (T.U.
Patente- Taxes locales) et indirects, ils relvent du centre danalyse Administration.
Charges de personnel: Cest lensemble des charges relatives aux rmunrations

du personnel et Charges sociales on peut les affecter directement au centres
concerns, puisque le salaire du Magasinier est li au centre Approvisionnement, le
salaire des commerciaux qui sont au nombre de deux au centre distribution et le
reste au centre Administration.
48
Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations dexploitations aux

amortissements des immobilisations corporelles et elles relvent toutes du centre
danalyse Administration.
Charges financires : La socit Infoprint bnficie auprs de sa banque des lignes

de crdits comprenant
Une ligne descompte
Une ligne de caution
Et un dcouvert.
Charges suppltives :
Comme on la dj signal, elles comprennent la
rmunration des capitaux propres, et elles seront affectes directement et dans leur
totalit au centre Administration.
Au second stade, aprs avoir obtenu, suite la rpartition primaire des

charges, le total de chaque centre, il faudrait vider le centre auxiliaire qui est
ladministration dans les centres principaux savoir lapprovisionnement et la
Distribution.
Cette seconde rpartition, du fait que le centre auxiliaire na pas dunit

duvre, elle se fera de faon arbitraire puisquon na pu identifier avec prcision le
temps de travail consacr par le centre dadministration pour chaque centre principal.
Ainsi on a propos une rpartition sur la base du cot de chaque centre.
Ensuite, elle reste dfinir lunit duvre pour chaque centre. A ce propos,
on signale que ces units ne sont pas homognes pour les marchandises achetes
vendues en ltat. En effet, et si on prend seulement le cas du
papier journal,
chaque type possde son prix au kilogramme dachat ou de vente propre lui.
49
Cest ainsi quaprs une longue rflexion, nous avons abandonn lide
dopter pour une unit duvre physique et qui est dailleurs lunit idale pour le
calcul des cots de revient et nous avons opt pour lunit duvre montaire et dont
lutilit est aussi importante pour lobtention du cot unitaire pour chaque produit.
Lunit duvre que nous avons choisie pour les fonctions principales sont les
100 dirhams dachat pour lapprovisionnement et les 100dirhams de marchandises
vendues pour la fonction vente.
Une fois ces lments mis en place on pourrait calculer le cot unitaire de
lunit duvre de chaque centre en appliquant le rapport
Cot du centre danalyse

C.U.O =
Nombre dunits duvres du centre danalyse
Enfin, la scurit des calculs de la comptabilit analytique passe par le
rapprochement des rsultats analytiques avec ceux de la comptabilit gnrale. Il est
ainsi ncessaire de tenir compte des diffrences dincorporation savoir :
-
Charges suppltives ;
Charges non incorporables ;
Diffrences sur charges incorporables ;
Diffrences dincorporation sur frais des sections ou centres ;
Diffrences dincorporation sur produit ou cession ;
Diffrences dinventaire
Aprs avoir obtenu le cot unitaire de lunitaire duvre de chaque centre, on

pourra calculer le cot de revient de chaque produit, et ainsi que la construction de
son rsultat, en partant de son cot dachat ( Achat+cot dapprovisionnement) en
arrivant son cot de distribution.
50
III Rflexion sur le projet de conception dun

Tableau de Bord de Gestion
Aprs avoir pos, les premiers jalons de la conception dune comptabilit

analytique pour la Socit INFOPRINT, et ce dans lobjectif de ladoption dun
systme de contrle de gestion, on passe dans le prsent chapitre la conception
dun tableau de bord de gestion pour complter le dernier maillon de la chane
relative au systme dinformation.
III.1- Rle du tableau de bord et son utilit dans le contrle de gestion.

Le concept du tableau de bord provient du domaine de transport, et plus
particulirement de la navigation arienne. Il reprsente un ensemble dinstruments
qui permettent de sassurer du bon fonctionnement des quipements, de la visibilit
de la route et de la prcision de la conduite. Lanalogie avec le monde de lentreprise
est vidente.
En effet, le systme dinformation de gestion de lentreprise, y compris le

systme comptable, fourni un trs grand nombre de donnes. Seules quelques-unes
de ces dernires sont pertinentes pour les responsables aux diffrents niveaux de la
structure hirarchique. Celles qui les informent sur lvolution des activits quils
dirigent, qui constituent une aide la prise de dcision, doivent ainsi tre
recherches et mises leur disposition. Ces diffrentes informations dont lutilit est
juge dune importance capitale sont alors regroupes dans des tableaux de bord.
De mme, il est vident que le rle du tableau de bord soit multiple. Il est
considr comme :
-
Un systme dalerte : Les carts quil fait ressortir permettent aux

responsables de mettre le doigt sur les points jugs anormaux, et
dagir ainsi plus rapidement ;
51
Un dclencheur dactions ou denqute : Car en dlimitant la zone

problme, il oriente laction corrective entreprendre et les pistes
explorer avant dagir ;
Un moyen de contrle de lautonomie confre : Ceci implique que

le tableau de bord permet au responsable de chaque niveau,
dlgant de responsabilit leurs subordonns, de contrler les
rsultats obtenus par ces derniers ;
Un outil de communication et de motivation : La consolidation des

rsultats et lutilisation dun langage commun pour les responsables
de la socit permet de faciliter la communication entre ces derniers.
De mme, en fournissant des informations plus objectives et plus
claires chacun des intervenants, le tableau de bord assure la
possibilit de lautocontrle, et de motivation pour la ralisation dun
travail de qualit ;
Un moyen de solidarit inter centre, qui permet dunifier la vision de

lensemble du personnel de la socit et de converger tous les
efforts vers les objectifs atteindre.
Il y a lieu de signaler que le rle important que joue le tableau de bord nest
pas li la taille de lentreprise, mais essentiellement aux objectifs assigns cette
dernire et qui constituent sa raison dtre.
Cependant, le degr de russite dun tableau de bord dpend en grande

partie :
-
Des objectifs fixs pour une priode, de leur prcision et du suivi de

lavancement de leur ralisation ;
De lidentification des points cls de dcision par les responsables

de la socit ;
De larticulation des objectifs de tous les intervenants de la socit

autours des objectifs stratgiques de la socit ;
Du choix dindicateurs par ceux concevant les objectifs.
52
De mme, un tableau de bord, en plus de son ouverture sur la ralit de

lorganisation, doit tre ouvert sur lenvironnement extrieur, dont essentiellement
celui relatif aux clients et aux concurrents.
Lexactitude, et la fiabilit de linformation collecte pour la constitution dun

tableau de bord est aussi important que les variables prcites, car tout lavenir de la
socit en dpend. Une information fausse ou obsolte aura des consquences trs
graves sur lavenir de lorganisation travers les dcisions prises par le responsable
concern. On peut citer comme exemple, celui concernant la communication dun
chiffre surestim de stock de marchandise, qui pourra entraner une pnurie de celuici et peut-tre lorigine de la perte dun client potentiel.
Une connaissance de la source dinformation simpose. On peut perdre un

temps prcieux dans la recherche des informations ncessaires la construction
dun tableau de bord. Ceci est constat parfois, mme dans des entreprises
importantes et structures. Pendant la collecte de linformation, et afin de faciliter
cette opration, on doit dabord faire une distinction entre :
-
Les sources internes et celles externes ;
Les informations fournies titre gratuit et celles payantes ;
Les informations principales/secondaire et utiles/non utiles.
Mais quelle que soit lorigine de linformation, sa collecte et son utilisation sont
certes coteuse. On doit donc se limiter aux informations pertinentes et dviter le
trop dinformation qui risque de faire noyer limportant dans linutile.
53
III.2- Le Tableau de Bord de Gestion pour INFOPRINT : Une ncessit ou un

choix ?
Dans un monde caractris par une constante incertitude et une rapidit des
changements, le pilotage de lEntreprise et la prise de dcision des responsables sur
tous les niveaux sont troitement lis la rapidit de lobtention de linformation en
plus videmment de sa fiabilit. Ceci ne peut bien tre ralis sans le recours
loutil le plus adquat et qui nest autre que le tableau de bord.
Or, Concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre dans une PME
est une question qui, par essence, est dlicate. Car elle envoie des notions tires
du monde de lentreprise (dans le sens dune grande entreprise, structure et
organise), qui par la concurrence nationale, voir mondiale, doit construire un
modle de pilotage propre son secteur, sa particularit et son environnement.
Mais faut-il pour autant penser que seules les grandes entreprises, que a soit
prives ou publiques, ont par obligation un besoin vital dun tableau de bord ? Les
PME ne doivent-elles pas, elles aussi, se rfrer des outils de pilotage qui
permettront de dfinir des objectifs, de mener un plan dactions et dtablir des
actions correctives dans un temps donn ?
Ne serait-il pas une erreur dcarter la notion du tableau de bord ds lors que :
-
La mission de lentreprise (ayant une activit commerciale ou de

service) nest pas essentiellement de travailler des produits
manufacturs ;
La taille de lentreprise nest pas suffisamment grande et nengendre

pas un chiffre daffaire important.
A notre sens, le tableau de bord est devenu indispensable quelle que soit la
situation de lorganisation (taille, activit, ).
54
Daprs ce qui prcde, et vu le contexte actuel caractris par une

mondialisation galopante de lconomie, la conception dun tableau de bord comme
outil de gestion pour la Socit INFOPRINT est devenu une ncessit et non plus un
choix.
Il est certes vrai, que INFOPRINT opre dans un secteur non organis,
caractris par une concurrence pure et parfaite. Tous les autres concurrents ont un
objectif principal: augmenter leur part du marcher et faire le maximum de profit. La
conception dun tableau de bord dans la socit INFOPRINT est devenue, comme
nous lavons signal dans le paragraphe ci-haut, une ncessit. Mais il y a aussi
plusieurs raisons qui justifient ce choix :
Les marges nettes ralises pendant ces dernires annes sont en

diminution continue. Ceci est d la hausse des prix dachats de
marchandises, et la pression du march sur le prix de vente du fait
de la concurrence acharne et sans prcdent. Or on constate
depuis quelques annes que laction des concurrents de la socit
se fait plus agressives et que sa croissance sur le march est de
plus en plus ressentit ;
Suivre de prs le dveloppement de la vente du papier journal sur

lequel la socit mise beaucoup pour accrotre sa part du march.
Non disponibilit de donnes en volume permettant de recouper, et

souvent dexpliquer les donnes en valeur ;
Les informations disponibles ne sont pas synthtises ou mises

jours priodiquement.
55
III.3- Dfinition des objectifs de la Socit

Lobjet principal du tableau de bord est la mesure des performances de la
socit. Cette mesure qui peut se prsenter sous forme dindicateurs, graphe ou petit
rapport crit, est base sur la comparaison des rsultats obtenus aux objectifs tracs.
Pour notre cas, on ne peut pas parler dobjectifs clairs dcoulant dune
stratgie formelle de la Socit INFOPRINT.
Or, parler dune stratgie signifie que lentreprise a dj procd un

diagnostic approfondi en faisant ressortir ses points cls de force et de faiblesse.
A notre connaissance, et malgr les efforts fournis par lEtat marocain pour la
mise niveau des entreprises marocaines et leur modernisation, les PME qui ont
une
taille
similaire
celle
de
la
socit
INFOPRINT
ont
dautres
proccupations qui sont juges plus importantes, du moins cours terme, que
llaboration dune stratgie financire et commerciale.
Cependant, on peut rsumer les principaux objectifs de la Socit

INFOMPRINT, et qui sont dailleurs les mmes pour tous les autres concurrents du
secteur, dans les points suivants :
-
Augmentation de sa part de march ;
Augmentation de son chiffre daffaire ;
Rationalisation des dpenses et diminution des cots ;
Amlioration de sa rentabilit
Ces objectifs qui constituent la matire premire pour la conception dun

tableau de bord doivent tre quantifis, mesurs et suivis.
56
Pour ce faire, la dtermination des indicateurs cls du tableau de bord savre

ncessaire. Cette dtermination passe en gnral par les tapes suivantes :
-
Rappel des objectifs et des missions spcifiques du responsable

(dclinaison des objectifs sommaires vers mes responsables de la
socit) ;
Mise en relief des facteurs-cls de succs sur lesquels le

responsable doit se baser pour atteindre les objectifs arrts ;
Identification dindicateurs permettant de matriser les facteurs cls

de succs.
Ces tapes peuvent tre rsumer dans le schma suivant (1) (Contrle de
Gestion, Michel Gervais, 7me Edition) :
Mission du centre de responsabilit
Dfinition des points cls
Recherche dindicateurs (ou informations)

permettant de cerner ces points cls)
Choix des indicateurs les plus

reprsentatifs
Mais ltape relative ladoption des indicateurs pertinents doit tre prcde
par celle qui consiste identifier les points cls de dcisions.
57
Pour mieux russir la conception dun tableau de bord au sein de la socit

INFOPRINT nous avons opt pour la voie de concertation et de ngociation avec
chaque responsable de la socit. Cette mthode permet chaque responsable de
simpliquer dans le processus de la conception du tableau de bord et de sapproprier
les indicateurs choisis.
Le niveau suprieur de la hirarchie qui conoit les objectifs et prend les
dcisions, reprsente lutilisateur le plus sensible de linformation lintrieur de la
socit. La Direction Gnrale est constitue du Grant et le Directeur administratif.
Le Grant reprsente le sommet de la pyramide hirarchique. Cest lui
quincombe la prise de toutes les dcisions importantes et stratgiques. Les
informations dont il doit disposer doivent reflter la ralit de la socit. Le chiffre
daffaire mensuel constitue la premire information dont il a besoin. Il pourra, partir
de cette donne connatre lvolution de lactivit de la socit et sa progression sur
le march. Mais cette information brute reste insuffisante pour connatre les raisons
de sa variation. La possession de linformation relative au rsultat dexploitation est
trs utile pour lexplication du chiffre daffaire ralis. De mme, la prise de
connaissance de la situation de la trsorerie constitue une information trs
importante dont dpendent les oprations dachat et dinvestissement. Toutes ces
donnes permettent au grant davoir une ide claire sur ltat actuel de la socit.
Les informations sollicites par le Directeur Administratif sont presque
similaires celles demandes par le grant, mais avec un dtail plus important. Car,
plus on descend dans la pyramide hirarchique, plus est important le nombre et le
dtail de linformation demande. Ainsi, les donnes dont besoin le Directeur
concernent gnralement les points suivants :
-
Montant des achats et des ventes ;
Crdits clients et fournisseurs (moyen en jours);
Le stock des marchandises dites stratgiques (papier journal) ;
Solde de la trsorerie.
Celles-ci sont ncessaires pour prendre des dcisions relatives la trsorerie,

lorganisation des achats et des ventes et aux actions de recouvrement.
Au niveau des achats et des approvisionnements, le besoin de linformation

sexprime dune faon plus pointue. INFOPRINT achte plusieurs types de
marchandises (voir dernier paragraphe de la section IV de la 1re partie) et les vend
sans aucune transformation (vente de marchandises en ltat). Les informations
suivantes sont importantes pour la prise de dcision en ce qui concerne lactivit de
lapprovisionnement:
58
Le stock par type de marchandises (inventaire);
Les commandes livres ou en cours de livraison ;
Les
entres
et
les
sorties
de
marchandises
(journalier,
hebdomadaire) ;
Quant au volet commercial, on peut rsumer le besoin y affrent en
informations suivantes :
-
Les ventes en quantits et en valeurs ;
Qualit de laction commerciale (connatre pour chaque client les

commandes reues, commandes annules, les devis tablis,
etc ) ;
Marges brutes sur ventes ;
Apparition de nouveaux clients sur le march ou disparition dautres ;
Apparition de nouveaux concurrents.
III.4- Dtermination des indicateurs cls et projet de maquette

de tableau de bord.
Des points cls de dcisions prcits vont dcouler les indicateurs du tableau
de bord.
La 1re tape consiste en le regroupement de ces points cls et leur
segmentation par type dactivit ou par dobjectif. Dans la 2me tape on va faire
correspondre chaque objectif li une activit les indicateurs jugs pertinents. La
troisime tape consiste en lopration de conception des maquettes de tableau de
bord.
59
3.4.1- Dtermination des Indicateurs du tableau de bord

Les indicateurs qui correspondent aux objectifs relatifs aux points cls de
gestion sont :
Indicateurs synthtiques pour le grant et le directeur administratif;
Indicateurs du tableau de bord commercial;
Indicateurs financiers ;
Indicateurs du secteur personnel et administratif ;
Indicateurs denvironnement.
Le nombre dindicateurs ou clignotant qui peuvent tre labors est

particulirement illimit. Ceux qui doivent ltre slectionns en nombre raisonnable
et appropri pour la socit Infoprint.
Cependant, un indicateur compar lui-mme na aucune utilit. Lutilisation

des indicateurs doit apporter obligatoirement une valeur ajoute du point de vue
information. Un indicateur doit avoir donc une rfrence qui servira de base de
comparaison. Or, il est vident quun chiffre ne parle jamais seul et doit tre
accompagn dun autre chiffre qui permet au gestionnaire ou lutilisateur final de
lindicateur de savoir si lvolution de la situation analyse est positive ou ngative.
On peut citer comme rfrence, les suivantes :
La valeur de prvision ou lobjectif vis ;
La valeur de ralisation pour une priode prcdente (jour, semaine,

mois, anne,) ;
Un standard ;
Un concurrent (benchmarking externe) ou la meilleure performance

de la socit (benchmarking interne).
60
Mais, et daprs notre exprience, on peut confirmer que les rfrences

retenir, du fait de leur efficacit, et chaque fois que cela est possible, celles
suivantes :
Les prvisions retenues dans le cadre du budget ou lobjectif fix

par la socit ;
La rfrence concurrentielle, car la comparaison soi-mme (

travers les prvisions, la meilleure performance ralise par la
socit,) ne constitue pas une base damlioration long terme.
Il faut se comparer aux autres, surtout les leaders du secteur, et
dessayer de faire comme eux, sinon mieux.
Cependant, lors du choix des indicateurs, on peut se confronter une

proccupation rcurrente qui est celle de la disponibilit des informations. Il est donc
ncessaire, de penser pralablement ce problme, et de chercher les indicateurs
accessibles, et ceux qui peuvent tre, soit disant, fabriqus ( calculs partir des
fichiers existants, achat dinformations externes, cration de nouveaux support pour
le recueil dinformations,) en pensant videmment au facteur cot .
Les indicateurs slectionns doivent tre simples, clairs, faciles interprter et

fiables.
Ainsi, et en prenant en compte toutes ces considrations, les indicateurs opts

pour la conception du tableau de bord de la socit Infoprint sont les suivants :
a) Indicateurs de synthse
Ces indicateurs font la synthse au niveau du
grant et du directeur administratif :

- Chiffre daffaire : constitue linformation la plus intressante en ce qui
concerne lactivit de la socit. Cette information concerne en ralit
lensemble des composantes de la socit. Mais cette importance lest
plus pour les dirigeants.
61
- Ventes et achats : cet indicateur reflte le dynamisme de la socit et

permet de faire ressortir partir certains ratios la couverture des ventes,
la rotation du stock,.
- Rendement : cest un ratio exprim en pourcentage qui correspond au

rapport entre deux grandeurs tels que les recettes globales et les
dpenses globales, la valeur ajoute et leffectif moyen. Ce sont des
ratios de dcision et danalyse dune grande utilit pour les
responsables du niveau suprieur de la hirarchie.
- Situation de la trsorerie: Un solde positif permettra la socit

dhonorer ses obligations dans les dlais, alors quun solde ngatif aura
pour consquence des retards de paiements et par suite des
problmes dapprovisionnement. Et cest ce moment que le rle du
grant,
mais
surtout
du
Directeur
administratif
comme
tant
responsable des finances et de la trsorerie trouver des solutions

(recouvrement des crances des clients, recours aux banques,
ngociation avec les fournisseurs,)
b) Indicateurs du tableau de bord commercial
Ils permettent dvaluer
lefficacit du personnel commercial et de mesurer la satisfaction du client.

Ils ont utiles pour les responsables du service commercial, mais peuvent
aussi tre utilis par le Directeur administratif :
- Ventes de marchandises en quantit et en valeur par produit ou

globalement ;
62
- Position concurrentielle :
Valeur de commandes fermes la suite de devis
valeur des devis effectus
Ce ratio met en relief la force de vente, lefficacit des actions marketing
entreprises, et valuation par le client du rapport qualit/cot offert leur
gard par la socit. De mme, il indique la capacit de la concurrence
convaincre les clients et dcrocher les commandes.
- Qualit :
Dlais de livraison raliss
Dlais de livraison promis
Pour mesurer le respect de la socit des dlais promis pour la livraison de
marchandises aux clients. Le retard pourra compromettre limage de marque
de la socit, et aura des rpercussions ngatives sur la relation avec le lient.
La concurrence sera la seule bnficiaire ;
Quantit de marchandises retournes

Quantit de marchandises vendues
Le calcul de ce ratio permet de mesurer le taux de retour de marchandises par
les clients. Ceci sera utile pour expliquer dune part lefficacit de la socit
contrler la qualit de marchandise reue, et dautre part le respect des
normes de la qualit par le fournisseur. On peut mme dtailler ce ratio par
motif de ce retour (qualit de marchandise, non-concordance entre laspect et
les particularits de la marchandise demande et de celle livre,)
- Indice des frais de vente :
Frais de ventes
Chiffre daffaire
On peut, partir de ce ratio, connatre la part des frais de vente par rapport
au chiffre daffaire. Le dtail de ce ratio par type de frais permettra didentifier
63
les sources de gaspillage, sil en a, et de rationaliser en consquence les

dpenses.
- Indices de remise accords :

Prix Facturs
Prix Tarifs
Les ventes de marchandises de la socit Infoprint dpendent de plusieurs
facteurs dont essentiellement le type du client, la cours de certaines
marchandises (dont le papier) sur le march international, et la loi de loffre et
la de mande. A partir de ce ratio, on peut valuer le degr de respect des prix
tarifs. Mais lexplication de la variation du ratio simpose normment dans le
cas de la prsente socit (RRR accord, variation du prix sur le march,)
- Force de vente :
Quantit (ou valeur) vendue
Quantit (ou valeur) achete
Le calcul de ce ratio permet de dvaluer le dynamisme des vendeurs faire
couler la marchandise en stock.
Quantit (ou valeur) vendue
Quantit (ou valeur) de vente de la priode prcdente
Le benchmarking interne constitue un outil trs important pour mesurer
lvolution de la performance de la socit. Le prsent ratio entrant dans ce
cadre, nous permet dvaluer lvolution des ventes de lentreprise et
lefficacit des actions commerciales.
c) Indicateurs financiers: Ces indicateurs sont diffrents des autres

indicateurs de gestion. Ils sont trs nombreux. Mme si elles revtent un
aspect financier, ils peuvent tre utiliss pour rsoudre certains problme
de gestion (recouvrement des crances clients partir de ratio de crdits
clients, gestion du stock partir de ratio de rotation de stocks,)
64
Les ratios de situation :

Immobilisation X 100
Actif brut total
Capitaux propres X 100

Passif Total
Dettes long terme X 100

Passif total
Dette cours terme X 100

Passif Total
Tous ces ratios sont ncessaires la gestion financire de la socit, mais
peuvent tre aussi comme base de dcision pour les partenaires de
lentreprise tels que les fournisseurs, les banques,
Dlai de rotation de stock :

Stocks moyens
X 360
Cot annuel des achats

Il permet davoir une ide sur la rotation du stock de marchandise.
Dlai de rotation des clients

Moyenne des crances X360
Vente annuelles TTC
Permet de faire ressortir le dlai de rotation des crances clients. Il sert aussi
expliquer en partie la situation de la trsorerie, surtout en cas de souffrance
de celle-ci. Ce dlai peut tre parfois trs lev du fait du comportement des
65
concurrents envers les clients par laccord des dlais de paiement trs
levs ;
Dlai de rotation des fournisseurs

Moyenne des crances X360
Vente annuelles TTC
Il indique le nombre moyen de jours accord par le fournisseur la socit

pour le rglement. Ce dlai est parfois infrieur celui accord au client.
Ceci est d (comme nous lavons signal) la politique des concurrents et
de la rigueur des fournisseurs (dont essentiellement trangers) quant au
rglement de leurs factures.
Evolution de lactivit :
CAn CAn-1
CAn
Pour la mesure de la variation du chiffre daffaire
Profitabilit :
Rsultat de lexercice
CA.HT
Ce ratio qui mesure le taux de marge bnficiaire indique aussi la
performance de la socit.
Marge commerciale
Ventes de marchandises
Le taux de marge commerciale est indicateur de la performance pour
lactivit commerciale.
66
Productivit:
Valeur ajoute
Effectif moyen
Indique la productivit du personnel employ.
Crdits client :
Chques impays client
Effets impays clients
Ou
Chques totaux clients
Effets totaux clients
Le suivi de recouvrement des chques clients une influence directe sur la

trsorerie de lentreprise.
Caisse :
Dotations - Dpenses
Une dotation priodique en argent liquide est mise la disposition du

Directeur administratif et financier pour effectuer les rglements des
oprations qui ne ncessitent pas de grands montants.
d) Indicateurs du secteur personnel et administratif : Le facteur

ressources humaines constituent le capital principal de la socit. Cest lui
qui est lorigine de la cration de la richesse et de la valeur pour la
socit.
Valeur de ralisation :
Frais du personnel
Frais du personnel
Effectif moyen
67
Frais du personnel
Frais totaux
Frais administratifs totaux (cots indirects)
Frais administratifs
Frais totaux de lentreprise
Improductivit :
Pour maladie :
Nombre de jours de maladie
Nombre de jours travaills
Pour absentisme :
Nombre de jours dabsence
Pour formation :
Nombre de jours de formation
Pour grve :
Nombre de jours de grve
Mouvement du personnel :
Effectif du personnel
Nombre dagents recruts
Nombre des dparts (dmission, rvocation,..)
68
e) Indicateurs denvironnement : Ces indicateurs concernent la relation de

la socit avec dune part les partenaires externes dont essentiellement les
clients et dautre part les concurrents
-
Indice des prix de marchandises achets : les indices constituent un

instrument important pour valuer lvolution du prix dachat de
marchandise. Ils sont utiles lexplication de la fluctuation du cours de
papier et par vois de consquence le rsultat relatif la vente du papier
qui constitue 90% de lactivit de la socit.
La part du march
:
Achats effectifs
Achats potentiels
Ce ratio sera utile pour connatre la part de march de la socit.

Linformation pour le papier journal qui reprsente la part la plus importante
des ventes de la socit Infoprint (90% environ) au niveau du Ministre du
Commerce et de lIndustrie.
III.4.2- Prsentation dune maquette du tableau de bord :

Aprs avoir construit les indicateurs dits de performance, on passe ltape
suivante et qui consiste en la mise page dette liste dindicateurs.
Les maquettes du tableau de bord qui seront bases en premier lieu sur les
indicateurs dj tablis seront prsentes sous forme :
a) Des ratios permettant deffectuer des comparaisons dans le temps et dans
lespace. Dailleurs une grande partie dindicateurs a t conue sous
forme de ratio ;
69
b) Dcarts significatifs entre le rel et la rfrence choisie qui est souvent

identifie lobjectif ou une prvision ;
c) De graphiques qui ont lavantage dune part doffrir un rsum clair et facile
des tableaux chiffrs, parfois difficile comprendre et dautre part de
visualiser lvolution de la performance se rapportant une action, une
activit,
Quant
la frquence de llaboration du tableau de bord, elle est
gnralement contingente du niveau de responsabilit dutilisateur et de la relation

de lindicateur avec le principe de la prise de dcision du responsable. Cette
frquence est inversement proportionnelle au degr de limportance hirarchique de
lutilisateur du tableau de bord. Elle est ainsi leve pour les responsables qui sont
appels prendre des dcisions oprationnelles, et faible pour ceux appels
prendre des dcisions stratgiques. En dautres termes, le responsable vente aura
besoin de tableau de bord avec une frquence plus leve que le Directeur
administratif.
70
Tableau de bord du Grant et du

Directeur Administratif et financier
(Tableau synthtique et Tableau des Finances et trsorerie)
Le premier tableau concevoir pour le grant doit avoir un aspect

panoramique et contenir les informations cls de la socit.
Mois M
Suivi mensuel et cumul

Budget A
Rel A Ecarts
Cumul fin Mois M

Budget A
Rel A Ecarts
Chiffre d'affaires
Charges:
- Cot d'achat de
marchandises
- Frais commerciaux
- Frais administratifs
- Frais totaux
Rsultat d'exploitation
Personnel:
- Effectif
- Masse salariale
Trsorerie:
- Valeur des stocks
- Crdit clients
- Crdit fournisseurs
La socit Infoprint compte parmi ces principaux clients certains journaux

dits au Maroc et dont la consommation est rgulire. Les prvisions de leur
consommation peuvent tre ralises sans difficult. Le premier tableau de bord
concevoir concerne lvolution du chiffre daffaires de la socit. La prsentation,
dans le mme tableau, des ventes en chiffre daffaires ralises, permet en un clin
dil de constater son volution mensuelle par rapport aux prvisions cumules. Or,
une entreprise qui ne ralise pas de chiffre daffaire, est une entreprise dont lavenir
est vou la mort.
71
Evolution
Mensuelle
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Ao Sep Oct Nov Dec
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
Chiffre d'affaires
Un exemple de graphique : volution du chiffre daffaires mensuel ralis

compar aux prvisions.
Chiffre d'affaires mensuel ralise compar aux prvisions
P
R
Jan
Fev
Mar
Avr
Mai
Jun
Jul
Ao
Sep
Oct
Nov
Dec
Le suivi du budget dexploitation constitue un point cl de la gestion de

lentreprise. La comparaison des recettes et des dpenses permet aux responsables,
dont essentiellement le Grant et le Directeur Administratif et financier de prendre
des dcisions qui conviennent une situation donne (compression des dpenses
en cas de solde ngatif, relance de recouvrement de crances,)
Ci-aprs le tableau de lvolution recettes et des dpenses ralises
compares aux prvisions :
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Ao Sep Oct Nov Dec
Budget de
fonctionnement P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
Recettes
Dpenses
72
De mme, la matrise de lquilibre financier constitue un objectif permanent

de lentreprise. Son suivi mensuel et sa comparaison priodique (mensuelle,
trimestrielle, annuelle,) est ncessaire pour analyser son volution dans le temps :
-
Solde intermdiaire de gestion :
Mois M
Valeur (Dh)
N/N-1
N/P
Cumul (du 01/01/au 31/M)

Valeur (Dh)
N/N-1 N/P
Chiffre d'affaires HT
Marge commerciale
Valeur ajoute
Excdent brut
d'exploitation
Rsultat d'exploitation
Rsultat avant impt
M : mois actuel
N : anne en cour
N-1 : anne passe
P : prvisions
Mois
Suivi mensuel des dlais de rglement clients :
Crances
Effets
Dlai
Facturation Encaissement Crances
Crances
CA
dbut
escompts
comptable
du mois
du mois
fin mois
Totales
TTC
mois
non chus
en jours
(2)
(3)
4=(1+2)-3
6=(4+5)
( 8)
(1)
(5)
(7)
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Total
73
Mois
Suivi mensuel des dlais de rglement Fournisseurs :
Dettes
Achat
Achats
Dlai
dbut
Paiement Dettes fin Effets Dettes
marchand. Et
du
comptable
du
du mois
mois
payer fournisseurs
charges
mois
en jours
mois
(3)
4=(1+2)-3 (5)
6=(4+5)
externes TTC
(2)
(7)
(1)
( 8)
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Total
Ces deux situations indiquent les dlais moyens de paiement des factures
clients et fournisseurs. Normalement si le dlai de paiement de factures clients est
suprieur celui des fournisseurs la socit aura des problmes au niveau de la
trsorerie. Et cest ce qui arrive effectivement dans le cas de Infoprint. Pour
conserver sa part de march, la socit se trouve dans lobligation de saligner avec
ses concurrents et offre ainsi des facilits de paiement qui mettent parfois sa
trsorerie en pril. Mais le problme peut tre trait au cas par cas, avec la
personnalisation du tableau de suivi mensuel des dlais de rglement clients, pour
connatre les dlais moyens de paiement raliss pour chacun de ces derniers et le
chiffre daffaire quil engendre.
74
Aot
Septemb
re
Octobre
Novembr
e
Dcembr
e
total
Juillet
Juin
Mai
Avril
Mars
Libells
Fvrier
Evolutions des frais gnraux
Janvier
Eau
Electricit
Carburant
Entretien & rparations
Assurances
Transports et Dplacements
Missions et rceptions
Tlphone et Fax
Documentations et journaux
Fournitures de bureau
Total
Suivi mensuel de la Trsorerie
Le suivi priodique de la trsorerie est un indicateur trs important pour le

Directeur de la socit qui lui permet dviter de mettre lentreprise en danger. A
partir de lanalyse comparative, il pourra dterminer les cause ventuelles des carts
par rapport aux prvisions.
La situation de la trsorerie dun mois est reprsente par la diffrence entre

les encaissements et les dcaissements. Mais constater la situation de trsorerie en
fin de mois nest pas suffisante. Il vaut donc mieux lanticiper et prvoir en fin de
mois M la situation du mois M+1. Le tableau de bord des rsultats du mois M pourra
estimer la trsorerie fin M+1 en se basant sur les rsultats du mois M.
75
Mois M
Prvisions
Cumul fin Mois M
Prvisio
ralisations Ecarts Prvisions ralisations Ecarts n M+1
Encaissement d'exploitation
Recettes
Total Recettes d'exploitation (1)
Dcaissements d'exploitation
- Achats de marchandises
- Frais gnraux
- Frais du personnel
- Impts et Taxes
- Frais Financiers
- TVA payer
Total dpenses d'exploitation (2)
Variation nette d'exploitation
(3)=(1-2)
Flux hors exploitation
- Recettes (4)
- cessions d'actifs
- Dpenses (5)
- Remboursement d'emprunt
- Impt sur les bnfices
Variation nette hors exploitation
(6)=(4-5)
Variation de la priode (mois M)
Solde dbut priode
Solde cumul
Plan financier :
Pour bien vendre et grer dune faon rationnelle, il est trs important de
CA
Escomptes
Frais de transport
Solde
Cot d'achat
Solde
Frais gnraux
Solde
Frais Financiers
Rsultat final (*)
(*) : Rsultats avant salaires, charges sociales, impts et taxes
76
total
Dcem.
Novem.
Octobre
Septem.
Aot
Juillet
Juin
Mai
Avril
Mars
Fvrier
Libells
Janvier
mettre en place un tableau de bord contrle financier.
TABLEAU DE BORD COMMERCIAL
Le tableau de bord commercial est conu pour pouvoir suivre lvolution des
ventes par chiffre daffaire
Evolution du chiffre daffaires mensuel ralis par rubrique compar aux

prvisions :
Mois M
Cumul fin Mois M
Prvisions ralisations Ecarts Prvisions ralisations
Ecarts
En Valeur en %
- Papier Journal
- Papier d'dition
- Papier couch
- Papier Autocopient
- Papier adhsif
- Papier Photocopie
- Encre
- Produits chimiques et
divers
- Plaques
TOTAL
Pour les vendeurs, il est prfrable que ce tableau soit dtaill, et tale les
ventes par les composantes de chaque rubrique. Par exemple, pour le papier journal,
on aura le tableau suivant :
Mois M
Cumul fin Mois M
Suivi mensuel et cumul du
Ecarts
Prvisions ralisations Ecarts Prvisions Ralisations
vente du papier journal
en Valeur en %
- Papier Journal standard 48,8 grs

- Papier Journal amlior 48,8 grs
- Papier Journal amlior 52 grs
- Papier Journal amlior 55 grs
TOTAL
Le dtail permettra davoir une ide sur les types de produits les plus
demands, et de permettre la Direction dtablir des prvisions pour lachat de
marchandise dont la dure de rotation est trs leve.
77
TABLEAU DE BORD ADMINISTRATION
Le facteur humain fait partie des ressources rares, indispensables pour la

survie et lvolution de lentreprise.
Le cot salarial reprsente une partie trs importante du budget. Ce cot pse
normment sur le prix de revient. Parfois lentreprise ne trouve dissu ses
problmes financiers que grce au recours la politique de licenciement et ce pour
rduire les cots salariaux et rendre lentreprise plus comptitive par rapport ses
concurrents.
Cest toutes ces raisons que la conception dun tableau de bord social et
administratif est indispensable.
Anne N
Anne N-1
Variation N/N-1
Effectif moyen
Frais du personnel
Effectif moyen / Frais du personnel
Mouvement du personnel :
Situation au 31/12/N
Anne N
Anne N-1
Variation N/N-1
Recrutement
Dmissions
Licenciement
Dpart la retraite
Improductivit :
Anne N
Nombre de jours de maladie

Nombre de jours pour accident de travail
Nombre de jours pour formation
Nombre de jours pour grve
78
Anne N-1
Variation N/N-1
TABLEAU DE BORD ENVIRONNMENT
Par environnement on entend surtout la concurrence et les clients. La relation

avec les autres composantes de lenvironnement et gre par des contrats
(fournisseurs, banques,.), ou par des lois (Etat). Cest le comportement de la
concurrence et de la clientle qui reste imprvisible et qui a une rpercussion directe
sur lactivit et lavenir de la socit. La conception dun tableau de bord pour cet
environnement prend de plus en plus de place et devient un critre de jugement de
la bonne gestion dune organisation donne. Les PME ne disposent pas dun
observatoire pour une veille concurrentielle, mais suivent de prs lvolution de
lenvironnement concurrentiel travers plusieurs canaux dinformation (changes
dinformations dune faon non officielle entre les employs des socits oprants
dans le mme domaine, articles publis dans les journaux et les revues spcialises,
enqutes et recherches ralises par des administrations publique comme le
Ministre du Commerce et de lIndustrie,)
Tableau de bord environnement Client :
Nombre de clients
Chiffre d'affaire par client :
- Client A
- Client B
-
- Arrive de nouveaux clients sur le march
- Dpart des clients (Faillite, Changement
d'activit,)
79
Anne N
Anne N-1 Variation N/N-1
Tableau de bord environnement Fournisseur :
Nombre de Fournisseurs nationaux agrments
Nombre de fournisseurs trangers agrments
Valeurs dachats par fournisseurs :
- Fournisseur A (national ou trangers)
- Fournisseur B (national ou trangers)
-
- Arrive de nouveaux fournisseurs sur le march
- Dpart des fournisseurs (Faillite, Changement
d'activit,)
Anne N
Tableau de bord environnement Concurrence
Nombre de concurrent sur le march:
- Nationaux
- Etrangers
Arrive de nouveaux concurrents sur le march
- Nationaux
- Etrangers
Dpart des concurrents (Faillite, Changement
d'activit,)
- Nationaux
- Etrangers
80
Variation N/NAnne N-1

1
Anne N
Anne N-1
Variation N/N1
CONCLUSION
A la fin de ce travail, on pourrait dire quavec ltablissement de ce projet
dinstauration dun systme de comptabilit analytique en plus dun systme de
tableau de bord au sein de la socit Infoprint, une nouvelle phase dans le
dveloppement de cette socit verra le jour. Le pilotage vue sera banni du
nouveau systme gestion, et une nouvelle culture dentreprise sera adopte.
Toutefois, malgr les limites dextension de cette comptabilit lies au cot et au
degr de complexit, il faudrait runir certains nombre de conditions pour assurer
son succs, savoir une bonne organisation et surtout la banalisation de loutil
informatique, et la mcanisation des tches rptitives. Ceci aura pour consquence
principale la rapidit pour chacun des acteurs de lentreprise daccomplir son travail
et par suite la rapidit de la prise de dcision tous les niveaux hirarchiques dont
essentiellement le niveau suprieur.
81
BIBLIOGRAPHIE
.
Gervais, M. (2000). Le contrle de gestion, Paris, Economica.
Abdelghani Bendriouch (2000). "Comptabilit Analytique pour le Contrle de
Gestion ", COGEFOS Collection Gestion
Roland Guinamard "La Comptabilit Analytique et le Contrle de Gestion " dit:
Armand colin
Robert Teller "Le Contrle de Gestion " dit: Managment
M.Mintzberg " Structure et dynamique des organisations" Les ditions
dorganisation
Nicolas Mottis " Le contrle de Gestion" dit: Management et socit
Brigitte Doriath " La comptabilit de Gestion" dition Dunod
J. de Guerny " Le tableau de bord de gestion" dition Delmas et Cie.
Davenport, T.H. & Short, J.E. (1990), The new Industrial Engineering : Information
Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, summer
Lorino, P. (1997). Mthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage,
Paris, Editions dorganisation.
Lorino, P. (2000). Mthodes et pratiques de la performance, le pilotage par les
processus et les comptences, Paris, Editions dorganisation.
Zarifian, P. (1996) Travail et communication, Paris, PUF.
Charpantier et Grandjean P.(1998): Secteur public et contrle de gestion
Lorino, P. (1991). Le contrle de gestion stratgique, la gestion par les activits,
Paris, Dunod.
Fernandez A.(2003) Les nouveaux tableaux de bord des managers , Ed.
dOrganisation (3me dition)
Lning H., Pesqueux Y. (1998) Le contrle de Gestion , DUNOD
82

Controle de Gestion INFOPRINT

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MASTER SPECIALISE EN

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

Ralis par :Mr. Mostafa AHAMRI

Encadr par: Mr. BIAD

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

I- Prsentation de la Socit Infoprint et son secteur

Aperu sur le secteur dactivit

II- Projet de conception dune comptabilit analytique

Dfinition des objectifs de comptabilit analytique

Etude du processus de calcule du cot de revient

Dfinition des procdures daffectation et rpartition des

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

III- Rflexion sur le projet de conception

3.4.1- Dtermination des indicateurs cls de dcision

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

Nous tenons remercier Monsieur BIAD, professeur

Nos remerciements sadressent galement au Grant de la

Nous remercions, de mme, Monsieur MOUAFFAK,

Nous noublions pas de remercier galement tous les

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

La modification structurelle affectant les courants dchange ;

La rduction de la dure moyenne de vie des produits ;

Ceci a engendr une crise dincertitude qui semble affecter la gnralit

Mais le fait de sadapter son environnement nest plus suffisant. Il sagit

La nature de linformation diffre selon lactivit. Toutefois le systme

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

Or, la comptabilit qui, essentiellement par les calculs de cots et

Ce systme comptable doit ainsi contribuer :

Aider les dcideurs choisir ;

Permettre un suivi qui met rapidement en vidence les

Un tel apport exige dabord de diverses analyses des charges et des

Ceci constitue notre motivation principale dinstaurer une comptabilit

Le projet de conception dune comptabilit analytique, nest que la

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

La premire partie se porte sur une prise de connaissance

En deuxime partie on entamera le projet de conception de

Et en troisime partie on terminera avec lbauche dun projet

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

Prsentation de la Socit Infoprint

La socit Infoprint a pour activit de base la vente de papier et du

Le papier destin a limprimerie constitue lactivit principale de cette

De ce fait, une prise de connaissance du secteur Papier/Bois savre

Partant de ce constat, il serait intressant de donner un aperu succinct

I.1 -Aperu sur le secteur dactivit

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

schma suivant nous rsume les principales tapes ncessaires la production

Le secteur de fabrication et vente de papier (pate, papier et transformation)

14.224 personnes (statistiques 1999. source Ministre de lindustrie).

La consommation du papier, tous types compris, a t estime en 2001

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

Durant les 11 ans allant de 1990 2001, la consommation annuelle du

Le march du papier, dont particulirement celui du papier journal, souffre

La diminution de la production du bois caus par la

Le taux appliqu des droits de douane qui atteint 50% et qui se

Industrie locale faible constitue de petites units de production

Limportation de la totalit du papier utilis par le secteur de la

La consommation faible du papier presse est estime 850 grs

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

dsorganisation des intervenants dans un moment ou le lobbying devient une

Cependant, les professionnels du secteur restent optimistes, car ils

On note aussi que des grandes socits trangres projettent dans le

Conception dune comptabilit analytique : INFOPRINT

I.2- Aperu sur la Socit INFOPRINT