Marketing Approfondi

MARKETING APPROFONDI
Abdelfattah TRIKI & Hasna EL EUCH
Universit Virtuelle de Tunis
2008
CHAPITRE I :
LE MARKETING DANS LENTREPRISE MODERNE
OBJECTIFS
1. Rappeler le caractre volutif de la fonction marketing.
2. Mettre en exergue la ncessit dune restructuration de lentreprise pour une meilleure
coordination interfonctionnelle et limplantation dune "culture marketing".
3. Introduire le concept d"orientation- march".
INTRODUCTION
De plus en plus dentreprises ressentent aujourdhui la ncessit de repenser leur mode
dorganisation et de gestion. Les nouvelles technologies de linformation, la globalisation des
marchs, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces
menaant les habitudes du pass.
Dans le cadre de cette prsentation, nous rappelons lvolution de la fonction marketing lie
son rle dans lentreprise. Ensuite, nous soulignons la ncessit dune restructuration1 du
dpartement marketing de
lentreprise pour ragir beaucoup plus rapidement aux
modifications de tendance du march. Ainsi, nous examinons comment le dpartement

marketing a vu sa place voluer dans lentreprise puis, nous passons en revue quelques
problmes issus dune absence de coordination entre les diffrents dpartements de
lentreprise.
Dans une autre section, nous argumentons comment la naissance dun esprit marketing a
entran des modifications profondes dans la structure de lentreprise. Non seulement, cette
nouvelle philosophie dite "culture marketing" russit mieux grer les conflits entre les
diffrents dpartements (marketing et R&D, marketing et production, marketing et
finance) ; mais encore elle leur permet dtre "orients vers le client", puisque leurs
La dimension organisationnelle de lentreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, lments tous
menacs dobsolescence rapide. Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficult, la
culture offre davantage de rsistance. Pourtant, cest llment dcisif. Par culture dentreprise, il faut entendre
les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI

Anne 2005
Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne
activits et leurs dcisions affectent plus ou moins directement la satisfaction du client,

objectif primordial de toute entreprise moderne.
Enfin, ce chapitre introduit le concept dorientationmarch (culture, analyse et action) en
remplacement du concept marketing. Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau
millnaire, pour russir, il ne suffit plus dtre orient- client, il faut considrer galement
limpact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents) sur llaboration de la
stratgie. Toutes les fonctions contribuant crer une valeur pour le client, toutes les
fonctions dans lorganisation doivent tre associes cette culture et pas seulement la
fonction marketing. Cest notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des
quipes plurifonctionnelles que lentreprise pourra atteindre cet objectif.
A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est propos permettant lvaluation du degr
dorientation -march, (market-driven management ) dune entreprise.
I-
LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING
De nos jours, le marketing connat une expansion dans lentreprise. Lvolution
des
conceptions relatives au rle du marketing au sein de lentreprise peut tre rcapitule dans un
simple processus que voici :
1. Au dbut, la fonction commerciale est envisage comme lune des quatre principales
fonctions contribuant, part gale, lquilibre global de lentreprise (figure 1).
2. Une insuffisance de demande conduit les responsables marketing considrer que leur
fonction est plus importante que les autres (figure 2).
3. Certains, emports par leur enthousiasme, voient mme le marketing la fonction
primordiale de lentreprise, puisque ce sont les clients qui permettent cette dernire
dexister. Le marketing devient alors le noyau dactivit de la firme, toutes les autres
fonctions gravitant autour de lui (figure 3).
4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres dpartements
qui se trouvent ainsi dans une position subordonne. Le directeur du marketing doit
alors expliquer quen fait, cest le client et non le marketing, qui est au centre de
laffaire (figure 4).
5. Le directeur marketing fait de la valeur cre pour la clientle lobjectif suprme de
lactivit managriale. Enfin, certains, soutiennent quafin dinterprter correctement
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Anne 2005
et de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une
place privilgie au sein de lentreprise (figure 5). Leur argumentation se tient en
quelques points :
-
La valeur de la firme est subordonne lexistence dune clientle.
Lobjectif prioritaire de lentreprise est donc dobtenir et de conserver des clients.
Cest en offrant des produits et services la hauteur de ses promesses que

lentreprise peut attirer et conserver sa clientle.
La mission du marketing consiste dfinir des promesses appropries et faire en

sorte que les clients soient satisfaits.
La satisfaction du client dpend cependant aussi de la performance des autres

services de lentreprise.
Il est donc naturel que le marketing influence ou contrle ces services afin
dassurer la satisfaction de la clientle.

Anne 2005
II-
LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENT MARKETING
Il convient danalyser le rle et la structure du dpartement marketing. Comment ce

dpartement a t-il volu dans lentreprise ? Quelles relations entretient-il avec les autres
dpartements ?
1) Evolution du dpartement marketing
Le dpartement marketing tel quil existe aujourdhui dans nombre dentreprises est le rsultat

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dune volution que lon peut dcomposer en six tapes : le service des ventes, le service
commercial, le service marketing autonome, le dpartement marketing, lentreprise oriente
vers le marketing et enfin lentreprise organise partir de centres dactivits.
1/ Le service des ventes

La fonction de vente est prise en charge par un chef (ou directeur) des ventes qui gre des
reprsentants. Eventuellement, il se charge dtudes ou de campagne publicitaire.
PDG
Directeur des ventes
Force de vente
(reprsentants)
Autres fonctions
(sous-traites)
Figure 1(1re tape) : Le service des ventes
2/ Le service commercial
A mesure que lentreprise se dveloppe, un directeur commercial est nomm. Il soccupe
prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour prendre en
charge les autres activits (tudes de march, publicit) et pour assurer un service clientle
de faon plus rgulire.
PDG
Directeur commercial
Force de vente
Responsable marketing
Figure 2 (2me tape): Le service commercial
3/ Le service marketing autonome

La croissance de lentreprise renforce invitablement limportance de ces autres activits
(tudes et recherches, lancement de nouveaux produits, publicit, promotion, service clients)
aux dpens de lactivit de vente. Lentreprise prend alors linitiative de crer un service

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marketing autonome. Les deux sont considrs comme fonctions distinctes, gnralement
dgale importance.
PDG
Directeur commercial
Directeur du marketing
Force de vente
Autres fonctions
Figure 3 (3me tape) : Le service marketing autonome
4/ Le dpartement marketing
Le directeur commercial naccepte gure de voir limportance de la force de vente diminuer
au sein du marketing- mix, et le directeur du marketing cherche tendre son autorit toutes
les fonctions qui ont un impact sur le client et afin dadapter la stratgie aux besoins de la
clientle. Sil y a trop de conflits entre ces deux units, lune des solutions, choisie en fin de
compte par un nombre croissant dentreprises donnent naissance au dpartement marketing
moderne, gr par un directeur assist de spcialistes en charge des diffrentes fonctions
marketing, y compris la gestion des ventes.
5/ Lentreprise oriente vers le marketing

Une entreprise peut avoir un dpartement marketing sans pourtant travailler dans une optique
marketing comme il se doit. Tout dpend de lattitude des autres fonctions. Ce nest que
lorsquelles acceptent de reconnatre que tout le monde pense et travaille pour le client que
le marketing devient une vritable philosophie dentreprise.
PDG
Directeur marketing
et commercial
Force de vente
Autres fonctions
Figure 4 (4me et 5me tapes) : Le dpartement marketing

et lentreprise oriente vers le marketing
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6/ Lentreprise organise partir de centres dactivits

De nombreuses entreprises se rorganisent aujourdhui autour de leurs activits et non de
leurs fonctions. Les barrires dpartementales sont de plus en plus considres comme des
obstacles la bonne gestion des processus (Process) et des flux (lancement de nouveaux
produits, conqute et rtention de clientle, service client, etc.). Lentreprise cre alors des
quipes multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est reprsent.
Chaque quipe value rgulirement le travail de ses membres. Le rle du dpartement
marketing reste essentiel dans le domaine du recrutement, de la formation et du contrle de
performance.
Equipes multifonctionnelles
Responsables marketing
Dpartement marketing
Figure 5 (6me tape) : Les quipes multifonctionnelles
2) Absence de coordination (relations ou interfaces) entre le dpartement

marketing et les autres dpartements de lentreprise
Dans une entreprise, chaque dpartement a des autres une image prconue. La plupart du
temps, cette image est peu flatteuse. Et comme tous se disputent les mmes ressources,
chacun essayant de dmontrer quil pourra en faire le meilleur usage, cela ne les empche de
collaborer harmonieusement.
En ralit, les rapports interdpartementaux sont caractriss par de profondes rivalits et

incomprhensions. Certains conflits naissent de divergences de vues concernant le meilleur
intrt du dpartement et celui de la socit. Dautres sont issus de strotypes et de prjugs.
Dans les autres dpartements, limage du marketing se rduit parfois celle dune bande de
vendeurs qui parlent toute vitesse et obtiennent par la flatterie des budgets importants, sans
jamais apporter la preuve de leurs rsultats, quand ce ne sont pas des escrocs pigeant les
clients coups darguments malhonntes ou des publicitaires agressifs, poussant le
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Anne 2005
dpartement R&D rendre les produits toujours plus attirants, mais pas forcment plus
performants.
Or, le dpartement marketing propose dassurer la coordination entre les diffrents
dpartements car dune part, la satisfaction de la clientle rsulte de la totalit de son
exprience, et dautre part, chaque dpartement, outre ses activits et ses dcisions, a un
impact plus ou moins direct sur la satisfaction des clients. Les autres dpartements sont
naturellement rticents subordonner leurs efforts au bon vouloir du responsable marketing et
chacun essaye de mettre en valeur limportance de son activit. Or, le pouvoir du marketing
est li sa capacit de persuasion et non son autorit hirarchique.
Afin de prsenter les principales relations conflictuelles entre le marketing et les autres
dpartements de lentreprise, on propose de consulter le tableau suivant qui rsume les
divergences de vues entre les diffrents dpartements.
Dpartement
Recherche
dveloppement
Ses priorits
et Recherche fondamentale.
Qualit relle.
Caractristiques fonctionnelles.
La priorit du marketing
Recherche applique
Qualit perue
Caractristiques commerciales
Ingnierie et mthodes
Conception prvue longtemps Dlai de conception rduit.

lavance.
Multiples modles.
Peu de modles.
Composants rpondants aux exigences
Composants standardiss.
du client.
Achats
Gamme de produits restreinte.

Pices standards.
Prix du matriau.
Lots conomiques.
Achat peu frquent.
Production
Long dlai de production.

Dlai de production court.
Nombreuses sries sur peu de Petites sries sur de nombreux
modles.
modles.
Peu de modifications de Frquentes modifications des modles.
modles.
Commandes spciales.
Commandes standard.
Apparence esthtique.
Facilit de fabrication.
Contrle de qualit renforc.
Contrle de qualit habituel.
Finance
Principes stricts dengagements Arguments intuitifs pour justifier les
Gamme de produits tendue.

Pices la demande.
Qualit du matriau.
Lots de scurit pour viter les
ruptures de stock.
Achat immdiat en fonction des
besoins des clients.

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de dpenses.
Budgets rigides.
Prix couvrant les cots.
dpenses.
Budgets flexibles.
Prix permettant un dveloppement du
march.
Comptabilit
Transactions standard.
Peu de relevs.
Conditions et rabais spciaux.

De nombreux relevs.
Crdit
Examen financier complet des

clients.
Faibles risques en matires de
crdit.
Conditions de crdit serres.
Procdures de recouvrement
svres.
Examen financier minimum des

clients.
Risques moyens en matires de crdit.
Conditions de crdit faciles.
Procdures de recouvrement souples.
Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8me dition, Nouveaux Horizons, 1994, p 691.
III-
LIMPLANTATION DE LESPRIT MARKETING DANS LENTREPRISE
Comme nous lavons mentionns prcdemment, la fonction du marketing est gnralement

confie une direction de lentreprise. Cest la fois une bonne et une mauvaise chose.
Lavantage, cest que cette entit rassemble un certain nombre de personnes qualifies, dotes
de comptences spcifiques pour comprendre et servir le consommateur de faon en faire un
client heureux. Linconvnient, cest que les autres directions de lentreprise se croient
exonres de tout effort en la matire, le marketing tant cens tre lapanage exclusif de la
direction qui lui est consacre. Selon certains professionnels le marketing, cest bien trop
important pour tre confi exclusivement la direction marketingDans une entreprise
rellement performante, on ne peut pas dire qui fait partie du dpartement marketing ; tout le
monde doit prendre ses dcisions en fonction de leur impact sur le client.
La mme rflexion a t exprim par P. Drucker : "le concept marketing nest pas une
fonction spare de lentreprise mais une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et
de valeurs destines guider lorganisation".
"Le marketing est trop essentiel pour tre considr comme une fonction part () Il
embrasse toute lentreprise, mais dans loptique de sa vocation ultime, savoir le client".

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Il est donc rducteur de considrer seulement les dimensions danalyse et daction de la

dmarche marketing1. Lautre dimension dite" philosophie" ou "culture" met en vidence les
limites du marketing traditionnel lies essentiellement la dissmination de la culture
(lesprit) marketing au sein de lensemble de lorganisation. Par culture dentreprise, il faut
entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .
Seul un tout petit nombre de socits franaises, lOral, Danone, Renault, Carrefour et
quelques autres, ont vritablement adopt loptique marketing (orientation -march). La
plupart des autres continuent faire du commerce (manque desprit marketing.). Do le
risque de perte de march important, le problme de comptitivit des autres entreprises, le
dclin des bnfices etc. Par consquent, toute entreprise doit sefforcer de diffuser lesprit
marketing chez elle.
1) La coordination interfonctionnelle et lentreprise oriente client
Les indicateurs dune telle coordination pourraient se concrtiser par les lments suivants :
-
la diffusion de linformation- march tous les niveaux ;
lchange informel dinformations entre les fonctions ;
les contacts directs avec les clients tous les niveaux ;
les runions interfonctionnelles portant sur le march ;
llaboration concerte de la stratgie marketing ;
la mesure des contributions de chacun la satisfaction des clients.
La coordination interfonctionnelle au sein dune entreprise est indispensable et considre

comme un facteur dorganisation qui facilitera limplication de tous les niveaux de
lorganisation dans la cration dune culture oriente vers le client.
Cette coordination sopre entre les diffrents dpartements de lentreprise tels que le
dpartement marketing, le dpartement R&D, le dpartement production, le dpartement
achats, le dpartement finance, le dpartement comptabilit :
a) La recherche et le dveloppement (R & D)
Dans un cours de marketing de base, on tudie les diffrents axes ou les diffrentes composantes du marketing.
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-
La R & D passe beaucoup de temps au contact des clients, lcoute de leurs

problmes.
Elle accueille favorablement une implication du marketing, de la production et des

autres dpartements dans tout nouveau projet.
Elle pratique le benchmarking1 concurrentiel et connat les meilleures solutions

disponibles sur le march.
Elle sollicite les commentaires et suggestions de la clientle au fur et mesure de

lavancement des projets.
Elle amliore sans relche les produits partir des ractions du march.
b) La production
La production ouvre ses portes et invite la clientle visiter les usines.
Elle visite elle-mme les usines de ses clients afin de comprendre comment ses
produits sont utiliss.
Elle ne rechigne pas aux heures supplmentaires lorsquil sagit de respecter les
dlais promis.
Elle cherche continuellement produire plus vite et moins cher.
Elle cherche continuellement amliorer la qualit, en se rapprochant du zro

dfaut.
Elle accepte dadapter ses produits aux souhaits des clients lorsque cela reste
rentable.
c) Le dpartement achats
Ce dpartement recherche activement les meilleurs fournisseurs sans se limiter

ceux dentre eux qui les contactent.
Il entretient des relations long terme avec les fournisseurs les plus fiables.
Il ne compromet jamais la qualit pour bnficier de rductions de prix.

d) Le marketing
Le marketing tudie et comprend les dsirs et les besoins des clients.
Le benchmarking : il sagit dune stratgie de veille sur tous les facteurs de performance (cots, qualit,
rapidit) dune entreprise leader et essaie datteindre le mme niveau de russite. Il consiste dterminer
comment et pourquoi certaines entreprises russissent mieux que dautres. Lobjectif de lentreprise est de
samliorer partir dune connaissance approfondie des secrets des meilleurs.
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-
Il rpartit ses efforts en fonction de la rentabilit long terme des segments

choisis.
Il dveloppe une offre attrayante pour chaque segment.
Il mesure en continu limage de lentreprise et la satisfaction de la clientle.
Il collecte sans cesse des ides de nouveaux produits, et amliore les produits et
services existants.
Il sensibilise les autres dpartements limportance de lorientation client.

e) La finance
Elle comprend et soutient les projets dinvestissement marketing qui engendrent la

prfrence et la fidlit de la clientle.
Elle adapte ses offres de financement aux dsirs des clients.
Elle dcide rapidement sur les dossiers de crdit.

f) La comptabilit
La comptabilit mesure la rentabilit par produits, par segments, par zones

gographiques, par taille de commande et par clients.
Elle transmet des factures adaptes aux besoins des clients et rpond toute
interrogation les concernant de faon rapide et professionnelle
2) Comment parvenir instaurer lesprit marketing dans lentreprise?

Diffrents moyens permettent de diffuser la culture marketing au sein de lentreprise,
savoir : le soutien de la direction gnrale, la constitution dun comit marketing, le recours
un conseil extrieur en marketing, la modification des bases dvaluation de performance, la
mise en place dun dpartement marketing de haut niveau, la cration de sminaires internes
de marketing, llaboration dune planification stratgique de marketing, la mise e place dun
systme de promotion de lexcellence, lorientation "Process" et la valorisation des employs.
a) Le soutien de la direction gnrale

Cest un pralable indispensable la rorganisation marketing de lentreprise. Le directeur
marketing ne peut, en effet, esprer lui seul convaincre les autres responsables fonctionnels
de modifier leurs activits pour satisfaire le march. Le PDG doit tre personnellement
convaincu de lintrt dune approche marketing en tant que tremplin de croissance et de
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prosprit quil favorisera travers ses interventions. Ainsi, on raconte que le PDG dIBM
passe cent jours par an chez des clients, malgr ses nombreuses responsabilits.
Cette rflexion a t fort bien exprime par le professeur Philippe Naert : Ce nest pas en
crant en toute hte une direction ou une quipe marketing que vous obtiendrez une vraie
culture marketing, mme si vous y affectez des personnes extrmement comptentes. Le
marketing commence la direction gnrale. Si cette dernire nest pas convaincue de la
ncessit dtre lcoute du client, comment deviendrait-il une discipline simposant au reste
de lentreprise ? .
b) La constitution dun comit marketing (comit ad hoc)

Une fois acquis lide, le PDG doit instaurer un comit charg de convertir lensemble de
lentreprise lesprit marketing. Le PDG, le directeur gnral, les directeurs des principales
fonctions de lentreprise constitueront ce comit.
Ce dernier se runira priodiquement pour mesurer le chemin parcouru et relancer son action
travers de nouvelles initiatives. De tels comits existent par exemple dans les caisses
rgionales du Crdit agricole.
c) Le recours un conseil extrieur en marketing

Lentreprise pourra faire appel un consultant externe en marketing qui assistera le comit
marketing dans llaboration de ses plans et stratgies. Le dit comit aura donc avantage
sadjoindre de faon rgulire un consultant externe.
d) La modification des bases dvaluation de performances

Le dpartement achats, le dpartement finance, le dpartement production, le dpartement
R&D, ainsi que les autres dpartements doivent tre responsabiliss sur la base de critres
dvaluation qui intgrent la satisfaction du client. Sinon il ne faudra pas sattendre une
volution de la part de ces diffrents dpartements.
e) La mise en place dun dpartement marketing de haut niveau (au niveau

du sige)
Probablement cest ltape la plus importante du processus. Un tel dpartement, souvent
dirig par une personne venue de lextrieur, procdera lexamen des ressources et des
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Anne 2005
besoins de chaque division. Ultrieurement, chaque division aura cependant besoin dun
directeur marketing.
f) La cration de sminaires internes de marketing (sminaires de

formation)
Un programme intensif de sminaires internes devra tre cr par le dpartement marketing
afin de provoquer des changements dattitude et de comportement au niveau de la direction
gnrale, des directeurs de divisions et de directeurs fonctionnels de chaque division. Il est
souhaitable de commencer par le niveau suprieur hirarchique. Entre 1981 et 1994, le groupe
Bull a dvelopp toute une srie de sminaires dans le domaine du marketing.
g) Llaboration dun systme de planification marketing

Les diffrents dpartements de lentreprise laborent leurs plans marketing autour des
prvisions et des stratgies de march et en termes dopportunits commerciales et de lier
llaboration des stratgies lanalyse de ces opportunits. Il sagit dhabituer lentreprise
penser client travers un systme de planification orient vers le march.
Le plan marketing est linstrument central de pilotage et de coordination du marketing dans
lentreprise. Il est labor par le dpartement marketing avec laide des autres dpartements
de lentreprise.
Le plan marketing stratgique dtermine en fait toute lactivit conomique de lentreprise et
a des implications directes sur les autres fonctions, la R&D, la production et la gestion
financire:
-
La R&D : les besoins du march doivent tre traduits en produits nouveaux,

amliors ou adapts.
La finance : les prvisions dactivits ou de dveloppement du marketing sont

soumises aux contraintes de disponibilit des ressources.
La production : les volumes de ventes sont tributaires des capacits de

production disponibles et des dlais de fabrication.
Les ressources humaines : la ralisation du plan implique la disponibilit

dhommes comptents et forms.
Les impulsions donnes par le plan concernent donc toutes les fonctions et pas seulement la
fonction marketing. La planification stratgique doit conduire une meilleure intgration de
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Anne 2005
lensemble des activits de la chane de valeurs1 de manire augmenter les chances de

ralisation des objectifs stratgiques. Dans une organisation oriente march, le marketing
stratgique a pour mission dorienter et de rorienter continuellement les activits de
lentreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilit en tenant compte des
ressources et des savoirs-faire disponibles. Ce rle est beaucoup plus vaste que celui de la
gestion traditionnelle et implique une coordination interfonctionnelle troite.
h) La mise en place dun systme de reconnaissance et de promotion de

lexcellence
Un tel systme permettra lentreprise de reconnatre les performances des cadres qui ont
orient leurs activits dans une optique marketing, notamment lorsquil sagit de procder la
nomination des directeurs de division.
Ainsi, Accenture et DuPont ont mis en place un programme de reconnaissance de lexcellence
marketing.
i) Lorientation " Process "

Lentreprise dfinira ses processus managriaux-cls tels que le dveloppement de nouveaux
produits, la conqute et la fidlisation des clients. Puis, elle formera des quipes
multifonctionnelles (on remet en cause les organisations traditionnelles en dpartements)
charges de grer ces "Process" ou ces activits. Xrox, ATT, Polaroid, Motorola ont ainsi
rorient avec succs leurs oprations.
Lentreprise doit sassurer que le marketing participe effectivement ces travaux.
j) La valorisation des employs

Lentreprise encouragera les employs proposer de nouvelles ides et trouver des solutions
aux insatisfactions des clients, quitte leur donner un budget spcifique.
La chane de valeurs : est un modle dvelopp par M. Porter (1982) selon lequel lentreprise est un ensemble
dactivits. La chane de valeurs dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois des centres de
cot et sources de valeur : cinq activits primaires (logistique dapprovisionnement, oprations ou production,
logistique de commercialisation, marketing et ventes, service clients) et quatre activits de soutien (ressources
humaines, recherche et dveloppement, achat et enfin linfrastructure de lentreprise qui comprend la direction
gnrale, la planification, la finance, la comptabilit et lassistance juridique). Chacune de ces activits est
susceptible dtre une source de diffrenciation et donc davantage concurrentiel pour lentreprise.
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Diffuser ltat desprit marketing dans une entreprise est un travail ardu et de longue haleine.
Plusieurs entreprises, surtout dans les conomies dveloppes comme le Japon et les USA, ont
su y parvenir avec succs. Il ne sagit pas dasservir toute dcision au bon vouloir du client,
quel quen soit le cot, mais plutt de rappeler chacun que lexistence dune clientle est la
raison dtre dune entreprise.
IV-
LORIENTATION-MARCHE
1) Les degrs dorientationmarch et le market-driven management

Masiello (1988) propose quatre raisons qui peuvent expliquer pourquoi beaucoup
dentreprises nadoptent pas spontanment une orientation -march (OM).
-
Le concept dorientation -march est souvent mal compris par les autres fonctions.
Le personnel ne sait pas concrtement comment adopter une orientation clients ou une
orientation- march dans lexercice de sa responsabilit fonctionnelle habituelle.
La plupart du temps, les responsables dune fonction comprennent mal le rle des
autres fonctions.
Le personnel de chaque fonction est peu ou pas sollicit pour llaboration de

lorientation -march de lentreprise.
En plus de ces obstacles organisationnels, Webster (1994) met en vidence deux autres
facteurs. Tout dabord, les dirigeants des autres fonctions ont leur clientle propre (les
actionnaires, les fournisseurs, le personnel), qui doit tre satisfaite. Ensuite, les dirigeants
des autres fonctions peuvent penser en toute bonne foi quils travaillent dans lintrt des
clients et refusent de se laisser guider par linformation fournie par le seul dpartement
marketing.
Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau millnaire, pour russir, il ne suffit
plus dtre orient- client, il faut considrer galement le rle des autres acteurs (distributeurs,
prescripteurs, concurrents) dans llaboration de la stratgie. Toutes les fonctions
contribuant crer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans lorganisation doivent
tre associes cette culture et pas seulement la fonction marketing. Cest notamment en
adoptant une organisation interfonctionnelle et des quipes plurifonctionnelles que
lentreprise pourra atteindre cet objectif.
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Anne 2005
Lambin, Chupitaz et de Moerloose prsentent le concept dorientationmarch (comme un

substitut au concept marketing traditionnel) en se rfrant ses trois dimensions, savoir :
culture (philosophie de gestion), analyse (comprhension des marchs) et action (conqute
des marchs) :
-
La culture : qui dcrit le systme de pense.
Lanalyse : qui concerne le marketing stratgique (souvent sous-estim).
Laction : qui correspond au marketing oprationnel (la tendance la plus frquemment

rencontre est de rduire la dmarche marketing la dimension action).
Lensemble de cette dmarche tant celle dune gestion oriente vers le march, ce que ces 3
auteurs appellent le market-driven management, cest--dire que lentreprise est oriente
march et dialogue avec tous les acteurs actifs sur le march.
LOM implique que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les acteurs et
intervenants qui, de prs ou de loin, influencent la dcision dachat du client et font donc
partie du march entendu au sens large. Dans le cas gnral, cinq acteurs cls sont
prendre en considration :
-
Le client direct et/ou final
Le client distributeur
Les concurrents
Le client prescripteur
Lenvironnement macromarketing
Pour chacun de ces acteurs, les trois auteurs proposent plusieurs indicateurs observables,
lobjectif tant de dboucher sur une mesure oprationnelle de lorientation -march. Pour
construire une mesure valide du degr dorientationmarch, des jeux dindicateurs (analyse
et action) ont t choisis pour chaque acteur du march, et un jeu dindicateurs pour mesurer
le degr de coordination interfonctionnelle. Ces indicateurs sont prsents ci-dessous. Ils
doivent bien sr tre adapts aux caractristiques du secteur tudi.
2) Un exemple de mesure de lorientation- march

Vu limportance de lorientation- march, plusieurs chercheurs se sont penchs sur
llaboration dune dmarche pratique pour son oprationnalisation.
17

Anne 2005
Entre autres, le questionnaire ci-aprs, puis dans louvrage de Lambin, Chupitaz et de

Moerloose, prsente quarante propositions qui dcrivent le comportement dune entreprise
dans ses relations avec le march. Le questionnaire procde de la faon suivante : pourriezvous indiquer dans quelle mesure chaque proposition caractrise bien le comportement rel de
votre propre entreprise et cela en vous rfrant aux trois dernires annes de la vie de
lentreprise.
Echelle dvaluation
0/10
1/10
2/10
3/10
4/10
5/10
6/10
7/10
8/10
9/10
Pas du tout
10/10
Tout fait
daccord
Avis neutre
daccord
Coordination Interfonctionnelle
1. Nous encourageons les contacts directs avec les clients dans toute les fonctions et
niveaux de lentreprise.
2. Linformation relative au march (clients, concurrents, distributeurs) est
diffuse systmatiquement au sein de tous les dpartements de lentreprise.
3. Les stratgies de march sont dveloppes en concertation avec plusieurs
dpartements.
4. Nous organisons rgulirement des runions interdpartementales pour analyser
les informations du march.
Macro- Environnement
5. Nous connaissons bien les changements technologiques susceptibles davoir un
impact sur notre activit industrielle.
6. Nous sommes conscients des retombes cologiques de notre activit industrielle.
7. Nous disposons dindicateurs lavance pour surveiller les principaux
changements de lenvironnement technologique et socio-conomique.
8. Nous agissons en vue de minimiser limpact cologique ngatif de nos produits ou
de notre activit industrielle.
Concurrents
18

Anne 2005
9. Nous analysons systmatiquement les forces et les faiblesses de nos concurrents.

10. Nous analysons systmatiquement les menaces de produits substituts.
11. Nous analysons les meilleures pratiques de nos concurrents pour amliorer la
qualit de notre offre.
12. Nous rpondons rapidement aux actions de nos concurrents visant nos clients
finaux.
Distributeurs Indpendants
13. Nous analysons systmatiquement les besoins actuels et nouveaux de nos
distributeurs.
14. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos
distributeurs et limage quils ont de notre socit.
15. Nous analysons rgulirement la compatibilit de notre stratgie avec les objectifs
de nos distributeurs.
16. Nos dirigeants sont impliqus personnellement dans les contacts avec les
distributeurs.
Clients Directs
17. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients
directs.
18. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos
clients directs.
clients.
20. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre
entreprise auprs de nos clients.
Clients Finaux
21. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients
finaux.
22. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos
clients finaux.
19

Anne 2005

clients.
entreprise auprs de nos clients.
Orientation March (OM)

25. Au cours des trois dernires annes, lorientation- march (market-driven
management) a t une philosophie de gestion comprise, accepte et mise en uvre
tous les niveaux et dans tous les dpartements de notre entreprise.
Prescripteurs (si appropri)

26. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs des prescripteurs
oprant dans notre march.
27. Nous analysons rgulirement le rle et le degr dinfluence des prescripteurs sur
nos clients directs.
28. Nous organisons rgulirement lintention des prescripteurs des actions de
formation et/ou dinformation sur nos produits.
entreprise auprs de nos prescripteurs les plus importants.
Pouvoir de March des Distributeurs

30. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le pouvoir de
march des distributeurs ?
Trs faible (1) Faible (2) Modr (3) Fort (4) Trs fort (5).
Agressivit de lEnvironnement Concurrentiel

31. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, comment tait le
climat concurrentiel ?
Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Agressif (4) Trs agressif (5).
20

Anne 2005
Turbulence de lEnvironnement Socio-conomique

32. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le degr de
turbulence de lenvironnement socio-conomique ?
Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Turbulent (4) Trs turbulent (5).
Agressivit de lEnvironnement Technologique

33. Au cours des trois dernires annes, quel tait le rythme du changement
technologique ?
Trs lent (1) Lent (2) Modr (3) Rapide (4) Trs rapide (5).
Agressivit de lEnvironnement Ecologique

34. Au cours des trois dernires annes, quelle tait la pression du mouvement
cologique ?
Trs faible (1) Faible (2) Modre (3) Forte (4) Trs forte (5).
Performance de lEntreprise (ou de la division)

35.
a. En se basant sur les 18 derniers mois, comment se caractrise, de manire
gnrale, la performance de votre entreprise par rapport votre (vos)
concurrent(s) directs ?
b. Et, plus spcifiquement, comment se caractrise t-elle en termes de :
-
Croissance de chiffre daffaires
Gain de part de march
Rentabilit
Innovation
Trs infrieure (1) Infrieure (2) Egale (3) Suprieure (4) Trs suprieure (5)
La dmarche suivie par lexploitation des donnes gnres par loutil sus- mentionn
dborde le cadre de cette prsentation. Lutilisation de tels outils dans le diagnostic
stratgique de lentreprise peut apporter de laide pour valuer son degr dorientationmarch et reprer les faiblesses ventuelles pour y remdier.
21

Anne 2005
CONCLUSION
Labsence dune culture marketing dans une entreprise peut compromettre sa comptitivit et
sa capacit dadaptation aux nouveaux dfis de lenvironnement.
La thorie marketing met lhypothse de lexistence dune relation entre lintensit de
lorientation-march et la performance conomique : une entreprise qui augmente son
orientation-march amliorera par voie de consquence sa performance conomique.
Plusieurs considrations thoriques et empiriques viennent lappui de cette proposition :
Une entreprise oriente march a en gnral un grand nombre de clients satisfaits et

ds lors un taux de fidlit lev (Lash, 1990 et Goderis et al. 1997) et des cots de
vente et de prospection plus faibles (Dwyer et al. 1987).
Une entreprise oriente- march rpond aux changements des besoins et de

lenvironnement en dveloppant des produits nouveaux ou amliors qui renouvellent
la composition de son portefeuille de produits, et contribuent ainsi au maintien dun
bon quilibre entre les objectifs de croissance et de rentabilit (Cooper, 1993).
Une entreprise oriente -march est bien place pour identifier et choisir un avantage
concurrentiel dfendable qui lui permet de dfendre et/ou daccrotre sa part de
march (Porter, 1985).
Une entreprise oriente march dveloppe des produits qui apportent lacheteur et
augmente une valeur suprieure la moyenne du march, ce qui rduit la sensibilit au
prix de acheteurs et augmente le niveau du prix maximum acceptable par le march
(Nagle et Holden, 1994) et ds lors la rentabilit.
Questions
1. Commentez et dveloppez la citation suivante de P. Drucker : Le marketing est si
fondamental quon ne saurait le regarder comme une fonction spare il
sidentifie lensemble de lentreprise considre du point de vue de son
aboutissement final, cest--dire le client et non lentrepreneur qui dtermine si lon
a russi .
22

Anne 2005
2. Choisissez une entreprise que vous connaissez bien et mesurez son degr
dorientation march (OM) en utilisant le questionnaire propos ci-haut. Etablissez
un score pour lorientation march et des scores spars pour chaque composante
de lOM. Interprtez les rsultats et formulez un diagnostic assorti de
recommandations.
3. Comparez les rsultats que vous avez trouvs avec ceux de certains de vos
camarades ou collgues et commentez les diffrences et les ressemblances en
mettant en relief les raisons de ces rsultats.
Rfrences bibliographiques
Coutelle-Brillet P, des Garets V., Marketing : De lanalyse laction, la collection

appplique, 2004 Pearson Education France, Paris.
Demeure C., Marketing, 4me dition, Sirey, 2003.
Kotler P, Marketing Management, 5th Edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.
Kotler P, Dubois B., Marketing Management, 9me ,10me et 11me ditions, 1997, 2000 et
2003 Pearson Education France, Paris.
Lambin J J, Chumpitaz R, de Moerloose C., Marketing Stratgique et Oprationnel, Du
Marketing lOrientation March, 6me dition, Dunod, Paris, 2005.
23

Anne 2005
24
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI

Anne 2005
Chapitre II: Lextension du Marketing
CHAPITRE II :
LES CHAMPS DAPPLICATION DU MARKETING
OBJECTIFS
1. Montrer en quoi le marketing gagne de plus en plus du terrain dans des domaines
autres que la grande consommation.
2. Souligner limportance de ladaptation du mix aux spcificits du domaine considr.
3. Mettre laccent sur les trois principales applications du marketing : le marketing des
services, le marketing industriel et le marketing international (origines du marketing
relationnel).
INTRODUCTION
Les mthodes et outils dtudes et daction marketing ont t forgs, initialement, surtout pour
le compte dentreprises vendant des biens de grande consommation, (comme Procter et
Gamble, Coca Cola, Danone ou LOral), avant de stendre au secteur des biens durables
(Renault, Darty, Thomson) et au secteur industriel (IBM, Strafor, Schneider). Sans doute, des
diffrences dapplication existent-elles lintrieur mme du march des produits de grande
consommation, dun secteur lautre : le marketing des produits de beaut nest pas le mme
que celui des produits alimentaires ou dentretien. Mais leurs particularits et leurs diffrences
ne sont pas suffisamment fondamentales pour justifier le dveloppement de mthodes
spcifiques.
En revanche, lextension du marketing dautres secteurs ou domaines dactivits a parfois

soulev des problmes si particuliers quil est apparu ncessaires, pour le rsoudre, de
modifier ou de complter sous certains aspects les mthodes ou les techniques appliques aux
produits de grande consommation. Ce phnomne a conduit au dveloppement, ct du
marketing de "base", de divers marketings "spcialiss". Aujourdhui, le marketing gagne du
terrain et attire de plus en plus lattention des industriels, des professions librales, des
institutions but non lucratif, etc. A titre indicatif, on tudiera, dans ce chapitre les
applications suivantes : le marketing en milieu industriel, le marketing des services, le
marketing international et le marketing politique et social.
1

Anne 2005
I-
LE MARKETING INDUSTRIEL
Selon Kotler et Dubois, le march industriel appel march "business to business" (B2B) ou
encore march des entreprises se compose de tous les individus et organisations qui
acquirent des biens et des services en vue de produire dautres biens et services.
Le marketing industriel dsigne les applications spcifiques du marketing aux entreprises qui
vendent leurs produits dautres entreprises (marchs institutionnels: les industriels et lEtat),
et non aux particuliers (individus ou mnages).
Les applications en marketing industriel peuvent concerner une trs grande varit de
produits : matires premires, biens dquipement, produits semi-finis, fournitures de bureau
et biens de consommation achets par les entreprises, services physiques (entretien, cantines,
livraisons), services intellectuels (engineering, conseil en organisation, publicit).
Le marketing industriel comporte certaines spcificits qui proviennent de la nature
particulire des clientles auxquelles il sintresse. Les industriels se diffrencient des
consommateurs en ce quils sont moins nombreux, font des achats plus importants et sont plus
concentrs gographiquement.
1/ LES SPECIFICITES DE LACHAT INDUSTRIEL

-
Dabord, le processus dachat est gnralement plus long et surtout plus complexe:
les principales tapes chronologiques de ce processus sont la reconnaissance du
problme ; la description des caractristiques gnrales du produit ncessaire; les
spcifications du produit; la recherche des sources dapprovisionnement
(fournisseurs possibles); la rception et lanalyse des propositions; lvaluation de
ces propositions et le choix du ou des fournisseur(s); le choix dune procdure de
commande; et le suivi des rsultats.
En plus, le nombre dintervenants qui participent la prise de dcision dachat est

gnralement important (le bureau dtudes, le bureau de mthodes, le responsable
de la fabrication, le service financier, le service dachat, ou mme la direction
gnrale). Certains jouent le rle dinitiateurs, dautres ont un rle de prescripteurs
et dautres sont des dcideurs Le centre dachat est lunit de prise de dcision
dune entreprise qui regroupe lensemble de ces intervenants dans le processus
dcisionnel tout en partageant les objectifs et les risques.

Anne 2005
-
Ensuite, les industriels sont des acheteurs professionnels et sont plus sensibles aux
considrations rationnelles que les particuliers : ils considrent plus les facteurs
rationnels (le prix, la robustesse, la fiabilit, la qualit) quaffectifs, bien quils ne
sont pas insensibles, dans leurs achats, certaines composantes motionnelles
telles que le prestige, la facilit, les relations humaines avec les fournisseurs, etc.
La demande des produits industriels est toujours drive dune demande exprime
par une autre entreprise ou par le consommateur final (demande aval). Elle est
aussi fluctuante et inlastique.
Comme les fournisseurs et leurs clients importants sont en petit nombre, les
relations qui les unissent sont rgulires, troites et intenses. Dans certains cas, on
peut parler de partenariat.
Les industriels font souvent appel au "leasing" pour louer leurs produits plutt que
les acheter afin de bnficier des dernires innovations et de rduire
linvestissement en capital. Cest le cas du matriel du transport, des machines ou
des engins de travaux publics.
2/ LES COMPOSANTES DU MIX-MARKETING

Bien que les variables du mix-marketing soient les mmes quil sagisse dun bien industriel
ou de grande consommation, leur pondration est souvent sensiblement diffrente. Dune
manire gnrale, on peut dire que dans le marketing industriel les variables "produit", "prix"
et "force de vente" sont relativement plus importantes que celles "distribution" et
"communication", et notamment quen termes budgtaire, elles absorbent la majeure partie
des cots marketing.
a- Le produit : La stratgie produit joue un rle essentiel en marketing industriel vue
limportance accorde aux caractristiques techniques et aux performances de ce
produit. Les industriels doivent protger le mieux possible les spcificits de leurs
produits (notamment par la prise de brevets) et chercher continuellement des
innovations adaptes aux besoins du march. Faut-il, galement, souligner
limportance que prsentent souvent les services annexes associs au produit tels
que : linstallation, la formation des utilisateurs, lentretien et les services aprsvente.
b- Le prix : La concurrence est un facteur dterminant dans la fixation du prix des

Anne 2005
produits industriels. En outre, lentreprise vendant de tels produits doit sappuyer

sur des analyses de cot et de rentabilit faites dans loptique de ses acheteurs
potentiels.
c- La distribution et la vente : en milieu industriel, les principales particularits de la
distribution sont :
lutilisation frquente des techniques de vente directe (nombre relativement

faible de clients potentiels et valeur relativement leve des ventes) ;
Limportance de la gestion de force de vente ;
La varit des missions confies aux vendeurs : la vente proprement dite,

ltude du march, lidentification des besoins et des processus de dcision des
clients potentiels, la recherche de linformation sur la concurrence et laprsvente.
d- La communication : les principaux objectifs de la communication, dans le domaine

industriel, consistent accrotre la notorit dune entreprise et lui donner une
image globale favorable (une publicit institutionnelle). Le plus souvent les canaux
de communication utiliss sont les canaux personnels (relation publique, congrs,
exposition, foire, force de vente, etc.) et spcialiss (revues techniques et
conomiques, publications professionnels, etc.) Enfin, la communication doit
toujours se baser sur une argumentation technique et conomique, du fait de
limportance des considrations rationnelles dans les achats industriels.
II-
LE MARKETING DES SERVICES
Les activits de service dominent maintenant toute conomie moderne. Les services ne
peuvent tre analyss ni grs comme des produits en raison de leurs caractristiques. Ainsi,
certains auteurs comme Rathmell, Eiglier et Langeard prconisent un marketing spcifique
pour les services, en raison des caractristiques inhrentes au service. Celui-ci est en plein
essor.
Lovelock dfinit le service comme : une exprience temporelle vcue par le client lors de
linteraction de celui-ci avec le personnel de lentreprise ou un support matriel et
technique .
LAmerican Marketing Association propose la dfinition suivante : un service se prsente
sous la forme dactivits, de bnfices ou de satisfactions offerts au moment de la vente ou en
relation avec la vente de biens .
4

Anne 2005
Les compagnies ariennes, les agences de voyage, les compagnies dassurance, les banques,
les htels, les restaurateurs, les mdecins, les experts comptables, les conseillers juridiques,
les consultants en management, les publicitaires, les enseignants, les salons de coiffure, les
grandes surfacessont des entreprises de services et offrent tous des prestations ou des
services.
1/ LES CARACTERISTIQUES DES SERVICES

- Lintangibilit : les services sont intangibles, on ne peut les voir, les toucher, les sentir, les
goter ou les entendre avant de les acheter. La clientle se faisant un masque dans un institut
de beaut ne peut connatre le rsultat lavance.
Le service nexiste que le temps o il est consomm, ce qui rend son valuation difficile et
souvent subjective. Lacheteur cherche des signes dmontrant la qualit du service et attache
une signification tout ce quil voit : les locaux, le personnel, lquipement, linformation,
les logosLe rle du gestionnaire du service est de concrtiser loffre abstraite du service.
- Lindivisibilit : la production et la consommation dun service se font simultanment. On
ne peut concevoir, fabriquer puis commercialiser en autant dactions spares. Il sensuit que
la capacit de production est limite la disponibilit du prestataire.
- La variabilit : un service est variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation.
La qualit du service dpend de lhumeur et de linspiration du prestataire (soit le
restaurateur lui-mme soit lun de ses collaborateurs). Cest pourquoi, lentreprise des
services doit investir dans un personnel qualifi de faon harmoniser le niveau du service
rendu et engager des mesures de la satisfaction.
- La prissabilit : cause de leur intangibilit, il est difficile sinon impossible de stocker des
services. Lorsquun avion dcolle, un sige vide reprsente une occasion rate jamais.
Cest la raison pour laquelle les compagnies ariennes introduisent des pnalits en cas
dannulation sur certains billets.
2/ LE SYSTEME DE SERVUCTION
La servuction dsigne le processus de cration (fabrication) du service. Lentreprise de service
doit grer le systme de servuction, c. . d, ses lments ainsi que les interactions entre eux.
Les principales composantes de ce systme sont :
- Le client : dans certaines entreprises de services, il faut tenir compte du double rle que joue
le client. Il est la fois consommateur et oprateur de la chane de production des services.
Dans ce cas, la formation du client est indispensable puisque lui-mme influe sur la qualit
5

Anne 2005
du service.
- Le systme dorganisation interne : il est lorigine des dcisions concernant loffre des
services, le choix du support physique, le recrutement et la gestion du personnel de contact,
les communications entre lentreprise et les clients, la servuction
- Le support physique ou matriel : il sagit de lamnagement intrieur des lieux, du mobilier
et de lemplacement de lentreprise, en plus du matriel ncessaire la production des
services.
- Le personnel en contact (front office): il joue un double rle : oprationnel et relationnel. Il
sagit des employs de lentreprise de services qui sont en contact direct avec les clients tels
que les guichetiers dune banque. Il reprsente lentreprise auprs des clients.
- Le service : cest le rsultat du systme. On distingue gnralement le service principal et les
services priphriques qui constituent une valeur ajoute ;
- Les autres clients : il faut considrer les relations entre les clients. Si lon participe un
sminaire de formation, on sinformera sur le profil des autres participants.
3/ LE MIX-MARKETING DE LENTREPRISE DE SERVICE

a. Loffre de service : lentreprise de service noffre pas un seul service mais
plusieurs. On distingue:
Le service de base : cest la raison principale pour laquelle le client

sadresse lentreprise. Cest le service qui va satisfaire le besoin principal
du client.
Les services priphriques: ils sont de moindre importance que le service

de base. Ils peuvent tre ncessaires et obligatoires pour accder au service
de base, cest le cas du systme de rservation dans les compagnies
ariennes. Ils peuvent constituer dans, dautres cas, un plus par rapport au
service de base.
Les services lmentaires: la rception, la restauration, lhbergement est

un ensemble de services offerts par un htel. Chacun constitue un service
lmentaire comportant un service de base et des services priphriques.
Le service global: lensemble des services lmentaires ne sont pas des

units juxtaposes, sans relations entre elles. Au contraire chaque unit est
relie toutes les autres. Loffre de service forme ainsi un systme.
Dans toute offre de services, on peut trouver un service priphrique qui

Anne 2005
constitue pour certains clients la raison principale dacquisition de ce dernier et

donc le priphrique devient lui-mme un service de base. Ce nouveau service est
appel "driv" et avec dautres services priphriques deviendra son tour une
offre de service sadressant un nouveau segment. Donc, on peut avoir un
service de base principal et un ou plusieurs services de base drivs.
b. Le prix : afin de mettre en place une stratgie de prix efficace, une entreprise
doit connatre ses cots (difficiles apprcier), les prix pratiqus par la
concurrence et de la valeur cre pour les clients. Ce dernier dfi, savoir la
perception de la valeur du service par le client fait appel certaines notions :
la difficult de concilier limmatrialit et le prix du service : le client a

tendance considrer le prix du service trop lev ;
les attentes de gratuit ;
la relation qualit-prix : avant lacte dachat, le client considre le prix

comme indicateur de qualit ;
le rapport qualit-prix : il sagit dun jugement posteriori, du client, sur la

qualit de la prestation dont il a bnfici par rapport au prix quil a pay.
Le "yield management"1 appel le management des revenus est une forme

perfectionne de la gestion de loffre et de la demande. Les compagnies
ariennes, les htels et les loueurs de voitures en sont des fervents adeptes en
faisant varier leurs tarifs en fonction de la sensibilit au prix des diffrents
segments de march, diffrents moments du jour, de la semaine ou de la
saison. Le dfi auquel elles ont faire face est de concrtiser un nombre
suffisant daffaires afin de rentabiliser au mieux la capacit de livraison de
service sans pour autant refuser les clients qui sont prts payer plus cher.
Dans la pratique, le "yield management" consiste fixer des prix en fonction
du niveau de la demande des diffrents segments du march. Comme les
segments qui paient le plus cher achtent au plus prs de la date de
1
Des logiciels complexes permettent aux entreprises de mettre en place des modles mathmatiques trs
sophistiqus pour analyser le yield management. Dans une compagnie arienne, ces modles prennent en compte
des bases de donnes (voir chapitre CRM) intgrant lhistorique des passagers et la prvision de demande pour
chaque vol et ce presque un an lavance. A intervalles fixes, le responsable observera la vitesse des
rservations et la comparera avec les prvisions. Indirectement, cette pratique prend en compte les prix des
concurrents. Sil y a une grosse diffrence entre la demande relle et la demande prvisionnelle, des ajustements
seront raliss et ce en rchelonnant les allocations prvisionnelles. Par exemple, si le rythme de rservations
pour un segment prix lev est plus important que prvu, une capacit supplmentaire, dduite des segments
les moins rentables sera alloue ce segment. Lobjectif est davoir un vol complet, chaque place ayant t
vendue au prix le plus lev. Idalement, aucune des personnes prtes payer cher ne doit tre refuse et si le vol
est complet, seuls les clients voulant payer le moins cher possible seront mis en attente.

Anne 2005
consommation, les entreprises doivent rserver une partie de la capacit de

production au lieu de ragir en permanence dans une logique de premier venu,
premier servi.
c. La distribution : la distribution dune entreprise de service sexprime
travers ses choix de rseaux. Elle doit effectuer un arbitrage entre la
multiplication des rseaux et la multiplication des services.
multilocalisations et offre dun nombre limit de services : cest le cas de la

restauration rapide ;
rseau limit et grand nombre de services offerts : cest le cas des parcs de
loisirs tels que Disneyland ou les restaurants gastronomiques la rputation
internationale (repas daffaires, week-ends gastronomiques) ;
multi-localisations et multi-services : cest le cas des banques, des stations

dessence et des chanes de magasins.
d. La communication : pour les services, les outils de communication marketing

sont particulirement importants : ils aident crer des images puissantes et
construire crdibilit et confiance. Dans une entreprise de services, le mix
communicationnel regroupe de nombreux moyens de communication : outre
ceux traditionnels (publicit, relations publiques), on trouve :
-
le personnel en contact : lequel est charg de servir les clients en face

face, par tlphone ou via Internet (information, prise de rendez-vous,
rsolution des problmes, promotion et vente de nouveaux services) ;
le support physique : les messages sont impersonnels et sont transmis par

affiches, panneaux
de signalisation, brochures, crans vido, boites
vocales, quipement (ordinateurs, DAB), logos, agencement interne et

externe du local de lentreprise de service ;
-
le bouche--oreille : est le rsultat de la socialisation des individus. Il sagit

de transmettre des informations positives ou ngatives sur un service offert.
Le client va, son initiative, dcrire un service, en dire du bien ou du mal,
le nommer, le situer, le critiquerLe tout passera par le prisme de sa
perception avec simplification et subjectivit.

Anne 2005
Gronroos suggre dajouter ces 4 "P" traditionnels du marketing externe classique deux
nouvelles variables2 : le marketing interne (lentreprise et son personnel) et le marketing
interactif (le personnel et les clients).
III-
LE MARKETING INTERNATIONAL
1/ LINTERNATIONALISATION ?
Les approches et techniques marketing, souvent dveloppes aux Etats-Unis, ont t
largement diffuses en Europe dabord, puis dans le reste du monde.
De nombreuses entreprises commencent leurs activits de vente ltranger en rpondant
quelques commandes isoles. A mesure que leurs ventes progressent, elles doivent incorporer
diffrentes fonctions marketing qui leur permettent de travailler plus en profondeur chaque
march. Certaines de ces entreprises finissent par tre prsentes sur plusieurs marchs
internationaux, do il est ncessaire de crer une division ou un dpartement international
charg de coordonner lensemble des activits ltranger (une mme entreprise peut exporter
dans un pays, accorder une licence dans un autre et avoir une filire dans un autre). Dautres
entreprises ont dpass ce stade pour devenir des multinationales, parfois mme des
entreprises globales planifiant leurs activits lchelle de la plante afin de poursuivre leur
croissance (marketing plantaire). Des produits autrefois locaux, un hamburger de chez Mc
Donalds, un sac Gucci, un costume Pierre Cardin, un BMW sont devenus disponibles
lchelle de la plante. Bien sr que certaines socits nont pas attendu pour
sinternationaliser. Coca Cola, Nestl, Shell sont des noms mondialement connus depuis
longtemps mais la concurrence internationale sest intensifie et envahie les marchs jadis
protgs. Bien que la tentation soit forte de se barricader derrire une lgislation
protectionniste, la survie long terme passe par une adaptation des entreprises et de leur
comptitivit la scne internationale.
Toute firme oprant dans une industrie globale na pas dautre choix que de se mondialiser.
Elle doit commencer rechercher des niches viables mondialement. Lentreprise globale doit
modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel des notions ou
principes nouveaux, mais parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en
cause ses ides sur la faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux
(peut-tre faut-il traiter dans une autre langue, assimiler une rglementation diffrente, courir
les risques de change, adapter le produit aux caractristiques des clients).
2
Consulter les deux chapitres portant sur le Marketing Relationnel et le Customer Relationship Management.

Anne 2005
En pratique, une entreprise entre sur le march international de deux faons : soit elle est
sollicite par un exportateur de son pays, un importateur ou un tranger ; soit elle prend ellemme linitiative de lopration, en raison dune surcapacit de production ou de possibilits
plus intressantes sur le march intrieur.
2/ LE CHOIX DUN MODE DACCES

Aprs avoir choisi le ou les marchs, lentreprise doit dcider du mode daccs.
- Lexportation indirecte : le moyen le plus simple pour une entreprise daccder un march
tranger est lexportation dune partie de sa production. Une exportation indirecte fait appel
des socits en import- export.
- Lexportation directe : cette solution entrane des investissements et des risques plus
importants mais elle peut dgager des bnfices plus levs. Dans ce cas, plusieurs solutions
sont envisageables telles que : crer un service export charg des ventes ltranger ; crer
une filiale commerciale ltranger ; faire appel des reprsentants de commerce
internationaux
- La cession de licence : le fabricant conclut un accord avec un partenaire tranger qui, en
change dun droit ou dune redevance, obtient lautorisation dutiliser un processus de
fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou tout autre lment ayant une
valeur marchande.
- Le partenariat ou "joint venture" : certains investisseurs trangers prfrent sassocier avec
des partenaires locaux, afin de crer une affaire dont ils partagent la proprit et le contrle.
Linvestisseur tranger prend une participation dans la socit locale, et rciproquement ?
Ou bien les deux parties dcident de crer une nouvelle entit. Du point de vue de
linvestisseur tranger, un partenariat est souhaitable ou mme ncessaire, pour des raisons
conomiques ou politiques.
- Linvestissement direct : la dernire faon de simplanter sur un march extrieur consiste
investir dans une unit de production (le cas de Celio en Tunisie) ou dassemblage situe
ltranger. Linvestisseur direct offre, suivant le pays, divers avantages tels que les cots de
main duvre, de matires premires et de transport, les privilges fiscaux
3/ LES VARIABLES DACTION DU MARKETING INTERNATIONAL

a. Le produit : trois stratgies peuvent tre adoptes sur un march tranger,
savoir :
10

Anne 2005
La stratgie dextension : introduire le produit sous la mme forme et la

mme faon que sur le mme march national (mmes besoins
fondamentaux).
La stratgie dadaptation du produit : sadapter aux conditions ou

prfrences locales, sans pour autant changer le soutien promotionnel (le
parfum Magie Noire est vendu sous une formule plus concentre aux EtatsUnis quen Europe).
La stratgie de cration dun produit : laborer des produits technologie

simplifie ou crer des produits entirement nouveaux
b. Le prix : trois stratgies soffrent en matires de prix :
Soit le mme prix partout, au risque dignorer les diffrences de niveau de

vie ;
Soit un prix adapt la demande de chaque march ;
Soit un prix tenant compte des cots dans chaque march.
Lentreprise doit fixer le prix de cession accord des filiales trangres : sil
est trop lev, elle rduit la marge de manuvre de ses commerciaux ; sil est
trop bas, alors elle risque dtre accuse de dumping. Un autre problme peut
se poser est celui des marchs parallles. Pour rsoudre ceci, lentreprise peut
oprer des modifications mineures sur le produit.
c. La distribution : lentreprise mondiale doit considrer le circuit de distribution
dans son ensemble, jusquau consommateur final. Les principaux intermdiaires
qui sintercalent entre le vendeur et lacheteur final, sont :
Le service international du vendeur : qui supervise les diffrents canaux.
Les canaux de distribution internationaux : qui assurent lacheminement

des produits jusquaux portes des marchs trangers.
Les canaux de distribution intra nationaux : qui prennent en charge

lcoulement des produits sur ces marchs. Donc, la distribution ne
sachve pas une fois, le produit sera introduit sur le march tranger.
d. La communication : de nombreuses multinationales utilisent le mme slogan ou

message partout. Elles se contentent parfois de modifier les couleurs ou le
design afin dviter les incompatibilits culturelles flagrantes. Parfois, ce sont les
noms eux-mmes quil faut changer. Helen Curtis a d transformer son
shampooing "Every night" en "Every day" en Sude o il est coutume de se laver
11

Anne 2005
les cheveux le matin plutt que le soir.

Dans dautres cas, ce sont les campagnes elles-mmes qui varient selon les
pays. Pour la Peugeot 106, le slogan europen est "106, est la surprise de la
taille", sauf en Italie "106, ta manire dtre".
Enfin, le mdiaplanning devra tenir compte des disponibilits locales. La
publicit tlvise est interdite en Scandinavie, rglemente en France et
relativement libre en Grce.
IV-
LE MARKETING POLITIQUE ET SOCIAL
On commence se faire aujourdhui, du marketing, une conception plus large. De mme

quon parle, en agronomie, de culture sans terre, on parle dsormais de marketing sans
produit, ou de marketing sans vente.
Par opposition au marketing classique, celui des affaires ou du commerce, on dsigne par les
termes de marketing social ou politique les applications marketing dont lobjet principal nest
pas de vendre un produit ou un service. Les organisations politiques et sociales sont celles qui
ont pour vocation dclare de servir les intrts de la socit dans son ensemble ou de
certaines catgories sociales. On peut les ranger en trois grandes catgories : les partis
politiques (marketing lectoral), les pouvoirs publics (marketing des services publics et
administrations ou gouvernement) et les causes sociales (marketing des ides ou des causes
sociales).
A/ LE MARKETING POLITIQUE OU ELECTORAL OU DES CANDIDATS
Le marketing politique est lensemble des moyens modernes quutilisent les partis politiques
pour tenter dinfluencer lopinion et en particulier les lecteurs. Ces tudes concernent :
1/ LETUDE DU CORPS ELECTORAL

Ce qui caractrise ltude du march lectoral, cest la nature des informations recherches :
- les attitudes politiques fondamentales des lecteurs (lintrt pour la politique, la position
sur laxe gauche droite) ;
- les attitudes des lecteurs propos des problmes dactualit ;
- limage des partis et des hommes politiques ainsi que les jugements leur gard ;
- les intentions de vote, le processus de choix lectoral (critres de choix).
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2/ LELABORATION DES STRATEGIES DE COMMUNICATION POLITIQUE

- le choix des cibles prioritaires (lecteurs critiques : ceux qui ne sont dcids davance
voter pour le candidat ou parti considr, ni irrvocablement dcids ne pas le faire) ;
- le choix des thmes de la campagne lectorale (orientations matresses sur lesquelles le
candidat concentrera lessentiel de ses efforts de communication afin dobtenir le maximum
de voix). Ainsi des thmes tels que la rduction du chmage ou de limpt, lamlioration de
la scurit sociale constituent des thmes de choix pour la plupart des candidats.
3/ LORGANISATION ET LA CONDUITE DES CAMPAGNES ELECTORALES

La planification, la coordination et le contrle dune campagne lectorale sont de plus en plus
confis un "directeur de campagne", assist de nombreux collaborateurs. Dans une
campagne lectorale, celui-ci fait appel un moyen de communication propre au marketing
politique, savoir les prestations personnelles du ou des candidats la tlvision, la radio,
dans les runions publiques, les confrences de presse, etc. Cest pourquoi la prparation de
ces prestations, ainsi que la formation des candidats lexpression orale et lutilisation des
mdias, est un aspect particulier important du marketing politique.
B/ LE MARKETING DES CAUSES SOCIALES
On appelle ici "causes sociales" les organisations de statut priv ayant une vocation
philanthropique, culturelle ou caritative : la Ligue Nationale contre le cancer, la Croix-Rouge,
et lUnicef en sont quelques exemples. Ainsi, les causes sociales empruntent de plus en plus
au marketing son esprit et ses mthodes daction :
1/ LESPRIT MARKETING DES CAUSES SOCIALES : LA NOTION DECHANGE

Cette notion est fondamentale en marketing : pour obtenir de largent dun acheteur potentiel,
il faut lui offrir, en contrepartie, des satisfactions. Ce concept est applicable au marketing des
causes sociales, en ce sens que pour obtenir un don, quil sagisse dargent, de temps ou de
sang, il faut aussi offrir une "rcompense" au donateur ( la cible de la cause ou de lide ),
mais cette rcompense ne peut tre de mme nature que celles que proposent les producteurs
de biens et de services leurs acheteurs : une cause sociale peut offrir, aux donateurs dont elle
sollicite la gnrosit, la satisfaction de remplir un devoir moral ( aider lenfance
malheureuse, lutter contre la faim, etc.) mais aussi, parfois, lespoir plus goste de bnficier
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Anne 2005
un jour eux-mmes des retombes de leur contribution : "En donnant votre sang, sauvez une
viepeut tre la vtre".
Les techniques denqutes par sondage et dtudes de motivations peuvent tre utilises
auprs des divers publics lgard de la cause promouvoir, et ceci pour analyser les
attitudes et les comportements, voir les rsistances et les habitudes transformer.
2/ LE CHOIX DES CIBLES PARTICULIERES

Ce choix est tributaire de limportance relative des diffrents segments pour le succs de cette
cause. Cest ainsi quun mouvement anti-alcoolique visera peut-tre comme cibles
principales, les enseignants, les dputs, les mdecins, etc. ou encore une campagne de
prvention routire visera peut-tre les compagnies dassurance (donateurs ventuels ), les
constructeurs dautomobile (pour la fabrication de modles plus srs ), les adolescents ou
mme les enfants (pour acqurir de bonnes attitudes et habitudes lgard de la conduite ) et
les reprsentants de pouvoirs publics aux niveaux national et local.
3/ LES VARIABLES DACTION MARKETING DES CAUSES SOCIALES

a. Le produit : on parle plutt de comportements adopts par la clientle dans le
cas de causes sociales. Il peut sagir dun projet de loi faire soutenir par
lopinion publique et adopter par les dputs (mouvement en faveur de la
libert davortement). Ou encore le changement des habitudes de
consommation (campagne anti-alcoolique), de conduite (prvention routire),
de vote (campagne politique). Parfois, il peut sagir dobtenir des dons en
argent, en sang ou en travail. Dans certains cas mme, la cause sociale cherche
faire acheter des services ou des produits (sans quelle les fabrique ellemme) tels que les cartes postales de LUnicef, lusage des ceintures de
scuritla cause sociale devra sassurer du succs de ces produits, c..d,
quils apportent des satisfactions relles un besoin de scurit ou de bien-tre
ou daltruisme ou damour propre, etc.
b. Le prix : dans certains cas, le prix des produits dune cause sociale peut tre
dfini en termes montaires : cest le cas des cartes postales de LUnicef ou
encore les appels la gnrosit de donateurs. Il sagit de fixer un prix de
manire rduire autant que possible la rsistance psychologique de ceux
auxquels on sadresse. On peut suggrer aussi le versement dune journe de
salaire ou encore souligner la modicit de leffort demand ("donnez
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lquivalent dun paquet de cigarettes"). Mais trs souvent le prix demand

nest pas une contribution montaire mais un effort psychologique, un
dsagrment ou un sacrifice de temps. L, encore, il
faut le rduire au
minimum. Cest ainsi que pour attirer des donneurs de sang, il faudra les
rassurer sur les consquences ventuelles de leur don, leur proposer des
horaires commodes, leur offrir manger
c. La distribution : la cause doit multiplier le nombre de ses "points de vente".
Pour un parti politique, cela consiste avoir une section dans chaque quartier,
dans chaque commune ou dans chaque entreprise importante. Pour dautres
causes, il faudra avoir un grand nombre de centres fixes ou mobiles, de
rception de don
d. La communication : les contacts personnels (par les militants bnvoles) sont
un moyen de communication privilgi aux mass- mdias (car cest un moyen
onreux). Les militants (les vendeurs) visitent les prospects ou les reoivent,
organisent des runions, distribuent des tracts, etc. Cependant, si la cause
sociale dispose de ressources financires importantes, elle peut faire de la
publicit dans la presse, la tlvision, par affichageet doit par consquent
dcider des supports, des thmes, des messagesEgalement, une opration de
relations publiques est envisageable telle que la cration dun vnement "une
journe sans accident", une manifestation spectaculaire
C/ LE MARKETING DES POUVOIRS PUBLICS
Longtemps, le secteur public se trouvait loin de toute logique march ou marketing. Le public
subit les choix et les dysfonctionnements des agents de lEtat (rigidit, dmotivation,
blocages, dtournements des rgles, inefficacit des dcisions). En fait, dans le systme
bureaucratique traditionnel, cest la puissance publique qui est suppose dtenir le savoir et la
lgitimit et donc cest elle dorienter les actions publiques en fonction des besoins quelle
dtermine pour les bienfaits de la population (besoins considrs comme standardiss et non
spcifiques).
Toutefois, suite aux interpellations et critiques du public, loptique marketing est de plus en
plus considre comme une dmarche indispensable et invitable pour les organismes publics
daujourdhui. Les principaux thmes du marketing public concernent principalement :
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Anne 2005
1/ LETUDE DU COMPORTEMENT DE LUSAGER

- les tudes "amont" : cette logique cherche connatre et reprer ou comprendre le
comportement des citoyens ou encore dvelopper des sondages pour tester certaines ides
daction et comprendre les ractions sur une situation donne.
- les tudes "aval" : les enqutes de satisfaction engages par certaines entreprises publiques
Franaises telles que France Tlcom et SNCF ou celles Tunisiennes telles que la SNCFT,
essayent dvaluer la perception des prestations par les utilisateurs. Souvent, ces enqutes
permettent de suivre un indicateur rgulier au sein dune stratgie qualit globale.
2/ LA STRATEGIE DU MIX-MARKETING
Le secteur public fournit beaucoup plus de services que de biens tangibles (il serait question
dun marketing de services). Examinons les deux variables "prix" et "communication" :
a. Le prix : il semble rducteur de croire quelle ne concerne pas le secteur
public. En premier lieu, rappelons que la fixation du prix des biens publics est
une proccupation majeure des conomistes. En outre, la logique de service
public nexclut pas la contrepartie ou la participation financire de lusager au
moment de lutilisation (cas du transport public ou de tlcommunication).
Lune des questions qui se pose est celle du maintien de lquit du prix
daccs au service public pour tous, alors que les cots engags ne sont pas
toujours les mmes. Egalement, il faut noter que la "gratuit" elle-mme
correspond un positionnement qui vhicule une image du service public.
b. La communication : pendant longtemps, la communication tait dordre
administratif, cest le "Journal Officiel" qui fait office de publicit et
dinformation et comme nul nest cens ignorer la loi, les organisations
publiques ne considrent pas quil est de leur mission de dvelopper leur
communication. Cependant, aujourdhui les pratiques de communication
publique se dveloppent, notamment la communication externe qui peut tre
rsume en trois volets que voii:
La
communication
oprationnelle
(savoir-faire)
des
membres
de
lentreprise avec divers partenaires et qui est lie lactivit (produit);
La communication relationnelle (savoir tre) comme par exemple laccueil

du public ;
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La communication de notorit (faire savoir) ayant pour objectif la

valorisation, lattraction et la conviction. Cest la communication
institutionnelle.
3/ LA MISE EN UVRE DU MARKETING PUBLIC

En France, les principales dmarches engages concrtement par les organismes publics sont :
- Les tudes de besoins et les enqutes de satisfaction ;
- Les dmarches de "qualit" des prestations ;
- Les actions et les supports de communication externe ;
- Laccueil et lassistance du public : linformation du public, la personnalisation des relations
"agents/ usagers" et une facilitation des formalits (accs au documents, possibilits
dEDI).
CONCLUSION
Le marketing consiste crer, promouvoir et distribuer des produits de valeur pour autrui. Au
sens large, le produit se dfinit comme toute entit susceptible de satisfaire un ensemble de
besoins. Il prend ainsi de multiples formes : un bien tangible, un service, un endroit, une
organisation, une information, une personne, une cause ou une ide
Dsormais, le marketing sapplique diffrentes entits et lensemble de la socit. Dans
chacun des secteurs et domaines dactivits sus-mentionns, la dmarche marketing implique
que la satisfaction des besoins du client (bnficiaire dun bien ou service) doit tre lobjectif
principal de toute lactivit de lorganisation, dans certains milieux par altruisme (cause
sociale), et dans dautres par intrts parce que cest le meilleur moyen datteindre ses propres
objectifs de croissance et de rentabilit.
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Questions
1. Lune des tendances les plus significatives de notre poque est le dveloppement
vertigineux des activits de services, les quelles ncessitent lapplication dun marketing
appropri.
a. Pourquoi faut-il prconiser un marketing spcifique pour les services ?
b. Rappeler les caractristiques des services et souligner les difficults inhrentes
chacune delles.
c. Sur la base dun exemple concret (activit touristique, par exemple), dites
comment lentreprise
de service parvient elle concrtiser son offre
abstraite ?
d. En quoi le mix- marketing dune entreprise de service diffre de celui dune
entreprise de bien physique ?
e. Pourquoi le personnel de contact est considr comme un lment central du
systme de servuction de lentreprise de service ?
f. Sur la base dexemples, expliquez comment, durant les dernires annes,
Internet et les nouvelles technologies de linformation et de communication ont
modifi certains services que vous utilisez.
2. Le marketing international ncessite la mise en uvre dune dmarche diffrente de

celle du marketing classique. Discutez.
3. Le marketing industriel comporte certaines spcificits qui proviennent de la nature

particulire des clientles auxquelles il sintresse. dveloppez
4. Le marketing des causes sociales emprunte de plus en plus au marketing commercial

son esprit et ses mthodes daction. Analysez.
5. Commentez la citation suivante de Saias et Lonardi : "Nest-il pas temps que soient
mises en place les mthodes qui permettront au service public dtre au service du
public ?"
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Anne 2005
Blanc F., Marketing Industriel, Vuilbert Entreprise, 1988.
Bon J, Louppe A., Marketing des services publics : Ltude des besoins de la population,
Editions dorganisation, Paris, 1980.
Dayan A., Marketing Industriel, Edition Vuibert Gestion, Nov 1985.
Eiglier P, Langeard E.,Servuction : Le marketing des services, Edition Sciences
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Grnroos C., Service Management and Marketing, A CRM Approach, 2me dition,
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Langlois M, Tocquer G., Marketing des Services: Le dfi relationnel, G. Morin d, 1992.
Longatte J., Marketing Industriel : De la stratgie loprationnel, Edition ESKA, 1993.
Lovelock C, Wirtz Jochen, Lapert Denis., Marketing des services, 5me dition, 2004 Pearson
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Michel D, Salle R, Valla J.P., Marketing Industriel: Stratgies et mises en uvre, 2me
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Wilson A., Le march des produits industriels : Comment ltudier ? , Bordas
Management, Paris, 1971.
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A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI

Anne 2005
CHAPITRE IV: CONCEPTS DE QUALITE, SATISFACTION,

FIDELITE ET TECHNIQUES DE FIDELISATION DES
CLIENTS
CHAPITRE III
CONCEPTS DE QUALITE, SATISFACTION, FIDELITE
ET TECHNIQUES DE FIDELISATION DES CLIENTS
Objectifs
1. Initier ltudiant la notion de qualit et de satisfaction,
2. Prsenter la mthodologie de mesure de la qualit et de ladministration des enqutes
satisfaction,
3. Initier le lecteur la notion de fidlit et aux techniques de fidlisation.
Plan
Introduction
I-
La qualit
A- La relation qualit et certification
B- Les origines de la qualit
C- Dfinition de la qualit
D- Culture de la qualit
E- Mesure de la qualit
II-
La satisfaction
A- Dfinition de la satisfaction
B- Mesure de la satisfaction
C- Mthodologie des enqutes de satisfaction
D- Importance relative des critres : les modles linaires
E- Critique des modles linaires
F- La ralisation des enqutes
III-
Fidlit et fidlisation du client

A- Limpact de la qualit et de la satisfaction sur la profitabilit
B- La fidlisation de la clientle
Travaux dirigs
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Anne 2005

CLIENTS
Introduction
Les deux dernires dcennies ont vu lmergence de nouveaux concepts dont la plupart
sont dailleurs dj connus par les spcialistes. Cest plutt une insistance sur des concepts qui
sont devenus des thmes centraux en management et en marketing. On cite en particulier la
qualit, la satisfaction, et la fidlit. Les notions de qualit, de satisfaction, et de fidlit sont
tellement interdpendantes quil est difficile de les prsenter sparment les uns des autres. Le
modle suivant intgrant ces concepts donne une ide sur cette interdpendance.
Entreprise
Qualit
Client
Rtention
Profitabilit entreprise
Fidlit
Profitabilit client
Satisfaction
Fig 4.1- Modle de Boss
Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients ,
Revue Franaise du Marketing n 144-145
La citation suivante illustre quel point ces concepts sont inter-relis. Notre chiffre
daffaires (ou le nombre de nos clients) dpend du taux de r-achat, dpendant lui-mme de la
satisfaction des clients, qui dpend son tour de la performance rsultant de nos actes
(Averoux1 : 1993 )
Dans le cadre du chapitre suivant, nous prsenterons ces concepts un un pour des
raisons mthodologiques. Dans une premire section, nous dvelopperons le concept de
satisfaction. Dans une seconde section, nous dvelopperons le concept de qualit. Dans une
troisime section, nous dvelopperons le concept de fidlit et nous donnerons une ide sur la
fidlisation.
I- La qualit
Les chercheurs et les professionnels du marketing ne cessent de souligner limportance
de la qualit. En particulier, aux Etats Unis pendant les annes 80, linquitude sur la
comptitivit des entreprises amricaines face au japon ou certains pays europens ne cesse
de saccrotre. Elle a eu pour consquence la remise en question des modles traditionnels de
management. Cette priode est marque par lintrt grandissant des entreprises et des milieux
Averoux (1993)
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Anne 2005

CLIENTS
conomiques pour la qualit et la satisfaction. Les mthodes japonaises de qualit - issues

originellement des Etats Unis - ont t prsentes et dveloppes dans les revues et
publications amricaines et adoptes par un certain nombre dentreprises. Cest dans ce
contexte que la qualit et la satisfaction ont t apprhendes comme lune des sources
davantage comptitif entre les entreprises et entre les nations.
A- La relation qualit et certification
La notion de qualit est enracine dans la certification. La certification est ne en
Angleterre pendant les annes 1970. La proccupation qui la fonde est que lorganisation de la
production en usine et en atelier doit tre telle que les spcifications de produits voulues par les
clients aient le meilleures chances dtre connues et respectes par tous les acteurs, de la
conception, la production et la livraison du produit. Cette organisation doit en mme temps
viter les erreurs et les malfaons. Des rgles de fonctionnement explicites et connues de tous
en sont les premires manifestations. Cette option particulire de la dmarche qualit concerne
essentiellement les relations interindustrielles puisquelle permet aux entreprises clientes le
respect permanent des rgles dorganisation et de fonctionnement concernant la conception, la
production, et la dlivrance de produits qui assurent la conformit leurs exigences.
Le thme de la qualit dans lunivers industriel et commercial a fait sa rvolution le jour
o sa dfinition de rfrence est devenue un ensemble de caractristiques (produit ou service)
qui se mesure la satisfaction des besoins explicites ou implicites . La notion antrieure de
norme palier minimum de caractristiques techniques respecter pour des raisons de
commodit ou de scurit est largement dpasse. La satisfaction de lutilisateur implique la
possibilit de ladaptation du produit ou du service ses demandes. Celle-ci implique que la
conception, lorganisation, la production et la mise sur le march incorporant les moyens de
saisir et de mesurer les composantes de la satisfaction finale.
La certification est une exprience partage. Une prparation bien conduite la
certification peut tre le moteur dun progrs considrable de lefficacit de lentreprise. La
ncessit dlaborer un manuel qualit et de rdiger des procdures pour aborder la
certification proprement dite introduit un changement majeur : les lments descriptifs de la
finalit et du fonctionnement de lentreprise consign par crit, deviennent accessibles tous et
rvlent chacun une nature de lentreprise, de son savoir-faire, et de ses moyens qui en
renforcent la cohsion et le dynamisme. Laccession au niveau dentreprise certifie, et plus
forte raison, le certificat lui-mme, souligne la ncessit de grer des comportements
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CLIENTS
permanents et leurs effets. Pour cela des outils denqutes rptitives rgulires, internes et
externes, sont indispensables au-del de ce que les normes dcrivent aujourdhui.
Selon Boss2 (1993), la certification propose une solution en renversant la source de la
preuve qui est habituellement confie lusine en demandant aux clients du service de donner
leurs avis sur la qualit, telle quils la peroivent. On passe donc du domaine de linformation
objective du contrle de la qualit celui des attitudes, des jugements et des opinions. Un
march neuf se cre : plusieurs cabinets se sont mis au service de lentreprise pour mesurer la
qualit de ses services par la satisfaction des clients, puis poursuivre cette satisfaction dans
lespoir datteindre la fidlit des clients.
B- Les origines de la qualit
Ne dans les annes 20 aux USA, la qualit concernait plutt le contrle statistique de
la production et avait pour but principal le suivi quantitatif de la qualit de fabrication, dans
une optique de gestion interne uniquement. Nombre dentreprises petites et grandes se sont
dotes de systme qualit leur permettant de contrler efficacement tant les produits que la
logistique. Il est formalis par la procdure de certification ISO.
Pendant les annes 1950, Edwards Deming, statisticien amricain est considr comme
fondateur du mouvement de la qualit dans le sens managrial. Il est responsable, avec Juran,
de lintroduction de la philosophie de la qualit dans lindustrie japonaise daprs guerre.
Deming et Juran restent les personnages cultes de lindustrie japonaise. Selon eux, la rduction
des variations dans la production est la cl de la qualit. Le constat est simple mais
rvolutionnaire. Il part du principe que tous les processus sont sensibles des variations
induisant des pertes de qualit. Si lon parvient rduire ces variations il devient possible
damliorer significativement la qualit.
Sur la base de ces enseignements, on est parvenu rduire par exemple le temps de
traitement des commandes de 8 jours 1 heure en obtenant du mme coup une baisse de 70%
des plaintes des clients. La philosophie de base du management de la qualit telle quelle a t
inculque aux japonais enthousiastes consiste considrer le consommateur comme llment
le plus important dans la ligne de production. Selon cette philosophie, il est ncessaire daller
au devant des dsirs du consommateur et danticiper ses besoins. Le profit doit tre gnr
grce une clientle fidle des consommateurs qui sont fiers des produits quils achtent et
des services quils utilisent.
Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145
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CLIENTS
C- Dfinition de la qualit
LAssociation Amricaine du Contrle de la Qualit donne la dfinition suivante de la
qualit - adopte aujourdhui mondialement: cest lensemble des caractristiques dun produit
ou dun service qui affecte sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites. Cette
dfinition est formule dans une optique marketing puisquelle se base sur les besoins du
client. Ce qui compte, cest la qualit telle quelle est apprcie par le march, et non pas par
lingnieur. De plus en plus, les spcialistes parlent de management de la qualit totale en tant
quingrdient essentiel de la valeur et de la satisfaction client. Lencadr 4.1 en prsente les
composantes.
D- Culture de la qualit
La vogue de la qualit a mobilis le management de nombreuses entreprises
europennes et amricaines, qui ont cr des outils et des procdures, notamment les fameux
cercles de qualit. Il sagit de gnraliser dans lentreprise un comportement de tous ses
membres guid par la volont de satisfaire la demande, quelle que soit la spcialit de chacun
et la part de son intervention dans la ralisation du produit final. Ainsi, les entreprises
commencent se tourner vers le march dans le contrle de la qualit. Le traitement des
rclamations, mis en place par la plupart des entreprises industrielles et de services, constitue
un premier pas vers lobservation externe. Correctement structur, il permet dtre ractif la
non qualit. 3
Le marketing fonctionnel nexiste plus. On ne peut plus se dfinir comme spcialiste
des tudes publicitaires, merchandiser , ou stratge. On doit tous se considrer comme des
garants de la satisfaction du client, responsables de lensemble du processus. Le dpartement
marketing reprsente lentreprise aux yeux du client, il doit tre le porte - parole du client dans
lentreprise. Sa responsabilit est de veiller ce que la clientle reoive toujours la solution la
plus adapte ses problmes. 4
Trop de socits pensent quil incombe au seul dpartement marketing/vente de trouver
et conserver des clients. Lorsquil ny arrive pas, on sempresse de le critiquer. Pourtant, le
marketing nest au mieux quun catalyseur dans un effort devenu collectif au sein dune
entreprise conue comme un systme de cration de valeur. Cest ainsi que la qualit totale est
devenue laffaire de tous. Tout lenjeu consiste crer, dans lentreprise, une culture qui
pousse chaque employ se surpasser dans lintrt du client.
3
Mais cette mthode nest en aucun cas dynamique. Plusieurs tudes ont dmontr que seul un faible pourcentage
de clients insatisfaits font des rclamations. La majorit se tait.
4
Kotler P & Dubois B. (1993), Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur ,RFM, n 144-145,
4-5, p. 38
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CLIENTS
De plus en plus dentreprises ont cr un poste directeur de la qualit . A lanalyse, neuf points doivent tre pris en
considration dans la mise en place de programmes damlioration de la qualit.
1.
La qualit est celle qui est perue par le client
Tout le programme consacr la qualit doit partir dune analyse des besoins des clients et aboutir leurs perceptions. Les
amliorations nont de signification que si elles portent sur des critres de performance qui comptent pour les clients. Selon
Hauser, la voix du client doit tre entendue partout : dans le design, lengineering, la production et la distribution (1).
2.
La qualit reflte toute lactivit de lentreprise, pas uniquement ses produits
Nous ne nous sentons pas simplement concerns par la qualit de nos produits, estime Lonard Morgan de General Electric,
mais galement celle de notre publicit, de nos service, de notre documentation, de la livraison, de laprs-vente, etc. (2).
3.
La qualit exige une implication totale du personnel
Un programme qualit na de sens que si tous les employs se sentent concerns, motivs et forms. Les entreprises qui
russissent sont celles qui parviennent briser les barrires interdpartementales. Leurs employs travaillent en quipe. Ils
sefforcent de satisfaire aussi bien leurs clients internes quexternes.
4.
La qualit exige des partenaires de haut niveau
Une entreprise ne peut amliorer la qualit de ses produits que si les membres de la chane de valeur se sentent concerns,
aussi bien les fournisseurs que les distributeurs.
5.
La qualit peut toujours tre amliore
Les socits croient au kaizen japonais, lamlioration sans relche de tout par tous . la meilleure faon damliorer la
qualit est de se comparer au meilleur et dessayer de le dpasser.
6.
Lamlioration de la qualit passe parfois par des sauts de gants
Bien que lamlioration soit continue, il faut sefforcer de progresser grands pas. John Young de Hewlett Packard, na pas
demand ses employs de rduire de 10 % les taux de dchets, mais de les diviser par dix. Il la obtenu.
7.
La qualit ne revient pas plus cher
Jadis, on pensait quaccrotre la qualit coterait ncessairement plus et ralentirait la production. Mais la qualit consiste
plutt russir du premier coup . La qualit ne se vrifie pas : elle se construit ds lorigine. Motorola affirme que son
programme de qualit totale a permis dconomiser 700 millions de dollars au cours des cinq dernires annes.
8.
La qualit est une condition ncessaire mais pas suffisante
Amliorer la qualit est indispensable, car les clients deviennent de plus en plus exigeants. En mme temps, la qualit ne
confre pas ncessairement davantage particulier. Surtout si la concurrence saligne. Singapore Airlines a utilis un temps
largument selon lequel elle avait le meilleur service au monde. Dautres compagnies ariennes, en limitant, lont rattrape.
9.
Un programme damlioration de la qualit ne peut repcher un mauvais produit
Pontiac na pas su sauver son automobile Fiero malgr un programme defforts sur la qualit. Si le produit est mal conu au
dpart, aucune amlioration ne peut le rcuprer.
Sources :
1. John R. Hauser et Don Clausing, The House of Quality , Harvard Business Review, mai-juin 1988, pp. 63-73.
2. Lonard A. Morgan, The importance of quality , dans Perceived Quality of Products, Services and Stores, Jacob
Jacoby et Jerry Olsen (Eds), (New-York : Lexington Books, 1984), p.61.
3. Philip B. Crosby, Quality Is Free , (New-York : McGraw Hill, 1979)
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CLIENTS
Encadr 4.1 Quelques rgles pour grer un programme de Qualit Totale Marketing
Source : Kotler et Dubois, Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur , RFM, n144145, 1993/4-5, p. 51-52.
E- Mesure de la qualit
La qualit nest plus un concept diffus; elle peut tre mesure par la satisfaction des
clients. Elle est apprhende comme un avantage comptitif des entreprises dans la
concurrence qui les opposent entre elles, comme dans la concurrence qui oppose les nations
dans lconomie globale. La qualit est un enjeu non seulement microconomique, mais
macroconomique. Le souci de sa mesure concerne aussi bien lentreprise que la nation toute
entire.5
1. LEntreprise
On simagine toujours que lon mesure pour savoir, pour connatre. Mais en ralit
lobjectif prioritaire de la mesure est damliorer la qualit, de mettre lentreprise dans une
dmarche damlioration de la qualit. Il faut donc veiller au choix de critres pertinents. Ce
choix est souvent difficile faire. A quoi servirait-il de retenir un critre sur lequel nous ne
saurions progresser ou un critre non partag, non compris ; il faut retenir des critres
culturellement acceptables et sur lesquels laction damlioration soit possible. Le dbat sur les
critres nest plus un dbat dEtat major mais devient un dbat dentreprise crant un terrain
favorable lintroduction de nouveaux critres et leur valuation. La dfinition des
indicateurs est essentielle car les entreprises ont tendance mesurer leur production plutt que
le service offert au client. Il faut que lindicateur soit partag entre ces deux exigences, selon
les spcialistes.
Prenons le cas du taux de remplissage des bus. Cette mme ralit peut tre analyse
par un indicateur dexploitation (pour savoir sil y avait suffisamment de bus) et un indicateur
de qualit (confort du client). Cette qualit dpend de la rgularit du passage des bus. Ainsi un
taux de remplissage de 45 peut tre la moyenne de taux variant de 40 50 quand les bus sont
rguliers et celle de taux variant de 10 80). Il en est de mme pour la ponctualit des bus.
Lheure de passage des bus aux points darrt est un indicateur de qualit. Mais il ne peut tre
atteint sans stre assur des dparts des bus des terminus. Ce qui nous mne dire que
lapprciation de la qualit du service ne peut se faire indpendamment de critres techniques.
5
La qualit concerne aussi bien le produit que le service. Nous savons quil existe des diffrences importantes
entre produits manufacturs et service, en loccurrence lintangibilit et lhtrognit. (1) Le service est un bien
immatriel non stockable qui nest pas fourni dans un tat final, mais dans un tat intermdiaire, cest dire une
interface charge de la finalisation de la vente au client. (2) Le processus de fabrication est difficile formaliser,
cest dire quil inclut la participation de nombreuses personnes, y compris quelquefois le client lui-mme. (3) Le
rsultat est souvent le seul critre dvaluation du service. Or, ce rsultat peut ne jamais voir le jour (contrat
dassurance). Pour cette raison, on utilise la notion de service de base (marque, caractristiques physiques,
fonctionnalit) et le service associ (mise disposition du produit, facilits, comportement relationnel).
68

Anne 2005

CLIENTS
Cette dmarche est adopte par lEntreprise de France Tlcom. Les services de cette
entreprise ont dabord commenc par dfinir des indicateurs techniques ne ncessitant pas
linterrogation des clients, tels le nombre de demandes de raccordement en instance et le dlai
dexcution de ces demandes. Ensuite, ils ont commenc par interroger la clientle sur la
qualit perue des services commerciaux en utilisant une batterie dindicateurs et en adoptant
des appels tlphoniques de masse. Ils sont alls jusqu intgrer cette batterie dindicateurs
dans le contrle de gestion et dans la conclusion de contrats avec lEtat. Sur la base de ces
rsultats, un premier programme dit SATCLI a t bti en utilisant lIndice Global de
Satisfaction suivant :
Domaine
Indicateur lmentaire
Poids
ACCUEIL
qualit de laccueil physique (ISC1)

qualit de laccueil tlphonique au 14 (ISC2)
qualit du 14 (TNR14)
qualit des services de renseignements (ISC3)
15 %
15 %
5%
10 %
45 %
FACTURATION
taux de contestations de factures (CONTAX)

taux de recours ( crer)
qualit de traitement des contestations (ISC4)
10 %
5%
10 %
25 %
mise disposition du service tlphonique de

base (ISC5)
- mise disposition du tlphone public (ISC6)
10 %
MISE A DISPOSITION
20 %
30 %
Tableau 4.1- Exemple de construction dun indice global de satisfaction

Satisfaction de la clientle rsidentielle
(= clientle des particuliers)
Source : Antoine (1993), p. 142
Le problme de limportance des diffrentes dimensions de la qualit (du service ou du

produit) ou leur contribution la satisfaction du client sera trait dans une section part.
2. La nation
La qualit est dabord un concept macroconomique. Les prix remis par certains
gouvernements ou organismes illustrent limportance de la mesure de la qualit telle quelle est
lie la satisfaction du client au niveau national. Ils dmontrent que la satisfaction des
consommateurs est devenue un enjeu national - et quasiment patriotique - pour les responsables
conomiques. Ds lors les politiques de satisfaction doivent permettre de restaurer la
comptitivit de lindustrie et des services de la nation face la concurrence trangre.
Aux USA, le prix de Baldridge est un prix remis au gagnant par le prsident des Etats
Unis lors dune crmonie spciale Washington. Les candidats reoivent un rapport dtaill
des examinateurs rsumant leurs forces et leurs faiblesses. Cest sans doute le moins cher des
69

Anne 2005

CLIENTS
audits puisque cinq ou six experts minents de la qualit se penchent sur les entreprises
candidates. Les critres dvaluation sont regroups en sept catgories ou thmes selon le
schma suivant:
Rf.
Critres
1.0
2.0
3.0
4.0
Nombre
ditems
3
3
2
5
Rle moteur de la direction gnrale (leadership)

Information et analyse (information and analysis)
Planification stratgique de la qualit (strategic quality planning)
Dveloppement et Gestion des ressources Humaines
(human resource development and management)
5.0
Gestion des systmes et procdures de qualit
5
(management of process quality)
6.0
Rsultats oprationnels et qualit
4
(quality and operational results)
7.0
Orientation clients et satisfaction des clients
6
(custom focus and satisfaction)
Total
28
Tableau 4.2- Les Critres du BNQA (Baldridge National Quality Award)
Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing
n 144-145, p. 19.
Chacune des sept catgories de critres est dcompose en items dexamens eux-mmes
subdiviss en domaines passer en revue. La catgorie 7.0 Orientation Client et Satisfaction du
Client examine les relations de lentreprise avec ses clients, sa connaissance de leurs attentes et
des facteurs cls de qualit et de comptitivit. Elle traite aussi des mthodes utilises pour
mesurer la satisfaction du client, son volution, et sa rtention, et pour comparer ces rsultats
avec ceux de la concurrence. La catgorie 7.0 comporte les six items suivants. Ces items
totalisent 300 points sur un total de 1000 (soit 30%). Aucun autre critre naccapare une telle
importance.
7.1 Attentes des clients : actuelles et futures

7.2 Gestion de la relation clientle
7.3 Engagement envers les clients
7.4 Dtermination de la satisfaction des clients
7.5 Rsultats en termes de satisfaction des clients
7.6 comparaison de la satisfaction client avec la concurrence
Tableau 4.3- Exemple de dcomposition des critres du BNQA
Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients ,
Revue Franaise du Marketing n 144-145, p. 19.
70

Anne 2005

CLIENTS
En Europe, le Prix Europen de la Qualit (EQA : European Quality Award) patronn

par lOrganisation Europenne pour la qualit et la Commission Europenne a t remis pour la
premire fois en 1992 Rank Xrox ! Les critres de lEQA sont consigns dans le tableau 4.4.
Thme
Facteurs
de
russite
(Enablers)
Rsultats
Nombre de
questions
Nombre de
points
Rle moteur de la
direction (leadership)
100
Politique et stratgie
qualit (policy and
strategy)
80
Gestion des hommes

(people management)
90
Ressources (ressources)
90
Procdures et systmes
qualit
140
Satisfaction des clients

(customer satisfaction)
1 (283 items)
200
Satisfaction du
personnel (people
satisfaction)
1 (20 items)
90
Impact socital (Impact

1 (17 items)
of Society)
Boss, RFM n 144-145, 1993, p. 22
60
Rsultat de lentreprise
(business results)
2 (2 items)
150
30
1000
TOTAL
Tableau 4.4- Les critres de lEQA

Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des
clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145, p.22
II-
La satisfaction
Lintrt port la qualit est sans doute enracin dans le souci majeur de la satisfaction
du client. Plusieurs facteurs ont concouru au dveloppement de ce souci (Boss6 1993) :
Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145
71

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poursuite de la qualit hors du domaine de la production pour inclure le client devenu

composante critique de la qualit,
dmarche de lAssurance Qualit par la certification et les normes lies dabord la

pression des administrations sur leurs fournisseurs puis gnralise la sous-traitance et
aux services,
les grands concours nationaux lis la qualit et la satisfaction des clients,
renforcement des rflexions du marketing dans le cadre dune orientation march ou

orientation client dentreprises tides qui taient contraintes par la rigueur de la
concurrence chercher quelques part une comptence distinctive, une supriorit difficile
trouver par la seule opration de produits relativement standardiss,
pour les Services Publics, lorientation march est si loin de la culture des producteurs que
lon vient compter sur la mesure de la satisfaction des clients pour ouvrir les yeux du
personnel rticent aux changements, le sensibiliser ou le motiver,
pour les entreprises dcentralises, la mesure de la qualit et de la satisfaction fournit au

management un certain contrle sur les agences loignes.
Maintenant, quest ce que la satisfaction client ? Comment peut-on lapprcier? Quelle
est lutilisation que lon peut en faire ?

A- Dfinition de la satisfaction
En gnral, les spcialistes de la satisfaction saccordent sur le fait quil sagit dun
sentiment rsultant dune exprience particulire. En marketing, cette exprience est lie la
consommation dun produit donn. Ce sentiment peut influencer la perception gnrale de la
qualit du produit. Cette perception correspond une attitude. La satisfaction est temporaire et
porte sur le court terme, lattitude est stable et porte sur le long terme. Ce qui veut dire que la
satisfaction et lattitude sont lies, mais reprsentent deux phnomnes distincts.
La satisfaction est lie bien dautres concepts tels que performance perue, attentes,
normes, etc. Certains auteurs sont parvenus modliser la satisfaction comme suit: (Figure 4.2)
72

Anne 2005

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EXPERIENCE PREALABLEAVEC LE PRODUIT/LA MARQUE
NORMES DE
PERFORMANCE
ATTITUDE A LEGARD
DE LA MARQUE
ATTENTE SUR
LA MARQUE
PERFORMANCE
PERCUE DU
PRODUIT
CONFIRMATION
OU INFIRMATION
SENTIMENT DE
SATISFACTION OU
DINSATISFACTION
Fig4.2- Le modle de WOODRUFF, CADOTTE & JENKINS bas sur les normes
Source : Levy et Manceau, Revue Franaise de Marketing, n144-145, 1993/4-5, p.107
La performance perue dpend des attentes pralables et de lattitude lgard de la

marque. Elle est ensuite compare aux normes de performance et non aux attentes7: si la
performance perue est situe autour de la norme, il y a confirmation de cette norme; si elle
sen loigne beaucoup, il y a infirmation. Dans le premier cas, le consommateur prouve un
sentiment de satisfaction. Dans le second cas, le consommateur prouve un sentiment de
7
Contrairement aux attentes, les normes ne sont pas spcifiques une marque particulire mais elles sont
influences par toutes les expriences de consommation prcdentes dans la catgorie du produit, selon les auteurs
sus indiqus.
73

Anne 2005

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frustration qui le pousse ragir (changer ses habitudes de consommation, en parler

ngativement autour de lui, etc.).
B- Mesure de la satisfaction
La satisfaction est reconnue de fait comme la mesure du succs de la politique de la
qualit. Les tudes de satisfaction sont le moyen de mesurer cette satisfaction en recueillant et
en analysant les perceptions quont les clients sur leurs fournisseurs et sur les principaux
critres qui composent la qualit de leur offre. La dmarche nest pas effectue dans un but de
pure satisfaction intellectuelle, mais dans lobjectif didentifier les forces et les faiblesses de la
relation, de reprer les priorits, dorganiser un suivi dans le temps, dvaluer les progrs
raliss et de se comparer la concurrence. Lenqute satisfaction ne peut tre pleinement
exploitable que sous forme de baromtres, et que lorsque les rsultats de plusieurs priodes
peuvent tre compars.
En gnral, les tudes de satisfaction utilisent des questions directes, soit globales, soit
portant sur des attributs spcifiques. La satisfaction est mesure de diffrentes manires:
par une chelle simple valuant la satisfaction de faon globale (exemple, dessin montrant
un visage mcontent ou radieux, chelle de Likert posant directement la question, etc.),
par une combinaison ditems motionnels (la satisfaction proprement dite, le bonheur, le
regret, la frustration, la tension prouvs suite lutilisation du produit),
par la combinaison des apprciations portant sur les divers attributs du produit.
Le tableau 4.5 reproduit trois types dchelles, savoir, lchelle smantique, lchelles
relative, et lchelle de Likert.
E C H E L L E S S E M A N T IQ U E S
T r s s a tis fa it
T r s in s a tis fa it
7
T r s s a tis fa it
100%
90%
T r s s a tis fa it
80%
70%
S a tis fa it
60%
50%
40%
30%
20%
+ o u - s a t i s fa i t
E x c e lle n t
B on
10%
0%
In s a tis fa it
P a ssa b le
Pauvre
E x c e lle n t
Pauvre
10
E C H E L L E S R E L A T IV E S
S u p r ie u r la m o ye n n e
I n f r i e u r l a m o y e n n e
M oyen n e
N e tte m e n t
su p r ie u r
5
In f r ie u r
N e tte m e n t
i n f r i e u r
1
G l o b a l e m e n t , l e s e r v i c e o ff e r t p a r m a b a n q u e e s t :
M e i l l e u r q u e je l e p e n s a i s
3
C o m m e je l e p e n s a i s
74
2
1
P i r e q u e je l e p e n s a i s

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Tableau 4.5- Echelles de mesure de la satisfaction
Voici un exemple type dchelle de satisfaction utilise dans le domaine des services
tlphoniques:
Domaine
Indicateur lmentaire
Poids
ACCUEIL
qualit de laccueil physique (ISC1)

qualit de laccueil tlphonique au 14 (ISC2)
qualit du 14 (TNR14)
qualit des services de renseignements (ISC3)
15 %
15 %
5%
10 %
45 %
FACTURATION
taux de contestations de factures (CONTAX)

taux de recours ( crer)
qualit de traitement des contestations (ISC4)
10 %
5%
10 %
25 %
mise disposition du service tlphonique de

base (ISC5)
- mise disposition du tlphone public (ISC6)
10 %
MISE A DISPOSITION
20 %
30 %
Tableau 4.6- Exemple de construction dun indice global de satisfaction

Satisfaction de la clientle rsidentielle
(= clientle des particuliers)
Source : Antoine (1993), p. 142
C- Mthodologie des enqutes de satisfaction

On peut considrer quil existe maintenant, auprs des praticiens de la qualit et de la
satisfaction, un quasi - consensus pour considrer une dmarche denqute satisfaction en
quatre tapes, prsentes dans le tableau ci-dessous :
1
Phase
exploratoire
identifier ce que les clients

veulent
Point Zro
quantifier les attentes et la

satisfaction des clients
- Identifier les dimensions
critiques
Plan
- Dfinir la stratgie et mettre
damlioration en uvre le programme
75

Anne 2005

CLIENTS
de la qualit
dactions ncessaires pour

satisfaire les attentes de qualit
des clients
-
Suivi de la
satisfaction
Mesurer en continu leffet

de nos actions sur la
satisfaction des clients (par
rapport la concurrence)
Tableau 4.7- Les tapes dune enqute satisfaction

Source : Faivre (1993), p. 67
Typiquement, ltude satisfaction comporte deux phases : une phase exploratoire et une
phase de quantification (Faivre8 1993).
1. Phase exploratoire
Cette phase particulirement importante a pour objet didentifier les principales
composantes de la satisfaction telles quelles sont perues par le client. Plus spcifiquement, il
sagit de crer les critres dvaluation qui seront utiliss dans la phase quantitative. Les
critres retenus doivent satisfaire une double exigence :
-
tre important dans le processus du choix du client,
avoir un pouvoir discriminant entre les diffrents segments tudis.

Typiquement, on commence par rpertorier tous les points de contact que lentreprise a
avec le client loccasion de la relation commerciale. Cette liste permet de dresser le profil de
ce que devraient tre les thmes de (in) satisfaction du client lgard de lentreprise. Une fois
on est parvenu cette liste, on essayera de la tester car, avoir dtermin ces thmes est une
chose, avoir la certitude quils correspondent aux exigences du client et connatre la hirarchie
de ses attentes en est une autre.
2. Phase de quantification
Cette phase a pour objectif essentiel la mesure prcise des besoins de la clientle, en
identifiant quels sont les niveaux actuels de service et quels sont les objectifs quil serait
souhaitable datteindre. Ensuite on procde la mesure de limportance relative des diffrents
critres, de leffet de certains de ces critres sur la satisfaction globale, etc.
D- Importance relative des critres : les modles linaires
Lestimation de la contribution des diffrentes dimensions la satisfaction part du principe
que la satisfaction du client est la synthse de plusieurs satisfactions lmentaires. Les
techniques utilises pour valuer le poids de chacun des attributs sont nombreuses. Entre
autres, on cite, le modle multi-attributs, la mthode du trade-off et les mesures conjointes, la
mthode de rgression, etc.
8
Faivre (1993)
76

Anne 2005

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1. Mthode multi-attributs
Dans ce cas, la satisfaction globale est gale : WiEi (Wi = importance accorde par le
client lattribut i ; Ei = valuation du produit ou service sur lattribut i par le consommateur).
Le consommateur choisira le produit qui aura une valeur maximale, cest dire, celui dont
lestimation globale est la plus grande. Le consommateur juge un vnement qui a dj lieu,
pas un produit quil a lintention dacheter par exemple.
2. Mthode de calcul dutilit
Pour chaque individu pris sparment, on calcule les valeurs dutilit. Ces valeurs sont
(par la mthode du trade-off ou des mesures conjointes par exemple) ensuite agrges au
niveau de lchantillon ou ventuellement des diffrents segments jugs pertinents. Les
donnes sont ensuite converties en Coefficient dImportance Relative (CIR). Ces mthodes
sont intressantes dans un contexte concurrentiel o il faut faire un compromis entre les
attributs (souvent imparfaits), et o il est possible dapporter des modifications sur le niveau
des critres de manire slective.
3. Mthode de rgression
Cette mthode est galement intressante dans la mesure o elle permet une analyse de
sensibilit de sorte conclure quil serait plus intressant dagir sur tel attribut plutt que sur
tel autre. Mais elle a aussi ses limites. Daune part, le calcul doit se faire pour une population
homogne. Si pour un segment de la population une dimension est corrle et pour un autre
elle ne lest pas, le coefficient sur lensemble risque dtre faible. On risque tort de conclure
que cette dimension nintervient pas dans lvaluation globale. Dautre part, la rgression
suppose peu de corrlation entre variables explicatives. Or, on sait que dans le domaine des
questions lies la satisfaction, les questions sont souvent lies entre elles.9
E- Critiques des modles linaires
Rcemment, certains chercheurs (Boss10 1993) ont mis en question la linarit de la
contribution des dimensions de la qualit la satisfaction globale. Selon le mme auteur, le
paradigme de la confirmation/disconfirmation suppose que la satisfaction et linsatisfaction
sont les deux extrmits du mme construit. Or dans la ralit, la satisfaction peut tre
multidimensionnelle. Dans le domaine du travail, Herzberg11 a dmontr que les facteurs qui
contribuent la satisfaction sont indpendants et diffrents de ceux contribuant
Il existe des techniques qui permettent de pallier de tels problmes. Leur prsentation dborde le cadre de ce
cours (exemple, lanalyse factorielle).
10
11
Herzberg
77

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linsatisfaction. Ainsi, selon lauteur, le contraire de la satisfaction, cest son absence et non
pas la non insatisfaction (distinction entre facteurs dhygine et facteurs de motivation). La
reprise de ces travaux en marketing fait aussi apparatre des facteurs qui semblent intervenir
principalement sur la satisfaction, dautres sur linsatisfaction, et dautres hybrides jouant sur
lun ou lautre (Boss12 1993).
1. Apport des qualiticiens Japonais.
Selon les qualiticiens japonais, les consommateurs utilisent diffrents types ou niveaux
dimportance quand ils jugent explicitement une caractristique. Il suggre une hirarchie
dattributs en plusieurs types. On cite entre autres, lanalyse de Kano et lanalyse
pnalits/rcompenses.
1.1- Analyse de Kano

Kano propose une hirarchie dattributs en trois types :
-
les attributs basiques, ncessaires jugs importants et totalement prvus. Ils constituent les
seuils dacceptabilit. La satisfaction diminue si le niveau voulu nest pas ralis mais elle
naugmente pas au-del (exemple : le stylo bille qui ne coule pas).
les attributs unidimensionnels sont des besoins articuls que les clients expriment. Dans ce
cas, la satisfaction augmente linairement et leffet de la performance peut tre positif ou
ngatif (exemple : le service aprs vente).
les attributs attrayants ne sont pas attendus. Leur prsence offre dlice et surprise au client.
Leur absence est sans effet. Ils peuvent contribuer par exemple attirer des clients dune
autre marque (exemple : la formation accompagnant la vente dun logiciel).
1.2- Analyse du contraste Pnalit-Rcompense
Cette analyse ressemble lanalyse prcdente. Elle divise en 3 catgories les exigences
du client, savoir, les facteurs basiques, les facteurs de performance, et les facteurs
dexcitation. Les facteurs basiques provoquent linsatisfaction en dessous des attentes, mais
naugmentent pas la satisfaction quand ils sont prsents au niveau attendu ou au-del. Les
facteurs de performance augmentent la satisfaction au-del des attentes et la diminuent en
de. Les facteurs dexcitation nentranent pas de pnalits par dfaut mais ajoutent de la
valeur au produit ou au service. Cest en quelque sorte la cerise sur le gteau (exemple,
excellente nourriture sur les vols ariens).
12
op cit
78

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CLIENTS
F- La ralisation des enqutes

Lune des questions qui se posent au sujet de ladministration des enqutes satisfaction
est la suivante: qui doit mener ces enqutes? Lentreprise elle-mme? Sous-traitants?
Comment grer, exploiter linformation qui en dcoule?
1- Excution
Souvent lentreprise commence par faire elle-mme les travaux denqute puis sous
traiter. Certaines entreprises disposent de leur propre conseil scientifique compos dexperts
reconnus en techniques denqutes assiste lentreprise dans le choix du sous traitant, des
mthodes, des clauses faire figurer dans les cahiers des charges, le contrle de la qualit,
linterprtation et lexploitation des rsultats. Une fois ltude est prise en charge par un
institut, ce dernier devra garantir une relle confidentialit entre linterne et lexterne.
Le plus souvent les entreprises ralisent leurs enqutes sur des vnements, cest dire
en rfrence directe des moments durant lesquels un client entre en contact avec lentreprise.
Une telle dmarche permet de recueillir une opinion fonde non pas sur une image plus ou
moins vague de la ralit ( froid), mais sur un vcu, un ressenti direct du client saisi le plus
promptement possible ( chaud), comme cest le cas des services tlphoniques.
2- Exploitation
Les enqutes satisfaction sont exploites comme instrument de contrle de gestion et
sont intgres ce titre dans le systme dinformation irriguant le rseau. Dans le cas
dentreprise de service (France Tlcom), ces rsultats sont au centre des ngociations
annuelles. Ainsi, les indicateurs retenus participent directement lattribution de moyens
financiers travers la dtermination puis lvaluation de la performance. Les rsultats des
enqutes sont galement diffuss au niveau des directions gnrales qui sont dotes de moyens
pour faire leur propre traitement. Certaines questions sont susceptibles dtre dclines en
plans daction (mobilisation de chaque agence, renforcement du personnel tel ou tel poste,
formation dagents, restructurations, etc.). Cest une tape essentielle dans la dfinition dun
programme damlioration de la qualit de service. Elle permet de dfinir les priorits des
amliorations possibles apporter certains critres.
Les enqutes satisfaction doivent initier une vritable dmarche damlioration de la
satisfaction client pour quelles aient un sens rel aux yeux des cadres et du personnel, et
ultrieurement des clients. Elle nont de sens que si elles permettent dimpliquer lentreprise
dans une dmarche damlioration de la satisfaction. Selon Thibault13 (1993), les enqutes
13
Thibault (1993)
79

Anne 2005

CLIENTS
satisfaction sans prparation sont perues par lencadrement et le personnel
comme des
cheveux sur la soupe . Les rponses dans ce cas sont de type nous avons toujours cherch
satisfaire les clients , pourquoi soccuper maintenant de la satisfaction client , nous
avons des problmes de management rgler pour faire tourner le service , etc.
3- Pralables
Bien avant dengager une tude de satisfaction clientle, lentreprise doit sassurer
quelle est bien conditionne pour utiliser efficacement ce type doutil. Ainsi plusieurs
lments peuvent concourir la russite des enqutes satisfaction :
-
Les fichiers. La qualit des rsultats des enqutes dpend de celle des fichiers qui servent
de base aux chantillons de personnes et dentreprises interroges. Il faut donc tout une
logistique de gestion de fichiers, avec tous les problmes de fiabilit de linformation, de
classement, de qualit des donnes enregistres, de mise jour, etc.
Lchantillonnage. Il faut veiller une rpartition quilibre entre priodes, zones

gographiques, segments, etc. Par exemple, quelle clientle faudrait-il administrer une
enqute sur un produit dassurance groupe? Les adhrents ? Les organismes ? Lesquels,
etc. Quels critres utiliser pour les choisir : effectifs, chiffre daffaires? Tenir compte de
lhtrognit des marchs, des produits.
Passation des questionnaires. Il est essentiel que le processus de production de

linformation soit aussi homogne que possible dans le temps et dans lespace. Le contrle
de production et de terrain peut tre renforc par la systmatisation et la standardisation de
la procdure de la collecte de linformation. Nombre dinterviews limit (15 30 :
interviews face face) ou important (se comptant par milliers dans le cas denqutes par
courrier ou par tlphone).
Evolution globale. Le systme denqutes doit tre caractris par une certaine permanence
pour garantir le calibrage des mesures et des rsultats, et en mme temps doit tre rvis
pour voluer vers un systme dynamique de production dinformation qui englobe en son
sein les nouvelles propositions des chercheurs. Il faudrait songer enrichir le systme
dvaluation avec deux contraintes contradictoires : (1) sadapter aux spcificits de chacun
des divers marchs de lentreprise, (2) mettre en place un instrument qui permettra la
consolidation des rsultats sur les diffrents marchs de manire obtenir une note globale.
80

Anne 2005

CLIENTS
Selon Boss14 (1993), outre lapport essentiel qui est daccrotre la fidlit client et de
dvelopper corrlativement lentreprise sur le march, ces apports peuvent tre dcomposs
en quatre thmes :
(1) mieux rpondre aux attentes actuelles des clients. Les enqutes satisfactions ne font pas
fuir les clients, mais elles contribuent les fidliser en vhiculant une image
douverture de lentreprise sur son environnement,
(2) anticiper, explorer de nouveaux champs daction Cela peut conduire explorer de
nouvelles formes de relations avec les partenaires,
(3) mieux organiser le systme interne de production de service,
(4) mieux souder une quipe, thme transverse aux trois prcdents.
Boss15 (1993) propose enfin des rgles pour intgrer lindicateur qualit dans
ladministration des enqutes satisfaction : (1) Rgle de champion. Lindicateur qualit doit
tre peru comme solution intressante, la prise de dcision et loptimisation des ressources
de lentreprise. Il doit tre un facteur dunion et de cohsion. (2) Prparation en commun. Il
faut vendre et expliciter lide aussi bien lchelle interne qu lchelle externe. (3)
Transparence. Il faut diffuser les rsultats de sorte en dmontrer le caractre concret et prcis
sans diviser les services entre eux pour mettre en avant les russites. (4) Temps et Rptition.
Donner loccasion loutil pour mrir : lui donner le temps ncessaire pour expliquer la
dmarche et procder des enqutes rptitives pour favoriser lapprentissage.
Toujours selon Boss16 (1993), les enqutes de satisfaction client permettent de mettre en
place des stratgies commerciales actives grce lapport de mesure de ses forces et de ses
faiblesses, reprer les domaines sur lesquels lentreprise doit amliorer sa performance pour
faire face aux concurrents les plus difficiles, dvelopper des politiques de promotion, de
communication, et de ventes plus performantes et optimiser des ressources internes et identifier
des segments moins sensibles aux prix.
III-
Fidlit et fidlisation du client

La qualit de la satisfaction acquirent beaucoup dimportance eu gard leur intime
relation avec la profitabilit. De plus en plus, les entreprises mettent en place des programmes
leur permettant de garantir la fidlit de leurs clients et de renforcer leur profitabilit. Voyons
14
op cit.
16
15
81

Anne 2005

CLIENTS
dabord en quoi la fidlit du client est-elle profitable pour lentreprise avant de parler de
programmes de fidlisation proprement dits.
A- Impact de la qualit et de la satisfaction sur la profitabilit
Les donnes du PIMS (Profit Impact of Market Strategies - une banque de donnes
statistiques sur les entreprises amricaines) font apparatre une relation forte entre qualit
perue et profitabilit (mesure en ROI ou ROS)
%
40
30
20
10
0
Infrieur
20
40
60
80
Suprieur
Qualit relative (en cantiles)

ROS
ROI
Fig 4.3- La relation entre qualit perue et profitabilit

Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients ,
Revue Franaise du Marketing, n 144-145, p.7
Des donnes menes par TARP pour le compte de lOffice of Consumer Affairs et
traitant plutt de linsatisfaction des rclamations montrent quil cote en moyenne 5 fois plus
cher de gagner un nouveau client que den garder un ancien. Voici quelques chiffres obtenus
par catgorie de produit :
Catgorie de produit
% des clients mcontents

qui ne se plaignent pas
% des clients mcontents

et silencieux qui ne
rachtent pas
Bien de consommation
courante faible cot
96 %
63 %
Service relativement bon

march (TV cble,
tlphone local)
45 %
45 %
Produit durable cot

lev (automobile,
ordinateur)
27 %
41 %
Service cher (assurances,

prts clinique)
37 %
50 %
Tableau 4.8- Rclamations et abandons

Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise
du Marketing, n 144-145, p. 9)
82

Anne 2005

CLIENTS
Selon les mmes tudes, les clients qui se sont plaints r-achtent la mme socit
dans 54 70% des cas si leurs rclamations ont t prises en compte. Ce chiffre slve 95%
sils ont le sentiment que la rclamation a reu une rponse rapide. Ces mmes donnes
indiquent aussi les valeurs calcules de ce que peut rapporter linvestissement dans un
dispositif de rponses aux rclamations suivant les secteurs :
Secteur
Biens de consommation courante
Banque
Stations dessence
Biens de consommation durables
Produits lectroniques
Dtail
Service automobile
Rendement de linvestissement
15 75 %
50 170 %
20 150 %
100 % +
50 %
35 400 %
100 % +
Tableau 4.9- Rendement de linvestissement en traitement des rclamations

Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue
Franaise du Marketing, n 144-145, p. 10)
Enfin la relation entre satisfaction et rtention sexprime directement sur le tableau suivant :
17% continuent
Insatisfaits
Clients
83% passent ailleurs

Satisfaits (acceptable)
45% fidles
Satisfaits (compltement)
73% fidles
Dans un calcul de sensibilit, les auteurs ont estim limpact dune augmentation de 5%
du taux de rtention sur un chantillon de socits de services avec les rsultats suivants :
Secteur
Chane de Service automobile

Banque daffaires
Cartes de crdit
Agent dassurance
Distribution industrielle
Buanderie industrielle
Logiciel
Pourcentage daugmentation
du profit
28 %
35 %
125 %
50 %
45 %
55 %
35 %
Tableau 4.10- Sensibilit du profit dans les services pour 5 % daugmentation

du taux de rtention
Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise
du Marketing, n 144-145, p. 11)
Largumentaire en faveur de la rtention est repris en 6 points par la socit :
83

Anne 2005

CLIENTS
Le cot dacquisition dun nouveau client peut tre lev ;

Les clients tablis tendent acheter plus ;
Les clients rguliers font des commandes frquentes, cohrentes, moins coteuse servir ;
Les clients satisfaits nous recommandent de nouveaux clients, pour un cot nul ;
Les clients satisfaits sont disposer payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance ;
Retenir ses clients rend lentre sur le march et le gain de part plus difficile pour les concurrents.
Tableau 4.11- Les relations long terme avec les clients sont plus profitables
pour au moins six raisons
Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n
144-145, p. 12)
B- La fidlisation de la clientle
Etant donne les bienfaits de la satisfaction et de la fidlit des clients et les mfaits du
mcontentement, satisfaction et fidlisation deviennent des enjeux majeurs qui intressent
toutes les entreprises. Les entreprises sont de plus en plus impliques dans une dmarche
damlioration de la satisfaction client et de fidlisation de la clientle. Maintenant, quels sont
les outils qui permettent de fidliser le client?
Selon Berry et Parasuraman (1991)17, il y a trois catgories doutils pour la fidlisation
des clients. Les premires sappuient sur les stimulants conomiques. Ainsi toutes les
compagnies ariennes par exemple ont, les unes aprs les autres, mis en place des programmes
offrant des avantages aux clients fidles. De mme, pour les chanes dhtels et certains
commerants. Ces programmes sont cependant faciles imiter et diffrencient peu loffre de
lentreprise. Les secondes incorporent des avantages psychosociaux, au-del des stimulants
financiers. Ainsi certaines socits personnalisent la relation avec la clientle (voir tableau 1).
Voici la distinction entre clients et bons clients : les clients peuvent tre anonymes; pas les
bons clients. Les bons clients sont isols de la masse des consommateurs. Ils sont traits
individuellement. Un bon client a souvent son vendeur attir.
En positif
En ngatif
Prendre linitiative dappeler
Se contenter de rpondre aux appels
Emettre des suggestions
Se justifier tout le temps
Utiliser un langage simple
Utiliser un langage dexpert
Tlphoner
Ecrire
Remercier
Laisser lincomprhension samplifier
Se mettre dans la peau du client
Utiliser le langage vous - nous
Aller au devant des problmes
Attendre que les problmes surviennent
Prendre en compte les problmes personnels Ignorer les problmes personnels
Parler de lavenir
Se rfugier dans le pass
Reconnatre stre tromp
Dplacer la responsabilit
Tableau 4.12- Personnalisation de la relation avec la clientle
Source : Theodore Levitt (1985), LImagination au Service du Marketing , (Paris: Economica).
17
Leonard L. Berry et V Parasuraman (1991), Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The
Free Press), 136-142.
84

Anne 2005

CLIENTS
Les derniers, enfin, comportent les liens structurels. Par exemple, lentreprise quipe
ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de grer des factures, etc.
Les constructeurs automobiles ont ainsi investi des centaines de millions dans des systmes
dchange de donnes informatiques (EDI) avec leurs quipementiers. Les relations entre
socits de textile et confectionneurs comportent souvent ce genre daccord.
TRAVAUX DIRIGES
Lecture : le document ci aprs est un compte rendu dun sminaire pilot par lauteur. Il
a t rdig par lauteur lui mme pour ventuelle publication dans la Revue Franaise
du Marketing.
SATISFACTION ET FIDELISATION DE LA CLIENTELE
ORGANISE PAR LISG ET LASSOCIATION DES ANCIENS DE LISG (AAISG)
SEMINAIRE ORGANISE AVEC LE CONCOURS DE

LA REVUE FRANCAISE DU MARKETING, 2 MARS 2000
LISG (Institut Suprieur de Gestion de lUniversit de Tunis III) et lAssociation des

Anciens de lISG ont organis un sminaire de formation avec le concours de la Revue
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Anne 2005

CLIENTS
Franaise du Marketing au profit des cadres dentreprises sur le thme : satisfaction et

fidlisation de la clientle . Lauditoire tait compos de 40 cadres dentreprise prives et
publiques et 10 universitaires et haut fonctionnaires. Les animateurs taient : Jean Franois
Boss (Professeur HEC de Paris et Rdacteur en Chef de la RFM), Sylvre Piquet (Professeur
Ngocia et Editorialiste de la RFM) et Abdelfattah Triki (Professeur ISCAE de lUniversit
de Tunis III et membre de lAssociation des Anciens de lISG). En plus, cinq des meilleures
entreprises ont fait des tmoignages relatant leurs expriences en la matire: il sagit de la
BIAT (Banque Internationale Arabe de Tunisie), SHELL Tunisie, BATAM (groupe
dentreprises de distribution), SNCFT (Socit Nationale des Chemins de Fer Tunisiens),
TUNISAIR (entreprise publique de transport arien).
Dans une premire communication, Jean Franois Boss a pos la problmatique de la
qualit, satisfaction et de la fidlisation et a donn un aperu historique sur lvolution du
concept de la qualit et sur le passage de la qualit la satisfaction et de la satisfaction la
fidlit. Selon Boss, le mcanisme est simple : la qualit (des biens et des services) aboutit la
satisfaction des clients. Lentreprise doit sorganiser pour dlivrer la qualit. Elle doit en outre
mesurer la satisfaction et en faire le suivi de sorte remonter aux causes et traiter les
rclamations. Boss a rappel que lintrt port la satisfaction est attribuable son intime
relation avec la rtention, la fidlit, et le r-achat qui sont gnrateurs de profit pour
lentreprise. Boss a en outre soulign que ce passage concidait avec le dveloppement de la
pratique marketing marquant la dmarcation du marketing de masse dit transactionnel vers le
marketing personnalis dit relationnel.
Dans une seconde communication, Piquet a pris la relve pour rappeler que le passage
du marketing transactionnel vers le marketing relationnel, et donc de la conqute la
fidlisation, a pour principal objectif de faire face la concurrence et de renforcer la capacit
comptitive de lentreprise. Il a soulign par ailleurs que la fidlisation et la conqute ne sont
pas antinomiques. Au contraire, elles peuvent tre compatibles. Piquet sest bas sur le cas de
lAlliance Accor/Amex dans la quelle la premire visait la fidlisation et la seconde visait la
conqute. En effet, en 1996, Accor sallie avec Amex et lance son programme de fidlisation
dans le monde comme moyen de payement. Chaque utilisation de la carte co-marque permet
son titulaire de bnficier de points cadeaux. Selon Piquet, les deux partenaires avaient pour
objectif commun damliorer leur position concurrentielle et leur rentabilit et de crer des
synergies logiques et cohrentes par rapport aux exigences de la clientle.
86

Anne 2005

CLIENTS
Dans une troisime communication, Triki a dvelopp les notions de hirarchie de la

fidlit, de lchelle de loyaut et dengagement. Pour le concept de hirarchie de la fidlit, il
sagit dune pyramide en rminiscence avec la pyramide des besoins de Maslow dont la base
est constitue de gens indiffrents et qui ne sont donc pas fidles la marque alors que le
sommet est compos de gens adonns. Entre les deux, en grimpant lchelle, on trouve les
changistes - gens sensibles au prix et aux offres spciales, les satisfaits habituels des
acheteurs qui sont fidles juste parce quils nont pas de raison de changer; les satisfaits fidles
qui sont ainsi juste parce quils sont sensibles aux cots de changement. Enfin, on trouve les
amis. Ceux-ci sont fidles parce quils prouvent carrment de laffection la marque.
Triki a en outre prsent lchelle de loyaut du client. Cette chelle prend la forme
dun continuum au bout duquel on trouve, dans lordre, le suspect, le prospect chaud,
lacheteur, et le client. Dans ces cas, on parle de conqute : le client prend conscience de loffre
ou de la marque. En grimpant lchelle, on trouve le client multi - achat, le supporter, lavocat
et le partenaire. Dans ces cas, on parle de fidlisation : une relation entre le client et la marque
se noue et une communaut dides et de valeurs est associe la marque. A la limite, cest
plus quun partage de valeurs : le client est prt dfendre sa marque, son appartenance. Triki
a aussi dvelopp la notion dengagement (commitment). A un degr dengagement trs lev
correspond linconditionnel et un degr dengagement trs faible (ou de dsengagement)
correspond le rfractaire. A mesure que lintensit de lengagement vis--vis de la marque
diminue, le client prend le statut de fidle, de fragile, puis de convertible. Au-del, on trouve le
seuil dengagement. En de, on parle plutt de non-client : mesure que lon tend vers le
dsengagement, le non client prend le statut de disponible, dambivalent, puis de distant. Triki
a en outre dmontr limportance de la fidlisation du point de vue de lentreprise. Il a pass en
revue les diffrents indicateurs de la rtention client qui sont devenus de vrais outils de gestion
et a explicit la notion de LTV (Life time Value). Sur la base de donnes PIMS (Profit Impact
of Marketing Strategies), il a donn des illustrations sur les bnfices qui sont gnrs par la
hausse du taux de rtention.
Riadh Bajjar de la BIAT (Banque Internationale Arabe de Tunisie) a prsent la
dmarche qualit totale la BIAT. Il a rappel que la gense de cette dmarche sinsre dans la
stratgie daffirmation du leadership de lentreprise, de faire face une concurrence de plus en
plus vive, de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante, et de valoriser son personnel
pour sa contribution dcisive dans le succs de la banque. Aprs avoir prsent les objectifs
poursuivis pour le client (accueil, information, clrit, confidentialit, flexibilit, conseil, et
87

Anne 2005

CLIENTS
partenariat) pour le personnel (condition de travail, information, quit, reconnaissance),

pour lactionnaire (rentabilit, image, et comptitivit), et pour lenvironnement (cohrence
stratgique, mise niveau, modernit, et ouverture), il a prsent les diffrents dispositifs mis
en uvre dans la dmarche qualit totale, savoir, les valeurs, la charte client, la charte
managriale, la boite ides, et la formation.
Mohamed Bougriba de SHELL a commenc par remarquer que fidliser le client cest
rpondre ses besoins immdiats et latents, do limportance dune vision long terme.
Ainsi, la dmarche de la fidlisation chez SHELL consiste : (1) comprendre les clients
(coute, tudes), (2) dvelopper les structures de base (formation, qualit, service, produit), et
(3) dclencher un processus dynamique et innovant pour le client (en se diffrenciant par des
concepts valeur ajoute client). Lentreprise procde la mesure de la satisfaction pour (1)
vrifier si elle dlivre la valeur ajoute recherche par le client (valuation), et (2) prospecter
de nouveaux besoins chez le client (positionnement). Quant aux instruments de mesure de la
satisfaction, ils sont multiples : tudes systmatiques de notorit, enqutes sur les produits et
les services offerts, et tudes dvaluation.
Riadh Megdiche de BATAM a rappel limportance des systmes qualit visant
scuriser les achats, dans ce cas, de biens dquipement lctro - mnagers. La certification
ISO 9002 sinscrit dans ce cadre. Maintenant pourquoi le service aprs vente? Dabord, le SAV
constitue linterface la plus dlicate (souvent elle consiste grer la dception, la frustration,
voire mme la colre du client) o lon a besoin probablement le plus de matrise et
dorganisation. Ensuite, le SAV dispose datouts objectifs servant dexemple suivre par les
autres fonctions de lentreprise. Ainsi, BATAM sest mise parfaire linfrastructure existante
notamment au niveau des ateliers pour les rendre mme de fonctionner selon les exigences de
la norme. Ainsi on a procd : (1) au ramnagement des ateliers en optimisant les espaces
amliorant les installations existantes en en installant des bancs dessai pour tous types
dappareil commercialiss et susceptibles de ncessiter des vrifications ou des tests, (2) la
mise en place dun magasin de pices de rechange gr et organis de manire autonome, (3)
lacquisition doutillage et instruments de mesure appropris en quantit suffisante pour
honorer les engagements en matire de rparation et de test. Megdiche a ajout qu peine la
campagne de sensibilisation auprs du personnel pour valoriser leur rle dans la dmarche
commence quun haut niveau dadhsion et dimplication du personnel fut atteint.
Mehdi Trad de BATAM a expos la dmarche de la gestion de la relation client. Elle
est concrtise par : (1) la mise en place dun call center moderne pour le suivi et la mesure
88

Anne 2005

CLIENTS
de la satisfaction des clients, (2) ladministration de questionnaires dvaluation de la

satisfaction des clients, (3) linformation (le Consumer Magazine un journal promotionnel
dit chaque fin de mois et envoy aux clients), (4) la formation (technique, accueil et prise en
charge, etc.). Sagissant dune premire en Tunisie dans le domaine de la distribution, Trad a
focalis sur le call center en tant quoutil de marketing direct. Il a rappel que sa principale
mission est de grer la satisfaction client travers (1) lvaluation de la qualit du service
BATAM aprs chaque livraison ou intervention SAV, (2) linformation du grand public sur les
campagnes promotionnelles, les modalits de vente, les procdures administratives de crdit,
etc., (3) la gestion des rclamations de faon prendre en charge les clients et les orienter vers
les services concerns et assurer le suivi des interventions jusqu la clture du dossier, (4)
lanalyse des rclamations et propositions des actions correctives.
Narjs Bouraoui Triki de TUNISAIR a prsent un nouveau programme de fidlisation.
Ce programme baptis Fidelys vise rcompenser les clients fidles et rendre par la mme
ladhsion plus attrayante en allgeant les procdures de gestion. Pour cela, Tunisair a veill
lacquisition dun logiciel informatique performant capable de grer convenablement ce
portefeuille : comptabilisation automatique des vols en temps rel et dialogue on-line avec les
participants (Internet, Fax, ). Le programme point prcdent dont le calcul se basait sur la
destination, la classe de rservation et le tarif fut remplac par le mile . Ladhsion au
programme est immdiate : aprs le premier voyage, le client reoit un kit de bienvenue, une
carte, un guide pratique, 2 talons de bagages, et un relev de compte. La priode
daccumulation des miles est tendue 23 mois au lieu de douze. Le participant na plus
fournir les justificatifs (souches de billets, cartes dembarquement). En dfinitive, en plus des
avantages offerts par le programme initial, Fidelys accorde (1) une priorit sur les listes
dattente, (2) un enregistrement personnalis et un traitement prioritaire des bagages, (3) un
excdent de bagages de 10 kg, (4) une rduction importante auprs des loueurs de voitures,
hteliers, et autres prestataires de services.
Abdessattar Malek de la SNCFT a prsent la dmarche fidlisation de la clientle des
grandes lignes qui se droule en quatre principales tapes: (1) ltape mesure (enqutes et
analyse des rclamations), (2) ltape analyse des enqutes (briefings quotidiens et runions
hebdomadaires), (3) ltape correction (amlioration du service et formation), (4) ltape
actions promotionnelles, (5) la finalit (fidlisation). Malek a donn une ide sur les
instruments de mesure de la satisfaction : registre et suivi des trains et des gares, cahiers des
rclamations dans les gares, rclamations reues par la poste et enqutes mensuelles. Pour ces
89

Anne 2005

CLIENTS
enqutes, il a en loccurrence, expos la mthode de calcul de lindice de la satisfaction client

(ISC). Cet indice, bas sur une chelle smantique de 10 critres pondration variable, touche
les principaux aspects de la qualit du service dlivre par la SNCFT: file dattente, accueil,
climatisation, propret train, comportement agent train, information gare et train, sonorisation
train, service buvette, conditions de voyage, ponctualit. Il a en outre soulign limportance
que la SNCFT accorde ces indicateurs et lusage quelle en fait (dclinaison du profil de la
satisfaction par dlgation, calcul de la satisfaction globale, comparaison de lISC dans le
temps et dans lespace, etc.). Malek a dmontr quen rfrence des niveaux dexigence et
des seuils dacceptabilit dtermins en commun accord entre les responsables, ces indices
constituent de vrais outils de gestion pour lentreprise.
Les communications des confrenciers de laprs midi taient plutt orientes vers la
pratique. Piquet, partant du concept dengagement, a montr que les diffrents niveaux
dengagement correspondant diffrents types de clients peuvent constituer une base de
segmentation de la clientle. La distinction entre inconditionnels, fidles, fragiles, convertibles,
disponibles, ambivalent, distant, et rfractaires peut reprsenter une base pour la segmentation
et le ciblage de la clientle fidliser. De ce fait le niveau dengagement peut reprsenter un
outil pour la prise de dcision et pour la dclinaison du mix marketing qui convient aux
segments retenus (notion de mix fidlisation).
Triki a prsent la dmarche des tudes satisfaction. Il a soulign que les tudes
satisfaction ne prsentent, au plan mthodologique, aucune diffrence notoire par rapport aux
autres enqutes classiques. Il a rappel quil existe un consensus sur cette dmarche : (1) phase
exploratoire, (2) phase quantitative, (3) amlioration de la qualit, (4) et suivi de la satisfaction.
Triki a en loccurrence soulign limportance de la phase exploratoire (discovery) et a rappel
que la russite des phases ultrieures sont tributaires de la phase qualitative. Il a sensibilis
laudience sur limportance dune gestion rigoureuse des enqutes satisfaction (population
tudie, choix des observations, identit des rpondants, taille des chantillons, etc.).
Boss a parl de mise en uvre des programmes de fidlisation. Il a rappel les
principaux leviers de fidlisation, savoir, (1) simplifier la relation, (2) tablir des liens troits
avec le client, lier le client son fournisseur, (3) personnaliser la relation et lever son niveau,
(4) dvelopper le sentiment dappartenance, (5) rcompenser la fidlit, et (6) garantir le
niveau de service. Boss a par ailleurs pass en revue les diffrents types de programmes visant
susciter la rtention : actions de bienvenue et daccueil, clubs, programmes points, offres de
parrainage, lettres et magazines dinformation. Il a fini par rappeler les limites de certains
90

Anne 2005

CLIENTS
programmes et a conseill les participants de se prmunir des risques de surenchre qui

peuvent en dcouler.
Projets de recherche :
A/ Mettez vous en groupes de 3 4 tudiants et prenez contact avec des responsables
dentreprises pour leur proposer de les aider raliser une enqute satisfaction client. Prsenter
un plan de travail sommaire dans le quel vous prcisez :
-
la nature de la cible (clientle finale, intermdiaire, etc.)
la dmarche suivre,
les principaux indicateurs,
la forme des rsultats en tirer.
B/ Mettez vous en groupes de 3 4 tudiants et prenez contact avec des responsables

dentreprises pour leur proposer votre aide dans la mise en place dun programme de
fidlisation de leurs clients. Prsenter un plan sommaire dans le quel vous prcisez :
-
la nature de la cible (clientle finale, intermdiaire, etc.)
la dmarche suivre,
les moyens utiliser,
les principaux indicateurs,
la forme des rsultats en tirer.

BIBLIOGRAPHIE
Antoine (1993)
Averoux (1993)
Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n
144-145
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Kotler P & Dubois B. (1993), Satisfaire le client travers la qualit, le service et la
valeur ,RFM, n 144-145, 4-5
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(New York: The Free Press), 136-142.
Lvy et Manceau (1993), La recherche de satisfaction des clients. Prsentation et
commentaire dun choix darticles sur 30 ans de recherche , Revue Franaise de Marketing,
n144-145, 4-5, p.107
91

Anne 2005

CLIENTS
Theodore Levitt (1985), LImagination au Service du Marketing , (Paris: Economica)

Thibault (1993)
92
CHAPITRE III: LE MARKETING RELATIONNEL
Anne 2005
CHAPITRE IV
LE MARKETING RELATIONNEL
Objectifs
1. Sensibiliser ltudiant la notion de marketing relationnel
2. Prsenter les principales dimensions du marketing relationnel.
3. Initier le lecteur la mise en uvre du marketing relationnel dans lentreprise.
Plan
Introduction
I-
Dfinition du Marketing Relationnel

A- Les origines du Marketing Relationnel
B- Le changement dans les axiomes marketing
C- Les spcificits du Marketing Relationnel
II-
Les notions de marketing et de client interne
III-
Les bnfices du Marketing Relationnel

A- La profitabilit
B- Avantage concurrentiel travers le Marketing Relationnel
IV-
La Mise en uvre du marketing relationnel

A- Limplication du personnel
B- Lengagement du dirigeant dans le Marketing Relationnel
C- Les nouveaux modes de gestion
V-
La Recherche type en marketing interne et communication

A- Explorer les relations interdpartementales dans une perspective de service
B- Identifier les attentes dpartementales
C- Oprationaliser la notion de service interne
D- Les implications managriales
Conclusion
Travaux dirigs
43
Anne 2005
Introduction
La concurrence devenant de plus en plus rude pousse les entreprises averties la
recherche davantages comptitifs des consommateurs plus exigeants. Un nouveau marketing
baptis marketing relationnel reprsente une forme parmi dautres de diffrenciation. Vers
la fin des annes 1980, il y a eu un changement dans la thorie et dans la pratique du marketing
transactionnel (MT) base sur le concept dchange, vers le marketing relationnel (MR) bas
sur ltablissement, lentretien et le renforcement de relations avec les clients. Selon les
partisans de ce nouveau paradigme, le court termisme a promu une sorte de frapper-etcourir (hit-and-run) o non seulement les intrts du consommateur sont lss, mais aussi
ceux de lentreprise puis que la conqute du consommateur cote plus cher que sa rtention
(Buttle1 1996).
Le MR permet ltablissement de relations qui ne peuvent pas tre copies par les
autres. Sur le plan de la thorie, un corps de connaissance a commenc orienter la recherche
vers des thmes pivotant autour de la cration et le renforcement des relations : tels que
rtention, profitabilit, dfaillance et satisfaction du client, satisfaction du personnel et
satisfaction du client, etc. Sur le plan de la pratique, les entreprises ont commenc mettre en
place des programmes de fidlisation de la clientle et segmenter la clientle sur la base de
son potentiel de profit. Ce profit stale sur une priode de temps relativement longue, do la
notion de valeur long terme client (Customer Long Term Value : LTV).
Un apport important du MR est la notion de marketing interne. Il sagit dune stratgie
mettant laccent sur les employs pour lesquels une approche semblable celle du client
externe est adopte. Cette approche fait appel une culture dentreprise base sur la qualit du
service rendu au client interne et interpelle lengagement du dirigeant et de ses collaborateurs
dans ltablissement et le renforcement des relations.
I-
Dfinition du Marketing Relationnel (MR)

Les corps professionnels du mtier dfinissent le marketing comme : processus de
gestion permettant lidentification, lanticipation, et la satisfaction des besoins des

consommateurs de faon profitable (Chartered Institute of Marketing), ou processus de
planification et de mise en uvre de la conception, du prix, et de la distribution et de la
communication dides, de biens et de services en vue de crer des changes et de satisfaire les
besoins de lindividu et de lorganisation (American Marketing Association ).
1
Buttle F. (1996), Relationship Marketing in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle, London, Paul
Chapman Publishing Limited, 1-16
44
Anne 2005
Ces deux dfinitions refltent une insistance sur la transaction. Le MR est une
dmarcation du marketing transactionnel (MT). Au lieu dinsister sur la transaction, le MR
insiste sur la relation. Le MR se dfinit comme un processus de conception et dutilisation
dune vaste panoplie de techniques marketing, de vente, de communication et de service qui
sont bnfiques aussi bien pour lentreprise que pour le client. Le MR a pour objectif de:
-
identifier les consommateurs individuellement ;
crer une relation entre lentreprise et les consommateurs une relation qui stend sur
plusieurs transactions;
grer cette relation de faon bnfique aussi bien pour les clients que pour lentreprise.
Du point de vue client, cela revient dire,

-
vous trouver
faire votre connaissance
garder contact avec vous
faire en sorte que vous obteniez chez nous ce dont vous avez besoin et ce que nous vous
promettons ;
Dautres termes sont utiliss pour dsigner plus ou moins la mme chose selon que lon
veule amplifier lune ou lautre dimension du marketing relationnel: marketing des bases de
donnes, marketing interactif, micro-marketing, le one to one marketing, le marketing
symbiotique, etc. Ainsi, les spcialistes commencent parler de part de client au lieu de part de
march, conomie dtendue au lieu dconomie dchelle, de fidlit lentreprise au lieu de
fidlit la marque.
A- Les origines du Marketing Relationnel
Cette nouvelle orientation a pour origine trois principales approches : le marketing
industriel, le marketing des services, et le marketing international (Arias2 1998).
1- Le marketing industriel
Il se caractrise par lexistence de rseaux de relations entre acheteurs et vendeurs qui
stendent sur des priodes relativement longues. Dailleurs, les positions acheteurs et vendeurs
sont des fois difficiles distinguer. Par exemple, dans le domaine industriel, certains clients
apportent du conseil leurs propres fournisseurs pour les aider mieux comprimer leurs cots
de production (exemple, les entreprises clientes de Misfat qui viennent de France pour lui
optimiser sa production). Certains fabricants fournissent de lassistance leurs grossistes pour
optimiser leur espace de travail et amliorer leur capacit de stockage.
2
Arias, J.T.G. (1998), A Relationship Marketing Approach to Guanxi , European Journal Of Marketing, 32
(1/2), 145-156.
45
Anne 2005
2- Le marketing des services

Les chercheurs commencent percevoir le marketing des services comme quelque
chose que lon ne peut pas sparer du systme de gestion globale. Le consommateur de service
entre en interaction avec des systmes, des ressources physiques et humaines. Souvent, il est
engag dans le processus de la production du service (concept de servuction). Cet engagement
permet ltablissement de relations long termes entre consommateur et fournisseur.
3- Le marketing international
Lapproche transactionnelle est essentiellement base sur le marketing des produits de
masse. Le transfert de ces concepts vers des marchs extrieurs
avec des cultures, des
structures conomiques et des contextes institutionnels diffrents pose problmes. Les

recherches effectues par des europens et autres experts montrent que le concept de marketing
relationnel sadapte mieux aux entreprises intresses par lexportation et linternationalisation.
B- Le changement dans les axiomes marketing
Le dveloppement du marketing relationnel a eu comme toile de fonds un changement
dans deux axiomes fondamentaux du marketing : la concurrence et la libert du choix (Arias3
1998).
1- De la concurrence et du conflit vers la coopration mutuelle
Dans le marketing transactionnel, la cration de la valeur est motive par la concurrence
et la recherche de lintrt individuel. Les relations dyadiques, triadiques, ou de rseaux
(relation fournisseur - client, fournisseur intermdiaire, etc.) sont caractriss par les conflits
et lexercice de pouvoir. Lchange est considr comme jeu somme nulle (zero sum game)
o le gain de lun est gnr aux dpens de lautre. Les partisans du marketing relationnel
affirment quune relation de coopration et de partenariat mnent une meilleure cration de la
valeur pour les diffrentes parties impliques dans le processus dchange.
2- De la libert du choix linterdpendance mutuelle
Alors que le marketing transactionnel prsume quon ne peut parvenir lefficience
dans la cration et la distribution de la valeur que si les acteurs (fournisseur - client) sont libres
de choisir leurs partenaires chaque niveau de dcision, il a t dmontr quon peut rduire
les cots de transaction et promouvoir la qualit par le biais de linterdpendance et du
partenariat.
Arias, J.T.G. (1998), A Relationship Marketing Approach to Guanxi , European Journal Of Marketing, 32
(1/2), 145-156.
46
Anne 2005
C- Les spcifis du Marketing Relationnel

Du point de vue du MR, lorientation qualit et lorientation client sont insparables.
Le MR insiste sur lexistence de deux lments essentiels pour ltablissement dune bonne
relation: promesse et confiance. Le MR fait par ailleurs la distinction entre acheteur et client.
1- Promesse et Confiance
Ces deux lments dterminent comment la relation stablit, comment elle sentretient, et
comment elle se renforce travers le temps.
-
Lentreprise attire les clients en faisant des promesses qui peuvent tre explicites (fonction
du produit) ou implicites (image de marque du produit). Tenir une promesse et tre au
niveau de ses engagements sont les corollaires essentiels de la satisfaction du client.
La confiance est la volont de compter sur quelquun qui est fiable. Dans la plupart des
cas, les deux parties dans la transaction peuvent tre dans la position de celui qui compte
sur quelquun (trustor) ou de celui sur lequel on compte (trustee) . Dans le monde des
affaires, ces positions sont interchangeables puisque les entreprises sont la fois acheteurs
et vendeurs.
2- Distinction Acheteur/Client
Pour souligner limportance de la qualit du service dans le dveloppement des
relations avec le client, il convient dadopter une approche qui fait la distinction entre les
clients et les acheteurs (client and customer : Stone4 1996).
-
Les acheteurs sont souvent anonymes pour linstitution ; les clients bnficient de relations
personnalises et adaptes leurs exigences.
Les acheteurs sont servis comme faisant partie de la masse ; les clients sont traits en tant
quindividus.
Les acheteurs sont des statistiques ; leurs besoins sont reprs dans du papier ou des chips.
Les clients sont des entits ; des donnes spcifiques les concernant (profil dmographique,
services utiliss, exigences particulires) sont saisies dans une base de donnes puis
utilises dans lobjectif damliorer le niveau de leur satisfaction.
Les acheteurs sont servis par nimporte quelle personne pouvant tre disponible ; les clients
sont servis dans leurs besoins non routiniers par des professionnels spcialiss qui leur sont
assigns - leurs banquiers personnels, leurs solutionneurs de problmes.
Stone, Merlin (1996), Relationship Marketing , Kogan Page, London.
47
Anne 2005
Les acheteurs nont pas de raison particulire pour sentir la moindre obligation lgard
dune institution ou dune entreprise ; les clients sentent quils entretiennent une relation
avec linstitution. Cette relation leur procure de la valeur.
Les acheteurs ont de fortes raisons pour chercher le meilleur prix ou la meilleure offre ; les
clients nont pas de telles raisons. A la limite, ils sont insensibles une augmentation du
prix quand ils sont satisfaits de la relation qui les noue lentreprise.
II-
Les notions de marketing et de client interne

Le MR dveloppe une stratgie de marketing et de client interne. Cette stratgie met
laccent sur les employs. On reconnat de plus en plus que chaque personne dans
lorganisation est la fois un client et un fournisseur. Le produit de lentreprise que ce soit un
bien ou un service est toujours le rsultat doprations assures par plusieurs gens dans une
chane.
Le processus de la production du service est dfini comme un rseau de systmes inter relis et linterdpendance dune multitude de sous processus. Chaque opration fait intervenir
des services et des fonctions qui se soutiennent les unes les autres. Si le service interne est
mdiocre, le service rendu au client le sera invitablement. Ainsi, plusieurs personnes
soutiennent le travail dautres personnes qui sont en contact avec le client. Le fait que certaines
dentre elles nentrent pas en contact avec le client ne diminue en rien leur importance dans
linfluence de la qualit du service final rendu au client.
Lobjectif primordial du MR est de sassurer que le produit final est de niveau de
qualit telle que le consommateur final est satisfait. Pour garantir cela, chaque opration dans
la chane doit obir des normes et chaque personne implique dans la chane doit tre perue
comme client. Ainsi, si nous essayons damliorer la fidlit du consommateur, il faudrait
dabord sassurer que le personnel lui mme est fidle et quil assimile bien limportance de la
fidlit.
Plusieurs dirigeants tirent du plaisir en rglant un problme ici, un autre par-l de sorte
grer la crise. Cela les arrange puisquils se sentiront indispensables (Alias5 1998). Dans la
perspective MR, on insiste sur le fait que les choses peuvent aller bon train si on met les
systmes et les processus quil faut. Certains tentent de rsister ce changement et refusent
carrment de prendre lavis des collaborateurs. Mais il suffit de mettre les moyens ncessaires
pour reprer les problmes et les grer de sorte sattaquer la cause plutt quau rsultat.
Cest un principe fondamental de gestion de la qualit.
5
Alias
48
Anne 2005
Plusieurs auteurs ont insist sur limportance des activits internes comme cls de
russite pour la satisfaction du client externe. Ces activits sont considres comme les
lments essentiels dune stratgie de la qualit. Le MR a pour objet de sassurer que tous les
employs adhrent la mission et aux objectifs de lentreprise. Ainsi, non seulement les
relations entreprise/intermdiaire, entreprise/consommateur, mais aussi entreprise/employ
sont au cur du MR. Le marketing interne est lapplication de la discipline marketing au
personnel de lentreprise. Le marketing au client interne procde peu prs de la mme
manire que le marketing au client externe :
-
comprendre le march (le personnel et ses besoins, etc.).
fixer des objectifs (concernant la manire dont le MR est appliqu) ;
adopter des politiques (pour aider le personnel appliquer convenablement le MR) ;
les vendre au personnel (en utilisant tous les media qui conviennent)
amliorer la planification et la mise en oeuvre et le contrle de manire continue.

Ainsi, plusieurs travaux de recherche dirigs par Berry aux USA vers la fin des annes
1980 ont focalis lattention sur la notion de relation client - fournisseur interne. La diffrence
entre la qualit de service attendue et celle rellement rendue est attribuable, entre autres, au
manque de travail dquipe et labsence desprit de corps. Certains auteurs confirment quil
ne suffira pas de reconnatre que ces relations existent, mais il faudra dterminer les besoins et
les attentes du client interne comme on le fait pour le client externe. Globalement cette
approche pivote autour du processus suivant:
-
la cration dune conscience interne ;
lidentification de clients et de fournisseurs internes ;
lidentification des services et des attentes des clients internes ;
la communication de ces attentes aux fournisseurs internes pour discuter de leurs capacits
et/ou obstacles exhausser ces attentes ;
la mesure de la satisfaction du client interne de manire donner un feed-back aux units

fournisseurs en vue damliorer le service rendu.
III-
Les bnfices du marketing relationnel
Lapproche du MR permet non seulement lamlioration de la profitabilit et la rduction des

cots, mais elle donne lentreprise qui ladopte un avantage concurrentiel.
A- La profitabilit
Cette profitabilit se manifeste dans :
49
Anne 2005
laccroissement de la rtention et de la fidlit des consommateurs qui saccrocheraient

lentreprise et qui achteraient en quantit et une frquence plus importante, ce qui
augmenterait leur dure de vie et leur LTV.
laccroissement de la profitabilit client (costumer profitability), non seulement parce que

chaque client achterait des quantits plus importantes, mais aussi parce quon aura plus
besoin de renouveler le portefeuille client un rythme acclr. Les cots et les efforts de
la vente auront tendance diminuer puisque les clients actuels sont, le plus souvent,
beaucoup plus rceptifs aux efforts marketing que les clients potentiels.
Les bnfices sont partags avec le client. Que ce soit dans le cas de transaction ou de
relation, le consommateur va assumer ce que les conomistes appellent le cot de transaction

(ex. cots imputables la recherche de linformation, la ngociation, la lgislation, et.). Ces
cots sont dautant plus levs quand il sagit dune relation long terme. Mais une fois
encourus, ces cots ne sont plus supports. Par contre, quand les consommateurs changent
souvent de fournisseurs, ces cots auront tendance augmenter.
Lvidence de la profitabilit du MR provient des rsultats surprenants du domaine
bancaire (Murphy 19966, Council on Competition Report).
-
Laugmentation de la rtention de 5% augmente la dure de vie client de plus de 3 ans ;
Le taux de dfection diminue avec la dure de la relation avec la banque ;
Lutilisation du compte du client augmente travers le temps ;
Selon une analyse rcente (Murphy 1996, Cumberland Bank USA) portant sur les meilleurs
comptes (5% des clients de la branche) :
5% des clients (top customers) gnrent 40% des dpts.
Une augmentation du taux de rtention de 5% parmi ces clients amliore la profitabilit de

24%.
Le solde minimum des 20% (des meilleurs clients) est de $20 000 .
Ces chiffres dmontrent les bienfaits du MR. Les relations court terme cotent de
largent, les relations long terme remportent de largent. Dans le secteur financier, la plupart
des nouveaux comptes clients ne sont pas profitables pour les 3 premires annes. En Grande
Bretagne, pour attirer 150,000 nouveaux comptes (jeunes/tudiants), il faut dpenser
3,000,000 en publicit, 20 par compte pour les cots de littrature promotionnelle,
correspondance, informatique et administration. La gnration des profits commence quand le
compte client atteint le stade de maturit.
6
Murphy, John A. (1996), Retail in banking , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul
Chapman Publishing Limited.
50
Anne 2005
Les raisons pour les quelles les clients deviennent profitables travers le temps sont
nombreuses (Alias7 1998):
-
travers le temps, les clients commencent varier leur portefeuille produit parmi la gamme
de produits offerte par le fournisseur,
les anciens clients deviennent des prescripteurs pour les nouveaux.
plus longue est la relation, plus lentreprise parvient comprendre le client ainsi que ses
besoins et ses prfrences et donc, plus grande est la possibilit dadapter les produits et les
services aux besoins du clients et de procder la vente de systme de produits et services
(cross-selling).
les clients dans le cas des relations long terme se sentent plus laise avec le service,
lorganisation, les mthodes, les procdures et les hommes auxquels ils sont habitus. Ceci
rduit le cot des oprations.
Toutefois, la plupart des entreprises ne savent pas mesurer la rentabilit de leur
clientle. La figure suivante prsente un schma danalyse de rentabilit. Les clients

apparaissent en colonnes et les produits en lignes.
Produits
P1
P2
P3
P4
C1
++
+
C2
+
-
C3
+
produit trs rentable

rentable
non rentable
mitig
+
client trs
mitig
non
rentable
rentable
Figure 3.1- Analyse de la clientle par produit
Source : Kotler P. & Dubois B. (1993), Satisfaire la clientle travers la qualit, le service, et la valeur ,
RFM n 144-5, 4-5, p.49
B- Avantage concurrentiel travers le Marketing Relationnel

La recherche dans le domaine bancaire montre que, eu gard la ressemblance dans
loffre des diffrentes banques, les clients utilisent le service comme lment cl de
diffrentiation. La diffrentiation veut dire se distinguer du lot. En faisant du MR, vous pouvez
russir des choses juges importantes par vos clients et que vos concurrents ne russissent pas.
Limitation nest pas une bonne recette pour les ambitieux. Le professionnalisme avec lequel
vous grez votre MR vous offre une opportunit de vous diffrentier des autres.
Ainsi, les banques sont de plus en plus convaincues que cest la qualit du service qui
peut contribuer leurs objectifs stratgiques. Les recherches dmontrent que les clients
accordent de plus en plus de limportance aux cinq facteurs cls de la qualit du service.
Alias (1998)
51
Anne 2005
Fiabilit (reliability) : en termes de lintgrit des produits et de confiance en le produit et

son fournisseur;
Performance (performance): en ajoutant dautres caractristiques, ou fonctions au produit et

en adaptant le produit et les services aux besoins du client;
Pratique (convenience) : dans les transactions et dans lobtention des services.
Ractivit (responsiveness) : aux besoins des clients en termes de caractristiques, des

fonctions du produit, et de rsolution de problmes ;
Adaptabilit (adaptability) en termes des produits et des services offerts sur mesure.
La fiabilit est devenue lattribut le plus important alors que la performance est relgue
au second plan. La fiabilit - lment pilier du MR - devient ainsi un moyen de diffrentiation.
IV-
La mise en uvre du Marketing Relationnel

Ladoption de lapproche MR implique le changement de la faon dont on gre
lentreprise au niveau stratgique et tactique.

Sur le plan stratgique, il sagit de :
(1) Redfinir lactivit de lentreprise en tant que service, et les lments cls de la
concurrence en tant que service concurrentiel.
(2) Percevoir lorganisation dans une perspective de management de process plutt que de
fonction.
(3) Etablir des partenariats et des rseaux facilitant le processus de la livraison du service.
Sur le plan tactique, il sagit de :
(1) Chercher tablir des liens directs avec les clients et avec dautres partenaires, do
limportance du marketing direct.
(2) Constituer une base de donnes comportant linformation ncessaire sur les clients et sur
les autres partenaires.
Les orientations stratgiques passent ncessairement par limplication du personnel,
lengagement du dirigeant, et ladoption de nouveaux modes de gestion.
A- Limplication du personnel
Nul na besoin dinsister davantage sur la contribution des employs lacquisition et la
rtention des clients. En fin de compte ce sont les hommes qui dveloppent et mettent en
oeuvre la stratgie MR. Pour cette raison, il est essentiel de crer une culture de qualit du
service rendu au client parmi tous les employs de lentreprise. Cette culture leur servira de
rfrence dans leur efforts de dlivrer un service fiable, cohrent, consistant, flexible et ractif
(responsive).
52
Anne 2005
La culture de lcoute du client ne sera enracin dans lentreprise que si lon implique
tout le personnel quelque soit sa position dans le processus de lcoute, de linterprtation de
linformation pour ventuellement procder aux changements exigs par les clients.
Lengagement MR se traduit par la faon dont le personnel est motiv et son effort est valu.
Chaque personne peut potentiellement influencer la culture MR, il faut donc sassurer que les
efforts de tous vont dans le mme sens et non dans des sens opposs.
B- Engagement du dirigeant dans le Marketing Relationnel
Il est important que lentreprise sengage dans le MR quelle soit petite ou grande.
Dans la petite entreprise lattitude est facilement transfrable au reste du personnel. Dans la
grande entreprise, les choses sont plus difficiles ; il est possible que le personnel en contact
avec les clients ne se sente pas concern par le service rendu au client. Dans ce cas, le rle du
leadership est crucial. Sans cela, le personnel risque de se confiner dans des considrations
court termistes, tels que rduction de cot, augmentation des ventes immdiates, ou de se
retrancher dans les procdures. En tant que dirigeant, il faudrait sassurer que les rles de
dveloppement et de renforcement du MR soient bien dfinis. Une liste indicative sur cet
engagement est donn dans le tableau 3.1 que voici:
Guider et orienter les collaborateurs

Fixer les objectifs de MR et dfinir les normes de qualit
Renforcer ces normes par les runions avec le personnel et par la discussion des problmes et des opportunits relatifs ces
normes
Crer une ambiance de travail dquipe qui encourage le personnel assumer la responsabilit de sengager en tant ququipe
dans le MR et dans son amlioration
Agir en tant que modle suivre (en rendant visite divers lieux de travail)
Assumer la responsabilit de lamlioration du MR
Encourager lvaluation des ides manant du personnel qui ont pour objectif damliorer le MR
Inculquer une culture faisant en sorte que les objectifs du MR soient la porte de tous et soient faciles atteindre.
Consacrer le temps quil faut aux nouvelles recrues pour les introduire la culture de lentreprise et solliciter leurs initiatives
renforcer les relations avec les clients.
_________________________________________________________________________________
Tableau 3.1- Engagement du dirigeant dans le MR
Source : Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing,
Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
C- Les nouveaux modes de gestion

Le MR est rentable. Il faudra donc le percevoir comme un investissement dans de
nouveaux modes de gestion. Cet investissement peut prendre la forme dapprentissage, de mise
en place de systme et de remboursements au profit de clients. Il faudrait de nouveaux
systmes informatiques, de nouvelles procdures, des nouvelles comptences. Le systme de la
comptabilit lui-mme doit incorporer en son sein le relationnel.
53
Anne 2005
1- La formation
Dans les banques ainsi que la majorit des entreprises de service, les employs entrant
en contact direct avec le client sont lentreprise. Ainsi, la ncessit de dispenser de la formation
(produits, systmes, processus, tlphones, communications, gestion des conflits, etc.). Il ne
faut pas limiter cet effort au personnel en contact avec le client. Mme le personnel de soutien
joue un rle important dans le service rendu au client. Ils ont besoin de comprendre la stratgie
globale du marketing et en quoi leur travail contribue la qualit du service rendu au client.
2- Les techniques de la comptabilit
Dans une perspective de MR, les entreprises ne focalisent plus sur les cots de
transactions individuelles. Plutt, elles considrent chaque client comme une srie de revenu
potentiel stalant sur plusieurs transactions. Quand un compte client se ferme, un revenu sur
plusieurs annes svapore. Les techniques de comptabilit doivent rvler les cots
dacquisition du consommateur, le changement dans le nombre de consommateurs actuels, le
changement dans les achats du consommateur, etc., do la ncessit de quantifier le march en
termes de nombre de consommateurs, valeur des commandes places par les consommateurs
durant leur dure de vie avec lentreprise, etc.
Tous les chercheurs saccordent sur limportance de la quantification de limpact de la
rtention du client. If you cant measure it, you cant manage it . Le concept de valeur client
(life time value : LTV) nest pas un apport nouveau dans la littrature de gestion. Il suffit donc
de procder par une analyse cot/bnfice pour valuer limpact de la rtention du client. Le
processus
est comme suit : dterminer les consommateurs cibles, identifier les cots de
cration et de maintien des consommateurs et les cots des produits et de services additionnels
qui leur sont vendus, estimer la contribution provenant de ces ventes, soustraire lun de lautre
pour aboutir une contribution nette travers le temps, puis utiliser une technique de cash
flow pour calculer la valeur actuelle nette du client.
Examinons prsent un exemple qui illustre cette approche. Supposons quune
entreprise industrielle calcule ainsi le cot dacquisition dun nouveau client:
Cot moyen dune visite commerciale
1500 F
(salaires, commissions, et charges)

Nombre de visites ncessaires pour convertir un prospect
Cot dacquisition dun nouveau client
4_
6000 F
Le cot est probablement sous-estim car il ignore les frais de publicit, de promotion ainsi que
les frais administratifs.
54
Anne 2005
Chiffre daffaires annuel moyen par client
25000F
Fidlit moyenne (en nombre dannes)
2_
Marge bnficiaire de lentreprise

Valeur du client avant actualisation
10%
5000F
A lvidence notre entreprise dpense davantage pour attirer des clients quelle nen tire
de bnfice. A moins de trouver un moyen de modifier en sa faveur un quelconque lment de
calcul, elle court sa perte.
3- La communication
En adoptant un programme MR, lobjectif de lentreprise est de dvelopper des
relations continues et long terme avec ses clients. Les relations stablissent, se renforcent et
se grent par la communication. Une communication efficace se base sur une interaction qui
tablit et renforce la comprhension mutuelle entre client et fournisseur. Cette communication
doit faciliter la tche au client non seulement pour accder au produit et au service, mais aussi
pour communiquer avec le fournisseur et lui faire part de ses exigences et de ses dolances. Il
faut rappeler que les notions de client et de fournisseur doivent tre saisies dans le sens largie
(interne et externe).
Un bon plan marketing doit normalement contenir un certain nombre de plans de
communication avec les clients, chacun compos dune ou de plusieurs campagnes. Une
campagne consiste en une priode de communication structure. Dans la plupart des cas, quand
les rponses espres sont l, la campagne est close. Toutefois, la relation avec le client ne doit
pas consister en une srie de campagnes dconnectes et interrompues par des longs moments
de silence. Il ne faut pas parler au client seulement au moment o vous voulez lui vendre
quelque chose. Ceci risque de rduire les chances de votre russite. Dans une perspective MR,
il faudrait mettre en relief le bnfice et la satisfaction mutuelle. La campagne nest autre chose
quun moyen pour focaliser un effort particulier de communication.
Le dialogue avec le consommateur doit tre peru comme une srie continue de
campagnes qui servent renforcer les valeurs de la marque et la relation avec le client. Les
campagnes sont de nature ponctuelle. De ce fait, elles peuvent se contredire avec une idologie
de MR. Toutefois, si les campagnes sont minutieusement soudes, et sont perues comme de
nouveaux moyens pour subvenir aux besoins du client et pour soccuper de lui, elles peuvent
tre un bon ingrdient du MR.
Tous les chercheurs reconnaissent limportance de trois conditions pour adopter une
approche MR dans la communication:
55
Anne 2005
une information prcise sur les exigences individuelles des clients, les besoins et les
prfrences contenue dans une base de donnes ;
une communication interactive double sens ;
un niveau de service adquat et personnalis.
V-
La recherche type en marketing interne et communication

Nul ne doute du rle de la recherche (documentaire, qualitative, quantitative et
comptitive) pour lvaluation des perceptions et des prfrences du client. Dans le MR,
sajoute laudit interne. Cest laudit de la relation telle que vous la dlivrez, par opposition la
relation telle quelle est perue par la clientle (interne et externe). Dans plusieurs cas, les
donnes daudit sont enregistres automatiquement (temps de rponse au tlphone, % des
communications connectes, % des trains - avions arrivant lheure, etc.). Lobjectif de laudit
est didentifier la ralit telle quelle est vcue par le client et telle quelle est mesure par des
normes pour voir si ces normes sont bien respectes.
En plus de la recherche sur le client externe et laudit, le MR propose la recherche sur le
client interne. Le concept de service interne tant dfini, il convient de rflchir sur la manire
dont on doit loprationnaliser. Il faut donc rpondre aux questions suivantes : quel est le
service rendu ? Quels sont mes clients internes ? Quels sont les critres utiliss par ces clients
dans lvaluation du service ? Lhypothse implicite est que tout comme le cas du client
externe qui utilise des critres dans lvaluation du service, le client interne utilise des critres
dans lvaluation du service rendu par le personnel de soutien et par les dpartements qui lui
apportent une contribution ses activits.8
Dans la section ci aprs, on reproduit les rsultats dune recherche ralise dans le
domaine du service. Elle commence par explorer les relations interdpartementales, identifier
les attentes dpartementales, puis oprationaliser la notion de client interne (Reynoso &
Moores9 1996).
A- Explorer les relations interdpartementales dans une perspective de
service
Pour explorer les relations interdpartementales, des interviews en profondeur avec des
employs dans deux hpitaux (lun public et lautre priv) en posant les questions suivantes :
-
Les employs dans une unit peroivent-ils les autres units comme des clients ?
Certains chercheurs ont propos ladaptation du SERVQUAL la relation client - fournisseurs internes ; dautres
ont mis en question la possibilit de transfrer loutil tout en admettant que la nature de la relation nest pas la
mme que pour le cas du client externe.
9
Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing, Francis
Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
56
Anne 2005
Est-ce quils peroivent le produit de leur travail comme service interne rendu dautres
units ?
Les employs ont-ils des attentes propos du service quils obtiennent des autres units de
soutien ?
Ces attentes sont-elles lies uniquement au rsultat ? ou
Y a t - il dautres sortes de processus ou de critres ?

B- Identifier les attentes dpartementales
Sur la base des interviews sus indiques, toutes les activits lies au processus du
service ont t identifies et les rseaux relations clients - fournisseurs internes ont t dcrits.
En tout, 60 interviews ont gnr 750 propositions qui ont t soumises une analyse de
contenu. 10 dimensions relatives au service interne ont ainsi t dgages, chacune rcapitulant
un certain nombre de thmes sous-jacent (voir Tableau 3.2).
Aider (Helpfulness)
La prdisposition de lunit fournisseur aider et co-oprer avec les units clients.
Expditivit (Promptness)
La capacit de rpondre le plus rapidement possible aux besoins exprims par lunit client.
Communication (Communication)
Tenir informs de manire constante le client interne ainsi que le client externe des vnements, problmes, ou
changements ayant ventuellement un impact sur les activits.
Produits Tangibles (tangibles)
Les conditions et laspect des moyens, quipements, et matriels ainsi que de linformation crite provenant de
lunit fournisseur.
Fiabilit (Reliability)
La capacit de lunit fournir le service interne de manire expditive et correcte, y compris la mise notre
disposition dune information prcise.
Professionalisme (Professionalism)
La comptence, la connaissance, et lexprience dont les membres de lunit fournisseur doivent tre dots pour
subvenir le sevice et le conseil adquat.
Confidentialit (Confidentaiality)
La capacit de lunit fournisseur traiter linformation discrtement dans des situations dlicates.
Prdisposition (Preparedness)
Les ressources et lorganisation de lunit fournisseur lui permettent de subvenir au besoin. Ces propositions
touchent donc la comptence structurale de lunit.
Considration (Consideration)
La comprhension, la reconnaissance, la confiance, et lhonntet dont le fournisseur fait preuve lgard du
consommateur interne.
Tableau 3.2- Dimensions de la Qualit du Service Interne (QSI) : Internal Service
Quality Dimensions (ISQ)
Source : Buttle, Francis (1996), Relationship Markteing in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle,
London, Paul Chapman Publishing Limited, 12.
C- Oprationaliser la notion de service interne

Une chelle a t dveloppe. Elle a pour objectif de mesurer comment les units
organisationnelles peroivent la qualit du soutien quils reoivent des autres units. Les
propositions gnres dans la phase qualitative taient lies chacune des dix dimensions. A
titre dillustration, certains items figurant dans le questionnaire final sont donns (figure 3.2).
57
Anne 2005
Linstrument a t test dans les deux hpitaux qui ont accept de collaborer avec les
chercheurs. Un processus de nettoyage de linstrument a abouti une chelle de 45 items
couvrant les dix dimensions donnes dans le tableau ci-dessus. Sa validit a t vrifie grce
lassociation existant entre les diffrentes dimensions du service interne et lvaluation globale
du service.
D- Les implications managriales
Ce type de recherche a pour objectif dapprhender la ralit vcue par le personnel en
contact avec le client (front line staff). Il permet au manager de mettre le doigt sur les obstacles
que le personnel rencontre dans leurs efforts damlioration des relations avec le client. Il peut
aussi dmontrer si ce quils essayent de faire est bien en cohrence avec la culture MR. Il
permet aussi de dfinir les instances o le personnel a besoin de nouvelles ides, de
programmes de formation, damliorer la communication, et lencadrement pour une meilleure
utilisation de leurs capacits actuelles. Ce type de recherche peut vous montrer ventuellement
si vous avez recrut des gens dont vous naviez pas tellement besoin. LISQ (Internal Service
Quality) reprsente un outil stratgique damlioration du climat de travail et de la
communication pour le responsable. Ces critres donnent au responsable loccasion dexplorer
en dtail les diffrentes facettes du service attendu des diffrentes units fournisseurs de
service. Ces dimensions reprsentent un cadre trs utile pour lanalyse et le renforcement du
MR.
Conclusion
En rsum, le MR est un concept la recherche de reconnaissance. Pour certains, cest
le marketing traditionnel vtu autrement. Pour dautres, le MR reprsente un changement
significatif dans la pratique marketing. Limplication la plus importante pour le MR est que les
concepts dvelopps dans le cadre du service au client externe peuvent tre utiliss dans
lvaluation des relations avec les diffrentes units organisationnelles.
58
Anne 2005
Instructions
Pour les propositions suivantes, on donne une chelle 6 points. Les units mentionnes sont identifies
comme units de soutien pour votre travail sur la base denqutes prliminaires. Pour chacune de ces propositions,
on vous demande de donner la rponse qui reflte le mieux votre attitude vis vis de lunit en question.
Echelle
1=compltement incapable de subvenir mes attentes
2= incapable de subvenir mes attentes plusieurs gards
3= incapable de subvenir mes attentes certains gards
4=subvient mes attentes presque toujours
5=compltement capable de subvenir mes attentes
6=capable de me rendre service qui va au del de mes attentes
Units
1
Note : /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/
2
/1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/
3
/1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/
4
/1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/
Exemples :
1/ La manire dont cette unit nous informe sur les vnements, les problmes, ou les changements qui peuvent
avoir un impact sur nos activits.
2/ La capacit de lunit nous rendre le service voulu aussitt que nous le demandons / au moment opportun.
3/La connaissance et la comprhension de nos besoins, de nos problmes, ou de toute contrainte.
4/La courtoisie dont cette unit fait preuve notre gard.
5/La vitesse laquelle cette unit rpond nos requtes.
6/Les conditions dans lesquelles se situent le matriel ou le produit qui nous est fourni par cette unit.
7/La manire dont cette unit est organise pour nous rendre le service dont nous avons besoin.
Fig 3.2- Questionnaire client interne : illustration
Source : Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing,
Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
59
Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES
Questions de rvision :
A- En quoi le MR est il diffrent du MT ?
B- Certains pensent que le MR nest autre chose que le MT vtu autrement. Commentez.
C- Pourquoi le MR est plus facile mettre en uvre dans le cadre du marketing industriel que
dans le cadre du marketing grand public ?
Les tudiants se mettent en groupe de 3 4 personnes. Aprs avoir obtenu laccord dune
entreprise pour ventuelle collaboration dans un projet de recherche pratique sur le marketing
interne,
et aprs stre familiaris avec les diffrents services de lentreprise, faites une
proposition dans la quelle vous spcifiez :

-
lobjectif de la recherche
la mthodologie,
les services concerns par lapplication,
les dimensions de la qualit du service interne,
les chelles de mesure utiliser dans la recherche.

BIBLIOGRAPHIE
Arias, Jos Tomas Gmez (1998), A Relationship Marketing Approach to Guanxi ,

European Journal Of Marketing, 32 (1/2), 145-156.
Boss, Jean Franois (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du
Marketing, n 144-145.
Buttle, Francis (1996), Relationship Markteing in Relationship Marketing, ed. Francis
Buttle, London, Paul Chapman Publishing Limited, 1-16.
Kotler et Dubois (1993), Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur ,
RFM, n 144-145.
Lvy, Julien et Delphine Manceau (1993), La recherche de satisfaction des clients.
Prsentation et commentaire dun choix darticles sur 30 ans de recherche , RFM, n 144-145.
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ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
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Theodore Levitt (1985), LImagination au Service du Marketing , Economica, Paris
60
H. El Euch , MARKETING APPROFONDI

Anne 2005
Chapitre III : Le CRM
CHAPITRE V:
Le Customer Relationship Management: CRM
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
OBJECTIFS
1. Prsenter lun des dveloppements rcents en marketing : le CRM
2. Souligner limportance de certaines notions lies au CRM telles que Base de donnes,
Valeur client, Profitabilit entreprise et Fidlisation clientle.
3. Insister sur loptique stratgique du CRM.
INTRODUCTION
Apparues il y a seulement quelques annes dans les ouvrages et les revues de marketing, les
notions
de
"marketing
one
to
one",
"marketing
relationnel","marketing
personnalis","marketing interactif" ou "gestion de la relation avec client" sinsrent dans le

cadre dun choix stratgique et dune orientationclient, voire mme une orientation-march
engageant toutes les forces de lentreprise. Il ne sagit pas dun effet de mode conjugu par
lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la communication par
lentreprise comme certains le pensent.
Paralllement lextension du marketing lectronique, et partir dune base de donnes les
entreprises dveloppent des comptences dans la construction de relations long terme avec
leur clientle, leur permettant daugmenter la profitabilit globale et datteindre lobjectif de
la fidlisation client.
Aprs avoir rappel les diffrentes phases du marketing et dfini la notion de

personnalisation, une premire section prsentera la dmarche CRM, ses composantes
(culture, analyse et action), ses approches, ses objectifs et ses avantages ainsi que ses limites.
La 2me section de ce chapitre avancera lindispensable base de donnes pour la gestion de la
relation client (GRC, lacronyme du CRM). Cette section souligne dune part la ncessit
dorganisation et de traitement des donnes et dautre part, les diffrentes utilisations dune
base de donnes.

Anne 2005
Les notions de "capital client" et de "valeur vie client" feront lobjet de la 3me section, qui
mettront aussi laccent sur la profitabilit de lentreprise long terme et la cration de la
valeur autant pour le client que pour lentreprise.
Enfin, dans le cadre dune gestion de relation client, la fidlisation du 21me sicle sera
stratgique ou ne sera pas. Do, la stratgie " Efficient Profitable Loyalty" (fidlit efficace
et rentable) sera propose dans une 4me section. Cette section examinera aussi les approches
complmentaires de la fidlit, le dveloppement de la relation client, les diffrentes
politiques marketing entreprises et prsentera quelques outils de fidlisation.
MARKETING PERSONNALISE ?
Le marketing personnalis est lavnement dun nouveau marketing qui est pass par
diffrentes phases. Ainsi, rappelons le passage du marketing classique (de masse) au
marketing personnalis ou individualis (le one to one) en passant par le marketing segment
et le marketing de niche.
Le marketing de masse : lentreprise sengage dans une production uniforme destine

un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences
(le cas de Ford avec le modle T). Largument traditionnellement avanc en faveur du
marketing de masse est quil permet un largissement du march grce un prix rduit
rsultant dconomies dchelles en matire de production et de distribution.
Le marketing segment : par opposition au marketing de masse, le marketing

segment met laccent sur les diffrences qui opposent certains groupes de
consommateurs dautres. Lentreprise ne cherche pas faire du sur-mesure mais
sefforce de reclasser ses clients en groupes homognes. Il sagit daffiner produits et
services en les adaptant davantage aux clients viss.
Le marketing de niche : dans le cas o les cibles choisies sont trs spcifiques et de
petite taille, on parle souvent de marketing de niche. Une niche est un segment troit
aux besoins spcifiques. Elle sera juge attractive si : les clients sont prts payer un
prix plus lev pour un produit qui rpond leurs attentes ; lentreprise rduit ses
cots en se spcialisant ; la niche offre un potentiel de rentabilit et de croissance.
Alors que les segments ont souvent une taille importante et attirent plusieurs
concurrents, les niches sont suffisamment restreintes pour, en gnral, ntre cibles
que par une ou deux entreprises.

Anne 2005
Le marketing personnalis : galement appel marketing one to one ou marketing

individualis. Lide de base est que chaque client est unique et mrite dtre trait
sparment. Lpicier du coin, le tailleur, le bijoutierlont souvent pratiqu.
La personnalisation de masse consiste offrir lchelon industriel des produits ou
services spcifiquement adapts chaque client.
Les nouvelles technologies de linformation (banques de donnes, tlphones
portables et surtout Internet) permettent daller encore plus loin dans la
personnalisation.
Voici, ci-prsent, un tableau qui rcapitule les principales caractristiques du marketing de

masse et du marketing personnalis :
Marketing de masse
Marketing personnalis
Client moyen
Client individuel
Client anonyme
Client profil
Produit standard
Offre personnalise
Production en srie
Production sur mesure
Distribution de masse
Distribution personnalise
Publicit mdia
Messages individuels
Promotion standard
Stimulants personnaliss
Messages sens unique
Messages interactifs
Economies dchelle
Economies de champs
Part de march
Part de client
Large cible
Niche rentable
Conqute de clientle
Fidlisation de la clientle
Source : adapt de D. Peppers et M. Rogers (1999), Le One to One en pratique.
Lconomie numrique repose sur lchange dinformations qui facilitent la diffrenciation et

la personnalisation. Au fur et mesure que les entreprises collectent de nombreuses
informations sur les clients individuels et sur les partenaires (fournisseurs, distributeurs,
dtaillants), et que les usines sont conues pour une plus grande flexibilit, les entreprises
deviennent capables dindividualiser les produits, les messages et les mdias.
La personnalisation combine la fois ladaptation oprationnelle des produits aux souhaits
des clients et la construction dune relation individualise avec eux par ladaptation des outils
marketing employs .
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Anne 2005
Rcemment et grce Internet, les entreprises peuvent demander aux consommateurs de

concevoir leur propre produit. Dell propose chaque client de dfinir les caractristiques de
lordinateur quil veut acheter, puis en assure la livraison en quelques jours. Paralllement,
lentreprise peut interagir avec chaque client et construire avec lui une relation spcifique
compose de messages, de services, de circuits de distribution et de niveaux de prix
spcifiquement adapt. Do une relation interactive et personnalise qui se dveloppe,
habituellement dsigne sous le terme dapproche one to one.
I. LE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT "CRM"?

Les marketers ont compris depuis longtemps limportance du management de la relation avec
les clients et certains secteurs dactivit lappliquent depuis des dcennies. Les exemples
abondent, lpicier du coin, le garagiste de quartier, le tailleur, le jardinier, le conseiller fiscal,
etc.
En 1983, dans les actes de la confrence sur le marketing des services, organise par
lAmerican Marketing Association, Lonard Berry employait pour la 1re fois, dans la
littrature marketing, lexpression de marketing relationnel . En 1989, on dnombrait
moins de 10 citations du sigle CRM dans la presse amricaine. En 2000, un peu plus de 14000
taient releves.
1/ DEFINITIONS
Daprs lovelock, lorsquon parle du CRM, il nous vient tout de suite lesprit des systmes
informatiques aux technologies les plus perfectionnes et aux infrastructures coteuses et
complexes, avec des noms tels que Siebel Systems, Peoplesoft ou Oracle. Cependant, CRM
signifie le processus global par lequel les relations avec les clients sont construites et
maintenues .
Et kotler, ajoute : A en croire la rumeur publique, la gestion de la relation client serait la
nouvelle panace. Encore faut-il prciser ce que signifie cette expression. Pour certains, il
sagit de mettre les technologies nouvelles au service dune meilleure connaissance des clients
afin, idalement, de satisfaire les besoins spcifiques de chacun dentre eux au moyen dune
offre non seulement personnalise, mais individualise (one to one). Dautres insistent
davantage sur laspect humain de cette approche, qui consiste traiter chaque client avec tact
et sympathie.

Anne 2005
Quant au cabinet amricain Bain, il dfinit le CRM ainsi : faire correspondre les processus
de lentreprise avec les stratgies client afin de construire la fidlit client et daccrotre les
profits dans le temps .
Selon Matt Hasan: Le CRM reprsente le cadre et linfrastructure qui permettent aux
entreprises de cibler, dacqurir, de conserver et de dvelopper la base de consommateurs
rentables, avec lesquels lentreprise peut tablir une relation gagnant- gagnant.
Linfrastructure CRM intgre et met en correspondance les gens, les processus et les
technologies de toutes les fonctions de lentreprise qui concernent le marketing client, les
ventes et le service client
Enfin, Claude Demeure propose la dfinition suivante : Le CRM dsigne lensemble de la

dmarche qui, partir dun entrept de donnes et dapplications logicielles spcifiques,
permet de pratiquer un marketing ouvert (multipliant les points de contact) et relationnel
avec ses clients dans le but daugmenter la rentabilit globale de lentreprise .
2/ LES TROIS APPROCHES DU CRM

La gestion de la relation client relve dune triple approche: technologique, marketing et
culturelle.
Approche technologique : le CRM ncessite des logiciels de gestion de base de

donnes clients et de traitements de ces donnes. Ceci relve de lorganisation des
systmes dinformation.
Approche marketing : on identifie les clients, on les suit, on les segmente, on optimise
les contacts. Le CRM ncessite de dcider des actions voulues auprs des diffrents
segments de clients ou de chacun des clients. Chaque personne de lentreprise en
contact avec un client doit tre capable de connatre lhistorique de ses relations avec
lentreprise. Cette vue globale du client permet de personnaliser la relation. On trouve
ici la notion du one to one.
Approche organisationnelle et culturelle : la relation client est laffaire de tous dans

lentreprise. Lensemble du personnel doit donc tre mobilis sur le projet pour
recueillir linformation et favoriser le dveloppement des relations avec les clients.
Le CRM est fondamental dans les entreprises qui touchent de nombreux clients en offrant des
produits et services aux occasions dachats multiples : les secteurs de la distribution, du
transport, de la tlphonie mobile, de la banque et de lassurance ont t les premiers mettre
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Anne 2005
en place ce type de processus. Les autres entreprises ont galement tout intrt sy
intresser.
3/ LES TROIS COMPOSANTES DU CRM

Les trois composantes suivantes du CRM orientent la relation vers une stratgie multi-canal1,
laquelle est indispensable une meilleure gestion de la relation client :
CRM analytique : parfois appel business intelligence, il consiste analyser et

exploiter les donnes brutes de lentreprise. Cest une aide la dcision qui comprend
lensemble des processus et outils centrs sur lorganisation. Ceux-ci permettent
lexploitation de linformation en vue dautomatiser certains processus marketing
comme par exemple lautomatisation de la force de vente.
CRM oprationnel : il correspond la collecte de linformation- traite par les

processus dfinis dans le CRM analytique- et la personnalisation de lapproche
commerciale grce au traitement de cette information. Il permet de stimuler la
demande en proposant chacun des clients les produits adapts (one to one) :
lentreprise connat chacun de ses clients et lui propose le produit quil prfre. Le
distributeur analysera son fichier afin de dterminer les facteurs qui favorisent la
fidlit des clients ou leur comportement de prescription auprs de leur
environnement.
CRM collaboratif : il optimise la relation avec le client et le processus de vente,

travers les diffrents points de contacts en apportant une aide la force de vente.
Lentreprise va multiplier ces points de contact avec le client : tlphone direct et face
face, mais galement Internet et centre dappel tlphonique (voir annexe 1) pour
apporter une rponse nimporte quel moment, ou encore SMS (short message
service)
4/ OBJECTIFS ET INTERETS DU CRM

Parmi les objectifs CRM, on site les suivant :
Le CRM permet une meilleure connaissance du client et une rponse plus rapide sa
demande.
Pour dvelopper une relation plus ouverte et plus personnalise avec leurs clients, les entreprises multiplient les
moyens et les canaux de contact avec eux : centres dappels, Internet, e- mail, mailing, tlphone, conseillers
clients, consumer magazine, salons, portes ouvertes, SMS, MMS, lettres dinformations

Anne 2005
Les technologies Internet intgres dans la stratgie CRM facilitent linteractivit avec
le client travers, par exemple, les commandes en ligne et le paiement en ligne.
Le CRM impose une rorganisation du systme dinformation de lentreprise,

indispensable pour que celle-ci puisse rellement proposer un dialogue interactif aux
clients (reconnaissance, mmorisation des comportements, des promesses) dans des
conditions conomiques viables (automatisation de la communication, des offres de la
force de vente, du service client). Il repose donc sur quatre dimensions :
Information, Technologie, Organisation et Communication.
Plusieurs entreprises ont un nombre important de clients (souvent des millions),

beaucoup de points de service (vente) diffrents (agences, personnel de centres
dappel, machines en libre service, sites Internet, etc.), situs en de multiples zones
gographiques. A un seul de ces points de service, il est douteux quun mme client
soit servi par le mme personnel lors de deux visites conscutives. Dans de telles
situations, les responsables manquaient doutils leur permettant de pratiquer un
marketing relationnel. Mais aujourdhui les systmes CRM permettent de le faire en
enregistrant et en transmettant linformation dun client vers les diffrents points de
service (centres dappels, sites Internet).
Du point de vue du client, des systmes CRM bien mis en uvre peuvent permettre
une interface client unifie , ce qui veut dire que lors de chaque transaction les
dtails du compte, les prfrences du client et ses transactions passes ou lhistorique
dun problme de service sont la disposition de la personne servant le client. Cela
peut engendrer une amlioration trs importante du service.
Du point de vue de lentreprise, les systmes CRM permettent de mieux comprendre,

de segmenter et de classifier sa base de clientle, de mieux cibler les promotions et les
ventes croises et mme de mettre en uvre des systmes dalerte dchecs qui
signalent si un client est sur le point de changer de prestataire de service.
Un autre objectif de la gestion de la relation client est de crer un fort capital

client. Le capital client est la somme des valeurs vie actualise des clients de
lentreprise. Plus la fidlit de la clientle est forte, plus la valeur du capital client est
leve.

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Certains centres dappels rsument les avantages attendu dune application CRM comme
suit :
Service personnalis aux clients
71%
Rponse plus rapide aux demandes
70%
Meilleure connaissance des clients
70%
Meilleur processus de vente/marketing
69%
Raction rapide aux changements
63%
Identifier les clients les plus rentables
55%
Intgrer la complexit de lorganisation 51%

Source : Desmet (2005), Marketing Direct : concept et mthodes, p114
5/ LIMITES DU CRM
La dmarche qui consisterait dployer diffrentes techniques CRM sans avoir au pralable
rflchi , et adopt une orientation client, serait voue lchec.
La plupart des projets CRM des annes 90 qui ont chou, ont subi ce triste sort pour deux
raisons essentielles : une orientation technologies sans background stratgique et un
cloisonnement prjudiciable des diffrentes fonctions de lentreprise. Il ne peut exister de
bonne stratgie de fidlisation sans dcloisonnement des responsabilits de sorte orienter
toute lentreprise vers le client. De manire rassurante, 70 % des rpondants une tude
mene en 2002 par le cabinet Valoris, auprs de responsables marketing, CRM et/ ou
Fidlisation, en France, estimaient que la fidlisation client tait enfin devenue stratgique. Ce
constat tir, encore faut-il que lentreprise parvienne rendre oprationnelle sa rflexion
stratgique. Mais que de temps perdu essayer de coller solutions logicielles et techniques de
marketing direct, sans souci dadquation, sans coordination et sans visibilit moyen et long
terme.
A lissue, de ce qui a t sus-mentionn, il est indispensable dexaminer les notions suivantes:
la base de donnes marketing, la valeur vie client (la profitabilit long terme pour
lentreprise) et fidlisation du client en tant que choix stratgique.
II. LES BASES DE DONNEES MARKETING

Lutilisation dune base de donnes pour concevoir, orienter et dvelopper un dialogue avec le
consommateur peut devenir un atout considrable.
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Anne 2005
Il ne viendrait lide daucun praticien aujourdhui de remettre en question lintrt dun

marketing plus interactif, plus relationnel. Mais comment dvelopper une approche
personnalise avec des milliers, voire des millions de consommateurs, sans laide dune base
de donnes, pour conserver une trace prcise de la relation initie lattention de chacun.
La ncessit dune base de donnes nest pas un phnomne de mode. Elle devient
aujourdhui une composante ordinaire de la gestion des entreprises. Cest une tendance lourde
qui touche aussi bien les producteurs des biens de consommation, que les prestataires de
services, que les distributeurs.
En 2003, Clarins a finalis la mise en place de la solution CRM dveloppe par Pivotal eRelationship, dans le
but de centraliser toutes les observations manant des clientes de ses produits de cosmtiques et de parfumerie.
Prsente dans plus de 150 pays, la marque Clarins se dotait alors dune base de donnes unique permettant des
analyses marketing plus sophistiques.
1/ DEFINITIONS
Kotler et Dubois proposent la dfinition suivante : Une base de donnes clients est un
ensemble structur dinformations accessibles et oprationnelles sur la clientle et les
prospects, que lon utilise pour obtenir ou qualifier des pistes, vendre un produit ou un
service, ou encore maintenir une relation commerciale. Un marketing de base de donnes
consiste construire, consolider et utiliser des bases de donnes des fins de prospection, de
transaction, et de construction de la relation client .
Selon le professeur D. Schmittlein: La base de donnes est plus quun simple fichier, elle
est le dpositaire des gots spcifiques des clients. Lorsquune socit rpond plus vite aux
attentes dun client, elle a toutes les chances de le fidliser pour une longue priode et den
faire un actif ayant de la valeur. Les directeurs du marketing arrivent cibler les clients avec
de plus en plus de prcision, ce qui leur permet dexploiter de plus petites niches mme
lchelle internationale .
Il ne faut pas donc confondre entre bases de donnes et fichier clients. Un fichier clients nest
quune liste de noms et dadresses. Une base de donnes est beaucoup plus riche. Elle
rassemble des informations collectes au cours des transactions passes et des dmarches des

Anne 2005
clients pour collecter des informations, ainsi qu travers les cookies1 et toutes les interactions
du client avec lentreprise.
Dans la grande consommation, la base de donnes contiendra des informations sur les achats
antrieurs de chaque client, sur son profil socio-dmographique (ge, revenus, taille du foyer),
son profil psychographique (approche AIO : activits, intrts et opinions), ainsi que sur ses
habitudes dexposition aux mdias.
En milieu industriel, la base de donnes renseignera sur les produits achets, les prix pays,
les interlocuteurs cls qui interviennent dans la dcision, les autres fournisseurs rfrencs,
ltat des contrats en cours et les forces et les faiblesses de lentreprise.
Ainsi, Novartis dispose dune base de donnes sur 100000 agriculteurs argentins, qui indique leurs achats
dinsecticides et les rpartit en segments de march.
2/ LORGANISATION ET LE TRAITEMENT DE LINFORMATION

Rappelons encore que linformation est un lment de connaissance recueilli ou cre,
une matire premire principale indispensable toute prise de dcision.
En marketing et grce lInternet, linformatique, au tlphone mobile, au cble, aux
satellites, linformation sur le march, la concurrence, les produits, le client, est devenue
facilement et rapidement accessible. Donc lobtention de linformation nest plus un problme
pour lentreprise du 21me sicle. La difficult rside dans la capacit de cette entreprise
grer et utiliser cette information.
Le passage dun marketing de masse un marketing personnalis, le dveloppement du
gomarketing, limportance croissante de la gestion de la relation client et de la fidlisation
ont accru le rle de linformation pour devenir une vritable richesse vive de lentreprise.
Paralllement, ces volutions ont t lies au dveloppement des possibilits de stockage et de
traitement de linformation.
3/ DATAWAREHOUSE ET DATAMINING
a) Datawarehouse
Le Datawarehouse est une base de stockage des donnes historiques, notamment marketing.
Les grandes entreprises organisent la gestion de linformation au sein dun systme
dinformation permettant la fois de grer les bases de donnes propres lentreprise
1
Cookie : Systme qui permet dattribuer un numro didentification au visiteur dun site lors de sa premire
visite, de le reconnatre lors des visites ultrieures et dtudier son comportement sur le site.
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Anne 2005
(donnes comptables, commerciales) et daccder, en temps rel et de manire permanente,

des bases externes (panels de distributeurs et consommateurs, base de donnes "en
ligne"). Il permet de stocker un nombre considrable dinformations. Cest lquivalent
dun norme disque dur qui permet de stocker des millions de caractres.
Casino est quip dun ordinateur possdant une capacit de stockage de prs de 4.8 traoctet (1 teraoctet = 1012
octets, correspond 8000 milliards de caractres).
Wal-Mart possde un entrept de donnes capable de stocker 1,2 million de milliards de caractres.
Les informations disponibles dans un datawarehouse (internes ou externes) peuvent tre

regroupes en plusieurs grandes parties :
Informations sur le march
En interne, ce sont les tudes de march dj ralises par lentreprise et toute linformation
disponible dans lentreprise sur le march (produits, concurrence, canaux et rseaux de
distribution).
En externe, cest laccs aux donnes des panels de consommateurs ou de dtaillants : Nielsen
Media Research (tudes sur les mdias), Secodip (socit dtudes de la consommation, de la
distribution et de la publicit), des panels daudience : Audimat, Mdiamatdes panels
spcialiss portant sur une profession, des tudes consultables en ligne, mais aussi aux
enqutes omnibus, aux piges, aux tudes dorganismes privs comme le CECOD (Centre
dEtudes du Commerce et de la Distribution).
Informations comportementales sur le consommateur
Exclusivement externes, ces informations, issues dtudes rgulirement mises jour,

proviennent des mgabases de donnes comme Consodata (cabinet de marketing one to one,
marketing intelligence et gestion des bases de donnes), Claritas (bases de donnes
comportementales). Elles sont notamment disponibles en ligne ou sur CD-Rom. Elles
comportent de multiples informations permettant de mieux connatre les consommateurs,
savoir ce quils consomment, comprendre leurs habitudes et connatre leurs attentes.
Elles sont indispensables pour pratiquer un marketing personnalis (one to one).
Informations gographiques : le gomarketing
Le gomarketing est lassociation, dans le but dune utilisation marketing, dinformations

gographiques des bases de donnes informatises. Il part du principe que des personnes qui
vivent sur une mme zone gographique ont des profils et des comportements de
consommation identiques.
A partir dune base de donnes prospects ou clients, un logiciel transforme les adresses
postales en coordonnes gographiques spatiales (suivant un couple de variables x, y). On
11

Anne 2005
appelle cela le gocodage . Ces informations sont ensuite croises avec des fonds de cartes
gographiques et chaque client ou prospect peut ainsi tre localis prcisment.
Le logiciel permet alors de croiser ces informations gographiques avec nimporte quels
critres
prsents
dans
la
base
de
donnes
(variables
sociodmographiques,
comportementale), et deffectuer des ciblages trs fins

Les applications du gomarketing sont nombreuses :
1. Dans le domaine du marketing stratgique, pour valuer par exemple le potentiel
dune zone gographique pour un produit donn,
2. Dans le domaine du marketing oprationnel :
-
pour dcouper les secteurs gographiques dune force de vente,
pour travailler avec des outils de marketing direct (mailing, tlphone) sur une cible
gographique prcise dans un but de prospection, de vente ou de fidlisation de
clients,
pour mesurer lopportunit de limplantation gographique dun point de vente un

endroit donn
Informations sur les clients de lentreprise
Ces informations disponibles en interne sont de plus en plus exploites par les entreprises, car
elles sont la base du marketing relationnel. Leur nombre, leur diversit, leur pertinence sont
fonction des outils dont se sont dots les entreprises pour analyser le comportement dachat de
leurs clients.
Informations relatives au fonctionnement de lentreprise
Toutes les informations destines la gestion interne sont galement intgres dans lentrpt
de donnes (comptabilit, gestion des ressources humaines, gestion des stocks, produits, prix,
ventes).
Informations diverses
De nombreuses bases de donnes sont accessibles lentreprise, issues de lenvironnement

institutionnel, conomique et juridique de lentreprise.
-
Environnement institutionnel (en France) :
* lINSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques), qui propose

plusieurs bases de donnes portant sur les mnages ( IRIS5000 , qui regroupe des donnes
sociodmographiques), les communes ( ACBD regroupant des donnes issues du
recensement, du fichier de ltat civil, du fichier de limpt sur le revenu des personnes
publiques), les entreprises (SIRENE : Systme Informatis du Rpertoire National des
Entreprises et des Etablissements, qui regroupe toutes les entreprises franaises et leurs
12

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tablissements, classes sous leur code APE : Activit Principale Exerce). Ces fichiers sont
disponibles sur disquette ou sur CD-Rom ;
* la DGCCRF (Direction Gnrale de la Concurrence, de la Consommation et de la
Rpression des Fraudes) ;
* CREDOC (Centre de Recherche pour lEtude, la Documentation et lObservation des
Conditions de vie)
-
Environnement conomique : tudes conomiques et statistiques de lOCDE

(Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques).
Environnement juridique : (base de donnes juridiques).
De plus en plus dentreprises ouvrent en partie leur entrept de donnes (parfois moyennant
finance) leurs principaux fournisseurs pour travailler en GPA (Gestion Partage des
Approvisionnements) : ceux-ci peuvent, partir des statistiques de vente de leurs clients,
dclencher eux-mmes les commandes et ainsi rduire considrablement la fois les stocks et
les risques de rupture de stock.
b) Datamining
Le Datamining est un ensemble de techniques statistiques et neuronales dextraction de
connaissances et dinformations (tendances, relations entre variables, typologie) partir dune
base de donnes. Cette base est constitue en interne par lentreprise lors de chaque contact
avec les clients, ou achete des socits spcialises.
Linformation sur le client devient la cl dun marketing de plus en plus segment.
Lentreprise met en place une informatique danalyse et de dcision qui exploite des donnes
commerciales et marketing stockes (Datawarehouse) avec des approches statistiques
traditionnelles ou neuronales (voir annexe 2). Linformation est collecte non seulement lors
dun acte dachat mais aussi lors des autres interactions avec le client (demande
dinformation, service aprs-vente, rclamations), ce qui amne lentreprise repenser son
systme dinformation et centraliser linformation tout en la partageant entre les diffrents
services. Cette infrastructure informationnelle est fournie par des logiciels de gestion de la
relation client (GRC ou CRM).
c) Data mart
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Anne 2005
Laccs lentrept de donnes (datawarehouse) se fait partir de data marts, qui constituent
des accs limits aux donnes en fonction des besoins des utilisateurs ( partir dun simple PC
reli au rseau de lentreprise).
4/ LUTILISATION DES BASES DE DONNEES

Une base de donnes marketing sutilise dans cinq cas de figure :
La prospection : de nombreuses entreprises dveloppent leur base de donnes partir

dun message publicitaire invitant au contact. Toute rponse est intgre la base qui,
ultrieurement, sert slectionner les meilleurs profils qui seront ensuite contacts par
courrier ou par tlphone. Cest ainsi que sont constitues la plupart des bases de
donnes propritaires. Les bases de donnes achetes lextrieur constituent
galement un moyen privilgi dtablir un contact direct avec des prospects.
Le ciblage dune opration marketing : lentreprise dfinit dabord les caractristiques

idales de sa cible pour cette opration. Ensuite, elle recherche dans sa base de
donnes les clients qui se rapprochent le plus de ce profil. En enregistrant les taux de
remonte, on amliore le ciblage au fil du temps. On enregistre galement lvolution
des contacts avec chaque client : une semaine aprs la transaction, on peut envoyer des
remerciements ; cinq semaines plus tard, faire une nouvelle offre ; dix semaines plus
tard (en cas de non rponse du client), le contacter par tlphone et lui proposer une
promotion spciale.
La construction de la fidlit : une entreprise peut entretenir la fidlit de ses clients en

leur envoyant des cadeaux appropris, des offres spciales, des coupons de rduction
ou encore des brochures sinscrivant dans leur sphre dintrt.
En 1998, American Airlines (www.aa.com) a li son site sa base de donnes Frequent Flyer :
chaque fois quun voyageur habitu la compagnie se connecte, le site est capable de savoir les
destinations habituelles de celui-ci, ses classes habituelles, son nombre de points de fidlit et dautres
types de prfrences. En tablissant une correspondance entre ses donnes et des informations internes
quant aux siges disponibles, la compagnie est en mesure de personnaliser le prix des billets et de
proposer des promotions susceptibles dintresser le voyageur. Le site, dvelopp en association avec
BroadVision (www.broadvision.com), a t conu pour recevoir une base de donnes comprenant 31
millions de membres .
La ractivation des achats : certaines entreprises ont mis en place des programmes
denvoi automatique qui, loccasion dvnements publics (ftes, vacances, rentre)
14

Anne 2005
ou privs (anniversaires), ditent des messages personnaliss, destins raviver

lintrt du consommateur pour les produits de lentreprise.
Lidentification de certaines erreurs : en reprenant contact avec des clients qui ont
cess toute relation avec lentreprise, on peut parfois identifier des erreurs de
communication ou dapproche du client et, ainsi, viter de les rpter.
5/ LES LIMITES DUNE BASE DE DONNEES
Les gros investissements ncessaires en matriel informatique, logiciels, programmes

danalyses et en personnel comptent pour construire et entretenir une base de
donnes. La collecte dinformations est complexe, surtout si lon veut profiter de
toutes les occasions dinteragir avec le client. En consquence, la construction dune
base de donnes nest pas rentable si le produit est achet de manire trs
occasionnelle (piano) ; si les clients sont peu fidles aux marques dans la catgorie de
produit ; si lunit dachat est trs faible (le cas de la confiserie) ou encore si le cot de
la collecte des informations est trop lev.
La cration dune base de donnes peut coter des millions de dollars : il y a la technologie et la mise
en place, sans compter la ncessit de modifier les processus. Ajoutez cela quelques centaines de
milliers de dollars pour le cabinet de consultants en stratgie, quelques autres pour diverses intgrations
de donnes et diffrents problmes de gestion du changement et vous vous retrouvez la tte dun
investissement trs lourd .
La difficult dimpliquer lensemble du personnel de lentreprise dans la mise en

uvre dune orientation vers le client et lutilisation systmatique des informations
disponibles.
Certains clients ne veulent pas construire des relations avec lentreprise et apprcient
peu que lon rassemble de nombreuses informations personnelles leur sujet. Les
responsables marketing doivent tre sensibiliss lattitude volutive des clients
lgard de la collecte dinformations caractre priv. Ils ont intrt prendre des
prcautions et refuser la transmission dinformations personnelles des tiers.
Une solution serait de se tourner vers le permission marketing : il sagit de
demander vos clients quelles informations ils acceptent de recevoir, et quels mdias
ils prfrent.
Selon certains auteurs, le marketing de bases de donnes nest pas adapt tous. Il est surtout
utilis dans les activits destines aux entreprises (business-to-business) et dans les services
(htellerie, banque, tlphonie, transport arien) dans lesquelles les entreprises peuvent
15

Anne 2005
collecter facilement un grand nombre dinformations sur les clients. Dans chacun de ces
mtiers, le premier qui russira exploiter le marketing des bases de donnes prendra sans
doute plusieurs longueurs davance sur la concurrence. Il est moins utilis pour les produits de
consommation courante, bien que certaines socits comme Kraft aient dvelopp des bases
de donnes pour certaines marques. Dans le secteur de la distribution, la multiplication des
cartes de fidlit associes au gomarketing a favoris, depuis quelques annes, le
dveloppement dun marketing relationnel fond sur les bases de donnes.
III. LA VALEUR A VIE DUN CLIENT (LIFE TIME VALUE)

Lun des objectifs du CRM est de crer un fort capital client. Le capital client nest autre que
la somme des valeurs vie actualises des clients de lentreprise. Plus la fidlit de la
clientle est forte, plus la valeur du capital client est leve.
1/ DEFINITIONS
C. Demeure suggre la dfinition suivante: La valeur client reprsente la profitabilit dun
client (sur toute sa dure de vie depuis quil est client de lentreprise), calcule en fonction du
volume de ses achats, de la marge dgage et des cots engendrs (cots dacquisition, de
dveloppement). Ce calcul permet de segmenter sa clientle en fonction de la rentabilit
actuelle de chacun de ses clients.
Un calcul lgrement diffrent permet dvaluer la valeur actualise dun client (Life Time
Value LTV ou Customer Lifetime Value CLV) qui correspond la somme actualise de
tous les profits de ce client (passs, prsents et venir). Le calcul comprend une projection
des profits actuels vers lavenir. Cette mesure, qui reste approximative, permet dobtenir un
critre de segmentation prenant en compte le potentiel de rentabilit dun client .
Kotler et Dubois, avancent que le concept de valeur vie du client sert dterminer les
clients fidliser et linvestissement appropri cet objectif.
La valeur vie du client correspond la valeur actualise des profits raliss sur ce client
lors des achats quil effectuera auprs de lentreprise tout au long de sa vie. On lvalue en
actualisant les revenus futurs esprs, dduits des cots de conqute, de vente et de service
ce client .
2/ VA LEUR CLIENT ET VALEUR DE LENTREPRISE

Une entreprise est valorise en fonction des revenus futurs gnrs par ses actifs. A ct de la
marque, considre comme un capital, valuable et cessible, cest la notion de capital client
16

Anne 2005
qui est devenue la mesure de la valeur de lentreprise et linstrument de mesure de lefficience

des investissements marketing.
La possibilit technologique de suivre individuellement lactivit des clients conduit
prfrer une mesure directe : LTV pour analyser la performance des actions mises en uvre
et, au-del, la valeur de lentreprise. Le client est considr comme un actif au sens
financier et, mme sil ne peut tre intgr au bilan, il constitue, avec la marque ou lenseigne,
lun des actifs principaux ngocier en cas de cession de lactivit. Le capital marque nest
pas pour autant abandonn mais devient un lment intermdiaire influenant le capital client.
Certains analystes pensent que la marque reprsente le capital suprme de lentreprise. En fait,
il ne faut pas oublier que la marque ne vaut que ce quelle reprsente aux yeux des clients
dont la fidlit de comportement reprsente le vritable enjeu. A terme, cest donc le capital
client quil faut privilgier, la marque ntant quun moyen privilgi de le dvelopper.
3/ COMPRENDRE LA CREATION DE VALEUR POUR LENTREPRISE
a) Les leviers du capital client

-
Il faut investir beaucoup plus sur les clients fidles.
La croissance des effectifs par diffrentes politiques telles que : la prospection (prospects
inconnus), la politique de ractivation (anciens clients) ou doprations de parrainage par
des clients actuels.
La rduction de lattrition: lattrition se manifeste lors de la rupture de la relation

commerciale (non renouvellement du contrat), mais elle est aussi cache lorsque le client
ne rpond plus aux sollicitations. Les changements sur une base de donnes clients
reprsentent lune des sources dattrition. Par exemple :
Environ 20 des clients changent au moins une information chaque anne : 16% ladresse, 17% lemploi,
18% le tlphone, 25% ladresse e-mail, 33% le numro de tlphone mobile.
La fidlisation et laccroissement de la valeur client : lentreprise vise obtenir une marge

plus forte soit par laccroissement de la marge (rduction des cots, hausse de prix), soit
par laccroissement du nombre des commandes ou de la taille de la commande.
b) La segmentation
Dans le cadre de la gestion de la relation client (CRM), il est important dexpliquer le rle de
la segmentation, qui partir dune base de donnes client, permet de pratiquer un marketing
vritablement relationnel et proposer des offres personnalises.
17

Anne 2005
Outre par exemple la segmentation sur les besoins et attentes des clients, on peut laborer des
segmentations partir du chiffre daffaires ralis par le client ou encore en faisant appel la
mthode RFM.
Le chiffre daffaires quune entreprise ralise avec un client est un critre de

segmentation simple mais efficace. En classant ses clients par tranche de chiffre
daffaires dcroissant, lentreprise va obtenir des groupes de clients relativement
homognes. On retrouve souvent dans ce type de classement la principale rgle de la
loi empirique (loi de Pareto) dite des 20/80 selon laquelle les meilleurs clients sont peu
nombreux (20%) mais reprsentent une part trs importante du chiffre daffaires
(80%) et une part encore plus importante du profit.
Lanalyse RFM : Cest lanalyse de trois variables : Rcence, Frquence et Montant.
Rcence de lachat (date de la dernire commande),
Frquence dachat,
Montant de lachat (montant cumul des achats effectus par le client dans
lentreprise).
On attribue chaque client un nombre trois chiffres correspondant la "note" quon lui
attribue donne pour chacune des trois variables. Une chelle dcroissante allant de 1 3 peut
tre utilise. La note "1" est considre comme la meilleure note attribuer.
A partir de ces notes, il est ais deffectuer une segmentation assez fine quant ces trois
critres et de travailler, par exemple, de manire personnalise avec les trs bons clients
111 1, et de ne pas perdre du temps avec les clients "333"
Cette mthode peut tre complte par lanalyse dautres variables telles que lanciennet du
client (date de sa premire commande), ou bien la qualit de lachat (nature des produits
achets).
4/ COMPRENDRE LA CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT

Si le comportement dachat est bien sr un lment central des proccupations des
responsables marketing, il est indispensable de bien comprendre que dautres comportements
peuvent influencer la valeur client.
1
Les trs bon clients se verront attribu la note "111" autrement dit il reoivent "1" pour chacune des trois
variables : rcence, frquence et montant.
Les clients "221" sont ceux avec lesquels lentreprise fait un chiffre daffaires important, mais qui travaillent peu
frquemment avec elle.
Les clients "333" sont les moins bons clients.
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Anne 2005
Il sagit par exemple de comportements fortement gnrateurs de cots sils ne sont pas
facturs comme les retours de commandes, les impays ou le recours frquent au service
client. A linverse, dautres comportements sont favorables lentreprise et doivent tre
encourags comme lengagement contractuel, lmission dun bouche oreille positif ou le
parrainage actif. Enfin des comportements non commerciaux mais gnrateurs dinformation
sont recommands (rclamation).
a) La valeur suprieure
La comprhension de la valeur accorde une offre ncessite didentifier les processus par
lesquels un client value les cots et les bnfices. Parmi ces derniers, on distingue ceux lis
loffre (valeur objective), ceux lis la marque (valeur de la marque) et ceux lis la relation
(valeur de la relation).
- La valeur objective
Elle est lie la fonction utilitaire du produit- service. Trois principales dimensions sont
tudier :
La qualit du produit : lapprciation de la valeur partir de lvaluation des

diffrentes composantes ou attributs du produit.
La praticit de lachat : lvaluation des ressources investies dans le processus

dachat (information pralable, difficult de la dcision)
Le prix considr de manire extensive comme lensemble des ressources perdues

par le client : argent, temps, effort, risque, information, image.
- La valeur de la marque
Le rle de la marque diffre selon le contexte dachat (exprience, implication, diffrences
perues) :
Valeur dattraction : par rapport aux nouveaux clients, la notorit, les

composantes de limage exercent un pouvoir dattraction.
Valeur de rappel : pour les produits faible implication, la marque joue un rle de
repre, de simplificateur de choix, de support de lhabitude.
Valeur affective : attribue la marque qui a la capacit de dclencher des

motions.
- La valeur de la relation
Elle sapprcie de manire rsiduelle comme le supplment dachat d des offres qui
valorisent certains comportements du client, comme pour les programmes de fidlisation.
19

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Cette valorisation peut concerner une rduction de prix, du produit en plus, des bnfices
objectifs supplmentaires ou des bnfices symboliques.
b) La personnalisation
La personnalisation est la cl de vote de la dmarche. Une stratgie de marketing classique
cherche optimiser loffre produit- service au niveau du march ou, au mieux, au niveau dun
segment. Une stratgie de capital- client adapte loffre un niveau dsagrg (client ou
groupe de clients) au mieux en temps rel en fonction des besoins et attentes prvus :
Le produit : la personnalisation de masse (mass- customization) correspond une

production faon, en fonction de critre indiqu par le client. Coteuse, elle peut
tre justifie par une valeur leve, une capacit de production flexible, une large
varit de loffre ou la valorisation dune capacit dadaptation rapide aux
volutions de la demande. Elle est plus risque si :il nest pas certain que la
variante propose soit la prfre, elle ncessite une augmentation de prix et si la
cible est trop restreinte.
La servuction : les changes, surtout par Internet, peuvent tre facilement

personnalis, par exemple par un processus didentification de lutilisateur ou par
une classification anonyme partir des comportements de navigation observs.
La communication : historiquement, elle est la premire composante du mix

avoir t personnalise notamment dans les publipostages. Il sagit de montrer au
destinataire quil est connu personnellement (pseudo-personnalisation) mme si la
communication est identique ou dadapter la communication des vnements
personnaliss (anniversaires).
Loffre : la personnalisation des offres est srement celle qui est la plus dlicate
mener. Pour la promotion ou le prix, il sagit dadapter leffort commercial du
vendeur la sensibilit et au potentiel de la cible.
En fonction des donnes dont elles disposent sur chaque client, les entreprises peuvent
personnaliser les produits, les services, les actions marketing, les messages et/ ou les mdias.
Don Peppers et Martha Rogers ont identifi les quatre principes fondateurs dun marketing
personnalis :
Identifier prcisment ses prospects et ses clients : il ne faut pas chercher

conqurir tous les types de clientle, mais oprer un ciblage prcis.
20

Anne 2005
Oprer une distinction entre les clients en fonction de leurs besoins et de leur
valeur pour lentreprise. Lentreprise consent faire des efforts particuliers pour
les clients la plus forte valeur. Celle-ci correspond la valeur actuelle nette des
profits futurs manant des achats et de la mise en relation avec dautres clients,
desquels on soustrait les cots associs aux prestations de services fournies.
Interagir avec les clients individuellement, dans lobjectif den savoir plus sur
leurs besoins et dintensifier les relations avec eux.
Personnaliser les produits, les services et les messages.
IV. LA FIDELISATION
Une stratgie de fidlisation dcoule dune rflexion approfondie, sur les lments de
diffrenciation que lentreprise pourrait mettre en avant afin dapparatre aux yeux de ses
consommateurs comme tant vritablement diffrente de ses concurrents. La dmarche qui
consisterait dployer moult techniques CRM sans avoir au pralable rflchi , et adopt une
orientation client, serait voue lchec.
La fidlisation stratgique ne peut plus tre rduite la juxtaposition de solutions
informatiques et de techniques de marketing direct, choisies dopration en opration. Elle se
veut le ncessaire complment dune prospection rigoureusement organise et tout aussi
ncessaire. Malheureusement, fidlisation est souvent simplement synonyme dactions visant
offrir un avantage au consommateur vis.
1/ DEFINITIONS
Selon certains professionnels, la fidlisation nest pas une nouveaut, cest un retour aux
sources. Depuis toujours, faire du commerce suppose quil y ait un vendeur, un acheteur et
une relation entre les deux. La fidlisation passe par la redcouverte des fonctions du
commerce. Elle nest rien dautre que lapplication du bon sens. La nouveaut, cest que
lexpression de ce bon sens passe par des outils nouveaux .
La notion fondamentale de fidlisation repose sur la conservation de clientle acquise et son
dveloppement. En cela, elle soppose donc a priori au principe de la prospection qui vise
recruter de nouveaux clients.
Plusieurs sigles, en marketing, ont subi la vie phmre dun effet de mode tels que "Profit
Direct du Produit" ou "Produits Positionnement Economique".
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Anne 2005
Le sigle EPL : "Efficient Profitable Loyalty" dcrit, par contre une dmarche prenne,
salutaire et ncessaire pour lentreprise. Il sagit dune approche qui repose sur le principe
simple selon lequel si la fidlit du consommateur est ncessaire pour concrtiser les efforts
de la dmarche marketing, encore faut-il que cette mme dmarche marketing permette de
dvelopper une fidlisation efficace et rentable.
Une fidlisation est efficace lorsque loffre est suffisamment concurrentielle pour dtourner
naturellement lintrt des consommateurs de la proposition des concurrents. Mais encore
faut-il quelle soit rentable, autrement dit quelle assure la croissance et la profitabilit de
lactivit de lentreprise.
Une stratgie EPL vise donc conserver et dvelopper le capital client au mme titre que les
profits de lentreprise. Or, le dveloppement dune stratgie de fidlisation nest, de surcrot,
pas ncessairement perue par le consommateur comme tant dans son intrt. Alors oui, la
fidlisation est un combat de tous les jours certes. Mais un combat dont les armes doivent
parfois changer, sadapter en permanence au contexte prsent et futur de lentreprise. Un
combat dont les rgles sont dictes tantt par le consommateur lui-mme, tantt par la
concurrence, tantt par le positionnement et limage de lentreprise, tantt simultanment par
lensemble des facteurs environnementaux de cette entreprise.
Comme sus-indiqu, la fidlisation nest pas un effet de mode. Elle nest pas non plus un
phnomne n de la multiplication des marques, comme le pensent certains. Si certaines
marques ont subi un dclin en termes de fidlit loccasion de cette prolifration de
nouvelles marques, cest la plupart du temps parce que contrairement leur sentiment, elles
ne bnficiaient tout simplement pas dune fidlit de la part de leurs consommateurs.
Donc la fidlisation est vitale, car il est vident que le cot dacquisition dun client est tel
quil faut pouvoir lamortir sur plusieurs annes/ achats. Certains auteurs et analystes
saccordent dire que :
-
Acqurir un nouveau client cote cinq fois plus cher que de le fidliser : lors de
lacquisition, leffort de prospection est important et les budgets promotionnels grvent les
rsultats ;
Augmenter de 5 % la fidlit des clients permet de doubler le taux de profit ;
Tous les clients ne valent pas la peine dtre fidliss : il est bien sr prfrable de
fidliser les plus rentables.
2/ LES DEUX APPROCHES DE FIDELITE
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Anne 2005
La fidlit rsulte dun processus qui entrane la fois une prfrence pour une marque et
un comportement dachat.
La fidlit comportementale est la plus facile observer : il suffit danalyser des squences
dachat. La fidlit parfaite correspond lachat rpt dun seul produit. La fidlit est dite
partage lorsquon constate dans la squence dachat le choix, de temps en temps, dun
second produit. Cette fidlit partage peut tre due des contextes de consommation
diffrents ou une rupture de stock au point de vente. On parle galement de mixit dachat.
La fidlit attitudinale traduit une prfrence constante pour le produit.
Ces deux grandes approches : behavioriste et attitudinale sont complmentaires. Toutefois, il
importe de bien les distinguer, car non seulement elles impliquent la mise en place de
stratgies trs distinctes, mais elles ont galement des consquences trs diffrentes.
Lapproche behavioriste qualifie de :
-
conversion la fidlit absolue une marque donne,
dexprimentation le comportement qui consiste tester systmatiquement les

diffrentes propositions commerciales de loffre,
transition labandon progressif de la marque considre au profit dune autre marque,
mixit la description dune consommation alterne en faveur de diffrentes marques.
La seconde approche dite cognitiviste, introduit la notion dattitude, comme tant lun des
facteurs explicatifs de la fidlit. Un consommateur ne sera fidle une marque que sil a
dvelopp pralablement une attitude positive lgard de cette marque. On retrouve
principalement cette approche dans les situations de forte implication de lindividu pour
lesquelles le besoin en cognition est lev. Ce dernier point est important notamment dans le
choix des supports de la fidlisation.
Lorsquon associe ces deux composantes : la fidlit r-achat (mesure en tant quavantage
concurrentiel et taux de r-achat) et lattitude (mesure par un indice de satisfaction et la
recommandation par bouche--oreille ), on observe quatre niveaux de fidlit ou quatre
groupes :
Comportement de r-achat (fidlit comportementale)
Composantes de la fidlit
Attitude relative la marque Forte
(fidlit la marque)
lev
Faible
Vraie fidlit
Fidlit latente
Faible Fausse fidlit
Aucune fidlit
Vraie fidlit ou fidlit relle o on identifie : les avocats ;

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-
Fidlit latente : les mercenaires ;
Fausse fidlit ou fidlit factice: les otages ;
Aucune fidlit ou infidlit : les rebelles.
3/ DEVELOPPEMENT DE LA RELATION
Sengager sur la voie de la fidlisation sous couvert dune stratgie EPL, cest intgrer la
notion de valeur actuelle nette , autrement dit lvaluation de ce que pourra rapporter le client
durant sa vie. Et ce, en distinguant les diffrentes catgories de clients qui sadressent
lentreprise.
a. Le cycle de vie dune relation client
Considrs comme non- clients ou anciens clients inactifs, les groupes suivants :
Les suspects sont ceux pour lesquels aucune information personnelle nest disponible.
Leur appartenance la cible marketing est dfinie partir dtudes gnrales sur le
profil.
Les prospects sont des suspects qui appartiennent la cible et dont les coordonnes
sont connues.
Les prospects "chauds" ont dj mis en vidence leur intrt pour la prestation de
lentreprise (renvoi de coupon presse ou tlmatique, demande de documentation,).
Ils sont caractriss par la prsence dun besoin lgitime, par lautorit ncessaire pour
procder lachat et lintention de procder lachat dans un horizon de temps fix.
Les anciens clients ne reoivent plus les sollicitations commerciales et sont retirs du
fichier des clients actifs. Ils sont rutiliss ensuite dans les campagnes de prospection.
Le second ensemble est form des clients pour qui des informations de comportement dachat
ont t enregistres. Les acheteurs actuels peuvent tre ventils selon limportance et la
rgularit de leur comportement :
Les acheteurs essayeurs nont effectu quun achat. Il sagit souvent dun achat de test,
ralis vraisemblablement dans des conditions privilgies ou selon une stratgie de
minimisation du risque peru.
Les acheteurs occasionnels ont confirm leur achat par un prachat mais connaissent
des priodes plus ou moins longues dinactivit. Lobjectif sera donc de les activer si
leur consommation est globalement faible, ou de les fidliser sil sagit de clients
infidles.
Les acheteurs rguliers ont un comportement dachat rgulier.

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Les acheteurs convaincus sont suffisamment convaincus de la qualit de la prestation

pour en vanter les mrites auprs de leurs relations et contribuer activement au
recrutement de nouveaux clients par parrainage.
Les inactifs ont reu les sollicitations commerciales mais ny ont pas rpondu.
Les anciens clients ne reoivent plus les sollicitations commerciales.
b. Echelle de fidlit du client : du suspect lavocat

Au cours de la vie du client, quatre types de vente apparaissent :
Chiffre daffaires de rfrence : Il est li au premier contact commercial : ce sont les

premiers produits vendus ce client.
Ventes additionnelles : Crer une relation avec le client permet de lui vendre
nouveau le produit ou service quil a dj achet. Il reviendra pour ce mme produit.
Ventes croises (cross-selling) : Une bonne connaissance du client conduit lui

proposer dautres produits ou services de la gamme.
Prescription : Le client va devenir prescripteur du produit ou service pour son

entourage.
On peut placer la relation avec le client sur lchelle de fidlit suivante : du suspect
lavocat.
Profit
Avocat
Supporter
Marketing de fidlisation
Client fidle
Nouveau client
Prospect
Marketing de conqute
Suspect
c. Les tapes de dveloppement dune relation client

Une relation passe successivement par cinq tapes : la dcouverte, lexploration, le
dveloppement, lengagement et la dissolution.
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La dcouverte
Cest une phase de reconnaissance de lautre partie comme partenaire potentiel. Chacun doit
dfinir son positionnement et amliorer, de faon unilatrale, sa capacit dattraction.
Lexploration
Il sagit de la phase dessai, de test empirique de la relation pendant laquelle lacheteur va

essayer de se rassurer sur sa situation financire, et le vendeur de rduire le risque peru par
lacheteur. Lexploration peut comporter plusieurs stades : lattraction rciproque, la
ngociation, lvaluation du pouvoir du partenaire, ladaptation des normes et le
dveloppement dattentes.
Le dveloppement
Lexploration est un test de la volont et de la capacit du cocontractant procurer la

satisfaction attendue. Cette confirmation dveloppe un courant daffaires entranant un
accroissement, non seulement des bnfices obtenus, mais aussi de linterdpendance et des
risques.
Lengagement
La fidlit se dveloppe et les partenaires donnent des gages sur la volont de poursuivre la
relation. La variable cl est la confiance. Toujours en contact avec des offres concurrentes, les
partenaires ne les traitent plus activement. Limportance de lengagement svalue sur trois
critres : le niveau des ressources engages, la continuit et la rgularit (variation du rsultat
rel par rapport au rsultat attendu). Ces trois dimensions correspondent aux critres de base
de lanalyse RFM : Rcence, Frquence et Montant.
La dissolution
Elle intervient pour plusieurs raisons : la non satisfaction des attentes, laccroissement des
cots de transaction, la diminution des obstacles aux transactions avec dautres, lvolution
des besoins et la baisse de la valeur accorde aux bnfices. La non satisfaction des attentes
respectives entrane des conflits difficiles rsoudre car les normes de compensation
acheteur- vendeur sont souvent diffrentes. Si la fin dune relation personnelle est une source
de stress important sur le plan psychologique, motionnel et physique, ltude de ses
consquences nest pas encore trs dveloppe.
4/ LES DIFFERENTES POLITIQUES MARKETING
Ainsi, pour chaque groupe, des objectifs et des budgets allouer, dune part aux politiques
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Anne 2005
dacquisition- prospection, et dautre part aux politiques promotion- fidlisation.
1. Politique dacquisition
Elle consiste obtenir un volume donn de nouveaux clients dans le cadre dun budget fixe.
Lacquisition se fait par prospection, par recrutement, par parrainage ou par ractivation.
a) La prospection
Elle consiste obtenir les adresses de prospects qui seront ensuite contacts lors de la
politique de recrutement. Ces adresses peuvent tre obtenues en contrepartie dune
rmunration (B to B) ou dune promotion auprs des prospects eux-mmes (offre filtrante),
des clients ou dautres acteurs du processus dachat (secrtaires).
b) Le recrutement
Elle vise transformer des prospects en clients lors dun premier achat, souvent ralis des
conditions promotionnelles. Lobjectif est de faire connatre et comprendre loffre et
dadapter celle-ci un contexte de risque peru trs lev.
Cette politique utilise soit des mdias de masse (coupon rponse) soit des mdias directs
(Internet).
c) Le parrainage
Un client devient informateur lorsque, en rponse une sollicitation, il ramne le nom dun
prospect, et parrain sil transfre la premire commande dun nouveau client qui, souvent, lui
ressemble. Pour cette intermdiation, il bnficie dune rmunration comme apporteur
daffaires surtout dans le domaine (B to B) ou dune rcompense.
Cette politique influence positivement la qualit (dure et valeur) du client recrut du fait du
ciblage possible, de la qualit de largumentation utilisant une relation interpersonnelle. Elle a
aussi tendance amliorer la qualit de la relation entre la marque et le parrain.
d) La ractivation
Lorsquun ancien client est limin du fichier il peut tre bascul dans le fichier des prospects
au sein desquels il a souvent un taux de remontes bien suprieur celui des vrais prospects
(facteur pouvant aller de 3 10). En effet, ce client connat lentreprise et son offre quil a pu
dcider de quitter par lassitude ou insatisfaction.
Une attention particulire doit tre porte au fait de ne pas entrer dans une guerre du
recrutement lorsquil sagit de reprendre danciens clients capts par un concurrent.
La stratgie dacquisition est intressante car, selon certaines tudes, plus les profits futurs
sont importants (LTV lev), plus lentreprise peut se permettre dinvestir pour recruter un
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Anne 2005
client. Alors que, plus le retour sur investissement (ROI) est lent, plus leffort dacquisition
devra tre cibl.
2. Politique de rtention
Lentreprise diffrencie sa communication et son investissement sur les clients et sur les
anciens clients (la relation commerciale est considre comme termine). Les clients sont
encore rpartis en actifs et inactifs selon que la rcence est infrieure ou suprieure un seuil
donn (par exemple, inactif si absence dachat pendant les deux dernires annes), ce seuil
pouvant augmenter en fonction de la valeur du client.
a) Lattrition
Lattrition provient de plusieurs sources : (voir lexemple de suivi de lattrition des comptes
courants dans une banque)
-
La non concordance entre le client et ladresse : dmnagement, changement dadresses

postale ou lectronique.
La disparition du client : dcs ou dissolution du mnage.
La disparition du besoin
Lassortiment ou le prix de loffre ne conviennent plus aux besoins du client
Le souhait dune rupture des relations commerciales : insatisfaction lie au service

(service client pour les rclamations) ou insatisfaction lie la relation
A cette mortalit subie, il faut ajouter une attrition commerciale voulue par lentreprise qui
souhaite liminer des clients ayant des comportements indsirables et gnrateurs de cots
(impays, retours).
b) La rtention prventive
Avant la rupture elle vise obtenir un signe du client (prise de bnfices dans un programme
relationnel, un nouvel achat promotionnel mme avec une rentabilit faible) ou rduire les
motifs dinsatisfaction (remplacement dun tlphone mobile trop ancien, conseil pour rduire
la facture). Parmi les clients risque de dfection, les cibles sont dtermines par un modle
analysant la probabilit de rupture et les cots doivent tre mis en regard des cots de
recrutement et de la probabilit de dpart.
c) La rcupration
Elle peut tre aussi mise en place au niveau du service client lors de lannonce de la rupture
par la proposition de promotions ou de baisses de prix. Ce contact est loccasion de collecter
linformation sur les raisons de la rupture et de proposer immdiatement des solutions et des
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contreparties cibles. Lefficacit est cependant faible du fait de la dcision de rupture, prise
et communique.
3. Politique de valorisation
La seconde direction daction sur le portefeuille clients consiste dvelopper non plus les
effectifs mais la contribution de chaque client. Selon lhorizon de retour sur investissement,
on distingue la politique promotionnelle et la politique relationnelle.
a) La promotion
La politique promotionnelle cherche dvelopper lactivit, la valeur et les ventes croises
court terme:
-
Lactivit : obtenir un r-achat et augmenter la frquence des achats.
La valeur : augmenter le montant moyen des achats (valeur, volume)
Les ventes croises court terme : largir les achats dautres catgories de produits.
b) La politique relationnelle
La politique relationnelle vise crer une prfrence dynamique par une ducation, une
rmunration diffre ou une personnalisation, la mise en place dun partenariat ou le
dveloppement dune communaut de marque.
-
La consolidation : par une information.
La frquence : par une rmunration diffre (prime, rduction de prix).
La personnalisation : par reconnaissance (statut, communication et services diffrencis).
Le partenariat : par des investissements ddis rciproques.
La communaut : par le dveloppement dune communaut de clients (liens sociaux tels

que le sens du devoir envers la communaut) trs attachs une marque qui seront
mme de diffuser une information par bouche--oreille. Ces clients sont les avocats de la
marque.
5/ LES OUTILS DUNE FIDELISATION EFFICACE

Il est rappeler que concevoir et dvelopper une stratgie de fidlisation est une vritable
dmarche et pas simplement llaboration dun cocktail de techniques. Une rflexion
stratgique qui bien entendu ne pourra jamais se satisfaire de processus standardiss, ds lors
que pour pouvoir installer cette relation de confiance tant recherche, lentreprise devra en
permanence mettre en avant ce qui fait sa spcificit. Aucun outil ne devra tre cart, mais
tous devront tre valus pour savoir sils sont les plus pertinents par rapport aux
caractristiques particulires de lentreprise.
29

Anne 2005
En outre une stratgie de fidlisation est souvent trs difficile mettre en place, car elle doit
souvent saccommoder dun plan daction commercial existant, avec lequel il va falloir
trouver des synergies valorisantes. Pas question quune offre promotionnelle incontrle ne
vienne perturber lintgralit du programme de fidlisation, en semant le doute dans lesprit
du consommateur sur la ralit des avantages dont il pensait bnficier titre privilgi. Do
la ncessit de compatibilit des techniques et de la stratgie avec ledit plan commercial.
Il nexiste pas de bonnes ou de mauvaises techniques, mais des techniques plus ou
moins adaptes lentreprise et son environnement. Parmi les techniques les plus utilises,
on cite :
a) La carte de fidlit
Chaque consommateur / client se voit dcerner une carte (nominative le plus souvent) lui
permettant dobtenir diffrents avantages auprs de lentreprise ou de certains partenaires.
Cest le support le plus utilis, car il est trs souple sur le plan de sa mise en place, et le plus
souvent trs simple dutilisation pour le dtenteur.
Il existe de multiples cartes qui varient en fonction du volume dinformation contenu et de
lobjectif de ladite carte allant de la carte numrote inerte jusqu la carte puce, tout en
passant par la carte barres unidimensionnel, la carte piste magntique et la carte code
barres matriciel.
La carte puce est la plus fiable mais ayant le cot le plus lev. Aujourdhui, lorsqu elle est
couple une fonction bancaire, la micro puce est ncessaire.
Le dtenteur de la carte pourra bnficier dune liste davantages tels que :
-
Fonctions de paiement et/ou de crdit
Cumul de points pour obtention davantages ultrieurs
Cadeaux et autres avantages exclusifs
Rductions et autres offres promotionnelles
Envoi de catalogues de produits
Accs privilgi certains services (guichet, interlocuteur spcial)
Assurance personnelle et/ou produit induite
Assistance technique, juridique
Il est possible dopter pour un couplage avec des partenaires. Ainsi, le consommateur peut
percevoir ceci comme un avantage, car ce couplage lui assure un seul support pour plusieurs
enseignes et/ ou marques. La carte ne peut tre une fin en soi, elle ncessite un suivi, voire
une volution.
b) Le site Internet
30

Anne 2005
Adresse informatique sur laquelle les internautes peuvent connecter leur ordinateur et o
lentreprise a la possibilit de dvelopper avec eux un contact plus ou moins interactif. Il peut
contenir des informations, des espaces marchands, des liens avec dautres sitesIl peut
galement offrir la possibilit dentrer en contact avec lentreprise par courrier lectronique,
liaison tlphonique parallle ou visioconfrence.
c) Le trade marketing
Egalement appel marketing de la distribution . Il regroupe toutes les applications du
marketing visant maximiser lefficacit des relations
et des ngociations entre un
producteur et son /ses distributeurs, tous deux tant dsormais convaincus que les enjeux leur
sont communs. Leurs actions de partenariat reposent au dpart sur un change de donnes, le
plus souvent aujourdhui par le biais de linformatique (EDI/ Electronic Data Interchange).
d) LE.C.R (Efficient Consumer Response) via lEDI
Il sagit en fait dune initiative de lassociation Grocery Manufacturers of America lance en
1992 afin de rendre les relations producteurs /distributeurs plus efficaces et plus profitables.
Le projet ECR repose essentiellement sur lutilisation du scanning (lecture optique aux
caisses) et sur le dveloppement dun EDI performant pour limiter les dlais de raction du
producteur, en rduisant notamment les volumes et les dlais de stockage.
e) La lettre dinformation
Lentreprise adresse rgulirement lensemble de ses consommateurs /clients une lettre
contenant la fois des informations gnrales lies son secteur dactivit et des informations
spcifiques sur ses produits.
f) Le S.M.S : Short Message Service
Possibilit technologique apparue en 1992, permettant dadresser un message (texte, chiffres
ou symbole graphique) court une ou plusieurs personnes sur lcran de leur tlphone
mobile. Le SMS peut servir doutil support de la fidlisation en ce sens o il permet un lien
direct avec le destinataire / client. Certaines tudes le crditent mme dun taux de
mmorisation 4 fois suprieur un message tldiffus ou radiodiffus. Le SMS offre un
accs plus personnel que le poste fixe, rattach par nature au foyer et non directement la
personne. Il est devenu un moyen de communication part entire destination des jeunes
utilisant une abrviation du message.
31

Anne 2005
Le SMS prsente le double avantage dtre souple dutilisation et doffrir un cot trs
abordable. Reste pratiquer lopt in 1 indispensable du permission marketing ici, pour
tre certain de laccord du destinataire avant lenvoi.
Le destinataire dispose dune possibilit trs apprciable de contact en retour de lmetteur, en
raison de linteractivit offerte par le SMS et encore plus avec le MMS2 (Multimedia Message
Service).
g) Le club
Lentreprise cre une structure dont ses clients /consommateurs peuvent devenir membres afin
dobtenir des avantages particuliers, selon des conditions gnrales ou des conditions
particulires.
h) Le couponing lectronique
Le consommateur est, en partie ou en totalit, identifi en fin de caisse, laide dune analyse
de ses achats. Un programme informatique permet alors de gnrer un coupon de rduction
lectronique personnalis.
Une telle technique peut tre couple lutilisation des cartes de fidlit, permettant une
identification plus fine du client porteur. Avec la gnralisation des cartes de fidlisation
dote dune puce lectronique, on peut imaginer quelles pourront alors facilement servir de
support des coupons dmatrialiss. Des bornes situes dans des endroits stratgiques,
lentre du magasin directement dans les linaires ct du produit concern par la
promotion, permettrait alors au consommateur de charger sa carte du coupon propos et den
bnficier automatiquement lors de son passage en caisse sur simple prsentation de sa carte
de fidlit, dont la lecture retransmettrait alors la dtention dudit coupon.
i) Le numro vert
Numro de tlphone gratuit pour le consommateur lui permettant dentrer en relation avec un
service dinformation de lentreprise. Il implique une dmarche initie par le consommateur,
do la ncessit de bien communiquer le numro, laide dune campagne de
communication, ou des packagings produits
j) Le service consommateurs
La collecte dadresses lectroniques et de donnes personnels en mode opt-in consiste obtenir lautorisation
du destinataire, pralable et exprime explicitement, dans le but de lui faire parvenir des courriers lectroniques
promotionnels.
MMS : Le service message multimdia est appel succder au SMS et permettra denrichir le message de
modules audios ou vidos.
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Anne 2005
Service mis en place pour tablir un contact potentiel permanent entre une entreprise et ses
consommateurs, en tant lcoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs rclamations et
de manire les informer au mieux sur les produits et les services de lentreprise.
k) Le parrainage
Lentreprise incite ses consommateurs/ clients se transformer en prospecteurs potentiels, et
recruter de nouveaux consommateurs. Chaque nouveau consommateur / client acquis
permet au prospecteur dobtenir cadeaux et avantages.
l) Le consumer magazine
Envoi rgulier dun magazine (gratuit le plus souvent) aux consommateurs qui sy sont
abonns. Il comporte des informations gnrales mais surtout des informations sur les
produits et/ ou les activits de lentreprise.
m) Le merchandising
Il regroupe toutes les techniques commerciales qui permettent de dterminer la localisation et
lamnagement adquats du lieu de vente, ainsi que la prsentation des produits qui y sont
vendus, dans des conditions physiques et psychologiques optimales.
n) Le cross-selling
On le qualifie parfois de vente associe. Cette technique de commercialisation consiste

proposer dans loffre ou directement en linaire (cross merchandising) des produits qui
peuvent tre perus comme tant complmentaires par le consommateur, au moment de
lachat de lun dentre eux.
o) Les cadeaux
Le consommateur /client bnficie dun avantage se matrialisant par la rception dun

cadeau, li ou non lactivit de lentreprise. Souvent assimils une technique de
fidlisation, les cadeaux nen constituent pas une proprement parler, et doivent en ralit
tre considrs comme les supports potentiels ponctuels dune vritable technique telle que la
carte de fidlit.
CONCLUSION
Les clients sont la raison dexister des entreprises. Sans eux, elles ne peuvent se dvelopper et
prosprer. Avec la rcente orientation interactive du marketing depuis quelques annes, elles
mesurent limportance de leurs clients, et le capital inestimable que constituent les
informations dont elles disposent sur eux. Ces informations leur permettent de crer avec eux
une relation de qualit, de plus en plus personnalise, et de les fidliser.
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Anne 2005
La relation client devient donc linterface cl de lentreprise, quelle soit de production ou de

distribution : interface producteur- distributeur, ou interface distributeur- client final. Le CRM
est dsormais au cur des stratgies marketing des entreprises.
Annexes
Annexe 1 : Centres dAppels
Auparavant ateliers de tlvente , puis centres dappels , on les nomme galement
aujourdhui centre de contacts . Lvolution de leur dnomination est rvlatrice de
lvolution de leur rle : auparavant uniquement ddis lmission dappels tlphoniques
vers des prospects ou des clients (pour pratiquer le marketing tlphonique), un centre de
contact est dsormais un lieu dchanges tlphoniques entre lentreprise et de ses clients
(appels entrants et sortants). La part des appels sortants est toujours plus importante (environ
2/3 dappels sortants pour 1/3 dappels entrants), mais la philosophie gnrale a chang : le
marketing tlphonique pur et dur est en train de disparatre peu peu au profit dun contact
plus soft, beaucoup plus relationnel, destin qualifier le fichier, faire des offres
personnalises, fidliser en proposant un cadeau
Les appels entrants concernent des demandes de renseignements ou dassistance technique,
des demandes de rendez-vous avec des commerciaux
La qualit de la communication des tl-oprateurs est primordiale, que ce soit en appel
rentrant ou sortant. Leur recrutement et leur formation doit faire lobjet de beaucoup
dattention.
Linformatique vient dsormais soulager le travail des tl-oprateurs(trices) grce aux
logiciels de GRC et certains logiciels spcifiques qui appellent automatiquement les clients
dont la fiche apparat lcran : gain de temps et efficacit optimum, les informations
obtenues sont directement rentres dans la base de donnes (datamart).
Linterconnexion Tlphone-Internet constitue lavenir. Le client internaute pourra, aprs
avoir consult le catalogue de produits sur le site de lentreprise, entrer en relation directement
avec le centre de contacts pour passer sa commande. Les centres de contacts peuvent
appartenir lentreprise, ou tre externaliss.
Annexe 2 : Les rseaux de neurones

La technologie des rseaux de neurones, qui relve du domaine de lintelligence artificielle,
tient son nom du fait de sa similitude de construction avec les cellules crbrales et de sa
capacit identifier et dcrire des relations comme lintelligence humaine peut le faire. Il
sagit dune technique de modlisation qui, au contraire des MES (Les Modle dEquations
Structurelles) sont un outil danalyse des donnes qui permet de conduire des tudes
confirmatoires et qui recourt la notion de la variable latente), ne demande pas que lon ait au
pralable spcifi ni mme compris la relation causale. Sa dmarche est heuristique.
Lutilisateur doit prciser le type de comportement ou de relations quil recherche et ces
logiciels, en explorant de manire systmatique des milliers de donnes, peuvent aboutir
identifier des relations ou des rgularits insouponnes
La chane Wal-Mart aux Etats-Unis, utilisatrice fervente de cette technologie qui lui permet
de regrouper les produits dans les linaires en fonction des logiques dachat des
consommateurs et donc de mieux satisfaire leurs besoins.
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Anne 2005
Cest ainsi quen analysant les chroniques dachat par produit, un dirigeant dun
supermarch WaltMart a observ une corrlation trs forte entre les ventes des couchesculottes et des cartons de bire, et cela, principalement les vendredi aprs les heures de
bureau. Vrification faite, il sest avr que de nombreux pres de famille achetaient le
vendredi, avant de rentrer chez eux, la rserve des couches-culottes ncessaires pour le weekend et en profitaient pour sapprovisionner en bire. En rapprochant le prsentoir des couchesculottes du rayon des bires, le grant du supermarch a vu les ventes de ces produits
augmentaient sensiblement .
Une autre application des systmes des neurones se trouve dans la micro segmentation et dans
lanalyse du risque, notamment dans le secteur du crdit et des assurances pour particuliers.
Dans le secteur de lassurance automobile, il est admis que les femmes constituent en
gnral un meilleur risque que les hommes. La technique du Datamining permet danalyser ce
groupe dassures potentielles en le segmentant plus finement par rfrence des indicateurs
tels que le niveau de formation, le statut professionnel, la situation de famille, etc. Le logiciel
va rechercher ce portrait robot dans la masse de donnes disponibles et, ventuellement,
identifier dautres indicateurs que ceux proposs. Une fois dfini le profil du sous-groupe
constituant le meilleur risque pour lassureur, au lieu dadopter une tarification standard,
celui- ci sera en mesure de diffrencier sa tarification en fonction de lattrait relatif de chaque
profil .
Un troisime domaine dapplication est celui de la dtection des fraudes. Ainsi, la firme Visa
a identifi plusieurs comportements frauduleux caractristiques, bass sur 30 35 indicateurs.
Le systme expert analyse les millions de transactions ralises chaque jour travers le
monde, identifie les squences dachats qui ressemblent lun de ces comportements types et
avertit les banques locales responsables qui dcident ensuite dintervenir ou pas.
Un exemple de comportement de fraude type serait le suivant : une carte de crdit est utilise
une station de service et cet achat est suivi en quelques heures de succession rapide dachat
de produits coteux (tlviseur, chane hi-fi, four micro-ondes, etc.) .
Le domaine de la technologie de linformation est en volution constante et dbouche sur des
systmes experts intelligents qui constituent des aides aux dcisions marketing.
Annexe 3 : Scanning = la lecture optique aux caisses
En quelques annes, la lecture optique sest tendue lensemble de la grande distribution. La
totalit des hypermarchs, des supermarchs, et une grande majorit de surfaces plus
restreintes sont dsormais quipes.
Les avantages pour le distributeur sont les suivants :
- pas dtiquetage individuel des produits,
- exploitation possible des donnes issues de la lecture optique (analyse fine de la
participation de chaque produit aux rsultats du magasin, proposition de coupons de
rduction adapts aux achats de chaque client, gestion des approvisionnements).
Lavantage pour le consommateur est :
- gain de temps aux caisses (autour de 15% en moyenne).
Linconvnient majeur est :
- la possibilit dune diffrence entre le prix affich sur le rayon et celui enregistr dans
lordinateur central (et donc imprim sur le ticket de caisse). Ce type derreur est
relativement rare, mais il a pouss les responsables de grandes surfaces installer,
dans les magasins, des lecteurs permettant aux consommateurs de vrifier la
correspondance prix/produit entre ce qui est affich en rayon et linformation prsente
dans lordinateur.
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Anne 2005
Des expriences de "Self scanning" sont dsormais ralises dans quelques magasins en
France (notamment chez Auchan) : au moyen dun lecteur quil prend sur un support son
entre dans le magasin, le consommateur effectue lui-mme la lecture du code-barres des
articles quil achte, avant de mettre les produits dans son chariot. A la fin de ses achats, le
client remet le lecteur sur son support et obtient un ticket (code-barres) en contrepartie. Il se
rend alors vers une caisse spcifique o il donne la caissire le ticket. Elle lit le code-barres
et imprime un ticket dtaill quelle remet au client. Des contrles alatoires sont effectus
pour vrifier que les produits figurant sur ce ticket correspond bien aux produits prsents dans
le chariot.
Questions
1. Pour certains, le CRM nest quun ensemble de nouvelles technologies qui
conditionnent la russite dune entreprise. Pour dautres, il sagit dun choix
stratgique. Commentez et dveloppez
2. Citez les principales applications du CRM, en prenant le cas du centre dappel et de

lautomatisation de la force de vente.
3. Quel est le rle du CRM dans la personnalisation du service et dans le

dveloppement de la fidlit ?
4. Pourquoi le ciblage des bons clients est-il si important dans la gestion de la

relation client ?
5. Quel est le rle dune base de donnes dans la stratgie relationnelle avec le client ?
6. Identifiez trois prestataires de service auxquels vous faites appel de manire

rgulire.
a. Pour chacun dentre eux, compltez la phrase suivante : Je suis fidle cette
entreprise parce que .
b. Evaluez si ces entreprises ont russi crer un avantage durable grce la
fidlit quelles ont russi obtenir de votre part.
c. Supposons vous comptez cesser la relation avec deux dentre eux, numrez
les principales raisons qui vous poussent la rupture de la relation.
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d. Quelles conclusions pouvez-vous tirer concernant les entreprises en question ?

Comment ces entreprises pouvaient-elles grer votre attrition et celle des
clients potentiels ayant le mme profil que vous ?
Caazzo B., Les centres dappel, les nouveaux outils de la relation client, 3me dition,
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en matrisant la relation avec le consommateur, Publi Union dition, 1991.
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Anne 2005
CHAPITRE I: ANALYSE STRATEGIQUE
CHAPITRE VI
ANALYSE STRATEGIQUE
Objectifs
1. Discuter la notion dvaluation stratgique des activits de lentreprise.
2. Prsenter le modle BCG danalyse de portefeuille.
3. Souligner les limites du modle BCG et prsenter les amliorations qui lui ont t
apportes.
Plan
Introduction
I-
Les fondements de la rflexion stratgique

A- La mission (mission, purpose)
B- Les objectifs
C- Les politiques
D- Les stratgies dentreprise (corporate strategies)
E- Les oprations (ou tactiques)
II-
Lvaluation des activits de lentreprise

A- La notion de courbe dexprience
1- Les principes
2- Lexprience dans des domaines autres que la production
3- Linfluence des parts de march
B- Le cycle de vie du produit (CVP)
1- Les diffrentes phases du CVP
2- Les implications stratgiques du CVP
III-
Les modles dvaluation stratgique et daide la dcision

A- Le modle BCG (Boston Consulting Group)
1- Lanalyse des positions stratgiques
2- Classement et positionnement des activits sur la matrice BCG
3- Les mrites et les limites du modle BCG
B- Les modles bass sur la thorie de Porter
Travaux dirigs

Anne 2005
Introduction
Tous les concepts et techniques que nous avons prsents jusque l sinsrent dans le
cadre dun souci majeur: satisfaire la clientle. Mais le march - tant en constante volution nous impose un souci non moins important: ladaptation. La rflexion stratgique peut aider
lentreprise ce faire. Elle implique un processus de prise de dcision propos des objectifs,
des finalits et des moyens de lentreprise. Lintrt accord la stratgie a amen les
spcialistes de la planification stratgique crer des outils appels communment modles
daide la dcision. La plupart de ces modles sont bass sur les notions fondamentales telles
que le cycle de vie du produit et la courbe dexprience.
I-
Les fondements de la rflexion stratgique

Avant dentamer la prsentation de ces outils, nous proposons de passer en revue les
concepts cl relatifs la planification stratgique. Les concepts les plus voqus dans le
domaine sont la mission, les objectifs, les politiques et les stratgies.
A- La mission (mission, purpose)
La mission est la dfinition du rle de lentreprise dans la socit et dans lconomie.
Elle prcise pourquoi lentreprise existe et pourquoi elle opre dans certains secteurs plutt que
dans dautres. Gnralement, elle rsulte du systme de valeurs des partenaires de lentreprise,
des groupes dintrts de la socit ainsi que des reprsentants du pouvoir public. La mission
est la formulation qui donne lorientation gnrale des activits de lentreprise et fournit une
base pour un choix cohrent des finalits (buts, objectifs) et des manires de les atteindre
(stratgies).
Traditionnellement, les entreprises dfinissent leur mission en termes de produits :
nous sommes une socit dordinateurs . Mais il y a longtemps, Theodore Levitt1 (1960) a
montr dans un article clbre lintrt de dfinir un mtier selon des critres de march plutt
que de produit ou de technologie. En effet, les produits et les technologies sont phmres
alors que les besoins sont ternels. Le tableau 1.1 donne de nombreux exemples de transition
dune dfinition produit vers une dfinition march .
Dfinition produits
Dfinition march
Compagnie de chemin de fer .................... ................................Entreprise de transport
Compagnie ptrolire ................................ ................................Entreprise dnergie
Fabricant de cosmtiques .......................... ................................Entreprise de produits de beaut
Chane de tlvision .................................. ................................Entreprise de loisir
Construction dordinateur ......................... ................................Entreprise de traitement de linformation
Tableau 1.1- Des exemples de transition dune dfinition produit vers une dfinition march.
Levitt T. (1960), Marketing myopia , Harvard Business Review, 38 (July - August), 24-47
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Anne 2005
Des entreprises dpourvues de missions spcifiques peuvent rencontrer des difficults.

Ce ft le cas aux USA pour certains groupes qui ont entam, pendant les annes 1960, une
diversification dmesure et non intgre qui les a pousss vers des affaires o seul le gain
et le profit sont les vritables leitmotives . Selon certains, si ces entreprises avaient une
mission, ctait uniquement faire de largent ou prosprer. Les profits sont certes
indispensables dans les affaires et constituent un objectif lgitime, mais ils ne doivent pas
dicter eux seuls la mission de lentreprise. Largent doit tre un moyen pour raliser des
objectifs. Selon Levitt2, largent et le profit doivent tre pour lentreprise comme la nourriture
pour lhomme. Lhomme mange pour vivre, mais il ne vit pas pour manger. Voici titre
dexemple la mission dun cabinet de formation distance ou par correspondance. Donner
loccasion ceux qui nont pas le temps ou les moyens de se dplacer vers les institutions de
formation parfaire leur connaissance ou renforcer leur comptence .
B- Les objectifs
Une fois la mission dfinie, les tapes suivantes consistent spcifier ce que
lentreprise veut atteindre dans le cadre de sa mission. On distingue, en gnral, deux types
dobjectif dont la comparaison figure dans le tableau 1.2.
Type
Objectifs globaux
Nature
qualitatifs stratgiques
Degr dengagement
toute lentreprise
Exemples
- devenir leader dans lquipement
industriel,
- changement du produit vers le
haut de gamme.
Objectifs spcifiques quantitatifs oprationnels une partie de lentreprise - Combler les besoins de
lorganisation en personnel,
- Atteindre
un
taux
de
satisfaction de X%
Tableau 1.2- Comparaison entre les objectifs globaux et les objectifs spcifiques.
C- Les politiques
Une fois les objectifs de lentreprise fixs, on prcisera la manire de les atteindre. La
formulation des politiques est cense indiquer ceux qui sont concerns, ce que lentreprise
compte et ne compte pas faire dans la poursuite de ses objectifs. En cohrence avec la
mission, ces formulations et propositions refltent galement la culture de lentreprise et son
systme de valeurs. Alors que les objectifs expriment le but, cest dire le rsultat atteindre,
les politiques sont des rgles de conduite en vue datteindre ces objectifs. En voici des
exemples:
-
La firme prendra en compte les besoins de scurit de ses consommateurs, peu importe si
la lgislation en vigueur lexige ou non;

2
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Lentreprise naccepte pas de vendre par chques non certifis.
Chaque rclamation client doit faire lobjet de suivi de la part du personnel et dboucher
sur une solution satisfaisante.

D- Les stratgies dentreprise (corporate strategies)
A la lumire de son analyse, le dcideur affronte des problmes stratgiques dont le
nombre est souvent limit. Ces problmes sont lis lenvironnement externe ou interne de
lentreprise et reprsentent des facteurs de succs ou dchec dans les 5, 10 ou mme 15 ans
venir. Ces stratgies sont dveloppes sur les deux bases suivantes:
-
Celles qui produiront laction entreprendre pour parvenir aux objectifs;
Celles relatives aux ressources ncessaires la mise en uvre de ces actions.

Ces stratgies sont donc dveloppes en termes de:
Produits, services, marchs, etc. (actions);
Taille, structure, finance, personnel, etc. (ressources);
Exemples:
- explorer de nouveaux marchs avec les produits actuels;
- maintenir la mme part de march avec les produits actuels;
- allonger la gamme de produits par le biais de lacquisition de certains concurrents;
- rorganiser lentreprise en centres de produit.
E- Les oprations (ou tactiques).
Cest la dtermination des moyens mettre en uvre pour excuter les plans
stratgiques. Elles concernent les cibles cls danne en anne et sont exprimes en termes
dindicateurs de parts de march, production par employ, etc.
Enfin, une distinction entre planification stratgique et planification long terme est
importante. La planification stratgique prend une perspective globale alors que la
planification long terme prend une perspective partielle. Autrement dit, la premire est
comprhensive alors que la seconde est slective.
II-
Lvaluation des activits de lentreprise

Plusieurs facteurs ont un impact vident sur le contenu des stratgies de lentreprise.
Entre autres, les facteurs de lenvironnement ambiant (technologie, conomie, politique, etc.)
et les facteurs de lenvironnement proche (march, concurrence, consommateur, secteur, etc.).
Les spcialistes en planification stratgique sont parvenus construire des modles daide la
dcision sur la base de diagnostic. Ce diagnostic permet de porter un double jugement de
valeur. Le premier est li lenvironnement proche de lentreprise telle que la concurrence
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(part de march, part de march relative). Le second est li au march dabsorption (taux de
dveloppement du march, taux de croissance, etc.). La part de march et le taux de
dveloppement sont intimement lis des concepts fondamentaux tels que courbe
dexprience (ou courbe dapprentissage) et cycle de vie du produit (ou du march). Nous
proposons de rappeler ces concepts et leurs implications stratgiques avant de passer la
discussion des modles daide la dcision proprement dits.
A- La notion de courbe dexprience
La notion de courbe dexprience est un phnomne gnral qui repose sur
lobservation suivante: lorsquon commence fabriquer un nouveau produit, un phnomne
dapprentissage apparat. Le phnomne dapprentissage fait qu mesure que lexprience
pratique saccrot, le temps de fabrication tend sabaisser et le cot tend diminuer.
1- Les principes
La courbe dexprience signifie que le taux dapprentissage correspond au pourcentage
de rduction de cot obtenu lorsque la production cumule double. Dtecte au dbut du sicle,
elle na acquis de limportance en stratgie que dans les annes 1960 la suite des travaux du
Boston Consulting Group (BCG). La dtermination du taux dapprentissage sobtient par la
construction dune
courbe. En reprsentant cette loi en coordonnes doublement
logarithmiques, la courbe obtenue est proche dune droite et sa pente mesure le taux de
rduction du cot (ou taux dapprentissage). Le trac de cette courbe prend la forme suivante:
Log Cn
C0
10
100
Fig 1.1- Construction
1000
Log n
dune courbe dexprience
Source: Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche
par les systmes dinformation , Ed. CLET
Ainsi, il est facile de donner lexpression mathmatique du graphe comme suit:

Ct = Co*(Qt/Qo)-a ; Co et Ct = cots en to et t1 ; Qo et Qt = production cumule en to et t1
Avec une courbe de 85%, Ct/Co= 85% et Qt/Qo= 2. On dduit 0.85= 2-a et a = 0.234.
(Voir Annexe pour lillustration des calculs logarithmiques)
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Anne 2005
Des courbes correspondant dautres valeurs de a sont donnes ci-aprs.
100
a=0
a = 0,152
a = 0,234
a = 0,322
a = 0,415
a = 0,515
10
Production cumule (en units)

Fig 1.2- Courbes dexprience pour diverses relations entre cot unitaire
et production cumule
2- Lexprience dans des domaines autres que la production

Limportance de la notion dexprience rside dans le fait que cette relation peut
sappliquer lensemble des cots: production, commercialisation, distribution, administration,
etc. Supposons quune entreprise ait une exprience distinctive en marketing grce des
innovations en matire de distribution. Partons de lhypothse que A fabrique 2000 units et B
fabrique 1000 units seulement, mais elle soustraite 3000 units pour profiter de son avantage
en distribution. Les effets dexprience 80% aux stades de la production et de la distribution
apparaissent dans le tableau 1.3.
Exprience
1000
2000
4000
cot moyen en production

100
80
64
Cot moyen en distribution

130
104
83
Tableau 1.3- Les effets dexprience 80% aux stades de la production et de la distribution.
La supriorit de A semble nette en production puisquon saperoit que son cot de

production natteint que 80% que celui de B. Mais on saperoit que B a un avantage par
rapport A quand on incorpore la distribution dans lanalyse. En effet, tout compte fait, le cot
total moyen est de 184 pour A (80+104) et de 183 pour B (100+83). Ainsi, nous voyons que
malgr un avantage en production pour A, B est plus comptitive grce son exprience en
distribution.
3- Linfluence des parts de march
La principale consquence de lapprentissage est que lentreprise qui dispose de la plus
forte production cumule aura les cots les plus faibles et bnficiera dun avantage
concurrentiel au niveau des cots. Pour le nouveau produit, lentreprise a intrt acqurir la
part de march la plus importante possible pour accumuler de lexprience et avoir un
6

Anne 2005
avantage de cot. Elle devra alors souvent pratiquer au dbut un prix de vente anticipant la
baisse du prix de revient pour obtenir une pntration plus rapide du march et accumuler une
exprience plus forte afin de dcourager la concurrence de se placer sur le march. Pour le
produit arriv maturit et pour lequel lentreprise a acquis un avantage sur la courbe
dexprience et dont la croissance sest stabilis avec une bonne rentabilit, le producteur qui a
la plus forte part conservera son avantage en baissant son prix de vente proportionnellement
son prix de revient comme le montre le graphique suivant:
Prix de vente
et
Prix de revient
Prix de vente
Prix de revient
10
100
1000
Production cumule
Fig 1.3- Evolution du prix de vente et du prix de revient pour une entreprise utilisant la
stratgie fonde sur la courbe dexprience
Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les
systmes dinformation , Ed. CLET, p. 99
Selon les spcialistes de la stratgie, la politique de prix de lentreprise doit dpendre

de son volution sur cette courbe. Ceci revient vrifier que la courbe des prix de vente est
bien parallle celle des prix de revient. Si ce nest pas le cas, cest que des entres et des
sorties de concurrents ont lieu sur le march comme le montre le graphique suivant:
Cot de revient et
Prix de vente
Cot de revient et
Prix de vente
Prix de vente
Cot de
revient
100 1000 Production
cumule
Le cot dcrot plus lentement que le prix
de vente. Il y a viction du march des
concurrents les moins performants.
Prix de vente
Cot de
revient
100 1000 Production

cumule
Le prix de vente dcrot plus lentement que le
cot. Lentre sur le march de nouveaux
concurrents est favorise par la pratique de prix
de vente attractifs.
Fig 1.4- Evolution du prix de vente et du prix de revient pour une entreprise utilisant la
stratgie fonde sur la courbe dexprience
Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche
par les systmes dinformation , Ed. CLET, p. 109
10
10

Anne 2005
Daprs les auteurs sus-mentionns (Abtey et Vinay)3 et compte tenu de ces

observations, les politiques de prix pourront tre les suivantes, selon quon occupera la
position de leader ou de suiveur.
-
Pour le leader :
La baisse des cots est rpercute au niveau des prix.
Cela permet dviter larrive de nouveaux concurrents, attirs par des marges leves,
ou de rduire les marges des concurrents les moins bien placs (figure 1.5).
Prix
Cots
Fig 1.5
Lentreprise sintroduit perte sur le march pour essayer de substituer ses
produits aux produits concurrents dj tablis (figure 1.6).
Fig 1.6
Lentreprise veut faire crotre les marges sur le segment mais larrive de
nouveaux concurrents qui cassent les prix loblige attnuer cette volont (figure 1.7).
Fig 1.7
3
Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes
dinformation , Ed. CLET,
8

Anne 2005
Pour les autres concurrents :
Une stratgie de pntration commerciale consistera vendre perte pendant
un certain temps pour conqurir une meilleure part de march, se rapprocher du leader jusqu
pouvoir bnficier de marges positives (figure 1.8).
Fig 1.8
Lentreprise peut mener une stratgie dabandon pour une activit poids
mort , cette mise en veilleuse est gnralement accompagne par une pratique de prix levs
qui a pour consquence la perte progressive de sa part de march (figure 1.9).
Fig 1.9
Si la stratgie fonde sur la courbe dexprience est applique dans le domaine tudi,
les prix de vente refltent les prix de revient de lentreprise la plus performante; les diffrences
de cot de revient de lentreprise observes entre concurrents seront dues aux diffrences
dexprience accumule comme le montre le graphique suivant:

Anne 2005
Cot de revient
10 =C0
8,7 =CA
6,9 =CB
4 =CC
A
B
n
10 000 n
30 000 n
60 000 n
Production cumule
10%
30%
60%
Parts de march
Fig 1.10- Explication des diffrences de cot de revient observes entre concurrents par les diffrences
dexprience accumule
systmes dinformation , Ed. CLET, p.99
0
Le cot unitaire lorigine C0 est de 10. Le graphique ci-dessus met en vidence les
diffrences de cot entre les concurrents daprs leur production cumule en sachant que la
marge de A = 1.3, la marge de B = 3.1 et la marge de C = 6.0. Nous remarquons que
lexprience de C augmente environ 6 fois plus vite que celle de A et deux fois plus vite que
celle de B. Ainsi, C deviendra trs profitable, B nettement moins et A perdra de largent car il
subira linfluence de C et B sur le prix de vente. C en position de leader est quasiment
invulnrable sauf erreur de gestion. A na aucun espoir datteindre la rentabilit avec ce
produit qui reprsentera de plus en plus un poids mort et sa stratgie devrait le conduire se
retirer du march. Comme le rapport entre les productions cumules des concurrents est trs
voisin du rapport de leurs parts de march (cela est dautant plus vrai que les parts de march
se sont peu modifies dans le temps ou que le march est en croissance forte), la rgle de jeu,
toujours selon les mmes auteurs sus mentionns, est simple et claire: dans un march donn
ou sur un domaine donn, il faut investir en part de march et devenir leader .
La croissance du march est un lment essentiel de la dynamique des entreprises sur
leur courbe dexprience. En effet, quand le march est en croissance, les cots continuent
baisser. Lentreprise qui peut crotre plus vite que ce march voit ses cots baisser plus
rapidement que ceux de ses concurrents: elle obtient un avantage concurrentiel si elle est
leader; et elle supprime celui des autres si elle les rattrape. Ainsi, si dans notre exemple, le
march du produit augmente de 30% par an (soit 30000 units) et B connat une croissance
telle quelle sadjuge les 2/3 de cette augmentation (soit 20000 units par an), alors que C
passe par une priode de stagnation, en 3 ans B aura rattrap C. Il est clair que cest quand le
10

Anne 2005
march est en expansion que les positions peuvent se modifier. Les besoins financiers sont
levs, mais linvestissement en part de march vaut le cot.
B- Cycle de vie du produit (CVP)
1- Les diffrentes phases du CVP
Le cycle de vie identifie diffrentes phases dans lhistoire commerciale dun produit. A
chaque phase correspondent des opportunits et des problmes spcifiques. Quatre hypothses
sous-tendent la notion de cycle de vie: (1) un produit une vie limite; (2) ses ventes passent
par diffrents stades dvolution; (3) son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du
cycle; (4) les stratgies de gestion ne sont pas les mmes chaque tape. La plupart des
travaux mens sur le cycle de vie reprsentent lhistoire dun produit sous forme dune courbe
en S telle que prsente la figure suivante:
Ventes et profits
Ventes
Profits
Croissance
Maturit
Dclin
Lancement
Fig 1.11- Cycle de vie du produit
Source: Kotler P & Dubois B (1986), Marketing Management , 6me dition,
Nouveaux Horizons, p. 403
2- Les implications stratgiques du CVP

Les implications stratgiques de la notion de cycle de vie de produits sont prsentes
ci-aprs. Elles sont apprhendes en termes dobjectifs stratgiques et dobjectifs relatifs au
design du produit lui-mme tel quimpos par la situation concurrentielle. La forme de la
courbe est plus labore et se prsente en 5 phases.
11

Anne 2005
Objectifs
stratgiques
Profil
de la
concurrence
Objectif
relatif au
design du
produit
Minimiser les exigences

de
lapprentissage,
localiser et remdier
rapidement
aux
dfaillances, dvelopper
au
maximum
la
perception des avantages
du produit, et gagner
lessai des adoptants
prcoces.
Nul ne serait attir lors

de cette phase prcoce et
improfitable.
Nombre
limit
de
modles.
Attention
particulire au contrle
qualit et limination
rapide des dfauts de
design dcouverts par le
march.
Concurrence similaire
dclinant et chutant
cause dune diminution
de
lintrt
du
consommateur.
Traire tous les profits

possibles.
Concurrence stabilise, avec peu ou

prou dentrants ; parts de march non
sujets un changement substantiel en
labsence dune amlioration perue
au niveau dune quelconque marque.
Elagage constant de la
gamme de sorte
liminer les articles qui
ne sont pas profitables.
Maintenir et renforcer
la niche du march
travers la fidlit de
lintermdiaire et du
consommateur.
Des pressions dans le

secteur du point de vue
prix et distribution,
branlant les entrants
les plus faibles.
Attention constante aux possibilits

damlioration de produit et de
rduction de cots. Rexaminer la
ncessit de faire des compromis au
niveau du design
Etablir un march de
marque puissant et une
niche de distribution
aussitt que possible.
Entre rapide de plusieurs

rivaux agressifs.
Attention intensifie
lamlioration
du
produit resserrant la
gamme de faon
liminer les spcialits
ayant peu dattrait pour
le march.
Dfendre la position de la marque

contre les marques comptitives ainsi
que la catgorie de produit contre des
produits potentiels, en saisissant
toutes les opportunits
damlioration et en adoptant des
approches nouvelles en promotion et
en distribution.
Des
modifications
facilitant la flexibilit
dadditionner
de
nouvelles
variantes
adaptes de nouveaux
systmes
aussitt
dcouverts.
Fig 1.12- Les implications stratgiques du CVP
12

Anne 2005
2.1- La relation phase de vie du produit/taux de croissance

Les deux paramtres cycle de vie du produit et taux de croissance peuvent tre combins de
sorte apprcier la part de march viser ou dtenir par lentreprise pour sassurer dun
niveau minimum de comptitivit. Cette part de march dpend de la position de lentreprise
sur la courbe de vie du couple produit / march comme prsent dans le graphique suivant:
TMCA (Taux moyen de croissance annuelle)
t
TMCA macro conomique x

t=x
t<x
t>x
tx
Phase
1
naissance
2
croissance
3
maturit
4
dclin
de vie
Fig 1.13- La relation phase de vie du produit/taux de croissance

systmes dinformation , Ed. CLET
Nous constatons que le taux de croissance des ventes du produit de lentreprise est
suprieur au taux de croissance lchelle macro-conomique lors de la phase de naissance et
de croissance, gal ce taux lors de la phase de maturit, infrieur lors de la phase du dclin.
En rgle gnrale et selon le Boston Consulting Group, en phase de lancement (tape 1), il faut
viser 10% du march prvisionnel maturit (tape 3) pour pouvoir assurer le dveloppement.
En phase de maturit (tape 3), il faut avoir environ 1/3 de la part du leader, sinon il vaut
mieux renoncer.
2.2- La relation part de march et rentabilit
La corrlation entre part de march et rentabilit est fondamentale. La part de march a
effectivement une incidence majeure sur les activits de lentreprise. Il est certain que dautres
considrations interviennent en faveur de la rentabilit, notamment les facteurs qualitatifs, mais
la part de march est capitale. Des tudes menes au U.S.A montrent que pour une part de
march qui passe de 7% 36% , la rentabilit du capital investi est triple passant de 10%
30%, comme le montre le graphique suivant :
13

Anne 2005
Return on investment
(ROI) en %
30
20
30,2 %
10
9,6 %
0
12 %
7
17,9 %
13,5 %
14
22
36
Part du march (en %)
Fig 1.14- La relation part de march et rentabilit

III-
Les modles dvaluation stratgique et daide la dcision

Une information condense intgrant les notions dexprience, de croissance et part de
march permet au responsable dadopter des choix stratgiques et de privilgier certaines

activits par rapport dautres. La rflexion stratgique sest dveloppe grce lintervention
de consultants de notorit internationale. Leurs comptences ont conduit llaboration de
modles stratgiques dont on cite Arthur D. Little, Mc Kinsey, et le B.C.G (Boston Consulting
Group). Chacun de ces modles est bas sur le croisement de deux variables de nature
conomique permettant de dgager la position stratgique de lentreprise. Le concept de
position concurrentielle est commun tous les modles. Les concepts de cycle de vie,
croissance, courbe dexprience et rentabilit sont utiliss par les uns ou les autres auteurs. A
prsent nous prsentons le BCG.
A- Le modle BCG (Boston Consulting Group)
Il sagit de positionner le portefeuille de lentreprise partir: (1) de la position
concurrentielle de lentreprise sur le segment en utilisant le critre de part de march relative;
(2) de lintrt du segment pour lentreprise, estim par le taux de croissance annuel de
lactivit en question. Ces deux critres permettent de constituer une grille danalyse ou
matrice o sont positionns les diffrents Centres de Stratgie (ou Domaines Stratgiques ou
Activits de lentreprise) suivant quatre catgories.
Pour ce faire, un diagramme est tabli avec: (1) sur laxe des abscisses (en coordonnes
logarithmiques) la position concurrentielle exprime en part de march relative; (2) sur laxe
des ordonnes (en coordonnes linaires) le taux de croissance du march. Une parallle
14

Anne 2005
laxe des abscisses pour un taux de croissance de 10 % et une parallle laxe des ordonnes
pour une position concurrentielle de 1.5 dlimitent quatre zones (notons que ces segments
dtermins empiriquement ne sont quindicatifs et peuvent changer en fonction de la situation).
Part de march relative Position concurrentielle

Taux de
croissance
annuel du
march
10
1,5
0,5
0,1
30 %
VEDETTES : B
DILEMMES : A
Rentabilit leve
Rentabilit faible
Besoins financiers
importants
CF +/-
Besoins financiers importants

CF - -
20 %
10 %
VACHES A LAIT : C
POIDS MORTS : D
Rentabilit leve
Rentabilit faible
Besoins financiers
faibles
CF + +
Besoins financiers faibles

CF +/-
0%
Fig 1.15- La matrice BCG
systmes dinformation , Ed. CLET, op., cit., p. 101)
1- Lanalyse des positions stratgiques

Chacune des cases du diagramme ci-dessus est caractrise par un niveau de rentabilit
et un niveau de besoins financiers et donc par un cash flow. Nous pouvons en faire lanalyse
suivante:
Position A. La case Dilemmes , Position Concurrentielle faible < 1.5 : croissance du
segment leve > 10%, correspond un march porteur pour les Centres de Stratgie qui
peuvent soit prendre de limportance et passer en B, soit vgter et passer en D. Lentreprise
qui occupe cette place a une part de march trop faible; lactivit est peu ou pas rentable.
Lentreprise peut opter pour lune des stratgies suivantes :
15

Anne 2005
- augmenter sa part de march pour que lactivit devienne VEDETTE mais cela suppose
la disposition de liquidits importantes et une absence de raction du leader.
- abandonner lactivit pour ne pas avoir supporter des pertes pendant plus longtemps.
Position B. La case Vedettes , Position Concurrentielle forte > 1.5 : croissance du
segment leve > 10%, correspond une position dominante sur un march porteur. Les
Centres de Stratgies sont ici de gros consommateurs de liquidits pour les financements des
investissements et du fonds de roulement mais leur rentabilit dj satisfaisante samliore
encore avec la loi dexprience.
Position C. La case Vaches lait , Position Concurrentielle forte > 1.5 : croissance
du segment faible < 10%, correspond une position dominante sur un march peu porteur. Les
Centres de Stratgie ont une position concurrentielle excellente sur un march stabilis. Leurs
cots sont donc plus faibles et leurs assurent une bonne rentabilit; le faible taux de croissance
du march nimplique que des besoins financiers faibles et donc une faible consommation de
liquidits pour les investissements ou la constitution du fond de roulement. Leurs activits
constituent les principaux gnrateurs de liquidits de lentreprise, le surplus pouvant tre
investi dans dautres secteurs.
Position D. La case Poids Morts , Position Concurrentielle faible < 1.5 : croissance
du segment faible < 10%, correspond un march en faible progression pour des Centres de
Stratgies qui occupent une part de march insuffisante pour esprer remonter la pente.
Lactivit est donc peu ou pas rentable. Cependant, lexploitation de ces Centres de Stratgies
Poids Morts est peu coteuse car lentreprise ne fait pas dinvestissements et lactivit
fournit presque autant de liquidits quelle en consomme. Lentreprise aura donc le choix de la
conserver ou de lliminer, ce qui moyen terme parat prfrable.
2- Classement et positionnement des activits sur la matrice BCG
La matrice B.C.G permet de matrialiser le positionnement des activits selon des
critres marketing et des critres conomiques. Les tableaux suivants nous donnent un
classement en fonction de la part de march et du taux de croissance:
16

Anne 2005
VEDETTES
FORT
> PNB
phase 1/2
bonne position stratgique
supports du dveloppement
phase 2/3, bon march

mauvaise position concurrentielle
consomment des moyens bien

utiliss
maintenir la position
reconstituer, si possible, une

position valable
segmenter ou abandonner
TAUX DE
CROISSANCE
DILEMMES ?
VACHES A LAIT
< PNB
FAIBLE
phase 3/4
leader
-
rentes de situation
ne consomment pas
fournissent du CF
rentabiliser
POIDS MORTS
-
phase 4, dclin
mauvaise position
penser sen dbarrasser

dsinvestir
100
0
50 %
FORT
FAIBLE
PART DE MARCHE
VALABLES
NON VALABLES
Fig 1.16- Classement des activits dans la matrice BCG selon des critres
environnement ou marketing
TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE (%)
4
5
11
12
7
PART DE MARCHE (%)
10
Nota : les activits sont reprsentes par des numros

Fig 1.17- Portefeuille socit x anne n
Positionnement marketing
1
Produits de x march zone gographique
17

Anne 2005
Les tableaux ci-aprs nous permettent dobtenir un classement des activits par rapport
au taux de rentabilit et surtout par rapport la contribution aux rsultats, constats dans les
documents de gestion. Ce classement ne concide pas ncessairement avec le premier.
30 %
FORT
VEDETTES
DILEMMES
VACHES A LAIT
POIDS MORTS
FORT
FAIBLE
> taux moyen

TAUX DE
RENTABILITE 15 %
< taux moyen
FAIBLE
0
PART DE MARGE
= contribution de lactivit la marge totale socit
Fig 1.18- Classement des activits dans la matrice BCG selon des
critres internes ou conomiques
Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise :
Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
TAUX DE MARGE (%)
4
7
9
1
5
8
12
10
3 11
CONTRIBUTION A LA MARGE SOCIETE (%)
Nota : taux de marge = marge sur capital investi pour chaque

activit en % du chiffre daffaires. Contribution = % de la marge
sur capital investi de la socit.
Les activits sont reprsentes par des numros.
MATRICE BOSTON, CRITERES ECONOMIQUES
Fig 1.19- Portefeuille de la socit x anne n
Positionnement conomique
Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise :
Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
18

Anne 2005
La Reprsentation des activits :

Les activits de lentreprise peuvent tre reprsentes sur la matrice par une surface
proportionnelle la part respective quelles occupent dans le chiffre daffaires. En principe,

une activit au cours de son cycle de vie relve successivement des quatre zones: elle est
dabord dilemme (phase de lancement), puis elle devient vedette (phase de
dveloppement) pour devenir ensuite activit vache lait (phase de maturit) et terminer sa
vie comme activit poids morts (phase de dclin). Cette prsentation prend la forme
suivante:
Taux de
croissance
annuel du
segment
25 %
20 %
Vedettes
Dilemmes
Vaches a lait
Poids morts
10 %
0%
10
1,5
0,5
0,1
Position concurrentielle de lentreprise

dans les segments
Gnration de liquidits
Fig 1.20- Positionnement du portefeuille de lentreprise
Les orientations stratgiques et laffectation des moyens :

A partir de ce positionnement, il faut dterminer la stratgie dite de portefeuille .
Selon le BCG, le portefeuille doit tre quilibr cest--dire constitu la fois de vaches
lait pour financer le dveloppement des dilemmes slectionnes, de vedettes pour
remplacer dans lavenir les vaches lait et de dilemmes pour prparer de futures
vedettes . Les poids morts sont en gnral inutiles. En bref, la stratgie de portefeuille
consiste obtenir au sein des activits de lentreprise, un certain quilibre de faon ce que les
flux de trsorerie gnrs dune part, par les activits vaches lait , et dautres parts, par les
activits dilemmes et poids morts qui ont t abandonnes, puissent tre suffisants pour
assurer le financement du dveloppement des activits vedettes et des activits dilemmes
19

Anne 2005
slectionns . Quelques principes stratgiques relatifs laffectation slective des moyens

disponibles peuvent tre prsents de faon simplifie dans le tableau suivant.
ACTIVITE S
VEDETTES
VACHES A LAIT
OBJECTIF
Les valoriser au
maximum,
en
faire des vaches
lait plus tard
POIDS MORTS
MOYENS
LIQUIDITES
Garder la part de Donner priorit en Consomment des

march,
moyens,
y liquidits
ventuellement
consacrer
toutes (investissement)
investir en part de les
techniques venant dailleurs
march
damlioration
mais utilement
dexploitation
Les maintenir le Rester

plus longtemps jusquau
possible
profiter
labandon
autres
En sortir
vite
DILEMMES
STRATEGIE
leader
bout,
de
des
Peu
En dgagent pour
dinvestissement, les autres activits
amlioration des
cots
trs Aller vers vedette En consomment, si En absorbent ou en

si possible et pas possible aller vers dgagent (si vente)
trop cher (solution star
concentration) ou
vendre,
sinon,
deviendront
des
poids morts
Sen dbarrasser Dsinvestir

le plus vite
possible
Ny
consacrer En dgagent par
aucun moyen
dsinvestissement
Tableau 1.4- Orientation stratgique et affectation des moyens dans le modle BCG.
3- Les mrites et les limites du modle BCG

La mthode prsente des avantages et des inconvnients. Parmi les avantages on cite:
(1) la simplicit thorique et la facilit relative de la formulation mathmatique de la loi
dexprience; (2) la mthode sapplique aussi bien dans un contexte de croissance que dans un
environnement incertain et en stagnation; (3) les considrations financires sont bien intgres
dans le raisonnement mme si loptique reste essentiellement marketing; (4) la mthode
implique quil nest pas souhaitable de grer un trop grand nombre dactivits.
Parmi les inconvnients, on cite: (1) son caractre rducteur. En croisant la position sur
le march avec le taux de croissance, on risque doublier dautres facteurs dterminants de
lactivit de lentreprise; (2) il est toujours trs dlicat de dterminer dans quelle phase se
trouve telle activit, tant donn les formes diverses des cycles de vie et la dure trs variable
des diffrentes phases, (3) le raisonnement suppose que la concurrence porte essentiellement
sur le prix. Leffet dexprience sapplique mieux aux produits non diffrencis quaux
produits diffrencis. Pour ces derniers, la concurrence utilise tous les lments du marketing
20

Anne 2005
mix. Dans ce cas le prix est moins important et les cots de production ne reprsentent quune
partie infime des cots totaux.
B- Les modles bass sur la thorie de Porter
Selon M. Porter4, 3 stratgies de base : domination par les cots, diffrenciation et
concentration.
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Cible large
Cots moins levs
Cots levs
1- Domination par les cots
2- Diffrenciation
CHAMPS
CONCURRENTIELS
Cible troite
3A- Concentration fonde

sur les cots rduits
3B- Concentration
fonde sur la
diffrenciation
La combinaison diffrenciation et cots :

Cots relatifs
Degr de diffrenciation marketing
E
E (2) Niche
(3) succs retentissants
F (4) Dsastre
(1) domination par les cots
Fig 1.22- Les stratgies de base de M. Porter

Source: McDonald M & Dunbar I (1995), Market segmentation , Ed. Macmillan Press, UK p. 249
Cadrant 1 (domination par les cots): Stratgie adapte aux produits de grande
consommation o la diffrenciation est difficile : nature, composantes.
privilgier la production et lengineering pour renforcer lapprentissage, les conomies

dchelle, et le progrs technique.
Cadrant 2 (Niche). Cette stratgie reprsente un choix volontaire et judicieux Les
entreprises ne pouvant pas ou nesprant pas devenir imbattables sur les cots se spcialisent
dans le haut de gamme. Certaines dentre elles parviennent se situer dans le cadrant 3.
Cadrant 3 (forteresses globales). Mc Donalds et GE. At&T la banque et vente de dtail
grce des solutions technologiques adaptes des cots imbattables ( en passant de 2 3).
Cadrant 4 : Position inconfortable. La combinaison cots levs dans les produits
grande consommation nest tenable qu titre provisoire. A mesure que les segments mrissent,
lchec devient invitable.
Porter M.(1982), Choix stratgiques et concurrence , Economica, Paris

21

Anne 2005
Avantage comptitif et nature du secteur :

La relation part de march et rentabilit a t reformule. Lavantage comptitif dpend
des secteurs selon quils soient de volume, de stagnation, dadaptation ou de fragmentation.

Dans les activits de volume (exemple, industrie des machines outil), il y a association part
de march leve - cot bas. Dans les secteurs de dclin ou de stagnation (exemple, industrie
de lacier), quel que soit la taille de la firme, la rentabilit est faible et lcart entre les
meilleures et les pires est peu marqu. Dans les branches fragmentes (exemple, restauration,
conseil) les bnfices ne sont pas lis la taille des entreprises. Petits et grands ralisent tantt
de bonnes, tantt de mauvaises performances. Ce qui compte, cest la manire dexploiter les
points forts. Dans les secteurs dadaptation, l o ladaptation aux besoins des utilisateurs est
indispensable (stabilit, qualit, frquence des livraisons), les firmes les plus petites sont celles
qui ralisent les gains les plus levs.
STRATEGIES DENTREPRISE
Fragmentation
Rentabilit
des capitaux
investis
Nombreux
Adaptation
Rentabilit
des capitaux
investis
Part de march
Part de march
Nombre de moyens
pour atteindre
lavantage
Peu nombreux
Stagnation
Rentabilit
des capitaux
investis
Volume
Rentabilit
des capitaux
investis
Part de march
Part de march
Importante
Faible
Taille de lavantage
Fig 1.21- Relation entre part de march et rentabilit des capitaux investis.
22

Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES
Lecture: la nouvelle doctrine de la courbe dexprience :
Trois composantes caractrisent la doctrine de la courbe dexprience: (1) lhypothse
de lexprience, (2) la courbe (cot volume) qui soutient cette hypothse et (3) limpratif
stratgique de rduction de prix. Stratgiquement, puisque le cot dcrot avec la rptition et
la croissance, la firme qui croit plus rapidement que les concurrents et accumule plus de
volume aura un avantage comptitif en cot qui se rpercute sur le prix.
Maintenant une lecture rcente de la courbe dexprience (Alberts 1988) postule que la
rduction des cots nest pas une rsultante automatique de laugmentation de volume. Elle
dpend plutt de la comptence managriale qui, tant toujours sur le qui vive, se mettra la
recherche de moyens pour comprimer les cots. Ainsi, daprs cette lecture de la doctrine, la
rptition et la croissance provoquent de lexprience qui se traduit par des innovations et des
conomies dchelle. Les causes essentielles de la rduction de cot sont de lordre de six, trois
sous le titre dinnovation et trois sous le titre dconomies dchelles. (1) Les innovations des
oprateurs: nouvelle mthode dans le systme actuel. (2) Les innovations managriales : une
meilleure utilisation des comptences actuelles. (3) Les innovations de processus: nouvelle
technologie qui, substitue la technologie actuelle, augmenterait lefficience. (4)
Amlioration du rapport volume capacit, et donc du rapport volume / cot fixe. (5)
Substitutions en processus (qui taient inefficientes cause de volume limit) en
approvisionnement ou en distribution. (6) Rduction de cots dapprovisionnement lis
lchelle (prix, fournitures, services, prts). Les trois formes dinnovations peuvent gnrer la
fois des conomies dpendantes de lchelle (dcouverte ne pouvant pas augmenter lefficience
volume rduit) et des conomies indpendantes de lchelle (dcouverte qui accrot
lefficience quelque soit le niveau de volume). Dautres part, la dcouverte peut avoir lieu
lintrieur ou lextrieur de lentreprise puis mise en uvre (licence dans le cas dinnovation
de processus, ducation ou formation dans le cas du management).
Critique de la nouvelle doctrine de la courbe dexprience. Lhypothse selon laquelle
lentreprise acquiert de lexprience mesure que le volume augmente en ralisant des
conomies dchelle et en crant des opportunits dinnovation techniques et managriales
nest pas toujours vrifie. Le degr auquel les opportunits dinnovation sont exploites
dpendent non pas du volume, mais des trois facteurs suivants: (1) la volont (volition - dsir
de gagner), (2) limagination (imaginativeness - intelligence crative), (3) le mobile (drive,
capacit de gnrer et de dpenser de grandes nergies pour atteindre les objectifs).
23

Anne 2005
Dailleurs, la grande entreprise affiche une inflexibilit quant adapter ses produits aux
besoins de ses clients. Par contre, la petite usine est souvent dote dune agilit et dune
ractivit un tel point que certains chercheurs amricains disent small is beautiful in
manufacturing . Dans une unit type, la rduction de cot nest pas fonction de la taille de
lentreprise quelle soit en croissance ou non, mais de forces internes (push), plus prcisment,
de sa capacit mobiliser la volont, limagination et les nergies de ses ressources humaines.
Cest ainsi que les enseignements de la BCG ont t rviss.
A/ Prenez contact avec des responsables dentreprises et tudiez avec eux la possibilit de
reprsenter lhistoire de certains de leurs produits sous forme de courbe. Essayez de reprsenter
le cycle de vie du produit de telle sorte que lon puisse identifier des phases distinctes. Sur la
base de chiffres et dinterviews avec les responsables :
- dmontrez dans quelle mesure chaque phase correspondent des opportunits et des
problmes spcifiques ?
- les stratgies de gestion sont elles les mmes chaque tape ou sont elles diffrentes ?
Pourquoi ?
B/ Sur la base dune enqute auprs dun nombre dentreprises relativement lev (30 40),
essayer dvaluer la performance des unes et des autres sur la base dun schma danalyse
stratgique tel que prsent prcdemment dans le cours.
-
Quels sont les avantages stratgiques des uns par rapport aux autres ?
Quelles sont les points de ressemblance et les points de diffrence entre les entreprises?
Quels sont les facteurs explicatifs de ces ressemblances ou diffrences ?
C/ Selon vous, les modles sus mentionns peuvent-ils tre utiliss pour valuer les activits
des entreprises publiques ? Dites pourquoi et dans quelles conditions ?
D/ Selon vous, quel est le modle qui convient le mieux pour lanalyse des activits dune
entreprise de service comme les banques ? Dites pourquoi ?
BIBLIOGRAPHIE
Abtey B-H & Vinay A. (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche
par les systmes dinformation , Ed. CLET,
McDonald M & Dunbar I. (1995), Market segmentation , Ed. Macmillan Press, UK p. 249
Porter M. (1982), Choix stratgiques et concurrence , Economica, Paris
24

Anne 2005
ANNEXE : Illustrations des calculs logarithmiques

Ct = Co*(Qt/Qo)-a
Co et Ct = cots en to et t1
Qo et Qt = production cumule en to et t1
1. Avec une courbe de 100%
Ct/Co= 100% et Qt/Qo= 2
=> 1 = 2-a
Log (1) = Log (2-a)
Log (1) = -a Log (2)
a=-
Log1
Log2
a=0
=> 0.9 = 2-a
Log (0.9) = Log (2-a)
Log (0.9) = -a Log (2)
a=-
Log0.9
Log2
a = 0.152
=> 0.85 = 2-a
Log (0.85) = Log (2-a)
Log (0.85) = -a Log (2)
a=-
Log0.85
Log2
a = 0.234
=> 0.80 = 2-a
Log (0.80) = Log (2-a)
Log (0.80) = -a Log (2)
a=-
Log0.80
Log2
a = 0.322
=> 0.75 = 2-a
Log (0.75) = Log (2-a)
Log (0.75) = -a Log (2)
a=-
Log0.75
Log2
a = 0.415
=> 0.70 = 2-a
Log (0.70) = Log (2-a)
Log (0.70) = -a Log (2)
a=-
Log0.70
Log2
a = 0.515
25
A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI CHAPITRE II: ANALYSE COMPETITIVE ETPOSITIONNEMENT
Anne 2005
CHAPITRE VII
ANALYSE COMPETITIVE ET POSITIONNEMENT
Objectifs
1. Familiariser le lecteur avec les notions danalyse comptitive et de positionnement,
2. Initier le lecteur certaines techniques danalyse comptitive et de positionnement,
3. Illustrer la notion de positionnement par une tude effectue dans lenvironnement tunisien.
Plan
Introduction
I-
Dfinition du positionnement
II-
Les objectifs du positionnement
III-
Llaboration du positionnement
A- Les leviers de la diffrenciation et du positionnement
B- Les nouvelles orientations du positionnement
IV-
La mesure du positionnement
A- La mesure de la position base sur les indicateurs du march
B- La mesure de la position base sur la perception des clients
V-
Illustration : tude de positionnement - le cas des marques de yaourt

A- Evaluation des marques sur les diffrents critres
B- Le profil des diffrentes marques
C- Positionnement des marques (carte perceptuelle)
D- Analyse des positions et recommandations pratiques pour la marque cliente
Travaux dirigs
25
Anne 2005
Introduction
Un march est rarement homogne. Il est plutt compos de clients qui sont
htrognes. Leurs tailles, leurs ressources, leurs origines gographiques, leurs attentes vis-vis du produit et leurs attitudes varient tout autant que leurs modes dachat. Le march est donc
compos de niches, et de segments cest dire de groupes de clientles. Par exemple, un
groupe htelier comme ACCOR, a deux types de clients : les personnes prives et les
professionnels. A lintrieur de chacun de ces types, il y a des variations, en fonction de
lorigine gographique (Franais et trangers) des revenus (moyens et levs). De mme, une
entreprise comme Randa a deux types de clients qui lui achtent de la farine: les mnages et les
industriels. A lintrieur de chaque clientle, il existe des variations. Il y a des petits et des gros
acheteurs parmi les mnages. Il y a des boulangers, des ptissiers, etc. parmi les acheteurs
industriels.
Segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de
ces groupes pouvant tre raisonnablement choisi comme cible atteindre laide dun
marketing mix spcifique. Le concept de segmentation a connu son heure de gloire dans la
dcennie 1960. Mais aujourdhui, la notion de segmentation se rvle insuffisante. Il faut y
ajouter un nouveau concept qui apparat dans son sillage : le positionnement. Alors que la
segmentation concerne le march, le positionnement porte sur le produit.
I- Dfinition du positionnement
Le positionnement recouvre la faon dont une entreprise se diffrencie de ses
concurrents existants et futurs du point de vue des clients. Cette diffrenciation est la source de
la valeur (par rapport la valeur fournie par les concurrents) que les consommateurs obtiennent
quand ils achtent le produit ou la solution dune entreprise. Sans un degr de diffrenciation,
les consommateurs nauraient jamais aucune raison particulire dacheter un produit dune
socit plutt que celui des concurrents1. On y accole souvent le terme stratgique, de l la
notion de positionnement stratgique, parce que lun des objectifs stratgiques de l entreprise
est justement de continuer dvelopper un certain degr de diffrenciation en comparaison
avec la concurrence.
Si la diffrenciation est la mise en vidence de diffrences destines distinguer
loffre dune entreprise de celle de ses concurrents le positionnement est la conception dun
1
Liam Fahey, Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises, in E.G.C Collins & M.A
Devenna (ed.), Le Nouveau MBA, Synthse des meilleurs Cours des Grandes Business Schools Amricaines,
Nouveaux Horizons, Maxima: Paris 1994, p. 466 Source: p. 467.
26
Anne 2005
produit et de son image dans le but de lui donner une place dtermine dans lesprit du
consommateur cible 2 (K&D, p. 343). Selon ses concepteurs, le positionnement sappuie sur
un produit, un service, une entreprise, un organisme ou mme une personne. Le positionnement
ne se rattache pas ce que lon fait avec le produit mais plutt ce que le produit reprsente
dans la tte du prospect.
II- Les objectifs du positionnement

Cest la recherche dun avantage comptitif ou distinctif pour une marque (cf, la thorie
de la Unique Selling Proposition de Reeves3). Dans une socit envahie par la communication,
de nombreux produits narrivent pas sortir de lanonymat. Llaboration dun positionnement
est le seul moyen de sen sortir. Par exemple, les marques de liquide vaisselle sont perues
diffremment : Rex : des prix serrs, une vaisselle brillante ; Soleil : un rayon de soleil
sur votre table ; Palmolive : un nom de marque de vaisselle qui inspire confiance . Le
positionnement est donc lensemble des attributs rels et imaginaires que le consommateur
prte au produit. Le positionnement signifie que :
- chaque publicit doit faire une proposition au consommateur. Dire en substance chaque
lecteur : acheter ce produit, vous en tirerez tel avantage spcifique.
- cette proposition doit tre exclusive, la concurrence ny ayant pas pens ou ntant pas en
mesure de le faire. Elle peut tre exclusive en raison dune de ses qualits ou dun argument
que personne dautre nemploie dans la mme spcialit.
- la proposition doit tre assez forte, pour provoquer la consommation et conclure la vente.
III-
Llaboration du positionnement
A- Les leviers de la diffrenciation et du positionnement
Maintenant, comment la diffrenciation est-elle ralise ou comment la diffrence
peut-elle tre cre ? Quels sont ses principaux aspects ? Quels paramtres une entreprise doitelle prendre en compte pour gnrer et soutenir cette diffrenciation telle que peuvent la
percevoir et la comprendre les consommateurs ? Sans chercher tre exhaustif, le tableau 2.1
prsente plusieurs dimensions cls de diffrenciation utilise par les entreprises dans presque
tous les secteurs dactivit. Lencadr 2.1 dveloppe chacune de ces dimensions, et montre
comment une entreprise peut utiliser ces facteurs pour se diffrencier de ses concurrents.
Kotler P. & Dubois B. (1986), Marketing Management , 6me dition, Nouveaux Horizons
Reeves
27
Anne 2005
Tableau 2.1- Le positionnement concurrentiel : exemples de facteurs cls
Gamme de produit:
Etendue de la gamme
Caractristiques du produit:
Style
Design
Options
Dimensions et formes
Fonctionnalit du produit:
Performance
Fiabilit
Dure de vie
Vitesse
Got
Service:
Assistance technique
Rparations
Assistance tlphonique
Formation
Disponibilit:
A travers les canaux de distribution
Possibilit dachat en gros
Dlai de disponibilit
Image et notorit:
Marque
Image en tant que produit haut de gamme
Notorit de la qualit de service
Vente et relation clientle:
Force de vente pouvant commercialiser de nombreux produits
Relations troites avec les canaux de distribution
Liens historiques avec des clients finaux importants
Prix:
Prix catalogue
Prix avec remise
Rapport qualit - prix
Rapport valeur - prix
Source: Liam Fahey, Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises, in E.G.C Collins & M.A
Nouveaux Horizons, Maxima: Paris 1994, p. 467.
Encadr 2.1- Les facteurs cls de positionnement
Etendue de la gamme Fournir une gamme complte de produits ou de services est souvent trs apprci
par les chanes de distribution et / ou les clients finaux. Les dtaillants, les distributeurs et les consommateurs
finaux aiment pouvoir faire leurs achats en une seule fois, en un seul lieu. Dautres entreprises privilgient une
gamme de produits troites (compare celles des concurrents) et promeuvent auprs des consommateurs leur
spcialisation et leurs comptences sur des produits spcifiques.
Caractristiques du produit Les produits peuvent tre trs diffrents en termes de forme, de style et de
couleur.
Fonctionnalit du produit - Tous les produits apportent un certain type de bnfice fonctionnel leurs
utilisateurs : les journaux vhiculent linformation, les ordinateurs personnels permettent aux individus de mieux
grer leurs finances domestiques ou dcrire des articles et des livres, le pain nourrit et les disques lazer
augmentent le plaisir de lcoute. La fonctionnalit offre ainsi aux entreprises de nombreux moyens de
diffrencier leur offre.
Service La notion de service est de plus en plus souvent une source puissante de diffrenciation pour
tous types de produits. En effet, les clients (chanes de distribution ou clients finaux) exigent maintenant un haut
niveau de service. De nombreuses entreprises industrielles offrent aux consommateurs diffrents niveaux
dassistance technique, une formation lutilisation du produit et un service aprs-vente.
Disponibilit Une distribution large ou slective peut tre un facteur significatif de diffrenciation. Les
diteurs sefforcent de commercialiser avec leurs livres sur plusieurs canaux de distribution: librairies, clients
institutionnels (universit, lyces,), grandes surfaces, vente par correspondance et salons. Dautres entreprises
peuvent choisir des canaux de distribution plus slectifs afin damliorer limage et la rputation de leurs produits
et de leurs services.
Image et rputation Toutes les entreprises et tous le produits ont une image et une rputation aux yeux
des distributeurs, des consommateurs et des fournisseurs. Conscients du poids des marques, certaines entreprises,
telles quIBM, Pepsi, Honda et Levi, investissent pour crer et entretenir la valeur de celles-ci. Certains magasins
discount et chanes de distribution ont bti une rputation puissante de qualit et de prix bas grce aux produits
gnriques . De nombreuses entreprises se sont diffrencis en dveloppant une bonne image et une bonne
rputation de service rapide et dassistance au client.
28
Anne 2005
Vente et relation avec la clientle Beaucoup dentreprises ont tabli des rapports tellement troits avec
leurs canaux de distribution et/ou leurs clients finaux que leurs concurrents ont beaucoup de mal tre pris en
considration.
Prix Les consommateurs tablissent un rapport entre la valeur (qualit, fonctionnalit et service) fournie
par les diffrents concurrents et les prix demands pour leurs produits.
Source: Liam Fahey, Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises, in E.G.C Collins & M.A
Nouveaux Horizons, Maxima: Paris 1994, p. 468.
B- Les nouvelles orientations du positionnement :

Il est de plus en plus difficile aujourdhui pour les firmes de sen tenir un
positionnement purement publicitaire. Selon Sylvre Piquet4 (1986), cette difficult est lie la
remise en question du discours de lentreprise et surtout de la publicit :
-
Lefficacit communicationnelle de la publicit tend smousser. De 1960 1969, le
score moyen de mmorisation des messages est pass aux Etats Unis de 100 52.
-
Le nombre de publiphobes saccrot aux USA et en France.
Le message publicitaire prend toujours la forme dun monologue et par consquent exclut
linteractivit de lannonceur et de son public. Ceci est vrai aussi bien pour la publicit
commerciale que pour la publicit institutionnelle.
Rcemment, il a eu une orientation, en communication vers des actions de sponsoring et
de mcnat qui sont des formes concrtes et vnementielles. Elles concernent aussi bien
lexterne que linterne et donne lentreprise un visage humain. Cest bien cette humanit de
lentreprise quil faut prserver tout prix pour que les actions soient crdibles dans son
environnement et auprs de ses interlocuteurs.
IV-
La mesure du positionnement
En pratique, il existe une multitude de moyens qui sont la disposition de lentreprise
pour mesurer son positionnement et apprcier sa force comptitive. Il existe plusieurs

mthodes de mesure du positionnement ou de lavantage comptitif dune marque ou dune
entreprise dont on cite la mthode gomtrique et graphique.
(1) La mthode graphique consiste inviter les individus dcrire les marques ou entreprises
quils connaissent laide dun ensemble dun couple dadjectifs opposs. Cette
description se traduit par le trac dun profil. Cest la mthode dOsgood.
(2) La mthode gomtrique consiste dresser une carte perceptuelle (ou mapping).Les
marques ou les entreprises concurrentes sont places dans un espace gomtrique 2 ou 3
Piquet S. (1986)
29
Anne 2005
dimensions. Elles sont localises par rapport aux axes qui reprsentent les qualits les plus
significatives. Ex., le march du petit djeuner.
Quelque soit la mthode utilise, linformation utilise dans la mesure du
positionnement est puise dans des donnes secondaires ou primaires selon que lon accorde de
limportance aux indicateurs du march, ou aux perceptions du client.
A- La Mesure de la position base sur les indicateurs du march
La matrice BCG danalyse de portefeuille peut tre modifie et adapte pour lanalyse
de la position concurrentielle. Nous pouvons illustrer cela par lexemple suivant5. Prenons les
chiffres des dix plus grandes marques de bire pour 1990. Le taux de croissance de lindustrie
de la bire ntant pas disponible, nous indiquons les chiffres de vente de chaque marque
pendant les deux dernires annes pour faire ressortir la croissance ou la dcroissance de la
marque. Le tableau 2.2 numre les donnes utilises pour crer la matrice de positionnement
concurrentiel donne ci-aprs :
Budweiser*
Miller Lite
Coors Light
Bud Light
Busch
Milwaukees Best
Old Milwaukee
Miller High Life
Miller Genuine Draft
Coors
1989 Part des

expditions
25,9 %
10,5
5,6
5,7
4,8
3,6
3,6
3,8
2,4
2,7
1990 Part des

expditions
25,2 %
10,5
6,2
6,1
4,6
3,6
3,3
3,2
3,0
2,2
Evolution
(%)
-2,7 %
0
10,7
7,2
-4,2
0
-8,3
-15,8
25,0
-18,5
Part du
march 1990
2,40
2,42
0,25
0,24
0,18
0,14
0,13
0,13
0,12
0,09
* Calcul :
(25,2/25,9) = 0,97 ; 0,97 0,1 = - 0,027 100 = -2,7 %
25,2/10,5 = 2,4
Tableau 2.2- Analyse de position concurrentielle
Alexander Hiam and Charles Schewe, MBA Marketing, Nouveaux Horizons Maxima, Paris, 1994. 5230
Anne 2005
MILLER
G.D.
Pourquoi
ny a-t-il aucune
marque ici ?!
20
COORS
LIGHT
15
BUD
LIGHT
10
Croissance
en parts de
march
5
MILLER
MILWS
0
LITE
BUD
-5
BEST
BUSCH
OLD MILW
-10
MILLER H.L.
-15
COORS
3
0,5
0,1
Part de march relative

Fig 2.1- Matrice de positionnement concurrentiel des grandes
marques de bire en 1990
Source : Hiam A. & Schewe C. (1994), MBA Marketing , Nouveaux Horizons
Maxima, Paris,
Nous constatons immdiatement que ce genre de prsentation claire le march. Le

leader, Budweiser, dtient une importante part de march relative, mais il occupe une position
mdiocre en matire de croissance des parts de march ce qui signifie quil est entrain de
perdre du terrain au profit de deux marques qui ont fait une perce spectaculaire en 1990.
B- La Mesure de la position base sur la perception des clients
Lanalyse prcdente est base essentiellement sur des indicateurs conomiques. Les
entreprises sont de plus en plus intresses par lanalyse de leur offre en rfrence leurs
clients et leurs concurrents. Il ne sagit pas dutiliser des critres conomiques uniquement,
mais dincorporer les jugements des consommateurs pour apprcier la situation de lentreprise
par rapport ses concurrents et calculer des indices de comptitivit, davantages comparatifs
ou de qualit perue.
1- La valeur comparative du produit
Cette analyse procde de la faon suivante: le responsable dtermine les facteurs
dachat, appels critres de performance. Un chantillon reprsentatif de la population alloue
100 points entre les facteurs et value la performance de son entreprise et celle des concurrents
sur les diffrents critres. Sur la base de ces donnes, il calcule un indice appel la valeur
comptitive du produit. Cet indice sert calculer lavantage comparatif du produit par rapport
31
Anne 2005
chacun des concurrents. Le prix peut tre compris ou non compris dans cet indice. Voici
prsent un exemple tir du marketing industriel qui dmontre la dmarche de calcul de
lestimation de la valeur comparative du produit et de lavantage comparatif.
Facteur
Entreprise
Poids*
Performance
(3)=(1)*(2)
Concurrent A
Concurrent B
Indice
Poids
performance
(1)
(2)
prix
50
1.00
disponibilit
20
1.14
22.8
1.00
20.0
1.06
21.2
qualit
10
1.10
11.0
1.00
10.0
1.10
11.0
effort
commercial
assistance
10
1.20
12.0
1.00
10.0
1.00
10.0
2.00
12.0
1.10
6.6
1.00
6.0
largeur de la
3
gamme
image de la
1
firme
Indice total
1.20
3.6
1.00
3.0
1.00
3.0
1.10
1.1
1.00
1.0
1.00
1.0
Indice
(2)
50
62.5
(3)=(1)*(2)
1.05
112.5
Indice
(2)
52.5
1.04
50.6
(3)=(1)
*(2)
103.1
52.0
52.2
104.2
Tableau 2.3- Estimation de la valeur comptitive du produit
Le calcul de lavantage comparatif se fait de la faon suivante:

Avantage prix non compris
Avantage prix compris
Entreprise vs Concurrent A
62.5/50.6=1.24
112.5/103.1=1.09
Entreprise vs Concurrent B
62.5/52.2=1.20
112.5/104.1=1.08
Tableau 2.4- Calcul de lavantage comparatif
Sur la base de cette information, lentreprise peut prendre la dcision de diffrencier

son offre par rapport la concurrence. Cette stratgie peut tre adopte de diffrentes manires:
-
amliorer sa performance sur certains critres pour rehausser sa valeur consommateur
comparativement la concurrence (renforcer lassistance, largir la gamme, etc.).

-
lancer de nouveaux produits haut de gamme pour rivaliser ses concurrents ou des produits
moyenne gamme pour soctroyer une part importante de march.

2- La qualit perue
Cette technique procde de la mme faon que la mthode de la valeur comparative du
produit. Toutefois, elle souligne limportance de la marque et nglige le facteur prix dans le
calcul dun score appel score de la qualit perue de la marque. Nous proposons lillustration
de la mthode par un cas puis dans les produits de grande consommation. Lindustrie de la
viande blanche aux Etats Unis accordait peu dimportance la marque. Le consommateur
ignorait la marque et basait son choix sur le prix. Frank Perdue a fait des anticipations selon
lesquelles la marque aura un jour la place quelle mrite dans le march du poulet. Il a
32
Anne 2005
commenc par comprendre comment les consommateurs achetaient le produit et ce quils

apprciaient le plus dans le produit. Petit petit, Perdue a bti une marque qui est devenue la
marque la plus puissante sur le march des Etats Unis. Il battait ses concurrents sur tous les
plans, sauf le prix. Notons que la qualit pour Perdue ne signifie pas la qualit telle quelle est
dfinie par le dpartement de la qualit. Il va sans dire que la qualit en tant que conformit
des spcifications techniques est fondamentale. Mais la qualit pour Perdue signifiait beaucoup
plus. Perdue a russi car il a cout ses clients et leur a propos ce quils dsiraient. Ainsi,
Perdue sest dmarqu de la pratique de la baisse des prix.
Le score situ au bas du tableau montre comment la qualit perue de Perdue est
suprieure celle de ses concurrents. Pour chaque attribut, limportance relative est multipli
par le score de performance. Ensuite la diffrence sur chaque attribut puis la diffrence
pondre sont calcules. Enfin ces diffrences sont additionnes pour donner un score agrg
refltant la supriorit de la marque par rapport aux concurrents. Le calcul montre que Perdue a
un score de qualit perue de + 1.72. (Le score de qualit perue le plus lev serait de + 9 si la
marque tait parfaite et celle des concurrents nobtenait que 1 sur chaque attribut; il serait de 9 dans le cas inverse.).
Critres dachat
Produit : Volaille jaune

Viande los
Pas de petites plumes
Frais
Service
Disponibilit
Image de marque
Score Pondr
Importance
relative
(somme=100)
(a)
.10
.20
.20
.15
.10
.25
Performance
(1 10, 10 = meilleur)
Perdue
Autres
(b)
(c)
8.1
7.2
9.0
7.3
9.2
6.5
8.0
8.0
8.0
9.4
8.80
8.0
6.4
7.08
Score de la qualit
Diffrence
(d = b - c)
+ 0.9
+ 1.7
+ 2.7
0.0
0.0
+ 3.0
+ 1.72
Diffrence
pondre
(e = a d)
+ 0.09
+ 0.34
+ 0.54
0.00
0.00
0.75
+ 1.72
Tableau 2.5- Mesure de la Qualit Perue

Source: Bradley Gale (1994), The importance of Market Perceived Quality , in Paul Stobart (ed.),
Brand Power, Briddles LTD, Great Britain.
Le score de la qualit perue de la marque par rapport la concurrence est une mesure
plus importante que les statistiques provenant des enqutes satisfaction comme le pourcentage
des clients dclarant tre satisfaits par la marque. Ce pourcentage change trs lentement dans le
cas dintroduction de nouveaux produits par les concurrents. Par contre, le score de la qualit
perue change trs rapidement. Un score de + 1.72 est un score important et signifie que
Perdue peut fixer un prix suprieur par rapport aux concurrents.
33
Anne 2005
V-
Illustration: tude de positionnement - le cas des marques de yaourt

Dans la section suivante, nous proposons dapprhender les attitudes du consommateur
et ses perceptions relativement aux diffrentes marques de yaourt. Dans une premire tape,
nous procdons lapprciation globale des marques. Il sagit dvaluer le degr auquel le
rpondant apprcie les diffrentes marques de yaourt globalement. Par la suite, nous procdons
une apprciation des marques sur les diffrents critres. Enfin, la synthse de linformation
qui en dcoule nous permettra de procder au positionnement des marques. Aprs
lapprciation globale des marques nous passerons la mesure du positionnement en utilisant
la mthode graphique puis la mthode gomtrique
-
Apprciation globale
La question relative cette apprciation tait la suivante : que pensez-vous de la qualit
de X ? Est-elle : excellente (=1), trs bonne (=2), bonne (=3), moyenne (=4), ou mauvaise (=5).
Les rsultats relatifs cette question sont donns dans les tableaux en annexe. En
dichotomisant la variable relative la qualit perue des diffrentes marques de sorte
combiner les trois premires modalits de la rponse (valeur=1) et les deux dernires modalits
(valeur=0), nous remarquons que, dans lensemble, les marques sont apprcies dans lordre
suivant :
Dlice
87.6%
Beldi
65.9%
Laino
63.9%
Yoplait
50.7%
Selja
46.0%
Stil
38.8%
Yogo
32.5%
Slim
14.6%
Soril
02.9%
Nous remarquons que :
Selja occupe une position plutt modeste. 46% jugent quelle est bonne, trs bonne
ou excellente et 18.6 jugent quelle est excellente ou trs bonne.
Dlice se distingue nettement de toutes les marques avec une proportion de 87.6%;
elle est suivie de Beldi, Laino Yoplait et Selja.
34
Anne 2005
Selja accapare le pourcentage le plus lev des non rponses (30.3%). Environ une
personne sur 3 sabstient rvler son degr dapprciation de la marque Selja ; ceci
peut tre attribu au fait quelle est peu connue par le consommateur.
-
Ordre de prfrences des marques

Une comparaison des moyennes de ces valuations rvle les rsultats donns dans le
tableau 2.6. Dlice est la marque la plus apprcie. Elle a un score moyen de 2.14 sur une
chelle allant de 1 (=excellente) 5 points (=mauvaise). Slim est la marque la moins apprcie
avec une note de 3.99 suivie de Soril avec une moyenne de 3.55. Le mme tableau donne une
rcapitulation de ces valuations et lordre des prfrences qui en dcoule. Dlice se trouve en
tte de liste suivie de Laino. Les marques Selja, Beldi, et Yoplait se trouvent ensemble en
troisime position.
Marque
Moyenne
Ecart Type
Ordre
Beldi
3.00
1.12
3
Dlice
2.13
1.10
1
Selja
3.00
1.03
3
Stil
3.18
1.17
6
Yogo
3.35
1.29
7
Slim
3.99
1.00
9
Laino
2.78
1.35
2
Yoplait
2.99
1.26
3
Soril
3.55
1.18
8
Note. Parmi les trois exquaux, Selja peut tre considre la meilleure puisque sa moyenne
accuse lcart type le moins lev.
Tableau 2.6 (Rcapitulatif)- Moyenne et Ecart Type de la Qualit Perue
A- Evaluation de marques sur les diffrents critres

Cette section a pour objet dvaluer les diffrentes marques sur les principaux critres
de dcision dachat et en dduire les profils de chacune delles. Rappelons que la question
relative lvaluation globale du produit sur les diffrents critres ne tient pas en compte les
diffrents critres. Cest plutt une valuation globale. Par consquent, les questions suivantes
peuvent tre considres comme les dtails de lvaluation globale.
Concernant le critre du got, nous remarquons que parmi les concurrents les plus
connus, la marque Dlice est la mieux place sur ce critre. Elle a le score moyen (1.58) et
lcart type les plus faibles. Rappelons que dans lchelle utilise allant de 1 6, plus la note
est petite, mieux est le got. Selja est place dans une position moyenne (2.42). Concernant le
critre du sucre, Selja est situe autour de la moyenne (2.99), ce qui veut dire quelle nest ni
trop, ni trop peu sucre.
35
Anne 2005
Concernant le critre du prix, Selja est assez bien place, avec une moyenne de 3.6 sur
une chelle de 6 points o la valeur1 signifie que le prix est trop lv. Elle est perue comme
ayant un niveau de prix similaire celui de Dlice et lgrement suprieur celui de Beldi. Par
contre Stil est perue comme ayant le prix le plus bas.
Sur le critre de lacidit, Selja est galement assez bien place avec une moyenne de
2.93 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la marque en question est trop acide.
Concernant le critre de larme, Selja est relativement mieux place que ses
concurrents les plus proches Beldi et Dlice. Elle a une moyenne de 3.05 sur une chelle de 6
points o la valeur 1 signifie que la marque est juge trop aromatise. Les marques des
concurrents sont juges trop aromatises.
Concernant le critre de la texture, Selja est moyennement place. Elle a une moyenne
de 2.43 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la marque en question a une
texture onctueuse. Dlice et Beldi la devance de loin. Les autres concurrents viennent aprs
avec une moyenne de 3.
Concernant le critre forme du pot, Selja est galement assez bien place. Elle a une
note de 2.7 sur une chelle de 5 points o la valeur 1 signifie que la forme du pot de la marque
est belle. Sur ce plan, Dlice est la marque la mieux place, alors que Stil est la marque la
moins apprcie avec une note = 4.81.
Concernant le critre du design du pot, Selja est moyennement place. Elle a un score
moyen de 3.17 sur une chelle de 6 points o 1 signifie que le pot a un design trs joli. Selja se
trouve donc devance par ses concurrents traditionnels Dlice et Beldi. Remarquons que Stil
est la moins apprcie sur ce plan.
Concernant le critre de la varit de la gamme, Selja est assez mal place. Elle a une
note de 2.75 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la gamme de la marque en
question est suffisamment varie. Selja est devance non seulement par ses concurrents
classiques, mais aussi par les autres. Remarquons que Slim est perue comme la marque offrant
le moins de varit (4.28).
Concernant le critre de la disponibilit de la marque, Selja est relativement mal
place. Elle est devance non seulement par ses concurrents habituels, mais aussi par les autres.
Dlice est perue comme tant la marque la plus disponible (avec une note de 1.5 sur 6).
B- Profil des marques (graphique)
Nous proposons ci-aprs de tracer le profil des diffrentes marques sur la base des
scores moyens obtenus par celles-ci sur les diffrents critres :
36
Anne 2005
Echelle dvaluation
1
Got
disponibilit
Forme du pot
Design
Texture
Acidit
Arme
Varit
Prix
Sucre
Beldi
Dlice
Selja
Yogo
Laino
Fig 2.2- Profil des diffrentes marques sur la base des scores moyens obtenus
37
Anne 2005
C- Positionnement des marques (carte perceptuelle)

Dans la prsente section, nous essayerons de positionner les diffrentes marques de
yaourt. Pour ce faire, il faut commencer par valuer les diffrentes marques sur les principaux
critres dvaluation. Les moyennes des diffrents scores obtenus par chaque marque sur 11
critres de choix ont t calcules. Ainsi une matrice 9 lignes (marques) et 11 colonnes
(critres) a t introduite. Chaque cellule de la matrice reprsente la moyenne des notes
obtenues par chacune des marques sur chacun des critres dvaluation.
Dans un objectif de rduction de linformation, une analyse factorielle exploratoire a
permis de rduire le nombre de critres en deux facteurs communs rcuprant environ 93.6%
de linformation. En utilisant la mthode de rotation Varimax, la structure factorielle a permis
de distiller deux facteurs communs (Tableau 2.7).
-
Le premier facteur est constitu par les variables DESIGN, FORMEP, SUCRE et
TEXTURE. Il est libell got et esthtique.
Le second facteur est constitu par les variables ACIDIT ET AROME. Il est libell
saveur.
Les autres variables ont ts cartes eu gard leur forte corrlation avec les deux
facteurs la fois. La reprsentation de ces marques sur un plan deux facteurs (le premier
facteur tant laxe vertical et le second facteur tant laxe horizontal) rvle la configuration
suivante (figure 2.3).
Avant de commenter ce graphique, il y a lieu de faire la remarque suivante. Dans ce
genre dtude, les mesures sont faites de sorte que les points les plus ou les moins loigns
(selon le sens de lchelle) de lorigine ont une image meilleure. Dans la prsente tude, cette
rgle est respecte quelques dtails prs. En effet, pour les items du premier facteur, seul
litem relatif au sucre est formul de sorte que la position intermdiaire reprsente la position la
meilleure (ni trop, ni trop peu sucr). La rgle est galement respecte pour les deux items
constituant le second facteur (beaut et design du pot). Comme il y a un seul item parmi quatre
dans le cas du premier facteur qui chappe la rgle et comme lorigine pour le cas du second
facteur commence avec un score tournant autour de la moyenne 7 (cest dire le score le
meilleur), nous maintenons la rgle selon laquelle les points les plus proches de lorigine
jouissent de la meilleure image que les points les plus loigns de celle-ci.
38
Anne 2005
Positionnement des Marques

18
16
marque
14
Soril
Laino
Got et esthtique
Slim
12
Yogo
Stil
Selja
Dlice
10
Beldi
8
7,5
8,0
8,5
9,0
9,5
10,0
10,5
11,0
11,5
Saveur
Fig 2.3- Le positionnement des marques (la carte perceptuelle)
D- Analyse des positions et recommandations pratiques pour la marque

cliente
Trois groupes, chacun tant compos de deux entreprises, se forment. Le premier est
constitu par Selja et Laino et le second par Beldi et Yogo. Le troisime est compos de Slim et
Stil. Dlice dune part, et Soril dautre part sont plutt isols par rapport lensemble des
marques.
39
Anne 2005
Au sein du premier groupe Selja jouit dune image relativement meilleure qu celle de
son concurrent direct Laino. Elle est lgrement moins apprcie que Laino sur le facteur
saveur ; mais elle est mieux apprcie que Laino sur le facteur got et esthtique.
Au sein du second groupe, la marque Beldi jouit dune image globale meilleure qu
celle de son concurrent direct Yogo puisquelle est lgrement moins apprcie que lui sur le
critre saveur mais bien mieux apprcie que son concurrent direct sur le facteur got et
esthtique.
Au sein du troisime groupe, les deux marques Slim et Stil ont plus ou moins les mmes
scores que la majorit des autres concurrents sur le facteur saveur. Mais Slim a un net avantage
sur le facteur saveur alors que Stil a un avantage sur le facteur esthtique et got.
Pour ce qui concerne les points isols, cest dire Dlice et Soril, on peut dduire ce qui
suit. Dlice se situe autour de la moyenne sur le facteur saveur mais se dmarque nettement du
lot sur le facteur got et esthtique.
En rsum, les concurrents les plus proches de Selja ne sont pas Beldi ou Dlice comme
on a tendance le croire - en juger par les parts du march - mais cest plutt Laino.. Les
rsultats auxquels nous avons abouti sont bass sur la perception du consommateur.
En rfrence au graphique relatif la position de Selja par rapport ses concurrents et
qui rcapitule linformation sur la performance des marques sur les diffrents critres, nous
remarquons que Selja est relativement bien place sur le facteur saveur (axe horizontal), mais
moyennement place sur le critre got et esthtique (axe vertical). Sur la base de cette
information, nous suggrons un positionnement qui garantira Selja un avantage comptitif,
surtout par rapport Dlice pivotant autour de lamlioration des caractristiques (1)
intrinsques et (2) extrinsques du produit
(1) les caractristiques intrinsques : amlioration de la texture du produit, une rgularisation
du niveau du sucre. Ces actions peuvent tre ralises laide de sances de dgustation
auprs du consommateur final.
(2) les caractristiques extrinsques : changement du design du pot; les grands concurrents ont
opt maintenant pour la forme cubique. Un tel design est plus attirant et plus motivant
lachat.
Etant donne que le yaourt est consomm par toutes les catgories dge, Selja peut
penser un ciblage plus rigoureux de son march. Par exemple, le design destin aux enfants
comportera des dessins plus compatibles avec lenfant, tels que les dessins anims.
40
Anne 2005
Initial Statistics:
Variable
Communality * Factor
Eigenvalue
Pct of Var Cum Pct
ACIDIT
1,00000 *
1
3,73807
62,3
62,3
AROME
1,00000 *
2
1,87790
31,3
93,6
DESIGN
1,00000 *
3
,21951
3,7
97,3
FORMEP
1,00000 *
4
,13071
2,2
99,4
SUCRE
1,00000 *
5
,02797
,5
99,9
TEXTURE
1,00000 *
6
,00584
,1
100,0
Factor Matrix:
Factor 1
Factor 2
ACIDIT
,40959
,88231
AROME
-,01956
,97189
DESIGN
,98524
-,07122
FORMEP
,92352
-,30758
SUCRE
,93647
-,15930
TEXTURE
,93238
,17270
Rotated Factor Matrix (VARIMAX converged in 3 iterations)
Factor 1
Factor 2
ACIDIT
,26682
,93543
AROME
-,17106
,95691
DESIGN
,98428
,08348
FORMEP
,96022
-,15962
SUCRE
,94986
-,01114
TEXTURE
,89399
,31615
Tableau 2.7- Statistiques Factorielles Relatives aux Deux Facteurs
41
Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES
Projet de recherche :
Prendre contact avec une entreprise. Choisissez un de ses produits. Entamez:
1/ une recherche qualitative (ex. : interview en profondeur) auprs de responsables ou / et de
clients pour dterminer les critres dachat utiliss par le consommateur dans lvaluation des
produits ou des marques.
2/ Utiliser des juges (exemple des tudiants pour identifier les critres les plus importants).
3/ une recherche quantitative pour valuer limportance relative de ces attributs.
4/ Evaluez la performance de lentreprise sur ces attributs ainsi que celle de ses principaux
concurrents.
5/ Calculez les indicateurs suivants:
-
la valeur comparative du produit
lavantage comparatif du produit
le score de la qualit perue du produit.
BIBLIOGRAPHIE
Fahey L. (1994), Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises in E.G.C
Collins & M.A Devenna (ed.), Le Nouveau MBA, Synthse des meilleurs Cours des Grandes
Business Schools Amricaines, Nouveaux Horizons, Maxima: Paris.
Hiam A. & Schewe C. (1994), MBA Marketing , Nouveaux Horizons Maxima, Paris.
Kotler P. & Dubois B. (1986), Marketing Management , 6me dition, Nouveaux Horizons.
Piquet S. (1986),
Reeves
42
CHAPITRE V: LE PLAN MARKETING
Anne 2005
CHAPITRE VII
LE PLAN MARKETING
Objectifs
1. Initier ltudiant la dmarche pratique de llaboration du plan marketing,
2. Prsenter le contenu des diffrentes tapes de cette dmarche,
3. Illustrer, laide dun cas pratique, lutilit du plan marketing.
Plan
Introduction
I-
Etape 1 : prparer une base de donnes

A- Spcifier votre mission
B- Prsenter la situation actuelle
C- Taille de la base de donnes
II-
Etape 2 : identifier les problmes et les opportunits

A- Identification des problmes
B- Analyse des problmes
C- Identification des opportunits
III-
Etape 3 : fixer les objectifs et spcifier les buts atteindre
IV-
Etape 4 : dvelopper la stratgie

A- Le cur de cible
B- Les problmes du prospect
C- Lanalyse du produit
D- Le positionnement du produit
E- Le mix marketing
V-
Etape 5 : tablir le budget

A- Le processus de budgtisation
B- Mettre les composantes ensemble
VI-
Etape 6 : contrle des performances
VII-
Etape 7 : projeter les ventes et les profits
VIII- Les plans daction

Travaux dirigs
91
Anne 2005
Introduction
Le plan marketing est un document crit ayant pour but dorganiser les ressources
(humaines, productives, commerciales, etc.) en vue datteindre les objectifs de lentreprise de
la manire la plus efficace possible. Il est souvent prpar sur la base dune anne (pour
convenir lanne fiscale), mais il peut tre adapt (dure plus longue ou plus courte) aux
besoins spcifiques (dveloppement de nouveau produit, cycle de vie, saisonnalit, etc.). Il doit
tre peru comme draft changer travers le temps, actualiser et utiliser comme base
pour la prise de dcision. La prparation et la mise en uvre des actions contenues dans le plan
ncessitent un effort de coordination et dinteraction. Son utilit rside dans le fait quil permet
de :
-
prciser les objectifs. Le dveloppement du plan marketing ncessite la fixation dobjectifs

comprhensifs pour vos efforts marketing. De plus, le plan ncessite lidentification des
facteurs lis latteinte de cet objectif global et des buts atteindre pour chaque facteur.
dvelopper des stratgies solides. Le dveloppement des stratgies ncessite une analyse
approfondie de la situation comptitive et de lenvironnement du march. Elle ncessite la
considration de stratgies alternatives pour atteindre les objectifs et les buts.
faire le suivi des performances. Le plan doit comporter des moyens de mesure de la
performance de la stratgie telle quelle est mise en uvre et doit tablir un mcanisme de
suivi.
Le processus de llaboration du plan marketing comporte les tapes suivantes:
1- prparer une base comprhensive de faits,

2- numrer les problmes et les opportunits,
3- spcifier les objectifs et les buts,
4- dvelopper la stratgie,
5- tablir un budget,
6- proposer un plan de suivi de la performance,
7- projeter les ventes et les profits,
Chacune de ces tapes est dveloppe dans les sections suivantes avec insistance sur les
facteurs considrer et les mthodes adopter pour la prise de dcision.
92
Anne 2005
OBJECTIFS DE LENTREPRISE
RECHERCHE MARKETING EXTERNE

RECHERCHE MARKETING INTERNE
ANALYSE SWOT
(forces, faiblesses, opportunits, menaces)
HYPOTHESES
OBJECTIFS MARKETING ET RESULTATS
ESCOMPTES
STRATEGIES MARKETING ET PLANS DACTION
DEFINIR LES PROGRAMMES

(Y COMPRIS PLAN DE COMMUNICATION ET DE
PUBLICITE)
ESTIMER LE BUDGET
ECRIRE LE PLAN
COMMUNIQUER LE PLAN
UTILISER UN SYSTEME DE CONTROLE
REVISER ET ACTUALISER
Fig 5.1- Processus de la Planification Marketing
Source : Malcom Mc Donald, p.23
I-
Etape 1 : prparer une base de donnes

Le plan dpendra de la comprhension des faits. Lomission de faits importants risque
de menacer lefficacit du plan.

A- spcifier votre mission
Il sagit de spcifier :
93
Anne 2005
le domaine de votre activit ;
les produits que vous fabriquez ;
les problmes du consommateur que vous comptez rsoudre.

Cette mission reflte votre positionnement sur le march. Elle doit vhiculer une
information claire et prcise pour le lecteur.

Exemple1 : nous sommes dans le domaine du contrle environnemental fabricant des
instruments de haute prcision pour la mesure et lanalyse de polluants de lair et de leau.
Exemple2 : nous sommes dans le domaine de lagroalimentaire. Nous fabriquons des
produits nutritifs qui favorisent le modernisme dans les habitudes culinaires.
Ne pas ngliger cette mission. Elle peut paratre vidente, mais elle ne lest pas
toujours. Ex : constructeurs peuvent se considrer comme vendeur de proprit , plutt que
de maisons .
Si le plan a pour but de couvrir un domaine particulier (un produit, un march, une zone
gographique, etc.), il faut le mentionner juste aprs le positionnement.
Le prsent plan couvre le march tunisien et le march maghrbin (Libye, Maroc, Algrie,
Mauritanie) .
Le prsent plan concerne le produit tel .
B- Prsenter la situation actuelle
Expliquer objectivement et au dtail la situation actuelle et les facteurs contribuant
cette situation. Les donnes considrer sont les suivantes :
-
Les ventes. Un rapport dtaill sur les ventes rvlera les tendances. Ces ventes doivent tre
rparties par type de produit ou par ligne de produit, par march, par zone gographique, par
canal de distribution. Des donnes relatives aux cinq dernires annes peuvent tre utiles pour
dgager des tendances.
-
Les marchs. Examiner chaque march pour chaque produit : taille (en quantit et en
valeur), et taux de croissance. Vous devez identifier votre part dans chacun de ces marchs et
son volution. Notez les marchs que vous avez lintention dignorer. Les statistiques sur le
march sont disponibles dans diverses sources (instituts, syndicats, associations, agences,
ministres). Si une recherche approfondie ne dbouche sur rien, donnez une estimation, mais il
faudra la prsenter en tant que telle, cest dire comme simple apprciation.
-
Les tendances. Il faut identifier les facteurs dans lenvironnement qui ont tendance
changer et spcifier la prdisposition de votre entreprise rpondre ces changements dans la

mesure o ces tendances influenceront vos efforts marketing dune manire ou dune autre.
(Ex : pnurie dans la matire premire).
94
Anne 2005
Les produits. Mentionner tous les faits, bons et mauvais, propos de votre produit. Faire
une valuation objective de la qualit, fiabilit, prix, valeur, caractristiques distinctives et

bnfices, inconvnients, aspect et autres valeurs esthtiques. Ne pas oublier le problme du
consommateur ; cest dire si oui ou non le produit rpond au vrai besoin du consommateur.
Ne pas oublier les facteurs lis au packaging, au merchandising, la distribution, favorables ou
non, qui affectent la situation de votre produit.
-
La concurrence. Mentionner tous les concurrents. Identifier les segments quils accaparent
et leurs intentions. Evaluer les forces et les faiblesses dans chacun des concurrents importants :
produits, personnel, finances, capacit de la production, distribution, et attitudes du
consommateur. Bien que a soit difficile, il faut veiller collecter le maximum dinformation
sur les ventes, parts de march, stratgie publicitaire, prix, et plans futurs des principaux
concurrents.
-
Livraison et stocks. Donner le maximum de faits sur le niveau de service. Dtenez-vous un
stock adquat du mix produit ? Les commandes sont-elles satisfaites rapidement ? Les
consommateurs sont-ils satisfaits de votre livraison ? Comment vous vous comparez avec la
concurrence ? Y a t-il des domaines o on peut amliorer les choses ?
-
La force de vente et de distribution. Identifier les forces et les faiblesses de vos canaux de
distribution. Enumrer les types de distributeurs et dintermdiaires dont vous disposez.

Identifier toute zone o la distribution est inadquate. Identifier les distributeurs ou les
intermdiaires qui sont domins par la concurrence et les facteurs qui expliquent cette situation.
Mentionner quels sont les vendeurs et les reprsentants qui sen sortent bien (donnes
lappui).
-
Attitudes du client. Mentionner si les attitudes du client vis--vis de votre entreprise et de
vos produits sont favorables, dfavorables, ou indiffrents. Mentionner les aspects que votre
consommateur apprcie le plus et ceux quil apprcie le moins. Evaluer dans quelle mesure les
consommateurs sont satisfaits de vos produits, et si le produit a vraiment rpondu leur besoin.
Rsumez les donnes relatives aux perceptions, motivations, et attitudes vis--vis du produit et
du march.
-
La communication avec le client. Dans cette section, faites une valuation objective de la
littrature relative au produit, de votre publicit, et de votre activit de relations publiques.

Votre catalogue est-il au point ? Est-il la page ? La liste des prix est-elle lisible ? Vos
consommateurs sont-ils suffisamment exposs un flux effectif de publicit et dinformation ?
Quest ce quil en est de la satisfaction de vos clients ? Quen est-il des produits dfectueux ?
95
Anne 2005
Les garanties sont-ils grs convenablement ? Est-ce que vous rpondez aux correspondances
de vos clients rapidement ?
C- Taille de la base de donne
En ralit, plus il y a dinformation dans votre plan dans les premires tapes, mieux
serait pour le dveloppement de la stratgie. Des fois, des donnes qui paraissent sans
importance au dbut rvlent une signification par la suite. De ce fait, il faut que la base de
donnes soit la plus exhaustive possible. Dans le cas o les donnes sont juges abondantes,
elles sont mises dans des annexes.
II-
Etape 2 : identifier les problmes et les opportunits

Si tous les faits pertinents sont numrs dans la base de donnes, il est possible de
reprer une varit de problmes et dopportunits. Chaque problme pertinent doit tre
spcifi mme sil a lair dtre insolvable. De mme pour les opportunits saisir. La liste des
problmes et des opportunits doit tre arrange par ordre dimportance de manire sattaquer
aux problmes les plus importants.
A- Identification des problmes
Dune part, tudier les rsultats inattendus de vos efforts marketing tels que :
pntration du march insatisfaisante, moins de clients, des parts de march en dclin, baisse
de la notorit, marchs en dclin, perte de distributeurs ou dintermdiaires. Si vous parvenez
mettre le doigt sur les facteurs qui sont lis ces rsultats, vous avez probablement dcouvert
un problme que vous pouvez mettre lordre du jour. Dautre part, reprer les facteurs
mme dattnuer le bon fonctionnement des activits marketing. Exemples : manque de
personnel, communication inadquate, couverture de vente insuffisante, efforts de ventes
fragments, distribution mal organise, politique de lentreprise ou rglementation
gouvernementale inadquate, publicit insuffisante, pratique de lindustrie, insuffisance dans le
traitement des commandes, inadquation des moyens mis en uvre dans la dlivrance du
service. Enfin, identifier le moindre frein latteinte de vos objectifs marketing, tels que raret
des matires premires, qualit du produit, domination des concurrents, prix, concurrence
trangre, difficult datteindre les dcideurs, insatisfaction des clients, etc.
B- Analyse des problmes
Aprs avoir identifi une liste de vos problmes les plus pressants, il convient de les
examiner de plus prs. Le problme que vous avez identifi est-il le vrai problme ou est il
simplement le symptme dun problme plus profond ? Exemple, le dclin des ventes peut
indiquer un problme plus srieux : un effort marketing important de la part dun concurrent,
96
Anne 2005
une disponibilit ou une qualit inadquate, manque deffort de vente et de publicit, une
innovation importante de la part dun concurrent, une diffrence de prix entre vous et vos
concurrents, ou peut tre la combinaison de tous ces facteurs. Une fois que vous avez identifi
les problmes les plus pertinents, il faudrait les classifier selon diffrents critres : est ce un
problme sectoriel, ou li lentreprise ? Evidemment, les deux ncessitent diffrentes
approches. Si vous parvenez rsoudre un problme du secteur, vous pouvez en tirer un
avantage comptitif, et donc, une opportunit.
Une dimension du problme mrite probablement rflexion : le problme est-il solvable
ou non ? Si cest insolvable, il faut le considrer dans le dveloppement du programme et de la
stratgie marketing. Si le problme est solvable, il peut constituer une opportunit que vous
pouvez redfinir comme objectif.
Enfin, une fois identifi, le problme doit tre nonc de manire claire et prcise. Ex :
les ventes du produit A se situent 12% de moins que les prvisions alors que le march croit
raison de 4.5% par an. Cette baisse est concentre dans la zone Sud o nous avons perdu
deux distributeurs importants qui ont t accapars par le concurrent X. La perte des
distributeurs est caus par la fiabilit du produit. Cette perte commence se manifester dans
dautres zones du pays.
C- Identification des opportunits
Une opportunit marketing est une solution ou une situation exploitable qui peut se
traduire par laugmentation des ventes ou des profits, ou par la cration dun avantage
comptitif travers une action marketing. La premire liste consulter pour identifier des
opportunits, cest les problmes marketing de lentreprise. Chaque problme marketing
solvable reprsente en soi une opportunit. Cette relation rciproque entre problme et
opportunit est donne dans le tableau 5.1.
Problme
Une raison
Opportunit
Solution possible
: part de march en baisse ;

: perte dans la distribution de dtaillants importants ;
: dcouvrir un moyen de rcuprer les dtaillants ;
: rductions spciales sur volumes importants.
Tableau 5.1- Relation rciproque entre le problme et lopportunit
Les opportunits les plus importantes rsultent souvent dune analyse approfondie de
votre base de donnes : tendances, faiblesses des concurrents, forces de lentreprise. Considrer
les opportunits associes au changement dans le style de vie ou dans la structure
dmographique de la demande, aux nouvelles technologies, aux avantages de ressources, la
couverture du march, une meilleure organisation de la distribution, au changement dans les
97
Anne 2005
besoins des consommateurs, aux nouvelles utilisations du produit, lamlioration des

capacits de la production, etc.
III-
Etape 3 : fixer les objectifs et spcifier les buts atteindre

Lobjectif doit tre :
Spcifique. Identifier un rsultat rel qui peut tre atteint dans un laps de temps dtermin.
Saisissable. Il doit tre possible atteindre. Ex : fixer des objectifs de vente bas sur des
efforts de publicit pour laquelle on nest pas sr de leffet sur les ventes ?
-
Mesurable. Il doit tre dtermin en termes de variables que nous pouvons mesurer de
manire fiable selon un programme de suivi des performances.

Le tableau 5.2 donne des exemples dobjectifs satisfaisants les critres ci-dessus.
Marketeur
Objectif
Produits de grande consommation
Augmentation des ventes de la marque A de 10%

dici la fin de lanne 19XX
Publicitaire
Augmentation de 15% dans le pourcentage des

actionnaires, pour les six mois venir qui croient
que les actions de la socit X reprsentent un bon
placement
Association antitabac
Diminution de 5% dans la proportion des fumeurs

adolescents dici Juillet 19XX
Produit industriel
800 nouvelles visites de vendeurs dans les 90 jours

venir
Tableau 5.2- Exemples dobjectifs marketing rels
Les buts sont fixs de sorte que lon peut agir sur les paramtres intgrs dans le
modle causal pour aboutir au succs marketing. Cela veut dire dvelopper (ou rendre
explicite) votre propre modle. Vous devez le conceptualiser. En faire le diagramme.
Considrons un modle simple defficacit publicitaire :
Connaissance
Intrt
en
le produit
Achat
du
Produit
Fig 5.2- Modle defficacit publicitaire
Selon ce modle, si votre objectif est daugmenter les ventes de 10% en six mois (en
supposant que lacheteur achte une quantit moyenne un prix moyen), ceci peut tre ralis
en augmentant le nombre dacheteurs de 10%. Quels sont les niveaux de connaissance et
dintrt ncessaires pour atteindre cet objectif ? Le tableau 5.3 peut en faire lillustration :
98
Anne 2005
Niveau actuel
Niveau requis
Connaissance
60%
66%
(un but)
Intrt
40%
44%
(un but)
Achat
20%
22%
(un objectif)
Tableau 5.3- Fixation des buts atteindre pour parvenir aux objectifs*
* Exprims en termes de pourcentage de prospects (achetant le produit : connaissent le produit, sont intresss,
achteront le produit)
Etant donns les niveaux de ces facteurs (estims), le planificateur peut procder de
manire partir de lobjectif en utilisant le jugement dans le processus de fixation des buts. Les
marchs ne sont pas tous reprsents par ce modle simple. Des modles plus complexes
peuvent tres plus pertinents. Rappelons que la tche du responsable ne consiste pas btir un
modle complexe, mais dvelopper un modle explicite qui dmontre les tapes mesurables
suivre pour atteindre lobjectif de votre campagne.
IV-
Etape 4 : dvelopper la stratgie

Alors que les objectifs tablissent les rsultats atteindre, la stratgie dsigne laction
marketing spcifique prendre pour atteindre ces objectifs. Ainsi, la stratgie doit englober
tous les outils marketing : ligne de produit et qualit, prix, promotion, publicit, distribution,
service client, packaging, merchandising, activits de vente. Cest le dploiement cratif de ces
outils qui dtermine lefficacit de votre programme daction.
La stratgie marketing prend en considration les principaux facteurs suivants :
-
le cur de cible,
les problmes du prospect,
lanalyse du produit,
le positionnement du produit,
le mix marketing
A- Le cur de cible
Le planificateur doit identifier, dcrire et dvelopper une dmarche pour atteindre un
segment de march important. Le cur de cible reprsente les gens susceptibles dacheter votre
produit et de produire la forte rentabilit sur vos investissements marketing.
Certains professionnels identifient le cur de cible dans chaque catgorie de produit
comme les gros utilisateurs ou les grosses sommes. Plusieurs variables peuvent tre utilises
pour diviser le march en segments homognes, ou le segmenter, mais aucune variable ne saura
99
Anne 2005
produire le meilleur groupement dans tous les cas. Il convient donc de chercher la variable qui
repre un groupe homogne de gens susceptibles dacheter votre produit. Dans le cas o vous
disposez de statistiques sur un chantillon dutilisateurs, reprer les variables qui sont surreprsentes dans la catgorie des utilisateurs. Par exemple, si seulement 20% de la population
ont un revenu de 10,000 Dinars par an et plus, et que 60% des utilisateurs de votre produit se
trouvent dans cette catgorie, il serait prfrable de cibler les gens les plus nantis. Plusieurs
autres exemples montrent comment diffrents types de variables peuvent reprer votre cur de
cible (voir tableau 5.4):
Les gens gs de 60 ans et plus comptent pour 52%
des dpenses en mdicaments prescription.
Les gens de type personnalit extravertie ont
tendance voyager trois fois plus frquemment que
les gens introverties .
Les athltes ( jogging, tennis, sports divers)
dpensent en moyenne 250 Dinars par an sur les
vtements de sport, alors que les intellectuels
nen dpensent que 100 Dinars.
Dmographiques
Psychographiques
Style de Vie
Tableau 5.4- Comment diffrents types de variables peuvent reprer votre cur de cible
Les critres dvaluation des segments cibles sont :

-
le potentiel des ventes
linfluence
rceptivit
taux de croissance
cot defficacit
Aprs avoir identifi le cur de cible, il convient de le connatre au mieux. Plusieurs
sources peuvent tre mises la disposition pour ce faire. Le tableau 5.5 reprsente des
illustrations didentification et de description des curs de cible :
Objectif
Identifier
le cur de cible
Variable
comportement
Dcrire
le cur de cible
dmographique
Psychographique
Exemple de proposition
Les gros utilisateurs sont
le cur de cible ; 20% des gens
reprsentent 80% de la
consommation
70% des gros utilisateurs
sont des femmes ;
60% des gros utilisateurs sont gs
de moins de 30 ans.
Les gros utilisateurs sont des gens
trs actifs qui aiment les activits
hors maison.
Tableau 5.5- Identification et description des curs de cible
100
Anne 2005
Il ne faut pas croire que les curs de cible sont faciles identifier. Souvent, ils ne sont
rvls que grce des analyses rigoureuses. Prenons le cas de la compagnie X qui
commercialise une carte de crdit. Des donnes illustratives propos des utilisateurs de cartes
et qui donnent une ide sur le segment considrer comme cur de cible sont donnes dans les
tables A-C que voici :
Table A
Exemple : carte de voyage et de divertissement
Revenu
Faible
A
A
B
Faible
Moyen
Elev
Frquence de voyage
Moyen
A
B
C
Fort
B
C
C
Potentiel du revenu
20%
35%
45%
A = prospect mdiocre ?
B = prospect moyen ?
C = prospect bon ?
Table B
Considrations relatives aux prospects
Segment
Taille1
Revenu
Potentiel2
Problme
dacceptation3
Attitudes
positives4
valeur
globale5
cot datteinte
par 10006
C
B
A
20%
45%
35%
45%
35%
20%
50%
70%
50%
50%
80%
60%
11.25%
19.60%
6.00%
$19.50
$08.75
$06.60
1.
Taille du march pourcentage de prospects (Base = 10 Millions) dans chaque segment ;
2.
Revenu potentiel pourcentage du revenu potentiel (Base estime = 400 Millions de Dollars) ;
3.
Problme dacceptation - pourcentage de prospects qui dclarent avoir un problme avec leur carte de crdit
actuelle ;
4.
Attitudes positives pourcentage de prospects ayant une attitude positive vis vis de la carte X.
5.
Valeur globale produit des termes 2 4 Volume convertible estim ;
6.
Cot par 1000 li au programme marketing mettre en place.
101
Anne 2005
Segment
A
Taille
20%
Table C
Considration relatives au prospects
B
C
D
E
Nombre de
Revenu
Revenus
Valeur
prospects potentiel %
(en $)
globale
2,000,000
45%
180,000,000 11.25%
45%
4,500,000
35%
140,000,000
19.60%
78,000,000
35%
3,500,000
20%
80,000,000
6.00%
24,000,000
100%
10,000,000
400,000,000
G
H
I
Cot
Cot datteinte Cot de 10
datteinte(1000)
total
expositions
19.50
$39,000
45%
F
Revenus
Corrigs
45,000,000
J
Profits potentiels
Net ($)
44,610,000
08.75
$39,375
35%
78,360,625
06.60
$23,100
20%
23,976,900
A = taille du segment par rapport la population ;

B = A10 Millions dans la population ;
C = part du revenu potentiel ;
D = C400 Millions (du revenu potentiel) ;
E = C % de prospects ayant un problme % avec attitude positive ;
F = ED (Revenu calcul sur la valeur globale du segment;
G = Cot par millier pour atteindre media ;
H = (B/1000)G ;
I = H10
J = F- I ;
Remarques :
1- Sur la base du revenu potentiel, on choisira C
2- Sur la base du revenu corrig, on choisira B
3- Sur la base du profit potentiel net, on choisira B
Commentaires sur les tables A, B, et C :

La Table A donne une distribution traditionnelle de variables cls lies la possession
de la carte de crdit : frquence de voyages et revenu. Aprs catgorisation des segments et A,
B, et C, le potentiel de revenu pour chacun des segments est estim. Selon les donnes
disponibles (voir Table B), le segment C reprsente le cur de cible puisque son potentiel de
revenu est estim 45% des revenus potentiels totaux. Quand on voit que le segment C ne
102
Anne 2005
reprsente que 20% des prospects pour la compagnie X, limportance de C est rehausse. En
effet, les grands voyageurs revenu lev ne reprsentent que 20% des prospects mais
comptent pour 45% du revenu potentiel.
Dans les table B et C, on dispose de plus dinformations qui minimisent limportance de
la valeur du segment C.
-
Un, nous remarquons que plus de prospects dans le segment B ont un problme
dacceptation que la carte de crdit X peut rsoudre.

-
Deux, il y a plus de prospects dans la catgorie B qui ont une attitude positive vis vis de
carte X, et seront de ce fait plus rceptifs vis--vis de son programme marketing.

-
Trois, tant donne leur plus grande rceptivit (ils ont un problme et ont une attitude
positive vis vis X), nous pouvons prvoir plus de revenu de B que de C.
-
Quatre, notre agence de publicit nous fait savoir que B est moins cher atteindre travers
la publicit et la promotion que C. Quel serait donc le cur de cible ? Certainement B avant C.
B- Les problmes des prospects
La cl de succs du produit est la satisfaction client. Un produit doit satisfaire un besoin
spcifique pour russir. Une faon de faire en sorte que votre produit rponde bien au besoin de
votre client est de bien identifier les problmes de votre cur de cible tels quils sont lis
cette catgorie de produit. Les problmes se dfinissent comme des diffrences ou des
incohrences entre les dsirs du client (situation idale), et ce quil peroit, ce quon lui dlivre
rellement. Certains consultants appellent cela dtection des problmes, dautres la qualifient
d analyse de diffrence : gap analysis . Lide est de reprer les problmes les plus pineux
et les plus importants tels quils sont vcus par votre consommateur.
En identifiant les problmes de votre cur de cible, il faut se mettre en tte quun
problme intangible (psychologique, tel que tre trait comme un numro par la banque) peut
tre aussi motivant quun problme tangible (rel, tel que pte trop collante).
C- Lanalyse du produit
Avec une liste de problmes/solutions possibles, vous devez tre capable de dterminer
lesquels sont solvables par votre produit, que ce soit dans sa forme actuelle ou moyennant
certaines modifications. Consultez les forces et les faiblesses de votre produit tels quelles
apparaissent dans votre base de donnes. Vous devez reprer des problmes que vous tes en
mesure de rsoudre grce votre nouvelle stratgie. Evidemment, plus pineux est le
problme, plus grande serait la probabilit de succs de votre campagne.
Pour cela, il y a souvent ncessit de faire de la recherche pour voir quelle
caractristique de produits est associe quel problme. Dans la plupart des cas, les liens sont
103
Anne 2005
vidents. Par exemples, pour faire face au manque despace dans ses avions, Western Airlines
a dcid de se dbarrasser de 15% de ses siges ; pour pallier au problme de vol des cartes de
crdit, Amrican Express a cre son service carte et chque de remplacement immdiat ; en
rponse des rclamations propos de lattente de six semaines pour bnficier des droits
dassurance, Allstate a dvelopp un programme de service acclr pour remboursement cash
en 24 heures.
Il doit y avoir une liste des problmes et des solutions gnrer. Plusieurs critres vous
aideront valuer limportance du problme. Plus le problme que vous rsolvez est grand,
mieux cest. Si la solution au problme est crdible, vous pouvez devancer la concurrence. Si
elle est unique, vous aurez une position forte sur le march.
D- Le positionnement
La liste des problmes/solutions que vous avez gnr vous donne une varit de
positionnements que vous pouvez utiliser pour votre produit. Rappelez-vous que mme si
votre produit est exceptionnel et quil rsolve plusieurs problmes la fois, votre programme
marketing ne devra en communiquer quun seul. Ainsi, quand le consommateur pense votre
produit, il/elle songera ce quil peut lui offrir, la solution que votre produit lui apporte.
Cest pour cette raison que le positionnement est si important dans le dveloppement de la
stratgie marketing. Voici un exemple de positionnement dune compagnie arienne.
Western Airlines est la seule compagnie qui offre tous ses passagers la possibilit
de sasseoir trs laise. Nous avons fait de sorte que nos avions offrent nos passagers un
espacement adquat entre les siges, confort dont on ne peut bnficier avec les autres
compagnies que si on est passager de premire classe .
Il existe plusieurs faons de positionner un produit. Souvent un positionnement exclue
un autre. Par exemple, on peut positionner un dtergent comme doux au contact de la main ou
comme matire fatale contre la graisse, mais pas les deux. Dans ces conditions, il est judicieux
de considrer plusieurs positionnements et faire un concept test de manire en choisir le
meilleur. Vous pouvez tester des propositions de positionnement en termes de pouvoir et
dappel en les crivant sur des cartes et les prsenter un petit chantillon de prospects.
E- Le mix marketing
Aprs avoir slectionn le positionnement optimal, il faudrait dvelopper un
programme marketing qui le communique vos prospects constituant le cur de cible.
104
Anne 2005
1- Produit
Vous pouvez :
-
attirer votre clientle (ou faire face la concurrence par les caractristiques, les bnfices,
la performance, et lunicit du produit) ;

-
ajouter des caractristiques, changer celles que vous avez dj, ou en liminer certaines ;
changer le produit en ajoutant des accessoires, en offrant dautres choix de couleurs, de
formes, de tailles, en amliorant sa qualit, en renforant la scurit ;

-
tendre la ligne de produit ou la consolider ;
acheter et revendre au lieu de fabriquer ;
acheter un produit partiellement fabriqu et y ajouter de la valeur ;
fabriquer un produit sous votre nom ou sous le nom dun autre fabricant (sous licence);
acheter des droits patents ;
acqurir un fabricant concurrent ou un produit complmentaire.

Lessentiel est doffrir un produit ou un service orient vers les besoins et dsirs du
consommateur, et qui lui procure le maximum de satisfaction.

2- Distribution
Elle se rfre au niveau de service et de distribution du produit. Il faut :
-
faciliter la tche lacheteur pour acheter, entretenir, maintenir votre produit ;
faciliter laccs linformation, lassistance technique, la rparation en cas de
problmes dusage ;
-
amliorer le service de distribution par : le changement des canaux ou des modes de
distribution, ajouter ou liminer des grossistes, installer des dpts pour amliorer la livraison,
vendre travers des catalogues, le mailing, recruter des vendeurs, ou faire en sorte que des
vendeurs se concentrent sur des clients particuliers. Vous pouvez aussi crer des centres ou
rseaux de service, offrir des services techniques au profit des clients, mettre en place des plans
de services durgences.
Il ne faut pas sous estimer limportance de llment distribution ; des fois, des
solutions adaptes aux besoins de vos clients sont le seul avantage ou les seuls facteurs de
diffrenciation par rapport des firmes plus ou moins grandes, surtout dans le cas dentreprises
offrant un produit homogne (commodit).
3- prix
Vous devez appliquer un prix refltant la vraie valeur du produit. Vous pouvez
manipuler la valeur offerte au client aussi bien en changeant le produit quen changeant le prix
lui-mme. Pour faire face la concurrence, vous pouvez augmenter, rduire, le prix ou changer
105
Anne 2005
le produit offert au mme prix. Vous pouvez augmenter le prix du produit pour un crmage,
ou pour couvrir les cots rsultants de lajout dautres caractristiques (ex : service aprs
vente). Vous pouvez diminuer le prix en rduisant les cots suite une diminution dans la
matire utilise, ou dans le changement du design lui-mme. Vous pouvez aussi offrir des
rabais, des rductions sur quantit, etc. Sans changer le prix, vous pouvez ajouter des
caractristiques, ou des services pour rehausser votre produit : ex : des garanties plus allonges,
emballages ou accessoires gratuits, etc.
4- Promotion
Les activits promotionnelles reprsentent diffrentes faons de communiquer diverses
informations vos clients. Il faut donc utiliser divers outils pour diffuser linformation, btir
une prise de conscience, ou une prfrence, tablir la confiance avec le client, crer des
occasions dexposition, inciter lachat. Vous pouvez encourager les distributeurs participer
dans les efforts de promotion en faisant de la publicit cooprative, fournir aux intermdiaires
du matriel promotionnel, ou dautres incitations. Programmes de PLV (publicit sur les lieux
de vente), refonte de lemballage de sorte le rendre plus attrayant. Pour les produits
sophistiqus, vous pouvez considrer lorganisation de sminaires de formation ou dateliers de
travail.
La promotion est llment le plus important du marketing mix. Mme si vous avez le
meilleur produit avec le meilleur prix, vous devez en informer et persuader les gens. Etant la
composante la plus visible de la stratgie, chacune de ses composantes sera discute au dtail.
La stratgie promotionnelle publicitaire doit montrer comment vous allez persuader
votre consommateur sur la valeur du produit. Cette stratgie doit procder de la manire
prsente prcdemment : identifier le cur de cible et son ou ses problmes, dmontrer
quelles sont les caractristiques qui vont rsoudre de tels problmes. A partir de ces deux
lments, vous pouvez dvelopper votre stratgie promotionnelle : copy et media. Pour chaque
lment, il faut tablir stratgie et tactique.
-
Copy strategy : Elle vous donne une ide sur la manire dont vous allez persuader votre
cur de cible pourquoi il doit acheter vos produits et non les produits des autres. Cest une
rptition de votre positionnement. Assurez-vous avant tout que votre quipe crative est en
accord avec votre copy strategy. Sils ne le sont pas, vous navez pas une stratgie, vous avez
un problme.
-
Copy tactics : Elles sont lies au ton, aspect, texte, de votre publicit. Elles dpendent de la
stratgie mdia : story boards (TV), scripts (Radio) des films et impressions (journaux et
106
Anne 2005
magazines). Le jugement et la recherche sont dune aide prcieuse pour le choix des tactiques
alternatives.
-
Media strategy : Elle indique le type de media que vous comptez utiliser pour atteindre
votre cur de cible. Le choix des types de media se fait sur la base de caractristiques,
dmographiques, psychographiques, et gographiques ainsi que sur la base des prfrences des
segments pour les diffrents supports. Souvent, des donnes relatives aux habitudes des media
sont ncessaires pour illuminer la dcision.
-
Media tactics : Elle se rfre aux supports mdiatiques spcifiques que vous comptez
utiliser pour passer vos messages durant la campagne. Les planificateurs des media
commencent par tablir la liste des diffrents supports en termes de % daudience expose au
message (taux dcoute, appel REACH) et le cot dachat de lespace dans chacun des
supports (en principe disponible en donnes standards). Le produit de ces deux variables est
appel CPM (cot par millier). Ainsi, les supports sont mentionns par leur ordre de CPM.
Cest la mesure de lefficacit des media atteindre laudience cible. Des fois, des donnes
subjectives peuvent affiner lanalyse et le jugement. Souvent, on est oblig de faire un trade off
entre vouloir toucher plusieurs individus une certaine frquence ou en toucher moins plus
frquemment.
Le nombre dinsertions, et leur timing sappelle plan media. Comme le cas pour les
autres tapes, plusieurs plans media sont considrs et valus. Chaque plan peut utiliser
diffrentes proportions de dpenses par chaque type de media et peut faire varier les supports.
Trois statistiques sont considrer pour chacun des plans. Le REACH (atteinte : proportion de
prospects qui voient le message au moins une fois) (a hit) ; la FREQUENCE (nombre moyen
de fois le prospect est atteint) ; et le COT. Ensuite, les planificateurs examinent le GRP
(gross rating point = REACH FREQUENCE) qui sont gnrs par les diffrents plans.
Souvent, le plan produisant le plus grand produit GRP est jug meilleur.
V-
Etape 5 : tablir le budget

Lun des facteurs dterminant votre plan est le budget. Si ses cots des activits
proposes sont levs, le plan risque dtre rejet. Ainsi, il faut non seulement donner une ide
sur les cots, mais aussi il faut les justifier. Il faut dmontrer en quoi chaque lment des cots
est li aux besoins du produit.
Bien que le cot est un lment cl, il ne faut pas en devenir lesclave. Votre objectif
primordial est de prparer un plan et non tablir un budget. Le budget doit tre prpar sur la
base de la stratgie, et non vice versa. Si la budgtisation remplace la planification, lobjectif
107
Anne 2005
devient pargner de largent plutt que gnrer la relation avec le march. Vous pouvez
changer votre budget (et donc votre stratgie) suite des dcisions managriales. Lessentiel
est de formuler la stratgie idale sans la restreindre par des considrations financires.
A- Le processus de budgtisation
Il existe une multitude de techniques de budgtisation (enveloppe, outils mathmatiques
sophistiqus), tablissant liens entre objectifs (en loccurrence publicitaires et mdiatiques) et
les ventes et profits.
Dans un objectif defficacit, il faut travailler sur un modle causal dmontrant
comment telle variable a un effet sur votre activit. Une mthode de budgtisation rationnelle
part dune relation thorique relative la relation dpense avec la variable (dpendante)
objectif.
Il existe plusieurs mthodes pour tablir ce lien entre dpense et objectif. La meilleure
consiste utiliser des donnes historiques relatives aux dpenses et aux diffrents niveaux de
connaissance, essai, fidlit, utilisateurs, ventes, profits, etc. Grce ces donnes, vous pouvez
estimer la nature de la relation et estimer des niveaux de dpenses hypothtiques.
En cas de lancement de nouveau produit, ou de changement survenu sur le march,
vous pouvez toujours utiliser une mthode rationnelle de budgtisation. Au lieu de partir de
donnes, vous pouvez travailler en formulant des hypothses (ex : effet de la publicit sur le
niveau de connaissance extrme puis niveaux intermdiaires).
B- Mettre les composantes ensemble
Organiser le budget, de prfrence par fonction tels que : ventes, recherche, services
clients. Chaque partie du budget marketing, identifie avec la responsabilit dune personne,
reprsente un moyen de concertation et peut tre utilis pour le contrle des dpenses. Eviter
linflation des budgets sous prtexte que la direction sera amen le rduire dans tous les cas.
Plutt ajouter des rubriques pour les dpenses imprvues pour faire face des cots inattendus.
Pour chaque chiffre important du budget, une note doit tre jointe de manire justifier
pourquoi et comment cette allocation est lie aux besoins de lactivit et du produit. Il faut
obtenir laide de votre service comptabilit de manire ce que votre budget soit compatible
avec le systme dinformation mis en place et obtenir une information prcise sur son
droulement.
108
Anne 2005
VI-
Etape 6 : Contrle des Performances

Il est ncessaire dtablir, comme partie intgrante de votre plan, une procdure pour le
contrle de la performance des activits proposes. Lexercice du contrle est essentiel pour la
gestion.
Pour commencer, vous devez mettre en place un systme de projets dtudes qui a pour
objectif dvaluer le succs de votre nouvelle stratgie. Ces tudes vous aideront dterminer
si les objectifs et les buts ont t atteints, sils sont en de ou au-del du niveau estim, et
dterminer les objectifs et les buts de lanne prochaine.
Ces tudes peuvent prendre diverses formes. Ce qui compte, cest la mesure priodique
de chaque but et objectif (ex, avant, durant et aprs la campagne) parmi un chantillon fiable de
vos prospects. A titre dillustration, voici le genre de mesures que lon peut faire pour voir si la
campagne est dans la bonne voie :
Suivi ?
connaissance / notorit
croyances
intrt en le produit
essai
r-achat
ventes
Frquence ?
Rpondants ?
2 fois par an
300 utilisateurs
Tableau 5.6- Mesures pour une entreprise agroalimentaire
Si les dpenses dpassent les prvisions (et ne sont pas en synchronisation avec les
ventes et les profits) :
-
pourquoi ?
les hypothses ont elles chang ?
avons nous choisi les meilleures stratgies ?
serait il prfrable de proposer dautres alternatives ?
devons nous considrer des rductions de budget dans certains postes ?

Si les dpenses se situent en de des estimations, chercher :
pourquoi ?
est ce quon est en train datteindre les objectifs sans les dpenses prvues ?
les variances peuvent elles indiquer des opportunits que nous navons pas considres
auparavant ?
si la stratgie est plus effective que prvue, devons nous ajouter des fonds pour une
acclration des profits ?
109
Anne 2005
VII-
Etape 7 : Projeter les ventes et les profits

Cette dernire tape consiste prsenter une projection des ventes, des profits avant et
aprs impts qui rsulteront de la mise en uvre de votre plan. Ceci peut fournir au
management une vue densemble sur le domaine du marketing et sa contribution aux objectifs
de lentreprise.
Les volumes des ventes doivent tre rpartis par units de contrles (succursales,
divisions, ligne de produit) et par sous units (territoire, types de produit, zones gographiques,
marchs, etc.). Cette base dinformation donne vous et la direction, une ide sur les sources
de vos revenues. En mme temps, elle reprsente pour vous un document de rfrence pour
reprer des variations et ventuellement prendre les mesures ncessaires au moment opportun.
La projection de vos ventes et profits est le couronnement de votre plan. Une fois
approuve par la direction, elle devient la charte de votre activit marketing pour lanne
venir ou par la priode couverte par le plan.
DONNEES VENTES
PRODUIT : A
Anne
Valeur
Units
Tunisie
Maghreb
Europe
Total
19x0
19x1
19x2
Prvisions
19x3
19x4
19x5
Tableau 5.7- Donnes ventes par produit
DONNES VENTES
ZONE : Tunis
Anne
Valeur
Units
Produit A
Produit B
Produit C
Total
19x0
19x1
19x2
Prvisions
19x3
19x4
19x5
Tableau 5.8- Donnes ventes par zone
110
Anne 2005
DONNES VENTES
CANAL : Grande Surface
Anne
Valeur
Units
Produit A
Produit B
Produit C
Total
19x0
19x1
Prvisions
19x3
19x4
19x2
19x5
Tableau 5.9- Donnes ventes par canal de distribution
DONNES VENTES ANNEE 19x2

ZONE : Tunis
Mois
Valeur
Units
Produit A
Produit B
Produit C
Total
Tot
Tableau 5.10- Donnes ventes par mois
VIII- Plans daction

Une fois les grandes lignes de la stratgie et des tactiques sont traces, il y a lieu de
traduire ces stratgies en plans daction. Chaque dpartement et chaque membre doit tre en
mesure de connatre ses responsabilits et le calendrier de la mise en uvre de laction. Chaque
stratgie doit tre accompagne dun plan daction. Chaque action doit comporter :
-
position actuelle (o nous sommes actuellement)
objectifs (ce que lon veut atteindre, le rsultat escompt)
action (ce que lon doit faire pour raliser ce rsultat)
personne responsable (qui le fera)
dbut de lopration
fin de lopration
cot estim
Chaque plan daction doit tre dtaill. Le tableau 5.11 en donne un exemple pour la
ralisation dun mailing.
111
Anne 2005
PLAN DACTION
DEPARTEMENT : VENTES
Objectif
Raliser un
mailing
Position
actuelle
Liste actuelle
dpasse
Action
Par
Dbut
Fin
Cot
Actualiser ABC
liste
1-1-
1-3
200 D
Lettre
standard
inexistante
Prparer
lettre
EFG
1-2-
1-3
25 D
Pas de
brochure
Prparer
nouvelle
brochure
HIJ
1-11
1-3
3,000 D
Envoyer
mailing
ABC
1-3
1-4
500 D
Tableau 5.11- Exemple de ralisation dun mailing
Chaque opration du plan daction doit elle-mme tre scinde en plusieurs

composantes. Voici, titre dillustration, les tapes suivre dans la prparation de la brochure :
Etapes
PROJET
7
10
11
12
Photographie x______________x
Donnes techniques x_______________x
Layout prliminaire
x___________x
Rdaction du message
x___________x
Travail artistique
x_____x
Revue et vrification
x_____x
Impression
x________x
Publicit
Produit X
Promotion
Produit X
Foires
Produit X
Programme de publicit et de promotions pour lanne 19XX

Type
TV
Presse
Poster PLV
Commentaires
Lancement
Toutes les campagnes

Doivent tre coordonnes
de sorte commencer partir
du 1er Avril
X
2p off sur les achats

Futurs durant 3 mois
partir du 1er Juin
Agro-2000
Lancement sur le march
en Fvrier
Tableau 5.12- Programme de publicit et de promotion pour le nouveau produit X
112
Anne 2005
COTS DE LA PARTICIAPTION A LA FOIRE AGRO 2000

Nom de la foire : Agro-2000
Lieu : Tunis
Date : 14-18 Fvrier 19XX
Superficie du Stand : 100m2 (10mx10m)
Promoteur : TravoFoir
Cots :
D
Location du stand :
5,000
Design, Matriel et Construction :
24,000
Travail artistique, et photographie :
5,000
Location de mobiliers, tapis, tlphones :
2,000
Htels et dpenses (personnel) :
4,000
TOTAL :
40,000
Tableau 5.13- Programme de publicit et de promotion pour le nouveau produit X
113
Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES
I.
Faites une investigation auprs de chefs de services marketing pour avoir une ide sur
les dimensions suivantes :
ces chefs de service prparent ils des plans marketing ?
sinon, pourquoi ?
si oui, pour quelle activit ? Pour quelle priode de temps ?
quelles sont les problmes rencontrs dans cette tche ?
dans quelle mesure les collaborateurs sont ils impliqus dans llaboration du plan
marketing ?
II.
Faites le contact avec une entreprise. Dans le cas o le responsable serait intress par
llaboration dun plan marketing pour une de ses activits, proposer un plan de travail adapt
cette entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
Hiam Alexander & Schewe Charles. (1994), MBA Marketing, les concepts , Ed Maxima
Nouveaux Horizons, Paris.
Mc Donald Malcom. (1998) , Marketing plan , London.
Porter M. (1982), Choix stratgiques et concurrence , Economica, Paris
114

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llaboration concerte de la stratgie marketing ;

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