Universit IBN ZOHR Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Agadir

Travail ralis par :

BOURAMADA Ali

EL-KOUZINI TariK KHELLAF SALIHI Salah eddine Khalid

Professeur en charge :

Mr. H.BLIHI

Anne universitaire : 2008 /2009

Introduction Section 1 : Prsentation de la gestion de projet

Dfinitions Historique Typologie des projets Cycle de vie des projets Conditions de russite des projets

Section 2 : Mthodes de gestion de projets

Diagramme de GANTT
Prsentation Utilisation du diagramme Mthodologie

La mthode PERT
Prsentation Elaboration du Graphe de PERT

Conclusion

Tout est projet, et nous avons tous besoin de mthode. Voir, juger et agir. Analyser, planifier et contrler. Ce que nous appelons la gestion de projet pourrait n'tre qu'une collection de recettes varies adaptes de multiples situations. Il est vrai que selon les mtiers et les contextes, on qualifie de projet des objets qui n'ont souvent rien en commun : la construction d'une usine, le lancement d'un nouveau produit, la conception d'un logiciel, des choix politiques ou sociaux... Pourtant, notre esprit retrouve des modles thoriques et des mthodes d'organisation qui permettent d'utiliser des outils communs pour grer ces projets dont la difficult rside en grande partie dans la multiplicit des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes faible envergure pour lesquels le besoin et la rponse ce besoin peuvent tre raliss par la mme personne ou par un nombre limit d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont ports par des acteurs gnralement distincts. Lors de tout projet de grande envergure (construction dun bateau, dun avion, dun btiment,...), un problme crucial qui se pose est celui du calendrier dexcution des tches. Le problme est de dterminer dans quel ordre doivent senchaner les diverses tches de manire minimiser le temps total dexcution du projet. Pour palier lensemble de ces contraintes, plusieurs mthodes dordonnancement de projets on t mises en exergue. Ainsi, la premire partie de ce travail expose une prsentation gnrale sur la gestion de projet. Le deuxime partie aborde ces diffrents outils et mthodes de planification.

Section 1 : Prsentation de la gestion de projet

Dfinitions
- Le projet :
Le projet peut tre dfini comme tant un ensemble optimal d'actions caractre d'investissement, fond sur une planification globale et cohrente, grce auquel une combinaison dfinie des ressources humains et matriels engendre un dveloppement dune valeur dtermine. Une autre dfinition est celle retenue par l'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) : Le projet est un ensemble d'actions a raliser avec des ressources donnes, pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin. . De sa part, linstitut " Project Management Institute ", dfinit un projet comme suit : ... toute entreprise dont lexcution est dtermine par un point de dpart et des objectifs prcis. En rsum, on peut dire que un projet est un ensemble d'activits limites dans le temps et dans l'espace, il est orient vers la ralisation d'un objectif de dveloppement et ncessite des moyens humains et financiers. (Exemple: construction d'un barrage, d'une autoroute...).

- Gestion de projet :
La gestion de projets est l'art de diriger et de coordonner des ressources humaines et matrielles tout au long de la vie d'un projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prdfinis d'envergure, de cot, de temps, de qualit et de satisfaction des participants 1. Dans le mme sillage, la gestion de projet vise structurer, assurer et optimiser le bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :

Etre planifi dans le temps : cest lobjet de la planification, Etre budgtis (tude pralable des cots et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, tude des risques oprationnels et financiers et des impacts divers ), Matriser et piloter les risques, Atteindre le niveau de qualit souhait, Faire intervenir de nombreuses parties prenantes : cest lobjet des organisations qui identifient matrise d'uvre et matrise d'ouvrage (voir galement fonctions de matrise douvrage) ,

Selon le Project Management Institute (Cleland, 1990)

Responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comit de pilotage, Suivre des enjeux oprationnels et financiers importants,

Lobjectif doit tre prcis de faon claire, chiffre et date. Le rsultat doit tre conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible.

Historique
La gestion de projet sest progressivement structure. Les pratiques singulires sont devenues des modles contingents. Jusquau dbut du XXe sicle, lhistoire de la gestion de projet se confond avec celle des techniques ou des professions. Lactivit projet na pas alors de statut spcifique. La gestion de projet ne devient un modle de gestion que dans les annes 1950 et 1960. cette poque, elle sautonomise et se standardise, notamment parce que les diffrences sectorielles sont perues comme moins importantes que les sujets de proccupation communs en matire de management des projets dingnierie. La standardisation des pratiques et des outils est largement encourage par les grands donneurs dordres qui y voient une source de rationalisation de leurs efforts. Lingnierie concourante constitue un modle de gestion performant pour les projets de dveloppement de nouveaux produits. Aucun modle dorganisation des projets ne sest impos comme un one best way face la varit des types de projet grer et des enjeux volutifs qui leur sont associs. Mme sil ne sagit pas seulement, loin de l, dun simple phnomne de mode, la gestion de projet est la mode depuis la fin des annes 1980. Lintrt mdiatique, managrial et acadmique pour cette forme de pilotage des activits ne se dment pas depuis. On assiste au dveloppement de la gestion de projet dans le secteur des services, dans celui des industries de production de masse ou encore dans les entreprises publiques. La gestion de projet pose le double problme de la conception dune ralisation venir puis du passage lacte au travers de la ralisation elle-mme. Un projet est une cration collective, organise dans le temps et lespace, en vue dune demande . Dans tout projet, on retrouve la prise en compte simultane de trois catgories de contraintes (le temps, les ressources et les spcifications techniques) afin de raliser un objet, un ouvrage, un produit ou une prestation de service qui na jamais t encore excut dans ces conditions prcises et qui se caractrise par une certaine complexit. La matrise de ces processus uniques et parfois trs complexes que sont les projets suppose la mise en oeuvre dun management spcifique.

Typologie des projets

1. Des projets individuels ou existentiels : organiss autour de la recherche de sens et lis aux ges de la vie (un projet de mariage, un projet de vacances, un projet professionnel, un projet de retraite). 2. Des projets d'objets ou des projets d'actions : on entends par projets d'objets, ceux qui sont centrs sur un objet technique faonner (une construction architecturale, la conception d'un mdicament), et, par projets d'actions ceux qui visent dgager les moyens ncessaires de

conduire des processus d'actions (laborer un projet humanitaire, dvelopper une stratgie commerciale, dfinir un projet d'animation, ou un projet d'amnagement du territoire). 3. Des projets de socit : Ce sont ceux rguls par des valeurs de rfrence (un projet ducatif, un projet de sant, ou encore un projet politique). Il existe une autre typologie qui distingue entre :

des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont, un logiciel), des projets-produit (un nouveau modle de voiture, une nouvelle boisson) dont lobjectif est la mise au point dun ou dune gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffus plus ou moins grande chelle.

Cycle de vie des projets

- Phase d'identification: Il s'agit ce niveau de dfinir le problme principal auquel on veut s'attaquer et la population cible. Cette phase doit permettre de rpondre aux questions : Pourquoi le projet et pour Qui ? - Phase de prparation : Cette phase reprsente une rponse la question quoi faire ? il s'agit de dfinir les diffrentes composantes du projet: but, objectif(s) rsultats, activits et moyens . - Phase d'excution et de suivi: C'est la phase de mise en oeuvre du projet. Il s'agit de savoir qui va faire quoi ? Quand ? Combien et o ? - Phase d'valuation: L'valuation consiste dterminer dans quelle mesure et avec quel degr de succs (ou d'chec) les objectifs escompts du projet ont t atteints. Elle est entreprise pour comparer les ralisations avec les prvisions et tirer les enseignements de l'exprience du pass pour amliorer la formulation et l'excution de projets similaires dans le futur.

Identification Dfinition

Planification Oprationnelle

Excution

Clture

Evaluation

 Conditions de russite des projets

Section 2 : Mthodes de gestion de projets

Diagramme de GANTT
Prsentation
Un projet comporte un nombre de tches plus ou moins grand raliser dans les dlais impartis et selon un agencement bien dtermin. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir atteindre les objectifs de larbre dobjectifs. Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le droulement du projet, ainsi que de prvoir suffisamment lavance les actions penser ou faire comme la commande de matriel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi grer plus facilement les conflits de ressources et les ventuels retards en visualisant limpact de ceux-ci sur le droulement du projet. De plus, il est possible de faire apparatre sur le planning des vnements importants autre que les tches elles-mmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tches jalons (en anglais milestones). En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les diffrents acteurs du projet.

 Utilisation du diagramme
Il permet de visualiser lvolution du projet, de dterminer sa dure de ralisation. En effet, une ligne horizontale illustre lvolution du temps (ici en heures, mais cela peut tre sur lensemble dune semaine ou dun mois). Ensuite, pour chaque moyen productif (ici, il y a seulement la machine A), on trace une ligne horizontale en dessous de la ligne du temps. Chaque tache effectuer sur la machine est reprsente par un segment dont la longueur est proportionnelle la dure dexcution de la tache. On indiquera le numro de la tache au dessus du segment tandis quune machine au repos est indique par un Z. Si lon veille a aligner verticalement lorigine du temps pour chaque machine, une ligne verticale indique donc a tout moment a quelle tache est occupe chacune des machines. Un tableau mural peut tre ainsi dun grand recours pour les agents de matrise responsable de laffectation des moyens humains et matriels.

Mthodologie
Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse lchelle de temps retenue. - La mise en uvre de technique de planification ncessite que : o Les tches soient identifies. o Les tches soient quantifies en terme de dlais, de charges ou de ressources o La logique de lensemble des tches ait t analyse. Ces lments sont issus de lanalyse dun projet, qui se situe en amont de la planification. Afin de mener bien la ralisation de cet outil, il faut donc procder comme suit :
1) Dterminer et structurer la liste des tches raliser pour mener bien le projet

Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes nominaux. La liste obtenue doit tre ensuite structure : on tente de regrouper les tches, de les hirarchiser par lots de travail.
2) Estimer les dures et les ressources

Il faut remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure de celle-ci et les ressources affectes. Lunit de temps pour exprimer la dure est la fonction du type de projet ralis. Elle peut aller de la minute (pour le droulement dun concert important), lanne (pour les projets durbanisation). Le tout est dutiliser la mme unit de temps pour toutes les tches dans un souci dharmonisation du diagramme de GANTT. Quand aux ressources, elles peuvent tre humaines ou matrielles. Il faut cependant faire attention utiliser les mmes types de ressources pour toutes les tches.

3) Raliser le rseau logique

Le rseau doit reprendre les hypothses de priorits des tches. Il se prsente souvent sous la forme de tches relies entre elles par des liens logiques. Pour chaque tche, il est primordial de trouver les relations dantcdence et de succession. Une fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet.
4) Tracer le diagramme de GANTT

Avec en abscisse lchelle de temps et en ordonne la liste des tches, il faut tracer un rectangle dune longueur proportionnelle sa dure, le tout suivant la logique dordre dexcution du rseau. Il peut apparatre des tches se ralisant pendant la mme priode. En effet, cest un peu le but recherch car plus les tches pourront se faire simultanment plus la dure du projet sera courte et plus le cot du projet risque de baisser. Il faut toutefois vrifier la disponibilit des ressources en regardant dans le tableau daffectation, les ressources utilises plusieurs fois. Il faut noter quil existe des logiciels de planification spcialiss permettent l'tablissement du diagramme de gantt. Il en existe tous les prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plates-formes. (citons Mister Project pour Linux) :

Microsoft Project

La mthode P.E.R.T
Prsentation

La ralisation dun projet ncessite souvent une succession de tches auxquelles sattachent certaines contraintes : -De temps = dlais respecter pour lexcution des tches ; -Dantriorit = certaines tches doivent tre excutes avant dautres ; -De simultanit = certaines tches peuvent tre ralises en mme temps ; -De production = temps doccupation du matriel ou des hommes qui lutilisent. Pour prsenter ces problmes dordonnancement, on peut utiliser la mthode PERT (Program Evaluation Research Task) qui consiste mettre en ordre sous la forme dun graphe, plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes la ralisation dun projet. Cet outil a t cr en 1957 pour lUS Navy (dveloppement du programme des fuses Polaris) et permet de calculer le meilleur temps de ralisation dun projet et dtablir le planning correspondant. De manire plus simple, La mthode PERT est une technique permettant de grer l'ordonnancement dans un projet. Elle consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches dont l'enchanement permet d'aboutir l'atteinte des objectifs d'un projet. Contrairement celle de GANTT, la mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin critique.

Elaboration du Graphe de PERT

Le graphe PERT est compos dtapes et de tches (ou oprations) : Tche : elle fait avancer une oeuvre vers son tat final et on la reprsente Par des flches.

Etape : on appelle tape, le dbut ou la fin dune tche.

 Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT lensemble des tches et des tapes qui forment le projet. Voici un schma qui le montre :

Par ailleurs, et dans le but dlaborer et exploiter un rseau PERT, on peut distinguer 6 grandes tapes :
1) Etablir la liste des tches

Cette tape consiste : -Donner la liste exhaustive des tches excuter. -Evaluer la dure des taches et dterminer les ressources ncessaires pour les accomplir. -Codifier les tches pour faciliter la construction du rseau (A, B, C, D,...)
2) Dterminer les conditions dantriorit

En rpondant aux questions suivantes : -Quelles tches doivent tre termines immdiatement avant quune autre ne commence ? -Quelle tche doit suivre une tche dtermine ?
3) Tracer le rseau PERT

Un rseau est constitu par des tapes et des tches (A, B, C, D). Le code de prsentation est le suivant : -On symbolise une tape par un cercle (le commencement ou la fin dune tche). -Un arc flch pour signifier la tche (au-dessus de la flche vous inscrivez le code de la tche et en dessous sa dure. Pour reprsenter un rseau PERT, il existe des rgles : -Chaque tche est reprsente par 1 arc et 1 seul (= une tape ne peut tre reprsente quune fois)

-2 tches ne peuvent tre identifies par 2 arcs ayant la mme origine et la mme extrmit. Ainsi si 2 tches sont simultanes, elles seront reprsentes par 2 arcs diffrents en partant de la mme origine :

Les tches peuvent tre : -Successives = elles se droulent les unes aprs les autres, spares par des tapes. -Simultanes = elles se droulent en mme temps. -Convergentes = elles aboutissent une mme tape.
4) Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique

Ayant estim les dures de toutes les tches constitutives du rseau, nous pouvons calculer les dates de dbut et de fin de chacune delles. Il faut procder en 2 temps : -Calcul "aller" = dates au plus tt : nous allons chercher quelles dates, au plus tt, peuvent tre excutes les diffrentes tches du projet. La technique est la suivante :

On initialise 0 (tape 1 = 0) reprsente par un rectangle au-dessus de ltape. Pour les autres tapes :

- La dtermination du chemin critique consiste faire apparatre sur le rseau le chemin qui, form par la succession des diffrentes tches, nous donne le temps le plus long. Il est appel critique car tout retard pris sur lune des tches de ce chemin entrane du retard dans lachvement du projet. - Calcul retour (dates au plus tard) : nous allons dterminer quelles dates au plus tard doivent tre excutes les tches sans remettre en cause la dure optimale de fin de projet. La technique est la suivante :

On initialise ltape terminale avec date au + tt de cette tape reprsente par un cercle rouge.

Pour les autres tapes :

5) Calculer les marges totales de chaque tche

Plage de temps maximum dans laquelle peut se dplacer la tche sans modifier la date de terminaison du projet.
6) Construire le planning du projet

Il sagit ici dtablir un diagramme de Gantt (droulement des tches en fonction du temps).

La gestion de projet demande des comptences particulires. En tant que chef de projet, on doit par exemple tre capable de mettre en place une organisation adquate et assurer une communication fluide entre tous les intervenants, internes et externes. On doit aussi dvelopper l'tat d'esprit ncessaire pour bien vivre et grer les incertitudes, les changements et les risques inhrents tout projet.