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Evaluation de la performance commerciale d'un reseau de distribution de la telephonie mobile, une application KFS EVD Partner MTN
par Christel William BONA MAKONGO Essec Douala - DESC 2008 Dans la categorie: Commerce et Marketing

Disponible en mode multipage

Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales

1(*)

THEME: EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE D'UN RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA TELEPHONIE MOBILE, UNE APPLICATION A KFS EVD PARTNER MTN Mmoire de fin d'tude en vue de l'obtention du Diplme d'Etudes Suprieures de Commerce (DESC) Option marketing Prsent par BONA MAKONGO William C. Encadreurs acadmiques Encadreur professionnel - Pr. BEKOLO Claude - Mr. Lon OTTOU - Dr. NDEBI Pierre DEDICACE A mes parents, Feu BONA David Jordan, Et Mme BONA ne LAMBO Tclaire. REMERCIEMENTS

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La ralisation de ce travail ne saurait tre considre comme le fruit d'un effort individuel. Tout au contraire, ce travail est la rsultante d'un ensemble conjugu d'apports humains, financiers et intellectuels. Certes, nous ne pouvons pas citer ici toutes les personnes qui nous ont apport leur soutien, mais nous tenons tout de mme remercier particulirement : Le professeur agrg en sciences de gestion Claude BEKOLO pour avoir accept de diriger ce travail ; Le Docteur NDEBI Pierre, pour sa disponibilit encadrer ce travail travers ses critiques et ses propositions d'amliorations Tous les enseignants de l'ESSEC pour la prcieuse formation que nous avons reue de leur part, en particulier ceux du dpartement marketing. Les responsables de MTN Cameroun, qui n'ont mnag aucun effort pour nous rendre disponible les informations dont nous avions besoin ; Je tiens remercier tout particulirement le Directeur Gnral de MTN Cameroun, M. Philippe Vandebrouck qui a gracieusement offert le cadre de son entreprise pour notre stage ; Aussi M. Lon OTTOU, Dealer Sales Supervisor MTN, pour son soutien, ses conseils et les informations mises notre disposition pour exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin, l'ensemble du personnel de la distribution de MTN Cameroun et de KFS EVD PARTNER, pour l'accueil, l'amabilit et la disponibilit notre gard. Toute la famille BONA pour ses encouragements et tout le soutien matriel, financier et psychologique ; Ceux qui nous ont assist dans ce travail : Jopel NGOUA ELEMBE, Hans ELEMBE, NGOTOM Robert, ESSO Bernard, Justin BENGA, MANGUELE Samuel, Valentin EPOUPA, DISSONGO Tatiana, ASSONG Ange. Tous nos camarades de promotion pour toutes ces belles annes passes en leur compagnie, et en particulier ceux de l'option marketing. Tous ceux qui de prs ou de loin ont contribu la ralisation de ce travail. Que ceux dont les noms ne figurent pas dans l'actuel document nous en excusent. AVANT - PROPOS L'objectif principal de l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) a toujours t de former des jeunes cadres performants dans tous les domaines du management afin de rpondre efficacement aux attentes des entreprises et aux exigences du contexte conomique et social. Chaque tudiant inscrit en cycle Diplme d'Etude Suprieur de Commerce (DESC) est tenu de rdiger la fin de sa formation qui dure quatre ans, un mmoire de fin d'tudes portant sur un thme prcis, en rapport direct avec son option de spcialisation. C'est dans le respect de cette obligation que nous avons effectu un stage MTN Cameroun, premier oprateur de tlphonie mobile au Cameroun, o nous avons port notre intrt sur la performance commerciale de son rseau de distribution, travers le thme, valuation de la performance commerciale d'un rseau de distribution de la tlphonie mobile, une application a KFS EVD PARTNER MTN. Il est question pour nous d'valuer et de dceler les lments qui dterminent cette performance, et de proposer ventuellement des solutions pour piloter efficacement cette performance. Il n'a pas t ais de conduire ce travail sans soubresauts, car nous avons rencontr de nombreuses difficults ; notamment dans la slection du thme ; la recherche des informations secondaires qui ne correspondaient pas toujours nos attentes ; et la collecte des donnes. De ce fait, ne pouvant prtendre la perfection de ce travail, nous sommes conscients de ses ventuelles limites et de la ncessit d'un approfondissement. Nous demeurons ainsi ouvert toutes les critiques et suggestions constructives. RESUME Le secteur de la tlphonie mobile est un secteur en pleine croissance, en tmoigne l'volution de la consommation et l'entre de nouveaux oprateurs. La socit MTN qui exerce dans ce secteur depuis plus de sept ans, y joue un rle prpondrant, car elle y occupe le statut de leader, avec la couverture de prs 73% du territoire Camerounais. Et c'est dans l'optique de conserver ce leadership, que MTN Cameroun a entreprise de diversifier ses canaux de distribution, et l'un des pionniers de cette nouvelle politique fut la chane de fast food KFS. Ce partenariat a ainsi donn naissance un nouveau distributeur au fonctionnement bien particulier, KFS EVD PARTNER, et sa chane de distribution constitue de ses points de ventes, les points bleus, afin de distribuer sa nouvelle offre commerciale, L'EVD. Ceci pourrait pousser penser une amlioration de la performance de l'entreprise MTN Cameroun, et plus prcisment de celle de la rgion du littoral/sud-ouest. Malheureusement, une analyse dtaille de l'activit de ce nouveau distributeur, nous montre qu'il n'a jamais pu atteindre les objectifs qui lui ont t fixs, pourtant il dispose d'un potentiel certain pour y parvenir. Tous ces constats soulvent ds lors la problmatique de performance commerciale, qui donne sens notre travail. Au cours de cette tude, notre regard a port sur le rseau de distribution, en particulier les points bleus, car la performance commerciale de KFS EVD PARTNER dpend entirement de celle de ces derniers. Aprs un recensement des avis de tous les grants des points bleus ligibles pour notre tude, il a t constat qu'il existait de nombreuses difficults qui freinaient l'activit, tant sur le plan de la vente que de l'achat de crdit EVD ; ces difficults tenaient aussi bien de la gestion du rseau de distribution par le dealer, que de l'organisation de ce mme rseau, ainsi que de celui du fournisseur MTN. Fort de ces constats, nous avons propos une somme d'actions mettre en place pour amoindrir, voire supprimer compltement ces manquements, dans la gestion et l'organisation du rseau de distribution KFS EVD PARTNER. ABSTRACT The sector of the mobile telephony is a sector rapidly expanding, shows of it the evolution of the

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consumption and the entry of new operators. The MTN company which practices in this sector for more than seven years, plays it a dominating role, because it occupies leader's status there, with the cover closely 73 % of the Cameroonian territory. And it is in the optics to keep this leadership, that MTN Cameroon began to diversify her distribution channels, and one of the pioneers of this new politics was the chain of fast food KFS. This partnership so gave birth to a new distributor in the very particular functioning, KFS EVD PARTNER, and in its retail chain constituted by its selling points, the blue points, to distribute its new offer, EVD. This could urge to think of an improvement of the performance of the company MTN Cameroon, and more exactly that of the region of the Littoral / southwest. Regrettably, a detailed analysis of the activity of this new distributor shows us that he was never able to reach the objectives which were fixed to him, nevertheless he has a certain potential to reach there. All these reports raise from then on the problem of commercial performance, which give sense to our work. During this study, our glance concerned the distribution network, in particular the blue points, because the commercial performance of KFS EVD PARTNER depends completely on that of these last ones. After a census of the notices of all the managers of the eligible blue points for our study, it was noticed that there were numerous difficulties which slowed down the activity, both from the point of view of the sale and of the purchase of credit EVD; These difficulties liked as well of the management of the distribution network by the dealer, as the organization of the same network, as well as that of the supplier MTN. Hardly of these reports, we suggested a sum of actions setting up to decrease, even eliminate completely these neglects, in the management and the organization of the distribution network KFS EVD PARTNER. LISTE DES ABREVIATIONS ART : Agence de Rgulation des Tlcommunications ARTAC : Association des Rgulateurs de Tlcommunication d'Afrique Centrale CA : Chiffre d'Affaire CAMTEL : Cameroon Telecommunication DESC : Diplme d'Etudes Suprieures de Commerce ESSEC : Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales EVD : Electronic Voucher Distribution IP : Internet Protocole KFS : Kadji Foods Services MINPT : Ministre des postes et tlcommunications MTN : Mobile Telephone Network NTIC: Nouvelles Technologies de l'Information et de la communication ONG : Organisation Non Gouvernementale SAV : Service Aprs-Vente UAT : Union Africaine des Tlcommunications UCB : Union Camerounaise des Brasseries UIT : Union International des Tlcommunications VTU: Virtual Top Up LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Situation dmographique au Cameroun en juillet 2006 ....................23 Tableau 2: Evolution du chiffre d'affaire de KFS EVD PARTNER...................31 Tableau 3: Besoins en informations........................................................43 Tableau 4: typologie des rpondants........................................................49 Tableau 5 : exprience professionnelle des grants ......................................58 Tableau 6: Ventes moyennes mensuelles de crdit EVD................................51 Tableau 7: Frquence moyenne des commandes de crdit EVD ........................51 Tableau 8: Quantits moyennes prises chaque commande de crdit EVD...........52 Tableau 9: Typologie de la clientle des points de vente KFS EVD PARTNER.. ...52 Tableau 10: Niveaux de satisfaction des grants KFS EVD PARTNER..............53 Tableau 11 : Perception de l'image des socits intervenant dans le rseau KFS EVD PARTNER par les grants.....................................................................54

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Tableau 12 : Analyse des freins la vente de crdit EVD ...............................55 Tableau 13: Analyse des freins l'achat de crdit EVD...................................56 Exemple du taux de commissionnement Tableau 14: PARTNER........................................................................................59 pour le rseau KFS EVD

Tableau 15: Exemple de Tableau de bord du rseau KFS EVD PARNER..............61 LISTE DES SCHEMAS Schma 1 : Etude compare des parts de march en nombre de lignes ..................25 Organisation structurelle de la distribution dans Schma 2: Cameroun............................................................................................28 une rgion de MTN

Schma 3: Chane de distribution de l'offre EVD Call box MTN Cameroun...........29 Schma 4: Graphique de l'volution du chiffre d'affaire de KFS EVD PARTNER....31 Schma 5 : Les comptes de la carte SIM EVD...............................................34 Schma 6: Organigramme de KFS EVD PARTNER....................................................36 Schma 7: Organisation du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER...............37 SOMMAIRE DEDICACE......................................................................................I REMERCIEMENTS...........................................................................II AVANT-PROPOS..............................................................................III RESUME........................................................................................IV ABSTRACT.....................................................................................V LISTE DES ABREVIATIONS...............................................................VI LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMA...................................................VII SOMMAIRE.....................................................................................IX INTRODUCTION GENERALE...............................................................1 Ire PARTIE : Analyse du concept de performance commerciale dans la distribution et prsentation de MTN Cameroun dans son environnement ..................................4 CHAPITRE 1: Approche conceptuelle de la performance distribution.............................................................................5 commerciale dans un rseau de

SECTION I: Notion de rseau de distribution dans les services............................5 SECTION II: Elments de performance commerciale d'un rseau de distribution.......12 CHAPITRE 2: Prsentation de KFS EVD PARTNER dans le rseau de distribution de MTN Cameroun.....................................................................................21 SECTION I: Analyse de la distribution de MTN sur le march de la tlphonie mobile au Cameroun........................................................................................................................22 SECTION II: KFS EVD PARTNER MTN et son activit commerciale.................29 IIme PARTIE : Perspectives d'amlioration de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER..................................................................................40 CHAPITRE 3: Evaluation de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER MTN: approche mthodologique de l'tude....................................41 SECTION I : Rappel du problme..............................................................41 SECTION II : Formulation de la dmarche d'tude .........................................43 CHAPITRE 4: Evaluation et contribution l'amlioration de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER MTN........................................48 SECTION I: Evaluation de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER MTN : tat des lieux..............................................................................49 SECTION II: Propositions d'actions mettre en place pour l'amlioration de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER .............................57 CONCLUSION GENERALE.................................................................65 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES....................................................67 ANNEXES.......................................................................................69

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TABLE DES MATIERES.....................................................................73 INTRODUCTION GENERALE La tlphonie mobile a envahi le continent africain au rythme de la symphonie du dveloppement des nouvelles technologies de l'information et de la communication. S 'il est vrai que beaucoup de pays africains restent encore trs peu au parfum de ces avances scientifiques, il est aussi incontestable que dans certaines nations du Sud, les outils de communication modernes font partie du quotidien de la plupart des personnes et de toutes classes sociales. Le Cameroun est dans cette dernire catgorie, et il est probablement un des pays o l'utilisation du tlphone portable a pris des tendances non prvues par les fabricants, ce depuis prs de sept ans o il a t de plus en plus vulgaris sur le triangle national. Outil de communication par excellence, le tlphone mobile prsente plusieurs avantages qui indubitablement permettent d'accrotre la mobilit, la disponibilit, l'accessibilit des personnes et des biens ; il est un outil aujourd'hui ncessaire voire indispensable pour le dveloppement d'une socit. Malgr les divers inconvnients de sant qu'on peut lui attribuer, il est tout au moins utile tous ceux qui savent en avoir un usage dynamique et performant tant sur le plan familial, social, que professionnel. Depuis la libralisation du march des tlcommunications, travers la loi 98/014 du 14 Juillet 1998 rgissant les tlcommunications au Cameroun, ce secteur d'activit connat un dynamisme sans prcdant. En effet avec l'expansion de la tlphonie mobile, le parc d'abonns dpasse les deux millions et demi en 2005, le taux de couverture national atteint les 45% alors que le taux de pntration de la tlphonie avoisine les 11% ; ce secteur est devenu le levier majeur de l'investissement et de la croissance de l'conomie Camerounaise1(*). Ceci peut se justifier par une demande toujours croissante et de constantes innovations technologiques dans ce domaine, qui ont fait du tlphone mobile d'aujourd'hui, plus qu'un simple outil de communication. Cette rapide croissance du march implique galement une acclration du rythme de la comptition, avec l'entre sur le march du troisime oprateur de tlphonie mobile, en occurrence Camtel avec son CT phone. Par consquent, il devient impratif pour chaque entreprise exerant dans ce domaine et dsireuse d'y rester, de mettre sur pied des outils stratgiques adquats et ncessaires pour conserver, voire amliorer leur position sur le march. Et pour ce faire, l'un des leviers stratgiques sur lequel s'appuient les entreprises de ce secteur est la distribution. Disposer d'un rseau de distribution performant pour assurer la disponibilit du produit auprs du consommateur semble alors constituer un enjeu majeur pour chaque entreprise. C'est dans cette optique qu'en Dcembre 2006, MTN signait un contrat de partenariat avec la chane de Fast Food KFS, donnant ainsi naissance l'entit KFS EVD PARTNER ; ce partenariat donnait notamment KFS l'agrment pour la distribution de crdit de communication virtuel MTN (EVD) dans ses points de vente, et par la mme en faisait un strategic dealer (distributeur) MTN. Il s'est ainsi crer une nouvelle chane de distribution, qui contrairement aux autres, n'tait pas soumise une restriction territoriale puisque les points de vente KFS se trouvent dans toute la ville de Douala, et dans certaines grandes villes sur le plan national. L'objectif de ce partenariat tait de profiter de l'affluence dont bnficiaient les points bleus KFS pour vendre du crdit virtuel aux consommateurs finaux. Donc ce rseau tait suppos avoir un fort potentiel, avec environ 350 points de vente dans la ville de Douala, qui a t choisie comme march test. Au cours de notre stage effectu au sein du service de distribution de la rgion du littoral/sud-ouest de l'entreprise MTN Cameroun, et plus prcisment affect la gestion du rseau KFS EVD PARTNER, nous avons fait le constat que depuis plusieurs mois, il y a de constantes ruptures de stocks dans la chane de distribution, le strategic dealer KFS EVD PARTNER n'arrive plus respecter son calendrier d'achat au point de passer des journes entires sans crdit dans le rseau, et sa chane a change de cible, puisque les points bleus vendent dsormais du crdit, plus aux call box qu'aux consommateurs finaux. Bien videmment, la consquence dductible de toutes ces insuffisances dans leur systme de distribution, se manifeste par le fait que, depuis plusieurs mois, KFS EVD PARTNER n'arrive pas raliser les objectifs commerciaux qui lui sont fixs. Ceci nous a amener nous poser la question de savoir quels sont les critres qui dterminent la performance commerciale du rseau de distribution KFS EVD PARTNER ? La solution cette interrogation passe par la rponse d'autres questions savoir : Quelle est la stratgie de distribution de KFS EVD PARTNER ? Quels sont les freins l'achat et la vente de crdit virtuel dans le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER ? Quelles sont les solutions adquates aux disfonctionnements existants, en vue d'une amlioration des performances commerciales de KFS EVD PARTNER ? L'objectif majeur de cette tude est de dterminer les critres qui influent sur la performance commerciale du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER, et de dvelopper des outils permettant de l'amliorer. Pour ce faire nous devons : Identifier le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER et son fonctionnement. Dterminer les freins l'achat et la vente de crdit virtuel dans le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER. Proposer des actions mener pour amliorer les performances commerciales de ce rseau de distribution. Ire PARTIE : Analyse du concept de performance commerciale dans la distribution et prsentation de KFS EVD PARTNER dans son environnement. L'valuation de la performance commerciale du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER constitue le thme principal de notre travail ; mais avant d'y arriver, il est important et essentiel de prsenter au pralable, d'une part les notions qui seront abordes au cours de cette tude, savoir celles de performance commerciale dans la distribution, et d'autre part les entreprises qui interviennent dans la gestion de l'activit du rseau KFS EVD PARTNER, savoir MTN Cameroun et le distributeur KFS EVD PARTNER lui-mme .

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C'est l'objectif de cette partie qui se compose de deux chapitres : Le premier met en vidence le concept de performance commerciale dans un rseau de distribution ; Et le deuxime prsente dans le dtail le dealer KFS EVD PARTNER dans le rseau de distribution de MTN Cameroun. CHAPITRE 1: APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DANS UN RESEAU DE DISTRIBUTION Avant tout dbat dans le fond il est important pour nous d'analyser les concepts qui serons abords dans la suite de notre travail, savoir ceux de rseau de distribution et de performance commerciale. SECTION I: NOTION DE RESEAU DE DISTRIBUTION DANS LES SERVICES Le dveloppement des services et la complexit de leur offre peuvent gnrer une certaine confusion dans l'esprit des consommateurs. Cette complexit oblige les entreprises repenser leur stratgie marketing pour clairer l'utilisateur dans son accs aux services. Ainsi dans cette section, nous traiterons d'abord de la notion de service en marketing, avant de nous attarder sur celle de rseau de distribution dans lesdits services. I.1- Les services Nous prsenterons successivement ici, aprs avoir donn une dfinition de ce concept, les diffrentes formes de services, ainsi que les caractristiques qui diffrent ces derniers des produits classiques. I.1.1- Dfinition On appelle service une activit ou prestation soumise un change, essentiellement intangible qui ne donne lieu a aucun transfert de proprit2(*). En d'autres termes, le service est une activit apportant une satisfaction sans transfert de proprit. Un service peut tre associ un produit physique dont il exprime alors la ralit. Cependant, le terme service en marketing recouvre plutt les activits, qui rpondent des besoins cls des marchs, sans que l'offre n'englobe de bien matriel. Ce marketing de service est gnralement considr comme plus dlicat que celui de produit matriel, en raison de ses spcificits porteuses de difficults supplmentaires. I.1.2- Les diffrentes formes de services On distingue les services associs une vente, les services intgrs un ensemble de services et les services en tant que finalit. I.1.2.1- Les services associs une vente Ce type de service suppose la vente pralable d'un bien, et regroupe l'ensemble des prestations lies l'exploitation de ce produit par le client. Le client n'achte plus seulement le produit lui-mme mais une offre globale dont le service est une part importante. L'apport des services connexes est donc devenu un critre dterminant de choix pour le client. Comme exemple, nous pouvons citer: La livraison, l'installation, La formation-conseil, La maintenance, le SAV (Service Aprs-vente) I.1.2.2- Les services intgrs un ensemble de services Il s'agit dans ce cas d'une suite de services se droulant en cascade, un service de tte entranant les autres. Comme exemple, nous pouvons prendre, La consultation chez le mdecin qui prescrit des analyses mdicales ou des radiographies. I.1.2.3- Le service en tant que finalit C'est l'essence mme du marketing des services. Le prestataire exploite ses comptences spcifiques pour raliser une action la demande de son client. Exemple : La compagnie arienne, L'htelier/restaurateur, la tlphonie mobile. I.1.3- Caractristiques des services Les services prsentent quatre caractristiques majeures influenant l'laboration d'actions marketing qui leur sont destines3(*). I.1.3.1- L'intangibilit Un service ne peut tre prsent mme aprs sa ralisation, car il est impalpable et invisible. Autrement dit, on ne peut ni le voir, ni le toucher, ni le sentir et le goter avant de l'acheter. Le risque peru par le client devient plus important, car il achte ce qu'il ne voit pas, et se montre de ce fait exigeant. Ainsi, pour palier cette immatrialit de ce qu'il est sur le point d'acqurir, l'acheteur cherche activement des signes dmontrant la qualit des services. Il attache une signification tout ce qu'il voit savoir : les locaux, le personnel, l'quipement, l'information et les prix. La mission de l'entreprise de service est donc d'inciter la confiance du client, en accroissant la tangibilit du service, ceci en se basant sur de nombreux points, dont ceux cits prcdemment. II.1.3.2- L'indivisibilit Un service est fabriqu en mme temps qu'il est consomm4(*) . Le service est donc indissociable de la relation client-personnel-support du service. Le personnel de contact doit en permanence, et en temps rel satisfaire la fois le client et l'entreprise ; il en va de l'valuation en temps rel du service par le client. On ne peut donc pas, comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer puis commercialiser les

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services, en autant d'actions diverses. La prsence du client pendant la fabrication du service fait de ce dernier un lment cl de la stratgie marketing de l'entreprise. I.1.3.3- La prissabilit Cette caractristique fait rfrence au fait que les services ne se stockent pas. Un service non utilis est une perte sche pour l'entreprise. La prissabilit des services ne pose pas de problme lorsque la demande est stable et donc connue l'avance. En revanche, en cas de fortes variations de cette dernire, l'entreprise doit tre en mesure de la prvoir, afin de pouvoir couvrir les cots fixes lis, pour la plupart aux infrastructures ncessaires la fourniture du service en question. I.1.3.4- La variabilit Le service rsulte d'une production en temps rel, et non d'un processus standardis ; il est donc moins homogne qu'un produit manufactur. Ainsi donc, la perception d'un service par les clients, variera en fonction des circonstances de sa fabrication. La performance du personnel de contact doit de ce fait tre constante ; ceci implique la formation et la motivation de ces derniers, ainsi que la prsence d'une charte qualit, afin d'essayer de garantir la rgularit de la qualit du service vendu. I.2- Le rseau de distribution dans les services Les grandes entreprises de services cherchent se rapprocher de la demande qui par dfinition est clate sur tout le territoire. La participation du client ds la fabrication du service, implique la ncessit d'une proximit physique avec ce dernier, d'o l'utilit de couvrir le march cible avec un rseau gographique. Aprs avoir donn la dfinition et l'importance d'un rseau de distribution, nous traiterons, des circuits de distribution et modes de livraison des services aux clients, et de l'analyse des diffrents types de relations dans un rseau de distribution. I.2.1- Dfinition et importance d'un rseau de distribution Que ce soit les produits tangibles ou les services, chacun d'eux, pour pouvoir atteindre leur cible, requiert un rseau de distribution. I.2.1.1- Dfinition On appelle rseau de distribution un systme de partenariats et d'alliances cre par une entreprise pour approvisionner, enrichir et distribuer son offre5(*). Il est constitu par l'ensemble des intervenants, personnes physiques ou morales, qui remplissent les diffrentes fonctions de distribution pour ses produits. I.2.1.2- Importance d'un rseau de distribution Les entreprises tant le plus souvent dans l'incapacit de mettre leurs produits la disposition de leurs clients elles-mmes, l'endroit et en temps voulu, elles ont recours aux intermdiaires : les distributeurs, dont l'ensemble constitue leur rseau de distribution. Le recours aux intermdiaires se justifie d'abord par leur grande efficacit dans l'accomplissement de certaines fonctions. De par leur spcialisation, leurs contacts et leur niveau d'activit, ils offrent au fournisseur une exprience que celui-ci ne pourrait acqurir que progressivement et des cots levs. Ils ont galement pour rle de transformer les produits des diffrents fabricants en un assortiment cohrent avec les besoins des consommateurs. I.2.2- Circuits de distribution et modes de livraison des services aux clients La distribution des services se traduit par les diverses stratgies de livraison de ces services. Nous prsenterons d'abord dans cette section, les diffrents circuits de distribution dans les services, avant de mettre l'accent sur les modes de distribution qui y prvalent. I.2.2.1- Notion de circuits de distribution Dans un rseau de distribution, un bien, matriel ou immatriel, emprunte divers chemins pour parvenir au consommateur. C'est l'ensemble de ces divers chemins qui constituent son circuit de distribution. Nous verrons ici les diffrents types de circuit de distribution, aprs avoir dfinit ce dernier. I.2.2.1.1- Dfinition On appelle circuit de distribution l'ensemble des intervenants qui font passer un produit de son tat de production son tat de consommation6(*). Le rle d'un circuit de distribution est de rendre accessible l'utilisateur, les biens et services, dans les conditions de lieu, de temps et de taille qui lui conviennent. I.2.2.1.2- Les types de circuit de distribution Le nombre de personnes entre le fabricant et le consommateur permet d'identifier deux grands types de circuits de distribution. I.2.2.1.2.1- Le circuit direct Le circuit direct est un circuit de distribution dans lequel il n'existe pas d'intermdiaire entre le fabricant et le consommateur final. Producteur Consommateur Ce circuit est aussi appel circuit sans niveau. I.2.2.1.2.2- Le circuit indirect Dans le cas des circuits indirects, le producteur a recours aux intermdiaires pour mettre son offre la disposition des clients.

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Lorsque qu'il n'existe qu'un seul intermdiaire entre le producteur et le consommateur, on parle de circuit court. Il est aussi appel circuit un niveau. Producteur Dtaillant Consommateur Par contre lorsqu'il existe plusieurs intermdiaires dans la chane de distribution, on parle de circuit long ou circuit plusieurs niveaux Producteur grossiste (s) dtaillant consommateur I.2.2.2- Les diffrents modes de distribution dans les services Conceptuellement il y a 3 modes de distribution adapts des catgories de services diffrents: Le client se rend chez le prestataire Ce mode de distribution suppose que le client doive se rendre chez le fournisseur pour acqurir le service souhait. Ainsi, cela fait intervenir la notion de serviscne ou environnement physique, qui traduit l'importance de la cohrence de la mise en scne dans le point de vente, travers divers lments tels que la temprature, le bruit, la qualit de l'air, le dcor, la musique, l'odeur, les couleurs... Ces lments ont une trs grande influence sur la perception de la performance du service par le client. Le prestataire se rend chez le client Dans ce cas c'est plutt le fournisseur du service qui se dplace chez le client. Ici, l'environnement physique est reprsent par le personnel en contact, qui fait partie du service global. La qualit du service sera ici juge en fonction de la performance du prestataire. Les services distance Ici, le client et le prestataire n'ont nullement besoin de se rencontrer pour la fourniture et la consommation du service. Ce mode de distribution a t favoris avec l'explosion des NTIC et est bas sur le principe d'automatisation du service. C'est notamment le cas avec les cartes de crdit, les prestations via Internet, la tlvision, la radio ou encore le tlphone. I.2.3- Les types de relations dans un rseau de distribution Le recours aux intermdiaires se justifie lorsqu'ils remplissent les fonctions de la distribution plus efficacement que les producteurs. Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les distributeurs. L`apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d`achat, a modifi le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont cr des super centrales, qui ont exig et obtenu des producteurs, des conditions particulirement avantageuses. On distingue gnralement trois types de relations dans un rseau de distribution : Les relations d'indpendances, qui se caractrisent par un manque de coopration entre les diffrents intervenants du rseau de distribution, en d'autres termes, chacun poursuit son intrt propre. Les relations de conflit, qui se caractrisent par l'absence totale d'accord entre les diffrents intermdiaires. Les relations de coopration ou de partenariat, o chacun des intervenants agit en conformit avec les intrts des uns et des autres : c'est le trade marketing . Il est n d'un constat : pour vendre, il faut satisfaire les besoins des consommateurs, il y a donc interdpendance entre les intrts des producteurs et ceux des distributeurs. Au terme de cette section, nous pouvons dire que, ce n'est pas en se positionnant par rapport un concurrent au niveau d'un service prcis que l'entreprise parviendra se diffrencier de ses concurrents. En effet, dans les services, une offre est rapidement imite par le concurrent, et n'a pas de contenu spcifique trs marqu. C'est la dimension relationnelle qui reprsente une spcificit concurrentielle. La russite de l'entreprise de service repose sur sa capacit valoriser les rapports qu'elle entretient avec la clientle Le marketing des services devra s'appuyer sur l'analyse de la qualit des services offerts au client afin de dfinir une stratgie de service adquate. SECTION II : Elments de performance commerciale dans un rseau de distribution Aprs la dfinition du concept de performance commerciale lui-mme, et la prsentation de l'utilit d'une valuation des performances commerciales, nous nous attellerons l'analyse des divers dterminants et indicateurs de la performance commerciale d'une organisation. II.1- Dfinition de la performance commerciale La performance commerciale de l'entreprise (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu dbat. Chester Barnard (1886-1961), prsident de l'entreprise Bell puis de la Fondation Rockefeller, a apport une importante contribution cette rflexion, dans un ouvrage publi en 1938, The Functions of the Executive , dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations. Celles-ci sont considres comme des systmes de coopration de l'activit humaine, dont la dure de vie est relativement phmre. Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacit des organisations satisfaire deux critres simultanment : l'efficacit et l'efficience. L'efficacit se dfinit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance pralablement identifi (volume de vente, taux de rentabilit...), tandis que l'efficience d'une organisation se dfinit quant elle comme la capacit de cette dernire donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent. Selon Barnard, une organisation capable d'atteindre un bon niveau de performance dans ces deux champs d'action entretiendra son systme de coopration de faon durable, prolongeant ainsi sa dure de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard la thorie des

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organisations, la performance commerciale d'une entreprise peut donc tre dfinie comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de faon relative aux moyens engags pour les atteindre. Dit autrement, l'atteinte d'un certain niveau de ralisation ne peut tre dissocie du contexte et des ressources mobilises pour l'atteindre 7(*). II.2- Utilit d'une valuation de la performance commerciale Selon le petit Larousse 2001, valuer revient mesurer l'aide de critres dtermins. L'valuation de la performance commerciale revient donc mesurer, sur la base d'indicateurs dfinis, l'atteinte d'objectifs commerciaux, tant sur le plan de l'efficacit et de l'efficience. Nous verrons par la suite quel rle joue cette valuation, et quels sont les diffrents modes d'valuation de la performance commerciale pour une organisation. II.2.1- Rle de l'valuation de la performance commerciale L'valuation de la performance commerciale prsente un double intrt8(*) : Sur le plan scientifique, il s'agit de vrifier si les objectifs ont t atteints ; Sur le plan opratoire, l'intrt premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entran la variation des rsultats. En bref, elle permet l'entreprise d'orienter ses actions et surtout ractiver le processus en cas de problme. L'valuation de la performance commerciale d'un rseau de distribution permet l'entreprise de contrler ce dernier et de suivre l'volution de ses ventes. La priodicit de l'valuation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut tre journalire, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle, ou mme tous la fois9(*) . II.2.2- Modes d'valuation de la performance commerciale Il existe en gnral deux mthodes pour valuer la performance commerciale : les indicateurs et le tableau de bord. II.2.2.1- L'valuation partir d'un indicateur Les indicateurs trouvent leur importance dans une valuation, en ce sens qu'ils apportent des informations prcises pour le gestionnaire. Nanmoins, cette technique d'valuation par des indicateurs prsente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs, pris isolment, ne donnent pas suffisamment d'informations pour une prise de dcision adquate. Il est donc ncessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se compltent pour une valuation plus prcise. II.2.2.2- L'valuation travers le tableau de bord Le tableau de bord peut tre considr comme un guide, permettant au responsable de contrler l'volution des activits10(*). Pour le responsable des ventes, il permet de dterminer le niveau des ventes un moment prcis, et de contrler les rsultats des actions commerciales. Il est structur d'une grille d'indicateurs, permettant de mesurer le niveau d'efficacit de toutes les activits une priode prcise. II.3- Dterminants et indicateurs de la performance commerciale Nous traiterons ici des lments qui dterminent en gnral la performance commerciale, et de ceux qui permettent de l'valuer, savoir les indicateurs de la performance commerciale. II.3.1- Les dterminants de la performance commerciale Plusieurs facteurs peuvent concourir la performance commerciale d'un rseau de distribution. Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivantes11(*) : II.3.1.1- La qualit de service La qualit du service ou du produit, est l'un des lments primordial de l'attractivit d'une offre. Elle englobe l'ensemble des caractristiques d'un produit ou d'un service qui affectent sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites12(*). Il existe donc un lien trs troit entre la qualit du service et la satisfaction des clients, raison pour laquelle il faut une attention particulire de la part des dirigeants, concernant ce dterminant. II.3.1.2- La capacit financire des revendeurs C'est l'ensemble des moyens financiers dont dispose les revendeurs d'un produit ou d'un service, pour assurer le bon fonctionnement de leurs activits. Elle a une influence sur la quasi-totalit des indicateurs de performances commerciales. II.3.1.3- La capacit de production Il s'agit ici de la quantit de produit offerte par l'entreprise pour satisfaire une demande au cours une priode donne. On considre qu'une augmentation significative des stocks reprsente une production non compense par une consommation courante, tandis qu'une diminution chronique des stocks reflte un excdent de la consommation sur la production courante. Donc les ruptures, aussi bien que les excdents de stock d'un produit, handicapent la performance commerciale d'un rseau de distribution. II.3.1.4- La diversit de l'offre La politique de diversification de l'offre a t mise sur pied afin de pouvoir satisfaire les besoins des divers segments de march de l'entreprise. La multiplicit des gammes de produits ou services la disposition du consommateur, a un impact direct sur la satisfaction des clients et donc sur le volume des ventes. II.3.1.5- L'tendue du rseau de distribution

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La disponibilit du produit est un lment capital dans la satisfaction du client, et par ailleurs a une influence indniable sur la performance commerciale. Donc plus le rseau est tendu plus l'entreprise a de chances de toucher le maximum de consommateurs, qui pourront juger de la qualit du produit en fonction de leurs besoins et de leurs attentes. Le nombre de revendeurs a galement un impact direct sur les ventes globales du rseau. II.3.2- Les indicateurs de la performance commerciale d'un rseau de distribution Il existe plusieurs types d'indicateurs, certains s'intressent uniquement aux rsultats escompts, d'autres prennent en compte les moyens utiliss pour les atteindre13(*). On peut les regrouper en deux catgories : les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs.

II.3.2.1- Identifier les indicateurs cls de performance pour votre entreprise


De nos jours, de nombreuses socits sont confrontes une question importante : quels sont les sousensembles de donnes commerciales contenant les renseignements stratgiques les plus utiles pour amliorer nos performances? Pour tre bref : Les indicateurs de performance cls sont des mesures permettant de reprsenter les progrs et les points faibles d'une entreprise, il est donc primordial de choisir correctement les indicateurs qui permettront de corriger la situation prsente et de planifier l'avenir. Les communications entre les diffrents services sont essentielles pour choisir les mesures surveiller, tout programme d'indicateurs de performance cls repose sur la surveillance et l'intgration des donnes. Pour valuer correctement le succs d'une organisation, il faut dterminer les mesures qui comptent rellement et les classer par ordre d'importance. L'utilisation de mesures inappropries risque de fournir une reprsentation incomplte ou inadapte de l'entreprise. Plus grave encore, choisir de mauvais indicateurs de performance cls risque de donner un sentiment de confiance injustifi dans la justesse de l'orientation choisie par la socit. II.3.2.2- Les indicateurs quantitatifs Ils donnent des valeurs chiffres des ralisations des revendeurs. On y distingue les indicateurs lis aux ventes et la rentabilit14(*). II.3.2.2.1- Les indicateurs lis aux ventes Ils se prsentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantit, cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre d'affaires. II.3.2.2.1.1- Le volume de vente C'est la quantit de produit coul un prix donn, pendant une priode donne. Dans ce cas, La performance est value travers l'cart entre les prvisions et les ralisations, selon la formule suivante : Performances (P)= Prvisions - Ralisations Une prvision suprieure aux ralisations signifie que l'entreprise n'a pas atteint ses objectifs. Dans le cas contraire, on parlera d'une volution des ventes et par consquent d'une bonne performance commerciale ; Il en sera galement de mme en cas d'galit entre les prvisions et les ralisations. II.3.2.2.1.2- Le chiffre d'affaires C'est le montant total des ventes de biens ou de services d'une entreprise15(*). Il est en gnral exprim par an, mais il arrive d'avoir des objectifs de chiffre d'affaires mensuel, voire mme journalier. La performance dans ce cas, se mesure galement sur la diffrence du chiffre d'affaires prvisionnel par rapport au chiffre d'affaires ralis, selon la formule qui est la suivante : Performances (P)= CA prvisionnel - CA ralis Avec : Chiffre d'affaires (CA) = quantit vendue * prix unitaire L'interprtation des rsultats reste identique celle du volume des ventes. II.3.2.2.1.3- La part de march Un simple examen du chiffre d'affaires de l'entreprise ne permet pas de savoir si elle a gagn ou perdu du terrain par rapport ses concurrents. La rponse cette question passe par l'tude de la part de march. Elle indique les acquis d'une entreprise quelconque, exprime en nombre de clients et/ou en chiffre d'affaires, sur un march au cours d'une priode donne16(*). Il existe diverses faons d'apprhender la performance commerciale en fonction de la part de march : La part de march globale, qui est le rapport des ventes de l'entreprise sur les ventes totales du secteur. Par ailleurs, il est important ici de bien dfinir les limites du secteur. La part de march servi , c'est le rapport des ventes de l'entreprise sur le march effectivement vis par elle. La part de march servi est videmment toujours suprieure la part de march globale. La part de march relative, qui exprime les ventes de l'entreprise rapportes au chiffre d'affaires du principal concurrent, et traduit donc les rapports de force entre ces derniers.

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II.3.2.2.1.4- Le taux de pntration C'est le pourcentage d'acheteurs qui achtent la marque considre au moins une fois au cours de la priode. La performance est mesure ici par, le rapport entre la population touche par notre marque et la population de rfrence. II.3.2.2.2- Les indicateurs rentabilit On recense ici, le profit et le rendement des capitaux investis. II.3.2.2.2.1- Le profit Le profit est une rmunration variable, incertaine, mais espre, du risque pris par le dtenteur d'un capital investi17(*). C'est la diffrence entre les recettes totales et les dpenses totales engendres pour la ralisation de ces recettes, au cours d'une priode donne. La formule est la suivante : Profit = recettes totales - dpenses totales Lorsque qu'on a : Profit = 0, on parle de mauvaise performance Profit > 0, on parle de bonne performance. II.3.2.2.2.2- Le rendement des capitaux investis Dans le monde de la finance, le terme rendement des capitaux investis, ou encore retour sur investissement, dsigne un ratio qui mesure le montant d'argent gagn ou perdu par rapport celui investi. La vente d'un bien ou d'un service ncessite au pralable, la ralisation de certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les capitaux investis pour la ralisation de ce produit ou service doivent imprativement rentabiliser, il y va de la survie de l'entreprise. Dans le cas contraire, on parlera de mauvaise performance. II.3.2.3- Les indicateurs qualitatifs En plus des indicateurs quantitatifs qui viennent d'tre dcrits, il est aussi important de disposer d'indicateurs qualitatifs, ayant gnralement traits la satisfaction et aux attitudes de la clientle l'gard de l'entreprise ou de ses produits (l'image de l'entreprise). II.3.2.3.1- La satisfaction du client Selon JOHNSTON et LYTH, la satisfaction est degr d'accord entre les attentes du client et la qualit du service perue par le client 18(*) ; ainsi la satisfaction serait fonction d'une diffrence. Cet indicateur est trs important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degr de satisfaction de ses clients afin de les fidliser. II.3.2.3.2- L'image de l'entreprise Les facteurs d'image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de l'image de l'entreprise contribue la ralisation des objectifs. Elle est mesure l'aide des tudes sur la perception. L'examen des diffrents concepts que nous venons d'effectuer permet de mettre en place quelques angles d'analyse de la performance commerciale dans le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER. Nous retenons dj de ce chapitre que, la performance commerciale occupe une place de choix dans les activits marketing. Elle rsulte de l'ide d'atteinte d'objectifs prdfinis, et ce de manire optimale, elle peut se mesurer de plusieurs manires et sur la base de plusieurs indicateurs, et elle subjective, car tant le produit d'une opration par nature subjective, qui consiste rapprocher une ralit d'un souhait, constater le degr de russite d'une intention. La distribution, et plus prcisment le rseau de distribution, sont, quant eux, des lments primordiaux dans l'atteinte desdits objectifs commerciaux, et procurent un avantage concurrentiel certain qui sait s'en servir. Il apparat donc que les notions de performances commerciales et de rseau de distribution sont troitement lies, en ce sens que, la performance commerciale est trs souvent utilise comme moyen de contrle ou d'animation des rseaux de distribution ; on parlera ainsi donc de performance commerciale d'un rseau de distribution. CHAPITRE 2: PRESENTATION DE KFS EVD PARTNER DANS LE RESEAU DE DISTRIBUTION DE MTN CAMEROUN KFS EVD PARTNER et MTN entretiennent une relation de partenariat en ce qui concerne la distribution de crdit de communication virtuel ; donc KFS EVD PARTNER fait partie intgrante du rseau de distribution de MTN Cameroun. Nous ne pouvons donc prsenter l'activit de l'un (KFS EVD PARTNER), sans au pralable avoir effectue une analyse en profondeur de celle de l'autre (MTN). SECTION I : ANALYSE DE LA DISTRIBUTION DE MTN SUR LE MARCHE DE LA TELEPHONIE MOBILE AU CAMEROUN Avant de procder une analyse du systme de distribution de MTN Cameroun, il nous semble important, surtout pour la suite de notre travail, de prsenter MTN Cameroun travers son histoire et sa place dans le secteur de la tlphonie mobile au Cameroun. I.1- Prsentation de MTN Cameroun MTN est un intervenant majeur du secteur des tlcommunications, aussi bien au Cameroun que sur toute l'tendue du continent Africain. Cette section est destine analyser son activit depuis son arrive au Cameroun. I.1.1- Historique de MTN Cameroun

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. MTN Cameroun est une entreprise de tlcommunications qui a vu le jour le 15 fvrier 2000, avec le rachat, par le groupe sud-africain M-Cell, devenu par la suite MTN international, de la licence de tlphonie mobile de Camtel Mobile. C'est une filiale du groupe MTN international, qui compte en tout ce jour, 21 units d'oprations travers le monde. Depuis fvrier 2002, en application des dispositions de la convention de cession, le capital social de MTN est de FCFA 200.000.000 rparti de la faon suivante : 70% sont dtenus par MTN International et 30 % par la socit camerounaise Broadband Telecom19(*). MTN Cameroun a dj investi plus de 150 milliards FCFA dans le dveloppement d'un rseau de grande qualit qui comporte plus de 275 sites, qui lui assurent une prsence dans les dix provinces du pays, avec un taux de couverture de plus de 73 % de la population. MTN Cameroun emploie ce jour plus de 400 personnes, et est anime par une philosophie fonde sur une mission : offrir des solutions de communication simples et accessibles pour une vie meilleure; la poursuite d'un objectif : tre un acteur essentiel de la socit de communication ; et un ensemble de cinq valeurs qui sont le leitmotiv de cette prestigieuse institution: Can Do, Leadership, Innovation, Relationships, Integrity. I.1.2- La situation de MTN sur le march de la tlphonie mobile au Cameroun Dans cette section, nous nous attarderons sur l'environnement dans lequel volue MTN Cameroun. A cet effet, nous allons prsenter successivement, le macro-environnement et le micro-environnement de MTN Cameroun. I.1.2.1- Le macro environnement de MTN Cameroun Il s'agira ici d'analyser les tendances lourdes de l'volution dmographique, conomique, politico-lgale et technologique du secteur de la tlphonie mobile au Cameroun. I.1.2.1.1- L'environnement dmographique Le premier lment constitutif de l'environnement d'une entreprise est la population, qui est le rservoir de ses marchs20(*). Un responsable marketing s'intresse de prs aux diffrentes caractristiques de la population : la taille, rpartition par age, structure familiale, distribution gographique, niveau d'ducation, composition ethnique et religieuse. Ces donnes sont synthtises dans le tableau suivant : TABLEAU 1: Situation dmographique au Cameroun en juillet 2006 21(*) Population Densit de la population Taux de croissance de la population Age mdian (population totale) - Hommes - Femmes Structure par age - 0-14 ans - 15-64 ans - 65 ans et plus Source The World Factbook, CIA (2006) mj Juillet 2006; ONU; FAO Ces lments nous montrent que la population Camerounaise est en constante volution et que cela devrait continuer en principe au vu du taux de croissance de la population. On enregistre galement que la population camerounaise est constitue en majeure partie d'adolescents et d'adultes, qui sont les tranches d'age qui consomment le plus le produit tlphone portable, et qui sont plus influences par les innovations technologiques. Toutes ces observations tendent confirmer une volution future de la demande des tlphones mobiles et par la mme, un accroissement du march potentiel des oprateurs en tlphonie mobile. I.1.2.1.2- L'environnement conomique Un march ne se dfinit pas seulement par sa population, mais galement par sa solvabilit22(*). Malheureusement, le pouvoir d'achat dj assez faible de la population, auquel vient s'ajouter la rcente inflation gnralise des prix (due l'augmentation de la TVA et du prix du ptrole sur le march mondial), n'est pas de bonne augure pour les entreprises du secteur de la tlcommunication au Cameroun. Bien que le besoin de communiquer soit de plus en plus primordial dans la socit Camerounaise actuelle, il n'en reste pas moins d'autres qui lui sont suprieurs. I.1.2.1.3- L'environnement politico-lgal Il est domin principalement par l'Etat Camerounais travers, le Ministre des Postes et Tlcommunications (MINPT) en gnral, et plus particulirement par l'Agence de Rgulation des Tlcommunications (ART). On compte galement quelques institutions rgionales et internationales, qui ont une certaine influence sur le domaine des tlcommunications, savoir : - L'ARTAC (Association des Rgulateurs de Tlcommunication d'Afrique Centrale) - L'UAT (Union Africaine des Tlcommunications) 17.340.702 habitants 36,5 hab. /km 2,04 % 18,9 ans 18,7 ans 19 ans 41,2 % 55,5 % 3,2 %

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- L'UIT (Union Internationale des Tlcommunications) I.1.2.1.4- L'environnement technologique Une des principales forces motrices de la destine humaine est la technologie23(*). L'environnement technologique en matire de tlphonie mobile a connue un grand bon en avant en un laps de temps. En effet, entre 2005 et 2008, les entreprises de ce secteur sont passes des technologies de 2me gnration, qui ne permettaient alors que la transmission de voix entre deux postes mobiles, aux technologies de 3me et de 4me gnration, permettant respectivement la transmission de donnes (images, vidos, etc.) et l'accs Internet travers son tlphone mobile, bien que ces dernires n'en sont encore qu'a leurs balbutiements. I.1.2.2- Le micro-environnement de MTN Cameroun Dans cette section nous nous intresserons au march de la tlphonie mobile au Cameroun, les concurrents de MTN sur ce march et le type de demande laquelle MTN doit faire face. I.1.2.2.1- Le march de la tlphonie mobile au Cameroun Le march est constitu par l'ensemble de personnes susceptibles d'acqurir un produit ou un service30. Selon le rapport d'activit de l'ART du 1er trimestre 2007, l'volution du march de la tlphonie mobile au Cameroun se prsentait comme suit : Schma 1 : Etude compare des parts de march en nombre de lignes24(*) .

30 septembre 2006 31 dcembre 2006 31 mars 2007 Nous constatons que la baisse entame de la part de march de l'oprateur Camtel en fin 2006 continue jusqu'au 31/03/2007, elle passe de 4 3,91%. Il en est de mme pour l'oprateur MTN qui connat une lgre chute de 54,5 53,79%. Par contre l'oprateur Orange amliore sa part de march de 41,5 42,28 %. I.1.2.2.2- La concurrence Selon Kotler P., Dubois B., et Manceau D., la concurrence englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles, qu'un acheteur peut prendre en considration 25(*). Les concurrents de MTN Cameroun peuvent tre classs en fonction du type de communication utilise, savoir : la tlphonie fixe, la tlphonie mobile et la tlphonie IP. La tlphonie fixe, comme son nom l'indique, concerne les postes de tlphone fixes, et elle a pour principal oprateur la socit CAMTEL (Cameroun Tlcommunications), qui avait un parc d'abonns de 90 111 lignes tlphoniques au 31 mars 200726(*), soit une part de march de 2,60%. La tlphonie mobile, qui s'attaque au march des tlphones mobiles. A cet effet l'ART reconnat trois oprateurs en la matire savoir : MTN, ORANGE et CAMTEL (CT Phone). La tlphonie IP (Internet Protocole), qui est l'utilisation de la connexion Internet en matire de tlphonie. C'est un secteur d'activit qui n'est pas encore pris en compte par l'ART, ceci tant srement d au faible impact qu'il a sur le march de la tlphonie mobile au Cameroun, pour le moment. Les principaux fournisseurs de ce service sont en gnral les cybercafs et parfois des fournisseurs d'accs Internet I.1.2.2.3- La demande Une demande apparat lorsqu'il y a vouloir et pouvoir d'achat. En ce qui concerne MTN Cameroun, la demande peut tre segmente en trois catgories, qui sont : les particuliers, les corporate et les dealers. Les particuliers, sont des personnes physiques, qui utilisent gnralement les produits MTN titre individuel. On y distingue les clients pre-paids, qui payent leur crdit airtime sous forme de cartes prpayes, avant de l'utiliser, et les clients post-paids, qui ont un contrat avec MTN leur permettant de ne payer leur crdit airtime qu'aprs utilisation, sous forme de facture. Les corporate , sont des personnes morales, qui utilisent l'offre MTN a titre collectif et des fins professionnelles. On y distingue galement une clientle pre-paid et une clientle post-paid. Les dealers, qui peuvent galement tre considrs comme clients de MTN, dans la mesure o ils y achtent aussi du crdit airtime, mais qui sont en ralit des intermdiaires du rseau de distribution de MTN

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Cameroun. I.2- L'organisation de la distribution MTN Cameroun Afin de rendre son offre disponible auprs de tous les camerounais, MTN Cameroun a mis sur pied un rseau dynamique et performant. Il faut nanmoins noter qu'il s'agit dans cette section de la distribution de l'offre EVD call box, qui est celle qui nous intresse, tant donn que chaque offre de MTN Cameroun donne lieu un systme de distribution particulier. I.2.1- L'organisation structurelle Dans un souci de couverture globale du triangle national, MTN Cameroun a rpartie sa distribution autour de quatre zones gographiques appeles rgions , savoir : - La rgion du centre qui est en charge des provinces du centre, du Sud et de l'Est - La rgion du littoral/sud-ouest comme son nom l'indique, pilote les activits des provinces du littoral et du sud-ouest - La rgion du nord est en charge des provinces de l'Extrme-Nord, du Nord et de l'Adamaoua - La rgion de l'ouest quant elle se charge de la province de l'ouest et du Nord-Ouest. A la tte de chaque rgion, on trouve un rgional manager (RM), et ils sont eux mme sous la supervision du General Manager (GM) du dpartement de la distribution de MTN Cameroun. Chaque rgion est repartie en units gographiques appels secteurs , ayant chacun leur tte un DSS (Dealer Sales Supervisor). Chaque secteur comprend un nombre bien dfini de distributeurs ou dealers, galement reparties gographiquement dans celui-ci, et tant eux mme sous la supervision d'un agent commercial appel DSE (Dealer Sales Executive). L'organigramme de chaque rgion est structure comme suit : Schma 2: Organisation structurelle de la distribution dans une rgion de MTN Cameroun. DSE DSE DSE Dealer Dealer DSE Dealer Dealer Dealer Dealer Dealer RM DSS secteur 1 DSS secteur 2 GM I.2.2- L'organisation de la chane de distribution L'arrive du systme EVD a compltement rnov le visage de la distribution de MTN Cameroun. Comme nous l'avons mentionn plus haut, il existe plusieurs catgories de distributeurs dans le systme EVD, savoir : - Les EVD Partners, qui sont en charge, de la distribution exclusive du crdit EVD, l'ensemble des autres membres du rseau de distribution, dans leur zone d'activit. - Les stratgic dealers (SD), qui sont chargs de la distribution de crdit EVD et de cartes de recharge prpayes dans leur rseau de distribution. - Les points de vente (POS), autrement appels call box , qui sont les derniers maillons de la chane. La chane de distribution s'organise comme suit : Schma 3: Chane de distribution de l'offre EVD Call box MTN Cameroun. Transfert d'airtime EVD Partner DELEGUE DELEGUE DELEGUE

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AGENT AGENT AGENT Vente d'Airtime POINT DE VENTE STRATEGIC DEALER EVD PARTNER POS SD Consommateur Final POS SD POS MTN

Il faut nanmoins faire la diffrence entre la vente et le transfert d'airtime ; comme le montre le schma, la vente d'airtime concerne la livraison de crdit airtime au consommateur final, tandis que le transfert d'airtime concerne la livraison de crdit airtime aux intermdiaires directs du rseau de distribution d'un dealer en particulier, et ceci entranant le paiement de commissions. SECTION II : KFS EVD PARTNER ET SON ACTIVITE COMMERCIALE Dans cette section nous tudierons les circonstances de la naissance de KFS EVD PARTNER, son offre commerciale, ainsi que l'organisation de son systme de distribution. II.1- Historique de KFS EVD PARTNER Nous parcourrons dans cette partie, toute l'historique de KFS EVD PARTNER en tant que dealer de MTN Cameroun, depuis sa naissance jusqu'a nos jours. II.1.1- Sa naissance KFS EVD PARTNER est ne de la signature d'un accord de partenariat pour la distribution de crdit virtuel EVD, entre MTN Cameroun et l'entit KFS (Kadji Foods Services), en dcembre 2006. Il faut noter que KFS fait ici allusion la chane de fast food dtenu par la socit brassicole UCB. Ce partenariat donnait KFS l'agrment pour la distribution de crdit de communication virtuel MTN dans ses points de ventes, communment appels points bleus , et par la mme lui donnait le statut de stratgic dealer MTN, avec la dnomination de KFS EVD PATNER. Cette dernire est, il faut le prciser, une entit compltement diffrente et indpendante de la chane de fast food KFS, bien qu'utilisant les mmes points de vente. La signature de ce partenariat entrait dans la nouvelle politique de distribution de MTN Cameroun, qui consiste dvelopper le maximum de canaux de distribution pour ses services, afin de les mettre la disposition de tout ses clients, quelques soit l'endroit o ils se trouvent. KFS EVD PARTNER peut ainsi tre considr comme le pionnier de cette nouvelle orientation de la politique de distribution de MTN Cameroun. Il s'est ainsi donc mise en place une nouvelle chane de distribution, qui avait des caractristiques diffrentes des canaux traditionnels de MTN, notamment, le fait qu'il ne puisse leur tre appliquer une zone de distribution gographique bien dfinie, puisque les points de vente KFS sont prsent dans toute la ville de Douala. Ce stratgic dealer a en outre, la particularit de ne distribuer que du crdit EVD, et de se fournir directement chez MTN Cameroun. L'objectif de ce contrat tait de profiter de l'affluence dont bnficiaient les points bleus KFS pour vendre du crdit virtuel aux consommateurs finaux. Donc ce rseau tait suppos avoir un fort potentiel avec environ 350 points de ventes travers la ville. II.1.2- L'volution de sa distribution Comme nous l'avons prsent prcdemment, la cible prdestine du rseau KFS EVD PARTNER tait essentiellement constitue des consommateurs finaux de crdit de communication. Cela partait du constat qu'il y avait de plus en plus de personnes qui devaient se dplacer, et parfois faire de longues distances, pour trouver du crdit de communication, soit pour rassurer leurs proches ou inviter d'autres personnes les rejoindre, lorsqu'ils se trouvaient notamment dans des endroits tels que : les restaurants, snacks, bars, etc. ; ce qui en faisait des clients qui n'taient que partiellement satisfaits. Mais quelques mois aprs le dbut de l'activit, prcisment partir du mois d'avril 2007, le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER s'est, un peu naturellement, orient vers une cible plus rentable, en occurrence les Call box. Ce qui a eu pour effet, effectivement, d'augmenter considrablement leurs rsultats, comme le montre le tableau suivant : Tableau 2: Evolution du chiffre d'affaires de KFS EVD PARTNER Dc06 Janv- Fev07 07 Mars07 Avr07 13 275 Mai07 Juin07 Juil- Aot 07 07 Sept07 Oct07 20 115

Mois CA ralis (en millions) CA prvisionnel

1 207

1 262 1 544

1 510

25 700 20 800

31 002 22 787 19 844

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(en millions)

60 000

60 000 60 000

60 000 60 000 53 910

32 340

Schma 4: Graphique de l'volution du chiffre d'affaire de KFS EVD PARTNER.

Mais depuis la rorientation de son ciblage, KFS EVD PARTNER n'a jamais pu atteindre les objectifs qui lui ont t fixs. Il faut aussi noter que lors de ses cinq premiers mois d'activit, le rseau de distribution KFS EVD PARTNER n'tait soumis aucun objectif mensuel, ceci afin d'valuer son potentiel approximatif. II.2- L'offre commerciale de KFS EVD PARTNER: l'EVD Call Box L'EVD call box est une offre destine l'usage commercial. Au vu de la prolifration du phnomne de call box et notamment du phnomne de vente de crdit de communication par ces derniers, il fallait mettre sur pied un produit adapt pour ce type d'activit. II.2.1- Dfinition Comme son nom l'indique, l'EVD (Electronic Distribution Voucher) est un systme de distribution et de vente de crdit de communication lectronique qui va progressivement remplacer le systme de distribution par cartes de recharges chez MTN. Avec l'EVD, le client pourra acheter la valeur de crdit qu'il dsire partir de 250 Frs (par exemple : Fcfa 275, 3225, 8300...), et avoir ses jours d'accs au rseau comme s'il s'agissait d'une recharge de crdit par carte. L'EVD dispose de plusieurs autres avantages, tels que : - L'absence de vols, puisqu'il n'existe pas de stock physique - L'absence de fraudes - Une logistique moins lourde, car on n'a plus besoin de transporter les cartes ni de les stocker - Il fournit une solution au problme d'enclavement de certaines zones (mauvais tat des routes, saison pluvieuse, longues distances parcourir etc. II.2.2- Fonctionnement Les oprations d'achat et de vente de crdit de communications par l'EVD se font essentiellement par transfert lectronique d'airtime. Le systme EVD est aussi scuris qu'un systme bancaire, le client dispose d'un compte virtuel personnel dans le systme EVD chez MTN, auquel lui seul a accs. Les transactions se font par le biais du tlphone par un menu spcial que possdent uniquement les cartes SIM EVD. Les commandes des transactions se font par SMS (Les SMS utiliss par EVD sont gratuits). II.2.3- Conditions d'accs Il faut rappeler que l'offre EVD est exclusivement rserve aux call box . Pour y avoir accs, le propritaire de call box devra tablir un contrat de distribution avec un stratgic dealer ou un EVD partner MTN. Ensuite il revient au stratgic dealer ou l'EVD partner de crer un compte dans le systme EVD au nom du call box en question : c'est le linkage ; aprs quoi ce dernier peut commencer l'activit. A cet effet, il convient de prciser qu'il existe diverses catgories, hirarchises, de cartes SIM EVD, savoir : - La SIM administrateur, dtenue par MTN et qui permet d'avoir accs toutes les SIM EVD qui lui sont lies. Elle permet de contrler le niveau de crdit en stock chez un dealer, un sous dealer, un commercial ou mme un point de vente en particulier, et ainsi d'agir en consquence. - La SIM mre, remise chaque dealer et qui lui permet de contrler les SIM EVD de son rseau, c'est-dire celles qu'il aura linker sa SIM mre. - La SIM dlgu, qui a la particularit de pouvoir prendre du crdit dans la SIM mre, dans les limites que le dealer lui aura fixes, sans avoir ncessairement besoin d'une validation par ce dernier. Ce systme permet au rseau de pouvoir se ravitailler mme en cas d'indisponibilit du dealer ou de la SIM mre. - La SIM agent, qui est dtenue par les agents de terrain d'un dealer ou d'un sous-dealer. - La SIM vendeur (ou SIM POS), qui est celle dont disposent gnralement les call box. Il convient de noter que toutes les SIM EVD sont les mmes au dpart, mais c'est lors de l'opration de linkage que celui qui linke choisit de crer une SIM EVD dans la catgorie de son choix, en respectant bien sur l'ordre hirarchique. En d'autres termes une SIM mre peut dcider de linker une SIM EVD en dlgu ou en agent ou mme en vendeur, et de mme pour une SIM dlgu qui ne peut crer qu'une SIM agent ou vendeur, et ainsi de suite ; mais l'inverse est impossible, donc un SIM agent ne peut crer un SIM dlgu. L'opration de linkage comme son nom l'indique, permet de lier deux SIM l'une l'autre en ce qui concerne toutes les opration effectues par EVD. Autrement dit une SIM agent ne peut effectuer des transactions de crdit EVD qu'avec la SIM qui l'a cre (qui peut tre dlgu ou mre), et ne peut ne peut en faire de mme qu'avec les SIM qu'elle aura elle mme cre (qui ne peuvent tre que des SIM vendeur). Tout ceci afin de scuriser le rseau de distribution de chaque dealer.

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II.2.4- Fonctionnalits de la carte SIM EVD Vu la grande diversit, dans leur fonctionnement, des diffrentes SIM EVD, Nous nous attarderons ici uniquement sur la prsentation des fonctionnalits des SIM POS, qui rsument assez bien les particularits des SIM EVD. II.2.4.1- Les diffrents comptes de la carte SIM EVD On y distingue : le compte vente, qui est le compte EVD du call box , et qui est charg de recevoir les commandes de crdit. On le retrouve dans le menu spcial MTN services de la SIM EVD. Le compte principal, encore appel compte transfert, il reoit 80% du crdit livr dans le compte vente, et c'est depuis ce compte que s'effectuent les transferts de crdit airtime au consommateur final. Il peut aussi servir effectuer des appels. Le compte Bonus ou compte appel, il reoit 40% du crdit livr dans le compte vente. Donc le bonus rel est de 20% pour le call box, ce qui lui constitue une marge bnficiaire supplmentaire. La particularit de ce compte est que le crdit qui y est stock, ne peut servir qu' effectuer des appels, et ne permet donc pas les transferts de crdit. Schma 5 : Les comptes de la carte SIM EVD Compte Compte transfert Vente 80% 100% Compte appel 40% Il convient aussi de noter que, le compte bonus n'est utilis que lorsque le compte transfert est puis. II.2.4.2- Les diffrents codes de la carte SIM EVD Ce sont essentiellement des codes de scurit pour protger les propritaires des SIM EVD de tout vol et de toute fraude. On en dnombre deux, savoir : Le code AA - Account Autentification (code d'authentification) Il est fourni par le systme et s'affiche sous forme de message flash pendant 40 secondes environ. Il doit tre not et conserv imprativement car il est effac aprs sa validation. Il sera utile en cas de vol ou de perte de la SIM EVD afin de pouvoir reconduire le mme numro et ventuellement rcuprer le crdit qui y tait en stock. Le code pin EVD Il est cre par l'utilisateur lors de l'opration de linkage de sa SIM. Il est utilis pour confirmer toute transaction EVD. Il peut tre chang chaque fois que l'utilisateur le juge ncessaire. Il est compltement diffrent du code pin du tlphone. II.2.4.3- Le VTU (Virtual Top Up) C'est l'interface informatique par laquelle le titulaire d'une SIM EVD peut contrler son rseau de distribution, et suivre la balance des comptes des SIM EVD qui lui sont lies. Il permet galement de grer les limites de disponibilit de crdit accord aux SIM dlgus. L'accs cette page web ncessite, bien sur en plus d'une connexion Internet, de connatre le code PIN EVD de la SIM EVD en question, et d'avoir le tlphone prs de soi, car le code PIN est tap sur le tlphone, aprs que le systme vous y ai envoy un message de confirmation de votre action via Internet. Toutes ces prcautions ont t prises pour assurer une parfaite scurit du systme EVD. L'accs cette page web se travers l'adresse Internet suivante : https://vtuweb.mtncameroon.net. II.3- Organisation du systme de distribution KFS EVD PARTNER Comme mentionn plus haut, KFS possde galement, comme la plupart des intermdiaires de distribution de MTN, son propre sou rseau de distribution, qui l'aide couler l'airtime achet. Nous tudierons donc ici, le fonctionnement structurel ou interne du dealer KFS, ainsi que celui de son rseau de distribution. II.3.1- Analyse du fonctionnement structurel de KFS EVD PARTNER Le fonctionnement administratif de KFS EVD PARTNER se rsume dans le schma qui suit : Schma 6: Organigramme de KFS EVD PARTNER. DIRECTEUR GENERAL COORDONATEUR GENERAL/ OPERATEUR EVD AGENT DE RECOUVREMENT/ RESPONSABLE D'ACHATS SECRETAIRE Le coordonnateur gnral est responsable du contrle du personnel et des activits. En tant qu'oprateur

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EVD, il est aussi en charge de la rception et de la livraison des commandes de crdit EVD dans le sousrseau de distribution. Un dlai de deux jours est laiss aux diffrents intermdiaires du sous rseau ou points bleus, pour couler au moins la valeur du crdit airtime command. Pass ce dlai, l'agent de recouvrement procde la perception des crances chez les points bleus concerns. En fin de journe, ce dernier revient la direction gnrale de KFS EVD PARTNER avec ce qu'il a pu rcuprer au cours de sa tourne, pour contrle et enregistrement par la secrtaire, sous la supervision du coordonnateur gnral, avant de partir au flagship (centrale d'achat de MTN), effectuer les achats EVD de la journe suivante pour le compte de KFS EVD PARTNER. Ces achats correspondent au montant d'argent recouvr dans la journe, afin que l'oprateur EVD puisse alimenter son rseau et ainsi de suite. Le directeur gnral intervient en ce qui concerne le contrle de l'activit, la prise de dcision et les ngociations avec le fournisseur, en occurrence MTN Cameroun. II.3.2- Organisation du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER Le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER est configur tel que le montre le schma suivant : Schma 7: Organisation du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER MTN KFS POINTS BLEUS EXPLE: TERGAL POINTS BLEUS EXPLE: BONAMOUSSADI POINTS BLEUS EXPLE: TOULA CALL BOX ET CONSOMMATEUR FINAL Comme le montre ce schma, et en accord avec ce qui a t expliqu prcdemment, MTN Cameroun se charge de la fourniture de crdit EVD KFS EVD PARTNER, qui son tour dessert son rseau de distribution qui se charge de la vente aux call box et consommateurs finaux. Il existe galement une distinction entre les diffrents points de vente du rseau KFS EVD PARTNER, savoir les franchiss et les non franchiss : Les franchiss, sont les points bleus KFS appartenant des entrepreneurs indpendants. Les non franchiss, sont les points bleus appartenant la direction gnrale du rseau KFS EVD PARTNER. Ceci tant, toute opration de transfert de crdit, que ce soit de MTN ses dealers, o de ces derniers leur sous-rseau de distribution, donne droit au paiement de commissions sur le montant achet. Le pourcentage de ces commissions varie d'un niveau l'autre du rseau de distribution ; chez MTN Cameroun, il est fixe pour tous ses stratgic dealers ; mais tant donn que MTN Cameroun n'intervient pas directement sur la gestion du sous-rseau de ses distributeurs, le taux de commissionnement qui y est appliqu est laiss l'apprciation du dealer concern. Ainsi donc, KFS EVD PARTNER pratique un taux de commissionnement progressif, en ce sens qu'il varie proportionnellement au montant achet ; en d'autres termes, plus vous achetez, plus vos commissions sont leves. Mais ce n'est pas la seule rmunration dont bnficie KFS EVD PARTNER; en effet, en accord avec la rglementation de MTN Cameroun, KFS EVD PARTNER dispose d'une marge bnficiaire de 8% sur le montant de ses achats de crdit au flagship , mais il doit cder 7% de cette marge son sous-rseau lors de la revente ce crdit, ce qui fait en sorte que KFS EVD PARTNER, ne bnficie en ralit que de 1% de marge sur ses achats MTN Cameroun. Nanmoins, ce n'est pas le sous-rseau direct de KFS EVD PARTNER, c'est--dire les points bleus, qui bnficient de cette marge de 7%, car ils sont galement tenus de cder leur tour ces 7% lors de la vente de crdit EVD aux call box. Donc leur seule rmunration reste le commissionnement, et c'est l l'une des consquences directe du fait qu'ils se soient carts de la cible prvue pour eux par MTN, savoir les consommateurs finaux, auquel cas ils auraient eus droit ces 7% de marge bnficiaire. II.3.3- Les problmes lis la distribution KFS EVD PARTNER Dans l'exercice de son activit, le dealer KFS EVD PARTNER rencontre de nombreuses difficults de nature diffrentes, tel que : Le rseau KFS n'est pas soumis une rpartition territoriale comme les autres dealers, et comme ils distribuent dsormais du crdit aux call box, ils intgrent invitablement le rseau d'autres dealers dj bien installs, et ils ne disposent pas de moyens, ni d'arguments pour les y dloger. La vente de crdit chez KFS se fait exclusivement crdit, et avec toutes les difficults lies au recouvrement, KFS se retrouve aujourd'hui avec des crances impayes d'un montant d'environ 3,4 millions F CFA, ce qui limite leur capacit d'achat journalire.

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Les points bleus KFS ferment trs vite et sans explication apparente. Comme nous le montre ce chapitre, au regard du systme de distribution de MTN Cameroun, KFS EVD PARTNER constitue, un cas assez particulier, avec une organisation diffrente et des problmes qui lui sont propres, et donc traiter de faon particulire et avec la plus grande attention. Tout au long de cette partie, nous avons ressortis les notion thoriques essentielles, savoir celles de performance commerciale dans un rseau de distribution, ainsi qu'une analyse dtaille de l'environnement dans lequel volue le partenariat entre MTN Cameroun et KFS EVD PARTNER. En rsum, il en ressort que l'entreprise MTN Cameroun volue dans un environnement complexe et contraignant, dans lequel se ctoient des lments sur lequel elle peut, soit avoir le contrle (micro-environnement), soit tre contrl par eux (macro-environnement). Nous avons galement pu prsenter l'organisation des systmes de distribution de chacun des deux partenaires, qui sont des systmes propres au produit EVD. L'examen de tous ces lments nous aura permit de mieux nous familiariser avec le contexte de notre tude, et nous permettra ainsi d'aborder la suite de notre travail avec plus de clairvoyance. IIme PARTIE : Perspectives d'amlioration de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER Pour prendre des dcisions concernant les diffrents aspects de leur politique de marketing (politique produit, prix, distribution communication, etc.), les entreprises ont trs souvent besoins de connatre les opinions, les croyances, les besoins et attentes des publics sur lesquels elle cherche exercer une influence quelconque. L'objectif de la prsente partie est de mettre en exergue la dmarche utilise pour valuer la performance commerciale du rseau de distribution KFS EVD PARTNER et de dterminer ses attentes, et ensuite d'valuer la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER, et de mettre sur pied des propositions d'action pour palier aux ventuels manquements. Ainsi donc cette partie sera scinde en deux sections, savoir : L'approche mthodologique de l'valuation de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER ; Et l'valuation proprement dite, ainsi que l'amlioration des dites performances. CHAPITRE 3: Evaluation de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER : approche mthodologique de l'tude Ce chapitre expose la squence des tapes par laquelle la prsente tude s'est droule. Le but de tout travail de recherche est d'apporter des solutions aux problmes qu'il pose, et cet effet, il doit se doter d'une mthode de rsolution qui permettrait d'obtenir des rsultats fiables et valides, capables de contribuer efficacement la prise de dcision. Ainsi donc, le prsent chapitre s'articule autour de deux grandes sections, dont l'une sera consacre au rappel de notre problmatique d'tude et l'autre, la mthodologie utilise pour rsoudre ce problme. SECTION I : Identification du problme Dans cette section, nous rappellerons, dans un premier temps, le contexte dans lequel nous voluons en ce qui concerne cette tude, ainsi que la problmatique qui y est pose. Ensuite, nous prsenterons ce que nous recherchons, c'est--dire l'objectif de notre tude, et enfin nous dterminerons ce dont nous avons besoin afin d'atteindre notre objectif, en d'autres termes, nos besoins en informations. I.1- Rappel du problme Comme nous l'avons vu prcdemment, MTN Cameroun, dans sa nouvelle politique de distribution, qui consistait notamment tendre les canaux de distribution de son offre afin de toucher le maximum de clients dans le maximum d'endroits possibles, avait sign un contrat de partenariat avec la chane de Fast Food KFS, lui donnant ainsi l'agrment pour la distribution de son offre commerciale EVD dans ses points de vente, et lui attribuant le statut de Stratgic Dealer dans sa chane de distribution, avec la dnomination KFS EVD PARTNER. Mais aprs les dbuts timides de son activit, ce nouveau distributeur, suite l'largissement de sa cible, qui tait au dpart constitu uniquement des consommateurs finaux de l'offre MTN, et qui inclus maintenant les call box qui sont un maillon intermdiaire du circuit de distribution de MTN Cameroun, est devenu plus rentable en terme de chiffre d'affaire. Nanmoins, au cours de notre priode de stage au sein de la socit MTN Cameroun, nous avons fait le constat qu'il y a de nombreuses ruptures de stock au sein du rseau KFS EVD PARTNER, le distributeur n'arrive plus respecter son calendrier d'achat et, consquence dductible de tout cela, il ne parvient plus honorer les termes de son contrat avec MTN, qui stipulent entre autres, la ralisations des objectifs commerciaux qui lui sont fixs. En d'autres termes, le distributeur KFS EVD PARTNER ralise de mauvaises performances commerciales, d'o le choix de notre thme de recherche qui est : Evaluation de la performance commerciale d'un rseau de distribution de la tlphonie mobile, une application KFS EVD PARTNER MTN Ainsi donc, notre question de recherche a t de savoir quels sont les critres qui dterminent la performance commerciale dans le rseau de distribution KFS EVD PARTNER ? I.2- Rappel des objectifs L'objectif majeur de la prsente tude est de dterminer les critres qui influent sur la performance commerciale du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER, et de dvelopper des outils permettant de l'amliorer. Pour ce faire nous devons : Identifier le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER et son fonctionnement. Dterminer les freins l'achat et la vente de crdit virtuel dans le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER. Proposer des actions mener pour amliorer les performances commerciales de ce rseau. I.3- Besoins en informations

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Afin de raliser cette tude, nous avons eu besoin de connatre certaines informations qui sont synthtises dans le tableau suivant : Tableau 3 : Besoins en informations Type d'information Donnes sur MTN et sur le rseau de distribution de KFS EVD PARTNER Historique Identification et fonctionnement du rseau volution du march et des performances commerciales Difficults du rseau KFS EVD PARTNER Mesure des performances commerciales du rseau KFS EVD PARTNER SECTION II : Formulation de la dmarche d'tude Notre objectif principal tant d'identifier les critres qui influent sur la performance commerciale du rseau de distribution du strategic dealer KFS EVD PARTNER, nous aurons recours une tude qualitative, dont les thmes seront relevs par une pr-enqute. Notre approche sera inductive, c'est--dire que nous partirons d'observations empiriques, et partir de ces dernires, nous spcifierons des hypothses et concepts quant la rsolution de notre problmatique. Nous prsenterons dans cette section la dmarche de chacune des deux types d'tudes que nous avons retenues savoir : une tude exploratoire et une tude descriptive. II.1- L'tude exploratoire L'tude exploratoire est utile dans plusieurs contexte, savoir, l'exploration d'un problme vague afin de dterminer un certain nombre de propositions plus prcises, et la comprhension d'un phnomne et son analyse en profondeur, avec toutes ses subtilits27(*). Notre tude exploratoire commencera par une recherche documentaire, suivie par une pr-enqute qualitative, pour se familiariser avec le sujet de l'tude. II.1.1- La recherche documentaire Nous procderons dans un premier temps une tude documentaire pour avoir une vision aussi complte que possible du problme et du secteur d'activit auquel nous faisons face. Elle va consister une analyse de documents savoir : Les rapports et documents de l'entreprise MTN Cameroun Les ouvrages d'auteurs relatifs notre domaine d'tude Les mmoires prcdents d'tudiants de l'ESSEC La documentation Internet Le but de cette recherche pralable a t de prendre connaissances des travaux antrieurs ayant t raliss dans le domaine, afin de donner un canevas notre dmarche de travail. II.1.2- Pr-enqute qualitative Une mini enqute qualitative devrait tre ralise avant l'enqute proprement dite, afin d'en prparer les contenus. Pour ce faire, une dizaine de responsables de points bleus KFS (propritaires des points de vente), exerant l'activit depuis au moins 06 mois, seront interrogs dans un entretien de groupe non directif. L'objectif de cet entretien sera de mettre en vidence et de faire exprimer tout ce que peuvent penser les participants sur le sujet. Nous aurons galement mener des entretiens en profondeur avec des personnes cls savoir : - Les responsables KFS EVD PARTNER - Les responsables MTN en charge du rseau KFS - Les enseignants et experts dans le domaine de la distribution de services Les conclusions de cette tude pralable nous permettra de: - Mener une investigation prcise - liminer certaines ventualits - Dboucher sur une liste de thmes et de questions pour la suite de nos investigations. II.2- L'tude descriptive Elles permettent de visualiser une situation et souvent de classer, de catgoriser des variables ou des observations28(*). Dans le cas prsent, elle va consister un sondage auprs d'un chantillon reprsentatif de la population tudie afin de recueillir des informations pertinentes permettant la rsolution de notre Entretien avec les responsables des points bleus KFS, la direction KFS, le DSE en charge. Disponibles Non disponibles Source Documentation MTN & KFS, entretien avec les responsables MTN & KFS Entretien avec les responsables KFS et MTN Documentation MTN, entretiens avec responsables KFS

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problmatique. Nous procderons ici des entretiens individuels avec, cette fois ci les grants des points bleus (vendeurs au comptoir) du rseau de distribution KFS EVD PARTNER MTN, afin d'attester ou non de la pertinence de chacune des variables identifies, et de mesurer leur impact sur les performances commerciales de ces derniers. II.2.1- la collecte des donnes II.2.1.1- Mthode de collecte des donnes La mthode de collecte des donnes est la faon dont l'information est recueillie sur le terrain. Le chercheur en marketing a le choix entre trois mthode de collecte des donnes : l'exprimentation, l'observation et l'enqute par sondage28(*). Le but essentiel de l'exprimentation est de mesurer les relations de causes effet, donc de vrifier des hypothses de causalit, tandis que les mthodes d'observation ne sont recommandes que lorsque l'objet de la recherche est centr sur des phnomnes observables. Notre objectif principal dans cette tude tant d'identifier les critres dterminants de la performance commerciale du rseau de distribution KFS EVD PARTNER, la mthode qui sied le mieux, et que nous avons choisi d'utiliser est l'enqute par sondage, qui consiste poser des questions un certain nombre de personnes constituant soit l'ensemble d'une population, soit un chantillon extrait de cette population, en utilisant un mode de recueil de l'information. II.2.1.2- Population tudie La population tudie est constitue des grants des points bleus KFS du rseau KFS EVD PARTNER, qui ont au moins six mois d'anciennet dans l'activit de sous dealer MTN. Ce dlai est jug suffisant pour qu'un distributeur ait eu le temps de se familiariser, et de se faire une ide de l'activit de sous-dealer MTN. II.2.1.3- La base de sondage La base de sondage est une liste exhaustive des individus de la population tudie. Cette liste existe effectivement dans le cadre de notre tude ; elle recense l'ensemble des points de vente du rseau KFS EVD PARTNER, et elle a t mise notre disposition par les responsables du rseau en question (voir annexes). II.2.1.4- La taille de la population Nous parlerons ici de taille de la population plutt que de celle de l'chantillon, dans la mesure o nous effectuerons un recensement, la taille de la population tant assez rduite, savoir 30 individus. II.2.2- Instrument de mesure Puisqu'il s'agit d'une tude qualitative, l'instrument de mesure qui s'impose est le guide d'entretien. II.2.2.1- Le guide d'entretien La structuration de notre guide d'entretien a t faite en suivant une logique de recherche de solutions aux besoins en informations pralablement noncs, afin de pouvoir raliser les objectifs qui ont t fixs. Il se structure autour de trois grandes parties : La premire partie est consacre la dfinition du poste du rpondant, afin de nous assurer que nous nous adressons bien la bonne personne apte nous fournir des informations valides pour la suite de notre tude. La seconde partie consiste l'valuation des performances commerciales des distributeurs du rseau de distribution KFS EVD PARTNER, sur la base d'indicateurs prcis, recueillis lors de notre recherche exploratoire. La troisime et dernire partie, est alloue l'apprciation de l'activit de sous dealer MTN en gnral, notamment en ce qui concerne la vente et l'achat de crdit EVD. II.2.2.2- Mode d'administration du guide d'entretien Le guide d'entretien a t administr selon la mthode du face face , principalement dans les points de ventes du rseau de distribution KFS EVD PARTNER. Un pr-test dudit guide d'entretien fut au pralable effectu, afin d'y dceler les difficults de comprhension des diffrents thmes abords. II.2.3- Analyse des rsultats Pour ce qui est de l'analyse des donnes, nous avons choisis la mthode d'analyse du contenu. C'est un ensemble de techniques d'analyses des communications visant, par des procdures systmatiques et objectives de description des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'infrence de connaissances relatives aux conditions de production/rception de ces messages28(*). L'analyse de contenu recouvre en fait un ensemble de techniques dont les plus utiliss en marketing sont l'analyse syntaxique et lexicale et l'analyse thmatique. En ce qui concerne notre tude, nous aurons beaucoup plus recours l'analyse thmatique. L'analyse thmatique comme mthode d'analyse de contenu a pour but de produire une reformulation du contenu de l'nonc sous une forme condense et formelle. Pour raliser cette tche, on procde en deux tapes : le reprage des ides significatives et leur catgorisation. L'tape du reprage des ides a consist a de multiples lectures des diffrents noncs issus des diffrents entretiens, afin d'en ressortir les lments pertinents relatifs la question pose. La catgorisation quant elle a consiste regrouper ces ides issues du reprage prcdent en thmes homognes. Parmi les catgories thmatiques identifies, seules celles qui sont apparues au moins cinq fois lors des entretiens, ont t retenues pour l'analyse. Ainsi, par la catgorisation, nous obtenons une modalit pratique pour le traitement des donnes brutes. En ce qui concerne le traitement des donnes, nous avons opts pour l'analyse des frquences, qui

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consistera observer la frquence d'apparition, dans les entretiens, des catgories thmatiques slectionnes en fonction de la question pose. Le prsent chapitre nous a permis, aprs analyse de la problmatique de notre tude, de prsenter comment cette tude a t mene, aussi bien sur le plan pratique que technique. Le chapitre suivant va nous permettre de rpondre l'objet de notre tude, en ressortant les principaux rsultats de issus des diffrentes analyses. CHAPITRE 4: Evaluation et contribution l'amlioration de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER MTN Le prsent chapitre marque l'aboutissement de notre tude. C'est le plus important dans la mesure o, il nous permettra de mesurer les performances commerciales des distributeurs du rseau KFS EVD PARTNER, et de dterminer les critres qui ont une influence sur ces dernires, tout en nous fournissant des orientations pour parvenir une amlioration. C'est ainsi que ce chapitre sera organis en deux sections, la premire prsentant les rsultats de l'tude qui a t mene, et la deuxime s'attardant sur les recommandations que nous proposons l'encontre des protagonistes du rseau KFS EVD PARTNER. SECTION I: : Evaluation de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER MTN : tat des lieux Nous ne saurions prsenter nos rsultats, sans au pralable rappeler quelques points importants qui ont marqu notre rigueur dans la collecte des donnes. I.1- Pertinence des rsultats de l'tude La pertinence d'un rsultat est la correspondance entre l'information retenue et les besoins rels de notre tude. Il s'agit de recueillir les informations utiles pour l'analyse et pour l'action. Or pour avoir la bonne information, il faut pouvoir s'adresser la bonne personne. En ce qui concerne la prsente tude, il s'agit des grants des points bleus KFS, c'est--dire la personne qui joue le rle d'interface entre le point de vente et le fournisseur, d'une part, et entre le point de vente et le client, d'autre part. cette personne est diffrente du propritaire, qui est la personne qui possde le point de vente. Il existe nanmoins des propritairesgrants, qui assurent les deux rles. Il a donc fallu faire preuve de rigueur en ce qui concernait le choix de la personne laquelle s'adresser, car il arrive souvent que ce soit une personne qui gre temporairement le comptoir, et qui n'est pas habilite donner des rponses adquates. Tableau 4: Typologie des rpondants Typologie Grants Propritaires-grants Total Frquence Pourcentage 20 10 30 67% 33% 100%

Ce tableau nous montre que nous avons plus de grants que de propritaires-grants. Bien que ces deux personnes jouent le mme rle au sein du point de vente, le propritaire grant est un peu plus impliqu dans le processus dcisionnel dans le point de vente, mais tout deux sont confronts aux mmes ralits, qui sont importantes pour notre tude. L'autre lment, sur lequel nous nous sommes attards, est l'exprience des grants dans l'activit. Tableau 5: exprience professionnelle des grants Frquence Pourcentage 6 mois Plus de 6 mois TOTAL 8 22 30 27% 73% 100%

Pour rappel, nous avions envisager de n'interroger que les grants ayants au moins six mois d'anciennet dans l'activit, priode juge ncessaire pour fournir des informations pertinentes. I.2- Evaluation des performances commerciales L'valuation des performances commerciales des distributeurs du rseau KFS EVD PARTNER, s'est faite sur la base de plusieurs indicateurs, aussi bien quantitatifs que qualitatifs. I.2.1- Les indicateurs quantitatifs Nous avons opts pour le chiffre d'affaires et la frquentation des points de vente du rseau KFS EVD PARTNER. I.2.1.1- Le chiffre d'affaires Nous prsentons ici le montant moyen des ventes de crdit EVD des distributeurs du rseau KFS EVD PARTNER par mois. Tableau 6: Ventes moyennes mensuelles de crdit EVD Frquences Pourcentage - Moins de 150 000 F - [150 000 - 350 000[ - [350 000 - 650 000[ 11 6 4 37% 20% 13%

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- [650 000 - 1 250 000[ - Plus de 1 250 000 F TOTAL

4 5 30

13% 17% 100%

Ce tableau nous montre clairement que 37% des distributeurs ralisent un chiffre d'affaire mensuel de moins de 150 000 F, tandis qu'il n y en a que 17%, qui sont au-del des 1 250 000 F. Ces chiffres expliquent bien les faibles performances commerciales du distributeur KFS EVD PARTNER. Mais pour mieux comprendre les fluctuations des ventes, il serait opportun d'tudier celles des achats au dealer. Tableau 7: Frquence moyenne des commandes de crdit EVD Frquences Pourcentage - 1 2 fois / jour - 1 2fois / semaine - 1 2 fois / mois TOTAL 8 18 4 30 27% 60% 13% 100%

On constate effectivement que 60% des points de vente n'effectuent des commandes de crdit qu'une deux fois par semaine, et 13% ne le font qu'une deux fois par mois. En effet, pour respecter les objectifs de son calendrier d'achat, KFS EVD PARTNER doit effectuer ses achats chaque jour ; or on constate qu'ils ne sont que 27% qui sont dans les standards du calendrier d'achat de KFS EVD PARTNER en effectuant rgulirement des achats journaliers. Nanmoins, effectuer des achats journalier ne suffit pas pour respecter le calendrier d'achat, encore faudrait t-il que le montant corresponde aux objectifs ; Tableau 8: Quantits moyennes prises chaque commande de crdit EVD Frquence Pourcentage - Moins de 30 000 - ] 30 000 - 60 000] - Plus de 60 000 TOTAL 3 21 6 30 10% 70% 20% 100%

Ce tableau nous montre que 70% des commandes de crdit EVD chez le dealer KFS EVD PARNER, sont dans la tranche de ] 30 000 - 60 000], ce qui est trs bas pour pouvoir atteindre les objectifs fixs, et cela s'aggrave encore quand on sait que 60% de ces commandes sont effectues une deux fois par semaine. I.2.1.2- La frquentation des points de vente Nous analyserons ici le type de clients qui frquentent les points de vente du rseau KFS EVD PARTNER. Tableau 9 : Typologie de la clientle des points de vente KFS EVD PARTNER Frquence Pourcentage - Call box - Consommateurs finaux Total Ce tableau rvle le type de clientle actuelle des points de vente du rseau KFS EVD PARTNER, en ce qui concerne l'achat de crdit EVD, selon les grants. On constate que tous les grants interrogs confirment avoir des call box parmi leurs clients, ce qui n'est pas le cas en ce qui concerne les consommateurs finaux ; cela tend bien prouver le changement effectif de cible dans le rseau KFS. I.2.2- Les indicateurs qualitatifs Ces indicateurs ont traits ici la satisfaction des grants, et l'image qu'ils ont des entits qui influent sur leur activit. I.2.2.1- La satisfaction La satisfaction a t mesure ici par rapport l'activit de sous dealer et au produit EVD. Nous nous sommes servis d'une chelle de mesure de satisfaction cinq niveaux, allant de trs satisfait qui correspond la note 1 , pas du tout satisfait, qui correspond la note 5 . Ces niveaux de mesure de notre chelle, peuvent tre considrs comme des catgories thmatiques, dans lesquelles les rpondants sont classs en fonction de la teneur et de l'orientation de leurs propos lors de l'entretien. Tableau 10: Niveaux de satisfaction des grants KFS EVD PARTNER Critres - Activit de sous dealer - Produit EVD Moyenne 2,73 1,6 30 9 100% 30%

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Nous avons l une illustration du degr de satisfaction des grants du rseau KFS EVD PARTNER, en ce qui concerne l'activit de sous dealer globalement, et le produit EVD en particulier. On constate que les grants sont plus ou moins positivement satisfaits de l'activit de sous dealer MTN. Ceci peut s'expliquer par le fait qu'il n'y a pratiquement aucun investissement faire au dbut et au cours de l'activit. En d'autres termes, la grande satisfaction des grants par rapport l'activit est due au fait qu'elle est plutt rentable. Etant donn que l'EVD est un produit nouveau, et donc susceptible de quelques manquements, il a galement t intressant pour nous de mesurer la satisfaction des grants, et donc utilisateurs de ce produit. On constate que la plupart des grants sont pour la plupart trs satisfaits du produit EVD. Ceci peut s'expliquer par la facile utilisation du produit, sa scurit et la raret des erreurs du systme. I.2.2.2- L'image L'image que se font les grants des points de ventes KFS par rapports aux diffrentes entits qui interviennent dans leur activit, peut affecter significativement leur motivation et leurs efforts s'investir fond dans leur activit. Dans le cas qui nous concerne, ces entits sont le fournisseur principal MTN, et son dealer KFS EVD PATNER. Tableau 11: Perception de l'image des socits intervenant dans le rseau KFS EVD PARTNER par les grants. Socits - MTN - KFS EVD PARTNER Moyenne 1,46 3,36

Comme nous le constatons, l'entreprise MTN Cameroun bnfice d'une trs bonne image auprs des grants KFS. Cette trs bonne notorit de MTN, peut s'expliquer par le fait qu'ils sont leader sur le march en terme d'abonns, et que bon nombre de ces grants en fait partis. Mais MTN Cameroun, n'intervenant pas directement dans le rseau de distribution de ses intermdiaires, l'apprciation qu'ont les grants des points bleus sur leur dealer semble avoir une plus grande influence sur leur motivation. On constate cet effet que les grants de points bleus interrogs, ont une image plus ou moins ngative de leur dealer KFS EVD PARTNER. Nanmoins 30% de ces derniers sont du cot positif, et 17% ont un avis mitig. Cette mauvaise image du dealer est fortement lie celle de l'entit KFS elle-mme ; en effet, l`activit de point bleus KFS n'est plus aussi rentable aujourd'hui, et cette situation s'est encore aggrave avec la hausse des prix des produits KFS dans les points de vente, en prvision de l'augmentation gnrale des prix dans le secteur brassicole. Ce constat est d'autant plus vrai que les 78% des grants qui ont une apprciation positive du dealer sont dans des points de vente non franchiss. I.3- Apprciation de l'activit Dans ce compartiment nous allons prsenter essentiellement les diffrents freins la vente et l'achat de crdit au sein du rseau de distribution KFS EVD PARTNER. Comme dans les cas prcdents, les propos recueilli ont t regroups en catgories thmatiques, et nous avons analyse la frquence d'apparition de chacune d'elle, dans tous les entretiens. Cela a eu pour rsultat les tableaux suivants : Tableau 12: Analyse des freins la vente de crdit EVD Catgories thmatiques - Concurrence dloyale des autres distributeurs - Problme de rseau de communication - Absence de communication - Vente crdit aux call box - Ruptures de stock - Non fidlit de la clientle - Dlai de livraison de crdit long - Absence de stimulants non pcuniaires Frquence* Pourcentage Rang 30 28 27 25 21 20 18 15 100% 93% 90% 83% 70% 67% 60% 50% 6me 7me 8me *nombre d'entretiens dans lequel la catgorie thmatique est apparue Ce tableau nous montre clairement que l'ensemble des grants interrogs s'accordent sur le fait que leur plus grand mal est sans aucun doute la concurrence dloyale des autres distributeurs du rseau de MTN Cameroun ; par concurrence dloyale, il faut entendre ici la pratique de prix infrieurs la norme exige par MTN, effectue par les agents de certains distributeurs afin d'augmenter leur volume de vente, et par consquent de diminuer celui des autres. En seconde position, viennent les problmes lis au rseau de communication de MTN Cameroun, qui, lorsqu'ils surviennent empchent les transactions de crdit et occasionnent un manque gagner non ngligeable. 90% des grants dplorent galement une absence de communication de la part de MTN, autour de la disponibilit du crdit EVD dans les points bleus KFS, tandis que 83% trouvent que la vente crdit impose par les call box crent d'normes crances et diminue leur capacit d'achat ; sans compter le risque encourue et le fait que malgr tout, ces call box ne sont aucunement fidle au point de vente. Les frquentes ruptures de stock et les long dlais de livraison du dealer, sont un vritable flau pour prs de 70% des grants, qui estiment que cela entrane le dpart des rares clients fidles, vers un fournisseur plus stable. En dernire position, l'absence de stimulants non 1er 2me 3me 4me 5me

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pcuniaires monopolise l'attention de 50% des grants, qui estiment que c'est l l'un de leur rare atout pour convaincre la clientle. Tableau 13: Analyse des freins l'achat de crdit EVD Catgories thmatiques - Ruptures de stock du dealer - Commissionnement peu lev - Vente crdit aux call box - Problme de rseau de communication - Absence de stimulants non pcuniaires - Processus d'achat de crdit trop strict Frquence* Pourcentage Rang 30 27 27 22 20 13 100% 90% 90% 73% 67% 43% 6me *nombre d'entretiens dans lequel la catgorie thmatique est apparue. En ce qui concerne les difficults l'achat de crdit au dealer, les ruptures de stock de ce dernier font l'unanimit chez les grants des points bleus, avec les consquences que nous avons dj vue plus haut. De mme la vente crdit aux call box pose aussi problme 90% des grants, et ils sont galement 90% penser que le taux de commissionnement est peu lev et peu encourageant consentir des efforts pour amliorer leurs performances. 73% d'entre eux reprochent galement au rseau de communication de MTN Cameroun son instabilit, entranant un manque gagner important, et 67% rclament plus de stimulants non pcuniaires pour inciter l'achat des call box de leur zone d'action. Moins important leurs yeux, le processus d'achat de crdit EVD au dealer, jug trop stricte, apparat quand mme dans 43% des entretiens. Nanmoins, au del de tout ces propos, un constat est faire en ce qui concerne la diffrence entre les points bleus franchiss et ceux qui ne le sont pas. Cette diffrence est bien reprsentative de l'ambiance qui rgne au sein du rseau KFS EVD PARTNER, selon laquelle, le dealer favoriserait les points non franchiss au dpend des franchiss. Cette discrimination prsume vient du rseau KFS lui-mme, et est la rsultante de l'absence de dialogue entre le dealer KFS EVD PARTNER et les points de vente franchiss. Malgr toutes ces difficults, tous les grants s'accordent pour dire que cette activit a de l'avenir, et qu'ils sont prts consentir des efforts pour s'amliorer, du moment que ceux-ci soient rciproques. La principale raison de ce choix est que l'activit reste malgr tout relativement rentable, et que cette rentabilit peut s'accrotre de faon importante. C'est dj un grand pas d'avoir russi valuer la performance commerciale du rseau de distribution du dealer KFS EVD PARTNER, et d'avoir identifi les lments qui la dtermine. Mais notre travail ne peut s'arrter l ; dans la mesure o des manquements ont t dcels, il nous revient de proposer des solutions pour les diminuer au maximum, voire les annuler compltement. SECTION II: Propositions d'actions mettre en place pour l'amlioration de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER Cette section est consacre aux recommandations que nous estimons tre les mieux adaptes au regard des rsultats de notre tude. Ces recommandations s'adressent principalement deux acteurs du rseau KFS EVD PARTNER, savoir le dealer KFS EVD PARTNER lui-mme et l'entreprise MTN Cameroun. II.1- Recommandations au dealer KFS EVD PARTNER Ces recommandations touchent plusieurs domaines de l'activit du dealer KFS EVD PARTNER. II.1.1- Inciter les propritaires ou les grants des points bleus KFS EVD PARTNER ouvrir leurs propres call box. Cette perspective est soutenue par les rsultats de l'analyse dmographique qui prvoie une augmentation de la demande de tlphones mobiles et par consquent de crdit de communication. Donc l'ouverture de call box supplmentaires dans la ville ne devrait pas avoir d'impact sur la saturation du march. Le mcanisme d'implmentation est plutt simple et les avantages qu'il procure sont nombreux et permettent de rsoudre de nombreux problmes identifis prcdemment. II.1.1.1- Mcanisme Il consiste offrir une SIM EVD vendeur chaque point bleu activ EVD pour un dpart, et en fonction de la frquence de ses achats, on pourra lui en rajouter d'autres. Ceci dans le but que chaque point bleu KFS dveloppe sa propre chane de distribution et ne dpende plus exclusivement des call box qui sont dans son entourage. Le don des SIM EVD peut tre fait par MTN Cameroun, tandis que l'achat des tlphones peut tre subventionn, entirement ou partiellement, par le dealer KFS EVD PARTNER, afin de diminuer les charges d'investissement des points de vente, car cela pourrait tre une des raisons de la non adhsion de ces derniers au projet. II.1.1.2- Avantages Les avantages sont nombreux pour les points de vente KFS EVD PARTNER, savoir : Ils bnficient, en plus des commissions en fin de mois, de la marge de 7% l'achat et du bonus de crdit EVD de 20% sur le montant achet, qui reviennent d'habitude aux call box, ce qui augmenterai considrablement leur profit. Ils garantissent la constance de leurs commandes de crdit, et accroissent le nombre de paiement de ces dernires au comptant, ce qui contribue diminuer, voire annuler les ruptures de stock du dealer, et par consquent du point de vente. 1er 2me 3me 4me 5me

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Ils vitent les problmes lis au recouvrement des crances ; puisque les call box leur appartiennent, ils disposent ainsi d'un moyen de pression sur ces derniers. Ils ne subissent plus les effets de la concurrence dloyale des autres distributeurs, car les call box seront leur proprit et ne commanderons que chez eux. II.1.2- Formaliser le commissionnement au sein du rseau KFS EVD PARTNER En effet, le commissionnement jug trop peu lev est le fruit des grants des points de vente franchiss pour la plupart, tandis que les non franchiss ne l'ont pas toujours mentionn ou alors n'ont pas insist dessus ; tout ceci nous a amen croire que ce rsultat est en partie due au manque d'information qu'ont certains grants (franchiss bien sr), sur le sujet. Effectivement, la plupart croient le commissionnement fixe 1%, alors que ce dernier est progressif. D'o l'importance nos yeux de rendre formel l'octroie des commissions. II.1.2.1- Mcanisme Produire un document officiel qui dfinit le taux de commissionnement en fonction du volume d'achat et le diffuser dans tout le rseau de distribution, afin de taire les rumeurs de favoritisme dans la gestion de KFS. Ce document pourrait tre de la forme suivante : Tableau 14 : Exemple de taux de commissionnement pour le rseau KFS EVD PARTNER Chiffre d'affaire mensuel Moins de 1 000 000 F Plus de 2 000 000 F II.1.2.2- Avantages La formalisation du taux de commissionnement pour le rseau KFS EVD PARTNER, en plus de montrer la transparence et l'impartialit dans la gestion du rseau KFS EVD PARTNER par le dealer, aura pour effet de stimuler la motivation des grants faire des chiffres plus importants. II.1.3- Fixer des objectifs aux points de vente Jusqu' prsent, les points de vente KFS EVD PARTNER, n'avaient pas de vritable outil permettant de suivre leurs performances commerciales. Nous proposons donc aux responsables KFS EVD PARTNER, de mettre sur pied tableau de bord d'valuation de la performance commerciale pour les membres de son rseau de distribution. II.1.3.1- Mcanisme Le mcanisme consiste produire un document officiel de mesure des performances commerciales des points de vente du rseau de distribution, labor sur la base de certains indicateurs jugs les plus pertinentes savoir : Le chiffre d'affaire Les quantits achetes La frquence des achats Les lments de mesure qualitatifs Les utilisateurs de ce document seront : Les responsables KFS EVD PARTNER, savoir l'agent de recouvrement qui aura pou rle de le remplir chacune de ses tournes, la coordinatrice/opratrice EVD qui sera charge du contrle des activits, et la directrice gnrale. Le commercial MTN, en charge du rseau KFS EVD PARTNER, qui s'en servira comme outil de contrle de son rseau. Les points bleus devront aussi tre informs de leurs objectifs la fois journaliers, hebdomadaires et mensuels. Comme le montre le tableau 18, qui est un exemple de ce document de contrle de la performance commerciale d'un point de vente, qui on a fix des objectifs d'achat une frquence de trois commandes par semaines, le tableau de bord que nous avons labor devra tre adapt la capacit commerciale de chaque point de vente. Nous recommandons aussi aux dealers KFS EVD PARTNER, comme mesure d'accompagnement, d'accorder un bonus, pcuniaire ou non, aux points bleus qui respecteront leur calendrier d'achat. II.1.3.2- Avantages Cet lment permettra de : Donner la Direction gnrale KFS EVD PARTNER et aux responsables MTN, de faon permanente, une vision du fonctionnement de la distribution ou de l'activit commerciale dans ce rseau de distribution. Contrler l'volution de l'activit des intermdiaires que sont les points bleus. Piloter les propres performances commerciales du dealer par une gestion prvisionnelle des ventes, en plus d'un pilotage des approvisionnements. Tableau 15 : Exemple de Tableau de bord du rseau KFS EVD PARNER Commissions 1% 2%

De 1 000 000 F 2 000 000 F 1.5%

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POINT DE VENTE : (Nom) Jour 1 Ralisations Objectifs % REAL Difficults VENTE ACHAT

2 3 SEM 1 4

5 6 SEM 2 7

8 9 SEM 3 10

11 12 SEM 4 TOTAL INDICE DE SATISFACTION GLOBALE

II.1.4- L'organisation systmatique de runions dans le rseau Le manque d'informations au sein du rseau KFS et l'augmentation d'ides reus de la part de certains grants, nous ont amen opter pour l'organisation de runions dans le rseau. Ces runions offriront une plateforme idale pour l'change entre les grants des points de vente et les responsables KFS EVD PARTNER ; la participation du DSE MTN du rseau KFS est galement ncessaire, pour un dbut. L'ide est ici de profiter du bon impact psychologique dont bnficie MTN sur les grants pour jouer les arbitres, dans un premier temps, entre le dealer et certains membres de son rseau de distribution. Ces runions auront galement pour avantage de vhiculer la seule bonne information, et permettra de traiter des difficults recenses dans l'activit sur la base du tableau de bord, et d'mettre des solutions d'amlioration. Ces runions devraient tre systmatiques, c'est--dire programmes automatiquement selon une priodicit donne ; nous prconisons qu'elles soient mensuelles. II.2- Recommandations pour MTN Cameroun Etant donn que certaines difficults rencontres par les grants KFS EVD PARTNER au cours de leur activit incombaient l'entreprise MTN Cameroun, ils endossent galement une part de responsabilit dans l'amlioration des performances commerciales de ce rseau, d'o les recommandations suivantes. II.2.1- Accepter le nouveau ciblage du rseau KFS EVD PARTNER La premire proposition est videmment de se conformer la nouvelle clientle des points de vente KFS EVD PARTNER, savoir les call box, vu l'ampleur qu'a dj pris le phnomne au sein du rseau. Mais cette proposition comporte aussi un inconvnient majeur, qui est celui de voir le rseau KFS devenir de plus en plus important et de ce fait, l'impact de leur intgration, prcdemment ngligeable, dans les zones de distribution des autres dealer, pourrait se faire de plus en plus ressentir, et occasionner un autre problme auquel il sera difficile de remdier. D'o la ncessit absolue de favoriser l'incitation des grants KFS acqurir leurs propres call box, et ainsi crer leur propre chane de distribution. II.2.2- Systmatiser la promotion-distributeur La promotions-distributeur, communment appele challenge dans le jargon de MTN Cameroun, est un outil dont nous pourrions nous servir pour accompagner l'implmentation de nos actions. A cet effet nous prconisons l'organisation de plusieurs types de challenges au sein du rseau KFS EVD PARTNER, savoir : Un challenge qui primera les points de vente ayant effectuer les meilleurs chiffres d'affaire, ceci afin de stimuler les ventes. En effet l'analyse des chiffres d'affaire du dealer nous rvle qu'il a ralis son plus gros volume d'achat au cours d'une priode de challenge de ce type ; cela tend prouver que ce rseau est trs sensible ce type de stimulant.

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Un challenge qui primera cette fois-ci les grants ayant le plus pay leurs achats de crdits EVD comptant. En effet l'augmentation d'achats au comptant permettrait au dealer d'effectuer des achats journaliers plus importants et plus constants, et ainsi d'amliorer ses propres performances commerciales aux yeux du fournisseur MTN Cameroun. Et enfin un challenge qui primera les grants les plus rguliers dans le respect de leur calendrier d'achat. Bien que certains de ces chalenges avaient dj t effectus par le pass, l'innovation que nous proposons ici est de les rendre automatique, en d'autres termes que l'on n'ai plus besoin d'effectuer une communication chaque challenge organis, puisque les grants sauront dsormais que l'opration est systmatiquement lance au dbut de chaque mois. Les rcompenses pourront varier entre, les animations dans le point de vente prim, travers lesquelles ils bnficient gnralement d'une bonne publicit, la fois sur l'activit de distributeur EVD et sur celle de distributeur KFS, ou la remise de lots par le dealer pour les aider inciter les achats dans leur point de vente, ou rcompenser les bonnes performances de leurs clients. II.2.3- Amliorer le systme de distribution de MTN Cameroun Au del de toutes les difficults recenses prcdemment, certaines ont traits au systme de distribution mme de MTN Cameroun, savoir, les problmes de rseau de communication, le problme des ventes crdit imposes par les call box et les problmes de pratique de prix infrieurs ceux homologus, encore appele dumping dans le jargon. En ce qui concerne les problmes de rseau de communications, ils occasionnent un manque gagner de plus en plus important au sein du rseau de distribution de MTN Cameroun, et il incombe au service technique de trouver un moyen d'y remdier rapidement. Pour ce qui est de la vente crdit impose par les call box, il faudrait, au terme d'une runion entre MTN et ses dealers portant exclusivement sur le sujet, qu'il soit dcid de renverser la vapeur d'un commun effort dans tout le rseau de distribution afin de diminuer le pouvoir de ngociation de ces call box, qui devient de plus en plus important et pourrait s'avrer dangereux l'avenir. La pratique du dumping est un problme de longue date et commun pratiquement tous les oprateurs de tlphonie mobile et dont la rsolution est trs complique, puisque cela reviendrait convaincre un individu de rduire son chiffre d'affaire et par la mme son profit. Nanmoins, l'identification des coupables de ces dlits et l'application de sanctions svres envers ces derniers, et surtout envers les dealers qui les emploient, devrait contribuer rduire ce phnomne. Au terme de ce chapitre, nous avons pu mettre en exergue les difficults rencontres par les grants du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER MTN, depuis le dbut de leur activit, et par la suite numrer un certain nombre d'actions pouvant contribuer remdier ces difficults. Cette partie nous aura permis de dtailler la dmarche qui a t la notre pour l'atteinte de nos objectifs en vue de la rsolution de notre problmatique d'tude. A cet effet, nous avons opts pour une dmarche qualitative inductive, qui s'est faite sur la base d'un guide d'entretien, administr l'ensemble de la population tudie ; la mthode d'analyse privilgie fut celle de l'analyse de contenu et plus prcisment l'analyse thmatique. Ainsi donc, notre enqute nous a fournie de prcieuses informations quant l'valuation de la performance commerciale des intermdiaires du rseau KFS EVD PARTNER, et l'analyse des difficults auxquelles ils font face ; cela nous a donc permit de formuler des propositions d'actions afin de contribuer l'amlioration de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER MTN. CONCLUSION GENERALE La socit MTN Cameroun est une entreprise opratrice de tlphonie mobile et qui est fortement implante sur le march Camerounais des tlcommunications, dans la mesure o elle est leader dans le secteur de la tlphonie mobile. Mais malgr ce leadership, cette entreprise cherche constamment tendre son emprise sur le march en dveloppant sans cesse de nouveaux canaux de distribution de son offre. C'est en accord avec cette politique, qu'ils ont signs un partenariat avec la chane de fast food KFS pour y distribuer son offre commerciale dnomme EVD. Nanmoins, malgr tous les efforts consentis jusqu'ici, ce distributeur n'a jamais pu remplir ses objectifs commerciaux ; les ralisations de ce distributeur tant dpendantes entirement de celles de ses points de vente, nous nous sommes donc interroges sur les performances commerciales de ces derniers. L'objectif de notre travail tait de dterminer les critres qui influent sur la performance commerciale du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER, et de dvelopper des outils permettant de l'amliorer. Pour ce faire nous avons procd une collecte d'informations relatives nos besoins auprs desdits points de vente. Il en est ressorti, entre autre, que les points de ventes du rseau KFS EVD PARTNER taient confronts une srie de difficults, qui freinaient le processus de vente et aussi d'achat de crdit au sein de ce rseau de distribution. Ces difficults taient pour la plupart lies aux problmes de concurrence dloyale de la part de certains dealers, aux problmes de rseau de communication de MTN, les ruptures de stock du dealer, la vente crdit aux call box et aussi le manque de communication sur l'activit en ce qui concernait la vente de crdit, et le commissionnement ainsi que l'absence de stimulants en ce qui concerne l'achat de crdit. Toutes ces remarques nous ont bien entendu amens faire des propositions d'amlioration qui incombaient tout d'abord au dealer, travers, l'incitation la cration d'une chane de distribution exclusive au rseau KFS EVD PARTNER, la formalisation du taux de commissionnement et la fixation d'objectifs aux points de vente, ainsi que l'augmentation des rencontres entre le dealer et son rseau de distribution ; et des propositions qui incombaient aussi au fournisseur qu'est MTN Cameroun, travers des actions pour soutenir la rorganisation du rseau KFS, ainsi que la rorganisation de leur propre systme de distribution. En dfinitive, nous pouvons dire que la notion de performance dans l'entreprise ainsi que son valuation ne s'apprhendent pas aussi facilement qu'il n'y paraisse au premier abord. Toute rflexion sur l'valuation de la performance de l'entreprise, quelle que soit la nature de son activit, est indissociable des dispositifs de contrle, de rmunration ou de rcompense de la performance. La dfinition, le contrle et la rmunration de la performance restent avant tout un acte de management, et devraient faire l'objet d'analyses pousses avant d'y apporter toute modification.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES I- OUVRAGES 1- BARNARD C., The Functions of the Executive, Harvard university press, 1938, 376p. 2- BAYER A. et AL, Le choix des consommateurs des mnages : une question de revenu avant tout, conomie et statistique, novembre 1991 3- EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : tudes et recherches en marketing, 3 dition, Paris, Dunod, 2003, 704p. 4- KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, 11 dition, Paris, Pearson Education France, 2003, 761p 5- LINDON D., JALLAT F., le marketing : tudes, moyens d'action, stratgie, 5 dition, paris, Dunod, 2005, 445p. 6- PERRIEN J., CHERRON J., ZINS M., Recherche en marketing : Mthodes et dcisions, dition Gatan Morin Qubec, 1986, 629p. 7- SAVALL H., ZARDET V., Matriser les cots et les performances caches, 3me dition, Economica, 1995. II- MEMOIRES, ARTICLES ET REVUES 1- BON J.R., TISSIER-DESBORDES E., Fidliser les clients, oui mais..., Revue Franaise de Gestion, n 127, 2000. 2- KENGNE OUABO J., La Performance Commerciale du rseau de distribution de la SCTM Gaz: Evaluation et Pilotage, mmoire DESC, 2006, ESSEC Douala 3- MBOG Eddy S., Contribution au dveloppement des ventes des partners de la tlphonie mobile : cas d'ORANGE, mmoire DEPA, 2005, ESSEC Douala 4- MEFOUTE BADIANG A., Relations prestataires-clients et performance des cabinets conseils, mmoire DEPA, 2000, ESSEC Douala. IV- AUTRES - Sites web 1- http://www.marketing-etudiant.com 2- http://www.art.cm 3- http://www.minpostel.cm 4- http://www.mtncameroon.net 5- http://www.wikipedia.org ANNEXES GUIDE D'ENTRETIEN Pour les grants de points bleus KFS EVD PARTNER Madame, Monsieur, Dans le cadre de la rdaction de notre mmoire de fin de formation en vue de l'obtention du diplme d'tude suprieure de commerce (DESC) en option marketing l'ESSEC de Douala, nous menons actuellement une tude auprs du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER. L'objectif principal est d'valuer vos performances commerciales et de contribuer l'amlioration de cette dernire. D'avance nous vous remercions pour votre aimable participation et pouvons vous assurer de la confidentialit et de l'usage strictement acadmique des informations que vous mettrez notre disposition. Thme 1 : Dfinition du poste - Poste occup - Exprience professionnelle Thme 2 : Evaluation des performances commerciales des points de ventes - Chiffre d'affaire mensuel - Frquence d'achat au dealer - Quantit achete chaque commande - Typologie de la clientle - Satisfaction par rapport l'activit et au produit

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- Image des entreprises intervenant dans le rseau Thme 3 : Apprciation de l'activit de sous dealer KFS EVD PARTNER - Difficults rencontres au cours de l'activit Dans a vente de crdit EVD Dans l'achat de crdit EVD - Perspectives d'amlioration et d'avenir de l'activit Pour le dealer KFS EVD PATNER Thmes : - Politique de distribution - Evaluation des performances commerciales - Difficults rencontres au cours de l'activit - Relations MTN - KFS EVD PARTNER - sous rseau KFS EVD PARTNER Pour les responsables de MTN Cameroun Thmes : - Politique de distribution - Evaluation des performances commerciales - Relation entreprise - distributeurs - Relation entreprise - sous-rseau de distribution BASE DE SONDAGE DE L'ETUDE SUR LE RESEAU KFS EVD PARTNER N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30 BEPANDA BRAZAVILLE DAKAR BILONGUE VILLAGE BALI BONANJO AKWA QUARTIER NOM/EMPLACEMENT DU POINT KFS Parfait garden Pharmacie de le rpublique Centrale voyage Ad lucem Kayo Elie Recette des finances SDPA Ndogpassi Ndogpassi March 3 Bordels axe lourd Entre billes le BASIC / Axe lourd Bilongu PMI soboum Pont blanchisseur St agns/ Dakar Tergal / Carrefour pamplemousse Ancien 8me Commissariat du 8me Marlyse / Brazaville Brazaville IV Nylon Terminus Gare Boulangerie de la paix Bon coeur Valle 3 boutiques March youpw Ancien cinma ABC Salvador / March Congo Valle Bessengue Moore-Paragon TABLE DES MATIERES DEDICACES....................................................................................I REMERCIEMENTS...........................................................................II

24 BONAMOUSSADI Carrefour maon DEDO YOUPWE NEW BELL BESSENGUE BONABERI

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AVANT-PROPOS..............................................................................III RESUME.........................................................................................IV ABSTRACT......................................................................................V LISTE DES ABREVIATIONS...............................................................VI LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMA...................................................VII SOMMAIRE.....................................................................................IX INTRODUCTION GENERALE ...............................................................1 Ire PARTIE : Analyse du concept de performance commerciale dans la distribution et prsentation de KFS EVD PARTNER dans son environnement..........................4 CHAPITRE 1: APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DANS UN RESEAU DE DISTRIBUTION ............................5 SECTION I: Notion de rseau de distribution dans les services......... ...5 I.1- Les services......................................................................................5 I.1.1- Dfinition......................................................................................5 I.1.2- Les diffrentes formes de service.........................................................6 I.1.2.1- Les services associs une vente........................................................6 I.1.2.2- Les services intgrs un ensemble de services.....................................6 I.1.2.3- Les services en tant que finalit..........................................................6 I.1.3- Les caractristiques des services.............................................................7 I.1.3.1- Intangibilit.................................................................................7 I.1.3.2- Indivisibilit.................................................................................7 I.1.3.3- Prissabilit....................................................................................8 I.1.3.4- Variabilit...................................................................................8 I.2- Le rseau de distribution dans les services..................................................8 I.2.1- Dfinition et importance d'un rseau de distribution....................................8 I.2.1.1- Dfinition....................................................................................9 I.2.1.2- Importance d'un rseau de distribution..................................................9 I.2.2- Circuit de distribution et mode de livraison des services aux clients...................9 I.2.2.1- Notion de circuit de distribution..........................................................9 I.2.2.1.1- Dfinition..................................................................................10 I.2.2.1.2- Les types de circuit de distribution.....................................................10 I.2.2.1.2.1- Le circuit direct.........................................................................10 I.2.2.1.2.2- Le circuit indirect.......................................................................10 I.2.2.2- Modes de distribution dans les services...................................................11 I.2.3- Les types de relations dans un rseau de distribution.....................................11 SECTION II : Elments de performance commerciale dans un rseau de distribution......................................................................................12 II.1- Dfinition de la performance commerciale...................................................13 II.2- Utilit d'une valuation de la performance commerciale...................................13 II.2.1- Rle de l'valuation de la performance commerciale.....................................14 II.2.2- Modes d'valuation de la performance commerciale.....................................14 II.2.2.1- L'valuation partir d'un indicateur.......................................................14 II.2.2.2- L'valuation travers le tableau de bord....................................................15 II.3- Dterminants et indicateurs de la performance commerciale................................15

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II.3.1- Les dterminants de la performance commerciale.........................................15 II.3.1.1- La qualit de service.........................................................................15 II.3.1.2- La capacit financire des revendeurs......................................................15 II.3.1.3- La capacit de production ...................................................................16 II.3.1.4- La diversit de l'offre........................................................................16 II.3.1.5- L'tendue du rseau de distribution........................................................16 II.3.2- Les indicateurs de la performance commerciale d'un rseau de distribution...........16

II.3.2.1- Identifier les indicateurs de performance cls appropris pour votre entreprise....17
II.3.2.2- Les indicateurs quantitatifs..................................................................17 II.3.2.2.1- Les indicateurs lis aux ventes...........................................................17 II.3.2.2.1.1- Le volume de vente......................................................................18 II.3.2.2.1.2- Le chiffre d'affaires......................................................................18 II.3.2.2.1.3- La part de march........................................................................18 II.3.2.2.1.4- Le taux de pntration..................................................................19 II.3.2.2.2- Les indicateurs rentabilit.................................................................19 II.3.2.2.2.1- Le profit ...................................................................................19 II.3.2.2.2.2- Le rendement des capitaux investis.....................................................20 II.3.2.3- Les indicateurs qualitatifs...................................................................20 II.3.2.3.1- La satisfaction du client .................................................................20 II.3.2.3.2- L'image de l'entreprise ..................................................................21 CHAPITRE 2: Prsentation de KFS EVD PARTNER DANS LE RESEAU DE DISTRIBUTION DE MTN CAMEROUN..........................................21 SECTION I : ANALYSE DE LA DISTRIBUTION DE MTN SUR LE MARCHE DE LA TELEPHONIE MOBILE AU CAMEROUN...............22 I.1- Prsentation de MTN Cameroun...............................................................22 I.1.1- Historique de MTN Cameroun ...........................................................22 I.1.2- La situation de MTN sur le march de la tlphonie mobile au Cameroun.............23 I.1.2.1- Le macro environnement de MTN Cameroun.............................................23 I.1.2.1.1- L'environnement dmographique........................................................23 I.1.2.1.2- L'environnement conomique ...........................................................23 I.1.2.1.3- L'environnement politico-lgal...........................................................24 I.1.2.1.4- L'environnement technologique...........................................................24 I.1.2.2- Le micro-environnement de MTN Cameroun.............................................25 I.1.2.2.1- Le march de la tlphonie mobile au Cameroun......................................25 I.1.2.2.2- La concurrence..............................................................................26 I.1.2.2.3- La demande..................................................................................26 I.2- L'organisation de la distribution MTN Cameroun..........................................27 I.2.1- L'organisation structurelle......................................................................27 I.2.2- L'organisation de la chane de distribution..................................................28 SECTION II : KFS EVD PARTNER ET SON ACTIVITE COMMERCIALE..............................................................................29 II.1- Historique de KFS EVD PARTNER..........................................................30

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II.1.1- Sa naissance....................................................................................30 II.1.2- L'volution de sa distribution................................................................31 II.2- L'offre commerciale de KFS EVD PARTNER : l'EVD Call Box.........................32 II.2.1- Dfinition .......................................................................................32 II.2.2- Fonctionnement.................................................................................32 II.2.3- Conditions d'accs..............................................................................33 II.2.4- Fonctionnalits de la carte SIM EVD........................................................34 II.2.4.1- Les diffrents comptes de la carte SIM EVD.............................................34 II.2.4.2- Les diffrents codes de la carte SIM EVD...............................................35 II.2.4.3- Le VTU (Virtual Top Up)..................................................................35 II.3- Organisation du systme de distribution KFS EVD PARTNER........................36 II.3.1- Analyse du fonctionnement structurel de KFS EVD PARTNER........................36 II.3.2- Organisation du rseau de distribution de KFS EVD PARTNER.......................37 II.3.3- Les problmes lis la distribution KFS EVD PARTNER............................38 IIme PARTIE : Perspectives d'amlioration de la performance commerciale KFS EVD PARTNER.......................................................................................40 CHAPITRE 3: Evaluation de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER : approche mthodologique de l'tude...............................................................41 SECTION I : Identification du problme ..........................................41 I.1- Rappel du problme...............................................................................41 I.2- Rappel des objectifs ..............................................................................42 I.3- Besoins en informations..........................................................................42 SECTION II : Formulation de la dmarche d'tude ..............................43 II.1- L'tude exploratoire .........................................................................44 II.1.1- La recherche documentaire...................................................................44 II.1.2- Pr-enqute qualitative.........................................................................44 II.2- L'tude descriptive ................................................................................45 II.2.1- la collecte des donnes........................................................................45 II.2.1.1- Mthode de collecte des donnes..........................................................45 II.2.1.2- Population tudie...........................................................................46 II.2.1.3- La base de sondage...........................................................................46 II.2.1.4- La taille de la population....................................................................46 II.2.2- Instrument de mesure..........................................................................46 II.2.2.1- Le guide d'entretien.........................................................................47 II.2.2.2- Mode d'administration du guide d'entretien..............................................47 II.2.3- Analyse des rsultats ..........................................................................47 CHAPITRE 4: Evaluation et contribution l'amlioration de la performance commerciale KFS EVD PARTNER MTN ......................................................48 SECTION I: Evaluation de la performance commerciale du rseau KFS EVD PARTNER : tat des lieux......................................................................49 I.1- Pertinence des rsultats de l'tude.............................................................49 I.2- Evaluation des performances commerciales..................................................50 I.2.1- Les indicateurs quantitatifs....................................................................50 I.2.1.1- Le chiffre d'affaire...........................................................................50 I.2.1.2- La frquentation des points de vente......................................................52 I.2.2- Les indicateurs qualitatifs......................................................................53

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I.2.2.1- La satisfaction ................................................................................53 I.2.2.2- L'image........................................................................................54 I.3- Apprciation de l'activit........................................................................55 SECTION II: Propositions d'actions mettre en place pour l'amlioration de la performance commerciale de KFS EVD PARTNER ..................................57 II.1- Recommandations au dealer KFS EVD PARTNER.........................................57 II.1.1- Inciter les propritaires ou les grants des points bleus KFS EVD PARTNER ouvrir leurs propres call box..................................................................................58 II.1.1.1- Mcanisme....................................................................................58 II.1.1.2- Avantages.....................................................................................58 II.1.2- Formaliser le commissionnement au sein du rseau KFS EVD PARTNER...........59 II.1.2.1- Mcanisme....................................................................................59 II.1.2.2- Avantages.....................................................................................60 II.1.3- Fixer des objectifs aux points de vente......................................................60 II.1.3.1- Mcanisme....................................................................................60 II.1.3.2- Avantages.....................................................................................61 II.1.4- L'organisation systmatique de runions dans le rseau..................................62 II.2- Recommandations pour MTN Cameroun.....................................................62 II.2.1- Accepter le nouveau ciblage du rseau KFS EVD PARTNER..........................62 II.2.2- Systmatiser la promotion-distributeur......................................................63 II.2.3- Amliorer le systme de distribution de MTN Cameroun................................64 CONCLUSION GENERALE.........................................................................65 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................67 ANNEXES..............................................................................................69 TABLE DES MATIERES............................................................................73 * Anne acadmique 2006 / 2007
* 1 http://www.art.cm * 2 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, 11 dition, Paris, Pearson Education France, 2003, p.736. * 3 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 464. * 4 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 465. * 5 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 518. * 6 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 519. * 7 Barnard C., The functions of the executive, Harvard press, 1968 * 8 SAVALL H., ZARDET V., Matriser les cots et les performances caches, 3 dition, Economica, 1995, P 331-343. * 9 KENGNE OUABO J., La Performance Commerciale du rseau de distribution de la SCTM Gaz: Evaluation et Pilotage, mmoire DESC, 2006, ESSEC Douala, p 09. * 10 KENGNE OUABO J., op. Cit. p. 10 * 11 MEFOUTE BADIANG A., Relations prestataires-clients et performance des cabinets conseils, mmoire DEPA, 2000, ESSEC Douala, p. 35 * 12 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 736 * 13 MEFOUTE BADIANG A., op. Cit. p 40. * 14 LINDON D., JALLAT F., le marketing : tudes, moyens d'action, stratgie, 5 dition, paris, dunod, 2005, p. 402. * 15 http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/c/chiffre-d-affaires.php * 16 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 712. * 17 http://fr.wikipedia.org/wiki/Profit. * 18 JOHNSTON et LYTH, in BON J.R., TISSIER DESBORDES E., fidliser les clients, oui mais..., Revue Franaise de Gestion, n 127, 2000, p. 52-60.

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* 19 www.mtn.cm * 20 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 173 * 21 http://fr.wikipedia.org/wiki/Demographie_du_Cameroun * 22 BAYER A. et al, le choix des consommateurs des mnages :une question de revenu avant tout,conomie et statistique, novembre 1991, p. 21. * 23 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 734. * 24 www.art.cm * 25 KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 18. * 26 www.art.cm * 27EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : tudes et recherches en marketing, 3 dition, Paris, Dunod, 2003, p 15. * 28 EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 17. * 29 PERRIEN J., CHERRON J., ZINS M., Recherche en marketing : Mthodes et dcisions, dition Gatan Morin, p 33-56. * 28REUCHLIN M., in EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 126.

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