Optimisation de la gestion de la tresorerie dans un entreprise concessionnaire, cas de la CAMI S.A.

par Thomas RAINCHOU Universit Catholique d'Afrique Centrale - Licence en Administration des Entreprises 2010

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA CAMI S.A.

FICHE D'IDENTIFICATION DE LA CAMI S.A.
Dnomination : Sigle : Sige Social : Tlphone : Fax : Site web : Registre de commerce : Capital Social : Actionnaires Cameroon Motors Industries S.A. CAMI B.P. 1217 Douala, Bonaberi Z.I. (237) 33 39 76 55 / 33 39 80 56 / 33 39 06 96 (237) 33 39 66 56 www.cfaogroupe.com RC 4060 Douala

N identification : MO 097 100000 634 G

Forme juridique : Socit Anonyme (SA) avec Conseil d'Administration 2176680000 FCFA CFAO (60%) NOUTCHOGOUIN Jean Samuel (9,2%) DOMISSECK MICHEL (7,8%) EL HADJ FADIL ABDOULAYE (4,5%) EL HADJ PANTAMI (3,3%)

E.E.C. (3,3%) Autres (11,9%) Activits : - Concessionnaire des marques TOYOTA, IVECO et HINO dans l'importation et la vente des vhicules neufs et occasions, des pices de rechange automobile et pneumatiques. - Importation et vente des produits YAMAHA. Effectif du personnel Rseau : 302 4 agences sur l'ensemble du territoire national

1.0. INTRODUCTION La Socit CAMI S.A., filiale du groupe CFAO, s'impose sur le march camerounais et mme sous rgional comme l'un des plus grands concessionnaires automobiles. Dans cette premire partie de notre rapport, il sera d'abord question de proposer une prsentation gnrale de la CAMI; par la suite nous dcrirons son environnement et ses activits ; et nous prsenterons enfin le service Trsorerie. 1.1. PRESENTATION GENERALE DE LA CAMI S.A. 1.1.1. Historique et place de la CAMI dans l'conomie nationale 1.1.1.1. Historique de la CAMI S.A. Le groupe CFAO intervient en Afrique depuis plus d'un sicle dans le cadre de la distribution automobile. Proprit du grand groupe franais PPR, Le groupe CFAO dont le sige se trouve Svre en France, est prsent dans une trentaine de pays africains ainsi que dans les Dpartements et Territoires franais d'Outre-Mer, travers ses quatre branches d'activits : CFAO Automotive, Europharma, CFAO Industries & Trading, CFAO Technologies. La filiale CAMI, de la branche CFAO Automotive, est entre au Cameroun en 1974 aprs l'Assemble Constitutive de septembre 1971 qui a dcid de sa cration. Son capital social s'est progressivement enrichi avec la participation de quelques particuliers camerounais, mme si la CFAO est demeure l'actionnaire majoritaire dtenant les 60% des actions. Initialement spcialise dans la commercialisation des produits de marque Toyota, la CAMI a fortement diversifi son portefeuille avec l'introduction des produits Hino, Iveco, Bridgestone et Yamaha.

1.1.1.2. Place de la CAMI S.A. dans l'conomie nationale Depuis son entre au Cameroun en 1974, la CAMI a connu une importante volution pour devenir leader du march automobile camerounais. Aujourd'hui elle possde une importante part de march dans le secteur automobile avec un rseau de 4 agences rparties sur l'ensemble du territoire national et une couverture sous-rgionale (zone CEMAC et zone hors OHADA) en matire de ventes. Le Cameroun reprsente la plus grande partie de son Chiffre d'Affaire dont la tendance peut se repartir de la manire suivante : Figure 1 - Carte du chiffre d'Affaire de CAMI S.A. Source : Nous-mmes. Au Cameroun, l'Agence de Yaound dont la clientle est essentiellement constitue par les services administratifs (38% du Chiffre d'Affaire), reprsente la majorit de son Chiffre d'Affaire avec une tendance autours de 55%. Totalement intgre dans l'conomie nationale, la CAMI S.A. offre aujourd'hui une gamme diversifie de produits et de service. Elle alimente le march de l'automobile au Cameroun par l'importation et la commercialisation des grandes marques de vhicules dotes de nouvelles technologies et par les services d'entretien correspondants. Elle dveloppe ses activits en gnrant les emplois dans plusieurs corps de mtiers et dispose aujourd'hui de prs de 302 salaris qui participent ses objectifs selon une organisation propre. 1.1.2. Organisation de la CAMI S.A. La CAMI S.A. est organise autours de deux grandes instances : - Une instance dcisionnelle qui reprsente le gouvernement d'entreprise. Celle-ci est constitue d'un Conseil d'Administration compos de douze membres dont un Prsident Directeur, cinq administrateurs, cinq directeurs et un commissaire aux comptes. Cette instance se runit en Assemble Gnrale et prescrit des orientations stratgiques pour la gestion de l'entreprise. - Une instance de gestion qui regorge les diffrentes directions de l'entreprise, notamment la Direction Administrative et Financire, la Direction des Ressources Humaines, La Direction Commerciale, la Direction Informatique et la Direction Technique. Les quatre agences de l'ensemble du rseau national, relies sur le plan oprationnel la Direction

Gnrale, ont chacune leur tte un Responsable d'agence et une quipe constitue d'un responsable administratifs et financier, des agents commerciaux, des caissiers, des comptables, des techniciens et des agents d'accueil et de scurit. 1.1.2.1. Les missions des directions La Direction Gnrale (PDG) : En tant que dispositif mettant en prsence les actionnaires, les salaries et les tiers, la direction gnrale de la CAMI se prsente la fois comme une reprsentation et une fonction de l'entreprise. Elle a pour mission de reprsenter l'entreprise sur le plan lgal, institutionnelle et symbolique en toute circonstance. Elle est charge de l'orientation de la stratgie de l'entreprise, de son organisation, de l'animation managriale et veille la ralisation des objectifs et l'assurance des rsultats. La Direction Administrative et financire (DAF) : Elle associe quatre entits. Le service comptable, responsable la collecte, du stockage et du traitement de l'information financire de l'entreprise ; Le service contrle de gestion et audit dont la mission est non seulement d'inspecter et de vrifier les informations financires mais aussi d'offrir une vision des volutions de l'entreprise et de son environnement en temps rel, moyen et long terme ; Le service juridique et contentieux qui veille l'observation des diffrentes rglementations relative la vie de l'entreprise et se charge de suivre et veiller au dnouement des contentieux, et au recouvrement des crances litigieuses ; enfin le service crdit charg de la gestion des comptes et de l'accord des crdits relatifs aux clients de long terme. La Direction Commerciale (DC) : Elle a pour mission d'appliquer les orientations commerciales de l'entreprise, de suivre la ralisation desdites orientations, d'assister les diffrentes agences dans leurs besoins commerciaux et de soigner l'image de l'entreprise vis--vis de la clientle et des autres tiers. La Direction Informatique (DI) : Elle s'occupe de la gestion du rseau informatique et de toute l'interface mis en place pour la bonne communication dans l'entreprise. Sa mission est d'assurer la sauvegarde des moyens de communication dans chaque service, de garantir l'efficience du rseau de tlcommunication et des applications automatises, et de veiller la scurit des informations par l'usage des mots de passe ou des authentifications. La Direction Technique (DT) : Elle est charge de l'organisation, de la coordination et de l'animation des activits des diffrentes units techniques (ateliers de montage et de maintenance). En relation avec la

Direction Commerciale, elle supervise l'ensemble de l'activit technique de l'entreprise aussi bien au Sige que dans les agences, et participe activement au suivi des projets de Recherche et Dveloppement visant amliorer, optimiser et fiabiliser la qualit des services (particulirement le SAV). 1.1.2.2. Organigramme de la CAMI L'organigramme de la CAMI S.A (voir Annexe n1), rpond non seulement au besoin de spcialisation du travail et de situation de l'autorit, mais galement au souci de dcentralisation des dcisions et de coordination des actions. Sa structure est la fois hirarchique et fonctionnelle dans la mesure o les diffrentes lignes de l'autorit sont spcifies sur la base des grandes fonctions du cycle de l'entreprise, notamment la fonction administrative et financire, la fonction commerciale, la fonction ressources humaines...etc. 1.2. L'ENVIRONNEMENT ET L'ACTIVITE DE LA CAMI S.A. 1.3.1. L'environnement de la CAMI S.A. Selon Alain Derray et Alain Lusseault, les entreprises n'existent qu'immerges dans leur milieu de vie et ce milieu est pour chacune, si modeste soit-elle, de plus en plus complexe 3(*). Cette ralit se vrifie bien chez CAMI S.A. qui doit compter avec ses concurrents, s'adapter l'volution des besoins des clients et aux nouveaux modes de financement, travailler en relation avec d'autres entreprises, s'engager dans des multiples relations de collaboration et de partenariat, et suivre la rglementation en vigueur dans son secteur d'activit. C'est tout ceci qui constitue son environnement. Nous nous limiterons ici n'en dcrire que les aspects conomiques et juridiques. 1.3.1.1. Environnement conomique de CAMI S.A. L'environnement conomique de CAMI est constitu d'un march en amont, d'un march en aval, et des concurrents. Le march en amont est celui de ses approvisionnements en marchandises et services divers. Les biens (vhicules, pices dtaches et autres consommables automobiles) sont pour la plupart imports de l'tranger alors que les services (lectricit, gardiennage, communication, eau, assistance juridique...etc.) sont fournis par des entreprises locales. Le march en aval par contre est constitu de ses clients et demandeurs de services divers, l'Etat tant le plus reprsentatif (38% de son Chiffre d'Affaire). Les concurrents de CAMI, en dpit de sa position de leader du

secteur depuis prs d'une dizaine d'anne, sont toutes les entreprises au Cameroun qui voluent dans l'importation et la commercialisation des produits automobiles. On peut citer SUMOCA, SACAM, SODAC, ARIC MOTORS...etc. 1.3.1.2. Environnement juridique de CAMI S.A. La CAMI S.A. en tant qu'entreprise de droit camerounais s'insre dans la logique de la rglementation commerciale et fiscale en vigueur au Cameroun notamment en matire de conditions d'exercice de l'activit commerciale, de forme juridique, de rgime fiscal et des normes de gestion. Elle agit dans le cadre des dispositions des Actes Uniformes de l'OHADA, cre le 17 octobre 1993, par un trait des Etats membres, avec pour mission d'harmoniser le droit des affaires en Afrique. Ces dispositions prvoient, pour les socits anonymes un capital minimum de 10 millions de francs, et la dsignation d'un ou plusieurs administrateurs pris parmi les actionnaires. Dans le cadre de son activit principale, la CAMI obit galement au contrat de concession qui lie la CFAO au constructeur automobile Toyota, et qui lui accorde l'exclusivit de la distribution des produits Toyota au Cameroun. En matire de gestion, la CAMI dont le rgime fiscal est celui du rel, se conforme aux normes de l'OHADA ainsi qu' celles de l'Administration fiscale camerounaise, faisant obligation aux entreprises de tenir leurs comptabilits selon les diverses instructions et rglements dicts par les Actes Uniformes, et de suivre les principes comptables qui garantissent la sincrit et la rgularit des informations financire ainsi que le reflet de l'image fidle du patrimoine. 1.3.2. La notion de concession et les activits de la CAMI S.A. En lien avec son objet social dfini sa cration, La CAMI exerce dans le cadre d'un contrat de concession, une activit principale laquelle elle associe d'autres activits dites secondaires conformment sa politique de diversification pour s'adapter aux volutions lies son secteur d'activit et mieux rpondre aux besoins de sa clientle. 1.2.3.1. La notion de Concession La concession peut se dfinir comme une convention liant le fournisseur un nombre limit de commerants auxquels il rserve la vente d'un produit sous condition qu'ils satisfassent certaines obligations 4(*). Un contrat de concession implique une activit d'achat et de vente dans ce sens que le concessionnaire achte les produits du concdant et les revend pour son propre compte. Il suppose galement une exclusivit de

fourniture, et oblige le concdant ne fournir, pour un march donn, ses produits qu' son seul concessionnaire. Enfin, Il induit une exclusivit d'approvisionnement dans la mesure o le concessionnaire s'engage n'acheter certains produits qu'auprs de son seul concdant. La CAMI S.A. est soumise ces conditions gnriques, dans le cadre des contrats de concession qui lie sa maison mre, la CFAO, avec les constructeurs dont elle reprsente les marques au Cameroun (Toyota, Iveco, Hino et Bridgestone). Elle bnficie par ailleurs, de la part de ses concdants, d'une assistance en matire de formation, d'information sur les produits, de systme d'information et du service aprs vente. Pour se prmunir des risques lis aux fluctuations des cours des devises, et bnficier des effets d'conomie d'chelle, toutes les filiales CFAO dans le monde, ayant les mmes concdants, adressent leurs commandes par l'intermdiaire d'une Centrale d'Achat situe en France (la SFCE pour les vhicules, Capstone pour les pices dtaches et IET pour les pneus), et les rgle l'immdiat ds la mise en route des marchandises. 1.2.3.2. Les activits de la CAMI S.A. a) Les activits Principales A titre principal, l'activit de la CAMI se rsume en l'importation et la commercialisation des vhicules, des pices dtaches et accessoires, la maintenance automobile et au service aprs vente. Cette activit principale occupe 93.50% de l'ensemble de ses activits et couvre plus de 85% de son chiffre d'affaire. A ce titre, la CAMI, prioritairement concessionnaire sur le territoire camerounais de la marque Toyota, a largi sa gamme de produits et propose aussi ses clients des vhicules de marque Iveco. b) Les activits secondaires de la CAMI S.A. A titre secondaire, la CAMI importe et commercialise les motos, les groupes lectrognes, les moteurs de bateaux, les pices dtaches et accessoires de marque Yamaha. Elle vent galement les produits pneumatique de marque Bridgestone et a initi depuis quelques annes la commercialisation des vhicules d'occasions pour rpondre aux besoins des clients. 1.3. LE SERVICE TRESORERIE Le Service Trsorerie de la CAMI est une entit de la Direction Administrative et Financier. Il est dot d'une organisation propre, et charg d'un certain nombre de missions dont la division en des diffrentes tches permet de dfinir les activits du personnel qui y travaille.

1.3.1. Les missions du Service 1.3.1.1. Les missions gnrales Le Service Trsorerie est charg du reporting quotidien de la situation de trsorerie des diffrentes agences aux services centraux ; du suivi de l'volution des encaisses sur tout le rseau et de la trsorerie nette de l'entreprise ; du suivi de l'volution des comptes moteurs de la trsorerie. Cette mission de suivi a pour objectif d'offrir une lucidit sur la capacit de l'entreprise faire face ses engagements et d'optimiser la gestion quotidienne de la trsorerie. 1.3.1.2. Les missions spcifiques Les missions gnrales de la trsorerie se dclinent en diverses tches et activits qui sont excutes au quotidien. Ces activits forment donc les missions spcifiques du service. Il s'agit de : Connatre, Analyser, apurer et suivre les diffrents comptes bancaires de l'entreprise et les soldes en date de valeur sur chaque compte, pour effectuer les nivellements ncessaires ; Contrler et comptabiliser les divers frais bancaires et agios, ainsi que les commissions sur cautions perues par les banques ; Suivre les relations avec les banques (conditions, rclamations, statistiques...) ; Etablir la situation journalire de trsorerie (consultation des comptes en ligne et informations sur tout montant important de virement de nivellement) et laborer le reporting de trsorerie et le tableau des indicateurs de performance. Suivre les crdits spots (niveau, chance, intrts...), les effets de commerce et leurs maturits ; Analyser les Dpenses effectuer et les Encaissements attendus par l'entreprise, ainsi que les soldes prvisionnelles en date de valeur de chaque compte et dterminer les besoins de trsorerie ; Proposer les prvisions et le plan de trsorerie valider par le DAF et prparer les correspondances de mise en place des financements ncessaires pour couvrir les besoins ou pour effectuer les nivellements ncessaires. 1.3.2. Organisation et fonctionnement du service

1..3.2.1. Organisation du service Le service trsorerie de CAMI, dans l'optique de la polyvalence des comptences prne par la politique gnrale, travaille en synergie avec le service comptable. Son fonctionnement au quotidien est anim par quatre personnes dont une responsable (Trsorire), une assistante trsorire et deux comptables. Les comptables interviennent dans l'analyse et les traitements comptables des oprations incidences de trsorerie et assistent le trsorier dans certaines tches spcifiques telles que les rapprochements bancaires, l'laboration des reporting, le suivi des effets de commerce...etc. 1.3.2.2. Fonctionnement du service Les activits du Service Trsorerie sont pour la plupart dclenches par toutes les oprations que l'entrepris ralise et qui ont une incidence sur la trsorerie. Il s'agit notamment des rglements clients et fournisseurs et des mouvements de fonds de toute nature. Ces oprations s'accompagnent systmatiquement des documents justificatifs qui servent de base aux traitements comptables correspondants. La prvision et la surveillance permanente des flux de trsorerie constituent essentiellement le nerf du fonctionnement de la trsorerie chez CAMI. Elle conduit l'laboration des tableaux de suivi mentionns ci-dessus pour servir la prise de dcisions correspondantes. 1.4. CONCLUSION Ce premier chapitre de notre rapport nous a donn une connaissance succincte de la CAMI S.A. et du service de la trsorerie o nous avons effectu notre tude. Nous pouvons entrevoir la CAMI comme une grande entreprise suffisamment intgre dans l'conomie du Cameroun. Par son activit, elle alimente une part importante de l'conomie nationale et par la diversit des mtiers qu'elle gnre, elle se prsente sur le plan acadmique comme une plateforme relle pour l'application concrte des thories et des outils de gestion. Il convient maintenant de nous pencher sur l'optimisation de la gestion de la trsorerie. Chapitre II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 2.0. INTRODUCTION La gestion de la trsorerie a revtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis la systmatisation des marchs financiers et montaires. Longtemps considre comme une activit passive dans l'entreprise, avec

l'impratif de scurit en matire des fonds disponibles, elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale dans l'entreprise, avec la mission d'apporter un surcroit de rentabilit l'ensemble des activits. L'objectif est de ressortir la problmatique qui prside aujourd'hui la de gestion de la trsorerie, pour permettre de mieux apprhender sa formation au cours d'une priode, et de saisir les cls de son optimisation. 2.1. DEFINITIONS ET PROBLEMATIQUE 2.1.1. Dfinitions Etudier la gestion de la trsorerie, ncessite par souci de lucidit, de prciser les notions de trsorerie et de gestion (applique la trsorerie), et de mettre en vidence le rle mme du trsorier. 2.1.1.1. Dfinition de la trsorerie Le terme de trsorerie recouvre diffrentes notions lies gestion et l'analyse financire. Le Petit Larousse le dfinit comme tant l'ensemble des actifs liquides d'une entreprise 5(*). Compris dans ce sens, elle reprsente la somme de l'encaisse montaire, des comptes banques, des titres et effets immdiatement ngociables d'une entreprise6(*). Le plan Comptable Gnral franais l'apprhende par le biais de sa variation et la dfinit comme la diffrence entre les disponibilits d'une entreprise et les concours bancaires courants, ainsi que les soldes crditeurs de banque qui figurent dans son patrimoine7(*). 2.1.1.2. Gestion de la trsorerie et rle du trsorier La gestion de la trsorerie est l'ensemble des activits qui, dans une entreprise, permettent de conduire, d'organiser et de suivre la formation et l'volution de la trsorerie. D'aprs Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, la gestion de la trsorerie, essentiellement oprationnelle, subit l'influence des dcisions stratgiques qui s'exercent sur les choix d'investissements et les choix de financements stables gnrateurs du fond de roulement net global de l'entreprise8(*). Le rle du trsorier est donc de suivre le besoin en fond de roulement de l'entreprise pour prvoir les insuffisances ou les excdents de trsorerie. Il est charg de la gestion des flux d'encaissement et de dcaissement des fonds relatifs l'activit et la vie mme de l'entreprise. Traditionnellement considr comme le garant de l'actif liquide de l'entreprise, et le ngociateur auprs des banques, le rle du trsorier s'est tendu aujourd'hui, eu gard la prise de conscience de l'interdpendance des fonctions d'investissement et de financement. Il doit apprhender

globalement la gestion des flux financiers 9(*)et son point de vue est ncessaire pour le choix des financements long terme. Ses activits au quotidien doivent lui permettre d'identifier les risques lis aux flux de trsorerie et de choisir les moyens de couverture apte les neutraliser. 2.1.2. Problmatique de la gestion de la trsorerie 2.1.2.1. Objectifs de la gestion de la trsorerie L'objectif de la gestion de la trsorerie dans cette perspective est la prvision des besoins et insuffisances de trsorerie et l'identification des moyens de financement correspondants. Il s'agit aussi de trouver les meilleurs placements en termes de cot, de rmunration et de risque pour les ventuels excdents. L'ensemble des dcisions qui en dcoulent permet donc d'quilibrer les ressources et les emplois de trsorerie pour obtenir une trsorerie qui tend vers zro. A la ralit, il s'agit de maintenir un niveau de l'encaisse qui permet de couvrir d'une part les risques de dfaillance imprvue des clients, de faire face au cot du financement, et de ne pas ngliger les opportunits de gains10(*). 2.1.2.2. Les possibilits offertes pour la gestion de la trsorerie Un certain nombre de possibilits s'offre au trsorier pour raliser son objectif de gestion. En matire du choix des sources de financement ou du placement des excdents, il a la possibilit d'voluer ou non dans le circuit bancaire. En dehors du circuit bancaire, il est vident que la premire source de financement d'une entreprise doit tre sa capacit d'autofinancement11(*). Les autres options possibles relvent d'une part, du pouvoir relationnel que l'entreprise dtient sur ses partenaires et dans son secteur d'activit, et d'autres parts, de la possibilit dont elle dispose pour effectuer des oprations financires court terme sur le march montaire sans intermdiation bancaire (ngociation des titres de crance par exemple). L'entreprise peut galement recourir aux concours bancaires court terme pour renforcer sa trsorerie, ou aux placements par l'intermdiaire des organismes spcialiss en cas d'excdent de trsorerie. Le choix de ces possibilits est le plus souvent motiv, soit par les meilleures conditions de cots associes, soit par l'puisement des autres possibilits. 2. 2. LA SOURCE, LA FORMATION ET LE SUIVI DE LA TRESORERIE La gestion de la trsorerie prsuppose la connaissance des lments qui la constituent et les mcanismes de sa formation. Il convient donc d'en dcrire la source, les lments constitutifs et les techniques de suivi.

2.2.1. La source et la formation de la trsorerie 2.2.1.1. Le fond de roulement et la trsorerie. Dans l'hypothse d'une entreprise qui se cre nouvellement, avant tout investissement, la trsorerie prend source des divers fonds apports par les promoteurs et des divers emprunts initialement contracts. Ces fonds constituent en fait les ressources stables de l'entreprise dont le surcrot, aprs tout emploi durable, devra servir financer tout au moins le dbut des activits. Ce surplus est dsign dans le langage financier par fond de roulement permanent. Il constitue en fait la source de la trsorerie et lui est mme confondu l'origine de l'entreprise. Durant la vie de l'entreprise, le fond de roulement, entendu comme le surplus des ressources durables de l'entreprise sur ses emplois durables, va demeurer la source ultime de la trsorerie, abstraction faite des mouvements par lesquels l'encaisse de trsorerie se trouve employ constamment et se reforme simultanment 12(*). De faon gnrale, les diffrentes variations de ce fond de roulement sont imputables, en augmentation, aux nouveaux apports en capitaux, aux missions d'emprunts, aux prts obtenus long et moyen termes, au bnfice maintenu dans l'entreprise et la diminution des actifs immobiliss (cessions et amortissement). En diminution, elles sont imputables la rduction du capital (remboursement), aux prts consentis long et moyen terme, la distribution des dividendes, aux pertes subies, et aux nouveaux investissements. 2.2.1.2. Trsorerie, besoin en fond de roulement et fond de roulement A tout moment de la vie de l'entreprise, le fond de roulement permet de faire face aux besoins de financement des facteurs immdiats d'activit (acquisition des inputs, rmunration du travail, fiscalit ...etc.). Il se rgnre par contre grce aux fonds rsultant de la vente des outputs crs par l'activit. Dans la ralit, il existe des dcalages temporels et financiers entre ces dpenses et ces recettes d'exploitation. Ces dcalages proviennent d'une part, du temps qui s'coule entre le moment de l'acquisition des inputs et celui de la sortie des produits finis ; et d'autres parts de la politique de marge applique dans l'entreprise. Ils impactent les stocks, les crances d'exploitation et les dettes d'exploitation, et crent de ce fait un besoin permanent de financement que l'on dsigne par besoin en fond de roulement. En temps rel donc, la trsorerie de l'entreprise rsultera chaque fois de l'cart qui existe entre son fond de roulement permanent et son besoin en fond de roulement, et toute variation de cette diffrence induira une variation correspondante de la trsorerie.

A titre d'exemple, considrons une entreprise qui prsente en N-1 un fond de roulement de 1000 avec un besoin en fond de roulement de 850. Si en N, ce fond de roulement passe 1200 et le besoin 600, on peut rsumer les diffrentes variations dans le tableau suivant : Tableau 2.1 - Dtermination de la variation de trsorerie
Anne N-1 Anne N Variation FR BFR Trsorerie 1000 850 150 1200 600 600 200 (150) 450

Source : Nous-mmes. On voit bien que la variation de trsorerie (600-150 = 450) correspond la diffrence entre la variation du fond de roulement (200) et la variation du besoin en fond de roulement (-150). Il faut galement remarquer que toute amlioration de la trsorerie rsulte, soit d'une diminution du besoin en fond de roulement, soit d'une amlioration du fond de roulement permanent. En dehors de tout apport externe, et de toute dpense d'investissement, cette amlioration correspond la capacit d'autofinancement (Cash Flow Net) de l'entreprise. On peut donc admettre que : Variation de Trsorerie = Cash Flow Net + Variation du besoin en fond de roulement. 2.2.2. Le suivi priodique et quotidien de la trsorerie Le suivi de la trsorerie correspond au suivi de toutes les oprations de l'entreprise qui induisent les variations du fond de roulement et du besoin en fond de roulement. Cette tche peut se faire de faon priodique, mais aussi en temps rel. 2.2.2.1. Le suivi priodique et ses insuffisances L'objectif essentiel de la gestion de la trsorerie tant la prvision des besoins et insuffisances de trsorerie, la mthode de suivi priodique de la trsorerie se veut budgtaire. Suivre priodiquement la trsorerie consiste donc prvoir les encaissements et dcaissements de l'entreprise sur diffrentes priodes d'activit, les budgtiser et contrler leurs ralisations. On peut avoir des prvisions pluriannuelles dont l'objectif est d'encadrer, plutt que de prvoir prcisment, la trsorerie un horizon

de trois cinq ans. Le tableau suivant, peut tre utilis dans cette perspective : Tableau 2.2. - Prvision pluriannuelle de trsorerie13(*)
N+1 N+2 N+3 Ressources long termes (R) . Capacit d'autofinancement . Cessions d'actifs . Apport de capitaux propres . Nouveau emprunts LT Total Emplois de long terme (E) . Investissements . Remboursements d'emprunts LT . Dividendes Total Variation du fond de roulement (R-E) Variation du Besoin en fond de roulement Variation de la Trsorerie (FR-BFR) Trsorerie nette (fin d'anne)

Cette approche pluriannuelle, limite par le fait qu'elle ne permet de visualiser la situation de trsorerie que pour un seul jour de l'anne, doit tre raffine par un budget mensuel qui s'obtient soit partir du fond de roulement normatif, soit partir des flux de trsorerie passs, soit partir des flux comptables dcals. Ce budget pourrait donc se prsenter ainsi : Tableau 2.3 - Budget de trsorerie (exemple de prsentation)14(*)
Rubriques 1. Encaissements d'exploitation TTC Encaissement sur CA antrieurs Encaissement sur CA budgts Total J F M D Au-del

Dont - terme effets Dont - terme autres 2. Encaissements hors exploitation 3. Total des encaissements (1+2) 4. Dcaissements d'exploitation TTC Dcaissements sur achats antrieurs Dcaissements sur achats budgts Dont - terme effets Dont - terme autres Salaires et charges externes 5. Dcaissements hors exploitation 6. Total dcaissements (4+5) TVA collectes (a) TVA dductible (b) 7. Flux fiscaux TVA dcaisser (a-b) Autres impts et taxes 8. Total des flux fiscaux 9. Solde de flux de trsorerie (3-6-8) 10. Solde dbut du mois 11. Solde fin du mois (9+10)

Dans la pratique, le budget de trsorerie s'accompagne pour un suivi, des ralisations constates et permet de contrler les prvisions. Les carts entre les flux rels et les flux budgts font l'objet d'analyse donnent lieu des ajustements ncessaires. Ce budget demeure tout de mme insuffisant dans la mesure o il ne permet d'apprhender la trsorerie qu'une fois par mois. Or la gestion de la trsorerie concerne galement la surveillance des dpenses et recettes au jour le jour. D'o la ncessit de l'apprhender en temps rel. 2.2.2.2. Le suivi en temps rel de la trsorerie

A titre de rappel, la trsorerie d'une entreprise est constitue de l'ensemble de ses actifs liquides, c'est--dire de la somme de l'encaisse montaire, des comptes banques, des titres et effets immdiatement ngociables. Le suivi au jour le jour de la trsorerie implique non seulement une valuation fine de ces lments constitutifs, mais galement une surveillance permanente des facteurs de leurs variations. Si l'valuation de l'encaisse montaire dtenue par l'entreprise est plus simple, et se rsume en un inventaire physique dont le rsultat est rapproch aux soldes comptables, l'valuation des autres lments s'avre plus complexe parce que lie aux paramtres de leurs crations. Les comptes banques sont valus compte tenu des conditions de banque et des dates de valeur qui introduisent des carts entre la trsorerie comptable et la trsorerie bancaire et pose la ncessit de rapprochement. La technique utilise par les banquiers pour le calcul des intrts, agios et frais divers relatifs aux mouvements des comptes bancaires, est L'chelle15(*). Elle permet d'apprhender en temps rel les soldes effectifs des comptes en prenant en considration les consquences des positions dbitrices ou crditrices des capitaux en compte au regard des conditions de banque. Cette technique peut galement tre reprise en entreprise pour l'valuation de tous les comptes banques. Elle se prsente sous la forme d'un tableau (voir annexe n2) qui fait apparatre les positions des capitaux en compte, les jours courus en date de valeur, les nombres correspondant, les intrts dbiteurs et crditeurs selon les cas, et les soldes effectifs des comptes. Les titres et effets ngociables quant eux, en dehors du fait qu'ils se rpercutent gnralement sur les comptes banques, font l'objet d'un contrle permanent qui permet une lucidit quant aux chances associes. Le suivi en temps rel de la trsorerie peut se faire sous la forme du tableau suivant : Tableau 2.4 - Tableau journalier de trsorerie (exemple de prsentation)16(*)
Mois de : JANVIER N Prvu DATE : 1 2 Recettes d'exploitation Recettes sur exploitation antrieure Encaissement chques et ccp Rel Total 31 1 2 31 prv rel ?ce

Encaissement effets Encaissement divers Recettes hors exploitation 1. Total recettes Dpenses d'exploitation Dpenses pour achats chques Dpenses pour achats effets Dpenses pour achats divers Dpenses pour frais de personnel Dpenses pour impts et taxes Etc........................................ Dpenses hors exploitation 2. Total dpenses Solde (1-2) Remboursement crdit CT Remboursement emprunts LT Solde de dpart report Solde cumul avant dcision

Dans le cadre d'une trsorerie gre en devises, on peut tre confront des difficults plus complexes. L'un des buts poursuivis dans ce cadre est la rduction de l'exposition de change. On est ainsi amen traiter pour un temps trs limit, un nombre important de donnes, et ce l'aide de systmes informatiss, afin d'apprhender de faon permanente la position de change nette aprs compensation ( un taux standard). 2.3. L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE La question de l'optimisation de la trsorerie est celle de la gestion de la trsorerie de manire permettre l'entreprise de poursuivre ses activits en faisant face ses engagements, sans ngliger les opportunits lies aux disponibilits qu'elle pourrait dtenir. Les moyens d'optimisation sont

fondamentalement dpendants de la politique de trsorerie adopte par l'entreprise. 2.3.1. La politique de trsorerie 2.3.1.1. Le niveau optimum de l'encaisse Le niveau optimum de l'encaisse est par dfinition le niveau de rserve de liquidit immdiatement accessible que doit dtenir une entreprise afin d'optimiser le mieux les contraintes contradictoires concernant le risque de dfaillance imprvue d'un client, le cot du financement et donc le rsultat de l'exploitation, la pratique d'une politique d'opportunits, etc.....17(*). Un tel niveau d'encaisse doit rpondre en mme temps au souci de ne pas conserver des liquidits inemployes et celui de ne pas employer des capitaux permanents pour financer de simples dcalages momentans de trsorerie 18(*). Le choix du niveau optimum dpend de la politique de trsorerie adopte par l'entreprise. 2.3.1.2. Les schmas possibles L'ide la base tant que la trsorerie s'amliore mesure que le fond de roulement permanent couvre le besoin en fond de roulement, et que ce fond de roulement varie sous l'induction du cash flow, la situation d'quilibre de la trsorerie se recherche dans l'accroissement du cash flow. Celui-ci doit tre suprieur ou au moins gal l'augmentation du besoin en fond de roulement. La premire politique, celle de la prudence19(*), consiste alors faire augmenter les capitaux permanents et le cash flow plus vite que ne croissent l'actif immobilis et le besoin en fond de roulement. Dans ce cas la trsorerie s'amliore constamment et les capitaux permanents ne sont mme pas toujours utiliss. L'entreprise renonce ainsi une expansion plus rapide et supporte de ce fait un cot de financement plus lev. Une autre politique est celle qui prfre maintenir le plus possible l'galit entre le fond de roulement permanent et le besoin en fond de roulement, et couvrir les impratifs courants de trsorerie par des ressources court terme. Cette politique de l'quilibre permet aussi une moins grande immobilisation des fonds comme la premire. Une dernire politique, celle du risque, consiste assurer la couverture de l'ensemble du besoin en fond de roulement par la trsorerie court terme. Plus frquente dans les entreprises dont la croissance est forte et qui se proccupent moins d'assurer la croissance de leur cash flow, ou dans les

entreprises en dclin, ce schma prsente beaucoup de risques et permet cependant une rmunration plus accentue des ressources investies. 2.3.2. Les moyens d'optimisation de la trsorerie Les diffrentes fiches de suivi de la trsorerie font gnralement tat pour une anne, une priode ou une journe considres, soit d'un excdent de trsorerie, soit d'un besoin de financement de l'activit de l'entreprise. L'optimum de la gestion de la trsorerie est suppos atteint si celle-ci ne prsente plus d'excdents ou de besoins supplmentaires par rapport la politique de trsorerie. A l'quilibre, la gestion optimale est celle qui fait tendre constamment l'encaisse, du point de vue quantitatif, vers zro en tant lgrement suprieur. Les moyens qui permettent d'atteindre cet optimum sont choisis avec un souci permanent d'une part de rduire les cots des financements en maximisant les gains d'opportunits, et d'autres parts de se prmunir des alas conjoncturels. Ces moyens sont soit extrabancaires ou bancaires. 2.3.2.1. Les moyens extra-bancaires Les moyens extra-bancaires qui sont en effet internes l'entreprise, concernent essentiellement la politique de trsorerie en matire d'immobilisation et de besoin en fond de roulement. a. La gestion des immobilisations Il est en effet possible d'amliorer la trsorerie en s'assurant du plein emploi des immobilisations. Le principe ici est de ne pas conserver inutilement des immobilisations quelque soit leur nature et de ne pas non plus thsauriser. La conservation des immobilisations non employes, en dehors des raisons de scurit, reprsente un manque gagner important pour l'entreprise et peut engendrer des frais trs levs d'entretien. Il est donc important pour l'optimisation de la trsorerie de faire ou de faire faire priodiquement par un audit, la rvision de toutes les immobilisations dans le but de dcouvrir celles qui sont devenues inutiles ou improductives et (...) procder leur ralisation 20(*). Cette ralisation apporte souvent un surcrot de liquidit fort apprciable. b. La gestion du besoin en fond de roulement L'amlioration de la trsorerie peut aussi s'obtenir en agissant sur le besoin en fond de roulement dans le but de faire disparatre les dficits momentans de trsorerie. Il s'agit alors de diminuer le besoin en fond de roulement par une gestion efficace de l'actif circulant et par l'allgement du passif exigible.

 Pour la gestion de l'actif circulant, il convient de distinguer les stocks, les crances et les disponibilits. En matire de stock, un meilleur arbitrage entre les charges de dtention et les risques onreux de rupture est ncessaire. En fonction de l'environnement conomique de l'entreprise, il faut apprcier la possibilit de financer un stock plus important et l'avantage financier attendre par rapport celui qu'on obtiendrait par d'autres moyens. Dans tous les cas, la connaissance des divers stocks fournie par un inventaire permanent est la premire mesure de gestion dans ce sens21(*). S'agissant des crances, la matrise de la dure du crdit, du montant et des garanties ventuellement offertes est un facteur d'optimisation de la trsorerie. Si les dlais accords aux clients doivent se situer dans une perspective de comptitivit, l'on gagnerait aussi tenir compte des dlais des fournisseurs pour allger au maximum les besoins de financement qui rsultent de ce dcalage. Les disponibilits doivent tre cernes, selon la politique de l'entreprise en matire de trsorerie, en trois niveaux : une trsorerie de transaction pour faire face aux besoins courants, une trsorerie de scurit ou de prcaution en prvention aux alas, et une trsorerie spculative pour la ralisation des oprations de nature procurer un profit si des occasions se prsentent. On peut signaler ici que certains paiements au comptant des fournisseurs, lorsque les disponibilits le permettent, peuvent se rvler profitables dans la mesure o ils donnent lieu des escomptes que l'on peut considrer comme des rmunrations de placements de court terme. L'allgement du passif exigible doit se comprendre ici comme des mesures de nature ralentir des sorties de trsorerie. Ce qui est possible si l'entreprise met en oeuvre de moyens de rglements qui impliquent un dlai d'encaissement et instaure des dates fixes de rglement (le 1er, le 10 ou le 30 du mois) avec pour effet le dcalage des sorties de quelques jours. L'on peut aussi exploiter toutes les possibilits de crdit en veillant ne pas anticiper les dcaissements pour impts, charges sociales et loyers par exemple. Sur ce plan, certains crdits (cautions douanes, obligations cautionnes, cautions de transit...etc.) peuvent permettre soit de diffrer certains dcaissements, de les viter ou encore d'acclrer des rentres des fonds. La ngociation des dlais avec les fournisseurs peut aussi conforter la trsorerie. 2.3.2.2. Les moyens bancaires et les marchs montaires et financiers. Certaines possibilits bancaires peuvent permettre aux entreprises d'amliorer la gestion de leur trsorerie notamment en matire de besoin de financement court terme et de placement de surliquidits. Le recours

ces possibilits peut rsulter, soit d'un arbitrage entre les cots et avantages lis et ceux relatifs aux autres moyens, soit plutt de l'puisement des autres possibilits. Comme moyen de financement court terme par circuit bancaire, nous pouvons citer l'escompte des effets de commerce, les dcouverts et autres concours bancaires, les crdits spots, les crdits de stockage, crdits syndiqus...etc. Les entreprises conservent aussi la possibilit, dans le cadre du march montaire (court terme), de recourir aux techniques d'affacturage, ou l'mission des billets de trsorerie ; et dans le cadre du march financier (long et moyen termes) d'mettre des emprunts obligataires et d'ouvrir leur capital au public (amlioration du fond de roulement permanent). Comme moyen de placement court terme, s'agissant des produits bancaires, les entreprises peuvent disposer des comptes terme bloqus et rmunrs ou acqurir les bons de caisse mis par les banques. Dans le cadre du march montaire il existe des organismes de placements collectifs en valeurs mobilires tels que les socits d'investissement capitaux variables et les fonds communs de placements qui offrent des produits trs diversifis. Ces organismes permettent aux entreprises de se dcharger de la gestion du placement et de laisser le soin des spcialistes de faire fructifier les fonds investis 22(*). 2.4. CONCLUSION Au terme de la deuxime tape de ce travail, rappelons qu'il tait question des gnralits sur la gestion et l'optimisation de la trsorerie. La gestion de la trsorerie se veut essentiellement prvisionnelle. Il s'agit de prvoir les insuffisances et les facilits de trsorerie en rapport avec l'activit de l'entreprise. Le suivi peut se faire l'aide des fiches pluriannuelles, priodiques et surtout quotidiennes, qui mettent en vidence les excdents et les dficits momentans de trsorerie, et font appel aux dcisions de gestion. L'optimisation consiste donc, d'une part grer la trsorerie de manire garantir la solvabilit de l'entreprise tout en profitant des opportunits relatives aux excdents ventuels, et d'autres parts couvrir les risques conjoncturels. 2me PARTIE : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. ET ANALYSE CRITIQUE Chapitre III : OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 3.0. INTRODUCTION

Les activits de la trsorerie chez CAMI S.A. sont au centre des proccupations permanentes de la Direction Administratives et Financires dont la mission essentielle intgre non seulement l'assurance de la solvabilit de l'entreprise, mais aussi la recherche des ressources ncessaires tout besoin de financement. Dans ce chapitre de notre travail, il est question d'une part de dcrire la pratique de la gestion de la trsorerie la CAMI S.A., et d'autres parts de prsenter les moyens d'optimisation qui y sont mis en oeuvre, ainsi que les difficults qui se dgagent au quotidien. 3.1. POLITIQUE ET CONFIGURATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. La gestion de la trsorerie chez CAMI S.A. incarne une politique de base spcifique qui oriente non seulement la recherche de l'optimum en termes de niveau de trsorerie, mais aussi les objectifs de gestion en termes de cadre de financement et d'emploi. Cette politique oriente galement le niveau de centralisation du pouvoir et les processus de traitement des oprations de trsorerie. 3.1.1. La politique de trsorerie chez CAMI S.A. La politique de trsorerie chez CAMI S.A. est essentiellement prudentielle dans ce sens qu'une attention particulire est accorde la matrise permanente des variations du besoin en fond de roulement, avec la contrepartie de booster les gains de rentabilit de l'activit et d'accroitre la capacit d'autofinancement. En effet, par la limitation de la croissance de son actif immobilis23(*), la CAMI augmente plus rapidement ses capitaux permanents et focalise sur la gestion de son besoin de financement courant. Cette politique se traduit par les objectifs viss dans la gestion de la trsorerie et les niveaux de prise de dcision. 3.1.1.1. Les objectifs de gestion : la politique de financement et d'emploi Deux objectifs principaux sont assigns la gestion de la trsorerie chez CAMI S.A. : d'une part, prvoir tout moment les besoins de financements courants de l'entreprise ainsi que les ressources de financement relatives son activit ; et d'autres parts, mettre en vidence, en temps rel, les lments l'appui des dcisions de trsorerie. Ce double objectif se dploie en lien avec la politique de financement de l'entreprise. CAMI S.A. souhaite financer ses activits par les fonds scrts par ces mmes activits. Il s'agit en effet d'assurer, dans la mesure du possible et en permanence, le financement des besoins courants par les ressources court terme. Cette politique de financement,

base sur le principe de l'quilibre financier, assigne la gestion de la trsorerie une mission d'optimisation de la politique de recouvrement des crances clients et un devoir de gestion efficace et efficiente des concours bancaires. La fonction trsorerie est donc charge de maintenir une liquidit suffisante pour faire face aux chances et d'optimiser la rentabilit des fonds. Il s'agit cet effet de contrler les flux financiers, de garantir la scurit et la rentabilit des fonds par une bonne application de conditions de banque (jours de valeur, frais, circuits optimaux, taux d'intrts), de prvoir et assurer les chances au moyen d'un plan de trsorerie. Cet objectif de gestion de la trsorerie chez CAMI se dploie en gnrant une srie de dcisions de trsorerie qui se prennent en fonction du niveau de centralisation. 2.2.1.2. Le niveau de centralisation La CAMI dispose de quatre agences sur l'ensemble du territoire national et ses oprations de trsorerie (en termes de gestion et de dcision) sont centralises au Sige Douala. Les dcisions oprationnelles de trsorerie se prennent rigoureusement sur la base des analyses issues de diffrentes fiches de prvisions et de suivi. Ces dcisions, gnralement inities par la fonction trsorerie, font l'objet d'une approbation pralable de la hirarchie (DAF & PDG) avant toute mise en excution24(*). Sur le plan stratgique, la trsorerie est associe aux dcisions de politique gnrale d'entreprise, dans la mesure o elles prsentent long ou moyen termes des incidences de trsorerie. Ce niveau de centralisation de la trsorerie traduit bien la politique prudentielle de la CAMI en matire de gestion des flux financiers, et conditionne d'une manire ou d'une autre la configuration mme de la trsorerie quant aux flux et aux processus de traitement. 3.1.2. La configuration de la trsorerie chez CAMI L'environnement de la trsorerie de CAMI, au-del de l'organisation mme que nous avons dcrite la premire partie, intgre d'une part les vnements qui causent des mouvements de fonds, et d'autres parts les processus de traitement y relatifs. 3.1.2.1. Les flux de trsorerie Comme dans toutes les entreprises commerciales, on peut regrouper les flux de trsorerie de la CAMI en flux de dcaissement et flux d'encaissement.

Les flux de dcaissements sont les oprations de toute nature induisant une diminution du niveau de trsorerie. Chez CAMI, il s'agit des divers rglements lis l'activit, effectus localement ou l'tranger : rglements fournisseurs, Rmunrations du personnel et autres charges salariales, Impts et taxes, remboursements de crdits et divers frais financiers... D'autres flux de dcaissements non lis l'activit peuvent galement intervenir de faon ponctuelle. C'est le cas des rglements relatifs aux oprations d'investissement, la distribution des dividendes, et aux activits caractre social (Programme de lutte contre le SIDA). Les flux d'encaissement sont des mouvements d'entre de fonds dans l'entreprise qui influent sur l'accroissement du niveau de trsorerie. Il s'agit d'une part des rglements clients issus des ventes au comptant ou crdit sur le territoire national comme l'international, et d'autre part des flux provenant des concours et endettement bancaires court terme. On peut aussi citer, mme s'ils sont rares, les encaissements lis aux oprations de dsinvestissement ou aux apports en capitaux. Tous ces flux de trsorerie sont cerns et traits, dans le cadre de leur gestion, d'aprs un processus prcis. 3.1.2.2. Les processus de traitement des flux de trsorerie Chez CAMI, la gestion des flux de trsorerie suit quatre grandes tapes : la prvision des flux, la collecte des informations relatives aux flux constats, l'analyse des flux constats, et la prise des dcisions d'optimisation. a- La prvision des flux de trsorerie La prvision des flux de trsorerie se fait chez CAMI un double niveau. D'un point de vue purement stratgique, cette prvision se fait long et moyen termes dans le cadre du plan pluriannuel et du budget annuel de trsorerie (voir annexe n3). Les lments la base de cette prvision sont d'une part la vision mme des volutions de l'entreprise telle que perue dans sa politique gnrale, et d'autre part la prvision sur l'horizon annuel des approvisionnements et services lis, ainsi que des ventes attendues. D'un point de vue oprationnel, la prvision de trsorerie chez CAMI se fait sur un horizon de trs court terme (hebdomadaire) et sur la base des engagements relatifs l'activit. Il s'agit ce niveau, de prvoir pour chaque jour de la semaine les diffrents flux bancaires en rapport avec les rglements des commandes de marchandises en cours de route, des effets payer ou recevoir. Il convient de signaler ici que les centrales d'achats de la CFAO exigent un rglement au comptant pour les marchandises commandes et que les effets payer pris en compte dans la prvision ne

concernent gnralement que les factures des transitaires (frais d'importation et de ddouanement)25(*). b- La collecte des informations de trsorerie La collecte des informations de trsorerie est la phase qui permet au jour le jour de dterminer la situation de trsorerie chez CAMI. Elle consiste en l'extraction des soldes bancaires (position comptable) du logiciel de gestion comptable Anael de la suite IBM As 400, et la consultation en ligne des comptes bancaires pour un traitement plus rigoureux en date du jour. En dehors du logiciel de traitement des donnes comptables, la CAMI dispose de deux logiciels pour la collecte et le traitement des informations de trsorerie. Le logiciel Episoft sur le quel sont traits les rapprochements des comptes bancaires, et le logiciel Kyriba dot d'une connectivit bancaire internationale pour l'extraction des relevs de comptes. C'est sur la plateforme de ce dernier que sont ralis les diffrents tableaux de suivi de la trsorerie notamment le reporting gnral de trsorerie (journaux, soldes, positions, carts, statistiques, contrles des frais bancaires...). Cette phase de collecte de donnes de trsorerie, conduit galement des dplacements physiques (gnralement mensuels) vers les banques dont la connectivit n'est pas tablie avec la CAMI. Ces donnes sont alors retraites sur des feuilles de calcul Excel de la Suite Microsoft Office, pour la dtermination de la situation relle (voir annexe n 4). c- L'analyse de la situation de trsorerie L'analyse de la situation de trsorerie a une double orientation chez CAMI. Elle permet d'une part d'orienter les prvisions pour les priodes avenirs, et d'autre part de prendre les dcisions d'optimisation. En effet, les prvisions des flux de trsorerie permettent d'avoir une lucidit sur les ventuels dficits ou excdents de trsorerie. L'analyse de la situation permet alors de confronter les besoins de financement de l'heure issus des prvisions avec le niveau de trsorerie actuel pour rechercher les financements ncessaires ou orienter les excdents qui se rvlent. d- La prise des dcisions de trsorerie Les dcisions prises dans le cadre de la gestion de la trsorerie chez CAMI visent l'optimiser. Il s'agit non seulement de maintenir le niveau minimum de trsorerie permettant de faire face aux engagements, mais aussi de minimiser les frais financiers en rduisant les dcouverts qui subsisterait dans un compte bancaire. Ces dcisions peuvent porter sur les

nivellements de compte compte en ordonnant des virements d'un compte crditeur dans une banque X vers un compte dbiteurs d'une banque Y, ou tout simplement vers un autre compte d'une banque en prvision un engagement honorer. Ces dcisions peuvent galement porter sur la mise en place, le renouvellement, la diminution ou l'abandon d'un crdit. 3.2. LE PROCESSUS D'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI L'optimisation de la trsorerie chez CAMI est un processus qui vise amliorer le niveau de liquidit de l'entreprise de manire pouvoir constamment faire face au besoin de financement avec le moindre cot possible et utiliser au mieux les excdents de liquidit. 3.2.1. La gestion du besoin de financement La prvision des flux de trsorerie rvle sur un horizon de temps donn les besoins de financement ncessaires la continuit de l'activit de CAMI. L'optimisation de la trsorerie passe donc par la prvision de ces besoins et la recherche des financements correspondants. 3.2.1.1. La prvision des besoins de financement La prvision des flux de trsorerie permet par confrontation des dcaissements avec les encaissements d'une priode (journe ou semaine), d'identifier les priodes dficitaires qui ne sont en ralit que des priodes de besoin de financement. Il est donc possible, sur un horizon donn, de rpertorier les dates besoins de financement et les niveaux de financements ncessaires. 3.2.1.2. Les solutions de financement La gestion des besoins de financement consiste trouver les financements ncessaires pour les rsorber. La CAMI recoure gnralement d'une part aux encaissements issus des ventes au comptant et d'autre part l'endettement bancaire court terme. Pour la CAMI, ces crdits octroys court terme dans le circuit bancaire sont destins la couverture des besoins gnrs par l'exploitation, c'est--dire les cycles des approvisionnements, de stockage et de distribution. Par le mme principe, leur remboursement est assur par les ressources de mme nature. Compte tenu du volume d'activit et des risques et contraintes lis, la CAMI a ngoci pralablement des lignes de crdit auprs de ses partenaires bancaires. Elle fait habituellement usage des crdits de caisses et des crdits de financement du cycle d'exploitation.

a- Les crdits de caisses Ce sont des concours bancaires destins la couverture des dficits ponctuels de trsorerie devant se rsorber trs prochainement (au maximum dans le mois). Ces types de crdits a priori librs de toute exigence de garantie formelle, prennent la forme d'une ouverture de crdit dcoulant d'une convention signe ab initio avec la banque. Ces types de crdits prsentent l'avantage que leur montant peut tre ajust aux besoins de l'entreprise. Les dcouverts bancaires Ils sont consentis pour une priode plus longue en guise d'anticipation des entres importantes de fonds. Leur accord est soumis un cautionnement des dirigeants de CAMI et le taux, de l'ordre de 8.5% 10%, varie d'une banque l'autre. Le tableau suivant prsente en synthse les lignes de dcouverts de la CAMI auprs de quelques grandes banques : Tableau 3.1 - Lignes de dcouverts de la CAMI S.A. (en million de XAF)
SGBC SCB CA BICEC CBC ECOB STD CITI BQ ATL Lignes Taux % 1000 9 1500 9.5 1050 400 400 NR 600 200 10 10 9.75 9.75 9.45 9.50

Les crdits de campagnes (crdits spots) Ce sont des dcouverts de trs courte dur que la CAMI octroie (gnralement pour une quinzaine de jours) auprs des banques et qui sont matrialiss par des billets ordre un taux fixe variant de 6.20% 10% selon les banques. A la diffrence des dcouverts ordinaires, les approvisionnements en compte pendant une priode de spot ne rsorbent pas avant chance la ligne de crdit dont la mthode de remboursement et les modalits de calcul des intrts (prcompt ou post compt) sont ngocies sont ngocis titre spcifique avec les banques. Tableau 3.2 - Lignes de crdits spots de la CAMI S.A. (en million de XAF)
SGBC SCB CA BICEC CBC ECOB STD CITI BQ ATL Lignes Taux % 2000 6.2 2000 6.2 1000 6.2 0 NR 6.75 0 300 6.7 NR 6.7

b- Les crdits de financement du cycle d'exploitation Il s'agit principalement de l'escompte sur papier commercial, des crdits par signatures et du financement des marchs publics. Par l'escompte commercial, la CAMI obtient des financements en revendant aux banquiers des conditions convenues (taux entre 9% et 11%, plafond de dlais et de nominal...), les effets de commerce qu'elle dtient dans son portefeuille. C'est le moyen le plus utilis par la CAMI pour rsorber le besoin en fond de roulement cr par le dphasage entre l'exigence de rglement au comptant auprs des centrales d'achat, et les dlais qu'elle accorde ses clients pour apurer leurs factures. Les crdits par signature correspondent par contre des cautions simples limites dans le temps et pour un montant plafonn. La CAMI obtient ce type de crdit auprs des Administration Douanire et Fiscale, sur la base d'un engagement par signature de son banquier, lui permettant ainsi de diffrer le rglement des droits de douane et d'autres taxes l'importation, au moins jusqu' la vente des marchandises concernes. Le financement des marchs publics comprend les cautions qui permettent d'viter les dpts de garanties et donc l'immobilisation des fonds dans tous les contrats avec l'Etat. Par ce type de financement, la CAMI bnficie des paiements titre d'avance sur les commandes de l'Etat. Ce mode de financement est prpondrant chez CAMI, dans la mesure o l'Etat reprsente son plus grand client (en termes de chiffre d'affaire). 3.2.2. La gestion des excdents de trsorerie Conformment la politique prudentielle de la gestion de la trsorerie chez CAMI, et compte tenu des exigences des contrats de concession du groupe CFAO, les placements financiers ne sont pas pratiqus. Les excdents de trsorerie servent le plus souvent anticiper le paiement de certains engagements avec pour effet non seulement de dtendre la trsorerie, mais aussi de minimiser les cots. De faon schmatique, l'optimisation de la trsorerie chez CAMI pourrait se dcliner comme un effort permanent d'assurer la solvabilit de l'entreprise compte tenu des contraintes de son cadre d'activit. Il s'agit dans ce cadre d'annuler les cots d'une potentielle insolvabilit et de rduire au maximum les cots du financement du besoin en fond de roulement. En effet, la CAMI achte ses marchandises au comptant et les revend des clients qui, pour la grande majorit, payent terme. Il subsiste donc en permanence un besoin en fond de roulement dont il faut trouver le financement. La

cartographie de ce systme d'optimisation est donne par le schma suivant : Financements bancaires (crdits de caisses) Crdits du cycle d'exploitation Avances clients Rglement clients Comptants Rglement clients terme Fond de roulement initial Rglements fournisseurs au comptant Financements obtenus Rglement clients comptants & termes chus dans les bons dlais Avances clients Frais approvisionnem. & cot de stockage Frais financiers Salaires, impts & taxes + charges diverses Excdents ventuels CHIFFRE D'AFFAIRE APPRIVISIONNEMENT AUTRES CHARGES FOND DE ROULEMENT BESOIN EN FOND DE ROULEMENT Revenus financiers Figure 2 - Cartographie de l'optimisation de la trsorerie chez CAMI S.A. Source : Nous-mmes.

La gestion de la trsorerie chez CAMI, prsente aussi un certain nombre de difficults qui alimentent au quotidien les proccupations du service. 3.3. DIFFICULTES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI 3.3.1. Les difficults de gestion La gestion de la trsorerie chez CAMI fait face trois types de difficults. L'une lie la politique de stockage, l'autre la circulation des informations et la dernire l'utilisation des logiciels. En effet, compte tenu des contrats de concessions de la CFAO avec ses concdants, la CAMI est tenu d'acqurir par mois un minimum de marchandises indpendamment des besoins de son march. Ce qui induit un plus grand niveau de besoin en fond de roulement financer lorsque les ventes ne suivent pas. En matire de circulation des informations, la plupart des donnes qui alimentent la gestion de la trsorerie sont gnralement issues, aussi bien des divers services de l'entreprise (Service Clientle, Service Fournisseurs, Comptabilit, Caisses...etc.), que des partenaires bancaires. Cette gestion dpend galement des informations fournies par la hirarchie de l'entreprise en matire d'orientations, de vises et d'engagements hors activits. L'obtention des ces informations en temps voulu n'est pas toujours vidente, et cre parfois des difficults normes quant l'optimisation de la trsorerie. A titre d'exemple le constat des impays de traites escompts ou remis l'encaissement n'a gnralement lieu qu' la rception d'un avis du banquier, qui peut arriver aprs quelques jours de retard. Ce qui remet en cause les prvisions et les dcisions envisages l'avance pour la gestion de la trsorerie. Il en va de mme pour l'obtention des informations auprs des banques qui n'ont pas de connexion rseau avec la CAMI. La difficult se fait d'avantage plus complexe avec l'utilisation des logiciels lorsque, cause d'une divergence de formulation d'un simple libell d'opration entre la banque et la comptabilit, il devient pratiquement impossible de rapprocher un compte bancaire. La correction de telles anomalies engendre souvent d'normes cots en termes de temps, et influe ngativement sur les processus d'optimisation. 3.3.2. Les solutions envisages La solution envisage au problme de stockage est celle de la cession entre les filiales du groupe dans la sous-rgion. Les diffrentes filiales Automotive de la CFAO en Afrique ont en fait la possibilit de

s'entraider dans l'coulement des marchandises en fonction des besoins exprims sur les marchs concerns. Les solutions envisages pour les autres difficults sont gnralement ponctuelles et fonction des cas qui se prsentent. La solution la plus rcurrente est celle du dplacement physique la recherche des informations ncessaires pour une prise de dcision plus optimale. D'autres solutions plus en aval consistent souvent trouver les moyens pour limiter les consquences (en termes de cots) de toutes les anomalies dcoulant de ces difficults. C'est le cas par exemple lorsqu'une traite impaye est reprsente au banquier avec la garantie de la solvabilit du client concern ; ce dernier prenant son compte une partie des cots du retard accuss. La prvention de ces difficults constitue aussi la proccupation du service trsorerie et participe galement la mesure de la performance du service. 3.4. CONCLUSION Nous venons de dcrire la pratique de la gestion de la trsorerie la CAMI S.A., et les moyens d'optimisation qu'elle met en oeuvre, ainsi que les difficults qui se dgagent au quotidien. Notons que le principe de prvision apparat comme le nerf de la pratique d'une gestion de trsorerie. C'est ce qui permet la CAMI d'assurer un pilotage performant de sa trsorerie en dpit du caractre restreint des moyens qu'elle met en oeuvre. En effet, les conditions contractuelles de concession ne lui laissent que le recours aux concours bancaires ponctuels pour l'apurement de ses besoins de financement, et lui interdisent toute spculation financire. Il importe maintenant d'examiner les forces et faiblesses de cette pratique. Chapitre IV : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA TRESORERIE CHEZ CAMI S.A. 4.0. INTRODUCTION L'une des dmarches fondamentales d'amlioration de tout processus systmique en particulier, et de toute oeuvre humaine en gnrale, est la recherche et la dtection, pour une prise de conscience, des diffrentes forces et faiblesses qui les structurent. Le systme d'optimisation de la trsorerie chez CAMI tel que nous l'avons dcrit plus haut, pourrait bien se prter cette dmarche, non pour une remise en cause systmatique, mais dans le but de cerner les pistes pour une plus grande efficacit. Il s'agit pour nous dans cette dernire tape de notre travail, sans aucune prtention l'exhaustivit et la spcialit, d'oprer un diagnostic interne et

externe de ce systme et de proposer les quelques cls d'un surcroit de performance. 4.1. LES FORCES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A. Il ne se fait aucun doute, compte tenu de la politique mme de trsorerie de la CAMI, que son systme d'optimisation soit efficace. La continuit de ses activits en donne d'ailleurs la preuve irrfutable, ce d'autant plus que le risque d'insolvabilit est trs lev pour une entreprise comme elle qui paye ses fournisseurs au comptant alors que la majorit des ses clients paye terme. Cette efficacit est imputable un certain nombre de facteurs dont nous nous contenterons d'voquer ici quelques uns, sur le plan externe et interne. 4.1.1. Les forces environnementales de la trsorerie (opportunits) La premire opportunit qui dynamise la gestion de la trsorerie de CAMI et qu'il convient d'voquer ici est l'ouverture de ses partenaires financiers. C'est une opportunit que la CAMI a pu saisir par la force de son pouvoir de ngociation en faisant preuve de confiance. La CAMI dispose des comptes bancaires dans presque toutes les Institutions Financire du pays et mme dans certaines grandes banques trangres ; des comptes auxquels sont associs des lignes importantes de dcouverts et de crdits de campagnes, pour lui permettre de faire face tout moment ses besoins de financement. Cette opportunit se manifeste galement par les facilits de crdits par signatures obtenues auprs des administrations douanires et fiscales, et par les relations privilgies qu'elle entretient avec l'Etat. En ce qui concerne l'environnement plus restreint de la trsorerie et interne l'Entreprise, Il faut voquer la coordination de l'ensemble des services et reconnatre le dynamisme de la direction commerciale en matire d'objectif de vente par rapport aux prvisions de trsorerie, et aussi en matire de recouvrement des crances. 3.1.2. Les forces internes au service trsorerie. En interne au service trsorerie, on doit reconnatre comme force la motivation du personnel et sa comptence. Le personnel de la trsorerie est bien form et expriment en matire de comptabilit et finance, et bnficie galement de formation professionnelle permanente surtout dans le domaine de l'utilisation des progiciels de gestion de la trsorerie. La mthode de travail reprsente un atout indniable pour l'optimisation de la trsorerie de CAMI. C'est une force imputable aux procdures de gestion des flux de trsorerie appliques par le personnel, et au bon niveau de

conduite des projets. L'utilisation des logiciels est aussi un facteur cl d'amlioration qui permet les gains de temps et donc d'efficacit. Ces facteurs de succs que nous avons voqu et bien d'autres encore, n'puisent cependant pas les perspectives d'efficacit ; et les facteurs non exploits par la CAMI peuvent rvler quelques faiblesses de son systme d'optimisation de la trsorerie. 4.2. LES FAIBLESSES DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE LA CAMI S.A. Les faiblesses voques sont d'ordre externe et interne au service trsorerie. 4.2.1. Les faiblesses environnementales de la trsorerie Comme faiblesse environnementale du systme d'optimisation de la trsorerie chez CAMI, nous pouvons citer les relations de l'entreprise avec ses fournisseurs cls, le niveau d'autonomie par rapport la tutelle (CFAO) et l'excs de prudence dans la politique de trsorerie. En matire de relation avec les fournisseurs la CAMI, nous le savons, reprsente les marques de grands constructeurs automobiles en vertu des contrats de concessions de sa tutelle (la CFAO). Ces contrats prsentent souvent des contraintes non favorables l'amlioration de la trsorerie, notamment celle qui oblige acqurir une quantit minimale de marchandises sur une priode (le mois), compte non tenu des besoins du march. La mme faiblesse s'exprime par rapport aux centrales d'achat qui exigent des filiales CFAO un rglement au comptant des marchandises acquises. C'est une faiblesse qui traduit au fond un faible pouvoir de ngociation de la part de la CAMI au regard de sa stratgie. Par rapport au niveau d'autonomie vis--vis de la tutelle, il est manifeste que la CAMI ne peut prendre certaines dcisions de trsorerie par ellemme sans rfrence la CFAO. La gestion des situations de surliquidit par exemple se fait par rfrence la tutelle et les placements des excdents de trsorerie ne sont pas permis. Cette deuxime faiblesse cache mal celle d'un excs de prudence qui consiste se prmunir des risques en vitant d'en prendre. L'une des raisons fondamentales pour lesquelles la CAMI est oblig de payer ses achats de marchandises au comptant est la prvention des risques de change, parce que ces achats se font en Yen, connu pour son caractre trs fluctuant. Il en est de mme pour l'interdiction de faire des placements qui vise la protection contre les risques de taux. Comme le soulignent Alain Derray et Alain Lusseault, de plus en plus, la mondialisation des marchs et

la volatilit des marchs financiers obligeront les entreprises prendre un minimum de risques se familiariser aux outils de leurs couvertures plutt qu' les viter26(*). La capacit faire face aux risques deviendra un critre de disqualification des entreprises. 4.2.2. Les faiblesses internes de la trsorerie Sur le plan interne au service trsorerie la faiblesse voquer ici est celle de la complexit du systme d'information en place. La trsorerie de CAMI, utilise elle seule plusieurs applications informatiques diffrentes (Kyriba pour la prvision et le suivi des flux, Episoft pour le rapprochement des comptes bancaires, Anael de IBM AS 400 pour la comptabilit, Excel pour d'autres analyses...). La coordination entre ces diverses applications n'est pas toujours assure de faon optimale. Ce qui reprsente un dfaut couteux sur le plan de l'efficacit et de la gestion du temps qui est un lment trs prcieux dans l'optimisation de la trsorerie. 4.3. POUR UN SURCROIT DE PERFORMANCE Toutes ces faiblesses que nous avons numre, face au systme actuel d'optimisation de la trsorerie chez CAMI, s'expriment en termes de manque gagner et donc d'opportunit saisir. La performance actuelle de la trsorerie de CAMI n'est pas ngligeable, mais, nul ne l'ignore, toute entreprise pour rester comptitive aujourd'hui est somme de gnrer et d'entretenir la croissance de sa performance. C'est dans cette optique que nous bauchons ces quelques propositions, et essayons de mettre en vidence l'intrt de l'optimisation de la trsorerie pour la performance d'une entreprise. 4.3.1. Proposition de solutions aux faiblesses voques Nous donnons ici deux propositions, l'une par rapport la politique prudentielle de la CAMI et l'autre par rapport aux progiciels de gestion de la trsorerie. Si nous partons de l'hypothse qu'il vaut mieux pour une entreprise de disposer tout moment d'une trsorerie nette proche de zro ou du moins lgrement positive, pour ne pas avoir un besoin de financement de courts termes dont la satisfaction sera couteuse (charge financire), il va de soi que la CAMI gagnerait beaucoup plus en rengociant les conditions de rglement de ses commandes de marchandises. Si en effet, cette ventualit est acquise, l'effet qui suit sera de dtendre le besoin de financement et de limiter le recours aux concours bancaires souvent couteux. Le risque courir ici sera alors celui de la fluctuation du Yen, la monnaie d'approvisionnement. Ce risque peut nanmoins tre modul par

les techniques de change terme, ngociable auprs des partenaires financiers27(*). Une technique quivalente est aussi applicable pour les fluctuations des taux en matire de placements. Il s'agit des contrats de taux terme (ferme ou optionnels). En matire de progiciel de gestion, il existe dsormais sur le march des progiciels de plus en plus interfacs avec la comptabilit (progiciels intgrs) qui permettent d'viter des saisies multiples des informations. C'est le cas par exemple pour les Enterprise Resource Planning (ERP) dots d'une interface de gestion de la trsorerie et trs utiliss dans les grandes entreprises et mme dans les PME. Ils proposent une trs forte coordination de l'ensemble des activits de l'entreprise. 4.3.2. L'intrt de l'optimisation de la trsorerie Selon Michel COUCOUREUX, Thierry CUYAUBERE & Jacques MULLER, la performance est la ralisation des objectifs que s'est fixs l'organisation. Elle ne se dfinit pas seulement par l'obtention des rsultats quantitatifs, mais galement par l'optimisation des moyens mis en oeuvre dans toutes les dimensions 28(*). Cette dfinition de la performance est celle que nous adoptons dans notre dmarche, dans la mesure o elle intgre les notions de rsultats, se ramenant ainsi l'efficacit, et la notion d'optimisation des moyens qui renvoie l'efficience. Pour le fonctionnement des entreprises, la trsorerie est en mme temps un moyen, et un indicateur. Elle joue un rle prpondrant dans le financement de l'activit, et son valuation permet de caractriser la sant prsente ou future de la firme 29(*). Il en dcoule de toute vidence, que l'optimisation de la gestion de la trsorerie conduit l'assainissement du financement de l'entreprise et une meilleure valuation de la performance mme du management d'entreprise. 4.4. CONCLUSION Le but de cette dernire tape de notre travail tait d'baucher une analyse critique du systme d'optimisation de la trsorerie chez CAMI. Ce but ncessitait en lui-mme que soit dgags les forces et les faiblesses de ce systme, afin de proposer quelques pistes de rflexion en vue d'un surcroit d'optimisation, et de mettre en vidence l'intrt de l'optimisation de la trsorerie dans le pilotage de la performance. Nous pouvons dire ici que l'efficacit du systme de CAMI est imputable aussi bien son pouvoir de ngociation face ses partenaires financiers, qu'au dynamisme de son personnel. Nanmoins, la CAMI gagnerait modrer sa politique prudentielle de trsorerie pour exprimenter plus d'outils d'optimisation et les techniques de couverture des risques de trsorerie.

* 3 A. DERRAY & A. LUSSEAULT, Management de l'entreprise, Collection Gestion, Ellipses, Paris, 2008, p. 11. * 4 Concession, Dfinition , in http://www.lexinter.net/JF/concessionnaire.htm. * 5 Trsorerie in Le Petit Larousse Illustr 2004, Larousse/VUEF, Paris, 2003, p. 1030. * 6 Cf. G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Pratique de gestion et d'analyse financire, Les ditions d'organisation, Paris, 1984, p. 229. * 7 Cf. PCG Art. 932 - 9 et 10. * 8 Cf. J.L. BAZET & P. FAUCHER, Op. Cit., p. 393. * 9 Ibidem, p. 394. * 10 Cf. G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 315. * 11 CF. J.P. LAHILLE Analyse Financire (Aide-Mmoire), Dunod, Paris, 2007, p. 227. * 12 G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 288. * 13Cf. M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Contrle de gestion, Manuel et Applications, Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris, 2007, p. 385. * 14 Adaptation inspire de M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Op. Cit., p. 388. * 15 C'est une rgle de calcul par laquelle le banquier dcompte le montant des intrts, agios et autres frais, sur le principe mathmatique des intrts simples, en dterminant successivement et en fonction des conditions de banque, le produit des capitaux en comptes par le nombre de jour couru en date de valeur ( Nombre ), et l'intrt correspondant par division avec le taux et le nombre des jours dans l'anne (360). * 16 Adaptation inspire de G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 307. * 17 G. ALPHONSI & P. GRANDJEAN, Op. Cit., p. 315. * 18 Ibidem, p. 318. * 19 Cf. Ibidem, p. 316. * 20 Ibidem, p. 326. * 21 Cf. Ibidem, p. 335. * 22 J.L. BAZET & P. FAUCHER, Op. Cit., p. 412. * 23 L'observation de l'actif immobilis de la CAMI permet de constater pour l'exercice 2009, un amortissement de presque 90%, avec un accroissement, la limite, ngligeable sur les trois dernires annes. * 24 Cf. DIRECTION DE L'AUDIT CFAO, Contrle Interne, Mmento, mai 2009, pp. 10-13.

* 25 Les fournisseurs de services de transit chez CAMI sont principalement SDV, SOCOMAR, SAGA, GIODIS, SITAMAR et ARTES. * 26 Cf. A. DERRAY & A. LUSSEAULT, Op. cit., p. 14. * 27 Jean Louis BAZET et Pascal FAUCHER dfinissent le change terme comme un contrat de change consistant fixer aujourd'hui avec un tiers le cours d'une devise acheter ou vendre de manire irrvocable. Ce type de couverture est trs couramment ralis par les entreprises exportatrices et ou importatrices. Cf. Op. Cit., p. 432. * 28 M. COUCOUREUX, T. CUYAUBERE & J. MULLER, Op. Cit., p. 21. * 29 Ibidem, p. 381.