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Ethique et Marketing Achat

Par Hugues Poissonnier


1
et Murielle Francillette
2
Introduction
A une poque o le dveloppement durable et la soutenabilit apparaissent comme de
plus en plus prgnants dans les discours managriaux, le dploiement de la R! touc"e
toutes les #onctions de l$entreprise% &ongtemps #ocaliss sur leur contribution ' la
per#ormance #inanci(re de l$entreprise, souvent dans une optique relativement court)
termiste, les ac"ats apparaissent au*ourd$"ui clairement comme un levier essentiel de la
prise en compte d$une conception sociale et environnementale de la per#ormance% &e
&ivre +ert de la ,ommission !uropenne int(gre d$ailleurs clairement les ac"ats dans les
activits relevant de la R! en d#inissant cette derni(re comme l$- intgration
volontaire de proccupations sociales tout au long de la chane de production et
dapprovisionnement, conjugue un dialogue avec lensemble des parties prenantes .%
&$introduction des proccupations t"iques dans les pratiques ac"ats se traduit par un
intr/t croissant des c"erc"eurs ainsi que par la mise en place de codes de bonnes
conduites ac"at en entreprise% &$ob*ecti# tant ici de prvenir les risques lis ' une
#onction ac"at tr(s souvent sollicite et en prise directe avec des en*eux importants pour
l$entreprise qui sont l$quit dans la slection des #ournisseurs et la passation de marc"s%
&a volont largement partage de dvelopper des - ac"ats responsables . se dveloppe au
moment m/me o, pour toute une srie de raisons, le r0le de l$ac"eteur volue% &es
raisons sont essentiellement lies ' l$importance de la #onction 1reprsentation accrue du
,A ac"at dans le ,A vendu2, la prsence de la #onction dans des secteurs d$activit tr(s
divers, les di##rents t3pes d$ac"ats 1ac"ats de production, ac"ats de prestations
intellectuelles, d$ac"at pro*et, ac"at d$investissements%%2, et le rapproc"ement de la
#onction avec les centres dcisionnaires de l$entreprise 1rattac"ement ' la 4irection
5nrale notamment%%2% 4ornavant, l$ac"eteur doit contribuer ' la mise en 6uvre, mais
aussi par#ois ' la d#inition m/me de la stratgie de l$entreprise% !t cela non plus dans
une d3namique de court terme mais galement ' mo3en et long terme% 7n n$ac"(te de
plus en plus pour se di##rencier, a#in d$amener un avantage concurrentiel durable
reposant sur l$innovation% &a raret, la di##icult ' imiter et en#in l$apport de valeur au
client #inal sont les lments cls de cet avantage concurrentiel durable que les ac"ats
doivent permettre d$obtenir. Au*ourd$"ui l$ac"eteur en est parti prenante, car il contribue
au mar8eting intgr de son entreprise en comprenant et 9ou anticipant le besoin client au
plus *uste et rpondant au besoin ' travers le ca"ier des c"arges% ,$est ainsi que l$ac"eteur
va intgrer la demande des clients #inaux, ou clients internes notamment en termes
1
Hugues Poissonnier est enseignant)c"erc"eur ' 5renoble !cole de Management et 4irecteur de la
Rec"erc"e de l$:R:MA 1:nstitut de Rec"erc"e et d$:nnovation en Management des Ac"ats2
2
Murielle Francillette est Responsable Mar8eting Partenaires tratgiques c"e; HP et ,"arge du
dveloppement du mar8eting ac"at ' l$:R:MA
1
d$ac"ats t"iques, d$ac"at responsable, d$ac"ats solidaires ou plus largement de
dveloppement durable%
&a dmarc"e mar8eting ac"at est bien celle qui permet ' l$ac"eteur plus que d$adapter
ses besoins au marc" #ournisseurs, d$in#luencer le marc" #ournisseurs a#in qu$il
s$adapte aux besoins de son entreprise 1ost(ne 1<<=2%
4ans ce c"apitre, nous proposons de montrer en quoi le mar8eting ac"at peut constituer
un lment central de la politique d$ac"ats responsables% >ous revenons, pour cela, sur la
politique ac"at en tant que levier de la R!% >ous abordons ensuite le mar8eting ac"at et
ses principales modalits avant de montrer en quoi ces derni(res, en s$appu3ant sur des
relations partenariales, peuvent participer du dveloppement des ac"ats responsables%
I. La politique achat : un levier essentiel de la RSE
&a R! est au*ourd$"ui partie intgrante de la stratgie de nombreuses entreprises% ,es
derni(res apparaissent de plus en plus conscientes du r0le crucial que les ac"ats ont '
*ouer en la mati(re%
1.1. Lentre du dveloppeent dura!le dans lentreprise "et les pratiques achats
4ans ce premier point, nous proposons, par le biais d$une perspective "istorique, de
revenir sur les modalits de l$entre du dveloppement durable dans l$entreprise, puis
dans les pratiques ac"at%
1.1.1. Le dveloppement durable, des grands discours aux pratiques
&$expression - 4veloppement 4urable . appara?t en 1<@A comme une traduction
#ranBaise de l$expression anglaise - sustainable development .% &a d#inition de r#rence
du 4veloppement 4urable demeure celle qui #ut donne en 1<@C dans le rapport
Drundtland E - un dveloppement qui rponde aux besoins du prsent sans compromettre
la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs .% Au)del' de la notion de
solidarit intergnrationnelle ' laquelle cette d#inition #ait clairement r#rence, trois
grandes dimensions apparaissent rapidement constitutives du concept% A c0t de la
dimension conomique 1contrairement aux ides pr0nes depuis les travaux du ,lub de
Rome, d#endant l$ide d$une - croissance ;ro ., voire pour certains d$une dcroissance,
le 4veloppement 4urable s$accommode tr(s bien d$une croissance, cette derni(re ne
devant simplement par /tre poursuivies au dtriment d$autres ob*ecti#s et pouvant m/me
servir ' #inancer ceux)ci2, l$accent est mis sur une dimension sociale et une dimension
environnementale% ,es trois dimensions sont bien entendu lies% &e prix >obel de la paix
reBu rcemment par Al 5ore et le 5:!, pour leurs travaux sur le rc"au##ement
climatique atteste par exemple des liens tr(s #orts entre les considrations
environnementales 1qui constituent l$essentiel du discours2 et les considrations sociales
lies puisqu$un des messages #orts consiste ' dire que la paix au FF:(me si(cle va
2
dpendre de l$acc(s ' des ressources rares 1l$eau2 menac par les volutions climatiques
dcrites%
&e 4veloppement 4urable est avant tout abord lors de grands sommets internationaux,
comme les sommets de la Gerre de Rio en 1<<2 et de Ho"annesburg en 2AA2% ,es grands
sommets constituent souvent l$occasion de prendre des engagements, mais ne sont pas
#orcment suivis de mise en 6uvre de pratiques concr(tes% ,eci nous rappelle que le seul
vritable niveau de l$action demeure le niveau local% &es prises d$engagement n$en sont
pas pour autant inutiles% !lles permettent doucement de doter les collectivits locales de
nouveaux pouvoirs
I
leur permettant progressivement de mettre en place au niveau local
des agendas 21 locaux 1la dmarc"e agenda 21, pour FF:(me si(cle, prend naissance '
Rio en 1<<2 et repose sur la prise d$engagement des !tats participants ' 6uvrer en #aveur
du respect de l$environnement2%
&e niveau local est aussi celui des entreprises qui peu ' peu int(gre la R!
=
1Responsabilit ocitale de l$!ntreprise2 dans leurs pratiques%
1.1.2. La RSE : une traduction au niveau de lentreprise du concept de
Pour simpli#ier, nous proposons de prsenter la R! comme une traduction au niveau de
l$entreprise du concept plus macroconomique de dveloppement durable% !n e##et, les
trois grandes dimensions constitutives du dveloppement durable se retrouvent dans la
R! E
) une dimension conomique, puisque pour /tre prenne, une entreprise
doit /tre rentable J
) une dimension sociale J
) une dimension environnementale%
4eux t3pes de reprsentation de la R! coexistent au*ourd$"ui% &a premi(re #ait des
ob*ecti#s sociaux ou environnementaux des ob*ecti#s - "ors business ., dconnects de la
stratgie de l$entreprise% &a seconde reprsentation int(gre ces ob*ecti#s ' la stratgie de
l$entreprise% &e dveloppement actuel de la RA s$accompagne d$une volution vers la
domination de la seconde reprsentation sur la premi(re, comme l$expliquent bien
Kuairel et Auberger 12AAL2%
1.1.!. "n clairage par les volutions de la gouvernance
:ndissociables du concept d$entreprise 1Pre;, 2AAI2, les pratiques de gouvernance
d$entreprise dcoulent de la dissociation entre des parties prenantes et des mandataires
sociaux auxquels la gestion de l$entreprise est con#ie% i cette dissociation n$est pas
nouvelle, la gouvernance d$entreprise a connu de pro#ondes mutations au cours du FFe
I
>ous pouvons citer en France la loi +o3net de 1<<<, la loi sur la coopration intercommunale de 1<<< ou
encore la loi solidarit et dveloppement urbain de 2AAA%
=
Par R!, nous entendons Responsabilit ocitale de l$!ntreprise% ,ette derni(re int(gre trois grandes
dimensions E conomique puisqu$une entreprise se doit d$/tre rentable en vue d$assurer sa prennit, sociale
et environnementale% :l est ' noter que le sigle R! est souvent utilis pour voquer la responsabilit
sociale de l$entreprise% &a plupart des auteurs prcisent alors que cette derni(re int(gre les m/mes trois
dimensions, ce qui constitue un abus de langage%
I
si(cle% Plus prcisment, nous proposons de retenir trois grandes priodes marques par
des volutions dterminantes et con*ointes de la gouvernance de l$entreprise et des outils
de pilotage des per#ormances% &a premi(re est marque par l$mergence des grandes
t"ories de la gouvernance de l$entreprise, de la G"orie Managriale ' la G"orie de
l$Agence et s$tend des annes 1<IA aux annes 1<CA% !n posant le client au centre des
proccupations des entreprises, la crise des annes 1<CA suscite des volutions
importantes de la gouvernance qui se traduisent par l$mergence d$une nouvelle
conception dominante de la per#ormance et de nouveaux outils de gestion associs ' cette
derni(re% !n#in, les annes 1<<A marquent la reconqu/te de leur pouvoir par les
actionnaires, tandis que la priode actuelle se caractrise par l$entre de la socit dans
l$entreprise et l$mergence de la notion de - per#ormance globale .%
De la Thorie anagriale la Thorie de l!gence "#$%&'#$(&)
Au dbut du FFe si(cle, l$augmentation de la taille des entreprises et leur
internationalisation 1tant en ce qui concerne leurs dbouc"s que leurs
approvisionnements2 complexi#ient la gestion de ces entreprises% ,es volutions
contribuent au dclin de l$entreprise #amiliale 1,"andler, 1<M2, 1<CC J Fligstein, 1<<A2 et
appellent un management de plus en plus dcentralis et dlgataire% 4eux questions vont
alors se poser E ' qui dlguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui
vont les composer N ,omment vri#ier que la con#iance ainsi place dans des personnes
non propritaires de l$entreprise soit bien utilise par ces derni(res N
&es propritaires vont rpondre ' la premi(re question en #aisant appel ' des managers
salaris, considrs ' l$origine comme de vritables - ingnieurs de la gestion .% :ls
rpondront ensuite tr(s rapidement ' la seconde question en dveloppant un s3st(me de
vri#ication du bon usage des dlgations qui sera ' l$origine du contr0le de gestion% &e
#ameux - mod(le loan)DroOm . se dveloppent en e##et dans les annes 1<2A avec les
premiers outils du contr0le de gestion E le - consolidated cas" control s3stem ., dont la
vocation tait de centraliser les trsoreries des divisions, le - reporting . prvisionnel, les
coPts standards et bien sur le - Return 7n :nvestment . 1R7:2 qui est rest l$outil
emblmatique de ce contr0le de gestion originel, d$optique rsolument #inanci(re
14earden, 1<M<2%
Forts d$une lgitimit de plus en plus consensuelle et d$une dilution de l$actionnariat
allant de pair avec le dveloppement et le succ(s populaire des marc"s #inanciers
1essentiellement outre)Atlantique2, les managers salaris voient leur pouvoir augmenter
*usqu$aux annes 1<CA% :ls bn#icient en e##et de l$as3mtrie in#ormationnelle que leur
o##re leur statut - d$insider * et sont en mesure de dvelopper leurs entreprises
essentiellement en termes de taille 1stratgies centres sur les gains de parts de marc" et
la diversi#ication conglomrale2, ce qui leur assure ' la #ois prestige et rmunrations
leves% 4e telles dcisions s$av(rent souvent contraires aux intr/ts des actionnaires% &a
G"orie de l$Agence, dveloppe par Hensen et Mec8ling 11<CM2 va alors s$attac"er '
d#inir le cadre dans lequel les dlgations doivent #onctionner%
Dien que les actionnaires prennent conscience des drives associes au capitalisme
managrial et tentent de remettre en cause la - discrtionnarit . des managers, ils
=
demeurent peu capables d$imposer leur conception de la per#ormance aux managers,
d$autant que la #in des trente glorieuses va con#rer une lgitimit nouvelle ' la rec"erc"e
par ces derniers de la cration de valeur pour les clients%
+uand la valeur tait cre pour le client,
4ans ce contexte, le passage d$une conomie de production ' une conomie de marc",
un renouvellement de la pense stratgique s$op(re% &e dveloppement de nouveaux
concepts destins ' attirer l$attention sur la cration de valeur pour le client, comme la
c"a?ne de valeur 1Porter, 1<@M2 vont participer de la reconnaissance de l$expertise des
managers% 4ans le m/me temps, de nouveaux outils de contr0le de gestion #onds sur la
ma?trise de la relation valeur)coPt apparaissent% &e Garget ,osting et la mt"ode AD,
1Activit3 Dased ,osting2, vritable reprsentation comptable du concept de c"a?ne de
valeur 1,"auve3 et >aro, 2AA=2, trouvent alors un terrain #ertile pour leur dveloppement%
-e . retour de lactionnaire * / vers le capitalisme actionnarial
4epuis le dbut des annes 1<@A, on assiste ' un vritable - retour de l$actionnaire . qui
rside d$abord dans la simple augmentation de la taille de quelques actionnaires,
dsormais capables de #aire davantage entendre leur voix 1&$Hlias, 1<<C2% Plus
prcisment, les investisseurs institutionnels deviennent des actionnaires particuli(rement
in#luents% &e dveloppement de ce - capitalisme 0in0in . 1:;raeleOic;, 1<<<2, auquel
d$autres #ont r#rence en voquant un - capitalisme actionnarial . 1Pli"on, 2AA=2, un
- capitalisme #inancier . 1Datsc", 2AA22 ou encore un - capitalisme d$investisseurs .
1Qseem, 1<<M J R3an et c"neider, 2AA22, implique une red#inition de la per#ormance au
sein des organisations% ,ette derni(re va s$accompagner de l$mergence d$instruments de
gestion nouveaux, m/me s$ils sont issus d$outils prexistants% &a reconqu/te du pouvoir
par les actionnaires s$accompagne, dans les annes 1<<A, de l$apparition de nouveaux
outils de gestion centrs sur une conception #inanci(re de la per#ormance% &e contr0le de
gestion retrouve alors certaines de ses caractristiques originelles, essentiellement dans
les grands groupes cots dans lesquels s$impose notamment l$!+A ou !conomic +alue
Added comme crit(re de mesure de la cration de valeur actionnariale%
-entre de la socit dans lentreprise / modalits et impacts
&a relative perte de contr0le des gouvernements #ace au dveloppement du commerce
mondial 1Drender, 2AA22 et l$a##aiblissement des s3ndicats en tant qu$instruments de
rgulation sont souvent prsents comme tant ' l$origine de drives concernant les
conditions de travail des ouvriers% 4ans un tel contexte, la dimension internationale et la
#lexibilit d$action des 7>5 contribuent ' #aire de ces derni(res les remparts les plus
e##icaces contre les drives sociales voques% Mint;berg 11<@I, 1<@M2, dans son anal3se
du pouvoir dans les organisations, reconnaissait d$ailleurs d*' le r0le central des groupes
de pression, ces derniers usant des campagnes d$opinion comme d$une arme bien plus
e##icace que les r(glements%
:l est donc dsormais possible de rendre compte des volutions rcentes dans le domaine
de la gouvernance en soulignant d$une part le ren#orcement des attentes des actionnaires
L
et d$autre part l$mergence de pressions socitales nouvelles prenant corps sous la #orme
d$7>5 internationales%
&e dveloppement du concept de R! largit les proccupations ' l$ensemble de la
socit% ,$est dans ce cadre que s$est dveloppe la notion de per#ormance globale%
,arrol 11<CA2 en d#init trois grandes dimensions E le respect des responsabilits
conomiques et lgales, l$adoption d$un comportement t"ique vis)')vis des partenaires
commerciaux et #inanciers et en#in le dveloppement d$actions p"ilant"ropiques 1soutien
' des associations,R2% Au*ourd$"ui, il est gnralement admis que la per#ormance globale
int(gre les trois grandes dimensions qui, depuis ont t d#inies comme celles de la R! E
conomique, sociale et environnementale% ,ette reconnaissance est d$ailleurs autant
valable dans le monde acadmique 1,apron et Kuairel, 2AA=2 que c"e; les praticiens
1triple bottom line en vigueur depuis de nombreuses annes c"e; 4anone, pionnier en la
mati(re, par exemple2%
1.#. Les achats responsa!les : de quoi parle$t$on %
:l est #rquent de prsenter les ac"ats durables et les ac"ats responsables comme des
s3non3mes% &a premi(re expression est drive du concept de 4veloppement 4urable et
la seconde du concept de R! dont nous avons soulign la proximit% &es deux
expressions renvoient ' la prise en compte de trois grandes dimensions E sociale,
environnementale et conomique% ,$est le contenu de ces derni(res que nous prsentons
ici%
1.2.1. La dimension sociale
Grois t3pes d$ac"at se r#(rent directement ' la dimension sociale%
&es - ac"ats quitables . se #ondent, ' l$instar du commerce quitable, sur la volont de
proposer une rmunration *uste aux petits producteurs des pa3s du ud% &es principaux
produits en #aisant l$ob*et sont des produits issus de l$agriculture E le c"ocolat, le ca#, la
banane,R mais aussi, de plus en plus des produits textiles 1v/tements2%
&es - ac"ats solidaires . concernent les produits #abriqus par des associations
d$insertion pro#essionnelles, des personnes "andicapes ou des associations de
rinsertion%
!n#in, les - ac"ats t"iques . tentent de promouvoir le respect des 4roits de l$Homme
dans les pa3s #ournisseurs% :l est alors possible de ne slectionner que des #ournisseurs
respectant les droits sociaux et conditions de travail de base, de sorte ' inciter les autres '
respecter ces conditions% :l est aussi possible d$adopter une attitude davantage proactive
visant ' accompagner le #ournisseur dans une dmarc"e d$amlioration des conditions de
travail%
1.2.2. La dimension environnementale
&es dmarc"es d$ac"at se donnant pour vocation d$/tre plus respectueuses de
l$environnement prennent plusieurs modalits%
M
&es - ac"ats verts . concernent des produits rec3clables ou biodgradables% Plus
gnralement, l$ob*ecti# est de privilgier des produits qui, tout au long de leur c3cle de
vie, ont l$impact environnemental le plus #aible% :ls #ont gnralement r#rence aux
ac"ats de #ournitures%
&es ac"ats - co)responsables . renvoient ' des #amilles de produits plus larges% :ls
englobent tous les ac"ats respectueux de l$environnement, 3 compris les services et
travaux%
1.2.!. La dimension conomique
Reconnus comme des sources de per#ormance 1Durt, 1<@= J 5uillaume, 1<<I J 43er,
1<<M J &eclercq, 1<<C J Grent et Monc;8a, 2AA2 J Sotabe et Murra3, 2AA=2, voire comme
une - arme concurrentielle . 1Rec8 et &ong, 1<@@2 mais aussi comme - outil de
management . 1,louet, 1<@<2, les ac"ats ont donn naissance ' des rec"erc"es #ocalises
sur l$optimisation de ces derniers 1Dourbonnais et +allin, 1<<L J Douvier, 1<<A J Druel,
1<<M2, la logistique tant souvent prsente comme un levier d$action important dans ce
domaine 14ornier et Fender, 2AA12%
Au)del' de la rorganisation des services ac"at, les exigences vis)')vis des #ournisseurs
se sont aussi considrablement ren#orces% &es #ournisseurs contribuent de plus en plus,
en e##et, aux per#ormances de leurs clients, ' mesure que ces derniers externalisent leurs
activits productives% &e - savoir #aire #aire . repose souvent sur le ren#orcement des
exigences vis)')vis des #ournisseurs% A ces derniers, il est dsormais demand, non
seulement de rduire leurs coPts, et donc leurs prix de vente, mais aussi de contribuer au
rel(vement de la qualit des produits et au dveloppement de leur ractivit 1nous
retrouvons ici les trois grands crit(res que sont le prix, la qualit et les dlais2%
II. Le arketing achat : ieu& conna'tre son arch (ournisseur pour
lin(luencer
&es ac"ats ont connu des volutions notables au cours des derni(res annes% :l est vrai
qu$' bien observer les pratiques dans la plupart des entreprises, on partait souvent de loin%
&es dveloppements t"oriques ont accompagn ces volutions importantes% &orsque
Fa3ol 11<1M2, au dbut du si(cle dernier, d#init les six grandes #onctions d$une entreprise
que sont les #onctions tec"nique, commerciale, de scurit, #inanci(re, comptable et
administrative, les ac"ats sont englobs dans la #onction commerciale qui consiste '
savoir ac"eter et vendre% Au*ourd$"ui, les ac"ats occupent une place de plus en plus
centrale dans les proccupations des dirigeants et leur dimension stratgique est
largement reconnue 1Arau*o T al%, 1<<<2% >ous proposons, dans cette partie, de prsenter
le mar8eting ac"at et ses modalits%
#.1. Le arketing achat : des origines ) au*ourdhui
4(s le dbut des annes 1<MA, les pro#essionnels de l$ac"at prennent conscience de
l$intr/t de nouer des relations commerciales avec des #ournisseurs - acti#s .% 4ans les
annes 1<@A, la taille du porte#euille de #ournisseurs #ait l$ob*et de dbats importants%
C
,ertains prconisent une rduction importante, voire extr/me, allant *usqu$' ne travailler
qu$avec un seul #ournisseur 1Morgan, 1<@C2% 4$autres alertent d*' sur les dangers de la
dmarc"e 1>eOman, 1<@< J Ramsa3, 1<<A2 ' long terme% A la m/me poque, Den 7umlil
et Uilliams 11<@<2 voquent des ac"ats - tirs par le marc" .% ,$est ' la #in des annes
1<@A que &eenders et Dlen8"orn 11<@@2 utilisent pour la premi(re #ois le terme de
- reverse mar8eting ., traduit en #ranBais par celui de - mar8eting invers ., - mar8eting
amont . ou encore - mar8eting ac"at .% &$Qsine >ouvelle propose en 1<@@ un titre
vocateur E - les ac"eteurs entrent en Mar8eting .%
4ans l$esprit des auteurs, comme rapidement dans celui des praticiens qui vont adopter le
concept et surtout les pratiques associes, le mar8eting ac"at se r#(re aux activits ac"ats
destines ' identi#ier les #ournisseurs potentiels et ' o##rir aux partenaires des
perspectives de collaboration ' long terme%
&es c"erc"eurs s$accordent alors ' d#inir une dmarc"e mettant en co"rence les
relations de l$ac"eteur avec les services de son entreprise 1approc"e interne2 et
l$ensemble des actions ' conduire sur le marc" amont 1approc"e externe2% ost(nes
11<<=2 rsume cette approc"e interne9externe en d#inissant le mar8eting ac"at comme
- une dmarche la disposition de lacheteur, qui lui permet de prvoir et dintervenir
de fa1on active dans la relation dchange avec le march amont afin dadapter les
besoins de lentreprise aux possibilits du march ou dinfluencer loffre du march pour
ladapter ses besoins dans lintr2t de son entreprise .% Diemans et Drand 11<<L2
prsentent le mar8eting ac"at comme une s3nergie des ac"ats et du - mar8eting
relationnel .%
Darriol 11<<C2 distingue I p"ases d$volution du concept mar8eting ac"at dans la
littrature E &$mergence, &a croissance, la maturit%
&$mergence se caractrise par l$apparition du concept dans la littrature sans aucune
d#inition prcise tandis que la priode de croissance am(ne une "trognit des
d#initions accompagne de la multiplication des travaux relati#s au mar8eting ac"at%
!n#in la p"ase de maturit marque la convergence vers une m/me d#inition et une
tendance ' une stabilit des publications%
&e mar8eting ac"at permet de mieux ma?triser les risques d$approvisionnement% Plusieurs
exemples rcents
L
illustrent l$intr/t de la dmarc"e et montrent ' quel point les c"oix des
solutions tec"niques et des #ournisseurs capables d$3 prendre part s$av(rent de vritables
cls de succ(s% &e relati# c"ec de la Pla3station I de on3 #ace ' la Uii de >intendo
s$explique en partie par la sous)estimation par on3 des di##icults de #abrication de
composants lectroniques "aut de gamme intgrs dans ses lecteurs de 4+4% &e c"oix de
>intendo en #aveur de composants plus #aciles ' sourcer a permis d$assurer une sortie
mondiale et d$viter les retards de livraisons que conna?t son concurrent% 4e la m/me
mani(re, Airbus sou##re au*ourd$"ui, malgr la reconnaissance unanime des prouesses
tec"nologiques caractrisant l$AI@A, des pnalits de retard qui a##ectent son rsultat%
i ces exemples tmoignent du bien #ond de la dmarc"e mar8eting ac"ats, il convient
d$en observer les modalits de mise en 6uvre et de #onctionnement%
L
&es deux exemples qui suivent sont prsents par 4pina3 12AA@2%
@
#.#. La darche arketing achat
&$mergence d$une d#inition commune, va permettre la #ormalisation de la dmarc"e
qui s$accompagne de la mise en place d$outils%
&a dmarc"e requiert l$anal3se des besoins internes ' travers la compr"ension du pro*et
stratgique de son entreprise, la dclinaison de la politique ac"at, l$anal3se des besoins
spci#iques de la #amille d$ac"at% &a pondration des besoins va permettre de d#inir les
crit(res de prslection des #ournisseurs mais aussi pour l$ac"eteur de prd#inir les
priorits d$actions et sur quelles #amilles d$ac"at il pourra continuer son anal3se externe%
&a matrice des ac"ats de Marcel et >asso3 11<@L2 1grap"ique 12 prend en compte deux
param(tres E le poids #inancier de la #amille ac"at d$un cot et de l$autre l$valuation des
contraintes internes% !lle permet de dterminer quatre #amilles ac"ats t3pes ac"ats lourds,
ac"ats risqus, ac"ats simples et ac"ats stratgiques% &es #amilles d$ac"ats tant quali#ies
de lourds, stratgiques ou risqus constituent le prim(tre d$action privilgie d$une
dmarc"e mar8eting ac"at% &$ac"eteur pour c"acune de ces quali#ications dispose d$un
certain nombre de leviers lis ' la gestion des contraintes, le partenariat ou la rec"erc"e
du coPt minimal%
5rap"ique 1 E &a matrice des ac"ats de Marcel et >asso3 11<@L2
+olume d$ac"at terrain privilgi du
du segment mar8eting ac"at

:ndice de contraintes internes
&$action sera porte galement vers l$intrieur de l$entreprise pour /tre capable
d$in#luencer les dcisions tout au long du processus ac"at 1d#inition du besoin *usqu$'
l$intgration du #ournisseur2 dans le cadre du centre ac"at 1centre dcisionnel ac"at2% &e
centre ac"at est gnralement constitu des acteurs internes suivants E &es utilisateurs qui
reBoivent le bien ac"et et reprsentent le client #inal 1le mar8eting ou la #onction
commerciale2% &es dcideurs qui ont le pouvoir du c"oix #inal et d$engager la socit
aupr(s du #ournisseur 14irection gnrale par exemple2% &es ac"eteurs qui slectionnent
et g(rent le #ournisseur% &es conseillers apportent des in#ormations susceptibles
d$in#luencer le c"oix #inal 1!xperts, Huristes, Kualiticiens%%2%&es prescripteurs qui
expriment le besoin sous #orme de ca"ier des c"arges 1Dureau d$tude, Mt"odes%%2%
<
Ac"ats simples Ac"ats risqus
Ac"ats lourds
Ac"ats
stratgiques
&a compr"ension du pro*et stratgique de l$entreprise va garantir ' l$ac"eteur d$/tre
crdible vis)')vis de son marc" amont%
Ainsi arm de la connaissance interne ' travers ou non le ca"ier des c"arges, voil'
l$ac"eteur pr/t pour l$aventure de l$anal3se externe qui consiste dans un premier temps '
collecter des in#ormations
Faire une anal3se externe consiste ' d$abord rcolter des in#ormations dans le but de
comprendre le pro*et stratgique des entreprises cibles du marc" au niveau du secteur,
de la rgion9pa3s, tec"nologique, ou des #ournisseurs E
) Anal3se secteur E comprendre et prvoir l$volution d$un secteur '
travers rec"erc"es documentaires, bureau locaux J
) Anal3se Pa3s ou tude conomique E tudier les pa3s #ournisseurs vers
lesquels s$orienter J
) !tude des acteurs E lire le mar8eting des #ournisseurs J
) !tude tec"nique E apprcier l$opportunit d$une nouvelle tec"nologie
&e mar8eting ac"at peut donc permettre d$a*uster le besoin ' l$o##re du marc"
#ournisseurs , ce qui suppose la plupart que temps que l$ac"eteur ait un ca"ier des
c"arges #onctionnel ou non d#ini et qu$il entame ces rec"erc"es de la meilleure source
capable de rpondre ' son besoin ou encore que l$ac"eteur soit dans une dmarc"e
proactive vis)')vis de son marc" amont% ,onscient que la notion m/me de marc" est
une notion en constante volution, il doit alors dvelopper une perception #ine du marc"
amont a travers l$anal3se pa3s, rgion, tec"nique, #ournisseurs a#in d$en valuer les
risques% &$ac"eteur ici m(ne alors une action mar8eting ac"at cible E ac"eter pour
contribuer aux bn#ices globaux de son entreprise%
&$in#luence d$un marc" amont requiert une connaissance par#aite de son entreprise pour
contribuer ' son pro*et stratgique et une perception tr(s #ine du marc" #ournisseurs pour
en tirer partie%
&$action sera alors porte vers l$extrieur de l$entreprise Vl$Ac"eteur devient visibleV
c$est celui par lequel l$innovation peut arriver%
!n devenant visible sur son marc" amont, l$ac"eteur devient le v"icule privilgi de
l$image de l$entreprise sur ses bonnes pratiques ac"ats et peut ainsi utiliser cet lment
pour cultiver un puissant attrait du marc" amont vis)')vis de son entreprise% :l peut ainsi
vendre en externe les bonnes pratiques de la #onction ac"at%
,ela suppose de conna?tre ses #acteurs d$attractivit% :l peut alors s$appu3er sur la
connaissance des besoins #ondamentaux de son entreprise en termes d$t"ique, de
dveloppement durable%%% Pour certaines entreprises ce besoin sera clairement a##ic",
tandis que pour d$autres, il le sera de #aBon plus discr(te% &e c"allenge pour l$ac"eteur est
d$aller c"erc"er cette in#ormation qui n$est pas tou*ours accessible ou #ormalise et de la
#aire sienne%
Ainsi, pro activement, l$ac"eteur va duquer son marc" #ournisseur sur les bonnes
pratiques de son entreprise et peut /tre m/me du secteur% &$ac"eteur devra galement
dans le cadre de sa dmarc"e mar8eting ac"at apprendre ' lire intelligemment et
t"iquement dans le mar8eting des #ournisseurs% &a collecte de l$in#ormation ' ce stade
est certainement la p"ase qui requi(re le respect des valeurs de l$entreprise% Husqu$o aller
1A
pour recueillir des in#ormations sur son marc" amont N es #ournisseurs N &$volution
de ces #ournisseurs N ,omment bWtir des scnarios e##icaces N !n interne, l$ac"eteur
s$attac"era ' vendre la #onction ac"at, et vendre la contribution des ac"ats ' l$image de
l$entreprise aupr(s du marc" amont mais galement aupr(s des membres du centre ac"at
dans le cadre de l$alignement voir du dpassement des ob*ecti#s de dveloppement
durable de son entreprise%
,omme en Mar8eting +entes, l$ac"eteur va matrialiser ses c"oix stratgiques d$ac"at
tout au long du c3cle de vie de la #amille d$ac"at en utilisant le mix ac"at ou les M
P 1Darre3re, 1<<C2E Produit ac"et9ervice, prix et paiement, le partenariat, le portage, la
promotion 1communication2%
:l ressort d$une tude de Darriol 11<<C2 que les ac"eteurs semblent privilgier la
compr"ension des besoins de l$entreprise et celle des marc"s #ournisseurs au dtriment
d$une approc"e plus active qui consisterait ' agir sur les environnements internes et
externes de l$organisation% !nsuite l$tude met en vidence une grande varit dans la
mani(re qu$ont les entreprises de pratiquer le mar8eting ac"at%
#.+. Le arketing achat : en*eu& actuels et (uturs
,omme le montrent les exemples cits dans le point 2%1%, plusieurs en*eux sont associs
au mar8eting ac"at% 1 Perrotin et Heussc"en 1<<I2%
Le pro(it reste l$en*eu le plus communment nomm il semble /tre le plus #acile a
valuer% &$ac"eteur va pour se #aire mettre es sources d$approvisionnement avec un
ob*ecti# de mise en concurrence relle ou largissement du marc" ' plusieurs sources
d$approvisionnement%
Autre en*eu connu, la qualit du produit ' ac"eter qui est d#inie dans le ca"ier des
c"arges% !lle induit entre autres , la red#inition du ca"ier des c"arges #onctionnels avec
les bureaux d$tudes% !lle permet la mise en place d$un programme qualit avec certains
#ournisseurs%
Le service que peut rendre le #ournisseur% &$ac"eteur va ainsi reprer des produits
sensibles au service et rec"erc"er des #ournisseurs en #onction de leur aptitude ' la notion
de service%
Liage de l$entreprise que le vendeur perBoit ' travers ses contacts pro#essionnels avec
l$ac"eteur% ,$est l$en*eu le plus di##icile ' valuer dans l$immdiat mais le plus important
' long terme% &$ac"eteur va alors devoir d#inir une t"ique pro#essionnelle base sur la
relation gagnant9gagnant% 1 Perrotin , 1<<I2
,es en*eux doivent /tre apprcis par rapport ' des #acteurs d$volution du mar8eting
ac"at E
La Mondialisation pose plusieurs d#is ' l$ac"eteur% ,e dernier pourra aider son
entreprise ' s$adapter au marc" local et trouver de nouvelles sources
d$approvisionnement en valuant les risques lis notamment aux #usions et acquisitions
du secteur%
&$ac"eteur devra galement intgrer des outils sop"istiqus ainsi que des nouvelles
mt"odes de travail utilisant davantage les s,st-es din(oration%
11
#... Le arketing achat et le dveloppeent de relations partenariales
4pina3 12AA@2 propose trois tapes en vue de conduire une dmarc"e de mar8eting
ac"at E
) l$anal3se des besoins internes E il convient ici de bien prendre en compte tous les
aspects tec"niques, normati#s, logistiques, #inanciers, associs au produit
) l$anal3se de la situation externe E les marc"s #ournisseurs sont en perptuelle
volution, sous les e##ets con*ugus des c"angements de rglementation et de la mise en
6uvre de nouvelles stratgies% &es stratgies collectives ont au*ourd$"ui le - vent en
poupe . dans de nombreux secteurs, ce qui n$est pas sans consquences sur les relations
verticales 1,"oi et al%, 2AA22%
) les actions d$a*ustement 1ou l$alignement des contrats2 E il convient ici d$a*uster
le ca"ier des c"arges aux possibilits du marc" amont%
&e &ivre +ert de la ,ommission !uropenne d#init la R! comme l$- intgration
volontaire de proccupations sociales tout au long de la chane de production et
dapprovisionnement, conjugue un dialogue avec lensemble des parties prenantes .%
,ette d#inition a le mrite d$attirer l$attention sur le caract(re inter)organisationnel de la
R!% Plusieurs tudes montrent ' quel point la nature des relations dveloppes entre
client et #ournisseur sont cruciales pour ces derniers% &a crise actuelle nous donne c"aque
*our des exemples proc"es E question des dlais de paiement, tentative de lissage des
ac"ats,R Au niveau international, nombreux sont les pa3s ' avoir pari sur des
- industries industrialisantes . comme le textile, et qui se retrouvent con#ronter ' un
constat d$c"ec au*ourd$"ui% ,ela est souvent li ' la non)possibilit o##erte aux
#ournisseurs de monter en gamme% &$anal3se en termes de c"a?ne globale de valeur de
5ere##i le montre bien%
&es entreprises clientes ont donc un r0le important ' *ouer en vue de #avoriser le
dveloppement de leurs #ournisseurs% Plus gnralement, il est possible de distinguer trois
t3pes d$apprentissages dcoulant des relations inter)organisationnelles pour les
#ournisseurs situs dans les pa3s en dveloppement E
) l$apprentissage du mtier, ou l$acquisition de nouvelles comptences 1nous nous
r#rons ici au #ameux - learning b3 doing .2 J
) l$apprentissage organisationnel, li ' une nouvelle 1et meilleure2 structuration
des s3st(mes de gestion et de l$organisation elle)m/me 1ceci est d$autant plus vrai que
l$as3mtrie organisationnelle entre client et #ournisseur est importante, le #ournisseur
a3ant alors tendance ' adopter certains principes de #onctionnement de son client2 J
) l$apprentissage du comportement relationnel qui permet au #ournisseur de
dvelopper une vritable - orientation client .
M
%
Dien sPr, ces di##rents apprentissages ne peuvent merger que si la relation client)
#ournisseur est su##isamment stable et prenne%
M
&e lecteur pourra trouver davantage d$in#ormation sur ces di##rents t3pes d$apprentissage et les
mcanismes de leur di##usion en consultant l$article de Poissonnier 12AA=2, 43namique relationnelle client )
#ournisseur et opportunits dXapprentissageE une anal3se de la situation des #ournisseurs des distributeurs
#ranBais dX"abillement/ 345676 "3ongr8s 4nternational 5rancophone en 6ntrepreneuriat et 76),
Montpellier, 7ctobre%
12
&e dveloppement des relations de t3pe partenarial appara?t donc comme une volution
sou"aitable, tant au sein de la communaut scienti#ique 143er et 7uc"i, 1<<I J ,"erret,
1<<=2, qu$au niveau des institutions publiques 1,ommission Gec"nique de la ous)
Graitance, 1<@C2% ,ertains auteurs proposant m/me des recommandations pour
dvelopper et mettre en place un partenariat ac"at 1!llram, 1<<12%
III. Marketing achat et achats responsa!les : une relation ) inventer
Mar8eting ac"at et ac"ats responsables se dveloppent au*ourd$"ui de mani(re parall(le%
i le dveloppement de relations partenariales constitue une des modalits des ac"ats
responsables co"rente avec la dmarc"e mar8eting ac"at, le mar8eting ac"at, qui c"ange
par#ois radicalement la nature des relations entre ac"eteurs et vendeur 1Dlen8"orm et
Danting, 1<<12, se dveloppe aussi au travers de pratiques par#ois peu t"iques% &a
relations entre mar8eting ac"at et ac"ats responsables est donc bien ' inventer%
+.1. Le arketing achat : des pratiques par(ois contraires ) lthique
,omme l$expliquent Kuairel et Auberger 12AAL2, - lorganisation actuelle de la fonction
achat freine la diffusion des pratiques de 9:6 che0 les sous'traitants / la rationalisation
des portefeuilles de fournisseurs conduit une concentration des achats che0 un nombre
limit de grands fournisseurs .% 4onada 11<<C2 met d$ailleurs en garde les #ournisseurs
contre - les pi(ges du partenariat .%
&a comptabilit en open)boo8, par#ois considre comme une modalit de contr0le des
#ournisseurs, constitue bien plus que cela% :l s$agit pour les partenaires commerciaux de
mettre en commun des in#ormations lies aux coPts des produits ou composants vendus%
,ette modalit de #onctionnement nous vient du Hapon% &a transmission de telles
in#ormations de nature stratgique par les #ournisseurs ' leurs clients 3 est d$ailleurs une
pratique rpandue% &$ob*ecti# de cette pratique est de ren#orcer la con#iance entre les
partenaires commerciaux et de #aciliter la ngociation% &a comptabilit en open)boo8 est
souvent prsente comme une pratique dont tout #ournisseur est susceptible de bn#icier%
Qn bn#ice peut provenir des conomies ralises suite ' la r#lexion con*ointe sur les
coPts si cette r#lexion se dveloppe e##ectivement% Qne autre #orme de bn#ice rsulte
du #ait que, en donnant acc(s ' ses comptes, le #ournisseur atteste de sa bonne #oi et que
le prix qu$il propose est alors moins su*et ' contestation% !n ce sens, le #ormalisme
qu$introduit le dveloppement de l$open)boo8 dans les relations clients)#ournisseurs est
susceptible de ren#orcer la con#iance mutuelle% :l convient toute#ois ' prendre garde aux
e##ets pervers trop souvent constats et qui dcoulent de l$utilisation des in#ormations
#ournies comme de simples arguments d$aide ' la ngociation%
&$utilisation de l$appel d$o##res comme outil de prospection du mar8eting ac"at peut aller
' l$encontre des pratiques t"iques dictes dans certaines entreprises% Pourtant beaucoup
d$entreprises pro#itent des appels d$o##res pour ta3er leur connaissance d$une entreprise
mais aussi leur compr"ension du marc"%
1I
7n notera galement que certains non respect des codes de bonnes conduites ou
d$t"iques c"appent aux #ournisseurs de second rang%
+.#. Appliquer les principes du arketing pour dvelopper des achats responsa!les
Plusieurs auteurs se sont demand comment les entreprises devaient interagir 1Ha8ansson
et Ford, 2AA22% &eeders et Dlen8"orn 11<<L2 ont identi#i quatre p"ases que l$on retrouve
en mar8eting et mar8eting ac"at% ,"acune de ces p"ases doit permettre de guider
l$ac"eteur dans sa dmarc"e d$ac"ats responsables%
!valuer les #ournisseurs en prsence et capables de rpondre ' notre besoin #ait partie de
l$anal3se externe #ournisseur avec une rsultante lie ' la dtermination de la liste des
#ournisseurs - cibles .%
4ans l$anal3se interne l$ac"eteur va classi#ier ses #amilles d$ac"at en #onction de leur
importance stratgique% &$anal3se marc" ou externe doit permettre de collecter des
in#ormations sur le marc" #ournisseurs avant de se lancer dans une anal3se appro#ondie
du marc" #ournisseur dans une perspective actuelle mais surtout #uture% :l s$agira ici de
lire dans le mar8eting des #ournisseurs a#in de *uger de leur engagement R! au niveau
conomique, sociale ou environnementale et de l$adquation de ces engagements par
rapport aux exigences de la politique ac"at%
Parmi certains outils mar8eting utiliss dans cette premi(re tape on retrouve la
segmentation% &a #amille d$ac"at tant un ensemble "omog(ne de produits , activits ou
services reprsente par un marc" #ournisseur spci#ique pour lequel il est possible de
#ormuler une stratgie ac"at, on va donc mener une segmentation%
&a plani#ication de l$e##ort mar8eting constitue la deuxi(me tape% !lle va permettre de
dcliner un plan d$actions ' court mo3en et long terme ' travers l$outil Mix Ac"at des M
P%
!nsuite il s$agira de mettre en 6uvre ce plan d$actions% &e concept de ,entre Ac"at est
largement utilis ici pour dvelopper l$in#luence de l$ac"eteur qui devra - vendre . le
#ournisseur en interne et d#inir le meilleur moment d$intervention pour l$ac"eteur% &e
mod(le Uebster et Uind Y ,ombinaison processus et intervenants montre l$in#luence des
intervenants en #onction de c"acune des p"ases du processus ac"at%
!n#in l$valuation et le contr0le cl0turent le processus global mar8eting% 7n va ici aider
le #ournisseur ' intgrer l$entreprise et valuer les actions de l$action mar8eting ac"at% Au
#inal, Plan8 et Francis 12AA12 tmoignent d$une rduction des con#lits avec les
#ournisseurs lorsque l$on rentre dans la dmarc"e mar8eting ac"at%
+.+. 0e la cha'ne glo!ale de valeur ) l 1 industrial upgrading 2
&a premi(re tape est celle d$anal3se et de c"oix% ,ette tape repose sur l$anal3se interne
1base en grande partie sur les directives de la politique ac"at2 et externe 1tude de
marc"s #ournisseurs en incluant la veille tec"nologique, pa3s ou secteur2% &$anal3se
secteur est destine ' valuer les risques sectoriels en tudiant le niveau de demande et le
niveau de l$o##re% &es outils ' la disposition de l$ac"eteur sont notamment les L Force
de Porter, la matrice des marc"s, la matrice de la demande%
1=
Fonde sur l$anal3se des relations de pouvoir et dpendance, l$approc"e en termes de
,"a?ne 5lobale de +aleur 1,5+2 explique les p"nom(nes de mondialisation% ,e #aisant,
elle n$en constitue pas moins un apport indniable ' la compr"ension de la coordination
des #irmes situes ' di##rentes tapes du processus de production et gograp"iquement
loignes% 5ere##i 11<<M2 estime ainsi que la mani(re dont les #irmes op(rent dans
l$conomie internationale est de plus en plus dtermine par leur position dans la ,5+%
,$est donc essentiellement des relations de pouvoir et de dpendance que dpend la
#orme prise par la coordination des activits le long de la ,5+% Adopter cette approc"e
revient #inalement ' estimer que l$organisation globale de la production lie les
producteurs, les #ournisseurs de mati(re premi(re, les traders, les banquiers, les designers,
les distributeurs, dans de complexes rseaux conomiques dans lesquels la rpartition des
pro#its et du contr0le c"ange souvent 15ere##i et Sor;enieOic;, 1<<=2%
!n dpit de la tendance releve par 5ere##i et Sor;enieOic; 11<<=2 de la rpartition des
pro#its et du contr0le ' voluer, certaines industries restent structurellement domines par
l$une ou l$autre des deux extrmits de la c"a?ne% &es auteurs rv(lent ainsi que les
c"a?nes - producer driven . se r#rent ' des industries intensives en capital dont la
rec"erc"e tec"nologique ralise par les producteurs con#(re ' ces derniers un pouvoir de
ngociation #ort 1automobile, aronautique, in#ormatique,R2% !n ce qui concerne les
c"a?nes - bu3er driven ., elles #ont r#rence ' des industries dans lesquelles les
principales barri(res ' l$entre se situent au niveau du design et du mar8eting% ,$est
notamment ce qui caractrise la con#ection qui est vue par 5ere##i 11<<M2 comme un
secteur caractris par une concentration des pro#its et du contr0le aux niveaux de la
distribution 9 mar8eting et des approvisionnements et par une production externalise au
niveau mondial sur la base de rseaux, pilots par les ac"eteurs, de producteurs
indpendants% &e pouvoir des distributeurs li ' la ma?trise du design et du mar8eting,
maillons les plus crateurs de valeur dans cette industrie, est ren#orc par le
dveloppement des centrales d$ac"at pour la grande distribution con#rant aux enseignes
le pouvoir d$imposer des mcanismes de coordination rigides, dans le sens o ils ne #ont
pas du tout l$ob*et d$une ngociation, ' leurs #ournisseurs%
Au terme d$une tentative de #ormulation d$une t"orie des structures de gouvernance des
,5+, 5ere##i, Hump"re3 et turgeon 12AAI2 ont repr cinq t3pes de gouvernance% e
#ondant sur la d#inition et l$in#luence de trois variables que sont la complexit des
transactions, la #acilit ' codi#ier les transactions et les capacits du parc de #ournisseurs,
les auteurs aboutissent au reprage de cinq t3pes de gouvernance E marc", modulaire,
relationnelle, captive et "irarc"ie comme le montre le tableau 1 E
3a!leau 1 4 3,pes de gouvernance des 5ha'nes 6lo!ale de 7aleur

1L
G3pe de gouvernance ,omplexit des
transactions
Facilit '
codi#ier les
transactions
,apacits du
parc
#ournisseur
4egr de coordination
explicite et as3mtrie de
pouvoir
ource E d$apr(s 5ere##i, Hump"re3 et turgeon 12AAI2 1traduction2
5ibbon 12AA12 a examin les consquences pour les #ournisseurs situs dans les pa3s en
dveloppement des volutions des pratiques des enseignes britanniques% !largissant le
cadre de son tude, il montre ' quel point les marc"s amricains, europens et *aponais
sont segments entre eux, si bien que la question des conditions de la comptitivit des
pa3s en dveloppement au niveau global doit, selon lui, se poser en termes de conditions
de succ(s pour c"acun de ces grands marc"s% Qne comparaison entre les rsultats
obtenus par 5ibbon 12AA12 et ceux obtenus par Palpacuer et Poissonnier 12AAI2 montre
en outre que le marc" europen est lui m/me #ortement segment en interne entre les
!tats membres dont la consommation et les structures de distribution di##(rent% ,ette
reconnaissance d$une segmentation des di##rentes - c"a?nes . est ici essentielle dans une
optique de compr"ension des opportunits d$apprentissage o##ertes aux #ournisseurs%
Montrant notamment que la structure de gouvernance de la c"a?ne destine ' l$!urope est
plus galitaire que celle de la c"a?ne destine aux !tats)Qnis dans laquelle le pouvoir de
ngociation des #ournisseurs appara?t moins important, 5ibbon 12AA12 rv(le l$existence
d$opportunits d$apprentissage di##rentes pour les #ournisseurs selon leur participation '
l$une ou l$autre c"a?ne% Ainsi, si le #ait de travailler dans la c"a?ne amricaine conduit '
un - apprentissage troit mais tr8s structur dexpriences centres sur les
comptences ., la c"a?ne europenne o##re plut0t des opportunits d$apprentissage - plus
large mais plus diffus li un accroissement de la souplesse fonctionnelle . 1traduit de
5ibbon, 2AA12% ,es di##rences apparaissent galement dans une tude plus rcente des
pratiques d$approvisionnement des grands distributeurs de v/tements en !urope
1Palpacuer, 5ibbon et G"omsen, 2AAI2%
Qne tude de l$o##re marocaine permet d$oprer la m/me distinction entre #ili(res
orientes vers des clients anglo)saxons et #ranBais 1Delg"a;i, 2AAI2% &a premi(re,
caractrise par des relations stabilises ou continues avec les donneurs d$ordres appara?t
comme tant principalement oriente vers des clients anglo)saxons qui dlocalisent
par#ois directement leurs ateliers de production au Maroc% ,es clients, attenti#s au respect
des codes de bonne conduite par les #abricants marocains, dveloppent des services de
co)traitance et investissent dans les ressources "umaines de leur entreprise% ,ette stratgie
s$appuie sur la #abrication de sries longues, propices ' la ralisation d$conomies
d$c"elle 1lingerie2 et sur une spcialisation des usines par t3pe de produits au sein de
l$entreprise et se retrouve plus particuli(rement dans les p0les producti#s de Rabat et
1M
Marc"
Modulaire
Faible
!lev
Relationnel
,apti#
Hirarc"ie
!lev !lev
!lev
!lev
!lev
Faible
!lev
!lev
!lev
!lev
Faible
Faible Faible
Faible
!lev
Ganger respectivement numros trois et quatre de l$"abillement marocain en mati(re
d$emploi% &a seconde #ili(re que l$on peut quali#ier de classique s$oppose ' la premi(re
principalement au niveau de la discontinuit des relations et de leur court)termisme% ,es
derni(res, axes sur la rduction des prix, apparaissent caractristiques des relations
entretenues avec les distributeurs #ranBais davantage demandeurs de services de sous)
traitance d$activits de simple assemblage portant sur des sries courtes% ,e dernier pro#il
de #ili(re dans laquelle l$antagonisme et l$agressivit apparaissent comme des
caractristiques ma*eures prdomine dans les p0les traditionnels de production de
,asablanca et Fe;, respectivement numros un et deux de l$emploi marocain dans le
secteur%
i les opportunits d$apprentissage semblent, au regard de cette anal3se, plus
importantes dans la #ili(re anglo)saxone, elles existent nanmoins pour les #ournisseurs
travaillant pour des distributeurs #ranBais, se situant peut)/tre ' un autre niveau% Ainsi,
centrant davantage leurs rec"erc"es sur les e##ets des relations d$a##aires internationales
sur la structuration des producteurs, Sali8a et al% 11<<@a J 1<<@b2 montrent que plus la
relation d$a##aires entre le client #ranBais et le #ournisseur marocain est importante, plus la
structuration de ce dernier, mesure par la spcialisation #onctionnelle et le nombre de
niveaux "irarc"iques, est dveloppe%
4e son c0t et s$intressant davantage aux relations de con#iance dans la #ili(re textile)
"abillement, Het;el 12AAA2 explique que les distributeurs #ranBais ont tendance ' accorder
plus di##icilement leur con#iance aux #ournisseurs que les distributeurs allemands, ce qui,
encore une #ois, ne *oue pas en #aveur des opportunits d$apprentissage o##ertes ' ces
derniers, ide par ailleurs con#irme par Qsunier 12AAA2%
&a littrature #onde sur la notion de ,5+ #ournit donc des enseignements en termes
d$opportunits d$apprentissage pour les PM! Y producteurs% Qn de ces enseignements
rside dans le reprage de plusieurs ,5+, avec des structures de gouvernance propres et
surtout dont le #onctionnement n$est pas neutre du point de vue des opportunits
d$apprentissage pour les #ournisseurs%
8i!liographie
1C
Arau*o L./ 0u!ois A. 9 6adde L. E. 11<<<2, Managing :nter#aces Oit" uppliers,
4ndustrial ar;eting anagement, vol% 2@, nZ L, p% =<C)LAM%
8arre,re :. ;. 11<<C2, Ac"at :ndustriel, 6nc<clopdie de la =estion%
Delg"a;i % 12AAI2, !mploi #minin et mise ' niveau de l$industrie de l$"abillement au
Maroc, rapport de recherche, minaire du @ novembre 2AAI, ,!R!4, :>!A, Rabat%
8atsch L. 12AA22, -e capitalisme financier, &a 4couverte%
8en <ulil A. 9 =illias A. >. 11<@<2, Mar8et)4riven Procurement, 4ndustrial
ar;eting anagement, vol% 1@, p% 2@<)2<2%
8ieans =. >. 9 8rand M. >. 11<<L2, Reverse Mar8eting E A 3nerg3 o# Purc"asing
and Relations"ip Mar8eting, 4nternational >ournal of 7urchasing and aterials
anagement, vol% I1, issue I, p% 2<)IC%
8lenkhorn 0. L. 9 8anting :. M. 11<<12, HoO Reverse Mar8eting ,"anges Du3er)
eller Roles, 4ndustrial ar;eting anagement, vol% 2A, issue I, p% 1@L)1<1%
8our!onnais R. 9 7allin :. 11<<L2, 3omment optimiser les approvisionnements,
!conomica%
8ouvier 5. 11<<A2, !udit des achats, !ditions d$organisation%
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