Vous êtes sur la page 1sur 4

Master1 AESC

Universit de Bourgogne

Samuel MERCIER

Semestre 1 (2009-2010)

Examen de Gestion des Ressources Humaines (17 novembre 2009) :


Cas Club Mditerrane
(Dure 2 h Aucun document autoris)

Travail faire :
A laide de vos connaissances et aprs lecture du document joint, vous rpondrez aux
questions suivantes (il sera tenu compte des qualits de votre rdaction et de la pertinence des
rfrences puises dans le document) :

1 Quelles sont les spcificits du Club Mditerrane ? (5 points)


2 En vous rfrant la grille des modles de GRH prsente en cours, analysez la politique
Ressources Humaines du Club Mditerrane. (5 points)
3 Analysez les problmes rencontrs par le Club Mditerrane ? (5 points)
4 Quelles prconisations pouvez-vous formuler pour amliorer la politique RH du Club
Mditerrane ? (5 points)

Club Med : des bronzs aux bobos


Prs de 60 ans dhistoire
Le Club Mditerrane a t fond en 1950 par Grard Blitz, rejoint en 1954 par Gilbert Trigano (qui
deviendra PDG en 1963).
La naissance dun concept
Le mtier de base du Club Mditerrane est la gestion et lanimation de villages de vacances.
Le concept de village de vacances a t invent par les fondateurs du Club Mditerrane. Il sagissait,
lpoque, de rpondre aux aspirations dune population soucieuse doublier les annes noires :
Partir, tout quitter, ranger les souliers cirs, ne plus ouvrir un journal, tout laisser et devenir un
autre. Et vivre enfin, face au soleil, la mer et au vent.
Le premier village (de tentes) a ouvert en 1950 Alcudia aux Balares (les premiers vacanciers sont
arrivs sur place aprs 36 heures de voyage).
Dans sa formule initiale, qui a volu au dbut des annes 1990, le concept repose sur plusieurs
lments :
- les sjours se font selon la formule tout compris ;
- les sjours sont rgls lavance ;
- les changes montaires disparaissent au profit dobjets de transaction non montaires.
Le village a pour but de favoriser les relations entre les diffrents clients (appels GM, gentils
membres). Ce rapprochement est fond sur la matrise parfaite de lanimation et de la
communication, qui sont assures par les GO (gentils organisateurs).
La formule invente par le Club Mditerrane a rencontr un vif succs auprs du public.
Le dveloppement du concept
Le Club a toujours pratiqu lintgration de plusieurs mtiers du tourisme. Son modle historique
semble pourtant sessouffler et il cherche une stratgie pour rebondir.
Depuis 2004, lentreprise cherche monter en gamme et transformer qualitativement le parc de
villages. En 2009, les villages 2 tridents ne reprsentent plus que 2 % du parc (contre 34 % en 1998,
14 % en 2003). Les villages 3 tridents reprsentent 43 % du parc (61% en 2004) ; les villages 4 et 5
tridents reprsentent 55% du parc (contre 25 % en 2004).
En 2008, il se recentre sur son cur de mtier. Le Club Med sest aujourdhui repositionn comme un
oprateur haut de gamme, convivial et multiculturel , ce qui peut constituer une rupture avec son
histoire et sa culture.
Pour les quipes, cest une rvolution. Exit limage des bronzs et des villages de cases.
Aujourdhui, le Club Med fait dans le spa et le bien-tre, retravaille les ambiances de ses villages et ne
veut sadresser quaux 20% de gentils membres (GM) les plus aiss.
Pour tenir cette promesse, le P-DG a mis les bouches doubles en fermant de nombreux sites (il en
reste aujourdhui 80) et en injectant beaucoup dargent dans leur rnovation.
Ces choix inquitent les salaris
Les chiffres cls du Club Mditerrane en 2008
80 villages travers le monde
47% du parc villages en 4 et 5 tridents
15 000 GO de 100 nationalits
Plus de 1,4 million de clients
1 494 M de chiffre daffaires
2 M de rsultat net

La politique RH du Club Med


Lentreprise cherche adapter sa politique RH lvolution de sa stratgie. Elle doit tenir compte
galement des caractristiques de son activit : fort turnover (de lordre de 18% dans certains
villages), saisonnalit
Selon HGE, le Club Med emploie beaucoup de jeunes qui dcident de venir vivre une exprience
avec nous pour une priode dtermine ou mme des salaris plus expriments qui font une pause
dans leur vie professionnelle. Nous vivons un renouvellement permanent dquipes. Les jeunes GO
attendent de lentreprise quelle donne du sens leur travail et quelle les reconnaisse. Nous ne
lavons pas assez fait pendant un certain temps .
Le syndicat FO alerte chaque anne la direction sur le turnover inquitant du vivier de collaborateurs
et constate que les potentiels des GO, malgr leurs responsabilits, ne sont pas ou peu reconnus.
Certains salaris dplorent les incohrences de salaires, sources de dmotivation. Ils regrettent
galement que les moyens matriels et humains ne soient pas en adquation avec la monte en
gamme. Les conditions dhbergement et les conditions de travail peu acceptables dans de
nombreux villages sont galement dnonces.
Les dveloppements suivants mettent en avant les principales caractristiques de la politique RH du
Club Med.
1 Formation et dveloppement des comptences
Pour accompagner la monte en gamme du Club, ltat-major parisien a commenc par recueillir les
ides et attentes des salaris : 3000 GO ont t interrogs. Dabord pour dfinir les valeurs de
lentreprise (libert, gentillesse, multiculturalit, esprit pionnier et responsabilit), ensuite pour
revisiter lorganisation des villages.
Le Club Med sest dot dune universit des talents et a choisi un lieu, Vittel, pour en faire son villagecole. 19 000 stagiaires ont t forms ces dernires annes et 5 millions deuros sont consacrs la
formation chaque anne.
Depuis lan dernier, un millier de GO et de GE (gentils employs) sont invits se retrouver en
novembre Vittel pour une grande sance de formation. Nous avons un vivier de trs jeunes
managers qui encadrent des quipes de 30 40 personnes, ils nont pas toujours les cartes en main
pour grer les conflits , note Franoise Falga, dlgue syndicaliste CFTC. La premire cause de
mcontentement des GO tient aux relations avec leur N+1 , assure une salarie de Lyon.
Paralllement cet effort de formation, lentreprise cherche mieux accompagner ses chefs de
village. Issue de la promotion interne, la grande majorit est entre au Club avec peu ou pas de
diplme. Une dizaine tente dobtenir un Master Management dune PME internationale Parix XII,
en VAE. La mme politique est en train dtre dploye des niveaux licence et BTS. Les salaris en
redemandent, souligne Gino Andreetta, DRH des GO villages. Cest pour eux lassurance que leurs
comptences seront reconnues en dehors du Club .
2 Rmunration et promotion
Dans une lettre en juillet 2008, FO pinglait les managers carriristes qui nhsitent pas
abandonner leurs quipes au milieu du gu . Certains voquent le dpart de lactuel DRH attendu
chez Chanel ou mme celui dHenri. La direction rfute ces rumeurs. Le souci, cest que ces dparts
ne se limitent pas aux seuls managers explique un salari de la Business Unit de Lyon. Lyon sert
de soupape, ajoute une autre salarie. Les quipes encaissent la mauvaise humeur des chefs de
village, confronts quotidiennement aux dmissions des GO .
Pour la direction, lexplication tient au profil des nouveaux GO, cette gnration Y adepte du zapping
et friande des rseaux sociaux. Avant, les jeunes venaient pour voyager et rencontrer des gens de
tous horizons. Aujourdhui, ils veulent du confort avant tout et ne prennent pas le temps de
dcouvrir le mtier. Ils zappent dun job lautre sans se soucier des consquences , pointe Karim
3

Dos Santos, entr au Club Med en 1988 comme moniteur de tennis et aujourdhui chef de village de
Phuket, en Thalande.
Les salaires proposs aux GO ne sont pas non plus suffisamment attractifs pour retenir ces nouveaux
jeunes. Un GO est embauch au smic moins une participation pour le logement (60 100 par mois)
et les repas. Un RRH de village (par exemple en Polynsie) avec environ 5 ans dexprience dans la
fonction RH est rmunr 28 k par an nourri et log.
Selon Gino Andreetta, DRH des GO villages, le turnover est inhrent lactivit du Club et au type de
contrats proposs. Pour la grande majorit, nous travaillons avec des saisonniers en CDD. Nous
devons porter notre attention sur les meilleurs dentre eux et les faire intgrer le programme GO
cls. 500 GO haut potentiel sont ainsi reprs par lentreprise. Aprs une ou deux saisons en
France, ils sont affects ltranger. Le souci, cest que les GO europens restent cantonns la
zone Europe-Afrique par souci dconomie. Un GO asiatique est toujours quatre fois moins cher
quun Franais , explique une salarie lyonnaise.
3 Relations sociales
La gnration Y est plus volage que les prcdentes, mais elle est aussi plus instruite et nhsite pas
fourrer son nez dans le Code du travail. Une vraie calamit pour le spcialiste des voyages haut de
gamme qui a longtemps pratiqu une GRH artisanale.
Les journes comptent double mais ne sont pas payes comme telles, explique Estelle, ancienne
assistante RH dans un club de Montagne. En plus de votre journe de travail, vous devez manager
avec les GM, participer aux spectacles du soir et leurs rptitions, sans oublier les runions avec le
chef de village trois fois par semaine entre 23 heures et 1 heure du matin. Cest ce que le Club
appelle le temps de convivialit et auquel les GO ne peuvent se soustraire sous peine de ne pas voir
leur contrat renouvel . Difficile aussi de profiter du jour de repos hebdomadaire institu par
Philippe Bourguignon en 1999.
De nombreux salaris se sont engouffrs dans la brche, en attaquant le Club aux prudhommes, il y
a une dizaine dannes. Plus un GO ne quitte le Club sans ngocier son dpart. Pour les dirigeants,
cest un vrai casse-tte. Un GO franais embauch 35 heures et envoy en Tunisie devra nanmoins
se plier aux quarante trois heures hebdomadaires. Je dfends une bonne centaine de salaris,
indique Michel Rembault, avocat parisien. Tous les dossiers sont dans la mme veine. La dfense de
la direction ne varie pas dun iota : travailler au Club est un mode de vie .
Ces derniers mois, plusieurs responsables de service ont dnonc des pratiques limites en expliquant
quils faisaient signer en dbut de saison des dclarations dabsence dheures supplmentaires.
4 La gestion de la main duvre
La gestion des contrats de travail des GO est un casse-tte. Le Club doit se dbrouiller avec les
diffrentes lgislations du travail. Sous lre Trigano, lentreprise prenait beaucoup de libert.
Philippe Bourguignon sest attach mettre plat le systme en travaillant sur lharmonisation des
contrats de travail des saisonniers. Tous les systmes de couverture sociale pour nos GO villages
saisonniers et mobiles sur le plan international ont t revus entre 2002 et 2003, indique Olivier
Sastre. Avec lobjectif damliorer cette couverture et de loptimiser. Nous avons une situation trs
atypique car nous grons des salaris de diverses nationalits qui changent de pays et demploi un
rythme saisonnier plus rapidement que dans toute autre entreprise .
Samuel Mercier, juin 2009.
Sources : adapt de Liaisons Sociales n 96 (novembre 2008) p. 38-42 ; Site Internet du Club Mditerrane ;
Stratgique de Johnson, Scholes, Whittington, Frry.