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AUDIT INTERNE
Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009
CHAPITRE I : APPROPRIATION DES PRINCIPALES NOTIONS

SECTION I : La notion de contrle interne
I- Dfinition
Traduit de langlais internal control qui signifie assistance interne
Origine trs ancienne :
Pratique dun systme de contrle interne ds le 15e sicle par les mdicis (marchands
originaires du nord de Florence EN Italie) :
- Comparaison quantits de matires fournies aux diffrents postes de travail dans
lindustrie de tissage et quantits effectivement travailles
- Objectif = diminution des dpenses et amlioration des rendements dans les usines
de tissage
Importance reconnue ds le dbut des annes 1940 par :
- les dirigeants comme un outil efficace de gestion
- les auditeurs pour laide apporte leurs clients et pour la rduction de ltendue
de leurs travaux de vrification
Dfinition ancienne
Le contrle interne est dfinit comme un moyen ou un dispositif (ensemble de moyens)
exemples :
- Le contrle interne est lensemble des scurits (organisation, mthodes et
procdures) contribuant la matrise de l'entreprise (Ordre des experts comptables
franais, 1977)
- Le contrle interne comprend le plan d'organisation et lensemble des mthodes
coordonnes, adoptes l'intrieur d'une entreprise (Institut Amricain des Experts
Comptables (AICPA))
- Le contrle interne est lensemble des systmes de contrle financiers et autres mis
en place par la direction (Consultative Committee of accountancy)
Conclusion :
1- Le contrle interne est un dispositif, un moyen (ou ensemble de moyens) pour
atteindre les objectifs et non une finalit.
2- La responsabilit de la mise en place du contrle interne incombe aux dirigeants
de l'entit concerne
Dfinition nouvelle
Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les
dirigeants et le personnel dune organisation destin donner une assurance
raisonnable quant la ralisation des objectifs (COOPERS & LYBRAND, 1998).
Conclusion II :
1- La responsabilit de la mise en uvre du contrle interne incombe au conseil
dadministration, la direction et lensemble du personnel
2- Ne doit pas tre vu sous langle dun enchanement ordonn rpondant un
certain schma , ni une suite continue doprations en vue datteindre un
objectif donn (dfinition du Larousse) mais un processus dont les lments
fonctionnent en mme temps et sont en interaction permanente.
3- Le contrle interne est un processus par opposition un lment isol en ce

sens qu'il est intgr dans le processus de ralisation des diffrentes activits et
est exerc par les dirigeants et le personnel de tous niveaux
Dfinition du contrle interne retenir
Le contrle interne est un processus mis en uvre par les dirigeants et le personnel
d'une organisation, quelque niveau que ce soit, destin leur donner en permanence
une assurance raisonnable que les oprations sont ralises, scurises, optimises et
permettent l'organisation d'atteindre ses objectifs de base, de performance, de
rentabilit et de protection du patrimoine; les informations financires sont fiables; les
lois, les rglementations et les directives de l'organisation sont respectes (Dfinition de
lIFACI ).
II- Composantes du contrle interne
Les composantes du contrle interne : cinq (5) lments interdpendants qui
permettent au contrle interne d'atteindre les objectifs qui lui sont assigns
Ces lments intgrs dans le processus de gestion dune entit et dcoulent de la
faon dont elle est gre.
II.1- Environnement
II.1.1- La qualit des dirigeants et du personnel
La qualit des dirigeants est ncessaire pour la mise en place dun bon contrle
interne. La qualit du contrle interne dpend de celle des hommes qui en ont la
charge :
- comptences et connaissances ncessaires pour lexcution des tches confies
- qualits morales d'thique et d'intgrit dans leurs relations au niveau interne et
avec lextrieur.
II.1.2- La politique de l'entreprise
Il sagit essentiellement :
- des politiques et pratiques relatives aux ressources humaines,
- de la philosophie et le style de direction.
II.1.3- Le plan d'organisation
Il comprend :
- Structure organisationnelle
- Attribution des pouvoirs et responsabilits
Il
-
est caractris par :

une dfinition dobjectifs permanents pour lentit ;
un organigramme dfinissant les diffrentes liaisons hirarchiques et fonctionnelles
une dfinition des responsabilits et de leur tendue.
Il doit tre soutenu par une formalisation des procdures relatives lexcution des
tches dans un manuel des procdures.
Il doit permettre :
- la mise en place dune organisation adapte la taille et la nature des activits
- la fixation dobjectifs spcifiques (sectoriels, stratgiques, oprationnels) adapts
lorganisation en place.
II.2- Evaluation des risques
Lvaluation des risques est une activit exerce de manire continue par les
dirigeants pour identifier et analyser les risques lis la ralisation des objectifs qu'ils
ont fixs et pour prendre des mesures correctives ncessaires.
Elle constitue un pralable la mise en place dun systme de contrle interne
efficace. Il permet galement d'adapter tout moment le dispositif du contrle interne
en place aux fluctuations de lenvironnement interne et externe.
Lvaluation des risques ncessite :
- une bonne dfinition des objectifs ;
- des dirigeants comptents ;
- des moyens ncessaires pour identifier et valuer les risques ;
- un systme de communication permettant la monte des informations sur
lexcution des tches vers les dirigeants pour permettre la prise de dcisions, dans
les meilleurs dlais, de mesures correctives ncessaires.
II.3- Activits de contrle
Les activits de contrle sont une illustration de luniversalit du contrle interne dans
une entit.
Elles sont constitues de dispositifs organisationnel (liaison hirarchique),
oprationnel (pointage), technique (code informatique) et mcanique (alarme de
scurit) intgrs dans le processus dexcution des activits
Elles se manifestent dans la pratique par des oprations dautorisation, dapprobation,
de suivi, de vrification et permettent trois niveaux de contrle :
- un contrle de lactivit dun agent par son suprieur hirarchique ;
- un contrle rciproque de lexcution des tches dun agent par un autre ;
- un autocontrle.
Les lments ncessaires pour lexercice des activits de contrle sont :
- une bonne structuration des activits ;
- un personnel de qualit ;
- des techniques de prvention des erreurs ;
- des mesures matrielles de protection
II.4- Systme dinformation et de communication
Le systme dinformation est constitu des dispositifs de collecte des donnes, de
traitement, dlaboration et de diffusion de linformation au sein de lentit.
Un bon systme dinformation doit avoir les caractristiques :
- permettre alors la production dinformations fiables, exhaustives, disponibles,
accessibles et adaptes aux besoins de lentit ;
- garantir la qualit des sources de donnes (externes ou internes) ;
comporter des procdures efficaces de collecte, de traitement et de diffusion des

informations.
La communication est la mise la disposition des principaux utilisateurs de manire

rgulire et rapide linformation dont ils ont besoin.
La
-
communication a trois dimensions :

de la direction vers les oprationnels et vice versa ;
les oprationnels entre eux ;
de lentreprise vers ses partenaires externes que sont les actionnaires, les autorits
de tutelle, les cranciers (banques, fournisseurs) et les clients et vice versa
(march, clientle, concurrence).
II.5- Systme de pilotage

Deux types dactivits : activits courantes et activits ponctuelles de contrle
Les activits courantes effectues par les responsables et lensemble du personnel
(supervision et coordination des activits des subordonns par les suprieurs, auto
contrle du personnel)
Objectif : sassurer que le dispositif de contrle interne mis en place fonctionne bien
Les activits ponctuelles de contrle ont pour objectif de permettre de sassurer que les
activits courantes de pilotage sont bien appliques
En conclusion :
Lexistence des composantes du contrle interne est ncessaire pour la mise en uvre
dun bon contrle interne. Cependant, cette affirmation doit tre nuance car selon le
type de structure et sa taille, les objectifs de contrle interne peuvent tre atteints
malgr linexistence de certaines composantes (ex : systme de pilotage).
Exemples dinterdpendances entre composantes
Absence ou non-respect des valeurs morales (thique et intgrit) empche une

correcte application du contrle interne et affecte ainsi l'image de marque de
l'entreprise quil doit pourtant sauvegarder.
La qualit des dirigeants a un impact sur la fixation des objectifs et la
dtermination des moyens ncessaires pour leur ralisation.
Une bonne politique de gestion des ressources humaines permet
dinculquer les valeurs dthique et dintgrit
de dfinir clairement les comptences ncessaires pour l'excution des tches.
La philosophie et le style de management dterminent la qualit de lensemble
des politiques dans lentit et de lorganisation mise en place pour atteindre les
rsultats.
La qualit de linformation disponible permet un meilleur pilotage (exercice des
activits de contrle) de lentreprise.
III- Objectifs du contrle interne

III.1- Objectif gnral
Lobjectif gnral du contrle interne est donner une assurance raisonnable aux
diffrents dirigeants de l'entreprise quant la ralisation des objectifs qu'ils ont fixs.
Le contrle interne n'est pas une fin en soi (finalit) mais un moyen mis en uvre
pour atteindre les objectifs et de ce fait, ne peut pas donner une assurance absolue
(justifier les rsultats) mais plutt une assurance raisonnable.
Des contraintes indpendantes du contrle interne peuvent remettre en cause
lefficacit du CI, exemples :
- jugement des dcideurs lors de la fixation des objectifs ;
- erreurs volontaires ou involontaires lors de sa mise en uvre ;
- tat d'esprit des hommes ayant sa charge.
III.2- Objectifs permanents
III.2.1- Scurit des actifs
Par actif, entendre au sens large : lments du patrimoine (actifs matriels,
immatriels et financiers) plus ressources humaines plus technologie plus l'image de
marque.
La Scurit des actifs porte aussi bien sur la prvention et la dtection des fraudes et
autres malversations.
La scurit des lments de lactif porte sur leur protection et leur sauvegarde. Le
contrle interne doit garantir la protection dans le temps, mais surtout travers cette
protection garantir la prennit de lentreprise.
III.2.2- Qualit de linformation
Le contrle interne doit garantir la bonne qualit de linformation savoir la fiabilit,
la pertinence, la disponibilit et la rgularit de lensemble des informations chiffres
(ex : financires, comptables, budgtaires) ou non.
III.2.3- Respect des directives internes et des dispositions lgales et
rglementaires
Le systme de contrle interne doit garantir le respect des directives internes et des
dispositions lgales et rglementaires.
Linobservation des directives internes peut tre source d'erreurs et de
dysfonctionnements. e non-respect des dispositions lgales et rglementaires peut
entraner des sanctions, voire remettre en cause la prennit de l'entit.
III.2.4- Optimisation des ressources
Les ressources sont lensemble des moyens humains, matriels ou financiers dont
dispose une entit et qu'elle utilise pour atteindre ses objectifs.
Le contrle interne doit permettre de s'assurer que les ressources disponibles :
sont adaptes aux objectifs (cohrence avec les objectifs) ;
correspondent aux besoins rels de lentit (adquation
Les avantages de loptimisation des ressources pour lentreprise sont :

parer une insuffisance de ressources pouvant entraner un blocage dans la
ralisation des objectifs ;
viter le gaspillage de ressources qui engendre des cots inutiles ;
amliorer les performances par une recherche permanente de lefficience.
SECTION II : PRECISION SUR LAUDIT INTERNE
Avant de dfinir laudit interne, il convient de mieux cerner la notion dAUDIT.
Du latin AUDIRE qui veut dire ECOUTER, laudit est un examen mthodique et
indpendant permettant d'assurer que les activits et rsultats relatifs la qualit
satisfont aux dispositions prtablies (au rfrentiel du domaine concern). Il peut
porter sur le systme, sur le produit ou le processus.
Il s'attache notamment dtecter les anomalies et les risques dans les organismes et
secteurs d'activit qu'il examine. Auditer une entreprise, un service, cest couter les
diffrents acteurs pour comprendre et faire comprendre le systme en place ou
mettre en place.
On distingue deux types principaux daudit :
laudit financier et comptable ou audit de conformit doit lobjet est donn une
opinion indpendante et motiv sur la rgularit et les sincrits de informations
financires de lentreprise audite (ex : audit lgal ou expertise comptable) ;
laudit oprationnel ou audit defficacit ou audit des fonctions est un examen
systmatique des activits ou fonctions de la structure audite en vue didentifier,
les forces, les points renforcer et les faiblesses et proposer les amliorations
ncessaires (ex : audit informatique, audit de la gestion des ressources, audit de la
trsorerie).
Lorsquil est exerc par une personne interne la structure, on parle daudit interne et
daudit externe lorsquil sagit dune personne indpendante de lentreprise audite.
I- Notion daudit interne
I.1- Dfinition de laudit interne
Ancienne conception
Laudit interne est une fonction de lentreprise dont la mission est de donner
l'assurance aux responsables de tous niveaux que le systme de contrle interne qu'ils
ont mis en place pour matriser leurs activits fonctionne.
Le contrle interne est llment primordial qui justifie lexistence de la fonction
daudit interne.
Nouvelle conception
L'Audit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation
une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour
les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et
de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit (l'IIA le 29 juin 1999).
La
-
valeur ajoute est :

augmentation des chances de raliser les objectifs de lorganisation
identification des amliorations possibles sur le plan oprationnel
et/ou rduction de lexposition aux risques
Le Gouvernement dentreprise est le dispositif comprenant les processus et les

structures mis en place par le conseil afin dinformer, de diriger, de grer et de piloter
les activits de lorganisation en vue de raliser les objectifs.
Le management des risques est un processus visant identifier, valuer, grer et
piloter les vnements ventuels et les situations pour fournir une assurance
raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation.
I.2- Comparaison avec autres fonctions avoisinantes
I.2.1- Audit interne et contrle de gestion
Fonction
Objectif
Divergences
Champ
dapplication
Priodicit
Mthodes de
travail
Complmentarit Objectifs et
champ
dapplication
Contrle de gestion
Audit interne
Pilotage de lentreprise Assistance au
management
Veiller au maintien des Apprcier la bonne
grands quilibres
matrise des activits
- Systmes
- Toutes les
dinformation :
informations
rsultats rels et
(chiffres ou non)
prvisibles
Dpend des rsultats
Planifie et
de lentreprise
systmatise
Dpend des
Spcifique la
informations des
fonction
oprationnels
- Laudit interne
- Le contrle de
sintresse galement
gestion fournit les
aux procdures du
informations
contrle de gestion
ncessaires pour
(apporte assistance au amliorer les
contrle de gestion).
performances de
laudit interne
I.2.2- Audit interne et inspection

Rle
Mission
Divergence
Champ
daction
Mthodes de
travail
Modalit
dintervention
Comptences
et qualits
Similitudes
Complmentarit
Statut
Inspection
Contrle le travail des
hommes
Sassurer de
lapplication des rgles
et directives
- Recherche du
responsable et
ventuellement sanction
- Rcupration de ce qui
a disparu.
- Correction de la
situation.
Contrle exhaustif
Audit interne
Apprcier le
fonctionnement des
systmes
Apprcier les rgles et
directives.
- Recherches des forces
et faiblesses, leurs
causes et leurs
consquences
- Recommandations et
propositions de
solutions
Utilisation de test
Peut intervenir de
Intervient que sur
manire spontane et
mandat
de son propre chef
Personne dexprience, Comptences
rigoureuse, ayant
techniques et qualits
autorit et talent pour
morales
simposer
Personnel de lentreprise
Se saisit ventuellement Dans les structures o
des rvlations de
il ny a pas dinspection
laudit pour inspecter
les personnes
concernes
I.2.3- Audit interne et audit externe

Fonction
Divergences
Objectif
Mandat
Bnficiaires
Similitudes
Spcificits
Contrle
interne
Qualits
professionnelles
et personnelles
Rglementation
Mthodologie
Finalit
Complmentarit Objectifs et
champ
dapplication
Audit externe
Indpendante de
lentreprise
exerce par des
personnes
extrieures
lentreprise
Certifier la
rgularit, la
sincrit et limage
fidle des comptes,
des rsultats et
tats financiers
Contrat contenant
le cot et la porte
de la mission.
Obligation de
moyens
Tous ceux qui en
ont besoin
(actionnaires,
banquiers, clients
fournisseurs)
Moyen
Audit interne
Indpendante des
activits audites exerce
par un auditeur faisant
partie du personnel de
lentreprise.
Apprcier la bonne
Mandat donn par un

ordre de mission.
Allocation de ressources
en fonction de la nature
de la mission. Obligation
de rsultats.
Responsables de
lentreprise
Objectif
Mme formation et mmes exigences de

comptence, dobjectivit, de qualits
humaines et relationnelles
Mmes rgles dthiques
Mme philosophie de rdaction des rapports
et utilisation des mmes outils.
- audit financier et
- audit de rgularit ;
comptable ;
- audit defficacit ;
- audit conseil
- audit de
management ;
- audit de stratgie
- Lexistence de laudit - Utilise les travaux
interne rduit le
de laudit externe
champ dinvestigation pour tayer certaines
de laudit externe
analyses.
- sappuie sur les
travaux de laudit
interne
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I.2.4- Audit interne et consultant externe

Fonction
Divergences
Objectif
Mandat
Bnficiaires
Spcificits
Finalit
Complmentarit Utilisation
Consultant externe
Indpendante de
lentreprise exerce
par des personnes
extrieures
lentreprise
Bien prcis :
rsoudre un
problme dans un
temps donn.
Contrat contenant
le cot et la porte
de la mission.
Obligation de
moyens
Le responsable qui
a sollicit la
mission
Intervention
spcialise (selon la
nature du
problme)
Peut sappuyer sur
les travaux de
laudit interne
Audit interne
Indpendante des
activits audites exerce
par un auditeur faisant
partie du personnel de
lentreprise.
Apprcier la bonne
Mandat donn par un
ordre de mission.
Allocation de ressources
en fonction de la nature
de la mission. Obligation
de rsultats.
Responsables de
lentreprise
- audit de rgularit ;
- audit defficacit ;
- audit de management ;
- audit de stratgie
Le consultant
gnralement vient en
appui lauditeur pour
certains points de sa
mission.
II- Objectifs de laudit interne

II.1- Objectifs gnraux
Les objectifs du contrle interne sont :
Lapprciation de la qualit du contrle interne et de la ralisation des objectifs du
contrle interne.
Lassistance aux dirigeants pour une bonne excution de leurs responsabilits.
II.2- Champ dapplication
Le champ dapplication de laudit porte sur lapprciation de deux points essentiels :
- lexistence et ladquation du contrle interne ;
- la qualit des actions dans lexcution des responsabilits assignes
Selon la finalit de laudit interne, on distingue : laudit de rgularit, laudit
defficacit, laudit de management et laudit de la stratgie. Des objectifs spcifiques
sont lis la ralisation de ces diffrents types daudits.
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II.2.1- Laudit de rgularit ou de conformit

Laudit de rgularit porte sur la vrification de la rgularit et de la conformit de
l'application des dispositions du contrle interne conformment aux rgles et la
ralit.
Objectifs :
- faire ressortir (signaler) aux responsables les distorsions, les non applications
et les mauvaises interprtations des dispositions prtablies (rfrentiel) ;
- Analyser les causes et les consquences ;
- Faire des recommandations pour la bonne application des rgles.
II.2.2- Laudit de defficacit
Laudit defficacit englobe aussi bien les notions defficacit (atteinte des rsultats) et
defficience (la meilleure faon datteindre les rsultats). Il est galement appel audit
oprationnel.
Laudit porte sur lapprciation de la qualit du dispositif de contrle interne
(existence, exhaustivit, exactitude) notamment des mthodes, procdures, analyses
des postes, organisation du travaildune activit donne.
Objectifs :
- faire le diagnostic dun lment (situation, activit, opration) en vue de
dceler les faiblesses et les points forts ;
- Analyser les causes et les consquences ;
- Faire des recommandations pour une meilleure atteinte des rsultats.
II.2.3- Laudit de management
Laudit de management consiste la vrification de lexistence dune politique
(exemple : politique de gestion du personnel) et de la cohrence de cette politique avec
la stratgie de lentreprise et les politiques qui en dcoulent.
Cet audit a des variantes qui sont moins pratiques :
- vrifier la connaissance, la comprhension et lapplication dune politique par ceux
qui sont chargs de la mettre en uvre
- apprcier le processus dlaboration de la stratgie par rapport un cadre formalis
existant.
Objectifs :
- sassurer de lexistence dune politique et de la cohrence de celle-ci avec la
stratgie de lentreprise ;
- Faire des recommandations pour corriger les points de distorsion.
II.2.4- Audit de la stratgie
Laudit de stratgie consiste lapprciation des politiques et stratgies de lentreprise
par rapport au milieu dans lequel elle volue.
Objectif : sassurer de la cohrence globale des politiques et stratgies de
lentreprise.
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SECTION III- LES NORMES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE LAUDIT

INTERNE
Le but des normes daudit est contribu au professionnalisme et lamlioration des
performances de laudit interne.
Les normes ont pour objet :
La fixation des principes de base que doit suivre la pratique de lAI
La mise en place dun cadre de rfrence pour la ralisation des activits daudit
interne en permettant lapport dune valeur ajoute.
Ltablissement des critres dapprciation dun bon fonctionnement de lAI
Lamlioration des processus organisationnels et des oprations.
Elles sont regroupes en trois (3) catgories :
- les normes de qualification,
- les normes de fonctionnement
- les normes de mise en uvre.
Les deux premires sappliquent toutes les missions daudit. Les normes de mise en
uvre par contre dclinent les prcdentes pour des missions spcifiques (audit de
conformit, fraude).
I- Les normes de qualification
Les normes de qualification noncent les caractristiques que doivent avoir les
organisations et les personnes qui accomplissent des activits daudit.
I.1- Les mission, pouvoirs et responsabilits
Elles doivent tre :
- formellement dcrits dans une charte daudit
- cohrents avec les normes
- dment approuvs par lautorit suprieure.
I.2- Indpendance et objectivit
Laudit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent effectuer leur
travail en toute objectivit.
La structure en charge de laudit interne doit tre rattache un niveau
hirarchique suprieur (ministre, conseil dadministration, directeur gnral
etc.)
Chaque auditeur pris individuellement doit faire preuve dobjectivit. Il doit avoir
une attitude impartiale et dpourvue de prjugs, et viter les conflits dintrt.
Lauditeur interne doit Informer les parties concernes lorsque son objectivit et
son indpendance sont compromises dans les faits et mme en apparence,
notamment dans les cas dincompatibilits notamment :
- Cas des oprations particulires que lauditeur interne a lui-mme t
auparavant responsables ;
- Cas de missions dassurance relatives des fonctions qui ont t
auparavant la charge du responsable de laudit interne.
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Ces incompatibilits ne sapplique pas dans le cas dune mission de conseil, toutefois,
si lindpendance et lobjectivit de lauditeur sont susceptibles dtre compromises
lors dune mission de conseil, il est tenu dinformer le donneur dordre avant de
laccepter.
I.3- Comptence et conscience professionnelle
I.3.1- Comptence
Les auditeurs doivent remplir les missions avec comptence et conscience
professionnelle. Ils doivent avoir les connaissances, le savoir-faire et autres
comptences ncessaires pour lexercice de leurs responsabilits individuelles (norme
de comptence).
La structure en charge de laudit interne : possder ou acqurir collectivement les
connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires pour lexercice de
leurs responsabilits.
Pour cela :
Audit interne : requrir lavis et lassistance de personnes qualifies dabsence
de connaissances, de savoir-faire et dautres comptences ncessaires pour
sacquitter tout ou partie de leur mission (exemple : domaine informatique).
Auditeurs internes ; disposer des connaissances suffisantes pour identifier les
indices dune fraude, mais il nest pas cens possder lexpertise dune personne
dont la responsabilit premire est la dtection et linvestigation des fraudes.
Responsable de laudit interne : dcliner une mission de conseil ou obtenir lavis
et lassistance de personnes qualifies si lquipe daudit interne ne possdent
pas les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires
pour sacquitter tout ou partie de leur mission.
I.3.2- Conscience professionnelle
Les auditeurs internes doivent apporter leur travail la diligence et le savoir faire que
lon peut attendre dun auditeur interne averti et comptent. La conscience
professionnelle nimplique pas linfaillibilit.
Dans lexcution de son travail, Lauditeur interne doit prendre en compte les lments
suivants :
- Etendue du travail ncessaire pour atteindre les objectifs de la mission
- Complexit relative, la matrialit ou le caractre significatif des domaines auxquels
sont appliques les procdures propres aux missions dassurance ;
- Pertinence et lefficacit des processus de management des risques, de contrle et
de gouvernement dentreprise
- Probabilit derreurs, dirrgularits ou de non conformits significatives ;
- Cot de la mise en place des contrles par rapport aux avantages escompts.
Lauditeur interne doit exercer une vigilance particulire lgard des risques
significatifs susceptibles daffecter les objectifs, les oprations ou les ressources.
La conscience professionnelle ne permet de garantir que tous les risques significatifs
seront dtects.
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Dans le cas dune mission de conseil, lauditeur doit apporter toute sa conscience
professionnelle, en prenant en considration les besoins et attentes des donneurs
dordre (nature, calendrier et communication des rsultats de la mission), la
complexit de la mission, ltendue du travail ncessaire pour atteindre les objectifs
fixs, le cot de la mission par rapport aux avantages escompts.
I.3.3- Formation professionnelle continue
Les auditeurs internes doivent amliorer leurs connaissances, leur savoir faire et
autres comptence par une formation professionnelle et continue.
I.4- Programme dassurance et amlioration de la qualit
Le responsable de laudit interne doit laborer et tenir jour un programme
dassurance et damlioration qualit portant sur les aspects de laudit interne et
permettant un contrle continu de son efficacit. Les buts du programme sont les
suivants :
- aider laudit interne apporter une valeur ajoute aux oprations de lorganisation
et les amliorer,
- garantir que laudit interne est men en conformit avec les Normes et Codes de
Dontologie.
Les points essentiels du programme dassurance et amlioration de la qualit sont :
- Evaluations du programme de qualit : en vue de permettre une surveillance et une
valuation son efficacit globale et au moyen dvaluations internes et externes.
- Rapports relatifs au programme qualit : le responsable de lAI doit communiquer
au Conseil les rsultats des valuations externes.
- Utilisation de la mention conduit conforment aux normes : indication dans leurs
rapports que les activits sont conduites conformment aux normes pour la
pratique de laudit interne , ce la seule condition que si les valuations du
programme damlioration qualit dmontrent que laudit interne fonctionne
conformment aux Normes.
- Indication de non-conformit : en cas de non respect des Normes du Code
Dontologie informer les premiers responsables lorsque cette non-conformit a une
incidence sur le champ dintervention ou sur le fonctionnement de laudit interne.
II- Les normes fonctionnement
Ces normes dcrivent la nature des activits daudit interne et dfinissent les critres
de qualit permettant dvaluer les services fournis
II.1- Gestion dun service daudit
Le responsable de laudit interne doit grer cette activit de faon garantir quelle
apporte une valeur ajoute.
Elle exige du responsable de laudit interne :
Une planification fonde sur les risques, tablie par le responsable de laudit
interne afin de permettre la dfinition des priorits cohrentes avec les objectifs de
lorganisation.
Une communication la direction et au conseil de son programme, ses besoins et
tout changement susceptible dintervenir en cours de mission dune part et dautre
part, signaler limpact de la limitation de ces ressources.
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Une gestion des ressources affectes cette activit notamment leur adquation,
leur suffisance et leur mise en uvre avec efficacit pour la ralisation du
programme approuv.
Ltablissement de rgles e procdures fournissant un cadre de lactivit daudit
interne.
Une coordination travers le partage des informations et la coordination des
activits avec dautres prestataires internes et externes de services dassurance et
de conseil, de manire assurer une couverture adquat des travaux et viter si
possible les doubles emplois.
La production dun rapport au conseil ou la direction gnrale et portant sur :
- les missions, les pouvoirs et les responsabilits
- les rsultats obtenus par rapport au programme prvu
- les risques importants, le contrle et le gouvernement dentreprise
- dautres sujets dont le conseil et la direction ont besoin ou ont demands
II.2- La nature du travail de laudit interne
Le travail de audit interne porte sur lvaluation des systmes de management des
risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et contribue leur amlioration.
II.2.1- Management des risques
Laudit interne doit aider lorganisation en identifiant en valuant les risques
significatifs et contribuer lamlioration des systmes de management des risques et
de contrle.
Lvaluation des risques doit porter latteinte des objectifs du contrle interne et sur
lensemble des risques y compris ceux ne rentrent pas dans le primtre de la mission,
dans la mesure o ils sont significatifs.
II.2.2- Contrle
Laudit interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif de contrle appropri
en valuant sin efficacit et son efficience en encourageant lamlioration continue.
Le contrle est dfinit comme toute mesure prise par les premiers responsables et
dautres parties afin de grer les risques et daccroitre la probabilit que les but et
objectifs fixs seront atteints.
Sur la base de lvaluation des risques, lauditeur interne doit valuer la pertinence et
lefficacit du dispositif de contrle portant sur le gouvernement dentreprise, les
oprations et les systmes dinformation de lorganisation.
II.2.3- Gouvernement dentreprise
Lauditeur interne doit contribuer au processus de gouvernement dentreprise en
valuant et en amliorant le processus par lequel :
- on dfinit et on communique les valeurs et les objectifs
- on suit la ralisation des objectifs
- on en rend compte
- on prserve les valeurs.
16
Les objectifs de cette valuation sont :

- Cohrence des oprations et des projets avec les valeurs de lentreprise
- Cohrence des objectifs de la mission de conseil avec les valeurs et objectifs
gnraux de lentreprise.
II.3- Planification de la mission
Les auditeurs doivent mettre au point et formaliser un plan pour chaque mission en
prenant en compte :
- les objectifs de lactivit soumise laudit et la manire dont elle est matrise
- les risques significatifs lis lactivit, ses objectifs, les ressources mises en uvre
et ses tches oprationnelles, ainsi que les moyens par lesquels limpact potentiel
du risque est maintenu un niveau acceptable ;
- la pertinence et lefficacit des systmes de management des risques et de contrle
de lactivit, en rfrence un cadre ou modle de contrle de lactivit.
- Les opportunits damliorer de manire significative les systmes de management
des risques et de contrle de lactivit.
Les objectifs de la mission doivent tre dtermins en fonction des rsultats de
lvaluation des risques. Le dtail des objectifs doit tenir compte de la probabilit quil
existe des erreurs, irrgularits, cas de non-conformit et autres risques importants.
Les objectifs dune mission de conseil doivent porter sur le processus de management
des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise dans la limite convenue avec
le client.
II.3.1- Champ de la mission
Le champ de la mission doit tre suffisant :
- pour rpondre aux objectifs de la mission
- pour couvrir les systmes, les documents, le personnel et les biens concerns y
compris ceux qui se trouvent sous le contrle de tiers
- les auditeurs doivent sassurer au cours des missions de conseil que le champ
dintervention permet de rpondre aux objectifs convenus. En cas de rserve en
discuter avec le donneur dordre.
II.3.2- Ressources affectes la mission
Les auditeurs internes doivent dterminer les ressources appropries pour atteindre
les objectifs de la mission. La composition de lquipe doit sappuyer sur une
valuation de la nature et de la complexit de chaque mission, des contraintes de
temps et de ressources disponibles.
II.3.3- Programme de travail de la mission
Les auditeurs internes doivent laborer et formaliser un programme de travail
datteindre les objectifs de la mission.
Programme doit dfinir les procdures appliquer pour trouver, analyser, valuer et
documenter les informations lors de la mission.
17
II.4- Accomplissement de la mission

Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et documenter les
informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission
II.4.1- Identification des informations
Les auditeurs internes doivent identifier les informations ncessaires pour atteindre
les objectifs de la mission
II.4.2- Analyse et valuation
Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les rsultats de leurs
missions sur des analyses et valuations appropries.
II.4.3- Documentation des informations
Les auditeurs internes doivent documenter les informations pour tayer les
conclusions et les rsultats de la mission.
Le responsable de lAI :
- Contrler de laccs aux dossiers
- Arrter des rgles en matire de conservation des dossiers de la mission
- Dfinir les procdures relatives la protection et la conservation des dossiers de la
mission de conseil ainsi que leur diffusion.
II.4.4- Supervision de la mission
Les missions doivent faire lobjet dune supervision approprie afin de garantir que les
objectifs sont atteints, la qualit assure et le dveloppement professionnel du
personnel effectu.
II.5- Communication des rsultats
Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement les rsultats de la mission.
II.5.1- Contenu de la communication
La communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les
conclusions, recommandations et plans dactions y compris lopinion globale de lAI,
ltat des forces releves
II.5.2- Qualit de la communication
La communication des rsultats doit tre exacte, objective, claire. Concise,
constructive, complte er mise en temps utile
En cas derreur dans la communication finale, les informations corriges doivent tre
transmises tous ceux qui ont reu la version finale.
18
II.5.3- Indication de non-conformit aux normes

En cas de non-conformit aux normes, les rsultats doivent indiquer :
- norme(s) non entirement respectes
- raison(s) de la non-conformit
- lincidence de la non-conformit sur la mission
II.5.4- Diffusion des rsultats
Le responsable de laudit interne doit diffuser les rsultats aux personnes appropries.
II.6- Surveillance des actions de progrs
Le responsable de laudit interne doit mettre en place et tenir jour un systme
permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management.
II.7- Acceptation des risques par la Direction gnrale
Lorsque le responsable de laudit interne estime que la direction gnrale accepter
un niveau de risque rsiduel qui pourrait savrer inacceptable pour lorganisation, il
doit en discuter avec elle.
Risques rsiduels = risques restant aprs la prise de mesures pour rduire limpact ou
la probabilit dun vnement dfavorable (aprs la mise place dun dispositif de
contrle interne)
III- Les normes de mise en uvre
Les normes de mise en uvre contrairement aux deux premires ne sappliquent pas
toutes les missions mais dclinent les prcdentes pour des missions spcifiques
(audit de conformit, fraude).
19
CHAPITRE II : CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT INTERNE

SECTION I : DIMENSIONS DE LAUDIT INTERNE
L'audit interne est une activit de contrle et de conseil. LIIA distingue deux types de
missions daudit : les missions dassurance et les missions de conseil.
Les missions "d'expression d'assurance" sont centres sur les enjeux majeurs
de l'organisation et portent sur l'valuation de l'ensemble des processus,
fonctions et oprations de celle-ci notamment sur les processus de management
des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise (exemple : audit
financier, audit oprationnel, audit de scurit des systmes)
Les missions de conseil ont pour objectifs de crer de la valeur ajoute et

damliorer les processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement d'entreprise (avis, conseil, assistance et formation). La nature et
le champ sont convenus au pralable avec le donneur dordre.
SECTION II : CONTENU DE LA CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT INTERNE

I- La mthodologie de laudit interne (dmarche)
Lauditeur ne prend pas linitiative dune mission. Un ordre de mission (dans certain
cas, une note de service) est labor par le donneur dordre et a pour objet :
- donner mandat la structure en charge de laudit interne de mener une mission
sur une entit donne (opration, fonction, responsables) ;
- prciser lorigine et ltendue de la mission ;
- informer les responsables et tous ceux qui sont concerns par la mission.
Contenu de lordre de mission :
- invitation des responsables de lentreprise audite faciliter la mission
- indication de la date de dbut de la mission et de sa dure approximative.
Le droulement dune mission daudit interne comprend trois tapes principales :
- Prparation de la mission,
- Excution de la mission,
- Achvement de la mission.
A ces trois (03) phases, nous pouvons ajouter celle non moins importante de suivi de
la mise en uvre des recommandations.
I.1- La phase de prparation ou phase dtude
Toute mission daudit bien comprise, commence par une phase dtude. En dautres
termes, avant de partir sur le terrain pour examiner, constater, interroger, il importe
de procder une prise de connaissance du domaine auditer, danalyser les risques
et didentifier clairement les thmes auditer en fonction dun rfrentiel prexistant,
ou labor par lquipe daudit. Cette phase comprend llaboration des documents ciaprs : le plan dapproche, le tableau des Forces et faiblesses apparentes et le rapport
dorientation.
20
I.1.1-Le plan dapproche

Le plan dapproche prpare lanalyse des risques et les modalits pratiques
dlaboration sont bases sur :
- une prise de connaissance du domaine auditer ;
- une dcomposition en objets auditables : dcomposer chaque activit auditer
en oprations successives, pour chaque opration, dfinir ses objectifs
spcifiques ainsi que les risques viter et dterminer quelles modalits de
fonctionnement sont ncessaires la fonction pour atteindre ces objectifs et
viter ces risques, quelles sont les Pratiques dOrganisation Communment
Adoptes (POCA) ;
- une prise de conscience des risques et opportunits damlioration ;
- une organisation de la phase dtude : approche de la phase dtude ; dfinition
des travaux planning et document rcapitulatif.
I.1.1.1-Collecte et la revue de la littrature.
Documents internes sur lorganisation et le fonctionnement de lentreprise :

- informations comptables et financires : comptabilit, budget
- organisation : organigramme, dfinition des postes de travail et des
responsabilits, effectifs
- Directives, rglement intrieur, note de service
Documents ou rapports dtude sur le domaine dactivit de lentreprise
Documents daudits : rapports daudit antrieurs, notes de service du service
daudit (sil existe)
Un questionnaire de prise de connaissance peut tre labor au cours de cette phase

pour recueillir des informations mme dclairer lauditeur sur le domaine auditer.
I.1.1.2- Identification des risques
a)- Dcomposition du sujet auditer en objets auditables.
Objet auditable :
- activit lmentaire dun domaine auditer enrichie de ces objectifs spcifiques,
des risques et de ses caractristiques de fonctionnement ;
- lment observable du domaine auditer dont on peut dfinir les caractristiques
souhaites et constater les caractristiques relles
b)- Dcomposition en oprations successives dune activit
Cas o il y a une squence chronologique dans lexcution des tches entrant dans
lexcution de lactivit audite.
Exemple : Paiement des factures fournisseurs
rception au secrtariat et enregistrement dans un registre
Transmission au service financier et comptable
Rapprochement factures/ bons de commandes
Rapprochement factures/ bons de rception
Vrification de la facture
Comptabilisation ;
21
Ordonnancement
Etablissement du chque
Signature du chque
Envoi du chque.
Exemple : Achats fournisseurs

Expression et justification des besoins
Prparation de lachat
Emission et envoi de la commande
Rception de la marchandise et entre en stock
Rception et comptabilisation de la facture
Paiement de la facture et comptabilisation du paiement
c)- Dcomposition par arborescence
Lorsque la ralisation dune activit ne rpond pas une suite chronologique
dlments, on procde une dcomposition par tape jusqu avoir des objets
auditables .
Exemple : Systme de facturation
Dcrire (ou dfinir) le systme : Facture = Facturer toutes les prestations aux
conditions tarifaires en vigueur et dans les brefs dlais et envoyer la facture au bon
client.
Facturer
= Prestations
Conditions tarifaires
en vigueur
Dans les dlais

les plus brefs
Envoyer la facture
au bon client
22
Dcrire (ou dfinir) chaque lment : Ex : Conditions tarifaires

Conditions tarifaires = conditions de prix et conditions de paiements
Facturer
= Prestations
Dans les dlais

les plus brefs
en vigueur
Conditions
de prix
Envoyer la facture
au bon client
Conditions
de paiement
On dcrit (ou dfinit) chaque lment : Conditions de paiement

Conditions de paiement = Dlais de paiement et Moyens de paiement
Facturer
= Prestations
en vigueur
Conditions
de prix
Dans les dlais

les plus brefs
Envoyer la
facture au
bon client
Conditions
de paiement
Dlais de
paiement
Moyens de
paiements
23
c)- La dfinition des objectifs spcifiques et les risques viter

Lobjectif spcifique ou objectif de contrle ou objectif de lopration auditer est la
situation thorique qui permet de conclure au bon fonctionnement de llment audit.
Pour chaque opration audite, il sagit de fixer des objectifs spcifiques qui sont
les conditions remplir pour satisfaire aux objectifs de contrle interne.
Lvaluation des risques lis chaque lment : il sagit de faire ressortir limpact
du risque au cas o la tche lmentaire nest pas bien excute.
Opration : Expression et justification des besoins
Oprations
Objectifs
spcifiques
Tout
achat
doit
Expression et correspondre un
justification
besoin rel
du besoin
Les rgularisations
dachats faits en
urgence doivent tre
matrises
Risques
Achats non ncessaires (ex : commande
personnelle) ou impossible (insuffisance
budgtaire ou de trsorerie)
Achat non conforme au principe de
lentreprise (luxe, dstandardisation)
Achat pas assez dfini et risquant de ne pas
correspondre aux besoins
Dclenchement dun deuxime achat inutile
ou anticip
Comprhension insuffisante de lorigine des
urgences
d- La dtermination dun systme de rfrences

Il sagit de dterminer ce qui doit tre fait pour permettre lentreprise de raliser ses
objectifs et dviter les risques.
Ce systme de rfrences correspond gnralement des pratiques dorganisations
communment admises (POCA) ou des indicateurs ou indices dont latteinte atteste
dun bon fonctionnement du domaine audit.
24
Oprations
Objectifs
spcifiques
Expression et Tout
achat
justification
doit
du besoin
correspondre
un besoin
rel
Risques
POCA
Achat non ncessaires

(ex :
commande
ou
personnelle)
impossible (insuffisance
budgtaire
ou
de
trsorerie)
Une demande dachat

est systmatiquement
mise par la personne
habilite
La demande dachat est

valoriss, comporte une
imputation budgtaire
le
visa
du
Achat non conforme au et
gestionnaire
principe de lentreprise
(luxe,
La demande dachat
dstandardisation)
comporte un cahier de
charges
du
produit
Achat pas assez dfini demand ou laval des
spcialiss
et risquant de ne pas services
certains
types
correspondre
aux pour
dachats (informatiques,
besoins
bureautiques
Les demandes dachat
sont classes en attente
de rception et un suivi
(tenue
est
effectu
dune comptabilit des
engagements)
Les
rgularisations dachats
faits
en
urgen-ce
doivent
tre
matrises
Dclenchement
dun Les demandes dachat
deuxime achat inutile doivent tre clairement
ou anticip
distingues
Les demandes dachat
doivent faire lobjet dun
suivi et dune analyse
Comprhension
insuffisante de lorigine causale
des urgences
I.1.2- Les documents de travail

Des documents de travail sont tablis la suite de lanalyse des risques : le tableau
des forces et faiblesses apparentes (TFfA), le rapport dorientation, le plan de
ralisation travers le programme de vrification.
25
I.1.2.1- Le tableau des forces et faiblesses apparentes

La synthse de la phase danalyse des risques est matrialise par un tableau des
forces et faiblesses apparentes (un tat des lieux des forces et faiblesses relles et
potentielles qui permet :
-
une hirarchisation des risques dans le but de llaboration du rapport

dorientation
une bonne orientation de la mission sur le terrain et une conomie de ressources.
Opinion
Domaine/
opration
Objectif
Risques
POCA/
indicateurs
et indices
Forces/
faiblesses
Consquences
Commentai
ou
Degr de res
confiance rfrences
I.1.2.2-- Le rapport dorientation

Le rapport dorientation dfinit et formalise les axes dinvestigations de la mission et
ses limites ; il les exprime en objectifs atteindre par laudit pour le demandeur et les
audits.
Les choix des orientations qui dcouleront du tableau des forces et faiblesses
apparentes sont consigns dans le rapport dorientation. Le rapport dorientation va
dfinir les objectifs atteindre au cours de la mission et le champ daction
entreprendre.
Il dfinit les objectifs de la mission sous les aspects suivants :
- objectifs gnraux : ce sont les objectifs permanents du contrle interne ;
- objectifs spcifiques : ce sont les dispositifs du contrle interne concerns par
les tests.
Objectif : Examiner le contrle interne et sassurer de la bonne matrise des
oprations dachats.
Les points de contrle seront les suivants :
Expression et justification des besoins
Prparation de lachat
Emission et envoi de la commande
Rception de la marchandise et entre en stock
Rception et comptabilisation de la facture
Paiement de la facture et comptabilisation du paiement
NB : En audit de rgularit, le contenu du rapport dorientation simpose aux audits ;
en audit defficacit, lauditeur est un consultant qui doit chercher faire du
rapport dorientation un contrat moral de prestations de services avec les
responsables audits.
26
I.1.2.3- Le programme de vrification (programme daudit)

Il se dfinit comme tant lensemble des diligences mettre en uvre pour atteindre
les objectifs du rapport dorientation pour confirmer les forces et les faiblesses.
En dautres termes, le programme de vrification :
Actions entreprendre sur le terrain pour permettre la ralisation des objectifs
notamment pour :
- vrifier la ralit des forces et faiblesses ;
- confirmer lexistence des forces ;
- valuer les consquences des faiblesses.
Dfinir le planning (rpartition des tches et chronogramme dexcution)
dterminer les outils utiliser : observation, rapprochement, confirmation,
interview, visite des locaux
I.2- Le travail de terrain : excution de la mission (phase de ralisation)
La phase de vrification ou de ralisation se caractrise par la prsence de lauditeur
au sein de lunit audite afin, dy effectuer des travaux qui vont le maintenir
durablement. Tout commence par la runion douverture.
I.2.1- La runion douverture
se tient chez laudit car, cest cet endroit quon peut trouver le maximum
dinformations et de documents susceptibles, dtre consults au cours de la
runion.
connat la participation des auditeurs en charge de la mission et les audits

(responsables du service ou de la fonction audite, assists de leurs
collaborateurs).
Son ordre du jour aborde les six points suivants :

- la prsentation : prsenter les auditeurs et se faire prsenter les responsables
audits et lactivit ;
- le rappel sur laudit interne : clarifier le rle de la fonction daudit interne et son
objectif, et dcrire la place du service dans lorganisation pour assurer une
parfaite collaboration auditeurs/audits ;
- le rapport dorientation : exposer le rapport dorientation ;
- les rendez vous et contacts : avoir le calendrier des contacts ;
- la logistique de la mission : clarifier les conditions matrielles ;
- le rappel sur la procdure daudit : annoncer le droulement prvisionnel de la
mission et discuter des modalits de collaboration entre auditeurs et audits.
Au terme de cette runion, le rapport dorientation peut faire lobjet dune mise jour
par les auditeurs afin dapporter les modifications ventuelles dcides en commun
accord.
I.2.2- Le travail sur le terrain
Le travail sur le terrain consiste en la mise en uvre du programme de vrifications. Il
se droule en conformit avec celui-ci et comporte les observations, la recherche de la
cohrence et de la validation des travaux.
27
I.2.2.1- Les observations

a- Lobservation immdiate
Lauditeur, avant de commencer, doit observer tout ce qui se passe dans lentreprise
(ex : mouvement du personnel, utilisation des moyens matriels). Cette observation
peut lui permettre damliorer le questionnaire de contrle interne et les tests
effectuer.
b- Les observations spcifiques
A partir de lidentification des risques et du questionnaire de contrle interne,
lauditeur va procder un certain nombre de tests notamment lobservation physique
qui va lui permettre dtablir des feuilles de rvlation et danalyse des problmes, de
diagrammes de circulation, des grilles danalyse des tches
I.2.2.2- La Recherche de la cohrence et la validation des travaux
a- La cohrence
Il sagit de voir :
- si les risques constats ne sont pas la consquence de problmes rels
(dysfonctionnements et erreurs) ;
- si le constat dun fait anormal ninduit pas un risque trs tendu ne se limitant pas
au seul lment audit ;
- sil ny a pas de lien entre les constats qui sont faits (cohrence densemble).
b- La validation
La validation va permettre davoir la preuve des constats qui sont faits. Il va consister
:
- utiliser un autre outil (interview) pour confirmer ce quun premier (observation
physique) a trouv ;
- informer les responsables de la structure audite et dduire de leur raction des
lments de preuve.
Une validation gnrale peut tre faite en cours ou en fin de mission avec les
responsables de la structure audite.
I.2.2.3 - Lapprciation
Il sagit pour lauditeur de porter un jugement sur ce quil a constat. Ce jugement
peut tre fait de manire qualitative (ex : procdures inadaptes, inopportunes) ou
de manire chiffre (en pourcentage, ex : 10% des achats ne sont pas des
consommations relles de lentreprise)
I.3- La phase de conclusion (ou phase dachvement)
Aprs la formalisation des travaux par la mise en uvre effective des diligences cidessus voques, lquipe retourne au bureau pour une runion de synthse interne
au service daudit interne afin que les auditeurs puissent partager les informations,
apporter les claircissements ncessaires et dcider du contenu du rapport.
28
Rdaction du projet de rapport ;

Rencontre avec lquipe de la mission, les audits, les responsables de la
structure ;
Finalisation du rapport ;
Diffusion du rapport.
I.3.1- Le projet de rapport daudit

Il est qualifi de projet parce que son contenu nest pas encore valid par les audits, il
ne contient pas les rponses des audits aux recommandations et ne comporte pas de
plan daction. Ce projet constitue llment dterminant de la runion de clture.
Le rapport en gnral comprend :
- Une partie descriptive (synthse des travaux de la phase de prise de connaissance)
- une deuxime partie sur les constats (forces et faiblesses) et les analyses qui ont
t faites (dysfonctionnements, causes, consquences ou impacts),
- Recommandations et perspectives de mise en uvre (moyens ncessaires,
responsables).
I.3.2- La runion de clture
Elle runit exactement les mmes participants que la runion douverture.
a pour ordre du jour lexamen du projet de rapport qui est distribu chaque
participant, si possible quelques jours avant la runion.
Tous les documents, tous les lments de preuve qui ont permis les observations
contenues dans le rapport doivent tre valids.
I.3.3- Le rapport daudit
Le rapport est un document crit complet, conclusif qui fait lconomie de la mission
sur tous les plans. Le corps du rapport devra tre prcd par une introduction
prsentant les circonstances et les objectifs de la mission, ltendue des travaux et
notamment leur limite et leur date, et lentit ou la fonction audite.
I.4 La phase de suivi de la mise en uvre des recommandations ou suivi des
actions de progrs
I.4.1- Le suivi des recommandations est assur par lauditeur interne (mthode
franaise)
Lauditeur interne ne doit pas se substituer aux audits dans la mise en uvre des
recommandations :
retour aprs quelques temps sur le lieu de la mission pour effectuer un entretien
ou envoi dun questionnaire laudit ou dun formulaire de rponses
Informations devant figurer sur le formulaire de rponse
- identification du rapport (n , date, titre)
- destinataire de la fiche, signature et date et signature de la rponse
- texte de recommandation et ses rfrences dans le rapport
- nature de la dcision prise : recommandation ralise, retenue, en tude, refuse
- description du plan daction arrt
29
Pour les recommandations ralises : lauditeur doit sassurer de leur efficacit (la
rsolution dun problme donn)
Pour les recommandations retenues : sassurer de leur bonne comprhension et de
leur mise en uvre dans les dlais requis
Pour les recommandations en tude : le responsable doit donner les raisons, tude,
les objectifs, le responsable et la fin de cette tude. Les dcisions prises la fin de
ltude doivent tre communiques par la suite lauditeur interne
Pour les recommandations refuses : informer lauditeur interne des raisons du
refus
NB : Lauditeur interne labore un tableau de suivi o il consignera les rponses
reues.
I.4.2- Le suivi est de la responsabilit de la hirarchie
-
quelques temps aprs la diffusion du rapport final, laudit adresse au responsable

une note sur la mise en uvre des recommandations : ce qui a t excut, ce qui
na pas t excut et pourquoi
le responsable prend les dispositions ncessaires pour lexcution de ce qui nest

pas fait ou prend la responsabilit de la non application le cas chant
Une copie de la note est adresse lauditeur interne et lui servira :

- permettre le respect de la procdure de suivi
- enrichir sa prochaine mission
- attirer son attention et permettre dadopter la conduite qui sied, si daventure des
recommandations fondamentaux ont t dlibrment refuses.
II - Prsentation, contenu et destinataires du rapport daudit interne
II.1 La prsentation du rapport daudit
Tout rapport de mission doit en principe porter au niveau de la page de garde les
inscriptions suivantes :
titre de la mission et la dure (priode) ;
rappel de lordre de mission ;
noms des auditeurs ayant particip la mission et leurs fonctions respectives ;
indication des noms des destinataires ;
indication du destinataire principal du rapport, responsable du suivi des
recommandations ;
numro du rapport.
Le rapport daudit doit tre reli pour faciliter sa manipulation et conservation. Il doit
tre sign par le chef de mission et les membres de lquipe daudit. Lorsquil sagit
dun rapport suite une mission dinspection, les pages doivent en outre tre
paraphes par les participants la mission.
30
II.2- Le contenu du rapport daudit interne

Toute mission daudit interne doit donner lieu un rapport daudit qui constitue la
restitution prcise et formalise des constats et comporte les recommandations
proposes au commanditaire.
Le rapport daudit doit tre articul comme suit :
un prambule ou introduction rappelant lobjet, la dure de la mission et la
composition de lquipe charge de la raliser ;
un corps du rapport prsentant les principaux constats et qui doit distinguer les
faits, les causes et les consquences ;
les recommandations ;
une synthse rassemblant les ides fortes du rapport sous forme de conclusion ;
les annexes.
Le rapport daudit ne devra pas excder une vingtaine de pages ares (ncessit de
concision et de capacit de synthse).
II.3- Des destinataires du rapport daudit interne
Les rapports daudit interne sont transmis aux destinataires ci-aprs :
le directeur gnral, commanditaire de laudit,
le directeur et / ou le chef du service concern par la mission ;
toute autre structure qui utilise les rapports daudit comme outil de travail.
Toutefois, lorsque les conditions lexigent, certains rapports daudit peuvent tre
exclusivement destins au directeur gnral qui dcidera du primtre de diffusion
(dtermination des destinataires).
31
Synthse de la dmarche de laudit interne
Prise de connaissance :
Collecte et revue de la
littrature
Identification des risques :

- Dcomposition du sujet
- Evaluation des risques
Tableau des forces

et faiblesses
apparentes
Le rapport
dorientation
Programme de
vrification
Le travail de terrain :
- Observations
- Recherche de la cohrence et
validation des travaux
- Apprciation des constats
Conclusion de la mission
- Rdaction du projet de
rapport
- Rencontre dchanges
- Finalisation du rapport
Rapport de la
mission
Suivi de la mise en uvre des

recommandations
32
SECTION II- LES TECHNIQUES DE LAUDIT INTERNE

I- LES MOYENS D'IDENTIFICATION
Techniques spcifiques lvaluation du contrle interne.
Systmatiquement utiliss par lauditeur lors dune mission.
I.1- Le questionnaire de contrle interne
Permet d'identifier les dispositifs spcifiques de contrles essentiels pour chaque
fonction et les risques dcoulant de la conception du contrle interne.
Les rponses affirmatives supposent un bon contrle interne. Les rponses ngatives
supposent une faiblesse probable approfondir.
La nature et le contenu du questionnaire dpendent de la mission ou de l'approche
retenue pour valuer le contrle interne.
Check list = questionnaires spcifiques pour valuer le contrle interne dans une
fonction particulire de l'entreprise
Elaboration dun questionnaire de contrle interne :
Diviser lactivit ou lopration audite en de tches lmentaires
Fixer les objectifs de contrle
Pour chaque tche lmentaire, les questions porterons sur : qui, quoi, quand,
o comment, pourquoi ?
I.2- La feuille de rvlation et dapproche des problmes
Document matrialis sur support papier ou informatique et utilis par les auditeurs
lors de leurs missions dinvestigation du contrle interne.
A la constatation dune faiblesse, lauditeur ouvre une FRAP qui comporte les
informations suivantes :
linscription du constat fait : description des faiblesses du systme de contrle interne
- les causes : description de lorigine du risque
- les consquences : consquences que le risque entrane
- les recommandations : action propose pour mieux grer le risque.
33
Figure N1 : Exemple de feuille de rvlation et dapproche des problmes

Feuille de rvlation et dapproche des problmes
Rfrence papier
Rfrence FRAP :
de travail :
Problme :
Faits (constats) :
Causes :
Consquences :
Solutions proposes (recommandations) :
Etabli par : Approuv par :

Le :
Valid par :
Le :
Le :
I.3- Le graphique dacheminement ou diagramme de circulation
Document de synthse retraant sous forme de symboles conventionnels, le

systme de contrle interne en place. Ces symboles reprsentent soit les postes
de responsabilit, soit les documents utiliss, soit le traitement d'une opration
donne.
Document efficace pour une vrification analytique du contrle interne partir

une reconstitution des procdures dexcution dune tche donne sur la base
des informations recueillies auprs des oprationnels permet de faire ressortir
les faiblesses et les points o le contrle interne peut tre renforc
34
Figure N2 : Graphique dacheminement

Comptabilit
Facturation
Expdition
1
DE
3
DE
3
DE
DE
2
2
DE
Au
client
Avec
la
Marchandise
I.4- La grille danalyse des tches

Elle relie lorganigramme fonctionnel lorganigramme hirarchique. Elle prsente :
- en ligne lensemble des tches qui sont affectes pour une opration donne ou
dans une structure ;
- en colonne la (les) personne(s) habilite(s) qui excute(nt) ces tches.
- une mention mise dans chaque cellule indique la personne ou le poste qui excute
la tche correspondante
Elle permet dapprcier la division du travail et de dceler les cas dexercice de tches
ou fonctions incompatibles.
Figure N3 : Grille danalyse des tches
Respon- Respon- Compta- Gestion- Fond
ble
naire
de
sable
sable
pouvoir
courrier achats Y A
B
C
X
Tches
1- Rception
2- Transmission
3- Rapprochement
facture/bon de
commande
4- Rapprochement
facture/bon de
rception
5Vrification
facture
6- Comptabilisation
7Ordonnancement
8Etablissement
chque
9Signature
chque
10- Envoi chque
EX
EX
C
. Non
.
ralis
X
X
X
X
C
C
EN
A
EN
X
X
A
EX
X
X
35
II- Les outils de vrification

Les outils daudit prsentent trois (03) caractristiques :
- ils ne sont pas employs de faon systmatique. Lauditeur choisit avec
discernement loutil le mieux appropri lobjectif.
- Ils ne sont pas spcifiques laudit interne et sont utiliss de nombreuses
fins par dautres professionnels : auditeurs externes, organisateurs,
consultants, informaticiens
- Au cours dune mme recherche, deux outils peuvent tre utiliss pour le mme
objectif aux fins de validation, les rsultats de lun validant les rsultats de
lautre.
II.1- Le sondage
Frquemment utilise pour les tests de conformit et de permanence. Consiste
procder la vrification doprations ou de transactions sur la base dun chantillon
reprsentatif et pertinent pour rduire la marge de derreur et rendre les conclusions
des vrifications plus fiables.
II.2- Les procds de preuve
Permettent de confirmer ou infirmer les rsultats des sondages notamment la preuve
de la validit dune opration ou dun rsultat.
Il sagit : procds de corroboration, observation physique ou examen, confrontation
de documents internes ou externes.
Exemples :
des oprations de vrification de lexactitude des calculs arithmtiques ou

informatiques ;
- le rapprochement soit dun document tabli diffrents niveaux dexcution
interne (bon de commande et demande dachat) ou deux niveaux interne et
externe (bon de commande et facture du fournisseur), soit des soldes ou dcritures
comptables avec les documents relatifs aux transactions concernes ;
- la confirmation de soldes comptables par des partenaires extrieurs (clients,
banques, assurance...).
III- Remarque : Autre classification :

III.1-
Les outils et techniques dinterrogation

Les sondages statistiques,
les interviews,
les interrogations de fichiers informatiques,
les vrifications et rapprochements divers.
III.2-
les outils et techniques de description

lobservation physique,
la narration,
lorganigramme fonctionnel,
la grille danalyse des tches,
le diagramme de circulation,
la piste daudit.
36
Cas pratique : Utilisation des principaux moyens

Une prvision des commandes de lanne N+1 est faite en septembre de lanne N en
cours. Le responsable des ventes procde une estimation des quantits
commander sur la base de lhistorique des ventes de lanne N-1 et du 1er semestre N.
Le planning des quantits commander pour chaque trimestre est tabli par le
responsable des ventes et transmis au fournisseur pour lui permettre de faire son
programme de production.
Les commandes sont dabord passes pour toute lanne auprs du fournisseur. Les
commandes du 1er trimestre N+1 sont fermes. Toutefois, celles des autres trimestres
ne peuvent tre modifies quun trimestre lavance. Exemple, les commandes du
2me trimestre N+1 peuvent tre modifies en 4me trimestre N. Une rvision des
prvisions est alors faite en cours dexcution. Ensuite, les commandes trimestrielles
sont passes en tenant compte des conditions ci dessus.
Les articles commands fabriqus en Europe sont livrs au port par le fournisseur. Le
transport du port au magasin est assur par la socit alpha. Pour les produits
fabriqus en Cte dIvoire, le transport de lusine au magasin est assur par le
fournisseur.
Les articles commands sont livrs au magasin central. Lorsque les articles arrivent
au magasin, le magasinier procde au comptage physique et la rception des
articles. Il signe sur le bordereau de livraison du transporteur et garde une copie. Il
procde au rangement des articles en stockant les nouveaux arrivages au fond du
magasin.
Il tablit ensuite un bon dentre (BE1) en trois exemplaires quil fait viser par le
transporteur. Il envoie loriginal du bon dentre au gestionnaire des stocks, une copie
aux responsables des ventes et il garde une copie avec lui quil joint au bordereau de
livraison du fournisseur.
Le gestionnaire des stocks lorsquil reoit un BE1 procde son enregistrement dans
le logiciel de gestion de stocks. Il tire alors un bordereau de saisie des bons dentre
numrot automatiquement. Il agrafe le bordereau au bon dentre et les classe.
Il est noter que le logiciel de gestion des stocks permet une modification des dates de
saisie.
Le magasin central et le dpt de ventes sont situs dans deux zones distinctes.
Les sorties des articles du magasin central se font soit sur ordre du responsable des
ventes, soit sur ordre du PDG.
Lorsque lordre est donn par le chef des ventes, ce dernier met un bon denlvement
en deux exemplaires pour le ravitaillement du dpt des ventes. Il signe le bon et
remet une copie au chauffeur pour le magasinier. Le chauffeur se prsente au
magasin central.
Lorsque le magasinier du dpt rceptionne les marchandises, il tablit un bon
dentre (BE2) en trois exemplaires quil signe et fait viser par le chauffeur.
37
Les ordres du PDG ne sont pas formaliss : soit un coup de tlphone ou un crit
portant sa signature.
Dans les deux cas dordre, le magasinier aprs livraison, tablit un bon de sortie BS1
en trois exemplaires quil signe et fait viser par le chauffeur. Il envoie lorignal au
gestionnaire des stocks et remet la premire copie du bon de sortie au chauffeur pour
le chef de ventes et garde la deuxime copie quil agrafe au bon denlvement ou mot
du PDG si tel est le cas.
Les copies des bons de sortie (BS1) sont saisies le lendemain matin par le gestionnaire
des stocks sur le logiciel informatique. La saisie informatique des bons de sortie (BS1)
permet deux oprations simultanes :
la sortie des stocks du magasin central (diminution des stocks)
lentre des stocks du dpt de ventes (augmentation des stocks).
Cette saisie ne donne pas lui une sortie effective de marchandises mais un
transfert des marchandises du magasin central vers le dpt de ventes (les sorties
effectives sont constates lors de la facturation informatique).
Chaque lundi matin, le magasinier central et le magasinier du dpt communiquent
leurs stocks.
Linventaire physique des stocks est faite chaque trimestre ou nimporte quel
moment sur instruction du DG. Il permet de faire le point des quantits en stocks et
leur tat. Cependant, Alpha ne constitue pas de provisions pour dprciation et les
produits prims sont enregistrs comme une sortie lorsque leur sortie pour
destruction a t constate par le magasinier central sur un bon de sortie.
Toutes les ventes se font partir du dpt de vente du service commercial qui est
ravitaill partir du magasin central. Cependant, pour certaines ventes, du fait de
limportance des quantits commandes ou quils sont traites directement par le
PDG, les marchandises sortent du magasin central et sont livres directement au
client sans transites par le dpt de ventes.
Le client lorsquil arrive sadresse soit au chef des ventes soit au vendeur du dpt de
ventes qui donne ensuite lordre au magasinier.
Le facturier dispose dun carnet de facture. Il tablit une facture dite manuelle en trois
exemplaires. Loriginal est remis au client et la premire copie est envoye au chef des
ventes. et la seconde copie reste sur la souche du carnet.
En fin de journe, le chef des ventes remet au charg de facturation informatique les
factures manuelles qui ont t tablies. Celui- ci procde leur saisie sur le logiciel.
La saisie de ces factures manuelles donne lieu ldition de factures informatiques et
la sortie des quantits concernes du stock de produits.
La facturation informatique du fait quelle ne peut se faire que si le stock de produits
existe dans le dpt de ventes est alors conditionne par la saisie au jour le jour des
bons de sortie (BS1).
La validation des oprations par la comptabilit en fin journe permet la prise en
compte des oprations relatives ces factures dans les comptes de ventes et de clients
correspondants.
38
Le client se prsente la caisse pour rglement de la facture manuelle. Le caissier

encaisse les sommes et garde la facture du client. Aucun reu de caisse nest tabli
pour des paiements en espces. La facture manuelle joue le rle de reu de paiement.
La facture de client portant la mention pay reste avec le caissier pour justifier le
paiement. Les reus de caisse ne sont dlivrs que pour les rglements de ventes
crdit.
Lorsquil sagit dun rglement partiel, le caissier inscrit sur la facture le montant du
rglement et le montant restant payer. Lorsque le client revient pour solder sa
facture, il ressort la facture pour vrifier le montant restant. Il encaisse et tablit un
reu de caisse.
Pour ce qui concerne les sorties de marchandises au niveau du dpt de vente, Le chef
de vente donne instruction au magasinier du dpt pour quil fasse sortir les
marchandises concernes. Ce dernier tablit un bon de sortie (BS2) en trois
exemplaires quil signe et quil fait viser par le client. Il envoie loriginal au gestionnaire
des stocks, la premire copie au chef de ventes et la seconde copie reste sur la souche
du carnet.
Toutes les marchandises sont livres par le service commercial au client. Un bon de
livraison est tabli en trois exemplaires. Ce bon est vis par le magasinier- dpt, le
chauffeur et le client lorsquil rceptionne sa marchandises. Une copie du bon de
livraison est remise au client, lautre copie reste avec le chauffeur et loriginal est remis
au magasinier- dpt.
Pour certaine vente de quantit importante, la sortie des quantits vendues se fait
partir du magasin central sur la base du bon denlvement tabli par le chef de ventes
(mme procdures que le ravitaillement physique lexception quil ny a pas dentre
physique dans le dpt de ventes). Aucun bon dentre BE2 ni bon de sortie BS2 nest
tabli pour constater ces mouvements de marchandises.
Le service commercial dispose de deux groupes de vendeurs : Le groupe A dont les
vendeurs sont orients vers les dtaillants situs en dehors de Ouagadougou et le
groupe B dont les vendeurs ont comme clients les mnages. Ces types de vendeurs
font partie de la stratgie marketing de lentreprise notamment une meilleure
implantation du produit sur le march. Les marchandises sorties au profit des
vendeurs sont considres comme des ventes crdit.
Les vendeurs du groupe B sont considrs comme des grossistes. Les factures
individuelles sont tablies et une comptabilit auxiliaire vendeur A permet de suivre
simultanment les oprations du groupe et de chaque vendeur. Ces vendeurs
prennent alors les marchandises crdit et les livrent soit au comptant soit crdit
des clients. Il peut arriver quun seul vendeur ait plusieurs factures crdit en
instance. Ils sont chargs du recouvrement des produits des ventes quils ont faites et
lorsquils encaissent. Ils reversent les sommes correspondantes au niveau de la caisse
et diminuent au fur et mesure le solde de leur dette.
Le groupe B est considr comme un seul grossiste et la facture est tablie au nom du
responsable. Il tient un cahier o il enregistre chaque matin les quantits sorties par
chaque vendeur et le soir les quantits retournes. Chaque vendeur en fin de journe,
reverse auprs du responsable les sommes quil a encaisses. Aprs, contrle de tous
39
ces versements, ce dernier reverse lesdites sommes la caisse et diminue au fur et

mesure le solde de leur dette.
Il peut arriver que le PDG par ses relations personnelles reoive une commande. Il
donne lordre par tlphone au magasinier central qui fait sortir les quantits
concernes et tablit le bon de sortie. A la rception de la copie du bon de sortie, le
chef des ventes se renseigne auprs du PDG pour connatre le prix auquel il a vendu
les marchandises. Ensuite, il instruit le charg de la facturation informatique dtablir
la facture. Ces ventes peuvent tre faites crdit ou au comptant par le PDG.
TAF : Utiliser si possible, les feuilles de rvlation et dapproche des problmes,
la grille danalyse des tches, le diagramme de circulation
40
SECTION III : COMPORTEMENT PROFESSIONNEL DE LAUDITEUR

I- Le code de dontologie
Approuv par le CA de lIIA en juin 2006, il a pour but de promouvoir une culture
dthique au sein de la profession daudit interne. Il sapplique toute personne ou
entit qui fournit des services daudit et dfinit les principes fondamentaux pertinents
pour la profession et les rgles de conduite.
I.1- Les principes fondamentaux
-
Intgrit
Objectivit
Confidentialit
Comptence
I.2- Rgles de conduite

a- Intgrit
Les auditeurs internes :
- doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit
- doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par les lois et les rgles de la
profession
- ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou sengager dans
des actes dshonorants pour la profession daudit interne ou leur organisation.
- Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur
organisation.
b- Objectivit
- ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement.
Ce principe vaut galement pour les activits ou relations daffaires qui pourraient
entrer en conflit avec les intrts de leur organisation.
- Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre
leur jugement professionnel
- Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, sils
ntaient pas rvls auraient pour consquence de fausser le rapport sur les
activits examines.
c- Confidentialit :
- doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre
de leurs activits
- ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou
dune manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice
aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation.
4- Comptence :
- ne doivent sengager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances,
le savoir faire et lexprience ncessaires
41
doivent raliser leurs travaux daudit interne dans le respect des Normes pour la
pratique professionnelle de lAudit Interne
doivent toujours sefforcer damliorer leur comptence, lefficacit et qualit de
leurs travaux
II- Attitude requise chez lauditeur

Face la contrainte de temps, les susceptibilits humaines les strotyps colls aux
auditeurs (agent la solde de la direction, agent venant vous faire perdre du temps),
lauditeur interne doit :
- contourner certains prjugs dfavorables son gard
- minimiser les drangements et dsagrments quil cause lors de ses interventions
- mettre laise ses interlocuteurs en leur expliquant lobjectif de sa mission et les
amliorations quil pourrait leur apporter
- sintresser au travail, aux actions de ses interlocuteurs pour avoir leur confiance
et les amener souvrir lui
- faire preuve de bon sens et dlicatesse dans la conduite de sa mission
42
CHAPITRE III : MISE EN PLACE ET GESTION DUN SERVICE DAUDIT INTERNE

SECTION I : UNE DEFINITION PRECISE DE LA FONCTION
Par service daudit interne, il faut entendre la structure en charge de laudit interne
(Direction, dpartement, service).
En mettant en place un service daudit interne dans une entreprise, les responsables
doivent tre convaincus quil sagit dune fonction qui pourra apporter une valeur
ajoute. Ainsi, ils ont lobligation de dfinir clairement lensemble des lments qui
concourent lefficacit du service daudit interne.
Les pralables la mise en place effective du service daudit sont :
- la dfinition claire et prcise des missions et des objectifs assignes au service ;
- la dtermination des responsabilits du service et celles des autres fonctions de
lentreprise par rapport laudit ;
- la dfinition du domaine daction.
I- Les missions assignes au service daudit interne
Les missions ou attributions du service daudit sont lensemble des activits quil doit
mettre en uvre pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns.
N.B. : Ne pas confondre les missions du service daudit interne (attributions) et les
missions daudit interne (exercice de la fonction daudit interne).
Linsuffisance dans la dfinition des missions des services daudit interne explique de
nos jours la confusion qui est fait dans beaucoup de nos structures avec le contrle de
gestion et linspection.
Quelques exemples de missions de services daudit
Exemple 1 : Attributions du service daudit de lentreprise A
1- Vrifier lexistence et lapplication des rgles et des normes, lexactitude des
comptes et la fiabilit de linformation dans tous les domaines ; ce titre, il est
habilit effectuer des enqutes traditionnelles dinspection gnrale.
2- Vrifier lexistence, la fiabilit des mthodes et des procdures (manuelles et
informatises) et des outils de conduite des activits, examiner leur compatibilit
avec les politiques, les orientations, les plans de lentreprise.
3- Porter un jugement sur les performances dune entit en rapportant les objectifs
fixes aux rsultats obtenus.
4- Vrifier ladquation des objectifs aux stratgies et politiques de lentreprise et
ladquation des moyens aux fins et objectifs.
5- Porter un jugement sur les stratgies et politiques.
- On constate que dans les attributions de ce service on y retrouve les
attributions de linspection et du contrle de gestion.
- Laudit interne va au del des enqutes : il fait un diagnostic pour
dceler les forces et faiblesses des domaines audits.
43
Exemple 2 : Rle de laudit interne du groupe B

Le rle de laudit interne de Y est dassister la direction gnrale dans lexercice de ses
responsabilits en lui fournissant des analyses et constats, des apprciations, des
recommandations et des commentaires concernant lensemble des activits de
lentreprise.
Cette assistance sarticule autour de deux axes troitement lis : le contrle et le
conseil.
La mission de contrle (ou audit de rgularit et de conformit) constitue le

fondement de laudit.
Elle consiste vrifier :
- le respect de la rglementation comptable et financire, sociale, fiscale ou
juridique
- la rgularit, la sincrit des oprations ainsi que le respect des procdures,
- lapplication des directives et instructions de la direction et du management.
La mission de conseil et daide la dcision (ou audit defficacit et de

management) affirme la maturit du service.
Elle consiste apprcier :
- la pertinence du dispositif de contrle
- la qualit et la performance du systme dinformation
- lefficacit des organisations et lutilisation de leurs moyens et ressources
- les moyens mis en place pour dfinir et appliquer la stratgie et les objectifs dfinis
par la direction,
Par ailleurs, le service de laudit interne exerce des missions particulires :
le suivi et la coordination des travaux des commissaires aux comptes du groupe B
la dfinition et la mise en uvre des rgles dontologiques qui sappliquent au
personnel du groupe B
la participation aux actions scurits du systme dinformation
Les attributions de ce service daudit sont plus prcises et compltes et
portent aussi bien sur lapprciation du contrle interne que
lassistance aux responsables.
II La fixation dobjectifs
Lexcution des missions assignes au service daudit devrait lui permettre datteindre
les objectifs qui ont t fixs. Cela ncessite :
- une bonne dfinition des objectifs
- une conformit entre les moyens et les objectifs.
Malheureusement, les objectifs sont souvent confondus avec les missions qui sont en
fait, lensemble des activits mener pour la ralisation de ces objectifs.
44
Exemple 3 : Objectif gnral du service daudit de la socit C

Lentreprise C dispose dune fonction centrale daudit dont lobjet est dapporter la
direction gnrale du groupe lassurance que :
- le systme de contrle interne rpond la double obligation defficacit conomique
et de scurit des actifs ;
- les procdures oprationnelles favorisent lamlioration des rsultats du groupe ;
- les documents et informations conomiques sont conformes aux normes de
lentreprise et aux principes comptables gnralement admis.
III- La dfinition des responsabilits
III.1- Les responsabilits du service daudit interne
Le service daudit interne a une obligation de rsultat. Lapprciation de ses rsultats
ne pourra se faire quen tenant compte desdites responsabilits.
On se rend compte dans la pratique que le plus souvent la direction gnrale ne se
limite qu la dfinition des missions et des objectifs.
Exemple 4 : Responsabilit du service daudit de lentreprise D
Le directeur de laudit est charg de :
- dfinir et faire appliquer les procdures permettant de guider les auditeurs dans
leurs activits ;
- diriger et contrler lactivit de tous les services daudit du groupe et de ses
programmes afin de sassurer que les rsultats sont conformes aux objectifs fixs et
dterminer si les oprations et les programmes sont excuts conformment aux
plans ;
- diriger et contrler lactivit de tous les services daudit du groupe, quelle que soit
leur localisation ;
- coordonner lintervention des auditeurs externes et de tout intervenant en matire
daudit ;
- proposer la direction gnrale un plan et un programme daudit ;
- assurer le respect par les auditeurs des rgles dontologiques de la profession, en
particulier labsence de lien avec lunit audite susceptible de nuire
lindpendance de lauditeur (responsabilit rcente dans lunit audite, rle de
conseil ou dassistance, laboration des procdures, etc.) ;
- fournir des rapports crits sur les constats daudit aux niveaux du management
aussi levs que ncessaire pour entraner une action corrective ;
- sassurer de lefficacit des actions correctives mises en uvre par les responsables
oprationnels la suite des rapports daudit ;
- mener bien les missions particulires qui pourraient tre demandes par le
Comit daudit ou le secrtariat gnral. Chaque membre du Comit daudit est
galement habilit demander les interventions quil juge ncessaires la
direction de laudit.
45
Remarque : le Comit daudit
Dans lacceptation anglo-saxonne, le comit daudit (audit committee) mane du

conseil dadministration et est constitu dun collge dadministrateurs
indpendants de la gestion de lentreprise. Il a pour mission de sassurer de
lindpendance et de la comptence des auditeurs externes et de garantir la fiabilit
des tats financiers produits par lentreprise, par un examen des procdures de
contrle interne.
Dans la conception franaise, il est compos dun collge de direction gnrale

(prsidents, directeurs gnraux, directeurs gnraux adjoints), de directeurs
oprationnels ou de branches, du responsable de laudit interne et de commissaires
aux comptes.
Ses attributions varient selon les entreprises (programmation des travaux daudit,
suivi des principales recommandations, surveillance de laudit interne, tude du
rapport annuel du service daudit)
III.2- Les responsabilits des autres structures
Les responsabilits des autres structures de lentreprise par rapport au service daudit
doivent galement tre dfinies. En effet, la bonne excution des missions du service
daudit dpendent galement des autres structures sur lesquelles porteront les
missions daudit.
Exemple 5 : Responsabilits des autres structures de la socit D vis--vis de
laudit interne
Chaque responsable dunit est tenu de :
- donner la direction de laudit laccs tous les dossiers, documents et personnels
ncessaires laccomplissement de sa mission ;
- donner en temps utile la direction de laudit les rponses aux recommandations
des rapports daudit, en prcisant les actions entreprises ;
- tenir la direction de laudit informe de la mise en uvre des actions correctives.
IV- Le champ daction (ou domaine dintervention) de laudit interne
Les interventions du service daudit interne portent sur lensemble des activits de
lentreprise. Cependant, en fonction de la structuration de lentreprise, et pour plus
defficacit, il est mieux indiquer de dfinir clairement le champ daction du service
daudit.
Cest le cas dans les socits ayant des ramifications (filiales, succursales, directions
rgionales etc.).
La dfinition du champ daction permet de :

limiter les domaines dintervention du service central de laudit et des services
dcentraliss de laudit sils existent ;
faire ressortir clairement les relations hirarchiques ou fonctionnelles existantes
entre ces diffrents services daudit ;
de ce fait, coordonner les activits de laudit interne qui concourt la ralisation
dun seul objectif quest la matrise des activits de la socit.
46
La dfinition du champ daction doit galement montrer la place du service daudit

interne dans lentreprise et les limites de ses attributions par rapport celles de
certaines fonctions tels que le contrle de gestion et linspection dans le cas o ils
existent. Cela permet dviter des conflits de comptences entre ces fonctions.
SECTION II : GESTION DUN SERVICE DAUDIT INTERNE

I- Organisation de travail
La structure organisationnelle :
Doit tre rattach un niveau suprieur de la hirarchie de lentreprise (plus
gnralement la direction gnrale).
Lorganigramme doit tre adapt aux missions assignes.
Son organisation dpendra de limportance de la mission a lui assigne et de la
structuration de la socit.
Selon limportance de la mission
Limportance de la mission assigne au service de laudit interne justifie leffectif
disponible notamment le nombre dquipe devant effectuer les missions et la dfinition
des responsabilits.
Ainsi, pour un service daudit, on pourrait avoir au moins une quipe compose de
chef de mission, auditeurs seniors et dauditeurs juniors (chaque statut
correspondant un niveau de responsabilit donne). Cette organisation nest
possible que si le service daudit dispose dun effectif suffisant. La rpartition des
tches (dans le cas de lorganigramme ci-aprs) pourrait tre la suivante :
les auditeurs juniors seront chargs des travaux de terrain (administration du
questionnaire, tenue des FRAP) ;
les auditeurs seniors seront chargs de superviser les travaux des auditeurs
juniors sur le terrain, de faire lanalyse des forces et faiblesses de lentit audite ;
le chef de mission sera charg de la supervision des travaux des auditeurs seniors
et juniors, de rdiger les rapports de mission ;
le responsable de laudit a la charge de la supervision et de la coordination des
travaux des subordonns, de la prparation des missions daudit.
On pourra galement dans le cas de service daudit important avoir plusieurs
quipes excutant chacune des missions spcialises : quipe culture
informatique pour des missions daudit informatique, quipe culture financier et
comptable pour un audit financier et comptable.
47
Directeur gnral
de la socit
Responsable
du service d'audit interne
Chef de mission
Auditeurs senior
Auditeurs senior
Auditeur junior
Chef de mission
Auditeur junior
Dans les petits services daudit, on fera appel des spcialistes (ex : spcialiste
en informatique, en gestion des stocks, en gestion boursire) en cas de besoin
pour appuyer les auditeurs internes dans leur mission daudit.
Selon la structuration de lentreprise

Dans le cas des grandes entreprises ayant des ramifications dans dautres zones
gographiques (filiales, succursales, directions rgionales) on peut rencontrer deux
types dorganisation du service daudit :
un audit centralis : le service daudit est localis au niveau de la centrale

(socit mre, Direction gnrale) et constitu dquipes intervenant aussi bien
niveau central que dans les ramifications.
Un audit dcentralis : on aura dans ce cas un service daudit aussi bien au

niveau central que dans chacune des ramifications. Ces services daudit
dcentraliss peuvent tre rattachs hirarchiquement au service central ou tre
des services daudit autonomes et indpendants les uns des autres.
La localisation du service daudit au niveau de la structure concerne (centrale ou

ramification) :
- prsente un avantage du fait que le service sera proche des audits qui sont plus
imprgns des ralits ;
- facilite la collaboration entre les auditeurs et les audits.
II- La mthodologie de travail
La fonction daudit linstar des autres fonctions de lentreprise doit procder une
planification du travail. Cette organisation du travail dpend galement de
limportance et de la maturit de la fonction daudit.
48
Ainsi on peut distinguer :

les services daudit o les missions sont organises au coup par coup
(gnralement le cas des services nouvellement mis en place). Selon les besoins du
moment, la direction gnrale donne mandat au service daudit pour effectuer une
mission prcise.
Les services daudit qui laborent un programme dactivit annuelle (planning des
missions effectuer au cours de lanne).
Les services daudit qui laborent des programmes pluriannuels ou plan daudit qui
stalent sur 3 5 ans. Toutefois, lexcution de ces programmes se faisant par
tranches annuelles, cela exige galement ltablissement de programme dactivit
annuelle correspondant la tranche excuter au cours de lanne.
Procdures dlaboration dun programme annuel daudit
En rappel, laudit na pas pour mission de traquer les voleurs mais de contrler
lexcution des tches pour identifier les forces et faiblesses. Il sagit l dun contrle a
priori, mme si ce contrle peut dceler des insuffisances relles (a posteriori).
1- Les thmes des diffrentes missions
La dfinition des diffrents points sur lesquels porteront les missions daudit qui vont
tre prvues dans le programme notamment :
- les activits : achats, ventes, fabrication
- les grandes fonctions : achats, production, trsorerie
- les missions daudit spcifiques : audit informatique, audit de la scurit
2- Le chronogramme de ralisation
Une fois les missions effectuer au cours de lanne dtermine, on procde une
programmation en fonction du domaine audit et dans le temps. Cette programmation
dpend de la frquence du risque. Exemple : une entreprise o il y a des flux de
trsorerie (encaissement et dcaissement) importants, une attention particulire sera
porte sur le cycle de trsorerie. On pourrait alors prvoir plus dune mission au cours
de lanne pour faire un audit de la trsorerie.
La frquence des risques peut tre dfinie galement partir des conclusions des
missions daudit des annes prcdentes. Il sagit alors de lapprciation de lauditeur
sur la matrise des diffrentes activits audites.
Des lments tels que limportance des enjeux relatifs une activit donne (exemple
la part du budget de la fonction dans le budget global) ou la vulnrabilit dune
activit sont prises en compte pour llaboration des programmes daudit.
Lorganisation du programme daudit dpendra des comptences du
responsable du service de laudit interne dfinir lensemble des actions
mme de lui permettre dassurer une bonne matrise des activits de
lentreprise.
La bonne dfinition des actions permettra une adquation des ressources
(moyens) aux objectifs, condition ncessaire pour une bonne excution des
objectifs.
49
III- Les moyens ncessaires

III.1- Moyens matriels, financiers et humains
Laudit interne comme il a t dit une obligation de rsultats. Mais pour atteindre les
objectifs qui lui sont assigns, le service daudit interne doit bnficier des moyens
ncessaires.
A ces moyens, il faut ajouter les besoins permanents de formation du personnel du
service daudit (formation interne et formation externe).
III.2- Moyens techniques
III.2.1- La charte de laudit interne
La charte est un texte solennel manent de la plus haute autorit de lentreprise, qui
fixe les droits et les devoirs du service daudit et constitue sa loi fondamentale et
autorise son dveloppement .
La charte permet de donner une lgitimit au service daudit interne. Il retrace
gnralement les missions du service, ses objectifs, ses responsabilits, ses relations
avec les autres structures
III.2.2- Le manuel des procdures
Laudit comme toute fonction doit avoir des procdures claires adaptes et connues
par ceux qui sont chargs de son excution. Ces procdures doivent tre formalises
dans un manuel de procdures de laudit interne qui fait ressortir les diffrentes
squences dexcution des missions, la rpartition des tches et des responsabilits.
III.2.3- Le manuel daudit interne
Est la bible du service daudit interne. Il a pour objectif :
- dfinir avec prcision le cadre de travail
- servir de rfrentiel
- assurer la bonne application de la mthodologie
- aider la formation des auditeurs dbutant
III.2.4- le plan daudit
Comprend lensemble des points susceptibles dtre audits dans lentit.
Lentit est divise en objets auditables :
- mtier : ex : acheter, vendre, fabriquer
- fonctions : production, achat, ventes, approvisionnement etc.
- thmes : audit de larchivage, audit de la scurit, audit informatique
- processus (ou ensemble dactivits)
La priodicit et la dure des missions daudit dpendront de lestimation des risques
50
III.2.5- Le manuel des procds

III.2.6- Les dossiers daudit
Il constitue la mmoire du service daudit et une constitu de lensemble des feuilles
de travail utilises au cours de mission. Il permet tout moment de recenser,
rassemble ou retrouver toutes les informations collecter au cours des missions
daudit. Il sert galement de preuve pour la justification des conclusions des missions
de lauditeur.
Le dossier synthtique constitu de :
-
ordre de mission et tout document lorigine de la demande

organigramme et annuaires dtaills
informations financires et oprationnelles rcentes
rapport daudit de missions intrieures de la mme entit et rponses des audits
ou liste des principaux points
ensemble des documents produits dans les diffrentes phases de laudit : ex FRAP
valides
tout document jug utile pour la mission
Le dossier synthtique rassemble tous les lments issus de la phase de
vrification : documents de travail de lauditeur et toute information reue des
audits au cours de la mission.
Le dossier annexe comprend :
les documents historiques sur la fonction ou lentit audite

rapport de consultants extrieurs
documentation relative aux lments traits
certains documents du dossier synthtique du fait de leur volume
Le dossier administratif est compos de :
budget de la mission, allocation du budget, planning de la mission, suivi en

prvisionnel et en rel plus commentaires et documents annexes y affrent
budget des frais de mission et son suivi
ensemble des correspondances changes avec les audits
g- Les papiers de travail

Ils constituent la mmoire de lauditeur interne. Tout au long de la mission, il
consigne sur les feuilles de travail, ses constats, les informations recueillies, ses
analyses, les difficults rencontres
Ces papiers lui servent de support au cours des runions dchange avec les autres
membres de lquipe. Ils doivent tre formaliss et la mthodologie de leur utilisation
uniformise.
51
IV Position de laudit interne dans lorganisation

La position comprend :
- Le niveau de rattachement
- Le rang de la structure et du responsable
IV.1 Le niveau de rattachement
Les auteurs sont unanimes pour prconiser le rattachement du service daudit interne
au niveau le plus lev. Les services daudit interne doivent tre rattachs lchelon
le pus lev pour garantir leur indpendance et leur efficacit. On estime que le
rapprochement le plus appropri est la direction gnrale. On trouve pourtant des
services daudit rattachs la direction financire.
En France, en dehors des banques, seule une entreprise sur deux rattache leur
service daudit la Direction gnrale.
Aux USA, les services daudit interne sont rattaches un comit daudit qui a
pouvoir de dcision sur le plan daudit, la mise en uvre des recommandations et
la nomination du directeur de laudit interne.
Au Burkina, la majeure partie des services daudit interne est rattache la

direction gnrale, mais le plus grand problme est la mconnaissance jusqu
prsent de lutilit de la fonction par les oprationnels.
IV.2 L rang de la structure et du responsable

Laudit interne doit avoir au moins le rang des structures contrler. Gnralement, il
lui est confr le rang de direction avec rattachement en position de staff la direction
gnrale.
IV.3- Autorit morale de lauditeur
Trois lments dterminent lautorit morale de lauditeur interne :
- le niveau de rattachement
- le rang
- la comptence
- la personnalit
SECTION III : LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE DUN SERVICE DAUDIT
INTERNE
La dmarche de mise en place dun service daudit comprend dix (10) tapes appeles
dix commandements. Ces tapes sont par ordre chronologique :
1re Etape : Elaborer une charte
Cest le socle sur lequel on va pouvoir travailler
52
2me tape : Etablir une cartographie des risques de lorganisation
Constitue un pralable aux autres tapes.

Permet de dfinir les moyens mettre en uvre notamment la frquence des
missions.
Ncessite la dtermination dun outil de mesure des risques
3eme tape : Prendre contact avec les managers

Elle est ncessaire :
- pour faire accepter laudit (vendre laudit et vaincre les rsistances
- pour faire linventaire des besoins, problmes et desiderata des premiers
dcideurs.
4eme tape : Elaborer un plan daudit
Calcul des effectifs et budget ncessaires donc dassurer la cohrence entre

objectifs et moyens
Doit requrir laccord des dirigeants qui est une fois acquis, un accord sur les
moyens mettre en uvre.
5eme tape : Rdiger le manuel des procdures daudit
Formalisation des mthodes de travail, organisation, dfinition des postes
6eme tape : Dfinir les mthodes de recrutement et les

besoins en formation
Elaboration dun plan de formation conforme au plan daudit et au profil des postes
pourvoir
7eme tape : Elaborer les normes retenues pour le

fonctionnement du service
Normes de rdaction et de prsentation des rapports

Normes de suivi des recommandations
Normes de constitution et de conservation des dossiers de mission
Normes de revues qualit
Normes de reporting et de suivi du plan daudit
Normalisation des documents : feuilles dinterview, FRAP, feuilles de travail etc.
8eme tape : Elaborer les prvisions budgtaires
Pour les trois premires annes de fonctionnement
9eme tape : Raliser les recrutements ncessaires

10eme tape : Communiquer sur laudit interne
NB : Cette dmarche sapplique au cas de mise en place dun service daudit interne
pour la premire fois au sein dune organisation.
53

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AUDIT INTERNE

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

CHAPITRE I : APPROPRIATION DES PRINCIPALES NOTIONS

3- Le contrle interne est un processus par opposition un lment isol en ce

est caractris par :

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

comporter des procdures efficaces de collecte, de traitement et de diffusion des

La communication est la mise la disposition des principaux utilisateurs de manire

communication a trois dimensions :

II.5- Systme de pilotage

Absence ou non-respect des valeurs morales (thique et intgrit) empche une

III- Objectifs du contrle interne

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

Les avantages de loptimisation des ressources pour lentreprise sont :

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

valeur ajoute est :

Le Gouvernement dentreprise est le dispositif comprenant les processus et les

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

I.2.2- Audit interne et inspection

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

I.2.3- Audit interne et audit externe

Mandat donn par un

Mme formation et mmes exigences de

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

I.2.4- Audit interne et consultant externe

II- Objectifs de laudit interne

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

II.2.1- Laudit de rgularit ou de conformit

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

SECTION III- LES NORMES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE LAUDIT

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

Les objectifs de cette valuation sont :

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

II.4- Accomplissement de la mission

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

II.5.3- Indication de non-conformit aux normes

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

CHAPITRE II : CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT INTERNE

Les missions de conseil ont pour objectifs de crer de la valeur ajoute et

SECTION II : CONTENU DE LA CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT INTERNE

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

I.1.1-Le plan dapproche

Documents internes sur lorganisation et le fonctionnement de lentreprise :

Un questionnaire de prise de connaissance peut tre labor au cours de cette phase

Exemple : Achats fournisseurs

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

Dans les dlais

Dcrire (ou dfinir) chaque lment : Ex : Conditions tarifaires

Dans les dlais

On dcrit (ou dfinit) chaque lment : Conditions de paiement

Dans les dlais

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

c)- La dfinition des objectifs spcifiques et les risques viter

d- La dtermination dun systme de rfrences

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

Achat non ncessaires

Une demande dachat

La demande dachat est

I.1.2- Les documents de travail

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

I.1.2.1- Le tableau des forces et faiblesses apparentes

une hirarchisation des risques dans le but de llaboration du rapport