Évaluation RH PDF

MBA - Management des Ressources Humaines
Promotion 7
Mmoire dexpertise
Lvaluation de la performance de la fonction RH :

De la thorie la pratique des DG
Anne Trp
Patrick Aubert
Franck Bermond
Jean-Marie Carrre
Michel Delanoue
Benot Gouzi Octobre 2010
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG
Sommaire
Introduction............................................................................................................................................. 4
Remerciements ....................................................................................................................................... 5
Prambule ............................................................................................................................................... 6
1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point de vue acadmique ? ............... 7
1.1 Dfinition de la notion de performance.................................................................................. 7
1.1.1 La performance de la fonction RH................................................................................... 7
1.1.2 La performance de lorganisation ................................................................................. 10
1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH ................................................................. 12
1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation ............................ 13
1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes..................................................... 14
1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH ...................................... 20
1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ? ............................................. 30
2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ? ................................. 33
2.1 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte............................................................ 33
2.2 Limites des enqutes............................................................................................................. 35
2.3 Dfinition de la notion de performance................................................................................ 35
2.4 Mise en uvre de la mesure de la performance et difficults rencontres ........................ 37
2.5 Ambitions des DRH en matire dvaluation de la performance RH .................................... 39
2.6 Evolution de la structure de la fonction RH .......................................................................... 40
3 Etude empirique............................................................................................................................ 43
3.1 Mthodologie ........................................................................................................................ 43
3.1.1 Ralisation du guide dentretien ................................................................................... 43
3.1.2 Etablissement de la liste des dirigeants interviews..................................................... 44
3.1.3 Ralisation des entretiens ............................................................................................. 44
3.1.4 Exploitation et analyse des rsultats............................................................................. 44
3.2 Restitution des entretiens..................................................................................................... 45
3.2.1 Cartographie des entreprises interroges..................................................................... 45
3.2.2 Quelle dfinition de la performance de la fonction RH ?.............................................. 47
3.2.3 Quels critres d'valuation de la performance de la fonction RH ?.............................. 49
3.2.4 Quels sont les outils dvaluation de la fonction RH ? .................................................. 53
3.2.5 Quels sont les objectifs du DRH ?.................................................................................. 53
3.2.6 Quel est le processus dvaluation du DRH ?................................................................ 55
3.2.7 Le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH ................................ 56
2
3.2.8 Le binme DG / DRH...................................................................................................... 57

3.3 Analyse .................................................................................................................................. 58
3.3.1 Les missions confies par le DG la fonction RH.......................................................... 58
3.3.2 Les critres dvaluation et outils ................................................................................. 62
3.3.3 Degr dexplicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance
organisationnelle........................................................................................................................... 63
3.3.4 Comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de
lorganisation ? .............................................................................................................................. 66
Conclusion ............................................................................................................................................. 72
Bibliographie ......................................................................................................................................... 74
Annexes ................................................................................................................................................. 77
ANNEXE 1 : Liste consolide dindicateurs RH .................................................................................. 77
ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille .......................... 79
ANNEXE 3 : Guide dentretien........................................................................................................... 80
ANNEXE 4 : Compte rendus dinterview ........................................................................................... 82
ANNEXE 5 : Organisation des travaux au sein du groupe ............................................................... 148
3
Introduction
Les Echos, 1/10/20101
Somms de prouver leur contribution la valeur ajoute, [les DRH] ont adopt eux aussi la culture
du reporting.
Indicateurs, tableaux de bord, reporting autant de mots qui font partie aujourdhui du quotidien
des DRH et qui mettent lvaluation de leur performance sous les projecteurs. Ce sujet, au cur de
lactualit, nous a amens nous interroger plus avant sur la thorie et les pratiques existantes. Ds
lors, aprs une revue de la littrature, deux constats majeurs ont merg :
Premier constat : les publications acadmiques ou encore les tudes focalises sur le point de vue
des praticiens RH ayant trait au sujet de lvaluation de la performance RH sont abondantes,
confirmant ainsi le caractre tendance de ce thme.
Nos deux premires parties sattachent ainsi rendre compte de cette matire dj riche bien que
relativement nouvelle et qui continue senrichir comme en tmoignent les dates rcentes associes
aux publications mentionnes dans notre bibliographie.
Les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) se sont appropris cette question. Pour
eux, apprendre mieux compter aidera peut tre les DRH encore plus compter dans leur
entreprise ! Le Louarn & Wils. Les principales recherches et tudes en la matire ont ainsi permis de
dfinir les missions de la fonction RH puis de proposer des outils permettant son valuation sur le
primtre ainsi dfini. Cest lobjet de la premire partie qui rpond aux deux interrogations
suivantes :
1. Quest-ce que la performance RH ?
2. Comment lvaluer ?
Les rponses ces interrogations apportes par les chercheurs se rapprochent-elles des attentes et
des pratiques des acteurs de la fonction RH ? Cest lobjet de notre deuxime partie.
Le deuxime constat ayant merg lors de nos recherches initiales a plus encore retenu notre
attention. En effet, une absence de taille apparat dans les travaux conduits dans ce domaine : qui est
le premier valuateur de la fonction RH ? Qui a droit de vie ou de mort sur les quipes RH en
fonction de leur rsultat ? Le dirigeant de lorganisation, bien que concern au premier chef car
valuateur ultime, napparat quasiment pas.
Cest donc tout naturellement que nous avons orient notre tude vers cette partie prenante
centrale dont labsence a galement t pointe par Besseyre des Horts dans larticle La fonction
RH doit-elle mesurer le retour sur linvestissement RH pour tre rentable ? o il prcise qu il
aurait t utile [] dinclure plus de rpondants (notamment les dirigeants y compris les PDG) . A
travers ltude empirique que nous avons ralise, nous avons tent de combler cette lacune et de
rpondre ainsi aux interrogations suivantes :
- Comment les DG valuent dans la pratique leur fonction RH ?
- Cette ralit de lvaluation est-elle en accord avec les rsultats proposs par les chercheurs
et les praticiens RH ?
Dans cette optique, nous avons, au cours de ces 8 derniers mois, interrog 17 dirigeants sur ces
sujets et avons ainsi pu confronter leurs points de vue ceux des chercheurs et des praticiens RH.
Cest lobjet de notre troisime et dernire partie qui vise donc conclure sur la problmatique que
nous avons formule de la manire suivante :
Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG.
1
Article intitul Le Blues des DRH : http://www.lesechos.fr/management/recruter/020837491793-le-blues-des-
drh.htm
4
Remerciements
Nous tenons adresser nos premiers remerciements tous ceux qui nous ont aids au cours cette
formidable aventure humaine et professionnelle :
Monsieur Fabien Blanchot, directeur du MBA, pour son coute active et ses conseils aviss
ainsi que lensemble du corps professoral qui a forg notre rflexion et notre conviction sur
notre problmatique
Les 17 dirigeants dentreprise qui ont accept de prendre sur leur temps prcieux pour
rpondre nos questions. Parmi eux, certains ont donn leur accord pour tre cits dans
notre mmoire :
o Monsieur Franois Bertire, Prsident Directeur Gnral de Bouygues Immobilier
o Monsieur Gilles Marrache, Prsident Directeur Gnral de AMGEN France
o Monsieur Yannick dEscatha, Prsident Directeur Gnral du CNES
o Monsieur Didier Lamouche, ancien Prsident Directeur Gnral de Bull
o Monsieur Philippe de Clry, Prsident du Directoire de Schenker SA
o Monsieur Bruno Cazali, Directeur Rgional Ile de France du Pilotage Rseaux Orange
o Monsieur Marc Chemineau, Directeur Gnral dAcces Industrie
o Monsieur Daniel Chaffraix, ancien Prsident dIBM France
o Monsieur Vincent Touraille, Directeur Gnral de PCAS
Monsieur Philippe Gamba, ancien Prsident Directeur Gnral de RCI Banque, filiale du
groupe Renault, qui fut notre sparring partner , premire victime auprs de laquelle nous
avons pu tester et ajuster notre guide dentretien
Nos entreprises respectives pour leur comprhension dans la flexibilit de nos agendas et
auprs desquelles nous avons puis notre inspiration
Tous les participants de la promotion 7 de ce MBA pour leur entraide, leur esprit de groupe
et leur bonne humeur
Madame Christiane Isserte, toujours nos cts et qui nous accordons une mention
spciale.
Enfin, nous ne pouvons conclure sans remercier du fond du cur nos familles pour leurs
encouragements continus et leur inestimable soutien.
5
Prambule
Les appellations de RH , fonction RH , DRH , peuvent recouvrir des significations diffrentes
dune organisation une autre. Il nous a sembl cependant pertinent de proposer une clarification
de ces notions aussi gnrique que possible pour utilisation dans ce mmoire.
Le DRH dsigne la personne, homme ou femme, la tte de la Direction des Ressources
Humaines. Il pilote la fonction Ressources Humaines. Enfin, il est le reprsentant de cette fonction
auprs de la Direction de son organisation.
La fonction RH dsigne lensemble des professionnels ddis aux activits dadministration et de
gestion des ressources humaines de lorganisation.
La fonction RH largie comprend lensemble des professionnels RH ( fonction RH ) et du
management.
Enfin, la RH ou les RH dsigne lensemble des collaborateurs et collaboratrices de
lorganisation. On parle parfois de capital humain de lorganisation.
Le schma qui suit permet de visualiser lensemble de ces choix de dfinition.
La RH ou le RH : les Ressources Humaines/

Capital Humain de lorganisation
La fonction RH largie : fonction RH et

les managers
La fonction RH : les
professionnels de la RH
Le DRH
Enfin, on utilise le sigle GRH pour Gestion des Ressources Humaines.
6
1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point

de vue acadmique ?
1.1 Dfinition de la notion de performance

La performance est une notion qui peut revtir une part dambigut nourrie par lvolution de son
sens depuis le 19me sicle, et par des acceptions actuelles diffrentes entre le Franais et lAnglais.
Elle peut ainsi dsigner un rsultat, un jugement quant ce rsultat (succs ou chec), ou bien
laction y conduisant. En anglais, la performance contient la fois laction, son rsultat et
ventuellement son exceptionnel succs (Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et
notamment du contrle de gestion, il semble que ce soit trs souvent cette dfinition la plus large
qui soit retenue.
Concernant la fonction RH, cela signifie que sa performance peut recouvrir dans les tudes et les
propos des auteurs, tantt la mise en uvre de pratiques de GRH, tantt latteinte dobjectifs ou
rsultats RH2, tantt les effets sur la performance de lentreprise.
Cest, comme nous allons le voir, ltablissement de ces effets, de la preuve de leur existence leur
quantification en passant par leur explicitation, qui constitue la problmatique thorique majeure de
lvaluation en GRH. Ainsi Beaupr (2004) souligne que cette problmatique rside dans la
comprhension conceptuelle rattache aux notions de performance organisationnelle, de
performance financire de lentreprise, et mme de performance des actions de GRH par rapport aux
rsultats attendus.
Nous nous attacherons donc, pour commencer, qualifier la terminologie que nous retenons pour la
suite en nous appuyant sur des reprsentations thoriques reconnues.
1.1.1 La performance de la fonction RH
Pour aborder concrtement ce que recouvre la performance de la fonction RH, il est ncessaire de
qualifier plus prcisment dans un premier temps les missions des professionnels de cette fonction,
et dans un deuxime temps, de prciser les diffrentes natures de leur performance. Concernant le
premier point, deux reprsentations majeures se distinguent dans la littrature : la premire est
dduite de la dcomposition de la GRH expose par Le Louarn et Wils (2001), la seconde est un
modle de missions de la fonction RH propos par Ulrich (1996).
Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion
oprationnelle, et gestion stratgique. Cette partition est parfois reprsente par une pyramide
figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratgique comme le sommet.
Gestion stratgique
Gestion oprationnelle
Gestion administrative
2
Souvent qualifis de rsultats intermdiaires RH
7
Chacune de ces parties fait lobjet de politiques, processus, et pratiques diffrentes, avec les
dfinitions suivantes (Le Louarn et Wils, 2001, p.41) :
- une politique est un nonc gnral qui indique lintention de lentreprise (par exemple, la
politique de lentreprise est de recruter les meilleurs) ,
- un processus est un ensemble dactivits relies entre elles en vue dun rsultat concret (par
exemple, le processus de recrutement part de louverture dun poste jusqu la rception de
candidatures3) ,
- une pratique est une manire de faire de lentreprise (par exemple, interviewer les
candidats en groupe) .
Nous retiendrons dans ce mmoire ces trois dfinitions lorsquil sera ncessaire den faire la
distinction, ou, dans le cas contraire, les regrouperons sous le vocable de pratiques RH .
Revenant au sujet de lvaluation de la performance de la fonction RH, il peut donc tre judicieux de
distinguer ce que lon peut qualifier de :
- performance administrative de la fonction RH, relative aux activits de gestion
administrative prcises par Le Louarn et Wils, savoir : la tenue des dossiers du personnel,
le respect de la rglementation juridique du travail, ladministration des conventions
collectives et la paye,
- performance oprationnelle de la fonction RH, relative aux activits de gestion
oprationnelle dcrites, savoir : la gestion des personnes, la gestion des comptences, la
gestion prvisionnelle, le recrutement, la formation, la rmunration, lvaluation, la gestion
de la sant et de la scurit au travail, et les conflits interpersonnels et collectifs,
- performance stratgique de la fonction RH, relative aux activits incluses par les deux
auteurs, savoir : lanalyse de lenvironnement RH de lentreprise, la formulation de la
stratgie de GRH, sa mise en uvre et lvaluation de ses rsultats.
Ulrich (1996) propose pour sa part un modle qui permet de prciser la notion de performance de la
fonction RH sous langle de ses missions ou orientations. Ce modle la caractrise en effet par
quatre rles : expert administratif, champion des salaris, partenaire stratgique et agent du
changement. Ils peuvent tre visualiss comme les quatre quadrants d'un diagramme deux axes
(un axe horizontal pour lorientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour lorientation
Quotidien/Oprationnel/Court terme vs Futur/Stratgique/Long terme) :
3
Cette vision du processus de recrutement nengage que les auteurs Le Louarn et Wils. Elle nous parat en
effet, quelque peu limitative.
8
La fonction RH La fonction RH
Partenaire stratgique Agent du changement
La fonction RH La fonction RH
Expert administratif Champion des salaris
La performance dans chacun de ces quatre rles possibles de la fonction RH ncessitera une
valuation de nature diffrente, en particulier dans le choix des indicateurs de mesure.
- En tant quexpert administratif, la fonction RH est garante du bon fonctionnement de

ladministration du personnel (paie, contrats, etc.). Elle doit assurer un service de qualit
tous ses clients internes pour un cot rduit. Ses objectifs porteront donc sur une
productivit exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus RH
administratif dont elle a la charge.
- En tant que champion des salaris, la fonction RH recherche maximiser leur niveau
dengagement, de motivation, de comptences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi
traiter de conditions de travail, qualit du travail, rmunration, formation, gestion des
comptences, climat social, etc.
- En tant quagent du changement, la fonction RH accompagne la transformation de
lorganisation. Ses objectifs seront relatifs, par exemple, la cration dune nouvelle
organisation, une volution culturelle, une orientation massive en termes de nouvelles
comptences, des oprations de communication interne ou de formation des managers.
- En tant que partenaire stratgique, la fonction RH recherche lalignement permanent des
politiques RH avec la stratgie gnrale et business de lentreprise. Chaque objectif business
doit tre traduit en objectif RH.
Les deux modles prsents ci-dessus ont donc en commun de dfinir le primtre et donc les
missions de la fonction RH. Or pour valuer la performance de cette fonction sur chacune des
9
missions identifies, Boudreau et Ramstad (2006) distinguent trois types de performance des
missions ou activits de la fonction RH4: lefficience, lefficacit, et limpact.
- Lefficience dune mission ou activit de la fonction RH relie les ressources mobilises
(investissements humains, financiers, et temporels) la mise en uvre de telle pratique ou
tel projet RH de la fonction RH. La performance consiste utiliser de faon la plus rationnelle
et conome les ressources dans le temps, pour raliser un processus, une prestation, ou plus
gnralement une mission de la fonction RH.
- Lefficacit dune mission ou activit de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH mis
en uvre aux rsultats obtenus sur les populations vises. La performance consiste
maximiser le degr datteinte des rsultats RH.
- Limpact dune mission ou activit de la fonction RH relie les rsultats obtenus sur les
populations vises lefficacit stratgique et organisationnelle de lentreprise. La
performance consiste alors crer de la valeur ajoute en activant les meilleurs leviers
contribuant la performance de lorganisation.
Considrons la ralisation dun plan de formation titre dillustration. Il sera jug dautant plus
efficient que son cot est moindre, quil fait lobjet de subventions, quil minimise les interruptions
de travail des salaris, ou que le prsentisme aux sessions est maximal. Il sera valu comme
dautant plus efficace quil permet aux diffrents bnficiaires dacqurir les comptences vises et
de pouvoir les mettre en uvre en situation de travail conformment aux objectifs pdagogiques
affichs. Enfin, son impact dpendra de laccroissement de la valeur ajoute que gnre ce plan de
formation, mais aussi de sa pertinence vis--vis de la stratgie (est-ce bien sur les forces de vente
quil devait tre concentr ? Peut-on lui imputer un accroissement des ventes ?).
Ce concept dimpact reliant rsultats RH la performance de lorganisation nous conduit devoir
dfinir cette performance de lorganisation.
1.1.2 La performance de lorganisation

La performance de lorganisation ouvre un champ trs large qui ne constitue pas le cur de notre
problmatique. A ce titre, nous nous sommes volontairement limits ltudier au travers des
publications de recherche en GRH utilises pour ce mmoire.
La performance organisationnelle est une notion qui, selon les auteurs, peut correspondre un
primtre plus ou moins large et tre aborde sous des angles diffrents. On trouve en effet une
certaine diversit dans les dfinitions proposes.
Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) limitent ce concept la performance productive et
commerciale (productivit du travail, qualit des produits et services, ventes et profits tirs des
ventes,), quils distinguent de la performance financire (rentabilit, autonomie financire,
structure dendettement,) et de la performance boursire (cours de laction).
Dautres auteurs regroupent ces trois types de performance, et y ajoutent mme dautres
dimensions, sous une mme terminologie de Performance Organisationnelle .
Raad (2004) considre que cest un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux
seuls rsultats financiers, et dont lvaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs
rsultats organisationnels, externes ou internes.
La vision dveloppe par Morin, Savoie et Beaudin (1994), distingue quatre dimensions de la
performance organisationnelle :
4
dans leur modle HC BRidge framework
10
- lefficience conomique, qui produit la plus-value conomique,

- la prennit de lorganisation, qui produit sa survie,
- sa lgitimit auprs des groupes externes, qui produit lacceptabilit politique ,
- et la valeur des ressources humaines, qui produit la cohsion sociale.
Le Louarn et Wils (2001) proposent une vision similaire de la notion de performance
organisationnelle par sa globalit. Ils considrent nanmoins quatre dimensions diffrentes de celles
proposes par Morin, Savoie et Beaudin (1994). Celles-ci correspondant aux attentes des diffrentes
parties prenantes pour lesquelles on peut considrer chaque fois deux niveaux de
temporalit (court terme et long terme) :
- une dimension financire et comptable,
- une dimension consommateur-produit ,
- une dimension sociopolitique,
- et une dimension emploi .
Notons que la prennit de lorganisation, prsente comme lune des composantes de la
performance de lentreprise par Morin, Savoie et Beaudin (1994) est pour Le Louarn et Wils (2001)
une sorte de mtarsultat organisationnel . En effet, selon eux : Sinstaller dans la dure devient
la dfinition ultime du succs dune entreprise. La prennit est la ligne dhorizon commune vers
laquelle convergent les regards des stakeholders.
On voit bien quil peut donc y avoir des diffrences importantes de perception de ce quest la
performance dune organisation, dautant plus si lon considre ce qui est notre cas tous les types
dorganisation (entreprises prives, publiques, associations,).
De ce fait, nous optons dans ce mmoire pour une dfinition la plus gnrique possible en retenant
que la performance de lorganisation est la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict
(rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action).
(Bourguignon, 2000, p.934). Autrement dit, nous dfinissons le succs de lorganisation comme
latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels dfinis par cette organisation elle-mme.
Cette dfinition nous parat pertinente dans la mesure o comme nous le verrons par la suite, le lien
entre ralisations de la fonction RH et orientations stratgiques de lorganisation (ainsi que leur
dclinaison oprationnelle) est au cur de la problmatique de la performance de la fonction RH et
donc de son valuation.
11
1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH
Le chapitre qui prcde a mis en vidence trois types de performance de la fonction RH : lefficience,
lefficacit, et limpact. La question qui vient alors naturellement est de savoir comment les mesurer
et avec quels indicateurs. Nous allons maintenant examiner ce que la littrature acadmique nous dit
propos de cette question.
Pour cela, aprs un bref rappel historique, nous nous intresserons aux indicateurs dont la littrature
relative au contrle de gestion sociale fait tat.
Les premiers essais de mesure apparaissent en Amrique du Nord il y a plus de cinquante ans. Il
sagit de ratios de cot par employ (cots de formation par employ, par exemple), qui se
multiplient dans un premier temps, avec toujours la notion de cot comme thme central de la
mesure. Ds la fin des annes 60, Flamholtz (1971) et dautres exprimentent ce que lon appelle
alors la comptabilisation des ressources humaines , qui sinspire des principes comptables,
toujours pour valuer les diffrents cots des RH. En France, cest partir de la fin des annes 70 que
la lgislation sur le bilan social est mise en uvre. Il constitue le premier outil de la mesure du capital
humain au sens large. Cette lgislation donne alors une forte impulsion la recherche d'indicateurs
sociaux. Selon Naro (2006), le contrle de gestion sociale sest ainsi fortement dvelopp au sein
des entreprises comme un systme de contrle part entire. Aujourdhui, la reconnaissance des
ressources humaines comme source de cration de valeur et davantage concurrentiel a donn lieu
une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modles de contrle de gestion .
Ainsi, ce nest que beaucoup plus rcemment que les indicateurs ont port sur la contribution de la
gestion des ressources humaines en tant que valeur ajoute et non plus cot.
Naro (2006) classe les indicateurs de mesure de la gestion RH par domaines et/ou processus
suivants :
- des indicateurs conomiques et financiers comme les ratios de productivit et ratios de
dpenses en RH,
- des indicateurs structurels comme le taux dencadrement,
- des indicateurs de gestion du recrutement comme le dlai dembauche, la qualit du
recrutement et le cout moyen de recrutement,
- des indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salaris forms et le taux de
couverture en comptences stratgiques,
- des indicateurs de gestion des rmunrations comme le ratio de rmunration moyenne,
mdiane et le ratio de promotion,
- des indicateurs de turnover comme le taux de dmission et lanciennet,
- des indicateurs d'absentisme comme le taux dabsence et la dure des absences,
- des indicateurs de conflictualit comme le taux de grve,
- des indicateurs de satisfaction des salaris comme lambiance de travail ou le taux
dencadrement.
Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrs est prsente en annexe de ce mmoire.
Ils sappuient galement sur les travaux de Fitz-Enz (1995).
12
Les constats que lon peut faire propos de ces indicateurs sont les suivants :
Dune part, beaucoup ne permettent pas de distinguer en quoi la fonction RH influe ou pas sur leur
tat : ce ne sont donc, pour la plupart, pas des indicateurs permettant de rellement valuer la
performance de la fonction RH.
Dautre part, lorsquils informent sur cette performance, ils ne portent que sur lefficience ou au
mieux lefficacit de la fonction RH, mais pas sur son impact sur la performance de lorganisation.
Cest donc le dfi relever prsent : complter lapport des indicateurs existants en permettant
lvaluation de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation. Comme le soulignent
Le Louarn et Wils (2001), au lieu de considrer lembauche dun salari comme un cot, la nouvelle
approche envisage cette dcision comme un investissement sur une priode de 30 ans quil faudra
faire fructifier en motivant, valuant, formant adquatement de faon en recevoir un retour. Ce
changement de paradigme sexprime galement par un nouveau vocabulaire. Le contrle en
gestion des ressources humaines fait place lvaluation . La notion dvaluation est plus tendue,
plus managriale et plus stratgique que le contrle .
Nous allons donc dans la suite tenter dapprofondir cette notion plus tendue au travers de
lexplicitation de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation et des tentatives
plus rcentes de lvaluer au travers de nouveaux outils permettant de dpasser le simple tableau de
bord social.
1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation
Comme le suggre la dfinition de Boudreau, la performance RH est dune triple nature : Efficience,
Efficacit et Impact. La partie prcdente dmontre nanmoins que les indicateurs aujourdhui
utiliss pour la mesure de la performance RH ne couvrent que deux de ces dimensions. Portant, dans
la mme optique que la notion d impact souligne par Boudreau, Ulrich (1997) commence son
article intitul Mesure des ressources humaines : panorama des pratiques et recommandations 5
par Les pratiques en Ressources Humaines font elles une diffrence dans les rsultats business ? 6.
Ce lien entre pratiques RH et succs de lorganisation semble donc bien tre la cl de lvaluation de
la performance de la fonction RH.
Dans la partie suivante, nous nous proposons ainsi de nous focaliser sur ce lien qui, mme sil est
perceptible de manire empirique, demande dans un premier temps tre confirm in concreto : les
pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de
lorganisation ? Nous nous proposons de rpondre cette question en sappuyant sur la littrature
acadmique existante. Nous retracerons ainsi lapparition de cette relation dans les travaux de
recherche. En effet, certaines approches de la performance de lorganisation ont identifi les
diffrents facteurs de cette performance dont les ressources humaines. Par la suite, des recherches
se sont focalises sur la seule contribution de la fonction RH au succs de lorganisation. Ce cadre
thorique tablit donc un lien entre performance de la fonction RH et performance de lorganisation
que des tudes se sont ensuite appliques dmontrer, non plus de manire empirique mais en
introduisant des techniques quantitatives.
5
Traduction libre du titre original en anglais : Measuring Human Resources : An overview of practice and a
prescription for results
6
Texte original en Anglais : Do Human Resources (HR) practice make a difference in business results?
13
1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes

Certes, Boudreau travers le concept dimpact ou encore Ulrich voquent le lien entre performance
au niveau de la fonction RH et performance au niveau de lorganisation. Il faut nanmoins indiquer ici
quils nintroduisent pas vraiment une rvolution mais sinscrivent davantage dans un consensus
autour de cette relation. Ces derniers, runis initialement par des approches focalises sur la
performance de lorganisation, identifient les ressources humaines comme lun des facteurs de
succs.
1.3.1.1 De limpulsion des approches thoriques initiales

Chrtien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005) ont recens plusieurs approches thoriques de la
performance de lorganisation mettant en valeur le rle des ressources humaines dans cette optique.
Elles sont ainsi les premires suggrer le lien entre gestion des ressources humaines et
performance de lorganisation. Dans le dtail, ces approches constituent des cadres conceptuels
dvelopps dans les domaines de la stratgie, de la finance, de lconomie ou encore de la
psychologie (Becker, Huselid, 1998).
Lapproche stratgique, grce lmergence de la thorie des ressources dans les annes 80, sest
intresse la GRH en tant quavantage concurrentiel. En effet, les difficults de dveloppement
rencontres par les entreprises cette poque ont dplac lintrt depuis les variables externes
(comme son positionnement sur le march) vers les variables internes, mettant ainsi en avant lide
qu'une bonne part du succs dune organisation dpend des ressources qu'elle a sa disposition et
qu'elle mobilise sa faon au service de son offre pour ses clients (Wernerfelt, 1984). Ces variables
internes doivent, pour procurer un avantage concurrentiel durable, tre des ressources cratrices de
valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney 1991 et Pfeffer 1994). De ce fait,
certains auteurs en sont venu penser que, parmi les variables internes, technologie et capital
financier ne pouvaient plus constituer des avantages que sur le court terme, et que par consquent
seule la structure sociale les ressources humaines - de lorganisation tait dsormais mme de
faire la diffrence durablement (Ulrich 1991, Pfeffer 1994, Mc Mahan, Virick et Wright 1999 cits par
Chrtien et al. 2005). Cette conviction forte a aiguis lattrait pour tudier les effets de la
performance de la fonction RH sur lefficacit de lorganisation.
Lapproche financire a abord les pratiques de gestion des ressources humaines sous langle de la
coordination optimale des salaris permettant soit de rduire le risque daffaires dune entreprise,
soit datteindre le rendement vis de ses actifs (DArcimoles 1995, Lepak et Snell 1999), posant
galement la question du lien.
Lapproche conomique de la gestion des ressources humaines a fait appel trois thories : la
thorie du capital humain apparue dans les annes 60, la thorie des cots de transaction
(Williamson 1981)7, et la thorie de lagence (Jensen et Meckling 1976)8.
7
La thorie des cots de transaction postule que les agents ne sont dots que d'une rationalit limite et se
comportent de manire opportuniste. Ainsi, lefficience des transactions internes lorganisation nest pas
intgralement garantie par le systme administratif mis en place pour les rguler. Les principes sappliquant
lorganisation efficiente des transactions en gnral sappliquent de la mme manire la gestion du capital
humain Il faut sassurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien la nature
des transactions effectues au sein de lorganisation.
8
La thorie de lagence ou dilemme de lagence rapproche le comportement dune entreprise de celui dun
march dans le sens o il rsulte dun processus dquilibrage complexe. Au regard de cette thorie, la
divergence dintrt et lasymtrie de linformation entre les diffrents acteurs de lorganisation entranent des
cots dagence que lentreprise tente de rduire. Elle sintresse ainsi aux relations contractuelles qui
peuvent tre mise en place entre employeur et employ, et considre les pratiques de GRH comme une forme
de contrat susceptible de rduire les risques induits par la relation dagence.
14
A titre dexemple, la thorie du capital humain considre que les comptences, expriences et
savoirs dtenus par les individus participent la valeur conomique dune organisation, par analogie
au capital financier ou au capital matriel. Ainsi, dvelopper les comptences, par exemple, est de
nature augmenter le capital humain et donc accroitre la performance organisationnelle (Mc
Mahan, Virick et Wright 1999).
Lapproche psychologique sest, quant elle, focalise sur des aspects tels que linfluence de la
motivation et de la satisfaction des individus sur les rsultats de lentreprise au travers de leur
comportements induits (Huselid, Jackson et Schuler 1997), les pratiques de rmunration, ou encore
les effets des actions favorisant des interactions et liens long terme entre individus sur leurs efforts
(Kidwell et Bennet 1993). Cette approche sintresse aussi ce qui peut accompagner efficacement
des changements de lorganisation, comme des pratiques de communication, dveloppement des
comptences, participation et reconnaissance (Fabi, Martin et Valois 1999 cits par Chrtien et al.
2005).
En conclusion, les approches focalises sur la performance de lorganisation soulignent dj le rle
de la fonction RH dans loptimisation de la contribution des ressources humaines. Elles ont, en outre,
donn limpulsion de nouveaux courants de recherche qui se sont alors focaliss sur ce seul facteur
RH de la performance de lorganisation.
1.3.1.2 aux recherches focalises sur le lien de performance entre GRH et organisation
Les recherches spcifiques quant aux effets induits par les pratiques de GRH sur la performance de
lorganisation se sont multiplies depuis les annes 80.
On peut y distinguer deux courants principaux selon Allouche, Charpentier et Guillot (2004) ou
encore Chrtien, Arcand, Tellier et Arcand (2005) :
Lapproche universaliste postule que les meilleures pratiques ( Best practices ) de GRH ont un
effet sur toutes les entreprises o elles sont appliques. Il y aurait ainsi une relation directe entre
lintroduction dune meilleure pratique ou dun ensemble de meilleures pratiques de gestion des
ressources humaines et la performance de lentreprise. Cette approche est celle sur laquelle sappuie
les tudes anglo-saxonnes relatives aux Systmes de travail haute performance 9 comme celles
de Huselid (1995) ou Pfeffer (1994, 1998) prsentes dans la partie suivante.
Lapproche contingente ou configurationnelle (Mc Duffie 1995, Ichniowsky, Shaw et Prennushi 1997,
Barrette 2005) pose le principe que la performance de la fonction RH dpend de :
- Son alignement avec la stratgie de lentreprise, appel alignement vertical .
- La cohrence des pratiques de GRH entre elles, qualifie de cohrence horizontale .
Les auteurs recherchent alors comment dfinir et mettre en uvre l Architecture des Ressources
Humaines idale permettant de maximiser la contribution des ressources humaines au succs de
lorganisation.
Les approches thoriques mentionnes dans cette partie et la prcdente ont ainsi en commun de
mettre en lumire, au travers de diffrents prismes le lien entre performance de la fonction RH et
performance de lorganisation. Cette convergence se ralise nanmoins autour de ce qui demeure
ce stade une hypothse, mme si faisant dj sens dun point de vue empirique. Cest ce qui a
pouss les chercheurs tenter de dmontrer scientifiquement cette relation. Ont- il connu le succs
9
Traduction de langlais High Performance Work System (HPWS)
15
dans cette dmarche ? Ont-ils pu dmontrer quantitativement cette relation ? Cest lobjet de la
partie suivante.
1.3.1.3 Confirmation de lexistence du lien par les tudes

Bien quil existe maintenant une littrature abondante, aussi bien anglo-saxone que francophone, sur
cette problmatique du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation, cette
relation manque de preuve. Selon Chrtien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005), une lecture
critique de la littrature acadmique montre que la relation entre la gestion des ressources humaines
(GRH) et lefficacit de la firme constitue un phnomne encore mconnu. On qualifie mme cette
relation de vritable bote noire .
Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) sinterrogent alors sur un improbable lien ? , tout
en effectuant un travail considrable de synthse portant sur 25 annes de recherche (de 1978
2003) anglo-saxonnes et francophones concernant quatre domaines :
- les politiques de lemploi sous langle de lajustement des effectifs (et plus particulirement
des suppressions demplois),
- les politiques de rmunration sous langle de la participation financire,
- les politiques de valorisation des comptences sous langle des investissements en
formation,
- les relations sociales sous langle de linfluence des organisations syndicales.
Cette revue de 141 tudes comportant 235 rsultats de mesure de la performance de lentreprise
permet de dgager certaines tendances de ltat de lart.
Une grande majorit des tudes (125 parmi les 141) ont t ralises dans une perspective
unidimensionnelle o il sagit alors de sintresser leffet dune pratique ou dun projet bien prcis
de GRH sur un rsultat organisationnel bien dtermin galement10. Selon les terminologies relatives
au concept d Architecture RH , ces tudes dlaissent ainsi la notion de cohrence horizontale
pour se concentrer exclusivement sur l Alignement vertical . Les autres tudes analyses (16 sur
141) sinscrivent au contraire dans la plnitude du concept d Architecture RH . Elles se
concentrent ainsi sur leffet conjoint de combinaisons de pratiques RH complmentaires, aussi
appeles systmes de GRH ou grappes de pratiques 11 par Macduffie (1995).
Les tudes unidimensionnelles concluent majoritairement lexistence dun lien. Certaines pratiques
de rmunration ou de formation influent positivement sur la performance de lorganisation. Au
contraire, les suppressions demplois et ou la forte influence des organisations syndicales sont
corrles ngativement la performance de lorganisation.
10
Linfluence de la mise en place dun systme dactionnariat salari sur la croissance des ventes par exemple
11
HR bundles en anglais
16
Synthse quantitative des tudes rpertories par Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004)
Il est noter que le lien des pratiques RH avec les rsultats oprationnels est davantage mis en
vidence que celui avec les performances financires ou boursires12.
Les tudes menes par Huselid (1995) sur une combinaison de 13 pratiques RH, et par Pfeffer (1998)
sur une autre combinaison de 7 pratiques RH, font galement rfrence quant la mise en vidence
de limpact sur le succs de lorganisation. Dans les deux cas, la mthodologie consiste valuer sur
une chelle quantifie lintensit de mise en uvre dans une organisation de lensemble des
pratiques RH considres, puis dexaminer les corrlations entre la valeur de cette intensit et
certains types de rsultats organisationnels.
Avant de prsenter plus avant ces tudes, il convient de prciser quelles font lobjet de quelques
rserves, notamment de la part de Le Louarn et Wils13 (2001).
Les travaux dHuselid montrent de faon statistique le lien entre son index de HPWS (High
Performance Work System) et les performances conomiques de plus de 800 entreprises de secteurs
diffrents. Lindex HPWS est un nombre de points agrgs partir de 13 items quantifis et nots de
1 5 (Emery 2003). Ces items explorent la slection du personnel, le caractre incitatif du systme de
rmunration, le design des postes, les procdures de rclamation, lvaluation des comportements,
12
En cohrence de lanalyse faite par Le Louarn et Wils, cf. lanalyse de leur modle de lescalier.
13
Ces rserves portent notamment sur le fait quun choix a priori de pratiques exclut par dfinition certaines
dentre elles, empchant tout caractre exhaustif lindicateur agrg.
17
la participation lorganisation du travail, lintensit des efforts de recrutement, des efforts de

formation, et les critres de promotion. Ces travaux aboutissent aux rsultats trs prcis quune
amlioration dun cart-type de cet index correspond :
- une diminution de 7% du turnover,
- une augmentation des ventes de 27 000 $ par employ,
- une augmentation de la valeur pour les actionnaires de lentreprise de 18 500 $ par
employ14.
Pfeffer tudie pour sa part un systme de GRH haute implication du personnel compose de 7
pratiques portant sur la scurit de lemploi dans la mesure du possible, une forte slectivit
lembauche, un fonctionnement dcentralis en quipes autonomes, une forte part de rmunration
lie aux rsultats de lorganisation, un effort important de formation tendu tous, la rduction des
diffrences de statuts, et le partage de linformation quant aux finances et performances de
lorganisation. Il dmontre in fine que les firmes qui implantent ce type de systme font 40% de gains
supplmentaires15 (Beaupr, 2004).
Au-del de la perception empirique du lien entre performance de la fonction RH et succs de

lorganisation, les tudes dtailles prcdemment prouvent lexistence de ce lien. Le principe de
base suivant est donc pos :
Il ny a performance de la fonction ressources humaines que si les pratiques de GRH mises en
uvre permettent aux ressources humaines (les femmes et les hommes) de lorganisation de
contribuer au mieux au succs de cette dernire.
Cest au regard de ce principe que doit ainsi tre ralise lvaluation de la fonction RH.
14
Les 13 items valus par Huselid sont les suivants :
1. la proportion du personnel incluse dans un programme de partage formel de linformation,
2. la proportion dont lemploi a fait lobjet dune analyse demploi,
3. la proportion qui fait rgulirement lobjet dun sondage dopinion,
4. la proportion qui participe des programmes de type qualit, comits demployeur, etc.
5. la proportion ayant accs des plans incitatifs, partage de profits, etc.
6. la proportion ayant accs un programme de griefs ou de plaintes,
7. la proportion ayant pass un test de recrutement,
8. la proportion dont lvaluation de performance dtermine la rmunration,
9. la proportion qui est value,
10. la proportion des emplois pourvus par promotion interne,
11. le nombre moyen dheures de formation par employ compar dautres units semblables,
12. la clart et la pertinence des rgles de dcision pour les promotions,
13. le nombre moyen de postulants qualifis pour les 5 postes les plus frquemment recruts.
15
Une ambigit subsiste sur la nature des gains voqus ici : productivit ou profit ?
18
Pour finir, si les tudes prsentes ci-dessus ont le mrite de prouver lexistence de lien entre la mise
en uvre de certaines pratiques RH (c'est--dire laction de la fonction RH) et le succs de
lorganisation, il convient dadopter un regard critique sur ces travaux. En effet, selon Beaupr (2004)
par exemple, on se doit davoir un regard critique et une rflexion mthodologique sur bon nombre
de publications sur ce sujet. []. Par contre, beaucoup dtudes rcentes ont des lacunes
mthodologiques qui invalident les rsultats. . Ainsi, trois critiques majeures sont formules
lencontre de ces tudes :
La premire souligne la difficult de pouvoir faire la distinction entre sources de performance. En
effet, il se rvle dlicat didentifier clairement limpact spcifique des pratiques RH parmi les
multiples facteurs, internes16 (allocation des ressources, jeu de pouvoir...) ou externes
(environnement conomique, technologique), de nature influencer la performance de
lorganisation. Templer et Cattaneo (1995) mettent en vidence cette dilution des effets propres
la fonction RH sur la performance de lorganisation parmi dautres dorigines diverses. Emery
illustre leur rflexion par le schma suivant.
Schma dinfluence simplifi de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)
La deuxime difficult est associe la diversit de points de vue et en consquence des indicateurs
utiliss quant la notion de performance de lentreprise, quil sagisse de lhorizon choisi (court
16
Le Louarn et Wils (2001) soulignent dans ce sens que la contribution des RH la performance de
lorganisation sera apprcier concurremment avec celles des autres ressources (financires, techniques,
logistiques, etc.)
19
terme ou long terme), ou de la prise en compte ou non et de la dfinition dune performance extra-
financire.
Enfin, un dernier lment limite la porte de ces tudes : lutilit pour les praticiens RH. En effet, ces
tudes dmontrent les effets positifs de certaines pratiques RH dans certains contextes. Mais quelles
conclusions susceptibles dorienter la dfinition et la mise en uvre des pratiques RH apportent-
elles ? Ltude en dtail les liens de causalit entre la performance de la fonction RH et le succs de
lorganisation est lobjet de recherches complmentaires. Ces travaux identifient parmi les conditions
mettre en uvre pour favoriser la performance de la fonction RH lexplicitation du lien de causalit
entre cette dernire et la performance de lorganisation. Par la suite, cest sur ce lien de causalit
que reposent les principales mthodes dvaluation de l impact de la fonction RH au sens o
Boudreau lentend, savoir les tableaux de bord de type balanced scorecard ou encore tableaux
de bord contextualiss.
1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH
1.3.2.1 Lexplicitation du lien, pralable la mesure

Selon Le Louarn et Wils (2001), la GRH est une tentative de contrle de performance individuelle ou
collective en vue de contribuer lefficacit organisationnelle . Cette phrase illustre bien lintrt de
pouvoir disposer de modles de causalit pour clairer ce qui peut tre qualifi de processus de
cration de valeur ajoute (Emery, 2003).
Cest dans cette optique, que sinscrit l Alignement vertical , lment constitutif de lArchitecture
des Ressources Humaines (Barrette 2005). Comme sa dnomination le laisse deviner, ce concept fait
rfrence lalignement des objectifs RH, et consquent des pratiques RH, avec les orientations
stratgiques de lorganisation.
Cette cohrence doit tre formule explicitement mme si sappuyant sur une analyse de nature
majoritairement empirique. Certes, la causalit est parfois vidente entre objectifs stratgiques et
objectifs RH qui en dcoulent.
Sous la pression de lenvironnement, certains objectifs de GRH simposent deux-mmes sans que
lon ait rflchir longtemps sur leurs liens avec les objectifs stratgiques.
Nanmoins, en cas de complexit dans la dclinaison dun objectif stratgique en objectif RH,
Barrette (2005) suggre le retour aux fondamentaux du management stratgique et en particulier
lanalyse des facteurs cls de succs (FCS). En effet, les FCS constituent une aide lexplicitation du
lien de causalit entre chaque objectif RH et les objectifs stratgiques associs.
Dans cette dmarche dalignement vertical entre les objectifs stratgiques et les objectifs de GRH,
les facteurs cls de succs permettent de sassurer que les objectifs viss sont rellement importants.
Ces facteurs aident clarifier les relations causales entre les objectifs organisationnels et les objectifs
et pratiques de GRH adopter pour influencer de manire positive la performance des individus et de
lorganisation. Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs cls
dune manire positive.
A titre dexemple, dans le cas dune organisation dont lorientation stratgique est tourne vers la
croissance, une pnurie de main duvre peut se traduire par lidentification de la capacit attirer
les ressources comme un facteur cl de succs qui constitue en lui-mme un objectif RH.
20
Lawler et Boudreau (2009), sans parler dalignement vertical, font galement explicitement rfrence
cet impratif en rappelant quoutre comprendre le business , en soi la condition de base de la
performance de la fonction RH, cette dernire doit tablir la relation entre les enjeux business et la
manire dont le capital humain affecte ces enjeux.17
Enfin, Le Louarn et Wils (2001, 2006) ont ainsi dvelopp une modlisation gnrale des interactions
entre les actions de la fonction RH et les rsultats de lentreprise. Leurs travaux permettent dans un
premier temps de dcomposer la contribution des Ressources Humaines au succs dune
organisation en trois types de contributions distinctes la production de valeur :
- la contribution des Ressources Humaines sous forme dintrants (ceux apports par les
comptences, habilets et connaissances des individus),
- la contribution des dcideurs sous forme de transformation (par les actes de gestion -
pratiques, politiques, processus,- quils proviennent de la fonction RH ou du management),
- une troisime contribution leffet de la GRH - sous forme dextrants (les rsultats
humains lorigine de la valeur ajoute). Ce dernier type de contribution est parfois
nomm rsultats intermdiaires RH par dautres auteurs ou dans dautres
dcompositions de la chane de cration de valeur ajoute.
Les tres humains

sont des ressources ayant des comptences (contribution 1)
que les entreprises grent (contribution 2)
pour obtenir des rsultats humains (contribution 3)
Ainsi la mise en uvre de pratiques de GRH produit, dabord et avant tout, des rsultats directs sur
les Ressources Humaines18 de lentreprise (en termes dattitudes, de comportement, de
comptences).
Dans un second temps, leur modlisation permet dentrevoir lintgration des maillons humains dans
une chane causale du succs constitue de plusieurs niveaux dintervention, au travers dun modle
qualifi de modle de lescalier (Le Louarn et Gosselin 2000, Le Louarn et Wils 2001) :
17
HR needs to do more than just understand the business: It needs to make specific connections
between business issues and how human capital affects them.
18
Au sens des individus
21
Rsultats du
march
(Valeur de
Rsultats laction)
financiers
Rsultats (Rentabilit)
organisationnels
Rsultats
humains
(Attitudes et
Pratiques et comportements)
Processus et
politique RH
Il permet de percevoir plus aisment certaines difficults de lexercice dvaluation de la

performance de la fonction RH sur le succs de lorganisation en visualisant que les effets des
pratiques de GRH sur la performance organisationnelle, financire, ou boursire sont des rsultats
indirects. Les liens de causalit sont plus forts au premier degr de la relation (entre deux niveaux
conscutifs), mais plus on monte , plus les facteurs dinfluence se multiplient, et plus il devient
difficile disoler lventuel effet des pratiques de GRH sur le niveau le plus haut.
Le Louarn et Wils (2006) font, par ailleurs remarquer, par la reprsentation de leur modle descalier,
que la chane causale en GRH considre dans la pratique, mais aussi dans les recherches
acadmiques, est de longueur variable.
Elle peut se limiter une chane tronque axe sur le succs fonctionnel court terme se terminant
sur des rsultats humains tels que la satisfaction des employs ou la paix sociale sans vrifier si ces
rsultats humains contribuent au succs organisationnel Les employs peuvent tre satisfaits sans
tre productifs, la paix sociale peut tre achete par des concessions qui nuisent la ralisation des
autres rsultats organisationnels. 19
A contrario, elle peut couvrir toute la longueur du modle descalier et devenir trs complexe
dcrypter, dautant plus si la performance considre de lentreprise est long terme.
19
Le Louarn et Wils parlent alors dactes de foi du type un bon climat des relations industrielles est un
atout ou la formation ne peut pas nuire lorganisation
22
1.3.2.2 Les outils de mesure de limpact de la fonction RH, fruits de lexplicitation du lien
Nous avons vu dune part que les outils du type tableaux de bord sociaux, quils soient spcifiques,
ou norms comme le bilan social, ne contiennent au mieux que des indicateurs defficience ou
defficacit de pratiques RH20, sans dire quoi que ce soit propos de limpact de ces pratiques sur la
performance de lorganisation. Il leur est ainsi couramment reproch de manquer de mise en
perspective et de pertinence au regard de ceux produits par dautres fonctions de lentreprise
comme les bilans financiers. Nous avons vu dautre part toute limportance - mais la difficult - de
mettre jour un modle de causalit mme dexpliciter ce qui relie les pratiques RH aux rsultats
de lorganisation.
Un nouveau type de tableaux de bord et de mthodologie de construction, apparu il y a une
quinzaine danne avec les travaux de Kaplan et Norton, permettent une tentative de mesure de
limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation en "donnant de l'intelligence aux
tableaux de bord" pour reprendre lexpression de Gilbert, Charpentier et Layole (2007).
Les travaux de Norton et Kaplan mergent au dbut des annes 90 en sappuyant sur la thorie des
parties prenantes pour proposer dvaluer et piloter la performance des organisations avec des
Balanced Scorecard (BSC); ils permettent une dclinaison au niveau de lvaluation et du pilotage
de la performance de la fonction RH sous forme de HR scorecard . Enfin, une approche originale
propose par Gilbert et Charpentier (2004) utilise le modle dUlrich des quatre missions de la
fonction RH21 comme un cadre danalyse des mthodes dvaluation appropries de la performance
de la fonction RH en fonction de son positionnement dans lentreprise. Nous prsentons maintenant
ces trois approches et explicitons en quoi elles nous apparaissent comme des tentatives de mesure
du lien entre la performance de la fonction RH et le succs de lorganisation.
1.3.2.2.1 Le balanced scorecard , tableau de bord quilibr et prospectif de lorganisation

La vision de Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996) est que pilotage stratgique dune organisation ne
peut se rduire au seul pilotage financier. En effet, la performance financire ne traduit pas
lensemble des lments qui caractrisent la russite dune entreprise court terme mais aussi et
surtout dans la dure22. Ces auteurs ont ainsi transpos le modle des parties prenantes dans un
outil de pilotage et dvaluation reposant sur un principe dquilibre dans le pilotage des
performances (Berland 2004, Naro, 2006) :
- quilibre dans la prise en compte des attentes de trois parties prenantes de lorganisation :
ses actionnaires, ses clients et ses salaris
- quilibre dans les fonctions considres (toutes celles de lentreprise, y compris la fonction
RH)
- quilibre dans le type dindicateurs pris en compte : financiers et non financiers, valuant le
pass (indicateurs de rsultat) ou prdictifs de la situation future (indicateurs prospectifs, de
rsultats), de court terme et de long terme, qualitatifs et quantitatifs, tangibles et intangibles
20
Etant souvent constitus de mesures concernant les RH de lentreprise, mais ne traduisant pas directement
de la performance de transformation de ces RH imputable aux actions de la fonction RH
21
Prsent au dbut de ce mmoire dans la partie consacre la dfinition de la performance de la fonction
RH
22
Cf. les 4 dimensions de la performance organisationnelle selon Le Louarn et Wils ou Morin, Savoie et Beaudin
voques au dbut de ce mmoire
23
Ce principe dquilibre est reprsent par un modle reprsentant quatre axes interroger
simultanment partir de la vision et de la stratgie de lorganisation : laxe financier, laxe clients,
laxe processus internes et laxe apprentissage et innovation.
Comment sommes-nous
perus par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients AXE FINANCIER

et nos actionnaires dans Pour raliser notre vision
quels processus devons Comment devons-nous
nous exceller ? apparaitre nos clients ?
AXE PROCESSUS VISION ET

INTERNE STRATEGIE AXE CLIENT
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour raliser notre vision
Comment allons-nous
maintenir notre aptitude au
changement ?
Source : Naro 2006
La dimension RH y transparat notamment au travers des axes processus internes et

apprentissage et innovation . Selon Naro (2006), les Ressources Humaines, par leurs attitudes
(motivation, implication, satisfaction au travail), leurs savoirs et savoir-faire, sont aujourdhui
considres comme un vecteur essentiel favorisant lapprentissage et linnovation dans lentreprise.
Cest donc tout naturellement que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les
indicateurs de l'axe apprentissage-innovation aux ct dindicateurs sur les systmes dinformation,
les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le composent constituent ainsi lun
des leviers de la performance globale. Ils permettent l'aptitude au changement, l'innovation, la
crativit, (axe apprentissage) mais galement d'exceller dans les activits (axe processus internes) et
crer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier).
Pour constituer le balanced scorecard et choisir les indicateurs pertinents, la mthodologie de

Norton et Kaplan consiste tablir une carte de relations de causes effets dans lorganisation
permettant de relier entre eux les quatre niveaux de performance complmentaires correspondant
aux quatre axes (Berland 2004, p.156-157).
24
La reprsentation de cette carte, parfois nomme carte stratgique , se fait selon le schma de
principe suivant :
Retour sur capital
Axe Financier engag
Fidlit client
Axe Client
Satisfaction client
Axe Processus Ponctualit et

conformit des livraisons
Qualit des Dure des cycles

processus
Implication des Comptences des

salaris salaris
Axe
Apprentissage
Conditions de travail favorables
Source : Naro 2006
Cette carte stratgique peut constituer les prmices dun excellent modle de causalit23 explicitant
le lien entre la performance de la fonction RH et la performance de lorganisation. Il sagit en effet de
traduire par ce schma de causalit la reprsentation que les responsables de l'entreprise se font de
la stratgie et du meilleur chemin emprunter pour l'atteindre (Naro, 2006).
Le balanced scorecard forme donc aussi un vritable outil de communication entre le DRH et le
dirigeant : par cet outil, il est alors possible de dterminer et mettre en visibilit quels sont les leviers
de la performance de lorganisation que peut actionner la fonction RH, et de dfinir des indicateurs
correspondants. Cest donc une opportunit, mais aussi un dfi pour cette fonction.
1.3.2.2.2 Le HR scorecard , dclinaison au niveau de la fonction RH
Naro (2006) souligne que dans une organisation, la fonction RH peut tre considre comme
prestataire de service en interne. C'est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le
calcul et le traitement des rmunrations, etc. Elle a donc ses clients internes : la direction gnrale,
les autres fonctions et centres de responsabilit qui font appel ses services, le personnel lui-mme,
ses reprsentants, etc. De mme, parce qu'elle dispose d'un budget et qu'elle gre la masse salariale,
elle est soumise des contraintes financires. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs
processus (recrutement, formation, paye, etc.), crateurs de valeur, consommateurs de ressources.
Enfin, parce qu'elle joue un rle moteur dans la gestion des comptences et la motivation du
personnel, elle favorise l'apprentissage et l'innovation.
23
Au sens de Le Louarn et Wils
25
Cest lensemble de ces considrations qui ont amen certains auteurs dcliner le modle du
balanced scorecard au niveau de la fonction RH sous la forme dun HR scorecard . La vision
centrale correspond alors celle de la fonction RH, et les interrogations deviennent celles
mentionnes dans la figure suivante :
Quelle est la contribution de la fonction

RH la cration de valeur ?
AXE FINANCIER
AXE PROCESSUS VISION ET

INTERNE STRATEGIE AXE CLIENT
Pour satisfaire nos clients

internes dans quels processus Comment sommes-nous perus
RH devons nous exceller ? par nos clients internes ?
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Comment la fonction RH peut-elle
maintenir laptitude linnovation et
lapprentissage ?
Source : Naro 2006
Ulrich (1997) souligne cette opportunit du balanced scorecard pour la fonction RH ds les
annes 90. Il constate nanmoins que dans les entreprises ayant expriment cette mthodologie de
tableau de bord, cest la mesure de ce qui est relatif aux salaris en tant que partie prenante qui est
la plus difficile, et parfois la moins rigoureuse voire la moins accepte . Pour ces entreprises, les
tentatives de mesure quil observe sont de trois natures :
- des mesures concernant la productivit des salaris, sous forme de ratios, ou de cot par
employ, revenu par employ, etc.. Ces mesures ne se traduisent pas facilement en actions
de gestion, car elles sont des indicateurs de rsultat sans voquer de leviers.
- des mesures propos des attitudes et comportements des salaris : ce quils ressentent,
font et savent . Il est alors question de satisfaction, engagement, turnover ou rtention,
absentisme et rclamations, comptences. Il sagit alors de faire preuve dinventivit en
termes dindicateurs, ceux-ci pouvant prendre la forme de rponses une enqute de
satisfaction, ou bien dindicateurs construits sur mesure24.
- des mesures relatives aux processus influents sur lorganisation et les RH. Il peut sagir alors
de leadership, dinnovation, dapprentissage, de culture, etc. Les indicateurs peuvent
prendre la forme de rponses des questionnaires ou de synthse de 360 par exemple.
24
Ulrich cite un exemple intressant dindicateur mis au point dans une entreprise pour en piloter la rtention
du savoir. Cet indicateur consiste, pour chacun des 100 postes les plus stratgiques de lentreprise, identifier
le nombre de personnes capable de le prendre immdiatement. Ce ratio est un bon exemple dindicateur de
pilotage.
26
Au travers de ces constats, Ulrich met certes en vidence la pluralit des indicateurs considrer
pour que lvaluation de la GRH aille dans le sens didentifier et mesurer des leviers de performance
de lorganisation. Il explicite aussi la difficult de dmler les trois contributions de la GRH au sens de
Le Louarn et Wils (celle inhrente aux salaris tels quils sont, celle induite par les actions de gestion,
celle provenant des rsultats RH) pour en isoler ce qui est attribuable la fonction RH seule. Cest
sans doute pour cette raison quil prconise de procder galement des audits de la fonction RH
pour en valuer sa performance, en passant en revue chaque domaine de la GRH pour analyser
notamment ce que la fonction RH y fait, et comment cela est peru par les acteurs de lorganisation.
Il vrai, comme le mentionnent Gilbert, Charpentier et Layole (2007), que le tableau de bord
quilibr na pas t conu pour une application la fonction RH. Il est dailleurs noter que Kaplan
et Norton nenvisagent pas la composante humaine comme un lment part entire du capital
immatriel de lentreprise. Le personnel est considr dans le cadre de la dimension apprentissage et
croissance, au mme rang que les systmes dinformation . Cest pour ces raisons quils proposent
une nouvelle approche, le tableau de bord contextualis (TBC) , dont la mthodologie de
construction part de lide que les contributions de la fonction RH sont relatives aux missions qui lui
sont confies. Ces missions dpendant, selon eux, leurs tours de plusieurs facteurs : taille de
lentreprise, secteur dactivit, marchs, conjoncture, organisation, stratgie gnrale de
lentreprise...
1.3.2.2.3 Le tableau de bord contextualis (TBC) comme rponse contingente pour valuer la
performance RH ?
Gilbert et Charpentier (2004, 2007) appuient ce concept de tableau de bord sur le paradigme des quatre
missions de la fonction RH dUlrich : expert administratif, champion des salaris, agent du
changement et partenaire stratgique (Cf. schma dans la partie 1.1.1).
Ils partent des hypothses suivantes :
- pour dfinir des mthodes dvaluations appropries de la performance de la fonction RH, il
est ncessaire en pralable de pouvoir positionner les attentes de la direction de lentreprise
vis--vis de la fonction par rapport ces 4 types de mission,
- il y a des mthodes dvaluation plus adaptes que dautres pour mesurer et piloter
latteinte de certains objectifs de la fonction RH en fonction de cette typologie.
Comme dans le cas du balanced scorecard , cette mthodologie ncessite en pralable la
clarification du lien entre performance de lorganisation et contribution attendue de la fonction RH.
Elle offre ainsi, comme souligne leurs auteurs, une base de discussion rationnelle avec une direction
gnrale et les grandes directions oprationnelles dune entreprise, sur le positionnement et les
contributions attendues de la fonction RH .
La premire tape la question comment valuer ? consiste ainsi dfinir les missions
rellement confies la fonction RH dune organisation, puis de les hirarchiser et seulement aprs
de choisir les modalits dvaluation.
En effet, leur recherche met en vidence les tendances suivantes :
- dans loptique de la fonction RH expert administratif , il sagira de sintresser la
qualit et aux intrants des processus RH : les effectifs consacrs la fonction (ratio effectif de
la fonction / effectif gr) et les cots (charges de personnel, dpense de
fonctionnement) . Cette optique comporte alors un risque souvent voqu mais rarement
aussi bien expliqu : lennui de cette optique est que si lon parvient assez aisment
27
chiffrer des cots, qui sont eux observables, lon sait souvent mal dfinir ce que recouvre un
service de qualit . Les standards du march et autres meilleures pratiques sont plus
faciles invoquer qu identifier et appliquer. Aussi lorsque ce rle prdomine, le danger
rside dans la seule recherche de rendement au sens le plus traditionnel. Comme pour tout
centre de cot, on sefforcera alors de rduire cette coteuse activit de gestion .
- dans loptique de la fonction RH champion du salari , devant piloter satisfaction,
motivation et engagement des salaris, cest lenqute de satisfaction, encore appel
baromtre social, voire lentretien annuel, qui constituent les outils pertinents dvaluation.
- dans loptique du partenariat stratgique, il est indispensable de traduire les objectifs
stratgiques de lorganisation en objectifs pour la fonction RH. Selon Becker, Huselid et
Ulrich (2001), Il y a donc en amont un vritable travail de reformulation ncessitant, dune
part, une grande connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et,
dautre part, la construction dun corps dhypothses sur des liens de causalit. . On
retrouve ici le HR scorecard voqu plus haut comme outil principal dvaluation. A noter
que Gilbert et Charpentier (2004) noncent comme conditions ncessaires un tel
positionnement de la fonction RH quil y ait une stratgie, quelle soit formule et que le
DRH soit impliqu dans la dcision stratgique , ce qui ne peut tre ralis quavec le
soutien de la Direction Gnrale. Ceci implique que le DRH soit lcoute des managers et
quil ait une trs bonne connaissance des diffrents processus de production dans
lentreprise.
- dans loptique de la fonction RH agent du changement, sa capacit tablir un diagnostic
quant aux conditions de succs, et mettre en place un accompagnement par la formation
et la communication interne, est lobjet principal de lvaluation. Les mthodes dvaluation
proposes sont laudit de culture ou des retours dexprience formaliss rpts dans le
temps.
En synthse, cette approche de Gilbert et Charpentier (2004) croisant les missions de la fonction RH
du modle dUlrich (1996) avec diffrents modes dvaluation nous apparat comme la plus aboutie
dans la littrature actuelle pour apprhender concrtement la mesure du lien entre performance de
la fonction RH et succs de lorganisation ainsi que la dfinition des indicateurs cls. Mme sils
prennent la prcaution de dclarer que sa valeur est hypothtique, provisoire, et rclame des
approfondissements, le tableau de synthse (reproduit ci-aprs) quils proposent comme support de
rflexion nous parait un bon guide pour constituer un systme dvaluation de la performance de la
fonction RH pertinent et cohrent par rapport son positionnement et ses lments de contexte.
Le Louarn et Wils (2001) lcrivaient bien : rflchir sur ce quil est important de mesurer revient
faire le point sur ce quil est important de faire .
28
Les caractristiques de lvaluation des performances en fonction des missions gnriques dfinies
par Ulrich (1996)
Source : Gilbert et Charpentier, 2004
Pour mmoire, ltude des indicateurs de mesure RH a abouti lidentification dune lacune : seuls
deux des trois types de performance identifis par Boudreau, savoir lEfficience et lEfficacit
taient couvertes. Les outils prsents dans cette partie comblent ainsi cette lacune puisque
mesurant le troisime type de performance voqu par Boudreau, savoir lImpact. Pour autant, la
totalit des missions de la fonction RH peut-elle tre value travers ces diffrents outils ?
29
1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ?
Lawler et Boudreau (2009) expliquent que la mission de la fonction RH est triple :

- assurer la gestion administrative des Ressources Humaines, y compris la conformit avec la
lgislation du travail,
- tre un Business Partner en apportant un support dans la ralisation des objectifs
business de lorganisation,
- tre un Strategic partner en tant directement implique dans llaboration de la
stratgie et la dfinition de lorganisation associe.
Si les deux premires missions napportent priori rien de nouveau par rapport aux modles dUlrich
et de Le Louarn et Wils, la troisime mission prsente en revanche une certaine originalit. Il
convient tout dabord de souligner ici lambigit autour de la terminologie strategic partner . Elle
ne reflte pas le partenaire stratgique selon Gilbert et Charpentier (2004) qui sapparenterait
davantage au business partner selon Lawler et Boudreau.
Lawler et Boudreau (2009) confirment travers leur tude que devenir un partenaire stratgique
est un impratif ayant merg lors des dix dernires annes et que celui-ci constitue prsent un
passage oblig pour toute fonction RH visant la performance. Il est dailleurs soulign que cette
activit est dvolue aux membres de la fonction RH faisant partie des cadres dirigeants. Le rle
central du Directeur (ou de la Directrice) des Ressources Humaines est donc directement vis ici.
Nanmoins, Lawler et Boudreau indiquent quelles sont les conditions pour tre performant dans le
rle de partenaire stratgique et il apparat alors quun individu seul ne peut russir dans cette
mission.
En effet, pour accder au statut de partenaire stratgique, le DRH (et travers lui la fonction RH)
doit :
1. Apporter un jugement pertinent et des donnes supportant lvaluation doptions
stratgiques,
2. Proposer des options stratgiques.
Le cas dIBM notamment est cit pour illustrer concrtement lidentification et la concrtisation
dopportunits par la fonction RH. En effet, dans cette organisation, lexpertise RH dveloppe en
interne a t exploite au travers de la cration des activits de conseil en Ressources Humaines ou
encore dexternalisation de la fonction RH.25
Il convient de prciser pour conclure que selon Lawler et Boudreau, la ncessit dtre un partenaire
stratgique est identifi avant tout par les acteurs RH. En effet, selon leur tude, le management des
organisations observes, dans sa grande majorit, limite laction de la fonction RH au rle de
Business Partner (en plus de la gestion administrative naturellement).
Llaboration des tableaux de bord BSC ou contextualis sinscrit, conformment au modle de
causalit de Le Louarn et Wils ou encore lalignement vertical selon Barrette, dans une dynamique
descendante au sens o elle est dicte par les orientations stratgiques de lorganisation.
Nanmoins, une fonction RH performante ne peut se limiter garantir lalignement des pratiques RH
avec les objectifs stratgiques. En effet, un modle complmentaire ascendant qui verraient la
25
An HR function that understands its talent pool and the capabilities of its organization may well be
able to uncover untapped business opportunities. For example, IBM and other organizations have
created new businesses providing consulting and the outsourcing of HR services, based in part on the
capabilities of their HR organizations.
30
fonction RH influer sur la dfinition de ces objectifs stratgiques et non se contenter de sy

conformer est revendiqu par une partie du monde acadmique. Dans la mesure o cette perception
soppose au mode opratoire de construction des tableaux de bord BSC ou contextualis (bas sur le
modle descendant ), on peut difficilement sattendre ce que ces outils apportent une rponse
au besoin dvaluer la contribution ascendante de la fonction RH.
Ainsi, la contribution llaboration de la stratgie (dnomme contribution ascendante ) est,
selon les chercheurs, une attribution de la fonction RH. Nanmoins, celle-ci ne peut entrer dans le
champ de mesure des outils conus pour valuer la fonction RH.
Plusieurs interrogations mergent ici :
- bien quacquise pour les chercheurs acadmiques ainsi que, selon leur travaux, pour les
acteurs RH, linclusion de la contribution llaboration de la stratgie de lorganisation dans
le primtre de la fonction RH est elle partage par les autres parties prenantes ?
- si oui, ce domaine fait il lobjet dune valuation ?
- si oui, comment est ralise cette valuation ?
Un lment constitue peut tre une piste suivre pour tenter de rpondre ces interrogations. En
effet, il convient de souligner que les attentes relatives la contribution stratgique sont portes
plus particulirement par les Directions des Ressources Humaines, voire les Directeurs des
Ressources Humaines.
Pour finir, outre la contribution llaboration de la stratgie voque dans cette partie, ny a-t-il pas
dautres missions de la fonction RH que les outils de type Balanced Scorecard ou encore
Tableau de Bord Contextualis ne permettent pas non plus dvaluer ?
31
En conclusion de cette premire partie, les recherches acadmiques recensent plthore dindicateurs
certes visant mesurer la performance de la fonction RH. Toutefois, ces indicateurs ne permettent
de mesurer cette performance que dans ses dimensions dEfficience et dEfficacit. Or la question
centrale dans lvaluation de la performance de la fonction RH est bien : dans quelle mesure cette
fonction contribue-t-elle au succs de lorganisation ? Ou encore, pour reprendre les termes de
Boudreau, quel est l Impact de la fonction RH sur la performance globale de lorganisation.
Les tudes et recherches dans ce domaine ont permis de dmontrer de manire cartsienne
lexistence de cet Impact. Elles convergent en outre sur une condition de russite dans
ltablissement du lien entre performance RH et performance de lorganisation : le lien de causalit
entre pratiques RH et orientations stratgiques de lorganisation doit tre explicit. Cest sur ce
principe que sont dailleurs fonds les outils de pilotage que sont le Balanced Scorecard ou
encore le Tableau de Bord contextualis . En effet, sil est difficile de mesurer l Impact ,
expliciter ce dernier pour chacune des pratiques RH mises en uvre doit garantir la pertinence de
ces dernires et donc leur contribution au succs de lentreprise. Par suite, si ces pratiques RH sont
mises en uvre de manire performante, ce qui peut tre mesur par les indicateurs voqus
prcdemment, alors elles doivent naturellement contribuer au succs de lorganisation. Les
diffrentes dimensions de la performance RH sont donc a priori bien couvertes par les outils
proposs dans la littrature acadmique. La deuxime partie doit prsent confirmer que ces outils
sont effectivement utiliss par les praticiens. En outre, dans la mme optique, ltude empirique
prsente en 3me partie doit permettre didentifier les outils utiliss par les dirigeants dans
lvaluation queux mme ralisent de la fonction RH. A la lumire de cette premire partie, le point
de vue des dirigeants prsente dautant plus dintrt quils sont les garants du succs de
lorganisation, critre ultime de la performance de la fonction RH.
Enfin, si les diffrentes dimensions de la performance sont couvertes, il nous est apparu que
lensemble des missions RH, champ sur lequel doit tre valu la performance de la fonction RH,
ntaient pas ncessairement couvertes par les outils issus de la littrature. Cest notamment le cas
de la contribution de la fonction RH (voire plus spcifiquement du DRH) llaboration de la
stratgie. Ds lors, comment valuer la fonction RH sur la partie de son activit sinscrivant dans ce
vide mthodologique ? Sur ce point, les deuxime et troisime parties, focalises respectivement
sur les praticiens RH et les dirigeants apporteront elles des rponses ?
32
2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la

pratique ?
Mais quen pensent les principaux concerns? Quils soient Directeurs des Ressources Humaines de
grandes ou petites entreprises, que leurs entreprises interviennent dans lindustrie, les services ou la
distribution, quelles soient franaises ou internationales, ils ont tous un avis.
Comment mesurent-ils la performance de leur fonction au sein de leur entreprise ? Dailleurs la
mesurent-ils, en expriment ils la ncessit ?
Lenqute de Markess International (2010) rvle que la notion de performance de la fonction RH
reste un sujet encore peu, voire mal apprhend par de nombreuses organisations en France .
Mme si lchantillon nest pas totalement reprsentatif (voir le paragraphe ci-dessous limite des
enqutes), il faut ainsi noter que les acteurs RH peroivent, une courte majorit (54%), la
performance de la fonction RH comme satisfaisante. Par ailleurs, la question de la prsence
dindicateurs de suivi et de mesure de la performance de la fonction RH dans leur entreprise
seulement 23% indiquent asseoir leur valuation sur de vritables indicateurs de performance
clairement dfinis et suivis dans le temps. Il faut noter que dans le mme temps 40% ont une
rflexion en cours ou venir dici 2012 sur le sujet.
Aprs avoir pass en revue les principales thories et rsultats issus du monde acadmique, il nous a
sembl ncessaire danalyser comment les praticiens se positionnent sur le sujet de lvaluation de la
performance de la fonction RH. Pour ce faire nous avons fait le choix dune analyse dite
secondaire en nous rfrant plusieurs tudes et enqutes parues en 2009 et 2010 qui nous
taient accessibles.
Les enqutes auxquelles nous avons eu accs sont les suivantes :
Baromtre de la gouvernance RH : Deloitte Conseil (2010)
Baromtre RH 2009 : voir aprs la crise : Liaisons sociales (2009)
Performance de la Fonction RH et indicateurs associs : Markess International (06/2010)
Lagenda 2010 des DRH : Ineum Consulting (2009)
Pilotage et valorisation de la Fonction RH : Conviction RH (2010)
Etude sur la Fonction Ressources Humaines : Cegos (2009)
Baromtre Ressources Humaines (2me dition) : ESSCA/Bodet Software (2009)
2.1 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte
Les mthodologies denqutes, sans tre totalement identiques, sont gnralement trs proches :
elles sadressent en grande majorit aux DRH ou aux Responsables de Directions RH auxquels
sajoutent parfois quelques Directeurs Gnraux (leurs rponses ntant pas isoles). Elles ont t
ralises en grande partie par questionnaires auprs de grandes ou moyennes entreprises tous
secteurs dactivits confondus.
33
Nombre % de Responsable de la
Etudes dentreprises fonction RH interrog Type denqute
contactes dans lenqute*
Deloitte 40 50 % Questionnaire
Markess International > 100 76 % Questionnaire + interview
Liaisons sociales 84 100 % Questionnaire
Ineum Consulting 27 100 % Questionnaire
Conviction RH 23 90 % Entretiens tlphoniques
Cegos 135 100 % Questionnaire + entretiens
ESSCA / Bodet Software 350 100 % Questionnaire

* Administrateur, DG, CFO compltent parfois lchantillon
Structure des enqutes consultes
Toutes ces enqutes ont t ralises dans un contexte conomique et social trs particulier li
une crise financire et conomique sans prcdent. Il faut donc, dans notre analyse, garder en
mmoire que dans cette priode 2008/2010 :
- des revirements stratgiques brutaux sont apparus dans les entreprises
- lvolution des modles conomiques des entreprises sest acclre pour sadapter au
contexte. La crise financire, par exemple, a influenc le financement de lentreprise et a
impos celle-ci une parfaite matrise de ses liquidits, des risques et des cots
oprationnels.
En consquence, on a assist ladaptation de toutes les fonctions de lentreprise ce nouvel
environnement avec un objectif majeur : retrouver une rentabilit le plus rapidement possible. La
fonction Ressources Humaines ny a pas drog, avec la particularit par rapport aux autres entits
de lentreprise, quelle essaye depuis maintenant plusieurs annes de dmontrer sa performance de
la faon la plus objective possible. Cette priode, cette crise sont peut-tre de puissants
acclrateurs pour y parvenir et rejoindre des fonctions qui aujourdhui ont une longueur davance
dans ce domaine (Finance, Achats par exemple).
La fonction RH a donc d jouer pleinement son rle pour permettre lentreprise de passer la crise
et de se positionner le plus favorablement possible pour sortir de cette priode en tant prte
rebondir. Elle a d privilgier les plans daction court terme au long terme, principalement :
- ajuster les effectifs aux besoins de lentreprise de faon plus ou moins brutale et/ou prenne
(plans sociaux, chmage technique, formation, gel des recrutements ) et ainsi matriser les
cots de lentreprise ;
- coordonner les actions qui vont permettre le pilotage de la performance individuelle en lien
le plus direct possible avec la stratgie ;
Quels enseignements peut-on tirer de ses enqutes ? Peuvent-elles nous laisser penser que la
mesure de la performance de la fonction RH est sinon dfinitivement adopte du moins quelle est
devenue une priorit de ses acteurs ?
34
2.2 Limites des enqutes
Il est important de garder lesprit les limites de ces enqutes. Il sagit ici non pas de pointer du doigt
les limites des enqutes spcifiquement consultes pour ce mmoire mais plus gnralement les
limites de ce type denqute. On doit en particulier tre vigilant quant la rigueur scientifique avec
laquelle les enqutes sont construites.
Beaupr, dans son article La mesure en GRH : tat des lieux , (2004), pointe, lui, la partialit des
tudes des cabinets de conseils. Depuis plusieurs annes, ces cabinets souvent internationaux
ralisent des enqutes sattachant dmontrer le lien entre linvestissement dans les pratiques RH
et la performance . On peut au moins sinterroger sur linfluence du positionnement de juge et
partie et donc de la pertinence des rsultats au regard des enjeux conomiques en matire de
conseil RH pour ces cabinets.
Besseyre des Horts, dans son article La fonction RH doit-elle mesurer le retour sur linvestissement
RH pour tre stratgique pointe, tout comme Barrette et Carrire, les limites des enqutes
dclaratives travers la critique de ltude ralise par Bournois, Rojot & Saringella (2003). Il met en
doute la fiabilit des donnes recueillies de cette tude qui ne sont le fruit que des perceptions des
seuls responsables de la fonction RH et de la communication officielle des entreprises sur leurs sites
Web.
Ces deux exemples doivent nous aider garder notre sens critique quant aux rsultats proposs par
ces enqutes. Il nen demeure pas moins vrai quentre la thorie des acadmiciens et la pratique des
Directeurs Gnraux, leur tude nous est apparue intressante, sinon indispensable, ayant pris le
parti de ne pas aller interviewer directement les praticiens de la fonction RH.
2.3 Dfinition de la notion de performance
Cette notion de performance de la fonction RH est gnralement envisage par les praticiens sous
deux angles :
- celui des parties prenantes de la fonction RH (Conviction RH) dont les attentes divergent
parfois, ce qui signifie quil faut adapter cette notion de performance chacun des acteurs
concerns. Quelle est la performance de la fonction RH vis--vis des collaborateurs,
managers, business partner, DG/actionnaires ?
- celui des missions de la fonction RH (Enqute Markess) qui peut se dcliner en trois volets : la
performance administrative, la performance oprationnelle et la performance stratgique.
La notion de performance est alors apprcie de faon trs spcifique en fonction de la
qualit du rpondant, de la taille et du secteur dactivit de lentreprise.
Ces approches sapparentent aux notions de performance distingues par Le Louarn et Wils
voques au dbut de ce mmoire (voir illustration ci-dessous)
35
Cependant, on peut trs facilement, partant des missions de la fonction RH, remonter aux parties
prenantes :
- performance administrative activit quotidiennes au service des salaris
- performance oprationnelle tourne tout la fois vers les activits de pilotage et
danticipation au service des managers et des business partner
- performance stratgique lie la contribution la performance globale de lentreprise pour
le compte des DG et des actionnaires
La notion de performance sexprime de faon trs spcifique en fonction de lentreprise (taille,

structure, activit) mais aussi en fonction du profil du DRH. De quelle performance parle-t-on de
celle des femmes et des hommes de lorganisation, de la performance des processus de la fonction
RH, de la performance administrative, de la performance sociale? Il ny a manifestement pas une
rponse unique mais contingente lorganisation.
36
2.4 Mise en uvre de la mesure de la performance et difficults rencontres
A partir de ce positionnement de la performance, les DRH proposent de trs nombreux indicateurs

dont la majorit sont des indicateurs quantitatifs qui suivent la performance administrative voire
oprationnelle mais trs rarement la performance stratgique.
Lenqute Conviction RH classe ces indicateurs dans 12 domaines dfinis couvrant les principaux
domaines daction de la fonction RH :
- effectifs
- masse salariale
- productivit
- recrutement
- mobilit
- comptences & carrires
- formation
- performance et rmunration
- prsences / absences
- dialogue social
- diversit
- motivation / Satisfaction des collaborateurs
Le suivi de la performance RH est alors ralis la plupart du temps par des tableaux de bord (Markess
84%) laissant suppos que le pilotage de la performance de la fonction est principalement tourn
vers le suivi des processus RH.
Ce rsultat est quelque peu contradictoire avec le baromtre RH 2009 de Liaisons Sociales qui
indique que cest vers les salaris que les Responsables RH se tournent prioritairement pour suivre la
performance RH de leur entreprise. Ils privilgient en effet 71% les enqutes de satisfaction devant
les benchmark des pratiques RH (69%). Le suivi des indicateurs par des tableaux de bord narrive
quen 5me position (59%). A travers cette enqute on semble indiquer que la performance de la
fonction RH passe avant tout par lavis des salaris.
A cot de ces modes de pilotage, il nest plus rare, mme si elles sont encore minoritaires et
gnralement de taille importante (enqute Deloitte), de voir des organisations (principalement CAC
40) mettre en place des systmes de pilotage de leur activit RH comme le font les autres fonctions
de lentreprise.
Il sagit alors de veiller aligner la stratgie RH sur la stratgie de lEntreprise et de dcliner cette
stratgie en objectifs oprationnels mesurs par des indicateurs spcifiques. La comprhension des
variations de ces indicateurs doit aider la fonction RH prendre les bonnes dcisions au regard de la
stratgie de lorganisation. La performance de la fonction RH fait alors partie intgrante du pilotage
de lOrganisation.
Mais de la thorie du reporting la pratique du pilotage, on passe gnralement dindicateurs plutt
quantitatifs des indicateurs qualitatifs que les fonctions RH matrisent plus difficilement. Les
mesures de la motivation, de la performance du dialogue social, de la performance sociale (gestion
de la diversit ), par exemple ne sont pas aises, ce point est dailleurs souvent remont dans les
enqutes.
Il faut noter que la pratique soriente naturellement vers des indicateurs quantitatifs dEfficience et
dEfficacit (au sens o Boudreau lentend) alors que les souhaits des DRH vont davantage vers des
indicateurs dImpact ou qualitatif.
37
Source : Markess International
Au-del de la difficult de trouver les indicateurs adquats, lenqute Deloitte montre que la
performance RH nest pas un objet de mesure systmatique. Elle fait rarement partie du tableau de
bord du pilotage de lEntreprise. Seuls certains groupes du CAC 40 ont des indicateurs de
performance de la fonction RH partags au niveau du Comex et qui lui permettent dtre juge
actrice de la stratgie de lentreprise (Baromtre Deloitte 2010).
La mise en uvre de la mesure de la performance RH est encore trs parcellaire, en particulier dans
les petites et moyennes entreprises o elle reste avant tout une mesure quantitative de lefficience
ou de lefficacit des processus RH. La mesure qualitative est plus difficile mettre en place et
simpose difficilement comme telle, par lensemble des Business Partner de lentreprise. Seules
quelques grandes entreprises commencent percevoir et accepter les Ressources Humaines comme
un acteur part entire de la russite de la stratgie de lEntreprise.
38
2.5 Ambitions des DRH en matire dvaluation de la performance RH
Plusieurs des enqutes consultes ont interrog les responsables RH sur leurs priorits. Il savre,
que dans tous les cas, ces priorits restent extrmement tournes vers loprationnel, remettant
plus tard des rflexions plus moyen/long terme sur la mesure de la performance ou bien le
dveloppement du rle stratgique de la fonction RH dans lentreprise.
Au del de ces enqutes ralises dans un environnement franais, le livre de Dave Ulrich HR
Transformation (ed. Mc Graw-Hill 2009 avec Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger, Mark
Nyman) partir dun chantillon dentreprises nord amricaines, fait un constat similaire. Le rle
stratgique, la mesure de la performance napparaissent pas dans les proccupations premires des
praticiens de la fonction RH.
La priode de crise que nous avons vcue a srement renforc ce phnomne.
Pour le Baromtre RH Essca/Bodet, les enjeux les plus souvent cits en 2009 comme en 2010
dailleurs sont :
- attirer et retenir les comptences
- maintenir un bon climat social
- matriser la masse salariale
Selon le Baromtre 2009 de Liaisons sociales les DRH se disent proccups par la matrise des
cots, le dsengagement des salaris, la gestion des comptences. Les thmes de la mesure de la
performance RH et celui de la crdibilit de la Fonction RH napparaissent pas prioritaires chez les
Responsable RH. Ils ne semblent pas avoir le sentiment que leur position soit remise en cause.
Enfin, lenqute de Conviction RH lie le rle oprationnel des Ressources Humaines de faon trs
naturelle aux attentes des parties prenantes de la fonction :
- Le collaborateur : dveloppement, employabilit, coute
- Le manager : formation, outils
- Le business partner26 : faciliter la russite business des diffrentes entits, gestion des
comptences, recrutement interne/externe, gestion de lorganisation interne
- Le DG et les actionnaires : optimisation des cots, marge
Mme sils sont conscients des reproches qui peuvent leur tre fais (Liaisons sociales : ne pas
produire de valeur ajoute ou des rsultats mesurables), quils seraient mieux entendus sils taient
capables de dmontrer la valeur du capital humain et du ROI ( Return on Investment ) de leurs
actions (Conviction RH) les DRH sont aujourdhui plus tourns vers loprationnel surtout dans les
entreprises de petite taille et de taille moyenne.
26
Le business partner peut tre dfini comme une entit, une fonction de lentreprise qui participe elle
aussi la russite de lentreprise dans un domaine diffrent de celui des Ressources Humaines ;
39
2.6 Evolution de la structure de la fonction RH
A premire vue, ce point peut paratre anecdotique dans le cadre de la mesure de la performance
RH. Mme sil est au second plan, il apparat indispensable de ltudier srieusement pour
dterminer minima si les DRH se dotent des ressources ncessaires de leurs ambitions.
Deux tudes/enqutes se sont intresses au sujet. Celle de la Cegos (reprise dans le numro
dEntreprise et Carrires n 978) ainsi que le baromtre RH de lESSCA associe au cabinet Bodet
Software.
Globalement, on constate une lgre augmentation des effectifs RH. En pourcentage de leffectif
total des entreprises, ils passent de 1,46 % en 2000 1,6% en 2009 (enqute Cegos). Cette volution
trouve sa source dans les moyennes et grandes entreprises en raison de linvestissement plus
significatif dans les domaines stratgiques de lentreprise alors que les plans de productivit mise en
place en particulier dans les trs grandes entreprises tirent le chiffre vers le bas.
Si lon observe plus prcisment les effectifs RH, leffectif du Service Paie et Administration passe de
42 % en 2006 39 % en 2010 et dans le mme temps celui ddi aux Politiques et Gestion RH
montent 27% en 2010 alors quils ne reprsentaient que 23% des effectifs total RH en 2003.
2006 2010
Paie - Administration 42 % 39 %
Politique et Gestion RH 23 % 27 %
Evolution des effectifs en % des effectifs RH
Cette tendance est confirme par le Baromtre RH Essca/Bodet qui rvle que les fonctions RH se
librent progressivement des tches administratives, principalement dans les domaines de
ladministration du personnel et de la paie. Ces tches sont le socle de fondamentaux de la fonction
RH et personne ne comprendrait aujourdhui quelles ne fonctionnent pas. Cependant, si elles
peuvent tre critiques et compliques mettre en uvre en raison de lvolution constante des
rglementations, celles-ci sont supportes par des logiciels de plus en plus performants.
On remarque galement une tendance significative de la fonction RH dcentraliser, auprs des
managers et des collaborateurs/trices, un certain nombre de tches administratives lui permettant
de rendre ses ressources plus disponibles. Lenqute ESSCA/Bodet indique que le partage de la
fonction RH est une ralit dans la plupart des entreprises quels que soient la taille et le secteur
dactivit.
Cette dcentralisation concerne encore largement les activits lies ladministration du personnel.
Dans 85% des entreprises, les managers oprationnels sont mis contribution travers les
validations des demandes dabsence ou de congs ou bien lvaluation des performances. La gestion
des notes de frais et des congs est faite directement par les collaborateurs dans 83% des
entreprises. Cette tendance de dcentralisation est favorise par larrive sur le march de solutions
informatiques de plus en plus performantes et interactives ce qui renforce le SIRH de lentreprise et
le rend plus accessible.
40
Il semble donc bien, que dun point de vue organisationnel, on constate un glissement rgulier, de la
fonction RH, mme sil nest pas forcement trs rapide, vers des missions plus stratgiques
considres plus forte valeur ajoute.
Enfin, la Cegos constate que, pour la premire fois en 2009, que le pourcentage de cadres dpasse
celui des non-cadres dans la fonction RH (52%).
A la vue de ces enqutes, il semble aujourdhui possible daffirmer que la fonction RH est dans une
phase plutt vertueuse. Lvolution des organisations (la dcentralisation voque ci dessus), le
support plus performant des outils informatiques lui permettent dorienter ses actions vers plus de
valeur ajoute pour lentreprise. Ce phnomne est jusqu prsent lent, un peu comme le paquebot
que lon veut drouter de sa trajectoire initiale, mais il semble inluctable et relativement partage
par les professionnels RH qui tentent par la mme de se donner les moyens de leurs ambitions.
41
En conclusion sur cette deuxime partie, la lecture de ces diffrentes enqutes, le sentiment qui
domine est celui dune fonction RH qui reste tourne vers loprationnel et qui nest que rarement
en capacit de prendre le recul ncessaire pour rflchir la mesure de sa valeur ajoute pour
lentreprise. Ce phnomne a srement t renforc par la crise conomique qui a travers toutes
les organisations ces dernires annes.
La mesure de la performance RH au profit de lorganisation ne semble pas aujourdhui la priorit des
responsables des fonctions RH qui se focalisent plutt sur le fonctionnement de leur processus en
faisant le pari quun bon fonctionnement est positif pour lentreprise sans volont den objectiver les
liens de causalit.
Dans les organisations de grandes tailles, travers en particulier les Cartes Stratgiques
dentreprise , commence cependant tre mise en place de faon rgulire un ajustement des
politiques et des actions RH aux stratgies des entreprises. Le tout est alors suivi par des
scorecards qui doivent permettre lorganisation danticiper. Pour piloter son activit les
Ressources Humaines se tournent alors souvent vers des indicateurs de plus en plus qualitatifs mme
si elles ont du mal les construire de faon efficace.
Les organisations de petite ou de moyenne taille sont encore loignes de ces concepts. Leur priorit
est loprationnels et au quotidien donc plus au quantitatif quau qualitatif.
La tendance gnrale est cependant au renforcement des structures RH la fois en quantit et en
qualit ce qui laisse prsager que la performance RH, et son corollaire, la mesure et la valorisation
des actions engages dans le champ des Ressources Humaines, apparaissent comme des notions-
cls, tant du point de vue de la fonction RH elle-mme que du point de vue de ses diffrents
interlocuteurs.
Cependant il faut insister, nos yeux, sur laspect trs incomplet de ces tudes qui ne permettent
pas davoir une vision complte sur ce sujet de la performance de la fonction RH. En effet, il manque
rgulirement un acteur essentiel : le Directeur Gnral, les tudes prfrant sonder
prfrentiellement les praticiens RH. Interroger les DG permettrait de confronter les points de vue,
de mieux percevoir quelles sont leurs attentes en matire de mesure et finalement de comprendre
comment eux valuent la performance de la fonction RH.
Une analyse croise permettrait alors de mieux mesurer lcart entre le champ dtude des
acadmiciens, les rponses des praticiens RH et les attentes des dirigeants.
Modestement, nous essaierons, dans ce mmoire, de commencer baucher une analyse.
42
3 Etude empirique
Nous avons conduit une tude empirique auprs de 17 dirigeants afin de confronter leur point vue
la thorie de lvaluation de la performance de la fonction RH et sa pratique par les DRH. Pour cela,
nous avons adopt la mthodologie suivante.
Par simplification, nous utiliserons les terminologies Dirigeant ou DG pour parler des
Directeurs Gnraux, Prsidents Directeurs Gnraux, Prsidents du Directoire ou encore Directeurs
de Business Unit .
3.1 Mthodologie
3.1.1 Ralisation du guide dentretien
Afin de mener notre tude, nous avons ralis un guide dentretien semi directif27 qui permet la
fois de laisser aux DG toute latitude pour exprimer leurs ides et qui soit relativement ais
dexploitation pour la partie analyse.
Nous nous sommes appuys :
- sur louvrage Mthodologie de la Recherche (ML Gavret-Perret, D. Gotteland, C. Haon, A.
Jolibert Ed. Pearson).
- Sur plusieurs intervenants du MBA pour lenrichir de leurs ides et de leurs expriences
(Madame Chouard en tant que DRH et Mr Gamba en qualit dancien directeur gnral).
Il comprend 15 questions regroupes en 4 parties :
1. Vous et votre entreprise
2. La fonction RH dans votre entreprise / votre primtre
3. Lvaluation de la performance de la fonction RH
4. Lvaluation de la performance du Directeur des Ressources Humaines
Les deux premires parties (4 questions) permettent de mieux comprendre lenvironnement de
lentreprise en focalisant progressivement sur la fonction Ressources Humaines et de mettre en
exergue le lien entre les enjeux de la fonction RH de ceux de lorganisation
Les deux autres abordent le cur de notre problmatique en prenant le parti de faire la diffrence
entre lvaluation dune organisation, la fonction RH et celle, dune personne, le DRH. En effet la
lumire de notre tat de lart, il semblerait que des attentes soient portes plus spcifiquement par
le DRH. Afin de valider cette hypothse, nous avons souhait distinguer son valuation de celle
porte sur la fonction RH en gnral.
Pour conclure, nous avons identifi 6 questions centrales sur lesquelles nous devions imprativement
solliciter nos interlocuteurs. Ce minima partag vise en effet permettre une synthse transverse
(voque dans le paragraphe 3.1.4).
27
voir Annexe : Guide dentretien
43
3.1.2 Etablissement de la liste des dirigeants interviews

Grace notre rseau, une liste dune quarantaine dentreprises a rapidement t finalise (mars
2010) pour que les premiers contacts puissent intervenir ds le mois de mai.
Nous navons pas cherch privilgier un type dentreprise par rapport une autre mais plutt
privilgi la diversit. Finalement ce sont 17 dirigeants qui ont t interviews28.
3.1.3 Ralisation des entretiens

Les entretiens ont tous, sauf deux, t raliss en binme sur la priode mai - mi-juillet 2010. Ils ont
gnralement dur entre 1 heure et 1h30 et ont t enregistrs fin de retranscrire fidlement les
propos recueillis. Le guide ralis a servi de trame commune la collecte d informations, sans pour
autant ly cantonner strictement. Il faut noter par exemple quil a t difficile dencadrer deux
dirigeants dans la trame propose. Dans les deux cas, les entretiens ont t cependant trs riches et
remis autant que possible dans le plan de notre guide.
Chaque entretien a donn lieu un compte rendu conforme ce plan. Il a ensuite t envoy au
Directeur Gnral interview pour validation. Ces comptes rendu sont disponibles en annexe de
notre rapport. A la demande de certains DG certains ont t rendus anonymes.
3.1.4 Exploitation et analyse des rsultats

Elle sest faite tout la fois transversalement entre les organisations. Nous avons privilgi pour cela
sept thmes :
- dfinition de la performance de la fonction RH
- les critres dvaluation de la performance de la fonction RH
- les outils dvaluation de la fonction RH
- les objectifs du DRH
- le processus dvaluation du DRH
- le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH
- le binme DG / DRH
Les six premiers sont directement issus du guide dentretien alors que le dernier a t rajout. En
effet, de faon spontane pendant les entretiens, ce sujet est revenu plusieurs fois comme une
vidence pour les interviews.
Lanalyse verticale par organisation sest faite en apprciant:
- les missions de la fonction RH demandes par les dirigeants selon le modle dUlrich.
- lalignement entre enjeux de lentreprise, enjeux RH, dfinition de la performance RH et
indicateurs associs.
- les attentes qui ne pas couvertes par les indicateurs
28
Voir Annexe 2 : Liste par secteur dactivit et par taille
44
3.2 Restitution des entretiens
Nous restituons prsent la synthse des rponses apportes par les 17 dirigeants interviews avant
de nous livrer lexercice danalyse de cette matire brute dans la partie suivante.
3.2.1 Cartographie des entreprises interroges
Les primtres dencadrement sont prsents dans le graphique ci-dessous.

Le nombre de collaborateurs sous la responsabilit des dirigeants interviews est trs vari.
Rpartition des organisations en fonction du nombre demploys
effectif > 5000; 4

100 < effectif <500;5
1000 < effectif < 5000; 5 500 < effectif < 1000; 3
Les secteurs dactivits des dirigeants interviews sont prsents dans le graphique ci-aprs.
Secteur d'activit des Dirigeants interviews

Telecom 1
Immobilier 1
Assurance 1
Entreprise publique 1
Industrie divers 1
Chimie, pharmacie 2
Transport, logistique 3
Agro Alimentaire 2
Conseil, ingnieurie 5
0 1 2 3 4 5 6
45
10 dirigeants sur 17 ont une formation dingnieur. Un quart ont une formation suprieure de type
Ecole de commerce, IAE ou MBA. Il est noter que certains dirigeants ont complt leur formation
dingnieur par un cursus de type managrial (Ecole de commerce ou MBA). Cette double formation
napparait pas nanmoins dans le graphique ci-dessous, les dirigeants concerns tant identifis dans
leur filire dorigine (Ingnieur ou Pharmacie).
Les Formations des DG interviews

Ressources
Pharmacie; 1; 6%
Humaines; 0; 0%
Droit / Sciences
Politiques; 2; 12%
Ecole de commerce /
IAE / MBA ; 4 ; 24%
Ingnieur; 10;
58%
53 % des dirigeants interrogs exercent dans des entreprises ne dpendant pas dun groupe.
Typologie des Entreprises
Entreprises ne dpendant
pas d'un groupe (sans
maison mre)
47%
53% Entreprises, BU ou
Etablissement rattachs
un groupe (avec maison
mre)
46
3.2.2 Quelle dfinition de la performance de la fonction RH ?
A la question Quest que la performance de la fonction RH selon vous ? , les dirigeants interrogs
apportent, pour la majorit29, des rponses plutt diverses car contingentes. En effet, les rponses
apportes ne visent pas une dfinition gnrique qui serait applicable la fonction RH sans
distinction dorganisation au sein de laquelle celle-ci agirait. Il sagit principalement de dfinitions qui
refltent en ralit lattente du dirigeant vis--vis de sa fonction RH, dans le contexte de son
organisation en particulier. Afin dillustrer cet aspect contextuel de la performance de la fonction RH,
deux points ont attir notre attention :
- le dimensionnement des effectifs conditionn par la conjoncture laquelle fait face
lentreprise,
- la focalisation sur la matrise de lactivit administrative RH selon la taille de lentreprise.
Dimensionnement des effectifs par rapport la conjoncture
Dans les entreprises en croissance par exemple, la performance RH est trs centre autour de la
capacit de la fonction mettre disposition les ressources ncessaires en quantit et en qualit
pour soutenir le dveloppement.
- Capacit recruter (en volume et en qualit) : premire performance attendue de la RH car
cest le premier besoin. ou encore capacit tre attractif, notamment en proposant des
formations
- La performance RH cest rpondre de faon performante aux enjeux : Performance dans le
recrutement []
Dans le cas inverse dune entreprise confronte une conjoncture dfavorable, la dfinition de la
performance RH adjoint la notion de dimensionnement des effectifs la durabilit. Il sagit en effet
dadapter en continu leffectif au volume dactivit, en recrutant ou dcrutant. On parlera ainsi
davantage de Fournir dans la dure les ressources ncessaires [] en quantit suffisante. La notion
de gestion des cots dans le dimensionnement des effectifs, en particulier dans la mise en uvre
dun plan social, est parfois mentionne explicitement.
Matrise de laspect administratif RH (Paie, Respect de la lgislation)
Pour les entreprises de taille limite, il sagit dun facteur de performance plus souvent cit que dans
les grandes entreprises. Pour ces dernires, il sagit dun Must Have qui nest pas souvent voqu
de manire spontane dans la dfinition de la performance RH. Il semblerait donc que dans une
PME, la vision du dirigeant concernant linvestissement dans la fonction RH porte avant tout sur la
ralisation du socle de lactivit RH tournant notamment autour de la paie et du respect de la
lgislation du travail. Dans les grandes entreprises, ce socle est manifestement considr comme
acquis. De nouvelles attentes mergent alors et clipsent, semble-t-il, la couche administrative de
lactivit RH.
29
Dans certains cas, des embryons de dfinition gnrique, cest--dire applicable toute fonction RH, sont
formule. Il est intressant de souligner que cest notamment le cas lorsque le dirigeant a connu une
exprience dans la fonction RH et a, cette occasion, acquis des fondamentaux dans le domaine RH qui
ressortent dans la dfinition de la performance de cette fonction.
47
Les deux exemples ci-dessus illustrent ainsi la partie singulire de la dfinition de la performance RH,
celle-ci tant conditionne par certaines contingences de lentreprise. Au sein de cette diversit des
dfinitions , certains points de convergence apparaissent nanmoins.
Omniprsence de la proccupation sociale
Crer un climat social favorable la performance de lentreprise. et Maintien d'un bon dialogue
social (mme si pas de problme sociaux) expriment deux dirigeants.
Ces verbatims illustrent cette tendance particulirement rcurrente dans la dfinition de la
performance RH accordant une place de choix la qualit du climat social ou encore aux relations
avec les IRP. Chez cet acteur majeur du secteur agro-alimentaire, on peut mme parler de
focalisation sur ce thme.
Il ne sagit pas dun lment conjoncturel de la performance RH car le climat social nest pas cit
exclusivement dans des entreprises pour lesquelles les relations sociales reprsentent un enjeu
court terme, dans le cadre dun plan social par exemple. Les dirigeants dentreprises en croissance se
sentent galement concerns au premier chef, soulignant leur perception de forte contribution dun
climat social favorable au succs de lentreprise. Paralllement, ces dirigeants ont galement
conscience quil est plus facile de rendre le climat social favorable dans un contexte de croissance
tout en sachant que nul ne peut prdire lavenir. Et lun des interviews de souligner que cest
lorsquil fait beau quil faut rendre le climat social favorable. Lorsquil pleut (voire mme que
lorage gronde pourrait on ajouter !), il est trop tard !
Pour tre exhaustif sur cette omniprsence du climat social parmi les lments structurants de la
performance de la fonction RH, on peut sinterroger nanmoins sur linfluence de lactualit sociale
(Durcissement des conflits Continental par exemple, squestration de dirigeants ). Dans quelle
mesure cette actualit ninfluence-t-elle pas le discours des interviews ?
Gestion des carrires
On peut noter une rfrence systmatique, certes exprime de manire diffrente, la gestion des
carrires. Nanmoins, le point mentionn ici se limite souvent un message se rsumant par :
Une fonction RH performante doit tre performante dans la gestion des carrires.
Le contenu de la gestion des carrires est majoritairement peu dvelopp. Nanmoins, la finalit est
clairement exprime dans certaines entreprises et tourne gnralement autour de lidentification et
la rtention des talents, ou plutt des hauts potentiels pour reprendre la terminologie la plus
souvent employe bien que rductrice par rapport la notion de talents. Il est intressant de noter
que les entreprises soulignant ces raisons dtre de la gestion des carrires sont apparemment celles
dont lactivit repose sur le capital humain car dlivrant des prestations intellectuelles. Cette
tendance demande nanmoins tre confirme. Pour conclure sur cette partie, mis part pour les
entreprises centres sur le capital humain et cites prcdemment, labsence rcurrente
dexplicitation du contenu de la gestion des carrires se retrouve dans labsence dindicateur
permettant de mesure la performance RH dans ce domaine.
Seuls 2 dirigeants ont cit spontanment la GPEC. L'un d'entres eux la considre comme un "outil
fondamental qui permet de communiquer avec les partenaires et les collaborateurs en intgrant la
stratgie d'entreprise. Cela force tout le monde s'aligner sur l'employabilit". Il dfinit alors la
performance RH comme la capacit conjointe de l'organisation et du collaborateur adapter
comptences et aptitudes aux volutions inluctables de la stratgie de l'entreprise.
48
3.2.3 Quels critres d'valuation de la performance de la fonction RH ?

Dans le cadre des entretiens, nous avons questionn les dirigeants sur leurs critres prcis
dvaluation de la performance de la fonction RH. 9 critres dvaluation ressortent. Certains
dirigeants ont cit plusieurs critres (jusqu 6 critres). Dautres ont cit un ou deux critres et
quelques uns nont pas cit de critre prcis dvaluation de la performance de la fonction RH. De
plus un dirigeant indique avoir un contrat dobjectif formalis et dclare valuer la performance de la
fonction RH par rapport ce contrat.
- lefficacit du processus de recrutement et .des dparts
Une majorit de dirigeants ont pour critres dvaluation lefficacit du processus de recrutement.
- La quantit mais aussi la qualit des ressources humaines est un critre dvaluation de la
fonction RH pour un dirigeant qui a un objectif stratgique de passer 20 000 salaris.
- Idem pour une autre entreprise qui, avec une ambition de croissance de 50% en 5 ans et une
volont de se diversifier, place le recrutement comme critre numro 1 dvaluation de la
fonction RH.
- En lien avec cette stratgie de croissance (objectif de doubl de taille dici 3 4 ans), un
dirigeant affirme que la fonction RH est attendue sur le recrutement de 40 personnes par an
environ. Un autre dirigeant mesure la corrlation au plan de recrutement et le retard dans
les effectifs.
- La qualit du recrutement est essentielle pour un dirigeant qui indique mesurer le taux
d'chec d'intgration aprs recrutement mais aussi les dlais de recrutement. Ces indicateurs
constituent des critres dvaluation de la fonction RH.
- Enfin, deux dirigeants ont pour critre dvaluation le dlai de recrutement et la qualit du
processus dembauche
Avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment constitue donc un critre dvaluation
de la fonction RH.
Dans les entreprises touches par la crise et affichant un gel du recrutement, lefficacit du processus
de recrutement est videmment pas un critre dvaluation. Le critre dvaluation devient alors la
capacit rduire les effectifs, en respectant la lgislation et en limitant limpact social.
- Lefficacit et lefficience du processus de formation du personnel
Une majorit de dirigeant ont pour critres dvaluation lefficacit et lefficience du processus
formation. Les dirigeants nont pas la mme dfinition de ce que doit tre un processus de formation
efficace. Leurs critres dvaluation de la fonction RH sont donc diffrents.
- Un dirigeant challenge la fonction RH sur le suivi et lavancement du plan de formation par
rapport lobjectif de dpart.
- Un autre dirigeant veille au pourcentage des collaborateurs ayant bnficis dune formation
et au pourcentage des collaborateurs absents de en formation. Un autre suit, quant lui, le
nombre de jours de formations.
49
- Un dirigeant attend de la fonction RH un investissement dans les formations en management

et en commercial en lien avec sa stratgie de dveloppement comptences des
collaborateurs dans ces domaines.
- Un dirigeant objective la fonction RH sur le taux de satisfaction des collaborateurs et sur
leurs formations.
- Un autre dirigeant attend de la fonction RH une matrise des cots de formations et a pour
critre le taux de subvention du plan formation.
Si lefficacit du processus administratif de la formation et la matrise du budget est souvent un
critre dvaluation de la fonction RH cit par les dirigeants, la contribution de la formation la
performance de lentreprise ne constitue pas un critre dvaluation.
- Lefficacit et lefficience de la fonction RH en gnral
La productivit de la fonction RH correspond au ratio des effectifs de la fonction RH sur leffectif total
gr. Ce critre semble essentiel pour deux Dirigeants.
Un dentre eux parle d Efficacit budgtaire de la fonction RH et rationalisation des cots.
Un autre dirigeant dclare avoir pour critre le cot fonction RH
Deux dirigeants ont pour critre dvaluation de leur fonction RH La ractivit de traitement des
dossiers et les Dlais et qualit de rponse au personnel
- Les relations sociales
Plusieurs dirigeants ont des critres dvaluation relatifs aux relations sociales :
- un dirigeant value la qualit des relations sociales en suivant le taux de grve qui est aussi le
tmoin du modle de cogestion (Employeur et reprsentants du personnel)
- pour un autre dirigeant, les relations avec les IRP sont un critre dvaluation de la
performance de la fonction RH. Les questions des DP constituent une trs bonne mesure du
climat social. Un dirigeant prcise aussi quil y a des petits djeuners rguliers dans les sites
avec les oprationnels ce qui constitue un excellent thermomtre du climat social en plus des
questions de DP.
- la qualit de la gestion de la vie sociale de lentreprise est un critre dvaluation pour un
dirigeant.
- un autre dirigeant suit l'absentisme et le turnover comme indicateur de la qualit du
dialogue social.
- Rendre heureux les clients et les salaris est un critre qualitatif d'valuation de la
fonction RH pour un dirigeant.
- un autre dclare que le climat social est un critre dvaluation de la performance RH.
- un dirigeant prcise ce qui va mesurer la performance globale de la fonction RH ce sont les
baromtres salaris. . Il apparait ici que la performance RH est avant tout lie la
satisfaction des salaris de l'entreprise.
Dans les entreprises sans dlgus syndicaux, les enjeux sociaux ne pas cits comme critre
dvaluation de la performance de la fonction RH. Deux dirigeants lexpliquent par le contexte
favorable de lentreprise (croissance) et la qualit des reprsentants du personnel (Niveau dtude
lev + forte implication pour lentreprise).
50
- La fidlisation des collaborateurs et la gestion des carrires
Plusieurs dirigeants ont pour critres dvaluation la fidlisation des collaborateurs et la gestion des
carrires.
- Pour un dirigeant, le turnover est un critre car il est tmoin de ladhsion la culture
dentreprise. Par ailleurs, le dirigeant a pour critre la capacit du DRH identifier des
risques de dparts non dsirs de collaborateurs et mettre tout en uvre pour les retenir :
Cest le devoir de la DRH
- Pour un autre dirigeant, le taux de rtention des collaborateurs fait lobjet dun suivi prcis et
dun benchmark entre filiale ainsi que sur le secteur. Ce critre dvaluation de la
performance de la fonction RH Intgration est partag par lensemble des managers (RH et
autres) et pse 5% de la rmunration variable.
- Un dirigeant suit le turnover. Un autre indique des critres de fiert & appartenance .
- La gestion des emplois et des carrires est un critre dvaluation pour un dirigeant. Idem
pour un autre mais aucun ne prcise quels critres permettent de mesurer de faon tangible
la performance de la gestion de carrires.
- Deux autres dirigeants dclarent suivre le taux de ralisation des entretiens professionnels
(revus chaque comit de direction).
Except le turnover et le taux de ralisation des entretiens professionnels, les critres retenus par les
dirigeants pour valuer la performance de leur fonction RH dans les domaines de la gestion des
carrires sont trs qualitatifs et rsultent surtout dune perception.
- La matrise de la masse salariale
Un seul dirigeant indique que la matrise de la masse salariale tait un critre dvaluation de la
fonction RH. Les autres dirigeant nont rien spcifi sur ce sujet.
- Le Lean manufacturing
Un dirigeant insiste sur la ncessit d'inclure sa fonction RH dans le schma dfinit pour l'ensemble
de l'Organisation. Jai pouss lextrme le Lean Manufacturing dans la fonction RH. Pour le RH, on
a construit des objectifs quantitatifs sur la base du principe Scurit, Qualit, Cout, Disponibilit
Client, . Thmes/Indicateurs communs lensemble de lusine. La RH doit tre dans une position
de proximit avec son environnement, ici industriel.
- La capacit du DRH tre un partenaire stratgique
Un dirigeant a pour critre de la fonction RH la capacit du DRH tre sparring partner . Ce critre
qualitatif est par nature difficilement quantifiable. Un autre dirigeant dclare que son DRH est valu
sur sa capacit tre force de proposition et de conseil.
Pour un dirigeant, les critres sont ceux lis un grand groupe. Le DRH dun grand groupe est valu
sur sa capacit dployer des politiques d'entreprise (difficile mesurer par des indicateurs
tangibles). Pour lui, les critres dvaluation dun DRH de grand groupe diffrent fondamentalement
dun DRH dune petite entreprise : la vraie diffrence nest pas le secteur dactivit mais surtout la
taille de lentreprise !
51
Le graphique ci-dessous prsente la synthse des critres dvaluation de la performance de la

fonction RH selon les dirigeants.
Les critres d'valuation de la performance RH d'aprs les DG
Lefficacit du processus de recrutement 9
Lefficacit du processus de formation du personnel 9
La fidlisation des collaborateurs et la gestion des carrires 7
Les relations sociales 6
La capacit du DRH etre un expert administratif 2
La capacit du DRH tre un partenaire stratgique 2
L'efficacit et l'efficence de la fonction RH en gnral 2
La matrise de la masse salariale 1
Le leanfacturing 1
0 2 4 6 8 10
On observe un lien troit entre la dfinition de la performance RH et les critres dvaluation de la

fonction RH.
52
3.2.4 Quels sont les outils dvaluation de la fonction RH ?
De nombreux dirigeants dclarent lexistence de tableau de bord RH mais aucun ne nous la montr.
Un seul dclare passer en revue les indicateurs en COMEX. Deux dirigeants dclarent avoir le projet
de mettre en place une balanced scorecard RH . Deux autres mentionnent avoir des contrats
dobjectifs.
Quelques dirigeants prcisent percevoir suffisamment la performance de la fonction RH travers des

changes avec leur DRH mais aussi avec les collaborateurs, managers et reprsentants du personnel
(et notamment lors des instances reprsentatives du personnel) plutt quen la mesurant par des
outils de type tableau de bord ou baromtre social. Un dirigeant indique que les objectifs fixs lors
de l'entretien ne sont pas gravs dans le marbre . Il accorde une grande importance la capacit
du DRH adapter les objectifs initiaux en fonction du contexte. Un dirigeant dclare utiliser peu
doutils de mesure. On rsonne plus en terme dobjectifs revus et ajusts tous les 2/3 mois prcise
t-il.
Un dirigeant dclare raliser des petits djeuners rguliers dans les sites avec les oprationnels ce qui
constitue pour lui un excellent thermomtre du climat social en plus des questions des Dlgus du
personnel.
Un autre dirigeant comprend bien le besoin dobjectivit la performance avec des outils de mesure.
Cependant, il prcise que la correspondance mtrique entre le niveau de performance globale de la
fonction RH et le taux datteinte de tous les objectifs reste une difficult et prsente le risque dtre
prisonnier dun systme trop sophistiqu.
Quelques dirigeants dclarent raliser la mesure du climat social par des enqutes.
3.2.5 Quels sont les objectifs du DRH ?
Quantitatifs, qualitatifs, oprationnels, stratgiques, contextuels ou tactiques, collectifs ou

individuels le panel est large.
Nous navons pas eu accs dans la majorit des cas la feuille dobjectifs des DRH, donc les lments
prsents ne se veulent pas exhaustifs mais rvlateurs de certaines tendances.
- Dans la grande majorit des cas, le DRH a des objectifs quantitatifs le plus gnralement court
terme, sur la priode de lanne. Plus lentreprise est importante en taille moins ce type
dobjectif est cit de faon spontane. Au contraire quand le dirigeant est en lien direct avec
loprationnel gnralement dans les structures plus petites il a tendance privilgier des
objectifs oprationnels souvent facilement quantifiables.
- Plus lentreprise est importante ou BU dun groupe plus large plus la tendance du dirigeant est de
faire rfrence des objectifs plus qualitatifs et de long terme. Comme voqu dans un cas avec
53
des objectifs du type travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle
ou un autre dirigeant qui insiste sur la culture dentreprise .
- Lobjectif qui revient alors trs souvent est celui du recrutement et plus gnralement celui de la
gestion des effectifs (adquation effectifs vs charge de lentreprise, intgration, etc). Ce champ
est pratiquement toujours li la gestion des emplois et carrires. Cest le cas pour 50% des
entreprises ou de BU interrogs.
- On note que les objectifs sont dans la majorit des cas trs contextualiss. La gestion de la crise
de ces 2-3 dernires annes est passe par l. Cette contextualisation va mme dans certains cas
par le remplacement du DRH par un autre dont lexprience, la personnalit sont plus adaptes
aux nouveaux enjeux de lentreprise (Bull) ;
Au-del des tendances ci-dessus, quelques dirigeants interrogs insistent, de faon spontane, sur la
ncessit de lier les objectifs RH la stratgie de lentreprise.
Par ailleurs, il ny a quasiment pas dobjectifs RH collectifs entre les diffrentes entits de
lorganisation. Lun des interviews insiste sur le rle prpondrant que doit jouer le management :
ce dernier ne doit pas tre dcharg de ses responsabilits dans le domaine RH. Sans citer
formellement dobjectifs communs la fonction RH et au Management, on note une responsabilit
partage : Le manager doit pouvoir compter sur un service oprationnel rapproch mais je
considre quil doit rester in control de tout ce qui touche sa politique RH .
Dans la mme optique, un dirigeant donne des objectifs RH lensemble des membres du CODIR :
Internationalisation des quipes pour le Marketing, Optimisation des quipes pour la Production
Enfin, les deux dirigeants mentionns ci-dessus considrent les objectifs business de lentreprise
(Profit, volume dactivit) comme les premiers objectifs du DRH.
En synthse, recrutement, formation, gestion des carrires, relations sociales sont les principaux
objectifs cits. On trouve majoritairement deux axes dans les objectifs aux DRH :
- des objectifs tangibles et trs concrets, contextualiss une approche court terme de lactivit et
aux objectifs de lorganisation, objectifs les plus souvent mentionns par les directeurs gnraux.
- des objectifs intangibles et plutt qualitatifs (maintenir la culture de lentreprise, un bon climat
social ou encore Travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle ). A
noter que les directeurs gnraux sont trs sensibles ces objectifs.
54
3.2.6 Quel est le processus dvaluation du DRH ?
Sur les 17 entretiens raliss, 3 doivent tre neutraliss vis--vis de cette question (lun du fait de
labsence de DRH, un autre parce que le 1er DRH de lentreprise vient darriver et que le processus
dvaluation na pas encore t fix, le dernier parce que non abord dans lentretien). Lanalyse qui
suit repose donc sur 14 entretiens.
Une pratique gnralise dun entretien annuel entre dirigeant et DRH

Quelque soit la taille de lentreprise, les Dirigeants ont un entretien annuel avec leur DRH (14
rponses), dans le cadre du processus commun lorganisation. Ce processus dentretien annuel est
souvent gnralis lensemble du personnel, en cours de mise en place et limit aux dirigeants dans
un premier temps pour une petite entreprise issue dune fusion acquisition rcente.
Lentretien peut intgrer un tiers responsable fonctionnel comme le DRH Europe ou le DRH Monde,
lentretien a alors lieu trois (comme pour la fixation des objectifs). Dans une autre organisation,
lvaluation du DRH tient aussi compte du retour de chaque directeur client de la RH .
Cet entretien repose dans les 14 cas sur la base dobjectifs formaliss. Dans un cas ces objectifs
prennent la forme dun contrat dobjectifs fixs la fonction RH toute entire et sign du DG et du
DRH.
En complment du formalisme de lentretien annuel qui fixe les grandes orientations pour lanne,
quelques dirigeants tiennent aussi compte dune valuation en continu reposant sur leurs relations
rgulires avec le DRH (quotidienne, hebdomadaire, ou au plus mensuelle). Ils prcisent dailleurs
que les objectifs sont adapts en fonction du contexte en cours danne, ou quils tiennent compte
du contexte en fin danne pour lvaluation.
La personnalit du DRH, sa faon de contribuer personnellement aux rsultats collectifs de
lentreprise ou au fonctionnement du comit excutif, peut faire lobjet dune apprciation
qualitative chappant tout critre formalis mais participant son valuation (clairement cit dans
1 cas comme aussi important que le bilan par rapport au contrat dobjectifs).
Il est intressant de noter quun dirigeant exprime quil ne juge pas son DRH sur ce quil considre
comme les basiques de la fonction RH, savoir ladministratif, le juridique, et la paye. Dautres
dirigeants ne mentionnent pas ces activits dans la performance de la fonction RH ou dans les
critres dvaluation.
55
3.2.7 Le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH
Ce parallle rsulte des rponses la question : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la
fonction RH ?
Les rponses apportes qualifient le lien entre la performance RH et la performance du DRH.
La taille de lentreprise et surtout la taille de lquipe RH sont des facteurs prendre en compte :
pour les petites quipes, o le DRH gre en direct lensemble des cadres RH, valuer le DRH cest
valuer la performance de la fonction RH.
Doit-on valuer uniquement le DRH sur la performance de la fonction ? est la manire dont la
question fut reformule par certains dirigeants. Un tiers des rponses vont dans le sens du Une
fonction RH performante est ncessaire mais non suffisante pour considrer un DRH comme
performant car Lvaluation du DRH porte aussi sur sa contribution personnelle au collectif .
Donc pour certaines des personnes interroges, on peut affirmer que la performance de la fonction
est une condition ncessaire mais pas suffisante la performance du DRH.
Il y a un concept quil est intressant de noter, savoir que le DRH est le pilote de la fonction RH, rien
de nouveau, mais que sa gestion dpasse le cadre de la direction des ressources humaines, savoir
que lvaluation qui peut en tre faite sappliquerait aussi la gestion RH des managers. Le DRH est
le chef dorchestre de la fonction.
Enfin au sein dune entreprise, la gestion RH est laffaire de tous : La performance RH est l'affaire de
l'ensemble du Comit Directeur : chaque directeur a dans ses objectifs un volet RH o la
responsabilit est partag sur lensemble de la direction.
Il faut donc retenir que la performance de la fonction RH dpend en gnral de celle du DRH et vice
et versa. Ces 2 performances dpendent en outre de ladhsion des managers (Le RH ne peut rien
faire tout seul). Enfin, plus la structure est petite, plus leur lien est fort. Lvaluation de la fonction RH
du point de vue de sa performance, nest pas lunique facteur prendre compte dans lvaluation du
DRH.
En conclusion, le lien entre la performance de la fonction RH par rapport celle du DRH est
contingent la taille de lentreprise. En effet, pour une petite ou moyenne organisation, les deux
valuations sont trs lies (car le DRH gre en gnral en direct ses cadres et est impliqu dans la
majorit des sujets). Pour les organisations plus importantes et complexes (o la fonction RH est
rpartie gographiquement dans des filiales et/ou les niveaux hirarchiques sont multiples), la
performance de la fonction RH est une condition ncessaire mais pas suffisante celle du DRH.
On retrouve globalement dans les objectifs du DRH les attentes des directeurs gnraux vis--vis de
la fonction RH ainsi que des attentes lui tant propres.
56
3.2.8 Le binme DG / DRH
Ce thme non inclus dans notre guide dentretien a rgulirement t voqu de manire spontane
par nos interlocuteurs. A titre dexemple, la relation DG / DRH est selon un des dirigeants interrogs
un facteur cl de succs dans la performance RH . Le succs du binme repose sur 2 conditions
principales : la relation de confiance et une capacit dadaptation et de conviction.
1. Relation de confiance
Selon la moiti des dirigeants interrogs, les lments cls de la relation sont la complicit et la
proximit qui stablissent entre le dirigeant et le DRH. Mme si les dirigeants se dclarent proches
des autres Directeurs de fonction, la proximit avec le DRH semble relever dun autre ordre, un des
dirigeants justifie ce point par le fait que la relation reste dune autre nature car cest une question
dhommes et non de technique . La complicit repose sur la frquence des rencontres entre le
dirigeant et le DRH. Certains mentionnent explicitement que leurs entretiens sont quotidiens. Lun
dentre eux dclare mme le DRH est la personne que je vois le plus , un autre indiquant quil
voyait son DRH tous les jours mme de faon informelle . Cette proximit est parfois mme une
proximit gographique selon un des dirigeants qui soulignait que son bureau tait juste cot de
celui du DRH.
Par ailleurs, pour que lalchimie fonctionne, le DRH doit tre une personne de confiance nous
dclarait lun dentre eux avec lequel le courant doit passer . Mais ils doivent surtout partager une
mme vision des Ressources Humaines si lon en croit lun des dirigeants qui prcise que le
dirigeant et le DRH doivent avoir des accroches humaines fortes, des chromosomes communs, une
communaut de regard et d'analyse sur les hommes . Cette relation se trouve renforce par la
sensibilit du dirigeant aux aspects RH ou sil a lui-mme occup des fonctions dans le domaine RH.
2. Capacit dadaptation et de conviction

Cette proximit simpose galement lorsque le contexte est plus tendu. Un des dirigeants expliquait
quil attendait de son DRH quil puisse aussi excuter un plan de restructuration ou rengocier
des accords dentreprise dmontrant ainsi que le DRH devait faire preuve dadaptation.
Le DRH doit galement faire preuve de capacit de conviction. Cette aptitude du DRH faire
comprendre aux dirigeants la bonne manire dassocier le facteur humain la stratgie de succs
de lentreprise, passe par une vision commune des RH comme le rappelait un des dirigeants
interrog, le DRH doit avoir une vision oriente long terme, linstar du PDG , un autre rappelait
quun des pouvoirs du DRH tait un pouvoir dinfluence vis--vis de son patron , mais cela passe
galement par une complmentarit de profil. Un des dirigeants soulignait que son profil tait
complmentaire celui de son DRH , ce qui tait un atout pour apporter un angle de vue diffrent.
Preuve ultime de cette indispensable complmentarit, le fait que le binme ne fonctionne pas, que
leurs points de vue sont trop divergents, peut conduire le dirigeant changer de DRH. En corollaire,
un dirigeant rappelle que lorsque cela est ncessaire, il choisit une personne qui le complte en
terme de profil psychologique mais aussi en terme de connaissances . Cest pourquoi, les dirigeants
simpliquent trs fortement dans le recrutement de leurs DRH.
Bien que ce point napparaisse pas dans la revue de littrature de la performance RH, notre enqute
terrain rvle que le binme Dirigeant / DRH est la cl de voute du systme. Il semble donc quavant
toute mesure, une des conditions de russite de la performance RH soit un binme dirigeant DRH de
qualit et sur la mme longueur dondes.
57
3.3 Analyse
Avant de procder lanalyse de la matire collecte et prsente dans la partie prcdente, il

convient dintroduire ici les biais potentiels impactant notre tude empirique :
1) Nous sommes entrs en contact avec les dirigeants interviews par rseau, nos rseaux
respectifs tant constitus vraisemblablement de personnes avec lesquelles nous partageons
certaines affinits, dont potentiellement la chose RH . Nos interlocuteurs ne reprsentent
ils pas ce titre une catgorie particulire de la population cible : celle de dirigeants
partageant notre intrt pour le domaine RH ?
2) Il faut garder lesprit que nous avons pris le parti dune tude qualitative. Les ressources
disponibles pour sa ralisation (en temps et en nombre dintervenants en particulier) ne
permettent pas notre chantillon dtre reprsentatif. Il faut donc rester prudent dans nos
conclusions qui ne pourront sexprimer que sous la forme de tendances et dhypothses :
tendances si une majorit de rpondants cite un point donn, hypothses qui mriteraient
dtre vrifies dans le cas contraire.
3) Nous nous sommes prsents aux dirigeants interrogs comme participants un MBA RH
tmoignant ainsi de notre intrt pour ce domaine. Cet lment a t-il influenc le discours de
nos interlocuteurs ?
3.3.1 Les missions confies par le DG la fonction RH
Pour faire cette analyse, nous avons choisi de prendre comme rfrence le modle dUlrich prsent
dans la partie 1.1.1. Celui-ci propose de prsenter la notion de performance de la fonction RH sous
langle des missions qui lui sont donnes dans lorganisation. On en dnombre 4 :
- expert administratif
- champion des salaris
- agent du changement
- partenaire stratgique
Nous avons positionn dans ce modle les lments relatifs aux missions confies la fonction RH
indiqus par les dirigeants.
A grand trait, les principaux verbatims pour chacun des quadrants ont t positionns dans le
tableau ci-aprs.
58
Partenaire Stratgique Agent du Changement
La performance RH doit tre en Faire progresser en explicitant les

anticipation de ce qui va se passer enjeux.
dans 24 mois Grer le changement des mentalits.
Mise en place de balanced score card Mettre en place une GPEC : adaptation
Lentreprise matricielle impose au DRH des mtiers la stratgie de
une interface avec plusieurs process lOrganisation.
owner Renforcer la communication interne
La fonction RH ne doit porter les
programmes de changement la place
du management
La partie administrative doit savoir se Dvelopper la fiert dappartenance,

faire oublier la culture de lentreprise
Ralisation standard des processus Mettre en uvre les moyens
RH (recrutement, formation) ncessaires au dveloppement et la
La partie administrative est un rtention des collaborateurs
given Relations sociales apaises
La fonction RH est une fonction de La fonction RH doit sentir le terrain.
support de commodit La performance de la fonction RH est
mesure par des baromtres salaris
Expert administratif Champion des salaris
Que faut-il en retenir ?
Expert administratif
Pour la grande majorit des dirigeants interrogs la partie administrative nest pas voque dans
leurs attentes. Tout se passe comme si cette partie tait considre comme un acquis, un given ,
sur lequel il ntait pas ncessaire dvaluer formellement la performance de la fonction RH puisque
lon en entendait plus parler. Cependant, ponctuellement ces aspects administratifs sont souvent
associs des aspects juridiques quil nest pas anodin de prendre en compte (mise en uvre de la loi
TEPA, portabilit de la mutuelle ). Il sagit l de sujets spcifiquement RH, que la fonction RH sen
dbrouille !!!.
59
Champions des salaris

Lensemble des dirigeants voque la mission Champion des salaris . Elle apparat comme une
mission pivot de lactivit de la fonction RH en ce sens quelle est la plus voque. Certains
lexpriment travers des relations sociales apaises, un climat social positif dautres en insistant sur
le dveloppement des collaborateurs et la rtention des meilleurs. Il faut noter que les plus avancs
dans ce domaine nhsitent pas considrer que la vritable performance de la fonction RH ce sont
les salaris qui lvaluent travers les baromtres / enqutes de satisfaction qui sont alors trs
rgulirement proposs.
Le DG fait porter la responsabilit de ces deux premires missions sur la fonction RH toute entire
ce qui nest pas le cas pour les deux missions suivantes.
Agent du changement
On arrive ici une mission qui nest pas cite de faon rgulire. Quand elle lest, plusieurs DG
insistent sur la co-responsabilit de la fonction RH (voire plus spcifiquement du DRH) avec le
management. Il semble qu ce niveau la perception du DG est que cette mission ne peut pas tre
impute la seule fonction RH et quil est indispensable que le management garde un rle moteur
dans le processus. La notion de fonction RH largie prend ici tout son sens. Cest par ailleurs ici que
les enjeux de communication interne sont voqus et mis sous la responsabilit RH.
Partenaire stratgique
La quasi-totalit des DRH est au Comit directeur, certains au Comit Excutif. Cependant leur
positionnement peut tre trs diffrent dune organisation une autre. Le dirigeant peut vouloir les
cantonner un simple rle de reporting, danticipation et dalerte vis--vis de lquipe de Direction.
Dautres impliquent leur DRH de faon plus ou moins profonde dans la stratgie de lentreprise sur
un axe qui va de la contribution llaboration de la stratgie dentreprise (rle de strategic partner
au sens de Boudreau & Lawler) la simple mise en uvre de la stratgie (rle de Business Partner
toujours au sans de Boudreau & Lawler). Nous pouvons apporter ici un clairage nouveau sur
linterrogation ayant merg dans la conclusion de la premire partie : seuls quelques DG
considrent que la contribution llaboration de la stratgie entre dans les prrogatives du DRH.
Pour mmoire, la mission de Strategic Partner (contributions llaboration de la stratgie),
identifie par Lawler & Boudreau, est tablie sur la base de la perception de DRH. Cette perception
nest pas partage par les dirigeants de notre panel.
Dans ce cadre, certains paramtres sont trs impliquant pour la fonction RH dans ce rle de
partenaire stratgique. On peut ainsi citer la mise en place de Balanced ScoreCard, ou bien
lentreprise matricielle qui voit la fonction RH en interface avec de nombreux process de
lorganisation.
Sur ces deux dernires missions et principalement la dernire le DG identifie le DRH, et non plus la
fonction RH dans son ensemble, comme porteur.
En synthse, et sur notre chantillon dorganisations nous avons essay de reprsenter dans le
tableau ci-dessous le degr de dploiement de ces missions dans les organisations en fonction de
leur taille.
60
Nombre salaris de
Partenaire Stratgique
Champion des salaris
Agent du changmeent
Expert Administratif
l'organisation
Secteur d'activit
Compagnie arienne 100

Conseil Management de projet 200
Courtier d' Assurances 350
Industrie Pharmaceutique 350
Location/vente Materiel de chantier 450
Luxe 650
Industrie 700
Tlcom 900
Chimie Fine - Pharmacie 1000
Agro-Alimentaire 1300
Construction Immobilire 1400
Conseil en ingnierie environnement 1500
Organisme public (R&D) 2450
Logistique 5500
Services Informatiques 9000
Services Informatiques / Conseil 9500
Conseil 17000
Il apparat travers ce tableau que :

- les missions dagent du changement et surtout de partenaire stratgique sont attendues par
le DG pour les entreprises ayant atteint une certaine taille.
- ce nest cependant pas le cas pour toutes les organisations de taille importante.
- lattente du DG sur la mission de partenariat stratgique est toujours associe celle dagent
du changement
Il faut cependant noter que dans les organisations de petites tailles le DRH incarne la fonction RH. On
peut alors formuler lhypothse quil intgre vraisemblablement plus facilement au quotidien la
stratgie de lentreprise profitant de sa proximit avec le DG et de processus beaucoup moins
complexes prendre en compte. Il ne serait pas alors ncessaire de la formaliser. A contrario dans
ces petites structures loprationnel et donc les deux premires missions doivent tre
consommatrices de beaucoup de temps et dnergie.
Deux hypothses peuvent tre galement formules :
1. pour que le DRH puisse prtendre la mission dagent du changement la fonction RH doit au
pralable tre investie (remplir avec succs ?) des missions expert administratif et
champion des salaris .
2. Pour tre investie de la mission de partenaire stratgique le DRH doit pralablement avoir
t investie de la mission
61
3.3.2 Les critres dvaluation et outils

Comme le montre la restitution de nos entretiens les DG citent de multiples critres dvaluation
pour mesurer la performance de la fonction RH. Cependant ils ne citent spontanment que peu
dindicateurs associs ces critres. Seuls des critres comme, lefficacit du processus de
recrutement, lefficacit du processus de formation du personnel, la fidlisation des collaborateurs,
la matrise de la masse salariale sont des critres ayant fait lobjet dindicateurs exprims.
Par ailleurs, il apparat que quand un critre est accompagn dindicateur celui-ci traduit lefficience
et/ou lefficacit de la fonction RH mais trs rarement limpact sur la performance de lorganisation.
Plusieurs critres attendus comme important par le DG restent, eux, sans indicateur. Ce sont en
gnral des critres difficilement objectivables en dautres termes compliqus quantifier travers
un indicateur. Il sagit principalement des attentes qualitatives de la fonction RH ayant un impact plus
stratgique quoprationnel sur lorganisation. Plusieurs exemples ont t donns :
- comprendre mtiers et culture, faire vivre ensemble et voluer ensemble, savoir faire
progresser en tant relais des enjeux
- dvelopper la culture dentreprise et tre considr comme un des Best Place to work
- la fonction RH a notamment la responsabilit de crer un climat social favorable la
performance de lentreprise.
- la fonction RH doit tre au cur des problmatiques stratgiques et de changement de
lentreprise
- crativit dans le domaine social, entretien dun bon dialogue social
- soutien aux managers
- comment amener les collaborateurs adhrer et donc se mobiliser
- volution culturelle, motivation
- capacit du DRH tre sparring partner
- crer une culture commune et harmoniser le dialogue social
- qualit du dialogue social et discrtion de la gestion des clashs
Cette liste non exhaustive reflte des attentes intangibles du DG vis--vis de la fonction RH ou du
DRH. La question nest donc pas de savoir sil y a un indicateur plus ou moins adapt mais plutt de
sinterroger sur la manire dont le dirigeant, sur la base de ses attentes, value la fonction RH et quel
rle joue sa perception dans cette valuation ?
En effet les DG nayant pas les yeux rivs en permanence sur les indicateurs RH, leur apprciation de
la performance RH rsulte alors essentiellement :
- de leur connaissance directe du terrain travers leur contact avec les collaborateurs, les
managers, les partenaires sociaux
- de la confiance que le DG a envers son DRH dans sa capacit lui transmettre des
informations fiables.
Concernant les outils dvaluation, certains DG dclarent que des tableaux de bord RH sont utiliss
dans leur organisation. Par contre il ne semble pas la vue de leur rponse que ces tableaux de bord
soient rgulirement partags au niveau des Comits Directeur et Comits Excutif ce que confirme
la fois lenqute Deloitte prcdemment cite ainsi que notre connaissance du milieu des RH.
Lutilisation effective de balanced scorecard na, elle, pas t cite. Seuls deux dirigeants
indiquent leur volont de mettre en place cet outil dans un proche avenir.
Sans outil dvaluation de limpact, ni mme dindicateurs comment le DG arrive t-il faire le lien
entre performance RH et performance organisationnelle ?
62
3.3.3 Degr dexplicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance

organisationnelle
Les dirigeants nvoquant pas doutil dvaluation de limpact de la fonction RH, nous nous sommes
questionns sur lexistence dun modle de causalit implicite entre la performance
organisationnelle et celle de la fonction RH. Notre analyse portera sur le degr dexplicitation de ce
lien.
A la suite des entretiens mens auprs des dirigeants, nous avons tudi la dclinaison des enjeux de
lorganisation au niveau de la fonction RH afin dune part de rechercher sil existe un lien entre les
deux, et dautre part, de quelle manire le dirigeant lintgre dans le cadre de lvaluation de la
fonction RH et du DRH.
Ce questionnement pour but dobserver, sur la base de notre chantillon dorganisations et de
pratiques, le degr dalignement dit vertical , considr comme tant une condition de russite
la fonction RH par les acadmiciens.
Sur lchantillon de 17 organisations, nous avons donc analys lalignement entre les enjeux de
lorganisation, la dfinition des enjeux RH, les critres dfinissant la performance RH et enfin la
dclinaison en indicateurs. Il ne sagit pas dobtenir un rsultat quantitatif exhaustif mais plutt de
dfinir des tendances ou degrs dexplicitation.
Ci-dessous un exemple dapplication de notre mthode ralis partir dun entretien avec le
dirigeant dune organisation dans le secteur pharmaceutique.
Enjeux Enjeux RH Dfinition de la Indicateurs
Stratgiques Performance de la
fonction RH
Maintien de la Retenir les - La fonction RH doit - Taux de rtention des
croissance collaborateurs : mettre en uvre les collaborateurs
moyens ncessaires - Suivi des plans de
- Mobilit
au dveloppement dveloppement individuel
- Bien tre au et la rtention des (IDP)
travail collaborateurs. o Nombre de
- La fonction RH a collaborateur
notamment la ayant un IDP
responsabilit de formalis,
crer un climat o Nombre de revue
social favorable la de lIDP
performance de
lentreprise.
- La fonction RH doit
tre au cur des
Recrutement problmatiques - Suivi du recrutement :
stratgiques et de dlai, qualit
changement de
lentreprise.
63
Afin de faire merger des tendances nous avons pris le partie de classer le degr dexplicitation en
trois niveaux :
- Faible : un ou aucun enjeu de lorganisation ne se dcline explicitement dans les enjeux RH
- Moyen : moins de la moiti des objectifs stratgiques se retrouvent explicitement dans les
objectif RH
- Fort : plus de la moiti des objectifs stratgiques se retrouvent explicitement en objectif et
enjeux RH
Degr d'explicitation de l'alignement
Faible; 3; 18%
Moyen; 4; 24% Fort; 10; 58%
On observe que plus de la moiti des dirigeants interrogs sur les attentes de leur fonction RH
alignent explicitement les missions de la fonction RH sur la stratgie de leur entreprise.
Il ne sagit pas ici de conclure sur limpact de la performance de la fonction RH sur la performance
des organisations (modle de causalit voqu dans les travaux de Le Louarn & Wills) mais de se
questionner sur la mise en pratique de la thorie de lalignement vertical (selon Barrette) par les
dirigeants.
Dans la seconde moiti o cet alignement est moins explicit ou pas observ, on retrouve la fois
des grands groupes et des plus petites structures (voir tableau ci-dessous).
64
Degr
d'alignement
Nombre salaris de
l'organisation
moyen
faible
fort
Secteur d'activit
Compagnie arienne 100

Conseil Management de projet 200
Courtier d' Assurances 350
Industrie Pharmaceutique 350
Location/vente Materiel de chantier 450
Luxe 650
Industrie 700
Tlcom 900
Chimie Fine - Pharmacie 1000
Agro-Alimentaire 1300
Construction Immobilire 1400
Conseil en ingnierie environnement 1500
Organisme public (R&D) 2450
Logistique 5500
Services Informatiques 9000
Services Informatiques / Conseil 9500
Conseil 17000
On ne peut donc conclure, ni mme donner une tendance sur le profil des entreprises versus le degr
explicite dalignement. Une tude plus pousse et plus tendue permettrait de poser de manire
plus prcise les hypothses sur dventuelles corrlations.
Explicit ou pas ce lien est dclin par les dirigeants dans larticulation entre performance
organisationnelle et performance de la fonction RH, jusqu la dfinition de celle-ci mais pas
forcement jusquaux indicateurs. Ce constat fait cho la partie prcdente.
Lancrage de la performance RH dans lalignement avec la stratgie de lentreprise est rarement

soulign en tant que tel. Lalignement vertical est cependant pour les dirigeants une articulation
relativement logique et implicite, prsente dans la majorit des organisations rencontres dans le
cadre de cette tude.
Dans certains cas, la dfinition de la performance RH semble cantonner la fonction RH tre
performante dans les activits administratives. Nanmoins, la contextualisation de la dfinition de la
performance RH (voque prcdemment dans la partie 3.3.1) indique clairement que la fonction RH
doit, pour tre performante, rpondre des attentes directement dictes par la stratgie de
lentreprise et contribuant donc la mise en uvre de celle-ci.
65
Ainsi, sans formellement mentionner que la fonction RH doit contribuer la performance de

lentreprise pour tre vue comme performante, lexplicitation du lien entre performance RH et sa
contribution la performance de lorganisation est voque travers la contextualisation des
critres de dfinition de performance et in fine des indicateurs.
Un certain nombre de questions mergent et restent sans rponses, suite notre tude, dont :
- cet alignement est-il la consquence de la vision et connaissance du dirigeant de la fonction
RH ou le fruit de lajustement mutuel entre le dirigeant et le DRH ?
- au regard de ce rsultat et du constat ralis dans la partie prcdente, sur les critres de
performances non couverts par des indicateurs (majoritairement lis limpact de la fonction
RH), comment les dirigeant sy prennent-il pour valuer la contribution de la fonction RH la
performance de lorganisation ?
3.3.4 Comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance

de lorganisation ?
Comme voqu dans les parties prcdentes :

- il existe un certain nombre dattentes qui ne font pas lobjet dun suivi par des
indicateurs de performance.
- on observe auprs de la majorit des dirigeants interrogs un lien implicite entre
performance organisationnelle et performance de la fonction RH.
Au del de ses considrations, la question est de savoir comment les dirigeants valuent ou se
forgent une opinion sur limpact de leur fonction RH au sein de leur organisation ?
Une partie de lvaluation est certes faite, comme voqu prcdemment, par des outils faisant
appel des indicateurs (tableau de bord), mais dans plusieurs cas, le ressenti et la perception du
terrain , travers des rencontres avec les oprationnels, des retours informels, etc., remplacent
ou compltent une mesure formelle.
Il existe aussi des enqutes auprs de salaris, des audits, mais qui ne sont pas conduits de manire
rgulire et dans certains cas des intervalles qui ne permettent pas une valuation de la fonction
RH suffisamment frquente. Mais les dirigeants interrogs font rarement appels ces outils.
Gilbert & Charpentier (2007) rappellent juste titre que la dtermination des priorits de la fonction
et leurs consquences induites ne sont pas le rsultat dun pilotage rationnel et formalis :
() Il y a du non-dit, des rapports de force, des jeux dacteurs. La DRH est parfois apprcie sur des
critres et objectifs non explicits. Une politique Ressources Humaines svalue galement sur la base
dune image qui doit autant aux perceptions et aux jugements de valeur (quit, confiance,
modernit, etc.) qu la logique de lefficacit.
Certains dirigeants nont pas hsit nous avouer que leur perception de la performance de la
fonction RH se faisait sur le terrain sans outil particulier. Ce ressenti a autant dimportance leurs
yeux que des tableaux de bord.
66
Une fois le constat que la perception et le ressenti interviennent dans lvaluation de la performance
de la fonction RH, plusieurs hypothses peuvent tre poses sur les lments qui rentrent en jeu
dans cette valuation :
- nature des retours des oprationnels, en tant que relais auprs des quipes des politiques
RH et aussi en tant que salaris.
- nature des retours des salaris, qui renvoient leur perception de laction mene par la
fonction RH.
- echanges avec les IRP
- connaissance du dirigeant de son entreprise (qui peut varier dune PME un groupe
multinational)
- lexprience et la sensibilit du dirigeant
- les retours du DRH
- les enqutes externes (benchmark)
-
3.3.4.1 Le DRH : porteur dun certains nombre dattente pour sa fonction
Au-del du ressenti et des sources potentielles pour se forger une opinion, nous pouvons poursuivre
en nous interrogeant aussi sur la nature des attentes qui ne font pas lobjet dindicateurs. Ces
attentes exprimes par les dirigeants (voir 3.3.2) concernent :
- la comprhension des enjeux business
- la gestion du changement ( volution culturelle, changement, faire voluer )
- le coaching ou support ( aux managers )
- le partenariat Stratgique
- les relations sociales ( dialogue social, crativit dans le domaine, bon dialogue social, )
En analysant de plus prt la nature de ces attentes, on constate que la plupart sont des attentes et
missions portes par le DRH, en tant quindividu membre du Comit de Direction (et proche du
dirigeant) et en tant que responsable de sa fonction (le climat social, la gestion du changement, la
prise en compte du contexte de lentreprise dans les orientations stratgiques,).
Cela ne qualifie pas la nature de la relation interpersonnelle entre le dirigeant et le DRH mais qualifie
un lien entre deux rles particuliers, qui va au del du contrat formel dobjectifs entre eux, qui est
valu sur la base de la perception et du ressenti.
Il est maintenant important de sattacher analyser cette relation entre dirigeant et DRH, telle
quelle est perue au travers de nos entretiens.
67
3.3.4.2 Le binme DG/DRH :
Le rle de la direction des entreprises, et plus particulirement de son dirigeant est prpondrant
afin de supporter et lgitimer laction de la fonction RH, cela pour plusieurs raisons lies aux
organisations. Les DG et leur quipe de direction :
- valident et dcident des stratgies de leurs entreprises sur la base de plusieurs donnes
dentre dont celles concernant les Ressources Humaines. La stratgie se dcline alors au
sein de la DRH comme dans toutes les directions,
- dfinissent les priorits de leurs quipes, dont la Direction des Ressources Humaines,
- allouent les budgets de chaque direction,
- donnent le cadre de fonctionnement pour lentreprise et en dfinissent la gouvernance,
- .
Le positionnement de la fonction RH dans lentreprise, au del du cadre rglementaire, dpend
surtout de la volont du DG de lui donner un rle prdominant. En effet, la sensibilit de la direction
sur les enjeux RH, permet la fonction dobtenir les moyens de ses ambitions (budget, ressources,
profil du DRH,) dans le cadre de sa stratgie. Lobtention des moyens ncessaire aux ralisations de
la fonction se fait dans le cadre de la dfinition des objectifs de la fonction. La dfinition dobjectifs
de la fonction, qui sont aligns la stratgie de lorganisation, est de la responsabilit des DG.
BARETTE, considre que le soutien ncessaire la ralisation des objectifs de la fonction, par les DG
entre autre, est une condition de succs pour la fonction, voir revue de littrature qui traite de
lalignement vertical.
En considrant la relation inverse au sein du binme DG-DRH, DANY (2009) souligne que si le DRH
favorise une intgration de la stratgie de lorganisation par la fonction RH, il influe sur le
positionnement du DG :
Lintgration de la RH et de la stratgie business via les spcialistes de la fonction permet en
particulier dviter que certaines problmatiques RH ne soient sous-estimes lors de la dfinition de la
stratgie. Elle peut alors faciliter une implication de la DG indispensable loctroi dun certain nombre
de moyens.
Dans ce contexte linteraction entre le DG et son DRH et leurs comprhensions rciproques des
enjeux de la fonction RH peuvent favoriser son dveloppement. A la diffrence dautres fonctions de
lentreprise (finance, achat, production,) dont la performance peut tre mesure par
lintermdiaire de diffrents outils, la finalit de la fonction RH est plus difficilement objectivable,
compte tenu quun certain nombre de consquences de ses programmes et actions pouvant
sinscrire dans la dure, visible uniquement long terme. Mais surtout les concepts associs la
fonction RH telle que la motivation, lengagement, la transmission du savoir, sont difficilement
objectivables. Au del de la performance et de la mesure que nous avons essentiellement trait
jusquici dans ce mmoire, il est aussi question pour les DG de convictions, de vision et de sensibilit
la chose RH .
La sensibilit des dirigeants la gestion RH, sa performance et son valuation est peu traite dans
la littrature. Leur sensibilit et leur comprhension de la gestion de la fonction sont pourtant, nous
semble-t-il, des lments importants pour btir une stratgie dentreprise et mettre en place un
pilotage de la fonction RH par les DRH.
68
Face cette perception les DG sont-ils tous gaux, semblables ? Quest-ce qui rentre en jeu pour
lvaluation dun programme de la fonction RH et ses impacts sur lorganisation ? Les DG ne sen
remettent-ils pas leur propre exprience, leur culture, leur personnalit ? ou linfluence de leur
DRH ?
La perception du dirigeant quant aux facteurs intangibles de performance de son organisation est
un lment dterminant dans sa dfinition de la performance de la fonction RH. A ce titre, le
dirigeant joue un rle dans la performance de la fonction RH travers la relation quil construit avec
son DRH et surtout par les objectifs quil lui donne pour sa gestion et plus largement pour le rle quil
donne la fonction au sein de son organisation. Si ces lments intangibles ne sont pas pris en
compte linfluence du DRH risque dtre rduite.
Dans le cadre de notre enqute, limportance du binme dirigeant-DRH a t souligne

spontanment plusieurs reprises. Elle se construit sur une relation de confiance sappuyant sur de
linformel, des changes quotidiens comme lont soulign de nombreux DG interrogs.
On sent poindre un rle plus tendu du DRH qui va au-del de la simple gestion de la fonction RH. En
effet on parle de sparring partner , de profil complmentaire . Notre hypothse est alors que le
DRH joue dans certains cas aussi un rle de conseiller qui dpassent le cadre de la fonction en
intgrant le jeu des acteurs dans lentreprise et en le restituant son DG.
Le couple form par le DG et le DRH intresse de plus en plus les auteurs daprs les tudes publies
sur le sujet ; citons en deux :
- Les liaisons complexes du binme DRH-DG , Bournois, 2004 in Bournois F.,Leclair, P.,
Gestion des Ressources Humaines : Regards croiss en l'honneur de Bernard Galambaud,
2004.
- Le binme DRH DG avec Frank Bournois, in Bournois F. Duval Hamel J., Roussillon
S.,Scaringella J.L., Comits Excutifs voyage au coeur de la dirigeance, Eyrolles 2007.
Au del des tudes, le couple DG DRH est dsormais rcompens tous les ans par un trophe. Sil lon
en croit, Edgard Added, initiateur des Trophes des binmes PDG-DRH de lanne et prsident de
RH&M, un des objectifs de ces trophes est de : Confirmer que la place du DRH doit tre au Comit
de direction dans les entreprises performantes et prouver que la complicit PDG / DRH est la
condition de performance des entreprises. Ce point est dailleurs repris en 2010, pour la 7me dition
du trophe qui rcompense lefficacit dun binme ncessaire la performance dune entreprise.
Cathy Kopp, prsidente du jury des trophes, ex-DGRH du groupe Accor, administrateur de socits,
dveloppe largument suivant : Le binme PDG/DRH va gnrer des dcisions importantes dans
lentreprise. Le PDG doit rvler un profond respect de ses salaris et le DRH est force de
proposition.
Pourquoi ce binme suscite t-il autant dintrt ? Au del des tudes acadmiques et de son trophe
annuel, le binme form par le DG et le DRH semble tre un point capital dans la performance RH
bien au-del des indicateurs de performance. La relation DG et DRH est selon un des DG interrog
un facteur cl de succs dans la performance RH Le succs du binme repose sur 2 conditions
principales : la relation de confiance et une capacit dadaptation et de conviction.
69
Bien que ce point napparaisse pas rgulirement dans la revue de littrature de la performance RH,
notre enqute terrain rvle que le binme DG-DRH est une cl de voute de limpact de la fonction
RH sur la performance organisationnelle ainsi que de son systme dvaluation. Il semble donc
quavant toute mesure, une des conditions de russite de la performance RH soit un binme DG-DRH
de qualit et sur la mme longueur dondes.
En conclusion de cette troisime partie prsentant notre tude empirique, nous avons caractris un
certain nombre dlments :
- le DG fait porter la responsabilit des missions orientes vers loprationnel sur la fonction
RH toute entire alors que pour les missions stratgiques il identifie le DRH, et non plus la
fonction RH dans son ensemble, comme porteur.
- les missions dagent du changement et surtout de partenaire stratgique sont attendues par
le DG pour les entreprises ayant atteint une certaine taille.
- les indicateurs utiliss traduisent lefficience et/ou lefficacit de la fonction RH mais trs
rarement limpact sur la performance de lorganisation.
- trs peu doutils dvaluation de limpact sont utiliss par les DG.
- une majorit de DG alignent pourtant explicitement les missions de la fonction RH sur la
stratgie de leur entreprise
- il existe souvent des attentes formules par les DG difficilement mesurables de manire
objective. Elles sont alors portes par le DRH.
- le DG base une partie de son valuation de la performance sur sa perception du terrain et
son ressenti.
- le binme DG-DRH savre une cl de vote de limpact de la fonction RH sur la performance
organisationnelle ainsi que de son systme dvaluation.
En synthse, il y a convergence entre la thorie et la pratique des DG quant la mesure de la

fonction RH sur les aspects oprationnels de celle-ci ( champion des salaris , expert
administratif ), on y retrouve les principes dvaluation et les indicateurs, rgulirement dans nos
entretiens. Par contre quand nous analysons la contribution de la fonction RH sur des aspects plus
stratgiques ( agent du changement & Partenaire stratgique ) on observe une divergence
entre la thorie et lhtrognit de pratiques travers les dirigeants interrogs.
Le socle thorique des acadmiciens nest, quant lui, que trs rarement explicit dans la pratique
des DG. ( alignement vertical , grappes de pratique , Balanced Scorecard par exemple).
Finalement, on retrouve une convergence entre la littrature et les pratiques dans les entreprises
quand il sagit dvoquer le binme DG-DRH. Ce lien fort entre ces deux personnes est souvent dcrit
comme essentiel voir une condition de russite de la fonction RH.
A la question comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de
lorganisation, force est de constater, quil existe une large part reposant sur de la perception et du
ressenti du dirigeant.
Le Dirigeant et le Directeur des Ressources Humaines en acceptant, quune partie de la mesure de la
performance RH soit faite de manire informelle ou sur du ressenti, se donnent une marge de
manuvre lun vis--vis de lautre dans le pilotage de leur activit, renforc par leur besoin dappui
rciproque.
Une partie de lvaluation ntant pas formelle et la dfinition des objectifs ntant pas clairement
dfinie, cela cr une zone dincertitude sur les domaines dintervention du DRH. La relation entre
mesure, pouvoir et statut de la fonction RH est un sujet de rflexion trait par certains auteurs
70
(Besseyre des Horts, Rojo), qui ce stade reste un champ dtude dvelopper. Il est permis
nanmoins de faire le constat que laction de la fonction RH au sein dune organisation, sa matrise
de certaines zones dincertitudes, le pouvoir qui en dcoule, peuvent tre considrs comme une
condition la performance de la fonction RH.
71
Conclusion
Ce mmoire se veut un clairage sur une ralit peu traite dans la littrature, savoir le passage des
thories sur lvaluation de la performance de la fonction RH la pratique des dcideurs. Le panel de
dirigeants interrogs, nest en soi pas reprsentatif dun secteur dactivit ou dune structure
dorganisation en particulier, mais permet de dgager des tendances sur notre sujet :
A laune de notre tude, qui sappuie sur la cadre thorique propos par Ulrich (1996), il savre que
la pratique des dirigeants est cohrente avec les principes invoqus dans la littrature, relatifs la
gestion oprationnelle de la fonction RH et de son valuation :
- expert administratif : peu voqu spontanment par les dirigeants mais sous jacent
lactivit de la fonction RH, il sagit du socle de lactivit RH pour lequel lvaluation repose
sur des moyens de mesure quantitatifs clairement tablis et centrs sur lefficience et
lefficacit.
- champion des salaris : le sujet sur lequel la fonction RH est trs attendue par les dirigeants
comprend :
o des activits de type recrutement, dintgration, de dveloppement des
comptences pour lesquelles les mthodes dvaluation recourent, l encore, des
mthodes quantitatives orientes efficience et efficacit.
o des domaines moins tangibles : le climat social, la motivation, lengagement Dans
ce cas, lvaluation peut sappuyer sur des outils tels que enqute dopinion des
salaris ou les baromtres sociaux.
Par contre, concernant les missions stratgiques, on observe une divergence entre le point de vue
des dirigeants et la thorie :
- Agent du changement : dune part, cette mission nest pas toujours considre par les
dirigeants comme partie intgrante de la fonction RH. En outre certains dentre eux pointent
le partage de cette mission entre la fonction RH et le management. Dautre part, pour ceux
qui formulent cette attente lgard de la fonction RH, lvaluation associe sappuie
majoritairement sur leur perception.
- Partenaire stratgique : une distinction dans le primtre auquel fait rfrence ce rle doit
ici tre opre :
o malgr la prsence des DRH des organisations interroges au sein des Comits de
Direction ou Comit Excutif, la contribution de la fonction RH llaboration de la
stratgie de lorganisation ne constitue manifestement pas une attente des
dirigeants. En ce sens, une vraie contradiction avec la littrature merge ici. Il est
dailleurs intressant de rappeler que cette littrature sappuie sur le point de vue
des DRH essentiellement.
o dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie de lorganisation, expliciter le lien
entre cette stratgie et les pratiques mises en uvre est une ncessit. Cet
impratif nest cependant pas gnralement satisfait avec les outils que nous
propose la littrature: Balanced Scorecard ou encore Tableau de Bord Contextualis.
Ds lors quels sont les moyens utiliss pour raliser lvaluation de la fonction RH
sur ce domaine ?
72
Concernant cette dernire interrogation, il convient de prciser quaucun manque nest formul par
les dirigeants interviews en matire de mthodologie ou doutils dvaluation de la fonction RH sur
ses missions stratgiques.
Par suite, au regard de nos entretiens, les pratiques dvaluation identifies sont principalement
fondes sur la perception des dirigeants. Ces derniers pointent en outre la contribution spcifique du
DRH dans lvaluation et, au final, le rle du binme quils forment ensemble. La relation de
confiance qui doit les unir confre au DRH une certaine lgitimit. Concernant les lments
difficilement mesurables, le dirigeant peut notamment sappuyer sur la perception du DRH, afin de
construire sa propre valuation de la performance de la fonction RH et mme au-del de limpact du
capital humain sur la performance globale de lorganisation. La capacit du DRH clairer cette
valuation est un facteur dterminant dans lapprciation par le dirigeant de la performance de sa
fonction RH. Par consquent, une part non ngligeable de lvaluation de la performance de la
fonction RH ne repose-t-elle pas sur lvaluation de la performance du DRH ?
Concluons sur le fait que bien quune partie de la tche de la fonction RH reste difficilement
quantifiable, cela nempche pas a priori lvaluation de lexhaustivit du primtre de cette fonction
par les dirigeants sur la base de leur ressenti. En ce sens, ces derniers respectent la mise en garde
formule dans Les Echos du 1/10/201030 par Catherine Chouard, intervenante dans le MBA RH de
lUniversit Paris Dauphine :
Pour se lgitimer, la fonction RH a adopt les mmes outils que la fonction financire. Le pige est
de rsumer la fonction ces process et de perdre de vue ce qui fait le cur du mtier, notamment
l'coute et le contact humain. .
30
Article intitul Le Blues des DRH : http://www.lesechos.fr/management/recruter/020837491793-le-blues-
des-drh.htm
73
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76
Annexes
ANNEXE 1 : Liste consolide dindicateurs RH

Liste des indicateurs identifis par Naro (2006) enrichie sur la base des autres articles utiliss et
mentionns ce titre dans la bibliographie :
Liste indicateurs
RH.xls
N DOMAINE N Indicateurs / Ratio Indicateurs (calcul)
1 Valeur ajoute du capital Humain CA - (Charges-Rmunrations) / Effectifs
2 Retour sur investissement du capital Humain CA - (Charges-Rmunrations) / masse salariale
3 Valeur ajoute conomique / effectifs Valeur ajoute conomique / Effectifs

1 Ratios de productivit
4 Valeur ajoute conomique / Masse salariale Valeur ajoute conomique / Masse salariale
5 Taux d'encadrement Effectif cadre et techniciens / Effectif total
6 Taux de productifs directs Taux de productifs directs / Effectif total
7 Taux de productivit RH (effectif) Effectif RH / Effectifs
2 Ratios de dpenses en RH 8 Taux de productivit RH (MS) Masse salariale RH / Masse salariale total
9 Masse salariale RH / CA
10 Dlai d'embauche Temps s'coulant entre la demande effectue par un service et l'entre en fonction d'un candidat
11 Dlai de rponse aux candidatures refuss Temps s'coulant entre une candidature reue et la rponse ngative envoye
3 RECRUTEMENT 12 Slectivit Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examines
13 Qualit de recrutement Nombre de candidats restant au bout d'un an / Nombre de recrutements sur la priode
14 Cot moyen du recrutement Cot total des recrutements sur la priode / Nombre de recrutements sur la priode
15 Taux de mobilit gographique Nbre de collaborateurs ayant eu une mobilit gographique / Nbre total de collaborateurs
4 MOBILITE / CARRIERE 16 Taux de mobilit fonctionnelle (inter service) Nbre de collaborateurs ayant eu une mobilit fonctionnelle / Nbre total de collaborateurs
17 Taux d'entretien de carrire ralis Nbre d'entretien de carrire ralis / effectif
18 Effort de formation Montant consacr la formation / Masse salariale
19 Nombre de salaris forms / Effectif

Ratio de salaris forms ou taux de participation la
20 Nombre de participants / Nombre d'inscrits
formation
21 Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,)
22 Taux de satisfaction des stagiaires nbre de stagiaires satisfaits / nbre total de stagiaire
FORMATION ET 23 Taux de satisfaction des Managers des stagiaires nbre de Managers de stagiaires satisfaits / nbre total de Managers de stagiaires
5
COMPETENCES
24 Matrise du plan de formation Cout des formations ralises / Budget prvu
25 Taux de ralisation du plan de formation Nombre de jours de formation raliss / nombre de jours prvus
26 Taux de prise en charge par les OPCA Cout des formations prise en charge par les OPCA / Cout des formations
27 Matrise des DIF Nb d'heures de DIF utiliss / nb d'heures de DIF en stock
Taux de couverture des postes ou comptences Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques / Nombre de salaris
28
stratgiques effectivement dtenteurs des comptences stratgiques
29 Ratio de rmunration moyenne Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
30 Ration d'accroissement des rmunrations % annuel d'augmentation de l'entreprise / idem secteur
6 REMUNERATION 31 Ratio de progression du pouvoir d'achat Indice des salaires / indice des prix
32 Ratios de hirarchie des salaires Salaire moyen catgories les mieux pays / Salaires moyen catgories aux salaires les plus faibles
33 Ratio de promotion Nombre de promotions annuelles / effectif
77
N DOMAINE N Indicateurs / Ratio Indicateurs (calcul)
34 Taux de productivit paie Effectif paie / Effectif total
35 Taux de productivit paie Effectif paie / Effectif RH
36 Taux d'anomalie paie Nbre d'anomalie justifie des salaris sur paie / Nbre bulletins de paie
7 PAIE 37 Dlai moyen de validation d'une donne paie Temps s'coulant entre l'dition d'un bulletin de paie et sa validation
38 Taux de rclamations paie Nbre de rclamation justifie des salaris sur paie / Nbre bulletins de paie
39 Dlai moyen d'intervention suite rclamation paie Temps s'coulant entre une rclamation et la rponse apporte
Evolutivit du systme de paie au regard des standards actuels (degr de modularit des fonctions,
40
dure et facilit de paramtrage)
41 Nbre de dparts durant l'anne / Effectif moyen

Turnover
42 Nbre de dparts associs un motif / Effectif moyen
43 Taux de dmission Total des dmissions / Total des dparts
44 Nombre de prsents au bout de N mois / Nombre d'embauchs il y a N mois

Mesure de stabilit
45 Anciennet moyenne du personnel
46 Heures d'absence sur la priode / Heures thoriques sur la priode

8 MOUVEMENTS
47 Taux d'absentisme Heures d'absence / Effectif inscrit x Heures thoriques
48 Heures d'absence - absentisme de longue dure / idem
49 Dure totale des absences / Effectif
50 Dure moyenne : Nbre total d'h d'absence / Nbre d'absences

Mesure de gravit
51 Nombre d'absences / Effectif
52 Nombre d'absents / Effectifs
53 Frquence de conflictualit Nombre de manifestations d'antagonisme ouvert
54 Extension de conflictualit Nombre de personnes ayant suivi le mouvement
55 Intensit de conflictualit Nombre d'heures ou de journes de travail perdues

Nombre d'h ou j perdues pour faits de grve / Nombre de salaris des tablissements concerns par
56 Taux de propension conflictualit
le conflit
57 Taux de concentration conflictualit Nombre de grvistes / effectifs sur la priode
9 CONFLICTUALITE
58 Intensit conflictuelle Nombre de j ou d'h perdues / Nombre de grvistes
59 Impact conflit sur incident production Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations)
60 Impact conflit sur accident du travail Augmentation du nombre d'accidents de travail en raison des grves
Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions, revendications des reprsentants du

61
personnel, )
62 Taux de frquence Nbre d'accidents avec arrt/ Nbre d'h travailles x 1 000 000
10 ACCIDENTS DU TRAVAIL
63 Taux de gravit Nombre d'arrt / Nombre d'h travailles x 1 000
64 Taux de TH (Travailleurs Handicaps) Nombre de travailleur handicap / effectif
65 Taux d'emplois des seniors Nombre de travailleur seniors / effectif
11 RSE / DIVERSITE 66 Taux de contrat d'Alternance Nbre de contrat en alternance / effectif total
Taux de transformation des contrats d'alternance en

67 Nbre de contrat en alternance transform en CDI / Nbre de contrat en alternance
CDI
68 Taux de tuteur Nbre de tuteur / effectif
78
ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille
Nombre
Date
Secteur d'activit salaris de
interview
l'entit
Compagnie arienne 100 25-juin
Conseil Management de projet /

200 22-juil
Restructuration
Courtier d' Assurances 350 05-mai
Industrie Pharmaceutique 350 19-juil
Location et vente de Materiel de chantier 450 03-mai
Luxe 650 11-juin
Industrie 700 18-juin
Tlcom 900 28-juin
Chimie Fine - Pharmacie 1000 31-mai
Agro-Alimentaire 1300 09-juin
Construction Immobilire 1400 01-juil
Conseil en ingnierie environnement 1500 24-juin
Organisme public (R&D) 2450 18-juin
Logistique 5500 16-juil
Services Informatiques 9000 28-juin
Services Informatiques / Conseil 9500 15-juin
Conseil 17000 08-juil
79
ANNEXE 3 : Guide dentretien

Date : Nom de la personne interviewe :
Actions pralables lentretien :

- Se documenter sur lentreprise
Prsentations
Confirmer le temps disponible
Demander sil est possible denregistrer la conversation
Rappel des lments de confidentialit
Prsenter :
- Le binme
- lobjet du mmoire : inclure ici le descriptif rdig par Michel/Benot/Franck,
- la dmarche retenue pour la partie empirique,
- Prsenter la structure de ce guide dentretien : les rubriques ci-dessous
Cest parti !
Vous / Votre entreprise

1. Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?
2. Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise31 et ses enjeux ?
La fonction RH dans votre entreprise / votre primtre

3. Quels sont les grands enjeux RH ?
4. Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ? par la stratgie de
lentreprise/de la BU ? (facteurs internes vs. facteurs externes)
Lvaluation de performance de la fonction RH

5. Quest ce que la performance de la fonction RH32 selon vous ?
6. Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ?
31
Si le primtre de linterlocuteur ne correspond pas la totalit de lentreprise (Directeur de BU) :
- SE FOCALISER SUR LE PERIMETRE DE LINTERLOCUTEUR,
- Sinformer sur lautonomie en termes de GRH par rapport aux quipes RH centrales.
32
Etre attentif la perception de la fonction RH : limite lquipe RH ou tendue (management).
80
7. Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ? Si oui,
lesquels ? Pouvez-vous nous les dcrire ainsi que lutilisation qui en est faite ?
8. Quels sont les indicateurs de performance ?

(Si non voqu lors de la rponse aux questions prcdentes Si voqu, reformuler)
9. Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ?
Pourquoi ?
Lvaluation du Directeur des Ressources Humaines

10. Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ?
(Individuel vs. collectif, quanti vs. quali, diffusion des objectifs aux autres membres de lquipe
dirigeante : Dterminer si lvaluation du DRH est dans la norme ou pas)
11. Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment : lettre de
mission ?
12. Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration
progressive ? (Lien Objectifs / Politique RH)
13. Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la
mme enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ?
14. Quels sont les critres dattributions ?
15. Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ?
Fin
Etapes suivantes : Envoi dun CR + Envoi du mmoire aprs soutenance en fin danne.
81
ANNEXE 4 : Compte rendus dinterview
Remarque : Certains des compte rendus prsents ci-dessous ont t anonymiss afin de
respecter la dcision de certains des interviews. La principale raison invoque pour ces demandes
danonymisation est le caractre stratgique de certaines des informations retranscrites.
82
CR 1
Socit : XXX - Secteur arien
Nom de la personne interviewe : XXX
CR entretien du 25 juin 2010

Pouvez-vous nous parler de votre parcours ?
- Postes dexpertise en finance en France et tranger (USA, Irlande, Bahamas, Mexique, ),

- Postes de directeur administratif et financier incluant la fonction RH, a donc eu plusieurs fois
la casquette de DRH entre autres,
- Directeur gnral de cette compagnie arienne depuis environ 1 an.
Je choisis des personnes qui me compltent en termes de profil psychologique mais aussi en
termes de connaissances ou en fonction de ce sur quoi je vais devoir me concentrer pour
constituer mon quipe de management.
Pouvez-vous nous prsenter en quelques mots votre entreprise et ses enjeux ?
Cest une compagnie arienne de jets et dhlicoptres denviron XXX employs, base sur 5 sites
en France.
Lenjeu principal pendant encore 1 ou 2 ans est de rorganiser la socit suite rachat et fusion
de 5 socits par lactionnaire il y a 3 ans, dans un contexte difficile d aux dysfonctionnements
de la DG prcdente et de difficults lies au march en plus des problmes habituels inhrents
aux fusions.
Un enjeu associ est de changer les esprits , faire en sorte que les gens travaillent ensemble.
Il sagit donc de se concentrer la fois sur les finances et lquipe.
Il y avait un problme de crdibilit de la DG au niveau du personnel rsoudre ds la prise de

fonction. Cela a ncessit de marquer la diffrence par un plan de communication bas sur la
tenue rapide dengagements ostensibles et la rencontre directe dun tiers du personnel.
Un plan daction sur 3 ans a t tabli au bout d1 mois et valid par lactionnaire. Il est suivi
depuis.
83

Quels sont les grands enjeux RH ?
Le nouveau DRH est surqualifi compte tenu du besoin sur les 2 ans venir. Cest un choix et
une conviction que davoir des profils surqualifis capables de plus dadaptation pour aller plus
vite dans un contexte de survie de lentreprise.
Cest un ancien journaliste, trs bon communiquant, qui a t recrut par le DG. Auparavant, il y
avait une RRH plutt juriste qui passait mal auprs du personnel.
Trois enjeux RH principaux :

- Excuter le plan de restructuration cot rduit. Cela suppose une gestion des dparts en
tudiant de trs prs chacun des cas individuels et en pesant les opportunits et risques
juridiques pour trouver la solution de moindre cot (40 traits de cette manire individuelle
ce stade).
- Crer une mulation collective faisant monter la comptence collective. Faire en sorte que
les gens travaillent ensemble et que le niveau monte, en clairsemant quelques personnes de
qualit des endroits stratgiques.
- Maintenir la comptence oprationnelle pendant la restructuration. Une difficult est le
dosage de ce quil faut changer et garder. Le dfaut principal de lorganisation tait un dficit
managrial. La tentative initiale de faire monter les gens en comptences na pas souvent
russi : il a fallu renouveler. Ainsi le comit de direction lui-mme a t renouvel pour plus
de la moiti.
Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ?

Conviction que la partie RH technique nest pas le cur : pour cela, faire appel un cabinet
dexpertise lextrieur suffit.
Il faut distinguer 2 parties de la fonction RH :

- La partie administration du personnel, comme toute fonction support, est une pine
dorsale de lentreprise : sa performance doit tre de se faire oublier, dtre facilitateur
de tout , de ne pas se trouver sur le chemin dans la vie de tous les jours. A cette fin, il sagit
de tout simplifier (exemple de mise en place doutils de work flow pour la gestion des
congs, ou daccs toute linformation RH au travers de lintranet). A noter que la paye est
externalise.
- La partie RH proprement dit, pour laquelle lattente du DG est avant tout davoir un
sparring partner capable dchanger sur ce quon va faire en termes de recrutement,
dorganisation, de scnarii et de stratgie RH, trs en contact avec le terrain, et favorisant la
confiance et le dialogue. Le DRH doit dvelopper un mode de management pour encourager
les gens se parler et travailler ensemble.
Les relations sociales sont menes directement par le DG, mme si le DRH est responsabilis pour
rester crdible et prpare les runions DUP.
84
Sur la base de quels critres valuez-vous la fonction RH ?

Cest la capacit du DRH tre sparring partner qui est le principal critre compte tenu de la
taille rduite et des enjeux de restructuration de la compagnie.
Des outils dvaluation de la performance RH sont il en vigueur dans votre entreprise ?

Il ny a pas de reporting RH formalis.
Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez ?

Le cot des dparts et son respect vis--vis du plan 3 ans.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ?
Des entretiens annuels ont t mis en place larrive du DG. Ce sont de vritables outils de
gestion, cest pourquoi une grande attention est donne montrer lexemple sur la rdaction de
ceux des membres du comit de direction. Dautre part, il est demand dtre factuel dans
lvaluation quitte ce que ce qui soit crit soit parfois difficile.
Le DG les examine tous et la annonc ds le dpart.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ?
Formaliss par lentretien annuel :

- la mise en place dun intranet avec des fonctionnalits prcises,
- lexcution du plan de dparts au moindre cot.
Les objectifs de votre DRH sont-ils fixs sur plusieurs annes lavance avec amlioration
progressive ?
Le DRH a connaissance du plan 3 ans comme tous les membres du Comit de Direction.
Quelle est la part de variable de votre DRH ?
Le DRH a une part variable comme tout membre du comit de direction arriv rcemment. Les
critres dattribution la fin de lanne sont totalement arbitraires de faon assume (pas besoin
de systme sophistiqu).
85
CR 2
Socit : XXX Secteur Conseil Management de projet/ Restructuration
CR entretien du 22 juillet 2010

Formation initiale : HEC

Carrire
XXX : (matriel de travaux publics) : assistant contrleur, contrle de gestion, gestion
dinventaire, des investissements. Puis responsable dpartement pices de rechange
(international). Materials manager de 600 personnes environ.
Entre chez XXX en 82 suite un plan de dpart volontaire. Dpartement stratgie
marketing, faire avancer une quipe management.
o En 91 : cration dun directoire dont jtais un des membres. Le prsident
soccupait essentiellement des RH. Prsidence du CE puis prsidence du
directoire en 94.
o En 98 : fusion avec des petites filiales que lon avait : regroupement= XXX
avec une seule filiale : XXX qui fait du recrutement.
o Depuis cette poque jusqu' juin dernier 1 Prsident (relations extrieures
etc) et 1 Vice Prsident DG : moi mme (RH, management)
Se prpare la succession des dirigeants sur le dpart : nouveau comit de direction avec 5
directeurs responsables de lactivit.
Rflexion en cours sur la fonction RH. Notion de prsence et de continuit importante.
Considration budgtaire.
Fonction RH trs proche de fonction DG. Responsable dactivit sont aussi des DRH dans le
sens o ils finalisent les recrutements etc.
86
o XXX cre il y a 51ans XXX ou se trouve le sige. 3 prsidents en 51ans

o 28M de CA
o Structure gnrale : 1 comit de direction (regroupement des responsables dactivits
mtier, au nombre de 5). Je suis administrateur au titre de la socit dactionnaires plus que
de la socit mre.
o Culture de XXX : dichotomie avec les ingnieurs qui soccupent du management de projet
(objectifs) et les autres : organisation, management. Depuis 98 : fusion : management de
projet vnementiel avec dimension management lintrieur, gestion des portefeuilles
projet dans des grosses entreprises
o Management de projet = 50% de lactivit. Le reste : une partie management RH classique et
une autre : politiques publiques (25%)
Donc activits :
o Emploi/Mobilit,
o Investissements immobiliers et performance : projets dans les entreprises (dans le priv),
o Management de projets dans le secteur des transports,
o Territoire et mtropoles dquilibre (amnagement urbain et projets quil y a lintrieur).
Chez XXX : capital dtenu 66% par une socit de salaris. 100 actionnaires salaris. Transmission
des parts quand dpart, dividendes verss aux actionnaires sont rinvestis en rachat de parts de ceux
qui sortent. Il faut 800k de rsultat net/an : dividendes suffisants pour pouvoir racheter des parts et
donc assurer lquilibre.
Aujourdhui : Nouveau comit de direction avec 5 directeurs responsables de lactivit + 1
commercial + une secrtaire gnrale, dont 2 sont sur le dpart.
Pas de DRH mais une quipe pour la gestion administrative du personnel et de la formation (3
personnes au total).
Le DG est le DRH pour la gouvernance, la gestion au quotidien ce fait par les responsables dactivits.
Rflexion en cours sur la fonction RH en parallle des considrations budgtaires.
Les directeurs ont un fort niveau dimplication dans le domaine RH. Niveau de dlgation fort, vont
dcider le choix du recrut, lintgration, laccompagnement, la dcision ventuellement de se
sparer de quelquun.
Il faut aller plus loin : sur les fonctions difficiles rpartir il faut que le directeur soit prsent et il faut
quil veille la qualit dvaluation des managers de proximit, est ce quils accompagnent bien les
gens etc
Quels sont les grands enjeux RH ? Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le
contexte ?
o Recrutement = faible turnover. 38 ans dge moyen. 10 ans danciennet moyenne. 15

dparts par an en moyenne. Petite croissance (Objectif : 6%/an (=15 personnes par an)).
87
Image et rputation de consulting humain, assez RH.

Recruter au moins la moiti des gens de moins de 26 ans, souvent dbutant. Lautre moiti :
dj une exprience dans le secteur
Les profils recruter dpendent des dveloppements dactivit.
1 profil difficile trouver : ingnieur pour management de projet.
Ractivit sur le recrutement : recruter en temps et en heure. Capacit radapter, au
niveau du nombre de recrutements.
Difficult : Recrutement par phases ; formation (6-8j par personnes)
Cours HEC : management de projet, bon pour le recrutement car on se fait connatre.
Cours difficiles installer (un peu EM Lyon).
o Intgration: cration du concept de manager de proximit depuis 3/4ans. Accompagnement

de parcours. valuations annuelles.
o Formation : matrise de lensemble du processus formation.

Mis en place, suivant un modle venant dAngleterre et appel Investoring people , une
sorte de norme RH qui dcrit toute sa politique. Les salaris doivent alors connatre
lensemble du processus et ce dernier est aussi prsent aux clients. Cela montre que nous
avons un rel processus RH.
Autre lment important : cration dun rfrentiel de comptences ou est dcrit, pour
chaque rle, en 16 lignes/4 colonnes, les profils rfrentiels. Sert lvaluation, permet de
voir pour chacun les volutions et de veiller la cohrence dans un ventuel changement de
poste.
o Rmunration : employs ont 90% de fixe (masse salariale individualise) + intressement :

38% du rsultat de la socit qui est distribu + 2 systmes de bonus pars groupe (comit de
pilotage de chacun des groupes et si un groupe marche il y aura un bonus pour celui ci).
Pb : Dans un groupe, certains sont moins actifs donc ce nest pas trs juste donc systmes
non gards.
Bonus individuels, moyenne d1 mois pour 40% des managers et on vise maintenant
tendre ces bonus au reste de la population managers/managers seniors. (Rle +
performances fortes).
Dautres avantages : voitures, systme de protection sociale, 22 jours et demi de RTT
Bonus collectif pour le comit de direction li au rsultat et la croissance.
Politique de rmunration, intressement rparti au prorata des rmunrations, marge de
bonus au niveau des managers.
Lvaluation de la performance de la fonction RH

Gestion par le DG, pas de commentaires particuliers.
Sur la base des indicateurs
Des outils dvaluation de la performance RH sont ils en vigueur au sein de votre entreprise ?
Tableaux de bord :
88
Effectifs : la corrlation au plan de recrutement, le retard dans les effectifs

Taux de charge de chaque personne, entit, socit.
Salaire moyen.
Formation : nombre de jours
Nombre de dossiers dvaluation
Suivi des candidats
Rmunration : processus annuel+ rfrentiels par rle ajusts par rapport au march etc
On se met en groupe pour y rflchir

Pas de DRH
Considrations gnrales :
Evolution du rle fonction RH chez le client : fonction lgitime.
Aller de plus en plus vers lindividualisation et vers la relation de la personne avec son travail. Rle
des managers de proximit.
89
CR 3
Socit : XXX - Secteur de lAssurance

CR de lentretien du 5 mai 2010
Vous / votre entreprise

- Formation initiale : Centrale puis MBA HEC
- Spcialisation en Distribution dveloppe en tant que :
o Responsable marketing dans une entreprise en pleine expansion produisant du matriel
de manutention (3 ans)
o Consultant en stratgie dans les secteurs des vins et spiritueux (5 ans) et en ingnierie
(ngociation achats) puis dans lassurance (distribution)
- Exprience dans lassurance :
o AAA : Dveloppement International (14 ans), consultant interne, puis patron de BU, de
filiale, de holding de filiales
o XXX : Business Dveloppement par croissance externe (2 ans), administrateur en charge
du dveloppement et des acquisitions
o Consultant en stratgie (dacquisition)
o Groupe dassurances YYY: Direction Gnrale et prsident de la SAS depuis 7 ans
- Profil :
o Un temprament orient Business Development associ une comptence gestionnaire
par ncessit
o Un investissement continu dans des activits associatives en parallle de la vie
professionnelle, fort utile au sein de ce groupe, structure pour une large partie
associative.

- Association locale fonde dans les annes 70 par des travailleurs indpendants pour une
utilisation responsable des programmes de sant.
- Lactivit couvre larchitecture et la distribution de solutions dassurance concernant la
prvoyance. Cest le mme mtier que XXX mais avec un modle diffrent.
- Les adhrents sont regroups par type de population (travailleurs indpendants, travailleurs
frontaliers, retraits, entreprises,) en associations de prvoyance. Parmi les adhrents, plus de
600 sy investissent titre bnvole, notamment dans des actions de prvention sur toute la
France.
- plusieurs associations de bnvoles contrlent le Groupe, Socit par Actions Simplifie cre
dans les annes 80 pour regrouper les 350 professionnels, salaris assurant les quatre grands
mtiers :
o Cration de produits,
90
o Gestion des produits (encaissements et sinistres),

o Animation de la distribution (B to B to C),
o Placement du risque (relation avec les assureurs, achats).
- La distribution des produits est assure par un rseau fort de plus de 5 000 courtiers sur la
France, et par une filiale internet depuis 3 ans.
- Lassemblage des produits se fait avec tout le march des assureurs et rassureurs.
- Cest une structure but non lucratif du fait de ses actionnaires associatifs. Lquation ne se
rsume pas dgager du profit comme dans une structure capitaliste. Il sagit principalement de
garantir le respect de lthique dans la gnration de recettes comme dans lengagement des
dpenses, en plus de lquation conomique constituant viser lquilibre, ce qui constitue un
projet plus riche manager.
- Organisation du management :
o 1 comit de direction de 5 personnes (le DG et les 4 patrons de mtiers),
o 1 comit de pilotage de 12 personnes (7 directeurs de fonctions supports en plus du
comit de direction, parit H/F) se runissant mensuellement.
- Horizon de pilotage : carnet de commande 3 ans, vision 3 5 ans.
- Les enjeux peuvent se rsumer deux facteurs cls de succs en plus de la conservation de
lthique, et un enjeu dorganisation :
o Proposer des produits intelligents adapts aux segments de population cibles en terme
de garanties et de cot. Le risque associ chacune des populations cibles vises permet
la limitation des cots : titre dexemple, un travailleur indpendant ne peut se
permettre de multiplier les arrts maladie,
o Assurer un service impeccable aux clients, en particulier un paiement immdiat en cas
de sinistre, mais aussi aux courtiers,
o Garantir, vis--vis des associations, que les professionnels conservent lthique
fondatrice,
o Coordonner efficacement les 11 corps de mtiers (4 grands mtiers et 7 fonctions
supports) pour satisfaire aux facteurs cls de succs ds le lancement dun nouveau
produit.
La fonction RH dans votre entreprise

- La fonction RH doit :
o Comprendre le besoin et le fonctionnement du groupe pour faire coexister des mtiers
trs diffrents33 et rpondre lenjeu de coordination, dans un contexte de forte
croissance : leffectif a t multipli par 2 en 7 ans, avec 30 50 recrutements par an,
o Mettre disposition les ressources ncessaires pour contribuer soutenir cette
croissance. Cette activit est particulirement critique pour certaines comptences cls
(actuaires ingnieurs statisticiens) ou en pnurie (informatique,),
33
Ouverture de courriers, numrisation, dispatchers, traitement financier, contractualisation, interface
quotidienne avec des mdecins, comptables, 40 ingnieurs dveloppement informatique, vente au tlphone,
assistantes et itinrants commerciaux,
91
o Bien connatre le march de lemploi de chacun des mtiers pour cela (viviers tels que
les coles dassurance ou dactuariat, salaires),
o Intgrer les nouveaux embauchs pour leur faire partager les mtiers et lenjeu de
coordination. Un sminaire dintgration modulable au besoin (5 modules d1/2 journe)
est prvu cet effet.
- En termes dorganisation :
o La Directrice des Ressources Humaines est membre du comit de pilotage au mme titre
que les autres responsables de fonction support,
o La fonction RH est compose de 10 personnes rparties entre les activits de paie (4),
juridique (1), recrutement (2), formation (1), ainsi que 2 formateurs internes (lun pour
laccompagnement lutilisation du systme informatique, lautre mtier pour la
formation aux volutions de lgislation sociale ou nouveaux produits par exemple).
- 7% de la masse salariale est consacre la formation.
- La fonction RH nintervient pas dans la gestion de la population bnvole.
- Caractristiques de la population salarie :

o 73% de femmes
o Moyenne dge : 34 ans

La performance RH se dcompose en deux volets :
- Le volet technique :
o Sortir la paie dans les temps,
o Assurer le respect de la lgislation sociale (du fait de la complexit du droit franais),
o Animer les relations sociales au sein de lentreprise (CE, DP, CHSCT, 5 organisations
syndicales).
- Le volet humain :
o Comprendre les mtiers et la culture,
o Faire vivre ensemble le mieux possible et voluer ensemble les collaborateurs,
o Savoir faire progresser les salaris en tant relais explicatif des enjeux sous-jacents aux
dcisions de lentreprise (interservices, inter temporalits pour les arbitrages CT/MT).

- La dmarche de certification ISO a conduit la mise en uvre de tableaux de bord ne traitant
que du ralis, intgrant notamment des indicateurs RH portant sur :
o Le nombre derreur de paye,
o Le suivi du temps de travail,
o Le nombre de contentieux,
o La satisfaction quant aux formations (mais naime pas trop ce critre, et prfrerait des
indicateurs de GPEC traant la qualit danalyse des comptences lors des entretiens
individuels, les plans de progression, et lvolution des comptences dans les mtiers).
92
- Une autre forme de tableau de bord prend en compte lvaluation prospective, vritable point
dintrt du DG. Elle est faite sous forme de M6 (chacun des 12 membres du comit de
pilotage a 6 mn pour faire une analyse du mois pass et du mois venir), sur la base dune grille
danalyse commune : chiffres, points positifs et ngatifs du mois, objectifs du mois suivant,
temps forts.
- Concernant la fonction RH, ce tableau de bord comporte :
o Un point concernant laccompagnement du management (projet depuis 3 ans, charte
co-labore avec les cadres au dpart, programme de formation, travail actuel sur la
culture du leadership par rapport au projet et aux croyances de lentreprise)
o Le cot de la fonction RH (475 / an / collaborateur), assez stable
o Climat social, dont relations avec les IRP
o Indicateurs classiques tels que nombre daccidents du travail ou indicateurs du bilan
social (effectifs H/F, nombre de contrats CDI/CDD,)
Des outils dvaluation de la performance RH sont ils en vigueur au sein de votre entreprise ?
- En plus des tableaux de bords et les points en comit de pilotage, une enqute interne est
conduite par la DRH et des consultants. mise en place il y a 2 ans :
o 91% des collaborateurs sont positifs lgard de lentreprise,
o 88% recommanderaient une personne extrieure de venir.
- Cette dmarche a :
o permis didentifier certain dysfonctionnement notamment sur la connaissance des
autres mtiers et de la stratgie de lentreprise par les collaborateurs,
o conduit un plan daction en consquence.

Profil de la Directrice des Ressources Humaines :
- Prsente depuis 20 ans dans lentreprise,
- Comptable, puis gestionnaire de paie, et ayant volu progressivement vers la fonction de DRH,
- Fortement implique oprationnellement,
- Vision plutt technicienne et gestionnaire.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment ?
- Au mme titre que les autres directeurs, la DRH est value lors de lentretien annuel par
linterview. Lentretien donne lieu une formalisation par crit, notamment des objectifs
atteindre, mais aussi du plan de progrs.
- Cette valuation tient aussi compte du retour de chaque client de la RH (autres directeurs).
- Les objectifs fixs lors de lentretien annuel ne sont cependant pas gravs dans le marbre :
o Linterview accorde une grande importance la capacit dadaptation des objectifs
fixs initialement en fonction de lvolution du contexte,
o La non atteinte dun objectif peut tre attnue par la prise en compte dventuelles
circonstances dfavorables.
- Parmi les objectifs de la DRH, figurent, afin de poursuivre son dveloppement dans son poste :
o louverture sur lextrieur titre de veille (via son inscription lANDRH, un syndicat
et une commission juridique),
93
o Le dveloppement dune approche plus prospective, moins gestionnaire ou centre sur

loprationnel.
- A terme, linterview espre une contribution plus forte de la DRH dans les projets de
dveloppement RH tels que lvolution culturelle de lquipe dirigeante, notamment partager le
sens du projet, essentiel au bien-tre et lpanouissement des salaris au travail, ou
comprendre les modalits de gestion de sociologies diffrentes (gnrationnelles en particulier).
Aujourdhui, linterview prend en direct ces projets (rle DRH limit feed-back), en ayant mis
en place un coaching collectif du comit de pilotage, ou en organisant notamment un sminaire.
Quelle est la part de variable de votre DRH ?

- Le contrat de travail prvoit une rmunration fixe pour chacun, mais pour les membres du
comit de pilotage une prime variable est donne et peut atteindre environ 10% du salaire fixe.
- Cette prime variable est attribue lapprciation de linterview, sans processus mcanique de
DPO, pour tenir compte au-del des rsultats de la pertinence, des difficults, de leffort, de la
prise en compte des variations denvironnement et des attentes formules en cours danne par
le DG.
Question Bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ?

- La DRH est effectivement le garant la russite de la fonction RH. A ce titre, la performance de la
fonction RH est directement corrle la performance de la DRH.
Complments apports par linterview :

- Le couple DG / DRH est un facteur cl du succs dune entreprise, ils doivent avoir des
accroches humaines fortes, des chromosomes communs , ce qui est spcifique cette
direction (peut-tre aussi la fonction communication) :
o La communaut de regard, de lecture et danalyse sur les hommes doit tre
partage. A titre dexemple, linterview souligne dans son cas que pour une mme
personne, sa DRH et lui-mme aboutissent gnralement au mme portrait
psychologique.
o Lopposition reste nanmoins possible. Dans le cas de linterview, les sujets sur
lesquels les points de vue ne sont pas aligns concernent par exemple :
Une approche quant la gestion des cas difficiles plus quantitative de
linterview que la DRH,
Lattribution de temps partiel plus facilement accordable pour la DRH
- La DRH doit saisir toutes les opportunits de crer du lien entre les collaborateurs, y compris
en assurant sa fonction technicienne :
o Lors de la mise en application de la loi anti-tabac , afin de ne pas perdre en
productivit du fait dun allongement potentiel des pauses, lentreprise a propos de
prendre en charge des traitements visant arrter de fumer.
o Une vritable mulation sest cre autour de ce sujet si bien que le nombre de
fumeurs a sensiblement baiss au sein de lentreprise
94
CR 4
Socit : AMGEN France Industrie Pharmaceutique

Nom de la personne interviewe : Gilles Marrache, PDG
CR Entretien du 19 Juillet 2010
VOUS / VOTRE ENTREPRISE

- Formation initiale : Doctorat en Pharmacie complt par 3me cycle Gestion et Administration des
entreprises
- Fonctions prcdentes :
o 1993 : Cooprative dExploitation et de Rpartition Pharmaceutique (CERP),
o 1996 : Laboratoires CIBA-GEIGY, Directeur commercial adjoint,
o 1997 : NOVARTIS, Marketing/Commercial puis Directeur de la BU Oncologie (2000),
o 2002 - Entre chez AMGEN :
Directeur BU Oncologie-Hmatologie,
Directeur Gnral de la filiale AMGEN Belgique et Luxembourg (2004),
- Prsident dAMGEN France SAS depuis Janvier 2006.

- Le Groupe AMGEN est un acteur majeur de lindustrie des biotechnologies lchelle mondiale.
Il est implant dans plus de 50 pays et emploie environ 17 500 collaborateurs dans le monde.
- AMGEN existe depuis 30 ans (1980) et est implant en France depuis 1990.
- En France, AMGEN compte 350 personnes rparties de manire quasi gale entre les activits de
R&D et de commercialisation. Lactivit de production est ralise par la maison mre aux Etats-
Unis.
- La France est le deuxime pays du Groupe (aprs les Etats-Unis) en termes de chiffre daffaires
(600 millions de dollars sur un total de 15 milliards de dollars en 2009).
- AMGEN commercialise une gamme de 8 mdicaments (dont 6 en France) sur des domaines
thrapeutiques trs cibls et est en forte croissance depuis sa cration.
- Les axes de dveloppement privilgis par AMGEN sont :
o La poursuite de la croissance de lactivit (du CA),
o Le dveloppement du portefeuille produit commercialis,
o La matrise du pipeline R&D, dj riche dune cinquantaine de molcules, horizon
10-15 ans.
- Les moyens identifis sont :
o Le dveloppement de mdicaments aux modes daction nouveaux,
o Loptimisation du processus de R&D,
o Le perfectionnement des procds de fabrication biotechnologiques.
- La croissance est majoritairement interne avec des rachats ponctuels de technologies ou de
licences de commercialisation.
95
LA FONCTION RH DANS VOTRE ENTREPRISE
Caractristiques de leffectif AMGEN France :

- Moyenne dge de leffectif : 41 ans (leve pour le secteur)
- Niveau de formation initiale lev :
o Majoritairement au moins bac +4
o Plus de 70 mdecins/pharmaciens
- Croissance de leffectif : environ 10 personnes par an
o Recrutement de profils expriments essentiellement (5 10 ans dexprience)
- Les comptences recherches par AMGEN sont rares. Par consquent, la rtention de ces
comptences est un enjeu majeur. Le taux de rtention est de 95%. Dans cette optique, la
mobilit et le bien tre des collaborateurs sont les 2 leviers majeurs dAMGEN.
o Le dveloppement des collaborateurs
Dans le poste (Formation)
OU
Via la mobilit :
R&D :
o Mobilit verticale : accs des postes de management,
o Mobilit horizontale :
Mme si des comptences pointues sont ncessaires
dans chaque domaine thrapeutique, lvolution des
collaborateurs dun domaine un autre est rendu
possible.
Nanmoins, AMGEN a naturellement le souci de
maintenir le niveau dexpertise global dans chaque
quipe ddie un domaine en matrisant les mobilits
inter-domaine.
Commercialisation : la mobilit gographique (changement de secteur)
des visiteurs mdicaux est favorise, dans la mesure o les possibilits
de mobilit verticale sont limites.
o Bien tre des collaborateurs :
AMGEN poursuit deux objectifs dans cette optique :
Une vision partage par les collaborateurs de la stratgie de lentreprise,
La qualit du management tous les niveaux.
Le bien tre des collaborateurs fait lobjet dun suivi par des tudes de climat.
La situation de croissance a favoris le bon climat au sein de lentreprise. Cela se
traduit notamment par des relations harmonieuses avec partenaires sociaux
(sachant que le taux de syndicalisation est trs faible).
- Malgr la raret des comptences, la rapidit et la qualit des recrutements est imprative pour
soutenir la croissance dAMGEN. En outre, le recrutement de profils majoritairement
expriments favorise ladaptation rapide aux postes ouverts.
96
LEVALUTION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH
- La fonction RH doit tre au cur des problmatiques stratgiques et de changement de

lentreprise.
- La fonction RH doit mettre en uvre les moyens ncessaires au dveloppement et la rtention
des collaborateurs.
- La fonction RH a notamment la responsabilit de crer un climat social favorable la
performance de lentreprise. Dans le cas dAMGEN, il est vrai que la situation de croissance de
lentreprise ainsi que la qualit des reprsentants du personnel (fortement impliqus dans
lentreprise et lus principalement sur leur exemplarit) offre de solides fondations pour btir un
tel climat.
Les metrics font lobjet sun suivi pointu au sein dAMGEN, consquence de la culture amricaine
de lentreprise.
- Taux de rtention des collaborateurs
o Suivi,
o Benchmark entre filiale ainsi que sur le secteur,
o Intgration dans les objectifs (fixs au niveau Groupe) de lensemble des managers (RH
et autres) : 5% du variable.
- Suivi des plans de dveloppement individuel (IDP)
o Nombre de collaborateur ayant un IDP formalis,
o Nombre de revue de lIDP dans lanne entre le collaborateur et le manager
- Suivi du recrutement : dlai, qualit
97
LEVALUTION DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Le DRH France est membre du Comit de Direction dAMGEN France. Il est rattach
hirarchiquement au DRH Europe. Ce rattachement sinscrit dans la logique de la loi Serbannes-Oxley
et est un gage dindpendance du DRH filiale par rapport au PDG de la filiale malgr leur
collaboration quotidienne.
La fixation de ses objectifs tout comme son valuation sont ralises conjointement par le DRH
Monde et le PDG France : lentretien est ralis 3.
Dans chaque quipe, le manager dispose dun correspondant RH, le HR Business Partner, qui assure
les activits RH pour lquipe.
- Objectifs quantitatifs :
o Rtention des collaborateurs,
o Taux de promotion interne,
o Dlai et qualit du recrutement,
o Ralisation des IDP formaliss
- Dveloppement des managers intermdiaires,
- Conduite du changement continu impliqu par la croissance rgulire de lentreprise.
- Communication interne,
- Relation constructive avec le nouveau CE,
- Recrutement,
- Mise en uvre du systme dvaluation de la performance et accompagnement.
La culture Amricaine en vigueur au sein dAMGEN se manifeste dans la fixation des objectifs par le
souci de la mesurabilit. Ainsi, pour le dveloppement des managers intermdiaires par exemple, le
DRH a la feuille de route suivante :
- Construire un plan daction avec des jalons intermdiaires utiliss comme points de contrle et
constitu notamment :
o de runions dinformation destination des managers,
o de formation au management dquipe
Pour chacune des actions du plan, le feedback de 10% des participants est collect
pour valid lintrt des actions mises en oeuvre
- Mettre en place les indicateurs permettant de mesurer le suivi des collaborateurs effectivement
ralis par les managers,
- La culture amricaine se manifeste une nouvelle fois. Si une performance limite de la fonction
RH perdure moyen terme, le DRH sera considr comme responsable, y compris si sa
performance titre individuel semble satisfaisante.
98
CR 5

Socit : Acces industrie

Nom de la personne interviewe : Marc CHEMINEAU, DG -Oprations
CR entretien du 3 mai 2010

- 46 ans
- Formations : ingnieur Arts et Mtiers + IAE de Paris en formation initiale, puis CPA (MBA)
aprs 10 ans
- Parcours :
o 10 ans Air France, secteur logistique: fonctions techniques de conception de
btiment, puis directeur logistique Air France Cargo : Rgion USA, puis centres de
Paris
o CHEP (entreprise anglaise de location de palettes) : directeur Supply Chain au niveau
europen
o DG dune PME, filiale de La Poste, dimpression numrique, filiale de La Poste
o Directeur industriel dun groupe dimprimerie pour faire du LBO (achat,
restructuration puis revente)
o DG en charge des oprations dAcces Industrie depuis 8 mois
- Profil : dominantes logistique, industrielle, et managriale (problmatiques de
restructuration et rorganisation, situations de retournement appelant des mthodes RH
adaptes pas toujours agrables).

Acces Industrie est une PME de province (Sige Tonneins, Lot et Garonne) cre il y a 12 ans
spcialise dans la location/vente de nacelles et plateformes lvatrices de personnes, cote
lEURONEXT et actuellement sous LBO (BUTLER CAPITAL actionnaire principal depuis 4 ans).
A doubl de taille tous les 3 ans.
40 agences en Europe (30 en France, les autres au Portugal, Espagne, Maroc)
Actuellement environ 60 M de CA, 4500 machines, 60 camions, 37% dEBITDA.
15% de part de march (principaux concurrents Loxam et Kiloutou) mais les premiers dans la
nacelle. Pas dambition daller au-del : la croissance du march suffit, et aller au-del conduirait
changer de business model.
450 personnes (la plupart sans formation au dpart) avec une moyenne dge de 29 ans et
35 ans pour les plus gs : 1re gnration de salaris.
Acces industrie est avant tout une histoire dhommes, ce qui se ressent dans les modes de
fonctionnement un peu particuliers, avec une grande proximit entre les personnes (tout le
monde vient au moins une fois par an au sige). Ceci est d son prsident qui voulait monter un
99
projet industriel en se basant sur les capacits et le potentiel des hommes (les patrons de rgion
sont issus du srail).
Cest une entreprise avec beaucoup dinitiative, de pragmatisme, dintuition mais parfois
avec un manque de structure.
Les enjeux actuels sont :
Stabiliser et structurer lentreprise (demande de lactionnaire principal) aprs la 1re phase de
dveloppement pour permettre la suivante, sans changer de business model,
Doubler la taille de lentreprise dici 3 4 ans grce la croissance du march, et une
expansion rgionale (Italie et Allemagne),
Gnrer du cash par le dveloppement (LBO, marge faible, beaucoup demprunt : 16 M par
an rembourser).
COMEX collgial de 4 membres: 1 Prsident du Directoire + 3 DG mandataires sociaux (1 DG

Oprations + 1 DG Finance/Administration + 1 DG Dveloppement commercial en charge de la
dfinition de la stratgie et sa mise en uvre.

1 RRH (mais pas de DRH) depuis 4 ans (aprs passage des 200 personnes) qui encadre 5
personnes (formation, recrutement, paie, social, administratif)
Pas de syndicat (les IRP : cest trs tranquille ! , un seul CE et un seul CHSCT pour toute
lentreprise).
Quels sont les grands enjeux RH ? et ceux dictes par le contexte.

Passer la 2me gnration en prservant la 1re :
o Gestion de carrires : construire un avenir pour les personnes ayant 12 ans
dexpriences dans la socit, notamment faire voluer la dizaine de directeurs de
rgions (souvent autodidactes) qui doivent grer des PNL de plus en plus importants
et ne vont pouvoir en fonction de leurs possibilits et limites,
o Recrutement : embaucher environ 40 personnes par an (5 8 % de turnover, surtout
les chauffeurs et techniciens). Recruter du personnel de qualit (Exemple : le chef
datelier, issu de la Marine Nationale, gage dautonomie et autorit),
o Russir lintgration des nouveaux collaborateurs
o Formation du management : actuellement type MBA pour les plus haut, CRECI
(analogie sportifs de haut niveau) pour les autres
o Rmunration : conception des packages pour les managers
o Renouveler les leviers de la motivation
Les 3 derniers enjeux cits reposent actuellement sur des impulsions du COMEX. Il est probable
quun enjeu venir en termes dorganisation sera lembauche dun DRH.
100

- La capacit recruter (en volume et en qualit) est la comptence et la premire
performance attendue de la RH dAcces Industrie car cest le 1er besoin.
- La capacit tre attractif, notamment en proposant des formations (4% de la Masse
salariale consacrs la formation).
- Assurer la paie en temps et en heure et en qualit.

Ne sait pas car cest le DG Finance qui fait lentretien de la RRH.

- entretien annuel dvaluation,
- Flash info RH hebdomadaire au COMEX
- avancement mensuel du plan de formation
Pas de revue formelle de tableau de bord dindicateurs RH en COMEX pour linstant, mais un
projet de balanced scorecard a t lanc.

- Le taux de salaris qui quittent lentreprise aprs 6 mois
- Le nombre de poste vacant
- Le taux dabsentisme
On est encore dans une phase de dveloppement, on nest pas encore dans la maturit. On
nest dans une phase o le plus important est de remplir les postes
Le Turnover nest pas un indicateur de performance. Il ny a pas de lien direct entre la

performance du RRH et le turnover. Par contre, la capacit recruter boucler la paie en temps
et en heure et la capacit traiter les dossiers contentieux sont des indicateurs de performance
des RRH.
Un des lments de performance des RH est de monter et faire tourner un plan de formation
Cest un facteur de performance car cest un facteur dintrt pour les personnes qui nous
rejoignent. Cest la capacit quon a dlivrer de la formation et intgrer les gens dans un
parcours qualifiantles salaris apprcient. Ils ont limpression de progresser et dacqurir des
connaissances. Cest un lment diffrenciant.
101

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise ?
Evaluation (avec formulaire) et objectifs fixs au travers de lentretien annuel
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ?

Les objectifs formaliss de la RRH sont fixs par le DG en charge de la Finance. Pas connus du DG
oprations.
progressive ?
Non. Cycle annuel.
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ?

La RRH bnfice dun bonus assis sur ses objectifs denviron 10% de sa rmunration fixe (une
douzaine de cadres de lentreprise ont une part variable de 10 50% de la rmunration fixe).
Quels sont les critres dattribution ?

Trs qualitatif ( On rcompense davantage la contribution, le potentiel et leffort pour atteindre
le rsultat plutt que le rsultat en tant que tel. Y compris pour la RRH ).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Complment dinformation sur la prsentation dAcces Industrie (site internet)
Acces industrie est spcialise dans la location de nacelles et plateformes lvatrices de

personnes.
Acces industrie souvre galement au monde de la manutention et du levage de charge par la

location de chariots tlescopiques, industriels et tout-terrain.
La dernire expansion dAcces Industrie rside dans louverture dun univers terrassement avec
la location de mini-pelles et accessoires associs.
Daniel DUCLOS, Prsident du Directoire :

Acces Industrie, depuis sa cration en 1997 a toujours su impulser le march de la location de
nacelles lvatrices pour aujourd'hui, tre reconnue comme une entreprise phare. Nous avons
connu diffrentes phases, de l'poque pionnire avec une forte croissance une autre plus
dlicate o les vents taient contraires. Depuis maintenant plus de trois ans, l'ensemble du
personnel a permis lentreprise de connatre une forte priode dexpansion, tant en France
avec louverture de nombreuses agences, quen Espagne, au Portugal, au Maroc et bientt en
Italie, mais lEurope est encore grande !
Marc CHEMINEAU, DG Oprations de ACCES Industries
Scurit - Qualit - Passion ! Chez Acces Industrie, nous sommes avant tout passionns par
notre mtier et entirement tourns vers notre mission : apporter chaque jour chacun de nos
milliers de Clients les moyens les meilleurs et les plus srs pour leur permettre dlever leur
performance ! Un socle technique trs solide : plus de 150 techniciens hautement qualifis
102
travaillent dans nos agences pour garantir le meilleur niveau de qualit et de scurit de nos
5500 chariots et nacelles. Lexcellence oprationnelle : qualit et dlais de livraisons sont au
rendez-vous grce nos 60 chauffeurs qui chaque jour, bord de leur semi-porte-char suivie par
GPS, apportent matriel et conseils sur les chantiers de nos Clients. Des process fiables et sous
contrle : notre systme informatis exclusif de pilotage des oprations nous permet de
rpondre immdiatement de bout en bout tous les besoins de nos Clients .
103
CR 6
Socit : XXX - Secteur Luxe

1983-89 : occupe une fonction Vente/Marketing RH XXX (Programme Higly

Promotable)
1989-90 : Directeur des ventes dtach chez XXX
1991/95 XXX : travaille sur la fusion avec XXX avec la socit XXX
Restructuration du site
1996 : intgre XXX comme directeur commercial
2000 : devient DG de la nouvelle entit
2001 : part Milan diriger XXX Italie
2007 : PDG de XXX
2009 : PDG de XXX
Contexte : XXX fait partie de XX (Xme marque de champagne en termes de volume)

Lentreprise compte 670 salaris (450 XXX, 100 dans les vignobles et le reste
fonction support, SC). Cest le 1er employeur de XXX.
Entreprise qui a grandi trs vite entre 80 et 90
Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte ?
Fin 2007 Crise : chute des ventes. La stratgie du groupe est alors modifie :
augmenter les prix de 2 fois linflation
investir dans des produits de niches
Ces 2 orientations savrent tre des mauvais choix et crent une rupture sociale
aprs 10 ans de prosprit (participation et intressement sont passs de 13% 0,
8%)
Adaptation la crise
1er axe : retour aux fondamentaux Sans folie, lhomme est plus petit . Faire des
choses pertinentes
2me axe : renouer le dialogue social (tradition de noblesse franaise, culture
dentreprise trs forte)
2009 dialogue rompu (15 jours de grve avec une CGT trs forte avec un courant
rformiste)
Restaurer la confiance
Encadrement du management intermdiaire pour leur redonner de la crdibilit
104
Instaurer des bases de travail entre lus, salaires, encadrement et direction
16. Quest ce que la performance de la fonction RH selon vous ?
8 membres au CODIR dont 6 ont de 12 mois de prsence. Cest un dbut de cycle

Le DRH est membre du CODIR. Tous les directeurs ont des objectifs qui sont en
phase avec les objectifs de profit de la socit : gnrer du cash
Critres dvaluation du DRH :

Evolution de la Masse Salariale
Respect des aspects sociaux
6 piliers de base : recrutement, formation (programme LVMH), motivation (nombre
de jours de grve, dabsentisme), climat social, valuation et promotion et
rmunration
Turnover non provoqu
Evaluation MPP (process dvaluation de la performance)
Rmunration
Promotion (success plan)
Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ?
Pourquoi ?
Aucun critre nest valu en particulier sauf les indicateurs de climat social (point
mensuel avec le CE). Ce focus est impos par la crise et la culture dentreprise.
Lvaluation porte sur 2 aspects : quantitatifs et qualitatifs : lvaluation est une

combinaison des 2 (cohrence). Les bons ont les connat et tout le monde essaie de
se les approprier
Il y a une valuation formelle mais on nattend pas la fin de lanne pour la faire, il y a un
point mi anne et surtout il y a un dialogue quotidien entre le DG et le DRH
Il y a plusieurs coles : tuteur, exprience, XXX fait partie des entreprises de

lexprience : on te jette dans la piscine .
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont il formaliss ? Si oui, comment : lettre de
mission ?
105
Les objectifs sont dans le cadre de lvaluation de dbut danne puis dclins par
fonction. Les objectifs restent les objectifs mais la performance est lie au contexte
Ex dobjectifs : les hauts potentiels ne doivent pas partir, maintien du moral

(absentisme, jour de grve, )
Quelle est la part de variable de votre DRH (en % du salaire fixe) ? Est-il en cela log la mme
enseigne que les autres membres de lquipe dirigeante ?
La fonction RH est laffaire de tous alors que la DRH a des objectifs dans le temps (chef
dorchestre).
Les autres membres du CODIR ont galement des objectifs RH :

a. production : optimisation des quipes
b. marketing : internationalisation des quipes
106
CR 7
Socit : XXX Secteur Industrie

- Formation initiale : ingnieur Sup'Aro
- Fonctions de direction oprationnelle dans l'aronautique : production, bureau dtude,
support clients, principalement dans le groupe Safran :
o XXX Paris (6 ans) : responsable mthode / bureau dtude
o XXX Lige (5 ans) : directeur des oprations, 600 personnes
o XXX Tarnos (5 ans) : directeur dtablissement (dont les relations sociales), 400
personnes, puis directeur support oprations France, 550 personnes
- DG de XXX Xxxxx depuis 3 ans

- PME familiale (actionnaire majoritaire = prsident fondateur) de province, solide et saine
- Activit de XXX : dveloppement et fabrication de pices primaires aronautique avec des
technologies innovantes alliant mtallurgie et usinage
- 700 personnes sur 3 sites (Xxxxx principalement, Pologne, Maroc)
- moins de 5% de cadres, 70% douvriers, 25% de techniciens
Les enjeux de XXX sont :

- Poursuivre une stratgie de diffrentiation par la technologie
- Prparer la succession du PDG et actionnaire principal
- Moderniser la gestion pour tenir compte de la croissance de lentreprise des dernires
annes
- Diversifier le portefeuille de pices et de clients
Organisation de la fonction RH :
- une RRH (qui na pas le titre de directeur) et 3 personnes
- aucune externalisation
- la RRH est au Comit Oprationnel de lentreprise (avec responsables technique, oprations,
commercial, approvisionnement, qualit, dont la moiti na pas non plus le titre de
directeur). Ce comit se runi tous les matins environ 45 mn (tour de table, partage
dinformations, dcisions prendre).
- Cette RRH est prsente depuis 30 ans, elle a un profil technique RH
- Le DG prend directement en charge les relations sociales. Il est assist par la DRH.
107

- Diffrencier la GRH en fonction des populations (ouvriers/techniciens/cadres dune part,
jeunes et anciens dautre part) : 150 personnes, majoritairement des ouvriers, ont moins de
5 ans danciennet et dautres sont l depuis 40 ans ; les cadres nont que des AG comme les
autres,
- Enrayer le dveloppement d'une culture de conflit social : cette culture se dveloppe depuis
plus de 10 ans, avec des conflits relativement durs. Il y a une unit syndicale ( dominante
CGT/CFDT), et le mode de relation est le rapport de force.
- Travailler la motivation de l'ensemble de la population trs captive : les salaris nont pas
vraiment le choix daller ailleurs (bassin demploi local rduit), ils sont l pour 30 40 ans,
parfois au mme poste depuis 20 ans. A cela sajoute une volont historique et ncessaire de
maitrise de la politique salariale minimum (tous embauchs au SMIC, prdominance des AG).
- Adapter la politique salariale
- Dynamiser par la mobilit
- Faire des recrutements de qualit sur les postes de techniciens et cadres (difficile du fait de
la politique salariale et du manque dintgration)
Quelles volutions dans ces enjeux sont dictes par le contexte

Les salaris de Xxxxx taient auparavant trs peu influencs par le monde extrieur. Ils le sont
aujourdhui du fait :
- dinternet et de lacclration de la circulation dune multitude dinformations,
- dune stratgie syndicale qui fait des grosses PME une cible vulnrable pour faire des coups
dclat en convoquant la presse (plus facile que dans les grands groupes, dautant que ces
PME sont souvent moins bien structures en termes de RH et de gestion sociale).
La crise a exacerb le rapport de force suite lannonce pour 2009 du gel des embauches, des
mobilits, et des salaires sur 3 ans.
Laction syndicale sest transforme : en 2008, il y avait eu un blocage du site par une grve
gnrale pendant 8 jours (dissipe par des augmentations toutes en AG) ; en 2010 il y a eu
plusieurs grves perles, des articles dans la presse, et des menaces et pressions physiques
auprs des agents de matrise et des cadres.

- Qualit de la gestion administrative du personnel (paye, pointage, respect rglementation)
- Gestion du plan de formation (environ 3% de la MS)
- Qualit du recrutement (et de lintrim) et de l'intgration
- Soutien aux managers (1 personne gnraliste a t recrute la DRH pour cela, en plus des
3 personnes)
- Une bonne gestion des relations sociales (du point de vue technique RH)
- Bien dfinir la politique salariale (mais cela ne dpend pas que de la fonction RH, elle ne fait
quy contribuer)

- taux de subvention du plan formation
108
- taux d'chec d'intgration aprs recrutement

-

Quelques indicateurs

- Absentisme (formalis),
- Ambiance (non formalis),
- perception de la motivation (non formalis),
- gestion oprationnelle (formalis),
- dlai et succs des recrutements (formalis)

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise ?
Entretiens annuels pour les principaux cadres, dont ceux du comit oprationnel. La RRH a donc
un entretien annuel avec le DG.
Objectifs formaliss dans lentretien annuel, dont :
- le dveloppement de la proximit avec les managers de terrain,
- un objectif de recrutement
Les objectifs en matire de climat social sont trs partags avec le DG, dautant que le PDG
intervient encore beaucoup dans la gestion sociale.
progressive ?
Non

Pas de part variable
C'est la mme chose dans une petite structure
109
CR 8
Socit : Orange
Nom de la personne interviewe : Monsieur Bruno Cazali, Directeur Rgional Ile de France du Pilotage
Rseaux Orange

Formation initiale dingnieur

Parcours professionnel : 15 ans de France Tlcom aprs 6 premires annes Sextant
Avionique (en bureau dtudes sur les calculateurs embarqus sur Airbus avec encadrement
dune petite quipe) :
o gestion de gros projet Steria en rgie chez France Telecom (2 ans),
o charg du dploiement du rseau Itineris en rgions Rhne-Alpes, Bourgogne et
Auvergne (4 ans au bureau de Lyon aprs embauche en 97), au moment du
boom du GSM et de la concurrence sur la rapidit de dploiement
o poste transverse fonctionnel dans la filiale slovaque (4 ans, dmarche qualit,
exploitation et maintenance rseaux en back office, interface avec la France dans
les fonctions techniques, achats, parfois RH)
o directeur de centre oprationnel depuis 6 ans, rgion Marseille puis Ile de
France depuis 2 ans
- Filiale de France Telecom rattache la Direction technique France, dcoupe en 5 units

rgionales (Marseille /Lyon ; IDF ; ) ; France Telecom appartient 26% ltat
- Activit de construction de rseaux fixes et mobiles (conception et ingnierie des rseaux
jusqu la livraison lexploitation)
- Unit Ile de France rpartie sur 13 sites gographiques
- 200 millions dinvestissement et 150 millions de cots oprationnels (EDF, locations,) grer
par an
- 900 personnes, 50% cadre et 50% ETAM (proportion plus qualifie que dans le groupe, plus de
100 ngociateurs dachat/location demplacement dantennes ou de droits doccuper les sols),
65% de fonctionnaires et 35% de contractuels (proche proportion groupe)
- 75% de votants aux lections professionnelles, majorit Sud
En tant que filiale, les enjeux sont le respect des objectifs donns par le groupe, dont les
principaux sont :
Enjeux financiers : respect budgtaire + dpense bon escient (fin danne juste
lquilibre)
110
Qualit de service des rseaux : en tant quoprateur historique, France Telecom Orange doit
offrir les meilleurs rseaux exemple, sur le mobile rester meilleur que SFR et Bouygues
Dlai de livraison respect des dates de ralisations souhaites dans tous les domaines de la
construction des rseaux, en particulier lors des raccordements Clients entreprises (1 500
/mois) ; il existe un objectif chiffr taux respect des dlais contractuels > 95%
Environnementaux : traitement des dchets (norme 14001)
La rmunration des cadres donne lieu bonus semestriels le calcul de ces bonus est
directement lies latteinte dobjectifs relatifs aux enjeux dcrits ci-dessus
La fonction RH dans votre primtre
Organisation et contexte de la fonction RH :

- regroupe au sein dun dpartement RH dirig par un chef de dpartement,
- compose dun peu moins de 10 personnes (1 relations sociales, 1 emploi/comptences,
1 contrats et interfaces avec les CSRH centraux, 2 prventeurs, 1 formation, 1
communication et transformation, 1 apprenti,)
- le chef du dpartement RH participe au CODIR comme tous les autres (2 autres
dpartements support : contrle gestion et logistique/SI/qualit, et 9 dpartements
techniques)
- 5 instances DP et 1 CHSCT (le CE est au niveau de la direction technique France)
- Le dpartement RH avait t rduit 4 personnes il y a peu dannes du fait dobjectifs
forts de rduction deffectifs. Arrive de 3 personnes en plus dans les 6 derniers mois.
3 Enjeux de la fonction RH :
Regagner la confiance court terme en dployant le rcent projet dentreprise dans lunit
(suite la signature de 5 accords depuis 6 mois portant sur : emploi et comptences,
prvention des RPS, emploi seniors et 2nde partie de carrire, fonctionnement avec les IRP,
quilibre vie prive/ vie professionnelle)
Grer les comptences dans une perspective de nombreux dparts la retraite en 2012-
2016
Favoriser la mobilit interne et le dveloppement de comptences
France Telecom vient de traverser une priode trs difficile avec durant ces dernires annes, une
baisse significative des effectifs, -22000 personnes compenss par 6000 recrutements, des
mobilits de mtiers technique (mtiers en dcroissance avec la rationalisation et miniaturisation
des rseaux, vers les mtiers de la relation Clients.
- La formation, matrise de la ractivit

- La gestion de lemploi (turn-over, personnes non mobiles, promotion et rmunration,)
111
Sur la base de latteinte des objectifs fixs la DRH et faisant lobjet dindicateurs de mesure
prcis formaliss dans le support informatique dentretien annuel.
Ils portent sur :

1- la gestion des emplois et des carrires :
- ractivit des actions de formation (en particulier pour les nouveaux arrivants, et pour la
formation des managers au contrat social)
- dlai de recrutement
- 100% des entretiens individuels au plus tard 3 mois aprs le dbut de la priode
- Tenir le cadrage deffectifs
- Russir les arrives et les mobilits internes et externes (inter-units sur le territoire IDF)
- Tenir des runions mensuelles avec les dpartements techniques pour passer tout en revue
- Organiser un comit RH tous les 2 mois avec revue de tous les indicateurs
- Mettre en place une GPEC horizon 2012
2- les relations avec les IRP :
- Organiser une runion avec les DS tous les mois
- Suivre les actions DP/ CHSCT
- Etre en veille sociale pour viter la judiciarisassions des relations
3- la communication :
- Renforcer la communication interne
- Favoriser une lecture commune (IRP, managers) du contrat social par des actions de
communication interne auprs des managers aprs chaque runion avec les DS
4- Le Management Sant et Scurit au travail :
- Prparation la certification
- 100% des habilitations
- Entretiens individuels tous les 6 mois pour les cadres, 12 mois pour les non cadres
- Comit RH au CODIR tous les 2 mois pour partager les aspects qualitatifs RH entre dirigeants
- CODIR hebdomadaires : plus de 50% du temps est consacr aux sujets humains depuis 6 mois
- Petits djeuners rguliers dans les sites avec les oprationnels sans ordre du jour (excellent
thermomtre du climat social en plus des questions de DP)
- Questions DP : mesure du climat social
Quels sont les indicateurs de performance ?
Tous ceux lists prcdemment, auquel on peut ajouter la tenue effective de permanences RH
dans les sites (1 fois par semaine sur les 3 gros sites, 1 fois par mois sur les autres).
Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez en particulier ?
- Taux de ralisation des entretiens individuels,

- Tenue des comits RH tous les 2 mois en CODIR (pour donner du rythme),
112
- Suivi des actions DP et CHSCT,

- Taux de conformit au rfrentiel (SMSST)

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre primtre ?
- Entretiens annuels
- Runions bilatrales tous les 15 jours avec la RH (tous les mois pour les autres chefs de
dpartement)
Objectifs fixs et formaliss lors des entretiens. Voir plus haut.
progressive ?
3 chances : moyen terme, semestriel et annuel

Approche annuelle sauf GPEC
Une part de variable de 20% comme tous les chefs de dpartement (tous les cadres ont une part
variable : 10% pour cadres 1er niveau, 15% pour chefs de groupe, 20% pour chefs de
dpartement)
Quels sont les critres dattribution ?
- 40% dobjectifs collectifs (6 objectifs techniques lis aux enjeux de lunit oprationnelle)
permettant donc de fixer jusqu 8% de bonus,
- 60% de part individuelle partir des objectifs fixs en entretien permettant de fixer jusqu
12% de bonus (bonus centr sur 65% pour latteinte normal des objectifs)
Question bonus : Evaluer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ?
Oui compte-tenu de la taille de lquipe.
Conviction forge au fil de lexprience que la complicit entre le directeur et son DRH est dune
grande importance (il se trouve quen loccurrence la chef de dpartement a t choisie aprs
arrive du directeur). Il faut que le DRH puisse tre un bon vecteur de communication auprs du
directeur, une personne de confiance. Il faut que le courant passe.
113
CR 9
Socit : PCAS
Nom de la personne interviewe : Vincent Touraille, Directeur Gnral de PCAS
CR entretien du 31 mai 2010

Ecole dingnieur ENSCP (chimie Paris) + ESSEC

10 ans chez Shell dans diffrentes fonctions (dont certaines en expatriation) en commenant
par la finance.
Intgre le groupe PCAS en 1998 comme responsable de la direction Chimie de spcialit (6
ans), puis la direction pharma avant de prendre le poste de Directeur General Dlgu puis
celui de Directeur Gnral.
PCAS, cr en 1962, est un groupe denviron 1 000 personnes comportant 9 sites de

production, avec un chiffre daffaire entre 150 et 200 millions deuros (en fonction du cours
du dollar), ct lEuronext.
Son activit est le dveloppement de process et la production de molcules complexes trs
forte valeur ajoute pour les sciences de la vie (synthse pharmaceutique) et la chimie fine
de spcialit (parfumerie, photo argentique, micro lectronique ).
Familiale pendant trs longtemps, la socit a t rachete par un premier grand groupe
avant le rachat par Dynaction avec son management, dans lobjectif de trouver plus
dindpendance et de capacit de dveloppement.
Ce dveloppement sest beaucoup fait par croissance externe, matrialis en particulier
depuis 1993 :
o par le rachat dune socit au Canada qui tait dans la photo argentique et la
microlectronique
o en crant une socit avec Arkema dans le sud de la France pour travailler sur
lacroline, un produit des drivs de parfumerie
o en rachetant plusieurs sites en particulier dans la pharma Limay, Turku (Finlande) et
le dernier, un site Aventis Villeneuve-la-Garenne.
Caractristiques de la population :
Lentreprise est trs centre production, avec 80% doprateurs de fabrication, 10% de
cadres et 10% de personnel de R&D (PHD, ingnieurs).
Suite cette croissance externe, les enjeux de PCAS sont principalement :

- lintgration de cultures diffrentes,
- la centralisation des fonctions supports (achats, RH, compta,).
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o Crer une culture dentreprise commune : intgrer et fondre dans la structure actuelle
les nouvelles acquisitions qui ont souvent des cultures trs diffrentes (ex Villeneuve la
Garenne site qui appartenait un grand groupe avec une forte culture syndicale, souvent
daffrontement avec la Direction, et arrivant dans une PME o ils voient le DG tout de
suite et o le dialogue en direct est plus facile). Il nen reste pas moins que les rflexes
dappartenance une autre culture sont trs fort.
o Harmoniser dialogue social et ngociation : harmoniser un cot raisonnable et dans
tous les cas pas forcement par le haut comme le souhaiteraient les OS (les sites
protgent certains avantages).
o Dvelopper la mobilit interne entre les sites : crer une mobilit interne pour essayer
de mlanger les cultures et refonder un tat desprit global de la socit. Beaucoup
doprateurs ne sont cependant pas mobiles par nature et la mobilit est principalement
oriente vers le personnel dencadrement. Cest une grande difficult dans une PME car
elle se construit autour dhommes plutt quautour de fonctions. Sur le terrain, les
hommes peuvent occuper plusieurs fonctions. On est plus dans une volont de bouger
par opportunit, et une personne ne peut tre bouge que si elle est remplace, ce qui
constitue une difficult.
En plus du facteur interne que constitue la stratgie de croissance externe de lentreprise, 3

facteurs externes psent sur les enjeux RH :
o La crise, ayant conduit PCAS ragir rapidement la chute de lactivit sur la chimie fine
de spcialit en enclenchant un PSE pour la 1re fois,
o La complexification des aspects juridiques : une des difficults du poste de RH est quil
fait appel de plus en plus des notions juridiques parfois compliques. Pour le premier
PSE, le support dun cabinet davocat a t ncessaire. Face aux questions de la direction
gnrale, le DRH doit rpondre sans se tromper car dans le cadre dun PSE, les
mcanismes sont extrmement compliqus.
o La professionnalisation des partenaires sociaux sur le plan juridique : en face, les
partenaires sociaux bnficient de conseils extrieurs lentreprise et certains ont pour
objectif de bloquer le processus. Cette monte du professionnalisme chez les partenaires
sociaux se situe surtout sur les sites dex grands groupes dj structurs plutt que sur
les sites historiques .

Il faut distinguer dans la fonction RH de PCAS :
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- la DRH, embauche rcemment en externe, qui est au comit de direction (mais pas au
comit excutif) fonctionne de manire trs troite avec le DG. Elle a galement 2
personnes avec elle.
- les RRH sur sites, adjoints des directeurs de site sont chargs dappliquer les rgles du
groupe.
Performance des RRH de sites :

o Dialogue social : les RRH sur sites doivent privilgier le dialogue social, tre au courant
des problmes de chacun, ce sont de vritables organes de communication.
o Gestion des carrires et des remplacements : face lvaporation naturelle des
oprateurs en particulier. Il faut avoir toujours une petite longueur davance ce niveau
l.
o Respect des rgles du groupe : faire respecter un certain nombre de principes comme
les entretiens annuels (1 ou 2 par an) de faon recueillir formellement les avis de
chacun.
Performance du DRH :
o Chef dorchestre des RRH de sites, garant de lharmonisation : il doit sefforcer
duniformiser lensemble de ces procdures et sassurer que tout est peu prs respect
sur les diffrents sites. Les rgles du groupe sont appliques fatalement de faon un peu
diffrente sur chaque site en fonction de la lecture que chacun en a et en fonction de
lhistoire du site. La centralisation a un rle important jouer pour veiller une
application la plus cohrente possible.
o Reporting terrain : il doit faire remonter les informations du terrain vers la Direction.
o Conseil auprs de la Direction
o Gestion des dparts : il a un rle majeur dans la gestion des cas particuliers lis aux
dparts, en particulier vis--vis des risques de contentieux
o Gestion des recrutements : il a une responsabilit dans le recrutement principalement
sur le choix des profils de cadres et R&D, avec un objectif de rduire le temps de
recrutement (ex dun dlai de 9 mois pour un acheteur).
o La ractivit de traitement des dossiers : le temps de rponse aux questions poses,

o La capacit tre force de proposition et de conseil : la fonction DRH est de plus en plus
juridique, il faut donc faire attention lors de chaque dcision au quotidien (ex du travail
du WE linformatique) et dans le cadre des conflits
o La gestion de la vie sociale de lentreprise
o La qualit du processus dembauche
Peu doutils dvaluation, on rsonne plus en terme dobjectifs revus et ajusts tous les 2/3
mois au comit excutif plutt quau comit de direction (qui a un rle plus dexplication).
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Pas denqutes de satisfaction du personnel (le DG ou le directeur industriel participent au

CE et donc sont capables de capter les remontes dinformations concernant le climat social).
o Labsentisme
o Le dlai de recrutement, nouvel indicateur avec un objectif de 3 mois hors signature du
contrat
o Le taux de ralisation des entretiens annuels
Ces Indicateurs sont revus chaque comit de direction, cest dire tous les mois, parmi une
quinzaine dindicateurs illustrant lensemble de la performance de lentreprise.
Sur les sites, les directeurs ont des indicateurs qui leur sont propres et qui dpendent des
objectifs du site, de son histoire et de ses spcificits.
Lvaluation est faite au travers des entretiens annuels.

Il existe des primes dobjectifs. Une moiti de ces primes est construite sur des critres
quantitatifs collectifs (rsultats de lentreprise,), et lautre sur des critres qualitatifs lis
la fois aux objectifs que chaque individu peut avoir ainsi que sur des objectifs de travail
collectif au sein de son quipe mais aussi en transverse vis a vis des autres quipes. Cet
objectif transverse est indispensable dans une PME comme PCAS.
La DRH na traditionnellement pas dobjectifs quantitatifs lis la marche de lentreprise.

Cest la seule personne du comit de direction qui na pas dobjectifs quantitatifs lis aux
rsultats de lentreprise.
Cette anne, la DRH tant nouvellement arrive (novembre 2009), elle na eu que des
objectifs qualitatifs lis son mtier portant sur :
- le dveloppement de la mobilit interne,
- les embauches,
- le changement de mutuelle.
Un point est fait tous les 3 mois, et dautres se rajoutent sil le faut.
La vie de la PME ncessite que notre DRH ait un rle oprationnel aussi bien que fonctionnel.
Cest la grande diffrence avec le DRH dune grande entreprise qui a toujours une quipe
relativement importante qui travaille avec lui. Ce quon apprcie, et cest un peu la culture
de PCAS, cest quil y ait un mlange doprationnel et de fonctionnel chez chaque individu.
progressive ?
117
La DRH doit galement rflchir des sujets plus moyens et long terme. Cest ainsi quelle a
dans ses objectifs la refonte totale des entretiens de motivation et de lentretien annuel.
Il y a aussi un gros travail duniformisation raliser au travers de lintranet :
- sur un livret daccueil avec des rgles de groupe,
- sur linstauration dune sorte de jurisprudence partage o la DRH a la responsabilit du
contenu mais o chacun peut rajouter des choses.
Il ny a pas de part variable pour linstant pour la DRH (ni pour le directeur qualit).
Il y a cependant une extension progressive : pendant un certain temps, seuls les
commerciaux avaient une part variable. Aujourdhui, la plupart des membres du comit de
direction a une part variable. Il ny a pas de blocage ltendre un jour la DRH.
Question Bonus : valuer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ?
La DRH fait la fonction RH de lentreprise.
- Le DG attend de la DRH, comme de chaque personne du comit de direction, quelle

exerce un rle dalerte si elle estime que les choses ne vont pas dans la bonne direction.
Autant le directeur commercial est garant du business quil apporte, le directeur
industriel des problmes de production et dinvestissement, autant la DRH est l pour
sassurer que la motivation des quipes est prsente et tirer le signal dalarme si besoin
est. Sa fonction est moins oprationnelle, plus dans l coute et la slection des
informations qui doivent remonter. Cela demande une bonne imprgnation de
lentreprise, un certain temps dadaptation, dtre capable de bien comprendre et de
percevoir les prmices de situations qui peuvent devenir plus graves par la suite.
- A propos du couple DG/DRH : il ny a pas rellement de personne avec laquelle le DG
travaille plus quune autre, cela dpend des priodes (pendant longtemps cela a t le
directeur industriel et la DRH du fait du PSE, aujourdhui cest beaucoup le directeur
commercial dans une priode o il faut relancer lactivit).
118
CR 10
Socit : XXX Secteur agro alimentaire
CR de lentretien du

Ingnieur agro alimentaire

Depuis septembre 2007 chez XXX la direction dune BU oprationnelle
Entreprise internationale dans le domaine agro alimentaire

La partie aujourdhui sous ma responsabilit comprend environ 1 300 personnes ddies
principalement la production et la R et D.

Les Enjeux RH sont intimement lis aux enjeux Business de lEntreprise.
Accompagner la redfinition du business model de lentreprise
Lenjeu est bien de rinventer le business modle de lentreprise. Si lentreprise navance pas
sur des thmatiques innovantes dautres vont le faire notre place et elle va rentrer dans
une spirale de dcroissance. Nous dveloppons un vrai savoir-faire que nous souhaitons faire
partager dautres. Il nous faut donc associer les salaris la nouvelle image que nous
voulons promouvoir. Ils doivent devenir une partie prenante active dans lcosystme o ils
ont un rle jouer, rle par exemple dans la diminution de lempreinte carbone de la
marque etc. (favoriser le fer vs route), avec comme objectif de prserver leur emploi et
envisager les volutions de leur mtier.
Comment amener les collaborateurs adhrer une nouvelle stratgie ? Enjeu donc
de mobilisation des quipes autour de nouveaux programmes quil faut faire
comprendre et accepter.
Du point de vue de lemploi, il est aujourdhui intressant dinvestir dans des nouveaux
mtiers comptences plus techniques et en parallle augmenter lautomatisation.
Lacceptation dun programme comme la GPEC est un vrai challenge. Lemployabilit est un
sujet que lon na jamais abord. Il faut que chacun le prenne comme un vritable levier et
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non comme une faon de faire partir des salaris. Cest un trs bon outil long terme qui
permet de se dire les choses en face.
On peut sappuyer sur des Champions du Changement vritables consultants internes. Ce

sont gnralement des chefs de services identifis, la fois imprgns de la culture de
lEntreprise mais aussi ouverts au changement. Ils travaillent en transversal pour soit
prparer un vnement, soit faire du coaching individuel dagents de maitrise qui ont du mal
sy retrouver, soit faire travailler ensemble 2 services qui ne se comprennent pas ( un
processus rencontre ). Cest utile pour lentreprise et cela dveloppe galement beaucoup
les collaborateurs.
Il y a une fonction RH 2 niveaux : RH DG groupe sur les grands sujets et qui souhaiterait que
les modalits dapplication soient ngocies en local et une RH locale (BU) qui traite
compltement autre chose : comment je remets du management de proximit ? Comment je
dveloppe une gestion des emplois et comptences en accord avec la stratgie
oprationnelle ?
On se heurte souvent des problmes de temps.
Exemple : des collaborateurs ayant fondamentalement besoin dvoluer dans leur mtier
partent en pleine priode de forte charge oprationnelles en formation sur la Diversit : pas
le moment, pas lenjeu.
Les gens ne comprennent pas car ils savent quils vont devoir voluer dans leur mtier et se
rendent compte galement du dcalage. La DG nest plus crdible dans son discours

Avant dvaluer la performance il faut quil y ait un alignement sur les objectifs et les enjeux
RH de la DG groupe jusquaux directions oprationnelles sinon la performance globale va
tre trs en dessous des attentes. (La DG groupe va tre sur ses KPI diversit, senior et
loprationnel sur tout autre chose). Ce qui va mesurer la performance globale chez nous ce
sont les baromtres salaris. Le dernier a dailleurs reflt cette difficult de manque de
cohrence entre ce dont les salaris estiment avoir besoin et ce qui tait lanc comme
programme par une DG assez centralise.
Il faut donc, avant de parler de performance, dfinir les programmes que lon va mettre en
place dans les 3 prochaines annes. On y mettra peut tre un peu de stress, de diversit.
Mme si on met les moyens si lon ne rpond pas ce que nous disent les salaris dans les
enqutes on va tre trs mauvais. Il faut donc couter ce baromtre salari et y rpondre
dune manire prioritaire.
La performance RH doit tre en anticipation de ce qui va se passer dans les 12 18 prochains

mois, soit par rapport une situation conomique soit par rapport aux enjeux de lentreprise
et donc tre fortement lcoute des salaris et pour tre l coute il faut tre en
proximit. Se pose alors la question du RH : faut il quil soit tous les jours dans les ateliers,
que son bureau soit ouvert nimporte quel salari ? En tout cas, il doit vraiment tre en
anticipation de ce qui peut arriver et ne jamais minimiser des choses qui peuvent se passer.
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Anticiper, synthtiser et faire de ce quil a rcupr de la base des programmes cls pour
rpondre cette coute. Le baromtre salari est un des moyens. Exploiter au niveau
performance le retour dun baromtre salari. On peut le faire sur une BU, sur une usine, sur
un sige, sur un service, par homme, par femme, par catgories, cest extrmement puissant.
Autre niveau de performance de la fonction RH : anticipation des conflits avec les partenaires
sociaux. La fonction RH doit faire rentrer tout problme qui peut ressembler un conflit dans
un processus bien cadr. Cest quoi nos sujets sociaux sur les 3 prochaines annes ? Quelles
sont les ngociations mettre en place ? On peut alors focaliser nos efforts pour que cette
ngociation soit du gagnant gagnant pour les salaris et pour les organisations syndicales.
Avoir un calendrier social 3 ans revu tous les ans ( la manire de XXX). Ce calendrier est
affich : 1 accord GPEC ngoci entre septembre et dcembre, 1 accord intressement
participation ngoci sur mai juin, 1 accord de ngociation annuelle sur les salaires fvrier
mars, 1 accord classification comptence chaque fois cest un vritable projet (un projet RH
cest comme un projet industriel) avec une date de dbut une date de fin, des donnes
dentre, de sortie, des gens qui interagissent, un processus. Dans le processus de
ngociation des bilatrales, des paritaires, on se met daccord avant, la direction choisit
parfois des organisations partenaires plus sensibles que dautres. Tout ce processus, cest le
Lean dans la fonction RH. En industriel on y arrive, il ny a pas de raison que lon ny arrive
pas en RH. Cela cadre, cela rassure lensemble des partenaires. .
Dernier point sur la performance RH : efficacit du processus de formation.

Quand on regarde comment est construit le plan de formation on saperoit quil y a
beaucoup dargent mis sur des formations individuelles pour des managers et beaucoup de
formations collectives pour les oprateurs. Pour les oprateurs pourquoi pas de formation
individuelle.
On nexploite peut tre pas assez ce qua pu apprendre telle ou telle personne pour pouvoir
individuellement la faire progresser dans lentreprise ou en passerelle mtier et du coup la
performance RH cest davoir la responsabilit de construire un processus qui fasse que les
encadrants aient les moyens de faire progresser leurs n-1. Quils soient donc informs,
forms, quils aient des organisations pour.
A la fois Quantitatif et Qualitatif
Jai souhait pousser lextrme le Lean dans la fonction RH et ainsi ne pas faire de
diffrence avec le reste des quipes.
Pour un RH, on a construit des objectifs quantitatifs/qualitatifs autour de critres lis la
motivation, la qualit mais aussi la scurit les cots, lenvironnement. Ce sont des
indicateurs communs lensemble de lusine. La RH doit tre dans une position de proximit
avec son environnement, ici industriel.
Quels sont les indicateurs de performance ?
Les indicateurs sont mis sur les processus qui ne sont pas bien matriss.
On na pas denjeu par exemple sur le taux dabsentisme 3,5 chez les oprateurs.
121
On a des tableaux de bord RH classiques mais on ne les objective que si lon a des enjeux. On
est en lien avec les enjeux de lentreprise et de ses stratgies.
On a un processus de rvisions des objectifs mi-anne si ncessaire
Indicateurs que je regarde RDP (Revues De Performance Bi Annuelle) + Feuilles de route que
lon regarde tous les mois avec le DRH et qui lance la discussion.
DRH = personne que je vois le plus souvent, toutes les prparations de CE etc.
Le couple DG/DRH est cl.

Niveau manager jusquau chef atelier :

Revue de Performance Annuelle avec un point mi-anne.
Un plan de dveloppement individuel revu mi-anne.
Un point sur lactivit partir dune feuille de route mensuelle qui reprend minima les
objectifs individuels = oprationnel
Ils sont faits sur le mme mode, la mme trame que celle utilise pour chaque collaborateur.
progressive ?
On la dans la GPEC : accord 3 ans.

Dans la Planification sociale : avoir un plan 3 ans revu tous les ans. (dans le M Motivation
Progressive). Rle cl dans la stratgie sociale.
En 3 ans il faut quil adapte les mtiers la stratgie dentreprise et quil adapte les
revendications pour quelles soient les moins catgoriels possibles.
Derrire des projets, ngocis avec un dbut et une fin et pas plus de X jours de grve.
Pas diffrenci des autres membres du comit directeur.
Non. Le DRH est un chef dorchestre qui va animer un processus RH et de lefficacit de ce

processus va dcouler la performance RH. Donc la performance RH elle est chez le DRH mais
aussi chez tous les managers puisquils ont une grosse part de responsabilits. On fait en
sorte quil y ait une cohrence entre tous les objectifs quon peut mettre sur un comit de
direction et quil y est un maximum dobjectifs communs entre les membres du comit de
direction.
Condition ncessaire mais pas suffisante. Le RH peut tre bon mais ce nest pas pour ca que
la performance globale va tre bonne. Le RH ne peut rien faire tout seul.
122
CR 11
Socit : Bouygues Immobilier - Secteur Immobilier
Nom de la personne interviewe : Franois Bertire
er
CR entretien du 1 juillet 2010
VOUS / VOTRE ENTREPRISE

- Formation initiale : Ecole Polytechnique Ecole des Ponts et Chausses Diplme darchitecte
- Carrire dbute (10 ans) dans la fonction publique : Ministre de lquipement puis Ville
Nouvelle de Cergy Pontoise
- Dans le Groupe Bouygues depuis 25 ans :
o Entre dans le Groupe Bouygues dans les annes 80 comme directeur de programme
puis Prsident-Directeur Gnral de France Construction
o Ralisation de la fusion des activits Immobilires du Groupe Bouygues la fin des
annes 90 (alors 40% de lactivit du Groupe)
o PDG de Bouygues Immobilier depuis 2001

- Bouygues Immobilier est :
o le leader en France dans lactivit de promotion immobilire,
o une filiale 100% du Groupe Bouygues.
o positionne sur :
lentre et le moyen de gamme sur lhabitat,
le haut de gamme sur les bureaux.
- Entre 2007 et 2008, lactivit de Bouygues Immobilier, linstar du secteur de la promotion
immobilire, a connu un trs fort ralentissement : -38% de CA
o Les effectifs ont t rduits de 20% en consquence alors que depuis sa cration, la
croissance connue par Bouygues Immobilier avait conduit au doublement des effectifs.
- La promotion immobilire connat une rupture technologique introduite par le renforcement de
la prise en compte de proccupations environnementales (Grenelle de lenvironnement, Normes
HQE). Bouygues immobilier dispose cet gard dune forte avance sur ses concurrents.
123
LA FONCTION RH DANS VOTRE ENTREPRISE
Leffectif
- La promotion immobilire est une activit de services reposant avant tout sur les hommes et
leur capacit imaginer puis coordonner des programmes complexes. Cela se traduit par un
effectif (1400 collaborateurs) :
o Majoritairement cadre (70%),
o Un niveau de formation initiale lev : Bac+5 majoritairement.
- La stratgie RH visant mettre disposition les ressources adquates sappuie sur :
o Le recrutement de jeunes essentiellement (sortie dcole ou aprs premire exprience)
o La formation en interne
- Les formations initiales dans le domaine de la promotion immobilire tant rares et perfectibles,
Bouygues Immobilier investit fortement dans la formation interne (4% de la masse salariale). La
formation Bouygues est reconnue sur le march si bien que les collaborateurs en ayant
bnfici sont des cibles pour les concurrents de Bouygues Immobilier.
- La croissance de Bouygues Immobilier, principalement interne, est conditionne par la
disponibilit des ressources financires et humaines. Le Groupe Bouygues ne connaissant pas de
difficult dans la mobilisation de fonds, les ressources humaines constituent le principal frein
potentiel la croissance.
La culture Bouygues
- La culture Bouygues est le ciment qui unit les collaborateurs de lensemble du Groupe. Les
grandes orientations de cette culture ont t formalises dans les 12 commandements de F.
Bouygues .
- Le management par les processus est une des caractristiques du modle Bouygues. Elle est
cependant nuance par le rle central du management de proximit (N+1), vritable garant de la
transmission et de la prennisation de la culture Bouygues par laccessibilit pour les
collaborateurs en particulier.
o Dans les entretiens annuels, lapprciation de la relation avec le suprieur hirarchique
par le collaborateur est formalise, de mme que les ventuelles pistes damlioration
identifies si ncessaire.
- Parmi les manifestations concrtes de cette culture, les exemples suivants peuvent tre cits :
o 15% des actions du Groupe Bouygues sont dtenues par les collaborateurs qui
bnficient dans cette optique des conditions dacquisition extrmement favorables.
o Aucune grve nest observe au sein de Bouygues Immobilier.
o La scurit des collaborateurs est au cur des proccupations du Groupe.
o Lanciennet au sein du Groupe est particulirement leve.
o Le compagnonnage, travers lordre du Minorange, est un lment essentiel de la
monte en comptence des collaborateurs (au sein de lactivit BTP plus
particulirement).
- Le partage de la culture Bouygues et le maintien de son homognit sur ses 33 implantations
physiques sont au cur des proccupations RH de Bouygues Immobilier.
124
- Il convient de distinguer la culture Bouygues de paternalisme. En effet, titre dillustration, il ny

a pas daugmentation gnrale au sein de Bouygues Immobilier. Les augmentations ne sont
attribues qu titre individuel.
Les relations sociales

- La population Bouygues Immobilier est faiblement syndique.
- Dans le cadre de la culture Bouygues, le dialogue avec les partenaires sociaux fait lobjet dune
attention particulire.
- Cette gestion des relations sociales a notamment permis Bouygues Immobilier de conduire la
restructuration impose par la chute de son activit en collaboration avec ses partenaires
sociaux.
LEVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH

- Fournir dans la dure les ressources ncessaires :
o extrmement bien formes,
o attaches lentreprise,
o en quantit suffisante.

- Taux de turnover : tmoin de ladhsion la culture Bouygues
- Qualit des relations sociales via le dialogue avec les partenaires
- Gestion quantitative des ressources :
o Embaucher,
o Permettre le dpart des collaborateurs non adapts dans le respect des contraintes
juridiques et des valeurs.
- Identification anticipe des Points de fragilit , c'est--dire les collaborateurs souhaitant partir
alors que leur dpart nest pas souhait. Il sagit dun devoir de la DRH.
- Formation : Pourcentage des collaborateurs ayant bnfici de formation, Pourcentage des
absences de collaborateur en formation
- Efficacit budgtaire de la fonction RH et rationalisation des cots.
125
LEVALUATION DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Le DRH est membre du Comit Excutif de Bouygues Immobilier.

- Les objectifs du DRH sont fixs annuellement par le PDG de Bouygues Immobilier. A titre
dexemple, les objectifs fixs sur lexercice en cours portent notamment sur :
o Latteinte dun effectif cible,
o La qualit des relations sociales,
o Un objectif contextuel de russite du plan social.
- Davantage quune valuation annuelle, la ralisation des objectifs fait lobjet dune concertation
au mois le mois entre le DRH et le PDG afin de permettre la mise en uvre de mesures
correctives le cas chant.
- Les objectifs ne sont pas gravs dans le marbre . En effet, le contexte est pris en compte dans
lapprciation de la ralisation des objectifs.
- Le DRH de Bouygues Immobilier nest pas jug sur la ralisation des must do de sa fonction
que sont la gestion administrative et juridique ainsi que la paie.
- Outre les objectifs annuels, les attentes du PDG lgard du DRH portent sur sa contribution
llaboration de la stratgie de lentreprise. Dans cette tche, le DRH a un rle de Garde Fou
en ce sens quil doit permettre une prise de dcision claire concernant les impacts humains
associs.
- Le DRH doit galement tre le garant de la culture de lentreprise. Cependant, dans cette
optique, le DRH a un rle indirect dans la mesure o il est tributaire du vecteur principal de
propagation de la culture Bouygues quest le management de proximit. Il se doit donc de
garantir le bon niveau de comptences des managers dans ce domaine.
- Le DRH a un rle part dans le COMEX dans la mesure o il est moins soumis des impratifs
rcurrents que ses collgues de la Direction Financire ou des Directions Mtiers et adopte de ce
fait une vision davantage oriente long terme, linstar du PDG.
- Enfin, le DRH a un devoir de veille sur lvolution des attentes des collaborateurs et futurs
collaborateurs.

- Une fonction RH performante est ncessaire mais non suffisante pour considrer un DRH
comme performant . En effet, la performance du DRH comporte une part qui lui est propre (Cf.
rponse la question prcdente).
126
CR 12
Socit : XXX Secteur Conseil en ingnierie environnement

Ingnieur X ponts, diplm de science po.
Entre dans le groupe XXX en 1994 o jai fait lensemble de ma carrire de 1994 2000.
4 ans XXX comme charg de mission auprs du Directeur et responsable de la mise en place
du systme qualit = mesurer le contenu technique, les diffrents types demploys
2 ans la socit XXX et de XXX de 1998 2000. Responsabilits managriales, vritable
ouverture vis vis des clients avec ngociations contractuelles.
4 ans aux USA chez XXX avec un poste bas au sige dans le New Jersey : une sorte de
direction des projets, rpondre des appels doffres, aspects contractuels.
2 ans, comme gnral Manager en Californie de 2002 2004, responsabilit oprationnelle
dune business unit de 30millions de dollars de CA, exploitation systme deau +
assainissement.
4ans, 2004 2008, prsident DG de XXX, filiale de XXX, responsable de la gestion de
remontes mcaniques et de domaines skiables dans les Pyrnes. Mode contractuel. BtoC,
clientle non captive. DSP.
XXX depuis 2 ans. DG depuis 1an.
Entreprise qui a 60 ans dhistoire. 1 200 collaborateurs (2/3 ingnieurs, 1/3 techniciens). Environ
100M dEuros de CA (60%France, 40% International : Europe Orientale, de lEst, du Sud, Maghreb,
Moyen Orient, Asie centrale
Dfis : axs autour de 3 orientations :

- un largissement vers une multidisciplinarit. Eau et environnement : 3/4 de lactivit :
17. Mtiers lis au traitement, pompage des eaux etc.
18. Mtiers de lenvironnement : cycle de leau. (ressources en eau, inondations) et mtiers des
dchets.
19. Mtiers des infrastructures de la ville, assez nouveau.
20. Mtiers de lnergie.
21. Assistance institutionnelle auprs des gouvernements, des pays en voie de dveloppement.
- croissance : ambition 50% en 5 ans. Capacit travailler sur des projets plus gros, plus complexes,
se dvelopper linternational, travailler plus avec GDF Suez
127
- rentabilit, en France baisse continue des prix depuis les 15 dernires annes.
Contribution relle des RH : aider mesurer la facilit ou difficult atteindre lobjectif dans le dlai
Aspect de structuration.
Enjeu majeur de recrutement versus rmunration (en Qualit et en Quantit). moteur

de lentreprise : cerveau. Trs important. Population relativement jeune (pression pour
embaucher des personnes dbutantes), mtier qui sy prte. Qualit : professionnalisme,
cot culturel : adaptation
Turnover= 10%.
Enjeu de Formation : la partie technique est la partie la plus simple.

Prparer les managers et les commerants de demain. Faire en sorte que nos ingnieurs
prennent des responsabilits et aient envie de devenir Chef dAgence et responsable de
Centre de profit, cest plus difficile.
Enjeu de formation en Management/Commercial.
Pas denjeux sociaux. Pas dopposition syndicale.
Enjeux lis la structuration du systme RH.
Enjeu de gestion de carrires. Quelques outils pour la gestion des talents : pratique de la
people review, processus dentretien annuel, mutations passent par la RH= connaissance
des personnes.
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La performance RH cest rpondre de faon performante aux enjeux ci-dessus.
Performance dans le recrutement : Aspect humain et personnel : des gens RH ayant une
capacit juger les personnes, rapidement, finement.
Aspect plus technique : capacit tre dans des rseaux, capacit chercher sur des sites
internet, les CV Etre organis pour grer la masse.
Performance dans la gestion de carrires : aider les patrons oprationnels et moi mme
porter un autre regard sur les gens dans lentreprise : volution : besoin de personnes RH
objectives pour valuer, comprendre la voix vers laquelle les gens souhaitent orienter leur
carrire. Le rle du Manager : relais de la fonction RH. Les RH ont besoin des infos du
manager et ce dernier a besoin de qqn qui a du recul par rapport aux choses. La performance
RH est aussi la capacit de ce binme travailler ensemble (encore plus linternational)
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ? Si oui,
lesquels ? Pouvez-vous nous les dcrire ainsi que lutilisation qui en est faite ?
Pas vraiment doutils
Exemple dindicateur = Conversion des stagiaires en salaris + Nombre de postes ouverts
Le DRH fait parti du comit de direction gnrale, cest indispensable. Un temps lui est
consacr et tourne beaucoup autour des questions de recrutement et de formation ; mais
aussi handicap,
129
Un sujet qui doit encore progresser.

Entretien o on dfinit les priorits daction dans lanne.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? Si oui, comment : lettre de
mission ?
Formalisation : Systme de rmunration variable : une partie lie latteinte des objectifs
personnels (30%) et lautre aux rsultats financiers de lentreprise (70%)
Objectif partag = objectif financier
Pas dobjectifs spcifiques qualitatifs communs la DRH et au directeur France de XXX par
exemple.
Objectif de mise en place de scorecard
La correspondance mtrique entre le niveau de performance globale et le taux datteinte de tous

les objectifs : difficult daller ce niveau de dtails et risque dtre prisonnier dun systme trop
sophistiqu mme si je comprends bien le besoin dobjectivit.
La contribution des RH la vision stratgique de lentreprise (plutt sa mise en uvre) est sur 2
niveaux :
1er niveau : aider mesurer la facilit ou la difficult quon va avoir aller dans telle ou
telle direction dans un dlai ou atteindre tel objectif (en raison des problmatiques de
recrutement)
2eme niveau : rflexion autour de la structure de son service pour maintenir la stratgie
globale (les outils, lintendance)
Responsabilit de communication interne en partie assure par la DRH.
Personne que je vois le plus : DRH, 2 Directeurs oprationnels, directeur G adjoint

Organis pour les voir tous en tte--tte 1fois /15j.
Je vois beaucoup la DRH car mes proccupations : orientation stratgique, direction gnrale de
lentreprise, de croissance externe, de communication, de RH.
Binme trs important.
130
CR 13
Socit : CNES
Monsieur Yannick dEscatha, Prsident Directeur Gnral

Formation initiale : Ecole polytechnique, corps des Mines

Principales tapes de carrire :
o Dbut de carrire dans lenseignement et la recherche
o Responsabilits assez lourdes en termes dautorisation et de contrle du parc nuclaire au
moment du dbut du programme lectronuclaire franais
o DG adjoint de TECHNICATOME (PME denviron 1 000 personnes et filiale du CEA) dans les
annes 80. Cette priode permet daborder toutes les fonctions dune entreprise en tant
que dirigeant, dont la fonction RH (recrutement, social, remobilisation des nergies par un
projet dentreprise fond sur ses valeurs : projet industriel et stratgique mais conduite du
changement avant tout)
o Patron du CEA dans les annes 90, au moment dune rforme profonde : conduite du
changement (stratgie, politiques, programmes) ncessitant dentraner et faire adhrer 16
000 personnes
o DG Dlgu dEDF (50 000 personnes) un moment de grandes volutions (ouverture du
march et du capital)
o Prsident du CNES depuis 7 ans, nomm un moment de grosses difficults de lentreprise
avec un besoin de rebondir
Caractristiques du parcours :
o Direction dentreprise dans des contextes dvolution
o Conviction personnelle que le principal travail dun responsable dentreprise concerne les
ressources humaines, mme si le DRH est l pour mettre en uvre ( le DG est forcment
trs proche des proccupations RH ).
- Le CNES (Centre National dEtudes Spatiales) est un tablissement public (EPIC) charg de
proposer au gouvernement puis de conduire la politique spatiale de la France.
- Lactivit est dinnover avant tout, dinventer et dtre larchitecte de systmes spatiaux
nouveaux permettant de rendre la socit des services dont elle a besoin et que les solutions
terrestres ne peuvent pas satisfaire, puis de transfrer lindustrie et/ou aux utilisateurs une
fois le systme prouv en orbite.
- 2 400 salaris sur 4 sites (dont les 2/3 sont Toulouse) ; 75% dingnieurs et cadres
131
Les enjeux actuels du CNES sont de nature politique, organisationnelle et technique :
Continuer tre reconnu par les grandes puissances spatiales mondiales (au travers de leurs
agences spatiales) comme lune dentre elles, avec des moyens la mesure de notre pays,
sachant que les USA investissent dans le spatial 6 fois plus en fonds publics que toute
lEurope runie. Le CNES est actuellement le premier partenaire de la NASA. Ceci ncessite
une stratgie trs aiguise avec un rendement trs lev (pertinence des choix
dinvestissement).
Participer la construction de lEurope, notamment en matire de politique spatiale puisque
cest une nouvelle comptence de lUE depuis le trait de Lisbonne. Il est pour cela
ncessaire de :
o rester leader en Europe en matire de spatial (ce qui cre plus de devoirs que de
droits vis--vis des partenaires europens),
o imaginer, proposer et anticiper les volutions profondes oprer pour aider
construire une Europe spatiale puissante et reconnue sur la scne internationale.
Pour cela, le CNES se transforme en mme temps que lEurope dans une dmarche
proactive (exemple de proposition faite par le CNES de regrouper les quipes
lanceurs du CNES et de lESA, agence spatiale europenne, dans un mme lieu pour
les intgrer).
Ce qui suppose dans le mme temps de russir les projets spatiaux confis au CNES malgr la
grande part de risque inhrente son rle dinnovateur.

1- Accompagner les volutions du CNES :

o par le dialogue social et la ngociation,
o en faisant preuve de crativit pour trouver ce qui permet de les rendre acceptables,
o en maintenant, voire adaptant les fondamentaux de lactivit RH : formation voire
reconversion, recrutement, mobilit (vers la Guyane notamment).
2- Renforcer et amliorer la communication interne (favoriser une meilleure irrigation en
communication de la communaut du CNES par ses managers, 1ers communicants).
Hormis la liaison troite entre enjeux RH du CNES et contexte dvolution europenne dj

voque, la situation des finances publiques incite faire des efforts solidaires.
Quelques lments dorganisation et de fonctionnement :

o La fonction RH du CNES est compose dune DRH centrale et de 4 entits oprationnelles
RH (1 par site, dpendant hirarchiquement du directeur dtablissement). Le DRH a
132
autorit fonctionnelle sur les 4 managers oprationnels RH. Une runion mensuelle
runit lensemble des managers RH autour du DRH.
o Le DRH est membre du COMEX ; chaque manager oprationnel RH est membre du CODIR
de son tablissement.
o Existence dun CCE, runi 5 fois par an, prpar par le DRH et prsid par le Prsident du
CNES.
o Les ngociations sont animes en central par le DRH (environ 10 runions DG/OS par an).
- Lefficacit, et la tenue des dlais et des budgets, la ractivit et lanticipation,

laccomplissement au quotidien des missions et la production des actions attendues
permettant de respecter le contrat dobjectifs de la DRH.
- La qualit de service auprs du personnel : la ractivit et la diligence pour prendre en
compte leurs demandes sont des critres de performance essentiels car on a affaire des
personnes physiques appelant de la considration.
- La crativit dans le domaine social : la capacit inventer du grain moudre est
essentielle, on ne peut se contenter de dexpdier les affaires courantes dans le domaine
social pour animer le personnel et le faire adhrer.
- Lentretien dun bon dialogue social : maintenir un bon tat desprit (motivation, bien-tre au
travail, fiert dappartenance, envie dentreprendre,). Les managers, premiers
communicateurs, ont bien sr un rle fondamental sur ce point, mais la direction des
ressources humaines et des relations sociales a un rle transverse fort. Cest une savante
alchimie entre salaris, managers, syndicats, fonctions de lentreprise, dont le DRH est
lalchimiste en chef.
- le dlai et la qualit de rponse aux demandes du personnel et de la hirarchie

- le bilan formalis par rapport aux objectifs et indicateurs de performances fixs
annuellement dans le contrat dobjectifs de la DRH sign du Prsident et du DRH
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ?
La DRH, comme chaque direction du CNES, fait lobjet dun contrat dobjectifs annuel dans lequel
la stratgie du CNES est dcline en FCS, puis objectifs de lanne, rsultats attendus, indicateurs
ou jalons, et cibles.
Ce contrat dobjectifs, sign du Prsident et du DRH, comme pour chaque direction, fait lobjet
dun bilan annuel formalis.
Ce processus est mis en uvre par le contrle de gestion rattach la direction financire.
Complment hors entretien (Michel Delanoue) :
133
Le contrat 2010 contient une dizaine dobjectifs transverses toutes les directions du CNES, et
une dizaine dobjectifs spcifiques de la DRH.
Parmi les objectifs transverses toutes les directions, figurent 2 objectifs RH :
- le dveloppement de la gestion des carrires et des comptences individuelles,
- le respect dun cadrage deffectifs.
Les objectifs spcifiques de la DRH portent sur :
- laccompagnement de projets stratgiques de partenariat conduisant des volutions
dorganisation,
- la qualit du climat social,
- le pilotage de lvolution de la masse salariale,
- la garantie de bonne mise en uvre de la rglementation et des procdures,
- la qualit de laffectation des ressources aux projets,
- le maintien et le dveloppement des comptences,
- le dlai et la qualit des recrutements,
- le dploiement dun outil informatique dentreprise en accompagnement dune dmarche
comptences,
- la formation du management,
- la formation de la fonction RH.
Quels sont les indicateurs de performance que vous regardez plus particulirement ?
Ceux qui figurent dans le tableau de bord COMEX, qui fait lobjet dun examen mensuel :
indicateurs de mobilit, de recrutement, contentieux.

Quelle philosophie dvaluation est en vigueur au sein de votre entreprise / primtre ? Quels
sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? Si oui comment ?
Au mme titre que les autres directeurs, le DRH est valu :

- dune part sur les rsultats vis--vis du contrat dobjectifs de sa direction (partie
quantitative de lvaluation),
- dautre part sur sa contribution personnelle au collectif du COMEX (initiative, solidarit,
apport lentreprise,). Le fonctionnement collgial du COMEX, qui se runit tous les
lundis environ 4 heures, est en effet essentiel.
Questions bonus : valuer le DRH, est-ce valuer la performance de la fonction RH ? Quid

du couple DG/DRH ?
Evaluer la performance de la fonction RH se fait au travers de la russite du contrat dobjectifs de

la DRH. Lvaluation du DRH porte aussi sur sa contribution personnelle au collectif (cf ci-dessus),
pour laquelle sa personnalit intervient. Ainsi la complmentarit de profil par rapport celui du
PDG est un atout (apporte un angle de vue diffrent, un jugement professionnel et de qualit).
A propos du couple DG/DRH : complicit et proximit sont trs importantes, mme si non
exclusives par rapport aux autres directeurs, et le sujet est souvent dune autre nature car il est
question dhommes et non de technique. Ceci est aussi renforc par la sensibilit RH particulire
du PDG du CNES.
134
CR 14
Socit : SCHENKER S.A
Nom de la personne interviewe : Monsieur Philippe de Clry, Prsident du Directoire de Schenker SA
CR entretien du : 19 juillet 2010

- Formation initiale : DESS de transport et logistique

- Parcours dans des entreprises du domaine de transport de marchandises :
o CGM (transport maritime)
o UTA et Air France (transport arien) pendant environ 10 ans, de fonctions commerciales
fonctions de management, dernier poste occup de patron du march franais pour le
cargo (aspects production et commerce)
o Groupe Schenker (entreprise de logistique) depuis dbut 2000, responsable des frets
ariens, puis ariens et maritimes en 2005, puis prsident du directoire depuis 1 an
Dans les entreprises de fret (donc de services), la valeur principale tourne autour des hommes
et des femmes (beaucoup de salaris, vecteur humain fondamental).
- SCHENKER S.A. est la filiale franaise de SCHENKER, filiale 100% de Deutsche Bahn (la SNCF
allemande) depuis 4 ans. Est donc pass du priv (appartenance des grands groupes
allemands) au semi-public. Lactivit cargo (rail de DB et logistique de SCHENKER) reprsente
50% du CA du groupe Deutsche Bahn.
- Une des filiales, avec 6000 personnes et 1 milliard de CA, les plus importantes du groupe,
dautant que DB est en concurrence frontale avec la SNCF.
- Particularit de couvrir toute la gamme de transport (overseas et terrestre), en particulier
suite lachat de JOYAU (100 agences de transport routier en France, 4500 personnes soit
3/4 de leffectif du groupe), devenu SCHENKER JOYAU filiale 100%, dont Philippe De Crcy
prside le conseil de surveillance.
- Leffectif dencadrement est denviron 500 personnes (soit moins de 10% de leffectif).
Les enjeux de SCHENKER S.A. sont les suivants :

- Rester comptitif dans un univers de service hyper concurrentiel (GEODIS,), avec des
marges unitaires trs faibles,
- Faire cohabiter 2 types de mtiers : la machine bien huile de lensemble du transport
routier (bas sur les assets de JOYAU), et le sur-mesure de la logistique internationale et de
loverseas (faisant principalement appel de lassemblage de prestations extrieures)
135

Quels sont les grands enjeux RH ? et ceux dicts par le contexte ?
- Grer le rapprochement de la branche route de la maison-mre (400 personnes) de la filiale

JOYAU, dans les 18 mois venir,
- Grer les demandes nombreuses de lactionnaire, partie importante y compris pour le DRH
(actionnaire avec forte culture du contrle),
- Retenir les talents : limiter le turn-over sur les populations convoites (direction
commerciale, direction dagence,) par la concurrence
Organisation de la fonction RH :
Maison-mre SCHENKER S.A. :

- Le DRH est une personnalit historique de lentreprise en ayant une grande connaissance,
plutt paternaliste. Il tait l quand lentreprise ne comptait que 250 personnes et a volu
avec lentreprise.
- Il est au CODIR, et assiste trs rgulirement au directoire ( il sait tout ). Il a aussi dautres
fonctions transverses (hors RH ?) pour la rgion Europe du Sud.
- Il a une formation juridique.
- Il a une adjointe charge de la formation, du suivi des entretiens annuels, ex DRH dune
petite entreprise rachete il y a 5 ans, trs complmentaire car cest une vraie RH de
formation.
- Equipe de 8 personnes en tout (dont la paye centralise).
- Le recrutement est dcentralis.
Filiale JOYAU : Une Direction RH plus toffe denviron 15 personnes (du fait de la population
plus nombreuse et socialement plus dure).

- Le maintien dun bon climat social (bien quil ny ait jamais eu de grve en France jusquici,
mais cest fondamental dans le secteur) : cest la performance principale due au DRH lui-mme
et sa relation de confiance tablie de longue date avec le secrtaire du CCE
- La matrise du turn-over
- La gestion des dossiers prudhomaux : concerne aussi principalement le DRH
- Une parfaite coopration et transparence du DRH de la maison-mre avec le DRH de JOYAU,
mme sil nen est pas officiellement le patron fonctionnel
- La qualit du dialogue social

- Une veille et alerte quant aux dparts dans la population de potentiels
- La discrtion de la gestion des clashs, mme sils ne sont pas frquents
136
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur dans votre entreprise ?
- Tableaux de bords mensuels assez basiques, avec les entres/sorties par type de populations,
par agences, par mtiers, prsents au CODIR tous les mois
- Suivi de lavancement du plan de formation, bilan formation
- Toute la gestion de la cascade des entretiens annuels
- La mesure en live en CCE de la qualit du dialogue social

- turn-over (chiffre mensuel)
- absentisme, nombre dintrim, CDD,

Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ?
4 5 objectifs formaliss dans un contrat dobjectifs avec des indicateurs, contre sign des 2
parties (dont le rapprochement route maison-mre de Joyau comme objectif principal pour 2010
par exemple)
progressive ?
Non
Part variable consquente de 3 4 mois de salaire, comme les autres membres de lquipe
dirigeante (mais moins que le directeur commercial)
Critres dattribution ?
50% rsultats de lentreprise SCHENKER S.A.

50% sur du qualitatif par rapport aux principaux objectifs fixs pour lanne en cours (chaque
objectif du contrat dobjectif est indic lavance).
La qualit du dialogue social est une performance quon peut attribuer au DRH seul, pas au reste
de la fonction.

Le DRH est un des principaux collaborateurs de linterview. Il a le bureau le plus proche et ce
nest sans doute pas un hasard . Linterview djeune au moins 2 fois par mois avec le DRH, et
prend le petit-djeuner tous les jours quand il est au sige. Cela permet de recueillir la
temprature de lambiance dans les sites dont il a une trs bonne connaissance.
Sa succession sera un enjeu particulirement important.
137
CR 15
Socit : Bull
Nom de la personne interviewe : Didier Lamouche, ancien Prsident Directeur Gnral
Entretien du 16 juin 2010

Ingnieur cole centrale de Lyon. Doctorat en physique des semi-conducteurs. Carrire de 25 ans
dans les semi-conducteurs, dindustriel essentiellement.
Dabord en R&D chez Philipps puis chez IBM : 13 ans, parti 3 fois revenu 3 fois.
Construction dAltis Semi-conducteurs, usine IBM transforme en entreprise avec 2 actionnaires :
IBM et Infinon. Puis direction mondiale des oprations semi-conducteurs aux USA. Retour au bout
de 2 ans et depuis 6ans : Bull.
Depuis 1 semaine jai quitt dfinitivement Bull.
La fonction RH : fonction support et commodit c'est--dire fonction standard que lon retrouve dans
toutes les entreprises, cela ne veut pas dire quelle se fait de la mme manire.
Diriger une entreprise de la distribution ne permet pas de diriger une entreprise de lautomobile,
lADN nest pas le mme.
La fonction RH dans votre entreprise/ votre primtre
Travailler dans des PME ou dans des entreprises plus grandes impose des missions diffrentes la
fonction RH. Je pense que la mission de la RH est moins dpendante du type du secteur dans lequel
elle sexerce que de la taille de lentreprise. Diffrence fondamentale par rapport aux autres
fonctions oprationnelles. Pour une fonction oprationnelle, les qualits primaires ne sont pas
forcment lies la taille (je nai pas dit que ce ntait pas important) mais plus au secteur. Qualits
secondaires (que lon a attend de quelquun) lies la taille.
Pour les fonctions supports comme la fonction RH, tre le RH de Carrefour ou de Accor ou de Alstom,
ce nest pas fondamentalement diffrent. En revanche RH dun grand groupe ou dun petit
distributeur rgional cest fondamentalement diffrent mme si cest dans le mme secteur.
La diffrence primaire est la taille parce que lon ne demande pas la mme chose au RH dune petite
pointe quau RH dune multinationale.
Rh dune BU de Danone ou dune petite structure cest encore une fois diffrent car ce premier
tout une structure, sil commet une erreur, la structure peut la rattraper et il y a une contre raction,
en revanche le RH dune petite entit est tout seul et personne ne sera derrire pour lpauler ou
rattraper le coup. Les dcisions, il les supporte en plein. Et donc le measurement system nest pas
le mme.
Dans un petit groupe le DG va demander son RH une grande autonomie, une grande fiabilit dans
la prise de dcision et dtre son coach un peu. Alors que dans un grand groupe le DG va le mesurer
138
plutt sur sa capacit passer, dans un groupe de 10 00, 30 000 personnes, des messages, la
manire de mettre en place un systme pour faire passer des messages que le patron veut voir
passer en France au Japon aux US.
Autre exemple : le patron dune petite entit va se reposer entirement sur son RH pour tout ce qui
est rgles sociales : le RH va tre lexpert social contrairement dans un grand groupe ou le DRH ne
peut pas tre lexpert social du Japon, en mme temps que celui de la France et des US.
Dans un grand groupe : mission du RH : mission de long terme, culturelle dans le sens o il doit
imprimer la marque culturelle que le patron ou le comit de direction souhaite imprimer au groupe.
Plus que sassurer de la paix sociale dans lusine (je ne veux pas dire que ce nest pas sa mission).
Dans un petit groupe, je pense que les indicateurs seront plus facilement quantifiables. DRH dAltis :
mono site donc un des indicateurs : paix sociale (heure de grve), type de syndicat progressiste ou
pas la majorit accident du travail, absentisme
Dans un grand groupe : capacit du RH dployer des politiques dentreprise : plus difficile
mesurer par des indicateurs factuels. Cela ne veut rien dire de mettre en place un indicateur
dabsentisme au niveau Carrefour en mlangeant labsentisme japonais amricain et franais.
Quand jtais patron dIBM Microelectronics (9 000 personnes environ), mon DRH (DRH
Manufacturing qui rapportait au DRH Corporate) vient me voir un jour : on va lancer un programme
mondial sur la diversit : vnements rservs aux noirs, aux homosexuels, aux femmes. Aux US, il y
avait des congrs du manager noir, ou gay ou femme en excluant les autres et la DRH voulait
dployer ce programme dans le monde. Mais imaginons au Japon o les hommes et les femmes ont
culturellement du mal parler dgal gal ou en Arabie Saoudite. Le RH Corporate navait pas pris
en compte cette diversit culturelle.
Chez Bull : jai eu 2 DRH qui je nai pas du tout demand la mme chose (le premier 3 ans a qui jai
demand de partir ensuite puis un autre, la mission de la RH avait chang entre temps et que le 1er
ntait plus adapt)
Bull tait une entreprise transformer, elle tait quasi morte quand je suis arriv mais elle venait
dtre re capitalise. Il fallait lui redfinir un futur, en termes doffre, de positionnement, de choix
gographique (en arrivant Bull prsent dans 100 pays, 1milliard de CA et donc pas beaucoup par
pays). Redfinir portefeuille produit et stratgie.
En mme temps : une composante restructuration trs importante Ex : on rparait toujours des PC,
on fabriquait en France des circuits imprims
1ere problmatique : comment mettre en place une vraie culture dentreprise qui corresponde un
certain nombre de critres ?
Donc, dans cette 1ere partie, javais besoin dun DRH qui maccompagne et dont lobjectif principal
tait plutt daider pour le positionnement gographique, la restructuration, et les
repositionnements en termes de contraintes sociales. Nous tions lUIMM et nous voulions
basculer dans les services ce nest pas du tout la mme convention collective et donc nous avions des
objectifs plus en termes de restructuration que de transformations culturelles. Ses objectifs taient
clairs, trs oprationnels : russir la transformation et changer de convention collective,
rengociation de tous les accords historiques qui cotaient 10j de congs en plus par rapport la
concurrence. Quand on est dans les services o lon facture les gens la journe (10 jours de perte
sche).
Restructuration sur 2/3ans.
3me lment : maider vendre ou fermer des sites, les gens avaient peur de quitter
lenvironnement Bull : aider la migration une fois la vente faite. Enjeu de paix sociale.
139
Trs quantifiable : russir fermer telle usine, russir convaincre les syndicats faire monter lusine
en temps et en heure, convaincre des syndicats, accompagner le management oprationnel car
sest lui qui doit garder la responsabilit. Le problme cest que particulirement dans les grosses
boites le management oprationnel botte en touche sur les aspects RH vers la RH. Jai toujours laiss
les oprationnels owner de leur problme. Oprationnel drive, cest son plan donc plutt une
double responsabilit avec le RH.
Ctait la phase de combat et quand on en est sorti, il faut reconstruire : DRH de reconstruction DRH
de combat. Quand on veut vraiment changer une boite, il faut que le changement quon a introduit
devienne culturel !
On passe dans une phase o il faut transformer la culture de ce que lon a construit.
Par exemple, nous navions pas une culture client assez forte, une culture produit assez servie ; on
avait une culture o la ractivit tait trop faible, pas assez dengagement, de sens de lurgence.
Puis les enjeux ont chang, DRH ntait plus adapt. Jai pris un DRH grand groupe plutt. Long terme
pour changer une culture. Tout en gardant certains objectifs oprationnels comme la paix sociale qui
passaient au 2me plan puisque la problmatique numro 1 devenait comment mettre en place une
vritable culture dentreprise qui corresponde aux critres dfinis. La mesure de la performance plus
difficile, plus subjective.
Mesure de la nouvelle RH : capacit de proposer des ides out of the box, capacit tester mes ides
les analyser dans le contexte de lentreprise
Relation de coaching, de sparring Partner avec ma RH. Capacit tester mes ides et les analyser
dans le contexte de lentreprise.
Capacit proposer des ides out of the box , des ides nouvelles.
Quand on passe dans ce schma la (la deuxime phase) les objectifs sont une chelle plus longue
(dans la premire phase les objectifs taient plus court moyen terme), Stratgie sur 3 ans et on
mesurait chaque anne lavancement.
Exemple : un des objectifs fixs : internationaliser beaucoup plus le management jusquau top
management de manire crer un vrai groupe international. Indicateurs de mobilit (facile
mesurer), combien de non franais tous les tages. Russir dcouper un objectif intangible en
objectifs mesurables.
Dans la 2me phase, ma DRH ma conseill dinclure dans la part variable du salaire de chaque
manager, des indicateurs spcifiques lis au management : indicateurs de ralisation de tous
les entretiens dvaluation annuelle finis en temps et en heure, runions de communication =20%
de la part variable des tops managers
Dans le cadre du relais de changement de culture.

Au niveau de la DRH : le volume de part variable en pourcentage du salaire de base ne doit pas tre
dpendant de la position hirarchique mais de la fonction dans ce sens o je prfre mettre une
variabilit forte aux personnes dont la mission premire joue directement sur les ventes. A linverse,
une variabilit forte sur des postes dont limpact direct sur les ventes ou les rsultats ne sont pas
tablis, na pas beaucoup de sens car ce sont des fonctions qui, en gnral, travaillent plutt sur le
long terme.
140
Le spread que javais, ma part variable : 100%. Un patron des ventes ou dune grosse BU : 50%, DRH :
35% ou 40%. Sa part variable reposait : 40% sur les rsultats du groupe et 60% sur ses rsultats
(indicateurs RH chiffrs. Ex: proposer une stratgie approuve par le management et le comex (pas
que moi elle avait un travail de conviction faire) sur 3ans, btir des sminaires pour les jeunes)
Quand on veut dcouper en petits morceaux, on perd le focus quand on donne trop dobjectifs.
(Diffrence de donner 100 objectifs rapportant chacun 1 point vs 3 rapportant chacun 33) Pour que
les choses se fassent, il faut favoriser, forcer les curseurs et les priorits. Si on a 10 objectifs il vaut
mieux les dcouper en 5 une anne et 5 lautre anne.
Au niveau du management systme avec elle : report de sa performance, de la tenue de ses

programmes tous les 3 mois. Mise en place longue tous les 3mois, objectifs oprationnels tous les
mois (ex : Une rengociation des jours de congs).
Pour moi le job grading cest vraiment lossature de tout le systme RH, on a donc mis cela en place.
1an et demi, que des cadres. (quel consultant, choisir, timing , .)
Favoriser les rotations entre les fonctions.
Impact des dcisions pour la sant de lentreprise.
Poids du poste RH dans un systme de grading est dautant plus fort quand il y a beaucoup de
monde : prendre le revenu par personne : revenu faible : impact fort (Peu de technicit et poids
social fort) = socit de nettoyage par exemple.
Par contre la filiale allemande de Bull 200 personnes (2% de la population de Bull) faisait 10% de la
profitabilit du groupe le poids du CFO + fort que celui de la RH Allemagne.
Donc dvelopper un job grading sous 2 ans revu tous les 3 mois
DRH faisait partie du comit directeur et du comex. Cest la personne que je voyais le plus, tous les
jours, de faon informelle aussi. Elle avait besoin de coaching. Besoin dune interaction forte, daller
dans une mme direction, de se rassurer car sur des objectifs soft on a tendance driver.
Le RH a besoin de savoir si dans la tte du patron et des autres pour sassurer quil ne fait pas fausse
route
Objectif que je lui ai donn en lembauchant : la transformation sest effectue mais elle est pour le
moment lastique, si on relche tout, la situation va redevenir comme au dbut. Besoin daide pour
crer la dformation plastique, si on relche ca reste en place, mettre en place des outils pour
transformer culturellement la boite.
Elle a mis en place des politiques de diversit (femmes)
Associe pour la mise en uvre et pour la formalisation finale. Pas associe au sens propre, la
dfinition de la stratgie.
Quand je lai recrute jai en mme temps recrut un garon qui avait une double comptence,
mission supplmentaire, maider la transformation business du groupe, comptence services
informatiques en France. Redfinir lorganisation du groupe : comprhension de linformatique.
Une bonne quipe : overlap entre les comptences des gens.
Meilleur sparring Partner : le RH. Relation de confiance trs importante construire.
Le fait que le RH ait un lien privilgi avec le patron permet de rquilibrer les choses. Pouvoir
dinfluence vis vis de son patron.
Capacit passer les messages du patron lquipe.
141
CR 16
Socit : IBM France

Nom de la personne interviewe : Daniel Chaffraix, ancien Prsident
CR de lentretien du 31 mai 2010

Diplm de l'ESC Clermont-Ferrand et form aux finances aux tats-Unis, Daniel Chaffraix
dbute la Lyonnaise de banque, affiche un parcours de presque trente ans chez IBM en
France et en Europe, avec au dpart une forte fibre financire.
Il prend la tte dIBM France en 2007 et la quitte en 2010 aprs avoir sign un des plus beaux
deals de la filiale tricolore avec la SNCF.
IBM a beaucoup chang depuis une quinzaine d'annes en passant du statut de constructeur
celui de socit de services. Mais au-del de changement de mtier, il y a eu une
transformation encore plus profonde qui n'est peut-tre perue la lextrieur de la
Compagnie.
Cette capacit se transformer, qui fait presque partie du patrimoine gntique d'IBM, est
une grande force et nous a permis de rebondir et de surmonter des priodes trs difficiles.
Cette volution vers une entreprise globale et intgre est galement vcue par nos clients.
Le fait de l'avoir mis en oeuvre nous-mmes nous permet donc de mieux comprendre leurs
problmes et de mieux rpondre leurs besoins.
Les enjeux de lentreprise sont donc de garder cette capacit se transformer avant les
autres pour toujours mieux rpondre nos clients et aux marchs sur lesquels nous
voluons.

Aujourdhui le monde est pilot 100% par la matire humaine. Tout est imagin par
lhomme. Le plus grand challenge cest donc la formation / lducation, cest la seule porte de
sortie long terme dune socit :
o Mtiers de demain : formation ferme
o Mtiers daprs demain : formation ouverte.
La fonction RH chez IBM est trs importante. Elle a certains pouvoirs rservs sur certains
sujets trs sensibles qui lui appartiennent (relation avec les partenaires, le mdical,
convention collective, organismes de retraite). Ce sont gnralement des sujets trs
techniques.
La vrit est dans le mouvement de la transformation. Les RH Partner qui sont les
reprsentants oprationnels de la DRH auprs des units sont remis sous pression pour tre
142
plus prs des units quils ou quelles servent, sans pour autant enlever des responsabilits
aux managers.
Il faut sassurer que lon donne les moyens au RH Partner et lon peut se poser la question de
savoir si dans sa transformation la fonction RH na pas trop coup ? Le RH Partner, dans un
monde complexe, doit savoir rpondre et intgrer tellement de sujets que ma crainte cest
quil nait que lapparence du service auprs des units et pas vraiment de rle de HR partner
avec son manager comme le DRH dIBM peut lavoir avec moi.
Un levier fondamental : la GPEC.

Si on ne la bureaucratise pas cest un outil qui permet de communiquer avec les partenaires,
les collaborateurs, et qui permet dintgrer la stratgie dentreprise. Tous les 6 mois on
revoit lallure de lentreprise 24 mois et on le fait en faisant cela au niveau des business
unit. Le document de la GPEC au niveau business est extrmement bien fait et montre aux
collaborateurs quels sont les mtiers et professions davenir et ceux qui vont disparaitre. Ce
processus est accept par tous et cela force tout le monde saligner sur lemployabilit.
La mise jour 6 mois permet vraiment de revisiter en permanence. Finalement, chacun
son niveau, lentreprise, la fonction RH, les collaborateurs est capable de faire une analyse du
gap quil peut y avoir entre les besoins futurs et lactuel. Peu dentreprise utilise cela
leur avantage. Il y a une vraie poutre de communication qui permet de plus une pdagogie
efficace avec les partenaires sociaux.
Lemploi est un sous produit et la gestion est dviter la bureaucratie qui est un risque
majeur sur la plupart des sujets RH, parce que la relation avec les partenaires sociaux est
essentiellement bureaucratique, les changes sont convenus, pr programms. La GPEC est
une faon innovante de mener ces changes, et permet une pdagogie qui est essentielle
pour les partenaires sociaux.
La fonction RH a maintenant termin une grande partie de sa transformation, en se
redployant sur les couches hautes. Elle sest rapproche du business avec des rseaux de
RH Partner, trs oprationnels qui comprennent parfaitement les enjeux business (approche
micro). En parallle (approche macro) elle utilise des outils du march, tel la GPEC, dans le
cadre de la stratgie dIBM de transformation permanente de RH, mais aussi des
collaborateurs. Il faut que chacun se prenne en charge. Tout cela commence saligner chez
IBM.
La RH ne manage pas, cest le manager qui manage. Tripode : RH, management et la

personne, le collaborateur. Ma vue du management et du management des Ressources
Humaines, cest comment les personnes prennent conscience que leur employabilit est la
seule chose qui compte sur le long terme. ( lintrieur ou lextrieur de lentreprise, les
gens vont changer 4/5 fois de boites).
La prise en compte de lvolution du contexte par chacun des acteurs est fondamentale.

Quest ce que la performance de la fonction RH34 selon vous ?
La fonction RH veut se coller le plus prs possible des quipes, du management terrain mais il
risque dy avoir soit un cot trop abstrait, soit technocratique soit bureaucratique au sens o
34
Etre attentif la perception de la fonction RH : limite lquipe RH ou tendue (management).
143
le RH partner va faire ses n visites avec ses managers. Ca cest parfait sauf que lorsque cela
devient une routine, un truc rptitif ce nest pas bon. Le RH Partner peut tre amen
parler 20 fois dans la semaine un mme manager qui a une situation de crise extrmement
grave. Il doit toujours garder lesprit le besoin client. Que la fonction RH se transforme, se
transforme pour coter moins cher, pour dlivrer plus de services cest normal. Mais il ne
faut pas que cette transformation ne devienne une fin en soi mais reste un moyen.
Le manager doit pouvoir compter sur un service oprationnel rapproch mais je considre
quil doit rester in control de tout ce qui touche sa politique RH.
La performance de la fonction RH est donc trs lie la satisfaction de ses clients, la fois le
management et les collaborateurs/trices.
Le droit lerreur est trs important, apprendre de nos erreurs, les personnes sachant
quelles avaient ce droit lerreur ont tent des choses beaucoup plus oses, notamment
changer de mtier.
Le management doit sapproprier la cration de la confiance dans lentreprise, ce nest pas
la fonction RH de le faire. La fonction HR ne doit pas porter les programmes de changement
cest au management de les porter. La fonction HR doit administrer ces programmes y
amener les best practices du march et non les grer. La fonction RH doit se comporter en
vritable Intelligence conomique pour amener les best practices, les meilleurs
comparatifs et crer dans la tte du management une formation (au sens ducation) aux
meilleures pratiques du change management .
Dans la logique de la fonction RH se sont des choses qui sont trop soft topics . La fonction
RH est porte naturellement sur les hard topics et le management sur les soft topics
(motionnel). Le traitement est donc ingalitaire vis--vis des collaborateurs car il dpend du
leadership du manager.

Ce sont les rsultats business qui, in fine, sont les bons indicateurs de la performance RH.
Quoiquon mette en place dans une entreprise, si ce nest pas tourn vers le rsultat
business, cela na pas de sens.
2 mots forts : motivation (nergie humaine que lon met face un client) et employabilit
(tre la pointe de ses comptences en permanence).
Intrt : mettre les moyens pour arriver ses fins.
Quels sont les objectifs fixs votre DRH ? Sont-ils formaliss ? Si oui, comment : lettre de
mission ?
Mode de formalisation : objectifs verticaux RH to RH. Le DG intgre horizontalement. Tout ne

peut pas tre mis dans les documents, dans des metrics. Il faut faire attention la
bureaucratie.
144
Les objectifs dans lenvironnement matriciel sont donns verticalement RH to RH (vrai pour
les autres fonctions) un patron de pays intgre horizontalement. Tous les acteurs du Comex
sont au courant des objectifs respectifs des uns et des autres.
Pour lvaluation de fin danne il y a une discussion trois entre le DRH, le patron du pays et
avec le vertical RH qui a fix les objectifs RH (DRH Europe et de plus en plus le DRH mondial).
Par ailleurs lorganisation est de plus en plus par process, matricielle.

Le DRH est donc en interface avec 6, 7, 10 process owner.
Le RH Partner sur le terrain est aussi un intgrateur de process.
Cest une dimension qui doit aussi tre intgre lvaluation.
progressive ?
Le DRH ne doit pas tre focalis sur loprationnel mais plutt en perptuelle anticipation
pour accompagner les changements de la Compagnie.
Les acteurs de la fonction RH sont incentivs sur les rsultats business de lentreprise,
comme tout le monde, comme le CFO.
Indirectement le RH Partner dune unit qui ne performe pas est capt, en terme de coeff,
dans le rsultat de lunit. Sa performance individuelle est aussi value.
145
CR 17
Socit : XXX - Secteur Conseil
CR de lentretien du 8 juillet 2010
Vous / votre entreprise

- Formation initiale : droit
- Carrire dbute en tant quavocat.
o Rejoint XXX pour y rester 15 ans.
o Passe ensuite 18 ans au sein du groupe XXX en tant quavocat (10 ans) puis 8 ans en tant
que patron
- Rejoint le groupe XXX le 30 juin 2008 en tant quadministrateur
o Il est ensuite prsident du directoire partir de septembre 2006
o Devient CEO fin juin 2008

o Le leader europen du conseil en innovation.
o trois business lines :
le conseil en technologies et innovation (prs de la moiti du chiffre daffaires),
le conseil en organisation et systmes dinformation (un tiers du chiffre
daffaires),
le conseil en stratgie et management.
o 1.4B de CA en 2009
o 17 000 collaborateurs dans 26 pays
- Contexte :
o Aprs plusieurs annes de croissances (CA 2006 : 1.5B, 2007 : 1.6B, 2008, 1.65B,
2009 : 1.4B), XXX a subit la crise conomique mondiale avec une baisse de 15% de son
CA. Un impact commercial certes mais aussi un changement dans les pratiques de ses
clients avec un durcissement des ngociations avec les directions des achats des groupes
qui tirent les prix vers le bas.
o Dans ce contexte Une rflexion est en cours pour revoir loffre auprs des clients et
passer de la location de cerveaux de la gestion intgre de projet (assistance
maitrise douvrage).
o Pour rsumer lobjectif de XXX est de recruter les meilleurs ingnieurs et les garder.
o Recrutements dans le monde :
2007 : 5000
2008 : 6000
2009 : 2000
2010 : 3500
146

Le turn over :
o Premirement reprsente un cot important pour lentreprise (30% en 2008. 10% de
licenciement, 10% chez le concurrent, 80% dpart client) mais a baiss dans le contexte
de crise pour atteindre 15% en 2009 :
Cot associ au recrutement
Cot de la formation
Perte des HP
Le recrutement :
o Des BAC+5, principalement ingnieurs des grandes coles
o Identifis et attirer les meilleurs
o Les garder
Mixit & Diversit :

o Bien dans sa boite & bien dans sa peau
Image Employeur :
o Perception des candidats de lentreprise
o Pouvoir attirer et recruter les meilleurs

o Vision court terme :
Fonction qui doit supporter lactivit au quotidien
o Vision long terme :
Image de lentreprise ( best place to work )
Sentiment dappartenance des salaris
Gestion du cadre vie priv/vie professionnelle
Gestion du turn over

- Pas de DRH avant le 01/06/10. La fonction tait gre par le CEO pour la gouvernance
stratgique et pour la gestion oprationnelle la responsabilit tait confie temporairement aux
DRH de rgions.
Des outils dvaluation de la performance RH sont-ils en vigueur au sein de votre entreprise ?

- Se met en place avec larrive du DRH, avec certainement un axe sur la conduite du changement
et la prise en compte des risques psychosociaux
147
- Nanmoins aujourdhui il existe un tableau de bord (Staff report) qui permet de suivre :
O Le nombre de recrutement
O Lattractivit
O Le turn over
O La mobilit intra groupe
O Sentiment dappartenance
Parmi lensemble des indicateurs, quels sont ceux que vous regardez en particulier ?
o Enqute de satisfaction
o Staff report
Le DRH doit tre membre du comit excutif, le nouveau DRH ny participe pas encore.

- Dans le cadre stratgique dfinit par les actionnaires : arriver 20 000 salaris en 2011-2012
- Pas dobjectif formalis identifi mais des grands axes :
o Fiert & appartenance
o Rendre heureux les clients et les salaris
o Travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle
ANNEXE 5 : Organisation des travaux au sein du groupe
Ds la problmatique choisie le challenge est de rapidement rflchir puis dfinir et mettre en uvre
une mthodologie efficace pour que le travail avance de faon cohrente et partage entre tous les
membres du groupe.
Le mmoire, cest avant tout un travail de groupe. Un groupe qui se retrouve sur une problmatique
qui, priori intresse chacun de ses membres mais aussi un groupe qui se forme indpendamment
des caractres et des affinits des uns et des autres. Partager une mthodologie simple mais
rigoureuse a permis trs rapidement de voir les premiers rsultats arrivs et ainsi de rassurer le
groupe sur ses capacits travailler ensemble et dlivrer les rsultats attendus.
Planning et organisation gnrale

La premire phase a donc t de se mettre daccord sur une organisation du travail. Ce point tait
dautant plus important pour un groupe de 6 personnes ingnieurs pour les uns, plus littraire pour
les autres.
Trs rapidement il nous a t possible, avec notre Directeur des Etudes, la fois de valider notre
problmatique et desquisser un plan. Sur ces bases, les priorits ont t donnes :
- lidentification des thmes aborder
148
- lassociation dun leader chacun de ses thmes

- ltablissement dun planning de ralisation et dun agenda de rencontre (voir tableau
ci-dessous) qui, ds le dmarrage, nous permette des points rguliers qui vont bien
entendu sintensifier au fur et mesure de la progression vers la date de remise du
rapport. Dun fois par mois au dmarrage ils sont passs rapidement un fois tous les
quinze jours au 1er trimestre et jusqu mi-juillet avant de reprendre aprs les congs
par une journe par semaine partir de fin aot complte par des confrences
tlphoniques rgulires et du travail en binme.
Par ailleurs et trs rapidement a t dcid de crer un espace de partage de lensemble de nos
donnes et informations (http://memoirembrh7.groups.live.com).
Si chaque leader sest senti trs responsable et redevable dun travail de qualit vis--vis du groupe
ce serait mentir de dire que les plannings ont t respects la lettre.
La motivation du groupe pour le sujet, ladaptabilit de chacun ont toujours permis davancer
finalement dans un relatif confort (sauf les 15 derniers jours !!!).
PRESENCE DAUPHINE ETAPES ACTIVITES inter session
Chantier Chantier Action chance
Vendredi 18 Dcembre Validation avec Fabien de la thmatique

Samedi 19 Dcembre
Enrichir le fichier "Fiches de Lecture"

Rflechir aux rendez vous acadmiques que nous souhaitons conclure
Dtailler le planing
Vendredi 08 Janvier Attribuer un leader chaque activit
Samedi 09 janvier Revoir la liste bibliographique et dterminer la stratgie
lecture
Revue littrature Attribuer chacun des articles 08-janv
Revue littrature Trouver chacun des articles / livres 15-janv
Planif interviews Proposer un modle de liste 10-janv
Planif interviews Prendre RDV avec F. Blanchot 15-janv
Vendredi 22 Janvier
Planif interviews Lister les propositions d'interlocuteurs Michel
Samedi 23 Janvier
Prendre les RDV avec les universitaires : F.

Blanchot, P. Romelaer, G. Taponnat ( enrichir
Questionnaire 31-janv
suite entretien avec Fabien) + Affecter les
RDV (binmes)
S'assurer qu'une fiche est produite pour
Revue littrature 31-janv
chaque article / livre
Rencontrer F. Blanchot pour enrichir la liste des

Planif interviews Michel
Vendredi 05 fvrier interlocuteurs
Semedi 06 fvrier
Revue littrature Slectionner une short list et valider la problmatique Franck
Produire un draft (en trio avec Patrick et JM)

incluant question et stratgie d'entretien
Questionnaire (Diffusion pralable ? Validation du CR par 15-fvr
l'interlocuteur ? Peut on citer les noms ?
Prsentation du contexte : MBA, sujet )
Lundi 22 Fvrier
Mardi 23 Fvrier
Mercredi 24 Fvrier
Jeudi 25 fvrier Questionnaire Raliser les entretiens avec les universitaires Anne
Vendredi 26 fevrier
Revue littrature Faire lire chacun la short list 28-fvr
Exemple dun planning de travail
Etat de lart
Le premier vritable travail a t naturellement de lancer une recherche approfondie de ce qui avait
dj t crit sur le sujet et en particulier dun point de vue acadmique.
149
Lensemble des bases de donnes pertinentes disponibles Dauphine ainsi que sa bibliothque ont
t mis contribution :
Principales bases de donnes :
CAIRN, BUSINESS SOURCE PREMIER via la plateforme EBSCOT, INTERNATIONAL BIBLIOGRAPHY OF
THE SOCIAL SCIENCES
Principaux mots cls utiliss (ici en franais mais galement en anglais) :

Ressources humaines, GRH, DRH, performance, utilit, contribution, mesure, valuation, stratgique,
partenaire, valeur ajoute, sociale, financire, conomique
Ce travail a dbouch sur une liste dune quarantaine de rfrence dont la lecture a t repartie
entre les membres du groupe35.
Lobjectif a ensuite t den slectionner collectivement une douzaine qui puisse servir de socle
notre rflexion. Sans oublier le panel initial nous avons concentr nos efforts de lecture et de
ralisation de fiche sur ces articles qui nous ont paru pivots pour la rflexion de tous. Chacun a du
les lire et sen imprgner.
Finalement, et pour faciliter la rdaction de notre partie acadmique, nous avons en groupe dcoup
ces articles pour repartir les sections identifies dans les diffrentes parties de notre plan.
Article
Auteur Anne Titre Source Lecteur initial
dispo
Panorama des tudes acadmiques sur

Allouche, Charpentier, Guillot 2004 l'interaction performances sociales performances IAE Paris I Sorbonne OK Anne
conomiques
La performance organisationnelle et la
Barrette, Carriere 2003 Erudit;org OK Anne
complmentarit des pratiques de GRH
Daniel Beaupr 2004 La mesure en GRH: etat des lieux AGRH 2004 OK Michel
La fonction RH doit elle mesurer le retour sur

Charles-Henri Besseyre des Horts 2004 AGRH 2004 OK Benot
l'investissmeent RH pour tre stratgique
Talentship and HR Measurement and Analysis:

Boudreau J.W. et Ramstad P.M. 2006 Human Resource Planning; 2006, Vol. 29 Issue 1, p25-33, 9p OK Jean-Marie
From ROI to Strategic Organizational Change.
Coment evaluer la performance RH ? Question

Patrick Gilbert - Marina Charpentier2004 Congres AGRH OK Patrick
universelle rponses contingentes
Dany F., Hatt F 2009 Pourquoi conserver une RH forte Revue Management et avenir OK Patrick
Gilbert P. 2007 Evaluation et pilotage de la performance RH Etude Entreprise et Personnel OK Michel
Lawler E. et Boudreau J.W. 2009 What Makes HR a Strategic Partner? People & Strategy; 2009, Vol. 32 Issue 1, p14-22, 9p, 5 charts OK Jean-Marie
Achieving strategic excellence, an assessment of

Lawler E., Boudreau J.W. et Mohrman
2006 Stanford business school OK Benot
human ressources organiszations
JY Le Louarn, Th Wills 2006 Mesurer la contribution de la GRH Encyclopedie RH OK Franck
Measuring Human Resources: an overview of

Dave Ulrich 1997 Human Ressources management OK Franck
practice and a prescription for results
Liste de nos articles de base
Il faut insister ici sur la difficult de choisir tel ou tel article plutt que tel autre. Le fait quun article
soit cit de faon rcurrente dans les bibliographies nous a aid mais il ne faut pas non plus
minimiser limportance de la capacit de conviction qui peut tre un peu diffrente dun membre du
35
Annexe 1: liste des articles rfrence
150
groupe lautre. Le rebouclage avec notre Directeur des tudes a pu valider notre liste et la
complter.
Par ailleurs si cette liste a servi de base, elle sest enrichie rgulirement tout au long de notre
rflexion par de nouveaux ouvrages ou articles (voir bibliographie en annexe).
La finalisation de notre bibliographie nous a confirm le bien-fond de notre problmatique. Si la

performance de la fonction RH a t tudie dun point de vue acadmique, si les femmes et les
hommes de lart DRH et responsables RH en parlent rgulirement, pratiquement rien na t crit
sur le point de vue des Directeurs Gnraux. Le cur de notre tude empirique repose donc sur une
srie dinterview de Directeurs Gnraux (DG).
151

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MBA - Management des Ressources Humaines

Lvaluation de la performance de la fonction RH :

3.2.8 Le binme DG / DRH...................................................................................................... 57

Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG.

Le schma qui suit permet de visualiser lensemble de ces choix de dfinition.

La RH ou le RH : les Ressources Humaines/

La fonction RH largie : fonction RH et

Enfin, on utilise le sigle GRH pour Gestion des Ressources Humaines.

1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point

1.1 Dfinition de la notion de performance

1.1.1 La performance de la fonction RH

Partenaire stratgique Agent du changement

Expert administratif Champion des salaris

- En tant quexpert administratif, la fonction RH est garante du bon fonctionnement de

1.1.2 La performance de lorganisation

- lefficience conomique, qui produit la plus-value conomique,

1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH

1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation

1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes

1.3.1.1 De limpulsion des approches thoriques initiales

1.3.1.3 Confirmation de lexistence du lien par les tudes

la participation lorganisation du travail, lintensit des efforts de recrutement, des efforts de

Au-del de la perception empirique du lien entre performance de la fonction RH et succs de

Schma dinfluence simplifi de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)

1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH

1.3.2.1 Lexplicitation du lien, pralable la mesure

Les tres humains

Il permet de percevoir plus aisment certaines difficults de lexercice dvaluation de la

1.3.2.2.1 Le balanced scorecard , tableau de bord quilibr et prospectif de lorganisation

Pour satisfaire nos clients AXE FINANCIER

AXE PROCESSUS VISION ET

Source : Naro 2006

La dimension RH y transparat notamment au travers des axes processus internes et

Pour constituer le balanced scorecard et choisir les indicateurs pertinents, la mthodologie de

Axe Processus Ponctualit et

Qualit des Dure des cycles

Implication des Comptences des

Source : Naro 2006

1.3.2.2.2 Le HR scorecard , dclinaison au niveau de la fonction RH

Quelle est la contribution de la fonction

AXE PROCESSUS VISION ET

Pour satisfaire nos clients

Source : Naro 2006

1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ?

Lawler et Boudreau (2009) expliquent que la mission de la fonction RH est triple :

fonction RH influer sur la dfinition de ces objectifs stratgiques et non se contenter de sy

2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la

2.1 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte

Markess International > 100 76 % Questionnaire + interview

Liaisons sociales 84 100 % Questionnaire

Ineum Consulting 27 100 % Questionnaire

Conviction RH 23 90 % Entretiens tlphoniques

Cegos 135 100 % Questionnaire + entretiens

ESSCA / Bodet Software 350 100 % Questionnaire

Structure des enqutes consultes

2.2 Limites des enqutes

2.3 Dfinition de la notion de performance

La notion de performance sexprime de faon trs spcifique en fonction de lentreprise (taille,

2.4 Mise en uvre de la mesure de la performance et difficults rencontres

A partir de ce positionnement de la performance, les DRH proposent de trs nombreux indicateurs

Source : Markess International

2.5 Ambitions des DRH en matire dvaluation de la performance RH

2.6 Evolution de la structure de la fonction RH