Thme1lesconceptsfondamentauxdumanagementstratgique 120403122626 Phpapp01 PDF

Management Stratgique
Thme 1: Lecture du Syllabus - Concepts de base de la

stratgie et du management stratgique.
Karim GASSEMI
1
Karim GASSEMI Management Stratgique S8- 2012
Pourquoi le Cours Management
Stratgique ?
Contexte conomique national et
International complexe et en perptuel
changement;
Exigence dun avantage concurrentiel (AC)
durable pour chaque entreprise dans son
entreprise;
Dvelopper les comptences des futurs
managers;
Formation des dirigeants actifs et anticipateurs.
2
Objectifs du cours
Faire une introduction au Management Stratgique;
Acqurir les concepts fondamentaux et les outils ncessaires

(Explication et Prescription) pour la ralisation dun diagnostic
stratgique;
Maitriser les diffrentes tapes du management stratgique;
Etre capable de dcrypter un choix stratgique dune

entreprise/organisation au sein de son secteur dactivit;
Comprendre lutilit des concepts suivants pour une

entreprise/organisation: Intelligence Economique Veille
stratgique.
3
Thmes du cours
Thme 1 : Les concepts de base de la stratgie et du
management stratgique;
Thme 2 : Le diagnostic stratgique: Concepts de base et
outils;
Thme 3 : Les stratgies gnriques : Analyse et
dmarches de mise en uvre;
Thme 4 : Les stratgies Corporate et la planification
stratgique;
Thme 5 : Les concepts fondamentaux de la Blanced
Scorecard (BSC) et utilit de llaboration dune carte
stratgique pour une entreprise;
Thme 5 : Introduction la veille stratgique et lintelligence
conomique
4
Terminologieetconceptsdebase
Stratgie commeartmilitaire:480av.JC.(SunTzu).Un
stratge(stratos)estunofficiermilitairesuprieur.
C'estlecommandantd'uneunit militaire.
..LartdecombinerlactiondesForcesmilitaires en
vuedatteindreunobjectif (Guerre)dtermin par
lepouvoir oulorgane deGouvernance.
5
5
Stratgie: Art de coordonner et fdrer des
actions cohrentes selon une logique
squentielle pour atteindre des objectifs. La
stratgie agit dans un primtre plus global.
Tactique : Art de coordonner et fdrer des

actions dans un primtre plus restreint et
limit dans le temps.
6
Planification Stratgique: Procdure de

gestion fixant les objectifs atteindre sur un
horizon donn et prvoyant des moyens et
des Ressources.
Plan daction / dexcution;
Temporalit.
Ralisation progressive des objectifs tale dans
le temps et permettant laccomplissement du
projet stratgique de lentreprise.
7
Donc
La stratgie nest pas la Tactique
La tactique nest pas une Manuvre
Manuvre concerne le niveau Oprationnel
Tactique concerne le niveau Organisationnel
Stratgie: Concerne le niveau Corporate.

8
La Stratgie au niveau Coporate ?
Dans le contexte dune politique globale
(Corporate), cest llaboration dune
Philosophie de laction qui permet dtablir
les objectifs macroscopiques et les rgles
dengagement des diffrentes composantes
de forces.
Cest le niveau de ltat major

(Gnralement le Conseil dadministration)
qui dfini le Quoi ? Qui ?
9
La tactique au niveau
Organisationnel ?
Dans le contexte dorganisation, planifier et
organiser et coordonner le dploiement et la
chronologie des moyens afin de raliser les
objectifs stratgiques avec la meilleure efficience;
Cest le contexte du gnral qui tente dimposer

ladversaire les termes et le lieu de lengagement.
Quand? O? Combien?
10
La manuvre au niveau
oprationnel?
Dans un contexte oprationnel prcis, agir
avec la meilleure conomie de moyens afin
dobtenir le ou les avantages requis par le
plan tactique avec la plus grande efficacit;
Cest le contexte du responsable local.

Comment faire les choses ?
11
Lien entre Stratgie Tactique -
Manuvre
Niveau Action
Pntration sur un nouveau march
Stratgique Objectif Stratgique de niveau
Corporate. (Rponse la question Qui
et Quoi).
-Fdration des diffrentes fonctions

Organisationnel pour mener des actions prcises et
rpondre aux questions (Quand, ou et
combien). Quelles sont les conditions
dimplication des diffrentes fonctions ?
-Quels ont les facteurs defficience
respecter? Niveau Organisationnel
Oprationnel - Comment mettre en place les plans
daction et respecter les objectifs
defficacit? Niveau Local 12
stratgie Corporate et stratgie
des grandes fonctions
Stratgie Industrielle: Dfinition dun plan de
coordination des actions au niveau industriel
en vue datteindre des objectifs globaux de
production, de productivit.
Stratgie commerciale: Dfinition dun plan
de coordination des actions au niveau
commercial en vue daccroitre le volume des
ventes.
Stratgie marketing..
13
Les types de dcisions
Dcision Stratgique ?
Dcision Politique ?
Dcision Rationnelle ?
14
Les types de dcisions
Dcision Stratgique ?
Long Terme Rsultante dune approche Prend en considration les
contraintes sur les ressources (capacits, force/Faiblesse, ). Elle est
perue comme logique aux yeux des diffrentes parties prenantes.
Dcision Politique ?
Nest soumise aucune logique comprhensive. Elle dpend surtout dun
quilibre entre les intrts des diffrentes parties prenantes. Ce type de
dcision suscite gnralement des convergences et des divergences
sur son utilit.
Dcision Rationnelle ?
Ce type de dcision est soumis une logique de pense rationnelle. Ce
sont des dcisions structure qualifies de programmables.
15
Caractristiquesdesdcisions
stratgiques
Orientations longterme;
Primtredactivit;
Environnementconcurrentiel(Raisondtredelastratgie);
Ressources,comptences(Allocationintelligenteetoptimale);
Complexesparnature;
laboresensituationdincertitude(Dcisionnonstructure Etablissement
desscnariietdesprobabilits);
Affectentlesdcisionsorganisationnellesetoprationnelles;
Impliquentdimportantschangementsstructurelles.
16
16
Quest ce que la Stratgie
dentreprise (Mtaphore: Entreprise
Arme)?
La Stratgie dentreprise part du postulat que lactivit
conomique en concurrence est soumise des
contraintes qui sont presque semblables celles
des armes (Guerre Bataille Combat);
A limage de ltat major dune arme, lquipe

dirigeante a pour rle de forger la dcision du
dirigeant/ Conseil dadministration en lclairant sur les
opportunits du march, les objectifs potentiels et les
ressources disponibles utilisables.
17
Quelle est la particularit de la
stratgie en entreprise ?
La stratgie en entreprise se donne comme
objectif de formaliser et conceptualiser les
CONDITIONS DACQUISITION et de maintien
dun AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC)
pour en tirer des PROFITS ( image, notorit,
financier etc)
18
Pourquoi une stratgie dentreprise ?
Elle se propose daccompagner les
DECIDEURS au moyen doutils PRESCRIPTIFS
et/ou EXPLICATIFS.
Elle doit permettre aux dcideurs de raliser le

MOINS MAUVAIS choix (Scnarios) possible,
lors de toute prise de dcision ou les
INCONNUES et les INCERTITUDES sont
toujours prsentes, et ou la PRISE de RISQUES
est obligatoirement ncessaire.
19
Les diffrents niveaux de stratgie
Stratgie dentreprise (Corporate Strategy)
Stratgie par DAS Stratgie oprationnelle
20
Les diffrents niveaux de stratgie
Stratgie dentreprise (Corporate strategy)
21
Les diffrents niveaux de stratgies
Stratgie par DAS
22
Les diffrentes types de stratgie
Stratgie Oprationnelle
23
Lemanagementstratgiqueetsestroistapes
Capacit
Environne stratgique Attenteset
ment intentions
Diagnostic Organisation
1 stratgique
3
Dploiement Leviers
stratgique stratgiques
2 Choix Gestiondu
stratgiques changement
Stratgie Orientations
pardomaine etmodalitsde
dactivit Stratgieau dveloppement
niveaude
lentreprise
24
Lemanagementstratgiqueetsestroistapes
Capacit Modles et outils du Diagnostic

Attenteset Interne/ Externe
Environne stratgique
ment intentions
Diagnostic Organisation
stratgique
Dcisions stratgiques
Dploiement Leviers
stratgique stratgiques
Choix Gestiondu
stratgiques changement
Stratgie Orientations
pardomaine etmodalitsde
dactivit Stratgieau dveloppement Plan daction et
niveaude gestion du changement
lentreprise
25
DAS??
Domainedactivit stratgique(DAS)
Strategic BusinessUnit(SBU)
Souspartiedelorganisation laquelleilest
possibledallouerouretirerdesressourcesde
manireindpendanteetquicorrespond une
combinaisonspcifiquedefacteursclsdesuccs
26
DAS Strategic BusinessUnit
Est un segment de lentreprise, lintrieur dun secteur
dactivit, qui offre des perspectives propres de croissance
(Potentiel de croissance maintenu), de rentabilit et qui
ncessite des stratgies et des approches spcifiques.
Exemple du secteur des tlcommunications: Tlphonie

Fixe Tlphonie Mobile Internet Mnage Internet
Entreprise.
Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle

Drive Distribution Mobile Achat
DAS Venir dans le secteur bancaire Marocain: Mobile

Banking Finance Islamique, etc..
27
Critres de dtermination des DAS -
SBU
Technologie et savoir faire de lentreprise;
Types de besoins satisfaire;
Type de clients ou de consommateurs;
Espace gographique occuper
Meilleur rapport de Force sur le segment
Meilleur libert daction et dinfluence

Pertinence (Rapport avec le marginal Scant du secteur)
Des critres de choix des
DAS Demande Potentielle
Taux de Croissance (Identification des scenarii de croissance

de la Demande
28
Evaluation comptable des DAS
Chaque DAS dispose de ses propres Ressources
et des Objectifs atteindre;
Dispose dune comptabilit Interne (Base
essentiellement sur le dcoupage analytique de
lentreprise. Un compte analytique est diffrent
dun compte comptable;
ABC (Activity Based Costing): Concept
fondamental de lvaluation analytique en se
basant sur la notion dactivit (Quel est le cot
dune activit ? Quelle activit gnre le plus de
rentabilit ? Dtermination des centres de
cots/profits)
29
Evaluation comptable des DAS
Un dcoupage analytique de lentreprise se
fait en crant des sections analytiques;
Section analytique est le primtre
organisationnelle dune activit dentreprise
qui est susceptible dimputation de charges
ou de couts.
Exemple de section analytique: Section
commerciale Section Stocks, section
marketing, Distribution, Production,.
30
Facteurs Cls de Succs
(Crirtical Success Factors)
Elments sur lesquels se fonde en priorit la
concurrence. Correspondent aux comptences quil
est ncessaire de maitriser pour tre performant sur
un DAS Donn;
Les FCS se caractrisent par:
Un Impact dcisif sur les positions concurrentielles au
sein dun DAS;
Ce sont des enjeux de succs auprs des clients et
consommateurs dans un DAS;
Disposent des critres de performance orients
lexterne
31
Facteurs Cls de succs
(Crirtical Success Factors)
Exemple de FCS:
Etendu de la gamme produit;
Rseau de distribution;
Dlai de Livraison;
.
Souvent le respect dun FCS ncessite un

investissement de structure important
32
Concurrence ?
Concurrence : Assimile souvent une situation de
confrontation dans un march;
Elle dsigne aussi une opposition dintrts entre

diffrentes entreprises poursuivant le mme objectif
sur un march;
En management stratgique, lapplication des

diffrents outils de lanalyse concurrentielle permet
de mesurer lintensit concurrentielle et les facteurs
de concurrentiabilit dans un secteur dactivit.
33
Effet dchelle Effet dexprience
Effet dchelle: Baisse des cots unitaires
rsultant dune augmentation du volume de
lentreprise (Production Chiffre daffaires)
par un talement des frais fixes;
Effet dexprience: Phnomnes traduisant
une amlioration de la productivit du travail
et rsultant de la rptition des tches.
(Capitalisation du savoir faire pour la
ralisation dun processus)
34
Quelques structures de Marchs
Monopole: Situation de dominance dun offreur (Produit et Services) sur
un march donn;
Oligopole: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun

nombre trs faible doffreurs et un nombre important de demandeurs.
(Duopole Existence de deux principaux offreurs sur la march);
Monopsone: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun

demandeur et une multitude doffreurs;
Rglementation dun march/ Secteur dactivit: Cest une pratique de

rgulation dun march. Le march obit des rgles de concurrence
instaures et contrles par un organe de rgulation (marginal Scant);
Drglementation dun march / Secteur dactivit ?
35
Groupes Stratgiques Groupe de
pression
Fondamentalement cest le Lobbying;
Agit dans lintrt dune minorit;
Dispose dune structure dinfluence sur lorgane de

rgulation (qui est gnralement tatique) concernant
lapplication des rgles. Linfluence peut tre directe ou
indirecte;
Lanalyse des actions dun groupe de pression peut tre

faite travers le PID (Plan dInfluence et de Dpendance).
36
Choixstratgiques???
Slectiondesstratgiesfutures,auniveau
desDAS,celledelentreprisedansson
ensemble,lidentificationdesorientationset
desmodalitsdedveloppementstratgique
Choixauniveaudedomainesdactivit
stratgique:avantageconcurrentiel
Stratgieauniveaudelentreprise:
portefeuilledactivit,marchscouverts
Orientations:produits,clientle
37
Modalitsdedveloppement
Croissanceinterne:comptencesorganisationnelleset
apprentissage
Croissanceexterne:fusion,acquisition, Collaboration,
alliances,partenariats
Intgrationverticale:Stratgiedecroissanceenmaitrisantles
diffrentsorganesdeproductionetdedistribution(Stratgie
dintgrationAmontetAvaldelaChainedeValeur de
lentreprise).Absencedunepolitiquedexternalisation.
Intgrationhorizontale:Stratgiedecroissanceendiversifiant
desactivitscomplmentairesauseindunsecteur(Achatdun
concurrentpourcomplterunegammedeproduit,etc)
38
LienentreStratgieetorganisation
structurelle
Configurationdelorganisation:structures,processus
decoordination,interactions;
Enjeuxmajeurs:contrle,changement,globalisation
Combinaisondansuneconfigurationorganisationnelle
cohrente;
Typesstructurels(fonctionnel,divisionnel,matriciel,
SL.)diffrents
39
LastratgiepourunePME/PMI?
PMEintervientgnralementsurunnombrelimit de
marchsavecunegammerduitedeproduitsou
services
Primtredactivit moinscrucial
Managers/fondateurs:analyses
Valeursetattentesdespartiesprenantes
40
Lastratgiepouruneentreprise
multinationale?
Diversification:produits,zonesgographiques,
divisions
Importance:contrle,aspectsstructurels,relation
avecmaisonmre
DASsimilairesauxPME(Filiales)
41
Stratgie Gnrale
Objectifs gnraux et moyens globaux ncessaires
Planification Stratgique
Dfinition des modalits daction mettre en uvre
Dfinition des Dfinition et planification Budgtisation des

Objectifs Intermdiaires des actions moyens gnraux
Planification Oprationnelle des actions
Technique Ressources
Commercial Marketing Finance
Production Humaines
Contrle Intermdiaire et Finaux du bon droulement des plans

(Analyse des carts et adoption des modifications ventuelles)
42
Intervention du professeur Michael Porter
Leader in London Sunmit (2008)
Strategy Clarification
What Strategy is About ?
Difference between strategy and Steps/

Goals/ Issues.?
General Mistakes about Strategy

Definition and comprehension ?
43
Facteurs de russite de la stratgie
gnrale
Intentions de la structure de gouvernance. Degr
de convergence entre les dcisions politiques et
dcisions stratgiques);
Pertinence de lidentification des DAS (Contenant
Contenu);
Cohrence et synergie totale des diffrents plans
dactions et identification des leviers de
changements pour la mise en place des plans
dactions oprationnels;
Pilotage & Coordination;
Respect des tapes du management Stratgique;
44
gnrale
45
gnrale
Dcisions et Choix Plan daction et Gestion
Diagnostic Stratgique
Stratgiques du changement

Diagnostic Stratgique du changement
Stratgiques
46
gnrale
Sommet Stratgique
Diagnostic Stratgique
Stratgiques du changement
Effet YOYO de la Stratgie

Diagnostic Stratgique du changement
Stratgiques
Centre Oprationnel 47

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Thme 1: Lecture du Syllabus - Concepts de base de la

Acqurir les concepts fondamentaux et les outils ncessaires

Maitriser les diffrentes tapes du management stratgique;

Etre capable de dcrypter un choix stratgique dune

Comprendre lutilit des concepts suivants pour une

Tactique : Art de coordonner et fdrer des

Planification Stratgique: Procdure de

La stratgie nest pas la Tactique

La tactique nest pas une Manuvre

Manuvre concerne le niveau Oprationnel

Tactique concerne le niveau Organisationnel

Stratgie: Concerne le niveau Corporate.

Cest le niveau de ltat major

Cest le contexte du gnral qui tente dimposer

Cest le contexte du responsable local.

-Fdration des diffrentes fonctions

A limage de ltat major dune arme, lquipe

Elle doit permettre aux dcideurs de raliser le

Stratgie dentreprise (Corporate Strategy)

Stratgie par DAS Stratgie oprationnelle

Stratgie dentreprise (Corporate strategy)

Capacit Modles et outils du Diagnostic

Exemple du secteur des tlcommunications: Tlphonie

Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle

DAS Venir dans le secteur bancaire Marocain: Mobile

Meilleur libert daction et dinfluence

Taux de Croissance (Identification des scenarii de croissance

Souvent le respect dun FCS ncessite un

Elle dsigne aussi une opposition dintrts entre

En management stratgique, lapplication des

Oligopole: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun

Monopsone: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun

Rglementation dun march/ Secteur dactivit: Cest une pratique de

Drglementation dun march / Secteur dactivit ?

Dispose dune structure dinfluence sur lorgane de

Lanalyse des actions dun groupe de pression peut tre

Objectifs gnraux et moyens globaux ncessaires

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Planification Oprationnelle des actions

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