Module Gestion de La Production PDF

I .
D EF I N IT IO N D E L A G E ST IO N D E PR O D UCT I O N
L'objectif de la gestion de production est de répondre aux questions suivantes:
QUESTIONS DOMAINES RESULTATS

Notions de répartition du
Choix final du poste de
Q UI travail sur chacune des
travail
personnes
Notions de choix des
Définir ce que l'on veut
Fait QUOI activités à partir d'un cahier
fabriquer
des charges
Notions de dates et délais
QUAND Définitions des dates
sur des plannings
Notions de lieux de choix de Choix des lieux de
OU
postes de travail d'ateliers ... fabrication, pays, ateliers ...
Choix des processus, des
COMMENT Notion de moyens moyens technico - humains
...
Choix des quantités en
COMBIEN Notions de quantités fonctions de celles prévues
par la commande
Ceci en vue de fabriquer des produits de qualité, dans les délais requis, au meilleur coût.
A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION
La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace de la

production de biens et services. But : optimisation de la transformation des matières en
fonction des contraintes et objectifs de l'entreprise. Transversalité de la gestion de
production (chaîne de valeur).Gestion : rationalisation volontaire et organisée de la
production.
Les premières étapes ou l'émergence d'une production organisée
Evolution historique de l'organisation des hommes pour produire. Révolution industrielle :

expansion industrielle et économique, entrepreneuriat, division du travail.
L'ère moderne (XXème siècle) ou la logique de rationalisation

Taylor, organisation scientifique du travail, Ford, Gantt, Fayol. Production de masse et
agencement organisationnel. Années 50 : mathématiques, statistiques, informatique. Le
contexte actuel ou le développement de l'efficacité
Toyota, juste à temps, fiabilité, qualité totale, relation client - fournisseur, maintenance
préventive, sous-traitance, 5 zéros. Trois phases entre l'offre et la demande. Aujourd'hui :
produire ce qui a été vendu.
Les exigences de la nouvelle gestion de production et le contexte de la nouvelle

économie
Evolution radicale de l'entreprise, satisfaire le client, satisfaire l'homme au travail, gestion
des ressources rares (temps, facteurs de production), amélioration continue (Kaizen, CIP),
gestion d'objectifs simultanés, attitude proactive ou réactive, focalisation de l'entreprise sur
les opérations génératrices de valeur : externalisation. Nouvelle économie : économie du
numérique, économie du logiciel. Coût de production fixe. Coûts supportés en amont de la
production. Impact des NTIC sur la manière de produire ; création de nouvelles activités.
B. ELEMENTS DE DEFINITION
1. Production et gestion de production
Quatre types de ressources : les équipements, les hommes, les matières, les informations.
Maîtrise des flux, gestion des ressources humaines performante, gestion des contraintes,
ingénierie simultanée ou concourante.
2. Quelques concepts de base

a) La notion de nomenclature
Liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d 'un article
parent. Composés - composants, nomenclature selon la diversité des matières
premières utilisées et la diversité des produits finis proposés (IVAX).
b) La notion de gamme
Comment le produit sera élaboré à partir des matières premières. Enumération de la

succession des opérations, les différents temps.
c) Typologie en fonction de l'importance des séries et de la

répétitivité.
Production unitaire / production de masse.
Typologie selon l'organisation des flux de production
Production en continu (industrie de process) / production en discontinu (atelier spécialisé)
Selon la relation avec le client
Production pour stock, à la commande, assemblage à la commande (différenciation
retardée)
Les différentes organisations de la production
(Implantation des moyens de production, suppression des déplacement inutiles, évidence du
cheminement des pièces).
3.2.1. Implantation en sections homogènes :
Flux discontinus, regroupement selon l'homogénéité des technologies.
3.2.2. Implantation en ligne de production :
Flux continu, faible variété des produits.
3.2.3. Implantation en cellules de fabrication :
Ilots de production.
I I . L A G E S T I O N D E S ST O C K S E N AV E N I R C E R T AI N
Stocks : ensemble des matières premières, marchandises, produits en cours de

transformation, produits finis qui sont à un moment donné dans l'entreprise en attente de
transformation ou de commercialisation.
Inconvénients des stocks : besoin de financement, masquent les dysfonctionnements.
Juste à temps différent d'une gestion minimale des stocks.
Les fonctions des stocks :
a. La fonction de régulation
Régulation de la production, stocks-tampons, demande saisonnière.
b. La fonction commerciale
Livraison dans les meilleurs délais, anticipation de la demande.
c. La fonction économique
Economie d'échelle, éviter la spéculation, conditions favorables de vente lorsque grandes
quantités.
La classification des stocks :

Méthode ABC
a. Principe du classement ABC
Principe des 20-80, trois classes (A, B, C). Valeur des sorties annuelles en stocks ou
valeur en stock.
b. Exemple
Articles en phase de lancement. Informations en temps réel.
La problématique posée par la gestion des stocks.
Le rôle des stocks :
Avantages :
régulation du processus de production

désynchronisation de la demande d’un produit et sa production
Inconvénients :
rigidification de la production (il faut écouler les stocks)
augmentation du délai moyen de production
immobilisation de moyens financiers importants
immobilisation de surface
Différents types de stocks :
Selon leur composition :
stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces sous-traitées,

pièces intermédiaires…
pièces de rechange pour le parc machines, outillages spéciaux, consommables, produits
d’entretien
en-cours : stocks entre les différentes phases de l’élaboration d’un produit
produits finis
Origines des stocks « subis » :
erreurs dans les prévisions de la demande
production supérieure au nécessaire
production par lots
différence de rythme des moyens de production…
Origine des stocks « voulus » :
production anticipée à cause du long délai entre commande et production
production anticipée pour niveler les fluctuations de la demande
stocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication du -
contrôle et des transports
stocks de précaution pour le cas de pannes des machines ou produits défectueux
Opérations de gestion des stocks :
Le magasinage :
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin de les ranger
entre leur réception et leur mise à disposition.
La gestion des entrées/sorties :

Chaque mouvement de stocks doit faire l’objet d’une transaction. Il est souhaitable que les
mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion des
stocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock.
Pour vérifier la qualité de l’état des stocks, il faut effectuer des inventaires et
éventuellement remettre à jour l’image informatique.
3 types d’inventaires :
inventaire permanent
inventaire intermittent
inventaire tournant
La valorisation des stocks :
La minimisation des capitaux immobilisés dans les stocks exige d’en connaître le
montant. Les deux méthodes utilisées sont :
le Coût Moyen Unitaire Pondéré (CMUP) : la valeur de l’article en stock est recalculée
après chaque nouvelle entrée.
Le First In First Out (FIFO) : les stocks sont valorisés en fonction du prix d’achat du lot
d’appartenance des articles. Le principe est que ce sont toujours les articles entrés les
premiers qui sont sortis en priorité.
Classification des stocks :

Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, il est impossible qu’elle accorde à
chacun des articles la même priorité dans sa gestion. On peut classer les produits selon
deux critères :
critère de destination (fournitures de bureau, production, SAV)
critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant aux mouvements de stocks ou
valeur en stock)
Détermination des quantités économiques :
Comment diminuer le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possibles)
tout en réduisant le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent
possible) ?
On veut pour optimiser ces deux coûts répondre aux deux questions : quand et de
combien approvisionner ?
 Le flux aval ou la politique de livraison :

L’optimisation de la politique de livraison de l’entreprise part du fait que plus le stock de
sécurité prévu est important, plus le coût de détention du stock sera élevé et plus le coût
de rupture sera faible. Il faut rechercher le point d’équilibre qui correspond à un stock de
sécurité (S) qui minimise le coût total du stock (coût de détention + coût de rupture).
Le flux amont ou la politique d’approvisionnement :
Le constat est que plus les lots sont importants :
plus le volume de stocks sera important
moins nombreuses seront les opérations administratives
Lorsque les coûts de détention de stocks sont augmentés, les coûts d’administration sont
minimisés. Le point optimum correspond à une quantité optimum de commande qui
minimise le coût total du stock.
Méthodes de réapprovisionnement par les contraintes
Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :
la quantité commandée qui peut être fixe ou variable

la date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables
Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode du Méthode du point de commande
Réapprovisionnement fixe
Quantité Méthode du recomplètement Approvisionnement par dates et
variable quantités variables
 COMMANDES A DATE FIXE :
Afin d’éviter la rupture de stock, il est prudent de constituer un stock de sécurité. Le choix de la
fréquence de livraison s’effectue par une recherche d’optimisation économique sur :
les coûts administratifs de traitement des commandes
les coûts de transport et de livraison
les coûts de détention des stocks
les coûts financiers liés aux stocks.
 COMMANDES A DATES VARIABLES :

Ces commandes peuvent être effectuées à tout moment au moyen d’une surveillance
permanente des stocks. Dès que le stock atteint le seuil d’alerte, le gestionnaire passe une
commande. Les quantités commandées sont constantes, car elles correspondent à des
quantités négociées qui permettent une optimisation des conditions commerciales (remise
sur quantité) et une rationalisation du transport et des manutentions (livraison par camion
complet).
 COMMANDES A DATES ET QUANTITES VARIABLES :

Les deux méthodes peuvent être combinées. Quand le stock atteint un seuil d’alerte, le
gestionnaire examine l’historique des ventes et les prévisions. Il va alors passer sa
commande en fonction de ces deux éléments ainsi que de critères économiques tels que le
coût de détention des stocks et les conditions de transport et de manutention. Cette
méthode nécessite une analyse détaillée avant chaque passation de commande. Elle n’est
donc possible que sur un nombre limité de références produits. Elle présente l’inconvénient
de plonger le fournisseur dans une incertitude permanente.
I I I . L A G E ST I O N D E PR O J ET
Ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le projet.
1. Problématique
Exécution de nombreuses opérations successives ou simultanées. Objectif : minimisation de la

durée totale des opérations.
Définition et caractérisation de l'activité projet :
Projet : démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une

réalité à venir. Trois composantes essentielles : la planification, l'exécution et le contrôle. Trois
objectifs sont recherchés : performance technologique, objectif de délai, objectif économique.
Exécution d'opérations en séquences ou en parallèles. Contraintes d'antériorité.
Utilisation de ressources hétérogènes, nécessité de coordonner les différents participants au
projet.
Evolution de l'organisation des projets

a. Historique
Modèle anglo-saxon et modèle japonais. Modification de la nature des grands projets. Trois
types de projet basés sur la relation entre l'entreprise et le projet.
b. Les tendances actuelles
Renforcement et autonomie de la fonction projet. Ingénierie simultanée ou concourante.
Mobilisation de toutes les expertises. Coopération entre les partenaires de l'entreprise.
2. Les méthodes de gestion de projet

Chaque tâche d'un projet :
 se caractérise par un début et une fin clairement identifiés ;
 consomme des ressources qui ont un coût et qui sont disponibles en quantité limitée ;
 est reliée à au moins une autre tâche par une relation d'antériorité.
2.1. La méthode Gantt

Diagramme de Gantt. Importance des contraintes d'antériorité. (Voir Exercice)
2.2. La méthode PERT

Programm and Evaluation Review Technic.
Projets importants en taille, coût et durée. Identification des chemins critiques.
Le juste à temps
Gestion de production en flux tendus. Création de cette méthode dans les années 50 (Toyota :
Taichi Ohno et Kiichiro Toyoda) et diffusion par la suite en occident (70-80's). Deux objectifs : -
Produire exactement la quantité et la qualité demandée
- Produire au moment où la demande se manifeste.
Conditions de mise en place :
- Fiabilité des délais de réponse ;
- Fiabilité des produits et machines ;
- Réduction de la taille des lots ;
- Polyvalence des hommes ;
- Les outils de production doivent être également flexibles ;
- Le système d'information de l'entreprise doit être adapté pour déclencher la production. Le
juste à temps repose sur le système Kanban.
Système d'information pour la production en flux tendus pilotée par l'aval. Minimisation des
stocks et des temps d'attente.
Principe : une étiquette (Kanban) est attachée à un lot fabriqué par le poste 1 pour le poste 2.
Quand le poste 2 reçoit et utilise ce lot, il renvoie l'étiquette au poste 1. Le poste 1 reçoit donc
une information pour redémarrer un autre lot à fabriquer. Flux physique : de l'amont à l'aval /
Flux d'information : de l'aval à l'amont.
La gestion de la qualité
La gestion de la qualité est une préoccupation constante dans l'entreprise et particulièrement dans
son système de production. Qualité : aptitude d'une entité (service ou produit) à satisfaire les
besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs.
2.1. Historique de la gestion de la qualité.

- l'inspection qualité au début du siècle ;
- le contrôle qualité qui s'est imposé à partir des années 30 ;
- L'assurance de la qualité qui est apparue au cours des années 50 ;
- le management total de la qualité (TQM) qui est né dans les années 70.
2.2. La normalisation de la qualité.

La normalisation a d'abord touché les produits pour s'étendre progressivement aux modes de
production et à l'organisation même de l'entreprise. Certification, AFAQ.
Création de l'ISO en 1947 et regroupe les organismes de normalisation de 120 pays. But :
parvenir à une harmonisation des systèmes d'assurance de la qualité destinée à faciliter le
commerce mondial. En 1987, fut établi les normes ISO 9000 (révisée en 94, et en 2000) qui
correspondent au modèle d'assurance de la qualité.
Une modification des normes ISO 9000 a été mise en place.

En effet, dans un soucis de simplification, l'ISO a introduit une nouvelle version des normes
intitulée "Système de Management de la Qualité" et basée sur les précédentes.
Il existe maintenant une seule norme certifiable : l'ISO 9001 et une norme d'aide au management par
la qualité totale : l'ISO 9004. L'importance de ce changement réside dans une transition vers un
modèle de management total de la qualité où toute l'entreprise sera certifiée. En effet,
précédemment, l'entreprise pouvait certifier uniquement certaines parties de ses activités. On
rentre donc dans une logique de gestion globale et transversale de la qualité. Les deux objectifs
poursuivis seront ainsi :
- une plus grande satisfaction du client ;
- un management par les processus.
Ces nouvelles normes tendent à amplifier l'implication des salariés dans le processus de
management de la qualité. Les entreprises auront jusqu'à 2003 pour passer à ces nouvelles
normes. Les précédentes restant d'actualité.
La logistique et ses bouleversements
La logistique concerne la gestion des flux de marchandises et concerne donc l'approvisionnement.

Toujours à la recherche de rapidité, l'entreprise moderne confère de plus en plus à la logistique un
rôle stratégique.
Eléments de définition
Définition de l'ASLOG : La logistique est l'ensemble des activités ayant pour but la mise en
place au moindre coût d'une quantité d'un produit à l'endroit et au moment où une demande
existe.
Les buts de la logistique sont les suivants :

- Ne pas perdre de temps en attente ou en rupture de stocks sur le processus de production ; -
Réduire les délais et par conséquent les coûts de fabrication ;
- Mieux gérer les stocks et de matière et de produits.
Diminution des délais et des coûts. Pour désigner l'interconnexion et l'interdépendance des
entreprises tout au long de la chaîne de valeur, on parlera de chaîne d'approvisionnement)
IV. ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE PRODUCTION
Lorsqu'une découverte peut s'exploiter en un nouveau produit dont la demande pressentie en

acheteurs est importante: un grand nombre de chercheurs d'artisans d'entreprises de
pionniers se lance dans la commercialisation et la fabrication de ce produit. Si les espoirs
commerciaux se réalisent, au début peu de problèmes car la demande est supérieure à
l'offre et donc tout ce que l'on fabrique risque d'être vendu: demande > offre (Il suffit de
produire pour vendre).
Mais lorsque les acheteurs potentiels commencent à être équipés le marché rentre dans
une phase de saturation: l'offre = à la demande et c'est la que la gestion de production
accroît son importance car seule les entreprises les mieux gérées et organisées qui de ce
fait dégagent des marges bénéficiaires supérieures aux autres pourront maintenir leurs
activités par exemple en "cassant les prix" les autres rencontreront des difficultés; mais
c'est aussi celles qui fabriqueront le produit de meilleure qualité qui respectera au mieux
le cahier des charges.
Enfin la troisième phase ou la demande < l'offre crée un marché saturée et la, seule les
entreprises les mieux gérées et organisées survivront elles rachèteront celles qui ne sont
plus rentables d'ou regroupements, fusions, acquisitions, transfert ...
Ces phases tendent à s'accélérer de plus en plus (exemple du téléphone) lorsqu' un nouveau
produit est mis sur le marché: Car le niveau de vie des ménages dans les pays développés
ayant augmenté, ceux-ci peuvent s'équiper de plus en plus rapidement et donc le marché
sature de plus en plus vite. Ce sont aussi les entreprises qui sont les premières à mettre un
produit nouveau sur le marché qui en récolteront les fruits à condition que celui-ci soit un
succès: Ce qui demande de prendre des risques. Voir des exemples de nouveaux produits
NB: Pour certains marchés spécifiques ces phases d'évolution peuvent être différentes
Parfois les regroupements, fusions, acquisitions, transfert, délocalisation sont dues à
d'autres raisons
A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES
Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont:
Les flux physiques: Approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des
composants, des sous-ensembles, des pièces de rechange, sortie et distribution des produits
finis, des stocks, des en-cours ...
Les flux d'information: suivi des données techniques, des commandes, des ordres de
fabrication, des ordres d'approvisionnement, des ordres d'achat, des heures de main
d'oeuvre, des heures machines, des consommations de matière, des consommations de
pièces brutes, des rebuts ...
B. LA GESTION DE PRODUCTION : ASPECTS FINANCIERS
La production et donc la gestion de production ne peut être dissociée de la recherche d'un

niveau de rentabilité suffisant à cause de la compétitivité économique. Il est donc
préférable de maîtriser ses coûts de production est de calculer la marge bénéficiaire en
posant la formule:
Marge bénéficiaire = Prix de vente - coût de revient, sachant que par définition
le prix: est le montant de la transaction c'est à dire ce que l'on peut obtenir en argent
comme montant de la transaction et,
le coût (notamment de revient) est ce que cela coûte pour produire le service ou le produit
Plutôt que de calculer le prix de vente en posant la formule
Prix de vente = coût de revient + marge bénéficiaire car vue la compétitivité le prix de
vente se trouve imposé par le marché
C'est pourquoi la gestion de production va chercher à optimiser les coûts de revient.
V. METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PRODUCTION,
EXEMPLES
Méthodes de la gestion de production: Moyens mis en oeuvre au niveau de l'organisation

et la gestion de production pour atteindre les objectifs au niveau de la production voir de
l'entreprise
Outils de la gestion de production: Démarches organisationnelles qui permettent

d'atteindre le moyen
NB: Dans certains cas des démarches d'organisation considérées comme des méthodes
peuvent être utilisées comme des outils et des outils peuvent être utilisés comme des
méthodes
Des méthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou être utilisées en parallèle
dans la même entreprise, ou n'être utilisées que partiellement (exemple MRP avec le
Kanban ou MRP avec les séries économiques ...)
Le choix de la stratégie de la démarche de l'outil de la méthode de gestion de production
reste toujours lié à une question de bon sens
A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA

PRODUCTION:
Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée. Gestion

du long au court terme. Ne produire que ce qu'il faut quand il faut à
partir de prévisions (Le MRP1 ne consiste qu'à un
calcul des besoins) Méthode de la gestion de production (ou
philosophie) pour
JUSTE A TEMPS produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin
(réduction des stocks, suppression des gaspillages ...)
MRP2
Méthode de la gestion de production qui consiste à échelonner et
JALONNEMENT jalonner dans le temps des opérations successives prévues dans
les gammes de fabrication et de montage
Méthode de la gestion de production qui permet de répondre à la
demande exprimée en amont en terme de spécifications,
ORDONNANCEMENT quantités, dates en visant à optimiser l'utilisation des ressources
dans le respect des délais
PERT (ou potentiels) différentes taches à réaliser (prévisions puis suivi)
GESTION DES Méthode ou outil de la gestion de production consistant à
Méthode de gestion de projet qui consiste à coordonner les

STOCKS calculer le juste nécessaire en quantité de pièces pour le bon
fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ...
Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage des
KANBAN ateliers (peut s' utiliser pour respecter les objectifs du juste à
temps) Méthode ou outil de la gestion de production
consistant à
CAPACITES réaliser l'adéquation entre ce que l'on peut faire et ce que l'on
CHARGES doit faire

Méthode ou outil de la gestion de production qui consiste à
GANT
déterminerlmeilurpositonnementdestachesàefctuer. Outil de la gestion de production de calcul de
quantité de pièces à fabriquer dans un lot de fabrication à partir de
SERIES
CONOMIQUES compromis. (est
utilserdanslagestiondestockd'en-cours) Méthode ou outil Single Minute Exchange of Die à pour
objectif
SMED
deréduirelstempsdechangementdesérie.Outil (ou méthode) permettant à partir de critères de
mettre en
Classement ABC évidencelsfacteursimportants Outil de création de liens entre les pièces, sous-ensembles
... et le produit afin d'établir une nomenclature en vue de gérer,
ANALYSE
d'organiser les postes de montage...
ARBORESCENTE
Outil consistant à repérer et nommer chacun des éléments, sous
CODIFICATION ensembles ... d'un produit
..............
B. MISE EN OEUVRE D'UN

PROJET DE GESTION DE PRODUCTION
C'est un projet lourd qui peut parfois prendre plusieurs années. Il exige un engagement
total de la direction et d'avoir un chef de projet à sa tête. Le personnel doit en comprendre
l' intérêt et donc être ou avoir été motivé. La formation et l'information joue un rôle
capital. On partira d'une analyse de la situation et si l'on choisit un logiciel, il vaut mieux
prendre un progiciel de façon à ce que ce soit lui qui s'adapte autant que possible à la
situation et non pas l'inverse.
Il faut prévoir d'évaluer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin
de pouvoir apporter les actions correctives si nécessaire. Ces indicateurs doivent être
destinés à renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit être accompagné d'un plan de
qualité, de maintenance, de communication
OFPPT/DRNOII 15
C. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE OU TRS
Ce système permet de suivre la production et de définir de manière précise le rendement de

chaque machine ou de chaque production.
A l’origine ce système a été développé par le secteur automobile. Il s’est ensuite
généralisé à l’ensemble des entreprises désireuses d’avoir des informations sur le
rendement de leurs ateliers.
Ci-dessous, nous donnons les définitions des différents indicateurs utilisés. Attention,
selon les entreprises les modes de calcul du TRS peuvent varier. Il faut donc prendre ces
définitions à titre indicatif.
Définitions
a) Taux de fonctionnement brut : TFB
C’est le rapport entre le temps d’occupation des machines et le temps d’ouverture de

l’atelier ( Rq : on enlève les heures d’arrêts machines)
TFB = (HO – AR) / HO HO : heures d’ouvertures atelier

AR : nb heures d’arrêt
b) Taux de fonctionnement net : TFN
C’est le rapport entre le temps de production (rebuts compris) et le temps d’occupation

des machines.
TFN = temps de production (pièces bonnes +rebuts)/ (HO – AR)
c) Taux de qualité : TQ
C’est le rapport entre le nb de pièces bonnes et le nombre de pièces réellement produites
Remarque : soit TR le taux de rebut TR = 1 -TQ

Animateur : N. SEFIANI La Gestion de Production
d) Taux de rendement synthétique : TRS
C’est le rapport entre le temps de production de pièces bonnes et le temps d’ouverture

machine ou atelier
TRS = temps production pièces bonnes / HO
TRS = TFB x TFN x TQ

On définit également :
Taux de panne : TP = HPA/ (HP+HPA) HP : heures de production

HPA : heures de panne
Coefficient de vitesse : KV= Temps de cycle prévu / temps de cycle réalisé
Capacité démontrée : Cd = capacité théorique x (1 -TP) x (1- TR)
OFPPT/DRNOII 17
D. LE PARETO
1. Objectifs :
L’outil PARETO a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Il est utilisé pour faire des choix objectifs,
s’appuyant sur la connaissance d’une période antérieure. Il permet de classer des éléments
en fonction d’un critère de valeur.
Exemple : Analyse du coût de certains défauts de pièces plastiques en fonction de leur

fréquence d’apparition.
L’outil PARETO est aussi appelé :
© diagramme de PARETO,
© méthode 80/20,
© loi de distribution gauss logarithmique.
Origine
L’origine de cet outil est due au Marquis de PARETO (1848/1923). Son étude montra, à
partir du diagramme de PARETO, que 20% de la population italienne possédaient 80%
des richesses.
On a montré plus tard que :

80 % des accidents sont causés par 20% des conducteurs ;
Dans un atelier, 70 % des défauts apparaissent sur 30 % des postes etc…
2. Domaines et contraintes d’utilisation
© le critère de sélection retenu doit être chiffrable, le nombre

de sujets composant la population considérée doit être supérieur à
10 pour être conforme à la notion de statistique.
OFPPT/DRNOII 18
On l’utilise pour tirer des données pour :
déterminer les priorités dans des actions correctives, (ex: diminuer en

priorité les rebuts les plus coûteux)
© classer les articles à stocker afin d’en déterminer le mode de gestion,
suivre l’évolution d’une situation en établissant périodiquement des
diagrammes.
3. Méthodologie
Les étapes sont les suivantes :
© Collecter les données relatives au problème,

© Définir un premier critère de sélection des sujets,
© Valoriser pour chaque sujet le critère,
© Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère,
© Calculer les valeurs cumulées du critère ( dans l’ordre du classement),
© Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées,
© Interpréter le tableau ou la courbe,
Réitérer les étapes 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les
résultats.
4. EXERCICE :
On donne les résultats d’une étude sur les défauts d’une pièce plastique :
Problème Quantité Prix pièce

Pièces incomplètes 386 3.46
Traces d’éjecteurs 0 1.50
Déformations 79 3.00
Traces de colorants 295 1.00
Défauts de montages 14 24.50
Brûlures 3 2.50
Tracer le diagramme de PARETO de ces données.
OFPPT/DRNOII 19
Etude des défauts d'une pièce plastique
1600 99,66 100,00 100,00 120

13 35, 6
1400
1200 100
1000
6 80
800 F réquenc e
600 60
400 F réquenc es
343 40 c umul ées
200 295
0
0 20 0
EXEMPLE 2 :ANALYSE DE PARETO DE CES DONNEES :
Un service de production vient de s’informatiser et désire « saisir » les gammes

opératoires relatives aux pièces fabriquées.
Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les pièces les plus significatives.
OFPPT/DRNOII 20
E. METHODE KANBAN
LE PRINCIPE :
Le principe du Kanban est simple comme on vient de le voir précédemment, ce système

permet de piloter à la fois la production mais également les entrées et sorties de l’entreprise
donc bien sur du magasin et ce en appliquant à la lettre le principe de base du Juste à Temps.
Celui-ci pour rappel répond à un principe simple qui peut se résumer de la façon suivante :
PRODUCTION = DEMANDE
Les ordres de fabrications ainsi que les sorties de magasin sont donc directement liés à la
demande du client, que celui-ci soit interne à l’entreprise ou externe à l’entreprise
(exemple : l’unité de production est un client du magasin), en fait, c’est la demande du
client qui pivote l’activité de l’usine. Bien sur ce système est beaucoup plus adapté aux
grandes séries qu’aux produits saisonniers, cependant il appartient aux entreprise
d’adapter ce système à leur spécificité de façon à rendre ce système viable dans
l’entreprise, sinon il ne pourra en aucun permettre de gérer la production ce qui reste son
principal objectif.
Ce système de gestion de la production dans son ensemble est appelé FLUX TIRE, ce
que nous représente le schéma ci-dessous.
Celle-ci est également appelée méthode « d’appel par l’aval », elle est donc commandée
grâce à la fameuse étiquette « le Kanban » qui remplace totalement le système d’ordre de
fabrication et simplifie grandement les entrées et sorties du magasin et donc du même
coup les éventuels erreurs de stocks, mais ceci n’est valable que lorsque la mise en place du
système Kanban est terminé.
OFPPT/DRNOII 21
Sur le schéma ci-dessous nous allons voir comment cette étiquette peut remplacer un
ordre de fabrication :
Soit un client (ou un opérateur sur machine) qui se trouve devant trois containers contenant
respectivement des pièces de référence A, B, et C. Chaque container étant plein de pièces de
la référence correspondante, celui-ci porte également une étiquette (un Kanban) appelé
respectivement Kanban a, Kanban b, Kanban c.
Si le client ne consomme pas, il ne se passe rien au niveau de la production les Kanban

restent accrochés à leurs containers respectifs.
Comme nous l’avons signalé en préambule, il n’y a pas de demande, il n’y aura pas de
production.
Si le client se met à consommer : il prend par exemple le container de pièces de référence B,

c’est ce que montre le schéma ci-dessous.
OFPPT/DRNOII 22
Lorsqu’il prend le container, il doit décrocher l’étiquette qui correspond au Kanban b, ce

dernier est renvoyer au fournisseur interne ou externe qui est donc immédiatement
informer par le biais d’un tableau planning que le client à commencer à consommer le
container de pièce B. Le poste aval communique par ce système avec le poste se situé en
amont.
L’organisation de la circulation des Kanban peut être envisagée de plusieurs manières
différentes en fonction de la distance entre le client et le fournisseur.
De cette façon l’opérateur travaillant sur la machine Amont et directement informé par les
retours des Kanban sur son planning, ce qui lui permet de prévoir la mise en fabrication
d’un nouveau container pour le client, il fabrique bien ainsi uniquement en fonction des
consommations du client et uniquement en fonction de cette information, on à bel et bien
supprimer les ordres de fabrication.
Quand le container est de nouveau rempli, c’est à dire que l’opérateur à fini son ordre de
fabrication, il récupère l’étiquette sur son tableau planning pour la replacer sur le nouveau
container de pièce B, l’ensemble sera livré directement au client situé au poste Aval et
ainsi de suite.
Pendant ce temps les machines affectées à la fabrication des pièces de référence A et C
non rien produites afin de respecter toujours le même principe :
PAS DE DEMANDE = PAS DE PRODUCTION
Le schéma ci-dessous représente de façon symbolique la circulation des Kanban.
OFPPT/DRNOII 23
LA PRATIQUE DU KANBAN :
Si on suit le schéma précédent on peut penser que cela va se passer sans trop de difficultés
particulières car on utilise toujours le même Kanban donc peut de papier, mais si celui-ci
est perdu il sera alors impossible à l’opérateur de respecter les délais de production.
Il faut donc impérativement établir des règles de fonctionnement qui seront connus de
tous et respectées par tous, ces règles sont les suivantes :
Tout container remplit de ses pièces doit obligatoirement possédé un Kanban issu de la
dernière opération.
Le Kanban « libre », c’est à dire non rattaché à un container correspond donc à un ordre de
fabrication pour une quantité fixe de pièces et pour un poste précis (montage, fabrication,
finition, etc...)
Le nombre de Kanban entre deux postes est fixe et il est connu par les opérateurs
travaillants sur ce poste.
OFPPT/DRNOII 24
Il faut donc veiller à ce que tous les utilisateurs de ce système de pilotage le maîtrisent
parfaitement, pour cela il faut impérativement que les Kanban possèdent toutes les
informations nécessaires et suffisantes tel que :
1 . Pour l’identification :
Référence de la pièce
Nombre de pièces dans le container
Photo de la pièce (si possible)
2 . Pour les manutentions :
Désignation de l’opération Amont à ce poste

Désignation de l’opération Aval à ce poste
Lieu et emplacement de la livraison du container
Lieu et emplacement du planning pour déposer le Kanban
3 . Pour les décisions de mise en fabrication :
Nombre de Kanban en circulation pour cette opération(entre le poste Aval et Amont)
4 . Pour les instructions techniques du poste :
La référence de l’outillage
Les instructions de réglages
Les instructions de travail La
nomenclature matière Les
pièces consommées
OFPPT/DRNOII 25
Ci-dessous est représenté un exemple de Kanban :
OFPPT/DRNOII 26
CO
NCLUSION :
La méthode Kanban est l’outil d’application Japonais de la philosophie du Juste à Temps, il

est donc nécessaire d’appliquer la même réflexion et les mêmes outils afin que le système
Kanban mis en place fonctionne bien.
Cette méthode n’est donc qu’un outil de gestion de la production et des sorties internes à
l’entreprise tel que le magasin, mais elle ne va pas plus loin.
Seules les entreprises qui évolue dans un environnement stable en terme de demande
pourront se satisfaire de piloter à vue avec le Kanban. Malheureusement, rares sont les
entreprises dans cette situation. Il est alors conseiller aux entreprises dans cette situation de
coupler leur Kanban avec d’autres outils de gestion de la production ceci afin de rendre le
fonctionnement du Kanban possible et efficace.
Mais il ne faut pas oublier que la réussite de ce système dépend aussi beaucoup des
hommes qui le font vivre et en particulier au niveau de leur responsabilisation pour le
suivi du système au quotidien.
OFPPT/DRNOII 27
ANALYSE DES DÉMARCHES GESTION DE PRODUCTION ENGAGÉES DANS

LES ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIEL
OFPPT/DRNOII 28
VI. LA GESTION DE PRODUCTION ET LE PERSONNEL D’ATELIER
A. L'OBJECTIF DE LA GESTION DE PRODUCTION
Gérer la production conduit à établir un Programme de Production en liaison avec

les services commerciaux et de production, créer et lancer des ordres de fabrications
(O.F.), donner de la charge aux ateliers et aux fournisseurs de façon régulière et
cohérente, suivre la fabrication, les approvisionnements et les stocks dans le but de
repérer des dysfonctionnements, évaluer les conséquences des modifications
(commerciales ou techniques) et les communiquer aux personnes concernées.
Les questions de la gestion de production :
QUOI : Quels produits doit-on fabriquer ?
COMBIEN : Combien de produits doit-on fabriquer ?
QUAND : Pour quelle date doit-on en fabriquer ?
Quels composants manque-t-il ?
Quelle capacité sera nécessaire ?
Quel produit doit passer en priorité ?
Quand aura-t-on les composants ?
Le système de gestion de production utilisée doit permettre de répondre en

permanence à ces questions pour être sur que le programme de production sera respecté
(bon service client), que la capacité des moyens de production sera bien utilisée
(adéquation charge/capacité), que le niveau des stocks ne sera pas trop élevé, etc...
B. LES ORDRES DE FABRICATION
Définition et but d'un OF :
L'outil principal qui permet de réguler les flux de production est l'ordre de
fabrication. Le démarrage de la fabrication d'un produit ne s'effectue que suite au
lancement d'un OF (qui doit correspondre naturellement à un besoin).
Un OF est un document qui comporte au moins :
 la référence du produit à fabriquer (code article)
 la quantité de produits à fabriquer
 la date de fin (réception des produits)
 la date de début (début de la fabrication)
 le délai d'obtention (date de fin - date de début)
C'est en lançant des OF dans un ordre bien déterminé (ordonnancement) que le

gestionnaire de production arrive à respecter le programme de production.
Les conséquences du lancement d'un OF
Le lancement d'un OF concernant un lot de produits déclenche un certain nombre

d'opérations dans l'atelier :
 sortie du magasin d'un lot de composants ou matières nécessaires à
l'élaboration du lot de produits
 mise à jour du fichier des stocks
 transport de ces composants sur la première machine
 traitement du lot sur cette machine
 transport jusqu'à la machine suivante
 traitement... etc...
 transport jusqu'au magasin de stockage du lots de produits finis
 mise à jour du fichier des stocks
Les données techniques :
Les données techniques d'une production comportent tous les renseignements

utiles pour la gestion de cette production. A chaque produit de l'entreprise, hormis les
produits achetés, est associée une nomenclature et une gamme.
Les nomenclatures :
La nomenclature d'un produit (article composé) indique le ou les produits qui le

composent (articles composants). Ceci permet, entre autres, de préparer dans le magasin le
nombre exact de composants nécessaires à l'élaboration d'un lot de produits donné. Les
gammes
La gamme d'un article est la liste des opérations qu'il est nécessaire de faire pour le
fabriquer. Cette liste comprend, entre autres, pour chaque opération, l'intitulé de
l'opération, le numéro de l'opération, le code de la machine utilisée, la durée de l'opération,
etc...
Elle permet de déterminer le trajet des produits dans l'entreprise. A ce titre, elle est
souvent associée à l'OF et suit les produits dans l'atelier. Elle permet d'effectuer à chaque
étape de la fabrication un suivi (quantités produites/rebuts), appelée traçabilité. Elle permet
aussi d'effectuer le calcul du délai de fabrication d'un lot de produits concerné.
OFPPT/DRNOII 31
V I I . L A G E S T I O N D E P R O D U CT I O N O R G AN I S E E
A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE
Principe :
Elle se résume souvent à une gestion par les niveaux des stocks. Son principe peut
être schématisé comme suit :
En résumé, dès que le niveau du stock atteint un certain seuil (point de commande),
un OF d'une quantité fixe est lancé en production ou une nouvelle commande est passée.
Le point de commande est déterminé à partir du délai de fabrication (ou délai
d'approvisionnement) de la consommation moyenne qui est faite de ce produit. Un stock de
sécurité est en général ajouté pour se couvrir contre les variations de consommation ou de
délais de livraison.
Les défauts de la GP traditionnelle
Les méthodes de gestion de production traditionnelles sont très simples d'utilisation

car elles sont prévues à l'origine pour une gestion manuelle. Par contre, elles comportent de
très gros défauts :
Hypothèse basée sur la constance de la demande; ce qui est rarement le cas. Les
conséquences en sont donc :
niveau de stock trop élevé dans le cas d'une baisse d'activité
risque important de rupture en cas d'augmentation rapide de la demande. Mise en défaut
du service rendu au client
Manque d'anticipation car vision à très court terme. Il n'y a donc aucune optimisation de
l'utilisation des ressources de production. Une conséquence prévisible serait par exemple :
lancement d'OF de recomplément sur tous les stocks simultanément créant ainsi une
surchage à l'atelier
pas d'OF avec stocks pleins, créant une sous-activité.
La nouvelle approche de la gestion de production
le principe en est le suivant :
IL NE FAUT PRODUIRE QUE CE QUI EST VENDU OU PREVU DE VENDRE
Pour cela, on établit un programme de production ferme à partir des ventes réelles
ou des prévisions de vente. Le niveau des stocks peut alors être réduit et recomplété juste
avant l'apparition du besoin. La grande différence réside donc dans la baisse du niveau des
stocks. La figure ci-dessous montre la répartition des OF à partir d'une quantité variable
de produits à vendre pendant la période T :
OFPPT/DRNOII 34
B. GANTT ET PERT
L’ordonnancement remplit 3 fonctions :
© Planification :
Des différentes opérations à réaliser sur une période déterminée.
Des moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser la production.
© Exécution : mise en œuvre des opérations prédéfinies et suivi de

ces opérations.
© Contrôle :
Comparaison entre planification et exécution.
Calculs d’écarts et analyse de ces écarts qui peuvent entraîner des modifications
éventuelles au niveau des opérations prédéfinie.
Les méthodes d’ordonnancement :
Méthode de type diagramme (GANTT).

Méthode à chemin critique (PERT).
GanTT
Principe :
Consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les différentes tâches

d’un projet à exécuter sur une période déterminée en fonction :
des durées de chacune des tâches

des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches
des délais à respecter
On classe les différentes tâches dans le temps et on regarde les flottements :
Définir les différentes tâches

Temps de chaque tâche
Positionner les tâches n’ayant pas d’antériorité
Positionner au plus tôt les différentes tâches
OFPPT/DRNOII 35
Exemple 1 :
Tâches Temps Antériorité

A 3h
B 6h A
C 4h B
D 7h A
E 5h D
Planification des
Che min critique
flottements
Remarques :
Ce système conduit à créer des stocks et ne correspond pas à un système juste à temps.
On peut cependant le modifier et c’est souvent le cas aujourd’hui en commençant les
tâches au plus tard.
Exemple 2 :
Tâches Temps Antériorités

A 3
B 5 A
C 5 B
D 3 CF
E 7 B
F 1 E
G 4 F
H 4 DG
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
A
Remarques :
Sur les opérations non critiques, on peut prendre du retard. Inconvénient : on a du mal à
voir les liens entre les tâches.
On cherche à éliminer les flottements pour réaliser les opérations au plus tard pour éviter les
stocks.
Intérêt : on peut repérer l’avanceme
OFPPT/DRNOII 37
PERT = Programm and Evaluation Review Technic
= Technique d’élaboration et de contrôle des projets
Le diagramme de Pert a été développé en 1958 par la marine américaine pour le projet de
missiles nucléaires POLARIS.
BUT :
Mise en évidence des liens entre les différentes tâches.
Mise en évidence du chemin critique.
Mise en place du diagramme :

Il faut définir :
 le projet
 les différentes opérations
 les responsables
 les durées
 les liens
Composition du graphe :
- Etape ou sommet :
- Opérations :
Règles de construction :
Deux opérations successives
Avec A et B : deux opérations

Deux opérations simultanées
Deux opérations convergentes
OFPPT/DRNOII 39
Exemple :
Prendre une photo
A : Prendre l’appareil
B : Mettre une pellicule
C : Enlever le cadre
D : Viser l’objectif
E : Réglage vitesse
F : Appuyer sur le déclencheur
Déterminer les tâches antérieures :
Tâche Durée Antériorité

A 15
B 60 A
C 10 A
D 5 C
E 15 D
F 1 BE
Déterminer les niveaux :
niveau 1 : tâches qui n’ont pas d’antériorité A

niveau 2 : tâches à réaliser après niveau 1
C B
D
E
F
OFPPT/DRNOII 40
Tracer le graphe :
Positionner les 5 niveaux
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
Placer les étapes et les
opérations Afficher les temps :
A 15 B 60
Numéroter les étapes :
numéro
Déterminer les dates au plus tôt :
date au plus tôt
On calcule de gauche à droite du graphe et on retient aux intersections la plus grande

valeur
OFPPT/DRNOII 41
Déterminer les dates au plus tard :
date au plus tard
Le calcul se fait de droite à gauche en retranchant les valeurs et en retenant la plus petite
valeur.
On doit toujours avoir la même valeur au départ et à l’arrivée des dates au plus tard et au
plus tôt.
Calcul du flottement :
On calcule les flottements i avec :
i = date au plus tôt - date au plus tard
Tracer le chemin critique :

Le chemin critique passe par les étapes où i = 0
A15 B60
2 11 7
0 7
i=0
C10 D5 __________ E15 _____
3 2 4 3
5
i = 30 i = 30
Chemin critique
OFPPT/DRNOII 42
MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION.
OFPPT/DRNOII 43
VIII. MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION.
A– Présentation générale de MRP :
MRP = Manufacturing Resource Planning ou Management des Ressources de la

Production
Le concept MRP permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court
terme. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle. C’est aussi un
outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise.
Principe d’Orlicky :
On distingue les besoins indépendants, qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,

indépendamment de sa volonté propre, et les besoins dépendants, qui au contraire, sont
générés par les précédents et proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même.
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions, alors que les
besoins dépendants doivent être calculés.
B – Le Plan Industriel et Commercial (PIC).
Elaboré par un dialogue entre les responsables commerciaux, de la production, des

achats, .. et de la direction de l’entreprise, le PIC permet un cadrage global de l’activité,
établi par famille de produits. Grâce au PIC, l’entreprise peut anticiper les problèmes
potentiels d’inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les
besoins commerciaux.
Le document du PIC comporte 3 tableaux : ventes production et stocks.
M–3 M–2 M–1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prévisionnel
Réel ______
Ecart _____
Ecart en %
Pour que le Management des Ressources de la Production donne des résultats applicables
au niveau de l’exécution, le PIC doit dès le départ être réaliste en équilibrant charge et
capacité.
C – Le Programme Directeur de Production (PDP).
Le PDP est un échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. Il concrétise le
PIC, en traduisant en produits finis réels chaque famille du PIC. Il dirige le Calcul des
Besoins en donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. Il permet de suivre les
ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions. Il met à disposition du
service commercial le disponible à vendre. Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock.
OFPPT/DRNOII 45
L’échéancier du PDP se présente sous la forme d’un calcul glissant sur une période assez
longue :
Stock de départ : 125
Stock de sécurité : 5
Taille de lot : 100
Délai d’obtention : 1 période
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120
PDP (date de fin)
Disponible à vendre
PDP (date de début)
D– Le calcul des Besoins nets :
L’objectif du calcul des Besoins Nets est de définir, à partir des besoins indépendants,
l’ensemble des besoins dépendants. Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut
disposer :
du Programme Directeur de Production
des nomenclatures donnant les constituants de chaque article
des délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage,
d’approvisionnement)
des ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont être disponibles
(ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours)
des règles de gestion fixées comme la taille de lot, la valeur d’un stock de sécurité, d’un
taux de rebut…
OFPPT/DRNOII 46
Exemple :
Un produit fini PF est constitué de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de
la matière M.
Les tableaux suivants détaillent le calcul des besoins nets pour le produit PF puis pour
l’article S et la matière M.
Produit PF :
Lot : 250
Délai d’obtention : 1 période
Produit PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300 200 50 150 200 200
Ordres proposés Fin 250 250 250
Début 250 250 250
Article S :
Lot : 500
Délai d’obtention : 2 périodes
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 200 300 300 400 500
Ordres lancés 500
Ordres proposés Fin 500 500 500
Début 500 500 500
Matière M :
Lot : 200
Délai d’obtention : 3 périodes
Matière M 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés 200
Ordres proposés Fin 200 400
Début 200 400
E– Les charges détaillées :
L’objectif de calcul des charges détaillées est de déterminer, de façon précise,

l’échéancier des charges de chaque centre de charge de l’entreprise. Un centre de charge
peut être une machine, un groupe de machines, un opérateur, un atelier… Le but est de
détecter toute surcharge dès la planification, car elle conduirait à un problème à
l’exécution. La charge d’un centre sera la somme des charges apportées par tous les
ordres exécutés dans la période considérée.
L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un profil de charge,
schéma visuel qui permet de mettre clairement en évidence les périodes de surcharge et de
sous-charge. Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures
appropriées pour lisser la charge en respectant les dates de besoin.
F – La Gestion des ateliers par les contraintes :
F-1 Notion de goulet :
Un goulet d'étranglement est une ressource de production dont la capacité de production

ne permet pas de répondre aux besoins du marché. On parle non pas de la capacité
théorique, cadence donnée par le constructeur, mais de la capacité démontrée, c'est à dire
OFPPT/DRNOII 48
la capacité estimée qui tient compte des pannes et de tous les aléas divers pouvant se
produire sur la ressource.
B/ Principe de la gestion d'atelier par les contraintes :
L'approche de la gestion d'atelier par les contraintes consiste à montrer que les goulets
déterminent totalement les règles et les conditions de la production dans l'entreprise. En
effet, si les capacités ne sont pas équilibrées sur les différents postes d'une ligne de
production, certains seront amenés à attendre que les postes ayant une cadence inférieure
terminent leur production.
La logique de gestion par les contraintes préconise de ne pas chercher à équilibrer les
capacités, mais de les utiliser telles qu'elles sont, de manière à créer un flux adapté à la
demande en utilisant par exemple la polyvalence ou en ayant recours aux heures
supplémentaires. Il faut chercher à équilibrer le flux et non les capacités.
Le niveau d'utilisation d'un "non-goulet" n'est pas déterminé par son propre potentiel,
mais par d'autres contraintes du système. L'utilisation et le plein emploi d'une ressource
ne sont pas synonymes.
Puisqu'une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système, il faut
donc chercher à protéger les goulets car ce sont eux qui déterminent toute la production.
On doit veiller à les approvisionner constamment pour qu'ils puissent au moins fabriquer
l'équivalent de leur capacité.
F-2 Lots de transfert, lots de fabrication :
Le lot de transfert est la quantité qui est transférée d'un poste à un autre. Le lot de fabrication
est la quantité de pièces bonnes produite entre deux changements de série. On peut diminuer les
ralentissements de flux dus aux goulets sur une ligne de production, en diminuant le lot de
transfert et en réalisant
OFPPT/DRNOII 49
Utiliser la GPAO
IX. GPAO, ETAPES DE MISE EN OEUVRE, EXEMPLES DE FICHIERS
A. DEFINITION
La gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) est possible grâce à l’assistance de
logiciels de gestion de production qui permettent de gérer les nomenclatures et les gammes
d’opérations et d’élaborer des plans de charges.
B. DESCRIPTION
Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articulés en modules (gestion des stocks,
ordonnancement, pilotage de la production, calcul des coûts de revient), chacun d’eux
assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de production.
Le développement actuel des bases de données facilite l’intégration des systèmes

d’information (comptable et de production), ce qui permet d’inclure la GPAO au coeur
d’un environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de l’entreprise et
ainsi de mesurer les enjeux financiers des décisions de production.
OFPPT/DRNOII 51
C. EXEMPLES DE FICHIERS DEVELOPPES PAR LA GPAO:
FICHIERS DES DONNEES TECHNIQUES DU LOGICIEL DE GPAO:

Nomenclatures Nomenclature Fournisseurs
FICHIERS GENERES PAR LES CALCULS DU LOGICIEL DE GPAO:

Programme Plan Industriel Mouvements de
Directeur et Commercial
Evolution des stocks
capacités Planning
charges d'atelier
Exercice Gestion des stocks : le cas des remises.
L'entreprise "OMEGA" utilise un article X 330 pour lequel la consommation

prévisionnelle de l'année N devrait être de 4 000 articles.
Le coût unitaire de l'article X est de 8 F.

Le coût de passation d'une commande est de 100 F.
Le taux de possession du stock est de 10 %.
Le fournisseur de cet article, pour inciter ses clients à augmenter l'importance de leurs
commandes propose à l'entreprise les conditions suivantes :
 quantités commandées inférieures à 2 000 unités : prix unitaire : 8 F.

quantités commandées comprises entre 2 000 et 3 500 unités : remise de 2 %.
 quantités commandés supérieures à 3 500 unités : remise de 3 %.
Travail à faire :
Dire quelle solution l'entreprise doit adopter.
OFPPT/DRNOII 53
Solution
Gestion de projet : diagramme de Gantt

Etape 1
Chargé de l'organisation d'une enquête marketing, vous devez établir la planification des
tâches en fonction des contraintes suivantes :
TACHES DESCRIPTION TACHES DUREE

ANTERIEURES (SEMAINES)
A Contacter un
statisticien 1
B Constituer un
échantillon 3
Rechercher des
C instituts de
sondage 1
Elaborer le
D
questionnaire
Sélectionner 4
E l'institut de
sondage 1
Test du 1
F
questionnaire
Administration 5
G de l'enquête
Mise à
H disposition des
enquêteurs 1
Essai du 2
I
questionnaire
Saisie des 1
J données
Relance des 2
K
non répondants
Administration 1
L K
des relances
Traitement des
données A, J, N 2
OFPPT/DRNOII 54
Saisie des L 1
N relances
Résultat de M 1
O l'enquête
Etablissez un diagramme de Gantt pour chacun des cas suivants :
 Sachant que l'enquête peut commencer la semaine n°5 au début, quand sera-t-elle
terminée avec un jalonnement au plus tôt ?
 Sachant que l'enquête doit se terminer la semaine n°26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard ?
Etape 2
Dans cette étape, nous allons construire le diagramme de Gantt.
Les lignes vont correspondre aux différentes tâches
Les colonnes vont correspondre aux différentes semaines.
 Il y a 15 tâches différentes (de A à O) ;
Nous devons commencer la semaine n°5. Bien que nous n'ayons pas d'indications sur la
date de fin (pour l'instant), nous indiquerons sur notre diagramme la semaine n°31. Cela
devrait être suffisant pour indiquer la succession de toûtes les tâches.;
Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tâche sa durée de réalisation.
Voici le diagramme de Gantt :
Dans cette étape, nous allons rechercher les tâches antérieures.

Il s'agit de savoir si la réalisation d'une tâche dépend de l'achèvement d'une autre.
L'énoncé nous indique que A, B, C et D n'ont pas de tâches antérieures. Cela veut donc
dire qu'on peut démarrer la réalisation de ces tâches dès qu'on le souhaite. Avant de
commencer la tâche E, nous devons finir la tâche C ; Avant de commencer la tâche F,
nous devons finir la tâche D ; Avant de commencer la tâche G, nous devons finir les
tâches B et I ; Ainsi de suite jusqu'à la tâche O.
Nous pouvons mettant indiquer, tout à fait à l'extrémité, sur notre diagramme de Gantt les
tâches qui doivent être réalisées avant de commencer les tâches de la colonne de gauche.
Voici notre nouveau diagramme de Gantt :
OFPPT/DRNOII 56
Animat
eur : N.
SEFIANI La Gestion de Production
Toutes les tâches antérieures sont maintenant indiquées. Je sais donc immédiatement
qu'avant de commencer la tâche M, je dois avoir terminé les tâches A, J et N. Nous
pouvons commencer à inscrire les premières tâches...
Étape 3
Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les premières tâches . Nous
allons commencer par celles qui n'ont pas de tâches antérieures (avant). Nous savons,
en fonction de l'étape précédente, que A, B, C et D n'ont pas de tâches avant. Nous
allons donc commencer à les représenter.
La longueur de la barre va correspondre à la durée de la tâche.

OFPPT/DRNOII 61
Anim
ateur
: N.
1/ J'indique d'abord la tâche A :
Une fois la tâche A inscrite, je peux la supprimer de la colonne de droite puisqu'elle est
réalisée. Nous voyons que seul la tâche M connaît A comme tâche antérieure :
2/ Je vais maintenant inscrire la tâche B et je la supprimerai des tâches antérieures.

Anim
ateur
: N.
Étape 4
Dans cette étape, nous allons indiquer sur le diagramme les tâches qui n'ont plus de
relations d'antériorité à l'issue de l'étape précédente. Nous nous situons donc à la semaine
n°6 :
Nous savons que E et F n'ont plus d'étapes antérieures. Mais attention : F n'aura plus
d'étapes antérieures uniquement à la semaine n°9 puisque D doit se terminer la semaine 8.
Seule E peut débuter la semaine 6 puisque elle dépend de C qui vient de se terminer.
Nous indiquons donc, sur notre diagramme la tâche E et nous la barrons comme tâche
antérieure :
Anim
ateur
: N. SEFIANI La Gestion de Production
La tâche E effectuée, nous pouvons inscrire la tâche H. Nous le ferons donc à la semaine
n°7.
Etape 5
Nous sommes à la semaine n°7 et nous inscrivons la tâche H :
La tâche H effectuée, nous la barrons dans les tâches antérieures (pour I). Que faire
maintenant ?Nous n'avons plus de tâches à réaliser. La semaine n°8, nous ne pouvons
rien effectuer car tout dépend maintenant de la fin de la tâche D pour débuter F. Nous
allons donc passer directement à la semaine n°9.
OFPPT/DRNOII 64
OFPPT/DRNOII 62
Anim
ateur
Je procède de même pour la tâche C :
Nous nous apercevons que lorsque C est terminée nous pouvons commencer à réaliser E.
En effet, C était la seule tâche antérieure de E. Mais avant, nous allons marquer la tâche D
afin d'en finir avec nos quatre premières tâches.
4/ Inscription de D :
Anim
ateur
Lorsque D est terminé, nous pourrons inscrire F. Mais D sera terminé la semaine 8.
Avant nous devrons indiquer les tâches qui n'ont plus d'antériorité.
Etape 6
Nous sommes arrivé à la semaine n°9 et D vient de se terminer. Nous pouvons donc
inscrire F.
F terminé, nous nous apercevons que I n'a plus de tâches antérieures puisqu'elle dépendait de H
et de F,
toutes
deux
terminées. Nous pouvons donc marquer la tâche I au début de la
OFPPT/DRNOII 66
Anim
ateur
: N.
semaine n°10. Cette tâche va durer 2 semaines. On se retrouvera donc à la semaine n°12.
Etape 7
Nous sommes arrivé à la semaine n°12 et I vient de se terminer. Nous pouvons donc
inscrire G qui va durer 5 semaines.
Nous allons maintenant aller plus vite pour terminer l'exercice.
OFPPT/DRNOII 67
Anim
ateur
: N.
Une fois G réalisé, nous pouvons commencer J qui dure 1 jour
J terminée, nous l'enlevons des tâches antérieures. Seul K peut commencer puisque M
dépend aussi de la réalisation de N.
K effectuée au bout de 2 jours, nous pouvons inscrire L à partir de la semaine n°20 :

OFPPT/DRNOII 68
Anim
ateur
Nous allons passer à l'étape suivante pour inscrire N à partir de la semaine n°21.
Etape 8
Nous sommes la semaine n°21, nous avons inscrit L et nous inscrivons maintenant N :
Nous débutons M qui va durer 2 jours :
OFPPT/DRNOII 69
Anim
ateur
Etape 9
Il ne nous reste plus qu'une seule tâche à effectuer. Il s'agit de O qui se réalisera après les
deux jours nécessaires à l'execution de M. Nous la barrons donc :
OFPPT/DRNOII 70
Anim
ateur
: N.
Il n'y a plus de tâches antérieures à supprimer puisque O est la dernière tâche du projet. Le projet, si l'on
adopte un jalonnement au plus tard se terminera la semaine 24 au soir.
Fin.
OFPPT/DRNOII 71
X. APPLICATION DES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION
A. EXERCICES DE TRS
1. Exercice N°1 :
Le relevé journalier d’activité d’une machine de production se décompose de la façon

suivante :
a.) Temps de production :

OF N° 2650 : 6H 15mn pour 360 pièces bonnes et 20 pièces mauvaises déclarées. (
temps utile par pièce = 50s, moule 1 empreinte)
OF N° 2754 : 12H 45mn pour 2400 pièces bonnes et 20 rebuts déclarés. ( temps utile par
pièce = 1 8s et moule à 2 empreintes)
b.) Temps d’arrêt :

Changements de production : 1H 1 5mn
Panne outillage : 1H 30mn
Panne machine : 1H 45mn
Réglage en cours de production : 30mn
Calculez :
Le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, le taux de qualité et le TRS de cet
équipement.
OFPPT/DRNOII 72
2. Exercice N°2 :
On note les résultats suivants sur un équipement de production :
Heures d’ouvertures de l’entreprise : 8H/Jour

Temps d’arrêt pour préventif : 20mn /Jour
Temps d’arrêt moyen pour pannes : 10mn/Jour
Temps moyen de changement de série : 30mn/Jour
Temps unitaire prévu pour fabriquer une pièce : 66s
Nombre de pièces produites : 300
Nombre de pièces bonnes : 280
Calculez les taux de disponibilité, d’efficacité, de qualité et le TRS de cet équipement.

B. EXERCICES DE PARETO
1. Exercice 1
On donne les résultats d'une étude sur les défauts d'une pièce plastique :
DEFAUTS NOMBR PRIX UNIT.

E
1 Pièces incomplètes 386 3,46 Frs
2 Traces d'éjecteurs 0 1,50 Frs
3 Déformations 79 3,00 Frs
4 Traces de colorants 295 1,00 Frs
5 Défauts de montage 14 24,50 Frs
6 Brûlure 3 2,50 Frs
Faire l'analyse de PARETO de ces éléments.
OFPPT/DRNOII 74
2. Exercice 2
Un service de production vient de s'informatiser et décide de "saisir" les gammes

opératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide de
commencer par les pièces les plus significatives. Les données relatives sont les suivantes :
REFERENCES PIECES QUANT/OF NBRE

OF/MOIS
1 AL 212 75 2
2 BE 401 250 6
3 GA 302 200 1
4 DE 308 50 2
5 EP 604 100 0,5
6 DZ 707 400 1
7 ET 113 300 1
8 TH 409 1100 2
9 IO 505 5 8
10 KA 111 600 5
11 LA 912 350 2
12 MU 510 50 1
13 NU 803 60 20
14 KS 806 5 2
Faire l'analyse de PARETO de ces éléments et définir les 5 références prioritaires à

saisir.
OFPPT/DRNOII 75
C. EXERCICE DE GANTT
L’entreprise ISTAMECA construit des engins de chantiers (pelleteuses) pour les

chantiers. Il a reçu le 05 décembre une commande de 2 engins identiques. La
fabrication d’une pelleteuse nécessite les opérations suivantes :
Essai de l’engin
G
Vérification du Pose du pare-brise du

fonctionnement guidon, des manettes du
F siège, de la courroie D
Montage du châssis du
moteur et de la cabine C
Perçage et soudage des

éléments du châssis E
Assemblage mécanique Découpage des

du moteur éléments du châssis Préparation de la cabine et
B A des accessoires
H
76
OFPPT/DRNOII
1 – Compléter le tableau des antériorités.
2 – Tracer le diagramme de GANTT.

En déduire le nombre d’heures minimum nécessaire pour la fabrication des deux engins.
3 – Les 2 engins ont commencés à être fabriqués le 07 décembre. La scie réalisant la

découpe des éléments du châssis est tombée en panne au bout de la quatrième heure
d’utilisation. La durée de la réparation a été de 2 heures.
Quelles sont les modifications à apporter au diagramme précédent ? Les modifications
ont-elles une influence sur le temps de fabrication ?
4 – La personne chargée du perçage et du soudage des éléments du châssis n’a été

disponible qu’à partir de la 16ème heure.
Quelles sont les nouvelles modifications à apporter au diagramme précédent ?Les
modifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication des deux dameurs ?
Animateur : N.
TABLEAU DES ANTERIORITES
TACHES
DESCRIPTION DES TACHES DUREE (en heures)
ANTERIEURES
Fabrication du premier engin :
A1 Découpage des éléments du châssis 7

B1 Assemblage du moteur 14
C1 Montage châssis, moteur, cabine 5
D1 Pose pare-brise, guidon, manette 10
E 1 Perçage, soudage des éléments châssis 4
F1 Vérification du fonctionnement 6
G1 Essai de l’engin 2
H1 Préparation cabine et accessoires 3
Fabrication du deuxième engin :
A2 Découpage des éléments du châssis 7

B2 Assemblage du moteur 14
C2 Montage châssis, moteur, cabine 5
D2 Pose pare-brise, guidon, manette 10
E2 Perçage, soudage des éléments châssis 4
F2 Vérification du fonctionnement 6
G2 Essai de l’engin 2
H2 Préparation cabine et accessoires 3
OFPPT/DRNOII 78

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I .

L'objectif de la gestion de production est de répondre aux questions suivantes:

QUESTIONS DOMAINES RESULTATS

A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION

La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace de la

Les premières étapes ou l'émergence d'une production organisée

Evolution historique de l'organisation des hommes pour produire. Révolution industrielle :

L'ère moderne (XXème siècle) ou la logique de rationalisation

Les exigences de la nouvelle gestion de production et le contexte de la nouvelle

2. Quelques concepts de base

Comment le produit sera élaboré à partir des matières premières. Enumération de la

c) Typologie en fonction de l'importance des séries et de la

3.2.1. Implantation en sections homogènes :

Flux discontinus, regroupement selon l'homogénéité des technologies.

3.2.2. Implantation en ligne de production :

Flux continu, faible variété des produits.

3.2.3. Implantation en cellules de fabrication :

Stocks : ensemble des matières premières, marchandises, produits en cours de

Les fonctions des stocks :

La classification des stocks :

Le rôle des stocks :

régulation du processus de production

Selon leur composition :

stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces sous-traitées,

Opérations de gestion des stocks :

La gestion des entrées/sorties :

Classification des stocks :

Détermination des quantités économiques :

 Le flux aval ou la politique de livraison :

Méthodes de réapprovisionnement par les contraintes

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :

la quantité commandée qui peut être fixe ou variable

Période fixe Période variable

 COMMANDES A DATES VARIABLES :

 COMMANDES A DATES ET QUANTITES VARIABLES :

Exécution de nombreuses opérations successives ou simultanées. Objectif : minimisation de la

Définition et caractérisation de l'activité projet :

Projet : démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une

Evolution de l'organisation des projets

2. Les méthodes de gestion de projet

2.1. La méthode Gantt

2.2. La méthode PERT

2.1. Historique de la gestion de la qualité.

2.2. La normalisation de la qualité.

Une modification des normes ISO 9000 a été mise en place.

La logistique et ses bouleversements

La logistique concerne la gestion des flux de marchandises et concerne donc l'approvisionnement.

Les buts de la logistique sont les suivants :

Lorsqu'une découverte peut s'exploiter en un nouveau produit dont la demande pressentie en

A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES

Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont:

La production et donc la gestion de production ne peut être dissociée de la recherche d'un

Méthodes de la gestion de production: Moyens mis en oeuvre au niveau de l'organisation

Outils de la gestion de production: Démarches organisationnelles qui permettent

A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA

Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée. Gestion

Méthode de gestion de projet qui consiste à coordonner les

CHARGES doit faire

B. MISE EN OEUVRE D'UN

Ce système permet de suivre la production et de définir de manière précise le rendement de

a) Taux de fonctionnement brut : TFB

C’est le rapport entre le temps d’occupation des machines et le temps d’ouverture de

TFB = (HO – AR) / HO HO : heures d’ouvertures atelier