Démarche Pour Le Passage de La Gestion Administrative Du Personnel À La Gestion Des Ressources Humai PDF

DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR)
Sommaire
INTRODUCTION…………………………………………………………....…………… 4
PREMIERE PARTIE
Le contexte et l’environnement de la fonction
gestion des ressources humaines
I. Le Contexte…...………………………………......................……………………………….....………8
II. L’environnement de la fonction gestion des ressources humaines…........…….…...9

II.1. l’incidence de l’intégration du Maroc dans la zone de libre échange……...…................………9
II.2. les incidences de la politique de désengagement de l’Etat………………….........…...…………10
II.3. les besoins liés au processus de décentralisation – déconcentration…….........……...………. 11
II.4. les effets de la rationalisation de la dépense publique………………………......………....…....11
II.5. l’impact grandissant des nouvelles technologies ………………………………...........………….12
III. Les orientations stratégiques du gouvernement……………..............………….............13

III.1. Maîtrise des effectifs de la fonction publique……………………..……….................……….13
III.2. Optimiser les performances de l’administration………………….………..........…………….16
III.3. Préparation de la déconcentration et de la décentralisation...............................………….21
III.4. Disponibilité de systèmes d’informations performants et fiables
(possibilité accrue d’analyse et d’anticipation des changements)………….........…………..23
IV. La modernisation de l’administration (les grands chantiers en cours)…...……26
IV.1. Projet de loi abrogeant le statut général de la fonction publique…………............…..……26

IV.2. Application du Décret sur la déconcentration (donner plus d’autonomie et de
responsabilité aux pôles régionaux).....................………..…........…………………...…......……30
IV.3. Circulaire du Premier Ministre pour la mise en place des référentiels
des emplois et des compétences……..………………..............……........................…..………32
DEUXIEME PARTIE
De la Gestion Administrative du Personnel
à la gestion des Ressources Humaines
I. Différence entre gestion administrative du personnel

et gestion des ressources humaines ......…..……………………..............…………….………36
I.1. La gestion administrative du personnel……….……..............………………….....…...…………36

I.2. La gestion des ressources humaines…………...………………..............…………........…………36
I.3. Liens entre la GAP et la GRH…………………………...……………….................……....………37
1
II. Démarche pour le passage à la gestion des ressources

humaines au Ministère de l’Intérieur…………..……….…………................………………39
II.1. Les préalables au passage à la GRH…………………..…………..…........……………...……40

II.1.1. Organigramme précis et institutionnalisé…………...…………………………………….40
II.1.2. Référentiel des emplois et des compétences…………………..……......………………….44
II.1.3. Référentiel des profils existants………………..……………....………......…..........……..49
II.1.4. Système d’information………………...………………………………………..……………..52
II.2. Le champs d’action (analyse de l’existant)………………………….……...........………...…55

II.2.1. les structures en charge de la gestion du personnel au Ministère de l’Intérieur....…....55
II.2.2. Le personnel administratif du Ministère de l’Intérieur (budget général)…………....….58
II.2.3. les statistiques par catégorie et par nature (administratif et technique)…...................61
II.2.4. Les statistiques par âge toutes catégories confondues….………………………………….62
II.2.5. Les statistiques par catégorie et par âge………………….………………………………… 63
II.2.6. Les statistiques par catégorie et par sexe…………………..………………………………. 64
II.2.7. Les statistiques par catégorie, sexe et âge……………………….....………………………..65
II.2.8. les statistiques par région……………………….…………………………...…………………69
II.2.9. les statistiques par région, par catégorie……………………...……………………………..70
II.2.10. les statistiques par région, par catégorie et par sexe……….…………………...……….71
II.3. Les contraintes pour le passage à la GRH………..………………………….......…......…….74

II.3.1. Choix entre une démarche globale et une démarche sectorielle…….....….......……...….74
II.3.2. Le facteur temps………………………………………..…………...……………………………75
II.3.3. Les moyens à mettre en œuvre…………………....…………………………………...………76
II.3.4. Les populations cibles…………………………......…………………………...………………..77
II.3.5. Les résultats à atteindre………………………….......…………………………...……………78
III. Les propositions.........................................................................................................................80

III.1. Organigramme des services extérieurs................................................................................80
III.2. Référentiel des emplois et des compétences.........................................................................83
III.3. Système informatique............................................................................................................84
TROISIEME PARTIE
Sur le plan pratique
I. Mise en œuvre des outils de la GRH pour une mise à niveau et l’atteinte de
l’adéquation poste/profil.........................................................................................................91
I.1. Définition de la politique des ressources humaines..........................................................91

I.2. Schéma directeur de la gestion des ressources humaines............................................... 92
I.3. Structures de pilotage et de gestion......................................................................................94
I.3.1. Au niveau central..................................................................................................................94
I.3.2. Au niveau déconcentré..........................................................................................................95
I.3.3. La Direction des Affaires Administratives..........................................................................96
I.4. Les outils de la Gestion des Ressources Humaines ..........................................................99
2
II. Mesure de la performance..................................................................................................100

II.1. Les indicateurs de performance...........................................................................................101
II.1.1. La Direction des Affaires Administratives.....................................................................101
II.1.2. Les Divisions et Services de la D.A.A. ...........................................................................102
II.1.3. Les Cadres et Agents de la D.A.A. ..................................................................................102
II.2. L’évaluation de la performance..........................................................................................103

II.2.1. L’évaluation de la D.A.A. et de ses Fonctionnaires........................................................104
II.2.2. La Direction des Affaires Administratives.....................................................................104
II.2.3. Les Divisions et Services de la D.A.A.............................................................................104
II.2.4. Les cadres et agents de la D.A.A.....................................................................................104
Conclusion............................................................................................................................105
Bibliographie.....................................................................................................................106
3
INTRODUCTION
Matière nouvelle, la gestion des ressources humaines au sein de la

Fonction Publique Marocaine continue de souffrir d’un déficit de
repères et de vision : la pratique tend ainsi plus vers une gestion
administrative du personnel que vers une allocation optimisée voire
prospective des emplois et des ressources de l’Administration.
D’ailleurs, lors de son discours du 12 octobre 2001 S.M. le Roi

Mohammed VI a dit : « Conscient aussi que l’efficacité des services
administratifs est subordonnée à l’action de l’élément humain
qualifié et apte à réformer l’administration de l’intérieur et à veiller
à ce que son fonctionnement obéisse aux règles de bonne gestion, au
service du citoyen et du développement, nous sommes déterminés à
poursuivre la mise à niveau des ressources humaines dans tous les
rouages de l’administration et du secteur public en général et à les
doter de nouvelles compétences. ».
Le Ministère de l’Intérieur, qui a un rôle moteur dans le

développement économique, social et culturel du pays, est conscient,
qu’il ne peut répondre aux besoins des citoyens et des entreprises,
qu’en disposant de personnel compétent et performant.
Aussi, le Ministère se propose-t-il d’évoluer de la gestion

administrative du personnel basée sur une simple gestion du dossier
du personnel, avec tout ce que cela demande comme application des
règles juridiques statutaires, à une gestion des ressources humaines
dans ses aspects collectif et individuel pour contribuer à
amélioration de la performance du Ministère, d’augmenter sa valeur
ajoutée, de valoriser ses ressources humaines et d’accroître leur
contribution au rendement du Ministère dans le but d’améliorer la
qualité des services offerts aux citoyens et aux entreprises.
C’est dans ce cadre que le Ministère de l’Intérieur, par l’entremise de

la Direction des Affaires Administratives, a initié une étude sur la
conception et la mise en œuvre d’un système de gestion des
ressources humaines adapté à son contexte et suivant un schéma
directeur approprié couvrant les aspects suivants :
1. Système intégré de gestion des ressources humaines

• Organisation des structures en charge de la GRH ;
• Le système de pilotage ;
4
• Le système de gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences
• Le système d’information et de communication
2. Système de gestion déconcentré des ressources humaines

• Gestion des ressources humaines des wilayas,
provinces et préfectures ;
• Adaptation des emplois aux besoins nouveaux du
service public et de l’action de l’Etat ;
3. Gestion personnalisée des carrières.
De ce qui précède, le présent travail se veut être un outil pour

éclairer les décideurs sur les différents aspects de la gestion des
ressources humaines, mais surtout attirer leur attention sur
certaines contraintes propres à la mise en place de cette gestion, et
celles inhérentes à la spécificité du Ministère de l’Intérieur.
Pour essayer de répondre aux différentes questions que peuvent se

poser les responsables chargés de la gestion des ressources
humaines, le présent travail est composé de trois parties :
La première partie, présente dans le premier chapitre, le contexte,

l’environnement et les orientations stratégiques du gouvernement en
matière de gestion des ressources humaines, et dans le deuxième
chapitre, la modernisation de l’administration et les grands chantiers
en cours pour l’instauration de la fonction gestion des ressources
humaines.
La deuxième partie, quant à elle, concerne dans le premier chapitre,

la présentation de la différence existante entre la gestion
administrative du personnel et la gestion des ressources humaines
ainsi que les liens existants entre elles, et dans le deuxième chapitre,
les différentes contraintes au passage à la gestion des ressources
humaines au le Ministre de l’Intérieur, puis dans le troisième
chapitre, les propositions pour palier aux contraintes identifiées.
La troisième partie, est une partie dédiée à la mesure de la

performance à travers l’instauration d’indicateurs de performance et
à l’évaluation de la réalisation des objectifs de la Direction des
Affaires Administratives. Elle donne un aperçu sur les différents
aspects et les différentes manières d’estimer ou de calculer la
5
performance au sein de la Direction des Affaires Administratives du

Ministère et comment procéder à l’évaluation de cette performance.
Cependant, l’approche adoptée, dans le présent document, n’a pas la

prétention d’être un guide méthodologique pour la mise en place de
la gestion des ressources humaines et encore moins de présenter des
solutions à toutes les problématiques que peut rencontrer la mise en
place et la mise en œuvre de cette gestion au Ministère de l’Intérieur.
D’ailleurs, le présent travail s’est attaché à déterminer et à analyser

les différentes contraintes, qui présentent un intérêt prépondérant et
auxquelles doit faire face le Ministère de l’Intérieur bien en amont de
la mise en place de la gestion des ressources humaines, et de
proposer des alternatives à ces contraintes.
6
PREMIERE PARTIE
Le contexte et l’environnement de la fonction
ressources humaines
7
I. Le contexte
Le Maroc s’est lancé, depuis les années 80 dans un vaste programme
d’ajustement structurel ayant pour objectif le rétablissement de la
stabilité du cadre macro-économique. Cette stabilité s’est
accompagnée par une accentuation du caractère libéral de l’économie
du pays, une ouverture active de l’économie sur l’extérieur et un
désengagement de l’administration au profit des opérateurs privés.
Sur le plan politique et social, des évolutions importantes sont

également observées et se matérialisent par la dynamisation de la
vie politique et associative, une participation plus accrue des
populations à la gestion des affaires publiques et une volonté plus
marquée d’insertion de la femme dans la vie active.
Dans ce contexte, l’administration aura de plus en plus besoin

d’hommes et de femmes capables d’innover et d’accompagner ces
processus de changement.
Avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture du Maroc à la

compétition internationale, les ressources humaines, qui furent
depuis longtemps considérées comme un coût à supporter par
l’administration, sont aujourd’hui perçues comme un véritable
investissement qu’il faut constamment valoriser afin d’en tirer le
meilleur avantage pour la collectivité.
La contribution des services de l’Etat à l’effort de modernisation du

pays ne peut aboutir que dans la mesure où les politiques et les
procédures de gestion du personnel sont adaptées aux nouvelles
exigences du développement de l’économie nationale. Les systèmes
de valeurs, les attitudes et les comportements qui en résultent ont
une influence considérable sur la qualité de service et le niveau de
performance du personnel.
Par ailleurs, l’adhésion des personnels aux objectifs de

l’administration et leur engagement effectif dans le processus de
changement dépend de l’efficacité des techniques de motivation,
d’évaluation et de promotion que l’Etat saura mettre en place dans
les années à venir.
8
II. L’environnement de la fonction

gestion des ressources humaines :
Les principales tendances développées ci-après ont été identifiées en

raison de leur incidence sur la gestion des ressources humaines au
sein des administrations publiques.
1- L’intégration du Maroc dans la zone de libre échange ;
2- La poursuite de la politique de désengagement de l’Etat ;
3- Les besoins liés au processus de décentralisation -
déconcentration ;
4- La tendance à la baisse des ressources budgétaires ;
5- L’impact grandissant des nouvelles technologies ;
6- L’exigence de qualité de service vis-à-vis des citoyens et
des entreprises.
II.1. L’incidence de l’intégration du Maroc dans la zone de libre

échange.
L’intégration du Maroc à la zone de libre-échange aura pour
conséquence de mettre en compétition directe l’entreprise marocaine
et les entreprises des autres pays membres de la zone. Il en sera
certainement de même pour nos administrations, car les services
qu’elles rendent constituent une composante essentielle de
l’environnement des affaires.
En terme d’avantages comparatifs, à performances égales, ce sont les

capacités de gestion des administrations publiques et la qualité des
prestations qu’elles rendent aux entreprises qui feront la différence.
Dans cet environnement, les administrations marocaines sont

appelées à répondre à de nombreuses exigences : rapidité dans
l’exécution, capacité d’anticipation et de prévision, sens de l’écoute et
de la communication, capacité d’adaptation rapide aux situations
nouvelles, etc.
Ces exigences doivent être traduites en objectifs clairs et
opérationnels pour la gestion des ressources humaines. La démarche
à suivre consisterait à identifier les domaines d’activité où
l’administration est la plus sensible à ses exigences.
9
II.2. Les incidences de la politique de désengagement de l’Etat

La politique de désengagement de l’Etat a de nombreux effets sur la
politique de gestion des ressources humaines.
En dehors des opérations de transfert au secteur privé, le

désengagement de l’Etat a donné lieu d’une part, à la
déréglementation de nombreuses activités, suite à la suppression des
monopoles détenus par certains services publics et au rétablissement
progressif de la liberté des prix et des tarifs dans de nombreux
secteurs, et d’autre part, à la mise à niveau du dispositif législatif et
réglementaire régissant le monde des affaires et de l’investissement.
Ces transformations qui prendront de l’ampleur au fur et à mesure

que le Maroc s’intégrera dans la zone de libre-échange,
s’accompagneront au sein des administrations publiques, d’un
processus de changement interne qui doit être pris en compte dans
toute politique de gestion des ressources humaines.
Les changements les plus significatifs découleront des facteurs

suivants :
Disparition progressive de certaines fonctions

administratives de contrôle et de suivi ainsi que des
tâches devenues inutiles suite à la déréglementation de
certains secteurs ou au transfert d’activités du public au
privé. Ces transferts soulèvent dans de nombreux cas le
problème du devenir et du mode de redéploiement du
personnel et des métiers maintenus au sein des
administrations ayant opéré le transfert de leur activité.
Apparition de nouvelles fonctions et de nouveaux métiers

que la nomenclature statutaire actuelle ne prévoit pas. Le
recensement et l’identification de ces nouveaux métiers et
emplois est un volet important de la gestion des
ressources humaines.
10
II.3. Les
besoins liés au processus de décentralisation–
déconcentration :
Parallèlement à la réforme communale de 1976 et au renforcement

des compétences des communes, les services extérieurs de l’Etat ont
dû se ramifier et se multiplier pour répondre aux besoins
d’encadrement qu’appel le nouveau découpage administratif.
L’effort consenti par les administrations sectorielles pour

accompagner le processus de décentralisation et assurer une
présence conforme aux nouvelles nécessités locales a eu une portée
relativement limitée à cause du programme d’ajustement structurel
et des restrictions budgétaires qui en ont résulté.
Sur un autre plan, la consécration et la mise en place des régions

pose en des termes nouveaux la problématique de la gestion des
ressources humaines. Pour définir la qualité et le niveau de
représentation de l’Etat, de nouveaux paramètres sont à prendre en
compte : nature et étendue des activités transférées, conditions de
mise à disposition ou transfert des personnels correspondants, etc.
Outre ces changements qui revêtent un caractère stratégique pour la

gestion prévisionnelle des effectifs de l’Etat, la restructuration des
services extérieurs autour de nouveaux pôles administratifs
régionaux appelle une réflexion approfondie sur les mesures et les
politiques à mettre en œuvre pour que l’échelon régional soit un lieu
de promotion attrayant pour les cadres qualifiés.
II.4. Les effets de la rationalisation de la dépense publique :
L’insuffisance des ressources budgétaires et la volonté de réduire le

poids de la dette publique constituent une contrainte fondamentale à
prendre en compte dans toute stratégie de développement et de
valorisation des ressources humaines. A ce niveau, trois types de
difficultés doivent être signalés :
1- Les contraintes de coûts auxquels font face la plupart des

administrations pour la mise en œuvre d’une politique de
formation continue conforme aux nouveaux besoins et
couvrant les différents échelons de l’administration ;
2- La difficulté de faire accompagner d’importants

programmes de modernisation par une revalorisation
11
conséquente du système de rémunération et de promotion

interne;
3- Le succès inégal rencontré par les administrations

publiques dans leur tentative de mettre en place une
politique de protection et de prévoyance sociale, en
particulier dans les domaines du logement, du transport et
de la santé.
II.5. L’impact grandissant des nouvelles technologies :
Les nouvelles technologies de l’information, dont certaines

administrations ont déjà commencé à en tirer profit, continueront à
se développer sous des formes de plus en plus élaborées. Elles
exigeront le recours à de nouveaux outils de travail et une plus
grande aptitude à exécuter de nouvelles tâches. Du fait du
changement technologique rapide que connaît l’environnement de
l’administration, la nature des tâches connaîtra une profonde
modification ce qui posera le problème de « l’employabilité » de
nombreuses catégories de fonctionnaires, ceci exigera des personnels
une plus grande compétence et une prédisposition au recyclage et à
la formation continue.
12
III. Les orientations stratégiques

du gouvernement
III.1. Maîtrise des effectifs de la fonction publique
L’ensemble des catégories professionnelles du personnel civil de
l’Etat, représente environ 550.000* fonctionnaires, sur un total de
près de 1.000.000 d’agents couvrant l’ensemble du secteur public
(estimation année 1996). Les effectifs du personnel de l’Etat
représentent pour cette même année 9.7% de la population active,
soit 1 fonctionnaire pour 49 habitants.
Les effectifs du personnel de l’Etat ont connu une croissance rapide.

Estimés à 40.000 agents en 1954, ils sont passés à 550.000 en 1996,
soit une multiplication par 14 sur une période de 40 ans. Cependant,
il convient de préciser que le taux d’accroissement annuel a connu
une tendance à la baisse au cours des dernières années, passant
respectivement de 7.5 et 5.5% au cours des décennies 60 et 70 à 3.3%
au cours des années 80.
De ce fait, et à l’instar d’autres pays, cette pléthore de fonctionnaires

constitue, pour l’Etat Marocain, une double problématique :
Sur le plan budgétaire : la masse salariale représente 12.5% du
P.I.B en 2004 (soit à peu près 34% du budget général de l’Etat)
dont les secteurs de l’enseignement et de la santé représentent
à eux seuls 62% de l’effectif budgétaire, contre 38% pour
l’ensemble des autres administrations.
Sur le plan de la distribution géographique : la répartition de

ces effectifs est très disproportionnées, entre 20 et 25% des
effectifs sont concentrés dans les administrations centrales et
35 à 40% entre l’axe Kenitra, Rabat et Casablanca, dont près
de 20% résident dans la ville de Rabat, le reste est distribué de
manière disproportionnée entre les services extérieurs.
Le taux de cadre est de 29.08%* pour l’administration centrale et de

13.94% pour les services extérieurs (taux de cadre = cadres
supérieurs / ensemble du personnel).
Le taux d’encadrement est de 41.01%* pour l’administration centrale
et de 16.20% pour les services extérieurs (taux d’encadrement =
cadres supérieurs / personnel de l’échelle 1 à 9).
(*) Source : Ministère de la fonction publique et de la réforme administrative, statistiques des effectifs des
personnels civils des administrations publiques au titre de l’année 1996.
13
Aussi, depuis 1990, plusieurs mesures ont été adoptées pour

diminuer sinon figer les effectifs. Parmi ces mesures on trouve :
la suppression des postes budgétaires des retraités :

En effet, les départs à la retraite sont estimés en moyenne à 12000
par année et ce chiffre continu à augmenter d’année en année (plus
de 15000 par an : de 2003 à 2010 et de 18000 à 25000 par an : de
2011 à 2015, tous les types d’Administrations confondus*), or au
niveau de la loi de finances on parle des créations de postes
budgétaires et non des emplois reconduits et de ceux supprimés, de
ce fait, si par exemple on crée 4000 postes budgétaires pour le
recrutement c’est qu’en réalité, sur les 12000 emplois de retraités, on
a reconduit 4000 et supprimé 8000.
Cette situation a des répercutions énormes sur la gestion des

ressources humaines et sur la qualité du service public. En effet, la
réduction de ces effectifs va se faire au détriment du fonctionnement
de l’administration et de la qualité du service public assuré par ce
personnel non remplacé. Dans ce cadre, la gestion des ressources
humaines doit prévoir le remplacement des retraités, mais comme les
possibilités de recrutement sont très minimes, elle doit se rabattre
sur la réorganisation des structures pour combler le vide.
maintien du service civil :

La période réglementaire du service civil est limitée à deux années
au bout desquelles le personnel concerné est : soit intégrer dans un
corps, cadre et grade en fonction du diplôme détenu, soit libéré.
Cependant, pendant la période allant de 1990 à 1998, le personnel
appelé au service civil a été maintenu dans cette situation.
Cette mesure qui avait pour objectif de retarder le recrutement de

cette catégorie de personnel en espérant qu’il opterait pour le secteur
privé n’a pas eu l’effet escompté. En effet, l’Etat a dû non seulement
recruter ce personnel, mais régulariser la situation administrative
pour toute la période passée en position de maintien en lui octroyant
toute son ancienneté. Cette politique a été un vrai échec pour les
finances de l’Etat.
(*) Source : Caisse Marocaine des Retraites statistiques au titre de l’année 1994.
14
le gel des recrutements :

Des décisions ont été prises en 1990 et en 1995 pour le gel du
recrutement dans les administrations publiques malgré les créations
des postes budgétaires au niveau des lois de finances de ces années.
les autorisations de recrutements :

En 2003, une circulaire du Premier Ministre, n°13/2003 du 26
Septembre 2003 relative à l’utilisation des postes budgétaires
vacants, stipule que tout recrutement doit être motivé et doit obtenir
l’aval du Premier Ministre. Cette mesure étant la plus sensée parce
qu’elle limite les recrutements et oblige les administrations à
déterminer leur besoins réels et à les motiver. Ce qui les oblige à
utiliser les outils de la GRH pour leurs prévisions et à déterminer les
profils adéquats aux postes à occuper.
la suppression des échelles 1 à 4 :

Les échelles 1 à 4 englobent la catégorie des agents d’exécutions
administratifs et techniques, cette population de fonctionnaire est
d’un niveau d’étude bas, occupant des emplois qui généralement
peuvent être délégué au privé, qui peut assurer un meilleur service à
moindre coût.
Or, si avec la suppression de ces emplois (circulaire du Premier

Ministre n° 6 /2003 du 03 juin 2003), la masse salariale va
relativement diminuer (sachant que la variation de salaire entre les
salaires les plus bas et les salaires les plus élevés est de 1 à 37), il
n’en demeure pas moins que les dépenses budgétaires ne
diminueront pas pour autant et ce, du fait que le coût de la prise en
charge du service par le privé va apparaître quelque part ailleurs
dans la loi de finances, d’autant plus, qu’en l’état actuel des choses,
l’externalisation ne peut se concevoir que de manière incitative.
En effet, l’absence d’une cartographie précise des emplois rend vaine

toute approche globale et seules certaines activités dites classiques
(gardiennage, nettoyage, maintenance etc.) sont susceptibles de faire
l’objet d’une démarche d’externalisation.
Enfin, vu la difficulté, sur le plan politique, économique et social,

engendrée par la suppression de cette catégorie de fonctionnaires, la
décision a été prise de geler les recrutements dans cette catégorie
afin de la mettre en voie d’extinction.
15
les départs volontaires à la retraite anticipée :

La circulaire du Premier Ministre n° 2/2004 du 18 Février 2004
concernant l’encouragement au départ volontaire pour les échelles 1
à 9 stipule que le personnel remplissant les conditions de retraite
anticipée (21 ans de service pour les hommes et 15 ans pour les
femmes) peuvent demander à bénéficier de cette mesure. En
contrepartie, ils bénéficieront d’un montant calculé en fonction du
nombre d’années restantes pour atteindre l’âge limite pour la retraite
(60 ans).
Cette circulaire est assortie de différentes restrictions dont les

catégories de personnel exclus de cette mesure notamment ceux
replissant les conditions d’accès aux grades classés à l’échelle 10.
Malheureusement, cette circulaire aurait pu avoir un grand impact

sur les personnels ciblés si d’un autre côté, le gouvernement n’avait
pris la décision de promouvoir les fonctionnaires, remplissant les
conditions de changement de grade au titre de l’année 2000, 2001 et
2002, par la promotion exceptionnelle qui permet à cette même
population cible de bénéficier d’une promotion à l’échelle supérieure.
III.2. Optimiser les performances de l’administration

La nouvelle approche budgétaire, qui s’inscrit dans le cadre de
l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la dépense publique,
de la nécessité de simplification des procédures budgétaires, de
déconcentration des crédits, de l’octroi de plus de flexibilité et
d’autonomie aux gestionnaires budgétaires et de réformer la gestion
publique pour l’orienter davantage vers les résultats et le contrôle
des performances, elle s’articule autour des axes suivants :
Assouplissement des conditions d’exécution du budget à
travers la mise en place de la globalisation des crédits ;
Consolidation de la déconcentration au sein de l’administration
publique en instaurant des relations de contractualisation
entre l’administration centrale et ses services extérieurs ;
Instauration de relations de partenariat entre les services
extérieurs et les acteurs locaux.
16
1. La globalisation des crédits budgétaire : a été mise en œuvre

dans le but d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’administration,
de rationaliser la dépense publique et de conférer aux ordonnateurs
et sous ordonnateurs plus de responsabilité en matière de gestion de
la dépense publique. La globalisation des crédits constitue un outil
important au service de la dynamique de modernisation de la gestion
des finances publiques basée sur une meilleure programmation et
exécution de la dépense publique ainsi qu’une meilleure adaptation
du contrôle de celle-ci. Les principaux objectifs assignés à cette
mesure sont :
L’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de
l’administration ;
L’octroie de plus d’autonomie aux services gestionnaires
dans l’utilisation de leurs dotations budgétaires ;
Le renforcement de la déconcentration en tant qu’axe
fondamental de la réforme de l’administration ;
l’amélioration de la programmation, de l’exécution et du
contrôle de la dépense publique ;
la simplification des procédures budgétaires et
l’assouplissement de leurs contrôles.
C’est dans ce cadre, que le décret, n°2-01-2676 du 15 chaoual 1422

(31 Décembre 2001) modifiant et complétant le décret n°2-98-401 du
9 moharrem 1420 (26 Avril 1999) relatif à l’élaboration et à
l’exécution des lois de finances, a été adopté.
En vertu de ce décret, les ordonnateurs et sous ordonnateurs sont

autorisés, par arrêter du Ministre chargé des finances, à procéder à
des virements entre lignes d’un même paragraphe et ce, sans
l’intervention du ministère des finances, à l’exclusion de certaines
dépenses dont la nature est déterminée d’un commun accord entre le
ministère concerné et le ministère des finances. Ces dépenses
concernent notamment les redevances d’eau, d’électricité, de
téléphone et le salaire du personnel occasionnel.
La mise en application de la globalisation des crédits est basée sur le

volontariat dans la mesure où il appartient aux ministères intéressés
de manifester leur adhésion au nouveau processus.
17
Aussi, la flexibilité d’emploi des crédits dans un même paragraphe a

pour corollaire la définition d’indicateurs d’objectifs chiffrés
permettant d’établir un lien entre les crédits alloués à l’action,
programme ou activité et les résultats visés et attendus de
l’utilisation de ces crédits.
2. La contractualisation entre l’administration centrale et ses

services déconcentrés :
Le recours à la contractualisation en tant que mode nouveau de
gestion budgétaire entre l’administration centrale et ses services
extérieurs, est un outil de modernisation de la programmation et de
l’exécution de la dépense publique. Ce nouveau mode de gestion est
basé sur l’amélioration des performances et le renforcement de
l’autonomie et de la déconcentration.
La mise en œuvre de cette nouvelle approche de la gestion budgétaire

basée sur l’évaluation des résultats va modifier la nature des
relations existantes entre les administrations centrales et les
services déconcentrés dans la mesure où ces derniers vont procéder à
la gestion de leurs ressources humaines et financières et à la
réalisation de leurs programmes d’action sur une base contractuelle
en concertation avec les administrations centrales.
La circulaire du Premier Ministre du 25 Décembre 2001 relative à

l’adaptation de la programmation et de l’exécution du budget de
l’Etat au cadre de la déconcentration, fixe un délai de 3 ans, à partir
de l’année budgétaire 2002, pour la généralisation de ce nouveau
mode de gestion entre l’administration centrale et ses services
extérieur.
3. Le partenariat : Etat – acteurs locaux : parallèlement aux

mesures de déconcentration de crédits, l’administration et
particulièrement ses services déconcentrés doivent renforcer leurs
relations partenariales avec les acteurs locaux (collectivités locales,
secteurs associatif et privé) pour optimiser leurs prestations et
apporter une réponse de proximité aux besoins exprimés par les
populations.
18
C’est dans ce cadre, qu’un modèle de convention pluriannuelle à

conclure entre les partenaires déterminant les objectifs poursuivis et
les obligations réciproques et un guide des modalités d’engagement,
d’ordonnancement et de paiement des contributions financières
publiques versées aux associations dans le cadre d’une convention de
partenariat, sont annexés à la circulaire du Premier Ministre n°
7/2003 du 27 Juin 2003 portant sur le partenariat entre l’Etat et les
associations.
La nouvelle approche budgétaire si elle est novatrice et constitue un

outil pour la modernisation de l’administration ne parait pas être
complète et soulève les remarques suivantes :
• Cette nouvelle mesure n’est pas obligatoire et seuls les

départements ministériels qui la sollicite, du ministère
des finances, peuvent en bénéficier et à ce jour, 3 ou 4
départements y adhérent.
• La partie globalisation des crédits qui a été mise en

œuvre dans le but de l’efficacité et l’efficience de
l’administration ainsi que la rationalisation des
dépenses budgétaires, n’a amené aucune nouveauté
pour les ordonnateurs ou sous ordonnateurs, puisqu’on
est passé dans la nomenclature budgétaire du niveau
de la ligne budgétaire, au niveau du paragraphe
budgétaire qui représente le niveau supérieur des
lignes budgétaires et constitue la consolidation de ces
dernières.
• Par contre, si l’objectif de la flexibilité des emplois des

crédits est la définition d’indicateurs d’objectifs chiffrés
en liaison avec les résultats attendus, on doit disposer
de normes de comparaison pour pouvoir évaluer si on a
atteint les résultats, en étant efficace et performant
mais à quel prix ? ou en étant efficient et à moindre
coût.
• Concernant la contractualisation, il y a lieu d’instaurer

des systèmes de contrôle tel le contrôle de gestion ou du
moins l’utilisation de la comptabilité analytique et des
tableaux de bord, car le décret n°2-01-2676 du 15
chaoual 1422 (31 Décembre 2001) modifiant et
complétant le décret n°2-98-401 du 9 moharrem 1420
19
(26 Avril 1999) relatif à l’élaboration et à l’exécution

des lois de finances stipule « cette autorisation est
subordonnée à la présentation en annexe des chapitres
du matériel et dépenses diverses et aux dépenses
d’investissement du budget général et des budgets des
services de l’Etat gérés de manière autonome et des
comptes spéciaux du trésor, relevant de l’ordonnateur
concerné, d’indicateurs chiffrés correspondant à l’objet
de chacun des paragraphes dotés du budget considéré
et établissant un lien entre les crédits alloués et les
résultats attendus de l’utilisation de ces crédits.
Lorsque cette condition n’est plus satisfaite, le Ministre
chargé des finances peut suspendre provisoirement,
par arrêté, après information du Premier Ministre,
l’autorisation accordée jusqu’à satisfaction de ladite
condition. …… ».
D’où la nécessité d’utilisation de ces outils et

principalement le contrôle de gestion qui permet de
disposer d’indicateurs d’évaluation en rapport avec les
objectifs à atteindre et les moyens utilisés, il fournit
aux responsables la possibilité de vérifier, de manière
interactive, l’efficience de l’utilisation des ressources au
regard des résultats recherchés et réellement obtenus.
Il permet aussi de mesurer quantitativement et
qualitativement l’efficacité du travail effectué et
d’évaluer les coûts inhérents aux services rendus.
De plus l’utilisation de tels outils permet de corriger,

en cours d’exécution, les écarts par rapport aux
objectifs assignés de sorte à éviter la condition imposée
par le Ministre des Finances.
20
III.3. Préparation de la déconcentration et de la

décentralisation
Si l’Etat apparaît fréquemment comme inefficace et inutilement
complexe dans son fonctionnement, de nombreuses attentes
apparaissent à son endroit, même pour les élus locaux, pourtant
jaloux de leurs prérogatives, l’Etat apparaît comme le garant
essentiel de l’intérêt général.
Mais, l’Etat se rend compte aujourd’hui qu’il ne peut être efficace et

performant que si les actions qu’il entame atteignent leurs objectifs.
Aussi, La réforme de l’Etat vise la redéfinition et la clarification des

rôles de ses services pour les rendre plus efficaces. Cette réforme
passe obligatoirement par la rénovation des services territoriaux sur
le plan de leurs missions comme sur celui de leurs structures, ce qui
remet en cause le rôle des services centraux.
Le Décret n°2-93-625 du 4 joumada I 1414 (20 Octobre 1993) relatif à

la déconcentration administrative stipule dans son article
Premier : « la répartition des attributions et des moyens entre les
services centraux et les services extérieurs des administrations
publiques est fixé conformément aux dispositions du présent décret. »
On constate que les attributions et les moyens sont répartis entre le

service central et les services extérieurs, d’ailleurs, les attributions
du services central sont définies dans l’article 2 du même décret qui
dit : « sous réserve des dispositions fixant les attributions et
l’organisation des départements ministériels, les administrations
centrales assurent au niveau national, sous l’autorité des ministres,
une mission de conception, d’orientation, d’organisation, de gestion et
de contrôle des actions relevant de leur compétence.
A ce titre, elles sont chargées :
• De la préparation de la politique gouvernementale

concernant leur secteurs d’activité ;
• De la préparation des projets de textes législatifs et
réglementaires ;
• De l’organisation générale des services de l’Etat ;
• De la détermination du programme d’action des
services extérieurs de l’Etat, de l’appréciation de
21
leurs besoins et la répartition des moyens

nécessaires à leur fonctionnement ;
• Du suivi et du contrôle des activités des services
extérieurs. »
Tandis que les attributions du services extérieurs sont définies dans

l’article 3 du même décret qui annonce : « les services extérieurs sont
chargés, au niveau territorial, de l’exécution de la politique
gouvernementale et de toutes les décisions et directives des autorités
compétentes dans le cadre des dispositions réglementaires en
vigueur. Les moyens nécessaires au fonctionnement de ces services,
dans le cadre de leurs attributions, sont mis à leurs dispositions par
les administrations centrales. …………….» .
Ainsi, on constate que la déconcentration des structures

administratives est le fil conducteur de la réforme et de la
modernisation de l’administration, elle est le soubassement et le
passage obligé pour la mise en œuvre de tout projet de
rationalisation des ressources humaines et budgétaires ainsi que
l’amélioration de la qualité des services publics et l’assurance de la
continuité et de la proximité de l’administration des administrés.
Cependant, malgré toutes les mesures prisent, la mise en place de la

déconcentration tarde à se réaliser. Ceci est dû en fait à ce que la
déconcentration est pensée dans le sens vertical (département
ministériel) et non dans le sens horizontal (région composée de
l’ensemble des services ministériels déconcentrés œuvrant pour un
même objectif).
22
III.4. Disponibilité de systèmes d’informations

performants et fiables (possibilité accrue
d’analyse et d’anticipation des changements)
Depuis 1997 le gouvernement Marocain a essayé de mettre en place
un système d’information basé sur une interconnexion entre les
différents départements ministériels dans le but de permettre à la
primature d’avoir, d’une part, une vision globale sur l’évolution de la
politique adoptée et d’autre part, d’être dotée de tableaux de bord lui
permettant d’évaluer les réalisations attendus et de pouvoir rectifier
les écarts par rapport aux objectifs tracés (circulaire du Premier
Ministre n° 34/99 du 25 Octobre 1999).
Ce projet n’a pu aboutir et le présent gouvernement de Monsieur

Driss Jettou essaye de son côté de relancer le même projet sous le
nom e-gouvernement (e-gov) qui se veut être un portail pour toutes
les administrations publiques.
En effet, Monsieur le Premier Ministre, Driss Jettou, dans son

allocution du 8 juillet 2003 lors des « journées Administration
Electronique » a précisé que le programme e-gov a pour but
l’amélioration de la mise en ligne des services de l’administration, au
profit de l’administration et de l’entreprise et que l’objectif recherché
est de réduire les coûts, d’améliorer la qualité du service rendu et de
diminuer les délais de traitement.
Par ailleurs, le Premier Ministre, a mis l’accent sur l’approche

adoptée dans ce domaine qui se veut volontariste et participative,
visant à gagner, par la démonstration et les cas pratiques, l’adhésion
de tous les acteurs et la création d’un environnement d’émulation et
de concurrence positive entre les différentes administrations
publiques.
Monsieur Jettou a expliqué « c’est dans ce cadre et grâce à cet

environnement favorable que plusieurs projets de différentes natures
et cibles ont vu le jour. Ils sont d’ordre administratif et social. Ils
concernent le citoyen et l’entreprise d’une manière générale,
notamment les investisseurs potentiels et l’opérateur économique,
sur la base d’une logique d’information pertinente, de facilitation de
contact et des procédures, et de compression des délais » avant
d’annoncer les grands projets en cours de réalisation :
23
• Le Portail National : sera le point d’accès privilégié aux

différentes sources d’information et des services en ligne.
• Les Portails des Villes : pour renforcer la déconcentration et

moderniser les services des collectivités locales.
• L’Observatoire National des Technologies de l’information et

de la communication : cet observatoire permettra de mesurer
et d’orienter l’évolution de la société marocaine de
l’information.
Lors de cette occasion le Premier Ministre a confirmé la

détermination du gouvernement à garantir toutes les conditions
nécessaires à la réussite de ces projets et à faire de « l’administration
en ligne », une réalité et un facteur de progrès et de développement
global.
Pour se faire, cette tendance innovatrice sera encadrée par un

dispositif juridique approprié. Il s’agit notamment, des lois déjà
adoptées, relatives à la lutte contre le piratage et la protection des
systèmes informatiques et des bases de données ; et de projets de
lois, en cours de préparation, relatives à la signature électronique et
à la protection des données nominatives, qui constituent les premiers
jalons de ce cadre réglementaire.
Toute fois, ledit projet est très ambitieux et se veut être à la fois un
instrument de prise de décision et un outil de communication entre
les différentes composantes de la société civile et les administrations
publiques. D’où la nécessité, au préalable, de définir les objectifs à
atteindre et d’uniformiser les méthodes de conceptions et
d’élaboration des sous-systèmes des différentes organisations
publiques en fonction des usages préconisés.
Si d’un côté, le Système d’Information a pour objectif d’être défini

comme étant un instrument de pilotage pour la hiérarchie, il ne peut
répondre aux besoins des usagers en matière de service public.
D’un autre côté, le système d’information ne peut être statique

(tableaux de bord figés ou page Web d’information) mais doit être
dynamique afin de permettre d’effectuer des transactions entre
l’administration et les différents usagers (demander, par Internet ou
24
par Intranet, un extrait d’acte de naissance ou soumissionner pour

un Appel d’Offre etc.).
De plus, il faut prendre en considération deux facteurs importants

pour la réalisation de ce projet :
La résistance au changement : Les réticences, que les

nouvelles technologies de l’information et de communication
génèrent, s’expliquent principalement par les modifications
fondamentales qu’elles vont imposer sur certains postes de travail
quant elles ne vont pas purement et simplement entraîner leurs
disparitions. Les répercussion d’un tel projet sur le mode de gestion
et sur les postes de travail engendre une résistance de la part de
certains managers et agents dont la plupart n’ont pas été initiés à
l’utilisation des outils informatique et sont généralement proches de
la retraite.
Le Maroc à deux vitesses : On ne peut parler de

modernisation sans prendre en considération l’ensemble de la
population qui se compose : d’une population rurale ne disposant
même pas des services publics essentiels (eau, électricité…) et d’une
population urbaine qui, même si elle habite la ville et a accès à toutes
les commodités, ne dispose pas des moyens nécessaires (matériels et
financiers) pour accéder à un tel système d’information. D’ailleurs, il
ne faut pas oublier le taux très élevé d’analphabétisme.
La réalisation d’un système d’information intégré est vitale pour le

développement du Maroc, cependant, il est tout aussi important d’en
programmer l’introduction de telle façon qu’il soit utile et accepté par
l’ensemble de la société et surtout par les agents qui ont la charge de
le mettre en œuvre. D’où la nécessité d’adopter une démarche projet
pour la planification de son intégration afin de s’assurer tout à la fois
et en même temps de son adaptation aux missions des organisations.
Sa réflexion et son élaboration doivent être impérativement
précédées par l’identification et l’explication des objectifs que l’on se
fixe.
25
IV. La modernisation de l’administration :

les grands chantiers en cours
IV.1. Projet de loi abrogeant le statut général de la fonction

publique :
Le projet de loi relatif à l’administration et au statut général de la

fonction publique, a pour objectif d’abroger le Dahir n° 1-58-008 du 4
chaâbane 1377 (24 Février 1958) portant statut général de la
fonction publique. C’est un projet de loi qui rentre dans le cadre de la
réforme administrative afin d’instaurer les bases d’une
administration moderne à l’écoute du citoyen et des entreprises.
Ce projet de texte a pour principaux axes :

1- Moderniser les secteurs publics sur la base du nouveau
rôle de l’Etat centré sur ses missions principales.
2- Développer la fonction Gestion des Ressources

Humaines pour améliorer les compétences, maîtriser les
plans de carrières et réaliser un déploiement optimum.
3- Mettre un système d’évaluation des performances des

services publics et instaurer les outils de suivi,
d’évaluation et de contrôle de l’efficacité et de l’efficience
des actions de l’Administration.
4- La rationalisation de la gestion publique et la

moralisation de la vie administrative.
5- Simplification des procédures administratives
6- Utilisation des technologies de l’information et de la

communication.
La nouveauté du projet de loi, par rapport au Dahir n° 1-58-008 du 4

chaâbane 1377 (24 Février 1958) portant statut général de la
fonction publique, réside dans l’introduction d’une première partie
consacrée aux règles générales de l’Administration définissant :
L’organisation et la gestion de l’administration, Les obligations de
l’administration et de ses agents, ainsi que Les relations de
l’Administration avec les usagers (Le projet de texte entend par
26
Administration : l’administration de l’Etat, les Etablissements

Publics et les Collectivités Locales).
Aussi les grandes lignes concernant la première partie du projet se

résument dans les points suivants :
Assurer la continuité et la proximité de l’administration des

administrés;
Instaurer le principe de la responsabilité pendant et après la
période de l’exercice des missions des responsables;
Obligation du principe d’égalité et de neutralité vis à vis des
citoyens et des entreprises avec poursuites administratives et
judiciaires dans le cas contraire ;
Adoption de la déconcentration dans la gestion des services
publics et promouvoir le partenariat public privé;
Adopter des plans contre les catastrophes pour assurer la
protection des citoyens ;
Définir les obligations du fonctionnaire dans ses relations avec
les usagers ;
Description et classification des fonctions sur la base des
structures et des prérogatives des unités de travail ;
Instaurer un système de gestion basé sur les résultats et non
sur les moyens ;
Evaluation des rapports des réalisations par rapport aux
projets proposés par les unités de travail ;
Constitution de groupes d’intérêt général entre
l’Administration et les établissements publics ou privés ;
Gestion rationnelle du patrimoine de l’Etat, son entretien et
son recensement périodique ;
Adoption des méthodes de contrôle à priori et à
posteriori (contrôle de gestion, audit …) ;
Institution du conseil supérieur de l’administration à la place
du conseil supérieur de la fonction publique dont les
prérogatives seront la fonction publique et la réforme
administrative ;
Outre cette première partie qui n’existait pas dans le Dahir n° 1-58-
008 du 4 chaâbane 1377 ( 24 Février 1958 ) portant statut général de
la fonction publique, les nouveautés portent sur les points suivants :
La représentation de la femme dans les différentes

commissions. ;
27
La responsabilité du fonctionnaire en cas de faute grave dans

l’exercice de ses fonctions ;
Assurer la sécurité sociale pour tous les fonctionnaires et les
faire bénéficier des œuvres sociales des différents
départements ;
Assurer des locaux pour les médecins du travail dans toutes les
administrations ;
Tout recrutement ne peut se faire que par voie de
concours organisé par le Ministère de la modernisation des
secteurs publics;
La révision des salaires se fera toutes les trois années ;
Le bilan social chaque deux années.
Par ailleurs, la nouveauté dans ce projet de texte est la classification

des fonctionnaires non plus par corps, cadre et grade mais par
catégorie, en effet, le projet de texte stipule dans son article 106 que
les fonctionnaires seront classés en fonction de leur niveau d’étude.
Les niveaux sont :
1er niveau : baccalauréat plus cinq (05) années d’études

universitaires au minimum ;
2ème niveau : baccalauréat plus deux (02) années d’études au
minimum ;
3ème niveau : avoir suivi l’enseignement secondaire jusqu’au
baccalauréat ou avoir suivi la formation des instituts de
technologie appliquée ;
4ème niveau : avoir suivi l’enseignement primaire ou avoir suivi la
formation des centres de formation professionnelle.
De plus, ce projet de texte stipule dans son article 109 qu’il sera créé,
au niveau du Ministère chargé de la Modernisation des Secteurs
Publics, un registre central pour le suivi de l’évolution de la carrière
des fonctionnaires et agents de l’Etat dans le but de :
• Créer une base de données des ressources humaines de

l’Administration ;
• Disposer des informations pour l’élaboration des plans de
redéploiement ;
• Préparer le bilan social annuel de la fonction publique ;
• Elaborer des plans de formation et de formation continue
pour les fonctionnaires et agents de l’Etat.
• Enfin, la mobilité entre la fonction publique, les collectivités
locales et les établissements publics.
28
Mais, malgré son caractère avant-gardiste, ce projet de texte ne peut

être applicable vu les différentes difficultés auxquelles il s’attaque, la
preuve en est le nombre de 96 textes d’application nécessaires à sa
mise en œuvre et si l’Administration cherche la simplification des
procédures, ici elle ne fait que les compliquer.
D’un autre côté, le projet de loi présente plusieurs contradictions, en

effet, tantôt il parle des moyens humains et matériels à mettre à la
disposition des structures déconcentrées ou unités de travail, tantôt
il parle de centraliser certains actes de gestion du personnel au
niveau du ministère chargé de la modernisation des secteurs publics
qui est justement un ministère central ne disposant pas de services
extérieurs.
Sachant que la mise en œuvre de ces actes peut prendre plus d’une
année pour leur réalisation et à titre d’exemple la procédure de
redéploiement préconisée par ledit ministère nécessiterais plus de
deux années pour sa réalisation (article 38 bis et article 38 ter du
Dahir n° 1-97-155 du 2 Août 1997 portant promulgation de la loi n°
10-97 complétant l’article 38 du Dahir n° 1-58-008).
En effet, entre le moment de la collecte des informations des

personnels désirant être redéployés et la collecte des besoins des
administrations désirant renforcer leur structures et l’année
budgétaire pour la réalisation des transfert des postes budgétaires,
une durée moyenne de 2 années et demi est nécessaire pour réaliser
l’opération, de sorte qu’au bout du compte ni le fonctionnaire, ni
l’administration ne seront plus intéressés par ce mouvement et
nombre de projets ne pourraient être réalisés faute de moyens
humaines et surtout à cet aspect centralisateur dont l’administration
ne veut pas se défaire.
Par ailleurs, la rémunération dans la fonction publique étant fixée

par la grille indiciaire des rémunérations, les fonctionnaires de
certains départements ministériels, dont le statut déroge au statut
général de la fonction publique, perçoivent des rémunérations
supérieures à celles accordées aux autres fonctionnaires de l’Etat.
D’un autre côté, l’octroi de primes dans certains départements

ministériels tel le Ministère des Finances qui peuvent parfois
dépasser le salaire annuel, si ce n’est dans certains cas atteindre son
double ou son triple.
29
Cet aspect de la rémunération n’est pas pris en considération dans le

projet de loi, alors qu’il est d’une importance capitale pour sa
réussite. On peut constater que la mobilité sera à sens unique vers
les départements qui offrent des salaires et des primes avantageuses.
Le même phénomène pourrait être constaté pour le redéploiement.
Il en est de même pour le recrutement, en effet, certains profils

recrutés par des départements ministériels ont démissionné, après
avoir passé moins d’une année dans ces derniers, pour rejoindre le
Ministère des Finances.
Aussi, le système de rémunération doit être transparent et équitable,

il doit prendre en considération les efforts et le rendement des
fonctionnaires et non l’appartenance à tel ou tel département
ministériel.
IV.2. Application du Décret sur la déconcentration (donner

plus d’autonomie et de responsabilité aux pôles régionaux)
La circulaire du Ministère Chargé de la Modernisation des Secteurs

Publics n° 2 du 1er Avril 2003 relative à l’organisation des
administrations centrales de l’Etat et de leurs services déconcentrés,
demande aux différents département ministériels la révision de leurs
organigramme dans le but de définir avec précision les missions des
services centraux, qui ne doivent plus être que des missions
d’analyse, d’animation, de conception, d’évaluation et de contrôle, et
celles des services déconcentrés qui doivent être des fonctions
d’opérateurs qui consistent à appliquer les réglementations, à gérer
des dispositifs et à servir des prestations, ils doivent, en outre, être
dotés de fortes responsabilités.
Cependant, la modernisation qui est le cœur de la réforme de l’Etat

doit être analysée sous deux angles : l’action de l’administration et sa
gestion interne. Les mesures de déconcentrations ont permis à
l’administration de se moderniser sur le premier point, en revanche,
elles sont restées limitées en matière de gestion, notamment en ce
qui concerne les ressources humaines.
Par ailleurs, la déconcentration passe par un modèle valorisant le

rôle du Wali ou du Gouverneur qui en plus d’être un agent d’autorité
doit être un manager qui dispose de larges marges de manœuvre
pour pouvoir piloter les différentes délégations provinciales ou
préfectorales et trouver un équilibre entre leur fonctionnement
30
vertical et leur coopération horizontale, ce mode de gestion rentre

dans le cadre du nouveau concept de l’autorité tel énoncé par Sa
Majesté le Roi.
Ce nouveau concept de l’autorité, qui est repris dans la lettre Royale

du 9 Janvier 2002 adressée au Premier Ministre pour l’instauration
du guichet unique pour l’investissement par la création des Centre
Régionaux d’Investissement, confère au wali un rôle important dans
le développement économique de la région.
Les relations parfois difficiles entre la wilaya, province ou préfecture

et les services déconcentrés des autres départements ministériels
trouvent leurs origines, d’une part, dans la réticence et l’opposition
manifestées par les personnels déconcentrés à l’encontre du
regroupement fonctionnel et d’autre part, dans la nature des
relations et des tendances politiques des Ministres par rapport à
celle du Ministre de l’Intérieur qui est le Ministre de tutelle des walis
et gouverneurs.
Cependant, Il est important de revoir le positionnement et le rôle du

wali en particulier et du gouverneur en général. Le wali, ou
gouverneur, doit avoir un positionnement de supérieur hiérarchique
par rapport aux services déconcentrés des autres départements
ministériels et un rôle de manager pour ces derniers, son rôle et ses
prérogatives sont d’ordre fonctionnel uniquement sans pour autant
être un pouvoir hiérarchique statutaire.
Ce regroupement fonctionnel des services déconcentrés doit

constituer une nouvelle approche managériale de la chose publique.
Sa mise en place doit être décidée par les Ministres concernés sur
proposition du wali ou du gouverneur, elle doit être justifiée par des
objectifs forts et des enjeux stratégiques tel l’aménagement du
territoire, le développement économique, l’emploi etc. Ce faisant, le
regroupement fonctionnel contribue à supprimer les rivalités entre
les services qui en sont touchés et fait jouer des complémentarité
nouvelles.
C’est dans cette optique, et pour mieux répondre aux besoins des
usagers par une administration de proximité qui offre un service
public de qualité, que le Premier Ministre dans sa circulaire n° 10 /
2004 du 9 Juin 2004, relative aux schémas directeurs de la
déconcentration administrative, défini la méthodologie pour
31
l’élaboration et la mise en œuvre des schémas directeurs de la

déconcentration administrative.
Ainsi, cette circulaire stipule que les départements ministériels

doivent, dans un délai ne dépassant pas l’année 2006, élaborer leur
schéma directeur de déconcentration qui doit définir :
Les prérogatives à déléguer aux services extérieurs au

titre de l’année en cours et celles pour les années
suivantes ;
La nature des actes administratifs à déconcentrer aux

services extérieurs et ceux à garder par
l’administration centrale ;
Les effectifs des fonctionnaires et agents exerçant dans

l’administration centrale et ceux exerçant dans les
services extérieurs par cadre, grade, région, province et
préfecture, ainsi que les effectifs susceptibles d’être
redéployé au profit des régions, provinces ou
préfectures.
Les moyens matériels et budgétaires à mettre à la

disposition des services déconcentrés.
Par ailleurs, cette circulaire insiste sur la prise en considération du

délai de réalisation des schémas directeurs de la déconcentration
administrative qui doit se situer entre deux et cinq années.
IV.3.Circulaire du Premier Ministre pour la mise en place

des référentiels des emplois et des compétences :
la circulaire du Premier Ministre n° 8/2004 du 1er Juin 2004 dont

l’objet est la mise en place d’un référentiel des emplois et
compétences dans les administrations publiques énonce : « le
Gouvernement a fait de la réforme de l’administration l’une des
priorités stratégiques de son programme d’action. Ce programme vise
à mettre en place les fondements d’un appareil administratif
moderne et efficace, centré sur ses missions, doté de ressources
humaines compétentes et capables d’assumer les responsabilités qui
lui son dévolues avec efficacité et efficience.
32
C’est dans ce cadre, qu’une partie de l’opération relative à

l’élaboration du référentiel des emplois et des compétences a été
réalisée par certains Départements Ministériels pilotes qui doivent
terminer leur travaux dans les deux années à venir 2004 et 2005,
avant de généraliser l’expérience à l’ensemble des Départements
Ministériels au cours de l’année 2006, suivant les étapes de la
démarche suivante :
1) déterminer les emplois et les fonctions à caractère commun aux

administrations publiques et ceux à caractère spécifique
2) la description et l’analyse de l’existant de tous les postes existants

au niveau de chaque unité administrative en fonction de leur
missions, responsabilités, compétences requises, conditions d’accès
aux emplois.
3) description des activités et tâches de chaque poste de travail.
4) élaboration des fiches de postes qui détermine la formation et la

spécialisation nécessaire pour occuper le poste.
5) analyse quantitative et qualitative des ressources humaines

disponibles, identification des facteurs de complexité des emplois,
identification des vecteurs d’évolution et estimation des besoins en
Afin de s’assurer de toutes les conditions nécessaires pour la

réalisation du référentiel, il a été décidé d’instituer un comité de
pilotage, auprès du Ministre de la Modernisation des Secteurs
Publiques, composé des représentants des Départements de
l’Intérieur, de la Justice, des Finances et de la Privatisation, de
l’Agriculture et du Développement Rural, de l’Emploi, des Affaires
Sociales et de la Solidarité, et du Département de l’Equipement et du
Transport. Ce comité aura pour mission :
• l’élaboration des termes de référence du référentiel des

emplois et des compétences ;
• établir un programme qui défini les moyens d’exécution, de

suivi et de validation ainsi que la planification de la
réalisation dudit référentiel. …….. »
33
Cependant, l’initiative est louable dans son ensemble,

malheureusement elle ne pend pas en considération certains aspects
nécessaires et préalables à la réalisation du référentiel des emplois et
des compétences, ces préalable sont les fiche de poste de travail des
différentes structures des départements ministériels, ces fiches de
poste de travail sont la base nécessaire pour l’élaboration du
référentiel, sans elles aucun référentiel ne pourrait être élaboré du
moins, il ne rendrait pas compte de la réalité de l’organisation des
départements ministériels.
D’ailleurs, l’élaboration des fiches de poste de travail va permettre de

recenser tous les métiers existants en plus de rendre compte de
l’organisation réelle des départements ministériels en détectant les
situations de double emploi, de sureffectif ou de sous-effectif.
Aussi, il faut se poser la question à quoi servirait un référentiel des

emplois et des compétences si on ne dispose pas des fiches de postes
de travail sur lesquels se basent tous les outils de la gestion des
ressources humaines lors de leur mise en œuvre ?
En fait, il importe peu d’avoir un référentiel des emplois et des

compétences ou un référentiel des métiers, si l’administration ne
peut donner avec exactitude son effectif et la charge de travail qu’il
est amené à accomplir pour assurer et améliorer le service public aux
usagers. Ce n’est qu’après détermination des effectifs avec exactitude
qu’on peut estimer si le pourcentage de la masse salariale par
rapport au P.I.B est trop élevé ou si les effectifs, pour assurer la
continuité du service public, sont justifiés et même doivent être
augmenté.
34
DEUXIEME PARTIE
DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
A LA GSTION DES RESSOURCES HUMAINES
35
Différence
I.
entre gestion administrative du personnel
et gestion des ressources humaines
Il faut définir les deux concepts afin de pouvoir déterminer la

différence et les liens qui existe entre eux.
I.1. La gestion administrative du personnel

La gestion administrative du personnel est une gestion de la
situation administrative du personnel. Elle regroupe l’exécution des
tâches nécessaires à l’évolution de la carrière administrative des
fonctionnaires c’est à dire, depuis le recrutement jusqu'à la radiation
en passant par toutes les situations telles que le changement de
grade, l’avancement d’échelon, les mutations , les détachements , les
disponibilités , les congés , la discipline etc.
Elle s’est donnée comme vocation de gérer les individus eux-mêmes,

mais de les gérer dans l’absolu. Elle représente une gestion classique
des actes sans se référer aux besoins actuels et futurs de
l’organisation, elle ne prend pas en charge la satisfaction et encore
moins les attentes des fonctionnaires.
En fait, la gestion administrative du personnel n’a de souci que

l’application conforme de la réglementation en vigueur à chaque acte
administratif relatif au personnel, elle ne cherche pas à analyser les
conséquences engendrées par l’exécution de l’acte en question.
I.2. La gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines se distingue de la gestion
administrative du personnel en ce sens qu’elle ne se donne pas
comme objectif principal de gérer les individus, mais plutôt la
recherche de la meilleure adéquation possible entre les ressources
humaines et les besoins réels actuels et futurs de l’administration.
Cette recherche de la meilleure adéquation possible entre les besoins

et les ressources humaines s’effectue :
36
D’une part, sur le plan quantitatif, celui des effectifs, en

s’efforçant de réduire les situations de sureffectifs ou de
sous-effectifs soit l’optimisation des ressources humaines.
D’autre part, sur le plan qualitatif, celui des compétences

et des motivations, en s’efforçant de réduire les situations
de sous qualification ou de sur qualification, voire de
qualifications inadaptées soit la revalorisation des
A moyen terme, la gestion des ressources humaines vise la mise à

niveau, en répondant aux différents dysfonctionnements des
structures de l’administration constatés lors de l’analyse de
l’existant, surtout lorsque cette dernière fait ressortir des écarts
entre les besoins et les ressources ou des situations de sur effectifs et
de sous effectifs.
A long terme, la gestion des ressources humaines, vise la prévision

en se basant spécialement sur une adéquation poste / profil par le
biais du recrutement et du redéploiement ciblé, accompagné d’une
formation de mise à niveau pour une intégration rapide.
I.3. Liens entre la Gestion Administrative Personnel et la

Gestion des Ressources Humaines :
La gestion des ressources humaines, axée sur les compétences et les
motivations, se démarque de la gestion administrative du personnel
qui n’intègre pas réellement cet aspect qualitatif.
En effet, il ne s’agit plus ici de gérer des hommes dans l’absolu

comme dans la gestion administrative du personnel, mais de
rechercher avant tout la meilleure articulation possible entre les
situations de travail et les agents qui les occupent dans le but
d’obtenir la meilleure efficacité possible de l’administration.
Toutefois, pour parvenir à une bonne adéquation entre besoins et

ressources humaines, il sera nécessaire de gérer des individus et, par
conséquence, de prendre en compte leurs attentes, leurs aspirations
et leurs projets personnels, sachant que l’efficacité d’un agent sur un
poste est toujours largement dépendante de sa motivation.
Mais, si les motivations des fonctionnaires ne sont pas négligées, la

gestion des ressources humaines reste d’abord une démarche de
37
recherche de la performance, puisqu’elle part de l’idée qu’un individu

peu adapté à l’emploi qu’il occupe, en terme de compétences ou bien
de motivation, obtient forcément peu de résultat dans son travail.
Inversement un agent surqualifié que l’emploi qu’il occupe, tombe
dans un phénomène de routine et de démotivation qui génère une
faible performance.
Ainsi, par exemple, la surqualification, qui n’est pas considérée

comme un dysfonctionnement majeur dans une logique de gestion
administrative du personnel, est par contre vécue comme un
problème urgent et important à traiter dans une logique de gestion
des ressources humaines.
Par ailleurs, il faut comprendre que la Gestion Administrative du

Personnel est le prolongement naturel de la Gestion des Ressources
Humaines. Du fait que toutes démarche ou action entreprise par la
Gestion des Ressources Humaines sera concrétisées par un acte
administratif dont l’élaboration incombe à la Gestion Administrative
du Personnel.
Même si l’une et l’autre portent sur des aspects différents de la

gestion ( en effet, la première gère les hommes dans l’absolu en
ayant pour souci majeur la conformité des actes par rapport à la
réglementation, tandis que la seconde s’intéresse à l’efficacité et à la
performance de la structure à travers les intérêts de ceux qui la font
fonctionner.), néanmoins, elles ont un souci commun qui est le bon
fonctionnement de la structure à travers le personnel qui a la charge
de faire fonctionner cette dernière.
De même, l’une sans l’autre, les objectifs de la structure et ceux du

personnel ne peuvent être atteints, en effet, si on met en place une
GRH sans que la situation administrative du personnel ne soit
assainie, le personnel ne se sentira pas concerné par l’apport que va
lui amener la GRH et vice versa, un agent dont la situation est
régularisée mais ne voit pas de manière claire son plan de carrière ni
ses perspectives d’évolution, se sentira désœuvré et tombera vite
dans l’indifférence par rapport à son avenir professionnel et le
devenir de sa carrière administrative.
38
Démarche pour le passage à la gestion des

II.
ressources humaines au Ministère de l’Intérieur.
On distingue généralement deux types de démarches pour la mise en

place de la gestion des ressources humaines :
Les démarches d’études : elles visent avant tout à

comprendre une situation, au travers de pratiques d’enquête,
d’évaluation, d’analyse et de diagnostic, pour être ensuite en mesure
de décider, dans les meilleures conditions possible, des actions à
entreprendre et des moyens à mettre en œuvre.
Il s’agit ici d’apprécier les écarts quantitatifs et qualitatifs, actuels ou

prévisibles, entre les besoins et les ressources humaines, puis de
choisir dans un deuxième temps les moyens d’action les plus
pertinents pour réduire ces écarts.
La première étape consiste à analyser une situation pour comprendre

la structure et les causes, elle va largement surdéterminer ensuite la
qualité de l’étape suivante, qui est celle de la décision.
Les démarches d’action : sont des démarches de mise en

œuvre d’actions concrètes, elles consistent à agir sur le réel, avec la
mise en œuvre de projets, l’animation de dispositifs, puis à contrôler
la qualité des réalisations.
Il s’agit ici de réduire ou de prévenir les écarts identifiés entre les

besoins et les ressources humaines, puis de vérifier la réalité des
résultats obtenus. Ces démarches d’action mobilisent en général
beaucoup d’acteurs que les démarches d’étude, elles font appel aux
non professionnels de la gestion des ressources humaines.
Dans le cas présent, on va privilégier les démarches d’analyse du fait

de l’inexistence d’informations nécessaires à l’analyse, au diagnostic
et enfin à la mise en œuvre des outils de la gestion des ressources
humaines, d’ailleurs, en amont de ces démarches il faut disposer de
certains préalables pour pouvoir par la suite décider de la mise en
œuvre de tel ou tel outil de la gestion des ressources humaines.
39
II.1. Les préalables au passage à la GRH.

La mise en place de la gestion des ressources humaines ne peut
espérer rencontrer le succès et réussir à atteindre les objectifs qui
lui sont assignés que si les préalables à sa mise en œuvre sont
réunis. En effet, il faut une connaissance très précise de la structure
(poste de travail), des hommes qui y travaillent (profil et
compétences), un outil informatique très élaboré (système
d’information). Et d’un autre côté, il est nécessaire d’avoir une
Gestion Administrative du Personnel à jour (pas de retard dans la
régularisation des situations administratives des fonctionnaires).
Tous ces ingrédients, une fois réunis, vont permettre à la gestion des
ressources humaines de remplir sa mission adéquatement et même
de pouvoir faire des prévisions sur l’évolution future de la structure
et de ceux qui y travaillent.
Aussi, nous allons voir comment le Ministère de l’Intérieur répond à

ces préalables et de quelle manière peut-on y palier quant il font
défaut.
II.1.1. Organigramme précis et institutionnalisé.
Au sein des organisations administratives de l’Etat on a coutume de

distinguer l’administration centrale des services extérieurs ou
déconcentrés. Les administrations centrales de l’Etat ont
essentiellement un caractère national et exercent des rôles
d’élaboration et de conception des politiques publiques, de pilotage
des services extérieurs.
Ces services extérieurs comme leur nom l’indique sont en charge, sur
le terrain, de l’application de la politique arrêtée au niveau central,
ils prennent quotidiennement des décisions faisant grief. Ils ont à
leur tête un chef de service extérieur dont les prérogatives se limitent
à la province ou préfecture où il exerce, il est subordonné à son
administration centrale sur le plan vertical et au gouverneur de la
province ou préfecture qui est le coordonnateur des services
extérieurs de l’Etat sur le plan horizontal.
40
Or ce schéma clair pour l’ensemble des départements ministériels ne

l’est pas pour le Ministère de l’Intérieur. En effet, les services
extérieurs du Ministère de l’Intérieur se composent des wilayas de
régions, des provinces et préfectures, et des commandements infra
préfectoraux ou infra provinciaux (Pachaliks, Districts Urbains,
Cercles, Arrondissements, caïdats) et plus récemment, avec les
élections communales de septembre 2003, il y a eu un nouveau
découpage administratif relatif aux préfectures d’arrondissement (le
découpage de la wilaya du grand Casablanca).
En fait, ces structures représentent le prolongement de l’action

gouvernemental au niveau déconcentré, ce qui complique encore la
tâche puisque les agents d’autorités sont les représentants de Sa
Majesté le Roi.
En effet, le Dahir portant loi n° 1-75-168 du 25 safar 1397 (15 février

1977) relatif aux attributions du gouverneur tel qu’il a été complété
et modifié, stipule dans son article 1er : « le gouverneur est le
représentant de Notre Majesté dans la préfecture ou province où il
exerce son commandement », et au premier aliéna de l’article 2, il
stipule : « le gouverneur est le délégué du gouvernement de Notre
Majesté dans la préfecture ou province où il exerce son
commandement. Il veille à l’application des dahirs, lois et règlements
et à l’exécution des décisions et directives du gouvernement dans la
préfecture ou la province…. ».
Et dans le Dahir portant loi n°1-93-293 du 19 rebia II 1414 (6

Octobre 1993) modifiant et complétant le Dahir portant loi n° 1-75-
168 du 25 safar 1397 (15 Février 1977) relatif aux attributions du
gouverneur dans son article 5 stipule : « sous l’autorité des ministres
compétents, le gouverneur coordonne les activités des services
extérieurs des administrations civiles de l’Etat, des établissements
publics dont le domaine d’action n’excède pas le cadre de la
préfecture ou de la province…. »
De même le Dahir n° 1-63-038 du 5 chaoual 1382 (1er Mars 1963)

portant statut particulier des administrateurs du Ministère de
l’Intérieur défini les attributions des chefs de cercle et de
circonscription, ainsi dans son article 31, il stipule : « les chefs de
cercle sont les représentants du pouvoir exécutif dans leur ressort
territorial. Ils assurent, sous la direction du gouverneur, l’exécution
des lois et règlements, le maintien de l’ordre, la sécurité et la
tranquillité publique. Sous l’autorité du gouverneur, ils animent et
41
contrôlent les activités des chefs de circonscription comprises dans

les limites du cercle…. »
L’article 32 quant à lui stipule : « les chefs de circonscription

urbaines et rurales (respectivement pachas et caïds) sont les
représentants du pouvoir exécutif dans leur circonscription. Dans les
communes de leur ressort, ils exercent les pouvoirs de police et le
pouvoir réglementaire, conformément à la législation en vigueur. »
De ce qui précède, on constate que les agents d’autorité sont les

représentants de Sa Majesté le Roi et les délégués du gouvernement
au niveau territorial.
Mais en réalité, où sont les services extérieurs du Ministère de

l’Intérieur ? pour répondre à cette question il faut se référer à
l’article 3 du Dahir portant loi n° 1-75-168 du 25 safar 1397 (15
février 1977) relatif aux attributions du gouverneur tel qu’il a été
complété et modifié qui dit : « le gouverneur est chargé du maintien
de l’ordre ……… il dirige notamment, sous l’autorité du Ministre de
l’Intérieur, les activités des chefs de cercle et des chefs de
circonscription urbaines et rurale (pacha et caïd). ».
En fait, l’organisation et les attributions du Ministère de l’Intérieur

sont définit par le Décret n° 2-97-176 du 15 Décembre 1997 qui a
abrogé le Décret n°2-76-834 du 26 Janvier 1976, ce Décret a amené
un large et profond réaménagement des structures centrales.
Toutefois, concernant les Services Extérieurs, il prévoit dans son
article 44 que « la création, l’organisation, les attributions et la
compétence territoriale des Services Extérieurs du Ministère de
l’Intérieur sont fixées par arrêté du Ministre de l’Intérieur, visé par
le Ministre des Finances et des Investissements Extérieurs et
l’Autorité Gouvernementale chargé des Affaires Administratives ».
Cet arrêté fixant l’organisation des Services Extérieurs du Ministère

de l’Intérieur n’a jusqu’à présent pas vu le jour. Et de ce fait,
l’organisation actuelle des wilayas de régions, des préfectures et des
provinces ainsi que celle des commandements infra préfectoraux ou
infra provinciaux ne se base sur aucun cadre juridique, ce qui a
permis une hétérogénéité au sein des organigrammes de ces entités.
Si l’on excepte les deux divisions, la division des affaires générale et

la division économique et sociale, citées dans le Dahir n° 1-63-038 du
5 chaoual 1382 (1er Mars 1963) portant statut particulier des
42
administrateurs du Ministère de l’Intérieur, le reste de

l’organigramme a été créé par des circulaires ministérielles ou des
notes de services dans le seul but d’assurer la représentation des
directions ou divisions du service central.
D’ailleurs, les organigrammes actuels sont calqués, plus ou moins,

sur l’organisation et les attributions du Ministère de l’Intérieur tel
qu’il a été régi par le Décret n° 2-76-834 du 26 janvier 1976.
L’absence du cadre juridique a conduit à un foisonnement de

divisions ou de services dont la dénomination et les attributions
diffèrent d’une préfecture ou province à l’autre, ce qui entraîne une
mauvaise répartition des attributions et des chevauchements de
compétences.
Cette situation rend délicat tout travail de mise en place d’une

gestion des ressources humaines qui nécessite une définition très
précise du poste de travail, son positionnement hiérarchique et les
compétences nécessaires pour l’occuper afin de mieux gérer les
personnels et d’atteindre l’adéquation poste/profil.
Par ailleurs, la province ou la préfecture, en plus d’être des

structures déconcentrées, elles sont instituées en tant que
collectivités locales dotées de la personnalité morale et de
l’autonomie financière (dahir n° 1-02-269 du 25 rejeb 1423 (3 Octobre
2002) portant promulgation de la loi n° 79-00 relative à
l’organisation des collectivités préfectorales ou provinciales).
Ce Dahir, stipule dans son article 3 : « les affaires de la collectivité

préfectorale ou provinciale sont gérées par un conseil élu, dont la
durée du mandat et les conditions d’élection sont prévues par les
dispositions de la loi formant code électoral. Le wali ou gouverneur
de la préfecture ou de la province assure l’exécution des délibérations
du conseil préfectoral ou provincial, dans les conditions fixées par la
présente loi. »
Cette situation engendre une certaine confusion sur les moyens

humains et financiers à utiliser pour répondre aux besoins des
usagers en matière de service public.
Pour la gestion des ressources humaines, cette dualité engendre une

confusion sur l’affectation des ressources humaines, sont-elles
affectées à des tâches relevant des actions de la préfecture ou de la
43
province en tant que service déconcentré de l’Etat (Ministre de

l’Intérieur) ou en tant qu’organe d’exécution des délibérations du
conseil préfectoral ou provincial ?
D’où la nécessité de clarification des rôles pour l’établissement des

objectifs à atteindre par les unités de travail, sachant d’un autre côté,
que le personnel de la collectivité préfectorale ou provinciale se
compose, seulement, d’un chef de cabinet et de deux chargés de
mission nommés par le président du conseil après visa du wali ou du
gouverneur (article 39 du Dahir sus indiqué).
En fait, le wali ou le gouverneur dispose de trois catégories de

personnel : les agents d’autorité et leur auxiliaires, le personnel
relevant du budget provincial ou préfectoral et le personnel relevant
du budget général de l’Etat. Cette diversité de personnel, s’il en est,
peut être considérée comme une affectation à l’un des aspects de la
gestion dont est investi le wali ou le gouverneur.
Cependant, sauf pour le personnel d’autorité dont les tâches sont

définis par les textes de lois, les autres catégories, n’ont pas de
spécificités propres, de sorte, qu’il peuvent être affectés à des tâches
indifféremment de leurs assises budgétaires.
II.1.2. Référentiel des emplois et des compétences :
Comme nous l’avons vu dans la première partie, au chapitre IV

paragraphe 3, la mise en place d’un référentiel des emplois et des
compétences représente une priorité stratégique du programme
d’action du gouvernement dans le cadre de la réforme administrative.
En effet, le référentiel des emplois et des compétences constitue le

passage obligé de toute structure qui envisage d’instituer en son sein
une gestion des ressources humaines performante et apte à catalyser
son action de modernisation. Il permet de délimiter qualitativement
et quantitativement les besoins à moyen et long terme. Il contribue
également à obtenir une meilleure adéquation des besoins aux
compétences en terme de poste/profil. Il personnalise enfin la gestion
des ressources humaines et anticipe les évolutions stratégiques des
emplois de l’administration.
44
En fait, le référentiel des emplois et des compétences représente la

résultante de la cartographie des postes de travail dont l’analyse
constitue la première phase et la base de toute démarche de mise en
place d’une gestion des ressources humaines. (D’ailleurs, on appelle
« poste de travail » le contenu du travail d’un agent donné, à un
endroit donné, dans une période de temps donné. On appelle
« emploi » un regroupement de postes de travail de même nature.
L’emploi est un concept générique, alors que le poste est daté et
localisé).
Etant un préalable indispensable à toute gestion prévisionnelle des

ressources humaines, le référentiel des emplois et compétences
permet :
L’organisation du travail, la définition des objectifs et la

clarification des responsabilités ;
L’étude de l’évolution du poste de travail en fonction de
l’évolution de l’organisation ;
L’étude des relations et des communications entre postes
de travail ; ajuster l’organisation ;
L’organisation des parcours de carrière et notamment de
mobilité sur la base de données objectives ;
La détermination des besoins en matière de recrutement
et les profils adéquats pour l’occupation des postes à
pourvoir ;
La mise en place de plans de formation bien ciblés et de
règles d’appréciation, d’assurer la polyvalence;
L’évaluation du rendement et de la performance.
Et surtout, la détermination des écarts entre les emplois
et les compétences.
Par ailleurs, l’élaboration du référentiel dépend des objectifs de

l’organisation. La durée et les moyens humains et matériels à mettre
en œuvre seront fonction de ces objectifs.
En fait, quelque soit les objectifs, la démarche reste pratiquement la

même, elle débute par la collecte des informations sur les postes de
travail et sur le personnel qui occupe ces postes de travail. Elle est la
suivante :
45
• La collecte de l’information : elle peut être de différents

types.
• Analyse documentaire : elle consiste à analyser les
documents existants qui décrivent les situations de
travail tels les textes réglementaires, les manuels de
procédures, les programmes informatiques etc.
d’ailleurs la direction des affaires administratives du
Ministère de l’intérieur vient d’achever la réalisation
du manuel des procédures de la gestion administrative
du personnel et elle est en phase de réalisation du
manuel des procédures de la gestion budgétaire, de la
gestion comptable, de la gestion des stocks, de la
gestion du patrimoine et de la gestion du parc
automobile.
• Le questionnaire : consiste en l’envoi aux agents

d’un document qui les interroge sur leur situation de
travail, leur situation de famille, leur diplôme, leur
formation etc. il peut être soit un questionnaire ouvert,
soit fermé ou enfin mixte (dans ce contexte, deux
opérations ont été menées : la première, pour le compte
du Ministère où un questionnaire a été diffusé à
l’ensemble des fonctionnaires du budget général de
l’Etat dont l’exploitation est en cours, la seconde, pour
le compte du Ministère chargé de la Modernisation des
Secteurs Publics et a concernée l’ensemble du
personnel du Ministère sauf les agents d’autorité et le
personnel de la protection civile).
• L’entretien individuel : il est mené de trois façons :

sur un mode directif, semi directif ou non directif.
• Le questionnaire accompagné : est un mixage en le

questionnaire et l’entretien individuel. Il consiste à
distribuer le questionnaire au personnel puis à venir le
chercher après un certain nombre de jours et d’utiliser
cette occasion pour vérifier que le questionnaire a été
bien rempli et de pouvoir interroger l’agent sur les
difficultés rencontrées ou sur les questions non
remplies.
46
• L’entretien collectif ou focus group : il se mène sur

un mode semi directif, qui consiste à réunir, sur
plusieurs séances, les titulaires d’un même emploi.
• Analyse des informations collectées : L’analyse des

informations collectées va permettre l’élaboration des fiches
de postes de travail. La fiche de poste de travail est un
document qui formalise la description du poste de travail,
elle décrit les missions et activités du poste ainsi que sa
situation fonctionnelle et hiérarchique au sein de la
structure. La fiche de poste doit être rédigée dans un style
prédéfini et doit contenir les rubriques suivantes :
• L’identification du poste : il s’agit de l’intitulé du poste, le

nom de son titulaire, l’intitulé du poste du supérieur
hiérarchique et son nom.
• La mission du poste : c’est l’expression de la finalité du

poste, elle répond à la question du pourquoi ou la raison
d’être du poste.
• Les relations internes et externes : il s’agit de définir les

liens entre le poste et son environnement, ce qui permet
d’identifier :
Les relations hiérarchiques : c'est-à-dire les

relations de subordination verticale avec l’autorité
supérieure d’une part et les collaborateurs d’autre
part.
Les relations fonctionnelles : désignent les

relations de décisions en commun ou d’information
en dehors des relations hiérarchiques.
Les relations externes : désignent les relations

liées avec l’environnement de l’organisation.
• Les activités du poste : correspondent à ce que fait

concrètement le titulaire du poste, elles expriment la
façon dont doit s’y prendre, le titulaire du poste, pour
accomplir chacune des missions. Il s’agit du niveau
fondamental de la description du poste de travail parce
47
qu’il constitue le point de passage obliger vers la

description des compétences requises par le poste.
• Les tâches du poste : elles correspondent aux

différentes opérations élémentaires qui doivent être
effectuées pour réaliser correctement chaque activité.
Elles expriment, ce que fait ou devrait faire le titulaire du
poste analysé.
• Les résultats attendus : c’est la valeur ajoutée que

devrait apporter le poste au sein de l’organisation, c’est sa
raison d’être
.
• Le profil du titulaire : il s’agit de la formation de
référence, du savoir, du savoir faire et du savoir être. Ceci
nous renvoie vers la section suivante qui a trait au
référentiel des profils.
La réalisation des fiches de postes est une priorité pour les

organisations qui n’en disposent pas (cas du Ministère de l’Intérieur).
C’est une condition nécessaire pour obtenir l’adéquation poste/profil.
C’est aussi très utile pour le recrutement, la gestion des promotions,
la mobilité, les redéploiements et surtout, pour l’élaboration des
plans de formation et l’évaluation du rendement.
De plus, les fiches de postes sont un lien privilégié entre la gestion

des ressources humaines, les méthodes, l’organisation, et les
systèmes d’information et de décision. Les fiches de postes sont des
instruments de travail. A ce titre, il faut les actualiser
périodiquement, à chaque changement d’organisation ou de
technologie. Si cette actualisation n’est pas faite, on assiste à un
divorce entre les fiches de postes théoriques utilisées par la direction
des ressources humaines et la réalité des postes.
Les fiches de postes ne valent que si elles sont acceptées par la

hiérarchie qui doit être impliquée dans toutes les étapes
d’élaboration des fiches de postes de travail et doit valider les
résultats du travail.
Enfin, les fiches de postes de travail sont un instruments dont le coût

important est plus que compensé par les avantages qu’il procure.
48
Par ailleurs, lorsque les fiches de poste de travail sont élaborées, leur
analyse et subordonnée à la taille de l’effectif, plus la taille de
l’effectif est grande plus la nécessité de l’utilisation de l’outil
informatique est capitale.
II.1.3. Référentiel des profils existants
Le référentiel des emplois et des compétences se compose, en réalité,

d’un référentiel des emplois et d’un référentiel des compétences, ces
deux référentiels constituent une matrice à double entrée, d’un côté
les emplois (poste de travail), et de l’autre côté les compétences
nécessaires pour occuper l’emploi.
Pourtant, il existe une troisième composante ou référentiel des

profils du personnel existant, ce référentiel se compose quant à lui
du savoir, savoir-faire et savoir-être de tout le personnel géré.
Nous avons essayé de faire cette distinction pour mieux dégager

l’importance du référentiel du profil des personnels existants, afin de
ne pas faire l’amalgame entre le poste de travail et la personne qui
occupe ce poste de travail.
D’ailleurs, dans la mise en œuvre des outils de la gestion des

ressources humaines, on peut distinguer plusieurs situations : celles
qui se basent sur le poste de travail et les compétences requises par
le poste (recrutement) et les situations où on dispose d’information
sur le personnel qui doit être affecté à des postes de travail (mobilité,
redéploiement), enfin celles où les deux sont prises en compte
(formation en fonction de l’évolution du poste de travail et du
personnel).
Le référentiel des profils existants est constitué des fiches de tous les
fonctionnaires. Chaque fiche est constituée d’informations qu’il faut
prendre en considération lors de la mise en œuvre des outils de la
gestion des ressources humaines. Ces informations sont :
L’identification du fonctionnaire : correspond à

l’information permettant d’identifier l’intéressé dans
l’organisation, nom, numéro de poste budgétaire, poste
de travail, numéro de la carte d’identité nationale,
numéro de la paierie principale des rémunérations,
adresse et numéro de téléphone;
49
La situation matrimoniale : marié ou non, situation du

conjoint, secteur d’activité du conjoint, nombre
d’enfant, âge des enfants, scolarité, locataire ou
propriétaire ;
La situation administrative : le cadre, le grade, date

d’effet du grade, l’échelle, l’échelon et la date d’effet de
l’échelon ;
Les diplômes : la gestion administrative ne prend en

considération que les diplômes donnant lieu à un
changement de la situation administrative (promotion
de grade), or il se trouve que certains fonctionnaires
disposent de diplômes autres que ceux ouvrant la voie à
un changement de situation administrative d’où la
nécessité de les recenser pour bien cerner le profil de
l’intéressé et déterminer la multidisciplinarité;
L’expérience professionnelle : peut être toute situation

par laquelle est passé un fonctionnaire, que ce soit dans
le secteur public (autre département ministériel,
établissement public ou collectivité locale) ou dans le
secteur privé;
Les stages et les formations : tous les stages ou

formations qu’a effectué le fonctionnaire doivent être
recensés pour permettre l’élaboration des plans de
formation;
Les postes de travail occupés et les mouvements :

l’historique des mouvements du fonctionnaire et les
différentes situations de travail qu’il a occupé;
Les besoins exprimés ou les doléances : les besoins en

mobilités, en stages et en formation etc.;
Les appréciations ou les évaluations des supérieurs

hiérarchiques : le système de notation actuel n’est pas
suffisant pour répondre aux besoins d’une gestion des
ressources humaines et il est nécessaire de le complété
par un système d’appréciation et d’évaluation de la part
de la hiérarchie soit en instaurant un système
50
d’entretien annuel, soit en fixant des objectifs aux

fonctionnaires et évaluer les résultats réalisés.
En fait, cette fiche, dont doit disposer la direction des Affaires

Administratives, est très importante mais son élaboration et sa mise
à jour dépendent :
de la taille des effectifs gérés, plus la taille est

importante, et plus l’utilisation de l’outil informatique
est primordiale ;
La mise à jour ne peut être faite, seulement, par la

direction des Affaires Administratives (qui dispose
d’informations issues de la gestion administrative du
personnel), il est nécessaire que les intéressés
complètent les informations dont ne peut disposer cette
dernière ;
Les appréciations et les évaluations doivent être

complétés par la hiérarchie.
La charge de travail, que représente le référentiel des emplois et des

compétences ainsi que le référentiel des profils existants, nécessite la
conception d’une base de données capable de prendre en charge
l’aspect gestion administrative du personnel et l’aspect gestion des
De plus, il faut que le système informatique, à mettre en place,

permette l’accès par les utilisateurs à la base de données en mode
interactif pour leur permettre de mettre à jour les information les
concernant.
51
II.1.4. Système d’information
Il ne suffit pas de stocker des milliards d’informations, encore faut-il

pouvoir les analyser, les partager et les enrichir. La gestion des
connaissances gagne de plus en plus les organisations publiques
conscientes désormais de la grande valeur des informations.
L’informatique a déjà été à l’origine d’un premier bouleversement,

celui de la productivité. La plupart des secteurs en ont pris
conscience (même si peu d’études transversales ont été menées sur ce
thème dans les administrations publiques), d’ailleurs les montants
des investissements annuellement consacrés à l’informatisation par
les administrations en attestent.
En remettant en cause les perceptions du temps et de l’espace, en

aidant à la chute des coûts des logistiques, Le couple
informatique/télécommunication qui est à l’origine du deuxième
bouleversement, permet de faire mieux et plus vite mais surtout
ouvre le champ à de nouvelles opportunités d’actions.
Faire autrement ce que l’on faisait déjà et surtout faire ce que l’on ne
fait pas ou ne savait pas faire constitue un enjeu majeur pour
l’administration publique.
En effet, les nouvelles technologies de l’information et de la

communication offrent des possibilités d’amélioration de la
coordination et d’accès à l’information. Ces améliorations permettent
à des unités organisationnelles de travailler efficacement et en
étroite collaboration. Elles servent de déclencheur pour remettre en
cause les modes de fonctionnement de l’organisation et pour
atteindre les objectifs souhaités.
Etant le meilleur support possible au traitement, au stockage et à la

transmission de l’information, les nouvelles technologies de
l’information et de la communication jouent un rôle de moteur
électrique a effet d’entraînement positif pour la société et générateur
de richesse et de développement dans les domaines économique,
social, culturel, etc. et plus particulièrement dans le domaine de la
gestion des ressources humaines, ils ne manquent pas d’influencer la
conception de nouveaux processus et d’inciter à l’élaboration de
référentiels d’activités ou de compétences, etc.
52
D’ailleurs, plusieurs raisons justifient le choix et l’introduction des

nouveaux moyens technologiques dans le système de gestion des
ressources humaines. En effet, l’accès à l’ordinateur est devenu une
réalité quotidienne imposante, d’autant plus que les réseaux
interconnectés offrent des perspectives importantes de possibilités de
communication et d’information et créent de nouvelles voies
d’interactions. Ceci permet à la gestion des ressources humaines de
se baser sur de nouveaux modes de fonctionnement, de
communication et d’organisation du savoir et du savoir faire.
Les nouvelles technologies de l’information et surtout de

communication permettent à la gestion des ressources humaines de
modifier les processus de collecte et de traitement de l’information en
donnant la possibilité à l’utilisateur usager (fonctionnaire en
l’occurrence) de renseigner lui-même les informations le concernant
directement sur la base de données via un réseau (Inratnet, Extranet
ou Internet), au lieu de procéder par questionnaire pour la collecte,
l’analyse et le traitement des données et ainsi de pouvoir agir et
réagir en temps réel aux besoins de l’organisation et de son
personnel.
Cependant, l’influence des nouvelles technologies de l’information et

de la communication sur les conditions de travail des organisations
publiques et leurs conséquences humaines et budgétaires sont
tellement importantes qu’il convient d’en programmer l’introduction
de telle façon qu’elle soient utiles et acceptées par les agents chargés
au quotidien de les mettre en œuvre.
Les réticences qu’elles génèrent s’expliquent principalement par les

modification fondamentale qu’elles vont imposer sur certains postes
de travail quant elles ne vont pas purement et simplement entraîner
leur disparition (tel les postes de travail occupés par des agents
d’exécution dans l’administration traitant des formalités
administratives ou ceux de secrétaires chargées de la frappe de notes
et autres documents etc.).
La gestion des ressources humaines doit pouvoir faire face à ces

nouvelles situations de travail qui intègrent de nouveaux critères de
l’employabilité, en effet, les spécialistes s’accordent sur le fait que
70% des métiers de l’an 2010 sont inconnus aujourd’hui et dans 15
ans 70% des métiers d’aujourd’hui disparaîtront.
53
Grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la

communication la gestion des ressources humaines aura la
possibilité de faire des prévisions sur les évolutions futures de
l’organisation et celles des carrières du personnel géré et d’anticiper
les changements.
54
II.2. Le champ d’action (analyse de l’existant) :
II.2.1. les structures en charge de la gestion du personnel du

Ministère de l’Intérieur:
Il existe plusieurs structures en charge de la gestion administrative

du personnel au Ministère de l’Intérieur, ces structures sont :
• la direction du personnel d’autorité : rattachée à la
Direction Générale des Affaires Intérieurs, est chargée
de la gestion administrative du personnel d’autorité.
• La direction de la promotion nationale : rattachée à la

Direction Générale des Collectivités Locales, est
chargée de la gestion administrative du personnel de la
promotion nationale.
• La direction de la protection civile : rattachée au

secrétariat Général du Ministère, est chargée de la
gestion administrative du personnel de la protection
civile.
• La division des ressources humaines : rattachée à la

direction des finances locales de la Direction Générale
des Collectivités Locales, est chargée de la gestion du
personnel communal et du personnel du budget
provincial ou préfectoral.
• La division du budget et du matériel : rattachée à la

direction des affaires administratives, est chargée de la
gestion du personnel occasionnel et pépiniériste.
• Enfin la Division du Personnel : rattachée à la

Direction des Affaires Administratives, au même titre
que la division du budget et du matériel, elle est chargé
de la gestion du personnel administratif et technique,
émargeant au budget général de l’Etat, en fonction à
l’administration central et dans les provinces et
préfectures du royaume et c’est cette dernière qui est
concernée par le présent travail.
La Division du Personnel à une multitude d’interlocuteur au niveau

central (plus de 17) et au niveau déconcentré (plus de 68),
55
elle est en relation constante avec les services d’autres

Départements Ministériels tels le Ministère chargé de la
Modernisation des Secteurs Publics, le Ministère des Finances, le
Contrôle Général des Engagements de Dépenses, la Direction du
Budget, etc.
La Division du Personnel se compose de quatre services qui sont :

⇒ Le service des effectifs et des recrutements
⇒ Le service de gestion et de fin de carrière
⇒ Le service de traitement informatique et des archives
⇒ Le service des études et de la documentation.
Le personnel affecté à la division du personnel se compose de la

manière suivante :
⇒ Les cadres = 29
⇒ Les agents de maîtrise = 28
⇒ Les agents d’exécution = 23
Ce personnel est appelé à gérer plus de 45000 dossiers des

personnels administratifs et techniques du Ministère ; dont 20000*
actifs et plus de 25000** semi actifs. Le nombre d’actes de gestion
pris chaque année (en se limitant à une moyenne de 05 actes par
agent) correspond à plus de 100 000 actes.
De plus, la Division du Personnel gère de façon indirecte le personnel

de la promotion nationale, celui de la direction du personnel
d’autorité ainsi que celui de la protection civile.
De même, la Division du Personnel est appelée à remplir des

missions ponctuelles telles l’opération de l’élection des commissions
administratives paritaires ou la participation à des opérations
spécifiques etc.
Par ailleurs, elle est sollicitée régulièrement pour des consultations

juridiques se rapportant à la gestion administrative du personnel, ou
pour avis sur certains textes réglementaires préparés par les autres
services du Ministère.
(*) L’effectif réel géré de façon directe par la Division du Personnel est de 15474 agents, et de façon
indirecte plus de 3500 agents d’autorité et plus de 4000 agents de la protection civile soit un total de plus de
23000 agents.
(**) Les dossiers semi actifs correspondent aux dossiers des rayés des cadres (retraités, démissionnaires
etc.) et qui continus à être géré de manière occasionnelle : soit pour régularisation des situations des
intéressés, soit à la demande de ces derniers.
56
Pour faire face à cette charge de travail, la division du personnel

s’était dotée de l’outil informatique depuis 1987, elle a développé des
applications spécifiques pour la gestion des actes administratifs du
personnel afin de diminuer la charge de travail sur les gestionnaires.
En 1996, un accord de partenariat a été signé avec le contrôle

général des engagements de dépenses pour le transfert de données,
sur supports magnétique, dans le cadre du système de gestion
intégrée du personnel de l’Etat (S.G.I.P.E) cet accord vise la
simplification des procédures et la réduction des délais de traitement
et du contrôle.
Récemment, elle a élaboré le manuel des procédures de la gestion

administrative du personnel.
Malgré tous les efforts entrepris par la Division du Personnel pour

l’amélioration des conditions de travail et les différentes tentatives
pour évoluer vers une gestion des ressources humaines, ces dernières
n’ont pu aboutir d’une part, du manque de compétences dans ce
domaine, et d’autre part, du manque de moyens.
Enfin, il y a lieu de mentionner que la Direction des Affaires

Administratives, à laquelle sont rattachées la Division du Personnel
et la Division du Budget et du Matériel, qui a toujours existé dans
tous les organigrammes du Ministère n’a eu de Directeur qu’en
Septembre 2003, les deux Division précédemment citées ont travaillé
de façon autonome et en relation directe avec le Secrétaire Général
du Ministère.
Cette nomination au poste de Directeur des Affaires Administratives

démontre l’importance que revêt ce secteur névralgique dans la
stratégie du Ministère ainsi que le rôle que la Direction est appelée à
jouer dans la réforme et la modernisation du Ministère.
57
II.2.2. Le personnel administratif du Ministère de l’Intérieur (budget général)

II.2.2.1. Tableau des effectifs des cadres administratifs et techniques par grade
GRADE EFFECTIF
INGENIEUR EN CHEF 12
INGENIEUR D'ETAT grade ppl 61
INGENIEUR D'ETAT 1er grade 287
ING. D'APPLICATION grade ppl 108
ING. D'APPLICATION 1er grade 145
ARCHITECTE EN CHEF 15
ARCHITECTE grade ppl 29
ARCHITECTE 1er garde 63
PROF. ENS. SUP. CATEGORIE B 2
PROF. ENS. SUP. CATEGORIE A 2
MAITRE DE CONFERENCE 1
MAITRE ASSISTANT CATEGORIE B 1
MAITRE ASSISTANT CATEGORIE A 1
ADMINISTRATEUR PRINCIPAL M.I 744
AMINISTRATEUR M.I 1874
ADMINISTRATEUR ADJOINT M.I 1839
ADMINISTRATEUR PRINCIPAL A.C 113
CADRE
ADMINISTRATEUR A.C 779

ADMINISTRATEUR ADJTOINT A.C 519
ANALYSTE CONCEPTEUR PRINCIPAL 2
ANALYSTE CONCEPTEUR 7
ANALYSTE 6
INFORAMTISTE PRINCIPAL 5
INFORAMTISTE SPECIALISE 37
INFORMATISTE 52
CONTROLEUR DES PRIX DIV. 51
CONTROLEUR DES PRIX 2
INSP. DES TRANSMISSIONS 1
PROFESSEUR ENSEIGN. SEC 1 CYCL 1
TECHNICIEN PRINCIPAL 2
PROF. ENS. SUP. GRADE B 1
PROF. HABILITE GRADE B 1
PROF. ASSISTAN GRADE B 1
PROF. ASSISTAN GRADE A 2
MOHTASSIB 50
MEDECIN GRADE PPAL 9
MEDECIN 1 GR 36
MEDECIN GRADE EXCEPTIONNEL 3
INSPECTEUR ADMIN.TERRITORIALE 44
INSPECTEUR CHEF DE MISSION 13
TOTAL GENERAL DES CADRES 6928
Depuis 1998, le Ministère de l’Intérieur ne dispose plus des établissements
d’enseignements supérieur (l’Ecole Nationale d’Architecture et l’Institut Supérieur
d’Architecture et d’Urbanisme), ce qui explique le nombre très réduit des enseignants
qui sont en détachement au Ministère de l’Intérieur et enseignent à l’Ecole de
Perfectionnement des Cadres de Kenitra pour Agents d’Autorité.
58
II.2.2.2. Tableau des effectifs des agents de maîtrise administratifs et

techniques par grade
GRADE EFFECTIF
PROGRAMMEUR ANALYSTE 4
PROGRAMMEUR 1
MONITEUR 12
OPERATEUR PRINCIPAL 13
CONTROLEUR ADTJ. DES PRIX PPAL 156
CONTROLEUR ADTJ. DES PRIX 31
INSP. ADJT. DES TRANSMISSIONS 40
MAITRISE
INSP. ADJT. PRINC. DES TRANS. 2

CONTROLEUR PRINC DES TRANSMISS 6
REDACTEUR PRINCIPAL 269
REDACTEUR 1275
ADJOINT TECH. SPECIALISE 14
ADJOINT TECHNIQUE 25
DESSINATEUR PROJETEUR 5
DESSINATEUR 2
AGENT PUBLIC HORS CATEGORIE PL 32
AGENT PUBLIC HORS CATEGORIE 49
AGENT PUBLIC 1ERE CATEGORIE 195
SECRETAIRE PRINCIPAL 1773
CONDUCTEUR DE TRAVAUX PRINC. 21
TECHNICIEN 1ER GRADE 86
TECHNICIEN 2EME GRADE 451
TOTAL DES AGENTS DE MAITRISE 4462
Le nombre réduit des informaticiens (programmeur analyste, programmeur, etc.)
s’explique par le fait qu’on ne recrute plus dans ces grades mais plutôt dans ceux des
techniciens du moment où ces derniers disposent de diplôme de technicien en
informatique. De même pour les opérateurs qui sont remplacés par des secrétaires
disposant de diplômes en informatique.
II.2.2.3. Tableau des effectifs des agents d’exécution administratifs et

techniques par grade
GRADE EFFECTIF
OPERATEUR 18
CONTROLEUR DES TRANSMISSIONS 46
EXECUTION
AGENT DES TRANSMISSIONS 106

AGENT PUBLIC 2EM CATEGORIE 227
SECRETAIRE 1032
CONDUCTEUR DE TRAVAUX 2
CONDUCTEUR DE CHANTIER 154
AGENT D'EXECUTION PRINCIPAL 673
AGENT D'EXECUTION 511
AGENT DE SERVICE PRINCIPAL 191
AGENT DE SERVICE 98
TOTAL DES AGENTS D’EXECUTION 3364
59
II.2.2.4. Tableau des effectifs des agents temporaire

GRADE EFFECTIF
AGENT PUBLIC 4 CAT. TEMP. PERM 7
SECRETAIRE TEMP. PERMANENT 218
TEMPORAIRE
AGENT D'EXEC. TEMP. PERMANENT 50
AGENT DE SERV. TEMP. PERMANENT 43
AGENT TRANS. TEMP. PERM 1
CONTROLEUR.TRANS.TEMP.PERM 16
AGENT PUBLIC 2 CAT. TEMPORAIRE 22
SECRETAIRE TEMPORAIRE 48
AGENT D'EXECUTION TEMPORAIRE 33
AGENT DE SERVICE TEMPORAIRE 57
AGENT DE TRANS. TEMPORAIRE 48
CONTROLEUR TRANS. TEMPORAIRE 90
TOTAL DES AGENTS TEMPORAIRE 720
60
II.2.3. Tableau des effectifs par catégorie et par nature (administratif et

technique)
CADRE MAITRISE EXECUTION TEMPORAIRE

TECHNIQUE 797 958 859 271
ADMINISTRATIF 6074 3504 2505 449
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIE ET PAR NATURE
7000
6074
6000
5000
4000
3504
TECHNIQUE
ADMINISTRATIF
3000
2505
2000
958 859
1000 797
449
271
0
CADRE MAITRISE EXECUTION TEMPORAIRE
On peut constater que le taux d’encadrement est très élevé pour la

catégorie des administratifs (ceci est dû en grande partie à la
promotion à l’ancienneté et non pas à l’obtention de diplômes) ce qui
donne une pyramide inversée, on peut remarquer qu’il y a plus de
cadres que d’agents de maîtrise et d’exécution. On peut aussi
remarquer que l’effectif technique représente moins de 20% de
l’effectif total.
61
II.2.4. Statistiques par âge toutes catégories confondues
Tableau des effectifs par âge au 31/12/2004

Age Effectif %
Plus de 55 ans 2359 15.29
Entre 45 et 55 ans 6521 42.27
Entre 35 et 45 ans 5496 35.63
Entre 25 et 35 ans 1051 6.81
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR AGE
1051
5496
2359
Plus de 55 ans
6521 Entre 45 et 55 ans
Entre 35 et 45 ans
Entre 25 et 35 ans
On peut constater que la population est très vieillissante du fait que

plus de 15% de l’effectif vont quitter l’administration dans moins de 5
ans et plus de 57% dans moins de 15 ans, cet aspect doit être pris en
considération le plus rapidement possible, soit on prolonge l’âge de la
retraite ce qui aura au moins le mérite de permettre à la caisse
marocaine des retraites de décaler l’échéance du paiement de la
pension à ces retraités (cet organisme va éprouver des difficultés
pour le paiement des pensions dans un avenir proche), soit de
procéder à des recrutements massifs pour permettre la continuité du
fonctionnement de l’administration et celle du service public.
62
II.2.5. Statistiques par catégorie et par âge
CADRE MAITRISE EXECUTION TEMPORAIRE TOTAL
PLUSE DE 55 ANS 581 1239 535 4 2359
ENTRE 45 ET 55 ANS 2771 2262 1428 60 6521
ENTRE 35 ET 45 ANS 3026 851 1231 388 5496
ENTRE 25 ET 35 ANS 524 95 164 268 1051
3500
3026
2771
3000
2262
2500
2000
1428
1500
1239
1231
CADRE
MAITRISE
851
1000
581
524
535
EXECUTION
388
268
500 164
TEMPORAIRE
95
60
4
0
S
S
S
AN
AN
AN
AN
55
45
35
55
ET
ET
ET
DE
45
35
25
SE
U
E
PL
TR
TR
TR
EN
EN
EN
On constate que la population des agents de maîtrise est la plus

touchée par les départs à la retraite 1239 dans moins de 5 ans et 3501
dans moins de 15 ans soit plus de 20 % de l’effectif global. Pour les
cadres la tendance va s’accélérer dans moins de 15 ans pour atteindre
son maximum entre 15 et 25 ans.
63
II.2.6. Statistiques par catégorie et par sexe

CADRE MAITRÏSE EXECUTION TEMPORAIRE TOTAL
FEMININ 1099 1020 1242 268 3629
MASCULIN 5729 3442 2122 452 11845
TOTAL 6928 4462 3364 720 15474
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR CATEGORIE ET PAR

SEXE
5829
6000
5000
4000
3442
effectif
3000
2122
FEMININ
2000 MASCULIN
1242
1099
1020
1000
452
0 268
CADRE MAITRÏSE EXECUTION TEMPORAIRE
CATEGORIE
L’effectif féminin représente moins de 30 % de l’effectif global, ceci

est dû au fait que les femmes n’ont pas eu accès à l’école
immédiatement après l’indépendance du Maroc. Aujourd’hui, on les
trouve dans toutes les catégories.
64
II.2.7. Les statistiques par catégorie, par sexe et par âge

II.2.7.1. Répartition des effectifs par catégorie et par sexe (âge >= 55 ans au
31/12/2004)
Cadre Maîtrise Exécution Temporaire Total

Féminin 17 225 143 0 385
Masculin 564 1014 392 4 1974
Total 581 1239 535 4 2359
REPARTION DES EFFECTIF PAR CATEGORIE ET PAR SEXE ( AGE >= 55 ans )
1200
1014
1000
800
effectif
564
600
392
400 FEMININ
MASCULIN
225
143
200
17
0
4
0
IE
RE
N
E
S
IO
RA
D
RI
CA
PO
IT
U
EC
A
EM
M
EX
catégorie
On constate que les femmes ne sont pas concernées, autant que les
hommes, par le départ à la retraite dans les 5 années à venir. Par
ailleurs, le graphe montre de façon significative le niveau de scolarité
de cette population féminine.
65
II.2.7.2. Répartition des effectifs par catégorie et par sexe

(Âge >= 45 et < 55 ans au 31/12/2004)
cadre maîtrise exécution temporaire total
Féminin 235 498 561 14 1308
Masculin 2536 1764 867 46 5213
Total 2771 2262 1428 60 6521
repartition des effectifs par categorie et par sexe

(age : entre 45 et 55 ans)
3000
2536
2500
1764
2000
effectif
1500
feminin
867
1000 masculin
561
498
500
235
46
14
0
cadre maitrise execution temporaire
categorie
La même remarque peut être faite que pour le tableau de la page

précédente. Toutefois, on constate que le niveau d’instruction est plus
élevé.
66

(Âge >= 35 et < 45 ans au 31/12/2004)
Féminin 697 263 487 150 1597
Masculin 2329 588 744 238 3899
Total 3026 851 1231 388 5496
repartition par categorie et par sexe

(age : entre 35 et 45 ans)
2329
2500
2000
1500
effectif
feminin
1000
744
697
masculin
588
487
263
500
238
150
0
categorie
Même remarque que pour les tableaux précédant, sauf que dans le
cas présent, l’effectif féminin a sensiblement augmenté dans la
catégorie des cadres et diminué dans celle des agents de maîtrise.
67

(Âge >= 25 et < 35 ans au 31/12/2004)
Féminin 150 33 49 105 334
Masculin 374 62 115 163 710
Total 524 95 164 268 1051
repartition des effectifs par categorie et par sexe

( age: entre 25 et 35 ans)
374
400
350
300
250
effectif 200
163
feminin
150
150 masculin
115
105
100
62
49
33
50
0
categorie
On constate que les effectifs ont beaucoup diminué à cause des

restrictions budgétaires qui ne permettent plus le recrutement. Par
contre, on remarque que l’effectif féminin représente presque la
moitié de l’effectif masculin et montre la politique suivie par le
gouvernement pour l’intégration de la femme dans la vie
administrative.
68
II.2.8. Les statistiques des effectifs par Région :

REGION EFFECTIF
AUTRES (*) 3188

SERVICE CENTRAL 2879
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOUR- ZAER 1174
REGION DU GRAND CASABLANCA 1132
REGION DE MEKNES - TAFILALET 777
REGION DE MARRAKECH - TENSIFT 758
REGION DE FES - BOULEMANE 677
REGION DE TANGER - TETOUAN 618
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI HSSEN 602
REGION DE L'ORIENTAL 598
REGION DE GUELMIM - ES SMARA 507
REGION DU SOUSS - MASSA - DRAA 497
REGION DE CHAOUIA - OUARDIGHA 431
REGION TAZA - AL HOUCEIMA -TAOUNATE 394
REGION DE TADLA - AZILAL 336
REGION DE DOUKKALA - ABDA 332
REGION DE LAAYOUNE - BOUJDOUR 323
REGION DE OUED ED-DAHAB - LAGOUIRA 251
TOTAL GENERAL 15474
(*) Représente les détachés du Ministère, les mise en disponibilité, les instances d’affectations etc.
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR REGION
REGION DE LAAYOUNE - BOUJ DOUR 323
REGION DE DOUKKALA - ABDA 332
REGION DE TADLA - AZILAL 336
REGION TAZA - AL HOUCEIMA -TAOUNATE 394
REGION DE CHAOUIA - OUARDIGHA 431
REGION DU SOUSS - MASSA - DRAA 497
REGION DE GUELMIM - ES SMARA 507
REGION DE L'ORIENTAL 598
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI HSSEN 602
REGION DE TANGER - TETOUAN 618 EFFECTIF

REGION DE FES - BOULEMANE 677
REGION DE MARRAKECH - TENSIFT 758
REGION DE MEKNES - TAFILALET 777
REGION DU GRAND CASABLANCA 1132
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOUR- ZAER 1174
SERVICE CENTRAL 2879
AUTRES 3188
EF FEC TI F
Le tableau montre l’inégalité dans la répartition des effectifs entre

d’une part, le service central et les services extérieurs et d’autre part
entre les services extérieurs eux mêmes. Par ailleurs, comme
mentionné précédemment l’axe Kenitra, Rabat et Casablanca
représente plus de 50% de l’effectif total.
69
II.2.9. Les statistiques par Région, par catégorie :

AUTRES (*) 1826 1179 180 3 3188
REGION DE CHAOUIA - OUARDIGHA 158 173 91 9 431
REGION DE DOUKKALA - ABDA 136 118 70 8 332
REGION DE FES - BOULEMANE 306 176 159 36 677
REGION DE GUELMIM - ES SMARA 47 78 279 103 507
REGION DE LAAYOUNE - BOUJDOUR 115 66 120 22 323
REGION DE L'ORIENTAL 244 223 104 27 598
REGION DE MARRAKECH - TENSIFT 310 235 190 23 758
REGION DE MEKNES - TAFILALET 297 240 220 20 777
REGION DE OUED ED-DAHAB - LAGOUIRA 65 73 92 21 251
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOUR- ZAER 577 262 251 84 1174
REGION DE TADLA - AZILAL 100 97 130 9 336
REGION DE TANGER - TETOUAN 291 202 115 10 618
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI HSSEN 310 157 111 24 602
REGION DU GRAND CASABLANCA 595 343 176 18 1132
REGION DU SOUSS - MASSA - DRAA 170 189 124 14 497
REGION TAZA - AL HOUCEIMA -TAOUNATE 100 144 145 5 394
SERVICE CENTRAL 1281 507 807 284 2879
TOTAL 6928 4462 3364 720 15474
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR REGION ET PAR CATEGORIE
SERVICE CENTRA L
REGION TA ZA - A L HOUCEIM A -TA OUNA TE
REGION DU SOUSS - M A SSA - DRA A
REGION DU GRA ND CA SA B LA NCA

REGION DU GHA RB -CHRA RDA -B ENI HSSEN
REGION DE TA NGER - TETOUA N

REGION DE TA DLA - A ZILA L
REGION DE RA B A T- SA LE- ZEM M OUR- ZA ER

TEMPORAIRE
REGION DE OUED ED-DA HA B - LA GOUIRA EXECUTION
REGION DE M EKNES - TA FILA LET MAITRISE

CADRE
REGION DE M A RRA KECH - TENSIFT
REGION DE L'ORIENTA L
REGION DE LA A YOUNE - B OUJDOUR
REGION DE GUELM IM - ES SM A RA
REGION DE FES - B OULEM A NE

REGION DE DOUKKA LA - A B DA
REGION DE CHA OUIA - OUA RDIGHA

A UTRES
0 500 1000 1500 2000
On remarque que l’axe Kenitra, Rabat et Casablanca dispose du plus

grand nombre de cadres
70
II.2.10. Les statistiques par Région, par catégorie et par sexe :

FEMININ MASCULIN FEMININ MASCULIN FEMININ MASCULIN FEMININ MASCULIN
AUTRES (*) 60 1766 16 1163 18 162 1 2 3188

REGION DE CHAOUIA - OUARDIGHA 22 136 38 135 42 49 8 1 431
REGION DE DOUKKALA – ABDA 22 114 38 80 44 26 3 5 332
REGION DE FES – BOULEMANE 59 247 75 101 66 93 21 15 677
REGION DE GUELMIM - ES SMARA 1 46 10 68 59 220 30 73 507
REGION DE LAAYOUNE - BOUJDOUR 16 99 9 57 29 91 7 15 323
REGION DE L'ORIENTAL 51 193 63 160 33 71 8 19 598
REGION DE MARRAKECH - TENSIFT 62 248 77 158 82 108 11 12 758
REGION DE MEKNES – TAFILALET 43 254 81 159 80 140 6 14 777
REGION DE OUED ED-DAHAB –
4 61 8 65 19 73 7 14 251
LAGOUIRA
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOUR-
175 402 90 172 127 124 42 42 1174
ZAER
REGION DE TADLA – AZILAL 12 88 24 73 61 69 5 4 336

REGION DE TANGER – TETOUAN 46 245 37 165 43 72 6 4 618
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI
39 271 51 106 60 51 13 11 602
HSSEN
REGION DU GRAND CASABLANCA 135 460 140 203 105 71 7 11 1132

REGION DU SOUSS - MASSA - DRAA 17 153 35 154 42 82 3 11 497
REGION TAZA - AL HOUCEIMA –
9 91 25 119 42 103 1 4 394
TAOUNATE
SERVICE CENTRAL 326 955 203 304 290 517 89 195 2879
TOTAL 1099 5829 1020 3442 1242 2122 268 452 15474
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR REGION, CATEGORIE ET SEXE TEMPORAIRE

MASCULIN
TEMPORAIRE FEMININ
EXECUTION MASCULIN
SERVICE CENTRAL
REGION TAZA - AL HOUCEIMA -TAOUNATE

EXECUTION FEMININ
REGION DU SOUSS- MASSA - DRAA

MAITRISE MASCULIN
REGION DU GRAND CASABLANCA
MAITRISE FEMININ
REGION DU GHARB-CHRARDA-BENI HSSEN
REGION DE TANGER - TETOUAN

CADRE MASCULIN
REGION DE TADLA - AZILAL
CADRE FEMININ
REGION DE RABAT- SALE- ZEMMOUR- ZAER
REGION DE OUED ED-DAHAB - LAGOUIRA
REGION DE MEKNES- TAFILALET
REGION DE MARRAKECH - TENSIFT
REGION DE L'ORIENTAL
REGION DE LAAYOUNE - BOUJDOUR
REGION DE GUELMIM - ESSMARA
REGION DE FES- BOULEMANE
REGION DE DOUKKALA - ABDA
REGION DE CHAOUIA - OUARDIGHA
AUTRES
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
71
Résumé sur les statistiques présentées :

Les résultats des tableaux précédents peuvent être résumé comme
suit :
• Le taux très élevé de cadre administratif qui ne traduit pas un
niveau d’étude supérieur (promotion à l’ancienneté) ;
• Taux très faible de l’effectif technique (moins de 20%) dû à la

sortie du Ministère, en 1998, de la Direction Générale de
l’Urbanisme, de l’Architecture et de l’Aménagement du
Territoire, direction qui a été érigée en Département
Ministériel ;
• Population très vieillissante (départ à la retraite de 15% de

l’effectif dans moins de 5 ans et 57% dans moins de 15 ans), les
agents de maîtrise sont les plus touchés dans le court terme et
les cadres dans le moyen et le long terme ;
• Diminution des effectifs jeunes (restrictions budgétaires en

matière de recrutement) ;
• L’effectif féminin représente moins de 30% de l’effectif global,

cet effectif est on constante progression, il aura tendance même
à dépasser celui des hommes, dans la mesure où ces derniers
sont les premiers à partir de manière massive à la retraite ;
• Le niveau de scolarité de la population féminine est de plus en

plus élevé ;
• Déséquilibre dans la répartition des effectifs entre le service

central et les services extérieurs et les services extérieurs eux
même (l’axe Kenitra, Rabat et Casablanca représente plus de
50% de l’effectif total, de même cet axe dispose du plus grand
nombre de cadre)
Malgré que les données présentées dans les tableaux précédents sont
importantes pour la compréhension de la situation des ressources
humaines émargeant au budget général du Ministère de l’Intérieur,
toutefois, elles n’ont trait qu’à certaines informations telles : la
catégorie, le grade, l’âge, le sexe et la répartition géographique.
72
Cependant, la disponibilité d’autres données auraient été très

intéressantes à analyser.
Ces données sont relatives :
• Aux différents taux de mobilité (fonctionnelle, géographique,

d’appartenance ou externe) ;
• Aux niveaux de formation initiale et continue ;
• Aux taux de formations hommes/jours et les populations cibles ;
• A l’ancienneté dans le grade, dans l’administration, dans l’unité

de travail etc.
• A l’absentéisme (retard, congé de maladie, de maternité etc.)
• Etc.
73
II.3. Les contraintes pour le passage à la GRH

Comme on a pu le constater précédemment, Les contraintes sont de
différents ordres (institutionnelles, juridiques, organisationnelle ou
opérationnelles).
En effet, tant que l’organigramme des services extérieurs du

Ministère de l’Intérieur n’est pas instauré, tant que l’application
réelle du décret sur la déconcentration n’a pas vu le jour, et tant que
le projet de loi relatif à l’administration et au statut général de la
fonction publique n’est pas adopté, il est difficile de concevoir une
véritable gestion des ressources humaines.
Pourtant, malgré toutes les contraintes existantes, il faut utiliser les

moyens disponibles et laisser aux politiciens et aux responsables
hiérarchiques d’assumer leurs responsabilités dans le choix de la
voie à suivre pour le développement et l’avenir du pays.
Le choix ne peut être que celui de la déconcentration, de la

décentralisation et de la responsabilisation des unités de travail.
Bien entendu, ce choix doit prendre en considération la réalité socio-
économique et culturelle du Maroc et ne doit en aucun cas être un
transfert à l’identique en provenance d’un autre pays, les erreurs de
la transposition pure et dure sont tout aussi préjudiciables lorsque
celle-ci passe d’un pays à un autre, que lorsqu’il s’agit de la même
technique d’une administration à une autre.
Choix entre une démarche globale et une démarche

II.3.1.
sectorielle :
Le Ministère de l’Intérieur dispose d’atouts qu’il faut exploiter pour

le passage de la gestion administrative du personnel à la gestion des
ressources humaines. Ces atouts sont :
Un organigramme du service central ;

Disponibilité d’un réseau informatique reliant l’ensemble
du service central du Ministère ainsi que les provinces et
préfectures du Royaume ;
Des compétences de haut niveau dans le domaine de
l’informatique ;
Des compétences dans le domaine de la gestion des
ressources humaines ;
74
Une volonté affichée par les responsables hiérarchique

pour moderniser le Ministère.
D’ailleurs, il ne faut pas rester dans l'expectative en attendant que

toutes les contraintes soient enlevées, mais réfléchir d’emblée sur le
choix de la démarche à adopter pour le passage de la gestion
administrative du personnel à la gestion des ressources humaines et
se poser la question si elle doit être globale ou sectorielle ?
Dans le premier cas, il est évident que le choix d’une démarche

globale pour l’ensemble du Ministère y compris les services
extérieurs, ne peut être réalisée immédiatement vu les contraintes.
Par contre, le deuxième choix répond aux atouts dont dispose le

Ministère et désigne explicitement le service central.
Cependant, il est nécessaire, là aussi, de se poser la question si la

démarche sectorielle retenue doit concerner l’ensemble du service
central ou doit-elle concerner une direction pilote ?
II.3.2. Le facteur temps :
Le facteur temps est très important, dans la mesure où la cadence

des réformes de l’Etat est très élevée, ce qui nécessite du Ministère
de l’Intérieur d’être aux premières loges pour assumer son rôle
moteur dans le développement positif du pays.
Par ailleurs, le Ministère de l’Intérieur doit être conscient que le

changement dans le mode opératoire d’une organisation ne peut se
faire en un jour ni d’ailleurs en une décennie. La preuve en est la
réforme administrative entamée par le Maroc depuis les années 60
qui ne cesse de commencer et dont on ne voit pas encore le « bout du
tunnel ».
Les évolutions dans le secteur public sont en effet longues et

progressives, elles doivent s’appuyer sur des dynamiques
d’amélioration permanente, qui ne sauraient être assimilées à des
changements rapides et quasiment instantanés. Pour autant, des
étapes significatives à franchir sont souvent utiles pour stimuler et
crédibiliser la mutation.
75
Aussi, le Ministère de l’Intérieur est appelé à développer une gestion

des ressources humaines même si elle ne touche pas l’ensemble de
son personnel, mais au moins qu’il dispose et capitalise l’expertise
nécessaire qui pourra, le moment opportun, être utilisée dans la
réalisation de la mise en place de la gestion des ressources humaines
pour l’ensemble du Ministère.
D’ailleurs, la réalisation d’une gestion des ressources humaines

même sectorielle qui donne des résultats concrets dans des délais du
court terme, va encourager à sa généralisation.
II.3.3. Les moyens à mettre en œuvre :
Certains moyens ont déjà été mis en œuvre par le Ministère de

l’Intérieur, en effet, le Ministère a réalisé un réseau informatique
pour l’ensemble du service central et dispose de liaisons avec les
provinces et préfectures du royaume. Ce point étant important pour
la disponibilité de systèmes d’information dont la gestion des
ressources humaines pourrait en profiter.
L’acquisition d’un progiciel de gestion budgétaire, comptable, du

patrimoine, des stocks et du parc automobile va permettre la
généralisation de l’utilisation de cet outil à l’ensemble des
composantes du Ministère (Service Centraux et Extérieurs) dans le
but de la programmation et de la prévision budgétaire dans une
optique future de la globalisation des crédits assortie d’une certaine
autonomie financière des centres de responsabilités en fonction de
contrats objectifs.
Il est question, aussi, d’acquérir un progiciel pour la gestion

administrative du personnel et pour la gestion des ressources
humaines en 2005. Ce progiciel doit pouvoir, d’une part, répondre
aux différentes préoccupations des différents intervenants dans la
GAP et la GRH (décideurs, gestionnaires etc.) par la disponibilité
d’information, tableaux de bord et des modalités de traitement
fiables, rapides et efficaces, et d’autre part, facilité, aux
fonctionnaires, l’accès à la base de données :
pour s'informer sur leur situation administrative ;

de renseigner les informations les concernant ;
de consulter les différentes propositions disponibles et
relatives à la mobilité, aux stages, à la formation etc.
76
de s’inscrire pour les appels d’offre à la candidature aux

postes de responsabilités etc.
Dans le domaine de la formation, le Ministère a lancé une série de

formation et de séminaires, pour l’ensemble des managers, cadres et
agents du service central et des services extérieurs, sur des thèmes
tel : le management des services publics, le contrôle de gestion, le
management stratégique, la conduite de projet, l’initiation et le
perfectionnement aux logiciels bureautiques, les techniques
d’élaboration des référentiels des emplois et des compétences et sur
la gestion prévisionnelle des ressources humaines etc.
Cependant, il est évident qu’une direction des ressources humaines,

en l’occurrence la Direction des Affaires Administratives, ne peut, à
elle seule, faire la gestion des ressources humaines sans avoir des
interlocuteurs et des relais, au niveau des directions centrales et des
provinces et préfectures, qui lui font remonter l’information dont elle
a besoin pour l’exploitation et la mise en œuvre des outils de la
gestion des ressources humaines.
Toutefois, la fonction GRH étant un métier nouveau au Ministère, il

y a lieu prévoir soit le recrutement de personnel spécialisé dans le
domaine de la GRH, soit de procéder à la formation du personnel,
dont dispose le Ministère, pour les affecter à cette nouvelle tâche.
II.3.4. Les populations cibles

Le problème des populations cibles de la gestion des ressources
humaines vient des décisions du gouvernement.
En effet, comme cité précédemment, les mesures prisent par le

gouvernement de mettre en extinction certaines catégories de
fonctionnaires, l’encouragement au départ volontaire pour la retraite
anticipée, le gel des recrutements ou les scissions et les
regroupement des départements ministériels, fausse toute possibilité
de gestion et encore plus de prévision.
Cependant, la population des cadres et des agents de maîtrise ne

semble par être visée par les restrictions que compte entreprendre le
gouvernement pour réduire la masse salariale.
77
De ce fait, il est nécessaire d’axer tous les efforts sur la population

des cadres afin de la doter du savoir et du savoir-faire nécessaire
pour la prise en charge de l’encadrement, de la direction des autres
catégories de personnel et des responsabilités qu’elle sera amenée à
assumer dans le futur.
II.3.5. Les résultats à atteindre :
Les résultats à atteindre sont de différents ordres, ils correspondent

à des préoccupations différentes : celles de la Direction des Affaires
Administratives, celles des fonctionnaires et celles du Ministère :
1. pour le fonctionnaire :
• avoir un cadre de travail défini ;
• être compétent dans un emploi donné ;
• disposer de conditions de travail satisfaisantes ;
• avoir des perspectives en terme de déroulement de

carrière.
2. pour le Ministère :
• l’instauration d’une nouvelle culture managériale ;
• l’amélioration de la qualité des prestations et la
• rénovation des méthodes de travail ;
• la simplification et l’amélioration des procédures de

gestion des ressources ;
• la rationalisation et l’optimisation des dépenses ;
• l’utilisation des nouvelles technologies de l’information

et de la communication ;
• l’ouverture et la transparence dans les relations avec

les partenaires ;
78
• la capitalisation et la valorisation des ressources

humaines.
3. pour la Direction des Affaires Administratives :
La Direction des Affaires Administratives doit répondre aux attentes

des fonctionnaires, ainsi qu’à celles du Ministère pour cela, elle doit :
• restructurer ses services en fonction d’un nouvel

organigramme pour une organisation plus rationnelle
et plus efficiente ;
• disposer de manuels des procédures relatifs aux

processus de la gestion administrative du personnel,
des ressources humaines, budgétaires et logistiques ;
• passer à un stade plus élaboré de la gestion à valeur

ajoutée par l’utilisation de l’outil informatique ;
• disposer de tableaux de bord pour la prise de décision

et le suivi des réalisations ;
• répondre aux besoins des services opérationnels en

effectifs suffisants et compétents et en temps voulu ;
• développer la polyvalence ;
• rechercher la performance ;
• disposer d’informations pertinentes (système

d’information) pour la définition de la politique
d’adaptation des ressources humaines aux besoins en
compétences ;
• élaborer une politique de mobilité et de redéploiement ;
• réduire les écarts entre les besoins et les ressources

humaines disponibles ;
79
III. Les propositions :
Comme mentionné précédemment, le Ministère de l’Intérieur dispose

de plusieurs atouts pour le passage à la gestion des ressources
humaines. En effet, la démarche à entreprendre consiste, après
identification des contraintes, d’analyser chacune d’elles à part et de
proposer une contre partie pour la contourner.
III.1. Organigramme des services extérieurs :
La mise en place de la gestion des ressources humaines ne peut être

la cible immédiate et finale pour l’ensemble du Ministère que si le
décret sur les services extérieurs est adopté.
Pourtant, cette contrainte peut être dépassée dans l’immédiat, en

procédant par une note circulaire du Ministre de l’Intérieur, invitant
toutes les wilayas de régions, provinces et préfectures à adopter le
même modèle d’organigramme afin de normaliser les méthodes de
travail et permettre à ces structures de mieux appréhender leurs
modes de gestions et d’intervention en matière de service public.
Cependant, l’instauration d’un organigramme normalisé pour

l’ensemble des provinces et préfectures doit être assorti de mesures
d’accompagnement pour pouvoir atteindre les objectifs recherchés et
avoir l’impact souhaité.
Les mesures d’accompagnement sont :

• Préserver la spécificité et le caractère géographique des
différentes provinces et préfectures en leurs laissant une
marge de manœuvre dans l’établissement d’une ou deux
divisions en plus de celle instaurées par la note circulaire
mais tout en justifiant la nécessité de leurs créations.
• Prévoir des indemnités de responsabilités pour les chefs de

division et de services dans les provinces et préfectures au
même titre que ceux du Service Central.
Pour le service central, la nomination à un poste de
responsabilité donne automatiquement droit à une
indemnité en vertu de la réglementation en vigueur et du
moment que le texte sur l’organisation des services
extérieurs du Ministère de l’Intérieur n’est pas adopté, les
80
chefs de division et de service, des structures déconcentrées,

ne peuvent percevoir cette indemnité, d’où la nécessité de
l’instaurer de manière officieuse (en tant que prime de
responsabilité, supplément de salaire ou autres) et surtout,
la prévoir en tant que rubrique budgétaire dans le budget
général de l’Etat ou dans les budgets des provinces et
préfectures.
• Rendre les services extérieurs attractifs en imposant un

système de valorisation pour le personnel y exerçant, en leur
donnant la priorité pour les changements de grade et les
promotions.
En fait, cette mesure va encourager la mobilité des
personnels ainsi que leur redéploiement. En effet, en
conditionnant les changements de grade et les promotions
par le passage obligé des fonctionnaires dans les structures
des services extérieurs pendant une durée déterminée,
rendra les services extérieurs plus attractifs et stimulera
l’envie des fonctionnaires d’y être mutés. Cette condition
permettra, aussi, aux fonctionnaires de développer des
savoir-faire professionnels, des pratiques de travail et des
comportements relationnels.
L’organigramme proposé devrait avoir une structure selon le schéma

suivant :
Trois pôles de compétences pouvant faire l’interface avec les

pôles du service central :
o Le pôle affaires générales et personnel d’autorité ;
o Le pôle économique, services concédés et collectivités

locales ;
o Le pôle des affaires générales, budgétaires et

personnel administratif.
Chaque pôle doit devrait être assimilé à une direction,

le responsable du pôle doit bénéficier d’avantage et surtout doté
de responsabilités qui lui permettent des marges de manœuvre
assez larges.
81
Chaque pôle devrait être constitué de 03 à 04 divisions,

chaque division serait le vis-à-vis d’une ou plusieurs
directions du service central du même pôle de compétences ;
Chaque division devrait être composée de 04 à 05 services.
Toutes ces mesures ont des répercussions financières sur le budget

de l’Etat et il est opportun de choisir entre une administration
moderne et efficace pour le long terme, malgré les conséquences
financières qu’elle peut engendrer dans le court terme, et une
administration désuète, non attractive et incapable de répondre aux
besoins de ses fonctionnaires et encore moins à ceux des citoyens.
D’ailleurs, en la rendant attractive pour les cadres de haut niveau

qui se trouvent en grande majorité au service central, c’est un savoir
et un savoir-faire qu’on met à la disposition des régions, provinces et
préfectures qui peuvent être rentable à long terme et permettre, par
leurs professionnalisme, le développement économique de ces
dernières.
Le coût budgétaire des primes de responsabilités pourrait être estimé

à:
Nombre de provinces et préfectures = 68
Nombre de pôles = 03
Indemnité de chef de pôle = 5000dh/mois
Soit un total par an de 68 * 3 * 5000dh * 12 = 12.400.000,00Dh
Nombre de division par pôle ≈ 04

Indemnité de chef de division = 3000dh / mois
Soit un total par an de 68*03*04*3000*12= 29.376.000,00DH
Nombre de service par division ≈ 05

Indemnité de chef de service = 1750dh / mois
Soit un total par an de 68*3*4*5*1750*12 = 85.680.000,00DH
Soit une enveloppe globale annuelle de 127.456.000,00DH.
82
III.2. Référentiel des emplois et des compétences :

Les contraintes identifiées sont liées entre elles, elles constituent des
conditions suffisantes mais non nécessaires.
La disposition d’un organigramme normalisé des wilayas de régions,

provinces et préfectures, permettra l’élaboration de la cartographie
des postes de travail, pour l’ensemble du Ministère, avec ce que cela
a comme conséquences sur l’utilisation des outils de la gestion des
En outre, il permettra de résoudre le problème de l’identification des

fonctionnaires émargeant sur les différents budgets gérés par les
différentes structures déconcentrées du Ministère. Cette
identification se fera par comparaison entre postes de travail
équivalent (sur les organigrammes normalisés des provinces et
préfectures) et le personnel occupant ces derniers dans les structures
des provinces et préfectures.
Cependant, l’organisation des services déconcentrés du Ministère,

comme mentionné précédemment, est une condition suffisante mais
pas nécessaire, du moins, dans une première phase.
Pendant cette première phase, il est nécessaire d’adopter une

démarche progressive et de commencer par une direction qui s’y
prête le plus, en l’occurrence la direction des affaires administrative
qui, d’ailleurs, est en charge de la gestion administrative du
personnel et qui a la charge d’initier la gestion des ressources
humaines du Ministère.
La direction des affaires administratives doit développer son propre

référentiel des emplois et des compétences et procéder à sa propre
réorganisation en fonction des résultats de l’analyse des situations de
travail. De sorte à développer une certaine expertise dans le
domaine, afin de justifier la nécessité de la mise en place de cette
nouvelle gestion et de démontrer, par des résultats concrets et
convainquant, la nécessité de la généralisation de la démarche.
83
D’un autre côté, comme le Ministère de l’Intérieur ne dispose pas,

présentement, de fiches de postes de travail de ses structures, que
l’occasion se présente pour l’élaboration d’un référentiel des emplois
et des compétences, il est primordial que le choix du niveau de
maillage pour l’analyse des situations de travail soit le plus précis
possible et dans le cas présent, l’analyse du poste de travail est tout
indiquée.
Le poste de travail représente un niveau de maillage très qualitatif

puisqu’il décrit la réalité du travail, et si ce niveau se révèle trop
précis à l’usage, il est toujours possible de basculer sur un niveau
supérieur en procédant simplement à des regroupements de
situations de travail « qui peut le plus, peut le moins ». Par contre, si
le choix d’un niveau de maillage, supérieur au niveau du poste de
travail, s’avère trop large, il est déjà trop tard. Il faudra, ou bien s’en
contenter, ou bien retourner sur le terrain analyser les situations de
travail à nouveau, sachant que de telles opérations sont fort
coûteuse et très longues à mener.
III.3. Système informatique :

La Direction des Affaires Administratives par l’entremise de la
Division du Personnel dispose depuis 1987 d’un système
informatique qui a pour gestionnaire de base de données « DBASE
III PLUS » et des applications développées en interne avec l’outil de
programmation « CLIPPER5.2 ».
Le système informatique actuel se limite à la prise en charge et à

l’automatisation de la gestion administrative du personnel
(recrutement, avancement de grade et d’échelon, mutation, etc.),
ainsi que le transfert des actes administratifs réalisés, par support
magnétique, au Contrôleur Central des Engagements de Dépenses
(C.C.E.D), selon des normes pré-établies dans le cadre du Système de
Gestion Intégrée du Personnel de l’Etat (S.G.I.P.E).
Ce système, développé dans une logique orienté « contrôle », se limite

à une gestion purement administrative lourde, répétitive et à faible
valeur ajoutée, il ne couvre pas les aspects relatifs à la gestion
qualitative des ressources humaines.
84
Ce système informatique vieux de 17 ans ne répond plus aux

nouveaux besoins de la Direction, d’autant plus qu’il a montré ses
limites en matière d’historique des informations, de la prise en
charge d’information qualitative tel : les diplômes, la formation,
l’expérience professionnelle etc. en plus clair, tous les aspects et
information dont a besoin la gestion des ressources humaines.
Par ailleurs le gestionnaire de base de données présente des

incohérences au niveau des données ainsi qu’un manque de fiabilité
et d’intégrité de ces dernières. Il ne permet pas la génération de
tableaux de bord ou l’élaboration d’indicateurs de suivi et de contrôle.
Comme les applications du système informatique actuel sont

développées sur des outils dépassés, cela engendre des difficultés :
• de maintenance des applications existantes ;

• d’intégration de nouvelles fonctionnalités ;
• d’évolution vers de nouvelles plates formes.
• D’accessibilité des fonctionnaires aux informations les
concernant ;
• D’instauration de fonctionnalités liées au libre service.
En somme, le système informatique actuel génère une frustration

collective à tous les niveaux (Décideurs, Gestionnaires,
Fonctionnaires et même les informaticiens).
Le système informatique actuel est devenu une contrainte

importante pour la mise en place de la gestion des ressources
humaines, d’où la nécessité d’évoluer vers un système intégré de
gestion des ressources humaines (SIGRH), qui permettra la
restructuration du Ministère en matière de gestion des ressources
humaines et l’introduction d’une nouvelle culture basée sur la
productivité, l’efficience et la gestion prévisionnelle.
Cependant, plusieurs choix s’offrent aux décideurs. Ces choix sont :
1. faire évoluer le système actuel :
Choix qui ne peut être opéré du moment où les outils utilisés

sont dépassés et ne peuvent répondre aux besoins actuels et
encore moins futurs.
85
2. refonte du système avec un développement spécifique :
Ce choix peut sembler attrayant du fait que tout développement

en interne permet aux informaticiens de développer une
expertise et de capitaliser le savoir et le savoir faire.
Il répond aux besoins tels qu’exprimés par les utilisateurs, le

développement des applications est progressif et peut durer
dans le temps, ce qui atténue la perception des coûts qui en
sont engendrés.
Par contre, le développement spécifique en interne ne remet

pas en cause les habitudes des utilisateurs ce qui crée une
inertie par rapport à l’évolution de la structure, il engendre une
dépendance vis-à-vis des concepteurs et des développeurs qui
généralement ne produisent pas de documentation sur
l’application.
Le développement spécifique en interne répond aux besoins des

utilisateurs par le développant d’applications spécifiques sans
liens entre elles, sans normalisation des outils utilisés et sans
prendre en considération la succession des différentes étapes
des processus de traitements, ce qui entraîne l’éparpillement de
l’information, des saisies multiples et répétitives des mêmes
données.
Le développement d’une multitude d’application sans cohérence

entre elles, engendre des problèmes de remontée et de
consolidation de l’information, d’élaboration de synthèses et de
tableaux de bord, d’utilisation d’outils de contrôle de
l’information et de suivi des traitements.
3. acquisition d’un progiciel de gestion intégrée des ressources

humaines :
Un progiciel de gestion intégrée des ressources humaines est

constitué de modules fonctionnels de gestion des ressources
humaines et des outils de modélisation ouverts de l’ensemble
des processus de la GRH. Il utilise des bases de données
relationnelles assurant une gestion unique, cohérente,
sécurisée et ouverte.
86
Le progiciel apporte de meilleures pratiques, il constitue un

levier de changement par l’organisation, il a une architecture
stabilisée et mobilise moins de ressources après son démarrage,
enfin il est évolutif.
Cependant, des actions de sensibilisation, de communication et

de formation, sur les outils et évolutions organisationnelles
impliquées par la mise en œuvre du système intégré de gestion
des ressources humaines, pour les futurs utilisateurs, doivent
débuter très en amont de l’intégration. Il est essentiel
d’impliquer les cibles du système afin d’anticiper toute
résistance au changement et d’éviter des blocages en aval.
Après la présentation des différents choix possible pour la mise en

place d’un système intégré de gestion des ressources humaines, il est
nécessaire de définir les objectifs que ce système doit atteindre, les
caractéristiques qu’il doit avoir et les fonctionnalités qu’il doit
assurer.
Les objectifs à atteindre :
• Normalisation et simplification des processus de gestion

administrative ;
• Automatisation des procédures de traitement des actes

administratifs ;
• Intégration des bases de données relationnelles de gestion des

ressources humaines ;
• Mise en place des outils d’aide à la décision ;
• Ouverture sur les applications métiers du Ministère et les

partenaires institutionnels ;
• Fonctionnalités de libre service pour les gestionnaires et les

fonctionnaires.
87
Les caractéristiques à avoir :
• Saisie unique, à la source, de l’information ;
• Paramétrage générique ;
• Cohérence par l’intégration des données et des traitements des

différents modules ;
• Richesse fonctionnelle ;
• Modularité ;
• Fonctionnalité de workflow ;
• Architecture Web (n-tiers).
Les fonctionnalités à assurer :
• La gestion administrative du personnel (promotions,

mouvements, radiations, interruptions, …) ;
• La gestion et l’organisation des recrutements (identification des

besoins, la sélection des profils, …) ;
• La gestion des compétences (recherche du meilleur profil pour

un poste ou une fonction, planification des successions et des
carrières, …) ;
• La gestion des indemnités (allocation familiales, primes, frais

de déplacement, …) ;
• La budgétisation des coûts (centre de coûts, coût de la

formation, …) ;
• La gestion des temps (durées de travail, plans de roulement,

absences, présences, …) ;
• La gestion de la formation (recueil des besoins, élaboration des

plans de formation, gestion des sessions, inscription,
évaluation, suivi des coûts, …) ;
88
• La gestion de la mobilité (recueil des besoins, élaboration des

plans de mobilité, offre de postes libres, …) ;
• La gestion de l’organisation (postes, fonctions, affectation,

imputation, …) ;
• Le portail Ressources Humaines (fonctionnalités de libre-

service, accès personnalisé à l’information, …) ;
• L’ouverture sur les autres applications du Ministère et des

partenaires institutionnels (C.E.D, C.G.E.D, Direction du
Budget, Ministère des Finances, Ministère de la Modernisation
des Secteur Public, …).
La mise en place d’un système intégré de gestion des ressources

humaines nécessite des pré-requis pour préparer les conditions
optimales de son déploiement :
Ré ingénierie des processus de gestion administrative, dans le but

de tracer un schéma conceptuel global, rationnel et simplifié des
différentes procédures de gestion ;
Assainissement de la base de données existante ;
Amélioration du contenu informationnel de la base de données

existante (cursus administratif, diplôme, stage, formation, …) ;
Ainsi que la constitution des différents comités et structures, pour le

suivi de la réalisation du projet SIGRH, dont le rôle et le cadre
d’intervention doivent être définis au préalable.
89
TROISIEME PARTIE
Sur le plan pratique
90
I. Mise en œuvre des outils de la GRH

pour une mise à niveau et l’atteinte
de l’adéquation poste/profil
I.1 Définition de la politique Gestion des ressources

humaines :
Toute structure, pour fonctionner correctement, doit disposer d’une

vision claire de ses priorités et de ses objectifs, elle doit définir au
préalable les axes politiques qui vont structurer son action future.
En fait, il est primordial Pour la fonction gestion des ressources

humaines de connaître les orientations stratégiques de la hiérarchie
et les ordres de priorités (ce qui lui est demandé de faire, comment le
faire, pourquoi le faire et quels sont les résultats attendus).
Le pilotage stratégique de la gestion des ressources humaines

consiste à arrêter des choix pour l’atteinte des objectifs fixés par
l’organisation, puisque la gestion des ressources humaines ne
constitue qu’un moyen au service des objectifs globaux de
l’organisation. Un tel pilotage va s’attacher à vérifier que ces choix
sont effectivement mis en œuvre et que les objectifs sont atteints.
Ainsi, la définition d’une politique de gestion des ressources

humaines réside dans le fait qu’elle permet de fixer un cadre
cohérent dans lequel les différentes actions opérationnelles de
gestion vont pouvoir s’inscrire.
D’ailleurs, la définition d’une politique de gestion des ressources

humaines vise à mettre en synergie les différents moyens de cette
gestion que représentent le recrutement, le redéploiement, la
formation, la communication, la mobilité, etc.
Sans une politique définie et connue, l’utilisation des différents outils

de la gestion des ressources humaines peut se révéler inefficace et
même parfois contradictoire. La formalisation d’une politique est
nécessaire pour la coordination entre les actions des différents outils
de la gestion des ressources humaines puisque chacun avec ses
spécificités va œuvrer dans la même direction.
91
C’est à partir de la politique arrêtée que les plans annuels, des

différents outils de la gestion des ressources humaines, vont être
élaborés. Ces plans constituent, chaque année et pour chaque outil
dans son domaine, la traduction opérationnelle de cette politique.
I.2Schéma Directeur de la Gestion des Ressources

Humaines :
Pour avoir une cohérence entre les plans d’actions des différents
outils de la gestion des ressources humaines et une continuité dans
le temps de ces actions, il est nécessaire de formaliser, la politique
définie pour la gestion des ressources humaines, dans un schéma
directeur qui fixe les grandes orientations pour les années à venir
(court terme) et qui précise la façon dont celles-ci vont être mises en
œuvre.
Le schéma directeur est un véritable outil de management de la

fonction ressources humaines puisqu’il apporter à la fois le sens et la
cohérence nécessaires à l’exercice des missions fixées à la direction
des ressources humaines.
Le schéma directeur des ressources humaines permet :
• De définir la ligne de conduite des pratiques de gestion des

ressources humaines, c'est-à-dire de présenter une stratégie
qui va s’inscrire dans la durée, au service des objectifs et des
projets de la structure considérée ;
• De fédérer les différents moyens de la gestion des ressources

humaines qui vont pouvoir viser les mêmes objectifs ;
• De préciser les axes d’évolution des pratiques de gestion des

ressources humaines et de s’assurer que les changements
décidés sont effectivement mis en œuvre ;
• De clarifier l’articulation de la gestion des ressources

humaines avec les orientations générales de l’organisation.
92
En fait, le schéma directeur des ressources humaines est un

document qui présente et qui explique la politique de gestion des
ressources humaines d’une organisation. C’est aussi un document de
référence qui constitue un outil de communication de cette politique.
Pour une direction des ressources humaines le schéma directeur

représente le niveau politique, mais elle a besoin de deux autres
niveaux pour sa démarche d’action. Ces niveaux sont :
Le niveau technique : Consiste à valider la pertinence technique

du moyen envisagé par rapport à l’objectif d’évolution fixé, à définir
les objectifs techniques propre au moyen (objectifs de formation,
objectifs de recrutement, objectifs de communication, etc.), avant
d’effectuer l’ingénierie technique du dispositif envisagé comme
réponse au problème posé ou comme moyen d’accompagnement du
projet envisagé.
Les différents plans de recrutement, de formation, de mobilité, de
communication, etc. sont l’expression de ce niveau technique.
Le niveau opérationnel : consiste à valider la pertinence du

dispositif technique envisagé au niveau technique, puis à définir des
objectifs opérationnels (objectifs pédagogiques pour une action de
formation, objectifs d’évaluation des candidats pour une action de
recrutement, etc.), avant d’effectuer l’ingénierie opérationnelle du
dispositif envisagé.
Les fiches décrivant les séquences de formation, le contenu des
épreuves de recrutement, etc., sont l’expression de ce niveau
opérationnel.
93
I.3 Les Structures de Pilotage et de Gestion :

Etant donné d’une part, que la gestion du personnel est
répartie actuellement entre plusieurs structures du Ministère
(Direction du personnel d’autorité, Direction de la protection civile,
Direction générale des collectivités locales (DRH), Direction de la
promotion nationale, Division du personnel et Division du budget et
du matériel (pour le personnel occasionnel)), et d’autre part, que le
personnel concerné se trouve aussi bien au niveau du service central
que des provinces et préfectures, la structure de pilotage et de
gestion du projet de mise en place de la gestion des ressources
humaines doit impliquer à un titre ou un autre, l’ensemble des
directions centrales et toutes les provinces et préfectures du
royaume. Si ce n’est pour la mise en œuvre de l’ensemble des outils
de la gestion des ressources humaines, du moins, dans une première
phase, pour certains outils transverses comme la formation et le
recrutement.
Pour ce faire, il est nécessaire de prévoir la constitution de plusieurs

instances pour l’orientation, la mise en œuvre, le suivi et le contrôle.
Ces instances sont :
I.3.1 Au niveau central :

Le comité de pilotage central :
Ce comité doit être composé des directeurs centraux ou leurs
représentants, il est placé auprès du Wali Secrétaire Général du
Ministère. Il a pour mission d’arrêter les orientations stratégiques et
sectorielles du département et de valider les approches
prévisionnelles des besoins en matière d’emplois, de compétences et
d’effectifs.
Il se réunit deux fois par année : la première fois, pour la validation

des plans établis en fonction des orientations et la deuxième fois,
pour l’évaluation des résultats réalisés et la définition, en fonction de
ces résultats, des orientations de l’année suivante. Enfin, il se réunit
à la demande du Wali Secrétaire Général, chaque fois que le besoin
se fait sentir.
94
Le comité de suivi et de validation :
Ce comité doit regrouper les principaux intervenants en matière de

gestion des ressources humaines à savoir :
- La Direction de la Promotion National (DGCL) ;

- La Direction du Personnel d’Autorité (DGAI) ;
- La Divisions des Ressources Humaines (DGCL) ;
- La Division du Personnel (DAA) ;
- La Division du Budget et du Matériel (DAA).
Le comité doit veiller à la concrétisation des orientations

stratégiques et sectorielle arrêtées par le comité de pilotage central à
travers l’élaboration de propositions et recommandations.
I.3.2 Au niveau déconcentré :

Les comités de pilotages régionaux :
Les comités de pilotage régionaux doivent être placés auprès des
walis de régions et regrouper les gouverneurs des préfectures et
provinces ou leurs représentants pour chaque région, ainsi que les
chefs de division préfectorale ou provinciale du personnel.
Ces comités ont pour mission de traduire les orientations

stratégiques et sectorielles sur le terrain et faire remonter
l’information sur leur besoin régional en matière d’emplois, de
compétences et d’effectifs.
Les cellules de coordination régionale :

Placées auprès des walis de régions, elles doivent avoir pour mission
de centraliser les propositions et recommandations des provinces et
préfectures de la région, afin d’élaborer la synthèse des propositions
pour les actions futures de la région.
De même qu’elles seront appelées à contribuer à la préparation des

réunions des comités de pilotage régionaux et de la présentation des
rapports de résultats des actions précédentes.
95
Les cellules de suivi au niveau des provinces et

préfectures :
Placées auprès des gouverneurs, elles sont composées des

responsables des principaux intervenants en matière de gestion des
ressources humaines représentés dans le comité de suivi et de
validation au niveau central.
Ces cellules ont pour mission :
• de veiller au bon déroulement des actions entreprises dans le

cadre de la mise en œuvre des outils de la gestion des
ressources humaines ainsi que leur validation.
• de préparer les propositions et les recommandations pour les

futures actions de la gestion des ressources humaines.
I.3.3 La direction des Affaires Administratives (D.A.A) :

La Direction des Affaires Administratives, dont les prérogatives sont
la mise en œuvre de la politique de gestion des ressources humaines,
arrêtée par le comité de pilotage central, à travers des plans
d’actions, leurs suivi, leurs contrôle et l’évaluation de leurs résultats
et d’en rendre compte au comité de pilotage central.
Cependant, elle doit disposer des informations nécessaires pour la

préparation des plans pour chaque outil de la gestion des ressources
humaines.
1. Plans de redéploiement ;
2. Plans de mobilité horizontale ;
3. Plans de mobilité verticale ;
4. Plans de mobilité géographique ;
5. Plans de mobilité fonctionnelle ;
6. Plans de formation d’initiation ;
7. Plans de formation de mise à niveau ou de perfectionnement ;
8. Plans de formation pour l’intégration des nouveaux recrutés ;
9. Plans de promotion par concours ou Examen d’Aptitude
Professionnelle ;
10. Etc.
96
Compte tenu de l’ampleur de la tâche d’une part, et d’autre part de la

masse d’information qui sera générée à tous les niveaux des
structures de pilotage et de gestion et qu’il faut collecter, saisir,
traiter, exploiter, formaliser et mettre à la disposition des différents
intervenants. La réussite de la mise en place de la gestion des
ressources humaines nécessite la mise en œuvre des moyens
humains, matériels et financiers suffisants et adaptés au niveau
central, régional et provincial ou préfectoral.
Pour cela, la Direction des Affaires Administratives doit disposer :
• d’une Division ou du moins d’un Service entièrement dédié à

cette tâche. Cette Division ou ce Service n’existe pas dans
l’organigramme actuel.
• De relais (services gestion des ressources humaines) au niveau

des directions centrales et des régions, provinces et préfectures.
• Du personnel formé aux techniques d’ingénierie de la gestion

des ressources humaines au niveau de toutes les structures
centrales et déconcentrées.
97
I.4 Les outils de la GRH :
Les différents outils de la Gestion des Ressources Humaines sont

fonction de la politique des Ressources Humaines arrêtée par les
Décideurs.
En effet, chaque outil de la Gestion des Ressources Humaines

correspond à une vision de la stratégie à adopter pour palier aux
dysfonctionnements constatés lors de l’analyse des situations de
travail.
Cependant, certains de ces outils sont spécifiques à des actions

correctives précises, d’autres sont transverse et peuvent être utilisés
en parallèles ou en compléments aux premiers.
Ainsi les outils de la Gestion des Ressources Humaines sont :
• La communication interne ;
• La mobilité ;
• Le redéploiement ;
• La formation ;
• Le recrutement ;
• L’aménagement des temps ;
• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
• etc.
Il existe d’autres outils, mais on s’est limité à cette liste du fait

qu’elle comporte les éléments les plus fondamentaux des actions de la
gestion des ressources humaines dans la fonction publique, les autres
outils ont des actions différentes ou nécessite des moyens
d’intervention qui, généralement, sont très limités par le cadre
statutaire de la fonction publique et de la réglementation en vigueur,
de plus, ils peuvent générer des contraintes à moyen ou long terme
tel est le cas de la rétribution qui consiste en l’octroi de primes et
avantages en nature pour l’amélioration du rendement et la
98
motivation des agents, cette rétribution est perçue au début, à sa

juste valeur, mais par la suite, elle devient un acquis dont on ne se
souvient plus ni de l’origine, ni de la finalité, ce qui génère
l’insatisfaction des personnels et remet en cause la rétribution et la
motivation de ces derniers.
Ainsi, la mise en œuvre de ces outils va permettre (chaque outil dans

son domaine et après analyse de l’existant) de réduire les écarts
qualitatifs et quantitatifs entre les besoins de la structure et les
ressources humaines disponibles.
La gestion des ressources humaines est fonction des orientations de

la politique des ressources humaines arrêtée par les décideurs, ces
orientations sont, elles mêmes, fonction des informations collectées
lors de l’analyse de l’existant. A ce stade, il s’agit de décisions qui
relèvent de la gestion collective des ressources humaines.
Par contre, la décision de la mise en œuvre, d’un outil de la gestion

des ressources humaines ou d’un autre, reste l’apanage de la
Direction des Affaires Administratives, et à ce stade, il s’agit de
décisions qui relèvent de la gestion individuelle des ressources
humaines.
En fait, lors de la mise en œuvre d’un outil de la gestion des

ressources humaines, il faudra déterminer le personnel concerné par
cette mesure. Or le choix de ce personnel, ne peut s’effectuer sans
procéder à une évaluation rigoureuse et équitable de ces derniers.
99
II. Mesure de la performance :
Derrière le concept de performance, se profile la question de sa

mesure et de la contribution des différentes ressources à l’atteinte de
cet objectif.
En effet, il n’y a pas de constat de performance sans évaluation de

cette dernière et le succès organisationnel ne peut être atteint sans
une contribution optimale de l’ensemble des ressources impliquées.
Or, si la centralité du thème et des enjeux de la performance fait

consensus, celui de sa mesure ouvre sur un débat loin d’être terminé.
Ainsi, selon le champ de spécialisation ou de pratique

professionnelle, la mesure de la performance s’exprime par des
indicateurs différents.
En fait, de quelle performance parle-t-on ? De celle des fonctionnaires

ou de celle des structures ?
Dans le cas présent, nous allons nous limiter à la Direction des

Affaires Administratives, en tant que structure du Ministère chargée
de la gestion des ressources humaines, et aux cadres et agents de
cette structure, responsables de la mise en œuvre et de l’exécution
des tâches de la gestion administrative du personnel et celles de la
gestion des ressources humaines ; et essayer de voir quels sont les
indicateurs de performances qui peuvent être instaurer et sur quelle
base ces indicateurs pourront être établis.
100
II.1 Les indicateurs de performance :

La mise en place d’indicateurs de performances doit dépendre de la
nature du travail qu’on effectue, ils peuvent être qualitatifs ou
quantitatifs.
Les indicateurs de performances ne doivent pas être très nombreux

(2 à 3 indicateurs par structures (niveau n-1, n, n+1)), du fait que, si
le nombre d’indicateurs est très élevé, le responsable de la structure
n’aura ni le temps, ni la capacité de les retenir tous.
II.1.1 La Direction des affaires Administratives :
Pour la Direction des Affaires Administratives les indicateurs de

performance peuvent être de nature qualitative:
• L’impact des plans de gestion des ressources humaines sur la

modernisation et le rendement des différentes structures du
Ministère ;
• Le taux de satisfaction des fonctionnaires du Ministère par
rapport au délai de réalisation des actes administratifs
(avancement, changement de grade etc.) ;
• L’image de marque de la Direction des Affaires Administratives
au sein du Ministère.
Ou de nature quantitative :
• Nombre de formation réalisé ;

• Temps de réponse aux besoins des structures du Ministère en
en matière d’adéquation poste/profil ;
• Délais de réalisation des plans des différents outils de la GRH ;
• Délais de réalisation des actes administratifs.
• Etc.
101
II.1.2 Pour les Divisions et Services de la D.A.A. :
Les indicateurs de performance sont la capacité des responsables

d’encadrer et de motiver les cadres et agents de la Direction des
Affaires Administratives, afin que ces derniers deviennent
polyvalents, performants et professionnels dans leur métier.
De plus, les indicateurs de performance des divisions sont la

consolidation de ceux des services et les indicateurs de performance
des services sont la consolidation de ceux des unités de travail. Etant
entendu que le responsable hiérarchique est solidaire avec ses
subordonnés.
II.1.3 Pour les cadres et agents de la D.A.A. :
Les indicateurs de performance des cadres et agents de la Direction

des Affaires Administratives vont dépendre de leurs postes de
travail.
Chaque poste de travail va avoir deux indicateurs de performance, le

premier, ayant trait au délai de réalisation des actes administratifs,
conformément aux délais prescrit dans le manuel des procédures.
Le second, ayant trait à la qualité de l’acte réalisé (aucune

observation de la part du contrôle des engagements de dépenses).
La combinaison des deux indicateurs est nécessaire pour évaluer la

performance de l’agent sur son poste de travail.
En effet, un agent peut être efficace dans la réalisation de la tâche

qui lui est impartie ainsi que dans les délais qui lui sont prescrits.
Toutefois, l’acte peut engendrer des observations de fond ou de forme
du contrôleur des engagements de dépenses, ce qui nécessite la
correction des remarques et entraîne de nouveaux délais supérieurs
à ceux préconisés, d’où l’indicateur de performance relatif au délai
de réalisation n’est pas suffisant tout seul, il faut lui adjoindre le
deuxième indicateur qui a trait à la qualité c'est-à-dire que l’acte
réalisé dans les délais n’a pas soulevé de remarques de la part du
contrôleur des engagements de dépenses.
102
II.2. L’évaluation de la performance:

Toute structure, pour définir des orientations politiques pertinentes,
doit disposer d’information sur les potentialités de ces ressources
humaines. Pour cela, il faut évaluer ces potentialités.
Cependant, si l’évaluation des actions et des réalisations de la

structure sont plus ou moins simple (sans prendre en considération
les interactions de l’environnement extérieur qui peuvent engendrer
des contre-performances, même si la structure est performante dans
la réalisation des objectifs qui lui sont assignés), celle des
fonctionnaires est compliquée et complexe.
En fait, l’évaluation des ressources humaines dépend des objectifs

poursuivis. Ainsi, on peut évaluer la performance, les compétences, le
professionnalisme, etc. pourtant la question la plus importante est
qui va évaluer ?
Actuellement, l’administration marocaine ne dispose d’aucun

dispositif d’évaluation. Si ce n’est le système de la notation annuel
qui ne correspond à aucune logique d’évaluation du fait que la
presque totalité des responsables donne la plus haute note 3/3
(rythme rapide d’avancement d’échelon) à tous leurs agents.
D’ailleurs, le canevas du bulletin de notation ne comporte aucun

élément qui puisse être pris en considération pour une éventuelle
évaluation si ce n’est les appréciations des supérieures hiérarchiques.
Dans un tel système, il faut rechercher d’autres moyens pour évaluer

les fonctionnaires, en attendant que la réglementation instaure un
système qui prend en considération le mérite , la performance et
l’implication des agents dans la réalisation des objectifs de la
structure.
103
II.2.1. L’évaluation de la D.A.A. et de ses Fonctionnaires :
De même que pour les indicateurs de performance, l’évaluation aura

trait à la Direction des Affaires Administratives et aux cadres et
agents de cette dernière.
Comme les indicateurs de performance sont fonction des objectifs

définis, l’évaluation de la performance va correspondre au
pourcentage de réalisation de ces objectifs (dans l’optique de
l’efficacité).
II.2.2. La Direction des Affaires Administratives :
Pour les indicateurs de performance qualitatifs, il y a lieu de

procéder par questionnaire ou par sondage pour déterminer le degré
de satisfaction, des responsables et des fonctionnaires des Directions
centrales et ceux des provinces et préfectures, des prestations
fournies par la D.A.A.
Pour les indicateurs de performance quantitatifs, l’évaluation

correspond aux pourcentages des réalisations par rapport aux
objectifs assignés aux divisions et Services de la Direction.
II.2.3. Les Divisions et Services de la D.A.A. :
L’évaluation des responsables de ces structures va se faire par le

directeur des Affaires Administratives sur leurs capacités
d’encadrement de motivation des cadres et sur leurs degré de
réalisation des projets ou objectifs qui leurs sont assignés.
II.2.4 Les cadres et agents de la D.A.A. :
L’évaluation, des cadres et agents de la Direction des Affaires

Administratives, serait fonction du délai de réalisation des actes
administratifs et de leur qualité.
104
Conclusion :
Depuis 1996, le Premier Ministre et le Ministre Chargé de la
Modernisation des Secteurs Publics ont mandaté des bureaux
d’études pour mener des études sur la faisabilité de l’instauration de
la fonction gestion des ressources humaines au sein de la
l’Administration Marocaine.
En fait, toutes ces études ont portées sur la mise en œuvre des outils
de la Gestion des Ressources Humaines dans l’Administration
Publique Marocaine. Elles se sont limitées à proposer un modèle
normalisé pour l’ensemble de l’Administration, sans prendre en
considération les différentes spécificités des départements
ministériels, leur culture et la diversité des pratiques ministérielles
en terme de gestion des ressources humaines.
De plus, ces études ont diagnostiquées les contraintes qui pèsent sur
la mise en œuvre des outils de la gestion des ressources humaines
dans l’Administration Marocaine et non les préalables à sa mise en
place.
Or, comme nous l’avons constaté tout le long du présent travail, la

difficulté réside non pas dans la mise en œuvre des outils de la GRH,
mais plutôt dans sa mise en place.
C’est pourquoi, on s’est attaché à montrer que les phases en amont

de la mise en place et de la mise en œuvre de la Gestion des
Ressources Humaines sont cruciales en particulier pour le Ministère
de l’Intérieur, mais en général pour tout autre Département
Ministériel.
D’ailleurs, on souhaite avoir apporter des éléments de réponses aux

différentes questions que pourraient se poser les responsables
chargés de la gestion des ressources humaines, en leur montrant
l’importance qu’il faut accorder à ces phases (l’organisation du
Ministère, la définition des postes de travail et la disponibilité d’un
système d’information), car d’elles dépendrait la réussite ou l’échec
de la gestion des ressources humaines.
105
Bibliographie
Ouvrages :
A. BARTOLI, le management dans les organisations publiques, Dunod 1997.
C. BATAL, La gestion des ressources humaines dans le secteur public tome 1,

l’analyse des métiers, des emplois et des compétences, Les éditions
d’organisation 1997.
C. BATAL, La gestion des ressources humaines dans le secteur public tome 2,

évaluer ses ressources, anticiper ses besoins et construire des politiques de
G.R.H. Les éditions d’organisation 1997.
J.L. BEAUGRAND, L’Organisation du Travail et la Fonction Humaines dans

l’Entreprise, Editions Liaisons 1995.
J.C. BECOUR et H. BOUQUIN, Audit Opérationnel, Collection Gestion, Edition

Economica 1991.
R. DEMEESTERE, le Contrôle de Gestion dans le Secteur Publique, L.G.D.J.-

E.J.A. Janvier 2002.
X. DOUBLET, B. DREYFUS, P. BLAZQUEZ, Guide Pratique du Management

des Organisations Publiques, Editions SEFI 2000.
J. IGALENS, audit des ressources humaines, Editions liaisons 1994.
P. LOUART, Succès de l’Intervention en Gestion des Ressources Humaines,

Editions Liaisons 1995.
C. MORLEY, Gestion d’Un Projet Système d’Information Principes, techniques,

mise en oeuvre et outils, Edition Dunod 2002.
P. ROMELAER, gestion des ressources humaines, Armand Colin 1993.
M. ROUSSET, A. BELHAJ, D. BASRI et J. GARAGNON, Droit Administratif

Marocain, Imprimerie Royal 1984.
B. SIRE et P. DAVID, gestion stratégique des rémunérations, Editions liaisons

1993.
J. SIWEK POUYDESSEAU, Le Syndicalisme des Fonctionnaires jusqu’à la

guerre froide, Presses Universitaires de Lille 1989.
M. SONNTAG, Développer et Intégrer la Formation en Entreprise, Editions

Liaisons 1994.
106
S. VALLEMONT, gestion des ressources humaines dans l’administration,

Rapport au Ministre de la Fonction Publique, de la Réforme de l’Etat et de la
Décentralisation, la documentation Française 1999.
P. VERY, Stratégies de Diversification, Editions Liaisons 1991.
Rapports administratifs et autres documents:
Rapport du Groupe d’Etude sur la Gestion des Ressources Humaines Janvier

1998, Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative,
Programme National de Modernisation et d’Amélioration des Capacités de
Gestion de l’Administration.
Rapport du groupe de travail « Gestion des Ressources Humaines » en

collaboration avec la Banque Mondiale sur l’Analyse des Dépenses Publiques,
Novembre 2OO1.
Diagnostic Organisationnel, L.M.S Organisation Ressources Humaines,

Ministère de l’Equipement, Avril 1998.
M. EL BAZE, Contrôle de Gestion, Cycle de Formation des Inspecteurs du

Ministère de l’Economie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme.
Rapport du projet d’étude pour la réorganisation de la Division du Personnel,

Ministère de l’Intérieur Division du Personnel Novembre 1997.
La Direction d’Equipe, Centre de Formation d’Adultes de Conseil et d’Expertise

en Communication, Ministère de l’Agriculture.
Rapport d’activité de la Division du Personnel du Ministère de l’Intérieur 1999-

2000.
Cadre de Gestion des Ressources Humaines – Outil de référence à l’intention des

gestionnaires – édition 2001 WWW.tbs-sct.gc.ca/organisation/hr-rh_f.asp.
M. KHEIDRI, Présentation du Projet « Système Intégré de Gestion des

Ressources Humaines » Direction des Affaires Administratives Ministère de
l’Intérieur Décembre 2003.
Association des Gestionnaires et Formateurs du Personnel et la Fondation

Konrad Adenauer, la Formation Continue Levier de Développement des
Ressources Humaines. 2002
Le contrôle de gestion dans l’administration de l’Etat, Eléments de Méthodologie

juin 2002, Délégation Interministérielle à la réforme de l’Etat Direction de
l’administration et de la fonction publique, Ministère de la Fonction Publique, de
la Réforme de l’Etat et de l’Aménagement du Territoire France.
107
Conférence sur « l’organisation administrative du Royaume, Fondement et

Structures Centrales, Régionales et Locales » animée par Mme N. ZARROUK,
Marrakech 7 Octobre 2002.
Statuts Spéciaux et Particuliers des Personnels des Administrations Publiques,

Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative Maroc.
M. LOTFI, Gestion Budgétaire, cycle de formation des cadres du Ministère de

l’Intérieur, Janvier 2004.
M. LOTFI, Contrôle de Gestion, cycle de formation des cadres du Ministère de

l’Intérieur, Janvier 2004.
A. MARMARA, Management des Ressources Humaines, cycle de formation des

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Guide Méthodologique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences, Direction des Affaires Administratives et Générales, Ministère des
Finances et de la Privatisation, Janvier 2004.
108

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DEMARCHE POUR LE PASSAGE DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CAS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR)

II. L’environnement de la fonction gestion des ressources humaines…........…….…...9

III. Les orientations stratégiques du gouvernement……………..............………….............13

IV. La modernisation de l’administration (les grands chantiers en cours)…...……26

IV.1. Projet de loi abrogeant le statut général de la fonction publique…………............…..……26

I. Différence entre gestion administrative du personnel

I.1. La gestion administrative du personnel……….……..............………………….....…...…………36

II. Démarche pour le passage à la gestion des ressources

II.1. Les préalables au passage à la GRH…………………..…………..…........……………...……40

II.2. Le champs d’action (analyse de l’existant)………………………….……...........………...…55

II.3. Les contraintes pour le passage à la GRH………..………………………….......…......…….74

III. Les propositions.........................................................................................................................80

I.1. Définition de la politique des ressources humaines..........................................................91

II. Mesure de la performance..................................................................................................100

II.2. L’évaluation de la performance..........................................................................................103

Matière nouvelle, la gestion des ressources humaines au sein de la

D’ailleurs, lors de son discours du 12 octobre 2001 S.M. le Roi

Le Ministère de l’Intérieur, qui a un rôle moteur dans le

Aussi, le Ministère se propose-t-il d’évoluer de la gestion

C’est dans ce cadre que le Ministère de l’Intérieur, par l’entremise de

1. Système intégré de gestion des ressources humaines

• Le système de gestion prévisionnelle des emplois et des

2. Système de gestion déconcentré des ressources humaines

3. Gestion personnalisée des carrières.

De ce qui précède, le présent travail se veut être un outil pour

Pour essayer de répondre aux différentes questions que peuvent se

La première partie, présente dans le premier chapitre, le contexte,

La deuxième partie, quant à elle, concerne dans le premier chapitre,

La troisième partie, est une partie dédiée à la mesure de la

performance au sein de la Direction des Affaires Administratives du

Cependant, l’approche adoptée, dans le présent document, n’a pas la

D’ailleurs, le présent travail s’est attaché à déterminer et à analyser

Sur le plan politique et social, des évolutions importantes sont

Dans ce contexte, l’administration aura de plus en plus besoin

Avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture du Maroc à la

La contribution des services de l’Etat à l’effort de modernisation du

Par ailleurs, l’adhésion des personnels aux objectifs de

II. L’environnement de la fonction

Les principales tendances développées ci-après ont été identifiées en

II.1. L’incidence de l’intégration du Maroc dans la zone de libre

En terme d’avantages comparatifs, à performances égales, ce sont les

Dans cet environnement, les administrations marocaines sont

II.2. Les incidences de la politique de désengagement de l’Etat

En dehors des opérations de transfert au secteur privé, le

Ces transformations qui prendront de l’ampleur au fur et à mesure

Les changements les plus significatifs découleront des facteurs

Disparition progressive de certaines fonctions

Apparition de nouvelles fonctions et de nouveaux métiers

Parallèlement à la réforme communale de 1976 et au renforcement

L’effort consenti par les administrations sectorielles pour

Sur un autre plan, la consécration et la mise en place des régions

Outre ces changements qui revêtent un caractère stratégique pour la

II.4. Les effets de la rationalisation de la dépense publique :

L’insuffisance des ressources budgétaires et la volonté de réduire le

1- Les contraintes de coûts auxquels font face la plupart des

2- La difficulté de faire accompagner d’importants

conséquente du système de rémunération et de promotion

3- Le succès inégal rencontré par les administrations

II.5. L’impact grandissant des nouvelles technologies :

Les nouvelles technologies de l’information, dont certaines

III. Les orientations stratégiques

Les effectifs du personnel de l’Etat ont connu une croissance rapide.