Management du Capital

Humain

Chapitre 1: Les fondements du

MCH

1
 Axe 1: Les définitions de la GRH

Proverbe arabe qui dit:

« la différence entre un jardin et un désert, ce

n’est pas l’eau, c’est l’homme »

2
La Gestion des Ressources Humaines (GRH)
est une appellation qui s’est développée dans
les entreprises occidentales depuis la fin des
années 70 en remplacement de la « Gestion
du Personnel ».
Ce renouvellement des termes recouvre, en
fait, un changement dans les pratiques de
gestion.

3
« gestion (Administration)du personnel »

Connotation négative

Personnel = coût

4
« Gestion des ressources humaines »

Connotation positive

Personnel = Ressources = Opportunité

5
« la gestion des ressources humaines désigne
l’ensemble des moyens mis en œuvre pour
garantir en permanence à l’entreprise une
adéquation entre ses ressources humaines et
ses besoins en personnel, sur le plan
quantitatif comme sur le plan qualificatif »

6
La GRH s’articule autour de deux variables:
 Aspect quantitatif: la quantité de facteur travail
disponible dans l’entreprise doit correspondre à
ses besoins
 Aspect qualitatif: la main d’œuvre disponible doit
par ailleurs disposer des compétences nécessaires
à l’entreprise

7
Exigences Compétences

Réconcilier
Emploi l’économique et le social
Salarié

Mobilisations Aspirations

(Adéquation : Emploi - Ressources) 8

La fonction ressources humaines participe,
ainsi, à la recherche d’une meilleure efficacité
des organisations en s’efforçant:
De promouvoir et de réaliser une meilleure
allocation des ressources (adéquation
compétences-emplois)

9
De mobiliser les potentiels de chaque salarié et
fédérer les aspirations et les engagements individuels
et collectifs autour du fonctionnement et du
développement de l’organisation

10
 Axe 2.La tendance actuelle : de la GRH vers le
MCH

 Le management des ressources humaines se

définit comme un ensemble d’outils et de
pratiques (recrutement, formation,
rémunération, évaluation et gestion des
carrières)
 qui constituent un système managérial cohérent
dont l’objectif est de mettre en œuvre la
dimension humaine de la stratégie de
l’organisation.
 l’ensemble des activités de diagnostic, de
planification stratégique, de développement,
d’allocation des ressources, de coordination,
d’animation, d’évaluation..
 Le management des ressources humaines a
pour objectif d’optimiser la contribution des
ressources humaines à la performance de
l’organisation en termes de croissance du
chiffre d’affaires et de rentabilité.
 Le management des RH diffère de la gestion des
autres ressources pour deux raisons:
 D’une part, le contrat de travail n’achète pas un
salarié mais la volonté de ce dernier à mobiliser ses
compétences au profit de son employeur. Le salarié
reste propriétaire de sa force de travail. L’employeur ne
fait que louer les services de la force de travail;
 D’autre part, les ressources humaines, contrairement
à d’autres ressources, sont douées d’une volonté
propre et de stratégies personnelles qui ne convergent
pas nécessairement avec les objectifs de l’entreprise ou
de l’employeur
 Enfin, la fonction RH est profondément
modifiée par les changements technologiques,
notamment à travers le développement de
progiciels de gestion liés au management des
ressources humaines,
 mais également du fait de l’usage des intranets et
de la diffusion d’applications Internet liées aux RH
et au marché du travail.
 L’intégration de ces nouvelles technologies est
une source d’efficacité et de renouvellement de
la fonction RH.
Le management du capital humain est définie
comme l’ensemble des habiletés, des talents,
des connaissances ou du savoir-faire des
employés et des compétences stratégiques
d’une organisation (Kaplan et Norton, 2005)

15
Le management du capital humain comme
étant « le recrutement, la sélection,
l’allocation, la formation et la rétention des
talents qui, liés aux objectifs stratégiques de
l’entreprise, permettent de développer un
avantage compétitif et de générer un retour
sur l’investissement supérieur à la moyenne »
Zula et Chermack (2007)

16
La valeur distinctive du capital humain est
définie, selon Carmeli et Schaubroeck (2005)
comme étant l’ensemble des compétences, du
savoir et de l’expérience des ressources
humaines dont le caractère est unique, non
substituable et spécifique à une organisation
et qui s’avèrent coûteuse à reproduire

17
 Le MCH est la bonne exploitation des savoirs,
des compétences et des talents des
employé·es de l’entreprise.
Les enjeux pour une organisation sont de :
• détecter en chacun de vos collaborateurs et
collaboratrices ces valeurs,
• les évaluer et les optimiser pour en tirer
des avantages concurrentiels, mais aussi pour
améliorer le bien-être au travail.
18
Quelle est la différence entre capital humain et
ressources humaines ?
Les notions sont très proches :
• les ressources humaines englobent les moyens
humains à la disposition d’une entreprise, en
termes d’effectifs, mais aussi de compétences,
• le capital humain représente la valeur ajoutée de
ces compétences investies dans l’entreprise.

19
 Les composantes du capital humain

Le capital humain s’acquiert via l’accumulation

de compétences et de connaissances tout au long de la
vie, constituant ainsi un véritable actif immatériel, que
vos salariés mettent à disposition de votre entreprise
au quotidien à travers :
• leurs aptitudes (innées),
• leurs compétences (acquises),
• leurs savoirs utiles (culture générale)
• leurs qualifications (diplômes),
• leurs expériences professionnelles,
• leurs capacités productives.

20
 Axe 3: Évolution de la GRH

 L’évolution de la fonction RH suit l’évolution

du management des organisations dans leur
contexte économique et social
 Depuis le tournant du 20ème siècle, le
domaine de la GRH, tant sur le plan
conceptuel que pratique, a connu une
évolution en trois phases:

21
La première phase: qui couvre les années
1920 à 1960, a été le moment fort de ce qu’on
a convenu d’appeler la gestion du personnel
c’est-à-dire une gestion administrative du
personnel, qui a pour finalité de gérer les
éléments constitutifs de la paye, des absences,
des congés, des retraites, etc.

22
 C’est donc selon cette approche classique
d’administration du personnel que la fonction
a commencé à être perçue dans l’entreprise :
formalités de recrutement, gestion des
données individuelles, application des
dispositions légales et réglementaires dans
l’entreprise, maintien de l’ordre, contrôle et
pointage.

23
La deuxième phase, celle des années 1960 à
1980, est la période où l’expression « Gestion
du Personnel» a cédé graduellement la place à
l’appellation GRH.
En règle générale, nous sommes passés d’une
administration du personnel à une gestion
visant à optimiser l’utilisation d’une ressource
essentielle pour l’efficacité de l’organisation

24
 La gestion du personnel, devient ainsi gestion des
ressources humaines, considérant maintenant le travail
comme une ressource essentielle qu’il faut gérer de façon
rationnelle au même titre que les ressources financières
(gestion financière) ou que les ressources matérielles (gestion
des approvisionnements), à la différence près que cette
ressource n’est pas inerte et qu’il faut compter avec les
sentiments aspirations, motivations et craintes des individus
qui en sont le support. (Pretti, p.197)

25
Enfin, la troisième phase, qui s’étend de 1980
à aujourd’hui, est marquée par une utilisation
intensive des concepts et modèles tirés du
courant des « stratégies d’entreprise » et est
progressivement qualifiée de gestion
stratégique des Ressources humaines :
Gestion des Compétences, Capital humain

26
 Axe 4: Les enjeux de la GRH

Pendant longtemps, la GRH fut purement

administrative; le contexte a changé, on est
donc passé d’une gestion quantitative et
administrative à une gestion essentiellement
qualitative
Pendant longtemps l’entreprise n’a eu qu’une
finalité financière (le profit, la rentabilité).
Progressivement, sa finalité sociale a été
reconnue sous l’influence de trois facteurs:

27
Les changements techniques: Entraînent des
transformations dans l’organisation du travail
(mécanisation, automatisation, informatique).
Les changements économiques et sociaux: En
modifiant les besoins et les exigences des
consommateurs, ils ont nécessité une plus
grande flexibilité du travail.

28
Les changements sociologiques: Ils sont
intervenus dans la conception de la place de
l’homme dans l’entreprise, des motivations et
aspirations des individus, de leurs besoins
matériels, affectifs et intellectuels.

29
 1.Les changements techniques:

Les mutations technologiques ont entrainé

une triple évolution des modes de gestion du
personnel:
Élévation du niveau
de qualification
Évolution des
Acquisition de nouvelles
qualifications
compétences

Élargissement du champ de
compétence
30
• Évolution des effectifs:
gains de productivité + stagnation de la demande

baisse des effectifs

 L’un des enjeux de la GRH devient la gestion des

sureffectifs:
 Chômage partiel;
 Précarisation de l’emploi (développement des contrats de
travail temporaires);
 Pré-retraites;
 Licenciements collectifs;
 Plans sociaux visant à concilier les besoins sociaux des
individus et les contraintes économiques des entreprises
(compétitivité)

31
• Évolution des temps de travail dans deux
directions:
Aménagement du temps de travail;
Réduction du temps de travail.

32
 2.Les enjeux économiques

Trois facteurs économiques

La Le La
saturation ralentissement concurrence
de la de la croissance internationale
demande économique

Imposent des efforts

D’innovation De productivité De qualité De flexibilité De réactivité

33
Ces efforts nécessitent des implications du
personnel aux objectifs de l’entreprise:

la stratégie sociale devient une

composante essentielle de la stratégie de
l’entreprise

34
Les nouvelles contraintes économiques conduisent à
rechercher la triple flexibilité

Des effectifs Des horaires Des

rémunérations

35
 3.Les enjeux sociaux
L’analyse des besoins des travailleurs a conduit
à une modification des pratiques en matière
de GRH:
L’école des relations humaines a montré l’importance

Des équipes Des Du style de

et des communications commandement
groupes de internes
travail
36
 L’école sociologique a insisté sur

La diversité
des
besoins
individuels

La nécessité de
différencier les
politiques L’impératif de répondre
sociales selon les aux besoins de
groupes sociaux développement des
individus: carrière,
promotion, autonomie,
initiative, responsabilité,
créativité….

37
 4.Les réponses possibles

L’ individualisation:
 Répond à la diversité croissante des hommes
et des femmes qui composent l’entreprise en
termes de qualification, d’âge, d’ancienneté,
de formation initiale, d’origine géographique
comme en termes d’aspirations, de valeurs et
de comportements.
 Il faut une politique de GRH adaptée à chaque
membre

38
Le partage :
Le Modèle des 4 partages d’Edward LAWLER :
 Partage des connaissances (Concept de la
rétention d’information (Crozier et Freidberg) ,
 Partage des informations,
 Partage des responsabilités,
 Partage des rémunérations.

39
 l’adaptation:
doit permettre de faire face aux variations
d’activité, prévisibles et non prévisibles, grâce
à une recherche de toutes les formes de
souplesse et de réactivité.

40
 Les incertitudes de l’environnement impose
d’évoluer:
• Pour l’employeur qui risque de se trouver dans
une inadéquation de ses besoins et de ses
ressources en compétences;
• Pour les salariés qui risquent la non employabilité
s’ils n’ont pas pu évoluer à temps.

41
 L’agilité ou flexibilité :signifie que l’entreprise doit
s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes
les évolutions, pour cela elle cherche la flexibilité
dans 5 directions:
 Flexibilité quantitative externe,
 Flexibilité quantitative interne,
 Flexibilité qualitative ou fonctionnelle,
 Externalisation ou sous-traitance,
 Flexibilité salariale.

42
La mobilisation:
 La mobilisation des énergies impose une
implication de tous et, en particulier, de la
hiérarchie afin d’installer un climat favorable à
ces évolutions

43
L’anticipation :
Les organisations tentent de basculer des
systèmes réactifs à un système proactif.
On anticipe l’évolution à court et moyen
terme pour prendre des décisions pour être
prêt à agir le moment voulu.

44
 Axe 4: L’évolution du contenu de la GRH

1.De la gestion du personnel à la GRH:

L’optique de la gestion du L’optique de la GRH
personnel
Nature des tâches Administration du personnel Administration du personnel
(ex. embauche, paie..) Définition et application d’une
Application du droit du politique sociale.
travail. Politique de relations sociales.
Politique d’intégration et de
motivation.
Communication et négociation.
Connaissances Juridiques et Juridiques et administratives.
nécessaires administratives. Psycholoqiques ,
psychosociologiques,
économiques.

45
 L’optique de la gestion du L’optique de la GRH
personnel
Horizons des Court terme Court terme.
problèmes Moyen terme (GPE, plans de formation,
étudiés plans de carrière).
Responsable de Militaire . Diplômés de l’enseignement supérieur.
la fonction Juriste. Ingénieurs.
Préoccupations Respect de la législation. Intégration de la stratégie sociale à la
prioritaires Ordre, sécurité et politique générale de l’entreprise.
discipline. Développement humain et social de
l’organisation (formation).
Maîtrise des coûts de
Association des hommes au projet de
travail.
l’entreprise et à sa culture.
Mise en place de Empowerment.
procédures. Élaboration de projets.
Titulaire de la Chef du personnel. Directeur des ressources humaines.
fonction Directeur des relations sociales.
Directeur du développement humain et
social.

46
 2.Le contenu de la GRH

Le contenu actuel des politiques de la GRH est

varié.
Ces politiques s’appliquent dans trois
domaines dans lesquels elles doivent concilier
quatre dimensions.

47
 Les domaines de la GRH

Gestion du Relations sociales Intégration du

personnel personnel
•Comité d’entreprise
•Embauche •Délégués du personnel •Formation
•Rémunération •Syndicats •Carrières
•Sécurité •Conventions collectives •Intéressement
•Organisation du •communications •Participation
travail
•Conditions du
travail
Dimensions à concilier

Juridique
Économiques
Institutionnelle •Contrat de travail
•Réduire le coût du Psychosociale
Représentation •Règlement
travail •Personnes intérieur
•Élever la collective du personnel
•Groupes de travail •Convention
productivité •Communauté sociale collective
•Accroître la •Code du travail
flexibilité

48
 En guise de conclusion de ce chapitre, on peut identifier
5 grands types d’objectifs caractérisant la GRH :
 Attirer (recruter)
 Conserver le personnel
 Développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) afin
d’assurer l’adaptabilité, la flexibilité
 Motiver, satisfaire (activités liées à la rémunération, la rétribution,
l’évaluation des performances…)
 Etre efficace (ou la recherche de la performance optimale)
Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes.
L’enjeu est donc de rendre leur organisation cohérente tout en
maintenant l’équilibre entre les exigences économiques et sociales.

49