INSTITUT SPECIALISE DE

TECHNOLOGIE APPLIQUEE

HOTELIERE ET
TOURISTIQUE de
MOHAMMEDIA

EPREUVE PROFESSIONNELLE DE
SYNTHESE
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES DANS LES RESTAURANTS
GASTRONOMIQUES

Elaboré par : SADIKI Mohamed

Encadré par : Mr. CHARNOUBI
Mohammed

2009- 2010
 1 ère partie
Rapport de stage

RESTAURANT LES ILS EL CHAFARINAS

CAPE DE L’EAU – SAIDIA
Du 01\06\2009 au 31\08\2009
Préparé par : SADIKI MOHAMED
Classe : 2DTS
Option : art culinaire, art de table
2008/2010

Table de matières
Plan 1 ère partie

2
Introduction 1ere partie 3
Remerciements 4
1er chapitre : présentation du lieu du stage et de son
environnement 5
Section 1 : descriptif de l’établissement
Section 2 : l’environnement de l’établissement
Conclusion du 1er chapitre
2eme chapitre : le déroulement de stage 9
Section 1 : présentation du département
Section 2 : déroulement du stage
Conclusion 2eme chapitre
3eme chapitre : bilan du stage 12
Section 1 : bilan positif
Section 2 : bilan négatif
Conclusion générale 14
Annexes 15
Plan 2éme partie
Chapitre 1 : 19
Initiation a la gestion des ressources humaines
• Section 1 : définition, missions et enjeux
• Section 2 : la fonction RH
Chapitre 2 : 24
La GRH en hôtellerie-restauration
• Section 1 : la gestion des ressources humaines
dans les restaurants gastronomiques
• Section 2 : taches et objectifs
• Section 3 : nécessité de la GRH dans les restaurants gastronomiques

Conclusion 2eme partie 32

Références 33

Introduction 1ere partie

3
 C’est avec enthousiasme que j’effectue ma première année de technicien spécialisé
en art de culinaire et art de table au sein de l’institut supérieur de technologie hôtelière et
touristique de mohammedia.

L’intérêt que je porte à l’hôtellerie et à ses nouvelles technologies m’a permis

d’appréhender un nouveau coté de ce domaine : celui du marketing et la gestion hôtelière.
Dans ce cadre j’ai effectué un stage au sein du restaurant LES ILS EL CHAFARINAS
(située à cape de l’eau région saidia). Au cours de ce stage au département commercial,
j’ai pu m’intéresser à comportement financier et au relationnel dans cette entreprise.

Pour cette raison, je m’emploierai dans un premier temps à en préciser les principales
caractéristiques puis à cerner tous les aspects de l’entreprise d’un point de vue
commercial, organisationnel et financier.

Dans un second temps, je présenterai les différentes missions que j’ai réalisées au
cours de cette période. Chacune d’entre elles a pour principal objectif d’éclairer la vision de
l’équipe dirigeante sur certains points en lui apportant des éléments de décision pertinents.

La fin de ce rapport, exposera un bilan général pour chacune des missions qui m’ont
été confiées ainsi que pour tous les autres départements.

Ce dossier permettra donc de découvrir d’une façon globale la position actuelle de cette
entreprise sur le marché de cette région et surtout d’identifier quelles sont les perspectives
d’avenir s’offrant à elle pour atteindre ses objectifs de croissance et de développement et
assurer sa pérennité.

Remerciements

4
Je tiens à remercier dans un premier temps mes parents qui m’ont soutenu durant toute ma

vie, et en second, toute l’équipe pédagogique de l’ISTHT de Mohammedia et les

intervenants professionnels responsables de la formation hôtelière en générale, pour avoir

assuré la partie théorique de celle-ci.

Je remercie également mes formateurs pour l’aide et les conseils concernant les missions

évoquées dans ce rapport, qu’ils m’ont apporté lors des différents suivis.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance au

personnel, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant

ces trois mois au sein de l’entreprise RESAURANT LES ILS EL CHAFARINAS

Aussi, je remercie M. Mohamed zekhnini, mon maître de stage qui m’a formé et

accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience

et de pédagogie. Enfin, je remercie l’ensemble des employés du restaurant pour les

conseils qu’ils ont pu me prodiguer au cours de ces trois mois.

Bien sure je n’oublierai pas à dédié ce modeste travail premièrement a mes sœurs

(Soumia, Salma et Chaymae) et mon frère Abdeladim et deuxièmement à tout mes

collègues de classe et de l’institut et spécialement à mes chers amis Ali à DUBAI, Driss en

USA, el Ghali à l’Arabie saoudite…

1 er chapitre :

5
 Présentation du lieu du stage et de son
environnement

En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique des 3 mois passés au sein du
restaurant LES ILSES EL CHAFARINAS (spécialité poissons et fruits de mer), il apparaît
logique de présenter à titre préalable l’environnement social et économique du stage, à
savoir le secteur du tourisme, puis d’envisager le cadre du stage : l’entreprise, tant d’un
point de vue personnel.

Concernant le coté social, à savoir le milieu et la ville ou plutôt le village et le personnel

travaillant au sein de l’établissement, de mon stage je vais donner une petite présentation
de « CAPE DE L’EAU » ;

Cap de l'Eau (Qabouyawa ou Ras El MA) est un village se situant au nord-est du royaume,
dans le Rif, à 12 km de Saidia et de l'Algérie, dans la province de Nador; très apprécié pour
ses plages d'orées et ses rochers qui permettent à la fois la plongée que l'observation de
poissons tôt le matin.

Cap de l'Eau possède un port de pêche et il est promis à un grand développement …

6
 Le restaurant regroupe un effectif d’employés de 28 personnes, qui sont divisés en 2
départements (cuisine et restaurant), tous sous la direction du gérant qui est en même
temps propriétaire (chapitre 1).
Du coté économique, cette région est connue par sa richesse en matière des produits
maritimes alors que le domaine touristique se base sur cette potentialité ce qui produit une
forte concurrence entre les entreprises hôtelières ainsi que la pression de l’évolution du
domaine (chapitre 2).

section 1 : descriptif de l’établissement

Restaurant LES ILES EL CHAFAINAS (les îles Elchafarins sont des îles espagnoles face à
cape de l’eau dans la méditerranées)

est ouvert en 2003 par son propriétaire M. Mohamed Zekhnini qui a choisi de se
spécialisé dans les produits locaux de sa région qui sont évidemment les poissons et les
fruits de mer.
Cette entreprise se constitue de 3 salles de services ainsi que la terrasse dans
lesquelles travaillent 10 personnes et dans chaque salle il y a un débarrasseur, et d’une
cuisine assez grande pour assurer le déroulement du travail ou travaillent 9 cuisiniers qui
s’occupent de toutes les prestations ; en addition il y à une partie réserver a la présentation
des produit sous forme d’un aquarium pour bien protéger les poissons et fruits de mer
,cette partie est gérer par le propriétaire même ou l’un des chef de rang ;ainsi que le
personnel de l’hygiène, de débarrassage et de la grillade.

7
 Le matériel dans ce restaurant suffisant par rapport aux prestations offertes parce que
le restaurant se base sur un menu fixe, malgré cela, c’est devenu usé et n’est pas valable
au service et surtout le matériel de la cuisine qui doit être changé car il représente un
danger pour le personnel qui l’utilise ;
Comme déjà mentionné le restaurant se compose de deux services : cuisine et
restaurant ; qui marche d’une façon cohérente pour assurer le déroulement du service ;
l’organigramme ci-dessus présente la hiérarchie des deux services ;

Géran
t

Assistant
gérant

Chef de cuisine Chef des Maître de restaurant

entrées

Chef de Chef de Chef de Chef de

Plonge Chef de
partie partie 2eme 3eme
(3plongeur) 1ére salle
« Friture » « Plancha » salle salle

-2 -2 -2
2 2 serveurs serveurs serveurs
cuisinier cuisinie Grillardin -1 -1 -1
débarrasseur débarrasseur
s rs débarrasseur

Section 2 : l’environnement de l’établissement

Le restaurant LES ILS ELCHAFARINAS se situe au centre de Cape de l’eau entouré par
de nombreuses entreprises qui travaillent dans le même domaine et la même spécialité ce
qui rend la mission plus difficile pour le restaurant pour garder sa place et son niveau

8
commercial ; alors son emplacement a été bien étudié qui lui permet d’être en face de la
route qui mène au centre du village ;mais sous l’évolution du domaine touristique, la
concurrence entre les établissements hôteliers se renforce de jour en jour par différentes
sortes de présenter leurs prestations ; pour la région de Cape de l’eau on ne trouve pas
des hôtels mais seulement des restaurant qui essayent d’attirer une grande masse de la
clientèle et c’est le but du restaurant LES ILES EL CHAFARINAS qui, après cette
expérience en matière de la restauration, a prouvé, malgré les conditions contemporaines
du tourisme marocaine que ca soit interne ou externe qui a été touché par la crise
financière qui a attaqué le monde, son poids dans la région par le genre de clients qui se
varie entre les familles et les hommes d’affaires.

Conclusion du 1er chapitre

Cette région constitue une direction nouvelle pour toute sorte de clients qui essayent de
trouver le divertissement et le calme ; c’est pour cette raison que j’ai choisi cape de l’eau
comme lieu de stage car je veux découvrir les potentialités touristiques de cette région
d’une coté, et d’autre coté découvrir les étapes de développement d’une entreprise
hôtelière dans les premières années de sa création.

9
 2eme chapitre :
Le déroulement de stage
section 1 : présentation du département

Comme déjà signalé, ce restaurant se compose de 3 salles de service et une cuisine,

ces locaux qui sont bien implantés appart le passage entre la cuisine et le restaurant qui
est étroit et qui doit être reconstruit pour assurer le déroulement du service ainsi que la
cuisine qui doit être renouvelée soit concernant le local soit le matériel qui est usé et qui
doit être changé immédiatement car il représente un risque sur les employés, par contre le
matériel du restaurant est valable et suffisant car il est renouvelé récemment .
Pour la brigade qui travaille dans ce restaurant il se compose de 26 personnes (voir
l’organigramme p.7)

Section 2 : déroulement du stage

Ce stage a donc été une opportunité pour moi de percevoir comment une entreprise
hôtelière dans un secteur qui connais ces dernières années de grandes améliorations et un
développement pour atteindre la qualité certifiée par les grands pays et pour faire face aux
défis de rendre le Maroc l’un des centres d'attraction des touristes dans le monde entier.

L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements

tirés de la pratique journalière des tâches auxquelles j’étais affecté. Enfin, les nombreux
entretiens que j’ai pu avoir avec les employés des différents services de la société m’ont
permis de donner une cohérence à ce rapport.

Au cours de ce stage, j’ai eu l’opportunité de découvrir un métier sous toutes ses

formes et de comprendre de manière globale les difficultés que les hôteliers pouvaient
rencontrer dans l’exercice du métier. Pour une meilleure compréhension des tâches que j’ai
pu effectuer, il apparaît approprié de traiter en premier lieu des outils qui étaient mis à ma
disposition, puis de traiter de manière détaillée les tâches que j’ai pu effectuer.

10
 Tout au long de ce stage, j’ai passé le plus clair de mon temps à la compagnie du
propriétaire pour mieux comprendre les outils de son travail par rapport avec les
fournisseurs et la clientèle, c'est-à-dire le coté gestion et marketing. A mesure que
j’apprenais, mes compétences se sont approfondies. Ce n’est donc que c’est durant le
premier mois de mon stage que j’ai été véritablement opérationnel, du fait de ma meilleure
maîtrise des outils mis a disposition.

Durant ce stage, j’ai beaucoup appris. Les apports que j’ai tirés de cette
expérience professionnelle peuvent être regroupés autour de trois idées principales : les
compétences acquises, les difficultés rencontrés et solutions apportées ainsi que la vie en
société.

Par ailleurs. J'ai vécu tant de problèmes au début est surtout le fait de passer par
les deux grand départements d’une entreprise hôtelière( opérationnel et fonctionnel) lors
une haute saison de tourisme dans cette région ainsi que je ne savais rien concernant les
menus et le service du restaurant, ainsi que l'horaire a été un peu chargé car on travaille 17
heures par jour commençant à 09 heures du matin jusqu'à 2h heures du matin e, mais
heureusement les connaissances théoriques et pratiques subis à l'institut ont été de bon
soutien car j’ai pu acquérir en un court temps , du coté opérationnel grâce au menu
présenté au restaurant car il est limité et du coté fonctionnel les outils du travail dans ce
département sont simples et faciles a retenir, et ce que j’ai apprécié c’est le système du
travail du restaurant car le client choisi les produits qu’il veux et on lui remet un bon qui
correspond à sa demande pour éviter que ça soit mélanger dans la cuisine avec les autres
commandes..
De mon coté, et après que j’ai travaillé dans la cuisine en premier temps et dans
le restaurant en second temps pour que je puisse maîtriser les systèmes du travail et pour
que je maîtrise les noms des poissons et des fruits de mer car c’est la première fois que je
travaille dans un restaurant de tel genre, je me suis occupé de remplir les factures et la liste
des commandes ainsi que d’encaisser les frais de consommation de chaque client car j’ai
travaillé comme assistant gérant durant les deux derniers mois , et pour cette raison le
gérant a mis sous ma disposition tout les outils techniques et matériels nécessaires pour
mon travail; dans cette période j’ai pu observé le relationnel entre le personnel et son
comportement envers le client mais j’ai été tellement déçu par des gestes qui n’ont aucune
relation avec l’esprit d’équipe ou le sens d’assurer le bon déroulement du service .

11
Conclusion du 2eme chapitre
L'élaboration de ce rapport a donc été une opportunité pour rédiger tout ce que
j'ai vécu durant le stage en travaillant dans tout les postes dans ce restaurant ce qui m’a
bien éclairé d’autre cotés de ce domaine, ainsi que de découvrir les cotés cachés du
domaine et les voir d’un œil analytique et plus expert.

12
 3eme chapitre :
Bilan du stage
Pendant ce stage j’ai appris que la vie au travail n’est pas toujours rose, même si les
apparences sont trompeuses. Au départ tout est bien, tout est rose, mais à la fin on s’en
lasse rapidement : et la, c’est la décadence au niveau du travail fourni. On ne suit plus le
rythme, et avec du temps si on travaille dans un domaine technologique, il est presque
impossible de rattraper le fil.
La question qu’on se pose est : ” est-ce que je me dirige dans la bonne voie ? “

Section 1 : bilan positif

Le travail demandé et les objectifs du stage, qui étaient parfaitement dans mes domaines
d’intérêts : hôtellerie, restauration, marketing. Je suis très satisfait d’avoir pu remplir tous
les objectifs à temps. Je retiens une leçon très importante de faire partie de
« l’administration » du restaurant LES ILES ELCHAFARINAS : il est indispensable de
réaliser un cahier des charges très précis et détaillé, ou sinon comme cela a été le cas au
début du stage, des surprises peuvent arriver et l’on peut perdre beaucoup de temps
inutilement. Il faut donc se réunir, se poser des questions, s’exprimer clairement sur les
attentes des clients, les besoins, les fonctionnalités demandées. La principale difficulté
étant de poser les bonnes questions aux clients qui ne savent pas forcément précisément
ce qu’ils attendent ; il faut donc suggérer, proposer des idées, et tout cela dès le début,
avant de commencer le développement.
En guise de résumer ce qui précède, ce que j’ai retenu de positif ;
Sur le plan professionnel :
J’ai pu accéder à certaines opérations qui me semblaient vagues et difficiles avant et j’ai pu
participer à gérer une entreprise hôtelière avec toutes ses composantes humaines et
matérielles
Sur le plan personnel :

13
Je suis arrivé à révéler le coté responsable de ma personnalité, j’ai pu gérer un groupe de
personnes qui dépendaient de moi
Insertion dans l’entreprise :
Je me suis intégré facilement dans cette entreprise par le biais de ce que j’ai appris au sein
de l’institut durant ma formation

Section 2 : bilan négatif

Sur le plan professionnel :

Le manque de connaissance concernant les outils et les étapes pour effectuer les
opérations de gestion et de planifications des gains et des pertes
Sur le plan personnel :
Incohérence entre le manager et le personnel qui n’a pas le sens de responsabilité et
l’esprit d’équipe
Insertion dans l’entreprise :
Problème d’intégrer les nouveaux employés dans cette entreprise
Relation avec les autres :
Le relationnel a été le grand problème dans cette entreprise car il y a beaucoup de jalousie
envers les stagiaires qui viennent passer un stage la bas parce que tout le personnel n’a
pas obtenu une formation hôtelière comme nous, en plus même les employés entre eux on
remarque qu’il y a que l’escroquerie et la trahison.

14
 Conclusion 1ere partie

Il parait très clair de ce rapport que le point critique de chaque entreprise hôtelière, soit
hôtel ou restaurant, est le fait de bien gérer son potentiel humain d’où la mission de la
gestion des ressources humaines qui doit examiner et prévoir toutes les taches du
personnel pour assurer la pérennité de l’établissement et garder sa marque en tant que
service et qualité ;
ce stage représente une étape très importante dans la carrière hôtelière car c'est la
période passe partout qui nous fait découvrir mieux ce domaine d'une part, et d'autre part
elle nous révèle tous les secrets qui paraissent ambiguës durant notre formation théorique
à l'institut. Alors on peut le considérer comme une épée double tranchant parce que si on
se bénéficie de chaque mot et chaque tache pendant le service ils seront la bonne aide
dans l'avenir car c'est ces temps là qui se mémorisent très bien.
A la fin de cette mémoire je renouvelle mes remerciements a tous ceux qui m'ont
aidé pendant cette formation et je leur dit je ne les oublierai quoiqu'il arrive, et je m'excuse
si j'ai oublié quelqu'un.

15
 Annexes
N.B : Les documents que je vais présenter sont interpréter par mon propre style car au
restaurant tout est manuscrit
1. Exemple de bon :
N° de table ou
nom du client

La
command
e

2. Exemple de liste des commandes leur facturation

N°de table ou nom du
client
La commande
(en Kg)
prix
N°de table ou nom du
client
La commande (en Kg)

16
 prix

3. menu présenté au restaurant

 entrées :
- soupe de poisson
- purée de pois cassé (bissara)
- salade marocaine
- paillas
 suites :
- sardine grille
- crevettes pipil
- friture mixte de poisson
- friture calamar
- friture merlan
- friture rouget
- poisson à la « plancha » : lotte, espadon, saint pierre…
- fruit de mer à la « plancha » : crevettes, crevettes royales, long ouste, longoustine, l’homard..
 dessert :
- crème caramel
- fruit de saison

17
 2 éme partie

La gestion des ressources

humaines dans les restaurants
gastronomiques

18
 Plan

Chapitre 1 : 19
Initiation a la gestion des ressources humaines
• Section 1 : définition, missions et enjeux
• Section 2 : la fonction RH
Chapitre 2 : 24
La GRH en hôtellerie-restauration
• Section 1 : la gestion des ressources humaines dans les restaurants
gastronomiques
• Section 2 : taches et objectifs
• Section 3 : nécessité de la GRH dans les restaurants gastronomiques

Conclusion 2eme partie 32

Références 33

19
 Chapitre 1 :
Initiation a la gestion des ressources humaines
La fonction Ressources Humaines est en constante évolution depuis quelques
années déjà. Son exposition et son implication sont croissante, elle fait désormais partie
intégrante du management de l’entreprise et est de plus en plus impliquée dans la stratégie
globale.
Autrefois cantonnée au siège et à un rôle de gestionnaire administratif, la fonction
RH est aujourd’hui un maillon essentiel dans les projets de changements organisationnels
aussi bien dans des contextes de développement que de restructuration. Elle s’est
également fortement décentralisée pour se rapprocher des opérationnels.
La gestion des ressources humaines comporte de nombreux aspects. Certaines
organisations pourraient se sentir dépassées et indécises quand il s’agit de savoir où
commencer à apporter des améliorations. Cela est particulièrement le cas pour les
organisations qui ne disposent pas d’une équipe ou d’un service spécifiquement chargée
de la gestion des ressources humaines.
Quand il n’existe pas d’équipe spécifique, il vaut la peine d’envisager de confier à
quelqu’un la responsabilité des aspects de la gestion des ressources humaines, cette tâche
pouvant constituer une partie ou l’ensemble de ses attributions. Le fait d’avoir un membre
du personnel assumant la responsabilité de la gestion des ressources humaines présente
de nombreux avantages. Par exemple :
■ L’organisation peut être tenue informée des tous derniers aspects des questions
juridiques.
■ Une approche coordonnée peut être adoptée en ce qui concerne la stratégie, les
règlements et les pratiques. Cela aide à faire en sorte que l’organisation traite son
personnel de manière équitable et cohérente.
■ Le personnel a accès à de bons conseils sur les questions le concernant.
■ Les salaires sont équitables et cohérents.
■ On peut mettre en place de bons règlements et pratiques.
■ Les descriptions de poste peuvent être maintenues à jour. Le personnel et les supérieurs
hiérarchiques savent alors ce à quoi ils peuvent s’attendre et la performance peut être
mesurée avec succès.

20
■ Les procédures de recrutement peuvent être minutieuses et permettre de recruter les
meilleures personnes.
■ Un exposé de mission et un stage d’introduction destinés au personnel sont programmés
et bien organisés.
■ À mesure que l’organisation montre qu’elle pense que la gestion des ressources
humaines est importante, le personnel se sent apprécié et encouragé à y rester.
Certaines organisations pourraient être assez grandes pour créer leur propre équipe
chargée de la gestion des ressources humaines. Dans ce cas, il est important d’obtenir
d’abord la permission de la direction de l’organisation, y compris le Directeur général et le
Conseil d’administration. Il pourrait être nécessaire de les informer des avantages
présentés par la gestion des ressources humaines afin qu’ils puissent en comprendre
l’importance. Il vaut la peine de noter que certains bailleurs de fonds offriront des fonds
pour des activités liées à la gestion des ressources humaines.

• Section 1 : définition, missions et enjeux

La gestion des ressources humaines (la GRH) couvre l’ensemble des activités et
des pratiques programmées en vue de réaliser un développement performant et durable
des ressources humaines en soutien de la stratégie adoptée par toute entité ou structure
organisationnelle (entreprise, administration, association). La bonne gestion des ressources
humaines passe par l'élaboration d'une stratégie mûrement réfléchie et planifiée.
La GRH se situe au coeur de la quête d’une entreprise compétitive, concurrentielle et
qui s’adapte à son environnement complexe, évolutif et perturbateur. D’autant que la GRH
s’est complexifiée (profondes évolutions démographiques et culturelles, précarité des
emplois, ouverture des marchés, flux migratoires, évolution rapide des métiers et des
compétences, fluctuations du climat social, inflation législative, réformes du système de
formation et d’éducation etc.).
Elle constitue un problème qui préoccupe les décideurs politiques et économiques
ainsi que les théoriciens spécialisés. L’homme qui a été évacué ou écarté de l’analyse
constitue en réalité le facteur de réussite ou l’origine de nombreux échecs stratégiques.
De nos jours, l’entreprise ne doit pas être conçue comme une simple machine de
circuits de production et d’information, mais plutôt comme un espace où la personne
humaine est appelée à s’épanouir et à déployer toutes ses énergies créatrices et
l’ensemble de ses capacités d’imagination.

21
 La GRH englobe des domaines aussi divers que variés et intervient à tous les stades
de l'organisation du personnel : recrutement, gestion des carrières, formation, évaluation
des performances, gestion des conflits, motivation et l'implication du personnel,
communication… En effet, le rôle du chef d’entreprise ne se limite guère aux performances
économiques et financières de l’entreprise, mais s’intéresse aussi aux performances
sociales.

Les missions sont prises en charge par les directions des ressources humaines en
collaboration avec les autres directions et les managers de terrain dans une logique
d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration).

Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister
et à être perçue dans l’entreprise :

• L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du

personnel de l’entreprise.
• l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.
• la préparation des commissions et des réunions.
• le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage

2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :

• l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de

recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et
l’évaluation des personnes.
• La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de
salaires, politique de rémunération, intéressement et participation
• La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

3) La communication, l’information et les conditions de travail :

• La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources

Humaines en cette matière sont :

22
 • La définition des publications publiques et la conception des messages.
• La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise,
affichage, audio-visuel, réunions systématiques.

• L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes

sont :

• L’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets.

• L'ergonomie des conditions de travail.
• La prévention des risques psychosociaux.
• La prévention des maladies professionnelles

Elle nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie,

droit, sociologie, psychologie...

• Section 3 : la fonction RH
La fonction RH comprend fondamentalement trois composantes :
A. Une fonction administrative, qui consiste à assurer la tenue des dossiers du
personnel, les contrats de travail, les assurances sociales , la paie, les avantages sociaux
divers, les horaires de travail, les absences, les vacances, etc... Elle est liée aux lois,
ordonnances d’application et aux règlements internes. Elle fournit des informations et des
conseils, relatifs notamment à la prévoyance sociale.
B. Une fonction de gestion du personnel, qui consiste à assurer un suivi du
collaborateur depuis le premier contact (candidature) jusqu’à son départ de l’entreprise.
Cette fonction comporte des activités telles que le recrutement, l’intégration, l’évaluation
des performances, la formation et le développement, la rémunération, la gestion des
promotions, de la mobilité, du temps de travail, des départs de l’entreprise, qu’ils soient
volontaires ou non, de l’utilisation de main-d’oeuvre temporaire. La gestion du personnel
est étroitement liée à la politique du personnel définie pour l’entreprise. Elle consiste
essentiellement en des services et conseils fournis à l’encadrement et aux individus.
C. Une fonction de gestion des ressources humaines, qui comprend des activités
destinées à assurer une adéquation optimale - à moyen et long terme

23
- des ressources par rapport aux besoins, autant sur le plan quantitatif (gestion
prévisionnelle des emplois) que qualitatif (gestion prévisionnelle et dynamique des
compétences).
Elle inclut aussi la relève des cadres, le développement de l’organisation et le suivi du
climat social et dépend étroitement de la stratégie générale de l’entreprise.
Ces trois niveaux sont interdépendants : la dimension ressources humaines ne peut être
assurée que si les fonctions administratives et de gestion du personnel sont remplies de
manière professionnelle. On ne devrait donc parler d’une fonction RH que si les 3 niveaux
sont couverts.
A. Au premier niveau, il s’agit avant tout d’une fonction de production administrative. Dans
certaines petites entreprises, elle sera assumée par le responsable administratif, ou une
secrétaire de direction. Dans une moyenne entreprise, ce sera le rôle d’une assistante du
personnel. Dans de plus grandes organisations, elle constituera un service de l’organisation
ressources humaines. Parfois, certaines activités sont sous-traitées à Finance et
administration, ou à l’extérieur
B. Au niveau gestion du personnel, il s’agit avant tout d’une fonction de services et de
conseils, destinés à l’encadrement et aux individus. Elle sera parfois située en état-major
de la Direction, dépendra de Finances et administration ou constituera l’un des services
d’une organisation RH dans une grande structure. Certaines activités peuvent être sous-
traitées à des bureaux externes
C. Au niveau ressources humaines, il s’agit d’une fonction de nature stratégique,
fournissant des services de consultance interne de haut niveau à la Direction et à
l’encadrement supérieur, en vue d’une optimisation du développement des hommes et de
l’organisation par rapport aux besoins. Elle ne peut donc dépendre que du Directeur
général (DG).

24
 Chapitre 2 :
La GRH en hôtellerie-restauration
Le monde de l'hôtellerie et de la restauration présente des spécificités et des
paradoxes soulignés par de nombreux travaux et études .Les modes de gestion de la
main d'oeuvre sont une de ses particularités.
En effet, ce secteur est le premier évoqué lorsque l'on parle de difficultés de
recrutement et de turn-over. Loin de s'expliquer par l'insuffisance du nombre de formés,
ou d'un réel désintérêt pour les métiers de l'hôtellerie et de la restauration, ces tensions
trouvent leur origine dans les modes de gestion des ressources humaines et
s'expliquent en partie par la non attractivité des modalités d'emploi : précarité, flexibilité,
pénibilité, tempo des horaires, faiblesse de la rémunération. À ces caractéristiques
s'ajoutent des difficultés de gestion des temporalités entre l'organisation du temps de
travail (temps partiel, horaires décalés ou durant le week-end...) et les activités
extérieures à l'entreprise, privées ou familiales. Les récits du quotidien du personnel
révèlent ainsi comment se joue la valse des temps sociaux. Difficultés avant tout
ressenties par les femmes. Si ce secteur est réputé mixte, elles occupent néanmoins
principalement des emplois peu qualifiés et le plus souvent à temps partiel. Cependant,
certaines accèdent à des postes de direction au prix de renoncements et/ou d'une
grande organisation de la vie personnelle.
Le Maroc a fait figure de précurseur avec le développement de ses entreprises
hôtelières dès les années 60, pour autant, le secteur de l'hôtellerie restauration n'est
jamais apparu pionnier en matière d'avancées sociales en faveur de ses employés. En
effet, il bénéficie depuis longtemps de nombreuses dérogations au Code du travail
(horaires, contrats, salaire hôtelier). Et il reste emblématique des travailleurs à bas
salaires, ici comme dans plusieurs pays.
Ce secteur demeure dynamique avec un nombre toujours croissant d'actifs. Il se
singularise par une myriade de petits établissements de nature artisanale ou familiale et
par une implication personnelle des individus. Dans ce décor particulier, l'hôtellerie de
chaîne se distingue par son respect de la législation du travail, mais aussi par les efforts
consentis sur la qualité de vie ou les conditions de travail des salariés par une fonction
RH bien maitrisée. De plus, le poids croissant de logiques d'organisation, de
management et de produits évoquent plutôt la grande industrie : les chaînes hôtelières

25
et la restauration gastronomiques en sont les archétypes. Ces activités doivent
également répondre à une double contrainte : les comportements du consommateur qui
diversifie sa demande et souhaite une réponse de qualité, et l'accroissement de la
concurrence nationale et internationale.
Mais surtout, il offre des facilités d'embauche et propose un grand nombre de
postes et de carrières pour les jeunes et des personnes ne détenant aucun diplôme à
caractère professionnel. Cela transparaît dans l'hétérogénéité des profils, les itinéraires
professionnels des salariés. Les analyses existantes sur les premières années
d'insertion des jeunes confirment que ce secteur recrute beaucoup de débutants, mais
ne les garde pas pour autant. Par ailleurs, la probabilité d'accéder à une profession
hôtelière est plus importante chez les jeunes qui ont suivi une spécialité conduisant
directement à ce métier. Le diplôme apparaît bien comme un signal pour les
employeurs, et la formation est un avantage avéré pour la carrière de celles et ceux qui
souhaitent y rester. Ces constats amènent à s'interroger sur les trajectoires des jeunes
au sein de l'hôtellerie restauration, entre vocations et transitions.
Des éclairages sur certains métiers permettent de révéler d'autres particularités.
Des études centrées sur les employés et les cuisiniers de restauration montrent
l'éventail des compétences mobilisées et les seuils de progression ou les passerelles
entre emplois, d’où la mission des ressources humains, dans ce secteur et surtout dans
les restaurants gastronomiques , a comme objectif de stimuler son activité tout en
essayant de prévoir toutes les composantes d’une fonction RH efficiente et efficace
pour donner une bonne image a l’établissement en conformation avec les normes
internationnales de la gastronomie.
Au cours de la dernière décennie, la gestion des ressources humaines en est venu à
être considéré comme le paradigme dominant dans lequel les analyses du monde du
travail ont été localisés. Cet ouvrage examine la nature et évalue l'impact de la GRH au
sein d'une sous-division de recherches hautement du secteur des services, à savoir
l'industrie de la restauration. Perceptions communes des pratiques de gestion dans
l'industrie hôtel comprennent généralement l'intensification du travail, le chiffre d'affaires
de main-d'œuvre, le manque de formation et de perspectives de carrière médiocres, et
les conditions précaires et les conditions d'emploi.

26
 • Section 1 : la gestion des ressources humaines
dans les restaurants gastronomiques
La gestion des ressources humaines a pris réellement corps dans les entreprises
hôtelières précisément les restaurants gastronomiques. Elle est devenue pour certaines
entreprises une vraie arme stratégique.
Le développement du droit social et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à un
environnement de plus en plus changeant ont entraîné la prise de connaissance que si le
personnel est un coût pour l’entreprise, c’est avant tout une ressource pour l’entreprise ? Le
personnel est désormais considéré comme un facteur de succès pour l’entreprise.
Parler de la restauration en tant que service client de qualité, vecteur de prestige,
n'est pas à la portée du premier venu.
La gastronomie est un art et son aboutissement implique une organisation, un
environnement, un plasma culturel.
La réussite d'une cuisine et, par dimension commerciale, de la restauration dépend
d'une méthodologie individuelle ou industrielle mais toujours de concepts rigoureux.
Elle est un secteur très innovant et en pleine expansion. Les grands chefs sont les
stars du petit écran, les revues regorgent de nouvelles adresses branchées, design et
succulentes. Mais derrière les portes battantes se livre une véritable guerre qui gère le
déroulement du restaurant sous les mains de toute une équipe des ressources humaines
qui planifie, organise, dirige et contrôle les ressources humaines en vue de bien répondre
aux besoins de l’entreprise en termes de quantité, de qualité et de rendement du personnel
d’une part, et d’autre part de faire de son restaurant une marque gastronomique bien
connue par sa qualité de production et de service. On peut retrouver cette fonction de
travail dans tous les sous-secteurs de l’industrie touristique, dans des types d’entreprises
très variés.
Incontestablement, les secrets de la performance, pour le secteur de la restauration,
résident dans un ensemble de techniques touchant à diverses disciplines : l'hygiène
alimentaire, le management, le marketing, les techniques opérationnelles de production et
de conservation des denrées. En fait, il s'agit de mettre sur pieds un plan marketing
cohérent et bien articulé qui aura comme tâches essentielles de définir avec précision le
concept commercial de l'entreprise et de mettre à profit les potentialités existantes en
ressources humaines en vue de garantir une rentabilité optimale tout en sauvegardant le

27
satisfaction du client. En plus, ce plan marketing devra s'intégrer dans la planification
stratégique de l'entreprise.

• Section 2 : taches, objectifs, et principes

La mission de la gestion des ressources humaines est menée, au restaurant
gastronomique comme dans tous les établissements touristiques, par un directeur ou un
responsable des ressources humaines qui est un gestionnaire qui planifie, organise, dirige
et contrôle les ressources humaines en vue de bien répondre aux besoins de l’entreprise
en termes de quantité, de qualité et de rendement du personnel. On peut retrouver cette
fonction de travail dans tous les sous-secteurs de l’industrie touristique, dans des types
d’entreprises très variés.

Principales tâches

Planification :

• Déterminer les besoins en personnel, en collaboration avec les directeurs des

différents services de l’entreprise
• Rédiger ou mettre à jour les documents destinés aux ressources humaines
(descriptions de poste, formulaires de demande d’emploi, mécanismes d’évaluation,
etc.)
• Établir et appliquer les politiques, les normes et les procédures de gestion des
ressources humaines pour l’ensemble de l’entreprise (embauche, formation, échelle
salariale, programmes d’équité en matière d’emploi, convention collective,
évaluations de rendement, congédiements, etc.)

Gestion du service :

• Planifier et animer des réunions d’employés

• Gérer les conflits
• Gérer les ressources humaines de son service (embauche du personnel, formation,
répartition du travail, élaboration des horaires, évaluation du rendement, gestion des
conflits, etc.)

28
 • Gérer les ressources financières (préparation des budgets, contrôle des coûts de
fonctionnement, etc.) et matérielles (gestion des inventaires, approvisionnements,
négociations avec les fournisseurs, etc.) allouées à sa direction

Conditions de travail

Travail à horaire fixe qui s’effectue généralement sur un quart de travail de jour. Travail qui
peut s’effectuer sous pression. Comme toute autre fonction de travail dans l’industrie
touristique, la rémunération varie en fonction de plusieurs facteurs :

• relatifs à l’employé (expérience de travail préalable, scolarisation et formation, etc.)

• relatifs à l’entreprise (taille, localisation, niveau de qualité, appartenance à une
chaîne, présence d’un syndicat, saisonnalité des opérations, etc.)
• relatifs à l’emploi comme tel (horaires, autres avantages non pécuniaires, etc.)

Compétences et qualifications

• Aptitudes pour la gestion des ressources humaines (gestion des équipes de travail,
gestion des conflits, etc.) et pour les relations humaines
• Attitudes et comportement professionnels (aptitudes pour le travail d’équipe,
autonomie, dynamisme, entregent, honnêteté, polyvalence, sens de l’initiative, sens
de l’organisation, etc.)
• Connaissance de base de l’industrie touristique
• Connaissance pertinente des principes de base de la gestion et des systèmes
informatiques
• Connaissance et application des normes du travail et des normes de santé et de
sécurité au travail
• Habiletés pour la communication écrite et verbale
• Leadership et capacité de prise de décisions
• Tolérance au stress

La gestion des ressources humaines a pour objectif d’assurer la meilleure adéquation

possible entre les besoins des patients et les ressources humaines. Elle est essentielle au
bon fonctionnement de l’établissement. Le projet social d’établissement vise à
l’amélioration générale des conditions de gestion des ressources humaines et des
conditions de participation des personnels à la vie de l’établissement.

29
 Son champ d’intervention recouvre la gestion prévisionnelle, la définition des postes et
des fonctions, le développement des compétences, l’évaluation des performances, la
formation continue et les relations sociales.

La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) est un sujet de réflexions

permanentes et une préoccupation constante dont la mise en œuvre est au coeur des
grandes réformes en cours. On constate toutefois que si l’exercice est certes pratiqué, il
reste parfois encore déconnecté de certains aspects de la gestion des personnels. Des
décisions de GRH continuent en effet à être prises en fonction de seules considérations de
court terme. Il arrive également que la GPRH soit considérée comme un exercice de
réflexion prospective, sans lien direct avec la gestion.
Et pourtant, la GPRH devient une démarche incontournable et essentielle dans les
pratiques gestionnaires en raison de la conjonction de plusieurs éléments, d’où
le cadre juridique de carrière qui fait de chaque recrutement et, au-delà, de chaque acte de
GRH, un investissement de longue durée. Or chacun sait qu’investir suppose une capacité
de projection sur le moyen terme, faute de quoi, des erreurs de gestion peuvent se solder
par une grande démotivation des agents et une inadaptation de la structure des
qualifications aux besoins.
 Principes et techniques en GRH

 Énoncé de la compétence

Appliquer des principes et des techniques de gestion de ressources

humaines en hôtellerie.

 Contexte de réalisation

• Travail d'équipe et travail individuel.

• À partir :
o de mises en situation.
• À l'aide :
o de fichiers et de dossiers
o des droits et libertés de la personne.
o d'instruments spécifiques de la gestion de ressources
humaines.

 Critères généraux de performance

• Qualité de la communication :

30
 o écoute active, efficacité du dialogue, clarté des messages.
• Qualité des questions.
• Qualité du jugement.
• Capacité d'analyse.
• Souci du détail.
• Utilisation appropriée des méthodes et des instruments spécifiques à
la gestion de ressources humaines.
• Capacité à résoudre des problèmes courants en gestion de
ressources humaines.
Éléments de la compétence
1- Expliquer le rôle stratégique du cadre
de premier niveau au regard de la GRH
par rapport au rôle des autres cadres et du
service des ressources humaines.
2- Distinguer les principales théories au
regard de la motivation au travail.
3- Distinguer diverses approches
d'organisation du travail dans une
perspective de valorisation du travail et
proposer l'une de ces stratégies en vue de
valoriser le travail du personnel dans une
étude de cas.
4- Expliquer en quoi un conflit peut être
parfois bénéfique et parfois mener à la
dysfonction.
5- Décrire le concept de résistance au
changement, de même que ses
principales sources et symptômes.
6- Rédiger une description de fonction.
7- Choisir une ou des méthodes de
recrutement des candidatures pour un
poste vacant donné.
31
Critères particuliers de performance
• Identification claire des
responsabilités et des défis de
chacun.
• Description juste des lignes
directrices de chacune.
• Appréciation juste des
ressemblances et des différences.
• Description exacte de la nature et
des exigences de chacune des
approches.
• Appréciation juste du potentiel et
des limites de chacune des
approches.
• Adéquation entre le problème
étudié et la stratégie proposée.
• Compréhension juste de la nature
d'un conflit, des forces en jeu et de
leurs effets.
• Compréhension juste du concept
et description exacte de ses
sources et symptômes.
• Enregistrement précis et complet
de l'information pertinente.
• Identification juste des éléments
de la fonction.
• Respect des normes de rédaction
et de présentation.
• Clarté du texte.
• Choix approprié d'une méthode
compte tenu :
o de la nature du poste;
o des politiques de

8- Utiliser en simulation des instruments
de sélection en vue de combler un poste
vacant donné.
9- Expliquer les stratégies à privilégier
dans divers types d'établissements
hôteliers au regard de la rémunération.
10- Organiser une session d'orientation et
d'accueil à l'intention de nouveaux
membres du personnel.
11- Expliquer les objectifs et
l'importance stratégique de l'évaluation
du rendement des membres du personnel
et de la mise à jour de leur dossier
individuel.
12- Employer des méthodes d'évaluation
du rendement du personnel.
13- Expliquer l'importance d'établir une
politique de perfectionnement des
ressources humaines.
32
l'entreprise;
o de la convention
collective.
• Choix approprié des instruments
compte tenu de la nature du poste
vacant.
• Adaptation appropriée des divers
instruments.
• Respect des articles pertinents de
la Charte des droits et libertés de
la personne.
• Enregistrement fidèle et complet
des résultats.
• Interprétation juste des résultats
compte tenu des critères établis au
préalable.
• Identification claire des
caractéristiques des diverses
stratégies et de leurs conséquences
possibles.
• Appréciation juste des besoins des
personnes visées compte tenu:
o du type d'établissement
hôtelier;
o de la nature du poste.
• Respect des contraintes de
l'entreprise.
• Utilisation efficace des ressources
disponibles.
• Interprétation juste des enjeux.
• Choix approprié des critères
d'évaluation en fonction de la
nature du poste visé.
• Respect des conditions d'une
bonne évaluation.
• Application correcte des
méthodes.
• Interprétation juste des enjeux.
 14- Traiter des problèmes courants en
hôtellerie liés, entre autres choses, à
l'absentéisme et au taux de roulement de
la main-d’œuvre.
• Règlement efficace et adapté à la
réalité du secteur.
• Application appropriée des
principes de psychologie du
travail et d'organisation du travail
dans le règlement des problèmes.

• Section 3 : nécessité de la GRH dans les

restaurants gastronomiques
La fonction de gestion des ressources humaines est une fonction vitale dans la plupart des
restaurants gastronomiques d'aujourd'hui, avec des variations de son rôle stratégique.
Certaines organisations ont pris cette fonction à de nouveaux sommets en introduisant
avec succès des fonctions de gestion des performances. Certaines organisations ont
rebaptisé RH comme "Capital humain"(générer, conserver et utiliser les connaissances et
compétences et de créer
capital intellectuel), "Droits de l'actif" et ainsi de suite. La chose importante est de rendre la
fonction appropriée à l'évolution des temps, toute nomenclature, comme jugé apte par
aucune organisation. La croissance dans les services et la livraison aux clients a fait des
RH tout près de la fonction Gestion de la relation client et ces fonctions doivent travailler en
tandem, de manière à ce que des objectifs de l'organisation peuvent être satisfaites. Les
défis actuels de l'organisation et la dynamique de l'avenir, il serait nécessaire de définir de
regarder des RH avec une perspective différente, le côté créatif de celui-ci, de faire face
avec le temps qui change. Si nous pouvons, pour l'amour des ragots ou tout à fait
sérieusement essayer de regarder des RH dans l'avenir, il peut être bien vu que les RH
sont les plus susceptibles de passer par toute une métamorphose et se transforment en
fonction d'un "créatif". Elle pourrait soit être un rôle en soi, comme une partie du domaine
des ressources humaines ou une fonction RH dans la totalité. Supposons extension du rôle
des RH en tant que " Créative Humain de gestion des renseignements ", a expliqué qu'en
vertu;

la créative humain de gestion des renseignements serait constituée de toutes ces activités

33
qui enrichissent et de divertir les esprits de l'homme au travail et leur faire livrer en grande
habilité, environnement flexible et expérimentale, avec leur créativité encouragée et
soutenue par l'Organisation. Cette fonction serait :
a) Le recrutement de la créativité : Le recrutement, un exercice, serait fait par visite de la
résidence du candidat et de voir comment il / elle gère le ménage.
b) un restaurant gastronomique en tant que bureau d’accueil : Le concept de "travailler à
domicile" serait une place plus importante en raison de la croissance dans les villes et plus
de temps d'attente pour atteindre le lieu de travail. De plus en plus de fonctions d'emploi
seraient inclus dans ce concept. La technologie pourrait être d'une aide immense
c) Encourager les employés à prendre jusqu'à intérêts créatifs et conforment aux normes
de qualité total : Les employés ne peuvent être parrainés pour des cours à court terme
dans la musique, le jardinage, la décoration intérieure, de la poterie, du journalisme, etc.
poésie et fiction, ce qui permettrait d'élargir leur horizon et serait inculquer un sens de la
créativité dans tout ce qu'ils faire.

d) Trois week-end de jour : trois jours de week-end sera encouragée après quatre jours de
travail intensif dans certaines organisations et vendredis, seront utilisés pour l'envoi de la
semaine prochaine le plan de travail pour l'équipe dirigée

e) Récompenser la sous performer : Sous interprètes peuvent être récompensés par

donner des congés payés et leur donnant pas de travail. Ils pourraient être invités à donner
des solutions et des suggestions et par la suite, il a pu être observée par la direction si la
personne concernée est une traditionnelle sous interprète ou exécutant ou son intelligence
a besoin d'être stimulé.
Outre les points mentionnés ci-dessus, il peut y avoir beaucoup d'activités et des processus
des RH. Il y a un réel besoin d'utiliser le potentiel humain au maximum, avec moins de
stress et plus de plaisir et de divertissement. Un employé a besoin d'être diverti le lieu de
travail, mais par la façon dont il / elle serait traitée au travail. Une culture du bon travail, où
l'intelligence humaine est respectée, les résultats de ses excellentes performances et des
pratiques RH sonore.

La nessecité de la GRH dans les restaurants gastronomiques, comme toutes les

organisations qui essayent de perfectionner leur qualité de produit et de service, vient par
les objectifs tracés ci-après comme une base et une démarche à poursuivre ;

34
1. La gestion des personnes comme des actifs qui sont fondamentales pour l'avantage
concurrentiel de l'organisation.
2. Aligner les politiques de GRH avec les politiques commerciales et la stratégie
d'entreprise.
3. Élaboration d'une parfaite adéquation des politiques des RH, procédures et systèmes à
une autre.
4. Pour créer une organisation plus plate et plus flexible, capable de répondre de manière
plus rapidement au changement.
5. Encourager le travail en équipe et la coopération à travers l'organisation interne
limites.
6. Création d'une clientèle solide philosophie d'ensemble de l'organisation.
7. Habiliter les employés à gérer leur propre développement et d'apprentissage.
8. Développer des stratégies de récompense visant à soutenir un axées sur la
performance.
9. Améliorer la participation des employés grâce à une meilleure communication interne.
10. Construire le Grand engagement des employés envers l'organisation.
11. Accroître la responsabilité de gestion en ligne pour les politiques RH.
12. Développer le rôle de facilitateur des gestionnaires comme des facilitateurs.

Conclusion 2eme partie

Dans une approche restreinte, la gestion des ressources humaines est
généralement associée à la simple gestion du personnel confié à un chef du personnel dont
la mission essentielle consiste à gérer la main d’œuvre de travail d’un point de vue
quantitatif et à procéder à la paye des salariés.

35
 Pourtant, la terminologie relative à cette fonction a récemment évolué, traduisant en
cela l’élargissement et l’approfondissement de cette fonction, et amenant l’entreprise à
raisonner de manière plus complexe sur la façon dont elle doit assurer la gestion de ses
ressources humaines.

En conclusion, nous pouvons dire que les ressources humaines constituent une
denrée rare et un pilier incontournable de tout développement organisationnel, c’est
pourquoi leur gestion doit être optimale. Fournir au restaurant des ressources humaines
productifs, stables et motivées constitue un défi de taille, dont la réussite est tributaire de la
fusion des efforts des tous les et tributaire aussi de l’adhésion du personnel au
changement.

Références

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 Bibliographie
• Jean-François AMADIEU, Professeur, Cours de Gestion des Ressources
Humaines
• Michael Armstrong, Handbook-of-Human-Resource-Management-Practice,
10TH EDITION, Kogan Page
• Omar BELKHEIRI, Support de Cours GESTION des RESSOURCES HUMAINES,
FACULTE DE DROIT DE TANGER
• Sandeep Kuulshrestha, Creative Human “Intelligence” Management –
The future path of HR

 webliographie
• www.wikipedia.com
• www.scribd.com

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