Marketing Strategique PDF

MARKETING STRATEGIQUE
Elaboré par Mme. Zineb HANANE

I. Le diagnostic marketing
1. Analyse de l’environnement
2. Analyse du marché
3. La politique de produit
4. L’analyse concurrentielle
5. La politique de distribution
II. Le plan stratégie marketing
1. les modèles d’analyse stratégique
2. les grands choix stratégiques
3. la planification
Généralités sur le marketing stratégique
• La stratégie d’entreprise ou bien la politique d’entreprise qui

consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à
long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'actions et
d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ses
objectifs et ses buts.
• Le marketing est l’art de faire converger les actions de
l’entreprise en vue de satisfaire aux mieux les besoins de sa
clientèle, dans le cadre de politiques cohérentes visant à
optimiser l’efficacité globale de l’entreprise face à son marché.
Généralités sur le marketing stratégique
• L’objectif principal du marketing est de satisfaire au mieux les
besoins et de combler les attentes de sa clientèle.
• Le marketing stratégique regroupe l'ensemble des techniques
utilisées pour analyser le marché dans lequel l'entreprise évolue.
• Le marketing stratégique permet de fixer des
objectifs marketing (produits, marchés…) pour le développement
des marchés de l'entreprise en s'appuyant sur les résultats d'études
et d'analyses.
• Le marketing stratégique est à distinguer du marketing
opérationnel dont l’orientation est plus focalisée sur le court
terme.
L’élaboration d’un marketing stratégique passe, obligatoirement, par trois
étapes essentielles qui en déterminent la portée :
• L’analyse : elle porte sur les besoins et les offres du marché, en vue
de déterminer, avec précision, le potentiel de vente du produit et les
segments les plus intéressants du marché. Elle doit également tenir
compte de la concurrence et de son importance.
• Les objectifs : ils seront fixés en fonction des résultats de l’analyse
du marché et du diagnostic externe/interne de l’entreprise, c’est-à-
dire, ses particularités.
• Les actions à mener : elles constituent les éléments du marketing
mix, qui doit prendre en considération, à la fois, les résultats de
l’analyse et les objectifs fixés.
Finalement, on peut dire que le marketing stratégique représente
l’axe central des stratégies qui seront adoptées afin d’assurer la
commercialisation du produit et la fidélisation de la clientèle.
1. L’analyse de l’environnement
GENERALITES :
• L’entreprise est soumise à des contraintes et des influences
d’origine diverses.
• Ces facteurs de contrainte et d’influence composent
l’environnement de l’entreprise et, par extension, celui de
son marché.
• L’environnement est à la fois une source de menaces et
d’opportunités pour l’entreprise
MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :

• L’environnement de l’entreprise peut se définir comme un ensemble
d’éléments externes influençant le comportement de l’entreprise.
- Le micro environnement, qui est formé par l’ensemble des
agents économiques ayant une influence plus ou moins directe sur
l’entreprise (fournisseurs, banques, intermédiaires,
administrations, concurrents, clients, médias, etc.)
- Le macro environnement qui représente pour l’entreprise un
ensemble de facteurs de contraintes et d’influences beaucoup
plus généraux que ceux du micro environnement et souvent
impossibles à modifier.
« Macro-environnement »
MENACES ET OPPORTUNITES :
• Les menaces correspondent à des modifications de
l’environnement dont les caractéristiques sont les suivantes :
- elles sont éventuelles : la probabilité de leur manifestation
est variable selon les cas,
- elles peuvent être passagères ou durables : elles concernent
aussi bien des éléments d’ordre conjoncturel que structurel
- elles sont défavorables à l’entreprise, ce qui veut dire que
sans réaction adéquate de la part de ses dirigeants,
l’entreprise risque de voir sa situation se détériorer.
• EX : l’augmentation du prix du pétrole pour les transporteurs
routiers
MENACES ET OPPORTUNITES
Les opportunités représentent des possibilités d’actions offertes par
l’environnement à l’entreprise, s’inscrivant dans un développement
harmonieux de son activité. L’intérêt d’une opportunité dépend
principalement de trois facteurs :
- l’avantage retiré par l’entreprise, défini en termes de
rentabilité, de part de marché, de sécurité, de notoriété,
etc.
- le savoir-faire de l’entreprise évalué à partir de ses
capacités spécifiques par rapport à la concurrence de réaliser
avec succès le projet envisagé.
Ex : Evolution favorable de la réglementation de la technologie
« Exercice »
1. Dans chaque cas, précisez de quelle composante de l’environnement il
s’agit.
2. Indiquez par une croix si l’environnement est source d’opportunités ou
facteur de contraintes pour l’organisation citée.
Cas Type d’environnement Opportunité Menace
Eté pluvieux pour les campings
Législation contre le tabac pour
les buralistes
Augmentation du prix du pétrole
pour les transporteurs routiers
Convention internationale sur les
ciments avec la Turquie
« Micro-environnement »
le micro environnement est une sorte de révélateur des modifications du
macro-environnement qui concernent effectivement l’entreprise. C’est la
raison pour laquelle dans une optique opérationnelle, il faut s’attacher à
relier systématiquement les différents facteurs d’évolution du macro-
environnement avec les composantes spécifiques du micro-environnement
de l’entreprise étudiée.
• Exemples :
- Une augmentation des taux d’intérêt aura une influence négative
sur les décisions d’achat de la clientèle d’un concessionnaire de
véhicule automobile.
- Un décret interdisant l’usage d’un colorant alimentaire donné
peut amener une entreprise fabriquant des yaourts à revoir le
choix de ses fournisseurs.
« Micro-environnement »
Application environnement :
Vous êtes un des leaders mondiaux sur le marché du café, vous avez su développer depuis
des années de nouveaux produits pour vous adapter à la clientèle, à ses besoins et à ses
désirs. Depuis le lancement du concept cafetière/dosettes, les positions concurrentielles
observées sont les suivantes :
– le leader réalise 55 % de parts de marché (son produit couvre tous les segments de
marché et le lancement du concept date de 6 ans) ;
– le second sur le marché a basé son concept sur une offre haute qualité associée à un
programme de fidélisation. Il représente 23 % de PDM et son lancement a été effectué il y
a 4 ans. Cette offre s’adresse à quelques segments de clients seulement (les plus
rentables). Ce concurrent a souhaité maîtriser le canal de distribution de ses dosettes;
– vous disposez quant à vous de 16 % de PDM. Votre offre se cherche entre le
positionnement de vos deux concurrents. Votre partenaire fabricant de cafetières ne vous
donne plus entière satisfaction, il n’est pas présent dans les bons circuits de distribution et
ne met pas suffisamment en avant votre offre commune auprès des consommateurs.
■ Décrivez le micro-environnement de l’entreprise, puis son macro-environnement.
CORRIGÉ APPLICATION
1 – La description du micro-environnement : il est est composé de :
• des fournisseurs : les producteurs de café (différentes variantes de produit) ;
• des réseaux de distributeurs : on observe aujourd’hui une présence en grande surface pour les
dosettes, mais pas forcément pour les cafetières associées au système ;
• du partenaire fabricant de cafetières : il réalise aujourd’hui peu d’actions pour dynamiser l’offre
commune ;
• des clients : ils souhaitent un système simple, efficace, abordable côté prix, capable de preparer
un café de qualité en peu de temps (temps de chauffe et de préparation raccourcis) et avec de
nombreuses variétés disponibles ;
• des concurrents : ils dynamisent leurs offres par un marketing appuyé (campagne média,
promotions, marketing direct, programme relationnel) et densifient leurs réseaux de distribution.
Ils développent avec leurs partenaires des cafetières “tendances”.
2 – La description du macro-environnement : On trouve :

• le contexte économique : la hausse des matières premières peut
avoir un impact non négligeable sur les marges ;
• le contexte technologique : les cafetières sont en plus en plus
petites, de plus en plus performantes, et avec un design de plus
en plus soigné (véritable objet d’intérieur) ;
• L’aspect socio-culturel : il laisse apparaître que les
consommateurs souhaitent se faire plaisir et faire plaisir à leurs
amis.
2. L’analyse du marché
• Le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande et

conduit à la détermination du prix
• Exemple : le marhcé automobile regroupe l’ensemble des
constructeurs automobiles (l’offre), et l’ensemble des
consommateurs qui souhaitent pouvoir se déplacer de façon
autonome d’un lieu à un autre (la demande).
• Il faut distinguer entre :
• Marché physique : un lieu sur lequel acheteurs et vendeurs
négocient et échangent
• Marché virtuel : lorsque l’échange se fait à distance sans
lieu réel ex via internet
• L’analyse du marché est le fait d’étudier, d’évaluer, puis de

comprendre les besoins, les agissements et les attentes d’une
population cible (votre clientèle cible). Elle inclut plusieurs
techniques dont les techniques quantitatives qui se traduisent par
des enquêtes.
• L'analyse du marché de l’entreprise doit porter sur quatre
dimensions :
1) Le marché : quelles sont ses grandes tendances et son potentiel ?
2) La demande : quelle typologie de clientèle ? Quels sont ses besoins, ses
attentes ?
3) L'offre : quels concurrents ? Représentent-ils une menace ?
4) L'environnement de l’entreprise : quelles sont ses évolutions éventuelles ?
• Le marché de l’entreprise est en relation très étroite avec son

environnement :
A. Approches de definition du marché :

• Le marché dans une optique OFFRE : on distingue alors
• Le marché des biens et le marché des services
• Le marché direct (concurrents directs) et la marché environnant

(produits substitution)
A. Approches de definition du marché :
• Le marché dans une optique DEMANDE : l’ensemble des clients qui

souhaitent effectuer un échange pour satisfaire un besoin :
• le marché actuel et le marché potentiel
• le marché des clients particuliers et marché des entreprises
• Tout autre segmentation de la clientèle de l’entreprise

• Typologies des marchés selon la typologie des clients

APPLICATION
PRODUIT NON CONSOMMATEURS NON CONSOMMATEURS

ABSOLUS RELATIFS
LE PORC
VOITURES
ALCOOL
PISCINE PRIVEE
CORRIGE APPLICATION
PRODUIT NON CONSOMMATEURS ABSOLUS NON CONSOMMATEURS RELATIFS

LE PORC MUSULMANS JUIFS VEGETERIANS BEBE ALLAITE
VOITURES LES PERSONNES AYANT UN HANDICAP / PERSONNES N’AYANT PAS LE PERMIS
NON VOYANT PERSONNES NE POSSEDENT PAS DE VOITURES
POUR DES RAISONS ECONOMIQUES
ALCOOL MUSULMANS OU PERSONNES AYANT DES ENFANTS ET FEMMES ENCEINTES
PBS DE SANTE
PISCINE PERSONNES AYANT DES PROBLEMES DE PERONNES N’AYANT PAS LES MOYENS FINANCIERS
PRIVEE PEAU/ ALLERGIE AU CHLORE OU SOLEIL
A. Différents acteurs sur le marché :
1. Du côté de la demande : il faut distinguer :

• L’acheteur :
• Le consommateur / L’utilisateur:
• Le prescripteur:
Ex : une famille qui décide acheter un PC portable à son petit fils
étudiant
A. Différents acteurs sur le marché :
1. Du côté de l’offre: il faut distinguer :

• Les fournisseurs : approvisionnements en biens et services
• Les distributeurs : intermédiaires entre consommateur et producteur
• Les concurrents : directs ou indirects
Ex :
Il est primordial de retenir qu’une entreprise, lorsqu’elle doit prendre une décision
doit tenir compte de tous les acteurs présents sur son marché
• Typologies des marchés selon le niveau de la concurrence
Nombre de Vendeurs
Un grand nombre Quelques-uns Un seul
Nombre d'acheteurs
Un grand nombre Concurrence Oligopole Monopole
Monopsone Monopole
Un seul Monopsone
contrarié bilatéral
Analyser le comportement du consommateur :
• La décision d’achat :
• Les participants à la décision :
• Les différentes situations d’achats possible :
• Les étapes du processus de la décision d’achat :
Le consommateur d’aujourd’hui :
• Ils utilisent internet pour s’informer ou acheter: comparer les
prix, commander et acheter en ligne à n’importe quel moment ;
• Ils utilisent les médias sociaux pour donner leur avis et exprimer
leur fidélité;
• Ils interagissent avec les entreprises au niveau des promotions des
diffusions d’informations ;
• Ils participent aux différentes phases du processus de fabrication
des biens et services
I- DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE
Son objectif est de déterminer un avantage concurrentiel pour
l'entreprise.
LES MODELES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :
APPROCHES GENERALES:
 DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / 5 + 1 FORCES DE PORTER
 DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS
 L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET EXTERNE
APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS
• CYCLE DE VIE
• MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL
• METHODE PIMS
LES MODELES DE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE :
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

5FORCES DE PORTER
DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS Ese / PESTEL

CHAINE DE VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET EXTERNE

CYCLE DE VIE
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :
Acheteurs peuvent obtenir de
APPROCHES GENERALES: obstacles à l’entrée : l’entreprise des conditions de
économies d’échelles vente et de service avantageuse
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / pour eux.
5+1 FORCES DE PORTER
DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS
Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET
EXTERNE les firmes qui sont capables de
satisfaire le mêle besoin mais
APPROCHES REPOSANTES SUR LE Réglementations et lois avec des produits différents
les entreprises
DAS rivales tendent
à accroître ou
CYCLE DE VIE maintenir leur
position : les
prix, les
METHODE PIMS produits
Diminuer la rentabilité d’un métier.
STRATEGIQUE :
5+1FORCES DE PORTER
DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS Ese /

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :
5+1FORCES DE PORTER

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :
TAF / FAITES UN DIAGNOSTIC
5+1FORCES DE PORTER STRATEGIQUE DE LA STE

APPLE SELON LES MODELES
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET EXTERNE SUIVANTS :
CYCLE DE VIE
• 5+1 FORCES DE PORTER
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL • L’ANALYSE PESTEL
METHODE PIMS
l'analyse des fonctions de l'entreprise: elle consiste à
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / analyser l'ensemble des fonctions de l'entreprise à fin de
5+1FORCES DE PORTER relever les forces et les faiblesses propres à chaque
fonction et les comparer aux concurrents;
DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS Ese
/ CHAINE DE VALEUR / FCS
la chaîne de valeur, considérée comme le cœur de la phase de
diagnostic interne. Elle vise à établir un diagnostic des
CYCLE DE VIE
ressources présentes au sein des différentes fonctions de
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL l’entreprise afin de mieux comprendre le comportement des
METHODE PIMS Coûts au sein de la firme et d’identifier les facteurs de
différenciation.
À la recherche de marge et de rentabilité, l’entreprise doit
APPROCHES GENERALES: développer un avantage concurrentiel solide. Celui-ci peut
s’appuyer sur une capacité à proposer au client : une offre à
moindre coût et/ou génératrice de plus de valeur par rapport
5+1FORCES DE PORTER
à ses concurrents.

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE : Méthodologie :
- Décomposer l’organisation en maillons (ou fonctions) relatifs à deux types
APPROCHES GENERALES: d’activités (principales directement créatrices de valeur et les celles de
soutien permettant le bon fonctionnement des activités principales) ;
5+1FORCES DE PORTER
- Identifier les forces et les faiblesses de la firme. Ce modèle vise à établir un
diagnostic des :
DIAGNOSTIC INTERNE :
 compétences : capacités à optimiser le fonctionnement de chaque étape
FONCTIONS Ese / CHAINE DE de sa chaîne de valeur, on distingue :
VALEUR / FCS o Rares : très peu d’entreprises sur le marché,y ont accès ex MDO/CARR
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET o De valeur : profiter d’une opportunité ou neutraliser une menace :GS
EXTERNE o Difficilement imitables ou substituables : difficile aux concurrents d’y
accéder ex : brevets
o D’exploitation : l’entreprise doit pouvoir être capable de se
CYCLE DE VIE l’approprier pour l’exploiter,
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL  capacités organisationnelles présentes au sein des différentes fonctions de
METHODE PIMS l’entreprise; capacité à harmoniser l’enchaînement et la coordination de
chacune de ces étapes
- Identifier les facteurs de différenciation : d’avantage
APPROCHES GENERALES: (concurrentiel reposant sur les compétences fondamentales
détenues par l’entreprise et/ou reposant sur les capacités
organisationnelles chargées d’assurer la coordination
5+1FORCES DE PORTER
interfonctionnelle et la coordination avec les partenaires
DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS Ese externes de la firme;
- faire le lien entre Les compétences et les capacités
organisationnelles, d’une part, et les stratégies génériques
APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS mises en oeuvre par l’entreprise, d’autre part,
CYCLE DE VIE o stratégie de domination par les coûts
o stratégie de différenciation,
Ex : Cas DELL ouvrage diagnostic stratégique page 215
METHODE PIMS
STRATEGIQUE : • Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère
commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser
pour réussir dans une activité donnée = pour avoir un avantage
5+1FORCES DE PORTER
concurrentiel et surpasser la concurrence
DIAGNOSTIC INTERNE : • La notion de FCS renvoie donc à une compétence, une
FONCTIONS Ese / CHAINE DE ressource, un actif qui permet à l’entreprise de réussir à
VALEUR / FCS réaliser l’activité mieux que ses concurrents.
EXTERNE
• C’est cette maîtrise des FCS qui conduit l’entreprise à proposer
au client soit une offre à moindre coût, soit une offre à plus
forte valeur perçue.
CYCLE DE VIE

• C’est une base d’étude pour l’analyse SWOT ainsi que la
METHODE PIMS
détermination des DAS.
• La première des choses à savoir quand on cherche à identifier ses
STRATEGIQUE :
facteurs clés de succès est qu’ils dépendent de nombreux
APPROCHES GENERALES: paramètres comme l’environnement, le secteur d’activité ou le cycle de
vie ex:
5+1FORCES DE PORTER o Assurance du client (grâce à un nom et à une adresse inscrite de
DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS façon visible sur le site Internet, des moyens de paiement sécurisés,
une politique de confidentialité des données des utilisateurs…).
Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET o Maîtrise des coûts (coûts de fabrication faible, maîtrise des rebuts
EXTERNE et des surconsommations, productivité élevée…) ;
APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS o Gestion des stocks (faiblesse des écarts d’inventaire et des
CYCLE DE VIE ruptures de stock…) ;
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL o Maîtrise de la qualité (nombre de réclamations faible, peu de
METHODE PIMS retards de livraison…).
Exemples de FCS :

• Apple dispose d’un système d’exploitation
5+1FORCES DE PORTER innovant qui n’existe pas sur le marché :
Caractéristique du produit offert.
• IAM est le seul opérateur téléphonique qui
APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS propose l’Adsl : Position concurrentielle d’IAM.

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
Exemples de FCS :

• Marché des consoles de jeux : richesse du
5+1FORCES DE PORTER catalogue et un large choix des jeux.
• Marché de l’automobile : volume de production,
maîtrise des stock = coûts de production
APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS importants

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
• Une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en
STRATEGIQUE :
français Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est une analyse à
APPROCHES GENERALES: mener à bien pour déterminer la stratégie de l’entreprise.
• Les forces et les faiblesses sont intrinsèques à l’entreprise. Elle a donc la
5+1FORCES DE PORTER
possibilité d’agir directement dessus ;
/ CHAINE DE VALEUR / FCS • Les opportunités et les menaces sont externes à l’entreprise. Il est donc
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET plus difficile pour elle d’agir dessus.
EXTERNE
• L’analyse SWOT n’est pas une fin, c’est un moyen pour que l’entreprise
établisse un état des lieux des points positifs et des points négatifs.
CYCLE DE VIE L’analyse permet entre autres de déterminer les facteurs clés de succès.
METHODE PIMS
L’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise consiste à analyser les :
STRATEGIQUE :
• Ressources techniques : Flexibilité et âge de l’appareil de production
• Ressources financières : analyse financière, étude de solvabilité
5+1FORCES DE PORTER
• Ressources commerciales : réseau de distribution, force de vente,
Implantation par rapport aux consommateurs
Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS • Ressources organisationnelles : structure
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET • Ressources humaines : Effectif, qualification, Attitude des salariés,
EXTERNE Motivation des salariés dans chaque service , Climat de travail , Structure
des âges au sein de l'entreprise …..
APPROCHES REPOSANTES SUR LE
DAS • Ressource en recherche et développement : effort en recherche, gestion
CYCLE DE VIE
de l’ innovation
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL L’évaluation des opportunités et des menaces de l’entreprise consiste à analyser
METHODE PIMS
l’environnement de l’entreprise micro et macro:
STRATEGIQUE :

5+1FORCES DE PORTER
EXTERNE

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :

5+1FORCES DE PORTER
EXTERNE

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
Exemple d’Eurodisney : Parc d’attraction international en France
STRATEGIQUE :

5+1FORCES DE PORTER
EXTERNE

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :

5+1FORCES DE PORTER
EXTERNE

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :

5+1FORCES DE PORTER
EXTERNE

CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
LES MODELES DE DIAGNOSTIC LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
STRATEGIQUE :
il s'agit de diviser les métiers de l'entreprise en sous ensemble
homogènes DAS.
* La mission de l'entreprise: c'est la raison d'être de l'entreprise.
5+1FORCES DE PORTER
* Le métier de l’entreprise: c’est le savoir faire de l’entreprise.
/ CHAINE DE VALEUR / FCS * DAS: (les domaines d'activités stratégique) est un ensemble de
produits / services partageant les mêmes ressources pour affronter les
EXTERNE
mêmes concurrents sur les mêmes marchés.
CYCLE DE VIE
On peut définir les DAS de l’entreprise à partir de trois dimensions:
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL -la clientèle à laquelle on s’adresse
METHODE PIMS
-les besoins que l’on cherche à satisfaire
-la technologie: privilégiée
STRATEGIQUE : Ses objectifs: -organiser l’entreprise en unités stratégique.
-permettre une analyse concurrentielle pour chaque DAS,
APPROCHES GENERALES: -définir une stratégie spécifique à chaque DAS,
5+1FORCES DE PORTER Ses étapes: -l'énumération des activités élémentaires de l'entreprise.
-le regroupement des activités élémentaires en DAS.
-la recherche des facteurs clés de succès propres à chaque DAS.
 Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET Ses critères de segmentation :
EXTERNE
-externes: la clientèle, la zone géographique, réseau de
distribution, concurrents...
CYCLE DE VIE -internes: technologique, compétences, coûts...
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL -multicritères: c’est la combinaison entre les éléments internes et
METHODE PIMS externes.
Exemples :
STRATEGIQUE :
APPROCHES GENERALES: • Le groupe DANONE a choisi d’être présent sur quatre marchés et a divisé son
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / activité en quatre DAS (Produits laitiers frais, Nutrition infantile, Eaux en
5+1FORCES DE PORTER bouteille, Nutrition médicale), avec pour stratégie d’être le numéro un sur
chacun des marchés ou le groupe est présent.
• Renault a identifié 4 DAS : la voiture de ville, la monospace, l’utilitaire et le
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET véhicule industriel.
EXTERNE
APPROCHES REPOSANTES SUR LE • L’OREAL : produits professionnels, produits de luxe, produits dermo-
DAS cosmétiques, produits grand public
CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE : Exemples Segmentation marketing:
APPROCHES GENERALES: linkeDin. Lancé en 2003 a visé un marché différent des autres médias
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / sociaux en se positionnant comme un site de réseau professionnel
5+1FORCES DE PORTER
visant à « créer une opportunité pour tout professionnel dans le
monde».
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET L’entreprise a plusieurs sources de revenus émanant de trois segments :
EXTERNE • Les personnes en recherché d’emploi, qui achètent des abonnements
APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS premium donnant accès à des services spécifiques ;
CYCLE DE VIE
• les annonceurs qui communiquent sur le site;
METHODE PIMS
• les entreprises recruteuses qui achètent des outils pour détecter les
talents qu’elles recherchent.
LES MODELES DE DIAGNOSTIC L’analyse du cycle de vie d’un secteur d’activité constitue une approche essentielle
STRATEGIQUE : dans l’analyse des systèmes concurrentiels.
APPROCHES GENERALES: Pour analyser le stade d’évolution d’un domaine d’activité (émergence, croissance,
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / maturité, déclin) sont identifier huit critères clés :
5+1FORCES DE PORTER – le taux de croissance de l’activité;
DIAGNOSTIC INTERNE : – le potentiel du secteur ;
FONCTIONS
– la largeur de la gamme ;
 Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS – le nombre des concurrents ;
L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET – la stabilité de la part de marché;
EXTERNE
– les comportements d’achat ;
APPROCHES REPOSANTES SUR LE – les barrières à l’entrée;
DAS
– les technologies.
CYCLE DE VIE Cet outil d’analyse est un moyen de nominaliser les critères clés à prendre en
MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL compte dans le processus du développement d’un secteur d’activité. Il sert donc de
METHODE PIMS descripteur pour cerner les facteurs qui affectent le stade d’evolution d’un DAS. Il
permet ainsi à l’entreprise de faire un choix sur la stratégie à adopter.
STRATEGIQUE :

5+1FORCES DE PORTER
FONCTIONS

EXTERNE

DAS
CYCLE DE VIE
METHODE PIMS
STRATEGIQUE :
Voici quelques exemples de marchés et leurs degrés de maturité respectives :
DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL / •Marché en phase de lancement : les services payants sur Internet. On peut citer par
5+1FORCES DE PORTER exemple les sites d’achat et de livraison par internet, la marché digital, les banque islamiques
FONCTIONS •Marché en pleine croissance (phase de développement) : le marché des énergies
 Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS renouvelables (éoliennes, géothermie, panneaux solaires, ...), le marché des produits
alimentaires issus de l'agriculture biologique,
EXTERNE
•Marché arrivé à maturité : le marché des PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) pour les
grandes entreprises (ERP)
DAS
CYCLE DE VIE •Marché en cours de déclin : le marché des téléphones mobiles non smart.
METHODE PIMS
•Marchés ayant existés et morts aujourd'hui : le marché des machines à écrire, les vieux
disques 33 et 45 tours, disquettes, cassettes vidéo. La raison du déclin de ces marchés a été
l'avénement de produits de remplacement plus modernes, plus performants.
LES MODELES DE DIAGNOSTIC Matrice BCG / Matrice attractivité –
STRATEGIQUE :
Compétitivité
DIAGNOSTIC EXTERNE :
Élaborée par le Boston Consulting Group,
PESTEL / 5+1FORCES DE
PORTER
elle permet notamment de représenter
DIAGNOSTIC INTERNE : un portefeuille d’activités, en fonction
FONCTIONS
de:
 Ese / CHAINE DE VALEUR /
FCS
• la part de marché relative de
L’ANALYSE SWOT : INTERNE l’entreprise sur un marché
ET EXTERNE • taux de croissance de ce marché.
APPROCHES REPOSANTES SUR • Les cercles représentent la taille du
LE DAS
DAS en fonction du CA
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG /
MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE DIAGNOSTIC Matrice BCG / Matrice attractivité – Compétitivité
STRATEGIQUE :
APPROCHES GENERALES: Rappel PDM relative :

DIAGNOSTIC EXTERNE :
PESTEL
PORTER
/ 5+1FORCES DE
Si l’entreprise est leader sur son marché avec une PDM de
FONCTIONS 30% alors que son principal concurrent possède une PDM de
 Ese / CHAINE DE VALEUR /
FCS
L’ANALYSE SWOT : INTERNE

20%. La PDM relative de l’entreprise sera de 30/20 soit 1,5,
ET EXTERNE
APPROCHES REPOSANTES SUR si au contraire l’entreprise fait partie des petits

LE DAS
CYCLE DE VIE producteurs et possède une PDM de 10% alors que son
MATRICE BCG /
MCKINSEY / ADL
principal concurrent possède une PDM de 40%, alors sa PDM
METHODE PIMS
relative sera de 10/40 soit 0,25.

LES MODELES DE • Les « stars » : sont des domaines d’activité à forte
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :
croissance et part de marché relative nécessitant des
APPROCHES GENERALES: investissements importants jusqu’à ce qu’ils
DIAGNOSTIC EXTERNE
deviennent des « vaches à lait ».
/ 5+1FORCES
: PESTEL
DE PORTER
• Les « vaches เ lait » : désignent des activités dont la
DIAGNOSTIC INTERNE croissance est faible et la part de marché relative
: FONCTIONS
élevée. Les vaches à lait permettent de financer les
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
autres DAS de l’entreprise.
L’ANALYSE SWOT : • Les « dilemmes » : désignent des activités dont la
INTERNE ET EXTERNE part de marché relative est faible, mais qui se
APPROCHES REPOSANTES trouvent sur des marchés en forte croissance. Elles
SUR LE DAS
peuvent devenir dans le meilleur des cas des stars, et
CYCLE DE VIE
dans le pire des cas, des poids morts.
MATRICE BCG • Les « poids morts » : sont des activités qui ont une
/ MCKINSEY / ADL
faible part de marché relative, sur des marchés qui
METHODE PIMS
ne progressent pas.
LES MODELES DE
• Exemple de Portefeuille d’activité équilibré
: PESTEL / 5+1FORCES
DE PORTER
DIAGNOSTIC INTERNE
: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT :
INTERNE ET EXTERNE
APPROCHES REPOSANTES
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG
/ MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE Application
APPROCHES GENERALES: A l’aide des informations ci-dessous, construisez une matrice BCG situant les
diﬀérents DAS de la société・Cherry, Sté Agro-alimentaire spécialisée dans
DE PORTER
l’exploitation des fruits rouges frais.
: FONCTIONS
DAS CA Cherry CA Tx
 Ese / CHAINE DE Principal Croissance
VALEUR / FCS concurrent
INTERNE ET EXTERNE Fruits rouges surgelés 200 50 3%
APPROCHES REPOSANTES Desserts à base de fruits rouges 30 60 10%
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE Arômes fruits rouges 50 100 0%

MATRICE BCG Yaourts aux fruits rouges 60 180 8%
/ MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
Glaces aux Fruits Rouges 100 50 12%
Restauration Collective 40 50 10%
LES MODELES DE LIMITES BCG :
APPROCHES GENERALES: Si la matrice BCG permet de visualiser un portefeuille, elle comporte aussi des limites :
: PESTEL / 5+1FORCES • la valeur des taux de croissance à partir desquels l’activité est considérée dans un
DE PORTER
quadrant ou un autre est parfois délicate à établir.
: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE
• la matrice BCG implique que les activités « vache à lait» voient leurs liquidités
VALEUR / FCS
réinvesties systématiquement dans d’autres DAS à fort besoin de liquidités. Cette
INTERNE ET EXTERNE
situation peut induire à une démotivation des salariés de l’activité «vache à lait»,
SUR LE DAS déçus de ne pas pouvoir profiter des fruits de leurs efforts.
CYCLE DE VIE
• La matrice s’intéresse qu’aux activités actuelles de l’entreprise, celles futures ne
MATRICE BCG
/ MCKINSEY / ADL
possèdent pas encore de PDM relative.
METHODE PIMS
LES MODELES DE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Matrice Mckinsey :
Consiste à croiser deux dimensions relatives:
: PESTEL / 5+1FORCES • l’attractivité de l’activité : le degré de
DE PORTER
capacité de l’entreprise à maîtriser son
: FONCTIONS
activité et à la valoriser sur le marché.
 Ese / CHAINE DE Cette valeur résulte de plusieurs critères
VALEUR / FCS combinés entre eux :
oTaille du marché,
INTERNE ET EXTERNE
oTaux de croissance
APPROCHES REPOSANTES oNiveau de prix
SUR LE DAS
oConcurrence
CYCLE DE VIE
oRentabilité
MATRICE BCG / oTechnologie
MCKINSEY / oBrevets
ADL oTendances sociales
METHODE PIMS oContraintes juridiques
LES MODELES DE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Matrice Mckinsey : Attrait du marché
Critères Poids Note/5 Note pondérée
: PESTEL / 5+1FORCES Taille du marché 0,05 3 0,15
DE PORTER
Taux de 0,2 4 0,8
: FONCTIONS croissance
 Ese / CHAINE DE Niveau de prix 0,1 1 0,1
VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : Concurrence 0,3 2 0,6

INTERNE ET EXTERNE
Rentabilité 0,1 3 0,3
SUR LE DAS Technologie 0,05 5 0,25
CYCLE DE VIE
Brevets 0,05 2 0,1
MATRICE BCG /
MCKINSEY /
Tendances 0,05 3 0,15
ADL
sociales
METHODE PIMS
Contraintes 0,1 2 0,2
juridiques
Total 1,0 2,65
LES MODELES DE
Consiste à croiser deux dimensions relatives:
: PESTEL / 5+1FORCES • La position concurrentielle de l’entreprise
DE PORTER
sur ces DAS.
: FONCTIONS
oPart de marché
 Ese / CHAINE DE oEventail de la ligne de produit
VALEUR / FCS oEfficacité de la force de vente
INTERNE ET EXTERNE
oEfficacité de la publicité
oCompétitivité des prix
SUR LE DAS oDistribution
CYCLE DE VIE oCapacité de production
MATRICE BCG / oCoûts des matières
MCKINSEY /
oQualité des produits
ADL oPersonnel
METHODE PIMS oRecherche R&D
oSituation financière
LES MODELES DE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Matrice Mckinsey : Position concurrentielle
Critères Poids Note/5 Note
pondérée
/ 5+1FORCES
: PESTEL
Part de marché 0,1 3 0,3
DE PORTER
Eventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1
: FONCTIONS Efficacité de la force de 0,05 3 0,15
 Ese / CHAINE DE vente
VALEUR / FCS Efficacité de la publicité 0,1 4 0,4
INTERNE ET EXTERNE
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3
Distribution 0,05 4 0,2
SUR LE DAS Capacité de production 0,05 3 0,15
CYCLE DE VIE Coûts des matières 0,05 2 0,1
MATRICE BCG / Qualité des produits 0,2 3 0,6
MCKINSEY / Personnel 0,1 3 0,3
ADL
Recherche R&D 0,1 3 0,3
METHODE PIMS
Situation financière 0,05 4 0,2
Total 1,0 3,1
LES MODELES DE
APPROCHES GENERALES: Attrait du marché
1. Fortement non-attractif
DE PORTER
2. Moyennement non-attractif
: FONCTIONS 3. Neutre
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
4. Moyennement attractif
L’ANALYSE SWOT : 5. Fortement attractif
INTERNE ET EXTERNE
Position concurrentielle
SUR LE DAS 1. Désavantage concurrentiel fort
CYCLE DE VIE
2. Désavantage concurrentiel moyen
MATRICE BCG /
MCKINSEY /
3. Situation équivalente
ADL 4. Avantage concurrentiel moyen
METHODE PIMS
5. Avantage concurrentiel fort
LES MODELES DE
Chaque DAS est visualisé par

DE PORTER
un cercle dont le diamètre est
: FONCTIONS
proportionnel à la part du
chiffre d’affaires annuel réalisé
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
INTERNE ET EXTERNE par l’entreprise, quant à la
APPROCHES REPOSANTES partie hachurée elle correspond
à la part de marché détenue par
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG / l’entreprise.

MCKINSEY /
ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE
DE PORTER
: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
INTERNE ET EXTERNE
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG /
MCKINSEY /
ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Avantages et limites McKinsey :
Avantages :
: PESTEL
DE PORTER
/ 5+1FORCES
•sa souplesse d’élaboration autant que dans sa présentation graphique finale.
•plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend théoriquement plus
: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE utilisable.

VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : Limites :

INTERNE ET EXTERNE
APPROCHES REPOSANTES •Elle subjective du fait qu’il n’existe pas de méthode scientifique pour évaluer la
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
position concurrentielle.
MATRICE BCG / •Ella a gagné en réalisme, elle le perd en simplicité. En effet, l'analyse Mc Kinsey
MCKINSEY /
ADL
est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME.
METHODE PIMS
•cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.
LES MODELES DE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Matrice ADL
APPROCHES GENERALES: La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales:
: PESTEL / 5+1FORCES •Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de
DE PORTER
DIAGNOSTIC INTERNE l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin.

: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE •La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative de
VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite,
INTERNE ET EXTERNE
comme : état de la production, capacité d’innovation, force commerciale,
SUR LE DAS
image,…. En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable,
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG / favorable, forte ou dominante.

MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Matrice ADL
DE PORTER
: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
INTERNE ET EXTERNE
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG /
MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE
DE PORTER
: FONCTIONS
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
INTERNE ET EXTERNE
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG /
MCKINSEY / ADL
METHODE PIMS
LES MODELES DE
Matrice ADL
APPROCHES GENERALES: Le développement naturel : l’entreprise

dispose d’une bonne pos concurrentielle ;
: PESTEL / 5+1FORCES il convient alors de poursuivre les
DE PORTER investissements pour maintenir la
DIAGNOSTIC INTERNE position dominante
: FONCTIONS
Le développement sélectif : position
 Ese / CHAINE DE
concurrentielle plus défavorable (Activité
VALEUR / FCS
D) ou une activité vieillissante (Activité
INTERNE ET EXTERNE
C). L’entreprise doit chercher une
meilleure rentabilité en améliorant sa
position concurrentielle ;
SUR LE DAS
CYCLE DE VIE
L’abandon : quand la position
concurrentielle est trop faible (sauf,
MATRICE BCG /
éventuellement si l’activité se situe en
MCKINSEY / ADL phase de démarrage (Activité A) ) car la
METHODE PIMS
rentabilité est trop faible et le risque
concurrentiel est trop important.
LES MODELES DE
Matrice ADL : Avantages et inconvénients
Elle permet également de se situer par rapport aux
DE PORTER principaux concurrents tout au long du cycle de vie
: FONCTIONS produit, d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.
 Ese / CHAINE DE
VALEUR / FCS
L’ANALYSE SWOT : Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les

INTERNE ET EXTERNE
facteurs qui, selon les individus, seront source de
SUR LE DAS
réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit la
CYCLE DE VIE
MATRICE BCG /
subjectivité de l’analyste et on s’écarte de la rigueur
MCKINSEY / ADL scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivité et

METHODE PIMS d’empirisme.
II- LES GRANS CHOIX STRATEGIQUES
CHOIX STRATEGIQUES :
Stratégie de spécialisation / de base / génériques :
Spécialisation • La spécialisation est une option stratégique où
l’entreprise concentre tous ses efforts sur un seul
Diversification
métier.
Impartition • L’entreprise a pour objectif d’atteindre le
meilleur niveau de compétence dans une activité
Integration et d’en faire un avantage concurrentiel par
Internationalisation
rapport à ses concurrents.
Spécialisation
Stratégie de spécialisation / de base / génériques:
Diversification 1. La stratégie de pénétration de marché

Impartition
2. Le développement du marché
Integration
3. La stratégie de dégagement ou recentrage
CHOIX STRATEGIQUES : A-La stratégie de pénétration de marché
Spécialisation Elle consiste à augmenter le CA et donc accroître la PDM au détriment de ses concurrents.
Pour pénétrer le marché, l’entreprise peut y arriver de différentes manières :
Diversification • La stratégie de domination par les coûts : L’Ese recherche un avantage en termes de
coûts par rapport à ses concurrents en pratiquant une vente de masse à des prix
Impartition inférieurs (prix agressifs du marché),
• La stratégie de différenciation : L’Ese cherche à positionner son produit comme
Integration différent de ceux de ses concurrents et unique pour le consommateur en jouant sur la
créativité et l’innovation;
Internationalisation • La politique de niche : L’Ese concentre ses efforts sur un segment du marché non
occupé par ses concurrents (besoins pas encore satisfaits) en proposant un produit
particulier.
• La politique de créneau : L’Ese cherche également à conquérir un segment de marché
mais en s’adressant à une clientèle spécifique. Ex : produits pour gauchers
CHOIX STRATEGIQUES : B-Le développement du marché

Spécialisation • Extension géographique : Il s’agit pour l’entreprise d’élargir l'horizon
Diversification géographique de ses marchés actuels. Exemple : extension nationale
d’un marché régional, extension international d’un marché national.
Impartition
• L'extension à de nouveaux clients : Elle passe par la conquête d'une
Integration
catégorie d'individus qui étaient jusqu'à présent délaissés par
l'enseigne. Par exemple, les banques orientent une partie de leur
politique vers les jeunes afin de mettre en place un partenariat dès
leur plus jeune âge ;
C-La stratégie de dégagement / recentrage
Spécialisation
Le dégagement : une entreprise diversifiée se retire de
Diversification
certains marchés, ou tout simplement retire certains
Impartition
produits de son marché. L’Ese abandonne une ou
Integration
plusieurs activités devenues peu rentables suite à
Internationalisation l’apparition de produits de substitution ou
l’augmentation de la pression concurrentielle.
Avantages de la spécialisation
• Acquisition d'une expérience,
Spécialisation • Economies d'échelle
Diversification • Diminution des coûts
• Satisfaction du marché dans les meilleures conditions
Impartition • Développement d'une image de marque
Integration Limites de la spécialisation
• L’Ese ne possède pas d'autres activités pour compenser.
• Toutes les ressources étant focalisées sur une activité (rigidité
organisationnelle)
• Positon concurrentielle difficile à tenir.
•
CHOIX STRATEGIQUES : 2-La stratégie de diversification : correspond à l'entrée de l'entreprise

dans un nouveau domaine d'activité stratégique (nouveaux produits /
Spécialisation
nouveaux marchés).
Diversification
• Elle repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire
Impartition dans des domaines d’activité différents, ce qui suppose que l’Ese
Integration exercera plusieurs métiers.
Internationalisation • Les stratégies de diversification dépendent de trois critères :

-La position concurrentielle de l’Ese sur son métier actuel (doit être assez solide),
-La détention de moyens humains et financiers importants,
-L’attrait du secteur concerné.

Avantages de la diversification
• Acquisition et maîtrise de nouvelles technologies
Spécialisation
et nouveaux métiers,
Diversification • Répartition des risques (si une activité connaît un
Impartition ralentissement, celui-ci peut être rattrapé par la
croissance d'une autre) ,
Integration
• Rentabilité, assurance d'une croissance future.
• Saisir toutes les opportunités qui se présentent
sur le marché ;
CHOIX STRATEGIQUES : Inconvénients de la diversification

• Position concurrentielle difficile à maintenir,
Spécialisation
• coûts élevés,
Diversification
• Dispersion des compétences et des ressources,
Impartition • Risque d'échec de la nouvelle activité (répercussion sur
l’ensemble des activités de l’ese).
Integration
• Complexité de gérer une firme aux multiples marchés
Internationalisation • Risque de perte du métier de base
CHOIX STRATEGIQUES : 3- la stratégie d’impartition
Spécialisation • une stratégie d’alliance, de coopération, d’association

ou de partenariat entre plusieurs entreprises disposant
Diversification de potentiels complémentaires et désireux concrétiser
une synergie latente, en mettant en commun leurs
Impartition
compétences propres.
Integration • Les Eses choisissent donc de se regrouper tout en
conservant chacune une relative indépendance. Elles
sont ainsi liées par des rapports contractuels (signature
de contrat).
3- la stratégie d’impartition
Les principales formes de partenariat concernent :
Spécialisation • la sous-traitance : une entreprise (le donneur d’ordre) fait exécuter par
une autre (le sous-traitant) une partie de sa production. Il s’agit
d’externaliser une partie de la production.
Diversification
• la cession de licence : il s’agit de l’exploitation par une autre ese d’une
technologie mise au point par une autre
Impartition
• la concession : c’est un contrat par lequel un commerçant, appelé «
Intégration concessionnaire » , distribue exclusivement sur un territoire donné , pour
un commerçant ou industriel , appelé « concédant »
Internationalisation • la franchise : c’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur)
met à la disposition d’une autre (le franchisé ) son savoir-faire, sa marque,
son assistance, en contrepartie de redevances
• GIE : Deux ou plusieurs Eses peuvent constituer entre elles un GIE pour une
durée déterminée.
• Filiale commune J-V: Capital est détenu par 2 sociétés mère 50% chacune
CHOIX STRATEGIQUES : Avantages de la stratégie d’impartition

• réduction des coûts + renforcement de la compétitivité ;
Spécialisation
• synergie économique, technique, commerciale, financière ;
Diversification • flexibilité, moindre complexité organisationnelle ;
• facilite les opérations à l'international.
Impartition
Limites de la stratégie d’impartition
Intégration • dépendance économique;
Internationalisation • risque de désequilibre dans la puissance des partenaires

• risque de transmission de difficultés d’une Ese à ses partenaires
entraînant des faillites en chaîne.
CHOIX STRATEGIQUES : 4- la stratégie d’intégration
Spécialisation Des Eses, dont les activités sont complémentaires, se regroupent en faisant
perdre à l’une d’entre elles son autonomie, ou la faisant carrément
disparaître.
Diversification
•L’intégration horizontale : regroupement d’Eses se situant dans le même
Impartition stade de production.
•L’intégration verticale : regroupement d’Eses ayant des activités
complémentaires dans le sens du cycle de production. L’intégration peut être
Intégration
en amont ou en aval , elle peut concerner les activités:
-D’approvisionnement (Frs = position antérieure) : intégration en amont
Internationalisation -De distribution (position ultérieure ) : intégration en aval
-Lorsque toutes les activités de production seront maîtrisées par la
même Ese, il y a constitution d’une filière (stratégie de filière : intégration
en amont et en aval = enchaînement des activités complémentaires depuis la
matière première jusqu’à la distribution du produit fini).
4- la stratégie d’intégration : formes
Spécialisation •La fusion : Réunion et disparition de 2 Eses A et B de tailles
Diversification voisines et appartenant à un même secteur pour donner naissance à

une nouvelle entreprise C reprenant la totalité de leur patrimoine.
Impartition
•Absorption : Regroupement de 2 Eses de tailles différentes A et B :
Intégration
B « sociétés absorbées » disparaît en cédant ses titres à A : c’est la
Internationalisation « société absorbante ».
Avantages de la stratégie d’intégration :
• Maîtrise de toutes les étapes d’un cycle de production (logique industrielle)
Spécialisation •Amélioration de la rentabilité (logique financière)
•Contrôle partiel ou total de la filière (absence de domination des Frs ou des
Diversification distributeurs + pouvoir sur le marché)
•Sécurité des approvisionnements (intégration en amont) ou des débouchés
Impartition (intégration en aval) économies d’échelle (baisse des coûts fixes)
• Barrière à l’entrée de nouveaux concurrents
Intégration
Inconvénients de la stratégie d’intégration :
Internationalisation •Stratégie réservée aux grandes entreprises disposant de capitaux importants
•Réduction de l’incitation à l’efficacité car pression de la concurrence ne
s’exerce plus.
•Problèmes divers : restructuration, réorganisation, conflits sociaux, cultures
différentes des entreprises fusionnées…
CHOIX STRATEGIQUES : 5- la stratégie d’internationalisation

Une Ese s’internationalise lorsqu’elle développe son activité (ou ses activités si
Spécialisation elle est diversifiée) au-delà de son territoire national. Il s’agit d’une stratégie de
croissance hors du marché national de l’Ese.
Diversification
S'internationaliser : imposé par l'évolution du marché national de l'entreprise
* saturation du marché national, difficulté à gagner des parts de marché
Impartition
* conditions de production difficile
• concurrence très agressive
Intégration
S'internationaliser : pour tenir compte de l'évolution des autres marchés
• la concurrence s'internationalise (ouverture des frontières), ne pas s'internationaliser
Internationalisation fait courir le risque de perdre des parts de marché plus tard
• pour vendre en Chine il faut être implanté en Chine : des contraintes des pays peuvent
obliger à s'y implanter .
CHOIX STRATEGIQUES : 5- la stratégie d’internationalisation : formes
• L’exportation : consiste à vendre directement ses produits dans un pays

Spécialisation étranger en passant par un distributeur. Cette modalité ne nécessite aucun
investissement autre que les frais et les coûts du transport. C’est souvent la
Diversification première étape de l’internationalisation ;
• Le partenariat avec une entreprise locale qui bénéficie d’un contrat de sous-
Impartition traitance ou d’une licence. Dans certains cas, le partenariat est une
nécessité absolue car les investissements directs ne sont pas possibles ;
Intégration
• L’investissement direct à l’étranger consiste à créer une filiale ou à racheter
Internationalisation une entreprise à l’étranger. Cette modalité est la plus risquée, elle nécessite
d’évaluer précisément le « risque pays » (politique, économique,
climatique...).
CHOIX STRATEGIQUES : 5- la stratégie d’internationalisation

Avantages :
Spécialisation
•Pénétration et élargissement de marchés plus rentables
Diversification •Avantage lié au coût de la délocalisation
•Meilleure connaissance des marchés étrangers
Impartition
•Contôle de certaines sources d’approvisionnement.
Intégration Inconvénients :
Internationalisation •Risques liés aux fluctuations du taux de change

•Risque politique
•Une complexité d’organisation, des difficultés de gestion, des risques politiques,
économiques et financiers…

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MARKETING STRATEGIQUE

Elaboré par Mme. Zineb HANANE

Généralités sur le marketing stratégique

• La stratégie d’entreprise ou bien la politique d’entreprise qui

MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :

2 – La description du macro-environnement : On trouve :

• Le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande et

• L’analyse du marché est le fait d’étudier, d’évaluer, puis de

• Le marché de l’entreprise est en relation très étroite avec son

A. Approches de definition du marché :

• Le marché direct (concurrents directs) et la marché environnant

A. Approches de definition du marché :

• Le marché dans une optique DEMANDE : l’ensemble des clients qui

• le marché actuel et le marché potentiel

• le marché des clients particuliers et marché des entreprises

• Tout autre segmentation de la clientèle de l’entreprise

• Typologies des marchés selon la typologie des clients

PRODUIT NON CONSOMMATEURS NON CONSOMMATEURS

PRODUIT NON CONSOMMATEURS ABSOLUS NON CONSOMMATEURS RELATIFS

A. Différents acteurs sur le marché :

1. Du côté de la demande : il faut distinguer :

A. Différents acteurs sur le marché :

1. Du côté de l’offre: il faut distinguer :

• Typologies des marchés selon le niveau de la concurrence

Analyser le comportement du consommateur :

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

DIAGNOSTIC INTERNE : FONCTIONS Ese / PESTEL

L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET EXTERNE

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET EXTERNE

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET EXTERNE

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

5+1FORCES DE PORTER STRATEGIQUE DE LA STE

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS propose l’Adsl : Position concurrentielle d’IAM.

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS importants

MATRICES BCG / MCKINSEY / ADL

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

APPROCHES REPOSANTES SUR LE DAS

DIAGNOSTIC EXTERNE : PESTEL /

 Ese / CHAINE DE VALEUR / FCS

L’ANALYSE SWOT : INTERNE ET

APPROCHES REPOSANTES SUR LE

APPROCHES GENERALES: Rappel PDM relative :