Rapport de Stage PFE - AAMOUM Ayoub PDF

Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et Techniques de Settat
PROJET de FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité
GENIE LOGISTIQUE ET TRANSPORT
Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein

de Collins Aerospace France
(Entreprise : Ratier-Figeac / Collins Aerospace)
Présenté par :
AAMOUM Ayoub
Soutenu le 1 Juillet 2019 devant le Jury :
RIANE Fouad Professeur à la F.S.T de Settat Président

MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant
MOUSRIJ Ahmed Professeur à la F.S.T de Settat Rapporteur
RIZKI Adil Professeur à la F.S.T de Settat Examinateur
GZIRI Hassan Professeur à la F.S.T de Settat Examinateur
HERBET Cyrille Responsable Planning à Collins Encadrant
Aerospace France
Année Universitaire: 2018/2019

Note de confidentialité
Le présent mémoire de projet de fin d’études est classé confidentiel. En conséquence, la
divulgation de son contenu à une personne extérieure au corps professoral de la FSTS ou à une
personne extérieure à Collins Aerospace France est strictement interdite.
Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et Techniques de Settat
PROJET de FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité
GENIE LOGISTIQUE ET TRANSPORT
Amélioration du mode de gestion du flux RMA

au sein de Collins Aerospace France
(Entreprise : Ratier-Figeac / Collins Aerospace)
Présenté par :
AAMOUM Ayoub
Soutenu le 1 Juillet 2019 devant le Jury :
RIANE Fouad Professeur à la F.S.T de Settat Président

MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant
MOUSRIJ Ahmed Professeur à la F.S.T de Settat Rapporteur
RIZKI Adil Professeur à la F.S.T de Settat Examinateur
GZIRI Hassan Professeur à la F.S.T de Settat Examinateur
HERBET Cyrille Responsable Planning à Collins Encadrant
Aerospace France
Année Universitaire: 2018/2019

Dédicace :
Aux deux perles qui illuminent ma vie, mon père et ma mère.

Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer
mes plus sincères sentiments de gratitude et de reconnaissance.
Sans vous, je ne serai jamais devenue ce que je suis fière d’être
aujourd’hui. Que Dieu le tout-puissant vous préserve et vous
procure santé et bonheur.
A mon adorable frère Ilyass et ma sœur Wiam, je vous souhaite
tout le bonheur, toute la réussite.
Aux familles AAMOUM et SAHEL, qui ont toujours cru en moi
je vous remercie et je vous souhaite le meilleur.
A mes chers ami(e)s : Ayoub, Sara, Mohamed, Mehdi, Yassine,
Ismail et Assel, qui ont fait de mes 3ans au cycle d’ingénieur à la
FSTS la meilleure période de ma vie. Je vous remercie d’être ma
source inépuisable d’amour et de motivation et je prie dieu de
concrétiser tous vos souhaits Inchaelah.
A tous ceux qui me sont chers, je vous aime et je vous dédie ce
modeste fruit de mes efforts acharnés.
Ayoub
Remerciements :
A l’achèvement de ce travail, c’est un devoir agréable d’exprimer en quelques lignes en guise de

reconnaissance, la gratitude que je dois à tous ceux dont j’ai sollicité l’aide et la collaboration
durant ce projet.
Je tiens au début à remercier mon encadrant professionnel Herbet Cyrille qui a investi son savoir
et son temps pour la contribution à la réussite de ce projet. Je vous suis très reconnaissant pour
votre accompagnement, votre disponibilité ainsi que pour votre engagement remarquable.
Mes remerciements vont également à mon encadrant académique M. Mabrouki Charif pour son
suivi, ses directives et son attention le long du projet. Et éventuellement aux membres du jury
d’avoir accepté de juger et d’examiner ce travail dans sa modestie.
Je présente ma gratitude envers M. Cedric Magne Gestionnaire des flux RMA pour son Co-
encadrement, son soutien, ses précieux conseils et l’intérêt qu’il a manifesté vis-à-vis ce travail.
C’est avec chaleur et sincérité que je salue toute l’équipe de Collins Aerospace, et
particulièrement l’équipe production pièces mécaniques pour leur disponibilité et leur disposition
naturelle à m’apporter assistance et conseils.
Je veux exprimer mes vifs remerciements à tout le corps administratif et professoral de la FSTS,
et plus particulièrement au département FI de m’avoir assuré une formation solide et de m’avoir
appris à être toujours à la hauteur.
Pour ne pas conclure, à toute personne ayant participé de près ou de loin à la réalisation de ce
projet par ses encouragements ou ses idées, veuillez trouver dans ce travail le symbole de ma
profonde reconnaissance.
Résumé :
Le présent document constitue la synthèse de mon projet de fin d’études intitulé « Amélioration
du mode de gestion des flux RMA au sein de l’usine Collins Aerospace » qui s’est déroulé au
Centre Manufacturier Ratier Figeac FRANCE, une filiale américaine leader dans le domaine
Aéronautique et Aérospatiale.
Ce projet s’inscrit dans la stratégie d’amélioration continue adaptée par Collins Aerospace, qui
s’appuie sur 2 principes indispensables :
- Agir sur le désordre par la réimplantation d’une nouvelle zone RMA
- Agir sur le comment par l’optimisation des processus et le Benchmark
Dans cette vision, notre équipe était menée à agir sur un désordre énorme du matériel RMA à la
zone concernée d’un côté, et d’optimiser le mode de gestion des flux RMA d’un autre côté.
A priori, la problématique en question est un projet de large envergure nécessitant une
planification pointue et un choix minutieux de la démarche de travail. C’est pour ceci que nous
avons opté pour le DMAIC en se basant sur le niveau de complexité du projet et sa durée de
6mois.
Après avoir cadré le projet, mesuré la situation actuelle et analysé les multiples sources des
dysfonctionnements, nous avons procédé à la mise en place des améliorations suivant un plan
d’action détaillé et validé par toutes les parties prenantes.
Aujourd’hui, le nouveau processus de gestion des flux RMA est en cours de mise en place ainsi
que la phase de suivi des résultats, qui permet de quantifier le niveau d’efficacité des solutions
mises en œuvre.
Mots clés: RMA, processus, gestion, DMAIC, Lean, Brainstorming, causes racines, actions.
Abstract :
This document represents the synthesis of my end-of-studies project entitled "Improvement of the
management process of RMA within the Collins Aerospace" which took place at the “FRENCH
center manufacturer – Ratier Figeac”, a subsidiary of the American leader in the Aeronautics and
Aerospace field.
This project takes part in Collins Aerospace's strategy of continuous improvement, which is
based on two pillars:
- Act on the disorder by relocating a new RMA zone
- Act on how to optimize processes and the Benchmark
In this scope, our team was led to act on a huge mess of RMA’s Hardware at the relevant area on
one hand, and on the other optimize the management of RMA flow.
The problem in question is a large-scale project that requires a careful planning and a meticulous
choice of the work methodology. Therefore, we opted for the DMAIC method based on the
complexity of the project and its duration of 6 months.
After framing the project, measuring the current situation and analyzing the multiple sources of
deficiencies, we implemented the improvements following a detailed action plan validated by all
the stakeholders.
Today, the new RMA management process is being stabilized as well as the result monitoring
phase, which allows it to quantify the effectiveness of the solutions implemented.
Keys words: RMA, process, management, DMAIC, Lean, Brainstorming, root causes, actions.
Liste des abréviations et acronymes :
RMA : Retour de matériel autorisé / Return Merchandise authorization [Agreement]

RF: Ratier-Figeac
UTC: United Technologies Corporation
ADV [SIOP]: Administration des ventes – Sales and operations planning
FTC : Flight Test
ADS : Airbus Séville – Client externe
Div.Rech : Division rechange – Client interne
RC : Rapport du contrôle
F001 : Magasin du département F1 – Division Neuf
F1 : Département de pièces mécaniques
LRU : Equipement neuf pour remplacement
EHS : Environnement hygiène et sécurité
S001 : Division Rechange (spare)
M001 : Division Maintenance
THSA : Trimmable Horizontal Stabiliser
R.RF : Réparation Ratier-Figeac
RAQP : Responsable assurance qualité produit
CT : Cycle de traitement
CTQ : Critical to quality (exigences qualité)
S/T : Sous-traitance / Sous-traitant
NVA : Non-valeur-ajoutée
CRE : Compte rendu d’expertise
IR : Numéro de problème
Liste des figures :
Figure 1 : Répartition des employés par secteur ..................................................................... 3

Figure 2 : Répartition du chiffre d'affaire chez UTC ............................................................... 4
Figure 3 : Chiffre d’affaire de Collins Aerospace ................................................................... 4
Figure 4 : Produits Collins Aerospace ................................................................................... 6
Figure 5 : Représentation géographique de la Mecanic Vallée ................................................. 7
Figure 6 : Equipements fabriqués par Ratier-Figeac ............................................................... 8
Figure 7 : Transall .............................................................................................................. 9
Figure 8 : Première hélice en bois ........................................................................................ 9
Figure 9 :Plan de Ratier-Figeac ......................................................................................... 11
Figure 10 : Produits Ratier-Figeac ...................................................................................... 11
Figure 11 : Tulipe............................................................................................................. 12
Figure 12 : Moyeu ............................................................................................................ 13
Figure 13 : Plan du département F1 .................................................................................... 14
Figure 14 : Pièce d'actionneur ............................................................................................ 13
Figure 15 : Organigramme F1 ............................................................................................ 14
Figure 16 : Aperçue de l’approche DMAIC ......................................................................... 16
Figure 17 : Algorithme de la phase définir .......................................................................... 17
Figure 18 : IN et OUT du projet ......................................................................................... 20
Figure 19 : Processus RMA – Etat actuel ............................................................................ 22
Figure 20 : Avion A400M ................................................................................................. 27
Figure 21 : Etat actuel de la zone RMA .............................................................................. 29
Figure 22 : Représentation du plan de la zone RMA actuelle................................................. 30
Figure 23 : Algorithme de la phase mesurer ........................................................................ 32
Figure 24 : Diagramme des affinités ................................................................................... 33
Figure 25 : Moyennes de pré CT ........................................................................................ 37
Figure 26 : Moyennes de post S/T ...................................................................................... 37
Figure 27 : Moyenne de pré CT ......................................................................................... 39
Figure 28 : Moyenne de pré CT ......................................................................................... 39
Figure 29 : Statuts du matériel à la zone RMA .................................................................... 41
Figure 30 : Ensemble de sous-processus RMA .................................................................... 43
Figure 31 : Process flow de réception RMA ........................................................................ 43
Figure 32 : Process flow du traitement RMA - Partie I ......................................................... 46
Figure 33 : Process flow du traitement RMA – Partie II ....................................................... 47
Figure 34 : Process flow de relivraison client ...................................................................... 48
Figure 35 : Algorithme de la phase analyser ........................................................................ 50
Figure 36 : Diagramme d’Ishikawa du flux RMA ................................................................ 52
Figure 37 : Diagramme d’Ishikawa du désordre à la zone RMA ............................................ 55
Figure 38 : Pareto des 5M ................................................................................................. 57
Figure 39 : Rack à étagères blanc ....................................................................................... 65
Figure 40 : Rack à étagères gris ......................................................................................... 65
Figure 41 : Rack à étagères jaune ....................................................................................... 65
Figure 42 : Rack à étagères bleu 2 ...................................................................................... 65
Figure 43 : Figure 40 : Rack à étagères bleu 1 ..................................................................... 65
Figure 44 : Chariot actionneur ........................................................................................... 71
Figure 45 : Palette standard ............................................................................................... 71
Figure 46 : palette spinner ................................................................................................. 72
Figure 47 : FRONT SPINNER AS KIT .............................................................................. 72
Figure 48 : Séquencement d'étapes à la zone RMA .............................................................. 73
Figure 49 : Conduite de la démarche de changement ............................................................ 76
Figure 50 : Exemple du tableau de bord .............................................................................. 79
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Activités du groupe Collins Aerospace ......................................................................... 5

Tableau 2 : QQOQCP du projet ..................................................................................................... 18
Tableau 3 : Objectifs SMART du projet ........................................................................................ 18
Tableau 4: Acteurs du projet .......................................................................................................... 19
Tableau 5 : Voix du client (VOC) .................................................................................................. 21
Tableau 6 : Grille de cotation de la probabilité .............................................................................. 24
Tableau 7 : Grille de cotation de la gravité .................................................................................... 24
Tableau 8 : Analyse des risques ..................................................................................................... 25
Tableau 9 : Matériel RMA A400M ................................................................................................ 27
Tableau 10 : Choix des indicateurs de mesure ............................................................................... 34
Tableau 11 : Echelle de mesure CT RMA ..................................................................................... 34
Tableau 12 : CT RMA Neuf ........................................................................................................... 36
Tableau 13 : CT RMA FTC: .......................................................................................................... 38
Tableau 14: Niveau de désordre à la zone RMA ........................................................................... 40
Tableau 15 : Process observation de réception RMA .................................................................... 44
Tableau 16 : Process observation de contrôle et commission ........................................................ 45
Tableau 17 : Process observation du traitement RMA – Partie I ................................................... 47
Tableau 18 : Process observation du traitement – Partie II ............................................................ 48
Tableau 19 : Process observation de relivraison client .................................................................. 49
Tableau 20 : Validation des hypothèses rejetées ............................................................................ 53
Tableau 21 : Extraction des causes racines par les 5P ................................................................... 54
Tableau 22 : Résultat du vote pondéré ........................................................................................... 56
Tableau 23 : Application de l'outil QQOQC aux opérations à NVA ............................................. 59
Tableau 24 : Tableau des solutions validées .................................................................................. 62
Tableau 25 : Plan des actions d’améliorations ............................................................................... 62
Tableau 26 : Composition et consigne des statuts RMA dans la zone ........................................... 64
Tableau 27 : Intervenants dans la zone RMA ................................................................................ 64
Tableau 28 : Dimensions racks et étagères RMA .......................................................................... 66
Tableau 29 : Dimensions matériel RMA........................................................................................ 66
Tableau 30 : Capacité de stockage des racks RMA ....................................................................... 69
Tableau 31 : Prévisions RMA ........................................................................................................ 70
Tableau 32 : Distribution des racks dans la zone RMA ................................................................. 70
Tableau 33 : Objectifs envisagés .................................................................................................... 74
Tableau 34 : Planning des standards .............................................................................................. 75
Tableau 35 : Feuille de données ..................................................................................................... 77
Tableau 36 : Complément de feuille des données .......................................................................... 78
Table des matières :
Dédicace : ...........................................................................................................................................
Remerciements : .................................................................................................................................
Résumé : .............................................................................................................................................
Abstract : ............................................................................................................................................
Liste des abréviations et acronymes : .................................................................................................
Liste des figures : ...............................................................................................................................
Liste des tableaux : .............................................................................................................................
Table des matières : ............................................................................................................................
Introduction générale : ..................................................................................................................... 1
Partie A: Présentation de l’organisme d’accueil et contextualisation du projet ...................... 2
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil ..................................................................... 3
I. Présentation du groupe United Technologies Corporation ........................................................... 3
II. Présentation de la branche Collins Aerospace : ........................................................................... 4
III. Présentation de l’entreprise Ratier-Figeac : ............................................................................... 6
III.1 Fiche d’identité :.................................................................................................................... 6
III.2 Historique de l’entreprise : .................................................................................................... 8
III.3 Ressources et savoir-faire:..................................................................................................... 9
III.4 La concurrence: ................................................................................................................... 12
III.5 Présentation de l’atelier : ..................................................................................................... 12
III.5.1 Les pièces fabriquées : ................................................................................................. 12
III.5.2 Les acteurs : .................................................................................................................. 14
Chapitre II : Contextualisation du projet .................................................................................. 15
I. Problématique : ........................................................................................................................... 15
II. Introduction à la démarche élue :............................................................................................... 15
III. Définition du cahier de charges : .............................................................................................. 16
IV. Project Request : ...................................................................................................................... 17
V. Définition du projet : ................................................................................................................. 17
V.1 Objectifs du projet : .............................................................................................................. 18
V.2 Acteurs du projet : ................................................................................................................ 19
V.3 Périmètre du projet : ............................................................................................................. 20
V.4 Planning du projet : .............................................................................................................. 20
V.5 Voix du client : ..................................................................................................................... 20
V.6 Etablissement de la cartographie du processus RMA : ........................................................ 21
V.7 Risque du projet: .................................................................................................................. 24
Conclusion :.................................................................................................................................... 25
Partie B : Etude et analyse de l’existant ..................................................................................... 26
Chapitre I : Définition des notions du projet ............................................................................. 27
I. Notions relatives aux RMA : ...................................................................................................... 27
I.1 Matériel RMA : ...................................................................................................................... 27
I.2 Aperçu de la zone RMA actuelle au département F1 : .......................................................... 28
II. Déroulement du flux RMA : ...................................................................................................... 31
Chapitre II : Mesure de l’état actuel .......................................................................................... 32
I. Problèmes liés aux RMA : .......................................................................................................... 32
II.Choix des données à mesurer : ................................................................................................... 33
III. Mesure des données collectées : ............................................................................................... 34
III.1 Mesure de CT RMA : .......................................................................................................... 34
III.1.1 RMA neuf : .................................................................................................................... 35
III.1.2 RMA FTC : ................................................................................................................... 38
IV. Mesure du désordre à la zone RMA : ...................................................................................... 40
V. Mesure du Processus RMA : ..................................................................................................... 41
V.1 Décomposition du processus en ensemble de sous-processus: ............................................ 42
V.1.1 Sous-processus de réception RMA : .............................................................................. 43
V.1.2 Sous-processus de contrôle et commission : .................................................................. 44
V.1.3 Sous-processus du traitement RMA : ............................................................................. 45
V.1.4 Sous-processus de relivraison client : ............................................................................ 48
Chapitre III : Analyse de l’existant ............................................................................................ 50
I. Etude de corrélation entre les problèmes liés aux RMA : .......................................................... 50
II. Analyse des causes potentielles : ............................................................................................... 51
III. Analyse du flux RMA : ............................................................................................................ 51
III.1 Diagramme des 5.M du flux RMA : ................................................................................... 52
III.2 Analyse des causes rejetées: ................................................................................................ 52
III.3 Analyse des causes racine par les 5P : ................................................................................ 53
IV. Analyse du désordre à la zone RMA : ..................................................................................... 55
IV.1 Diagramme des 5.M du désordre à la zone RMA : ............................................................. 55
IV.2 Analyse des causes racines par vote pondéré : ................................................................... 55
V. Analyse du processus de gestion des RMA : ............................................................................ 57
Conclusion : ................................................................................................................................... 59
Partie C : Plans d’action et perspectives .................................................................................... 60
Chapitre I : Améliorations mises en œuvre ............................................................................... 61
I Réimplantation de la nouvelle zone RMA : ................................................................................. 62
I.1 Aperçu de l’état futur de la zone RMA :................................................................................ 63
I.2 Répartition des statuts dans la zone RMA : ........................................................................... 63
I.3 Distribution des racks dans la zone RMA : ........................................................................... 66
I.4 Sous-zones palettisées :.......................................................................................................... 70
II. Etablissement du nouveau processus de gestion RMA : ........................................................... 72
II.1 Logigrammes du nouveau processus RMA : ........................................................................ 72
III. Standards RMA : ...................................................................................................................... 74
III.1 Sensibilisation des opérateurs : ........................................................................................... 74
III.2 Standards à respecter : ......................................................................................................... 75
Chapitre II : Contrôle et suivi des actions d’amélioration ....................................................... 76
I. Présentation du tableau de bord : ................................................................................................ 76
II. Définition des indicateurs de suivi : .......................................................................................... 76
II.1 Taux d’organisation de la zone RMA : ................................................................................ 76
II.2 Taux pertinence du processus RMA :................................................................................... 77
III Construction du tableau de bord : ............................................................................................. 77
III.1 Elaboration d’une feuille de données : ................................................................................ 77
IV. Gains liées à la fiabilité du processus : .................................................................................... 80
Conclusion : ................................................................................................................................... 80
Conclusion générale et perspectives : ......................................................................................... 82
Références bibliographiques : ..................................................................................................... 83
Ouvrage : .................................................................................................................................... 83
Annexes : .................................................................................................................................... 84
Introduction générale :
L’industrie aéronautique est une industrie de futur. Elle connait de nos jours une expansion
remarquable. Le marché de l’aéronautique est en constante progression dans les pays émergents.
Face à une demande croissante, les industriels du secteur cherchent des pistes d’optimisation. La
délocalisation des sites de production en est une. Ainsi, la zone industrielle du Lot devient une
plateforme attractive pour les investisseurs étrangers.
Collins Aerospace est l’une des premières entreprises qui se sont engagées dans une relation à
long terme avec le gouvernement français. L’objet de l’accord est de développer une industrie
aéronautique de calibre mondial en France.
Le Centre Manufacturier Ratier-Figeac permet à Collins Aerospace de développer une capacité
manufacturière lui permettant de s’aligner avec ses concurrents. Le pilotage de la performance est
l’un des piliers d’amélioration auxquels Collins Aerospace France s’est intéressée.
Ce pilotage de la performance nécessite une maîtrise des processus générant de la valeur. Les
différentes parties dans le processus de production communiquent entre elles afin d’assurer une
meilleure productivité. De ce fait, la gestion des flux physiques et d’informations s’avère
nécessaire pour une meilleure visibilité.
C’est dans ce cadre et dans une optique productique que s’inscrit mon projet de fin d’études qui
portera sur l’amélioration du mode de gestion des flux RMA, et la maitrise de leurs cycles de
traitements en interne.
Le présent rapport est une synthèse des différents travaux réalisés pour atteindre ces objectifs, et
cela en adoptant la démarche DMAIC qui va être scindée en trois grandes parties :
❖ Partie A : Présentation de l’organisme d’accueil et contextualisation du projet : A pour
but de présenter Ratier-Figeac, de cadrer le projet dans la stratégie globale de l’entreprise
et de le définir en utilisant les outils de Lean ;
❖ Partie B : Etat des lieux et diagnostic de l’état actuel de la problématique : Donne un
aperçu sur la gestion actuelle des RMA, les problèmes liés à cette gestion et l’analyse des
causes racines de ces problèmes ;
❖ Partie C : Plans d’actions et perspectives du projet : Va représenter les différentes actions
d’améliorations mises en place, leurs valeurs ajoutées et les indicateurs qui assurent leurs
contrôles ainsi qu’elle va donner une vision sur nos perspectives.
Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 1

Partie A:
Présentation de l’organisme d’accueil et

contextualisation du projet
“L’évolution de la mobilité” ~ Signature de Collins Aerospace

“A pessimist sees the difficulty in every opportunity;
an optimist sees the opportunity in every difficulty” ~ Winston Churchill
Cette partie fera office de présentation du cadre du projet

de fin d’études. Elle s’articule en deux chapitres : la
présentation de RF étant l’organisme d’accueil, le cadre
général du projet avec un aperçu sur la démarche du travail
adoptée et la phase de définition du projet.

Partie A – Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

I) Présentation du groupe United Technologies Corporation :
Le groupe United Technologies est une société anonyme fiscalement considérée comme ayant un
capital social composé d’actions. Il a été créé par Frederick Rentschler en 1929. Son siège social
est basé à Hartford dans le Connecticut. Le PDG de United Technologies est Gregory J. Hayes
depuis le 23 novembre 2014.
Avec plus de 4 000 sites de production, le groupe est présent dans 180 pays différents.
L’activité d’UTC se répartit géographiquement de la manière suivante :

• 55,8 % États-Unis
• 20,5 % Europe
• 15,1 % Asie-Pacifique
• 8,6 % Autres pays
Ce groupe est un conglomérat : il est constitué d’entreprise aux activités très différentes. Les
secteurs d’activité d’UTC sont :
- La génie climatique avec Carrier.
- Les systèmes aéronautiques avec Collins Aerospace.
- Les moteurs et réacteurs d’avions avec Pratt&Witney.
- La fabrication d’ascenseurs et escalators avec Otis.
Le groupe compte 232 000 employés et son chiffre d’affaire est de 69,6 Mds$.
Effectif
68,000 70,000
55,000 39,000
Collins Aerospace Pratt & Whitney Carrier Otis
Figure 1 : Répartition des employés par secteur

Figure 2 : Répartition du chiffre d'affaire chez UTC
II) Présentation de la branche Collins Aerospace :

Collins Aerospace est l’une des quatre branches d’UTC. Ce groupe a été créé le 28 novembre
2018 suite à la fusion d’UTC Aerospace Systems et de Rockwell Collins. Son directeur général
est Kelly Ortberg. L’émergence de ce nouveau groupe fait de lui un leader mondial des solutions
technologiquement avancées pour l’industrie de l’aérospatial et de la défense.
Collins Aerospace compte 70 000 employés dans près de 300 sites différents. Son chiffre
d’affaires est de 23 milliards de dollars est réparti de la manière suivante :
Figure 3 : Chiffre d’affaire de Collins Aerospace
Les activités du groupe sont divisées en six unités : Avionics, Aerostructures, Interiors
Mechanical Systems, Mission Systems et Power & Controls.
Ratier-Figeac appartient à l’unité Mechanical Systems.

Aerostructures Avionics Interiors
Siège social : Cedar Rapids -

Siège social : Winston
Siège social : Chula Vista - Iowa
Salem - Caroline du Nord
Californie Produits : Capteurs
Produits : Sièges d'avions,
Produits : Nacelles, d'aéronefs, équipements
radeaux de sauvetage,
composants de structures électrique et informatique
systèmes d'eau potable
d'aide au pilotage
Mechanical Systems Mission Systems Power & Controls
Siège social : Charlotte - Siège social : Cedar Rapids - Siège social : Windsor
Caroline du Nord Iowa Locks - Connecticut
Produits : Systèmes Produits : Systèmes de Produits : Systèmes
d'atterrissage, hélices, communication militaire, électriques, commandes de
commandes pilotes, systèmes d'aéronefs sans moteur, gestion de trafic
actionneurs équipage, sièges éjectables aérien
Tableau 1 : Activités du groupe Collins Aerospace

Figure 4 : Produits Collins Aerospace
III) Présentation de l’entreprise Ratier-Figeac :

III.1 Fiche d’identité :
Ratier Figeac est une société à actions simplifiées, elle conçoit, fabrique et répare des pièces
d’avions et d’hélicoptères. Elle a été créée en 1904 par Paulin Ratier et est aujourd’hui dirigée par
Jean-François Chanut. L’entreprise compte aujourd’hui 1300 employés et est située à Figeac dans
le Lot, au cœur de la Mecanic Vallée qui est un SPL (Service Productif Local), elle labellise de
nombreuses entreprises dans les secteurs de l’aéronautique, de l’équipement automobile et de la
machine-outil.
Depuis 2010, Ratier-Figeac assemble des éléments de cockpit et de cabine à coût réduit grâce à la
création de RFM (Ratier Figeac Maroc) à Casablanca.

Figure 4 : Entreprises de la Mecanic Vallée
Figure 5 : Représentation géographique de la Mecanic Vallée

Ratier-Figeac fabrique des hélices, des THSA, des éléments de cockpits et des pièces
d’hélicoptères. Son activité principale est la fabrication d‘hélice de grande puissance (2 000 CV
à 11 000 CV) pour les avions turbopropulsés.
Figure 6 : Equipements fabriqués par Ratier-Figeac
III.2 Historique de l’entreprise :

L’entreprise Ratier-Figeac a été créée en 1904 par Paulin Ratier. Cette entreprise est alors
destinée à la fabrication d’hélices d’avion en bois. Afin de produire en grandes séries, il s’est
associé avec un ingénieur des Arts et Métier : M. Bernard Montet.
Pendant la première guerre mondiale, Paulin Ratier s’installe à Figeac et y loue une scierie pour
répondre à la demande qui augmente considérablement. Une fois la guerre terminée, l’entreprise
se diversifie et commercialise des motos ainsi qu’une voiture.
En 1925, les premières hélices métalliques apparaissent et quatre ans plus tard, les hélices à pas
variable. Ces technologies révolutionnaires ont permis à Ratier-Figeac d’avoir une renommée
mondiale. Ces événements provoquent une production exponentielle, Ratier-Figeac équipe plus
de 90% des avions français.
Durant la seconde guerre mondiale, l’usine fabrique des hélices pour la Luftwaffe jusqu’à son
sabotage par la résistance.

Alors, le nombre de commande diminue redoutablement et engendre un grand nombre de

licenciements. C’est pendant cette période que sont conçues les bicyclettes, mais cette
reconversion ne suffit pas à relancer la production.
En 1951, Ratier-Figeac s’associe avec Forest Capdenac et se lance dans la fabrication de
machines-outils. Cette reconversion permet de relancer l’économie et le nombre d’employé
augmente fortement.
Dans les années soixante, les hélices TRANSALL et ATLANTIC sont fabriquées sous licence
Hamilton. Cette période marque également le début de la fabrication de commandes de vol. La
création d’Airbus est un tremplin pour lancer ces nouveaux produits.
Vingt ans plus tard, les hélices en composite se développent. en 2008, Ratier-Figeac devient
centre d’excellence du groupe Hamilton Sundstrand pour la fabrication d’hélices. C’est
aujourd’hui l’activité principale de l’entreprise.
A la fin des années 2000, un vol de plus de 3h avec l’A400M est réussi. Les commandes de vol,
hélices et THSA (actionneur de plan horizontal arrière) sont produits par Ratier-Figeac.
Enfin en 2010 est créée la filiale RFM : Ratier Figeac Maroc. Cette usine permet d’assembler des
éléments de cockpit et de cabine à coûts réduits.
Depuis 2012 Ratier-Figeac appartient au groupe américain UTC.
En 2018, le groupe UTC achète Rockwell-Collins. Ce dernier fusionne avec la branche UTC
Aerospace système et devient ainsi Collins Aerospace.
Figure 8 : Transall
Figure 7 : Première hélice en bois
III.3 Ressources et savoir-faire:

L’entreprise est divisée en plusieurs départements : Sept départements de fabrication et quatorze
départements de services ou de support.
Parmi les départements de fabrication il y a le F1, spécialisé dans la réalisation des « tulipes » de
pales et des moyeux d’hélices.

Ces pièces sont usinées et contrôlées dans ce département grâce aux 68 opérateurs qui y exercent
leur fonction.
Les tulipes et moyeux vont ensuite au département F4 où les pales sont fabriquées et les hélices
assemblées. Les pales sont en métal ou en composite, de multiples savoir-faire sont donc
développées.
Ce département est le plus important par son nombre d’employés avec cent-quatre-vingts-treize
personnes.
Au département F2 sont fabriqués les systèmes de vis à bille appelés THSA, ce sont les
actionneurs de plans horizontaux arrière. Les pièces y sont usinées et assemblées par 76
opérateurs. Le département F3 fabrique des pièces d’hélicoptères pour Airbus Hélicoptèrs
[Activité de sous-traitance).
Le département F5 est divisé en deux parties : cockpit et cabine. La partie cockpit réalise des
commandes de vols comme les manettes de gaz ou les palonniers. La partie cabine s’occupe de
vérins de portes, de volets ou encore de freins d’hélices.
Le département F6 est consacré à la maintenance de tous les composants d’avions et
d’hélicoptères fabriqués sur le site de Ratier-Figeac. Les pièces et ensembles sont examinés,
réparés puis réexpédiés. Ce département est très conséquent avec cent-trente-et-un employés. Le
département F9 regroupe les traitements des surfaces et des traitements thermiques, c’est atelier
support des départements de production.
Les autres secteurs contribuent au support de la production et à la gestion de l’entreprise. Parmi
eux les départements de maintenance techniques, les méthodes, le bureau d’études, le service
informatique, les ressources humaines, le support client et bien d’autres.
Ces départements représentent environ 40% du nombre total d’employés.

Figure 9 :Plan de Ratier-Figeac
Figure 10 : Produits Ratier-Figeac

III.4 La concurrence:
❖ Les hélices : Ratier-Figeac est le premier fabricant d’hélices de grandes puissance au
monde, son seul grand conçurent est Dowty. Il existe un autre fabriquant en Russie, mais
sa production n’est pas significative à l’échelle mondiale.
❖ Les THSA : Collins Aerospace est le leader mondial dans la production d’actionneur de
plans horizontaux, Ses concurrents sont Boeing, Moog, Safran, Parker et Thales.
❖ Les éléments de cockpit : Ratier-Figeac est le deuxième fabricant d’éléments de cockpit
après Boeing, ses principaux concurrents sont Lord, Safran et BAE (British Aerospace
Engineering).
❖ Les pièces d’hélicoptères : Ratier-Figeac est le premier sous-traitant d’Airbus
Hélicoptères pour la fabrication de pièces critiques de transmission et de rotor.
III.5 Présentation de l’atelier :

III.5.1 Les pièces fabriquées :
Le département F1 fabrique les pièces mécaniques d’hélices d’avions et assemble les actionneurs.
Les pièces qui y sont fabriquées sont : les tulipes, les moyeux et les pièces primaires.
Les tulipes : Elles sont la base d’une pale en composite, le reste de la pale se trouvera côté tulipe.
La partie de cette pièce qui restera visible, le pied de pale, vient se loger dans le moyeu.
Ratier-Figeac fabrique des tulipes pour les pales de clients comme : ATR, Airbus, Northrop,
Ilyushin, Xian China et CASA Spain.
Les programmes concernés sont : ATR 42-500, ATR 72-500, EADS-CASA C-295, A400M, E2
C2, MA-60 et ILYUSHIN Il-114.
Figure 11 : Tulipe

Les moyeux : C’est le noyau de l’hélice, toutes les pales viennent se loger dans le moyeu, Celui-
ci est relié au moteur via « l’arbre moteur » qui permet la rotation de l’hélice.
Ratier-Figeac fabrique des moyeux pour : ATR, Airbus, CASA Spain, Northrop, Lockheed
Martin, Xian China, Ilyushin, Bombardier et Embraer.
Les programmes concernés sont : ATR 42-500, ATR 72-500, EADS-CASA C-295, A400M, E2
C2, Lockheed C130, MA-60, Ilyushin Il 114, Dash 8, CL415, CASA 235, Embraer ERJ 120.
Figure 12 : Moyeu
Les pièces primaires : Elles entrent dans la composition de l’actionneur de l’hélice qui permet
le changement de pas des pales.
Ratier fabrique des pièces d’actionneur pour Airbus sur le programme A400M.
Figure 13 : Pièce d'actionneur

Figure 14 : Plan du département F1
III.5.2 Les acteurs :
Figure 13 : Organigramme F1

Partie A – Chapitre II : Contextualisation du projet
Chapitre II : Contextualisation du projet

I. Problématique :
Le secteur aéronautique connaît une dynamique industrielle sans précédent. Il s’agit d’un marché
mondialisé qui bénéficie d’un chiffre d’affaires en croissance depuis plusieurs années. Le
développement du marché de l’aéronautique implique une recherche accrue de compétitivité et de
rentabilité qui se manifeste dans une réorganisation et une amélioration de l’ensemble des
processus.
Comme chaque entreprise, Ratier-Figeac vise l’amélioration de la gestion de ses processus afin
de garder un bon rapport de satisfaction avec ses clients. Or depuis 2016 jusqu’à aujourd’hui,
Ratier-Figeac est en face de fréquents retours de matériel sur le programme A400M et n’assure
pas une bonne gestion de ces retours, ce qui génère une réelle problématique en interne et en
externe, et la non satisfaction de son client suite aux cycles de traitement trop longs.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’études proposé par RF au sein du
département production F1, en tant que « Stagiaire Ingénieur Consultant ».
II. Introduction à la démarche élue :
Il est évident que l'amélioration de la gestion des retours est liée à l'amélioration des processus et
moyens qui garantissent la bonne conduite du flux. Ainsi, il s'avère impératif que les parties
prenantes maîtrisent le procédé lors de leur conduite des projets d’amélioration. Un procédé peut
être scindé en trois éléments essentiels : les entrées du procédé, le processus traité et les sorties du
procédé. Le principe d'amélioration est assez clair : il est nécessaire de concentrer les efforts sur
les entrées et sur le processus lui-même pour améliorer les sorties ; du fait que la concentration
sur les sorties est une démarche réactive, coûteuse et inefficiente pour assurer des résultats. Ce
concept détermine le fond de la méthode de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler,
communément connu par « la méthode de DMAIC ».
Cette méthode correspond parfaitement à la politique adaptée à notre objectif, c’est pourquoi
nous avons opté pour qu’elle soit l’approche destinée à véhiculer la résolution de notre
problématique. Les étapes de cette méthode sont déterminées comme suit :
Définir : Cette première étape consiste à définir les objectifs à mettre en place et les équipes qui
seront en charge du projet, sans oublier les ressources et les outils alloués pour s’attaquer au
problème ;

Mesurer : La phase suivante consiste à réunir différents types d’informations pour mieux évaluer
la situation actuelle à l’aide de chiffres et de données, permettant ainsi de mieux chiffrer le
problème et de pouvoir comparer les résultats au fil du projet. Il est important de réunir des
données pertinentes et précises car de mauvaises mesures peuvent avoir d’importantes
répercussions sur l’analyse puis sur les autres phases du DMAIC ;
Analyser : Cette phase consiste à étudier en détails les mesures obtenues au cours de la deuxième
phase et d’adapter une analyse qui permettra de mieux comprendre et mettre en lumière la source
des problèmes à traiter au cours de l’étape suivante.
Améliorer : Une fois les causes du problème définies, il est alors nécessaire de le résoudre. À ce
stade, il faut donc proposer et mettre en place des actions d’amélioration afin de résoudre le
problème et visualiser les changements obtenus.
Contrôler : Cette phase permet de s’assurer que les innovations et les améliorations sont
implantées correctement. Il est important de s’assurer qu’un système de suivi soit mis en place
afin d’être toujours au courant de l’évolution des nouvelles méthodes et d’effectuer des
corrections si nécessaires.
Figure 14 : Aperçue de l’approche DMAIC
III. Définition du cahier de charges :

Einstein aurait dit que s’il avait une heure pour sauver le monde, il consacrerait cinquante-cinq
minutes pour définir le problème et seulement cinq minutes pour trouver la solution. Cette

assignation nous amène à prendre du temps pour détailler la définition de notre problématique et
de l’aborder d’une manière claire et structurée. Dans un premier temps, nous allons suivre
l’algorithme ci-dessous établi pour la phase Définir de la démarche.
• Définition du projet
• Cartographie du processus
Définir • Voix du client
• Analyse des risques
Figure 15 : Algorithme de la phase définir
IV. Project Request :

Avant de définir le projet, il est indispensable de se baser sur la charte de projet établie par le
corps managérial lors de la réunion trimestrielle, ayant pour but la revue des résultats des projets
en cours et la planification des nouveaux projets selon le besoin.
A notre niveau, la charte en annexe 1 est une demande de projet que nous devons prendre en
considération pour cadrer le projet et établir une nouvelle charte plus détaillée.
V. Définition du projet :
Dans le but de maitriser la problématique, il est nécessaire de décortiquer le sujet en plusieurs
éléments notamment les différents acteurs du projet, le périmètre et l’impact de ce projet.
Pour ce faire nous faisons appel à la méthode QQOQCP. Il s’agit d’un outil de collecte
d’informations, qui permet d’obtenir une bonne définition d’un problème sans omettre les points
importants, aussi bien que mettre en forme une liste exhaustive d’idées, qui consiste à répondre
aux questions suivantes :

Quoi ? Amélioration du mode de gestion des flux

De quoi s’agit-il ? RMA au sein de RF
Département pièces mécaniques,
Qui ?
Département logistique,
Qui est concerné par ce problème ?
Département ADV.
Atelier GTL,
Où ?
Atelier Pièce Mécanique : au magasin,
Où apparait ce problème ?
SAP.
Au retour du matériel A400M,
Quand ?
Aux relances de nos clients sur des anciens
Quand ce problème apparait-il ?
RMA.
Comment ? Application des outils de Lean,
Comment procède-t-on ? Application de la DMAIC.
Diminuer les cycles de traitement des RMA,
Pourquoi ?
Maitriser l’aiguillage du matériel,
Pourquoi ce problème est traité ?
Standardiser le processus du flux RMA.
Tableau 2 : QQOQCP du projet
V.1 Objectifs du projet :

Afin d’assurer la réussite de tout projet industriel, il est nécessaire de cerner auparavant les
objectifs à atteindre. La structure ci-dessous résume les objectifs du projet avec l’outil SMART
qui permet de les tracer d’une manière plus claire tout au long de la durée du stage :
Spécifique Amélioration du mode de gestion des flux RMA
Réduire les cycles de traitement des RMA de plus de 90 j à moins de 20 j
Mesurable
Atteindre 0 problème d’aiguillage du matériel à la nouvelle zone
Atteignable Les objectifs sont atteignables par le respect des jalons du plan de projet
L’implication de toutes les interfaces de projets assure une capacité
Réaliste
suffisante pour atteindre les objectifs
Durée de 6 mois définie par la stratégie d’amélioration lancée par Collins
Temporel
Aerospace
Tableau 3 : Objectifs SMART du projet

V.2 Acteurs du projet :

Ce travail est issu d’une collaboration entre différents intervenants tous sensibilisés pour une
meilleure organisation. La coordination des membres du groupe de concertation a permis de
renforcer les efforts et les expériences diverses de chacun dans un but commun, soit une
meilleure gestion des flux RMA et l’implantation graduelle des standards à respecter. Les acteurs
du changement sont cités dans le tableau ci-dessous :
Acteurs Rôles
• Lancer le projet
Direction :
• Mobiliser les Ressources
BRUNO NANGERONI - Manager des flux
• Fixer les objectifs
industriels
• Communiquer les résultats
Chef de projet : • Planifier le projet
AAMOUM AYOUB – Elève ingénieur en • Suivre une démarche structurée
génie logistique et transport • Définir les solutions
• Contrôler et standardiser le processus
Méthode :
DOLIQUE JEROME
Qualité [RAQP]:
MAXIME SOL
Production-Logistique : • Contribuer à la confirmation des
CEDRIC MAGNE changements
HERBET CYRILLE • S’impliquer dans le projet et suivre les
Contrôleurs Qualité : procédures établies
JEAN-MICHEL ABRAZAY • Préparer les données nécessaires du
SEBASTIEN PLEIMPONT projet
ADV [SIOP] : • Supporter le suivi
CHANTAL DEJEAN
Commercial :
GERALDINE ROQUES
Tableau 4: Acteurs du projet

V.3 Périmètre du projet :

Avant de lancer un projet, il est nécessaire de bien le limiter car une fois lancé, celui-ci a une
certaine inertie, et il devient encore plus difficile de le remettre sur les bons rails. Il est donc
nécessaire de définir, à ce niveau les IN et les OUT du projet afin de conditionner son bon
lancement.
IN OUT
Flux RMA Réparation RMA en S/T
ZONE RMA Réparation RMA en interne (R.RF)
Figure 16 : IN et OUT du projet
V.4 Planning du projet :

Après un brainstorming dont la finalité est la décomposition du projet, un planning a été établi
définissant les grandes phases suivant les différentes étapes de la démarche DMAIC. Après la
définition des tâches élémentaires, des dates de début et de fin du projet ainsi que des durées
nécessaires à chaque phase, nous aboutissons au planning GANTT Prévisionnel présenté en
Annexe 2.
Nous avons ensuite établi un Plan macro en utilisant le Planning Standard de Collins Aerospace
(Ratier-Figeac) pour pouvoir suivre les actions de chaque phase en détail. Pour ceci nous avons
adapté le planning au besoin de l’entreprise. (Voir Annexe 3).
V.5 Voix du client :
L’écoute de la voix du client (VOC) est le premier pas à faire dans l’implémentation de toute
méthodologie pour déceler le besoin exact du client, vu que le but principal du projet est la
satisfaction du client final. Celle-ci comporte :
La voix du client : Sont les besoins, les désirs, les attentes et les préférences, exprimés
oralement ou non, des clients internes ou externes.
Le CTQ : Considéré comme étant un indicateur de qualité client. Cela peut être le nombre
des C/T RMA, etc.
La spécification indique le niveau idéal de l’indicateur de qualité pour le client.

Voix du client
Intitulé du projet : L'amélioration du mode de gestion des flux RMA au sein de RF
Exigences CTQ Spécifications
Réduire les C/T RMA Mesure des C/T RMA
C/T <= 20 j
A400M A400M
Client
Atteindre 0 problème Taux d'aguillage à la

à définir
d'aiguillage zone RMA
Réduire le nombre des Nombre des statuts
à définir
OF RMA sans statuts SAP
Tableau 5 : Voix du client (VOC)
V.6 Etablissement de la cartographie du processus RMA :

Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service livrable à un
client (interne ou externe) du processus. L’approche processus a sa place dans le cadre d’une
démarche qualité. Il s’agit, sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus de
l’entreprise plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur coût tout en faisant participer à
cet objectif les différents acteurs du processus.
Afin de rendre le processus RMA plus clair, on a modélisé l’ensemble selon une cartographie
simplifiée représentant les enchainements de séquences et leurs interactions.
Dans ce projet, nous pouvons distinguer deux types de matériel RMA :

❖ Neuf : c’est un matériel qui a été livré au client ADS au titre d’une commande de matériel
neuf mais retourné en l’état à RF suite à une détection d’une non-conformité avant sa
livraison au client final (ETATS).
❖ FTC : c’est un matériel qui a été livré au client ADS neuf et monté sur avion pour faire
des essais, à son retour à RF, celui-ci possède « des heures de vol » mais ne peut être
traité à la maintenance car n’ayant pas été livré au client final (ETATS).
On représente ci-dessous la modélisation du processus RMA sous forme d’une cartographie :

Figure 17 : Processus RMA – Etat actuel
Le processus commence par la réception de la déclaration de retour du matériel client (ADS

Séville / Div.Rech) par le département ADV [SIOP]. A à ce niveau il est procédé à
l’enregistrement de cette déclaration et accordé un numéro de RMA en retour au client.
Ce numéro accompagnera le matériel RMA jusqu’à son retour à RF et permettra sa bonne
réception et aiguillage au sein de RF par le prestataire logistique GTL. Une fois retourné, notre
prestataire GTL se charge de la réception et la vérification de conformité des informations sur le
matériel.
Si conforme : le matériel est transféré par la navette au département F1 et réceptionné à la zone
F001 RMA.
Si non conforme : le matériel est bloqué.

Après validation de conformité, on fait passer le matériel au contrôle visuel et administratif au

niveau de l’atelier F1, ceci suite à une instruction de contrôle sur le fichier de suivi des
contrôleurs.
Une fois que le contrôle est effectué, un RC est réalisé et le matériel transféré à la commission
(expertise retour client RF). En commission sera statué ce même RC point par point et un numéro
de RC est attribué pour son enregistrement.
A savoir, dans le cas d’un matériel FTC on fait appel à un OF de démontage pour recontrôler
l’ensemble du matériel avant validation du RC.
Suite à la validation du RC, deux cas de figures sont à distinguer :

❖ Le matériel peut être traité à RF : notre expertise retour client RF fait la rédaction du
devis de traitement du matériel, ainsi la détermination de la responsabilité (soit le client,
soit RF).
❖ Le matériel doit être traité par le fournisseur (S/T) : Organisation de la sortie du
matériel par GTL et l’envoie au fournisseur concerné, ce dernier fait son expertise et nous
renvoie le devis de traitement et les informations nécessaires à l’apposition de
responsabilité.
Dans les deux cas, trois cas de figures s’offrent à nous pour la suite sous l’accord du responsable :
✓ Le matériel n’est pas réparable et part au rebut ➔ clôture du RMA.
✓ Le matériel n’est pas réparable et part au rebut, mais un matériel neuf est renvoyé en
remplacement au client (LRU) sous sa demande.
✓ Le matériel est réparé, si réparation RF on l’envoie au poste contrôle après traitement, si
réparation S/T le matériel est reçu par GTL et envoyé par la suite au poste contrôle après
traitement.
Le contrôle après traitement est validé, le BL est rédigé et le Kitting du matériel (mise en kit de
l’ensemble du matériel) est préparé. Le kit est contrôlé au niveau du contrôle final et
administratif.
Contrôle final et administratif effectué, le kit est envoyé à GTL qui prend en charge la poursuite
de livraison jusqu’au client.

V.7 Risque du projet:

Connaître et maîtriser tous les risques susceptibles d’atteindre notre projet est la meilleure façon
d’éviter son échec. En effet, un projet qui démarre mal est un projet qui a toutes les chances de
mal se terminer. On a donc mené une analyse des risques potentiels associés à l’occurrence d’un
événement afin de prévoir les dangers possibles et les quantifier. Il est vrai qu’il ne sera pas
possible de les éliminer tous puisque le risque zéro n'existe pas mais toute la question repose sur
la capacité d’anticiper le risque. Tout cela aboutit à établir une grille des risques avec des veilles
ciblées correspondant à chaque famille de risque, leur criticité et des actions préventives lors
d’une réunion de l’équipe de projet où on a déterminé la probabilité et la gravité de chaque risque
par un vote pondéré.
La probabilité (P) d’occurrence est la possibilité d’apparition du risque, on lui attribue 4 valeurs
comme suit :
Probabilité Signification
1 Très faible probabilité
2 Faible probabilité
3 Possible
4 Probable
Tableau 6 : Grille de cotation de la probabilité
La gravité (G) est une situation qui détermine l'importance des conséquences de l’événement
pouvant porter atteinte à l’homme, à l’environnement et/ou aux biens.
Gravité Signification
1 Négligeable
2 Faible
3 Moyenne
4 Forte
Tableau 7 : Grille de cotation de la gravité
La criticité (Cr) est le produit de l'évaluation de la probabilité ou fréquence par la gravité (Cr =
P*G).

Le tableau 8 présente les risques du projet et les actions préventives qui nous permettent de
résister à ces risques :
Probabilité
Criticité
Gravité
Risques Impacts Actions préventives Responsable
Périmètre du projet
Non
très étendue = Nécissité d'étudier un Equipe
implantation de 3 3 9
l'ensemble des avions seul type d'avion projet
la solution
de RF
Manque
Organisation d’une
d'alignement et
Projet multi- revue hebdomadaire Chef de
d'engagement de 4 3 12
intervenants avec l’équipe projet et projet
toutes les parties
comité de pilotage
prenantes
Mesures
Non fiabilité des Collecte des données Equipe
imcomplètes de 2 2 4
données sur terrain projet
l'état actuel
Incohérence entre le Intégration de la
Retard de la
besoin de l'entreprise rédaction du rapport
rédaction du 2 2 4 Chef projet
et le requis dans le plan d'action
rapport
pédagogique quotidien
Organisation des
Non instauration de la Forte résistance
séances de Equipe
culture Lean chez les aux 4 4 16
sensibilisation au projet
oéprateurs améliorations
sujet des RMA
Tableau 8 : Analyse des risques
Conclusion :
La première partie de ce rapport se divise en deux chapitres :
Le premier chapitre avait pour but la présentation du cadre général du projet, passant par
la présentation du groupe UTC en général et puis l’organisme d’accueil Collins
Aerospace – Ratier Figeac en particulier.
Le deuxième chapitre nous a permis de définir le contexte de notre projet, ses objectifs,
ses gains, et les risques que ce dernier peut générer.
Dans ce qui suit, nous allons tâcher de mener un diagnostic de la situation actuelle afin d’obtenir
une image claire et détaillée de l’existant et d’analyser les sources de défaillances, ce qui fera
l’objet des phases ‘Mesurer’ et ‘Analyser’ de la démarche DMAI

Partie B :
Etude et analyse de l’existant
“There are so many men who can figure costs, and so few who can measure values” ~
“Ask 'why' five times about every matter” ~ Taiichi Ohno
Dans cette deuxième partie, nous allons traiter la deuxième et troisième

phase de la démarche DMAIC, pour Mesurer l’état des lieux et la validité
de certaines hypothèses que nous avons estimées admissibles à la
résolution de notre problème.
Nous commencerons dans un premier chapitre par définir les principales
notions relatives aux RMA que nous allons utiliser tout au long de la
rédaction de notre rapport ;
Dans le second et le troisième chapitre, nous présenterons la méthodologie
utilisée pour mesurer et analyser l’état actuel du flux RMA ;
Pour arriver vers la fin à conclure cette partie par une synthèse de l’analyse
à laquelle nous avons abouti.

Partie B – Chapitre I : Définition des notions du projet
Chapitre I : Définition des notions du projet

I. Notions relatives aux RMA :
I.1 Matériel RMA :
Le matériel RMA que nous allons étudier concerne uniquement les équipements préparés au
département F1 sur le programme A400M, ci-dessous la table 9 des références et leurs
désignations :
Référence Désignation
FH391200000 MAIN PUMP KIT

FH397210000 AUX PUMP KIT
FH392210001 PCM KIT
FH386210001 PIPE KIT
FH386700002 SCU HARNESS
FH393200002 TRANSFER ASSY KIT
FH394200003 SCU KIT
FH390200000 BRUSHBLOCK KIT
FH386200001 BB BRACKET KIT
FH398200001 SENSOR KIT
FH386201001 SUPPORT SENSOR EQP
FH403050002 FRONT SPINNER ASSY KIT
FH403051001 REAR COVER ASSY KIT
FH404200000 RCU KIT
FH386015003 PROPELLER KIT
FH386202000 PITCHLOCK TUBE KIT
FH402000004
FH402000003 ACTUATOR
FH402005T000
FH401100000
PROPELLER HUB
1022291-1
Tableau 9 : Matériel RMA A400M
Figure 18 : Avion A400M

Ce matériel on le reçoit de nos deux clients principaux : ADS et div.rech

ADS : est notre client principal, il nous renvoie directement son retour du matériel après
attribution d’un n° RMA par nos services ADV [SIOP].
Notre client ADS est basé à Séville et c’est lui qui livre nos clients finaux qui sont les
états : Malaisie, Royaume-Unis, France, Espagne, Allemagne.
Div.rech : est notre client interne qui reçoit des RMA de ses clients et nous renvoie une
partie qui rentre dans notre programme de traitement RMA.
I.2 Aperçu de la zone RMA actuelle au département F1 :
La zone RMA est dédiée à recevoir le matériel RMA du programme A400M et de l’aiguiller
selon les séquences de notre processus jusqu’à la réparation finale et relivraison au client.

Figure 19 : Etat actuel de la zone RMA

La figure 21 présente l’organisation de la zone et le désordre qui s’explique par la présence de

matériel hors RMA dans la zone, ce qui complique la circulation dans la zone, et en outre le
matériel RMA n’est pas stocké au bon emplacement ni conditionné d’une manière standardisée.
A savoir : Manque de marquage au sol et de repérage de l’ensemble de la zone.
Atten
te
Figure 20 : Représentation du plan de la zone RMA actuelle
La figure 22 explique que la zone RMA actuelle est répartie en cinq sous-zones :
1- Réception RMA : comprend un rack de quatre étagères et est spécialement destiné à
recevoir les nouvelles arrivées, Or que ce dernier détient du matériel très ancien qui ne
sert qu’aux tests à RF.
2- Lancement : comprend deux rack de 3 étagères destiné à recevoir le matériel en attente
d’une décision technique du Bureau d’études et/ou un devis de réparation de la
commission, mais ce dernier détient du matériel multiple (attente libération, attente
réparation, …).

3- Attente accord client : comprend un rack de 3 étagères destiné à recevoir le matériel en

attente de l’accord client pour lancer la réparation. Or en réalité ce n’est pas le cas, le rack
contient du matériel aux différents statuts.
4- Gestion : absence de rack, cette sous-zone destinée à recevoir le matériel en attente de
réparation ou Kitting pour livraison au client, sauf qu’en réalité on a que des chariots et du
stockage au sol d’un mélange des statuts.
5- Spinner/Flux spécifique : stockage au sol des spinners en RMA.
On voit clairement la présence d’une sixième sous-zone qui comprends du matériel hors RMA
alors qu’on ne devra pas avoir ce genre de stockage dans la zone dédiée uniquement aux RMA.
Les dimensions de la zone RMA actuelle sont :
• Longueur : 8.60 m
• Largeur : 5.18 m
• Surface : 44.54 m²
• Hauteur : 2.90 m
• Volume : 129.18 m°3
II. Déroulement du flux RMA :

A l’arrivée d’un nouveau RMA, le matériel devrait être placé au rack dédié dans la zone, sauf que
ce n’est pas le cas, le matériel est mis à disposition du gestionnaire RMA dans un rack extérieur à
la zone, et c’est le gestionnaire qui le prend et le met à disposition des contrôleurs pour le
contrôle visuel et administratif.
Les contrôleurs rédigent un RC et envoient le matériel à la zone de commission pour valider le
RC.
Le matériel est commissionné, son OF est mis dans une pochette verte pour que le gestionnaire
poursuive la suite du traitement.
Le traitement du matériel poursuit le processus expliqué dans les figures 16 et 17 selon le type du
retour (FTC ou NEUF).
La zone RMA actuelle reçoit le matériel RMA en cas de blocage ou attente d’action des acteurs.

Partie B – Chapitre II : Mesure de l’état actuel
Chapitre II : Mesure de l’état actuel

Cette phase de mesure suit la logique décrit par l’algorithme ci-dessous :
• Brainstorming et Diagramme des affinités

• Collecte des données
Mesurer • Description du processus actuel
Figure 21 : Algorithme de la phase mesurer
I. Problèmes liés aux RMA :

Dans le but d’identifier les données à mesurer, on a choisi d’organiser une réunion de
brainstorming avec l’équipe de projet afin de pouvoir soulever tous les problèmes liés aux RMA,
pour les valider ensuite sur le terrain.
Le déroulement de la réunion permis l’établissement d’un diagramme des affinités qui est un
outil utilisé pour organiser des idées, des opinions et des questions et les assembler en catégories
en fonction de leurs relations naturelles.
Pour construire notre diagramme des affinités nous avons suivi les étapes ci-dessous :
• Demander à chaque membre de noter ses idées, suggestions et opinions sur des papiers
repositionnables
• Afficher tous les papiers sur un mur
• Demander à tous les membres de se placer devant le mur et de chercher en silence les
idées et les suggestions qui semblent être reliées
• Regrouper les papiers repositionnables qui sont reliés
• Demander à un membre de l’équipe d’écrire le titre de chaque catégorie sur des papiers de
couleur différente. Ce sera le titre du diagramme des affinités.

Figure 22 : Diagramme des affinités
Nous avons conclus que les problèmes reliés aux RMA sont rassemblés en 4 Catégories :
• Mauvais aiguillage ;
• Cycle de traitement RMA trop long ;
• Gaspillage du temps ;
• Manque de standards ;
• Zone RMA mal organisée.
II. Choix des données à mesurer :
Pour bien décrire les problèmes que nous avons cités avant, il est indispensable de cerner toutes
les données relatives à chaque problème dans le but de choisir les indicateurs les plus descriptifs
pouvant mettre en évidence la criticité du problème.
Dans ce contexte, nous avons distingué 3 types de données :
• Données archivées ;
• Données à collecter sur terrain ;
• Données à calculer.

Avant de procéder aux mesures, on présente un tableau qui résume les indicateurs choisis, la
méthode de collecte des données et leurs sources :
Indicateurs de Source des Taille de Critère de choix
Problème
mesure données l'échantillon de la taille
Calcule des CT le
long du RMA depuis Fiabilité de
CT RMA trop long Extraction SAP
traitement par 2017 l'historique
référence
Nombre du
désordre à la zone matériel au bon Disponiblité du
Terrain 5 racks
RMA emplacement par materiel
sous-zone
Tableau 10 : Choix des indicateurs de mesure
III. Mesure des données collectées :

III.1 Mesure de CT RMA :
Avant de présenter les mesures de CT RMA, il est primordial d’expliquer la démarche de mesure
poursuite présenté ci-dessous :
1. Extraction des dates de traitement des RMA depuis le SAP par référence à partir de 2017
2. Répartition des dates selon l'échelle de mesure suivant :
Abréviation Signification
Rec RF Réception RMA à RF
Expertise RF Contrôle visuel et commission à RF
Départ S/T Départ du matériel à la sous-traitance
CT Rec/Exp CT entre la réception et l’expertise du RMA à RF
CT Exp-Départ CT entre la confirmation d’expertise du RMA et le départ au sous-traitant
Pré CT CT total entre la réception du RMA et son départ au sous-traitant
Retour S/T Retour du matériel de la sous-traitance
CT S/T CT de la sous-traitance
Exped Client Livraison finale du RMA au client
Post C/T CT totale entre le retour de la sous-traitance et l’expédition client
CT globale Le cycle de traitement globale de la réception jusqu’à livraison finale
Tableau 11 : Echelle de mesure CT RMA

3. Calcule des moyennes de CT par référence

4. Représentation graphique des résultats
A savoir que S/T signifie une réparation chez un fournisseur sous-traitant ou réparation à RF.
Maintenant après avoir expliqué la démarche de mesure, on représente ci-dessous les résultats
obtenus pour chaque type de RMA :
III.1.1 RMA neuf :
CT CT
Expertise Pré Retour CT Exped Post CT
Référence N°RMA Rec. RF Départ S/T Rec/ Exp/Dé
RF CT S/T S/T Client CT globale
Exp part S/T
5007168 11/03/2019 05/04/2019 08/04/2019 25 3 28
5007089 05/02/2019 13/02/2019 14/02/2019 8 1 9
Main Pump
5006783 22/10/2018 22/11/2018 12/12/2018 31 20 51 28/02/2019 78
Kit
5006576 24/07/2018 13/08/2018 06/11/2018 20 85 105
5006353 27/02/2018 29/03/2018 13/02/2019 30 321 351
5007040 22/01/2019 08/02/2019 14/02/2019 17 6 23 30/04/2019 75

5006616 10/09/2018 25/09/2018 27/09/2018 15 2 17 10/01/2019 105
Aux Pump 5006556 13/07/2018 13/08/2018 05/12/2018 31 114 145 09/05/2019 155
Kit 5006472 16/05/2018 29/05/2018 08/11/2018 13 163 176
5006371 29/03/2018 09/04/2018 11
5005948 25/09/2017 01/04/2019 04/04/2019 553 3 556
SCU
5006294 19/02/2018 29/03/2018 10/07/2018 38 103 141 30/08/2018 51
Harness
5006942 20/12/2018 24/01/2019 11/02/2019 35 18 53 05/04/2019 53 05/04/2019 0 53

Transfert
5006751 05/10/2018 16/10/2018 30/10/2018 11 14 25 15/01/2019 77 16/01/2019 1 26
Assy tube
5006710 17/09/2018 09/10/2018 25/02/2019 22 139 161 13/03/2019 16 14/03/2019 1 162
SCU kit 5006392 10/04/2018 27/04/2018 12/07/2018 17 76 93 31/10/2018 111
Brushblock 5006569 16/07/2018 13/08/2018 28/09/2018 28 46 74 30/10/2018 32 31/10/2018 1 75

kit 5006194 26/12/2017 29/01/2018 05/02/2018 34 7 41 06/04/2018 60 06/04/2018 0 41
5007197 25/03/2019 08/04/2019 14 0

5006494 05/06/2018 04/07/2018 12/09/2018 29 70 99
Sensor kit
5006195 26/12/2017 0
5005791 10/02/2017 27/07/2017 18/01/2018 167 175 342 31/01/2018 13 31/01/2018 0 342
Front 5005813 27/07/2017 10/01/2018 10/01/2018 167 0 167 20/02/2018 41 31/10/2018 253 420
spinner assy
5005411 17/02/2017 22/11/2017 22/11/2017 278 0 278 30/10/2018 342 31/10/2018 1 279
kit
5006943 07/01/2019 11/01/2019 22/03/2019 4 70 74 05/04/2019 14 15/04/2019 10 84

5006752 08/10/2018 15/10/2018 04/12/2018 7 50 57 16/01/2019 43 06/02/2019 21 78
5006391 10/04/2018 19/04/2018 20/06/2018 9 62 71 30/08/2018 71 04/09/2018 5 76
5006293 19/02/2018 28/03/2018 20/06/2018 37 84 121 30/08/2018 71 04/09/2018 5 126
5006295 19/02/2018 28/03/2018 20/06/2018 37 84 121 30/08/2018 71 04/09/2018 5 126
Rear cover
5006247 25/01/2018 01/02/2018 28/03/2018 7 55 62 27/04/2018 30 27/04/2018 0 62
assy kit
5006131 30/11/2017 27/03/2018 28/03/2018 117 1 118 27/04/2018 30 27/04/2018 0 118
5005896 04/04/2017 27/11/2017 28/11/2017 237 1 238 07/02/2018 71 29/06/2018 142 380
5005862 28/08/2017 13/11/2017 28/11/2017 77 15 92 07/03/2018 99 29/06/2018 114 206
5005754 12/07/2017 16/10/2017 17/10/2017 96 1 97 15/11/2017 29 21/12/2017 36 133
5005698 27/06/2017 16/10/2017 18/10/2017 111 2 113 15/11/2017 28 21/12/2017 36 149

CT CT
Exp part S/T
5006570 16/07/2018 23/07/2018 04/09/2018 7 43 50 31/10/2018 57 07/02/2019 99 149
5006571 16/07/2018 23/07/2018 04/09/2018 7 43 50 31/10/2018 57 15/03/2019 135 185
RCU Kit 5006555 13/07/2018 23/07/2018 04/09/2018 10 43 53 31/10/2018 57 15/03/2019 135 188
5005836 16/08/2017 11/12/2017 15/03/2018 117 94 211 15/01/2019 306 15/03/2019 59 270
5005482 17/03/2017 29/03/2017 30/03/2017 12 1 13 21/12/2017 266 06/04/2018 106 119
5006766 10/10/2018 19/10/2018 22/10/2018 9 3 12 30/01/2019 100 30/01/2019 0 12

5006753 08/10/2018 16/10/2018 04/12/2018 8 49 57 30/01/2019 57 30/01/2019 0 57
5006598 02/08/2018 31/08/2018 03/09/2018 29 3 32 30/01/2019 149 30/01/2019 0 32
5006449 04/05/2018 30/05/2018 10/07/2018 26 41 67 11/07/2018 1 12/07/2018 1 68
Assy kit
5006372 29/03/2018 17/04/2018 01/06/2018 19 45 64 29/06/2018 28 29/06/2018 0 64
5005897 12/09/2017 20/11/2017 23/11/2017 69 3 72 19/12/2017 26 20/12/2017 1 73
5005826 28/07/2017 20/11/2017 21/11/2017 115 1 116 19/12/2017 28 20/12/2017 1 117
5005827 03/08/2017 27/11/2017 28/11/2017 116 1 117 20/12/2017 22 20/12/2017 0 117
Pitchlock
5007090 04/02/2019 08/02/2019 08/02/2019 4 0 4
tube Kit
Propeller
5006776 15/10/2018 08/02/2019 116
hub
Tableau 12 : CT RMA Neuf
Dans la table 12, on a calculé les délais de traitement RMA Neuf par phase en nombre de jour, et
d’après les résultats on remarque qu’on a des chiffres importants dans le pré CT et le post CT, ce
qui génère automatiquement un CT global important.
Les formules suivantes modélisent le calcul du pré CT, post CT et le CT globale :

Pré CT = CT Rec/Exp + CT Exp/Départ S/T
Post CT = Exped Client – Retour S/T
CT globale = Pré CT + Post CT
Pour le pré CT , on voit clairement une variabilité des délais de traitement entre les deux phases :
Rec/Exp et Exp/Départ S/T, cela s’explique par l’absence de standards de gestion des flux RMA
et de ce fait on traite chaque cas par cas ce qui conduit au blocage à une des phases.
En ce qui concerne le post CT, on met trop du temps à relivrer le matériel au client et cela revient
aux différents facteurs liés à la zone RMA et aussi les procédures contractuelles avec le client.
Les figures ci-dessous montrent la moyenne de CT pour les deux phases principales de chaque
référence :

Pré CT
250
200
150
100
50
Avant S/T
0
Figure 23 : Moyennes de pré CT
Le graphe met en évidence un problème de traitement des références suivantes en pré CT :

• AUX PUMP KIT
• MAIN PUMP KIT
• SCU HARNESS
• SENSOR KIT
• FRONT SPINNER ASSY KIT
• REAR COVER ASSY KIT
Post CT
140
120
100
80
60
40
20 Après S/T
0
Figure 24 : Moyennes de post S/T

La figure 26 confirme l’existence également d’un problème de traitement des références

suivantes en post CT :
• FRONT SPINNER ASSY KIT
• RCU KIT
III.1.2 RMA FTC :
CT CT
Exp part S/T
Main Pump
5006353 27/02/2018 29/03/2018 13/02/2019 30 321 351
Kit
Aux Pump 5005784 02/06/2017 29/08/2017 11/09/2017 88 13 101 22/11/2017 72 30/11/2017 8

Kit 5005785 02/06/2017 29/08/2017 11/09/2017 88 13 101
5007241 09/04/2019
5005780 10/02/2017 27/07/2017 167 167 31/01/2018 188 355
5005782 22/03/2017 18/12/2017 271 271 31/05/2018 164 435
5005783 21/07/2017 27/07/2017 6 6 31/01/2018 188 194
5005790 02/06/2017 27/07/2017 55 55 31/01/2018 188 243
Kit Capteurs 5005412 10/02/2017 16/11/2017 279 279 22/12/2017 36 315
5005413 10/02/2017 16/11/2017 279 279 22/12/2017 36 315
5005414 10/02/2017 16/11/2017 279 279 04/01/2018 49 328
5005415 10/02/2017 16/11/2017 279 279 22/12/2017 36 315
5005416 21/07/2017 16/11/2017 118 118 22/12/2017 36 154
5005417 10/02/2017 16/11/2017 279 279 22/12/2017 36 315
5006821 15/11/2018 23/11/2018 - 8 - 8 - - - -

Kit Montage
5006109 29/11/2017 04/12/2017 - 5 - 5 - - 29/03/2018 115 120
Hélice
5006110 29/11/2017 08/01/2018 - 40 - 40 - - 29/03/2018 80 120
Pitchlock
5005778 17/02/2017 24/11/2017 - 280 - 280 - - - -
tube Kit
5007350 28/05/2019 13/06/2019 16

5007110 12/02/2019 19/03/2019 22/03/2019 35 3 38 05/04/2019 14 05/04/2019 0 38
5007102 12/02/2019 20/05/2019 21/05/2019 97 1 98 13/06/2019 23
5007096 06/02/2019 08/03/2019 13/03/2019 30 5 35 10/05/2019 58 10/05/2019 0 35
5007097 06/02/2019 01/03/2019 13/03/2019 23 12 35
5006644 13/08/2018 30/08/2018 04/09/2018 17 5 22 17/09/2018 13 17/09/2018 0 22
5006416 18/04/2018 31/08/2018 11/09/2018 135 11 146 24/01/2019 135 24/01/2019 0 146
Actionneur
5006396 04/04/2018 01/06/2018 11/06/2018 58 10 68 29/06/2018 18 29/06/2018 0 68
5006767 29/06/2018 10/10/2018 12/10/2018 103 2 105
5006162 26/09/2017 27/02/2018 06/03/2018 154 7 161
5007349 28/05/2019 0
5007263 18/04/2019 09/05/2019 09/05/2019 21 0 21 10/05/2019 1 10/05/2019 0 21
5007028 26/12/2018 10/01/2019 11/01/2019 15 1 16 29/01/2019 18 29/01/2019 0 16
5006974 19/12/2018 16/01/2019 23/01/2019 28 7 35 24/01/2019 1 24/01/2019 0 35
5006210 15/01/2018 23/01/2018 8

5006167 20/12/2017 29/03/2018 12/09/2018 99 167 266 10/10/2018 28 13/11/2018 34 300
5006145 20/12/2017 29/03/2018 99
Moyeu
5005577 21/04/2017 14/06/2017 15/06/2017 54 1 55 05/12/2017 173 06/02/2018 63 118
Hélice
5005528 10/04/2017 18/05/2017 19/05/2017 38 1 39
5005408 21/02/2017 18/05/2017 19/05/2017 86 1 87
5005686 20/06/2017
Tableau 13 : CT RMA FTC

Dans la table 13, on a appliqué la même démarche de calcul que la table 12 et remarquais
clairement qu’on a également de pré CT et post CT importants qui dépassent largement l’objectif
qui est de 20 jours ouvrables.
Les figures ci-dessous montrent la moyenne de CT pour les deux phases principales de chaque
référence :
Pré CT
400
350
300
250
200
150
100
50 Avant S/T
0
Figure 25 : Moyenne de pré CT
Post CT
120
100
80
60
40
20 Après S/T
0
Figure 26 : Moyenne de pré CT
Les figures 27 et 28 mettent en évidence un problème qui dépend particulièrement des références
suivantes :

• MAIN PUMP KIT / SENSOR KIT

• PITCHLOCK TUBE KIT / ASSY KIT
Synthèse :
On a choisi le pré CT et le post CT comme chantier pilote du projet.
IV. Mesure du désordre à la zone RMA :
Dans le but de quantifier l’impact du désordre à la zone RMA sur le mode de gestion de son flux,
on présente le nombre du matériel au bon emplacement contre celui au mauvais emplacement, les
mesures prises représentent la situation des mois de mars-mai 2019 :
RMA au bon RMA au mauvais

Sous-Zone Total Taux de désordre
emplacement emplacement
Réception RMA 0 4 4 100%
Lancement 3 19 22 86%
Attente accord
10 8 18 44%
client
Kitting 2 26 28 93%
Flux spécifique 3 22 25 88%
Tableau 14: Niveau de désordre à la zone RMA
D’après la table 14, on comprend réellement à quel point la zone est mal organisée devant le taux
de désordre de chaque sous-zone.
Le taux de désordre est calculé selon la formule :
(Nombre des RMA au mauvais emplacement / Total) * 100
Le total du matériel à la zone est de 97 unités : 62 sont du matériel RMA et 35 hors RMA.
Le graphe ci-dessous représente le matériel à la zone par statut :

Figure 27 : Statuts du matériel à la zone RMA
La figure 29 nous explique la négligence des statuts affichés sur chaque sous-zone devant les
statuts stockés n’importe où dans la zone, en outre l’existence du matériel hors RMA signifie que
la zone n’est pas fonctionnelle et que le flux passe totalement par les racks extérieurs à la zone.
Synthèse :
Analyser le non-respect de la zone RMA et l’aiguillage du flux.
V. Mesure du Processus RMA :
Après la description des processus de gestion des RMA par la cartographie simplifiée dans la
phase de définition, on a entamé la décomposition de processus globale en ensemble de sous-
processus et l’étude de flux de chaque sous-processus qui va permettre de détailler les opérations
réalisées et visualiser les défaillances responsables des problèmes déjà mesurés.
Cette étape est sensée aboutir à la définition des tendances présentes au niveau de chaque sous-
processus par rapport :
- Au mode de gestion « Le Management » ;
- Aux roblèmes de comportement ;
- Aux déviations par rapport aux standards.
Pour cela, on a modélisé :
- La réception RMA par le « Process Flow »
- La collecte de données par le « Process Observation »

« Process Flow » :
Le Process Flow est une représentation visuelle des étapes et points décisionnels principaux d’un
processus. Il améliore la compréhension du processus en le schématisant afin de faciliter
l’identification des zones de dysfonctionnement et les opportunités d’amélioration.
Chaque étape du processus est analysée afin de mettre en évidence les gaspillages et/ou les
variations.
« Process Observation » :
Il s’agit d’une méthode de collecte de données basée sur l’observation terrain. Elle permet de
décomposer un processus en un maximum d’étapes élémentaires afin de l’optimiser au
maximum.
Le Process observation se déroule en deux phases. La première consiste à suivre physiquement le
processus étudié afin de lister toutes les étapes dans un ordre chronologique sans en négliger
aucune ;
La deuxième a pour but de reporter les informations collectées dans un tableau et de caractériser
les différentes étapes selon :
- Leur type
- Leur valeur ajoutée.
- Le ou les gaspillages qu’elles engendrent.
Remarque : Les actions à non-valeur ajouté sont définies par une comparaison entre le « Process
Observation » et le Processus standard.
V.1Décomposition du processus en ensemble de sous-processus:
On a choisi de décomposer le processus global présenté à la phase définir en un ensemble de
sous-processus selon la répartition suivante :
• Réception RMA
• Contrôle et commission
• Traitement RMA
• Relivraison client

Figure 28 : Ensemble de sous-processus RMA
V.1.1 Sous-processus de réception RMA :

Nous représentons ci-dessous le Process flow et le Process Observation du sous-processus :
Figure 29 : Process flow de réception RMA
A savoir :
Au blocage du matériel, GTL relance l’ADV pour création d’un n° RMA.

Pad de valeur ajoutée
Mouvements inutiles
Traitements inutiles
Sous-utilisation des
Transports inutiles
Défauts et rebus
Valeur ajoutée
Surproduction
compétences
Surstockage
Attentes
Ouverture dossier RMA x
Réception matériel x
dépôt du matériel au rack extérieur x x x
Blockage du matériel x x X
Tableau 15 : Process observation de réception RMA
Synthèse :
D’après ce process observation, on remarque l’existence d’une opération à NVA qui cause un
mouvement inutile et un délai d’attente qui devront être analysé par la suite pour les réduire et les
éliminer.
V.1.2 Sous-processus de contrôle et commission :
Figure 32 : Process flow de contrôle et commission

Mouvements inutiles
Transports inutiles
Défauts et rebus
Valeur ajoutée
Surproduction
compétences
Surstockage
Attentes
Dépôt du matériel au rack des controleurs x x
Contrôle visuel et rédaction RC x
Contrôle au commission x x x X x
Prise de décision X x x
Validation RC X x x
Tableau 16 : Process observation de contrôle et commission
Synthèse :
On remarque l’existence de deux opérations à NVA provoquant des défailles processus, ce qui
nécessite une analyse de ces défaillances afin de les éliminer et mettre en place des actions
correctives dans le but d’améliorer progressivement ce sous-processus.
V.1.3 Sous-processus du traitement RMA :
On a choisi de présenter le process flow du traitement RMA en deux parties :

Figure 30 : Process flow du traitement RMA - Partie I

Mouvements inutiles
Transports inutiles
Défauts et rebus
Valeur ajoutée
Surproduction
compétences
Surstockage
Attentes
Rédaction devis de réparation x
Détermination de responsabilité x
Attente accord du responsable x x
Réparation x
Rebut et remplacement
Tableau 17 : Process observation du traitement RMA – Partie I
Figure 31 : Process flow du traitement RMA – Partie II

Mouvements inutiles
Transports inutiles
Défauts et rebus
Valeur ajoutée
Surproduction
compétences
Surstockage
Attentes
Préparation sortie à la S/T x
Vérification conformité matériel de sortie x
Attente accord pour réparation x x
Renvoie du matériel à RF pour rebut x x x x
Tableau 18 : Process observation du traitement – Partie II
Synthèse :
Les deux parties mettent en évidence des NVA qui augmentent le CT RMA, or que notre objectif
c’est de le réduire au maximum possible, de ce fait on va concentrer notre travail dans les phases
qui suivent sur l’élimination de ce type des NVA.
V.1.4 Sous-processus de relivraison client :
Figure 32 : Process flow de relivraison client

Mouvements inutiles
Transports inutiles
Défauts et rebus
Valeur ajoutée
Surproduction
compétences
Surstockage
Attentes
Réception du matériel traité x
Contrôle après traitement x
Kitting x
Contrôle final et administratif x
Expédition client x
Tableau 19 : Process observation de relivraison client
Synthèse :
On remarque qu’on n’a pas des NVA enregistrées dans ce sous-processus, par contre les calculs
mettent en évidence des post CT importants. On comprend alors que le problème est plutôt
manageriel et faudra le prendre en considération dans la phase d’amélioration.

Partie B – Chapitre III : Analyse de l’existant
Chapitre III : Analyse de l’existant

Pour pouvoir proposer des améliorations efficaces, il s’avère nécessaire de déterminer les causes
racines des problèmes soulevés et mesurés dans les phases précédentes.
Ce chapitre présente la phase Analyser de la DMAIC, ayant pour but de détecter les sources des
différentes catégories des problèmes liés aux RMA.
En vue de remonter aux causes racines qui génèrent une non maîtrise du flux RMA et détecter les
dysfonctionnements au niveau du mode de gestion actuel, nous allons suivre l’algorithme ci-
dessous :
• Diagramme ishikawa
• Analyse par les 5P
Analyser • Analyse des processus
Figure 33 : Algorithme de la phase analyser
I. Etude de corrélation entre les problèmes liés aux RMA :

En se basant sur la 1ère réunion de Brainstorming que nous avons effectué avec l’équipe de
projet, nous avons obtenu 5 catégories de problèmes, comme suit :
- Mauvais aiguillage ;
- CT RMA trop long ;
- Gaspillage du temps ;
- Manque des standards ;
- Zone RMA mal organisée.
Par ailleurs, avant d’organiser une deuxième réunion de Brainstorming avec l’équipe de projet
pour établir les diagrammes d’Ishikawa, il s’est avéré nécessaire d’organiser une petite réunion
avec le gestionnaire RMA pour déterminer la relation entre les CT RMA longs et le désordre à la
zone RMA.
On a conclu que les liaisons entre ces deux problématiques majeures sont bien :
Manque de formation du personnel sur le flux des RMA

Le matériel à réception et/ou après contrôle est stocké au mauvais endroit hors la zone
RMA ce qui implique automatiquement un CT RMA plus long
Blocage du matériel au niveau de GTL suite à une anomalie, pas de relance ce qui
augmente encore le CT RMA
Manque du personnel pour le traitement et le suivi des RMA vu qu’on a un seul

gestionnaire qui gère ce flux pour l’A400M et ne pourra pas dédié tout le temps que pour
ça vu aux autres charges qui l’attendent.
On remarque que suite à ce qui a été conclu, il y’a une forte relation également avec le problème
du gaspillage du temps car une fois le matériel est bloqué à une certaine étape du processus, on
commence à gaspiller du temps pour rien (NVA).
II. Analyse des causes potentielles :
Dans le but d’identifier les causes racines des problèmes déjà mesurés, nous avons eu recours à
l’outil ‘Ishikawa’ des causes probables, dont nous menons l’analyse 5M.
Le diagramme de causes et effets, ou diagramme d’Ishikawa, ou encore 5M, est un outil servant à
représenter de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il permet de limiter l’oubli des
causes, de fournir des éléments pour l’étude des solutions et d’agir sur les causes pour corriger les
défauts et donner des solutions en employant des actions correctives.
Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5M :
Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les entrées du
processus ;
Matériel : les moyens de production ;
Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement;
Main d’œuvre : les interventions humaines ;
Milieu : l’environnement, le positionnement et le contexte.
III. Analyse du flux RMA :

L’analyse du flux RMA permet d’avoir une vision complète sur toutes les causes responsables de
cette inefficience ainsi que les causes racines conduisant à l’augemention des CT RMA.

III.1 Diagramme des 5.M du flux RMA :
Figure 34 : Diagramme d’Ishikawa du flux RMA
Après analyse de toutes les causes d’inefficience du flux RMA, nous devons distinguer entre
celles facultatives et celles qui sont les causes racines du problème. Pour ce faire, nous allons
commencer par le traçage d’un tableau contenant la cause du problème à négliger et la raison de
ce rejet pour passer par la suite à extraire les causes racines des causes restantes par les 5
pourquoi.
III.2 Analyse de causes rejetées:

Certes il arrive des fois d’avoir ce genre de problème mais il ne

Blocage RMA à la zone GTL
représente pas un taux élevé qu’on pourra le généraliser
Rack extérieur RMA au F001
Cette hypothèse est rejetée car même si le matériel est confondu,
confondu avec le matériel
le gestionnaire est capable de faire le distinguo
série
Insuffisance des gestionnaire Il existe qu’un seul gestionnaire qui devra gérer son flux RMA
RMA suite à une bonne organisation de son travail
Perte du matériel en interne Cas exceptionnel et peu fréquent
Tableau 20 : Validation des hypothèses rejetées
III.3 Analyse des causes racine par les 5P :

A l’apparition d’un problème, il est naturel de se poser la question « pourquoi est-ce arrivé ? »,
dans le but de trouver une solution et de résoudre le problème.
Cet outil va plus loin, une fois la solution apportée à la première question, il repose la question
pourquoi ?, sur la base de cette réponse, dans le but de trouver la cause initiale. C’est un outil
participatif, pour trouver la cause racine.
Après une réunion avec l’équipe du projet RMA, nous avons pu arriver aux sources de chaque
cause citée avant. Le tableau 21 résume le résultat de ce brainstorming.
Causes 5 Pourquoi Causes racines
Pourquoi? Mauvais aiguillage du matériel à la zone
Pourquoi? non-respect d'étiquetage des racks existants
L'étiquetage existant ne correspond pas au certains statuts

Pourquoi?
Zone RMA mal du matériel
organisée
Pourquoi? variabilité des statuts et manque de formation du personnel
Manque des standards de la gestion du matériel à la zone

Pourquoi?
RMA

Causes 5 Pourquoi Causes racines
La commission à trop de charge

Pourquoi?
hors le matériel RMA
Manque de planification régulière de La commission priorise le matériel

passage à la commission du matériel Pourquoi? hors RMA et n'a pas de planning
RMA fixe pour commissionner les RMA
Manque d'un planning fixe pour la

Pourquoi?
commission des RMA
le personnel n'est pas formé au sujet

Pourquoi?
de la gestion des RMA
Manque des standards de la gestion
du flux RMA Faiblesse de l'étude qui a été faite
Pourquoi?
sur les RMA
Pourquoi? Indifférence au sujet des RMA
Non contractualisation entre RF et

Retard des commandes à zéro pour
Pourquoi? le client au sujet de la réparation des
lancement de la réparation
RMA
Retard d’établissement des gammes Pas de prévision du type de matériel

Pourquoi?
de réparation pour renvoie à la S/T en retour
inexistence d'affectation des

Manque de planification des Pourquoi?
contrôleurs au contrôle des RMA
contrôleurs pour le contrôle des
RMA
Pourquoi? Negligence du materiel RMA
Tableau 21 : Extraction des causes racines par les 5P
D’après ce résultat, nous concluons que les causes racines des CT longs RMA :
Manque des standards de la gestion du matériel à la zone RMA
Manque d’un planning fixe pour la commission des RMA
Indifférence au sujet des RMA

Non contractualisation entre RF et client au sujet de la réparation des RMA

Pas de prévision des RMA
Négligence du matériel RMA
IV. Analyse du désordre à la zone RMA :
IV.1 Diagramme des 5.M du désordre à la zone RMA :
Cette analyse va être faite à l’aide du digramme d’Ishikawa illustré dans la figure 34.
Figure 35 : Diagramme d’Ishikawa du désordre à la zone RMA
IV.2 Analyse des causes racines par vote pondéré :

Après la collecte des idées de chaque membre de l’équipe pour déterminer toutes les causes
responsables du désordre à la zone RMA, nous déciderons d’aboutir à l’extraction des causes
racines par la méthode du vote pondéré simple ;
C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique vu que le problème étudié n’est pas complexe.
Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives.
Dans cette phase, le gestionnaire RMA, le contrôleur et le responsable de commission choisissent
les causes les plus importantes à leurs yeux et les classent par ordre d'importance en attribuant
l’un des poids suivants :
1 : Moins important 2 : Important 3 : Le plus important
Le tableau 22 représente le résultat de ce vote :

Total
Les causes Gestionnaire Responsable
Controleur Total des
possibles RMA commission
causes
Stockage sur sol

de matériel tout 3 2 2 7
confondu
Mauvaise
Milieu
répartition des
2 1 1 4 14
racks par sous-
zone
La surface de la
zone est petite par
1 1 1 3
rapport au nombre
des retours
Manque des
standards de
3 3 3 9
Méthode
circulation des
RMA dans la zone 17
Non-respect des
étiquetages 3 2 3 8
existants
Existence du
matériel hors 3 2 3 8
Matière
RMA
Matériel RMA 13
très ancien
1 3 1 5
conservé pour les
essais RF
Main d'œuvre Matériel
Racks de tailles
1 1 1 3 3
différentes
- 0 0 0 0 0
Tableau 22 : Résultat du vote pondéré

D’après le tableau ci-dessus, nous pouvons conclure que chaque cause représente une
pondération pour chaque membre de l’équipe sélectionnée.
Pour mieux visualiser cette différence, nous avons tracé un diagramme Pareto (voir figure 35) qui
va nous conduire aux causes racines du désordre à la zone RMA.
Figure 36 : Pareto des 5M
Arrivés à ce niveau, nous sommes donc en mesure de préciser les parties qui nécessitent une plus
grande attention et doivent être améliorées, à citer :
Méthode ;
Milieu;
Matière.
N.B : Il est à noter que trouver des causes communes entre les deux problèmes confirme la
corrélation que nous avons déjà démontrée.
V. Analyse du processus de gestion des RMA :
Pour obtenir une critique efficace du processus, la méthode interrogative, due au romain
QUINTILLIEN (Ier siècle), et connue sous le sigle Q.Q.O.Q.C est bien adaptée. Ainsi à chaque
stade du processus, nous appliquons cette méthode qui consiste à se poser les questions suivantes:

- Quoi ? : Que fait-on ? De quoi s'agit-il ? Pour quoi fait-on ce travail ?

- Qui ? : Qui fait ce travail ? Pourquoi lui plutôt qu’un autre ?
- Où ? : Où fait-on ce travail ? Pourquoi le fait-on à cet endroit ?
- Quand ? : A quel moment fait-on ce travail ? Pourquoi ce moment-là ?
- Comment ? : Quel procédé utilise-t-on ? Pourquoi celui-là ? Existe-il d'autres procédés ?
La méthode nous permet donc de connaître avec exactitude ce qui se passe, qui le fait quand et
comment.
Pour ce faire, nous allons appliquer cet outil aux opérations à non-valeur ajoutée de chaque
processus afin de détecter leurs impacts et déterminer celles qui doivent être contrôlées,
améliorées ou même éliminées. Le tableau 23 représente le résultat de l’analyse effectuée :
Opérations Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Critiques
Risque de
perte du
le magasinier matériel /
après prend le matériel Risque de
Dépôt du
le matériel réception du de la zone de retarder le
matériel au le magasinier au magasin
retourné en matériel au réception F001 et processus
rack F001 F001
autorisation magasin par le met au rack suite à une
extérieur
GTL RMA au magasin confusion
hors la zone RMA avec l'autre
matériel
hors RMA
Le
commissionnaire
prend le matériel
après
décider le en attente de
Prise de les création du
type de à la zone de commission à la Gaspillage
décision à la commissionnaires RC par le
traitement commission zone concernée et du temps
commission et B.E contrôleur
du matériel fait une étude
initial
avec l'équipe pour
décider quoi faire
du matériel
le gestionnaire
RMA prend le
matériel du rack
après la extérieur et le
prise en dépose au
Validation le rapport de à l'atelier de Gaspillage
le controleur initial main du contrôleur, ce
RC contrôle montage F1 du temps
RMA par le dernier contrôle le
gestionnaire matériel une fois
ajouté à la liste de
suivi des
contrôleurs

Opérations Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Critiques

le matériel est
commissionné
et devra aller
Après en réparation,
Accord de commission à cette étape Gaspillage du
Attente accord du RF ou RAQP B.E du matériel on attend temps /
Sap
responsable client pour à RF Client et attente l'accord du Augmentation
réparation départ responsable du CT RMA
réparation pour
enchainer la
suite du
traitement
Matériel à le fournisseur Mouvement
A
Renvoie du disposition S/T nous inutile et
Fournisseur l’approbation
matériel à RF pour du RF renvoie le pertes du
S/T du
rebut fournisseur matériel pour temps et de
responsable
S/T scrap à RF capacités
Tableau 23 : Application de l'outil QQOQC aux opérations à NVA
D’après cette analyse, nous remarquons qu’au niveau de chaque processus il existe des opérations
à NVA qui impactent la gestion et la maîtrise du flux RMA ce qui nécessite la recherche de
pistes d’amélioration et de gestion du processus global.
Conclusion :
Après avoir mesuré l’état des lieux, effectué le diagnostic de l’existant et analysé les causes des
problèmes : (désordre à la zone RMA et CT RMA long), nous allons consacrer la partie suivante
à la présentation et la mise en œuvre du plan d’action qui apportera des améliorations à notre
mode de gestion des RMA, de suivi et du contrôle, afin de s’assurer du bon déroulement de
processus.

Partie C :
Plans d’action et perspectives
“Every action that brings a company closer to its Goal is “Productive”

~ Eliyahu M. Goldratt
La présente partie aborde la phase d’amélioration en tenant compte des

résultats du diagnostic réalisé ainsi que la phase de contrôle du DMAIC
qui fait la force de la méthode.
Possédant à priori les solutions du changement, nous pouvons travailler
sur leur instauration dans une vision d’obtention du succès à long terme
avec des suivis pour la détection des régressions ou des résistances au
changement.

Partie C – Chapitre I : Améliorations mises en œuvre
Chapitre I : Améliorations mises en œuvre

A l’achèvement des étapes « Définir », « Mesurer » et « Analyser », nous avons assurément
déterminé et examiné les causes des défaillances du mode de gestion actuel des RMA.
Comme actions d’amélioration, nous avons commencé par redéfinir le besoin en statuts à
instaurer dans la nouvelle zone RMA en cours de réimplantation ainsi les postes qu’il faudra
engendrer dedans, puis nous avons réformé le processus de gestion du flux RMA. De plus, nous
avons traité le volet des standards à respecter le long du processus afin d’assurer une bonne
communication entre les différents départements qui rentre dans la conduite du processus.
Or, l’analyse de l’état actuel nous a révélé les différents problèmes liés à la gestion des RMA. Il
s’en suit bien entendu, la construction du plan d’action qui permettra d’atteindre nos objectifs et
de réussir ce projet.
Le tableau 24 illustre la validation des solutions proposées :
Cause Racine Solution Faisabilité de la solution
Manque des standards de la

Etablir des standards à suivre pour une
gestion du matériel dans la OK
bonne conduite du processus RMA
zone RMA
Mise en place d'un planning de
Manque d’un planning fixe
commission des RMA quotidien /
pour la commission des OK
Mise en place d’un poste de
RMA
commission à l’intérieur de la zone
Indifférence au sujet des Sensibisation du personnel à
OK
RMA l'importance de la gestion des RMA
Matériel RMA très ancien Isoler le matériel pour les essais dans
OK
conservé pour les essais RF une autre zone
Existence du matériel hors Interdir la rentrée du matériel hors
OK
RMA RMA à la zone RMA
Répartir le stockage au sol des RMA
Stockage au sol de matériel
et l'isoler du trajet de circulation à OK
tout confondu
l'intérieur de la zone
Adapter la répartition des rackes à
Mauvaise répartition des
étagères selon l'importance du volume OK
racks par sous-zone
des RMA qu'on a par sous-zone
Exigence de respecter l'étiquetage au
Non-respect des
dépôt ou prise du matériel RMA à la OK
étiquetages existants
zone

Cause Racine Solution Faisabilité de la solution
Mise en place d’un poste de contrôle à

Retard remarquable au
l’intérieur de la zone RMA dédié OK
contrôle des RMA
uniquement au contrôle des RMA
Tableau 24 : Tableau des solutions validées
Pour clarifier les rôles, il est nécessaire de catégoriser les solutions citées dans le tableau 24 selon
la partie qui sera responsable de la réalisation de chaque solution :
Catégories de solution Actions Responsable
A1 : Etablir un dessin représentatif Equipe logistique & chef de

de l'état futur projet
S1 : Réimplantation de la
nouvelle zone RMA
A2 : Répartir les statuts et
distribuer les racks dans la zone chef de projet
RMA
A3 : Etablir un logigramme de Equipe Méthode &

processus RMA Logistique & chef de projet
S2 : Etablissement du nouveau
processus de gestion RMA A4 : Définir les objectifs
Direction & Equipe
envisagés par le département F1
logistique
au sujet des RMA
A5 : Sensibilisation des opérateurs

Equipe Méthode &
à l’importance de la gestion des
Logistique & chef de projet
RMA
S3 : Mise en place des
standards RMA
A6 : Etablir des standards à suivre
Equipe logistique & chef de
pour une bonne conduite du
projet
processus RMA
Tableau 25 : Plan des actions d’améliorations
I Réimplantation de la nouvelle zone RMA :

La réimplantation de la nouvelle zone RMA est l’étape la plus critique dans notre projet, à cette
phase nous avons mesuré la nouvelle zone et choisit les statuts qu’il faudra mettre en place pour
un bon aiguillage du matériel RMA tout au long du processus.
I.1 Aperçu de l’état futur de la zone RMA :
Voir annexe 3.
Les cotations sont en cm.
La surface globale : 785 * 910 cm².
La marche est de 18 cm.
Hauteur maximale autorisé est de 290 cm
L’annexe 3 présente ce qu’on envisage à mettre en place dans la nouvelle zone RMA, on
remarque un cadre rouge qui sépare deux parties (intérieure et extérieure), c’est un grillage qui
limite l’accès à la partie intérieure en vue de mieux maitriser le flux RMA.
La partie intérieure comprend des statuts RMA et deux postes de travail, l’un est dédié au
contrôle et l’autre à la commission du matériel. On a décidé d’intégrer ces postes à l’intérieur de
la zone RMA parce qu’en phase d’analyse on comprend qu’on gaspille beaucoup du temps pour
contrôler et commissionner les RMA en externe. Or, si on arrive à éliminer ce gaspillage du
temps inutile on arrivera à optimiser notre CT et le réduire progressivement.
En revanche, on a choisi de mettre l’autre partie de la zone à l’extérieur de grillage afin de
distinguer entre les nouvelles réceptions, les départs / retours RMA pour réparation ou expédition
final. De ce fait on éliminera le mélange du matériel au bout de la zone ce qui rend le distinguo
compliqué.
I.2 Répartition des statuts dans la zone RMA :

Le tableau ci-dessous représente la consigne de chacun des statuts dans la zone RMA :

Statut Consigne
Réception RMA Mettre les nouveaux RMA
Attente Commission Mettre le matériel en attente action RAQP
Atente Méthode Mettre le matériel en attente action préparateur méthodes
Attente Gestion [RGES] Mettre le matériel en attente action gestionnaire RMA
Mettre le matériel en attente accord client sur réparation,

Attente Réponse Client
livraison, rebut ou autres
Attente Rebut Mettre le matériel à rebuter
Spinner Zone de stockage des spinners - immobile
Retour S/T // R.RF Mettre le matériel en retour de la réparation [S/T ou R.RF]
Mettre le matériel à partir en réparation [S/T ou R.RF] ou

Départ S/T // R.RF // Client
livraison finale au client
Tableau 26 : Composition et consigne des statuts RMA dans la zone
On présente également dans le tableau ci-dessous les intervenants dans la zone RMA par droit
d’accès :
Accès zone intérieur

Intervenant Accès zone extérieur
[grillagée]
Agent GTL NON OUI

Controleur OUI OUI
RAQP OUI OUI
Gestionnaire RMA OUI OUI
Préparateur méthode OUI OUI
Tableau 27 : Intervenants dans la zone RMA
Les cotations des mesures sont choisies selon les normes EHS internes à RF, et également selon
les dimensions des racks et matériel à notre disposition.
Les figures et tableaux ci-dessous représentent les racks, leurs dimensions et le matériel RMA :

Figure 38 : Rack à étagères gris Figure 37 : Rack à étagères blanc
Figure 41 : Rack à étagères

bleu 2
Figure 40 : Figure 40 : Rack
à étagères bleu 1
Figure 39 : Rack à
étagères jaune

Hauteur Largeur Longeur Nombre Nombre de Poids total

Racks Surface(m)
(m) (m) (m) d’étagères rack (KG)
Gris 1.94 0,41 0,94 0,39 4 1 100
Bleu 1 2.18 1,02 1,35 1,38 3 1 1500
Bleu 2 2 0,61 2,88 1,76 3 1 6000
Jaune 2.15 0,84 0,73 0,61 3 3 150
Blanc 1.98 0,61 0,88 0,53 4 1 100
Étagères Entraxe (m) Largeur (m) Longeur (m) Surface Poids (KG) Volume
Gris 0,36 0,41 0,94 0,39 25 0,14
Bleu 1 0,56 1,02 1,35 1,38 500 0,77
Bleu 2 0,5 0,61 2,88 1,76 2000 0,88
Jaune 0,55 0,84 0,73 0,61 50 0,34
Blanc 0,37 0,61 0,88 0,54 25 0,2
Tableau 28 : Dimensions racks et étagères RMA
Références Longeur (m) Largeur(m) Hauteur(m) Volume(m)

MAIN PUMP KIT 0,350 0,230 0,220 0,018
AUX PUMP KIT 0,350 0,230 0,220 0,018
PCM KIT 0,370 0,370 0,320 0,044
PIPE KIT 0,320 0,120 0,080 0,003
SCU HARNESS 0,320 0,120 0,080 0,003
TRANSFERT ASSY KIT 1,080 0,280 0,230 0,070
SCU KIT 0,310 0,290 0,170 0,015
BRUSHBLOCK KIT 0,340 0,220 0,130 0,010
KIT CAPTEURS 0,320 0,120 0,080 0,003
KIT SUPPORT CAPTEURS 0,320 0,270 0,150 0,013
FRONT SPINNER AS KIT 1,200 1,200 1,700 2,448
REAR COVER ASSY KIT 0,850 0,490 0,340 0,142
RCU KIT 0,350 0,320 0,100 0,011
KIT MONTAGE HELICE 0,500 0,500 0,090 0,023
PITCHLOCK TUBE KIT 0,920 0,140 0,050 0,006
Tableau 29 : Dimensions matériel RMA
I.3 Distribution des racks dans la zone RMA :

Pour assurer une bonne distribution des racks par statut dans la zone, on a calculé la capacité de
stockage de chaque rack par référence et les tableaux ci-dessous représentent le calcule en détail :

Gris
Référence
Longeur Largeur Hauteur Nombre stockable par étagère Total
MAIN PUMP KIT 3 2 2 8 31
AUX PUMP KIT 3 2 2 8 31
PCM KIT 3 1 1 3 13
PIPE KIT 3 3 5 45 181
SCU HARNESS 3 3 5 45 181
TRANSFERT ASSY KIT 1 1 2 2 8
SCU KIT 3 1 2 9 36
BRUSHBLOCK KIT 3 2 3 14 57
KIT CAPTEURS 3 3 5 45 181
KIT SUPPORT CAPTEURS 3 2 2 11 43
FRONT SPINNER AS KIT 1 0 0 0 0
REAR COVER ASSY KIT 1 1 1 1 4
Gris
Référence
RCU KIT 3 1 4 12 50
KIT MONTAGE HELICE 2 1 4 6 25
PITCHLOCK TUBE KIT 1 3 7 22 86
Bleu 1
Référence
PCM KIT 4 3 2 18 53
PIPE KIT 4 9 7 251 753
SCU KIT 4 4 3 50 151
RCU KIT 4 3 6 69 207

Bleu 2
Référence
PCM KIT 8 2 2 20 60
PIPE KIT 9 5 6 286 858
SCU KIT 9 2 3 57 172
RCU KIT 8 2 5 78 235
Jaune
Référence
PCM KIT 2 2 2 8 23
PIPE KIT 2 7 7 110 329
SCU KIT 2 3 3 22 66
RCU KIT 2 3 6 30 90

Blanc
Référence
PCM KIT 2 2 1 5 18
PIPE KIT 3 5 5 65 259
SCU KIT 3 2 2 13 52
RCU KIT 3 2 4 18 71
Tableau 30 : Capacité de stockage des racks RMA
D’après les calculs, on comprend qu’on a une capacité si importante de stockage qui permet de
répondre correctement à nos prévisions RMA.
Le tableau ci-dessous représente nos prévisions des RMA on se basant sur l’historique de 2017-
2019 :
Références RMA Neuf RMA FTC Prévisions
MAIN PUMP KIT 5 1 8
AUX PUMP KIT 6 2 10
PCM KIT 0 0 0
PIPE KIT 0 0 0
SCU HARNESS 1 0 3
TRANSFERT ASSY KIT 3 0 5
SCU KIT 1 0 3
BRUSHBLOCK KIT 2 0 4
KIT CAPTEURS 4 11 17
KIT SUPPORT CAPTEURS 0 0 0
FRONT SPINNER AS KIT 2 0 4
REAR COVER ASSY KIT 11 0 13
RCU KIT 5 0 7
KIT MONTAGE HELICE 8 3 13

Références RMA Neuf RMA FTC Prévisions

PITCHLOCK TUBE KIT 1 1 4
SPINNER 0 0 0
MOYEU HELICE 1 7 10
ACTIONNEUR 0 22 24
Total 50 47 125
Tableau 31 : Prévisions RMA
Suite à une réunion de brainstorming concernant la distribution des racks dans la zone RMA tout
en respectant les normes EHS internes et d’ergonomie, et suite aux prévisions calculées, nous
avons décidé de suivre la distribution ci-dessous :
Sous-zone Bleu 1 Bleu 2 Gris Blanc Jaune
Réception RMA
2
Retour S/T // R.RF
Départ S/T // R.RF //
1
Client
Attente commission 1
Attente méthode 1
Attente gestion [RGES] 1
Attente réponse client 1 1 1
Attente rebut 1
Total 3 1 1 1 4
Tableau 32 : Distribution des racks dans la zone RMA
Cette distribution nous permettra de bien maitriser l’intégration d’une moyenne de 25 RMA
mensuelle dans le nouveau processus RMA.
Nous avons utilisé tous les racks à disposition et nous avons fait une demande d’achat de deux
racks type bleu 1 et un rack type jaune qui manquent.
I.4 Sous-zones palettisées :
Dans les sous-zones palettisées hors spinner, on a prévu trois types de stockage :
Palette standard : De taille 80*120 cm
Chariot actionneur : De taille 80*80 cm
Chariot Moyeu : De taille 130*80 cm

Figure 42 : Chariot actionneur

Figure 45 : Chariot moyeu
Figure 43 : Palette standard

Concernant la sous-zone spinner, on a prévu de juxtaposer les spinners on les mettant sur des
palettes de 120*120 cm.
Figure 44 : palette spinner
Figure 45 : FRONT SPINNER AS KIT
Remarque : L’empilage des spinners et strictement interdit afin d’éviter toute sorte de
dégradation de la qualité produit.
II Etablissement du nouveau processus de gestion RMA :

II.1 Logigrammes du nouveau processus RMA :
Afin de bien maitriser le flux RMA depuis la rentrée du matériel à RF jusqu’à livraison final au
client, il faut impérativement suivre un enchaînement d’étapes bien défini, clair et
compréhensible pour assurer un CT interne optimal. C’est dans ce cadre d’amélioration qu’on à
élaborer des logigrammes du nouveau processus RMA destiné à toutes personne intervenante
dans le processus.
Les logigrammes sont présentés en détails en annexes 5, 6, 7, 8,9.
Si tous les intervenants appliquent correctement ce qui est indiqué dans chaque logigramme, on
arrivera à avoir un séquencement du flux RMA comme représenté dans la figure 48 :

Figure 46 : Séquencement d'étapes à la zone RMA
Les flèches indiquent le mouvement du matériel dans la zone selon la synchronisation numérotée
en rouge.
Le séquencement du flux physique commence par la réception du matériel RMA à « Réception
RMA », ensuite la reprise du matériel et son contrôle au « poste de contrôle ». Après le contrôle,
le matériel se met à « attente commission » pour le commissionner au « poste de commission ».
A ce stade une décision est prise, le matériel prend place à « attente méthode » et en fonction de
cette décision on a trois cas de figures :
Non réparable, le matériel prend place à « Attente Rebut »
Réparable à RF ou S/T, le matériel prend place à « Départ S/T // R. RF »
Retard de la confirmation client, le matériel prend place à « Attente réponse client »

Matériel traité, il rentre par « retour S/T // R. RF » pour passer ensuite au contrôle après
traitement au « poste du contrôle ». Contrôle effectué et le matériel se met en attente kitting à
« RGES ».
Le kitting est fait, le kit se contrôle à l’atelier de montage moyeu actionneur pour le déposer
ensuite à « Départ Client ». A cette étape le kit prend sa direction vers GTL pour livraison final.
II.2 Objectifs envisagés :
Le tableau ci-dessous présente les objectifs fixés par l’équipe et le chef du projet :
Retour
Réception RMA - Contrôle visuel et Commission - réparation - Contrôle finale et
Phase Contrôle visuel et administratif - Départ Contrôle administratif - Total
administratif Commission réparation après Départ client
traitement
10
C/T 1 1 4 1 3
ouvrables
Tableau 33 : Objectifs envisagés
Les chiffres dans le tableau indiquent un C/T en nombre de jour à chaque étape mentionnée.
On envisage un C/T RMA interne de 10 jours ouvrables qui ne dépasse pas 20 jours, par contre
on n’a pas estimé un C/T de réparation parce que c’est hors de notre périmètre et on ne le
contrôle pas, mais si le service commercial arrive à contractualiser les choses avec notre
fournisseur et également pour les réparations en interne, on arrivera à réduire le C/T RMA
globale d’une manière efficiente.
Aujourd’hui la moyenne de réparation chez notre fournisseur S/T est de 50 j, 35 j pour les
réparations en interne, Or si on arrive à réduire ce délai jusqu’à 20 jours on va faire un CT RMA
globale de 30 jours au lieu de 90 j et plus, de ce fait on assure notre objectif et également fidéliser
notre client.
III Standards RMA :
III.1 Sensibilisation des opérateurs :
Dans le but de bien maitriser le flux RMA et assurer sa bonne fonction vers la réduction des
délais de traitement, nous avons organisé une réunion avec les chefs d’équipe du projet RMA
durant laquelle on a rédiger un planning de coaching qui s’appuie sur des incontournables à faire
comprendre aux opérateurs par leur chef. Les incontournables déterminés :
Respecter les consignes décrites aux logigrammes du processus RMA
Respecter les étiquetages dans la zone RMA
En cas d’anomalie, contacter le gestionnaire RMA

Appliquer uniquement les taches demandées à faire

Respecter les conditions de stockage et manutention du matériel indiquées dans les
standards
III.2 Standards à respecter :

A ce stade, nous avons élaboré un planning des standards à respecter par chaque intervenant dans
le processus RMA afin d’assurer son bon déroulement. Le tableau ci-dessous présente le planning
des standards RMA :
RAQP +
Intervenant GTL Contrôleur Préparateur Gestionnaire
méthode
Horaire de travail
8h00-8h15 8h30-10h00 10h30-12h00 13h-14h30
dans la zone RMA
Tableau 34 : Planning des standards
Chaque intervenant doit se présenter à la zone RMA à l’heure indiqué dans le tableau 34, prendre
le matériel qui le concerne et appliquer les taches qui lui sont demandées. De cette manière on
arrivera à synchroniser les étapes de notre processus, ce qui assure l’élimination de gaspillage du
temps à regagner dans l’amélioration et l’optimisation de notre CT RMA interne.

Partie C – Chapitre II : Contrôle et suivi des actions d’améliorations
Chapitre II : Contrôle et suivi des actions d’amélioration

Proposer des solutions et étudier leur faisabilité n’est pas suffisant pour aboutir à des résultats
mais tout revient à leur mise en œuvre, à la responsabilisation des différentes parties prenantes et
à l’établissement d’un plan de maîtrise à long terme.
I Présentation du tableau de bord :
Afin de mesurer correctement la performance des actions mises en place, nous avons établi un
ensemble d’indicateurs regroupé dans un tableau de bord.
Ces indicateurs permettent de suivre la pertinence du processus RMA de façon graduelle et
permanente, il permet aussi d’avoir une image de l’état actuel c’est-à-dire que toutes les parties
prenantes peuvent analyser de loin ce qui se passe dans la zone RMA et évaluer les résultats du
projet. Afin de mieux conduire la démarche de changement, il apparaît judicieux de suivre les
étapes suivantes :
Définir des
Valider et Définir les
indicateurs de Construire le
implanter les instances de
suivi de tableau de bord
solutions pilotage
performance
Figure 47 : Conduite de la démarche de changement
Dans notre cas, l’ensemble des solutions proposées a été validé auprès des services Qualité-
méthodes, logistique et production, et en cours de mise en œuvre. Nous allons donc passer
directement à la définition des indicateurs de suivi de performance.
II Définition des indicateurs de suivi :
Pour mettre au point un tableau de bord, il est nécessaire de déterminer des indicateurs qui
présentent l’état d’avancement des actions le long d’une période fixée.
Ceux-ci doivent être élaborés en concentration avec le groupe de travail afin d’être porteurs de
sens et facile à interpréter. Par conséquent, nous avons choisi les indicateurs ci-dessous :
II.1 Taux d’organisation de la zone RMA :
Cet indicateur se mesure à l’aide d’un audit quotidien durant lequel on note le nombre de
références stockés par chaque zone. Le calcul de l’indicateur suit la formule :

Taux d’organisation zone RMA = (Nombre de références compatibles stocké par zone) /
(Nombre total de références stockés par la même zone) * 100
II.2 Taux pertinence du processus RMA :
Cet indicateur se mesure à l’aide de l’extraction des données SAP sur Excel qui nous permettrons
de calculer les formules suivantes :
Pré CT = (Date Départ réparation – Date réception RMA)
Post CT = (Date livraison client – Date retour réparation)
Taux pertinence du processus RMA = (objectif) / (Pré CT+ Post CT) * 100
Remarque : ces indicateurs seront calculés pour chaque type d’opérations, référence et zone.
III Construction du tableau de bord :
Une fois l’ensemble des indicateurs déterminés et validés par l’équipe du projet, il est temps de
construire le tableau de bord de façon à ce qu’il soit clair et détaillé permettant à l’ensemble des
équipes concernées de comprendre l’évolution de leur travail.
En outre, afin de fiabiliser les remontées d’informations, effectuer un traçage précis de
l’historique et améliorer la vitesse de la réactivité et de la prise de décision, nous avons jugé
opportun de communiquer ce tableau de bord chaque fin de semaine.
III.1 Elaboration d’une feuille de données :
Cette feuille va être la première étape de construction de ce tableau. Elle est sous forme d’un
tableau exhaustif où nous consolidons toutes les données à collecter et en complément des
extractions SAP afin de pouvoir lancer des calculs automatiques de nos indicateurs.
Date de Date de Date de

Stocké au Pré Post Date de Date de Date de
Stocké au bon validation validation validation
N°RMA mauvais CT CT validation validation validation
emplacement départ contrôle du sortie
emplacement (j) (j) contrôle commission Kitting
réparation retour expédition
11/06/2019 11/05/2019 15/05/2019 02/06/2019 02/06/2019 03/06/2019

5004598 Oui Non 4 6
à 09h11 à 11h04 à 13h44 à 08h35 à 15h00 à 13h00
Tableau 35 : Feuille de données

Nombre de référence au Nombre de référence au

Date d'audit Zone
bon emplacement mauvais emplacement
Réception RMA 4 0
Retour S/T // R. RF 3 0
Départ S/T // R. RF //
6 0
Client
Attente commission 2 0
15/06/2019
Attente méthode 1 0
Attente gestion 3 1
Attente rebut 2 0
Spinner 3 0
Attente réponse client 8 2
Tableau 36 : Complément de feuille des données
Après la saisie de toutes ces données, nous pouvons avoir une visibilité sur l’état de la pertinence
de notre processus RMA par chaque phase ou étape de traitement et essentiellement le CT
interne. La figure ci-dessous illustre l’état final de notre tableau de bord avec un aperçu de ce
qu’on va avoir juste après la finalisation de la mise en œuvre des solutions validées :

Taux de pertinence
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MAIN PUMP KIT AUX PUMP KIT PCM KIT

PIPE KIT SCU HARNESS TRANSFERT ASSY KIT
SCU KIT BRUSHBLOCK KIT KIT CAPTEURS
KIT SUPPORT CAPTEURS FRONT SPINNER AS KIT REAR COVER ASSY KIT
RCU KIT KIT MONTAGE HELICE PITCHLOCK TUBE KIT
SPINNER MOYEU HELICE ACTIONNEUR
Taux d'organisation
Réception RMA Attente commission Attente méthode
Attente gestion Attente réponse client Attente rebut
Zone spinner Retour S/T // R. RF Départ S/T // R. RF // Client
100% 100% 100% 100% 100% 100%

83% 80% 75%
Figure 48 : Exemple du tableau de bord

IV Gains liées à la fiabilité du processus :

Le gain économique du projet n’est pas l’avantage que l’entreprise envisagerait, c’est plutôt
l’amélioration des aspects primordiaux qui sont :
Le gain en organisation :
Il est important pour une entreprise de grande renommée telle que Ratier-Figeac d’avoir une
organisation de l’ensemble de ses services. L’ensemble des solutions que nous avons mis en
place a permis d’organiser la production, faciliter les échanges et les interventions et donc
améliorer l’image de l’entreprise au niveau organisationnel.
L’amélioration de l’ergonomie :
Le gain au niveau du confort des opérateurs est important car celui-ci améliore leur rentabilité. Le
respect des standards élaborés et l’application du nouveau processus RMA en fonction de la
nouvelle zone auront pour conséquence une amélioration de la sécurité des personnes :
- Moins du désordre dans la nouvelle zone ce qui réduit les confrontations entre les intervenants;
- Pas de mélange du matériel RMA;
- Présence des postes et outils de travail dans la nouvelle zone avec une facilité d’utilisation.
Personnel :
Ces nouvelles solutions présentent de nombreux avantages pour le personnel également, à
savoir :
- Plus de motivation pour les opérateurs parce que leurs problèmes avec les RMA sont résolus ;
- Une bonne coordination entre les différentes parties prenantes et alignement pour suivi du projet
et réalisation des perspectives ;
Conclusion :
Au cours de cette partie, nous avons pu présenter dans le premier chapitre chacune des
améliorations implémentées durant ce projet à commencer par la réimplantation de la zone RMA
dans une nouvelle zone et le calcul de la capacité de stockage des racks à disposition pour une
bonne distribution et arrangement dans la zone.
Ensuite, nous avons élaboré des logigrammes du nouveau processus bien détaillé afin de faciliter
la tâche aux intervenants pour faire leur travail correctement.
Puis, nous avons déterminé les objectifs et les incontournables à respecter dans le but d’assurer le
bon fonctionnement du projet.

A toutes ces mesures et grâce au travail effectué lors des étapes précédentes, nous avons présenté
dans le deuxième chapitre des outils de suivi et de contrôle afin de suivre les résultats et voir leur
effet réel sur les problèmes proéminents de la non maîtrise du flux RMA.

Conclusion générale et perspectives :
Le travail mené lors de ce projet de fin d’études effectué à Ratier-Figeac, avait pour but de traiter
plusieurs problématiques relatives au service production.
L’analyse de l’état a révélé l’implication de plusieurs parties en traitant le désordre à la zone
RMA, les CT importants ainsi que le taux de gaspillage du temps entre les phases de traitement.
Nous avons commencé par mesurer l’état des lieux par le calcul des CT entre phases, le calcul du
taux de désordre à la zone RMA et finalement la décomposition du processus actuel en sous-
processus.
Puis, nous avons cartographié les processus de gestion des RMA afin de pouvoir mieux les
analyser.
Par la suite, nous avons établi les diagrammes d’Ishikawa des deux problèmes récents pour
arriver aux causes racines et pouvoir reformuler la problématique avec plus de détails, et effectué
une analyse des processus par QQOQC afin de déceler les opérations les plus critiques sur
lesquelles nous devons focaliser le travail.
Tout cela nous a mené à mettre en place des actions amélioratrices consistant à la réimplantation
de la zone RMA, la réorganisation des racks et du travail dans la zone, la mise en place du
nouveau processus et des procédures standards ainsi que l’élaboration des tableaux de bord pour
s’assurer de la bonne fonctionnalité de nos solutions.
La valeur ajoutée que nous avons notée :
- Une meilleure gestion du flux RMA;
- Une amélioration des conditions de travail des opérateurs ;
- Une meilleure organisation du mouvement du matériel dans la zone RMA ;
- Une amélioration des interactions entre les parties prenantes.
En guise de perspectives, nous avons proposé plusieurs pistes d’amélioration afin que le maintien
de ces transformations soit conditionné par un cadrage révélant leurs robustesses. Nous avons
donc recommandé aux responsables plusieurs pistes d’amélioration, à savoir :
- Standardiser cette politique sur le restant des zone RMA dans les autres départements ;
- Assurer le suivi des actions ;

Références bibliographiques :
Ouvrage :
Présentations internes à RF
Standards d’opérations RF
Vilan, L. [2003]. Le pilotage de l’entreprise : L’utilisation d’un tableau de bord
Voyer, P. [1999]. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance
MINEUR, N. [2005]. La gestion d’un projet Lean au travers d’une méthodologie DMAIC
Webographie :
http://www.myfeelback.com/fr/blog/voix-du-client-voc-definition-et-benefices
(Consulté le 23/05/2019)
http://www.emergence.gov.ma/MMM/AERONAUTIQUESPATIAL/Pages/prqMaro
c.aspx (Consulté le 10/04/2019).
https://www.pantheonsorbonne.fr/fileadmin/diplome_logistique/Memoires/Promotio
n_2006-2007/Memoire_Maxime_Juillet.pdf (consulté le 20/03/2019)
Rapports de projets de fin d’études :
ELHAIDOURI Zakia, Amélioration des opérations dans le magasin et la production.
Cycle Ingénieur Génie logistique et transport. Ensa Tétouan-2014, 86p ;
WALLART Philippine, Optimisation du flux retour FAL A330 Airbus. Génie mécanique-
Ingénierie des systèmes de production. INSA Strasbourg-2013, 56p.
Alioune FALL, Planification des activités en logistique inverse. Docteur de l’université de
bordeaux – Ecole doctorale des sciences physiques et de l’ingénieur-2016, 164p.

Requestor Bruno NANGERONI External Skateholders Internal Skateholders
Sponsor Bruno NANGERONI Méthode / Production
Leader Cyrille HERBET National Technisource Logistique / Qualité /
Analyst Logistics Analyst ADV
Requestor demand sheet Findings / Propositions
General description Révision hébdomadaire des arrivés RMA
Réunion hebdomadaire de l'état actuelle du processus RMA
Révision du flux RMA actuelle pour Séance de sensibilisation sur le flux RMA / Criticité
l'amélioration de son mode de gestion et Suivi des statuts RMA
Annexe 1 : Charte de projet
une maitrise de son fonctionnement. Site (s) / Departement (s) selected

Annexes :
Ratier-Figeac France
Motivation and benifits Risks Opportunities
Bonne conduite
Fiabilité des archives
Réduire les délais de traitement des RMA du flux RMA
pour atteindre la satisfaction de nos clients
et une réduction des couts qu'on leurs
facture.
Scope (inclusion & exclusion)
Inclusion : zone RMA / flux RMA interne
Exclusion : flux RMA externe
Expectations / Deliverables
Processus RMA standardisé
Zone RMA organisée et fonctionnelle
Annexe 2 : Diagramme de GANTT prévisionnel
Annexe 3 : Etat futur de la zone RMA
Poste de travail Stockage sur sol palettisé Zone grillagé Stockage sur rack / étagères
Marche et mur
Annexe 4 : Processus RMA – Réception RMA
Annexe 5 : Processus RMA – Réparation RF
Annexe 6 : Processus RMA – Réparation Fournisseur S/T
Annexe 7 : Processus RMA – Rebut
Annexe 8 : Processus RMA – Retour réparation
Annexe 9 : CRE

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Faculté des Sciences et Techniques de Settat

PROJET de FIN D’ETUDES

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein

Soutenu le 1 Juillet 2019 devant le Jury :

RIANE Fouad Professeur à la F.S.T de Settat Président

Année Universitaire: 2018/2019

PROJET de FIN D’ETUDES

Amélioration du mode de gestion du flux RMA

Soutenu le 1 Juillet 2019 devant le Jury :

RIANE Fouad Professeur à la F.S.T de Settat Président

Année Universitaire: 2018/2019

Aux deux perles qui illuminent ma vie, mon père et ma mère.

A l’achèvement de ce travail, c’est un devoir agréable d’exprimer en quelques lignes en guise de

RMA : Retour de matériel autorisé / Return Merchandise authorization [Agreement]

Figure 1 : Répartition des employés par secteur ..................................................................... 3

Tableau 1 : Activités du groupe Collins Aerospace ......................................................................... 5

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 1

Présentation de l’organisme d’accueil et

“L’évolution de la mobilité” ~ Signature de Collins Aerospace

Cette partie fera office de présentation du cadre du projet

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 2

Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

L’activité d’UTC se répartit géographiquement de la manière suivante :

Collins Aerospace Pratt & Whitney Carrier Otis

Figure 1 : Répartition des employés par secteur

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 3

Figure 2 : Répartition du chiffre d'affaire chez UTC

II) Présentation de la branche Collins Aerospace :

Figure 3 : Chiffre d’affaire de Collins Aerospace

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 4

Aerostructures Avionics Interiors

Siège social : Cedar Rapids -

Mechanical Systems Mission Systems Power & Controls

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 5

Figure 4 : Produits Collins Aerospace

III) Présentation de l’entreprise Ratier-Figeac :

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 6

Figure 4 : Entreprises de la Mecanic Vallée

Figure 5 : Représentation géographique de la Mecanic Vallée

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 7

Figure 6 : Equipements fabriqués par Ratier-Figeac

III.2 Historique de l’entreprise :

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 8

Alors, le nombre de commande diminue redoutablement et engendre un grand nombre de

III.3 Ressources et savoir-faire:

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 9

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 10

Figure 9 :Plan de Ratier-Figeac

Figure 10 : Produits Ratier-Figeac

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 11

III.5 Présentation de l’atelier :

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 12

Figure 13 : Pièce d'actionneur

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 13

Figure 14 : Plan du département F1

III.5.2 Les acteurs :

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 14

Chapitre II : Contextualisation du projet

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 15

Figure 14 : Aperçue de l’approche DMAIC

III. Définition du cahier de charges :

Amélioration du mode de gestion du flux RMA au sein de Ratier-Figeac |Page 16