Logistique de La Grande Distribution

EXPOSE : La logistique de la grande distribution
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SOMMAIRE
Master Spécialisé Logistique et Transport 1

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INTRODUCTION
INTRODUCTION
La plupart des commerces dans lesquels les consommateurs font leurs achats appartiennent à
des enseignes, qui possèdent, bien souvent, de nombreux magasins. Ces enseignes sont elles-mêmes
généralement détenues par des structures encore plus grandes (société, groupe…). L'appartenance
d'un commerce à une enseigne lui permet ainsi de jouir de nombreuses synergies, facilitant le
développement de son activité et améliorant son service au client. Outre des opérations de
communication et d'achats en commun, les enseignes, voire les sociétés, ont très souvent la
particularité d'avoir des réseaux logistiques communs pour la distribution des produits. Ces
organisations logistiques gèrent ainsi pour l'ensemble des commerces les flux de marchandises,
depuis leur lieu de production ou de stockage jusqu'aux magasins. Aujourd'hui la complexification
des opérations de distribution, due à la croissance du nombre de références et à la diminution des
niveaux de stocks dans l'ensemble de la chaîne, a placé la logistique au cœur de l'activité et de la
stratégie de ces enseignes.
Pour ce fait la distribution devient en elle même une logistique qui a pour but de transporter
des produits de grande consommation (PGC) depuis l’usine jusqu’au consommateur. Bien entendu,
elle remplit aussi d ‘autres fonctions d’information du consommateur, de marketing des produits, de
paiement des produits achetés, etc.
On peut considérer que la distribution à travers les GMS (Grandes et Moyennes Surfaces de
vente) met en œuvre 3 logistiques :
une logistique amont depuis le fournisseur jusqu’à la GMS en passant éventuellement par
une ou plusieurs plates-formes,
une logistique intermédiaire de « decopacking » des produits puis de mise en linéaire
depuis un arrière magasin ou une plate-forme rapprochée,
une logistique aval de picking et transport depuis la GMS jusqu’au domicile du
consommateur, logistique assurée le plus souvent par le consommateur lui même ; cette logistique
est réduite dans le cas de magasins de proximité ou encore entièrement à la charge du distributeur
dans la VAD (Vente A Distance).
Dans notre exposé on essaiera de cerner dans un premier point la notion et les composantes
de la grande distribution aussi que l’importance de la logistique dans ce secteur et les raisons de
son développement pour nous attaquer dans un 2eme point aux différentes opérations logistique
dans les surfaces de la grande distribution

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I- CADRE GENERAL DU THEME
1-/ PRÉSENTATION DE LA GRANDE DISTRIBUTION
1.1 -/ DÉFINITION E T H I S TO R I Q U E
1.1.1. D É FIN IT I O N S
a. Distribution :
Distribuer des produits, c’est les amener au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix
requis, au bon moment, et avec les services nécessaires à leurs ventes, à leur consommation et, le
cas échéant, à leur entretien.
b. Grossiste :
C’est un commerçant qui achète la marchandise directement au fabricant pour la revendre aux
détaillants, il vend généralement en grandes quantités.
c. Grandes surfaces:
Forme de commerce confrontant le consommateur à un grand nombre de marchandises, tout
en lui réservant la liberté de choix dans l’absence de l’intervention d’un vendeur.
d. Détaillant:
C’est le plus petit commerçant qui achète la marchandise généralement à un grossiste (ou à
un fabricant directement) pour la revendre à l’utilisateur ou au consommateur final.
e. Les discounters:
Ce sont des grands magasins offrant une multitude de produits à des prix très bas. Ils se
concentrent sur les produits à forte rotation et ont des présentations souvent rudimentaires. Ils
essayent de compresser au maximum leurs charges (de personnel surtout). Ex : Magasins Leclerc,
Aldi...
f. Cash and carry:
C’est un magasin de libre service géré par un grossiste à destination des détaillants Ex :
Metro, Dar Al Joumla
g. Centrale d’achat :
Organisme ayant pour objet de centraliser les commandes d’un certain nombre de magasins et
d’effectuer les achats directement auprès des fabricants aux meilleurs conditions. Ex : Centrale
d’achat de Yatoo, Kitea,...
h. Le secteur de la grande distribution :
Est l'ensemble des groupements de commerces de détail de biens de consommation. Chaque
groupement est intégré horizontalement et dispose d'une enseigne commerciale, afin de bénéficier
d’une communication et d’une image de marque commune à tous les commerces qui le compose.
Quelques soient les liens juridiques ou économiques unissant les points de vente : intégrés,
coopératifs ou franchisés, ils constituent la base d’une intégration verticale pouvant couvrir, outre la
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fonction d’achat en gros, la logistique, la production de biens et/ou le partage de services supports
(comptabilité, informatique, ...).
1.1.2. H ISTO R IQ U E
a. De 1850 à 1950
Les grands magasins sont apparus au XIXe siècle. Le premier du genre fut le Bon Marché
fondé à Paris en 1852 par Aristide Boucicaut, qui inspirera à Émile Zola son roman Au Bonheur des
Dames. Suivront ensuite la création des Grands Magasins du Louvre par Alfred Chauchard en 1855,
de À la Belle Jardinière (1856), des Grands magasins du Printemps par Jules Jaluzot (1865) et de la
Samaritaine par Ernest Cognacq et Louise Jay (1869). Un grand magasin est un magasin disposant
d'une grande surface de vente (2500 à 92000 m2), généralement disposée sur plusieurs étages,
implanté en centre ville, et proposant à la vente un vaste assortiment de marchandises exposées dans
des rayons spécialisés. Ce sont des points de vente multispécialistes, dont l'assortiment est ample,
large et profond.
Aux Etats-Unis, on trouve trace des premiers magasins en libre-service avant la première
guerre mondiale. Clarence Saunders popularise la formule. Le 6 septembre 1916, il ouvre à
Memphis un magasin-pilote à l’enseigne "Piggly Wiggly" (Petit cochon à perruque). Clarence
Saunders n’y propose que des marchandises préemballées et « prévendues » par la publicité. Il est
l’un des premiers à étiqueter tous ses articles, posés bien en vue sur des étagères et des gondoles, à
portée de main des clients.
Le 4 août 1930, Michael J. Cullen ouvre le premier supermarché sur 560m² à New York
(États-Unis) sous l'enseigne King Kullen.
En 1948 dans l'Allemagne d'après guerre, les frères Theodor et Karl Albrecht transforment la
politique du commerce familial en incluant directement les remises annuelles dans le prix de vente à
tous les clients dès le premier achat et rencontrent un succès immédiat. L'assortiment proposé était
étroit et peu profond. Le magasin prendra le nom de Aldi pour Albrecht Distribution.
Édouard Leclerc, en 1949 à Landerneau (France), va plus loin dans le discompte en achetant
en masse et fait de nombreux émules : "Acheter moins cher, pour revendre moins cher".
b. De 1950 à 1980
Le premier hypermarché fut créé en France dans la banlieue parisienne, à Sainte-Geneviève-
des-Bois (Essonne), par Carrefour en 1963. Suivront ensuite en 1964 le magasin E.Leclerc de
Landerneau, SuperSuma à Montfermeil en région parisienne, ouvert en janvier 1967 par Docks de
France, Mammouth à Barberey-Saint-Sulpice (Troyes) en 1966, Auchan à Roncq dans le Nord en
1967, Rallye à Brest en 1968, Cora à Garges-lès-Gonesse en 1969, Géant Casino en 1970 à

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Marseille, et Continent à Ormesson-sur-Marne (Val de Marne) par Promodès en 1972. Le terme «
hypermarché » a été inventé en 1966 par Jacques Pictet, créateur du magazine spécialisé LSA (Libre
Service Actualités) et ancien cadre de la centrale d'achats Paridoc.
En 1973 Carrefour ouvre son premier hypermarché à l'étranger à Barcelone. La loi Royer est
votée, qui soumet toute construction de grandes surfaces à l'autorisation des pouvoirs publics, pour
protéger le petit commerce. L'histoire a montré que l'effet attendu n'a pas été atteint. 1976
Lancement des produits génériques "Produits Libres". 1977 Création du code-barres.
c. De 1980 à 2000
En 1980 un nouveau format de distribution prend son essor en Europe : le Hard Discount. Un
hard-discount (ou maxidiscompte) est un magasin libre-service à prédominance alimentaire qui se
caractérise par des prix en dessous de la moyenne, une petite surface de vente et un assortiment de
produits restreint (moins de 1000 m² pour moins de mille références). Il propose des marques de
distributeurs ou de produits sans marque, présentant relativement peu de choix, avec une mise en
scène simplifiée, pour limiter les frais de personnel et coûts de fonctionnement, afin de pouvoir
présenter les prix les plus bas et ainsi vendre davantage. Initié en 1948 en Allemagne par les frères
Albrecht fondateurs de l'enseigne Aldi (Albrecht Discount), le maxidiscompte connaît un essor
depuis la fin des années 1980 avec des enseignes comme Lidl, Norma, Aldi.
En 1990, le client devient roi et le concept de fidélisation de la clientèle devient de plus en
plus important.
d. De 2000 à aujourd’hui
Les années 2000 sont caractérisées par :
 Fidélisation de la clientèle
 Ralentissement de la croissance externe
 Augmentation du maxidiscompte
 Retour à des stratégies de bas prix
 Développement du commerce électronique
En 2003 Débuts balbutiants de l'étiquette à radio fréquence RFID.
1.2 -/ LES F O R M AT S D E M A G A S I N S D E L A G R A N D E D I S T R I B U T I O N
1.2.1. L’H Y P E R M A R C H É
Un hypermarché est un magasin de détail d’une surface de 2500 m² ou plus, vendant
en discount des biens de consommation alimentaire et non alimentaire.
Il faut distinguer plusieurs types d’hypermarchés :
 les petits hypers (ou hyperettes), de 2500 m2 à 5000 m2,

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 les hypermarchés moyens, de 5000 à 8000 m2,
 les grands hypermarchés, de plus de 8000 m2.
A chaque format correspond un assortiment, une stratégie et des enseignes. L’assortiment
comprend environ 40 à 80000 références. L’hypermarché pratique le libre- service pour la plupart
des rayons avec paiement groupé aux caisses de sortie et des horaires d’ouverture larges
(ouvert le midi, le samedi, et le soir jusqu’à 20 heures, voire 22 heures).
L’hypermarché est situé quatre fois plus souvent en périphérie qu’en centre-ville et le plus
souvent implanté au sein d’un centre commercial dont il est la locomotive. Il met également
à la disposition de la clientèle un vaste parking et une station-service.
Ex : Auchan, Carrefour, Marjane…
1.2.2. LE S SU P E R M A R C HÉ S
Un supermarché est un magasin de détail d’une surface de vente comprise entre 400 et 2500
m2, à forte dominante alimentaire, proposant un choix important de produits alimentaires
périssables ou non et une part variable de produits non alimentaires.
On distingue 2 types de supermarchés :
 le petit supermarché de proximité, de moins de 1000 m 2 (500 à 600 m2 le plus
souvent). Il est fortement orienté vers l’alimentaire et est situé le plus souvent en
centre- ville.
 le grand supermarché de 1000 m2 et plus. Il propose une offre non alimentaire plus
développée et est situé soit en centre-ville soit en proche périphérie.
Exemple : Acima
1.2.3. LES M A G A S IN S P OP ULA IR E S
Un magasin populaire est un magasin de détail à rayons multiples d’une surface moyenne de
1500 m2 vendant en libre-service ou en présélection un assortiment large et peu profond d’articles
de consommation courante. En plus des secteurs textiles et bazar, le magasin populaire offre
généralement des rayons alimentaires, qui selon leur surface peuvent constituer un supermarché
intégré. Implanté le plus souvent en centre-ville, le magasin populaire n’est pas un discounter.
Exemple : Monoprix
1.2.4. LES H A R D - D ISC O UNT E R S
Un hard-discounter est un magasin de détail en libre-service intégral, dont la surface

est en général comprise entre 300 et 1000 m2. Le hard-discounter propose à des prix très

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compétitifs un assortiment restreint (moins de 1000 références) de produits à forte rotation,
avec une dominante de marques propres. Les frais sont réduits (peu de personnel, décor
dépouillé, pas de service à la clientèle) permettant ainsi d’atteindre un taux de marge de 12%.
Exemple: Lidl, Aldi
1.3 -/ LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC

1.3.1. G É N É R A LIT É S
Depuis l’an 2000, la grande distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans
l’ensemble du Royaume.
La grande distribution représente moins de 10% du commerce en détail au Maroc, mais sa
croissance est rapide et la couverture des zones urbaines s’amplifie. Les grandes et moyennes
surfaces, qui disposent de centrales d’achats, proposent des prix très attractifs sur les produits agro-
alimentaires et les conserves, particulièrement pour les marchandises importées. .
La grande distribution a bouleversé les données du commerce au Maroc avec de nouveaux
concepts de vente et le développement des nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est un
pôle position en termes de chiffre d’affaires par mètres carrées où l’alimentaire y occupe une place
prépondérante.
Par ailleurs, depuis son avènement, la grande distribution a permis d’introduire des notions
qui étaient jusque là inconnues ou pas pratiquées : le juste à temps dans les livraisons, la
diversification des produits, mais aussi la mise en place des chaînes de froid indispensables aux
produits frais et périssables. Cette transformation du tissu commercial marocain explique sans doute
l’engouement des investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes étrangères qui se sont
installées pour leur propre compte ou en association avec des entreprises marocaines.
1.3.2. LES C IN Q G R A N DE S SUR FAC E S DE LA DI ST R I BUT IO N AU M AR OC

Selon des indicateurs chiffrés on peut retenir 5 grandes surfaces de la distribution au Maroc.
a. Hyper SA (enseigne Label Vie)
Fondée en 1985, Hyper SA ouvre son premier point de vente une année plus tard à Rabat
(Route des Zaërs), par la suite elle continue son extension sur l'axe Casablanca-Rabat avec de
nouvelles ouvertures.
En 2001, l'ensemble des supermarchés sont renommés "Label'Vie" qui deviendra le nom
commerciale de la société. En 2008, la société fait son entrée en Bourse de Casablanca. La société
compte 16 supermarchés dont 5 à rabat et 6 à casablanca.

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b. Acima
Créé en 2002 en partenariat entre L’ONA et Auchan, Acima compte aujourd'hui 25 sites.
Acima a introduit au Maroc un nouveau concept de grande distribution celui des supermarchés de
proximité, très répandus en Europe.
c. Le groupe Marjane ancien Cofarma

Cette société, filiale commune de l'ONA et d'Auchan (depuis janvier 2001), a été la première
à ouvrir un hypermarché à Rabat, en 1991. Pionnier de la grande distribution au Maroc, Marjane a
su s'imposer auprès du grand public, avec plus de 18 millions de clients par an, faisant de lui le
leader sur le marché marocain devant METRO Maroc et Aswak Assalam, ses principaux
concurrents. Marjane Holding compte actuellement 17 surfaces étalées sur tout le royaume.
d. Makro (groupe Metro)

La société Makro, présente au Maroc depuis 1991 dans le domaine du cash & carry, a été
rachetée en 1997 par le groupe allemand Metro. Elle dispose à ce jour de six établissements et d’une
superficie : 42 000 m².
e. Aswak Assalam
Aswak Assalam est une enseigne marocaine spécialisée dans la grande distribution crée en
1998, elle compte 6 hypermarchés (Rabat, Marrakech, Kénitra, Témara, Tanger, Agadir) et bientôt à
Oujda. L'entreprise se différencie des autres enseignes par son refus catégorique d'indexer les
boissons alcoolisées parmi les produits offerts, une initiative très appréciée par la clientèle, lancée
par Son Patron l'homme d'affaires marocain Miloud Chaâbi à partir de ses convictions personnelles
et religieuses.
1.3.3. LES FA C T E U R S A FFE C TANT L ’ É V OLUT ION DE LA GR ANDE
D I ST R I BU T IO N A U M AR OC
L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc ont été rendus possibles par la
combinaison d'un certain nombre de facteurs tels que la croissance démographique, l'urbanisation
croissante et l'amélioration du niveau de vie. D’autres facteurs sont à rechercher dans l'ouverture de
l'économie et la mondialisation des firmes de la distribution. Les principales forces qui ont favorisé
l’arrivée de ces nouvelles formes de commerce sont de deux sortes : celles qui ont trait à la
demande et celles qui affectent l’offre.

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a. Changements induits par la demande
i. Urbanisation et densité démographique
En se basant sur les données de la Direction de la Statistique, le Maroc a connu un essor
démographique important et plus particulièrement au niveau des grandes villes. En effet, il fait
partie des pays qui connaissent un fort taux de natalité.
ii. Dynamique interne des ménages
Il est certain que les résultats de l'activité commerciale sont imputables pour une large part à
la consommation des ménages. La consommation des ménages a augmenté au rythme annuel de
3,4%. Il est à préciser toute fois que l'accroissement de la dépense globale est dû en partie à
l'augmentation de la population et donc des consommateurs.
En effet, l’enquête sur la consommation des ménages indique que la part des dépenses
commercialisables dans l’ensemble des dépenses est de l’ordre de 70,8%, soit 2565 Dh en moyenne
annuelle par personne. Ce qui a sans doute contribué à la croissance du secteur de la distribution au
Maroc via la demande.
iii. Le pouvoir d’achat du consommateur marocain
On estime le panier moyen du consommateur à 180 DH pour une taille moyenne du foyer
client de 4,5 personnes. Ce chiffre est en constante évolution. On estime également le revenu
mensuel moyen par foyer des consommateurs des grandes surfaces à 11 611 DH, un chiffre bien
supérieur à la moyenne nationale. La possession d’un réfrigérateur et d’un véhicule caractérisent
davantage cette catégorie de clientèle (nouvelles classes moyennes).
iv. Changements socioculturels des modes de vie
Le développement des médias nationaux et internationaux, des moyens de communication
ainsi que du niveau culturel, sans oublier les engagements pris par le Maroc dans le cadre des
différents accords d’association avec l’Union Européenne, ont induit des changements importants
au niveau des mentalités, des modes de vie du citoyen marocain, sans négliger bien évidemment
l’aspiration continuelle de la population à un bien être et à de meilleures conditions de vie.
L’évolution du mode de vie des ménages (importance du temps, l’épanouissement, la recherche de
la qualité, l’occidentalisation, l’influence de la mode, de ce qui vient d’ailleurs) ont entraîné
beaucoup de changements dans les attitudes et les comportements des personnes vis-à-vis de leur
environnement. C’est dans ce contexte que la distribution a dû changer pour mieux s’y adapter.
v. Le développement rapide du marché publicitaire
Le développement du marché publicitaire au Maroc est sans doute un des facteurs clefs du
développement de la consommation des produits alimentaires dans le commerce moderne. Le
Maroc est le premier marché de publicité télévisée à l’échelle de l’Afrique du Nord, générant des

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revenus de l’ordre de 75 millions d’euros (825 MDH), soit 72% de parts de marché, contre 16%
pour l’Algérie et 12% pour la Tunisie.
Les fabricants de produits alimentaires sont les seconds annonceurs après les
télécommunications. Sur les 10 premiers annonceurs, 6 sont des entreprises alimentaires dont la
majeure partie est des multinationales.
vi. Appréhension des risques sanitaires et demande de qualité
En 2004, un travail de recherche (Issam Mounir, 2004) avait pour objectifs d’évaluer la
perception des risques sanitaires des produits alimentaires par le consommateur marocain et le
touriste de passage. Cette enquête a été réalisée auprès d’un échantillon de nationaux et de touristes
(Rabat et Marrakech). 87% des consommateurs ont estimé que les produits de la grande distribution
représentent le moins de risque pour la santé, de même pour les épiciers qui ont la confiance des
consommateurs avec 62% qui estiment que leurs produits présentent un risque faible pour la santé.
Tandis que pour les vendeurs ambulants, les gens sont unanimes pour affirmer que leurs produits
présentent des risques élevés pour la santé.
Classement des lieux d’approvisionnement selon qu’ils présentent le moins de risques ou le
plus de risques pour la santé.
Selon les enquêtés, l’introduction des grandes surfaces a eu un effet positif sur la qualité des
produits alimentaire. Ainsi 70% de la population de Rabat estime que les grandes surfaces ont eu un
impact positif sur la qualité.
Pour ceux qui croient à l’impact positif des grandes surfaces, 37% estime que c’est la
fraîcheur des produits qui a le plus évolué, 23 % pense que c’est l’aspect sanitaire.
Domaine où l’introduction des grandes surfaces a eu le plus grand impact
Dans quel domaine Pourcentage

Fraîcheur des Produits 37
Qualité et contrôle sanitaire 23
Grand choix 14
Présentation 11
Qualité/prix 9
Services 6
Source : Issam Mounir, 2004
b. Changements induits par l’Offre
i. Libéralisation des marchés
Après une longue période de protection de la production nationale par des droits de douane
très élevés et des prix intérieurs administrés pour un grand nombre de produits, le Maroc s’est
engagé depuis la première moitié de la décennie 80 dans un processus de libéralisation de son
économie qui va connaître une accélération avec l’adhésion du Maroc à l’Organisation Mondiale du

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Commerce (OMC) et la signature d’une série d’accords d’association de libre échange avec
différents partenaires (Union Européenne, Etats-Unis, Turquie, Pays Arabes).
Parmi les mesures fondamentales prises dans le cadre de cette nouvelle politique, figurent la
libéralisation des échanges extérieurs qui s’est traduite par une réduction progressive des droits de
douane à l’importation, la privatisation des entreprises publiques et la libéralisation des prix à
l’intérieur des frontières nationales.
La réduction des droits de douane sur les matières premières nécessaires à la production de
biens alimentaires ainsi que ceux des produits finis ont eu un impact conséquent sur l’offre de biens
alimentaires sur le marché intérieur.
La privatisation s’est traduite par la concentration du capital de la production et la formation
de grandes entreprises privées ou de groupes puissants capables de mettre sur le marché des
volumes d’offre de plus en plus considérables et des gammes de plus en plus diversifiées (cas du
groupe ONA).
Quant à la libéralisation des prix, elle a permis une meilleure visibilité pour les producteurs et
a été à l’origine d’une croissance relativement importante des investissements. Cela s’est traduit à
son tour par une augmentation considérable de l’offre globale des produits, une diversification et
une différenciation de ces derniers, une amélioration de la qualité aussi bien au niveau du produit
lui-même qu’en matière d’emballage.
Toute cette évolution et ses implications (notamment l’augmentation notable de la production,
la grande disponibilité des produits, leur diversification et l’amélioration de la qualité) ont créé les
conditions favorables à l’apparition et au développement des formes modernes de distribution et en
particulier la Grande Distribution qui trouve désormais en face d’elle des producteurs de grande
dimension lui assurant un approvisionnement régulier, de plus en plus diversifié et d’une qualité de
plus en plus améliorée.
ii. Investissements étrangers et Grande distribution au Maroc
Le Maroc est qualifié «d’émergent» et les mutations des habitudes de consommation et du
mode de vie sont des facteurs de développement apparent. En effet l’apparition de la grande
distribution au Maroc s'est imposée avec force et a participé manifestement à la transformation du
tissu commercial. C'est ce qui explique l'engouement des investisseurs pour ce secteur, notamment
les enseignes étrangères qui se sont installées pour leur propre compte et/ou en association avec des
partenaires marocains. C'est le cas à titre d’exemple du partenariat du Français Auchan qui a pris
49% du capital de Cofarma, gérant des hypermarchés Marjane et la société ACIMA ou encore la
société étrangère Euromarché. Dans le cadre de leur stratégie d’expansion, ces différents groupes
envisagent l’ouverture de grandes et de moyennes surfaces au niveau de différentes villes du Maroc.

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Ceci étant, le secteur du commerce attire une part non négligeable d’investissements
étrangers. Il a drainé durant l’année 2003, 5,71% de l’ensemble des investissements étrangers. Les
capitaux étrangers investis dans ce secteur, ont atteint le montant de 483,7 millions de dirhams en
2003, contre 148,4 millions de dirhams en 1999. Ce qui lui a valu la quatrième position par rapport
aux autres secteurs.
Principaux indicateurs de la distribution moderne au Maroc :
2004 2005 2006 2007 2008
Chiffre d’affaires hors taxe annuelle 5265 6828 9009 11100 13345
Nombre de m2 de commerce cumulé 102000 131000 182360 219260 245460
Nombre de points de vente cumulé 38 49 63 80 94
Nombre d’emplois permanents cumulé 4682 6162 7542 9282 11242
Investissement cumulé réalisé 2586 3301 4038 4918 6278
Masse salariale annuelle 284 375 468 569 706
Taxe professionnelle annuelle 4 6 7 9 10
Impôts et taxes réglés dans l’année 20 83 98 221 313
Impôts annuels sur les sociétés (IS) 44 54 78 94 114
TVA annuelle collectée 733 955 1242 1542 1863
IGR Annuel 17 24 29 37 47
Total des taxes 819 1121 1453 1902 2348
Source : Plan de développement consolidé des membres de l’association de distribution

moderne (2005-2009).
2-/ LES RAISONS DU DÉVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE DANS LA

GRANDE DISTRIBUTION
2.1 -/ E N J E U X D E L A G R A N D E L O G I S T I Q U E
Les grands distributeurs désirant rester compétitifs se doivent de prendre en compte les
changements de comportements d’achats des consommateurs (produits personnalisés et non
standardisés, clients volatiles…) et donc l’évolution de leurs demandes. Pour fidéliser ces
clients le taux de service des enseignes doit tendre vers l’optimum et c’est à ce niveau que la
logistique peut intervenir en améliorant la disponibilité des produits aux consommateurs
et en optimisant la gestion des stocks.

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2.1.1. E V O LU T IO N D E LA D E MANDE DE S C ONSO MMAT E UR S
La grande distribution a recours à une segmentation plus fine de leur clientèle et à un
développement de micro-segments de marché. La différenciation des produits doit
s’accompagner de tarifs compétitifs, d’où l’importance d’une organisation de la supply chain
optimale.
Le temps d’approvisionnement du marché en produits finis est devenu déterminant. Ainsi, les
distributeurs cherchent au maximum à accroître la rotation de leurs produits en rayon tout
en réduisant leurs stocks ce qui impose un réapprovisionnement des magasins toujours plus
rapide.
On peut alors distinguer les enjeux suivants :
 La limitation des ruptures en linéaire
 L’accélération de la rotation des stocks
 L’organisation de la logistique des promotions
a. Limiter les ruptures en linéaire : un combat quotidien

Dans un contexte où le l’objectif principal des enseignes de distribution est la fidélisation des
clients, limiter les ruptures est synonyme d’amélioration du taux de service client.
On peut donc définir le taux de service dans un point de vente comme le rapport, en %, du
nombre de produits présents sur le lieu de vente au nombre de produits référencés dans
l’assortiment (qui devraient être présents).
 Les causes de ces ruptures sont récurrentes et identifiées par les distributeurs :
 Commandes insuffisantes (mauvaise estimation de la consommation) ou tardives.
 Ruptures sur la plate-forme du distributeur ou du fabricant.
 Retards de livraison.
 Mauvais approvisionnement du linéaire (absence de surveillance)
 Insuffisance du personnel de recomplètement.
 Méconnaissance, de la part du personnel des produits « sensibles » à une forte
rotation.
 Plan merchandising non adapté, ne prenant pas en compte les rotations articles.
 Manque de lisibilité du linéaire, dû au remplacement des produits en rupture par
d’autres produits pour ne pas laisser une partie du linéaire vide, qui ne fait
plus apparaître les articles en rupture (importance du balisage des linéaires).
Toutes ces causes apparaissent comme autant de leviers possibles à l’amélioration des taux de
rupture en linéaire.
La rupture en linéaire engendre des pertes de chiffre d’affaires pour le distributeur, le taux de
rupture des linéaires est donc un enjeu financier. Les enjeux financiers sont considérables puisque
les coûts logistiques représentent environ 8% du chiffre d’affaires des entreprises. Ces coûts

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logistiques sont composés principalement de transport (35%), d’entreposage (30%) et de stockage
(22%)).
b. Accélérer la rotation des stocks : une source de gains providentielle
Les grands distributeurs ont tout intérêt à accélérer la rotation de leurs stocks et donc
à réduire le coût de stockage, d’un point de vue financier. Une rotation des stocks rapide
stimule les ventes car les produits proposés sont toujours récents et ainsi, le magasin parvient à
vendre le maximum d’articles au prix initialement fixé.
c. Organiser la logistique des promotions : une multitude de tâches
Dans un contexte de concurrence acharnée, les grands distributeurs se livrent une véritable
bataille sur l’axe stratégique du prix. C’est dans ce cadre qu’intervient la multiplication des
promotions en point de vente. Ces promotions sont soutenues via différentes actions : Publicités
sur les Lieux de Vente (PLV), mise en avant des produits en magasin (brèches promotionnelles,
tête de gondoles…), animations de vente (une animatrice réalise des présentations, des
dégustations…), plan média (publicité sur les promotions via la télévision, la presse…), création et
distribution de catalogues par les enseignes…
L’organisation des promotions engendre des tâches logistiques importantes et coûteuses que
ce soit du côté du producteur ou du distributeur.
 Les tâches du producteur :
o Changement d’étiquettes (nouveau prix = nouveau codes à barres ; ajout d’un stick
promotionnel, relooking complet…)
o Changement de conditionnement (assortiments spécifiques, lots, produits girafes…)
o Création, distribution et stockage de matériel de PLV (stands d’animations de ventes,
tracts d’informations clients…)
o La prévision des ventes
o Reprise des invendus : reverse logistics
 Les tâches du distributeur :
o Prévisions des promotions
o Création et distribution de PLV (affiches, étiquettes prix, décors…) et des catalogues
promotionnels
o Stockage des articles promotionnels (immobilisation financière)
Dans le cas d’actions promotionnelles concernant les MDD, le distributeur devra effectuer
l’ensemble des tâches qui incombent aux deux parties. La réalisation de l’ensemble de ces tâches
logistiques entraîne une organisation et des coûts très importants. De plus, leur efficacité,
surtout en termes de fidélisation, est mise en doute.

08/09
2.1.2. L A G LO BA LIS AT IO N D E S MAR C HÉ S
La concurrence croissante sur le marché de la grande distribution et la course à la
taille critique ont engendré de nombreuses et profondes modifications au sein des stratégies
des distributeurs impactant par la même occasion tout une partie de la chaîne logistique.
Les enseignes agissent alors à différents niveaux de leur stratégie :
 Redéfinition ou affinement de leur positionnement
 Des choix d’internationalisation
a. Le positionnement des enseignes:

Les grandes surfaces alimentaires ont choisit des stratégies marketing visant la
satisfaction client afin d'augmenter leurs ventes. Ces stratégies abordent principalement les
différents axes suivants:
 L'axe prix: Les prix restent un élément très important dans les stratégies
choisies par les enseignes. En effet, grâce au prix, les enseignes augmentent non
seulement leur volume de vente mais aussi leur profit.
 L'axe des services proposés par l'enseigne: Pour accroître leur taux de satisfaction
client, les enseignes n'ont pas hésité d'élargir le nombre de services proposés au client:
Exemple : Les services de confort, les services techniques …
 L'axe différenciation: Les enseignes essayent de se différencier en offrant une large
gamme de produits à ses clients. Pour cela, elles ont intégrés les MDD, les premiers
prix, les produits promotions
Tous ces axes des stratégies marketing pour attirer la clientèle aux portes des magasins,
amènent les enseignes à être performantes dans le domaine de la logistique pour arriver à l'objectif
fixé: la satisfaction client. En effet, avec la stratégie marketing prix, les enseignes voient leur
volume des ventes augmenter. Par conséquent, elles doivent trouver des stratégies
d'approvisionnement des produits, de prévisions des ventes pour assurer le remplissage
des rayons. Avec la stratégie marketing des services proposés par les enseignes, les contraintes de
délais, coûts et de transport affectent la réalisation du service, si celles-ci ne sont pas éliminées. Par
conséquent, la logistique permet l'exécution du service car elle réduit les risques d'insatisfaction du
client. D'autre part, avec la stratégie marketing différenciation, les enseignes augmentent la vitesse
d'écoulement des produits et leurs références. Elles font donc appel à la logistique pour assurer une
bonne rotation et gestion des stocks.

08/09
b. L’internationalisation :
Les enseignes de distribution sont confrontées à la saturation sur certains formats de vente des
marchés locaux, à la multiplicité des législations rendant plus difficile l'ouverture de
nouvelles surfaces et à l'accroissement des seuils critiques de rentabilité. C’est pourquoi les
enseignes font appel à l’internationalisation car elle leur apporte des opportunités politiques,
économiques et démographiques.
Cependant, pour réussir une bonne internationalisation, les enseignes doivent posséder une
bonne performance dans le domaine logistique. En effet, une stratégie logistique est l’un des
facteurs clés de succès de la globalisation d’une enseigne dans un pays étranger car elle permet de
répondre à la problématique suivante : Quelle architecture donner à des réseaux devenus
largement multi-continentaux ? Comment combiner des concepts de magasins et des organisations
logistiques et humaines dans des environnements différents, sur la base de valeurs partagées ?
Les 3 points suivants doivent être pris en compte pour mettre en place une stratégie logistique
performante à l’international.
c. Choisir le produit magasin exportable :

En exportant une enseigne, un distributeur exporte un produit de nature particulière et un
espace de vente. Le produit magasin s'articule autour d'une formule de vente spécifique,
supermarché, hypermarché, grande surface spécialisée, et d'un positionnement différenciant, dont
la valeur ajoutée perçue par le consommateur doit passer les frontières. Il s'appuie
généralement sur un avantage compétitif démontré dans son pays ou sa zone d'action
d'origine. Le concept de produit magasin exportable se décline à travers ses différents éléments
constitutifs qui sont les suivants :
 La localisation : l’enseigne doit bien choisir sa zone d’implantation en fonction de la
démographie et des voies de communications afin d’avoir une zone de chalandise la
plus étendue possible.
 L’assortiment : Selon les pays, les besoins, les pratiques culturelles, les écarts
de revenus diffèrent. Les enseignes doivent créer et gérer un réseau de
fournisseurs locaux au sein du pays étranger pour l’approvisionnement des produits
qui satisferont les consommateurs.
 Gestion humaine : les Hommes (patron d'enseigne, personnel de caisse et
de manutention, service nettoyage etc.) font partie intégrante de l’activité de
l'enseigne. Il faut maîtriser les caractéristiques en matière de ressources humaines afin
de s’intégrer au mieux dans un pays.

08/09
d. Construire une capacité d'achat internationale :
Exporter des enseignes ne suffit pas, encore faut-il les approvisionner dans des
conditions compétitives. L'un des facteurs clefs de succès du distributeur global réside dans sa
capacité à concentrer ses achats pour plusieurs pays. Cette concentration des achats peut être de
deux ordres : intégrée ou fédérative. Dans le cas de l'intégration, une centrale d'achats
internationale possède une unité de décision qui fait défaut dans les centrales à structure
fédérative réunissant des enseignes concurrentes et souvent gouvernées selon la règle de
l'unanimité.
e. Organiser ses réseaux logistiques à l'international :

Les contraintes de la globalisation impliquent la mise en place de méthodes efficaces de
développement des réseaux logistiques. Quel arbitrage entre centralisation et décentralisation ?
Quels outils logistiques faut-il utiliser? Quels sont les coûts ? Telles sont les questions qu'ont à
résoudre les distributeurs en voie d'internationalisation.
En conclusion, on peut penser que les distributeurs qui construiront une architecture globale
susceptible de contrôler la logistique et la conception des produits, seront ceux qui seront les mieux
placés pour devenir de véritables distributeurs globaux.
2.2 -/ L A S T R U C T U R E D ’ O R G A N I S AT I O N
Le choix de la structure d'organisation va avoir un impact direct sur les actions menées par les
différentes enseignes. Suivant le mode d'organisation choisi (centralisé, décentralisé,
externalisé...) les enseignes vont avoir des choix stratégiques très différents à faire et
notamment à travers la gestion des approvisionnements.
Les approvisionnements constituent une étape essentielle dans la chaîne logistique et il est
intéressant de constater que plusieurs modes de gestion des approvisionnements sont utilisés par les
différentes enseignes de la grande distribution.
D'une gestion centralisée à une gestion totalement décentralisée en passant par des niveaux
intermédiaires, la fonction achat constitue un élément capable d'engendrer à elle seule
d'importantes divergences dans un même secteur. Quelles sont les caractéristiques propres à chaque
organisation et quels ont été les choix des principales enseignes?
2.2.1. O R G A N IS AT I O N C E N T R ALIS É E
Aujourd’hui, les magasins ne commandent plus directement les marchandises aux
fournisseurs, mais ils se regroupent en centrales d’achat. Ces centrales référencent les
fournisseurs et négocient, pour le compte de leurs mandants, les conditions commerciales, la nature

08/09
et le montant des avantages accordés. Elles référencent tous les fournisseurs pour les catégories de
produits qui lui ont été confiées, tant pour les produits communs à l’ensemble des enseignes que
pour les produits spécifiques à certaines enseignes.
Une organisation centralisée permet d'avoir une bonne vue d'ensemble sur le travail
des fournisseurs et des plates-formes car l'acheteur est l'intermédiaire de toutes leurs opérations et
transactions.
La centralisation des achats s’accompagne systématiquement d’une centralisation des
flux logistiques destinés aux magasins qui ne sont désormais livrés que très exceptionnellement en
direct par les fournisseurs. La part des livraisons en direct (directement du fournisseur au
magasin) tend à diminuer avec la politique générale de centralisation. Les magasins sont
parfois autorisés à se faire livrer en direct par un producteur (sous contraintes de rentabilité) dans la
mesure où ce dernier est situé dans un rayon inférieur à 30 Km autour du magasin. Ils passent
désormais par les entrepôts (avec stock) et/ou par les plates-formes (sans stock) déployés par
la logistique des distributeurs.
2.2.2. O R G A N IS AT I O N D É C E N T R ALIS É E
La décentralisation traduit une volonté de se rapprocher de la production et de la maîtrise du
produit. L'approvisionnement des plates formes (centrales d'achats ou magasins) prend en
compte, outre les aspects économiques, la fraîcheur des produits et les relations avec les
fournisseurs régionaux. La production régionale sera donc privilégiée pour des raisons de
proximité et de terroir.
La décentralisation de l'achat est possible et efficace si l'acheteur garde une vision des
mouvements du marché. Ceci peut se faire à travers une remontée systématique des
informations.
Ainsi, la décentralisation peut apporter des avantages par rapport à la centralisation, et malgré
le développement de centrales d'achats nationales, la part des achats effectués par les centrales
régionales reste importante pour certaines enseignes.
2.2.3. L'E X T ER N A LI SAT I O N

Le mouvement d’externalisation a donné naissance, dans le monde du transport, à un nouveau
métier : celui de prestataire logistique. Centré au départ sur le stockage pour le compte de la
grande distribution ou des industriels, il s’est enrichi de nouvelles activités, notamment en
termes de conditionnement des produits et de pilotage de la chaîne logistique. Toutefois, les
prestations de gestion des stocks et des flux informationnels afférents restent bien au centre du

08/09
métier, qui a connu ces dernières années un fort développement et une forte concentration à travers
la construction de groupes européens d’envergure mondiale.
Le métier de prestataire logistique a émergé dans les années 1980, en lien avec
l’amorce du mouvement d’externalisation des activités de stockage-distribution. Il a connu depuis,
de nombreuses évolutions. Des prestations de conditionnement comme le conditionnement à façon
(packaging) vont se greffer à la gestion des stocks. Puis, les industriels et les distributeurs
vont de plus en plus se préoccuper de l’optimisation del’ensemble de la chaîne logistique
(supply chain management) et non plus seulement du stockage-distribution des produits finis.
Les prestataires logistiques se sont adaptés à cette demande.
II - LES OPÉRATIONS LOGISTIQUES DE LA GRANDE

DISTRIBUTION
Le métier du grand distributeur repose sur deux fonctions essentielles : l'achat des produits et
leur vente en magasin. Entre les deux, la fonction logistique a pour rôle d'optimiser la gestion des
flux physiques et des flux d'informations pour assurer la disponibilité des produits en magasin au
bon moment.
1-/ LA LOGISTIQUE AMONT DE LA GRANDE DISTRIBUTION

La grande distribution a axé son développement sur la mise à disposition des consommateurs
de produits à des tarifs inférieurs à ceux des commerces traditionnels. Ceci a été rendu possible par
une stratégie d'achats massifiés auprès des fournisseurs. Les grands distributeurs ont donc mis en
place deux systèmes d'achats complémentaires : la plupart des achats sont réalisés par des centrales
d'achats, qui groupent les commandes des magasins d'une même enseigne à l'échelle régionale ou
nationale, tandis que les achats de produits locaux restent gérés au niveau de chaque magasin. La

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politique de centralisation des achats tend ainsi à réduire la part des relations directes entre
fournisseurs et magasins.
La négociation des contrats de vente entre fournisseurs et grands distributeurs porte sur le prix
et les volumes achetés, mais aussi sur le référencement des produits en magasin, la répartition des
prestations logistiques (emballage, stockage) et de transport, les opérations marketing... Les
caractéristiques des contrats d'achat conditionnent ainsi l'organisation logistique mise en place pour
distribuer les produits.
1.1 -/ E VO L U T I O N DES POLITIQUES DE LA LOGISTIQUE DES GRANDES

S U R FA C E S
1.1.1. LES P O LIT I Q U E S LO GI ST I QUE S DANS LE UR É V OLUT ION
Un rapide retour en arrière est utile pour mieux comprendre les évolutions de la logistique de
distribution des quinze dernières années. Un classement dans l’ordre chronologique se présente
comme suit :
a. Année 1920 : Livraisons groupées
En fait, tout commence véritablement dans les années 1920. Afin de desservir leurs marchés
en pleine croissance, tout en échappant à l'emprise des grossistes et des négociants, quelques
fabricants décident de créer leurs propres réseaux de distribution fondés sur un ensemble coordonné
de dépôts régionaux et locaux. A cela, une raison majeure: l'extrême atomisation du tissu
commercial. Les détaillants indépendants, qui occupent le devant de la scène, passent des
commandes unitaires de taille si réduite que l'unique façon de réaliser des acheminements par
quantités économiques est de disposer d'un système de livraison hiérarchisé.
Quelques points de regroupement et de stockage des marchandises en provenance des usines,
relayés par des structures locales de livraison terminale, tel est le schema qui tend à se mettre en
place puis à s'imposer après la Seconde Guerre Mondiale.
b. Les 30 années glorieuses (1945 et 1974): livraison directe
Avec la concentration commerciale et l'émergence des hypermarchés et des supermarchés, les
choses changent en douceur. La taille des commandes par point de vente augmente sensiblement, ce
qui rend superflu le passage par les dépôts locaux, puis certains dépôts régionaux. Comme la
commande moyenne équivaut de plus en plus à une unité de charge complète (une remorque
routière), les hypermarchés, et dans une moindre mesure les supermarchés, peuvent être livrés en
direct depuis les usines dans de bonnes conditions de coût et de qualité de service. Tout au long de
ces années, les grandes surfaces recevaient donc des livraisons directes en provenance de leurs
fournisseurs industriels. Cependant dès la fin de cette période, c'est-à-dire 1970, les entreprises
manufacturières, notamment sur les marchés de grande consommation, se désengagent d'opérations

08/09
de distribution physique devenues obsolètes (revente de véhicules, fermeture généralisée des dépôts
régionaux...). Cette situation était conjuguée à une rupture des livraisons directes initiée par les
entreprises les plus dynamiques du commerce intégré au milieu des années 1970. A partir de là on
ressent une réelle volonté de contrôle des paramètres logistiques liés à l'approvisionnement des
magasins.
Ce virage intensifié dans les années plus tard s'explique en gérance partie par le nouvel
environnement externe des firmes de distribution.
c. Année 1980 : Intégration amont par les Grandes Surfaces
Confrontées à une vive concurrence horizontale, les enseignes se trouvent dans l'obligation de
rechercher de nouveaux gisements de productivité pour maintenir ou restaurer leur profitabilité. Or,
leur conviction est faite que l’acheminement, la manutention et le stockage des produits finis en
amont de la vente pourront être améliorés à l'avenir grâce à l'application de techniques logistiques
novatrices. L'intégration amont des firmes de distribution apparaît ainsi comme le fruit d'un
changement radical d'état d'esprit des équipes dirigeantes. Et ainsi, les distributeurs vont
commencer à se doter de leurs propres infrastructures logistiques. En effet, les entrepôts leur
permettent de diminuer les espaces de stockages des magasins, d’intégrer aux négociations
commerciales le coût des opérations logistiques et, par conséquent, de faire baisser le prix de vente
des industriels.
d. Dès les années 1990 : La centralisation de l’approvisionnement
Depuis la fin des années 90, les GMS restructurent leur service achat en le centralisant afin de
réaliser de fortes économies. Depuis cette centralisation des achats de la grande distribution, les
produits doivent être référencés. Les commerciaux des fabricants prennent contact avec les
centrales d’achat afin d’être référencé dans tous les magasins de l’enseigne, ou avec les centrales de
référencement. Dans un premier temps, les distributeurs se sont constitués un réseau d’entrepôts
et/ou plates-formes en propre, par lequel transite une part croissante des marchandises à destination
des magasins. Une autre tendance que nous pouvons observer aujourd’hui est la conclusion
d’accords avec des prestataires logistiques spécialisés : les Third Party Logistics . C’est le cas du le
partenariat entre Hays Logistics et Carrefour. Hays Logistics gère pour le compte de Carrefour 11
sites de stockage en France. Ces différents sites gèrent le frais, l’épicerie, la brasserie, le non
alimentaire, le saisonnier, les produits culturels, la téléphonie, les produits bruns ou encore le petit
électroménager. L’apparition des Third Parties Logistics se généralise dans la grande distribution
pour devenir un élément important des relations de partenariat entre distributeurs et industriels.

08/09
e. De nos jours : La collaboration industriels-distributeurs
Gestion Partagée des Approvisionnements : C’est un système utilisé principalement dans les
hypermarchés, où certaines grandes marques (Coca-Cola, Danone...), assurent elles-mêmes le
réapprovisionnement de leurs produits. Le fournisseur ne se borne plus à simplement exécuter les
ordres du client, mais devient co-responsable de l’approvisionnement. Il peut lui-même prévoir les
besoins et adapter la production et la logistique requise. Les avantages résident dans la diminution
des stocks, la maîtrise des ruptures et la modération des coûts.
1.1.2. LES M O Y E N S D ’ APP LIC AT I ON DE LA P OLIT IQ UE D ’ INT É GR AT I ON D E
LA LO G IST IQ U E A MONT
Nous entendons par politique d’intégration celle qui a consistée pour les Grandes Surfaces de
Distribution depuis les années 1980 à intégrer dans ses fonctions et à contrôler la logistique amont
de ses magasins et par diversification, opter soir pour faire elle-même ou sous traiter la totalité ou
une partie de sa logistique amont. La réalisation de ces stratégies entraîne le recours aux moyens
dont nous allons citer ci après. Ces moyens sont soit en propres (internes) ou soit en location
(externe) :
a. Les moyens logistiques en propre
Les moyens logistiques en propre des acteurs de la Grande Distribution sont habituellement
de deux types: Les entrepôts et plates-formes, d’une part d'une part, les moyens de transport, d'autre
part. Si 1'on se réfère à la synthèse proposée par Col in et al. (1984), les solutions envisageables en
ce qui concerne les infrastructures sont également de deux ordres:
Les entrepôts et plates-formes construites. Ce type d'investissement devient de moins en
moins fréquent, notamment en raison du Coût qu'il génère en période de fort taux d'intérêt.
L'accroissement du prix du sol a un impact tout aussi négatif sur les décisions de construction. C’est
d'ailleurs ce qui explique que le groupement de détaillants Intermarché ou d’autres acteurs
localisent leurs bases logistiques en pleine nature au barycentre de la zone des magasins à livrer, là
Où le prix du sol demeure abordable.
Les entrepôts et plates-formes dont le contrôle a été pris. Il s'agit d'un cas plus classique que
l'on peut apparenter à une concentration logistique par croissance externe. C’est donc le cas où un
acteur de la Grande distribution prend le contrôle majoritairement ou non de grossistes et d'affiliés
dans le but de renforcer ses outils logistiques et de les rentabiliser par des effets de synergie.
En matière de moyens de transport, les pratiques sont beaucoup plus tranchées. A de rares
exceptions près, il n'y a pas d'achat de véhicules par Les détaillants. Lorsque ces derniers optent
pour une croissance de nature corporelle, c'est sous la forme de location de véhicules industriels de
courte ou longue durée, avec ou sans chauffeur. Cette solution sera assimilée à du transport pour

08/09
compte propre car les moyens de transport sont sous la responsabilité du chargeur pendant la durée
de la location.
b. Les moyens logistiques en location ou mobilisés à l’extérieur.
Les moyens logistiques mis à la disposition des distributeurs commerciaux le sont par des
prestataires spécialisés, la plupart du temps issus du secteur des transports routiers.
En effet, la logistique nécessite des compétences spécifiques au niveau de la gestion de la
distribution, de la maintenance des installations, de l'exploitation des matériels de manutention ...
que ne possèdent pas, ou plus les expéditeurs de marchandises. C'est donc sur ce créneau que se
sont positionnes des les années 1970 quelques transporteurs-stockeurs, devenus par la suite des
prestataires proposant un service complet a partir d'un réseau d'entrepôts et de plates-formes
constitué d'abord a l'échelle régionale, puis nationale, et aujourd'hui internationale. Selon certains
observateurs, les prestataires logistiques devraient bientôt occuper une place centrale dans de
nombreux canaux de distribution.
1.2 -/ L’ O R G A N I S AT I O N D E L A L O G I S T IQ U E A M O N T
1.1. LA C E N T R A LIS AT IO N DE S AC HAT S DE S GMS

Depuis la fin des années 90, les GMS restructurent leur service achat en le centralisant afin de
réaliser de fortes économies.
Depuis cette centralisation des achats de la grande distribution, les produits doivent être
référencés. Les commerciaux des fabricants prennent contact avec les centrales d’achat afin d’être
référencé dans tous les magasins de l’enseigne, ou avec les centrales de référencement. Il y a alors
un contact direct avec les magasins pour les produits locaux ou avec chaque chef de rayon, ce qui
est plus long.
Aujourd’hui les magasins ne commandent plus directement les marchandises aux
fournisseurs, mais ils se regroupent en centrales d’achat. Ces centrales référencent les fournisseurs
et négocient, pour le compte de son mondant, les conditions commerciales, la nature et le montant
des avantages accordés. Elles référencent tous les fournisseurs pour les catégories de produits qui
lui ont été confiées, tant pour les produits communs à l’ensemble des enseignes que pour les
produits spécifiques à certaines enseignes.
La centrale d'achat est l'organisation chargée d'assurer en totalité ou en partie
l'approvisionnement d'un certain nombre de magasins aux meilleures conditions et de leur apporter
éventuellement certaines prestations de service. On qualifie de membres ou d'adhérents les

08/09
entreprises qui recourent aux services d'une centrale d'achat quelle que soit la nature du lien
juridique unissant ces entreprises et la centrale. Sous le terme de centrale d'achat, on trouve une
réalité très hétérogène. Certaines centrales sont spécialisées dans des gammes de produits très
étroites, d'autres recouvrent tous les produits de grande consommation. Elles peuvent acheter
effectivement les produits (pour leur compte ou pour le compte des adhérents) ou se contenter de
référencer les fournisseurs, voire de comparer leurs conditions de vente. Certaines imposent
l'assortiment qu'elles ont défini à leurs adhérents, d'autres non. Certaines obligent les adhérents à
utiliser une enseigne commune, d'autres non. Elles coopèrent plus ou moins avec l'industrie.
On trouve aussi sous ce nom de centrale d'achat une réalité qui peut évoluer rapidement car
une entreprise affiliée à une centrale donnée peut la quitter en faveur d'une autre et des entreprises
peuvent créer en commun une nouvelle centrale pour la faire disparaître quand elles n'en ont plus
besoin. Le point commun à toutes les centrales le plus caractéristique est qu'elles sont dans la
plupart des cas un point de passage obligé pour les fabricants de produits de grande consommation
qui veulent mettre leurs produits dans les rayons des magasins de grande surface.
Une organisation centralisée permet d’avoir une bonne vue d’ensemble sur le travail des
fournisseurs et des plates-formes car l’acheteur est l’intermédiaire de toutes leurs opérations et
transactions.
Cette organisation donne donc la possibilité de suivre en direct l’évolution des produits et des
ventes, et de mesurer l’incidence des variations de prix ou de qualité sur la consommation. Elle
permet aussi d’avoir une grande réactivité face aux contraintes de qualité et de quantité. Elle offre
ainsi à l’acheteur une bonne connaissance du marché.
Le fait de centraliser les prix est également intéressant car il permet d’avoir une idée correcte
du marché, et ainsi de négocier avec une base d’informations solide. Connaître les prix du marché
permet aussi d’être plus réactif lors d’attaques de la concurrence.
D’autre part, cela permet de créer des documents précieux comme une courbe d’évolution des
prix. De toute façon, il est possible d’avoir un ordre de grandeur et de variation des prix.
La centralisation des achats s’accompagne systématiquement d’une centralisation des flux
logistiques destinés aux magasins qui ne sont désormais livrés que très exceptionnellement en direct
par les fournisseurs. La part des livraisons en direct (directement du fournisseur au magasin) tend à
diminuer avec la politique générale de centralisation. Les magasins sont parfois autorisés à se faire
livrer en direct par un producteur (sous contraintes de rentabilité) dans la mesure où ce dernier est
situé dans un rayon inférieur à 30 Km autour du magasin. Ils passent désormais par les entrepôts
(avec stock) et/ou par les plates formes (sans stock) déployés par la logistique des distributeurs.

08/09
1.2. LA D É C E N T R A LIS AT IO N DE S AC HAT S
La décentralisation traduit une volonté de se rapprocher de la production et de la maitrise du

produit. L’approvisionnement des plates formes (centrales d’achats ou magasins) prend en compte,
outre les aspects économiques, la fraîcheur du produit et les relations avec les fournisseurs
régionaux. La production régionale sera donc privilégiée pour des raisons de proximité et du terroir.
Dans le cas d’une organisation décentralisée, l’acheteur a toujours toutes les informations
mais n’intervient plus dans les échanges quotidiens entre fournisseurs et plates-formes.
Au début de la campagne, chaque plate-forme se voit attribuer des fournisseurs selon sa
situation géographique et ses antécédents. Ces fournisseurs restent les mêmes durant toute la saison
de façon à faciliter l’organisation des achats. Le fait de travailler régulièrement avec le même
fournisseur permet d’optimiser les relations et les résultats.
Ensuite, les commandes se font directement entre la plate-forme et ses fournisseurs, sans
passer par l’acheteur national. Ce dernier peut alors consacrer plus de temps à une négociation plus
approfondie et une meilleure connaissance du produit.
La décentralisation de l’achat est possible et efficace si l’acheteur garde une vision des
mouvements du marché. Ceci peut se faire à travers une remontée systématique des informations.
Que l’organisation soit centralisée ou non, les acheteurs cherchent à approfondir les
négociations et la finesse de l’élaboration de la gamme. Les négociations sont orientées vers un
suivi du produit. Bien connaître le produit permet d’avoir plus de pouvoir dans la négociation.
Les deux premières responsabilités de l’acheteur sont de choisir les produits qui vont
composer sa gamme et de sélectionner les fournisseurs. Ces choix dépendent d’une part de la
stratégie des enseignes et d’autre part du jugement de l’acheteur. Une fois la gamme définie,
l’acheteur recherche les fournisseurs qui répondront le mieux à ses attentes.
1.3 -/ LES STRUCTURES D’APPROVISIONNEMENT ET DE GESTION DES
FLUX PHYSIQUES
1.1. STRUCTURE D ’ A P PR OV IS IO NNE ME NT S : LA C E NT R ALE D ’ AC HAT
La centrale d'achat est l'organisation chargée d'assurer en totalité ou en partie

l'approvisionnement d'un certain nombre de magasins aux meilleures conditions et de leur apporter
éventuellement certaines prestations de service. On qualifie de membres ou d'adhérents les
entreprises qui recourent aux services d'une centrale d'achat quelle que soit la nature du lien
juridique unissant ces entreprises et la centrale. Sous le terme de centrale d'achat, on trouve une
réalité très hétérogène. Certaines centrales sont spécialisées dans des gammes de produits très
étroites, d'autres recouvrent tous les produits de grande consommation. Elles peuvent acheter
08/09
effectivement les produits (pour leur compte ou pour le compte des adhérents) ou se contenter de
référencer les fournisseurs, voire de comparer leurs conditions de vente. Certaines imposent
l'assortiment qu'elles ont défini à leurs adhérents, d'autres non. Certaines obligent les adhérents à
utiliser une enseigne commune, d'autres non. Elles coopèrent plus ou moins avec l'industrie.
On trouve aussi sous ce nom de centrale d'achat une réalité qui peut évoluer rapidement car
une entreprise affiliée à une centrale donnée peut la quitter en faveur d'une autre et des entreprises
peuvent créer en commun une nouvelle centrale pour la faire disparaître quand elles n'en ont plus
besoin. Le point commun à toutes les centrales le plus caractéristique est qu'elles sont dans la
plupart des cas un point de passage obligé pour les fabricants de produits de grande consommation
qui veulent mettre leurs produits dans les rayons des magasins de grande surface. Precisons enfin
qu'une entreprise commerciale peut éventuellement adhérer à plusieurs centrales, chacune etant
spécialisée dans certaines catégories de produits.
a. Les catégories de centrales d’achat
On se propose de distinguer ici trois catégories de centrales : les centrales qui sont la propriété
d'une grande entreprise, celles qui appartiennent à plusieurs grandes entreprises et les groupements
constitués par des commerçants indépendants.
i. La centrale d’achat propre d’un acteur de la grande distribution
Cette centrale, qualifiée aussi de centrale intégrée, est le département (ou la filiale) auquel une
grande entreprise commerciale confie la responsabilité d'approvisionner les magasins lui
appartenant, plus éventuellement les magasins d'entreprises affiliées ou franchisées.
La centrale d'achat intégrée est la forme la plus simple et la plus ancienne de centrale d'achat.
Depuis des décennies, les entreprises succursalistes alimentaires et les entreprises exploitant des
grands magasins et des magasins populaires ont crée chacune leur propre centrale d'achat pour
approvisionner les magasins leur appartenant. L'entreprise propriétaire de la centrale a été souvent
incitée à ouvrir celle-ci à d'autres entreprises sous la forme de contrat d'affiliation ou de franchise
(les 2 types de contrat sont identiques): Elle perçoit en effet de ses affiliés des cotisations sans que
ses coûts augmentent notablement, elle accroît le volume global de ses achats et elle augmente la
présence de son enseigne. Elle doit cependant veiller à ce que les nouveaux affiliés n'entrent pas en
concurrence avec les magasins propres de l'entreprise ou avec les anciens affiliés.
Les entreprises affiliées peuvent être de petites entreprises propriétaires d'un seul magasin ou
des entreprises importantes propriétaires de nombreux magasins de grande surface (c'est ainsi que
Monoprix est affiliée à Opéra, centrale commune à Casino et Cora; de même Ramon, Ryparlo et
Provencia sont affiliées à Promodès). Promodès est l'entreprise qui a en France le plus grand
nombre d'affiliés.

08/09
Cette centrale intégrée a essentiellement pour fonction le référencement ou l'achat des grandes
marques nationales. Les grandes entreprises commerciales ont souvent une autre centrale d'achat
plus spécialement chargée d'acheter des produits non alimentaires a l'étranger notamment en dehors
de l'Union européenne; c'est le cas par ex. de Carrefour Marchandise International (CMI) qui achète
dans les pays du sud-est asiatique et du bord de la Méditerranée.
ii. La centrale d’achat créée sous la forme d’une société commune par
plusieurs grandes entreprises commerciales
Plusieurs grandes entreprises, désireuses de créer une centrale commune, constituent
ensemble à cet effet une société; les entreprises adhérentes sont à la fois associées et clientes. En
plus du lien sociétaire il y a entre les adhérents et la centrale un contrat d'affiliation. On peut en
donner deux exemples caractéristiques :
Opera, centrale commune à Casino et Cora, et Francap qui a de nombreux actionnaires. Citons
pour mémoire Paridoc dont les Docks de France étaient le principal actionnaire et qui a cessé son
activité apres le rachat de cette entreprise par Auchan.
Certaines centrales regroupent des entreprises commerciales ou des centrales d'achat de
différents pays européens; on les qualifie alors de centrales « européennes » ; ces centrales servent
surtout au référencement ou à l'achat de produits de premier prix ou de produits à marques de
distributeurs en dehors de l'Europe (par ex. la centrale française Opera adhere à la centrale
européenne AMS, Associated Marketing Services). Il arrive qu'une centrale européenne essaie de
négocier directement avec une grande entreprise multinationale (pour l'achat ou le référencement)
en centralisant les besoins des centrales nationales adhérentes, mais elle se heurte généralement au
refus de celle-ci qui entend continuer à négocier pays par pays en jouant éventuellement sur la
différenciation de ses produits et/ou de ses marques entre les pays; l'objectif est naturellement pour
le fabricant d'éviter d'avoir a s'aligner dans tous les pays sur les conditions commerciales
privilégiées qu'il a dû consentir dans les pays ou la concurrence est particulièrement forte. Sauf
exception, les fabricants de grandes marques continuent donc à négocier directement avec les
centrales nationales.
iii. Le groupement de commerçants indépendants
Il s'agit d'une organisation qui réunit sous la forme d'une ou de plusieurs sociétés communes
des entreprises du commerce de détail de petite ou de moyenne dimension dans le but d'assurer leur
approvisionnement aux meilleures conditions et de leur apporter certaines prestations de service.
Nous traitons ici du groupement d'indépendants comme d'une forme particulière de centrale d'achat
parce que l'amélioration des conditions d'achat est la motivation principale de la création d'un tel
groupement, mais il est vrai que les groupements ont d'autres fonctions.

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Les premiers groupements d'indépendants sont nés en France à la fin du siècle dernier; Codec
et La Hutte ont été créés en 1924.
Les groupements d'indépendants se constituent sous forme de société anonyme de droit
commun ou de société coopérative; le caractère coopératif se traduit alors par deux règles
spécifiques : chaque associé dispose d'une seule voix à l'assemblée générale et seuls les associés
peuvent utiliser les services de la société, c'est-à-dire acheté à la société. Ils comprennent au
minimum une société commune qui sert notamment de centrale d'achat voire un nombre important
de sociétés plus ou moins spécialisées (par ex. une société sert de centrale de référencement
nationale, d'autres servent de centrales d'achat régionales, etc.). Les sociétés coopératives de
détaillants revendiquent depuis plusieurs années le droit d'imposer à leurs adhérents des prix de
revente lorsqu'elles vendent sous une enseigne commune sans être accusées d'ententes illicites pour
être égalité avec les entreprises intégrées qui ont bien sûr ce droit puisqu'elles sont propriétaires des
magasins et des stocks.
Il y a en France trois grands groupements d'indépendants dans le commerce alimentaire:
Leclerc, Intermarche et Systeme U. Dans le commerce spécialisé, citons: Domaxel (enseigne
Weldom). Intersport, Sport 2000, Technicien du sport et Krys.
b. Les missions d’une centrale d’achat

i. Sélection des fournisseurs
D’une année à l’autre, la répartition des fournisseurs est rééquilibrée suivant leurs prestations.
Ils sont ainsi mis en concurrence.
Par exemple : deux fournisseurs ont des résultats comparables au niveau de la qualité, mais
l’un a une part de marché bien inférieure à l’autre (c’est souvent le cas des nouveaux fournisseurs
lorsqu’ils travaillent pour la première année avec un distributeur).
Ces deux fournisseurs peuvent être mis en concurrence en augmentant la part de marché du
nouveau. D’un autre côté, certains petits fournisseurs devront céder leur place à d’autres s’ils n’ont
pas eu de résultats convaincants.
De manière générale, les répartitions sont faites suivant la qualité proposée. Par exemple, les
grandes coopératives qui servent plusieurs grandes surfaces font de gros volumes. Ce genre de
fournisseur sera en général retenu pour des produits « premier prix » c’est-à-dire des produits
d’appel moins chers que le reste de la gamme. On peut définir plusieurs critères de sélection pour
déterminer la qualité d’un fournisseur :
 Régularité de la qualité des produits : Y a-t-il une linéarité dans le niveau de qualité
des produits ?

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 Maîtrise de l’approvisionnement : Le fournisseur sait-il exactement d’où vient la
marchandise ? C’est-à-dire : produit-il lui-même ou fait-il du négoce ?
 Flexibilité des prix : le fournisseur est-il capable d’adapter rapidement ses prix aux
fluctuations du marché ?
 Volumes disponibles : Quelle est la taille du fournisseur ? Peut-on réaliser des
économies d’échelle avec lui ?
 Flexibilité des commandes : Le fournisseur peut-il répondre à une commande à la
dernière minute ? Quelle est la réactivité du fournisseur ?
 Suivi des cahiers des charges : Le cahier des charges est-il toujours respecté ?
ii. Le référencement
Dans une situation de plus en plus commerciale, où les offres sont souvent identiques, les
acteurs de plus en plus avisés, comment une entreprise peut-elle encore enlever des marchés et
gagner des parts sur ses concurrents ?
La qualité, le service contribuent à la signature des contrats. Mais tout se passe lors des
négociations commerciales.
Construire un dossier de référencement gagnant

Le dossier de présentation ou de référencement est le dossier que tout fournisseur doit
constituer pour préparer son arrivée dans la Grande Distribution. Ce dossier servira aux acheteurs à
évaluer l’opportunité d’engager un rendez-vous. Ce dossier leur permettra également de mettre en
place une enquête sur l’entreprise qui prospecte. Il est donc évident que ce dossier doit être construit
sur mesure pour chaque cas de présentation.
 Présentation de l’entreprise
Avant de faire connaître son produit et les avantages qu’il apporte pour le distributeur, il est
primordial de présenter son entreprise et les interlocuteurs pouvant servir après le référencement.
Présentation de l’entreprise, son historique, ses fondateurs, son évolution, ses marchés, les
produits développés, cultivés ou fabriqués, capacité financière (CA, stocks moyens,
investissements).
- Capacité de fabrication et outils mis en œuvre, quelques techniques de fabrication et
de contrôle de cette dernière. Appartenance à un label, les contrôles sanitaires ou les normes de
centrales (ISO).
- Communication de l’entreprise dans les médias et plan média prévu pour ce produit
- Capacités de stockage, logistique, Service Après Vente
- Organigramme interne et principaux interlocuteurs
- Présentation de l’interlocuteur privilégié.

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- La place de l’entreprise sur son ou ses marchés et les canaux de distribution
habituellement utilisés.
 Présentation du (ou des) produit(s)
- Le dossier de présentation du produit doit intégrer à la fois la spécificité du produit,
la gamme du produit concerné, le marché de ce produit, l’évolution de ce marché.
- Le positionnement du produit (haut de gamme, moyen de gamme, premier prix ou
produit complémentaire).
- La présentation physique du produit, de son emballage, de son conditionnement, de
son stockage.
- Les préconisations en terme de référencement, quel apport dans un assortiment, dans
quel linéaire intégrer le produit, quelles quantités faut-il prévoir, quelle rotation le distributeur peut-
il espérer.
Les démarches de référencement
Après avoir constitué son dossier de référencement, il faut trouver le bon interlocuteur pour
envoyer son dossier et obtenir un rendez-vous.
Pour cela, il faut présenter son dossier au moment opportun. En effet, à chaque produit existe
une période de référencement. Cette période est déterminée en fonction de la demande du marché,
donc des consommateurs. Certains cycles de collection sont de 2 ans, cela signifie que si le
référencement ne passe pas, il faudra attendre 2 ans. Mais d’une manière générale, les cycles sont
de 1 an et démarrent en fonction de la saisonnalité du produit. C’est pour cela qu’il est nécessaire de
connaître la position de son produit sur le marché.
Lors de la période de référencement, les fournisseurs présentant leurs produits et / ou

répondant aux appels d’offre sont nombreux, d’ou la nécessité de relancer encore et encore les
acheteurs afin d’obtenir un premier rendez-vous.
Une fois le RDV obtenu, il faut préparer le terrain de la négociation : sélectionner les produits
à apporter en échantillons, préparer un tarif, les conditions de vente.
A partir de cet entretien, si le produit intéresse l’acheteur, d’autres rencontres (entre 2 et 4
rendez-vous environ) seront fixés pour entamer la négociation.
Le contrat de référencement
De manière générale, le contrat de référencement engage les fournisseurs sur les points
suivants :
Livraison, stocks, qualité du produit, sécurité du produit (normes et labels), exclusivité,
conformité des produits, droit de propriété intellectuelle et industriel, sa responsabilité et les
garanties.
De plus, le contrat reprend la charte de conduite de l’enseigne (appelée C.G.A., Conditions
Générales d’Achat).

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Si à première vue, le contrat de référencement est à dominance administrative, il engendre
aussi un coût.
A ce coût viennent se rajouter, suivant les enseignes, la facturation des prestations telle que :
- La mise en rayon
- La coopération commerciale
- Le budget promotion
- L’apparition sur brochure publicitaire du produit ou encore sur une foire commerciale
- Les opérations d’anniversaire
- Les pénalités de retard de livraison
- Les pénalités de rupture de stock
- Les retards de livraison, rupture de stock, anomalie dans la qualité du produit… peut
déclencher, suivant si l’enseigne estime qu’il y a eu préjudices, des intérêts et dédommagements en
suppléments des pénalités.
- Et surtout un pourcentage sur le chiffre d’affaires effectués (ex : RFA, remise de fin
d’année…)
De manière générale, tout fournisseur voulant être référencé en Grande Distribution, doit «
payer pour être reçu, référencé, avoir son produit en rayon, et payer pour recevoir son argent ».
Risque du référencement
Le référencement n’est pas un but mais la ligne de départ. En effet, si on peut être référencé
en grande distribution, on peut aussi être dé référencé par cette dernière.
Le dé référencement peut être déclenché pour un ou plusieurs motifs :
- Manque de professionnalisme (retards et ou ruptures de stocks à répétition, dégradation de la
qualité du produits, mauvaise relations commerciales…)
- Les produits référencés ne se vendent pas (pas de rotation de stocks)
- Manque de marge…
Pour éviter ceci, il est nécessaire de redoubler de vigilance en étant très rigoureux, entretenir
et améliorer son savoir faire (innover, connaître au mieux son marché afin de répondre aux
exigences des consommateurs et donc à celles de l’acheteur.).
Les contraintes du référencement
 La contrainte de qualité :
Que ce soit dans l’alimentaire ou dans d’autres gammes de produits, la priorité est la qualité
intrinsèque du produit :
- La fiabilité et la conformité aux normes en vigueur dans les pays de fabrication et de
distribution.
- Les contrôles doivent pouvoir être effectués à tout moment au cours de la chaîne de
fabrication
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- Le packaging du produit et le conditionnement pour le transport et le stockage doivent
correspondre aux besoins de la chaîne logistique
 La contrainte de compétitivité :
Face à la concurrence et pour différencier le distributeur, il est important que le produit
apporte de réelles innovations (Look, Praticité, Technologie, Utilisation, Nouveau segment en
devenir, etc.…).
La vitesse d’adaptation : en effet la nouveauté, une fois mise sur le marché, n’est déjà plus
nouvelle. La concurrence pourra développer une parade. Il est donc primordial de faire évoluer sans
cesse son produit.
Le rapport qualité prix.
 La contrainte de logistique :
Le fournisseur doit pouvoir garantir la fiabilité et la régularité des livraisons, ce qui impose la
mise en place d’une logistique sans faille et l’instauration de contrôles qualité.
En grande distribution, les ruptures d’approvisionnement sont inacceptables et un fournisseur
qui ne peut pas assurer les approvisionnements de façon satisfaisante n’a aujourd’hui aucune chance
de rester dans les points de vente.
iii. La négociation
Chaque année, les commerciaux des entreprises industrielles viennent négocier leur
référencement et les prix auprès des acheteurs des GMS. Ces négociations sont réputées pour être
très difficiles, et cela participe à la mauvaise réputation de la grande distribution et aux difficultés
de communication entre ces acteurs. Les commerciaux attendent pendant des heures que les
acheteurs daignent les recevoir, et ils se montrent parfois très désagréables, et prêt à tout pour faire
chuter le prix de vente des produits et augmenter les frais de communication et budget de
référencement pour que le produit soit présent en linéaire.
L’analyse du dossier
Il y a trois degrés d’analyse du dossier :
 L’analyse financière de l’entreprise : C’est un passage obligé, car le distributeur ne
souhaite pas être responsable de votre perte ni gestionnaire de fait de votre entreprise.
 L’analyse sécurité et réglementation : Cette commission a un droit de véto direct sur
votre dossier. Si les normes ne sont pas respectées (Hygiènes, sécurité, contrôles,
humanitaire) votre dossier est systématiquement refusé.

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 L’analyse du produit ou de l’offre : Une fois passé les premiers contrôles, votre
proposition arrive dans les mains de l’acheteur avec une note de synthèse sur les deux
premières analyses.
L’analyse de l’offre peut commencer.
o Y- a - t’il un intérêt pour référencer votre produit ?
o Y- a - t’il de la place pour le présenter ?
o Dans combien de points de vente ?
o Quelles actions promotionnelles ?
o Quelle marge arrière ?
o Quels objectifs de vente pour l’enseigne ?
En un mot : Y- a - t’il un bénéfice pour l’enseigne à référencer votre produit ?
Le schéma d’une négociation type
Les points de la négociation

 Le budget de référencement (droit d’entrée) : le fabricant paie pour faire référencer
son produit dans les linéaires. Le montant varie selon les produits et les marques. Dans le cas d’une
PME (Petite ou Moyenne Entreprise), il n’est pas demandé car la PME ne dégage pas assez de
marge pour le payer et la GMS a fait entrer beaucoup de PME fin 90 afin d’améliorer son image,
faire entrer des produits du terroir et concurrencer les marques nationales pour conserver sa force de
négociation auprès des grandes marques.
 Les délais de paiements : la grande distribution paie ses fournisseurs à 70 jours
environ, et encaisse immédiatement des clients
 Prospectus, catalogue, magasine : les fabricants financent le catalogue qui crée du
trafic au point de vente, mais c’est le distributeur qui choisit les produits qui seront présents dans le
catalogue.
Les réductions commerciales : les RRR

 RABAIS :
La notion de rabais est associée à la notion de défaut, de non-conformité des marchandises
livrées. Il consiste en une réduction de prix en contrepartie de ces défauts. S’il y a peu de
contestations sur les défauts ou la non-conformité des produits, le montant des rabais reste toujours
très discuté.
 REMISE :
Elle consiste en une réduction de prix accordée à certaines personnes selon leur profession ou
en raison de l’importance des achats.

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 RISTOURNE :
C’est un retour monétaire aux clients qui ont, par exemple, atteint des objectifs de vente fixés
dans les négociations de départ. Si un distributeur s’est engagé sur un montant d’achat auprès d’un
fournisseur, pour calculer la ristourne, il faut attendre la fin de la période.
Normalement les sommes obtenues ont déjà été facturées. Il faudra donc que le client émette
une facture à ses fournisseurs, et recevra de ce dernier un paiement représentant les ristournes de fin
de période.
Au début de la négociation, on essaie d’avoir le maximum de RRR (Rabais, Remises et
Ristournes). . On continue à négocier pendant toute la campagne de vente. Cette possibilité de
négocier des remises et ristournes permanentes est offerte aux distributeurs par la notion juridique
de rémunération de service rendu par le distributeur aux fournisseurs. Les différentes Réductions
sont :
Remises et ristournes quantitatives : en fonction des quantités achetées en une fois (palette, camion
complet), du montant total des achats en fin d’année ou en fonction de l’augmentation des achats
sur l’année.
- Remises promotionnelles : celles que veut organiser le fabricant pour augmenter les
ventes (promotion sur une famille de produits donnés). Trois solutions : baisse du prix, x% gratuit
ou produit 2 en 1. Ce sont des anniversaires, des fêtes locales, des animations pour le distributeur.
Objectif : augmenter le trafic, le CA.
- RR de facing : nombre de produits montrés de face sur un linéaire. Chaque fabricant
essaie de trouver la meilleure place dans les linéaires.
- RR de gammes : le distributeur s’engage à prendre tout ou une partie de la gamme ou le
distributeur s’engage à assurer la présence permanente de la gamme pendant la campagne de vente.
- RR pour test de vente : un fabricant lance un nouveau produit et souhaite réaliser un test
de vente (ex : caméra cachée, présence de vendeurs, personnes qui questionnent).
- RR pour le développement du nombre de points de vente
- RR pour compensation de stocks concurrents : lorsqu’un fabricant organise une
promotion sur ces produits (+30% gratuit..), les ventes des produits concurrents sont moins fortes.
Le distributeur est pénalisé par la mauvaise rotation des stocks des produits concurrents. Il demande
alors une RR pour compenser les stocks.
- RR pour prise en charge du SAV : le distributeur, prenant en charge le SAV d’un
fabricant, exige des contreparties financières pour ce service

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1.2. LES M O D A LIT É S D E DIST R IB UT I ON P HYSIQUE E N AMONT DE S
M A G A SI N S
Les opérations de distribution physique, requises pour que les biens produits soient
matériellement disponibles dans les magasins de détails, sont organisées de trois manières
principales.
a. Le transport direct du fournisseur
La première solution est celle du transport direct du fournisseur au magasin. Comme on a
intérêt à ne transporter les marchandises que par lot complet, cette solution suppose que le magasin
passe au fournisseur des commandes suffisamment importantes pour remplir le moyen de transport
utilisé. Cette condition est assez souvent satisfaite lorsque le magasin s'approvisionne pour une
longue durée (magasins achetant pour faire face aux ventes d'une saison, par exemple) ou bien
lorsque le magasin a un volume d'activité considérable (c'est le cas des hypermarchés dont une
partie de l'approvisionnement est livré directement à partir des fournisseurs). Cette solution
convient mal aux petits magasins, lesquels achètent généralement aux fabricants en petites
quantités.
b. Livraison avec transit par une plate-forme d’éclatement et de regroupement
La deuxième solution fait appel aux plates-formes d'éclatement et de regroupement. La plate-
forme est un espace aménagé pour accueillir de nombreux camions; elle comprend des quais et des
aires de réception et d'expédition protégées des intempéries, des moyens de manutention verticale et
horizontale des marchandises et des équipements informatiques de gestion des flux. Elles sont
généralement situées à proximité des autoroutes (et même souvent à proximité de l'intersection de
plusieurs autoroutes) et des fortes concentrations urbaines. Le rôle des plates-formes est le suivant.
Des marchandises destinées à des points de vente situés dans une même région (sauf
exception) et provenant d'un fournisseur donné sont transportées par camion complet jusqu'à la
plate-forme; la distance entre le fournisseur et la plate-forme est d'au moins plusieurs centaines de
kilomètres. Le camion est déchargé; la plate-forme a joué son rôle d'éclatement. D'autres camions
provenant d'autres fournisseurs arrivent aussi dans la plate-forme et sont déchargés. Ensuite on
regroupe dans un même camion les lots provenant de différents fournisseurs et destinés à un même
point de vente (ou éventuellement à plusieurs points de vente proches si la livraison d'un magasin
ne suffit pas à remplir complètement le camion); la plate-forme a joué son rôle de regroupement.
Toutes les marchandises qui transitent par la plate-forme ont été préalablement commandées
par les magasins; elles sont déjà affectées à un magasin. Pour passer commande de marchandises à
un fournisseur, les gestionnaires de la plate-forme doivent attendre que les quantités commandées
par les divers magasins permettent de remplir complètement (ou presque) un camion. Les

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marchandises restent très peu de temps sur la plate-forme; elles n’y sont pas stockées à proprement
parler.
Les plates-formes peuvent appartenir à des fabricants ou à des entreprises de gros ou de
détails; mais elles sont le plus souvent la propriété de prestataires de service spécialisés qualifiés de
transitaires dont certains disposent de plates¬-formes dans de nombreux pays européens et de plus
en plus au Maroc.
Par rapport à des transports directs usine-magasin, cette solution permet de réaliser des
économies sur les coûts de transport car on remplace un nombre élevé de transports en petites
quantités par un petit nombre de transports en grandes quantités; en plus, la livraison aux magasins
est facilitée puisque les magasins qui auraient dû recevoir autant de camions que de produits
d'origines distinctes ne voient plus arriver qu'un seul véhicule regroupant ces produits. Les
entreprises exploitant des hypermarchés ont pendant longtemps approvisionné leurs magasins en
direct; maintenant, elles recourent essentiellement à des plates-formes ou é des entrepôts qui leur
appartiennent ou qui sont la propriété de prestataires de service. Ces plates-formes présentent
plusieurs avantages :
 Elles permettent au distributeur d’organiser lui même de façon rationnelle
l’approvisionnement de ses GMS en organisant les horaires de réception dans les GMS, en
préparant les envois pour faciliter la mise en linéaire (regroupement des produits par rayons,
conditionnements adaptés à leur utilisation en magasins : demi-palettes par exemple), etc. A défaut
de ces plates-formes, les livraisons dans les GMS se font dans des conditions difficiles avec des
camions en attente, du personnel immobilisé aux moments inopportuns, plus d’erreurs, des retards
dus aux transporteurs, etc.
 Elles permettent de regrouper des tâches spécialisées avec un meilleur rendement et un
plus grand professionnalisme : réception des marchandises, contrôles de qualité, étiquetage, etc.
 Elles permettent de résoudre des problèmes urgents : par exemple envoi en urgence de
produits en cas de ruptures en linéaires à partir de stocks de sécurité.
 Elles permettent au distributeur par la rationalisation des tournées de diminuer les coûts de
ces tournées et réceptions et donc d’augmenter sa marge. Si les fournisseurs utilisent des plates-
formes de transporteur, il est vraisemblable que les tournées seront moins régulières et donc plus
coûteuses. Le distributeur obtient ainsi du fournisseur une diminution du prix au moins équivalente
au coût de cette activité logistique.
Master Spécialisé
Les troisLogistique et Transport 36
modalités d’organisation des flux physiques vers les surfaces de distribution
Source : Jacques Vigny, « Structure et pratique de la distribution », 3ème édition DALLOZ.

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c. La livraison après stockage dans un entrepôt de gros

La troisième solution est celle de l'entrepôt de gros. L'entrepôt de gros est un local de
dimensions variables aménagé pour loger des stocks de marchandises ; il comprend des quais et des
aires de réception et d'expédition protégées des intempéries, des moyens de manutention des
marchandises et des équipements informatiques de gestion des flux; il comporte donc les mêmes
équipements qu'une plate-forme et en plus il permet le stockage des marchandises dans des
conditions adéquates. Comme dans la solution de la plate-forme, des marchandises destinées à des
points de vente situés dans une même région (sauf exception) et provenant d'un fournisseur donné
sont transportées par camion complet jusqu'a l'entrepôt sur une distance de l'ordre d'au moins
plusieurs centaines de kilomètres. Le camion est déchargé. Les marchandises restent stockées
plusieurs jours, voire plusieurs semaines. Lorsque les magasins passent leurs commandes, on
prélève les quantités demandées dans les stocks, et on regroupe dans un même camion les
marchandises venant de différents fournisseurs et destinées a un même point de vente ou a plusieurs
points de vente proches.
Pour que les coûts de transport de l'entrepôt aux magasins ne soient pas excessifs, il faut que
l'entrepôt ne soit pas trop éloigné de ces derniers. Dans le cas des produits alimentaires, on
considère que le rayon d'action maximum acceptable pour un entrepôt est de l'ordre d'une centaine
de kilomètres. Les marchandises stockées dans un entrepôt ne sont pas déjà affectées à un client
final comme le sont celles qui transitent par une plate-forme.
Le recours dans un circuit de distribution à l'entrepôt de gros est normalement la source
d'économies de plusieurs types:
 économies sur les coûts de transport. Il permet, comme la plate-forme d'éclatements, de
substituer un petit nombre de transports de fort tonnage à un grand nombre de transports de petit
tonnage. Il offre même des possibilités de réduction du coût de transport supérieures car les

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quantités transportées d'une usine à l'entrepôt ne sont pas déterminées par les quantités à livrer aux
magasins puisqu'on peut jouer sur les quantités stockées en entrepôt.
 Economies sur les coûts de stockage. Considérons un certain nombre de magasins de
détails de la même spécialité dans une région donnée. Chaque magasin a besoin d'un certain stock
de sécurité pour faire face aux accroissements temporaires de la demande des clients. Si ces
magasins ont la possibilité de se réapprovisionner très rapidement auprès d'un entrepôt lorsqu'ils
approchent de la rupture de stock, ils n'ont plus besoin de stock de sécurité. Or, le stock de sécurité
centralisé dans l’entrepôt peut être inférieur à la somme de ceux qui seraient indispensables dans les
magasins car il est peu vraisemblable que tous les magasins aient à faire face au même moment à
des accroissements de la demande (sauf circonstances particulières telles qu'une épidémie ou une
panique collective). L'entrepôt de gros contribue donc à la réduction du montant du stock nécessaire
dans un circuit de distribution donné.
L'entrepôt de gros est la manifestation la plus concrète d'un ensemble plus large d'activités
généralement désignées sous le terme de fonction de gros et qui joue un rôle déterminant dans la
plupart des circuits de distribution.
2-/ LA LOGISTIQUE INTERMÉDIAIRE
La grande distribution est en soi une activité logistique. Il s’agit d’apporter les produits
fabriqués dans les usines jusqu’aux armoires et réfrigérateurs des consommateurs. Bien entendu,
elle n’est pas qu’une logistique puisque le marketing et le merchandising, l’ingénierie financière y
jouent un rôle fondamental. Un des aspects essentiels est donc le réassortiment, c’est à dire la
remise en rayonnages des produits enlevés par les consommateurs. On peut considérer deux
processus successifs :
-un processus d’achat et de merchandising pour acheter les produits

- un processus logistique pour apporter la marchandise jusqu’au rayonnage.
2-1. Le marchandising
La grande distribution fait appel à un ensemble de techniques très variées et dont beaucoup
reposent sur des méthodes scientifiques. On peut rattacher ces techniques au marketing de
distribution et au merchandising.
a) Généralités sur le merchandising
i. Définition

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Le merchandising est l’ensemble des études et des techniques destinées à améliorer
l’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente, en vue d’accroître les ventes
et la rentabilité de ces produits
ii. Rôle
Le rôle du merchandising est de permettre :
 De mieux écouler la marchandise en améliorant son exposition dans les rayons.
 D’améliorer son étiquetage
 D’adapter l’assortiment à la demande des consommateurs
 De rationaliser la gestion (rentabilité, stock )
iii. Merchandising producteur

Le merchandising comme le marketing est fondé certes sur le consommateur et de besoin
mais est surtout plus centré sur le distributeur. Car l’action d’un fournisseur consiste à vendre ses
produits à des commerçants : les distributeurs, qui les revendront au consommateur final.
Cette raison incite les producteurs à développer une politique de merchandising.
Par la promotion des ventes et l’animation, l’information et la publicité sur le lieu de vente,
les producteurs vise, dans le merchandising à maximiser le volume de ses ventes au dépens des
produits concurrents.
Les merchandisers du producteur font des recommandations et des suggestions aux
distributeurs sur plusieurs aspects importants du merchandising concernant leurs produits.
iv. Merchandising distributeur
L’objectif du distributeur dans le merchandising est de maximiser les ventes de toutes les
références de son magasin afin de rentabiliser ses investissements.
Dans cette optique, les produits à fortes marges et à un taux de rotation élevé auront des
actions de merchandising particulières.
En matière de merchandising, le distributeur a le choix de son assortiment, de la zone de
chalandise et affectera les rayons proportionnellement à leur rentabilité.
b) Différentes étapes de l’implantation d’une GMS
i. La définition de la stratégie du groupe de distribution avec ses
différents aspects :
 nature de l’activité,
 segments de clientèle visés,
 stratégie internationale,
 stratégie

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 géographique nationale,
 etc.
ii. L’étude d’implantation de GMS :
Cette étude passe par :
 Des analyses de zones de chalandise, consistant à déterminer la clientèle possible de chaque
implantation envisagée en tenant compte des GMS concurrents déjà implantés, des
distances, des zones d’habitation avec leurs caractéristiques socio professionnelles, des voies
de communication et du traffic, etc.
 Des informations issues de panels consommateurs et distributeurs: réalisés par des sociétés
d’études (Nielsen, Secodip, GFK), ils analysent en permanence d’une part le comportement
des consommateurs vis à vis des marques et des enseignes, d’autre part l’évolution des
ventes, des prix et de l’activité promotionnelle dans des échantillons de points de vente
représentatifs des différents groupes de distribution.
iii. L’organisation de la surface de vente avec :
 Le zoning qui est la préparation du plan d’implantation des différents rayons qui
vise à piloter les flux de consommateurs avec, par exemple, les règles classiques :
Denrées périssables (crémerie, boucherie, charcuterie, etc.) en fonds de
magasin comme rayons d’appel qui obligent le consommateur à traverser le
magasin ; le rayon des fruits et légumes doit être un rayon attractif.
Alimentation non périssable à côté du périssable ;
Bazar lourd à l’écart, souvent à droite en entrant ;
Bazar léger et textile sur l’espace entre l’alimentaire et les caisses ou entre
l’entrée et le fonds du magasin (alimentaire).
 L’aménagement de chaque rayon et sous rayon en « gondoles », « îlots », «

mobiliers froids », décoration, éclairage, ambiance sonore, etc.
 La composition de l’assortiment. L’assortiment est l’ensemble des références proposées

par un point de vente à sa clientèle.
Le choix de l’assortiment consiste pour un magasin au choix des différents
produits à mettre en vente. Ce choix doit tenir compte de plusieurs critères :
 L ‘assortiment doit correspondre aux besoins de la zone chalandise.
 Il doit être rentable.
 Il doit tenir compte des marges dégager par les références.

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 Il doit refléter l’image et le positionnement de l’entreprise.
 Le choix doit tenir compte des contraintes matérielles du point de vente :
en faite les dimensions du magasin imposent un certain nombre de
produits à référencer.
dimensions
 LARGEUR : La largeur d’un assortiment est le nombre de famille couvrant des besoins
différents.
 PROFONDEUR : On appelle profondeur d’un assortiment le nombre de référence proposé
par le magasin à l’intérieur d’une famille homogène.
 COHERENCE : Il s’agit de la cohérence naturelle d’un rayon à l’autre, d’une famille à
l’autre.
différentes catégories de magasins La largeur et la profond d’un assortiment

définissent plusieurs catégories de magasins.
 Assortiment large et peu profond : Ce type de magasins présente un assortiment qui couvre un
maximum de besoin immédiat mais avec un choix limité. Exemple les supérettes, les
supermarchés…
 Assortiment large et profond : Ces magasins ont l’ambition de couvrir la quasi-totalité des
besoins des consommateurs, avec un très grand choix proposé dans chaque famille de
produits. Exemple les hypermarchés.
2-2. La gestion des linéaires

L’essentiel du stock d’une GMS se trouve disposé sur les rayonnages. Chaque article occupe
une certaine partie de la longueur de ces rayonnages qu’on appelle « linéaire ». Le « linéaire-sol »
est la longueur mesurée au sol d’un meuble de présentation comme celui ci-dessus. Le « linéaire
développé » est la longueur du linéaire-sol multipliée par le nombre de niveaux de présentation.
Ainsi, la gondole ci-dessus a 8 niveaux et donc son linéaire-développé est 8 fois plus long que son
linéaire-sol.
La partie du linéaire occupée par un seul article s’appelle son « facing », unité de présentation
du produit vu de face sur une tablette de présentation. Le linéaire de l’article est la partie du linéaire
qu’il occupe souvent exprimée en facings. La « capacité du facing » est la quantité d’articles
stockée en rayons pour un seul facing compte tenu du nombre d’articles que l’on peut mettre en
profondeur et du nombre d’articles que l’on peut superposer sur une tablette.
Exemple :

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Dans une surface, sur la gondole de 8 mètres attribuée aux thés, la marque LIPTON occupe le
¼ sur trois étagères, un espace permettant de ranger, côte à côte et de face 12 boîtes.
Facing = 3 x 12 = 36 facing
Linéaire au sol = 8 m x ¼ = 2 mètres
Linéaire développé = 2 x 3 = 6 mètres
Cependant, la place occupée par un article a un effet sur le

comportement d’achat du consommateur. C’est ce que représente
la courbe ci-contre. En dessous d’un linéaire minimum, l’article
n’est « pas vu et donc pas pris ».
C’est la variation des ventes en fonction de l’augmentation du linéaire.L’étude de l’élasticité

du linéaire révèle que le produit se vend qu’à partir d’un linéaire minimum. En effet si le facing est
trop faible, le produit ne sera pas perçu. On considère qu’un facing de 20 cm est un linéaire
minimum pour les petites surfaces.
Cependant, au-delà d’un certain seuil, une augmentation du linéaire n’exerce pratiquement
plus d’effet sur les ventes : c’est le linéaire maximum. En réalité, il n’est jamais atteint. Car une
telle quantité sur-stockerait le magasin.
Finalement la question est de savoir si le produit paye son loyer ? Il s’agit de comparer le
bénéfice brut généré par le produit avec le coût d’investissement au mètre de linéaire. Car chaque
mètre correspond un investissement : c’est l’investissement total du magasin et de ses frais fixes
d’exploitation, divisé par le nombre total de mètre de linéaire développé.
i. Avantages
Ce procédé accélère les ventes, évite les ventes manquées, améliore la rentabilité de la
famille, apporte une animation dans le rayon et permet de vaincre la monotonie de l’emplacement
immuable.
ii. Inconvénients
Il entraîne un alourdissement des stocks.
Il faut faire attention au double emplacement dans le même rayon. Car il crée une confusion
dans la tête du consommateur.
iii. La rentabilité du linéaire

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La rentabilité d’un mètre de linéaire dépend du bénéfice total annuel que l’on peut obtenir de
la vente des articles qui occupent ce mètre.
Or ce bénéfice total est composé de deux éléments : le bénéfice commercial et le bénéfice
financier.
Le bénéfice commercial dépend de :
 la quantité vendue ; cette quantité dépend des ventes et donc :
du stock de l’article (exprimé par son nombre de facing plus éventuellement
l’importance de la réserve arrière et du stock en plate-forme du distributeur);
du taux de rotation de l’article en stock.
 du taux de marque de l’article. Ce taux de marque qui exprime l’importance de la

marge dépend des deux marges :
la marge avant, marge brute déterminée à partir du prix de vente tel qu’il
apparaît sur la facture du fournisseur plus éventuellement les coûts de
transport.
la marge arrière, remises, ristournes, primes, rémunérations de services
supportées par un fournisseur et qui n’apparaissent pas sur les factures soit
parce que leur montant n’est pas connu au moment de l’achat (remises sur
quantités annuelles par exemple dite remises de fin d’année), soit parce
qu’elles rémunèrent des services rendus au fournisseur (location de têtes de
gondoles, accords de linéaires, accords de promotions, PLV, etc.).
Le bénéfice financier est ce que rapporte au distributeur le placement des sommes encaissées
tant qu’il ne les a pas payées au fournisseur :
 Le fournisseur accorde des délais de paiement au distributeur, délais qui peuvent être
de 30, 60 ou 90 jours. Ces délais peuvent être fin de mois : 60 jours fin de mois est
équivalent à un délai de paiement moyen de 75 jours. Ils peuvent être aussi fin de
mois le 10 qui correspond au 10 du mois suivant : 60 jours fin de mois le 10 est
équivalent à un délai de 75 jours.
Cependant la loi sur les nouvelles régulations économiques de mai 2001, transcrivant une
directive européenne, prévoit que, comme le prévoyait déjà la loi Royer pour les denrées
périssables, le délai de paiement ne peut excéder 30 jours à partir de la réception de la marchandise.
 De ces délais, il faut déduire le stock moyen de l’article exprimé en nombre de jours
de ventes car on peut considérer que la vente n’intervient qu’au terme de ce passage
en stock. La différence entre le délai moyen de paiement et le stock moyen en jours

08/09
exprime donc la période pendant laquelle le distributeur va pouvoir placer le prix
d’achat en trésorerie.
 La TVA encaissée dès la vente n’est reversée au Trésor Public qu’après paiement de
la facture et le distributeur peut donc placer aussi le montant correspondant pendant
cette période de crédit.
iv. Mise en linéaire
La mise en linéaire demande une opération de manutention manuelle entre l'arrière magasin
ou le quai de déchargement et le linéaire. Cette opération peut prendre beaucoup de temps si elle
s'exécute tout au long de la journée. Une bonne prévision, des facings adaptés, une bonne
connaissance des taux de rotation selon les différents jours de la semaine permettent éventuellement
de préparer ces réassortiments en plates formes par rayons ou mêmes linéaires avec des palettes ou
des rolls adaptés et de gagner beaucoup de temps tout en réduisant les ruptures en linéaires.
Il semble cependant que les GMS aient de plus en plus de mal à organiser ces opérations avec
le personnel disponible et ses conditions de travail. Il est assez fréquent que la mise en linéaire de
ses articles soit effectuée par le fournisseur. C'est une prestation supplémentaire négociée avec lui
lors de l'achat ; il arrive aussi que cette prestation effectuée par le distributeur soit facturée au
producteur en marge arrière. Ces travaux sont alors souvent effectués par une entreprise spécialisée
ou par de la main d'œuvre intérimaire recrutée par le responsable commercial ou l'agent commercial
du fournisseur.
v. Les taux de rupture1
Les ruptures en linéaires constituent le côté négatif du taux de service au consommateur final.
C'est d'ailleurs comme cela qu'on les définit avec :
Taux de service au consommateur en % = 1 – Taux de rupture en %.
Selon ECR France, "un produit est dit en rupture magasin lorsque le consommateur ne peut
l'acheter, ne l'y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans le linéaire."
On peut mesurer ces ruptures de plusieurs façons :
 soit par relevés périodiques en linéaire comme dans l'étude citée ci-dessous,
 soit par calcul à partir des relevés de ventes aux caisses enregistreuses.
Les relevés ne peuvent être qu'occasionnels et sont d'ailleurs de moins en moins fréquents
avec la centralisation des décisions car des relevés de facing étaient assez souvent effectués jusqu'à
présent par des agents dépendants du responsable commercial du secteur du fabriquant ou d'un
agent commercial et permettaient au fournisseur de vérifier le facing, éventuellement contractuel de
ses produits – ou leur mise en gondole – et les éléments comparatifs de la concurrence.
1
http://www.shedefan.com/article-3181145.html
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Une méthode nouvelle proposée à l'ECR France par l'IRI SECODIP et expérimentée en 2002
consiste à traiter par informatique les relevés des caisses enregistreuses en déterminant les ruptures
par comparaison des ventes d'un article d'une journée avec la moyenne des ventes sur les semaines
précédentes. Si au cours d'une journée, les ventes sont nulles, on considèrera qu'il y a rupture
complète ; si au cours d'une journée, les ventes sont anormalement basses par exemple à 1 ou 2
écarts-types des ventes moyennes, on considère qu'il y a une rupture partielle.
On peut alors établir des taux de rupture de deux natures :
* TRQC : % du nombre des références avec ventes nulles pour le jour analysé sur le
nombre de références vendues dans les semaines précédentes pour le même jour de la semaine
* TRQP :% du nombre des références avec des ventes anormalement basses sur le nombre
de référence vendues dans les semaines précédentes pour le même jour de la semaine.
On peut pondérer ces données par le chiffre d'affaire réalisé et l'on voit s'esquisser la
possibilité d'une surveillance permanente des ruptures de façon à en diminuer progressivement le
nombre et l'importance.
Le problème est en effet que les taux de rupture de la grande distribution sont importants ; une
étude réalisée en 2000 sous l'égide d'ECR France dans 115 hypermarchés et 3415 supermarchés sur
100 familles de produits pendant un an, montre des taux de 9 à 16% selon les familles avec une
moyenne de plus de 10%.
Ces taux varient avec le jour de la semaine (ils sont plus importants les lundi– mercredi et
samedi), l'heure de la journée (plus importants le soir) avec de fortes disparités entre les GMS. Ils
augmentent également avec les promotions qui viennent modifier les paramètres des produits
concernés et de leurs concurrents.
Ils varient également selon les pays et seraient relativement forts aux USA (entre 12 et 22%
selon l'IRI).
L'étude IRI SECODIP de 2000 a montré que les ruptures partielles ou complètes analysées
représentaient 14% du chiffre d'affaires, ce qui est énorme même si une part importante des ruptures
est compensée par des achats de substitution que l'on ne mesure pas.
Le groupe de travail de l'ECR France qui a effectué cette étude a relevé 13 causes de ruptures
dont 80% sont dues à l'environnement du magasin (merchandising, systèmes d'informations et
ressources humaines). On remarque en effet que l'approvisionnement du distributeur est de plus en
plus performant particulièrement dans les conditions de la GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements)
Les principales causes de rupture en magasin relèvent de :
 fréquence et moment du réapprovisionnement du linéaire,

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 gestion défaillante en l'absence de réserve au point de vente,
 fréquence insuffisante des réapprovisionnements magasins par les entrepôts et plates-
formes,
 système automatisé de réapprovisionnement mal adapté,
 capacités de linéaire inadaptées à la rotation du produit,
 difficultés dans la gestion des références concernées par les promotions,
 difficultés à anticiper les pics de vente, etc.
Du côté des fournisseurs, on trouve des ruptures en fabrication ou en disponibilité
d'emballages, des problèmes de livraison et aussi des colisages inadaptés par rapport à la rotation.
3-/ LA LOGISTIQUE AVALE

3.1 -/ Picking et transport
Figure 1 la logistique avale de la grande distribution
 Dans une GMS, la procédure la plus courante consiste pour le client à assurer lui même
l’ensemble de la logistique aval selon la procédure 1 avec :
Faire sa liste de courses après examen de ses réserves
Se rendre à la GMS en voiture
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Prendre un caddy
Faire le picking, c’est à dire prendre en rayon les produits qu’il désire et les mettre
dans son caddy
Aller à la caisse, décharger, recharger, payer
Aller à son véhicule, charger
Rendre le caddy
Revenir chez lui
Décharger, porter chez lui, ranger dans ses armoires, réfrigérateur, congélateur.
Cependant, dans certaines GMS, il peut se faire livrer à domicile ce qu’il a pris en rayon selon
la procédure 2 ou la procédure 3 selon les cas. Cette livraison à domicile est souvent proposée par
les magasins de centre ville pour lesquels le stationnement est difficile. Elle peut être gratuite, le
plus souvent à partir d’un minimum d’achat (75 € par exemple), ou payante (de 7 à 15 € selon les
GMS).
3.2 -/ LA V E N T E À D I S TA N C E
On appelle vente à distance (sigle VAD) toute technique qui permet au consommateur, en
dehors des lieux habituels de réception de la clientèle, de commander un produit ou de demander la
réalisation d'un service.
La vente à distance a été d’abord qualifiée de vente par correspondance ; puis de vente sur
catalogue ; la nouvelle dénomination reflète mieux la diversité des moyens utilisés par les
entreprises pour communiquer avec leurs clients. Il s’agit d’une forme particulière de marketing
direct dont l’invention est attribuée à Aristide Boucicaut, créateur par ailleurs du Bon Marché en
1852 ; en 1867 dans un catalogue de cinquante pages. Il proposait 1500 articles et les
consommateurs avaient le droit de retourner les articles qui ne convenaient pas. Les modes de
passation des commandes par les clients se sont diversifiés au point de justifier l’appellation de
vente à distance en remplacement de celle de vente par correspondance ; en 1998 ; en moyenne
pour les entreprises concernées, 53.6% des commandes ont été passées par courrier, 32.8% par
téléphone, 10.4% par minitel/Audiotel et 3.2% par d’autres moyens (fax, internet, bureaux de prise
de commande, groupeurs, etc.).
La dimension logistique de l’activité de commerce électronique sur l’internet a longtemps été

sous-estimée. Toutefois, elle n’a pas tardé à devenir le goulet d’étranglement du commerce sur
l’internet ou Vente A Distance. Ce nouvel obstacle, bien plus radical que l’impact psychologique

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des questions de paiement, a transformé le point de vue sur la question logistique, faisant de cette
dernière la pierre de touche du commerce électronique dit B to C.
On distingue traditionnellement au sein du commerce électronique une différence
fondamentale entre les activités ne nécessitant pas de logistique (billetterie, services financiers,
téléchargement en tous genres, etc.) et les activités proposant un mode de distribution directe de
produits physiques (produits de consommation courante, places de marchés, etc.). Dans le premier
cas, la « distribution » des produits se résume à la question de l’accessibilité, c’est-à-dire ici à la
qualité technique du réseau d’échange d’information et à celle des interfaces et des systèmes
informatiques (bande passante, montée en charge des serveurs etc.). Dans le second cas, cette «
distribution directe » implique une organisation logistique ad hoc variant fortement en fonction des
produits proposés, notamment en raison des différences volumétriques de ces produits mais aussi en
raison des relations des vendeurs avec leurs fournisseurs.
Avec une chute de la vente à distance aux consommateurs depuis entre 1993 et 2000, la vente
à distance aux professionnels s’est développée rapidement depuis 1994 et a atteint 17.5 milliards de
francs en 1998. Les modes de passation des clients professionnels sont : le fax (45%), le téléphone
(32%), le courrier (14%), la visite d’un commercial (6%) et le Minitel (3%).
Le commerce électronique désigne la vente de produits et de services réalisée à partir d’offres
diffusés par le réseau Internet. Ce réseau peut aussi servir de transmettre la commande et le
paiement du client et, dans certains cas, à transférer directement le produit à l’acheteur. En ce qui
concerne plus précisément la vente de produits, l’internet ouvre par ailleurs des possibilités plus ou
moins grandes que les produits sont numérisables ou non.
Lorsque les produits sont numérisables, ils peuvent être téléchargés dans les ordinateurs des
clients. Cette technique remet en cause les techniques traditionnelles de fabrication et de
distribution ; la vente sur internet peut être moins coûteuse ; c’est le cas par exemple de la musique
téléchargée qui remplace le disque enregistré ou des textes téléchargés qui se substituent aux
journaux ou encore des logiciels.
Lorsque les produits ne sont pas numérisables, il faut acheminer physiquement jusqu’au client
et le coût du transport est relativement élevé car, lors de la phase finale du transport, les produits
sont acheminés par petites quantités voire à l’unité par contre ces entreprises ne détiennent pas
forcement un stock (ils peuvent commander au fabricant au fur et à mesure des commandes reçues)
et donc est source de réduction de coût de stockage.
3.2.1. LES O FFR E S D E SE RV IC E S LOG IST IQ UE S LIÉ S À LA VAD

Nous traiterons ici exclusivement des activités supposant un service logistique et poseront
comme hypothèse que l’enjeu de la logistique du commerce électronique sur l’internet n’est rien

08/09
moins que la capacité d’un marchand à mettre en place un système de distribution directe de biens
matériels dans des conditions d’organisation efficaces.
L’intérêt suscité par la logistique s’explique désormais par l’orientation du commerce
électronique vers une intégration dans les stratégies commerciales « multicanal ». Les plus
remarquables sont celles de la grande distribution (Carrefour, Cora, Casino). Nous allons présenter
cette logistique de la vente à distance par une présentation des offres des logisticiens. Pourquoi ?
Tout simplement parce que, la logistique, notamment dans sa phase livraison, est le seul contact
concret entre un webmarchand et son client. Cela signifie que derrière la virtualité de la prise de
commande, la qualité de la réception du produit vaut comme le contact en magasin. De ce point de
vue, tout échec à la livraison, tout retard, toute erreur dans les produits livrés par rapport à ceux
commandés, tout problème de retour, etc. sera interprété par le client comme une mauvaise qualité
de service du marchand. La singularité de ce phénomène tient au fait que le vendeur, dans la plupart
des cas, délègue sa logistique et donc la part relationnelle physique de son activité commerciale.
Cette situation rend le webmarchand vulnérable et dépendant. La gamme de services à sa
disposition étant large, nous proposons ici d’en dresser une typologie.
Quatre grands cas de figure existent : les postes, les intégrateurs, les logisticiens-transporteurs
et les coursiers. Chacun d’entre eux a ses particularités fortes qui se traduisent dans leurs offres
logistiques. Alors que les postes disposent d’une offre de service « large spectre », les trois autres
catégories se distinguent par des offres de service « sur mesure » à même de répondre à un cahier
des charges particulier. Ainsi, la force des premiers en matière tarifaire ne limite en rien celles des
autres en matière de personnalisation du service.
a. Les postes
Historiquement, les postes nationales sont des acteurs très compétitifs au niveau national.
Depuis quelques années, elles connaissent un double mouvement de diversification des services
proposés et d’internationalisation. Leur force nouvelle réside donc dans la diversification de la
gamme de services et l’élargissement de la couverture territoriale.
Par exemple, la Poste française a ainsi élargi son offre à la logistique avec PubliTrans et
Eurodispatch d’une part, puis signé un partenariat avec FedEx dans le domaine de la messagerie
express. Elle s’est dotée récemment d’une filiale, Esipost, dédiée à l’intégration des offres
logistiques de La Poste pour les entreprises (notamment les PME) souhaitant développer une
activité de commerce électronique sur l’internet. Avec de tels mouvements les opérateurs postaux
pourrons devenir l’interlocuteur unique de nombreux webmarchands.

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b. Opérateurs de messagerie express (intégrateurs)
Très tôt, les opérateurs de messagerie express comme UPS, FedEx ou DHL se sont
positionnés comme des interlocuteurs privilégiés des webmarchands. Ils ont dès les années 1980
investi lourdement dans les systèmes de tracing-tracking, ce qui leur a permis d’être les premiers à
proposer cette valeur ajoutée informationnelle qui intéresse aujourd’hui le consommateur final.
Toutefois, le coût de la prestation logistique d’un intégrateur pèse lourdement sur de
nombreux achats par l’internet, réduisant d’autant l’intérêt de ce service haut de gamme pour les
marchands qui ne font pas de l’international leur zone de chalandise prioritaire. Un autre obstacle,
les plages de livraison des expressistes sont traditionnellement celle des heures ouvrées des
entreprises. Or, la demande en matière de service logistique B to C se polarise sur les horaires en
début de matinée et après 18 heures. Cette modification de la demande suppose donc pour les
acteurs de modifier sensiblement leur organisation.
c. Logisticiens et transporteurs
Les logisticiens-transporteurs sont traditionnellement des spécialistes de la fonction logistique
externalisée des entreprises. Leur savoir-faire et leur degré de spécialisation en font des acteurs
privilégiés pour toute une gamme de services demandant la maîtrise de la gestion de gros volumes
et du « juste à temps ». L’offre de services est ici pléthorique, mais elle est surtout adaptée aux
demandes du commerce entre entreprises. On peut aussi noter une progression des activités de «
Messagers » et s’intéressent donc au commerce électronique B to C. Afin de monter en puissance
sur ce marché où la distribution est la clé du succès, ils établissent des partenariats pour proposer un
réseau territorial plus maillé. Ils complètent parfois leur offre avec la mise en place de systèmes
d’information interopérables avec l’internet à l’attention de leurs clients.
d. Coursiers
Comme tels, les coursiers incarnent, au niveau local et urbain, la possibilité d’associer rapidité
de la prise de commande avec rapidité de la livraison. Ce secteur fortement atomisé connaît encore
peu de sociétés spécialisées sur le créneau de la vente sur l’internet. Historiquement, elles sont
spécialisées dans les échanges entre entreprises et non dans les livraisons B to C.
Il est probable que ce type d’acteurs, s’ils arrivent à créer un réseau de plusieurs
agglomérations, pourrait s’imposer sur le marché de la course B to C, marché initié d’une certaine
manière par le développement de la livraison à domicile de pizzas, médicaments, cassettes vidéo,
etc., secteur qui reste encore très atomisé.

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3.2.2. LA D I ST R I BU T IO N P HYSI QUE
Le choix du prestataire logistique implique une alternative en matière de distribution. Il

s’agira de choisir entre une livraison à domicile et une livraison en points relais. Entre ces deux
solutions, de nouvelles offres encore expérimentales de « boîte à colis électroniques » (Homeport
par exemple) font leur apparition.
a. Distribution avec livraison à domicile

Si la livraison à domicile semble a priori la plus adaptée aux commandes passées sur
l’internet, deux remarques peuvent être toutefois faites à ce sujet. Premièrement, le client est
rarement prêt à payer le prix réel de cette distribution si le montant de sa commande ne le justifie
pas. Deuxièmement, la livraison à domicile rencontre de nombreux obstacles, notamment en zone
urbaine, comme par exemple l’absence de la personne à l’heure de la livraison, les digicodes,
l’engorgement de la circulation urbaine, les problèmes de stationnement, les difficultés à trouver des
adresses, etc.
Une « livraison à domicile » peut donc parfois se transformer en une « attente de livraison à
domicile » et le logisticien, tout comme le client, en fait les frais. Le développement de la livraison
par prise de rendez-vous, avec des facilités notamment liées au téléphone portable, fait néanmoins
évoluer ce mode de distribution dans un sens favorable. Mais le traitement au « cas par cas » rend
plus difficile une rationalisation en tournées, celles-ci permettant d’effectuer des économies
d’échelle sur la distribution en limitant le coût de livraison en même temps qu’il augmente le taux
de placement des colis. Cette solution qui est dans le jargon postal appelée « livraison express par
exprès », est également la plus ancienne historiquement puisque c’est celle qui fut adoptée aux
origines des postes.
b. Distribution avec livraison hors du domicile

Le second mode de distribution exploite toute la gamme des possibilités des points relais. Ce
type de distribution est pratiqué depuis de nombreuses années par les grands vépécisites. Dans
certains pays comme l’Allemagne, elle prend même la forme du voisinage où c’est un habitant du
quartier qui sert de point relais en échange d’avantages commerciaux ou de rémunération.
En France, où ce mode de distribution reste malgré tout moins fréquent, les points relais sont
soit des commerces, soit des magasins en propre. Soulignons que la mise en instance au bureau de
poste en cas d’échec de distribution lors des tournées relève d’une certaine manière de ce cas de
figure.
De nombreux acteurs aujourd’hui réfléchissent à la mise à disposition de leurs réseaux de
magasins pour le dépôt de colis. Ces points relais pourraient ainsi apparaître dans les stations-

08/09
service (BP), les kiosques à journaux, sur le lieu de travail, voire dans des « casiers électroniques »
gérés par des entreprises. Encore à l’état d’annonce, certaines de ces offres pourraient devenir
réalité dans les mois et années à venir.
Reste à savoir si le client sera séduit par ce type de distribution. Rien ne serait en effet plus
désastreux qu’une démultiplication de ces points relais car les clients seraient ainsi contraints de
faire la tournée des points relais. La convivialité de ce mode de distribution reste à vérifier par
l’expérience, même si elle suscite aujourd’hui l’intérêt croissant de nombreux réseaux de
distribution soucieux de rentabiliser leurs infrastructures.
La situation actuelle pourrait être résumée en disant que la Vente A Distance a face à lui un
modèle d’organisation logistique de type « grande distribution » d’une efficacité redoutable : en
échange de produits à bas prix, les hypermarchés transforment le client en « logisticien de
distribution idéal ».
Si le commerce électronique doit développer un nouveau mode de distribution, il devra donc
sans doute le faire en se montrant capable de proposer des solutions logistiques adéquates,
compétitives, avantageuses tant pour le marchand que pour le client et à un coût qui puisse, comme
aujourd’hui, se fondre avec la part des coûts de distribution du prix du produit.
4-/ LA GESTION DES FLUX INFORMATIONNELS DANS LA GD

4.1 -/ L A G E S T I O N U N I TA I R E
Les techniques de gestion des flux de produits dans les magasins se sont
perfectionnées au point que la plupart des magasins pratiquent maintenant la gestion
unitaire, méthode qui permet de mesurer les quantités de chaque produit vendues au cours
d'une période donnée. La gestion des flux de produits dans les magasins exige la saisie et
le traitement d'un grand nombre d'informations soit par des inscriptions manuelles sur des
documents, soit par un système informatique, ce qui exige que chaque produit (chaque
unité de vente consommateur pour entreprise) soit identifié par un code constitué de
chiffres et/ou de lettres. Le code est saisi manuellement par frappe sur un clavier ou par
une technique de lecture automatique.
4.2.1. LES D IFFÉ R E N T E S É TAPE S DE LA G E ST ION UNITA IR E
La gestion unitaire se fait généralement en quatre. Nous les présentons comme suit.
Etape 1. Calcul des quantités à commander et passation des commandes
La passation des commandes en magasin est facilitée par l'utilisation de terminaux

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de saisie portables (ces terminaux ont l'aspect de grosses calculatrices). L'employé mesure
le stock existant en rayon pour chaque article, il frappe sur le clavier de l'appareil le
numéro de code de l'article (inscrit sur l'étiquette placé en rayon) ou bien il lit le code-
barres sur l'étiquette placée en rayon avec le crayon lecteur de son terminal et il frappe la
quantité à commander. L'appareil est ensuite connecté sur le système informatique. Cette
technique réduit les risques d'erreurs et accélère la transmission des informations.
Etape 2. Saisie des « entrées »
On entend par « entrées» les quantités de chaque article qui sont livrées au magasin et
qui sont mises soit en réserves, soit en rayon. L'enregistrement précis des entrées, par un
moyen manuel ou par l'informatique, est absolument indispensable. Il permet de
rapprocher les quantités reçues et les quantités commandées (mises en mémoire lorsqu'on
utilise un système informatique), de déterminer les quantités restant à livrer, de détecter
les anomalies éventuelles (substitutions, manquants) et de contrôler la justification des
factures. Il permet aussi aux magasins qui ne connaissent pas les quantités vendues par
produit de les estimer a partir des « entrées ».
Etape 3. Etiquetage des produits
Le marquage du prix et d'autres indications sur chaque exemplaire des produits mis
en vente exige beaucoup de manipulations qu'il est possible d'éviter par l'impression d'un
code sur le conditionnement en usine.
Etape 4. Saisie des « sorties »
C'est-a-dire des quantités de chaque produit qui sont vendues. Lorsque les clients se
présentent aux caisses de sortie, l'employé peut:
 Solution 1 : frapper seulement le prix du produit;
 Solution 2 : frapper le prix du produit et le code du rayon auquel appartient le
produit (le code rayon a l'avantage d'être plus court que le code produit);
 Solution 3 : frapper le prix du produit et le code du produit;
 Solution 4 : frapper le code du produit (la caisse détient en mémoire le prix associé
à ce code; technique dite d'appel de prix);
 Solution 5 : lire le code du produit par une technique de lecture automatique (la
caisse détient la aussi en mémoire le prix associé à ce code).
Pendant longtemps, les magasins vendant des produits de grande consommation ont
appliqué les deux premières techniques de sorte qu'ils ne connaissaient pas les quantités
de chaque produit qu'ils vendaient par période de temps; ils pouvaient les estimer (à la
démarque près) en ajoutant au stock en début de période les quantités entrées pendant la

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période et en déduisant le stock en fin de période. Ce mode de calcul est évidemment très
lourd à pratiquer dans les magasins vendant un très grand nombre d'articles, il comporte
des risques d'erreurs, et si le prix de vente est modifié en cours d'étude, il est difficile de
séparer les quantités vendues à chaque prix. Pour simplifier les choses, on peut se
contenter d'assimiler les ventes aux « entrées », donc faire abstraction des variations de
stock en magasin; la méthode peut être satisfaisante si on retient une période assez longue.
La troisième solution permet de connaitre les quantités vendues par produit, mais la
frappe de ces données est excessivement longue si le magasin vend beaucoup de produits.
Avec la quatrième solution, on mesure aussi les quantités vendues par produit et il
suffit de frapper le code du produit.
Avec la dernière solution, on mesure les quantités vendues sans frappe manuelle; la
technique qui s'est imposée fait appel au code-barres.
Les informations recueillies et traitées grâce à la gestion unitaire des articles ont
impliqué la transformation des caisses de sortie traditionnelles en terminaux (on les
qualifie de TPV : terminaux points de vente) reliés soit à l'ordinateur du magasin, soit à
l'ordinateur du groupe commercial dont le magasin fait partie. Dans ce dernier cas, les
informations lues sont mises en mémoire dans le terminal point de vente ou dans le
concentrateur du magasin. Elles sont ensuite transmises de nuit sur l’ordinateur central.
Une telle gestion centralisée au niveau du groupe fonctionne dans certaines entreprises
(Etam, Damart, Eram, Andre par ex.).
4.2.2. LES TE C H N O LO GI E S DE LE C T UR E AUTOMAT IQ UE
a. Le code barre : ancêtre de l'étiquette RFID

Les codes à barres (bar code) utilisent divers protocoles de codification ou de symbolisme, qui
diffèrent en fonction des contraintes d'utilisation ou de normalisation.
Voici les trois types de codes barres les plus utilisés :
 les codes barres unidimensionnels ou linéaires ;
 les codes barres linéaires empilés ;
 les codes barres à deux dimensions.
i. Le code EAN
Le code à barres EAN (European Article Numbering) a été développé à partir du code
américain UPC pour les besoins spécifiques du commerce européen. Il existe deux variantes, l'une à
8 chiffres et l'autre à 13 chiffres, la seconde étant la plus utilisée.

08/09
 Le code à barres EAN-13 se décompose ainsi :
 Le préfixe, qui représente le code du pays ayant

délivré le numéro de participant (2 ou 3 chiffres) ;
 le numéro de participant, qui est délivré par
l'organisation EAN du pays concerné (les 4 ou
5 chiffres suivants) ;
 le numéro d'article du producteur de l'objet
étiqueté sur 5 chiffres ;
 le chiffre de contrôle ou "Check Digit", qui est
calculé selon les 12 premiers chiffres qui
composent le code.
Le code EAN comprend, comme sur le schéma, 13 chiffres; le premier identifie le

pays, les 5 chiffres suivants le fournisseur du produit, les 6 chiffres suivants l'article chez
le fournisseur; le dernier est un chiffre de contrôle. Ce code est universellement utilisé dans le
commerce de détail européen. Le commerce de détail américain utilise un code un peu antérieur
(UPC), dont il existe plusieurs variantes. Chaque chiffre, sauf le premier, est symbolisé par
une série de deux barres foncées et de deux espaces clairs d'épaisseurs variables. Les
produits vendus dans les magasins de grande surface sont identifiés au moyen du code
EAN (European Article Number) ou UPC en Amérique du Nord qui a fait l'objet d'une
normalisation internationale et, dans chaque pays, une association nationale de
codification (Gencod en France) veille au respect des normes et attribue le code.
ii. Autres codes :

Il existe d’autres codes barres. Parmi ceux-ci, les plus utilisés sont :
 Le code 39 : Ce code est utilisé pour la vente des médicaments en pharmacie, en
France et dans d'autres pays européens.
 Le Code 128, qui comprend 3 variantes (A, B et C). Il est utilisé dans les
transports et la logistique (cartons, palettes, conteneurs);
 Le Code 2/5, qui comprend trois variantes encore en usage pour l'étiquetage des
bagages dans le transport aérien.
 Le Code 93, qui est un code 39 plus compact et plus sûr, mais moins utilisé.
Le numéro de code de chaque produit est symbolisé par une succession de barres
foncées et d'espaces clairs d'épaisseurs variables; il peut être lu aussi bien de gauche a

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droite que de droite a gauche, le lecteur optique rétablissant l'ordre des chiffres.
En général, le code-barres est lu optiquement par la caisse de sortie et celle-ci

associe au code le prix qu'elle détient en mémoire. Le code et le symbole sont imprimés
sur le produit par le fabricant ou, à défaut, par le magasin.
Le codage à barres est une technologie précurseur dans le domaine de l’identification.

Cependant, elle ne permet pas le stockage d’un grand nombre de données. C'est pourquoi les
étiquettes RFID se sont développées.
b. Les étiquettes RFID

De nos jours, l’identification et le suivi d’objets se développent de plus en plus. Au départ, les
codes barres permettaient cette identification mais ne permettaient pas le stockage de certaines
données. Voilà pourquoi les étiquettes RFID se sont développées. L’étiquette RFID est une
technologie largement utilisée pour reconnaître ou identifier à plus ou moins grande distance et dans
un minimum de temps, un objet, un animal ou une personne porteuse d’une étiquette capable
d’émettre des données en utilisant des ondes radio. On peut citer par exemple, la carte à puce sans
contact, les systèmes de péage d’autoroute sans arrêt, les contrôles d’accès de parking, etc.…
Les étiquettes RFID se rangent dans la catégorie des technologies d’identification
automatique, au même titre que les codes à barres.
i. Principe de fonctionnement d'une étiquette RFID

Tout d'abord, RFID signifie Radio Frequency Identification. Ces étiquettes sont aussi appelées
: étiquettes intelligentes, étiquettes à puces, tag, transpondeur (équipement destiné à recevoir un
signal radio et à renvoyer immédiatement en réponse un signal radio différent et contenant une
information pertinente.
Conceptuellement, la RFID et le codage à barres sont tout à fait semblables ; tous les deux
sont prévus pour fournir l'identification rapide et faible d'articles et des possibilités de filiation. La
différence principale entre ces deux technologies est que le codage à barres se lit avec un laser
optique et que le lecteur RFID balaye ou interroge une étiquette en utilisant des signaux de
fréquence radio.
ii. Composants
L’étiquette RFID se compose principalement d’une puce électronique et d’une antenne
bobinée ou imprimée. La taille de la puce peut désormais (grâce au progrès actuel dans leur

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production) être réduite à celle d’un point. L'antenne, souvent composée de cuivre, est déposée sur
l'étiquette grâce à des ultrasons (systèmes de vibrations).
iii. Fréquences
Le signal radio émet dans un rayon de quelques centaines de mètres, selon la puissance de
l'installation, et surtout selon la fréquence utilisée :
 Basses fréquences : 100 à 500 kHz avec une distance de lecture de quelques centimètres ;
 Moyennes fréquences : 10 à 15 MHz avec une distance de lecture de 50 à 80 cm ;
 Hautes fréquences : de 850 - 950 MHz à 2,4 - 5,8 GHz pour une distance de lecture de un
plusieurs mètres (sachant que la distance peut-être réduite par la présence de métal).
iv. Le fonctionnement
L’ensemble de l’étiquette est activé par un signal radio fréquence variable, émis par un lecteur
composé lui-même d’une carte électronique et d’une antenne. Le lecteur peut être fixe ou mobile, et
son antenne peut prendre plusieurs formes, et par exemple s’intégrer dans le cadre d’une porte, pour
une application de contrôle d’accès. Le lecteur ou interrogateur transmet un signal selon une
fréquence donnée vers une ou plusieurs étiquettes radio situées dans son champ de lecture.
Celles-ci transmettent un signal en retour. Lorsque les étiquettes sont "éveillées" par le lecteur,
un dialogue s’établit selon un protocole de communications prédéfinies, et les données sont
échangées.
Les étiquettes RFID fonctionnant à basses ou moyenne fréquence utilisent un champ
électromagnétique créé par l’antenne du lecteur et l’antenne de l’étiquette pour communiquer. Le
champ électromagnétique alimente l’étiquette et active la puce. Cette dernière va exécuter les
programmes pour lesquels elle a été conçue. Pour transmettre les informations qu’elle contient, elle
va créer une modulation d’amplitude ou de phase sur la fréquence porteuse. Le lecteur reçoit ces
informations et les transforme en code binaire. Dans le sens lecteur vers étiquette, l’opération est
symétrique, le lecteur émet des informations par modulation sur la porteuse. Les modulations sont
analysées par la puce et numérisées.
Une des particularités de ce principe est que plus la fréquence porteuse est basse plus le
nombre de tours de l’antenne de la puce doit être important pour créer un voltage suffisant pour
alimenter la puce. L’étiquette peut être apposée, portée, insérée dans un objet (colis, carte,
véhicule…).

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v. Etiquettes passives et étiquettes actives
Les étiquettes passives fonctionnent en lecture seule (comme les codes à barres
linéaires). Dans ce cas, l’antenne capte certaines fréquences qui lui fournissent suffisamment
d’énergie pour lui permettre d’émettre à son tour son code d’identification unique. Ces étiquettes
passives sont programmées avec des données non modifiables, pour une capacité de 32 à 128 bits.
Elles sont fournies vierges à l’utilisateur. Dans la majorité des cas, le fournisseur l’a déjà munie
d’une identification. Lors de sa pose sur l’objet à tracer, l’utilisateur va écrire les données qui lui
seront utiles par la suite. Lors de la vie ultérieure de l’étiquette, cette information pourra être lue
mais ne pourra être ni modifiée ni complétée. Certains dispositifs plus sophistiqués disposent de
capteurs leur permettant d’identifier les variations physiques comme la température (produits
surgelés par exemple). Certains tests ont été faits avec une encre magnétique qui joue le rôle de
l’antenne.
Les étiquettes passives sont bon marché et ont une durée de vie quasi illimitée. Elles
constituent le gros du marché, et plus encore dans le futur pour les applications logistiques en
circuit ouvert, où la puce est perdue dès la vente du produit. En effet, au-delà de l’acte d’achat cette
étiquette se désactive.
Les étiquettes passives les plus utilisées actuellement sont les EPC (Code Produit
Electronique) dont les caractéristiques sont les suivantes :
 fréquence de 13.56 MHz
 fonctionnement en lecture seule
 codage sur 96 bits
Ces EPC représentent un nouveau produit qui peut être employé pour détecter, dépister, et
commander une variété d’articles en utilisant la technologie RFID. La structure d’EPC peut
distinguer les articles uniques du même type. Par exemple, deux vidéos de DVD ont le même code
produit universel normalisé (UPC : ce code est strictement réservé au code à barres). Ce dernier
permet aux systèmes informatiques de déterminer le fabricant du DVD, le titre du film et facilite le
commerce ou la vente. EPC prolonge le code UPC et fait en sorte que deux vidéo du même type
soient distinguées l’une de l’autre : chaque article est individuellement identifié.
Les étiquettes actives sont alimentées par une pile interne extra plate, et permettent
autant la lecture que l’écriture de données, avec une mémoire allant jusqu’à 10 Kbits. Ces étiquettes
actives ne dépassent pas 10 ans d’âge. Elles sont fournies vierges et pourront être écrites plusieurs
fois, effacées, modifiées et lues. Le nombre de répétition de ces opérations peut dépasser les
500 000 ou 1 million.
Ces techniques de lecture automatique aux caisses de sortie comportent de nombreux
avantages pour les magasins :

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- Suppression du marquage unitaire du prix sur les articles.
- Possibilité de fournir aux clients des tickets de caisse comportant la désignation en

clair des articles achetés.
- Réduction du temps de saisie des informations à la caisse, la lecture automatique

du code étant très rapide, donc accélération du passage aux caisses de sortie (à nombre
d'employés équivalent).
- Possibilité de changer les prix à tout moment. Il suffit de modifier le prix dans la
mémoire du terminal point de vente et sur le rayon. C'est un avantage pour le magasin qui
peut répercuter immédiatement les augmentations de tarifs des fournisseurs et accroître
ainsi sa marge brute, mais, pour les consommateurs.
- Connaissance précise et immédiate des quantités vendues. De ce fait, les

magasins peuvent affiner leurs prévisions de vente et simplifier leurs techniques de
gestion des stocks; ainsi, pour déterminer les quantités à commander, ils peuvent se baser
sur des propositions de commande établies par l'ordinateur à partir des quantités vendues
et n'ont plus besoin de procéder systématiquement à des inventaires physiques. Dans une
optique commerciale, cette connaissance des quantités vendues peut servir à mesurer
l'effet de nombreuses variables, notamment campagnes publicitaires ou promotionnelles,
changements de prix, modifications dans l'aménagement du magasin ou la présentation
des articles.
- Connaissance des chiffres d'affaires et des marges brutes (dans les systèmes
informatiques ayant en mémoire le prix d'achat de l'article) a tous les niveaux (article,
sous-famille, famille, rayon). Les gestionnaires du magasin peuvent ainsi gérer
1'assortiment plus finement.
- Réduction de la démarque inconnue. La saisie unitaire favorise la baisse de

la démarque inconnue car elle supprime les erreurs de frappe de prix (volontaires ou non)
et car elle donne aux gestionnaires des points de vente la possibilité de connaitre les
articles sur lesquels elle est la plus forte; le magasin peut alors chercher les solutions aptes
à réduire la démarque sur ces articles (changer leur emplacement, utiliser des
conditionnements plus grands).
Enfin, la saisie unitaire a modifie les techniques de recueil des informations par les

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sociétés de la grande distribution et, de manière imprévue, elle a facilité les relevés de
prix dans les magasins (pour relever les prix pratiques par les magasins concurrents,
l'employé d'un magasin donné peut lire les codes-barres dans les rayons à l'aide d'un
terminal de saisie, ce qui lui permet d'identifier beaucoup plus vite les produits, un
produit ayant bien sûr strictement le même code-barres dans tous les magasins).
4.2 -/ LA TRAÇABILITÉ
La traçabilité a été populairement connue avec la crise de l'ESB appelée aussi crise de la «
vache folle » et du retrait de la chaîne de distribution de certains produits agroalimentaires (eau,
charcuterie…). C’est quoi alors cette notion ?
4.2.1. D É FI N IT IO N ET NOT IO N DE LA T R AÇ AB ILI T É
a. Définition :
Nous allons retenir trois définitions :
En 1987, la norme NF EN ISO 8402 a définie la traçabilité comme : « l’aptitude à retrouver
l’historique, l’utilisation ou la localisation d’une entité au moyen d’identifications enregistrées »2.
La deuxième définition toujours de la norme NF EN ISO 9000 (version 2000) considère que
la traçabilité est: « aptitude à retrouver l’historique, la mise en oeuvre ou l'emplacement de ce qui
est examiné »3.
Enfin, selon le règlement CE 178/2002, la traçabilité « est la capacité à retrouver, à travers les
étapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement d’une denrée
alimentaire, d’un aliment pour animaux, d’un animal producteur de denrées alimentaires ou d’une
substance incorporée ou susceptible d’être incorporée dans une denrée alimentaire ou un aliment
pour animaux »4.
La traçabilité fournit à cet effet, les mécanismes de création d’un flux continu d’informations
couplées à un flux physique de marchandise. Elle a pour objet principal de limiter la discontinuité
de l’information tout au long de la chaîne des produits, au moyen d’un système de documentation et
d’enregistrement des données liées aux transactions commerciales des opérateurs (factures, bon de
commande). Pour ce faire, les opérateurs sont amenés à transférer les informations relatives à ce
produit, à chaque transaction ou cession, sous forme d’un étiquetage approprié ou de documents.
Nous retiendrons dans notre cas que la traçabilité permet d’associer systématiquement un flux
d’informations à un flux physique.
2
http://www.univ-lille1.fr/pfeda/iaal/docs/dess2003/log/auc_fin_rap.pdf
3
Op cite
4
Op cite
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b. Notion :
Identifier et retrouver un produit ou un lot d'articles conduit à distinguer trois composantes de
cette notion :
La traçabilité de la matière ou "tracing" : recueillir et archiver les informations sur les
caractéristiques du produit grâce au code à barres et à un numéro spécifique s'y rattachant.
La traçabilité des flux physiques ou "tracking" : suivre géographiquement et en temps réel
le produit et le rapatrier chez le fabricant au plus vite en cas de crise.
La traçabilité collaborative : faire converger les pratiques des différents partenaires
(producteurs, transporteurs, distributeurs voire utilisateurs) vers les mêmes exigences de contrôle et
de sécurité.
Sans redéfinir, la traçabilité n'est pas une simple démarche qui garantit la qualité, c'est un
véritable système qui valorise la chaîne de production et distribution.
4.2.2. LES O BJ E C T IFS DE LA TR AÇ A BI LIT É
Chaque entreprise a ses propres objectifs dans la démarche de traçabilité. Les principaux
objectifs sont répertoriés dans le tableau suivant :
Aspect de l’objectif Les objectifs Les moyens d’atteinte de l’objectif

La qualité - Prouver ou contrôler l’origine et
l’historique d’un produit, - Contrôle qualité
- Retrouver les causes des écarts - Cahier des charges interne et amont
- Identifier les lots - Méthode d’analyse des risques et
- Suivre et optimiser un processus de - modes de défaillance
production - Système de certification
- Améliorer la qualité du produit
Sécurité - Effectuer les retraits et rappels des
sanitaire produits de manière ciblée et rapide
- Faciliter l’identification et le suivi - Base de données
- d’effets accidentels à long terme
Logistique - Optimiser la gestion des stocks - Cahier des charges des prestataires
- Suivre le transport et les livraisons en - logistiques et transporteurs
- temps réel
- Maîtriser l’acheminement des produits

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- Connaître la démarque inconnue
Affaires - Respecter la réglementation
juridiques - Aider à déterminer les responsabilités - Système de contrôle par des
- Aider à lutter contre la fraude - organismes tiers
- Aider à contrôler l’étiquetage
Marketing/ - Protéger une image de marque
Commercial - Rétablir une proximité entre le - Cellule de gestion de crise
consommateur et le producteur
- Améliorer un service au client
4.2.3. LES D IFFÉ R E N T E S T R AÇ AB ILI T É S
Dans les flux de marchandises circulant entre différents acteurs de la chaîne

d’approvisionnement, la notion de mémoire attachée aux événements est devenue une nécessité
vitale dans les affaires afin de définir les responsabilités et l’origine des problèmes sanitaires.
C’est ainsi que la traçabilité apparaît comme l’un des moyens réglementaires non discutable
parmi les plus efficaces dans l’aide à la gestion du risque.
En amont, il s’agit principalement de cerner l’origine de toutes les matières premières
utilisées en corrélation avec d’éventuels cahiers des charges. A ce stade, l’objectif est de garantir le
respect du suivi des spécifications qualitatives dans l’ensemble du process de transformation.
En aval, le recours à la traçabilité permet le suivi des lots susceptibles d’être rappelés
volontairement par les professionnels en cas de danger identifié ou sur injonction des autorités
officielles. Elle fait suite à l’obligation internationale d’identification des denrées alimentaires
conditionnées par un numéro de lot. On identifie donc :
La traçabilité ascendante est la capacité, en tout point de la chaîne d’approvisionnement,
à retrouver l’origine et les caractéristiques d’un produit à partir d’un ou de plusieurs critères donnés
en vue de trouver la cause d’un problème qualité.
La traçabilité descendante est la capacité, en tout point de la chaîne
d’approvisionnement, à retrouver la localisation de produits à partir d’un ou de plusieurs critères
donnés en vue de servir en cas de rappel ou de retrait de produits.
La traçabilité amont désigne les procédures et outils mis en place pour pouvoir retrouver
ce qui est advenu avant que tel type d’acteur considéré dans la chaîne d’approvisionnement
(producteur, fournisseur, prestataire logistique, plate-forme de distribution, points de vente) ne
devienne responsable légalement ou physiquement des produits.
La traçabilité aval désigne les procédures et outils mis en place pour pouvoir retrouver ce
qui est advenu après le transfert de propriété ou après le transfert physique des produits de l’acteur
considéré vers un autre tiers de la chaîne d’approvisionnement.

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La traçabilité produit désigne le suivi qualitatif des produits (tracing) afin de pouvoir
rechercher les causes éventuelles d’un problème qualité. Elle dépend du bon enregistrement des
données liées au produit et de leur caractère exhaustif.
La traçabilité logistique désigne le suivi quantitatif des produits (tracking) afin de
pouvoir localiser géographiquement les produits, de déterminer les destinations et les provenances
en cas de rappels ou retraits de produits, ou pour en connaître l’origine.
Les différentes traçabilités
Illustration de ces types de traçabilité
Le fonctionnement du système

Source : http://www.univ-lille1.fr/pfeda/iaal/docs/dess2003/log/auc_fin_rap.pdf Page 21
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4.2.4. LES E NJ E UX D E LA T R AÇ AB ILI T É
Ce suivi présente de véritables enjeux pour les entreprises aussi bien financiers (moyens
d'identification automatique et de saisie des données), organisationnels (adaptation de la structure et
son intégration dans une chaîne de traçabilité), informationnels (confidentialité) que stratégiques
(avantage compétitif, marché de la traçabilité).
La traçabilité est une nécessité permettant :
De maîtriser la qualité : la mise en place d’un système de traçabilité permet de retrouver la
cause des écarts de qualité. Elle s’inscrit dans une démarche de progrès et de rigueur. Elle garantit
par ailleurs la véracité des informations présentes sur les produits,
D’optimiser les rappels des produits : pour une localisation rapide et précise des produits
incriminés, la traçabilité permet d’effectuer des retraits à moindre coût. De ce fait, elle est de nature
à protéger l’image de marque d’une entreprise et donc d’apporter le maximum de garantie et
d'assurance aux consommateurs,
De maîtriser la logistique : avoir connaissance à chaque instant de la localisation de ses
unités d’expédition, permet à toute entreprise d’optimiser la gestion des stocks, de suivre en temps
réel ses livraisons et d’augmenter ainsi son taux de service client. Des stocks réduits sont
synonymes d’avantage concurrentiel ; or, tracer la circulation des produits (traçabilité logistique) est
un impératif pour réduire les stocks, gérer les flux tendus, aller vers du suivi en temps réel et
anticiper,

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De respecter la réglementation : les réglementations françaises et européennes
contraignent davantage les entreprises à se doter d’outils de traçabilité propres à déterminer les
responsabilités et permettant aux autorités de lutter contre les fraudes et de circonscrire un problème
sanitaire,
D’être un outil d'amélioration de la qualité hygiénique (DLC : Da La Date Limite de
Consommation. …) et gustative (AOC : Appellations d'origine contrôlée, label, agriculture BIO…)
du produit,
De s'imposer comme un véritable argument de vente et de marketing pour le
consommateur en donnant une véritable valeur ajoutée au produit. La traçabilité est un argument de
différenciation et un avantage concurrentiel auprès des distributeurs. Mais elle doit être construite
comme un outil de confiance pour le consommateur.
La traçabilité pour être pleinement efficace, doit devenir une stratégie collective. En effet,
tous les acteurs d’une chaîne d’approvisionnement sont interdépendants et chacun se doit d’assurer
la continuité du flux d’information avec son amont et/ou son aval. La traçabilité du maillon le plus
faible détermine donc la traçabilité de toute la chaîne d’approvisionnement.
4.2.5. DES PR IN C IP E S E T DE S C HOIX
Quatre principes sont indissociables de la traçabilité. Si l’un d’entre eux n’est pas appliqué,
l’entreprise se situe en dehors du périmètre de traçabilité, ou est responsable de la rupture de la
chaîne d’information.
Les quatre principes clés sont :

Communiq
Gérer les
uer
Identif
liens
er
La traçabilité
Enregistrer
les liens
Source : www.liste-hygiene.org/arccharcetiquet.htm page 24

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Identifier les produits
L’objectif est de suivre des produits tout au long de leur transformation. Pour cela, les
informations tracées sont attachées aux lots de fabrications ou aux unités d’expédition qui ont subi
une même transformation et ont donc les mêmes caractéristiques à tracer. Les entités tracées sont
donc des lots de fabrication et/ou des unités d’expédition. Gérer la traçabilité, c’est effectuer un
suivi par lot de fabrication et par unité d’expédition.
Enregistrer les liens
Les liens entre les lots et unités d’expédition successifs au cours de la transformation doivent
impérativement être enregistrés. Il peut s’agir de liens entre les lots de fabrication, les lots de
fabrication et unités d’expédition, et les unités d’expédition. Au sein d’une entreprise, seule la
gestion de tous ces liens et une comptabilité précise permettent d’effectuer les rapprochements entre
ce qui a été reçu et ce qui a été produit et/ou expédié. Si un des acteurs de la chaîne ne gère pas ces
liens avec son amont et/ou son aval, on parle alors de rupture (ou perte) de traçabilité.
Enregistrer les données
Ces données tracées sont des éléments variables du processus de transformation. Elles
peuvent être directement reliées aux identifiants des lots ou regroupements de produits ou au
numéro d’ordre de fabrication, à l’heure ou à toute autre information qui permet de faire un lien
avec les lots de produits correspondants.
Communiquer
Afin d’assurer la continuité du flux d’information, chaque acteur doit communiquer à l’acteur
suivant dans la chaîne de production, les identifiants des lots ou regroupements de produits tracés
qui permettront à ce dernier d’appliquer à son tour les principes de base de la traçabilité. A ces
identifiants clés s’ajoutent parfois des données complémentaires. Le lien entre le flux d’information
et le flux physique est assuré grâce à la référence aux identifiants tels que : numéro de message
d’avis d’expédition, numéro séquentiel de colis, numéro de bon de livraison…
Toute traçabilité repose sur ces quatre principes indissociables (identifier, enregistrer les
données, gérer les liens, communiquer). C’est la raison pour laquelle, la traçabilité doit être
envisagée comme un instrument de crédibilité et de loyauté vis-à-vis des préoccupations du
consommateur.
De nos jours, la traçabilité fait donc partie intégrante de tous les systèmes de certification
(appellations d’origine, labels agricoles ou denrées issues de l’agriculture biologique).

08/09
4.3 -/ LA T E C H N O L O G I E D E C O L L A B O R AT I O N : L ’EDI
4.3.1. H ISTO R I Q U E
L’échange de données informatisé existe depuis une trentaine d’année. De nombreuses
entreprises des secteurs de l’automobile, de la grande distribution ou de l’industrie électronique ont
alors réussi, bien avant l’avènement du Web et de l’Internet, à mettre en place des solutions
propriétaires d’échanges de données, celles-ci s’accompagnant de réduction des coûts et
d’amélioration des processus métiers. Ces développements ont mis en lumière le besoin d’une
normalisation des échanges afin d’éviter une prolifération des formats d’échange. Un certain
nombre d’acteurs se sont alors créés pour essayer de fédérer les développements et travailler sur la
normalisation des formats dans l’objectif de définir un standard d’échange interopérable.
L’institut de normalisation américain ANSI a mis en place au début des années 1980 un
comité de normalisation pour l’EDI baptisé X12. Les travaux ont débouché sur la norme ANSI X12,
maintenue par le DISA (Data Inter change Standards Association), qui est utilisée aujourd’hui
principalement aux Etats-Unis dans l’échange de la plupart des informations commerciales,
financières, de production, de transport ou d’inventaire entre de grandes entreprises ou des
institutions publiques.
Pour le reste du monde, une réponse similaire est apportée par l’UN/CEE (Commission
Economique pour l’Europe des Nations Unies) qui élabore en 1987 la norme ISO 9735
communément appelée EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and
Transport).
Enfin de nombreuses réponses plus sectorielles ont également vu le jour ; elles sont généralement
basées sur une déclinaison spécifique de X12 ou EDIFACT comme HL7 (Health Level Seven) ou
EDISANTE dans le secteur de la santé, SWIFT pour les échanges financiers, ODETTE dans le
secteur automobile européen, ou encore GENCOD pour le milieu de la grande distribution5.
4.3.2. EDIFACT
EDIFACT a pour vocation de pouvoir effectuer des transactions répétitives de manière
électronique en éliminant ainsi les flux papier, et ceci dans un cadre normalisé. L’origine
d’EDIFACT, contrairement à XML, n’est pas informatique mais fonctionnelle et le système a donc
été conçu d’abord par des utilisateurs. C’est la raison pour laquelle, d’une manière pragmatique
mais un peu globalisante, il a été décidé de mettre en place un ensemble très strict de règles mêlant
syntaxe, dictionnaires (nomenclature internationale), messages, codes, règles de fonctionnement et
de créer simultanément l’organisme d’enregistrement et ses ramifications, les groupes d’utilisateurs.
5
Historique prise sur : http://www.b-process.com/iso_album/annexe_vision_edixml_bp_f1.pdf XML et EDI, la vision
du b-process.
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L’objectif de l’EDIFACT est de permettre à des utilisateurs, quel que soit leur localisation
géographique, d’utiliser un message en précisant tous les aspects de l’échange afin de réduire
l’ambiguïté au minimum. Pour cela, un message EDIFACT ne correspond à la norme que si sa
définition est enregistrée dans un dictionnaire mondial public.
Pour illustrer le fonctionnement d’un EDI, nous allons présenter en annexe un cas de son
application en GPA avec confirmation par le distributeur de la proposition de commande générale
par l’industriel (CMI : Co-Managed Inventory).
4.3.3. C R IT I Q U E S DES EDIFACT

a. Points forts
Les répertoires d’information sont le point fort d’EDIFACT. Ces répertoires appelés TDID
(Trade Data Interchange Directory) contiennent des définitions des données échangées et les
codifications associées. Ils se sont construits au fil des années et sont le fruit d’un travail
éminemment important mené par une multitude de groupes dans tous les secteurs d’activités. Ces
répertoires, mis à jour de manière semestrielle, représentent la valeur ajoutée sémantique
d’EDIFACT.
b. Points faibles
Aujourd’hui, une majorité des grandes entreprises qui font des échanges de données
électroniques le font par EDI de type EDIFACT. En revanche ce type de système, par sa lourdeur et
sa complexité à mettre en oeuvre a eu une très faible pénétration dans le secteur des PME et TPE.
Bien que l’EDI apporte une réponse fonctionnelle et technique intéressante à la transmission des
informations inter-entreprise, il a été subi par un grand nombre d’entreprises (PME sous la pression
d’un grand donneur d’ordre) et est resté cantonné à quelques secteurs d’activité : la grande
distribution, l’automobile et la santé. Les raisons de cet échec relatif sont les suivantes :
 EDIFACT est rarement appliqué à la lettre par les utilisateurs en raison de son manque de
souplesse. On peut voir là un échec de la normalisation puisque la rigidité du format a conduit les
entreprises utilisatrices à s’approprier le format en le modifiant pour le faire correspondre à leurs
besoins spécifiques.
 La norme EDIFACT précise les règles syntaxiques de structuration de l’information pour
réaliser des échanges. Cependant, à l’opposé de XML qui s’appuie sur un métalangage formel au
sens mathématique, EDIFACT repose sur des règles empiriques qui conduisent souvent à des
ambiguïtés de compréhension, qui rendent difficile le développement des briques applicatives
pouvant traiter ces flux de données.

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 On peut aussi mentionner un problème de coût de développement dans les solutions EDI : la
réutilisation cross-sectorielle est difficile, ce qui revient à maintenir des relations 1 to 1 entre les
acteurs.
 EDI est limité à l’échange de données informatisées, ce qui limite son ouverture et ses
possibilités d’utilisation dans les systèmes d’information.
4.3.4. LES TE N TAT IV E S DE MODE R N IS AT I ON : EFI ET W E B EDI

Des initiatives visant à généraliser l’usage de l’EDI au sein des organisations se sont
développées :
EFI : échange de formulaire informatisé ; cette solution permet de véhiculer un flux EDI initié par
une saisie manuelle de donnée dans une architecture client / serveur.
Web EDI reprend le concept de l’EFI et lui donne une nouvelle dimension en plaçant le formulaire
sur Internet.
Ces solutions permettent d’ouvrir l’EDI aux entreprises qui ne souhaitent pas développer des
systèmes spécifiques. Basé sur la saisie manuelle d’informations dans un formulaire, elles ne
permettent en aucune manière la communication des systèmes d’information. Ces solutions ne sont
donc pas destinées à connaître un large développement.
4.3.5. LE FU T U R D E L ’EDI
Aujourd’hui, le monde EDI se tourne avec intérêt vers les perspectives ouvertes par XML :
 En France, EDIFRANCE (instance française affiliée à l’UN/CEE) se positionne comme un
acteur majeur au sein de B2B XML, groupe majeur de réflexion sur l’utilisation du XML pour le
B2B en France.
 Le « EDI Committee » devient le « B2B Standards Committee » avec pour mission de
développer des versions XML des quelques 40 standards EDI dont il a la charge.
 UN/CEE s’est rapproché d’OASIS (organisation proche du W3C qui a pour but de favoriser
l’adoption des spécifications et recommandations émises par le consortium de l’Internet) afin de
fonder le projet ebXML (Electronic Business in XML).
L’EDI a su s’imposer dans un certain nombre de secteur d’activité où il va continuer à être
utiliser pendant quelques années. Dans un premier temps le XML va permettre de généraliser les
échanges de données informatisées à tous les secteurs d’activités, à toutes les typologies
d’organisation ainsi qu’à tous les types de données. Dans un deuxième temps, il supplantera
complètement l’EDI.

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4.3.6. L E XML
Le métalangage XML, conçu par un groupe de travail du W3C (World Wide Web
Consortium), permet de définir des langages spécialisés d’échange de données sérialisées. Ses
principaux objectifs sont définis dans la recommandation du 10 février 1998 :
 XML devrait pouvoir être utilisé sans difficulté sur Internet ;
 XML devrait soutenir une grande variété d'applications ;
 XML devra être compatible avec SGML ("Standard Generalized Markup Language") ;
 Il devrait être facile d'écrire des programmes traitant les documents XML ;
 Le nombre d'options dans XML doit être réduit au minimum, idéalement à aucune ;
 Les documents XML devraient être lisibles par l'homme et raisonnablement clairs ;
 La conception de XML devrait être préparée rapidement ;
 La conception de XML sera formelle et concise ;
 Il devrait être facile de créer des documents XML ;
 La concision dans le balisage de XML est de peu d'importance.
En comparaison avec le HTML, le XML utilise des balises (des mots encadrés par '<' et '>') et
des attributs (de la forme nom="valeur"), mais alors que HTML définit la signification de chaque
balise et de chaque attribut, XML utilise les balises seulement pour délimiter les éléments de
données et laisse l'entière interprétation des données à l'application qui les lit.
Les acteurs traditionnels et historiques de l’EDI s’impliquent toutefois dans les comités de
réflexion XML pour que les avantages de l’EDI soient conservés (et que les mêmes erreurs ne
soient pas reproduites). Ils peuvent en effet faire bénéficier cette nouvelle technologie des années de
travail qui ont abouti à la normalisation des dictionnaires EDI. Leur participation vise aussi à
permettre une transition entre les deux mondes avec des initiatives du type XML EDI qui offre une
solution de mise au format XML des structures de données EDI.
CONCLUSION

08/09
A considérer que la logistique n’à révolutionner que l’industrie (les performances de la Firme
Dell, celles de Toyota) c’est oublié l’impacte qu’elle a eu sur toute la chaîne de valeur des acteurs
de la grande distribution. A travers notre exposé, nous avons précisé cette importance à travers
plusieurs points.
Premièrement, le cadre général est destiné à fournir les éléments contextuels pour une
meilleure appréhension de la thématique. Dans cette partie, nous avons définie les notions, les
différents acteurs de la grande distribution. Ensuite, pour présenter réellement ces acteurs, nous
avons cité et décrit les acteurs internationalement connu : Carrefour, Wall-Mart, et connu au Maroc :
Marjane, Acima, Metro… Par la suite, nous avons présenté l’évolution de la grande distribution
depuis la création du premier magasin en France en 1852. Nous avons enfin détaillé les facteurs qui
sont à la base de chaque étape de cette évolution.
Dans le deuxième point le plus important, nous avons présenté le soutien logistique à la
grande distribution à travers deux scissions : une première sur la nature des flux à savoir physiques
d’un côté et informationnels d’un autre. Puis dans la deuxième sur les maillons de la chaîne
logistique : logistique amont, intermédiaire et avale. Ceci dit, nous avons dans la logistique amont,
il est question de présenter dire comment les opérateurs de la Grande distribution gère leur
approvisionnement c’est-à-dire soit une centralisation ou par décentralisation ou une combinaison
des deux et les modalités d’organisation des livraisons fournisseurs vers les surfaces de vente : par
des livraisons directes ou via les entrepôts de gros ou par des plates-formes. Concernant la
logistique intermédiaire, il est question de présenter la gestion des rayons, des produits en stock, en
rayons et l’orientation des clients au sein des magasins. Nous avons à ce niveau fait un effort pour
présenter l’aspect logistique de ces opérations (gestion de linéaire, l’assortiment et le
marchandising) tout en évitant d’engloutir dans l’aspect marketing. Et pour la logistique avale, il est
question d’aborder le transport qui reste moins important pour les grandes surfaces, pourquoi? Tout
simplement car le client le fait et seulement c’est pour les achats d’équipements. Nous avons
également abordé la vente à distance VAD. De plus en plus cela rejoint la grande distribution sauf
que dans la VAD il n’y a pas un lieu de présentation des produits à vendre. C’est cette particularité
qui nous a amené à présenter sa logistique. Et pour clore ce point concernant les opérations
logistiques de la grande distribution, nous avons eu à présenter la gestion informationnelle. Les
différentes activités de gestion de flux sont essentiellement : la gestion unitaire, la traçabilité et la
collaboration entre industriels et distributeur. Les technologies ou outils utilisés que nous avons
cités sont : le code barre, la RFID et l’EDI.
Deux études de cas sont présentés en troisième point (en annexe) afin d’illustrer réellement
notre exposé. Nous avons retenue cas Auchan et le cas Metro. La particularité du premier est qu’il
illustre la combinaison des politiques d’approvisionnement et les modalités de livraison physique

08/09
des magasins Auchan sur le territoire français. Le deuxième cas, celui de Metro est retenu pour
illustrer l’évolution qu’a connue la logistique de la distribution à commencer par la livraison directe
des magasins en partant des usines des industriels.
La logistique s’est montrée au fil des ans, créatrice de valeur pour les opérateurs de la grande
distribution. Elle a pris la place des anciennes sources de création de valeurs : le marketing, le
transport et les services après vente. Ceci n’est pas seulement apprécié des firmes distributrices
mais les clients aussi sont conscients de ces avantages. Une telle appréciation des clients devient de
plus en plus un facteur de compétitivité de ces opérateurs de la grande distribution. Ils l’ont compris
et donc à chaque décision de vente ils associent une série d’actions logistiques à l’exemple des
décisions de promotion ou des ventes à distance.
BIBLIOGRAPHIE ET WEB-GRAPHIE:

08/09
Bibliographie :
 Jacques Vigny, « Structure et pratique de la distribution », 3ème édition

DALLOZ.
 A.K. Samii, « Stratégie logistique » 3ème édition DUNOD, 2004
 P. Dornier & M. Fender, « la logistique globale », 1ère édition

d’Organisation, 2004.
 G. Cliquet, A Fady & G. Basset, « Management de la distribution », 1ère

édition Dunod.
 Service d’Etudes Techniques des Routes et Autoroutes (juin 2008) –

Synthèse de connaissance : « La logistique de la grande distribution »
 Magazine Transrural initiatives N° 236 : « Les stratégies de la grande

distribution » – 6 mai 2003
 Rapport de Chemonics International, Inc : « QUELQUES ELEMENTS SUR

LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC » (Préparé à l’intention de
l’Agence Américaine pour le Développement International) – Janvier 2006
 Rapport : « La logistique des produits alimentaires : Étude de cas d’un grand

groupe distributeur » (DESS Qualimapa - Année Universitaire 2003-2004)
Wébographie :
 Mémoire de fin d’étude, rédigé par Thibault de Saint Pol en Master Spécialisé
Management des activités logistiques, publié sur www.esc-bretagne-brest.com
 La distribution : publié sur http://www.cnam.fr/pole-ecogestion/article.php3?

id_article=780
 http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/LOGI-004/chap_2/index.html
 http://www.univ-lille1.fr/pfeda/iaal/docs/dess2003/log/auc_fin_rap.pdf
auc_fin_rap.pdf
 http://www.e-logisticien.com/archives/contributions/memo4.php memo4.php.htm

08/09
 http://cerig.efpg.inpg.fr/memoire/2004/rfid.htm rfid.htm
 http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm
ANNEXE
Etude de cas Auchan
Table des matières
Sommaire....................................................................................................................... 1
INTRODUCTION............................................................................................................... 2
I- CADRE GENERAL DU THEME.................................................................................... 3

08/09
1-/ Présentation de la Grande Distribution..............................................................3
1.1 -/ Définition et historique.............................................................................. 3
1.1.1. Définitions.................................................................................................. 3
a. Distribution :.............................................................................................. 3
b. Grossiste :.................................................................................................. 3
c. Grandes surfaces:...................................................................................... 3
d. Détaillant:.................................................................................................. 3
e. Les discounters:......................................................................................... 3
f. Cash and carry:.......................................................................................... 3
g. Centrale d’achat :...................................................................................... 3
h. Le secteur de la grande distribution :........................................................3
1.1.2. Historique.................................................................................................. 4
a. De 1850 à 1950......................................................................................... 4
b. De 1950 à 1980......................................................................................... 4
c. De 1980 à 2000......................................................................................... 5
d. De 2000 à aujourd’hui............................................................................... 5
1.2 -/ Les formats de magasins de la grande distribution...................................5
1.2.1. L’Hypermarché.......................................................................................... 5
1.2.2. les supermarchés....................................................................................... 6
1.2.3. Les magasins populaires............................................................................6
1.2.4. Les hard-discounters..................................................................................7
1.3 -/ Le secteur de la grande distribution au Maroc...........................................7
1.3.1. Généralités................................................................................................ 7
1.3.2. Les cinq grandes surfaces de la distribution au Maroc...............................7
a. Hyper SA (enseigne Label Vie)...................................................................7
b. Acima......................................................................................................... 8
c. Le groupe Marjane ancien Cofarma...........................................................8
d. Makro (groupe Metro)................................................................................ 8
e. Aswak Assalam.......................................................................................... 8

08/09
1.3.3. Les facteurs affectant l’évolution de la grande distribution au Maroc........8
a. Changements induits par la demande.......................................................9
i. Urbanisation et densité démographique................................................9
ii. Dynamique interne des ménages...........................................................9
iii. Le pouvoir d’achat du consommateur marocain....................................9
iv. Changements socioculturels des modes de vie......................................9
v. Le développement rapide du marché publicitaire................................10
vi. Appréhension des risques sanitaires et demande de qualité...............10
b. Changements induits par l’Offre..............................................................11
i. Libéralisation des marchés...................................................................11
ii. Investissements étrangers et Grande distribution au Maroc................11
2-/ Les raisons du développement de la logistique dans la grande distribution....13
2.1 -/ Enjeux de la grande logistique.................................................................13
2.1.1. Evolution de la demande des consommateurs........................................13
a. Limiter les ruptures en linéaire : un combat quotidien............................13
b. Accélérer la rotation des stocks : une source de gains providentielle......14
c. Organiser la logistique des promotions : une multitude de tâches.........14
2.1.2. La globalisation des marchés...................................................................15
a. Le positionnement des enseignes:...........................................................15
b. L’internationalisation :............................................................................. 16
c. Choisir le produit magasin exportable :..................................................16
d. Construire une capacité d'achat internationale :.....................................17
e. Organiser ses réseaux logistiques à l'international :................................17
2.2 -/ La structure d’organisation......................................................................17
2.2.1. Organisation centralisée..........................................................................18
2.2.2. Organisation décentralisée......................................................................18
2.2.3. L'Externalisation...................................................................................... 19
II - Les opérations logistiques de la grande distribution........................................20
1-/ La logistique amont de la Grande Distribution.................................................20

08/09
1.1 -/ Evolution des politiques de la logistique des Grandes surfaces...............20
1.1.1. Les politiques logistiques dans leur évolution..........................................20
a. Année 1920 : Livraisons groupées...........................................................20
b. Les 30 années glorieuses (1945 et 1974): livraison directe.....................21
c. Année 1980 : Intégration amont par les Grandes Surfaces.....................21
d. Dès les années 1990 : La centralisation de l’approvisionnement............22
e. De nos jours : La collaboration industriels-distributeurs..........................22
1.1.2. Les moyens d’application de la politique d’intégration de la logistique

amont22
a. Les moyens logistiques en propre............................................................22
b. Les moyens logistiques en location ou mobilisés à l’extérieur.................23
1.2 -/ L’organisation de la logistique amont......................................................24
1.2.1. La centralisation des achats des GMS......................................................24
1.2.2. La décentralisation des achats................................................................25
1.3 -/ Les structures d’approvisionnement et de gestion des flux physiques....26
1.3.1. Structure d’approvisionnements: la centrale d’achat..............................26
a. Les catégories de centrales d’achat........................................................27
i. La centrale d’achat propre d’un acteur de la grande distribution........27
ii. La centrale d’achat créée sous la forme d’une société commune par
plusieurs grandes entreprises commerciales................................................27
iii. Le groupement de commerçants indépendants...................................28
b. Les missions d’une centrale d’achat........................................................29
i. Sélection des fournisseurs....................................................................29
ii. Le référencement................................................................................. 30
iii. La négociation...................................................................................... 33
1.3.2. Les modalités de distribution physique en amont des magasins.............36
a. Le transport direct du fournisseur............................................................36
b. Livraison avec transit par une plate-forme d’éclatement et de

regroupement.................................................................................................. 36
c. La livraison après stockage dans un entrepôt de gros.............................38
2-/ La logistique intermédiaire..............................................................................39

08/09
2-1. Le marchandising......................................................................................... 39
a) Généralités sur le merchandising............................................................39
i. Définition................................................................................................. 39
ii. Rôle.......................................................................................................... 40
iii. Merchandising producteur.......................................................................40
iv. Merchandising distributeur......................................................................40
b) Différentes étapes de l’implantation d’une GMS......................................40
i. La définition de la stratégie du groupe de distribution avec ses différents

aspects :.......................................................................................................... 40
ii. L’étude d’implantation de GMS :..............................................................41
iii. L’organisation de la surface de vente avec :...........................................41
2-2. La gestion des linéaires................................................................................42
i. Avantages................................................................................................ 43
ii. Inconvénients.......................................................................................... 43
iii. La rentabilité du linéaire..........................................................................43
iv. Mise en linéaire........................................................................................ 45
v. Les taux de rupture..................................................................................45
3-/ La logistique avale........................................................................................... 47
3.1 -/ Picking et transport.................................................................................. 47
3.2 -/ La vente à distance..................................................................................48
3.2.1. Les offres de services logistiques liés à la VAD........................................50
a. Les postes................................................................................................ 50
b. Opérateurs de messagerie express (intégrateurs)...................................51
c. Logisticiens et transporteurs....................................................................51
d. Coursiers.................................................................................................. 51
3.2.2. La distribution physique...........................................................................52
a. Distribution avec livraison à domicile......................................................52
b. Distribution avec livraison hors du domicile............................................52
4-/ La gestion des flux Informationnels dans la GD...............................................53
4.1 -/ la gestion unitaire.................................................................................... 53

08/09
4.2.1. Les différentes étapes de la Gestion unitaire...........................................54
Etape 1. Calcul des quantités à commander et passation des commandes

54
Etape 2. Saisie des « entrées ».....................................................................54
Etape 3. Etiquetage des produits..................................................................54
Etape 4. Saisie des « sorties ».......................................................................54
4.2.2. Les technologies de lecture automatique................................................55
a. Le code barre : ancêtre de l'étiquette RFID..............................................55
i. Le code EAN......................................................................................... 56
ii. Autres codes :....................................................................................... 56
b. Les étiquettes RFID.................................................................................. 57
i. Principe de fonctionnement d'une étiquette RFID................................57
ii. Composants.......................................................................................... 58
iii. Fréquences........................................................................................... 58
iv. Le fonctionnement...............................................................................58
v. Etiquettes passives et étiquettes actives.............................................59
4.2 -/ La traçabilité............................................................................................ 61
4.2.1. Définition et notion de la traçabilité.........................................................61
a. Définition :............................................................................................... 61
b. Notion :.................................................................................................... 62
4.2.2. Les objectifs de la traçabilité...................................................................62
4.2.3. Les différentes traçabilités.......................................................................63
4.2.4. Les enjeux de la traçabilité......................................................................65
4.2.5. Des principes et des choix.......................................................................66
4.3 -/ La technologie de collaboration : l’EDI.....................................................68
4.3.1. Historique................................................................................................ 68
4.3.2. EDIFACT................................................................................................... 69
4.3.3. Critiques des EDIFACT.............................................................................. 69
a. Points forts............................................................................................... 69
b. Points faibles............................................................................................ 69
08/09
4.3.4.Les tentatives de modernisation : EFI et Web EDI.....................................70
4.3.5.Le futur de l’EDI........................................................................................ 70
4.3.6.Le XML....................................................................................................... 71
Conclusion.................................................................................................................... 72
Bibliographie et web-graphie:...................................................................................... 74
Annexe......................................................................................................................... 75

Logistique de La Grande Distribution

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EXPOSE : La logistique de la grande distribution

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Master Spécialisé Logistique et Transport 2

Master Spécialisé Logistique et Transport 4

Master Spécialisé Logistique et Transport 5

1.2.3. LES M A G A S IN S P OP ULA IR E S

1.2.4. LES H A R D - D ISC O UNT E R S

Un hard-discounter est un magasin de détail en libre-service intégral, dont la surface

Master Spécialisé Logistique et Transport 6

1.3 -/ LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC

1.3.2. LES C IN Q G R A N DE S SUR FAC E S DE LA DI ST R I BUT IO N AU M AR OC

Master Spécialisé Logistique et Transport 7

c. Le groupe Marjane ancien Cofarma

d. Makro (groupe Metro)

1.3.3. LES FA C T E U R S A FFE C TANT L ’ É V OLUT ION DE LA GR ANDE

Master Spécialisé Logistique et Transport 8

Master Spécialisé Logistique et Transport 9

Dans quel domaine Pourcentage

Master Spécialisé Logistique et Transport 10

Master Spécialisé Logistique et Transport 11

Source : Plan de développement consolidé des membres de l’association de distribution

2-/ LES RAISONS DU DÉVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE DANS LA

Master Spécialisé Logistique et Transport 12

a. Limiter les ruptures en linéaire : un combat quotidien

Master Spécialisé Logistique et Transport 13

Master Spécialisé Logistique et Transport 14

a. Le positionnement des enseignes:

Master Spécialisé Logistique et Transport 15

c. Choisir le produit magasin exportable :

Master Spécialisé Logistique et Transport 16

e. Organiser ses réseaux logistiques à l'international :

Master Spécialisé Logistique et Transport 17

2.2.3. L'E X T ER N A LI SAT I O N

Master Spécialisé Logistique et Transport 18

II - LES OPÉRATIONS LOGISTIQUES DE LA GRANDE

1-/ LA LOGISTIQUE AMONT DE LA GRANDE DISTRIBUTION

Master Spécialisé Logistique et Transport 19

1.1 -/ E VO L U T I O N DES POLITIQUES DE LA LOGISTIQUE DES GRANDES

1.1.1. LES P O LIT I Q U E S LO GI ST I QUE S DANS LE UR É V OLUT ION

Master Spécialisé Logistique et Transport 20

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1.1.2. LES M O Y E N S D ’ APP LIC AT I ON DE LA P OLIT IQ UE D ’ INT É GR AT I ON D E

Master Spécialisé Logistique et Transport 22

1.1. LA C E N T R A LIS AT IO N DE S AC HAT S DE S GMS

Master Spécialisé Logistique et Transport 23

Master Spécialisé Logistique et Transport 24

La décentralisation traduit une volonté de se rapprocher de la production et de la maitrise du

1.3 -/ LES STRUCTURES D’APPROVISIONNEMENT ET DE GESTION DES

1.1. STRUCTURE D ’ A P PR OV IS IO NNE ME NT S : LA C E NT R ALE D ’ AC HAT

La centrale d'achat est l'organisation chargée d'assurer en totalité ou en partie

Master Spécialisé Logistique et Transport 26

Master Spécialisé Logistique et Transport 27

b. Les missions d’une centrale d’achat

Master Spécialisé Logistique et Transport 28

Construire un dossier de référencement gagnant

Master Spécialisé Logistique et Transport 29

Lors de la période de référencement, les fournisseurs présentant leurs produits et / ou

Master Spécialisé Logistique et Transport 30

Master Spécialisé Logistique et Transport 32

Le schéma d’une négociation type

Les points de la négociation

Les réductions commerciales : les RRR

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