Le terme qualité ne laisse personne indifférent dans le monde industriel d’aujourd’hui, car il se

réfère à de multiples concepts. C’est pourquoi il nous a paru intéressant de montrer comment une
entreprise, soucieuse de progresser dans cette démarche, se situe, et comment elle utilise la
qualité à travers des outils et des méthodes. En effet, la qualité est l’affaire de tous, chacun de
nous sera un jour ou l’autre confronté à la qualité. Ce travail à pour but de montrer ce qu’est la
qualité de manière générale, tout en ayant une vision précise et claire des concepts qualité
présents dans un univers industriel.

L’organisation du rapport est faite en trois chapitres. Dans le premier chapitre nous détaillons la
qualité de manière théorique, à savoir :

♠ L’historique
♠ Les concept « qualité »
♠ La démarche qualité
♠ Les systèmes de management de la qualité
♠ Les documents du système de management de la qualité
♠ Les méthodes qualité
♠ Les pionniers de la qualité
♠ La qualité et le social
♠ Les métiers de la qualité
♠ Les outils qualité

Dans le deuxième chapitre, nous analysons la démarche qualité au Maroc.

Dans le troisième chapitre, nous étudions la qualité de manière pratique à travers deux études de
cas ; nous avons contacté les entreprises :

→ ZF France
→ Logica

La qualité est un sujet qui est tellement vaste qu’il nous était impossible de traiter l’ensemble des
éléments de la qualité. Néanmoins nous avons rassemblé les points qui nous semblaient essentiel
dans un travail portant sur « la qualité ». Nous souhaitons qu’à travers la partie théorique et la
partie pratique, le lecteur prenne conscience de l’importance de la qualité dans le monde
industriel qui l’entoure. Nous avons détaillé la bibliographie fournie à la fin du rapport afin que
chacun puisse approfondir ses connaissances sur la qualité.

5
1. Historique de la démarche qualité

La phase « préhistorique »

Pour beaucoup d’auteurs, il n’y a pas d’histoire de qualité avant le 20ème siècle. Mais cela n’est
pas totalement exact et il est possible de retrouver dans l’histoire ancienne des traces de ce qui
s’appellera plus tard la démarche qualité. Il est ainsi possible de remonter jusqu’au 18ème siècle
avant J.C pour identifier les prémices de cette démarche avec le code d’Hammourabi, roi de
babylone. Ce code est un ensemble de lois concernant la construction des bâtiments. Voici un
exemple de ce que l’on peut y lire : « Si un maçon fabrique une maison pour un homme et que
cette dernière s’écroule en tuant le propriétaire, alors le maçon sera mis à mort ». Nous sommes
bien là en présence des premières notions de qualité. Plus tard, des lois du même type seront mis
en œuvre chez les égyptiens (mais ne concernent que les monuments pharaoniques, 15ème siècle
avant J.C) et les phéniciens (« la main de celui qui produit plusieurs fois un produit non conforme
à la qualité attendue sera coupée »). Sans oublier que notre connaissance imparfaite de l’histoire
antique laisse supposer que d’autres civilisations ont pu également mettre en œuvre de telles
démarches (notamment chez les romains et les grecs). Dans ces époques, l’idée de qualité était
véhiculée par l’état qui n’hésitait pas à appliquer ce que l’on pourrait appeler « une pratique
physique de l’assurance qualité ».

En France, les premières traces de la démarche qualité remontent au début du moyen-âge. Au

13ème siècle, Saint Louis fait rédiger un « livre des métiers » dans lequel sont inscrit les
obligations des corporations en ce qui concerne la qualité des produits fabriqués, et les sanctions
s’appliquant en cas de défauts. Cette idée est reconduite par Colbert avec la création des
manufactures royales au milieu du 17ème siècle, ou tout ceux qui y travaillent doivent respecter
des chartes de qualité. D’une démarche punitive, l’état est alors passé à un statut de normalisateur
(encore primitif, certes…). Le rôle de l’état s’intensifie avec la structuration de l’armée. Ainsi, au
18ème siècle, Jean-Baptiste Gribeauval, inspecteur général de l’artillerie, développe le principe de
l’interchangeabilité des pièces (ce qui implique standardisation et vérifications lors de la
fabrication). Sous la révolution, le gouvernement crée en 1794 un atelier national de jauges et
matériel d’inspection. Il est remarquable, qu’encore de nos jours, l’armée est à l’origine de la
plupart des améliorations et innovations en termes de démarche qualité.

6
Le développement de la qualité au 20ème siècle

Tout s’accélère au 20ème siècle avec l’avènement de l’industrie et de la consommation de masse.

Dans les années 20, l’industrie automobile qui se développe en Europe, aux Etats-Unis, ainsi
qu’au Japon, va poser les bases des premiers contrôles qualités sérieux et systématiques. C’est à
ce moment que sont mises en place les premières techniques de gestion et d’organisation du
travail (dont le, maintenant célèbre, travail à la chaîne). Dès les années 40, la production de
masse prend de l’importance pour satisfaire les premiers mouvements de consommation de
masse. C’est le début de l’assurance qualité (qui est la prémisse de ce que l’on appelle
aujourd’hui la qualité totale). Du point de vue international, c’est à cette époque que commencent
les premiers échanges aussi bien de produits que de main d’œuvre d’un pays à l’autre (et même
entre différents secteurs). La fin de la seconde guerre mondiale va coïncider avec l’adoption par
le monde des techniques de production, de qualité et de management développés aux Etats-Unis,
alors dominant aussi bien du point de vue militaire qu’économique (l’Europe et le Japon étant en
ruines). Les années 70-80 sont l’entrée dans la période de qualité totale, encore valide
aujourd’hui. Les différents pays prennent alors leurs indépendances en terme de méthodes et
démarches qualité (notamment le Japon qui met en oeuvre des techniques draconiennes en termes
de qualité de fabrication). C’est également l’avènement de la société de services, ce qui va
redéfinir en grande partie les concepts connus.

Il est intéressant de savoir que suivant les auteurs, le 20ème siècle n’est pas « découpé » de la
même façon. Par exemple, Hermel défini l’histoire de la qualité au 20ème siècle en 4 périodes, en
prenant comme bases les tendances principales apparues successivement dans l’industrie.

D’autres auteurs comme Gomez se contentent de 3 périodes en se fondant sur le type de qualité
recherché à ce moment là.

Naissance des structures actuelles de qualité

Le développement de la qualité au 20ème siècle s’est fait en prenant appui sur des structures
naissantes au fur et à mesure. Globalement, 3 types sont à considérer : les organismes, les
institutions de formations et les normes.

Les normes

Les normes ont commencées à apparaître sous l’égide de l’ISO. Sous l’impulsion de l’armée, de
certains secteurs où la qualité est primordiale (aéronautique, nucléaire) et des certaines grandes
entreprises internationales (IBM notamment), les premières normes ISO 9000 sont crées, puis
propagées par le biais d’organismes comme l’OTAN. Encore utilisées aujourd’hui, elles n’ont
cessé de s’améliorer en tenant compte des tous les secteurs industriels et des spécificités locales
de chaque région du monde.

7
La certification selon les Normes marocaines (NM) ISO 9001 version 2000.
Le système de management de la qualité, exigence est une norme marocaine homologuée, par
arrêté du ministre de l’industrie, et du commerce, n°1559-01 du 17 août 2001, publié au
B.O.N°4936 du 20 septembre 2001.
La norme marocaine NM ISO9001V2000 qui entre en vigueur le 20 septembre 2001 est destinée
à annuler et remplacer les normes NM ISO 9001, NM ISO 9002, et NM ISO 9003/1995 à
compter du 1er janvier 2004.
La présente norme reprend intégralement la norme ISO 9001-2000.

8
9
2. Le concept « qualité »
Dans le langage courant, le terme qualité désigne une manière d’être. Par exemple pour un tissu,
on dira qu’il est de bonne qualité. Son emploi peut être ambiguë car il sous-entend souvent ce qui
se fait de mieux alors qu’étymologiquement il traduit plus la conformité ou l’aptitude reconnue à
faire quelque chose.

En entreprise on retrouve ces aspects de conformité et d’aptitude. Dans l’histoire de

l’industrialisation, le taylorisme a permis de développer cette notion de conformité (un grand
nombre de modèles identiques). Cette approche, souvent décriée, a permis à l’entreprise FORD
de fournir des modèles T très appréciés dans le contexte économique de l’époque.

La concurrence, du fait de son internationalisation, est devenue très vive. Pour être sûrs de leur
choix, les clients potentiels que nous sommes ont besoin d’être rassurés sur les aptitudes de leurs
fournisseurs.

Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur renommée (image de marque,
tradition, résultats en compétition, …) elle peut être également cautionnée par une reconnaissance
extérieure. Le jugement du compagnon par ses pairs relève de cet esprit. De même les normes
ISO 9000 certifient une aptitude, destinée à rassurer le client.

Les besoins du marché évoluent très vite. Les séries, de plus faible taille, doivent présenter un
niveau de fiabilité accru, une large palette d’options, tout en demeurant dans une fourchette de
prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualité de simple technique vers une
démarche de management.

Cette approche, japonaise dans ses débuts, connaît un développement actuellement mondial.

La qualité et la gestion de l’entreprise

Comme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les prestations
fournies (produits physiques et services associés) doivent séduire le client. La séduction est
l’image du ratio qualité/coût. Mais cela n’est pas suffisant car si les délais sont trop longs, le
client risque de se retourner vers la concurrence. La gestion de l’entreprise se fait principalement
à l’aide d’un tableau de bord constitué d’indicateurs agrégeant les informations :

9 de disponibilité (délais et quantité)

9 de coût de fabrication (de l’étude à la livraison)
9 de qualité (conformité à l’offre annoncée)

10
La qualité du produit

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, sa définition a été précisée au niveau de l’ISO
(Organisation Internationale de Normalisation).

♪ Définition normalisée (ISO 9000 : 2000)

« Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. »

Les exigences peuvent concerner :

■ un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation, un document

administratif …),
■ une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne démontage, un service après-vente,
la réception dans un hôtel, la rédaction d’un acte notarié, …),
■ un organisme (compagnie, société, firme, institution, …) ou une personne.

Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Il s peuvent être des particuliers, des
entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne) …

L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :

■ les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100km/h pour une automobile),
■ la sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne tombe pas en panne et dans le
cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure où l’on peut le faire réparer),
■ la sécurité d’emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques de n’avoir aucune
électrocution en fonctionnement),
■ le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs s’engagent à recycler une
bonne part des matériaux constituant leurs produits).

11
De plus, elle est conditionnée par :

■ son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix, seul le produit de luxe,
tel qu’un parfum, semble échapper à cette contrainte),
■ sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sensiblement
équivalent, la rapidité de proposition peut devenir un argument prépondérant pour conclure une
vente).

♪ La qualité recherchée par le consommateur

Bien que le consommateur soit le roi, il ne sait pas toujours définir ce que le produit doit remplir
comme fonction, il peut avoir du mal à préciser ce qu’il attend. Pour de nombreux produits, des
normes pallient cette carence et permettent de définir la qualité minimale requise (par exemple
pour des raisons de sécurité dans le nucléaire le matériel électrique, les jouets …). On dira qu’un
produit est de qualité s’il est en conformité avec la norme correspondante.

Un des grands dangers de cette approche est d’oublier le client et de se contenter d’être en accord
avec la norme.

L’approche japonaise d’être à l’écoute du client, d’être attentif à ses remarques ou suggestions
même si elles sont plus ou moins bien formulées, a prouvé le bien-fondé économique de la
démarche. Il faut savoir se mettre à la place du client et accepter d’être critiqué sur son produit.

Une norme ne met en œuvre qu’une modélisation approchant a priori les conditions extrêmes de
la réalité (par exemple un essai de traction) alors que le client va tester le produit dans son propre
environnement, sous des contraintes parfois ignorées du fournisseur (exemple : des fils
électriques d’alimentation pour des micro-moteurs serviront de poignée de transport sur un
chantier alors que manifestement ils n’étaient pas prévus pour cela). Naturellement, c’est une
grosse erreur que de penser que les produits de bonne qualité sont uniquement ceux qui sont les
plus luxueux.

En résumé, une première définition peut être donnée par :

■ Le respect du cahier des charges

Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est non mensongère.
Attention aussi à l’effet inverse ; des caractéristiques fournies et non perçues par le client
correspondent à de la surqualité, il n’en a pas conscience et par conséquent n’en retirera aucune
satisfaction. Au cahier des charges client, il existe un cahier des charges implicite fourni par les
exigences légales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives européennes sur les
produits).

12
■ Le maintien de la conformité

Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le temps en utilisation
normale. La durée de vie peut être appréciée très différemment.. Ainsi un véhicule parcourant
200 000 km à la moyenne de 65 km/h va fonctionner pendant un peu plus de 3000 heures.
Pour un engin agricole, une durée de vie de 10 000 heures semble un minimum.

■ La satisfaction implicite

Ce besoin n’est pas toujours exprimé explicitement (caractéristiques intrinsèques). Certains objets
peuvent avoir comme mission de valoriser leur propriétaire comme par exemple une tenue
vestimentaire dans une activité sportive (une voiture de sport n’a pas uniquement comme mission
d’assurer la fonction déplacement de son propriétaire). Pour les nouveaux produits il doit y avoir
une adéquation entre les services de marketing et de conception. Par exemple, à sa création la
télécommande d’un téléviseur correspondait bien à un besoin non décrit technologiquement par
le futur client . Certaines exigences ne sont pas définies par le client tout simplement par
ignorance. Il pense naturellement que ces précisions sont du domaine de l’entreprise en tant que
spécialiste (par exemple un type de conditionnement).

■ La satisfaction économique

Il doit en avoir pour son argent. N’oublions pas qu’en dernier recours, c’est ce dernier qui décide
des produits qui vont se vendre et qu’une image de marque peut se détruire rapidement par une
seule série de mauvais produits.

♪ L’enjeu de la qualité pour fidéliser le client

La qualité du produit et le service associé à ce produit sont très importants pour fidéliser le client.
Commercialement c'est beaucoup plus cher d'acquérir un nouveau client que d'en conserver un
ancien, alors que le bénéfice reste le même.

En particulier comme beaucoup de produits présentent une valeur intrinsèque semblable, certains
fournisseurs essayent de se distinguer en proposant des services associés comme une
maintenance rapide, un prêt de matériel pendant la réparation, des services d'entretien privilégiés,
etc. On cherche à faire du client un partenaire, c’est lui qui assure la pérennité de l’entreprise.

♪ Comparaison de la qualité de deux produits concurrents

Certaines caractéristiques de qualité peuvent être mesurées à l'aide de paramètres physiques.

On peut estimer la variation de ces paramètres comme liés au fonctionnement correct de
l'appareil (par exemple une variation de longueur, une variation de résistance électrique ...).

D'autres, au contraire, ne peuvent être saisies que par les sens : vue (couleur, aspect), ouïe
(vibrations), odorat, goût, toucher. La mesure, qui est alors le fruit d’une expertise, est de ce fait
critiquable. Une approche statistique, comme une enquête client, permet d’exprimer la perception
du client, malheureusement, elle ne peut se faire qu'a posteriori.

13
Par exemple pour une voiture, la qualité est un mélange de données objectives comme la mesure
de l'accélération par le temps mis pour passer de 0 à 100 km/h et de données subjectives comme
le confort. Notons que cette estimation de la qualité n’est pas une donnée intrinsèque au produit
mais varie suivant la clientèle ciblée.

En conclusion, l’entreprise cherche à :

▪ Évaluer l'importance des caractéristiques et les classer.

▪ Se mettre d'accord sur l'évaluation des défauts.
▪ Regarder les produits statistiquement lorsque cela est possible.
▪ Comparer la qualité réalisée à la qualité désirée.

♪ Le modèle de Kano

Ce modèle est très intéressant, il permet de distinguer trois types de qualité de produit :

▪ La qualité implicite, celle que l'on trouve dans tous les produits disponibles du marché. C'est un
minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet chez le client (attentes de
base).

▪ La qualité proposée, dans « l'air du temps ». Son choix sera surtout dicté par des critères
économiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophistiquée peut nuancer
son choix (attentes de performances).

Le plus, la qualité innovante, celle qui peut décider l'acheteur (ne pas avoir le produit de
monsieur tout le monde) (attentes de séduction).

La gestion de la qualité

Gérer signifie : « Avoir un objectif, se donner les moyens nécessaires pour l'atteindre, vérifier les
résultats acquis, et s'il y a écarts, programmer une action corrective ».

Gérer la qualité consiste par exemple pour une entreprise à définir sa stratégie future compte tenu
de son potentiel (humain et matériel), des marchés, de la concurrence, de son implantation
géographique, etc. Ce choix stratégique dépend évidemment de la direction, c'est la politique
Qualité.

Pour sa mise en oeuvre, il faut :

▪ Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables « qualité »

(management de la qualité).

▪ Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée tels que les embauches,
les investissements, la sous-traitance, les partenariats (planification de la qualité).

▪ Former et sensibiliser le personnel à cette démarche, organiser et gérer le système de

14
 production (maîtrise de la qualité).

▪ S'assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec celle souhaitée par la
direction. Si besoin est, faire des corrections et éviter que cela se reproduise (assurance
de la qualité)

▪ Mettre en) place des dispositifs et des méthodes pour s'améliorer, être plus compétitif
et plus réactif (amélioration de la qualité).

L'ensemble des moyens mis en oeuvre pour répondre à l' attente de la direction doit être construit
suivant une structure (ou modèle) bien définie appelée le système de management de la qualité.
Ce dernier est décrit à l'aide du manuel qualité et de procédures.
Le docteur DEMING a illustré cette démarche comme une roue roulant sur un sol montant, de
manière à élever le niveau de la gestion de la qualité. Ce schéma est si célèbre que l'on parle de
faire tourner la roue DEMING.

La gestion décrite ci-dessus peut être perçue comme une simple gestion au quotidien, elle n'en est
pas moins nécessaire. Il est par contre possible de conduire ce mode de raisonnement à plus long
terme sur quelques projets-clés pour l'entreprise de manière à assurer sa pérennité. On parle alors
de management par percée (ou Hoshin).

Le management par la qualité totale

De plus en plus d'entreprises développent un modèle de gestion permettant d'augmenter la valeur

d'un produit en essayant d'optimiser simultanément la production de chaque service.
On parle alors de gestion par la « Qualité totale » ou « TQM : Total Quality Management ».

L'entreprise, en fonction de son savoir-faire technologique et des nouvelles technologies qui lui
sont accessibles (domaines connexes, intégration complète d'un produit), a intérêt à explorer les
niches potentielles du marché. Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en montrant

15
qu’elle maîtrise tout un secteur (équipement automobile, le sport d'hiver, l'équipement de jardin,
... ).

Cette volonté de développement doit être accompagnée de moyens techniques capables et

maîtrisés par le personnel. Des embauches peuvent être nécessaires si elle n'a pas le personnel
compétent. Généralement, on essaie de privilégier les ressources existantes, normalement
maîtrisées. Tous les services sont concernés, de la conception à la distribution.

La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec l'emploi d'outils comme l'Analyse
fonctionnelle, l'Analyse de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).

Des préséries sont nécessaires pour valider la conception et les techniques d'industrialisation
retenues (essais finals, validation de processus par le calcul des capabilités, etc.).
A terme, l'objectif essentiel est d'éliminer toute dispersion sur le produit. La maîtrise statistique
des processus (MSP) va permettre un pilotage fin de la production pour éviter en particulier toute
dérive. Il est souhaitable également de prévenir en amont tout risque potentiel de dispersions. Un
outil comme l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité)
va dans ce sens.

Le bien-fondé de cette démarche sera jugé par le client. Il peut être suicidaire de se contenter
d'analyser les retours clients (Service après-vente). Des enquêtes clients peuvent prévenir tout
risque de fuite de la clientèle et permettre la mise en place d'actions correctives rapides et
efficaces.

3. La démarche qualité
Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d’une démarche. Non seulement
il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en
place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche concerne
tous les services de l'entreprise et non pas uniquement le service qualité.
A terme cela permet de fidéliser le client et de minimiser les coûts d'obtention de la qualité.

Le coût de la non-qualité

Pendant des années, les entreprises ont pensé que cela coûtait très cher de fournir des produits de
qualité. A partir de 1970 environ, la mondialisation de l'économie a démontré que des produits de
qualité étaient un gage de retour d' investissement rapide. Citons comme précurseur Armand
Feingenbaum qui en 1950 remit à sa direction un rapport sur les coûts de non-qualité. L'unité
était le dollar, il était alors plus facile de convaincre la direction et les actionnaires du bien-fondé
de la démarche.

♪ Analyse des différents coûts de non-qualité

Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n' étant pas parfaits, cela engendre
automatiquement des défauts sur le produit qui se traduisent par des pertes.

16
Ces pertes peuvent être quantifiables directement :

▪ en interne (Anomalies internes)

o absentéisme,
o attente de pièces,
o rebuts, retouches,
o mauvaise gestion des stocks,
o organisation des postes de travail,
o temps de changement de séries,
o …

▪ en externe (Anomalies externes)

o réclamations clients,
o pénalités de délai de livraison,
o coût du SAV,
o paiement partiel des clients,
o …

Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme la perte d'image de marque
(difficilement chiffrables mais souvent majeures).

Pour chercher à diminuer ces pertes, l’entreprise va investir :

▪ en matériel, méthode et technique de contrôle (Détection) :

o contrôle de réception,
o contrôle des produits,
o vérification des appareils de mesure,
o contrôle des gammes,
o contrôle des stocks,
o suivi des délais,
o contrôle des commandes, des factures,
o …

▪ en matériel, méthode et technique de prévention (Prévention)

o vérification du cahier des charges (contrat),

o revue de conception et de production,
o amélioration des plans et dossiers de fabrication et de contrôles,
o création d'indicateurs qualité,
o formation du personnel,
o mise en place d’une démarche qualité à partir de modèles,
o mise en place d’une démarche 5S,
o …

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Il ne faut pas, bien sûr, que vouloir diminuer les pertes entraîne des investissements excessifs.
Une démarche d'optimisation est nécessaire.

♪ Relation entre pertes et coût d’investissement

Un investissement en contrôle peut faire diminuer les pertes car elles seront dans ce cas détectées
en interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera détecté le défaut, plus faible sera la
perte due au remplacement du composant (par exemple, pour un composant de boîte de vitesse,
cela évite un démontage...). Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet
investissement. C'est un traitement strictement curatif, il ne s'attaque pas aux causes du mal.
Nécessaire pour rassurer le client sur la conformité du produit, il est peu rentable
économiquement.

Un investissement en prévention (par exemple mettre en auto-contrôle un poste de production) va

faire baisser le montant des pertes de manière plus importante.

♪ Optimisation « pertes-investissements »

Pour l'entreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond à un surcoût
(perte financière) dû à la non-qualité. L'optimisation se fera sur la somme, sachant qu'il existe une
corrélation entre les pertes et les investissements.

18
L'investissement le plus porteur semble être, pour beaucoup d'entreprises, la prévention. C’est
donc un élément-clé de la gestion de la qualité. Les informations nécessaires pour calculer le coût
de la non qualité sont parfois difficiles à obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir
dans les documents de comptabilité (analytique et générale), les documents techniques,
administratifs ou commerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation à partir d'enquêtes
auprès des personnes concernées.

Le management de la qualité et la direction

Le service responsable du management de la qualité, est rattaché directement à la direction

générale car il ne doit pas être juge et partie. En relation directe avec la clientèle, il représente
celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et la production, il doit aider la
direction générale dans la définition de la politique qualité (en particulier pour les investissements
en ressources humaines et matérielles).

Par exemple pour l'élaboration d'un nouveau produit, répondre aux questions suivantes :

▪ est-ce que nous avons les compétences nécessaires ?

▪ est-ce que nous avons les moyens de production adéquats ?
▪ existe-t-il des fournisseurs compétents pour les composants achetés ?
▪ serons-nous concurrentiels par rapport aux autres fournisseurs ?
▪…

Dans le contexte économique international actuel, la gestion qualité est largement aussi
importante que les autres gestions (financières, ressources humaines, etc.). Pour certains
dirigeants d'entreprise, on peut même considérer la gestion des ressources humaines et
matérielles comme partie intégrante de la gestion de la qualité (faire de bons produits à l'aide de
machines capables, pilotées par des employés compétents et sereins).

19
Le management de la qualité

Voici la définition ISO 9000 : 2000 du management de la qualité :

« Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité»

En caricaturant, la gestion d’une entreprise peut s’apparenter au pilotage d’un véhicule conduit
simultanément par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se répartir le volant,
l’accélérateur, le levier de vitesses, les freins, l’embrayage, …

Ainsi, de même que l’équipage doit se fixer des règles précises pour qu’il puisse arriver à bon
port, suivant l’horaire prévu et en respectant le budget fixé, l’entreprise doit s’assurer que son
fonctionnement soit cohérent vis-à-vis de ses engagements en tenant compte de la conformité, du
délai et du coût.

Notons que les difficultés de pilotage augmentent avec la distance à parcourir, de même tout au
long du chemin « des complications » de tout ordre risquent d’apparaître. L’entreprise doit donc
prendre en compte les moyens, la main d’œuvre, la matière, le milieu environnant, et les
méthodes dont elle dispose.

Pour atteindre ses objectifs, elle doit envisager les différentes contraintes possibles, fournir aux
opérateurs des consignes définissant la marche à suivre et préciser les responsabilités. La
définition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyens sont les principales
composantes du management de la qualité.

Les principales composantes du management de la qualité

Un système de conception, de production et de distribution est toujours accompagné d'un

management de la qualité. II n'est parfois pas exprimé explicitement. En effet, tout chef
d'entreprise, de la PME à la grande entreprise ne peut pas être insensible aux réclamations de ses
clients car il sait qu'il en va de la pérennité de son entreprise. Il doit mettre en place un système
qualité (organisation, procédures, moyens et processus) pour rendre opérationnel et efficace le
management de la qualité. Schématiquement, le management de la qualité, peut se représenter
comme un asservissement en boucle fermée.

20
Remarque : si la qualité réalisée par le fournisseur n’est pas complètement perçue par le client,
c'est vraiment une perte pour le fournisseur car il a dépensé de l' argent pour réaliser une valeur
ajoutée dont le client n'a pas du tout conscience. A contrario, le client peut trouver tout à fait
insuffisante la qualité produite. Il fera des comparaisons avec l’offre de la concurrence en
fonction de ses propres moyens de mesure ou d'estimation.

♪ La planification de la qualité

La planification qualité :

▪ définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des bénéfices,
etc.) et les exigences de qualité au niveau du produit (implication du personnel, diminution des
retours clients, situation par rapport à la concurrence, etc.),

▪ prépare la mise en oeuvre du système de management de la qualité (basée sur une approche
processus par exemple),
▪ élabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité comme par
exemple un plan formation, une démarche six sigma, … ),
▪ essaie d'améliorer la qualité (démarche d'amélioration continue, partenariat avec les
fournisseurs, …).

♪ La maîtrise de la qualité par une approche processus

Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le système qualité soit basé sur
des technologies, des savoir-faire et des moyens à la hauteur de la demande. On parle alors de «
satisfaire aux exigences pour la qualité ».

Ce sont en particulier « les opérationnels » qui doivent décrire leur façon de procéder.

21
L'entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à enraciner le
savoir-faire et développer le professionnalisme. C'est à cette condition qu'elle pourra affronter des
challenges de plus en plus difficiles.

Il est conseillé aux entreprises d'adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour
maîtriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour
chaque opérateur, chaque service son produit, ses clients (internes ou externes) et ses
fournisseurs.

A partir de cette analyse, il est alors possible d'associer au processus une démarche type « roue de
Deming ou Plan, Do, Check, Act ».

▪ Planifier : en fonction des objectifs clients (entrée), du contexte de production et du retour

client.
▪ Faire : à l'aide de nos ressources.
▪ Vérifier : les écarts éventuels des produits (sortie).
▪ Agir : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.

Écrire, dans chaque service, « les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une
incidence sur la qualité » est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint
(citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).

Ces procédures permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la

qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout
du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de non-qualité.

En résumé, la maîtrise de la qualité vise :

▪ la conformité (s'assurer que l'on a fait ce qui est demandé sans excès de zèle),
▪ le professionnalisme (bien faire du premier coup),
▪ le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs intermédiaires
et finals),
▪ la responsabilité (de chacun, liée au plaisir de travailler dans l'entreprise et du travail bien fait).

♪ L’assurance et l’amélioration de la qualité

Le client n'a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la qualité des
produits fournis. Il n'est plus dans le cadre d'une collaboration avec un artisan qu’il connaît et en
qui il a confiance. En particulier, dans le cas d'une production en série, il doit être assuré de la
qualité constante des produits. L'assurance de la qualité vient en complément de la maîtrise de la
qualité (base du système) pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en
droit d' attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie.

Notons qu'elle a aussi comme fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la
démarche qualité mise en place. Dans l’absolu, si le client a entièrement confiance sur la qualité
fournie, on devrait pouvoir fonctionner en boucle ouverte :

22
En réalité, en fonction des divers aléas dus aux contextes externes et internes de l'entreprise, on
garde une fonctionnement partiel et allégé en boucle fermée. Ce rôle est rempli par les audits.

L'audit qualité, fait par une personne indépendante au service, est une comparaison entre ce que
l'entreprise doit faire (ce qui est écrit) et ce qu’elle fait réellement. En cas de différence notoire,
soit elle doit revoir la façon de procéder si la qualité n'est pas présente, soit modifier ce qui est
écrit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.

L'audit interne est organisé par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par l'organisme
certificateur.

Pour faciliter ces audits, il existe des modèles (ou référentiels) afin de vérifier que 1’on essaie de
garantir l’assurance de la qualité. Ils suggèrent d’être attentif à des thèmes tels que :

▪ la revue de contrat,
▪ le traitement des non conformités,
▪ l'étalonnage périodique des appareils de mesure,
▪ la gestion des documents,
▪…

En résumé, le management de la qualité peut être illustré par le schéma suivant :

23
◊ Audit des systèmes de management de la qualité

Lorsque l'objet et l'étendue de l'audit sont définis (par exemple la gestion des moyens de mesure)
on doit préciser qui sera l' auditeur. Par déontologie, ce dernier ne doit pas être impliqué dans
l'activité concernée. De plus il est recommandé qu'il ait reçu une formation d'auditeur, car il est
souhaitable que l'audit ne soit pas perçu par l'audité comme une censure.

Dans les petites structures, l'audit interne peut être fait par une personne extérieure (ne faisant pas
partie du personnel), cela reste une volonté de l'entreprise. Pour réaliser l'audit, l'auditeur doit être
en possession des documents se référant à l'activité auditée (procédure, instruction, guide, etc.). Il
est impératif que l'auditeur rende un rapport d'audit en précisant si nécessaire les actions
d'améliorations à entreprendre. Ce rapport sera enregistré et sera analysé lors des revues de
direction.

24
◊ Mesure de la satisfaction des clients

L'objectif est de connaître la satisfaction du client. A chaque interface entre le client et/ou les
services de l'entreprise il existe une perte d'information due à des non-dits ou des
incompréhensions. De même lors de l'élaboration du produit, on peut constater des écarts par
rapport à la qualité souhaitée. On voit apparaître une notion de rendement global, produit de tous
les rendements spécifiques à chaque poste.

La différence de qualité entre la qualité attendue et la qualité perçue au niveau du client est
mesurée par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualité en interne sera mesurée par des
indicateurs de qualité internes. Si l'on veut que l'enquête soit utile, il faut bien préciser les
objectifs que l'on désire quantifier. La conception de l'enquête et l'analyse des résultats, en
particulier si l'on travaille avec des échantillons de clients, doivent être menées par des
spécialistes (internes ou externes à l'entreprise).

4. Les systèmes de management de la qualité

Le management de la qualité a pour mission de planifier, maîtriser, assurer et améliorer la qualité.

Dans un premier temps nous développons le concept d'assurance de la qualité puis nous
présenterons des exemples de systèmes de management de la qualité tels que les modèles ISO.

L’assurance de la qualité

L'assurance de la qualité est définie comme la probabilité d'obtenir des produits correspondant au
niveau de qualité requis. La confiance que l'on peut avoir dans un projet ou dans une fabrication
augmente lorsque les précautions sont accrues et les risques limités. Elle s'appuie sur une
organisation, matérialisée par un manuel qui a pour but de prouver l'obtention de la qualité que
l'on est en droit d'attendre.

Notons également, que dans le terme assurance, il y a la notion d'investissement préventif,

destiné à garantir le succès de l'opération. Il appartient au client de vérifier que le référentiel et
l'organisation d'assurance qualité proposés par le fabricant sont compatibles avec ses besoins.

Voici la définition ISO 9000 : 2000 de l’assurance de la qualité :

« Partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la
qualité seront satisfaites. »

25
Les modèles de management de la qualité

♪ Origine

Pour s'assurer de la conformité du produit, la méthode qui semble la plus évidente a priori est
d'instaurer un contrôle de façon à éliminer les éléments défectueux. Cette technique a comme
inconvénients :

• un coût élevé pour le fabricant (le contrôle nécessite des moyens et n'apporte pas de valeur
ajoutée d'élaboration du produit),
• un coût élevé pour l'acheteur (redondance du contrôle si le client est méfiant sur la qualité
fournie),
• de ne constater que des défauts sans proposition d'amélioration (rôle passif),
• de ne pas être utilisable pour les contrôles destructifs (par exemple la vérification du bon
fonctionnement d'une allumette).

Afin de créer un partenariat entre le fournisseur et l'acheteur (assurance de la qualité) on introduit

donc la notion de certification.

On distingue :

9 La certification de personnes ;
9 La certification de produits ou services ;
9 La certification d’entreprise.

Il ne faut surtout pas voir de hiérarchie dans ces trois types de certifications. Elles répondent
chacune à leur manière à un besoin précis.

♪ Certification des produits et des services

Certifier un produit c'est attester que l'on a mis en oeuvre des moyens d'essais en conformité avec
une norme (établie en concertation avec les producteurs et les utilisateurs). Le certificat de
qualification est délivré par un organisme neutre. Citons par exemple SNIMA.

♪ Certification de personnes

Attestant de leur compétence professionnelle au regard de critères préétablis. On cite, dans ce cas,
la certification des auditeurs qui doivent se conformer aux règles qui régissent l’audit.
.
♪ Certification des entreprises

Les produits ne sont pas toujours fabriqués en grande série, de plus il peut s'agir de services, de
logiciels, ... , c'est pourquoi il peut paraître plus judicieux de certifier toute l'entreprise.

Agréer ou qualifier une entreprise, c'est s'assurer que cette dernière maîtrise ses processus de
production et devrait logiquement fournir une qualité constante.

26
Pour homogénéiser la certification, l'ISO propose une méthodologie qui peut se résumer par :

▪ la mise en place d'un système de management de la qualité selon des critères conformes à des
normes internationales (Normes ISO 9000),
▪ l'homologation du système de management de la qualité par un organisme accréditeur
indépendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par l'obtention d'un certificat à
validité limitée (par exemple : 3 ans).

◊ Objectifs de la certification

Dans un premier temps cela permet à toute l'entreprise de gérer l'obtention de la qualité de ses
produits, de ses services à l'aide d'un modèle reconnu ayant fait ses preuves, mais c'est aussi et
surtout apporter la preuve de cette qualité au client et à l'actionnaire, en leur garantissant un
niveau d'organisation agréé par un organisme neutre.

◊ Avantages de la certification

La certification a comme premier objectif de donner confiance au client. Elle va rendre également
l'entreprise plus « robuste » par la formalisation, la transparence de la politique qualité et surtout
la mise en mémoire du « savoir-faire » de l'entreprise.

◊ Inconvénients de la certification

En dehors de la formalisation qui peut paraître lourde et contraignante, la certification a un coût

non négligeable. Cet investissement ne peut être rentabilisé qu'au bout d'un temps assez long, par
diminution des coûts d'obtention de la qualité.

Les modèles ISO 9000

En 1987, paraît la première version des normes ISO 9000. Applicables à tout secteur
économique, elles ont comme objet de standardiser les différents modèles de management de la
qualité existants. En fait si elles ne supplantent pas complètement les systèmes existants, elles
serviront de base (ou de tronc commun) pour tous les modèles futurs de management de la qualité
entre fournisseurs et clients.

En 1994, ces normes ont été révisées pour une meilleure homogénéisation.

♪ Les normes « ISO 9000 : version 1994 »

Certaines de ces normes (9000 et 9004 par exemple) sont des guides explicatifs (non
contractuels), d'autres au contraire traduisent un engagement du fournisseur à respecter certaines
clauses dans son mode de fonctionnement et son organisation (9001, 9002 et 9003).

▪ ISO 9001 : 1994 Système qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en conception,
développement, production, installation et prestations associées.

27
▪ ISO 9002 : 1994 Système qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en production,
installation et prestations associées.
▪ ISO 9003 : 1994 Système qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais
finals.

♪ Les normes « ISO 9000 : version 2000 »

La version 2000 n’est pas une simple amélioration, elle correspond à une refonte complète. Si
l'ancienne version était surtout basée sur la notion de procédure, la nouvelle vise plus à décrire les
processus nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, particulièrement ceux
concernant le client. Elle propose également une simplification du nombre de documents et du
vocabulaire employé. Cette dernière version est aussi bien adaptée aux entreprises
manufacturières qu'aux entreprises de services.

♪ Les étapes de management de la qualité

Pour une entreprise partant d'un niveau moyen en management de la qualité, l'objectif de
certification « ISO 9001 » représente déjà un challenge important. Cela ne peut marcher que si
l'on encourage et que l'on utilise la volonté de changement du personnel.

La certification obtenue, cette dynamique de progression risque de s'émousser. Si l'on veut que
cette démarche de progrès persiste, l'ISO 9004 peut venir renforcer l'ISO 9001 et servir de
modèle pour continuer à s' améliorer de façon significative. En effet, dans ce guide, on retrouvera
intégralement le texte de la norme ISO 9001 mais avec des compléments d'explications et des
propositions d'amélioration. Cette démarche de progrès peut être. fortement stimulée en
concourant à un prix qualité.

Architecture de l’ISO 9001

Avant de préciser les exigences pour un système de management de la qualité, la norme plaide
pour une démarche basée sur l'étude des processus.

♪ Les étapes de management de la qualité

Il est recommandé à l'organisme d'identifier ses principaux processus. Bien que la modélisation «
boîte noire » avec entrées et sorties soit familière à chacun, on ne sait pas toujours par où
commencer. D'autre part l'identification des processus est plus ou moins aisée, ils ne peuvent pas
toujours être décrits séquentiellement (chevauchement) et peuvent avoir des interactions
complexes. L'appel à un informaticien consultant en génie industriel, habitué à ce genre
d'analyse, peut être bénéfique.

On peut par exemple commencer par les sorties clients. Ce terme est volontairement au pluriel
car même pour une entreprise manufacturière le produit est rarement unique et de plus il est
toujours accompagné de produits et services associés (comme par exemple le conditionnement, la
notice d'emploi, les brevets, les autorisations de mise sur le marché, etc.).

28
A partir de l'identification des processus directement liés au client, on peut définir les entrées
(matérielles et organisationnelles) qui deviendront les sorties des processus en amont (notion de
client interne).

On peut définir différents nivaux de processus (par exemple d'un atelier d'emboutissage à un
poste de travail), mais tous devront être gérés suivant le principe de la roue de Deming. Il faut
garder en mémoire qu'un processus est mis en oeuvre pour atteindre un ou des objectifs. Pour
savoir s'ils sont atteints, il faudra analyser les mesures obtenues à l’aide d'indicateurs associés (on
parlera d'instrumenter les processus).

Démarche d’amélioration continue

I1 existe deux pistes pour une démarche d'amélioration continue. La première consiste à détecter
et supprimer tous les dysfonctionnements. C'est nécessaire mais non satisfaisant à long terme. En
parallèle de cette démarche d'actions correctives et préventives à court terme, il faut envisager
une démarche plus ambitieuse, rentable à plus long terme.

La norme donne les orientations que doit prendre une entreprise pour assurer à ses clients que des
actions préventives sont menées afro d'éviter les dysfonctionnements. Lorsqu'une non conformité
apparaît, les actions correctives doivent être immédiatement mises en oeuvre.

Dans la politique qualité, la direction définit des objectifs (par exemple de rentabilité, de position
de leader, etc.). Plus particulièrement, elle va préciser des objectifs qualité que l’on essayera de
cibler, par exemple le taux de retours client à ne pas dépasser pour l’année à venir. Pour atteindre
ces objectifs (qui peuvent être confidentiels), elle va demander à l'ensemble de l'entreprise de
mettre en oeuvre et de piloter les processus nécessaires.

Il va falloir déployer cette politique qualité jusqu'au niveau du processus le plus élémentaire,
c'est-à-dire définir une cible pour chaque processus.

Pour chaque processus, du plus complexe au plus élémentaire, on peut utiliser la démarche
d'amélioration continue proposée par le docteur Deming.

Par exemple, nous pouvons retenir pour une démarche globale, les processus suivant :

▪ Planifier (Plan) :

o Affectation des ressources humaines et matérielles

o Processus de stratégie

▪ Faire (Do) :

o Processus de conception
o Processus de réalisation
o Processus de gestion et maîtrise des moyens de mesure

29
▪ Vérifier (Check) :

o Processus de mesure de satisfaction et d'

o Processus d'audit
o Processus d'enregistrement
o Processus d'analyse des enregistrements

▪ Agir (Act) :

o Processus de maîtrise du produit non conforme

o Processus de réparation
o Processus de prévention
o Processus de revue de direction

Ce raisonnement peut être appliqué du niveau global aux niveaux plus élémentaires.

Démarche de certification

• Démarche de la certification (SNIMA)∗

Le processus de la certification se déroule selon les étapes suivantes :

* Soumission de la demande

Le demandeur de la certification NM ISO 9001, doit être le producteur et doit justifier de cette
qualité. La demande est adressée au SNIMA. Elle est établie sur papier à en-tête de demandeur
selon le modèle donné par SNIMA et elle est accompagnée d’un questionnaire d’identification
ainsi que des documents suivants :

- le manuel qualité du demandeur ;

- les procédures obligatoires ;
- le descriptif de l’ensemble des processus nécessaires au système de management de la
qualité (pour le référentiel NM ISO9001-2000)

* Examen de la recevabilité de la demande

Le SNIMA procède à l’étude de recevabilité en examinant les documents que lui a adressés le
demandeur pour juger de l’opportunité de poursuivre le processus de certification. Si le besoin se
fait sentir, le SNIMA peut procéder à une visite d’appréciation préalable.

La demande est jugé recevable si le système qualité du demandeur est adéquat, au référentiel
choisi et si l’ensemble de ses éléments ont fait l’objet, au moins une fois, d’un audit et d’une
revue de direction. De plus, si le demandeur le souhaite, un pré-audit peut être organisé.

∗
SNIMA : organisme certification : service de normalisation industrielle marocaine.

30
 * Désignation de l’équipe d’audit

Si la demande est recevable, le SNIMA désigne une équipe d’audit (responsable d’audit
accompagné si nécessaire d’auditeur (s) et/ou d’experts techniques) compétente dans le secteur
d’activité concerné. La durée de l’audit, ainsi que les références de l’équipe d’audit sont
transmises au demandeur qui fixe la date de la visite préparatoire, s’il y a lieu, ainsi que celle de
l’audit en concertation avec le responsable d’audit.

* Visite préparatoire et analyse des documents

La visite préparatoire de l’audit est une activité dont le but est d’établir le premier contact avec le
demandeur et d’effectuer la visite des lieux afin de se prononcer sur l’audibilité du système, de
convenir d’un plan d’audit et de valider la durée fixée par le SNIMA.

* Réalisation de l’audit

L’équipe d’audit réalise l’audit conformément aux exigences de la norme NM ISO 10011-1 :
« Ligne directrices pour l’audit des systèmes qualité –partie 1:Audit » le demandeur doit ensuite
définir les réponses qu’il compte apporter aux écarts détectés, ainsi que le délai de leur mise en
œuvre, le responsable d’audit prépare ensuite le rapport d’audit définitif et l’envoie au SNIMA.
Les résultats de l’audit sont examinés par la commission de certification concernée.

* Décision de certification

Après l’examen des résultats d’audit, la commission formule un avis sur les suites à donner. Le
Directeur de la normalisation et de la promotion de la qualité entériné la proposition de la
commission en y ajoutant toutes les informations qu’il juge nécessaires. La décision finale jointe
au rapport d’audit, est notifiée au demandeur en motivant s’il y a lieu, le refus de la certification.

Si la décision est favorable, un certificat signé par le Ministre chargé de l’industrie, est remis au
demandeur, et la décision de certification est publiée au bulletin officiel.

* Durée de validité des certificats

La durée de validité des certificats est de trois (3) ans .

• Les intervenants dans le processus de certification

Les différents intervenants dans le processus de certification sont :

- Le ministère chargé de l’industrie (MCI) en tant qu’organisme certificateur.

- le comité des systèmes de management institué par arrêté du ministre chargé de l’industrie, il
est désigné par « le comité ».
- Les commissions de certification :
- Le SNIMA : institué auprès de la Direction de la normalisation et de la promotion de la qualité
du MCI, il assure le gestion du système de certification NM ISO 9000 conformément au guide

31
international ISO/CEI62 : « Exigences relatives aux organismes procédant à l’évaluation et à la
certification des systèmes qualité » ;
- les auditeurs de système qualité.

• Suivi de la certification

* Maintien du certificat

Ce maintien est basé sur la réalisation de deux audits de suivi ainsi qu’un audit de renouvellement
pendant la durée de validité du certificat.

Les audits de suivi sont réalisés en principe pendant le 11ème et le 22ème mois qui suivent la
certification, de façon à permettre la réalisation de l’audit de renouvellement 3 mois avant la fin
de la validité du certificat et donc la reconduction de la certification avant son expiration.

* Procédure de maintien

La durée sur site des audits de suivi est généralement le 1/3 de la durée sur site de l’audit initial
de certification.

Pour chaque audit, le SNIMA désigne l’équipe d’audit et lui précise sa mission, la durée de cet
audit ainsi que les références de l’équipe d’audit sont transmises au titulaire qui fixe la date de
l’audit initial de certification.

Lors des audits de suivi et en cas d’absence de non-conformités, le SNIMA avise le titulaire du
maintien de son certificat. Dans les autres cas, la commission de certification compétente
examine le rapport et formule un avis sur les suites à donner.

Les rapports des audits de renouvellement sont toujours soumis pour examiner, aux commissions
de certification concernées.

* Extension de la durée de validité du certificat

Toute demande de certification doit parvenir au SNIMA, au plus tard, un mois avant la date
prévue pour l’audit de renouvellement, et l’extension accordée, s’il y a lieu, ne peut dépasser 3
mois.

* Suspension et retrait du certificat

Si pendant la durée de validité du certificat, il s’avère que le titulaire ne remplit plus les
conditions exigées ou qu’il ne respecte plus les conditions et les obligations qui lui incombent en
vertu du décret sur le certificat et de la circulaire et ses annexes, la décision du MCI peut être :

- Soit un avertissement de suspension ou de retrait du certificat.

- Soit la suspension ou le retrait du certificat.

32
En cas de retrait, l’entreprise concernée doit restituer le certificat et cesser immédiatement toute
référence à la certification.

• Droits et obligations des demandeurs et titulaires

* Les demandeurs ou titulaires ont le droit de :

- Avoir accès à toutes les informations complémentaires concernant leur candidature ;

- Récuser jusqu’à deux fois tout ou partie de l’équipe d’audit qui leur est proposée. La deuxième
récusion doit être justifié ;
- Constater un rapport d’audit ou le comportement d’un auditeur ;
- Faire appel d’une décision défavorable prise à leur égard.

* Les demandeurs et titulaires sont tenus de :

- Se conformer aux prescriptions et exigences de la norme comme référentiel de certification.

- Coopérer avec les auditeurs en facilitant toute opération de vérification du respect des règles de
certification librement acceptées, ainsi que l’accès à tous les enregistrements (y compris les
rapports d’audits internes).

Ils doivent également nommer une personne responsable des contacts pendant l’exécution des
audits ;

- Mettre à la disposition des auditeurs, sur demande, les enregistrements de toutes les
réclamations avec les mesures correctives adoptées ;
- Avoir une procédure assurant que les informations fournies au MCI seront tenues à jour ;
- Informer le MCI de toute modification qui touche la portée de leur certification ;
- Ne pas faire état de leur certification d’une façon qui pourrait nuire à la réputation du MCI ;
- Reconnaître les certificats attribuées par le MCI, aux autres titulaires ;
- Cesser d’utiliser ou de se référer à un certificat non valable après son retrait.

Les prix « qualité »

Pour progresser vers l'excellence en qualité, se présenter à un prix qualité peut être une bonne
opportunité. Etre confronté à d' autres entreprises permet d' insuffler une dynamique de progrès.

En débutant par un prix local (le plus souvent départemental), on peut concourir ensuite à un prix
régional. Les entreprises lauréates se présenterons ensuite au prix national, voire international.

Le plus souvent la démarche consiste d'abord en une auto-évaluation suivant des critères définis
par un questionnaire. La présélection des entreprises, à l'aide de l'autoévaluation, est suivie
d'audits permettant d'affiner le classement. Un jury élit ensuite les lauréats. Nous décrivons
sommairement deux prix qualité.

33
Semaine nationale de la qualité

« un événement de communication autour de la qualité »

Dans le cadre des actions de promotion de la qualité, le Ministère de l’industrie, du commerce et

des télécommunications en collaboration avec UMAQ union marocaine pour la qualité et tout les
organismes concernés, organisent des semaines de la qualité dans plusieurs villes du Royaume
sous les thèmes suivantes :

1997 : « Ensemble, pour une culture de progrès continu »

1998 : « L’homme, artisan de la qualité »
1999 : « La qualité profite à tous »
2000 : « La qualité, un investissement sûr »
2001 : « La formation, impératif à la qualité »
2002 : « Tous pour l’amélioration de nos services »

Prix National de la qualité

Les prix qualité sont des moyens d’évaluation et d’auto évaluation qui permet aux entreprises de
mesurer leurs performances en matière de qualité et d’identifier les axes de progrès.

Ils constituent aussi pour les organismes de promotion de la qualité des outils qui incitent les
entreprises à lancer des démarches qualité de renforcer leur compétitivité.

Ils sont basés sur des référentiels contenant des chapitres avec plusieurs questions sur le
management de la qualité et une grille d’évaluation pour mesurer la performance des entreprises.
Les prix qualité existent dans plusieurs pays développés, mais les plus prestigieux sont le prix
DEMING crée en 1951 au Japon et le prix MALCOM BALDRIGE crée en 1987 aux Etats Unis∗

Au Maroc, le Ministère chargé de l’industrie, en concertation avec les différents partenaires, a

mis en place en 1998 le prix national de la qualité (PNQ) dont l’objectif vise d’une part
l’incitation des entreprises marocaines à entreprendre des démarches qualité et pratiquer l’auto
évaluation pour progresser et d’autre à récompenser celles qui se sont distinguées par la mise en
place d’une démarche exemplaire.

Depuis 1999, l’UMAQ, association à but non lucratif ayant pour but de promouvoir la qualité des
produits et services assure l’organisation de ce prix.

Le prix national de la qualité permet de récompenser les entreprises, quelque soient leurs
domaines d’activité.

4 catégories différentes sont actuellement primées : les PME PMI, les grandes entreprises
industrielles et les grandes organismes de service.

∗
« Principaux prix qualité à travers le monde »

34
Aussi une marque de prix National de la Qualité a été mise au point pour permettre aux
organisateurs de communiquer sur les événements liés à ce prix et aux entreprises lauréates de
communiquer avec les parties intéressées et d’avoir la possibilité de marquer les produits et
services.

5. Les documents du système de management de la

qualité
Concevoir, produire et distribuer engendrent une masse d'informations importante. La gestion de
ce flux d'informations entraîne une création de documents qui peut rapidement dégénérer et
échapper à tout contrôle.

Si l'on vent prouver que la qualité est bien présente, il va falloir fournir des enregistrements
témoins. La preuve « qualité » va bien évidemment porter sur les contrôles et essais réalisés mais
également être fournie par l'enregistrement du savoir-faire de l'entreprise. Tout cela va donner
naissance à une suite de documents (manuel, procédures, instructions, fiches,...) qui devront
impérativement être structurés.

Le système de documentation doit :

▪ être efficace (prouver que la qualité est gérée), complet mais sans excès,
▪ normaliser le fonctionnement de l'entreprise,
▪ rendre autonomes les employés et les responsabiliser,
▪ faciliter la rotation des tâches en accroissant leur polyvalence,
▪ favoriser la communication en permettant un dialogue transversal entre services.

Structure des documents qualité

La solution la plus couramment rencontrée, consiste à répartir les documents qualité, en quatre
niveaux :

▪ Manuel de la qualité.
▪ Procédures générales.
▪ Instructions, modes opératoires, méthodes de mesure.
▪ Enregistrements, indicateurs, documents de références.

La structure classique retenue est du type arborescent bien que parfois une structure de type
référence croisée soit sous-jacente. Cette structure est souvent représentée sous forme de
pyramide, où chaque strate matérialise un niveau. Cette représentation imagée correspond au
chapitre 4.2 de la norme ISO 9001, « Exigences relatives à la documentation ». Ci-dessous la
pyramide documentaire :

35
Décrivons brièvement le contenu de chacune des strates de la pyramide :

▪ Niveau 1 : Manuel qualité.

Le chapitre 4.2.2 du modèle ISO 9001 constitue la trame de ce niveau. C'est un document
précisant le domaine d'application et décrivant le système de management de la qualité mis en
place. Ce niveau peut aussi constituer une < vitrine qualité » pour le client potentiel.

▪ Niveau 2 : Procédures organisationnelles (ou générales).

Les chapitres 4 à 8, du modèle ISO 9001, sont universels et développés en fonction du contexte
de l'entreprise en mettant l'accent sur les exigences documentaires de la norme. Le niveau
d'abstraction est assez élevé, pour les informations complémentaires et détaillées, on est renvoyé
au niveau trots grâce à une codification des documents.

▪ Niveau 3 : Procédures opérationnelles, instructions, modes opératoires.

A ce niveau, il s'agit de formalises le savoir faire de l'entreprise de manière à la rendre moins

vulnérable face aux divers aléas qui peuvent surgir. Cela permet également, de définir une
rigueur de travail qui assurera la pérennité de la qualité proposée au client. Par exemple, on peut
citer le traitement d’une non conformité d’un produit, les fiches de postes, etc.

▪ Niveau 4 : Documents spécifiques : Enregistrements, imprimés, indicateurs, …

Les documents appartenant à ce niveau, sont utilisés au quotidien. Ils vont en particulier
permettre de saisir le niveau de qualité réalisée. Il faudra bien faire 1a distinction entre un
document vierge (utilisé comme un masque de saisie) et un document renseigné (enregistrement
qui véhicule de l'information sur la qualité produite). Il doit exister un (ou des) procédure(s) pour

36
indiquer la gestion des enregistrements. Par exemple, on peut citer les feuilles d’enregistrement
de pilotage par la maîtrise statistique des processus.

Le manuel qualité

Le manuel qualité correspond principalement au niveau un de la pyramide documentaire.

Rappelons le début du paragraphe 4.2.1 Généralités de la norme ISO 9001:

« La documentation du système de management de la qualité doit comprendre

a) ...
b) un manuel qualité ... »
et du paragraphe 4.2.2 Manuel qualité :

« L'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend

a) le domaine d'application du système de management de la qualité...

b) b) les procédures documentées ...
c) c) ... »

Pour des raisons de commodité, vu le nombre de documents, il n'est pas toujours réaliste d'inclure
tout ou partie des autres niveaux. Toutes les personnes destinataires ne sont pas concernées par
les différentes rubriques traitées dans les niveaux deux à quatre et, surtout, des raisons de
confidentialité peuvent représenter un sérieux frein à une diffusion trop large. Un système de
référence, précisé dans le manuel qualité, permettra d'accéder aux documents le cas échéant.

Le manuel qualité peut aussi présenter la politique qualité au client (en externe) et au personnel
de l'entreprise (en interne). Pour ne pas faire deux manuels qualité, ce qui risque d'entraîner des
incohérences voire des contradictions, on peut par exemple définir :

▪ Un manuel d'assurance de la qualité constitué par le niveau un et diffusable aux clients

en externe. Il présente le potentiel qualité de l'entreprise.
▪ Un manuel de management de la qualité utilisable en interne, incluant les niveaux un
et deux. Il rend le système de management de la qualité opérationnel.

Plan qualité

Pour certains produits, par exemple ceux concernant la sécurité de la population, le client peut
demander qu'on lui fournisse la preuve que son produit sera conforme aux exigences retenues.

Le plan qualité, en plus de fournir la démonstration de l'efficacité du système qualité, va

compléter par des spécificités propres au produit, chaque point de la norme.

Par exemple pour une pièce de sécurité d'un avion risquant de mettre en péril les passagers, le
client peut demander en plus des documents classiques de qualité, la gamme de fabrication, les
plans de contrôle avec leur protocole de mesure, la liste des différents essais, etc.

37
Les procédures

Une procédure est un ensemble de règles, de descriptions décrivant un processus. Les procédures
sont propres à l'entreprise (procédures générales ou organisationnelles), à un atelier, un service,
une action, une technique,... (procédure opérationnelle ou instruction ou mode opératoire).

Elles peuvent faire l'objet d'un document (souvent normalisé pour être clair et explicite), on
parlera alors de procédures documentées. Elles seront enregistrées sur support papier ou
informatique. Un des rôles de la gestion documentaire est que :

« Toute procédure documentée (nouvelle ou modifiée) doit parvenir à son destinataire, tout
destinataire potentiel doit avoir les moyens de savoir si son activité est concernée par une
procédure documentée ».

♪ Exigences de la norme ISO 9001

Au minimum, il faut prévoir une procédure documentée pour :

▪ la politique qualité et les objectifs qualité,

▪ la maîtrise des documents,
▪ l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité et la suppression des
enregistrements,
▪ la responsabilité, la conduite et la restitution des audits internes,
▪ le traitement des produits non conformes,
▪ la mise en oeuvre des actions correctives,
▪ la mise en place d'une démarche d'actions préventives.

Pour les autres exigences, le terme procédure documentée n'est pas mentionné. Par contre
l'organisme peut juger utile (voire nécessaire) de créer d'autres procédures documentées
(instructions de travail, instructions de vérifications, méthodes d'essais, méthodes d'enquêtes,...).

♪ Procédures/processus

Une procédure « documente » un processus de façon plus ou moins détaillée suivant la

compétence des opérateurs. Elle doit toujours comporter :

▪ le quoi, c'est-à-dire ce qui doit être fait,

▪ le qui, précisant les différentes responsabilités (exécutant, vérificateur, responsable),
▪ le comment, qui précise les documents, les imprimés ou les outils de référence pour
l'action concernée,
▪ si nécessaire le quand, le où, le combien.

Elle prouve que le processus est répertorié et maîtrisé. Cette preuve va rassurer la direction en
interne et le client en externe, en particulier toute décision de modification sera validée et
enregistrée.

38
6. Les méthodes qualité
Afin d’être complet sur le système qualité, nous avons souhaité détailler les principales méthodes
qualité qui interviennent dans la recherche d’amélioration de la qualité.

L’analyse de processus :

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d’entrée en éléments de sortie dans le but d’apporter une valeur ajoutée. Dans le domaine de la
qualité, la priorité est donnée aux processus client, sachant que ceux-ci sont transversaux donc
concernent plusieurs directions fonctionnelles. L’approche processus consiste donc à abandonner
l’approche hiérarchique au profit d’une logique transversale.

Mais la tâche s’annonce difficile car les processus interagissent les uns sur les autres, il faut donc
dresser la cartographie des processus avec les inter-relations qui les unissent, ce qui constitue
aujourd’hui une exigence de la norme ISO 9001. signalons aussi que le degré d’importance d’un
processus dépend de chaque entreprise, voici la liste des processus que pilote un groupe industriel
international :

o 5 processus de base

▪ Identifier les cibles marché

▪ Développer les technologies
▪ Développer les produits et services
▪ Satisfaire les demandes des clients
▪ Gérer la qualité

o 4 processus support

▪ Gérer les hommes et la connaissance

▪ Gérer l’information
▪ Gérer les finances
▪ Gérer la logistique

Comment procéder à l’analyse de processus ?

Il s’agit ici d’améliorer l’existant et non pas de tout casser et de repartir à zéro.
Pour améliorer un processus, partons tout simplement des questions suivantes :

o Quels sont mes clients ?

o Quels sont mes fournisseurs ?
o Que veulent-ils ?
o Qu’est ce que j’en attend ?

39
Il faudra donc se faire une opinion à partir des informations internes ou d’informations beaucoup
plus difficiles à utiliser venant de l’extérieur.

Il est possible d’aborder l’analyse de processus selon les éléments suivants :

o Les étapes
o Les acteurs( qui exécute, décide, contrôle …)
o Les moyens utilisés
o Les risques
o Les performances
o Les indicateurs

A partir de tous ces éléments découleront les modes de pilotage appropriés.

L’analyse de la valeur

Nous utilisons inconsciemment l’analyse de la valeur dans la quasi-totalité des actes raisonnés de
notre vie ; elle se concrétise dans la réponse à la question : « est –ce que ça vaut le coup ? » ou
plutôt « est-ce que ça vaut le ‘coût’ ? ». Cette technique s’est développé aux Etats-Unis pendant
la dernière guerre. Il fallait gérer la pénurie, c’est-à-dire produire plus avec moins de matière.

Professionnellement l’analyse de la valeur peut s’appliquer sur des produits ou des services à
concevoir ou existants à améliorer, et ce dans le but de réaliser au moindre coût un produit ou un
service qui donne satisfaction au client. Ce n’est pas une méthode scientifique, c’est une
technique qui permet de libérer l’imagination en :

o Posant les bonnes questions

o Eliminant les fausses contraintes

On distingue quatre grands domaines d’application, mais il n’y a qu’une seule et même méthode :

o L’analyse de la valeur en conception

o L’analyse de la valeur sur un produit existant
o L’analyse de la valeur sur un processus de fabrication
o L’analyse de la valeur administrative ou tertiaire

L’analyse de la valeur est avant tout une méthode de remise en cause et de questionnement.
On se posera toujours la question : « à quoi ça sert ? ». C’est aussi une « méthode de
compétitivité » organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une
démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

40
Kaizen

C’est une démarche qualité qui a vu le jour au Japon et qui consiste en l’amélioration portée au
statu quo. Le Kaizen commence par la reconnaissance d’un fait : une action qualité est nécessaire
même quand il n’y a pas de problèmes. Il englobe l’ensemble des moyens pour améliorer la
productivité ; qu’il s’agisse d’approche qualité totale, de mise en place de cercles de qualité, de
management par projets, de gestion des processus transversaux, d’utilisation des nouveaux outils
de qualité… etc.

Le Kaizen traite donc de :

• l’assurance qualité ;
• la productivité ;
• la sécurité ;
• le développement de nouveaux produits ;
• la gestion des fournisseurs.
Il débouche sur des efforts dans les domaines de la formation et du décloisonnement de
l’entreprise. Le Kaizen s’intéresse en priorité aux processus, considérant que les résultats seront
bons si les processus le sont, il privilégie la qualité par rapport au profit, lequel résulte de
l’augmentation des ventes due à une qualité appréciée par les clients.

Pour le Kaizen, la gestion de la qualité traite en premier de la qualité des gens et agit sur les trois
piliers des entreprises qui sont le hardware, le software et l’humanware. Ainsi, pour aboutir à une
amélioration continue de la qualité il faut avoir de la considération pour les hommes : les efforts
de l’entreprise seront dirigés vers « l’élévation de la satisfaction des travailleurs sur leur lieu de
travail ».

Certification d’entreprise

Normalisation, qualification, labellisation, certification, peuvent sembler des mots synonymes au

profane. Aussi convient-il de les définir :

• Normalisation : ensemble de règles techniques résultant de l’accord entre les fournisseurs afin
de spécifier, simplifier, unifier le produit ou le service fourni.
• Qualification : elle atteste la compétence des professionnels pour réaliser des travaux ou des
prestations. Elle est décernée par les offices professionnels de qualification (OPQ).
• Labellisation : le label reconnaît à un produit des caractéristiques qui donnent confiance.
• Certification : il y a plusieurs types de certification, ici on s’intéresse à la certification de
système de management de la qualité ou de l’entreprise (ISO 9000).

Lorsqu’une direction envisage de se lancer dans une opération de certification, il est judicieux
qu’elle aille voir les entreprises qui ont déjà affronté l’épreuve. Ensuite il faut s’astreindre à une
tâche fastidieuse : lire les normes. C’est long et indigeste pour qui n’est pas habitué. Une fois que
la décision de faire certifier une activité est prise, l’entreprise doit s’attendre a un délai d’un an et
demi pour y parvenir.

41
A signaler que cette opération doit être menée comme un projet, c’est à dire :

• Fixer les objectifs ;

• Définir le périmètre ;
• Etablir un planning et des indicateurs de suivi ;
• Définir et mettre en œuvre les moyens humains et financiers adéquats.

Coût d’une certification :

On distingue deux types de coûts :

• Les coûts externes qui recouvrent les frais de dossier auprès de l’organisme certificateur, les
frais d’audit de certification et éventuellement les frais de consultants externes.
• Les coûts internes qui comptabilisent les temps passés par le personnel et l’encadrement à
rédiger les procédures et documents écrits du système Qualité, à les tester et à les améliorer.

Total quality management (TQM)

Plus connu en France sous le nom de Qualité totale et plus récemment de qualité Globale, le
TQM est un mode de management qui recherche le meilleur compromis entre les différents
acteurs de l’entreprise, sachant que le client est au centre du dispositif. Le TQM recherche a
concilier les intérêts du client, du personnel, des managers, de l’actionnaire, des sous traitants ou
fournisseurs et de la collectivité. Le style de management qui en découle encourage l’implication
de chacun, le travail en groupes et le décloisonnement. Tout cela induit de profonds changements
dans une entreprise et la communication doit être à la hauteur des ambitions. Le leadership devra
être exemplaire et visible par tous pour créer l’effet d’entraînement indispensable.

Comment procéder

L’entreprise va s’autoévaluer à partir des prix Qualité. L’autoévaluation est un examen complet
des activités et des résultats de l’entreprise par comparaison à un modèle afin d’identifier les
points forts et les points faibles.

Cette procédure de l’auto-évaluation peut revêtir plusieurs aspects :

• Soit il s’agit d’une opération ponctuelle menée avec l’aide d’un consultant qui va faire réfléchir
les membres du comité de direction sur le management et les méthodes qualité.
• Soit il s’agit d’une opération régulièrement menée et intégrée dans le pilotage de l’entreprise.

L’autoévaluation devient alors l’instrument de reporting de l’activité et la source à partir de

laquelle sont définis les objectifs et les plans d’action.

42
Les avantages de l’autoévaluation

• Un outil de diagnostic puissant ;

• Une approche rigoureuse et structurée de l’amélioration de l’entreprise ;
• Une évaluation basée sur des faits et non sur une perception individuelle ;
• Un moyen de parvenir à une orientation cohérente et à un consensus sur les actions à
entreprendre ;
• Un moyen d’intégrer diverses initiatives de management de la qualité dans les activités
ordinaires de l’entreprise ;
• Un moyen de mesurer les progrès accomplis au fil du temps par le biais d’une autoévaluation
périodique ;
• Des mesures d’améliorations induites par le processus et axées sur les domaines qui en ont le
plein besoin ;
• Un moyen de redynamiser la recherche de la qualité.

Le benchmarking

Autre méthode japonaise, un pays où la veille technologique et l’imitation des meilleurs est une
tradition. Le benchmarking est en fait une comparaison sur un sujet donné entre l’organisation du
travail dans une entreprise et ce qui se fait de mieux ailleurs. Le principe en est très simple mais
l’exécution peut en être difficile dans certains cas. Officiellement, c’est un processus continu
d’évaluation des performances et des activités de l’entreprise par rapport aux meilleures
performances mondiales dans le domaine observé.

On distingue plusieurs types de benchmarking :

• Le benchmarking interne, qui consiste à comparer entre elles les filiales d’une même
entreprise ;
• Le benchmarking concurrentiel qui permet de se comparer avec des concurrents ;
• Le benchmarking par fonction qui permet de comparer les activités qui sont communes quel
que soit le secteur d’activité.

Cette dernière catégorie est la plus efficace pour progresser.

Le but du benchmarking est de permettre à l’entreprise de devenir la meilleure en modifiant ses

méthodes actuelles de travail. Le benchmarking est donc une opération d’apprentissage et
d’amélioration.

Le management par projets

Il peut arriver que l’entreprise s’occupe davantage de son fonctionnement interne que de la
satisfaction du client. Des méthodes ont été mises au point pour combattre cette tendance
naturelle. Le management par projets est la plus naturelle.

Pour mettre sur le marché un nouveau produit, la façon classique de travailler consiste à faire :

43
• Des études de marketing ;
• De la recherche développement ;
• De l’ingénierie ;
• De la production ;
• De la vente et du service après-vente.

Traditionnellement, ces différentes tâches sont réalisées de façon séquentielle. Vous sollicitez à
tour de rôle les directions fonctionnelles et opérationnelles concernées. Tout ceci se révèle dans la
pratique extrêmement lourd, d’autant que chaque direction travaille selon ses objectifs qui ne sont
pas forcément compatibles avec ceux des autres.

Les entreprises qui se sont lancées dans le management par projets sont celles qui ont cherché à
établir la meilleure communication possible entre les différents acteurs concernés par
l’aboutissement d’un projet. Elles en sont tout naturellement arrivées à constituer des équipes de
projets sous la responsabilité d’un chef. Le management par projets organise ou réorganise
l’entreprise en mettant en place des équipes temporaires de collaborateurs dont les compétences
complémentaires sont nécessaires à l’aboutissement du projet.

Comment choisir une démarche qualité ?

Le problème est double. Il faut d’abord choisir la méthode, puis ensuite établir la façon de s’en
servir. Il convient d’adapter la méthode retenue aux besoins réels de l’entreprise et non d’adapter
les besoins aux contraintes d’une méthode.

Pour cela on devrait se poser quelques questions de base sur les conséquences à attendre d’une
démarche qualité et les moyens à mettre en place :

• Quelles sont les marges de manœuvre ?

• Quels sont les objectifs ? le développement de l’entreprise ou un gain immédiat ?

Préalablement à toute démarche, il faut se demander : Est-ce que je veux améliorer ce qui existe
ou bien découvrir ce qu’il faut faire avant de chercher comment le faire. Cette deuxième
proposition est bien plus riche de possibilités que la première, mais elle est beaucoup plus rare et
bien plus délicate à mettre en œuvre.

7. Les pionniers de la démarche qualité

La notion de qualité n’est pas une mode récente. Elle est profondément enracinée dans la
tradition de l’entreprise, notamment aux Etats-Unis d’où elle est vraiment apparue avec la
production en série. Par ailleurs, bien que des pays étrangers et particulièrement le Japon, aient
appliqué les concepts qualité avec une grande efficacité, les théoriciens les plus célèbres sont
américains, comme Edwards Deming et Joseph M.Juran. Ces deux grands noms ont cependant
été précédés par autre génération de pionniers de la qualité, dont la plupart a essentiellement
travaillé aux Etats-Unis. Les entreprises ont besoin d’une méthode pour combler le fossé entre les

44
principes et leurs applications. Deming disait qu’il doit y avoir une théorie pour apprendre à
réaliser. La théorie doit être appliquée pour obtenir des résultats.

Le concept d’assurance qualité, hérité de l’industrie de l’armement pendant la Seconde Guerre

mondiale, a vu son plein essor sous le développement de l’industrie spatiale et nucléaire.

La tache aujourd’hui, consiste à comprendre les théories des maîtres de la qualité et de les mettre
en application, à l’aide des techniques inventées et perfectionnées par les Japonais, mais adaptées
aux entreprises occidentales.

A titre d’exemples et sans être exhaustifs, nous rappelons quelques personnages clefs du monde
de la qualité.

Les Américains

Walter A. Shewhart

Il a défini une méthode de contrôle de qualité reposant sur une carte de contrôle (1ère carte de
contrôle) dont le but est de découvrir et d’éliminer les produits ou les lots de produits comportant
des défauts. Selon lui, il est possible de concevoir la qualité d’un produit sans le relier à un désir
humain. L’aspect subjectif de la qualité pose de graves difficultés, car il existe quatre types de
valeurs, liées à l’usage, aux coûts, à l’appréciation et à l’échange, ces trois derniers étant relatifs
et très variables, affirmait Shewhart.

W. Edwards Deming

C’est l’un des maîtres de la qualité qui a joué un rôle essentiel.

Il a défini un cycle qui s’appelle cycle PDCA et qui est composé de quatre éléments :

▪ Planifier : planifier un changement, ou un test dans un produit ou un service, en récapitulant les

obstacles à surmonter et en commençant par définir les nouvelles informations à réunir.
▪ Faire : Mettre en œuvre, de préférence sur une échelle réduite.
▪ Vérifier : Effectuer des essais et analyser les résultats. En tirer les leçons.
▪ Agir : Adopter le changement, l’abandonner ou recommencer le cycle pour tirer les leçons de
l’expérience et mettre le produit sur le marché. Déterminer à partir d’un échantillon comment le
produit est perçu par les acheteurs et les non acheteurs.

Déterminer, à partir de ces réactions, les risques en cours si l’on poursuit la fabrication.

Parmi les points importants de la théorie de Deming, on trouve :

• Définir une orientation cohérente, tendant à améliorer le produit et le service afin d’être
compétitif, d’assurer la survie de l’entreprise et de garantir l’emploi.
• Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique et les
entreprises doivent relever le défi, assumer leurs responsabilités et donner l’exemple du
changement.

45
• Ne plus dépendre de l’inspection pour obtenir la qualité. Eliminer la nécessité d’une inspection
globale en intégrant la qualité dans le produit dès sa conception.
• Il faut instiller dans l’entreprise le sentiment que l’effort d’amélioration est piloté.

Le but est d’améliorer la qualité du travail des hommes et des machines. Dans cedomaine le rôle
des dirigeants, comme celui des employés, doit être revu.

• Les dirigeants doivent supprimer les barrières qui privent les employés de la fierté du travail
bien fait. L’encadrement doit avoir comme souci constant la qualité et non seulement les chiffres.

Joseph M. Juran

Le principe fondateur de sa philosophie est « la certitude que la qualité ne doit rien au hasard,
qu’elle doit être planifiée et que la planification incombe aux directions ». Selon lui, la majorité
des problèmes de qualité sont dus à des erreurs commises par les responsables plus qu’à une
mauvaise exécution.

La qualité est l’affaire de toute l’entreprise, mais aussi de tous ceux qui gravitent autour d’elle. Si
un produit ou un service répond régulièrement aux attentes du client, c’est que tous les
fournisseurs de ce produit ou de ce service ont rempli la mission qualité.

Le 2ème élément fondamental de la philosophie de Juran est que la qualité consiste à s’affranchir
des défaillances. Il définit la qualité par :

Selon Juran, améliorer la qualité ne consiste pas à faire face aux crises ou à remédier à des
anomalies sporadiques. Selon lui, tout cela ne sert qu’à ramener la performance à son niveau
antérieur. L’amélioration de la qualité va bien au-delà, car elle porte la performance dans ce
domaine à des niveaux jamais atteints. Juran précise que la méthode comporte une série d’étapes,
à suivre dans tous les cas de figure :

1. Mettre en place la structure nécessaire pour pouvoir atteindre des objectifs annuels
d’amélioration de la qualité.
2. Identifier les besoins précis d’amélioration (le projet d’amélioration).
3. Pour chaque projet, créer une équipe, dotée de responsabilité précises pour mener à
bien le projet.
4. Donner les ressources, la motivation et les formations nécessaires aux équipes pour
diagnostiquer les causes, stimuler la mise en œuvre de solutions et établir des points de contrôle
afin de pérenniser les progrès.

Pour Juran, la séquence de contrôle sert à traiter les problèmes sporadiques qui surgissent.
Elle comporte plusieurs phases : d’abord il faut évaluer la performance qualité réelle, puis
mesurer la performance et enfin supprimer les écarts.

46
Armand V. Freigenbaum

Selon lui, la qualité est la somme de tout ce qui permet de donner satisfaction à l’entreprise, grâce
à un processus de management de la qualité orienté sur le client, compris par les employé, et
auquel ils participent. Le contrôle de la qualité ne peut exister que si l’entreprise a défini des
principes directeurs et des informations touchant notamment la précision et la capacité des
machines et des processus, ainsi que des données factuelles sur la qualité d’un produit,
susceptibles d’être utilisées pour la commercialisation de celui-ci. Freigenbaum a souligné que le
management de la qualité sur la chaîne de production, ou management de la qualité par les
employés, est indispensable à la réussite et que la qualité est définie par le client, et non par un
ingénieur ou le service marketing.

Les dirigeants peuvent intégrer la qualité dans toute l’entreprise de façon beaucoup plus efficace
s’ils admettent que c’est un processus qui s’étend à toutes les fonctions. Le management de la
qualité n’est performant que dans la mesure où il offre à chaque employé de réelles possibilités
de participer à l’amélioration de la qualité. Freigenbaum insiste sur le fait que le management de
la qualité doit se focaliser sur l’amélioration de la qualité et la satisfaction du client, plus que sur
les rendements.

Philip B. Crossby

Sa théorie se résume dans les quatre points suivants :

1. La qualité se définit comme la conformité aux spécification et non comme ce qui est bien.
2. La qualité résulte de la prévention et non de l’évolution : détection et élimination (prioritaire)
des erreurs qui se produisent.
3. L’objectif à atteindre doit être le zéro défauts et non un minimum de défauts.
4. Le coût des non conformités permet de mesurer la qualité, pas les indices :

coûts financier de la qualité = prix de la non-conformité – coût de la conformité.

Le coût de la qualité n’est pas un objectif à atteindre mais un flux. Pour améliorer la qualité, il
faut faire un effort particulier dans trois domaines :

a. Détermination : les dirigeants doivent admettre qu’ils sont les seuls à pouvoir lancer le
processus d’amélioration dans l’entreprise, et veiller à ce qu’il dure.
b. L’éducation : elle revêt trois formes : l’orientation sur les concepts et les procédures
qualité, l’amélioration des compétences proprement dites et la communication permanente des
données qualité.
c. La mise en œuvre : piloter le flux de l’amélioration dans toute l’entreprise.

47
Myron Tribus

Myron Tribus apporte un éclairage original sur les théories de la qualité totale dans deux
domaines : les problèmes pratiques que posent les programmes de qualité totale et l’application
des théories de la qualité totale dans des secteurs non industriels. Tribus a développé un concept,
montrant quels sont les facteurs à prendre en considération lors de l’introduction du management
de la qualité dans une entreprise industrielle, une société de service, une administration ou dans
l’enseignement.

Le premier cercle représente le savoir-faire de l’entreprise, les outils et les techniques

indispensables à la gestion des activités. Dans ce premier cercle se trouvent toutes les machines,
les outils techniques de la qualité et les aspects quantitatifs de la qualité.

Le deuxième cercle englobe le système social dans lequel doivent fonctionner ces outils et
techniques. Il définit la structure du pouvoir dans l’entreprise, et notamment le système de
récompense, les symboles du pouvoir, les relations entre les individus et au sein des groupes, les
privilèges et les politiques. Chaque innovation technologique induit un changement dans le
système social. Tribus souligne que les systèmes sociaux peuvent empêcher l’adoption de
nouvelles technologies. «Il n’est pas possible de considérer uniquement la panoplie d’outils et de
techniques, sans tenir compte du système social dans lequel s’inscrivent les processus », écrit-il
dans son mémoire, « Quality Management in Education ». « Si l’outil d’amélioration implique
une coopération et que le système social repose sur la compétition, l’outil devient inutilisable.
Lorsque l’entreprise opte pour la qualité, que doit faire le PDG ? ».

48
Le dernier cercle représente le système managérial. C’est la façon dont les pratiques, les
procédures et les protocoles sont établis et maintenus. Il a donc une grande influence sur le
système social et le système technique. « Si le système managérial tue le messager, il est très
difficile de connaître la vérité. »

Le cadre extérieur représente toutes les idées préconçues qui imprègnent l’unité de travail, du
fait de la culture formelle et informelle des employés.

« Les hommes travaillent dans un systèmes », note Tribus. Le rôle du responsable est de travailler
sur le système, pour l’améliorer en permanence, avec l’aide de ses collaborateurs ».

C’est au patron de l’entreprise qu’il incombe d’améliorer sans cesse les quatre systèmes.
Selon Tribus, « une fois que l’on comprend le lien qui existe entre ces systèmes, on comprend
pourquoi les dirigeants doivent s’impliquer à fond dans l’effort qualité. Si les responsables
hiérarchiques peuvent mettre en place les outils et les techniques du management de la qualité, ils
ne peuvent réussir que si le système social évolue pour s’adapter.»

En s’appuyant sur cette théorie, Tribus donne quelques conseils aux responsables. Il écrit
notamment que l’entreprise doit posséder un processus clairement établi pour :

• Reconnaître le système ;
• Le définir, afin que d’autres puissent le reconnaître aussi ;
• Analyser son comportement ;
• L’améliorer, en collaboration avec les employés ;
• Mesurer la qualité du système ;
• Améliorer cette qualité ;
• Mesurer les progrès éventuels, et les relier à la satisfaction du client ;
• Faire le nécessaire pour que les progrès soient durables.

Les Japonais

Fondées sur les concepts énoncés par Deming, Juran, Sarasohn et Freigenbaum, les théories et les
méthodes proposées par les maîtres japonais de la qualité sont aujourd’hui très différentes de
celles adoptées initialement, vers le milieu des années 50. Les concepts fondamentaux restent
néanmoins constants. Avant tout, la définition de la qualité, dans les théories japonaises, reste
axée sur le client.

Kaoru Ishikawa

« On confond souvent faire des produits de bonne qualité avec faire des produits de la meilleure
qualité possible. Mais lorsque des spécialistes de la qualité parlent qualité, ils parlent conception,
fabrication et distribution de produits, dont la qualité donnera satisfaction au client lors de leur
utilisation », écrit Ishikawa. Selon lui, une fois que les besoins du client sont identifiés, il reste à
intégrer les quatre éléments de la qualité, puis à les planifier, à les concevoir et à les maîtriser.
Ces éléments sont les suivants :

49
Q (qualité) : Il s’agit des caractéristiques qualité, au sens étroit du terme : performance, pureté,
solidité, dimensions, tolérances, apparence, fiabilité, durée de vie, défauts, retouches, ratio de non
ajustement et méthodes de conditionnement.

C (coût) : C'est-à-dire l’ensemble des caractéristiques liées au coût et au prix, ainsi qu’à la
maîtrise des coûts et des bénéfices : rendement, coût unitaire, pertes, productivité, coûts des
matières premières, coûts de production, défauts, excédent, prix coûtant, prix de vente et
bénéfices.

D (délais) : Ces caractéristiques concernent les quantités et les délais (contrôle quantitatif) :
volumes de production et de vente, pertes liées aux changements de fabrication, stocks,
consommation, délais d’exécution, changement dans les programmes de production.

S (service) : Autrement dit les problèmes qui surgissent après l’expédition des produits et les
caractéristiques des produits qui doivent être surveillées : les caractéristiques de sécurité et de
protection de l’environnement, la responsabilité du produit et la prévention correspondante, la
période de garantie, le service avant et après la vente, l’interchangeabilité des pièces, les pièces
détachées, la facilité de réparation, les manuels d’instructions, les méthodes d’inspection et de
maintenance, la méthode de conditionnement.

Ishikawa affirme qu’il est possible d’intégrer la qualité à chaque étape d’un processus, pour
éliminer tous les défauts, grâce à la maîtrise des processus. Un processus est un ensemble de
facteurs ayant une relation de cause à effet, et il doit être maîtrisé pour obtenir de meilleurs
produits. Cette approche permet de devancer un problème et d’éviter son apparition. Suivant les
théories de Ishikawa, il ne suffit pas de justifier ou d’expliquer des défauts ou des défaillances a
posteriori. L’important est de définir les causes qui sont à l’origine des défaillances et de les
éliminer. Chaque employé, dit Ishikawa, devrait considérer que l’étape suivante du processus
pour laquelle il travaille est comme un client, et doit donc s’efforcer en permanence de le
satisfaire.

Shigeru Mizuno

Aujourd’hui, observe Mizuno, les produits sont très complexes, et le vendeur doit en garantir la
qualité à l’acheteur. Le produit doit être facile à utiliser et à entretenir. Grâce au management de
la qualité, affirme Mizuno, les entreprises peuvent concevoir des produits sûrs, fiables, de qualité,
aider les employés à acquérir le savoir-faire technique nécessaire pour améliorer les produits et
les systèmes, renforcer leur capacité d’adaptation aux changements et se donner les moyens
d’assumer leurs responsabilités internes et externes.

La qualité d’un produit se définit comme son aptitude à remplir le rôle pour lequel il a été conçu ;
en d’autres termes, elle se résume aux caractéristiques que doit posséder le produit pour pouvoir
être utilisé comme prévu.

50
Mizuno recommande l’utilisation du cycle PDCA, qu’il a découvert auprès de Deming, pour
maîtriser la qualité. Ce cycle se déroule en quatre temps : d’abord, établir un plan viable, ensuite,
exécuter ce plan, puis examiner les résultats, enfin, apporter des changements et des
améliorations.
Le management de la qualité ne consiste pas à détecter et à supprimer les défauts. Il implique la
remise en cause de la conception des produits, des règles et des procédures de production, pour
éliminer tous les produits défectueux. « La prévention est la clé du management de la qualité »,
affirme Mizuno.

La qualité ne peut se limiter aux fonctions techniques. Tout le monde est concerné : services
administratifs, ventes, unités opérationnelles, employés à tous les niveaux. Elle commence par la
définition des problèmes et la recherche de leurs causes ; elle s’appuie sur des faits, et utilise des
outils pertinents, pour prendre des décisions concrètes.

La qualité totale passe par l’éducation, la diffusion des concepts puis l’organisation.
L’éducation des employés est le meilleur moyen pour diffuser les concepts du management de la
qualité. Ils doivent savoir comment maîtriser le niveau de qualité à l’aide d’une carte de contrôle,
comment définir des standards, comment développer et améliorer la qualité.

Les statistiques ne jouent pas un grand rôle dans le management de la qualité tel que le présente
Mizuno, même si elles apportent des données spécifiques, fiables, qu’il convient de prendre en
considération dans tout programme de formation. Mais elles ne doivent pas tenir une place trop
importante, et il suffit d’enseigner aux employés ce qu’ils ont besoin de savoir, comme
l’utilisation d’une carte de contrôle, pour détecter les anomalies.

Le niveau d’éducation varie selon les entreprises et les impératifs de chacune. Des cours distincts
doivent être dispensés simultanément suivant le poste occupé. Des situations réelles peuvent
servir de base à des études de cas.

Un réseau doit être mis en place, par les dirigeants, pour communiquer les données et les
informations à toutes les personnes concernées. Des procédures claires, définissant le contenu et
la destination des documents, font partie des moyens de diffusion suggérés par Mizuno.

Les comptes-rendus, les notes et autres documents écrits circulant entre les services sont un autre
mode de diffusion. Des contacts horizontaux et verticaux doivent être établis entre les employés
et les services, recommande Mizuno. Les comités constituent aussi un forum de communication,
tout comme les réunions dans les services ou les unités opérationnelles.

« Le management de la qualité doit être représenté comme une matrice générale, dont les projets
sont les lignes verticales et les systèmes les lignes horizontales », écrit Mizuno.

Les activités du management de la qualité comprennent :

• La planification et la conception de la qualité ;

• L’achat et le stockage des matières ;
• La standardisation des procédures de contrôle ;
• L’analyse et la maîtrise des processus de fabrication ;

51
• L’étude et la mesure des non conformités ;
• La gestion des équipements et des installations ;
• La gestion des ressources humaines, y compris l’éducation, la formation et les affectations ;
• La gestion des fournisseurs et des sous-traitants ;
• Le développement de technologies ;
• Le diagnostique et l’encadrement.

La mise en œuvre de la qualité totale pose toujours des problèmes. Mizuno a dressé la liste des
plus importants :

• Le manque d’intérêt des dirigeants ;

• Les cadres intermédiaires lorsqu’ils ne comprennent pas leur rôle ;
• Des objectifs mal définis ;
• L’absence de politiques qualité pour les produits ;
• L’imprécision du champ des activités ;
• L’absence de programme détaillé ;
• La théorie prenant le pas sur la méthodologie ;
• Des activités de qualité totale plus théoriques que réellement significatives ;
• Partir du principe que le contrôle de la qualité se limite aux activités des cercles de qualité ;
• L’indifférence ;
• Des problèmes au sein du groupe de pilotage qualité ;
• Une connaissance parcellaire des objectifs visés ;
• L’absence de terminologie précise et uniforme.

Mizuno, plus qu’aucun autre expert de la qualité, s’est attaché à définir par quels moyens diffuser
et promouvoir la qualité dans l’entreprise. Il a également démontré que la qualité intéresse tout le
monde, et que nul ne doit rester à l’écart de l’effort d’amélioration. Son analyse de toutes les
composantes de l’entreprise fait apparaître clairement que chaque processus peut se définir
comme une série d’étapes simples, faciles à comprendre. Le management de la qualité, pour
reprendre une des réflexions les plus citées de Mizuno, est « l’art de faire ce qui doit fait, et de le
faire bien ».

Genichi Taguchi

Bien que les théories de Taguchi aient évolué depuis l’après-guerre, elles restent axées sur le
principe que les entreprises ne peuvent prendre un avantage sur leurs concurrents à l’échelle
mondiale, que si elles sont capables de fabriquer des produits de qualité et rentables. Selon
Taguchi, l’amélioration de la qualité passe par la maîtrise des coûts dès la conception du produit,
objectif essentiel qui devra être poursuivi pendant toutes les phases de production ; il est allé
jusqu’à affirmer que maîtriser les coûts était plus important qu’améliorer la qualité.

Tout commence au stade de la conception, affirme Taguchi. « Si les entreprises ne doivent tirer
qu’une leçon de ce que l’on appelle aujourd’hui les méthodes Taguchi, que ce soit celle-ci : la
qualité est une vertu qui s’acquiert dès la conception », écrit-il. « La robustesse d’un produit est
davantage le résultat d’une bonne conception que du contrôle permanent, aussi rigoureux soit-il,

52
des processus de fabrication. Pour améliorer la qualité, il faut remonter vers l’amont, jusqu’à la
phase de conception. Une fois le produit parvenu chez le client, c’est trop tard ».

Au lieu de resserrer les tolérances, la méthode Taguchi recommande aux fabricants de se

concentrer sur la réalisation des objectifs de conception, même s’ils doivent pour cela ignorer les
tolérances. D’un autre coté, avec les méthodes Taguchi, un ingénieur dispose d’une grande marge
de manœuvre à l’égard des tolérances mineures, parce qu’elles ont peu d’effet sur la perception
de la qualité du produit par le client.

Les principes de Taguchi en matière de qualité s’articulent autour d’une série d’idées axées sur le
concept de robustesse du produit. « Pour les clients, la preuve de la qualité d’un produit réside
dans son comportement lorsqu’il subit un choc, porte une charge excessive, tombe ou reçoit de
l’eau », écrit-il. « Dans ces circonstances, trop de produits affichent un comportement «
caractériel » et subissent une dégradation préoccupante, voire dangereuse, de leurs performances.
Tout le monde préfère une photocopieuse qui continue à produire des copies claires et nettes
même en cas de baisse de courant ; tout le monde préfère une voiture qui conserve la même tenue
de route sur une chaussée mouillée ou en mauvais état, par vents très forts ou lorsque les pneus
sont légèrement sous ou sur gonflés. On associe ces comportements à la robustesse. Et ces
produits gagnent en général une clientèle fidèle». Tous les secteurs de l’entreprise doivent donc
se focaliser sur un objectif : fabriquer des produits aussi proches que possible de la perfection. «
Il n’y a rien à gagner à livrer un produit à peine meilleur que celui qui vient de tomber en panne
», dit-il.

Taguchi attribue les variations fonctionnelles des produits à trois types de bruit :

♣ Le bruit externe : Il est lié à des facteurs tels que la température, les différences dans
le mode d’utilisation des produits ou d’autres variables.
♣ Le bruit interne : Il est provoqué par la détérioration des composants ou des matières du
produit.
♣ Le bruit induit par la variation : Il est lié à la variabilité propre à chaque produit.

Il existe deux moyens de minimiser la perte provoquée par ces bruits : les mesures indirectes et
les mesures directes. Intervenant dans la phase de conception, les mesures indirectes sont les plus
importantes. Les mesures directes, effectuées une fois le produit fabriqué, permettent d’évaluer le
bruit induit par la variation mais n’ont que peu d’utilité pour corriger les bruits externes et
internes, car elles sont faites trop tardivement.

Selon Taguchi, la conception d’un produit ou d’un processus comporte trois phases : la
conception d’un système, la conception des paramètres et la conception des tolérances, comme
l’explique Philipp J.Ross dans Taguchi Techniques for Quality Engineering :

9 « C’est durant la phase de conception du système que sont définis de nouveaux concepts,
de nouvelles idées, de nouvelles méthodes, etc., pour offrir aux clients de nouveaux
produits ou des produits plus performants. »
9 « La définition des paramètres est une phase essentielle pour améliorer l’uniformité du
comportement d’un produit. Chez les utilisateurs, ceux-ci sont placés dans des conditions

53
 de fonctionnement extrêmement diverses, notamment en matière de température et
d’humidité. Pour qu’un produit soit robuste, en dépit de la diversité des conditions
d’utilisation, certains paramètres doivent être conçus pour réduire le risque de variation de
la performance. »
9 « La définition des tolérances, qui permet d’améliorer la qualité en réduisant la variation
grâce à des tolérances plus strictes, est utilisée lorsque les paramètres définis ne suffisent
pas à réduire la variation. »

Noriaki Kano

La maison de la qualité de Kano montre quelles sont les composantes organisationnelles du

management de la qualité. Le sous-sol de la maison représente l’éducation en général et les
apports sociaux. Au-dessus, on trouve les fondations organisationnelles de la technologie
intrinsèque et les vecteurs, portent le toit de la maison, symbolisant sa raison d’être, qui est
d’assurer la qualité.

La technologie intrinsèque est celle sur laquelle repose toute l’activité de l’entreprise. Une fois la
technologie intrinsèque en place, la qualité passe aussi par la motivation. C’est ce que Kano
appelle « le travail obscur », qui consiste à promouvoir la standardisation, à former, à collecter et
analyser des données, et à accomplir toute tache qui tend vers la qualité. « Le problème est :
comment créer les conditions qui obligeront la direction et les employés à accomplir le travail
obscur », observe Kano. Le succès dépend pourtant de cet effort.

54
Selon Kano, il existe deux façons d’amener les personnes à accomplir ce travail. La première
repose sur la sensibilité aux problèmes et au leadrship, la seconde se fonde sur la vision et le
leadership. La sensibilisation intervient lorsqu’une entreprise éprouve le besoin de faire une
percée en qualité, de s’améliorer et de rester compétitive. Cette démarche marque le début d’une
période de croissance ou d’un effort qualité, pour une entreprise. La démarche fondée sur la
vision et le leadership, caractérise un effort qualité ayant atteint un stade plus avancé.

Elle amène une entreprise vers une nouvelle activité ou la création de nouveaux produits ou
services. Une entreprise commence souvent par la démarche de sensibilisation avant de passer à
la seconde.

Les entreprises qui se lancent pour la première fois dans un effort qualité omettent souvent de
formuler, au préalable, une stratégie, observe Kano. D’autres définissent une stratégie en pensant
que, si elle est bonne, elle atteindra nécessairement ses objectifs. Toutefois, il ajoute, « si on ne
fait pas suffisamment attention à la manière de mettre en œuvre la stratégie, la réussite n’est pas
automatique, même si l’idée de départ est excellente. Il faut donc mettre en place un système,
pour préparer simultanément un plan d’exécution de la stratégie et un plan permettant de mesurer
les résultats et les améliorations » des efforts qualité.

Kano met également les responsables en garde contre certaines erreurs courantes, qui sont
souvent à l’origine des échecs.

Il en dénombre trois :

• Courir plusieurs lièvres à la fois.

• Une analyse insuffisante des données sur la situation existante.
• Une coordination interfonctionnelle insuffisante.

Les Français

Jacques Chové

Appelé en 1975 à participer à la commission sur la promotion de la qualité en France, il défend

deux idées :

• La nécessité de doter la France d’un système de normes sur la gestion et l’assurance de la

qualité,
• La nécessité de développer un enseignement de la qualité dans les écoles et universités
françaises.

Jacques Chové est considéré comme l’un des pères du système normatif français en matière de
gestion de la qualité, élaboré au début des années 80. Selon Chové, l’équation Qualité =
Contrôle = Coût est totalement dépassée. Le concept d’assurance qualité est porteur d’une
dynamique qui doit nous éloigner de l’aspect paperassier et procédurier de l’assurance de la
qualité tel qu’il apparaissait il y a encore peu de temps, dans les procédures et normes diverses

55
dérivées des normes américaines. Bien entendu, il ne suffit pas, pour réussir de supprimer les
contrôles et les stocks. Il faut être certain de la qualité.
Et comme la qualité n’est pas le résultat du hasard, il faut d’abord la construire dans le but de :

• Réaliser avec efficacité la qualité des produits et services fournis par l’entreprise,
• Donner confiance en son obtention.

La construction de la qualité répond au premier de ces deux objectifs, l’assurance de la qualité

correspond au second, et il va de soi que ces deux aspects sont liés. Pour ne pas démotiver les
opérateurs, il est très important, pour le résultat comme pour l’opérateur, d’incorporer dans sa
tache l’autocontrôle. L’autocontrôle est, pour l’opérateur, le moyen de prendre conscience du
résultat, ce qui lui permet de conduire son travail et, par des actions correctives, d’obtenir peu à
peu de meilleurs résultats. L’autocontrôle est le moyen de nourrir sa conscience professionnelle,
de se guider dans son travail, de s’évaluer soi-même et de s’affirmer comme responsable. Cette
première étape constitue la construction de la qualité, mais il n’y a pas, à ce stade, assurance de la
qualité.

Pour arriver à l’assurance de la qualité, il faut tendre les efforts de l’ensemble des collaborateurs
vers un seul et même but. Le problème est complexe car les éléments techniques, économiques,
organisationnels et humains s’enchevêtrent. Pour éviter la confusion, il est indispensable de se
repérer. Le premier axe est celui de la relation avec le client et les utilisateurs : relation avec
l’autre. Le seconde axe repère la relation avec soi-même: pour une entreprise, il s’agit bien de son
personnel que de ses actionnaires. Le troisième axe repère la relation avec l’environnement : la
nature comme la collectivité humaine et ses valeurs.

Le management de la qualité intègre les dimensions techniques, économiques, stratégiques et

humaines des problèmes. L’enjeu n’est pas seulement de redresser les comptes de nos entreprises,
de réduire le chômage ou d’améliorer notre balance des paiements. L’enjeu est de réussir cette
mutation de civilisation dans laquelle nous sommes impliqués. Il est de construire une civilisation
de la qualité.

Le système qualité a pour finalité première la satisfaction des clients et utilisateurs des produits
de l’entreprise. Cette finalité est prioritaire, car ce sont ses clients qui la font vivre.

En tant que système ( c’est un sous-système du système de l’entreprise) il comprend les mêmes
éléments que le système entreprise, mais ces éléments ne sont considérés que par rapport à leur
finalité qualité (qui comporte, en seconde finalité la satisfaction des clients au moindre coûts). Le
système qualité est donc en relation intime avec le système entreprise. Il est vécu, à chaque
instant, en fonction de la composante orientée client de l’objectif de chacun.

La qualité totale, pour une entreprise, résulte d’une politique qui tend à la mobilisation
permanente de tout le personnel pour améliorer :

• La qualité de ses produits et services,

• L’efficacité de son fonctionnement,
• La pertinence et la cohérence de ses objectifs,

56
Le tout en relation avec l’évolution de son environnement.
Il s’agit là d’un mode de management du système entreprise qui tend à développer le sens de la
responsabilité et à faire de chacun un entrepreneur dans l’entreprise. C’est un mode de
management qui a pour fin, comme pour moyen, le développement de l’homme. Jacques Chové a
été un théoricien du management de la qualité qui cherchait, en diffusant sa vision, à faire
progresser la collectivité, les entreprises, mais surtout chaque individu.

8. La qualité et le social
L’introduction de la démarche qualité dans les entreprises s’est accompagnée d’une profonde
réorganisation des méthodes de travail et même une redéfinition du rôle et de la fonction de
l’ouvrier. Ce dernier a vu son statut se complexifier et il a vu apparaître des notions strictes
comme des niveaux d’exigence et de performance. Dans cette partie, nous allons voir justement
comment la démarche qualité a modifié la vie des salariés, de leur recrutement à leur travail dans
l’entreprise en passant par les rapports sociaux avec les patrons.

Influence sur l’organisation du travail

Tout d’abord, il faut préciser que les salariés sont les grands absents des procédures de
normalisations et de certifications. Ces dernières sont principalement définies par les
organisations internationales qui prennent uniquement en compte les besoins et demandes des
consommateurs et des producteurs (donc des patrons). Tout cela est en grande partie une question
économique et les ouvriers n’ont guère d’avis à donner dessus bien qu’ils pourraient être
concertés sur certains principes très proche du « terrain ». On pourrait reprocher à cette démarche
de contredire le principe d’application de la Qualité, dans lequel l’implication de l’ouvrier doit
être déterminante. Ainsi, les normes parlent de façon extrêmement détaillée du travail sans parler
des travailleurs, sauf dans le cas de la formation, comme nous le verrons dans la partie suivante.
Revenons à notre point : si les salariés sont absents des phases d’établissement des normes, ils
sont en revanche énormément présent dans la phase de mise en œuvre. Produire la qualité a une
foule de conséquences pratiques sur leur quotidien, qui se voit complexifier. Les salariés doivent
donc adapter leur comportement en tenant compte constamment des facteurs économiques en jeu
lors des phases de production. Le but d’une entreprise performante étant d’éviter la spécialisation
des employés pour qu’un maillon de la chaîne ne soit irremplaçable. Cela induit une pression
supplémentaire qui est difficilement supportable et pénalisant pour les salariés peu performants.
Globalement, on voit apparaître un phénomène qui conduit à plus de formalisation, de contrôles
et de contraintes de rythme mais aussi davantage d’autonomie dans le travail et une plus grande
implication des employés vis-à-vis de leur entreprise. Ces derniers sont directement concertés
lors de l’élaboration des procédures opératoires et peuvent les discuter, voir les amender. Il arrive
même qu’ils rédigent eux-mêmes ces procédures. Ils doivent alors s’y conforter scrupuleusement
en vue de respecter les exigences des normes. Cela est certes un facteur contraignant mais peut
aussi être perçu comme un élément facilitateur, permettant entre autre d’intégrer plus rapidement
les nouveaux arrivants. Le rythme de travail peut alors être surveillé et contrôlé de façon précise,
pour respecter la cadence qu’imposent les demandes des clients. Il faut en outre constamment
vérifier si la chaîne de production respecte bien les exigences spécifiées. Cela constitue une

57
fonction très importante dans le monde industriel moderne. Ainsi sont apparus des contrôleurs
qualité, qui vérifient non seulement le matériel et les produits, mais également les ouvriers en leur
faisant régulièrement passer des évaluations de performances et de compétences. Ces derniers
doivent aussi se contrôler eux-mêmes : c’est le facteur autonomie préconisé dans les normes ISO.
Le but de cette démarche est de détecter plus rapidement les défaillances dans la chaîne (humaine
et matérielle) et permettre aux employés d’éventuellement faire preuve d’initiative pour corriger
un problème. La motivation apparaît ici alors comme un facteur essentiel, l’ouvrier individuel
devant pouvoir reconnaître un éventuel défaut de sa part pour permettre à l’ensemble de garder
une qualité constante.

L’autonomie définie dans les normes est pour ainsi dire limitée mais non négligeable.

Influence sur l’emploi

De la même façon que l’organisation du travail, tout ce qui concerne l’emploi a été soumis à
l’influence de la démarche qualité. Ainsi, que ce soit au niveau du recrutement, de la formation
ou bien des emplois directement liés à la qualité, de nouveaux critères sont apparus.

Le profil type du salarié à recruter est fonction des aptitudes nouvelles qui lui sont demandées.
Ainsi, il est particulièrement fait attention aux facultés écrites et orales des postulants, ce qui
n’est pas toujours évident dans certains corps de métiers. Les cotés physiques et psychologiques
sont également étudiés, pour permettre de déceler les éventuelles faiblesses des candidats. Tout
cela se fait naturellement en plus de l’analyse des capacités professionnelles, mais il arrive que
parfois cela soit relégué au second plan. Au niveau des contrats de travail, on voit de plus en plus
fréquemment apparaître des clauses garantissant à l’employeur un certain niveau de productivité
et de qualité de la part de son salarié. Cela n’est pas toujours très flagrant mais les contrats sont
rédigés de tel façon à inclure ce genre de « détails » presque anodins. Tout cela réduit le nombre
de salariés recrutables et rend les recrutements plus difficiles. On peut rajouter que la
reconnaissance de l’acquisition du savoir par l’expérience professionnelle est de moins en moins
importante et que les diplômes font figure de passage obligatoire.

Un point positif est que l’instauration de plus en plus systématique de la démarche qualité même
dans les petites et moyennes entreprises a conduit à l’apparition d’un nouveau type de métier. En
effet, outre le fait que les salariés doivent s’autocontrôler systématiquement, les entreprises
préfèrent de plus en plus embaucher des spécialistes de la qualité (comme des ingénieurs qualité
par exemple). Ils ont une fonction plus polyvalente et sont habilités à effectuer un contrôle tout le
long de la chaîne de production. On peut chiffrer le nombre de ces employés à un maximum de
trois à quatre personnes suivant la taille de l’entreprise.

Les relations sociales dans l’entreprise

Les relations sociales dans l’entreprise s’organisent autour de différentes règles et institutions,
encadrées par la loi. On y retrouve d’une part les syndicats et d’autre part les représentants du
personnel.

58
La démarche qualité étant la plupart du temps perçue comme un outil de management, les
directions des relations humaines des entreprises sont obligées de faire participer les
représentants du personnel dans ce processus. Leur rôle est de rassembler les avis des employés
pour permettre une intégration facilité de leurs souhaits et remarques dans toutes les questions
intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise. La réglementation du
comité d’entreprise est parfaitement définie dans le Code du travail. Il a même le pouvoir de faire
appel à des experts s’il juge qu’il lui manque des informations.

Principalement, il va adapter la mise en œuvre de la démarche qualité selon les intérêts des
employés.

Quant au syndicat, son rôle est de négocier. Annuellement, une réunion est organisée avec les
patrons pour parler de tous les sujets liés à l’entreprise, que ce soit l’emploi, la formation ou bien
encore la démarche qualité. Cela peut par exemple porter sur une redéfinition du temps de travail
des employés qui permettrait de garder un même niveau de qualité le long de la chaîne de
production. Des accords sont alors signés et parfaitement valides aux yeux de la loi.

Les syndicats peuvent également permettre aux patrons d’avoir un interlocuteur capable de
comprendre les décisions stratégiques, pas toujours bien accueillies, nécessaire pour le bien-être
de l’entreprise.

9. Les métiers de la qualité

Avec la montée en puissance de la fonction qualité beaucoup plus reconnus dans l'entreprise, les
intitulés de postes se sont beaucoup diversifiés au cours de ces dernières années.

Aujourd'hui, les entreprises recherchent des ingénieurs qualité, des qualiticiens, des responsables
de l'assurance qualité, des responsables de l'audit qualité interne ou externe, des directeurs de la
qualité, ... Les recrutements de débutants ne sont pas rares dans les entreprises qui préfèrent
former un jeune ingénieur plutôt que de se lancer dans un recrutement, réputé difficile, d'un
ingénieur expérimenté.

Dans la démarche qualité, il existe néanmoins deux grands types de métiers reconnus. D’une part,
on trouve les ingénieurs qualité, aussi appelés responsables qualité ou expert qualité, et, à un
échelon plus bas, les techniciens qualité.

L’ingénieur qualité

Le métier d'ingénieur qualité ou de qualiticien a beaucoup évolué. Le cadre qui évolue dans cette
fonction est de moins en moins un contrôleur qui vérifie a posteriori le travail effectué dans
l'entreprise. En revanche, il devient de plus en plus le maître d’œuvre de la mise en conformité de
tout le processus de production. A ce titre, il doit posséder un ensemble de compétences
techniques et scientifiques spécifiques à la fonction qualité : c'est de plus en plus un spécialiste
technique qui rédige des manuels qualité (comprenant la description du système de gestion
préventive de la qualité) ou qui prépare l'entreprise à obtenir la certification ISO 9001 ou 9002.

59
De plus, c'est un expert capable de faire tourner des modèles mathématiques pour résoudre des
problèmes de qualité complexes. Son aptitude à la communication (écoute, diplomatie, capacité
de convaincre, sens de la pédagogie et facilités rédactionnelles) est indispensable pour installer
dans l'entreprise la notion qualité totale. C'est à dire, une approche de la qualité qui concerne
toutes les fonctions (de la recherche & développement au service après-vente en passant par la
production), tout le personnel (les cadres mais aussi les ouvriers, les employés et les agents de
maîtrise) et tous les partenaires de l'entreprise (fournisseurs, sous-traitants et clients).

On peux ainsi dire que l’ingénieur qualité doit satisfaire aux tâches suivantes :

→ Définition et gestion des méthodes et des normes

→ Mise en place des procédures, choix des outils en matière de qualité du développement
→ Définition et gestion des référentiels
→ Stratégie de certification et de tests

Pour devenir ingénieur qualité, un bon niveau d’étude est demandé, c’est à dire un bac+4 ou
bac+5 (école d’ingénieur, etc…). Il faut alors disposer d’au moins 4 à 5 ans d’expérience
technique en entreprise pour se voir attribuer un poste de responsable qualité.

Le technicien qualité

En collaboration avec le responsable qualité, il participe à l'amélioration de la qualité et à la mise

en place de la démarche qualité (ISO 9001, QS9000, EAQF,…). Pour cela, il veillera à
l'information et l'implication de l'ensemble du personnel dans la démarche. Il a aussi pour mission
la rédaction ainsi que la mise en œuvre de documents qualité. Il est chargé d'analyser les non-
conformités sur les produits ou services, d'animer des groupes de travail dans la recherches
d'amélioration. A la suite des investigations, il est capable de conduire la mise en œuvre des
solutions puis d'évaluer l'efficacité de ces actions. Par rapport à l’ingénieur qualité, il a un rôle
beaucoup plus pratique et est constamment sur le « terrain ». Cette proximité avec la chaîne de
fabrication a conduit à une spécialisation dans les techniciens. Ainsi, il existe un grand nombre de
type de techniciens qualité différents, agissant chacun à des endroits précis du processus de
fabrication.

Voici par exemple deux type de techniciens qualité possible :

60
α L’assureur qualité fournisseur

Le poste d’assureur qualité fournisseur consiste à garantir la qualité des produits (matières
premières, composants, etc…) que livrent les fournisseurs. Le professionnel intervient donc sur
les produits avant leur arrivée dans l’entreprise. Il se rend parfois chez les fournisseurs pour voir
s’ils suivent bien les spécifications (cahiers des charges) et s’ils respectent bien leurs
engagements. En cas d’anomalie il se charge de contacter des responsables, de demander des
analyses du produit incriminé et de trouver une solution le plus rapidement possible, solution
devant satisfaire aux deux partis. En dehors du travail, un professionnel de ce type voyage
beaucoup dans les pays étrangers pour faire des audits chez les fournisseurs, afin de vérifier
toutes les étapes du processus de fabrication.

α Le technicien qualité fabrication

Le technicien de qualité fabrication a comme poste de travail fixe un bureau. Là, il y fait des
rapports sur les pannes, les problèmes auxquels il a été confronté et les solutions qu’il a trouvées.
Mais en dehors de son bureau, il reste la plupart du temps sur les chaînes de fabrication. là, il
étudie les problèmes qui apparaissent sur les produits lors de leur fabrication et essaie de déceler
des problèmes et leur cause. Le technicien qualité fabrication effectue des prélèvements dans la
chaîne de fabrication pour effectuer des tests sur les produits. Certains techniciens qualité
fabrication font des contrôles visuels à l’aide d’appareils spécialisés.

Pour devenir technicien qualité, il faut au minimum avoir un bac+2 comme un DUT préparé en
IUT, ou bien dans des écoles spécialisées dans la qualité. Le reste de la formation est alors la
plupart du temps prise en charge directement sous forme de formation continue par l’entreprise.

10. Les outils qualité

Comme nous avons pu le constater dans les parties précédentes, la qualité en production demande
une organisation rigoureuse basée sur un modèle. Cependant, le système qualité n’est pas
suffisant pour obtenir seul des produits de bonne qualité. Il faut également des outils, souvent très
simples, connus de tous, qui permettent la résolution des problèmes quotidiens de l’entreprise.
Nous présentons ici les outils de base de la résolution de problèmes qui facilitent le travail de
groupe et qui sont indispensables à tous les cercles de qualité, groupes de progrès ou autres. Ces
outils doivent naturellement être complétés par d’autres plus sophistiqués ; tels que les plans
d’expériences, l’AMDEC ou le QFD pour donner toute leur efficacité.

Les sept outils de base

Objectif des sept outils

L’emploi de ces sept outils nous vient du Japon. L’objectif principal était de donner un nombre
limité d’outils de résolution de problèmes à l’ensemble du personnel. Ces sept outils sont à la
base du travail de groupe. Connus de tous dans l’entreprise, ils forment les fondations d’une

61
culture d’entreprise pour l’approche formelle d’une solution. On les a longtemps appelés « les
sept outils des cercles de qualité ».

Bien que largement diffusés dans toutes les entreprises qui pratiquent le travail de groupe, les
sept outils de base de la qualité ne sont pas encore assez utilisés. Pourtant, ce sont tous des outils
graphiques, simples, applicables par l’ensemble du personnel d’une entreprise. Leur objectif est
de résoudre facilement la plupart des petits problèmes de production. Ces outils sont souvent
anciens. L’originalité de la présentation en sept outils est d’en montrer l’unité et de solliciter leur
utilisation dans un cadre de production. Il existe plusieurs variantes dans l’identification de ces
sept outils de base, généralement on trouve :

• la feuille de relevés ;
• le diagramme de concentration de défauts ;
• l’histogramme ;
• le diagramme en arête de poisson ;
• le diagramme de corrélation ;
• le diagramme de Pareto ;
• la carte de contrôle.

Le principe de base est simple, pour comprendre, il faut voir. C’est pour cela que tous les outils
sont des outils graphiques.

Ces outils ont pour but :

• donner des moyens simples à tous les membres de l’entreprise pour résoudre les problèmes ;
• pouvoir être utilisés par l’ensemble du personnel de l’entreprise ;
• être adaptés au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.

Bien sûr, il ne faut pas avoir la religion des sept outils et ne pas hésiter à en utiliser d’autres.

Cependant l’utilisation intensive de ces représentations graphiques permet aux entreprises de

progresser très rapidement vers des produits de qualité. Chaque outil a une fonction bien définie
qu’on peut résumer de la façon suivante:

62
La feuille de relevés

Toute action d’amélioration doit être engagée sur des données – si possible – chiffrées. Cela
permet de raisonner sur des faits objectifs et non des impressions. La feuille de relevés permet de
faciliter et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Ainsi, elle permet de
voir rapidement et de manière chiffré les points clés. Plusieurs modèles de feuilles de relevés
peuvent être conçus à partir des critères de conceptions suivants :

• La facilité du relevé pour l’opérateur ;

• La facilité de lecture des relevés ;
• La facilité d’archivage.

Le diagramme de concentration des défauts

Ce diagramme joue le rôle d’une feuille de relevés. Il permet de visualiser rapidement les points
faibles d’un produit. Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un produit, on marque l’endroit
sur un dessin, représentant le produit, par un point qui correspond à la défaillance détectée. Ainsi
le schéma illustre tout de suite les points faibles du produit.

L’histogramme

L’histogramme permet de représenter les données sous forme graphique. Chaque barre est
proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une valeur à l’intérieur d’une classe. Il permet
d’identifier l’existence d’un modèle applicable (loi normale, loi de défaut de forme…). Il illustre
également les relations entre les valeurs relevées et les valeurs de référence (cote nominale, mini,
maxi).

La construction d’un histogramme demande un minimum d’attention si on ne veut pas conclure à

tort sur une distribution. Pour construire un histogramme correctement, il faut :

• Choisir un nombre de classes en fonction du nombre de mesures. On prend généralement

comme nombre de classes la racine carrée du nombre de valeur

63
Le diagramme en arête de poisson

L’analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus importants. Il faut maintenant
identifier les causes. Le diagramme en arête de Poisson s’appelle aussi diagramme causes-effets
ou diagramme d’Ishikawa.

64
Le diagramme en arête de Poisson se construit –en règle générale- après un « déballement d’idées
» (brainstorming) qui permet de collecter un maximum d’idées. On regroupe sur une figure en
forme d’arête de poisson l’ensemble des familles de causes possibles de l’effet étudié. Sur chaque
ramification, on note les causes, les sous-causes, …

Ce schéma permet au groupe de se construire une représentation collective des relations entre les
causes et l’effet engendré. Il permet d’en faire une classification. Cet outil doit être largement
utilisé après un déballage d’idées pendant laquelle on a nécessairement quelques redondances. Ce
type de schéma permet de classer les idées du groupe , de faire disparaître les redondances et de
faire apparaître les éventuels oublis.

La carte de contrôle

La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise statistique des procédés (MSP).
Le principe de base est de considérer que tout système est soumis à des variations aléatoires qui
génèrent une répartition de la caractéristique qui suit une loi normale. Tant que les variations de
la sortie peuvent être admises comme des variations statistiques, il n’est pas nécessaire
d’intervenir. Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on considère que le
système n’est plus sous contrôle, il faut intervenir.

Diagramme de corrélation

Le diagramme de corrélation est également un outil connu mais trop peu utilisé. Il permet de
savoir si deux variables évoluent de façon commune. Le principe du diagramme est le suivant :

• On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent les deux variables ;

65
• Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesures forme un nuage de points ;
• La corrélation apparaîtra si le nuage est orienté suivant une droite.

On peut classer les diagrammes de corrélation en cinq types selon le nuage de points :

• Absence de corrélation
• Corrélation positive
• Corrélation positive forte
• Corrélation négative forte
• Corrélation négative

Les cinq type de corrélation :

Des outils plus complexes

Il existe beaucoup d’autres outils qualité qui sont à associer aux sept outils de bases vu
précédemment. Pour améliorer la qualité des produits et des processus, il existe en particulier les
principes du QFD (Quality Function Deployment), outil qui permet de mieux tenir compte de la
volonté des clients. Les plans d’expériences aident les entreprises à progresser dans la maîtrise de
la conception de produits nouveaux et dans la maîtrise des procédés de fabrication. De plus,
l’AMDEC est un outil très intéressant, qui a pour but de prévenir les défaillances potentielles
d’un produit, d’un processus de fabrication ou encore d’une organisation. Un aspect fondamental
de la qualité est la mesure, il existe un certain nombre d’outil associé à cette notion. Ajoutons
enfin, pour conclure sur ce tour d’horizon des méthodes et outils de la qualité, que l’approche «
six sigma » permet une approche globale de l’amélioration de la qualité du produit par utilisation
de l’ensemble des outils de la qualité, mais aussi par un management par projet.

66
 1- Bilan national de la qualité au Maroc

Dans le cadre de ses activités l’Association des qualiticiens du Maroc (AQM), a décidé d’instauré
un bilan national de la qualité au Maroc. L’objectif étant de comprendre et de situer le rôle de la
qualité dans le développement de la compétitivité et la mise à niveau de l’entreprise marocaine.

Ce rapport a été établi sur la base d’une enquête nationale auprès de l’ensemble des entreprises
qui sont lancées dans une démarche de certification.

Les résultats ont été complétés par des informations croisées, récoltées auprès de plusieurs
sources et intervenants nationaux.

• Coût de la certification

Fig 4:COUT DE LA DEMARCHE

plus de 600000
30%

de 200000 a
600000
54% moins de
200000
16%

67
 Fig 5:DUREE DE LA DEMARCHE

plus de 36 mois
13%
de 24 à 36 mois moins de 12
33% mois
9%

de 12 à 24 mois
45%

(AQM : Bilan national de la qualité 2002

Sur la question du coût de la démarche de certification, les réponses ont un peu divergé. Ainsi
pour certains, le coût engendré était uniquement celui de l’organisme d’accompagnement, pour
d’autres, celui de l’audit de certification et pour d’autres encore, le coût de la mobilisation des
ressources humaines. En général, la moyenne invoquée par les entreprises certifiées est d’environ
400.000 DH, pour mettre en place leurs systèmes qualité.
Par ailleurs, ces entreprises ont réussi ce défi en une durée moyenne de 20 mois, confortant ainsi
le principe qu’un projet d’entreprise aussi sérieux que la certification nécessite une préparation et
une mise en œuvre à moyen terme.

• Les organismes de certification

Fig 6:ORGANISMES DE CERTIFICATION

DELOITTE &
TOUCHE
12%
MOODY AUTRES
TUV
6% 5%
9%
BVQI
LRQA
16%
1%

SNIMA
15%
SGS AFAQ
14% 22%

(AQM : Bilan national de la qualité 2002

68
Les organismes francophones de certification viennent en tête de liste (en nombre d’entreprises
certifiées). Cela est certainement lié au marchés de la clientèle des entreprises marocaines et à
leur management. E relever que les organismes de certification anglo-saxons (MOODY, LRQA
et BSI), s’implantent depuis ces deux dernières années au Maroc.

Il est à noter que d’après les informations recueillies auprès des entreprises certifiées, la
certification SNIMA est souvent doublée par celle d’un organisme international. La principale
raison invoquée, est la nom reconnaissance du SNIMA par la clientèle internationale. Les
organismes ayant choisi la certification SNIMA, sont pour la plupart des organismes publics ou
semi-publics.

Il faut toutefois, rappeler que le SNIMA a pris l’initiative de certification à un moment où le

Maroc ne disposait pas de potentiels. Cependant, une révision des rôles du SNIMA et des acteurs
privés, est impératives afin d’éviter toute concurrence intempestive ; et pour créer une
complémentarité à l’image des organismes internationaux.

D’autres problèmes ont été soulevés, à savoir que certaines entreprises ont été accompagnées et
certifiées par le même organisme. Une situation jugée très délicate par leurs confrères, car le
risque de confusion est important. Ainsi, certains proposent que les métiers du conseil et d’audit
d’un même organisme soient séparés ; et qu’une entité indépendante puisse vérifier les
certifications effectuées par ces organismes. Le SNIMA est pressenti pour jouer un rôle à ce
niveau, sans être juge et partie réclament les organismes de certification.

• Profil des entreprises certifiées

*Fig 7 :Secteur d’activité

SECTEUR D'ACTIVITE
BTP
6%
ELECTRIQUE& TEXTILE &CUIR
Electronique 6% MINES
8% 2%
METALIQUE&M CHIMIE
ECANIQUE &PARACHIMIE
15% 30%

SERVICES
15% AGRO-
ALIMENTAIRE
18%

(AQM : Bilan national de la qualité 2002

69
« Agroalimentaire » ont été parmi les plus réactifs vis-à-vis de la certification. Ceci est
probablement dû à l’activité sensible de ces secteurs vis-à-vis de la réglementation en vigueur et
de la satisfaction des clients.

*Fig 8 :type de normes choisies

NORME DE CERTIFICATION

ISO 14001
ISO 9001 V 1994- 5%
6% ISO 9001V2000
23%

ISO 9002 V1994

66%

(AQM : Bilan national de la qualité 2002

On constate que les deux tiers des entreprises marocaines ont été certifiées ISO 9002 v 1994, ce
qui est normal, vu la date de lancement de cette norme. Le quart des entreprises certifiées l’a été
pour la version 2000, ce nombre va certainement grimper, dans la mesure où les entreprises qui
sont déjà version 1994 doivent actualiser leurs systèmes qualité en passant à la version 2000, et
ce, avant fin décembre 2003. la norme ISO 14001 n’a que faiblement intéressé les entreprises
marocaines.

* Fig 9 : Taille et structure de l’entreprise

CHIFFRE D'AFFAIRES (en millions DH )

de 100à250 plus de 250

26% 22%

moins de 20
11%
de 50à100
19% de20à50
22%

70
 CAPITAL (en millions DH)
entre 100 et 250
6%

entre 50 et 100 plus de 250

10% 6%
entre 20 et 50 moins de 5
25% 19%

entre 5et 20
(AQM34 % : Bilan national de la qualité 2002

EFFECTIF DU PERSONNEL

entre 150 et 250 entre 250 et 500

12% 17%

entre 50et 150 plus de 500

32% 20%

moins de 50
19%

FORME JURIDIQUE

SARL
5%

SA
95% (AQM : Bilan national de la qualité 2002

71
Il apparaît clairement à partir des résultats obtenus, que les entreprises marocaines ayant adhéré à
la démarche ISO sont pour environ ¾, des grandes et moyennes entreprises (GME) faisant plus
de 50 millions dhs de CA, comptant plus d’une cinquantaine de personnes, ayant un capital
supérieur à 5MDH et une forme juridique S.A. et environ 35% d’entre elles sont des
multinationales. Etant donné que le nombre de cette catégorie d’entreprises ne dépasse guère les
500 entreprises au Maroc, le potentiel dans cette catégorie est au plus de 300 entreprises
certifiables d’ici 2010.

Pour les PME qui représentent moins d’un quart des entreprises certifiées, il s’agit principalement
des entreprises exportatrices. Le potentiel, compte tenu de la croissance actuelle, est au plus de
200 entreprises d’ici 2010. Si la croissance en matière de nombre de certification au Maroc reste
constant, le taux annuel sera de 50 à 60 entreprises certifiées de plus chaque année d’ici fin 2010,
toutes catégories confondues.

Fig 10 : Rentabilité et précurseur de la démarche

RENTABILITE DE LA DEMARCHE
Peu rentable
6%
Pas rentable
0%
Tes rentable
33%

Rentable
61%

72
 SECTEUR D'ACTIVITE
BTP
6%
TEXTILE &CUIR
ELECTRIQUE&El
6% MINES
ectronique
8% 2%
METALIQUE&ME CHIMIE
CANIQUE &PARACHIMIE
15% 30%

SERVICES
AGRO-
15%
ALIMENTAIRE
18%

(AQM : Bilan national de la qualité 2002

PRECURSEUR

CONCURRENTS AUTRES
15% 22%

MAISON MERE
21%

CLIENTS
42%

(AQM : Bilan national de la qualité 2002

On remarque là aussi, que la majorité des entreprises interrogées (près de 95% : base échantillon)
estiment que la certification a été rentable, voire très rentable pour elles. Ceci est probablement
dû aux résultats concrets que la qualité a apporté en termes de satisfaction des clients, de
réorganisation interne, de mobilisation et motivation des salariés et d’amélioration des produits et
services des entreprises. Ce résultat est assez remarquable, lorsqu’on sait que les autres
entreprises marocaines non engagés dans la démarche qualité, hésitent encore à s’y mettre.

Par ailleurs, on peut noter qu’environ 80% des entreprises, ont adopté cette démarche de
certification sous la « recommandation » de leurs clients et/ou maisons mères, ou sous la
« menace » de leurs concurrents. Malheureusement, la démarche volontariste interne reste faible.

73
2- LES ENJEUX DE LA QUALITE POUR L’ ENTREPRISE AU MAROC

Dans une économie de plus en plus globalisée, l’entreprise se trouve soumise aux mêmes
contraintes et son environnement ou marché lui impose les mêmes facteurs clés de succès (FES)
que ses concurrents, qu’ils soient locaux ou internationaux. Dans le but d’assurer sa pérennité,
l’entreprise marocaine est appelée à être plus efficace, plus compétitive et mieux organisée pour
renforcer sa position concurrentielle et développer ses parts de marchés.

La normalisation, la certification, la métrologie et les essais et plus généralement les techniques

de management de la qualité peuvent contribuer à améliorer la compétitivité de l’entreprise
marocaine.

La qualité pour nos entreprises présente un triple enjeu :

Enjeux économiques : assure sa pérennité par le développement de ses parts de marché et la

fidélisation de sa clientèle.
Enjeux financiers : suite à des études menées par des cabinets conseils, les coûts de la non-
qualité sont estimé à environ 25% du chiffre d’affaires d’une entreprise marocaine et constituent
par conséquent un potentiel énorme d’amélioration de la productivité.
Enjeux humains : par la mobilisation des capacités d’initiative à tous les niveaux de l’entreprise,
ainsi que par la responsabilisation que peut induire une démarche qualité, l’entreprise peut
devenir un espace d’épanouissement des compétences.

A cet égard et par rapport à ce concept de la qualité, le comportement des entreprise marocaines
diffère. Il existe trois catégories d’entreprises :

Catégorie1 : celles sans souci de la qualité aucun, accumulant des coûts considérables de non
qualité, grevant leur productivité et mettant en cause leur pérennité. malheureusement cette
catégorie constitue la grande partie de notre tissu économique.
Catégorie 2 : celles avec une culture de contrôle a posteriori, se limitant à identifier les rebuts ou
les erreurs de tout ordre ( fabrication, livraison, exécution de service…) sans pour autant être
capable d’en éliminer l’origine, si les coûts de non qualité sont moindres que ceux de la
catégorie1, ils restent important et par conséquent, portent atteinte à la productivité et à la
compétitivité de l’entreprise et la mettent dans une position de sursis permanent.
Catégorie 3 : celles où prévaut une culture de la qualité. En investissant plus dans les contrôles à
priori, et en mettant en place une démarche qualité pour l’obtention de la certification ou la mise
en place d’un système TQM.

Ces entreprises sont encore minoritaires mais leur nombre est appelé à croître.

Toutes les retombées positives de la qualité sur l’organisation, la cohésion interne et le style de
management contribuent à une évolution très favorable de la satisfaction du client : objectif
ultime de toute entreprise.

74
Aussi peut on dire qu’au delà des aspects techniques, toute démarche qualité est une succession
d’étapes, dont la réalisation nécessite un certain nombre de changements structurels, voire
culturels de nature à influencer l’organisation et les méthodes de travail.

3- Mesures en faveur du développement , de la promotion de la qualité et de la

certification pour les PME-PMI.

La mondialisation et ses corollaires – ouverture des frontières, modernisation des structures

économiques, recherche d’une plus grande compétitivité, soumettre l’économie marocaine et le
tissu productif en particulier à des changements structurels rapides et profonds.

Dans cette perspective, la promotion de la qualité est indissociable de la promotion de l’entreprise

et plus particulièrement de la PME, une politique de promotion de cette catégorie d’entreprises
doit aujourd’hui viser :

a. L’aménagement et l’amélioration de l’environnement administratif

b. L’établissement de règles et conditions pour accroître les opportunités de
marché en faveur de la PME.

La stratégie de promotion de la qualité devra être articulé autour des axes suivants :

c. Un environnement général incitatif

d. Un renforcement des facteurs de compétitivité de la PME : information,
formation, conseil, innovation, accès aux marchés, aux terrains industriels et
aux professionnels.

• Les principales mesures

Aussi, les principales mesures de mise en œuvre de la politique de promotion de la qualité

consistent à :

* Rationaliser et dynamiser le cadre général de promotion de la PME

A travers une fiscalité adaptée aux spécificités des PME (au niveau de IS, IGR…)

* Lever les obstacles administratifs et réglementaires

Par l’amélioration de l’efficacité de l’administration, par la facilitation et la simplification des

relations de travail afin d’éliminer les rigidités du marché du travail et enfin, par l’adaptation de
la réglementation fiscale et la simplification du processus de création des entreprises.

Pour faciliter aux PME l’accès aux marchés extérieurs, il importe de mettre en œuvre des
mesures à même d’aider les entreprises dans la prospection et l’accès à des marchés nouveaux.
Pour ce faire, il convient de coordonner les efforts des organismes de promotion des exportations,
de mettre en place des services spécifiques pour les PME ayant un potentiel d’exportation, de

75
favoriser les structures de regroupement, de consortialisation et de partenariat et de renforcer le
rôle de la diplomatie commerciale au niveau des représentations étrangères.

* Développer et renforcer les facteurs de compétitivités

Dans le domaine de la formation, il s’agit essentiellement de mettre en place des programmes

d’alphabétisation de grande envergure, d’adapter les formations universitaires au besoin du
marché, d’adapter la méthodologie de la formation et de diagnostic des besoins à la taille de
l’entreprise et de mettre en place un programme de formation des formateurs.

• Un programme de promotion de la qualité

Le ministère de l’Industrie du Commerce a élaboré un programme de promotion de la qualité. Ce

programme comprend cinq axes d’intervention : la maîtrise des techniques d’assurance de
qualité ; l’accompagnement des systèmes de certification internes d’assurance qualité par un
organisme certificateur national, le renforcement des institutions nationales de la promotion
(UMAQ), de l’accréditation, de la certification, de la normalisation, la mise en place du système
national de métrologie et l’équipement des laboratoires des capacités d’étalonnage, le
renforcement de la capacité d’appui et le développement technologique de nouveaux centres
techniques.

L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) et le Comité Marocain d’Accréditation (CMA)

constituent les deux piliers d’un système national de qualité rénové. Le premier organisme a été
chargé de l’élaboration des normes au niveau national et de gestion des marques et des
certifications de conformité aux normes marocaines. Quant au comité, il a eu pour tâches de
reconnaître les compétences techniques des organismes de certification, de qualification de
personnes, de vérification ou de contrôle, d’accréditer les laboratoires d’essais ou d’étalonnage, et
de qualifier les auditeurs du système de qualité. Il est également chargé des négociations visant la
reconnaissance mutuelle avec d’autres organismes similaires.

• Actions de sensibilisation

→ Semaine nationale de la qualité

« un événement de communication autour de la qualité »

Dans le cadre des actions de promotion de la qualité, le Ministère de l’industrie, du commerce et

des télécommunications en collaboration avec UMAQ union marocaine pour la qualité et tout les
organismes concernés, organisent des semaines de la qualité dans plusieurs villes du Royaume
sous les thèmes suivantes :

1997 : « Ensemble, pour une culture de progrès continu »

1998 : « L’homme, artisan de la qualité »
1999 : « La qualité profite à tous »
2000 : « La qualité, un investissement sûr »
2001 : « La formation, impératif à la qualité »

76
 2002 : « Tous pour l’amélioration de nos services »
2003 : »la qualite , une strategie et des objectifs clairs.

→ Prix National de la qualité

♥Définition, rôle et objectif

Les prix qualité sont des moyens d’évaluation et d’auto évaluation qui permet aux entreprises de
mesurer leurs performances en matière de qualité et d’identifier les axes de progrès.

Ils constituent aussi pour les organismes de promotion de la qualité des outils qui incitent les
entreprises à lancer des démarches qualité de renforcer leur compétitivité.

Ils sont basés sur des référentiels contenant des chapitres avec plusieurs questions sur le
management de la qualité et une grille d’évaluation pour mesurer la performance des entreprises.

Les prix qualité existent dans plusieurs pays développés, mais les plus prestigieux sont le prix
DEMING crée en 1951 au Japon et le prix MALCOM BALDRIGE crée en 1987 aux Etats Unis∗

Au Maroc, le Ministère chargé de l’industrie, en concertation avec les différents partenaires, a

mis en place en 1998 le prix national de la qualité (PNQ) dont l’objectif vise d’une part
l’incitation des entreprises marocaines à entreprendre des démarches qualité et pratiquer l’auto
évaluation pour progresser et d’autre à récompenser celles qui se sont distinguées par la mise en
place d’une démarche exemplaire.

Depuis 1999, l’UMAQ, association à but non lucratif ayant pour but de promouvoir la qualité des
produits et services assure l’organisation de ce prix.

Le prix national de la qualité permet de récompenser les entreprises, quelque soient leurs
domaines d’activité.

4 catégories différentes sont actuellement primées : les PME PMI, les grandes entreprises
industrielles et les grandes organismes de service.

Aussi une marque de prix National de la Qualité a été mise au point pour permettre aux
organisateurs de communiquer sur les événements liés à ce prix et aux entreprises lauréates de
communiquer avec les parties intéressées et d’avoir la possibilité de marquer les produits et
services.

♥ Evaluation des entreprises

L’évaluation des entreprises basée sur l’utilisation du questionnaire du prix permet de juger la
valeur des progrès accomplis par les entreprises en matière de qualité.

∗
« Principaux prix qualité à travers le monde »

77
Ce questionnaire comprend les chapitres suivants :

 Engagement de la Direction
 Stratégie et objectifs qualité
 Satisfaction des clients
 Maîtrise de la qualité
 Mesure de la qualité
 Amélioration de la qualité
 Participation du personnel
 Résultats

♥ Gestion du prix national de la qualité PNQ

La gestion du PNQ comprend les étapes suivantes :

1- Soumission des demandes de candidature

2- Transmission par le secrétariat du prix des dossiers de candidature aux
organismes postulants
3- Dépôt des dossiers en 3 exemplaires au secrétariat du prix
4- Evaluation des dossiers puis sélection des candidats qui recevront une visite
d’évaluation.
5- Evaluation sur site
6- Réunion du jury et désignation des lauréats
7- Cérémonie de remise des trophées
8- Envoi des rapports

♥ Liste des lauréats du prix national de la qualité

Edition 2001
Entreprise Décision
PMI
INDUSTRIE Prix qualité
GRANDES ENTREPRISES
ONDUMAR Prix qualité
AIR LIQUIDE MAROC Certificat d’encouragement
CARSUD Certificat d’encouragement
PME
CAPINFO Prix qualité
ONP/HALLE DE LAAYOUNE Certificat d’encouragement
ONP/HALLE DE MEHDIA Certificat d’encouragement
ONP/HALLE DE TANGER Certificat d’encouragement
SERVICES
Délégation de la santé de Tétouan Certificat d’encouragement

78
1. Introduction
Dans cette seconde partie du rapport nous nous sommes intéressés à l’étude du système qualité de
deux entreprises, qui sont ZF France et Logica, dans le but de montrer que dans la vie active la
qualité a une réelle importance pour l’entreprise, et ce quelle que soit l’entreprise.

Nous serons tous concernés par le système qualité des entreprises que nous rencontrerons, ces
deux études de cas sont pour cela une première approche très intéressante. Nous avons souhaité
que nos deux études soient complémentaires, et non répétitives, c’est pour cela que nous avons
étudié le système qualité des deux entreprises par deux approches différentes.

La première entreprise que nous avons étudiée est ZF France. Nous avons souhaité étudier cette
entreprise afin de montrer explicitement la mise en place du système qualité étudié en théorie
dans le première partie du rapport. Ainsi une grande partie des thèmes concernant la qualité sont
retrouvés dans cette étude de cas. En particulier, les normes ISO, les organismes certificateurs, la
politique qualité, le management, la qualité totale, le manuel qualité, les procédures, la roue de
Deming, la satisfaction des clients, … Nous nous sommes beaucoup renseigner auprès de
l’entreprise pour obtenir des documents et des informations a propos de la qualité de ZF France,
et nous avons été servi avec beaucoup d’amabilité. Nous souhaitons pour cela remercier
l’entreprise ZF France et en particulier ceux qui nous ont aider dans notre démarche, et également
pour leur chaleureux accueil.

La seconde entreprise que nous avons choisi d’étudier est Logica. Cette seconde étude, est une
continuité de la première étude de cas, dans le sens où le but recherché n’est pas le même.

Par l’étude pratique du système qualité mis en place par l’entreprise Logica nous avons voulu
montrer que la politique qualité est une notion très vaste. En effet le système qualité ne sort pas
nécessairement d’un moule ; c’est plutôt une notion dynamique qui s’adapte à l’entreprise elle-
même et ses filiales, mais également à ses clients, ses fournisseurs, et tous ce qui gravite autour
de l’entreprise. Comme vu dans la première partie du rapport, il existe de nombreux outils
qualité, et nous n’en avons présenté qu’une petite partie. Notre étude sur la société Logica est très
intéressante parce qu’elle montre à quel point la qualité mise en place est dynamique grâce à un
outil qui est propre à Logica : CORTEX. Nous tenons à remercier l’ensemble du personnel
Logica de l’agence de Bordeaux pour nous avoir très gentiment accueilli et nous avoir aider dans
l’élaboration de ce rapport.

79
De la théorie à la pratique il y a un pas à franchir, nous espérons que cette seconde partie du
rapport éclaircira le lecteur sur le monde de la qualité en l’entreprise. En effet, la qualité
aujourd’hui est l’affaire de tous, notre travail nous l’a parfaitement montré, nul doute que chacun
de nous y sera confronté dans un avenir proche. Ainsi et afin d’être le plus explicite possible, de
nombreux documents sont référencés dans la suite du rapport.

2. Etude du système qualité au sein de ZF France

L’entreprise

Domaine d’activité

A l’échelle mondiale, ZF est le spécialiste indépendant le plus important dans le domaine de la

technique de transmission et de la liaison châssis-sol, le chiffre d’affaires du groupe pour l’année
2001 était de 6,5 Mrd. €.

ZF développe et fabrique des boîtes de vitesses, des directions, des essieux et des composants de
la liaison châssis-sol, ainsi que des systèmes complets pour les voitures de tourisme, les véhicules
industriels et les machines T.P. En outre, le programme de production ZF comprend des systèmes
de transmission d’avant-garde pour navires, véhicules ferroviaires et hélicoptères.

L’élargissement conséquent de la supériorité technologique est la condition sine qua non pour le
développement et la mise au point de produits innovateurs et compétitifs.

La structure décentralisée du groupe ZF et la liaison de ses centres de développement et de ses

sites de production dans le monde entier lui permettent d’offrir à ses clients des produits et des
prestations de service optimaux.

L’objectif du groupe ZF sera de continuer à convaincre ses clients, même à l’avenir, par sa
compétence et ses excellentes prestations. C’est pour cela que le système qualité au sein du
groupe à une véritable importance ; c’est la base de la réussite de l’entreprise.

Nous avons choisi d’étudier le système qualité au sein d’une des entreprises du groupe : ZF
France, constituée de 74 personnes (au 01.02.2002).

Adresse
ZF France
3 à 11 rue Henri Poincaré
92 167 Antony Cedex
Forme juridique
SARL
Capital
2 300 000 €

80
Le système qualité dans l’entreprise

Les attentes des clients et leurs besoins deviennent de plus en plus précis, leurs exigences sont
toujours très grandes. C’est pour cela que la qualité totale est une stratégie fondamentale de
management et de développement pour ZF France et pour ses acteurs.
L’entreprise est certifiés ISO 9002 – édition 1994 depuis 1995 par l’organisme certificateur
DNV, et a été re-certifiée en 1999. Maintenant elle évolue vers ISO 9001/ version 2000 qui sera
son prochain référentiel.

Comme vu précédemment, la norme ISO 9001 est une norme internationale instaurée depuis
1994 (version 1994). Cela décrit le type de fonctionnement d’une entreprise. Avec la
réactualisation en version 2000, cela permet de décrire l’interaction entre les services.

Nous nous sommes intéressés, dans la suite de cette partie, à l’évolution de ZF France vers la
norme ISO 9001/version 2000. La politique qualité de l’entreprise s’applique à tous les domaines
de ses activités. Nous le constatons sur l’organigramme, document A-0, fourni ; En effet le
responsable assurance qualité de ZF France se situe au dessus de tous les services de l’entreprise.

Application de la T.Q.M. au sein de ZF France

Le principe de la T.Q.M. (Total Quality Management), ou Qualité totale en français, a déjà été
exposé précédemment ; cela consiste à « augmenter la valeur d’un produit en essayant
d’optimiser simultanément la production de chaque service », ce qui abouti nécessairement à la
notion de management.

Afin de montrer explicitement, et en pratique, comment fonctionne le système qualité au sein de

l’entreprise nous avons choisi de présenter les documents importants du système qualité, que
nous avons déjà évoqué dans la première partie du rapport, et que nous avons bien sûr retrouvé au
sein de l’entreprise ZF.

Application des normes EN ISO 9001 (version 2000)

A la suite de la lecture et de l’étude des normes EN ISO 9001 (version 2000), l’entreprise a dû
établir un cahier (ou manuel) des procédures. Nous retrouvons dans ce manuel comment est
appliquée la norme au sein même de ZF France. Ces procédures sont utilisées par l’ensemble
du personnel de l’entreprise, en effet nous avons déjà vu qu’une « procédure est un ensemble
de règles, de descriptions décrivant un processus ». Le manuel est en fait une traduction de la
norme.

Par exemple, le document A-1 représente le sommaire de la norme ISO, nous pouvons y voir tous
les domaines qui y sont traités. Afin d’illustrer notre propos, nous pouvons nous intéresser aux «
achats » (paragraphe 7.4) : nous constatons sur les documents A-2 et A-3 que la norme explique
les processus d’achats de manière très générale. Le responsable du service « assurance - qualité »
a donc traduit cette norme pour l’appliquer à ZF France. Nous retrouvons cette traduction dans le
manuel des procédures, le document A-4 en représente une partie. C’est cette procédure d’achat
que les employés doivent appliquer.

81
Manuel qualité

Comme nous l’avons vu précédemment, le manuel qualité décrit le système de management de la

qualité mis en place. Nous y trouvons entre autre le domaine d’application du système de
management de la qualité, les procédures documentées, … Le document A-5 montre des parties
de ce manuel, pour des raisons pratiques, mais aussi de confidentialité, tout le manuel n’est pas
inclus dans le rapport.

Maîtrise de la qualité par une approche processus et mesure de la

satisfaction des clients

Cette partie a déjà été traitée théoriquement dans la première partie du rapport, nous en montrons
ici son application pratique. Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le
système qualité soit basé sur des technologies, des savoir-faire et des moyens à la hauteur de la
demande. On parle alors de « satisfaire aux exigences pour la qualité ». Ce sont en particulier «
les opérationnels » qui doivent décrire leur façon de procéder.
Ainsi, par exemple, la personne avec qui nous étions en relation nous a expliqué qu’elle était
chargée de travailler sur les déroulés des prestations de ZF. Elle est allée dans les différents
groupes opérationnels de la société et leur a demandé qu’ils lui expliquent tout ce qu’ils étaient
amenés à faire pour les clients.

En prenant l’exemple du groupe opérationnel N°1, elle a découvert qu’il faisait :

• des renseignements techniques

• des commandes de pièces détachées
• des réparations (avec ou sans garantie)
• des échanges standards (avec ou sans garantie)
• de la vente d’organe – neuf (c’est à dire de première monte)

Son travail a alors été de schématiser ces déroulés en faisant apparaître les interfaces entre les
différents services de ZF : services logistique, constructeur, atelier, GO1, …

Certains déroulés sont présentés sur les documents A-6 à A-14.

Une fois que toutes les prestations de l’entreprise seront faites, document A-15, la personne nous
a expliqué qu’elle devrait ensuite réaliser une « enquête de satisfaction – client » pour savoir
comment les clients perçoivent ZF France et pour savoir s’ils sont contents des produits et des
prestations offerts, documents A-16 et A-17. Une fois les résultats de cette étude obtenus,
l’entreprise verra alors ses points forts et les points à améliorer ; soit pour garder ses clients, soit
pour les satisfaire encore plus, soit pour en gagner d’autres. C’est là que l’on voit apparaître le
processus de « la roue de Deming », document A-18, déjà évoqué à de nombreuses reprises dans
la première partie. Cette « roue », qui est basée sur la qualité, met en avant la recherche de
l’amélioration continue de la qualité.

82
Notons, de plus, qu’écrire, dans chaque service, « les procédures opérationnelles liées aux
processus ayant une incidence sur la qualité » est indispensable pour la pérennité du niveau
technologique atteint (citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).

Ces procédures permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la

qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout
du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de non-qualité.

Conclusion de la présentation de la qualité au sein de ZF France

La présentation de l’évolution du système qualité de l’entreprise permet de mieux comprendre la

première partie plus théorique du présent rapport. Nous constatons l’importance de la qualité au
sein de tous les services de ZF France, mais également en dehors avec les clients, les
fournisseurs, et tous ceux qui font partie de la vie de l’entreprise. Nous tenons, pour conclure
cette étude de l’entreprise ZF France, à remercier l’ensemble du personnel qui nous a été très
accueillant et nous a permis de réaliser cette étude.

3. Etude du système qualité au sein de Logica

Pour avoir une idée générale sur la politique qualité dans la pratique, nous avons décidé de
contacter une autre entreprise qui mène une stratégie différente de celle déjà envisagée
précédemment, mais toujours avec le même but : améliorer le système qualité afin d’être plus
performant. Après de longues hésitations, nous avons choisi d’étudier l’exemple d’une SSII car
ce type d’entreprise est de plus en plus répandu. En outre, les SSII représentent, en France, l’un
des premiers employeurs. Pour cela, nous avons pris contact avec la SSII Logica et plus
précisément avec le directeur technique de l’agence de Bordeaux (Gradignan) qui est aussi le
responsable qualité de cette agence. Il nous a fournis quelques documents concernant la gestion
de la qualité au sein de Logica.

Domaine d’activité

Logica est une SSII qui est leader mondial dans la fourniture de solutions globales alliant conseils
en management et en technologie de l’information, intégration de systèmes, produits, ingénierie
et support. Les clients de Logica opèrent à travers divers secteurs de marchés dont les
télécommunications, les services financiers, l’énergie et les utilités, ainsi que l’industrie, la
distribution, le transport et les administrations.

Fondé en 1969, Logica est actif dans 28 pays avec plus de 11000 personnes et est coté à la bourse
de Londres où la société fait partie du FTSE 100, l’index des 100 plus importantes cotations
boursières britanniques. En France, Logica emploie plus de 1100 personnes, réparties sur tout le
territoire.

83
Politique qualité

Logica mène une politique de qualité axée sur la gestion des marchés, des ressources humaines
(relations avec son personnel) et des relations avec ses partenaires (clients, soustraitants,
fournisseurs …) dans le but de satisfaire en même temps les clients et les actionnaires. Pour
réaliser tout cela, Logica a décidé de créer une direction qualité basée au siège social à Paris et a
nommé des responsables qualité (qui ont également d’autres fonctions) dans les agences des
provinces. Elle a adopté un outil qualité très performant qui s’appelle CORTEX.
Ce que nous souhaitons montrer à travers de second étude de cas est que le système qualité n’est
pas quelque chose de figé, mais bien au contraire, est plutôt dynamique. Cela se voit au sein de
l’entreprise par le fait que tous les services de la société jouent un rôle déterminant dans le
système qualité, comme vu précédemment, mais également par le fait que les outils
qualité utilisés sont très variés, comme le montre Logica avec son propre outil qualité:
CORTEX.

Cortex: la culture LOGICA

Le modèle de gestion CORTEX est indépendant des pays. Ces modalités de mise en œuvre
peuvent varier selon les besoins de chaque filiale de Logica. Le modèle général assure la
cohérence de CORTEX tandis que les possibilités d’adaptation à chaque filiale fournissent de la
souplesse. C’est pour cela qu’il est demandé à chaque filiale de produire un document de mise en
œuvre locale de CORTEX.

Le document B-1 décrit le modèle de gestion CORTEX, sous forme de 10 procédures générales,
de procédures élémentaires, des éléments de sortie qui les constituent, ainsi que de règles de
gestion applicables. Les procédures générales « gagner des affaires » (Win Business) et « gérer
les projets » (Manage Projects) sont définies dans un document propre à chaque procédure.
Logica nous a seulement fourni le document qui définie la procédure générale « gérer les projets
», principalement pour des raisons de confidentialité.

Les procédures générales

Les procédures générales du modèle de gestion CORTEX sont les suivantes :

9 Gérer les relations avec les partenaires : procédure qui assure la promotion de Logica à
l’extérieur et l’établissement de bonnes relations professionnelles avec les actionnaires,
les clients, les sous-traitants et tout autre tiers. Elle recouvre la gestion des relations
commerciales, la gestion des contrats, le marketing et les relations publiques.
9 Gagner des affaires.
9 Gérer les projets : procédure définie en détail dans le document B-2.
9 Produire : procédure qui contient les procédures requises par la conduite de projet,
depuis l’expression des besoins et la conception, jusqu’à la livraison et l’installation, en
passant par la réalisation et les tests. Elle couvre également la gestion des aspects
particuliers liés à la sécurité et à la fiabilité des produits livrables.

84
 9 Assister la production : procédure qui contient les procédures élémentaires requises
pour fournir un support à l’activité de réalisation de tout projet. Elle couvre des activités
telles que la gestion de configuration, le contrôle des documents, le suivi de l’évolution
des besoins et la gestion des dysfonctionnements.
9 Gérer les marchés : procédure qui représente, avec la segmentation de marché, la
démarche par laquelle Logica analyse le marché par type de client (secteur d’activité), et
qui permet aussi d’appréhender une approche commerciale afin d’identifier les segments
de marché cibles qui représentent des opportunités pour Logica. Les éléments en sortie de
cette procédure constituent une sélection des segments de marché stratégiques.
9 Gérer les produits : procédure qui contient les procédures élémentaires requises pour
gérer les produits, depuis la conception jusqu’à la livraison, en passant par l’autorisation
et la réalisation. Le développement d’un produit, et certains cas de livraison de produits,
se conduisent comme un projet. Ainsi cette procédure générale ne contient que les
procédures élémentaires spécifiques à la réalisation d’un produit.
9 Diriger Logica : communication, planification, mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise et respect des engagements vis-à-vis des actionnaires, des clients, des
collaborateurs, des fournisseurs et des organisations.
9 Gérer les ressources humaines : gestion des collaborateurs (recrutement, formation,
affectation, développement des carrières et évaluation).
9 Acheter : achat de produits ou de services (des fournitures courantes aux contrats de
sous-traitances important et concernant des fournitures spécifiques), appel au personnel
extérieur et acquisitions de produits.

Exemple d’actions à mettre en œuvre dans le cadre de la procédure

générale « gérer les projets »

Le deuxième document, document B-2, contient une description détaillée de l’ensemble des
actions à mettre en œuvre dans le cadre de la procédure générale « gérer les projets ». Ces
dispositions ne sont applicables qu’en France et au Luxembourg.

Ces actions sont :

• Impact sur projet en cours : il s’agit d’identifier les actions à entreprendre pour mettre le
projet en conformité avec le contrat ou la commande, aussi bien sur les aspects techniques que
financiers.
• Ouverture du projet : gestion d’un système d’identification unique pour permettre un suivi
centralisé au niveau financier, technique et qualité.
• Revue du PAQ : vérification conformité du PAQ (Plan d’Assurance Qualité) avec les règles et
son intégration à toutes les spécificités du projet.
• Revue de lancement client : s’assure, avec le client, que toutes les dispositions prises ou
prévues seront mener à bon terme avec le projet, dans le respect des objectifs initiaux.
• Diffusion interne du PAQ : assure la connaissance des dispositions, prises ou prévues,
spécifiques au projet par tous les intervenants.
• Réunion du comité de pilotage : le but est de présenter au client la situation d’avancement du
projet.

85
• Bilan de projet : afin de présenter un bilan exhaustif du projet.
• Revue client fin de projet : collection d’un maximum d’informations auprès du client afin de
tirer tout l’enseignement possible à partir du projet et d’évaluer le degré de satisfaction du client.

Conclusion de la présentation de la qualité au sein de Logica

Par rapport à l’étude précédente qui concernait le système qualité de ZF France, cette étude a
permis de mettre en évidence le dynamisme de la politique qualité au sein de l’entreprise. En
effet, la politique qualité de Logica étant basée sur l’outil CORTEX, propre à la société, elle est
extrêmement flexible. Notre étude nous a permis de voir que le système qualité est tout aussi
important pour Logica qu’il l’est pour ZF France, bien que son application est totalement
différent dans les deux cas. Nous tenons, pour conclure cette étude de l’entreprise
Logica, à remercier l’ensemble du personnel qui nous a été très accueillant et nous a permis de
réaliser cette étude.

86
Mettre en œuvre une démarche qualité et la faire vivre est une tâche qui requiert beaucoup
d’énergie. Nous avons vu dans ce dossier que cela nécessite une implication totale de tous les
secteurs de l’entreprise qui subissent alors de profonds changements, aussi bien dans les
méthodes de travail que dans les objectifs recherchés. Il pour cela important que cette démarche
reçoive l’adhésion de tout le personnel pour éviter de perdre une certaine dynamique de progrès
qui pourrait, à terme, constituer un frein dans l’évolution de l’entreprise.

Les patrons ont dans cela un rôle très important à jouer. Ils doivent savoir choisir avec exactitude
les méthodes à employer pour satisfaire au niveau de qualité recherché et les moyens alloués pour
leur mise en place. Si on retrouve dans les normes ISO 9000 l’engagement de la direction en tête,
ce n’est pas un hasard. Le chef d’entreprise doit être vu comme un vecteur de la démarche qualité
sous peine de voir l’adhésion au projet se détériorer rapidement.

Mais cela n’est pas suffisant, tout les postes de l’entreprise étant touchés. Une formation
technique et économique, voir humaine est nécessaire pour que chacun comprenne que la qualité,
c’est d’abord son propre travail et qu’une défaillance d’un maillon de la chaîne peut conduire à
des conséquences graves pour toute la production. Les différentes méthodes et outils de travail
développés au fil des années par les 3 pôles économiques principaux (Etats- Unis, Europe, Japon)
ont bien mis en valeur cet aspect de contrôle continue de chaque élément de l’entreprise par
mesure préventive.

Mais il ne faut pas oublier que ce que le client achète, c’est le produit et non la démarche qualité.
Il arrive malheureusement trop souvent que les entreprises oublient cette évidence. En effet, une
certification demande un gros investissement mais ne suffit pas pour garantir une bonne qualité
des produits. Il doit y avoir une parfaite intégration des méthodes de la qualité et des outils
utilisés dans la stratégie globale de l’entreprise.
Tout cela a un prix aussi bien économique qu’humain mais est nécessaire pour atteindre le but de
chaque démarche qualité : la réussite de l’entreprise.

87
88
A
Acheteur :
Client dans une situation contractuelle. Souvent appelé seconde partie.
Action corrective :
Action entreprise pour éliminer une cause de non-conformité, d'un défaut ou de tout autre
évènement indésirable existant, pour empêcher leur renouvellement.
Action préventive :
Action entreprise pour éliminer les causes d'une non-conformité, d'un défaut et de tout autre
évènement indésirable potentiel pour empêcher qu'ils ne se produisent.
Amélioration de la qualité :
Action entreprise dans tout l'organisme en vue d'accroître l'efficacité et le rendement des activités
et des processus pour apporter les avantages accrus à la fois à l'organisme et à ses clients.
Assurance de la qualité :
Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système
qualité, et démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une
entité satisfera aux exigences pour la qualité.
Assurance de la qualité :
"L'assurance de la qualité est un large concept qui couvre tout ce qui peut, individuellement ou
collectivement, influencer la qualité d'un produit. Elle représente l'ensemble des mesures prises
pour s'assurer que les médicaments fabriqués sont de la qualité requise pour l'usage auquel ils
sont destinés. L'assurance de la qualité comprend donc les bonnes pratiques de fabrication mais
également d'autres éléments qui sortent du sujet de ce guide.

Un système d'assurance de la qualité approprié à la fabrication des médicaments doit pouvoir

garantir que:

- les médicaments sont conçus et développés en tenant compte des exigences des bonnes
pratiques de fabrication et des bonnes pratiques de laboratoire;
- les opérations de production et de contrôle sont clairement décrites et les bonnes pratiques de
fabrication adoptées;
- les responsabilités de la direction sont définies sans équivoque;
- des dispositions sont prises pour que la fabrication, l'approvisionnement et l'utilisation des
matières premières et des produits de conditionnement soient corrects;
- tous les contrôles nécessaires des produits intermédiaires ont bien été réalisés, de même que
tous les contrôles en cours de fabrication et toutes les validations;
- le produit fini a été convenablement fabriqué et contrôlé selon les procédures définies;
- les médicaments ne sont pas vendus ou expédiés avant que le pharmacien responsable n'ait
certifié que chaque lot de production a bien été fabriqué et contrôlé conformément aux exigences
de l'autorisation de mise sur le marché et de toute autre réglementation portant sur la production,
le contrôle et la libération des médicaments;
- des dispositions satisfaisantes sont prises pour garantir dans la mesure du possible que le
stockage, l'expédition et la manutention ultérieure des médicaments se fassent dans des
conditions telles que leur qualité soit préservée pendant leur période de validité;

89
- une procédure d'auto-inspection existe et que des audits de la qualité évaluent régulièrement
l'efficacité et l'application du système d'assurance de la qualité ou que si la procédure
d'autoinspection n'est pas possible, des audits de la qualité évaluent régulièrement l'efficacité et
l'application du système d'assurance de la qualité.

Audit qualité :
Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à
la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
effective et sont aptes à atteindre les objectifs.
Audité :
Organisme soumis à un audit.
Auditeur qualité :
Personne qualifiée pour effectuer des audits qualité.
Autocontrôle :
Contrôle par l'exécutant lui-même du travail qu'il accomplit, suivant les règles spécifiées.

B
Boucle de la qualité :
Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes
phases s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction.

C
Certification : (AFNOR)
Procédure qui sert à faire valider la conformité d'un système qualité aux normes ISO9000 par un
organisme compétent et indépendant et permettant de donner une assurance écrite qu'un produit,
un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées.
Classe :
Catégorie ou rang attribué à des entités ayant la même fonction d'usage, mais soumises à des
exigences pour la qualité différentes.
Client :
Destinataire d'un produit fourni par le fournisseur.
Conformité :
Satisfaction aux exigences spécifiées.
Contrôle :
Activités telles que mesurer, examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs
caractéristiques d'une entité, et comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de
déterminer si la conformité est obtenue pour chacune de ces caractéristiques.
Contrôle de la qualité :
Le contrôle de la qualité fait partie des bonnes pratiques de fabrication ; il concerne
l'échantillonnage, les spécifications, le contrôle, ainsi que les procédures d'organisation, de
documentation et de libération qui garantissent que les analyses nécessaires et appropriées ont

90
réellement été effectuées et que les matières premières, les articles de conditionnement et les
produits ne sont pas libérés pour l'utilisation, la vente ou l'approvisionnement sans que leur
qualité n'ait été jugée satisfaisante.

Les exigences fondamentales du contrôle de la qualité sont les suivantes :

- des installations adéquates, du personnel formé et des procédures agréées sont disponibles pour
l'échantillonnage, le contrôle et l'analyse des matières premières, des articles de conditionnement,
des produits intermédiaires, vrac et finis et, le cas échéant, pour la surveillance des paramètres de
l'environnement en ce qui concerne les bonnes pratiques de fabrication;
- des échantillons des matières premières, des articles de conditionnement, des produits
intermédiaires, vrac et finis sont prélevés, selon des méthodes approuvées, par le personnel du
contrôle de la qualité ;
- les méthodes de contrôle sont validées ;
- des relevés sont établis manuellement ou par des appareils d'enregistrement ou manuellement et
par des appareils d'enregistrement ; ils prouvent que les procédures requises pour
l'échantillonnage, le contrôle et l'analyse sont effectivement appliquées. Toutes les déviations
sont enregistrées de façon détaillée et examinées ;
- les produits finis contiennent les principes actifs prévus dans la formule qualitative et
quantitative de l'autorisation de mise sur le marché, ils ont la pureté requise, sont contenus dans
l'emballage correct et sont correctement étiquetés ;
- des relevés sont établis à partir des résultats des contrôles des matières premières, des articles de
conditionnement, des produits intermédiaires, vrac et finis en vue d'être comparés aux
spécifications. L'évaluation du produit comporte un examen et une revue critique des documents
de fabrication, ainsi qu'une estimation concernant les déviations par rapport aux procédures
établies ;
- aucun lot de produit n'est libéré pour la vente ou la distribution avant que le pharmacien
responsable n'ait certifié qu'il répond aux exigences de l'autorisation de mise sur le marché;
- des échantillons de référence des matières premières et des produits sont conservés en quantité
suffisante pour permettre un contrôle ultérieur si nécessaire. Le produit est conservé dans son
emballage final, sauf lorsqu'il s'agit de conditionnements exceptionnellement grands.
Compatibilité :
Aptitude d'entités à être utilisées conjointement dans des conditions spécifiques pour satisfaire à
des exigences pertinentes.
Coût relatif de la qualité :
Coût occasionné pour rendre sûre une qualité satisfaisante et en donner la confiance, ainsi que
pertes subies lorsque la qualité satisfaisante n'est pas obtenue.

D
Défaut :
Non-satisfaction à une exigence ou à une attente raisonnable liées à une utilisation prévue, y
compris celles qui ont trait à la sécurité.
Degré de démonstration :

91
Etendue de la preuve fournie pour donner confiance en ce que les exigences spécifiées sont
satisfaisantes.
Dérogation (avant production) :
Autorisation écrite de s'écarter des exigences spécifiées à l'origine pour un produit avant sa
réalisation.
Dérogation (après production) :
Autorisation écrite d'utiliser ou de livrer un produit non conforme aux exigences spécifiées.

E
Entité :
Ce qui peut être décrit et considéré individuellement.
Enregistrement :
Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées ou des résultats obtenus.
Evaluation qualité :
Examen systématique en vue de déterminer dans quelle mesure une entité est capable de
satisfaire aux exigences spécifiées.
Exigences de société :
Obligations résultant de lois, de règlements, de règles, de codes, d'actes et d'autres considérations.
Exigences pour la qualité :
Expression des besoins, ou leur traduction en un ensemble d'exigences exprimées en termes
quantitatifs ou qualitatifs pour les caractéristiques d'une entité afin de permettre sa réalisation et
son examen.

F
Fournisseur :
Organisme qui fournit un produit au client.

I
Interchangeabilité :
Aptitude d'une entité à être utilisée sans modification à la place d'une autre pour satisfaire aux
mêmes exigences.

L
Labelisation :
Attribué à un produit présentant les caractéristiques exigées.
Ex. : le label rouge

92
M
Maîtrise de la qualité :
Techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la
qualité.
Management de la qualité :
Ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique
qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent en œuvre par des moyens tels que la
planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la
qualité dans le cadre du système qualité.
Management total de la qualité :
Mode de management d'un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ces
membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client, et à des avantages pour
tous les membres de l'organisme et pour la société.
Manuel qualité :
Document énonçant la politique qualité et décrivant le système qualité d'un organisme.
Modèle pour l'assurance de la qualité :
Ensemble normalisé ou sélectionné d'éléments de système qualité associés pour satisfaire les
besoins d'assurance de la qualité dans une situation donnée.

N
Non-conformité :
Non-satisfaction à une exigence spécifiée.
Normalisation :
Ensemble de règles techniques qui résultent de l'accord entre les producteurs afin de spécifier,
simplifier, unifier le produit ou le service
Numéro de lot :
Combinaison caractéristique de chiffres ou de lettres ou de chiffres et de lettres qui identifie
spécifiquement un lot.

O
Observation d'audit qualité :
Constat fait au cours d'un audit qualité et étayé par des preuves tangibles.
Organisation :
Responsabilité, liaisons hiérarchiques et relations agencées selon une structure permettant à un
organisme d'accomplir ses fonctions.
Organisme :

93
Compagnie, société, firme, entreprise ou institution ou partie de celles-ci, à responsabilité limitée
ou d'un autre statut, de droit publique ou privé, qui a sa propre structure fonctionnelle et
administrative.

P
Pertes relatives à la qualité :
Perte occasionnée par la non mise en œuvre du potentiel des moyens dans des processus et des
activités.
Plan qualité :
Document énonçant les pratiques, les moyens et la séquence des activités liées à la qualité
spécifique à un produit, projet ou contrat particulier.
Planification de la qualité :
Activités qui déterminent les objectifs et les exigences pour la qualité, ainsi que les exigences
pour la mise en œuvre d'éléments du système qualité.
Point d'arrêt :
Point défini dans un document approprié, au-delà duquel une activité ne doit pas se poursuivre
sans l'accord d'un organisme ou d'une autorité désignée.
Politique qualité :
Orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant la qualité, tels qu'ils sont exprimés
formellement par la direction au plus haut niveau.
Prestation de service :
Celles des activités du fournisseur qui sont nécessaires à la fourniture du service.
Preuve tangible :
Information dont la véracité peut être démontrée, fondée sur des faits obtenus par observation,
mesurage, essai ou autres moyens.
Prix qualité :
Il existe trois grands modèles de management intégrés, créés à l'origine dans le cadre des prix
qualité :
· Le prix Deming, créé en 1951
· Le Malcom Baldrige National Qualité Award, créé en 1987
· Le prix européen EFQM
Ils ont souvent été déclinés ensuite au niveau national, c'est le cas du Prix Français de la Qualité.
Ces prix évoluent chaque année
Procédé, processus :
Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments
sortants.
Procédure :
Manière spécifiée d'accomplir une activité.
Procédure :
Description des opérations à effectuer, des précautions à prendre ou des mesures à prendre dans
un domaine, directement ou indirectement en rapport avec la fabrication des médicaments.
Processus de qualification :
Processus démontrant qu'une entité est capable de répondre aux exigences spécifiées.
Produit :

94
Résultat d'activités ou de processus.

Q
Qualification :
Opération destinée à démontrer qu'un matériel fonctionne correctement et donne réellement les
résultats attendus. Le concept de validation est parfois élargi pour comprendre celui de
qualification.
Qualifié :
Statut accordé à une entité quand l'aptitude à répondre aux exigences spécifiées a été démontrée.
Qualité :
Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites.

R
Réparation :
Action entreprise sur un produit non-conforme de façon qu'il satisfasse aux exigences de
l'utilisation prévue, bien qu'il ne soit pas nécessairement conforme aux exigences prévues à
l'origine.
Reprise :
Action entreprise sur un produit non-conforme de façon qu'il satisfasse aux exigences spécifiées
Responsabilité du fait du produit :
Terme générique utilisé pour décrire l'obligation faite à un producteur ou à d'autres, de
dédommager des pertes relatives à des dommages corporels, matériels ou d'autres causés par un
produit.
Revue de conception :
Examen d'une conception mené de façon complète et systématique à l'aide de documents, en vue
d'évaluer sa capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité, d'identifier les problèmes et s'il y
en a, de proposer le développement de solutions.
Revue de contrat :
Actions systématiques effectuées par le fournisseur avant la signature du contrat pour s'assurer
que les exigences pour la qualité sont définies de façon adéquate, sans ambiguïté, exprimées par
des documents et réalisables par le fournisseur.
Revue de direction :
Evaluation formalisée, effectuée par la direction au plus haut niveau, de l'état et de l'adéquation
du système qualité par rapport à la politique qualité et à ses objectifs.

95
S
Sécurité :
Etat dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est limité à un niveau acceptable.
Service :
Résultat généré par des activités à l'interface entre le fournisseur et le client, et par des activités
internes au fournisseur pour répondre aux besoins du client.
Sous-contractant :
Organisme qui fournit un produit au fournisseur.
Spécification :
Document énonçant des exigences.
Sûreté de fonctionnement :
Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les facteurs qui la conditionnent :
fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance.
Surveillance de la qualité :
Supervision et vérification continues de l'état d'une entité et analyse des enregistrements afin de
s'assurer que les exigences spécifiées sont satisfaites.
Système qualité :
Ensemble de l'organisation des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre
en œuvre le management de la qualité.

T
Titulaire du contrat :
Fournisseur dans une situation contractuelle.
Traçabilité :
Aptitude à retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen
d'identifications enregistrées.
Traitement d'une non-conformité :
Action à entreprendre vis à vis d'une entité présentant une non-conformité en vue de résoudre
cette dernière.

V
Validation :
Confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences particulières pour un
usage spécifique prévu sont satisfaites.
Validation :
Etablissement de la preuve, en conformité avec les principes de bonnes pratiques de fabrication,
que la mise en oeuvre ou l'utilisation de tout processus, procédure, matériel, matière première,

96
article de conditionnement ou produit, activité ou système permet réellement d'atteindre les
résultats escomptés (voir aussi "qualification")
Vérification :
Confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été
satisfaites.

97
98
 LA CERTIFICATION ISO 9000 DANS LE MONDE ENTRE 1995 ET 2001

PAYS DEC DEC DEC 97 DEC DEC DEC DEC DONT

1995 1996 1998 1999 2000 2000 9001V2000
Maroc 9 34 60 71 77 86 158 14

Egypte 45 166 344 385 449 468 546 18

Arabie saudie 98 159 211 280 324 610 705 6

Tunisie 13 25 51 70 163 196 302 10

Afriq du sud 1454 1882 1915 2166 3316 3454 2263 87

Brésil 923 1198 2068 3712 6257 6719 9489 182

Canada 1397 3955 5852 7585 10556 11435 11635 704

Usa 8762 12613 18581 24987 33054 35018 37026 1104

France 5536 8079 11920 14194 16028 17170 20919 2194

Italie 4814 73121 12134 18095 21069 30367 48109 1974

Espagne 1492 2496 4268 6412 8699 12576 17749 808

Grand Breta 52595 53099 56696 58963 63700 63725 66760 8501

Allemagne 10236 12979 20656 24055 30150 32500 41629 2338

Indonésie 125 340 1273 1442 1525 1860 1395 161

Japon 3762 7247 7487 8613 14564 21329 27385 3650

Malaisie 690 1123 1610 1707 1921 2355 3195 257

Singapore 1180 1808 2909 3000 3140 3900 3513 333

Australie 8834 9252 10547 14170 22833 24772 26750 3442

LE MONDE 127349 162701 223299 271847 343643 408631 510616 44388

SOURCE : ISO /Site Internet : www.iso.ch

99
100
OUVRAGES

• La certification ISO 9000 :un moteur pour la qualité

par :Guy laudoyer et Jerome LOMANCO
édition d’organisation
paris 2000
• Qualité en production de l’ISO 9000 aux outils de la qualité
par :Daniel DERET et Maurice PILLET
édition d’organisation –paris 1998
• L’entreprise marocaine face au nouveaux défis
édité par l ‘association des économistes marocaines janvier 1998
• L’amélioration de la qualité pour les PME –PMI maîtrise d’organisation
édition :réseau CTI « centre technique industriel
• Application des systèmes de gestion de la qualité iso 9000
édité par le centre du commerce international (CCI)
CNUCED/OMC geneve 1996

THESE

• qualité et management cas d’entreprise marocaine

thèse présenté pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de gestion
ISCAE Rabat 1999

Livres

« Qualité : Les grands courants et les hommes » – Louis E. Schultz – AFNOR.

« Certifier la Qualité » – Francis Meyer – Presses Universitaires de Strasbourg 1998
« Qualité en production » – Daniel Duret / Maurice Pillet – Editions d’organisation.
« Guide des méthodes de la qualité » – J.P. Hubérac – Maxima 1998.

Sites Internet

http://geocities.com/Athens/Forum/9991/know.html (Informations sur les lois de qualités

antiques)
http://www.qualite.fr
http://www.qualiteonline.com/
http://qualite.univ-lyon1.fr/cadregeneral.html
http://perso.wanadoo.fr/mathieu.laureau/
http://www.qualite.org
http://www.journaldelemploi.com/certification/index.html
http://www.orcade.com/formqual.htm
http://www.afnor.fr/
http://ourworld.compuserve.com/homepages/qualazur/
http://www.qualite-france.com/
http://qualite.in2p3.fr/telechargement/telechargement/cadretel.html

101
Entreprises

ZF France – Antony (92)

Logica – Bordeaux (33)

102
Chapitre 1 : La qualité

103
1. Introduction ........................................................................................................................6
2. Historique de la démarche qualité ......................................................................................7
La phase « préhistorique »......................................................................................................7
Le développement de la qualité au 20ème siècle......................................................................7
Naissance des structures actuelles de qualité .........................................................................8
Les organismes et associations ...........................................................................................8
La formation .......................................................................................................................8
Les normes…………………………………………………………………………………. 9
Aperçu Chronologique de la qualité aux 20ème siècle...........................................................12
3. Le concept « qualité ».......................................................................................................14
La qualité et la gestion de l’entreprise..................................................................................14
La qualité du produit.............................................................................................................15
La gestion de la qualité.........................................................................................................18
Le management par la qualité totale.....................................................................................19
4. La démarche qualité..........................................................................................................20
Le coût de la non-qualité ......................................................................................................20
Le management de la qualité et la direction .........................................................................22
Le management de la qualité ................................................................................................23
Les principales composantes du management de la qualité .................................................23
5. Les systèmes de management de la qualité ......................................................................28
L’assurance de la qualité ......................................................................................................28
Les modèles de management de la qualité ...........................................................................28
Les modèles ISO 9000..........................................................................................................30
Architecture de l’ISO 9001...................................................................................................31
Démarche d’amélioration continue ......................................................................................31
Démarche de certification.....................................................................................................32
Les organismes certificateurs ...............................................................................................33
Les prix « qualité » ...............................................................................................................34
6. Les documents du système de management de la qualité ................................................36
Structure des documents qualité ...........................................................................................36
Le manuel qualité .................................................................................................................38
Plan qualité ...........................................................................................................................38
Les 38
7. Les méthodes qualité ........................................................................................................40
L’analyse de processus : .......................................................................................................40
Comment procéder à l’analyse de processus ? .................................................................40
L’analyse de la valeur...........................................................................................................41
Kaizen...41
Certification d’entreprise......................................................................................................42
Total quality management (TQM)........................................................................................43
Comment procéder ...........................................................................................................43
Les avantages de l’autoévaluation....................................................................................43
Le benchmarking ..................................................................................................................44
Le management par projets...................................................................................................44
Comment choisir une démarche qualité ?.............................................................................45
8. Les pionniers de la démarche qualité ...............................................................................46
Les Américains .....................................................................................................................46

104
Walter A. Shewhart ..........................................................................................................46
W. Edwards Deming.........................................................................................................46
Joseph M. Juran ................................................................................................................47
Armand V. Freigenbaum ..................................................................................................48
Philip B. Crossby..............................................................................................................48
Myron Tribus....................................................................................................................48
Les Ja50
Kaoru Ishikawa.................................................................................................................50
Shigeru Mizuno ................................................................................................................51
Genichi Taguchi ...............................................................................................................53
Noriaki Kano ....................................................................................................................54
Les Fr55
Jacques Chové ..................................................................................................................55
9. La qualité et le social ........................................................................................................57
Influence sur l’organisation du travail..................................................................................57
Influence sur l’emploi...........................................................................................................58
Les relations sociales dans l’entreprise ................................................................................58
10. Les métiers de la qualité ...............................................................................................60
L’ingénieur qualité ...............................................................................................................60
Le technicien qualité.............................................................................................................61
11. Les outils qualité...........................................................................................................62
Les sept outils de base ..........................................................................................................62
Objectif des sept outils .....................................................................................................62
La feuille de relevés..........................................................................................................63
Le diagramme de concentration des défauts.....................................................................63
L’histogramme..................................................................................................................63
Le diagramme de Pareto ...................................................................................................64
Le diagramme en arête de poisson ...................................................................................65
La carte de contrôle ..........................................................................................................65
Diagramme de corrélation ................................................................................................66
Des outils plus complexes ....................................................................................................67
Chapitre 2 : La qualité au Maroc

Chapitre 3: Etude du système qualité au sein des entreprises

12. Introduction ..................................................................................................................69
13. Etude du système qualité au sein de ZF France............................................................70
L’entre70
Le système qualité dans l’entreprise.....................................................................................70
Application de la T.Q.M. au sein de ZF France ...................................................................71
Application des normes EN ISO 9001 (version 2000) .....................................................71
Manuel qualité ..................................................................................................................71
Maîtrise de la qualité par une approche processus et mesure de la satisfaction des clients
..........72
Conclusion de la présentation de la qualité au sein de ZF France......................................72
14. Etude du système qualité au sein de Logica .................................................................73
Domaine d’activité ...............................................................................................................73
Politique qualité....................................................................................................................73

105
Cortex: la culture LOGICA..................................................................................................73
Les procédures générales......................................................................................................74
Exemple d’actions à mettre en œuvre dans le cadre de la procédure générale « gérer les
projets » 75
Conclusion de la présentation de la qualité au sein de Logica ...........................................75
15. Glossaire qualité ...........................................................................................................76
16. Conclusion....................................................................................................................84
17. Bibliographie ................................................................................................................85
Livres ....85
Sites Internet .........................................................................................................................85
Entreprises ............................................................................................................................85
18. Annexes ........................................................................................................................86

106