Knowledge Management

(Management des Connaissances)

Pr. Asmae BENNANI
 Objectifs du cours
• Comprendre le concept de connaissances au sein des
organisations
• Identifier et piloter le processus de management des
connaissances
• Analyser le rôle et la nature des outils pouvant
participer à ce processus

Le cours de « Gestion des Connaissances » propose

les bases du KM au regard de l’évolution des formes
d’organisation et des normes de productivité;
• Analyse du contexte
• Concept du KM
• Le processus du KM
• Les contraintes liées à l’adoption d’un process du
KM
• Les étapes de mise en place d’un système de KM
• Les cycles de gestion des connaissances
• Les éléments à capitaliser
• Les principaux outils de capitalisation des
connaissances
 Introduction
La connaissance est la principale richesse
d’une organisation et elle est considérée
comme un capital qui a une valeur
économique évaluable et valorisable. La perte
de cette connaissance ou sa mauvaise
exploitation conduit potentiellement à un
échec de l’organisation. A cet effet, la gestion
des connaissances s'est affirmée dans les
entreprises comme un enjeu majeur.
 INTRODUCTION
Parmi les objectifs attendus de la gestion des
connaissances, on peut citer :
– La sauvegarde de la connaissance pour éviter sa
perte et surtout pour faciliter la réutilisation
– Le partage de la connaissance et le travail
collaboratif entre les membres de l’entreprise
– L’amélioration des relations interne et externe à
l’entreprise pour augmenter l’apprentissage et
aussi être pris a gérer les situations d’urgence ou
de crises.
 Contexte et Constat
• Le monde de l’entreprise évolue
progressivement vers des environnements de
plus en plus instables.
• Cette évolution entraîne:
– L’exacerbation de la concurrence,
– La course à la rentabilité et à l’innovation,
– et plus généralement elle implique de
nouvelles exigences de compétitivité.
 CONTEXTE ET CONSTAT
• En effet, les biens et services produits par les
entreprises actuelles sont plus élaborés d’une
année à l’autre, ce qui requiert des connaissances
et savoir-faire toujours plus nombreux et
complexes.
• La maîtrise de la connaissance devient alors un
devoir stratégique permettant aux entreprises de
se maintenir sur un marché compétitif et réactif.
• La gestion de la connaissance, appelée plus
couramment Knowledge Management, est ainsi
mise en application dans certaines entreprises
qui ont compris son importance stratégique.
 Un concept à la mode?
Le facteur qui met le concept du Knowledge
Management au goût du jour est l’arrivée en
retraite des personnes issues du Baby-boom,
puisqu’en effet, en 2010 un tiers des cadres
devra être remplacé. L’intérêt pour les
entreprises est donc de trouver un moyen de
conserver et de transmettre par la suite les
savoirs et savoir-faire qu’ils ont pu accumuler
tout au long de leur carrière.
 Knowledge Management
• Cela pose quelques questions…

• Comment assurer, dans un temps limité, l’acquisition des compétences minimum à la

tenue du poste ?

• Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder les

compétences collectives de l’équipe suite aux départs ?

• Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent des
fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque d’expérience
d’une partie du personnel ?

• Quels sont les savoirs de l’expérience ? D’ailleurs, l’expérience est elle transmissible ?

9
 Knowledge Management

• Vers une définition de la gestion des connaissances est :

• L’ensemble des initiatives, des méthodes et des

techniques qui permettent d’identifier, d’analyser,
d’organiser et de partager des connaissances
entre les membres des organisations, en
particulier les savoirs créés par l’organisation elle-
même en vue d’atteindre l’objectif visé !

10
 Knowledge Management
• Et concrètement comment faire ?

o Il s’agit de :

o collecter le savoir des agents en leur apprenant à l’identifier,

le formaliser et le consigner dans des outils identifiés

o de rendre ces informations disponibles pour l’ensemble des

agents de l'organisation concernés

o de prévoir la mise à jour de ces informations dès la

construction du projet

o d’organiser la transmission de ce savoir

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 CONCEPTS CLES
Nous reviendrons ici sur quelques concepts clés
de la gestion des connaissances, à savoir :
• Les termes « donnée/ information /
connaissance »,
• Les notions de connaissances tacites et
explicites,
• Le processus de capitalisation.
 Donnée/ information/ connaissance
• Une donnée est un élément brut pris en dehors de tout
contexte (10°C).
• Cette donnée ne prendra de la valeur qu’une fois mise en
contexte, elle se transformera alors en information (La
température est de 10°C à Paris aujourd’hui).
• Cependant dans une entreprise la présence d’informations
ne suffit pas pour prendre des décisions. Ces dernières
doivent être interprétées par le cerveau humain pour être
transformées en connaissances et mener à une action (Je
suis à Paris aujourd’hui donc je m’habille chaudement). Il
faut donc clairement identifier sur quoi l’on veut baser le
processus de capitalisation.
Les dimensions importantes des connaissances
 Connaissances tacites/ connaissances
explicites
Selon Ikujiro Nonaka:
• La connaissance explicite peut « être exprimée sous forme de
mots et de nombres et aisément communiquée et partagée
sous la forme de donnée brutes, de formules scientifiques,
procédures codifiées et principes universels. » Cette
connaissance représente les savoirs de l’entreprise et bien
qu’elle soit facilement exprimable, transmissible et qu’elle
semble être présente dans l’entreprise de façon abondante,
elle ne doit pas être l’unique objet du processus de
capitalisation.
 Connaissances tacites/ connaissances
explicites
• Les connaissances explicites sont en effet
indissociables des connaissances tacites. Ces
dernières possèdent une dimension technique «
qui a trait aux aptitudes et talents que recouvre le
terme « savoir-faire » » et une dimension
cognitive qui « reflète notre image de la réalité
(ce qui est) et notre vision pour le futur (ce qui
devrait être). » Ces connaissances contiennent
une part de subjectivité liée à la personnalité de
celui qui la détient, ce qui rend difficile leur
formalisation et leur communication.
Les 4 modes de conversion des
connaissances
•Du Tacite au Tacite :

•apprentissage, au sens propre du terme, se fait de maître à

apprenti, par l’observation, l’imitation et la pratique. A aucun
moment il n’y a formulation explicite du savoir.

•Ce savoir ne pourra donc pas être exploité au niveau collectif

de l’entreprise.

12/06/2020 18
 Axe 2 : Généralités sur le KM

•De l’Explicite à l’Explicite :

•Un individu peut combiner divers éléments de savoir explicite

pour constituer un nouveau savoir, explicite lui aussi.

12/06/2020 NTIC et management d'entreprise 19

 Axe 2 : Généralités sur le KM

•Du Tacite à l’Explicite :

Lorsqu’un artisan essaie d’expliquer son art, il tente de convertir

son savoir tacite en savoir explicite. De même, le contrôleur de
gestion peut chercher à traduire son expérience du pilotage
économique de l’entreprise (savoir tacite) en une nouvelle
procédure de contrôle budgétaire (savoir explicite). On parle alors
d’Explicitation du savoir tacite.

12/06/2020 NTIC et management d'entreprise 20

 Axe 2 : Généralités sur le KM

•De l’Explicite au Tacite :

•Peu à peu, le savoir explicite diffusé dans l’organisation est

assimilé par le personnel. Ce nouveau savoir vient compléter la
somme des savoirs dont dispose l’individu. Il est internalisé et
devient partie intégrante du référentiel de chacun. Le savoir
explicite devient tacite.

12/06/2020 NTIC et management d'entreprise 21

• La socialisation : passage d’un état de
connaissance tacite à un autre état de
connaissance tacite. Cela se produit notamment
lors d’un partage d’expérience entre employés via
l’observation et la reproduction d’une pratique.

• L’extériorisation : cette étape complexe permet

d’expliciter des connaissances tacites en utilisant
des concepts abstraits (analogie, métaphore,
hypothèse, modèle…). Ce mode de conversion est
notamment à l’œuvre lors d’échanges informels
entre plusieurs salariés ou lors de réflexions
collectives.
• L’intériorisation : la connaissance explicite est
assimilée par l’individu au point de devenir un
automatisme.
• La combinaison : passage d’une connaissance
explicite à une connaissance tacite. Lorsque
plusieurs individus possédant un langage
commun échangent des connaissances
explicites, cela crée de nouvelles
connaissances.
 Le processus de capitalisation
D’après ce que nous venons de voir, le processus de
capitalisation des connaissances doit donc s’articuler autour
des connaissances stratégiques de l’entreprise. Son objectif
est de :
• De repérer les connaissances stratégiques de
l’entreprise (réunions, observations du sujet au cours de son
activité, entretiens individuels)
• De les préserver en les modélisant, en les formalisant
et en les archivant,
• De les valoriser en les rendant accessibles, en les
diffusant, en les exploitant et en les combinant pour créer de
nouvelles connaissances,
• De les actualiser en les enrichissant.
 Processus de capitalisation des
connaissances

Pour que le processus de capitalisation soit pérenne, les quatre phases

doivent être réalisées dans cet ordre de façon continue. Une fois que ces
connaissances stratégiques ont été capitalisées, elles peuvent être enrichies
par interaction avec d’autres connaissances déjà présentes dans l’entreprise.
 Définitions
• Selon Prax (2000) le Knowledge Management (KM) est
une « approche qui tente de manager des items aussi
divers que des pensées, idées, intuitions, pratiques,
expériences émises par des gens dans l'exercice de leur
profession.
• C'est un processus de création, d'enrichissement, de
capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique
tous les acteurs de l'organisation, en tant que
consommateurs et producteurs.
• Il suppose que la connaissance soit capturée là où elle
est créée, partagée par les hommes et finalement
appliquée à un processus de l'entreprise ».
• Pour Sene et Berdugo (2002), le KM se définit comme « l'ensemble
des pratiques de rationalisation des savoirs, autrement dit
l'ensemble des démarches méthodes et outils facilitant la création,
la diffusion et le renouvellement des connaissances
consubstantielles d'une action collective jugée performante ».
• Il aide l'entreprise à se découvrir et comprendre sa propre
expérience par les connaissances qu'elle capitalise.
• Le KM peut être spécifique à certaines activités, il permet dans ce
cas à l'entreprise d'acquérir, de stocker et d'utiliser la connaissance
pour des domaines comme la résolution de problèmes, la
planification, l'apprentissage, et la prise de décision. Il protège aussi
les actifs immatériels du déclin, ajoute aux entreprises une
intelligence économique tout en lui conférant des caractéristiques
de flexibilité.
Les éléments sur lesquels repose la
gestion des connaissances
Les outils du knowledge management
• L’intranet
• Le groupeware
• Le courrier électronique
• le forum
 L’intranet
• L’Intranet est un outil qui permet aux personnes et aux
organisations de tirer profit des possibilités
remarquables d’accès aux données, aux informations
et aux connaissances. Son principe est d’utiliser la
technologie Internet qui constitue un ensemble de
services internes à un réseau local.
• L’intranet a pour fonctions essentielles de :
– Rassembler des informations éparses pour effectuer une
tâche,
– Faciliter la collaboration de personnes ou d’unités
dispersées pour la réalisation d’un projet commun.
– Réorganiser les tâches autour d’un projet commun à
plusieurs départements.
• De part ses fonctions, l’intranet contribue à garder la
confidentialité des informations de l’entreprise. Ainsi, elles
ne seront pas diffuser à n’importe quel individu. Il est
même possible de sélectionner les personnes qui ont accès
à l’intranet.
• Toutefois, l’Intranet peut apporter comme avantages à
l’entreprise :
– Une meilleure circulation de l’information entre les
collaborateurs et les différents services,
– Un gain de productivité, gain de temps, d’efficacité dans la
recherche de documents, diffusion et mise à jour,
– Meilleur classement de l’information,
– Une recherche d’information plus facile grâce à un moteur de
recherche intégré à l’Intranet,
– Meilleure coordination et une communication inter-services.
 Le groupeware
• Le Groupware est un concept qui désigne à la fois le processus humain et
organisationnel du travail en groupe et les outils technologiques
nécessaire à l’accomplissement de ce travail. Il utilise les fonctionnalités
ou les outils comme la messagerie, l’agenda partagé et le forum.
• Les fonctions principales de groupware sont :
– Apporter facilité et rapidité des échanges donc rapidité d’action et de décision
– Permettre également une information plus complète de chacun, donc des
décisions mieux motivées.
– Assurer une participation plus large des membres du groupe aux études, qui
deviennent donc plus complètes.
• Les avantages du groupware sont multiples mais les principaux sont :
– Suppression de la diffusion des documents par photocopies,
– Gains de place en armoire de rangement,
– Suppression de plus de la moitié des tâches de classement individuel,
– Sécurité accrue des fichiers.
•
 Le courrier électronique
• La messagerie est le plus souvent un support de
communication entre deux personnes. Mais il est
possible de mettre en copie plusieurs autres
destinataires. Ainsi le message passe par plusieurs
récepteurs qui deviennent émetteurs en l’enrichissant
de leur point de vue. La messagerie est un moyen de
diffusion plus ciblé. Il suffit de sélectionner le ou les
personnes qui sont concernés par l’information. Ce
mode de communication permet aussi de diffuser des
documents, du son et de l’image. Le message peut
également contenir des hyperliens.
• En somme, il est possible d’utiliser le courrier
électronique pour la diffusion des connaissances.
 Le forum
• Le forum permet une publication interne
d’information au sein de l’entreprise. Il est
également possible de faire participer des
personnes extérieures à l’entreprise, afin d’étoffer
cette structure. A l’instar de la messagerie, le
forum structure des échanges de points de vue et
d’interrogations sur des thématiques spécifiques.
• Son avantage est qu’il une visualisation de
l’ensemble des contributions ou messages.
Le process du Knowledge Management:
Chacun voit la connaissance de sa porte
Top
Management
K: Capital

Management RH
Opérationnel
K: Fonction
k:Ressources
k:
Connaissance

Informatique Opérations
K: Données K: Expérience
Les contraintes liées à l’adoption d’un
processus KM

Contraintes Contraintes du
organisationnelles temps
Contraintes organisationnelles

Restructuration

Culture de l’entreprise

Technologie

Barrière du langage

Innovation

Connaissance
 Contraintes du temps
• Le temps peut aussi être vu comme une
contrainte. En effet, le processus engendré par la
capitalisation, c’est à dire d’un côté formalisation
des savoir-faire, stockage et diffusion de l’autre,
appropriation, actualisation des bases de
données et autres contenants, est grand
consommateur de temps. Les salariés doivent
donc accorder plus de temps à la capitalisation et
donc travailler plus, ce qui peut être perçu
comme un inconvénient.
 Les étapes de mise en place de
système de Gestion des connaissances
Pour que le système de gestion des
connaissances puisse être pertinent et active
les compétences, il doit nécessairement être
décliné sous la forme d’un processus et
respecter les étapes suivantes :
 Production et identification de la
1–
connaissance à partager.

2–Détermination de la valeur d’utilité et sa

transférabilité.

3 – Capture et formalisation du savoir-faire.

4– Fixation du niveau de sécurité.

5– Diffusion et partage de la connaissance

formalisée.

6-Evaluation de la valeur d’utilité individuelle et

collective.

7– Valorisation, enrichissement et maintenance

de la connaissance par les utilisateurs.
 Cycle basique de la gestion des
connaissances

Expérimentation
Formalisation et
et production de
Diffusion
l’expérience

Valorisation
Amélioration
Validation
Expérimentation
ultérieure
Cycle PDCA – L’amélioration continue de la gestion des
connaissances et des compétences
• Je produits la • Je formalise et
connaissance diffuse la
individuelle et connaissance
collective (Individuel)

Plan: Do:
Production Formalisation
Connaissances
collectives

Act: Check:
Amélioration Validation

• J’améliore • Je valide
(Collectif) (Collectif)
 A retenir:

L’intérêt de la capitalisation est de pouvoir restituer

l’expérience au moment opportun et la bonne
information pour le bon interlocuteur au bon moment
 Que capitaliser….?

note de procédures, tableaux de bord,

Des informations techniques

Des informations générales

Des informations stratégiques

conjoncture, extraits du budgets, fiches de
revues de presse, manuel qualité, fonction,
informations organigramme,
concurrentielles, rapports plans
journaux internes, d’incidents, stratégiques,
note de services, instructions notes
etc. techniques, confidentielles,
synthèses de etc.),
colloques, etc.,

D’autres pôles doivent être pris en compte notamment Des expériences capitalisables (séminaire de
formation reçue ou donnée, analyse des pratiques de la concurrence, R&D, connaissances émergentes,
jurisprudence, etc.). .
 Mise en Situation
L’Hôtel International d’Osaka faisait le

Source : I. Nonaka ‘l’Entreprise Créatrice de Savoir’, Havard

Quelles connaissances seraient capitalisée dans ce cas?
meilleur pain de la ville. La
conceptrice informatique Ikuko
Tanaka entrepris un stage chez le
boulanger de l’hôtel pour étudier les
techniques du pétrissage. Elle
remarque qu’il avait une façon

Business Review (1999)

particulière de pétrir la pâte propre à
lui et en détermine les
caractéristiques. Elle proposa un
cahier des charges pour une machine
à faire le pain encore en tenant
compte des caractéristiques de
pétrissage du boulanger. C’est ainsi
qu’une connaissance explicite,
formelle et systématique, a été
retranscrite à partir d’un savoir tacite
La capitalisation des connaissances
• Les motivations de capitalisation des
connaissances

• Les principes de gestion des connaissances

• Les méthodes de capitalisation de

connaissances
Les motivations de la capitalisation des
connaissances
• Éviter la perte de savoir-faire d'un spécialiste après sa
retraite ou sa mutation ;
• Exploiter l'expérience acquise des projets passés, et
conserver les leçons du passé, afin d'éviter de reproduire
certaines erreurs,
• Exploiter la cartographie des connaissances de la société à
des fins stratégiques : un inventaire régulier du savoir-faire
de l'entreprise devrait améliorer la capacité de l'entreprise
à réagir et à s'adapter aux changements dans son
environnement ;
• Améliorer la circulation de l'information et la
communication dans l'entreprise,
• Améliorer l'apprentissage des employés (nouveaux comme
anciens) de l'entreprise,
• Intégrer les différents savoir-faire d'une organisation.
 Les principes généraux de gestion des
connaissances
• Les principes généraux de gestion des connaissances doivent être
basés sur:
– une approche systémique, réflexive, évolutive et dynamique des
connaissances qui devra privilégier les solutions techniques et
organisationnelles basées sur l'explicitation des interactions et le
repérage des lieux d'émergence de la connaissance, en trouvant la
bonne représentation des connaissances, adaptée à un problème
donné.
– En même temps, on ne peut prescrire d'outils ou de méthodes clés en
main en matière de gestion des connaissances, tant l'objet considéré
est propre à chaque organisation.
– Les solutions adéquates, qui sont forcément des méthodes
organisationnelles et non pas seulement des solutions techniques, se
trouvent dans la prise de conscience de la notion de patrimoine
cognitif. Cette idée signifie que le patrimoine cognitif doit être géré de
manière volontariste.
– Cette gestion a un coût, nécessite des lieux spécifiques ,des outils
pérennes, une explicitation, des responsables, etc. c'est-à-dire une
stratégie générale de retour d'expérience et de capitalisation des
connaissances.
 Les méthodes de capitalisation des
connaissances
• Les méthodologies ont pour but de fournir un
cadre et des méthodes afin de préserver et de
servir de base pour la formalisation des
connaissances de l’entreprise. Plusieurs
méthodologies existent parmi lesquelles on
peut citer :
– La méthode REX (retour sur expérience)
 La méthode REX: retour d’expérience
• L’objectif premier de la méthode REX est de capitaliser les
connaissances et de favoriser le retour d'expérience. Le retour
d'expérience se présente comme la description structurée, sous
forme de fiches d’expérience.
• Rex est une méthode de formalisation des retours d’expérience,
initiée et développée dans le but de préserver les savoirs et savoir-
faire acquis pendant les phases de conception et de mise en route
des réacteurs nucléaires. Rex comprend une méthodologie assistant
le processus de formalisation de l’expérience et un logiciel de
gestion des éléments de connaissance ainsi formalisés.
• Le procédé Rex est matérialisé par onze procédures détaillées,
supportées par un atelier de génie logiciel. Il couvre toutes les
étapes du cycle de la capitalisation de l’expérience, depuis la
capture jusqu’à la mise à disposition.
 La méthodeREX
• Le procédé REX comprend :
• une méthode d’analyse des besoins et d’identification des sources
du domaine d’activité ;
• une procédure pour construire les éléments de connaissance à
partir d’interviews de spécialistes et d’analyse de documents
appartenant au fonds documentaire, ou de consultation de bases
de données ;
• une procédure pour alimenter le système en éléments de
connaissance ;
• des procédures pour évaluer, exploiter et faire évoluer le système ;
• les éléments de connaissance structurés mais non modélisés ;
• le thesaurus spécifique au domaine.
 Les savoirs et les savoir-faire à
capitaliser
• Il s’agit tout d’abord d’identifier les
connaissances utiles aux salariés. Pour cela, il
est nécessaire de comprendre le
fonctionnement d’un processus KM.
• Tévenot (1998) part du principe que la
mémoire d’entreprise en viable et attractive si
quatre macros interagissent : les hommes, les
éléments de la mémoire collective, les
évènements et le retour d’expérience.
Mémoire Retour
Hommes
collective d’éxpérience
 Les outils de capitalisation des
connaissances
• La méthode REX (Retour d’expérience):
Cette méthode à été développée par le Commissariat à l’Energie
Atomique (CEA). Elle permet de gérer l’expérience de l’entreprise
grâce à deux processus : Le premier processus capte l’expérience
produite tandis que le second fournit les éléments de cette
connaissance. Entre les deux, il y a une étape de stockage qui
constitue une véritable mémoire pour l’entreprise. Pour les
organisations de taille plus modeste, il est possible d’utiliser
simplement un Système de Gestion des Bases de Données (SGBD).
Parmi les exemples de REX, nous pouvons citer les ‘Best Practices’
(expérience de situations qui sont formalisées et qui sont
considérées comme ‘les meilleures’) ou encore les historiques
informatifs (moins courant mais en cours de développement).
Un exemple de REX : l’historique informatif:

L’historique informatif est un écrit des événements fondamentaux qui ont

marqué le passé récent de l’entreprise (changement de cap, nouvelle initiative,

• Chaque événement, qu’il soit positif ou négatif, fait donc

l’objet d’un écrit de 20 à 100 pages, se divisant en deux
parties : à droite, les épisodes importants sont relatés par
ceux qui ont participé (cadres, ouvriers, intervenants
extérieurs). Les citations sont ensuite entremêlées pour
former un récit vivant et cohérent. A gauche, des analyses,
commentaires des ‘historiens de l’apprentissage’ (une
équipe d’intervenants extérieurs et des collaborateurs
internes désignés) sont inscrits. Cette colonne signale les
thèmes récurrents, pose des questions et des problèmes
implicites. D’une manière générale, l’historique informatif
sert de base de discussion aux groupes qui retrouvent le
cheminement et en font sortir le sens profond.
 La méthode MEREX -Mise En Règle de
l’Expérience -
• Merex est une méthode de capitalisation de l’expérience mise au
point par Jean-Claude Corbel en 1995, à la suite d’un benchmark
avec l’Aérospatiale, pour l’amélioration des processus de l’ingénierie
des véhicules de Renault.
• La méthode MEREX vise à améliorer le processus de conception et
proposer des solutions préventives (car éprouvées par le passé) et
concrètes quant à l’exploitation de connaissances collectives
existantes.
• MEREX propose des fiches et des cheklists. La check-list regroupe
l’ensemble des titres de fiches et sert à faire « le tour du problème
» avant de prendre une décision.
• Dans un contexte de process industriel, capitaliser l’expérience
acquise d’un projet à l’autre est un gain de temps et d’argent
considérable, à condition cependant que le système soit
suffisamment simple d’utilisation pour simplifier la vie des acteurs
au lieu de la compliquer encore davantage.
 La méthode CAPEX (CApitalisation
d’EXPérience):
• Ici, le savoir-faire est retranscrit sous forme de notes de
synthèse thématiques datées, qui sont ensuite
enregistrées sur une base de données.
• La CAPEX est composée de deux étapes distinctes:
– La première est une initiation du processus:elle consiste à
identifier et recenser les savoir-faire grâce à des interviews
ou encore des collectes de documents, qui sont ensuite
formalisés par écrit.
– La deuxième étape consiste à y transférer les
connaissances et à assurer une maintenance de l’outil,
grâce notamment à la formation des utilisateurs, puis à
une instauration d’une mise à jour du capital de
connaissances collectives.
• NB: Notons que les méthodes REX et CAPEX
sont très proche l’une de l’autre. Le contenu
de la première est difficilement modifiable
tandis que le contenu de la deuxième a pour
but d’être modifié.
 La méthode MKSM
• Les méthodes d’acquisition structurée : MSKM - Method for
Knowledge System Management.
• La démarche de MKSM est une démarche de recueil des
connaissances. Elle consiste à modéliser les connaissances,
point de vue par point de vue auprès des “ sources de
connaissances ” de l’entreprise. Il s’agit essentiellement des
détenteurs du savoir : experts, spécialistes, ou documents de
références (mais avec des personnes capables de les
expliquer).
• La méthode MKSM conduit à la réalisation d'un livre de
connaissances:Ce livre de connaissances contient des modèles
graphiques élaborés pendant les interviews avec les
personnes qui détiennent la connaissance, des fiches
descriptives synthétiques, des synthèses complémentaires
(scientifiques, conseils, retour d’expérience, références
bibliographiques…) et des documents essentiels du domaine
considéré (fiches type, procédures…)
 MASK – Modélisation, Analyse et
Structuration de Konnaissances
• La méthode MASK (Méthode d‘Analyse et de
Structuration des Konnaissances) est une
extension de la méthode MKSM. MASK
permet d’intégrerdeux autres dimensions :
– L’Intelligence Economique qui consiste à créer des
connaissances à partir d’informations qui nous
viennent de l’extérieur ;
– Et l’innovation qui concerne également à
l’évolution des connaissances.
 La méthode KADS (Knowledge Acquisition and
Documentation Structuring,
• Devenue ensuite Knowledge Analysis and
Design System/Support)est une méthode
d’analyse et de modélisation des
connaissances partagées, dans laquelle le
cycle de vie de la connaissance et l’interaction
système- utilisateurs prennent une place
centrale.
• Cet outil d’interprétation s’appuie sur une bibliothèque de six
modèles :
– Le modèle d’expertise : c’est le modèle principal qui tente de
modéliser les processus par lesquels un expert trouve une solution à
un problème.
– Le modèle organisation : il décrit l’organisation dans laquelle le
système sera utilisé ainsi que les modifications éventuelles de la
structure organisationnelles, et par là même la faisabilité du projet.
– Le modèle tâche : il décrit les différentes tâches qui sont exécutées
dans l’environnement où l’on se propose d’installer le système basé
sur la connaissance ; les tâches sont décrites indépendamment des
agents qui les exécutent.
– Le modèle agent : il décrit les attributions des agents qui exécutent les
tâches ; il identifie tous les agents qui sont concernés par le projet et,
par là, les futurs utilisateurs du système. Ces agents peuvent être soit
des personnes, soit des applications informatiques.
– Le modèle communication : chaque tâche possède une
communication décrit les interactions entre les agents et fournit les
mécanismes pour améliorer les capacités communicantes des agents
lors de l’exécution des tâches.
– Le modèle de conception : il est le lien entre les modèles conceptuels
(tâches, agent, communication) et leur implémentation informatique :
architecture et fonctionnalité détaillée du système.
La méthode GAMETH – Global Analysis
METHodology
• La méthodologie GAMETH est destinée à repérer,
localiser et caractériser les connaissances cruciales et à
définir et justifier les actions de capitalisation de
connaissances à développer. L’approche est centrée sur
les processus de l’entreprise.
• Elle permet de répondre aux questions suivantes : le
problème est-il bien posé ? Les objectifs sont-ils
clairement définis ? Quelles connaissances doit-on
capitaliser ? Qui détient ces connaissances ? A quel
endroit ? Sous quelle forme ? Qui utilise ces
connaissances ?, … .
 Le modèle de la marguerite
• Il permet d’organiser les processus clés du management de la
connaissance selon un modèle, dit de la marguerite. Ils sont
internes, comme la capitalisation et le partage, ou la créativité et
l’apprentissage, et aussi externes, comme l’intelligence économique
ou la veille, qui doit se nourrir des connaissances internes pour
mieux y revenir, ou comme la relation client, le marketing qui
agissent comme un filtre sur les immenses potentialités de création
et d’évolution des connaissances des entreprises.
• Le KM c’est la gestion de ces processus, et la prise en compte de
leur rapport avec le patrimoine de connaissances de l’entreprise.
On peut les décrire en quatre grandes classes, qui correspondent
aux “ pétales ” de la marguerite, et une classe qui correspond au
coeur de ce modèle.
 Les apports du KM
• Améliorer le partage des savoirs et savoir-faire :
– pour que chacun puisse disposer d’un niveau suffisant
d’information, de formation et d’accès à la connaissance.
– pour diminuer le risque de perte de compétence (dans le cas
d’un départ par exemple)
• Enclencher une dynamique d’apprentissage, donc
d’évolutivité de l’entreprise. En cela, il favorise l’innovation.
• Offrir aux salariés la possibilité d’apprendre en continu tout
au long de leur carrière
• Transformer un flot d’informations difficilement
exploitables en connaissances utiles pour les acteurs de
l’entreprise et plus généralement aider à donner du sens
aux événements de l’environnement et aux décisions prises
en interne. Les connaissances existantes servent de grille
de lecture pour décoder l’environnement.
• L'un des premiers bénéfices à attendre suite à la mise en place du KM est:
• le gain de temps en formation: les savoirs les plus importants peuvent être
transmis aux derniers arrivés plus rapidement. Un KM efficace a également une
influence considérable sur le devenir de l’entreprise.
• En lui permettant d’être réactive et grâce à la veille technologique qui
l’accompagne, il peut contribuer à assurer sa survie dans un environnement
hautement concurrentiel et ce par sa capacité à :
– Promouvoir l’innovation en encourageant la libre circulation des idées
– Augmenter les revenus en mettant rapidement de nouveaux produits sur le marché
– Diminuer le turnover des meilleurs éléments en reconnaissant la valeur de leur savoir
et en permettant de mieux en apprécier la contrepartie.
– Disposer d'un système d'aide à la décision, reposant sur le passé,
– Capitaliser sur l'expérience d'un groupe ou d'une personne (ingénieurs,
commerciaux…)
– Apprendre de son passé, de ses erreurs et réussites
– Conserver l'intelligence de l'entreprise, lors de réorganisations, départs en retraite…
– Réduire les coûts en éliminant les redondances et les processus inutiles.
– Améliorer la compétitivité et la performance de l'entreprise, sa réactivité, sa capacité
d'innovation, et au final la relation avec les clients.

• Le défi de ce type de projets est de faire en sorte que l'ensemble des

connaissances de la société soit utilisé tout en préservant une marge
d'innovation et de créativité individuelle.
 Limites du KM
• Parmi les difficultés que l’on peut rencontrer dans la
mise au point d’une démarche de KM, on peut noter
les écueils suivants :
– Cas où l’information ou la connaissance est peu
formalisable : Tous les savoirs ne sont pas modélisables et
formalisables au même degré. Dans bon nombre de
procédures, l’importance de la pratique gestuelle, des
savoirs informels sont considérables. Leur consignation
sous forme de procédures fixées et réutilisables n’est pas
forcément possible ni souhaitable. Savoir raboter
correctement une planche ne s’apprend pas dans un
manuel, ni sur un CD-ROM multimédia, mais dans l’atelier,
aux côtés d’un menuisier confirmé.Toute la logique de
l’apprentissage repose sur ce postulat. Cette
problématique est bien loin d’être nouvelle.
– Jusqu’où l’expérience peut-elle réellement se transmettre ?
L’expérience, dit-on parfois « est un peigne pour les chauves
» : Dans certains cas, on veut savoir quelles sont ou quelles
peuvent être les conséquences de ses actes, seule la
réitération personnelle de l’expérience (et des déboires
qu’elle peut entraîner) joue un rôle véritable d’enseignement.
Sinon, il n’y aurait jamais de conflit de génération. Or, on sait
bien que la parole ne suffit pas toujours à convaincre. L’erreur
peut également être source d’enseignement. Il est donc en
partie illusoire d’imaginer qu’une codification parfaite des
expériences passées suffit à garantir leur application.
– Trop de formalisation paralyse l’innovation :Apprendre ou
connaître, ce n’est pas forcément toujours se glisser dans des
schémas pré-établis, mais parfois au contraire se laisser
surprendre par des événements qui suscitent la curiosité,
l’interrogation, et le désir de connaissance. L’histoire des
sciences est pleine d’exemples, à commencer par la
découverte de la pénicilline. Si l’organisation fige le transfert
des connaissances dans des cadres trop rigides et des
procédures trop formelles, elle interdira à l’individu et au
corps social d’explorer les brèches ouvertes par l’événement
inattendu
 Liste de Sujets de Recherche

• Les Modèles théoriques de Gestion des connaissances

• L’impact de la culture de l’entreprise sur la gestion des connaissances
• Le Knowledge Management: Effet de mode ou nécessité managériale?
• Knowledge management , intelligence économique et apprentissage
organisationnel
• La gestion des connaissances au cœur de l’entreprise 2.0
• Contribution de la gestion des connaissance à la performance RH de
l’entreprise
• L’articulation Knowledge Management/ Conflit des générations
• De la capitalisation des connaissance à la gestion des connaissance
• Le Knowledge management dans l’entreprise marocaine
 Références Bibliographiques
• Ballay, J.-F., n.d. La gestion des connaissances 24.
• Bück, J.-Y., 2003. Le management des connaissances et des compétences en
pratique. Ed. d’Organisation, Paris.
• Creusot, T., n.d. CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE 38.
• Dalkir, K., 2008. La gestion des connaissances dans les organisations québécoises :
état des lieux, enjeux actuels, avenir. Documentation et bibliothèques 54,
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• Fabbe-Costes, N., Lancini, A., 2009. Gestion inter-organisationnelle des
connaissances et gestion des chaînes logistiques : enjeux, limites et défis.
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• gestion_des_connaissances _4_pages.pdf, n.d.
• homri-culture-organisationmai2012.pdf, n.d.
• Jacob, R., Pariat, L., Centre francophone d’informatisation des organisations, 2000.
Gérer les connaissances: un défi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle :
information, interaction, innovation. Cefrio, Québec.
• Moldovan, M.E.B., 2005. Gestion des connaissances : préambule à un portrait.
Revue de l’Université de Moncton 36, 85. https://doi.org/10.7202/014500ar
• Tissot, A., n.d. Vers un système de management des connaissances: étude et
caractérisation dans le cadre d’une étude en entreprise à structure décentralisée
131.