Audit Social Et Contrôle de Gestion

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME ET DE L’ARTISANAT

DEPARTEMENT DU TOURISME
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER
Institut Supérieur International

de Tourisme de Tanger
Administration et Gestion des Entreprises

Touristiques et Hôtelières
CONTRÔLE DE GESTION
ET AUDIT SOCIAL
Mémoire de Fin d’Etudes
Réalisé par :
OMAR ICHEM
Encadré par :
M. ABDERRAHIM ESSAFI
Année Universitaire 2007-2008

I.S.I.T.T 2007/2008 Audit et contrôle de gestion social
Dédicaces
Je dédie ce travail à mon père MOHAMMED ICHEM qui est à l’origine de mon succès
d’aujourd’hui.
A ma chère mère ITTO BEN LAEZIZ qui, rien que de par ses prières, a toujours veillé à
ma protection et mon bien être.
A mes frères, SAID, MEHMED, YOUSSEF et mes sœurs ILHAM, KHIRA, ZAHRA,
KHADIJA, FATIMA ET AÏCHA ;
A tous mes nièces et neveux, qui sont pour moi la source de tolérance et de prospérité
Je ne saurai ignorer mes camarades avec qui j’ai passé des moments inoubliables, à
l’I.S.I.T.T . Des anciens aux nouveaux en passant par mes promotionnaires. Je ne
m’hasarderai pas à citer sinon je risque d’en omettre quelques-uns.
A vous tous donc, dédicaces de ma part. je ne saurai vous oublier.
Remerciements
Nous ne pouvons pas nous hasarder ici à citer tous ceux qui ont sacrifié de leur temps
et/ou de leur énergie pour accompagner les différentes phases de la réalisation de ce
travail. Leur présence a été d’une importance capitale. Qu’ils trouvent ici l’expression de
toute notre gratitude.
Pourrait-on cependant m’en vouloir de souligner la disponibilité de mon Professeur
encadrant, ABD ERRAHIM ESSAFI, pour son encadrement et son soutient tout au
long de ce modeste travail ;
Mes sincères gratitudes sont destinées aussi :

A mon frère SAID ICHEM pour les efforts qu’il a fournis à ma faveur surtout en
matière de la collecte de documentation. Et pour sa disponibilité et son soutien moral
même si on est loin l’un de l’autre.
A mon frère Mhemed pour son soutien financier et sa présence à mes cotés chaque fois que
je décide à faire la moindre des choses.
A tous les membres du corps administratif qui m’ont apporté leur soutien durant les
années que j’ai vécues à l’I.S.I.T.T.
Bref à tous ceux qui m’ont toujours soutenu, de près ou de loin, même dans les situations
les plus difficiles.
I.S.I.T.T 2007/2008 Contrôle de gestion et Audit social
Dédicaces
Remerciements
Tables des matières
Listes des abréviations
Introduction Générale .................................................................................................... 1
PARTIE 1 : CONTRÖLE DE GESTION SOCIALE
CHAPITRE I : NAISSANCE DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE .............. 4
I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU

FEEDBACK .................................................................................................................. 4
II LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A L’INFLUENCE ........ 5
A. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes ................................... 5

B. le développement du contrôle de gestion sociale de l’entreprise ...................... 5
C. Objectifs du contrôle social .................................................................................. 6
D. Les outils du contrôle social.................................................................................. 6
CHAPITRE II : LES SYSTEMES DE REMUNERATION......................................... 7
I INTRODUCTION .......................................................................................... 7
II LES EQUILIBRES FONDAMENTAUX D’UN SYSTEME DE REMUNERATION .... 8
A. Le triple équilibre du système de rémunération ................................. 8

1. le niveau de la masse salariale ...................................................................... 8
2. la compétitivité externe .................................................................................... 8
3. L’équité interne ............................................................................................... 8
B. De système à la politique de rémunérations ................................... 9

C. Mode de gestion et système de rémunération ................................ 9
III PILOTAGE DE LA REMUNERATION .................................................................... 10
A. les variables de pilotage de la rémunération .................................. 10

1. rémunération du poste : procédure d’évaluation ........................................... 11
a. Méthodes qualitatives ................................................................................ 12
b. Méthodes de cotation par point plus sophistiquées :HAY mangement
consultants ................................................................................................. 14
2. De l’évaluation à la rémunération du poste ................................................... 15
B. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée

dynamique ...................................................................................... 16
1. remise en cause de l’individualisation des salaires ........................................ 16
2. Nouvelle équation de la rémunération personnalisée et dynamique ............ 17
CHAPITRE III : GESTION DE LA MASSE SALARIALE ..................................... 18
I DEFINITION ............................................................................................................... 19
II LA MASSE SALARIALE AU CŒUR DES CHOIX STRATEGIQUES ................... 19
A. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux ...... 19

1. La Masse salariale et les équilibres financiers ............................................. 19
2. La masse salariale et l’équilibre social ......................................................... 20
B. La M.S comme étant un outil d’intervention stratégique ............. 20

1. de la politique sociale ..................................................................................... 20
2. la performance ................................................................................................ 20
C. L’exploitation budgétaire de la M.S. ....................................................... 21

1. La détermination d’une M.S pertinente ........................................................ 22
a. faut-il intégrer les charges sociales patronales : .................................. 22
b. une Masse salariales globale ou plusieurs M.S ..................................... 22
2. prévision et maîtrise de la Masse salariale ..................................................... 23
III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE .................................................................. 23
A. principe de calcul ........................................................................................ 23

1. Mode de calcul de la M.S ............................................................................... 24
2. Cas de l’hôtel CLUB HANANE .................................................................... 24
a. La situation en effectif de l’hôtel en 2007 .............................................. 24
b. L’accord salarial ....................................................................................... 24
c. Prévision de l’année 2008 ........................................................................ 24
d. Les départs et les embauches prévus pour l’année 2008 ......................... 24
3. Démarche de calcul de la masse salariale ..................................................... 25

a. La M.S. de l’effectif stable ........................................................................ 25
b. Influence des mouvements de personnel .................................................. 25
a. La masse salariale de l’année N+1 ........................................................... 26
4. Notion d’effet de report .................................................................................. 26

a. Effet en niveau ......................................................................................... 26
b. Evolution en masse.................................................................................. 27
c. L’effet de report ....................................................................................... 27
d. L’utilité des effets...................................................................................... 28
B. Analyse de la masse salariale ................................................................. 28

1. la structure des éléments constitutifs de la Masse salariale ......................... 28
2. calcul des différents écarts ........................................................................... 28
a. Effet d’effectif ........................................................................................... 28
b. Effet de structure ..................................................................................... 29
c. Effet de Noria ............................................................................................ 29
3. Glissement, vieillissement et technicité (G.V.T.) .......................................... 29
a. Glissement ................................................................................................ 29
b. Technicité ................................................................................................. 29
c. Vieillissement ............................................................................................ 29
CHAPITRE IV : FRAIS DE PERSONNEL ............................................................... 30
I INTRODUCTION ......................................................................................... 30
II LA LOGIQUE BUDGETAIRE APPLIQUEE AUX FRAIS DE PERSONNEL ......... 31
A. les budgets, outils de pilotages ....................................................... 31

B. budget outils de simulation ............................................................. 32
III LES BUDGETS INDIVIDUELS ............................................................ 32
A. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe? ............................ 32

1. La détermination du budget du poste ............................................................. 33
a. le budget primaire : les éléments de la rémunération ................................. 33
b. Le budget secondaire : les charges patronales .......................................... 33
c. Le coût tertiaire du poste et le calcul du "coût du travail" ....................... 34
B. L'analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen

périodique ........................................................................................ 34
1. L'analyse des écarts sur budget de poste ...................................................... 35
IV L'ÉLABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL . 35

A. Les mouvements d'effectifs............................................................. 36
1. détermination des effectifs de production à budgéter ............................... 36
2. Détermination des effectifs fonctionnels à budgéter.................................... 36
3. Les entrées et les sorties de personnel ....................................................... 36
a. Le traitement des entrées et des sorties peut s'opérer à des niveaux
de complexité différents ............................................................................. 36
b. Le traitement budgétaire des départs .......................................................... 37
B. La logique B.B.Z. et son utilité dans l'élaboration des B.F.P...... 37
CHAPITRE V : LA PERFORMANCEET FORMATION ....................................... 39
I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE ............................................................. 39

A. La performance sociale ................................................................................ 39
1. La performance humaine ou performance du travail ................................. 40
a. Le rendement du travail ............................................................................ 40
b. La productivité du travail ......................................................................... 40
2. Le partage de la performance ....................................................................... 40
a. Performance apparente et réelle ............................................................... 40
b. Les niveaux de mesure de la performance ............................................... 41
c. La performance dans le temps ................................................................... 42
3. les effets d’apprentissage ou le temps générateur de performance .............. 42
II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE ............................... 43

A. compétences, formation et performance ................................................ 43

1. Le rôle de la formation .................................................................................. 43
2. gérer et contrôler la formation....................................................................... 44
a. gestion de la formation .............................................................................. 44
b. Le contrôle de la rentabilité de la formation ............................................. 45
CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES RESSOURCE HUMAINES ................ 47
I INTRODUCTION .................................................................................................... 47
II LA PLANIFICATION QUALITATIVE:QUELLES COMPETENCES POUR DEMAIN 48
A. L'état des compétences approche par le métier .................................. 48

B. La prise en compte des évolutions extérieures par la cible des
métiers ............................................................................................................... 49
C. L'ajustement personnalise métier/compétence .................................... 50
III LA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN? 51
A. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois ............................... 51

B. La prévision des besoins en emploi .......................................................... 51
C. Prévisions en ressources ............................................................................... 52
CHAPITRE VII: LE SYSTÈME D'INFORMATION SOCIALE............................ 53
I INTRODUCTION..................................................................................................... 53
II L’ARCHITECTURE DU SYSTEME D'INFORMATION SOCIAL ........................ 53
A. Le système opérationnel: les quatre domaines privilégiés

d’information sociale .................................................................................... 54
B. Le système de commande : les niveaux hiérarchiques de la
décision ................................................................................................................ 54
C. La mise en place du système d’information sociale ........................... 55
CONCLUSION .................................................................................................. 56
PARTIE II : L’AUDIT SOCIAL
INTRODUCTION ................................................................................................................... 59
CAPITRE I : AUDIT INTERNE .................................................................................. 60
I DEFINITIONS ........................................................................................................ 60
II L’AUDIT INTERNE FACE AU CONTROLE DE GESTION ET A L’AUDIT
EXTERNE ............................................................................................................ 61
A. Audit interne face au contrôle de gestion ................................... 61

B. l’audit interne à l’égard l’audit externe ....................................... 61
III LES FINALITES DE L’AUDIT INTERNE ....................................................... 62
A. Régularité et conformité ................................................................... 62

B. l’efficacité ............................................................................................... 62
C. Pertinence ............................................................................................... 62
IV DEMARCHES DE L’AUDIT. ........................................................................... 63
A. Démarche d’une mission d’audit interne .......................... 63

1. phase de préparation ................................................................. 63
a. prise de connaissance ............................................................. 63
b. Analyse approfondie ............................................................ 63
c. Récapitulation.......................................................................... 64
2. Phase de réalisation ( ou de vérification ) ................................ 64
3. phase de conclusion................................................................... 64
V CONDITIONS D’EFFICACITE DE L’AUDIT INTERNE ............................... 65

VI AUDIT INTERNE AU MAROC ....................................................................... 65
A. Service public ....................................................................................... 66

B. Au secteur privé ................................................................................. 66
CHAPITRE II INTEGRATION DE LA DIMENSION HUMAINE DANS L’AUDIT................ 67
I INTRODUCTION ............................................................................................ 67
II LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ........................................................................................................ 68
A. changement des structures d’organisation ............................. 68

B. changement de la mentalité vis-à-vis le travail ....................... 68
C. Mobilisation des ressources humaines ....................................... 68
III AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES ....................................................... 69
A. Caractéristiques de l’audit social ............................................... 70

B. Spécificités de l’audit social ........................................................... 70
C. Démarche de l’audit social ......................................................... 71
1. cadre de la mission ........................................................................ 71
2. l’organisation de mission ............................................................... 71
3. les outils de l’audit social ................................................................. 71
a. La stratégie sociale de l’entreprise .................................. 71
b. La réglementation applicable .......................................... 71
c. Bilan social ................................................................................ 71
d. le diagnostic global..................................................................... 72
e. L’examen des politiques sociales ............................................... 73
f. Le pré diagnostic ........................................................................ 73
D. Champs d’application de l’audit social ...................................... 74

1. L’audit des emplois ......................................................................... 74

a. Audit de productivité .............................................................. 74
b. Audit stratégique de l’emploi .................................................. 75
c. L’évaluation et la maîtrise des écarts. .................................... 75
2. l’audit de recrutement ..................................................................... 75

a. Le coût d’un recrutement ........................................................ 75
b. les coûts d’adaptation ............................................................. 75
c. Mission de l’audit de recrutement ........................................... 77
3. L’audit des rémunérations ............................................................... 77

a. audit de conformité .................................................................. 77
b. Audit d’efficacité ..................................................................... 77
c. L’audit stratégique correspond à une double préoccupation .. 78
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................ 79
CONCLUSION GENERALE ......................................................................... 80
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................... 82
Liste des abréviations
M.S : masse salariale
A.S : audit social
R.E.S : Rachat de l’entreprise par ses propres salariés
S.: salaire moyen annuel global
S c : salaire moyen annuel d’une catégorie
S a : salaire moyen annuel en fonction de l’ancienneté
E : effectif global
E c : effectif par catégorie professionnelle
E a : effectif par niveau d’ancienneté
GPEC : gestion prévisionnelles des emplois et compétence
GVT : glissement, vieillissement, technicité
BBZ : budget à base zéro
EPS: d’envahissement des préoccupations sociales
NRT: non respect des textes
IPA : d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel
FARP : fiche dánalyse et de révélations des
CMP : coût moyen périodique

BS : bilan social
I.S.I.TT 2007/2008 Audit et contrôle de gestion social
Introduction Générale
Depuis les siècles des lumières, Le capital social était le socle de réflexion des
chercheurs et des théoriciens en science de gestion des entreprises. Aujourd’hui, son
importance ne cesse pas de croître. En effet il demeure moins que le management
n’intègre la gestion des ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise. « L’homme
est notre principal actif » disaient les dirigeants.
Etant une pratique, entres autres, au sein de l’organisation, la gestion des ressources humaines
est un processus par lequel l’entreprise dispose, en temps utile, d’une main d’œuvre qualifiée
nécessaire, la développe, la valorise pour créer de la valeur pour les clients et d’autres
partenaires, tout en maintenant son coût dans les limites de compatibilité avec le marché de
travail et le marché des biens et services. Dans le même contexte CLAUDE GRENIER et
HEAN BENBOUCHE avancent une approche de l’entreprise comme « étant un groupement
humain structuré dans lequel des personnes, aux intérêts divergeant, travaillent ensemble en
utilisant des ressources (énergie, informations, argent…) pour créer des biens et services
destinés à être vendues sur le marché ».
Cependant, les ressources humaines représentent, de plus en plus, le coût principal et la source
des principaux problèmes et de grandes rigidités dans un contexte légal contraignant dans
beaucoup d’organisations. Le panorama des changements environnementaux, l’évolution des
mentalités, les progrès des outils d’information conduisent à des changements plus profonds
au management des ressources humaines. Il en résulte l’augmentation des emplois
temporaires et précaires, les entreprises ne pensent plus à la sécurité d’emploi mais elles
parlent plutôt de l’employabilité et les salaires augmentent peu par rapport à l’indice de coûts
de la vie. Ceci dit, cette situation entraîne de plus en plus une certaine persévérance et
rationalité au niveau du contrôle et de l’évaluation du personnel. Cette dernière nécessite
deux types de contrôle :
- un contrôle systémique : Appelé aussi contrôle de gestion sociale, il constitue une des
composantes de contrôle de gestion qui servent comme aide au système de pilotage social.
Son objectif est de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances
et leurs coûts.
- Un contrôle temporaire : appelé aussi audit social, il consiste à entreprendre un

diagnostic sur la politique des ressources humaines à une période bien déterminée afin de
détecter des points faibles, des anomalies, des risques éventuels et vérifier l’efficacité et la
pertinence des procédures mises en place par rapport aux objectifs généraux de l’entreprise.
La mission d’audit est effectuée ponctuellement par une personne « auditeur » qui peut être
interne ou externe à l’entreprise. Elle exige des qualités pertinentes en matière d’écoute,
d’observation et d’analyse. Chaque mission doit apporter des recommandations à prendre en
compte afin de pallier le dysfonctionnement éventuel qui est l’objet pour lequel cette mission
est déclenchée.
Toutefois, parler du contrôle de gestion ou de l’audit nous mène à penser automatiquement au

contrôle des coûts engagés ou à la consolidation des comptes financiers enregistrés par la
-1-
comptabilité de l’entreprise. L’introduction de la dimension humaine dans le champ

d’application du contrôle de gestion et d’audit est un nouveau fléau. Cela implique aussi une
complexité au niveau des procédures du contrôle, dans la mesure où le comportement de
l’homme vis-à-vis du travail est loin d’être aisément contrôlable.
- Quels sont alors les critères qualitatifs et/ou quantitatifs sur lesquels peut-on se baser
pour assurer un contrôle gestion et un audit efficaces des ressources humaines ?
- Quelles sont les spécificités du contrôle social par rapport au contrôle général de gestion
d’une organisation ?
- Quel serait l’apport des ces dispositifs de contrôle sur le management de l’organisation ?
- Enfin quel serait l’intérêt de l’audit social à l’égard du contrôle de gestion sociale ?
Autour de cette problématique que tourne ce mémoire de fin d’étude. Par conséquent
l’objectif de ce travail vise à situer le contrôle gestion et l’audit social au milieu du système
managérial d’une organisation tout en mettant en exergue les champs d’application de chacun
de ces deux concepts.
En guise d’apporter plus de clarifications à cette problématique, nous allons essayer, dans une
première partie, d’aborder le contrôle de gestion sociale, puis montrer que ce dernier ne se
présente plus maintenant comme une opération pure et simple de vérification mais comme une
aide au management pour lui donner les moyens d'être plus efficace, comme une aide
indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des entreprises
de gérer efficacement les ressources humaines.
Cette partie est composée de 6 chapitres et portera sur le contrôle de : la rémunération et la
masse salariale, les frais de personnel, la performance et la formation, le système
d’information sociale et enfin la planification des ressources humaines.
La deuxième partie portera, d’une part, sur le repérage de l’audit social par rapport à l’audit
interne et de l’autre part, les différents points à auditer.
-2-
PARTIE I
CONTROLE DE
GESTION
SOCIALE
-3-
CHAPITRE INTRODUCTIF
AISSANCE DU
CONTROLE DE
GESTION SOCIALE
I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU FEEDBACK

Parmi les auteurs de science de gestion des entreprises, Fayol était le premier à avoir
abordé le management d’une manière pragmatique. Ainsi il a situé le contrôle parmi les cinq
actions caractérisant le mangement à savoir (1):
- Planifier, qui a pour vocation des fixer les politiques générales, les objectifs globaux de
l’entreprise
- Organiser, qui fournit le support nécessaire, les cheminements stratégiques pour mettre
en œuvre les plans afin d’atteindre les objectifs préalablement fixés.
- Faire réaliser, a pour but d’exécuter les stratégies et transformer les intentions aux
actions. , cela regroupe les deux actions qui sont (commander et coordonner)
- Le contrôle a alors pour but de vérifier si tout se passe comme prévu et d’en tirer les
conséquences. Autrement dit le contrôle se manifeste par la confrontation des résultats
aux objectifs et révèle les écarts éventuels. Mais son rôle ne s’arrête pas là, il procède
aux mesures correctives si cela est jugé nécessaire. De même, selon un processus de
feedback, contrôler conduit à prévoir à nouveau.
En outre, le contrôle s’accommode sur un modèle de base qui comporte trois étapes :
- Spécifications des standards de performance : (critères, niveau à atteindre, date) c’est
l’élément de référence au quel sera comparé le résultat observé ;
- Comparaison des réalisations avec les standards. En fait la comparaison porte sur des
informations, ce qu’exige une mise en place d’un instrument de mesure des réalisations
dans l’entité sous contrôle et d’un dispositif pour communiquer l’information à l’unité
de contrôle.
- Déclenchement d’une action corrective. Si l’écart constaté le justifie. L’unité de
contrôle commande la mise en œuvre des moyens permettant d’amener le résultat futur
au niveau de l’objectif désiré.
(1)
BEN EBBA « Cours de mangement AGETH2, les courants de pensée en management des organisations »
-4-
Apports et limites du modèle de base du contrôle.

Apports Limites
o Il permet de mettre en évidence les concepts Les propriétés formelles du contrôle ne prend par
logiques formalisés qui reposent sur la dualité en considération l’action humaine. (la
entre les actions physiques et les actions connaissance, la motivation), les comportements
d’informations; opportunistes nécessitent un recours à la
o Il montre le rôle central joué par l’information psychologie et à la sociologie pour analyser leur
et les circuits d’information dans le processus contrôle.
de contrôle ;
o Il permet de comprendre la relation entre
surveillance et régulation.
II LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A L’INFLUENCE

Actuellement, les modalités de contrôle dépassent la simple tâche de suivi et de régulation
des écarts des résultas par rapports aux objectifs. Selon C. GRENNIER « … les actions de
l’animations, sont en fait, des actions de contrôle social qui visent à faire converger les efforts
des membres de l’organisation, à réaliser une intégration des efficacités individuelles en
agissant sur la capacité et la volonté des participants, d’œuvrer selon les finalités de
l’Organisation et dans le cadre des contraintes organisationnelles » (1)
Delà, le contrôle de gestion sociale est un dispositif permettant de suivre les activités des
ressources humaines. Il fait en sorte que les actions individuelles se déroulent conformément
aux objectifs de l’entreprise. Les actions de motivation, de finalisation et de contrôle-
surveillance contribuent, toutes ensemble, à conduire l’entreprise vers la réalisation de ses
buts et participent ainsi à l’exercice de ce contrôle organisationnel.
Cette évolution du contrôle est due certainement à l’évolution globale des styles de
management des entreprises. Ces dernières s’orientent, de plus en plus, vers une approche
sociale plutôt que technique. Ainsi en se basant sur les mêmes phases managériales de Fayol
précédemment cités, le management d’aujourd’hui présente des caractéristiques comme
suit :
- Au niveau de la Planification : il prend en considération l’implication du personnel en

donnant une visibilité sur le futur (G.P.E.C) ;
- Au niveau de l’organisation : il permet de répartir les ressources et les tâches, de

coordonner les activités et ainsi d’orienter le comportement des individus. De là, la
motivation agit sur la volonté d’engagement des participants ;
- Enfin, la vérification fournit l’assurance que les actions prévues ont été faites. Ainsi
dans cette perspective, toutes les phases du processus de management interviennent dans
la maîtrise de la conduite de l’entreprise, donc dans son contrôle.
A. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes

Les transformations majeures qui viennent d’être évoquées, traduisent des changements
profonds au niveau de la gestion et du contrôle. Les évolutions des modes de contrôle de
gestion se passent d’abord par la définition du système d’information susceptible de rendre
compte aux activités largement décentralisées. Plus généralement, l’évolution s’opère dans les
pratiques corrélatives du contrôle social, liées à l’ensemble des modalités du contrôle dans
(1)
C. GRENNIER & J.BONNEBOUCHE « auditer et contrôler les activités de l’entreprises » Foucher, P. 23
-5-
leurs activités et leurs performances. Il s’agit, alors de passer d’un contrôle des objets
« produits, machine...) à un contrôle des activités et des hommes qui les animent. (1)
B. le développement du contrôle de gestion sociale de l’entreprise

Face aux nouveaux modes d’organisations de production, le contrôle de gestion à subi
également des évolutions : le développement du contrôle social est un élément parmi des
systèmes plus complexes dans un environnement nouveau. Le principe est d’adapter les
procédures du contrôle aux changements de modes de production et aux évolutions des
mentalités. Quant à la démarche, le contrôle social consiste à étendre au suivi des frais de
personnel et de la masse salariale, au contrôle des activités et au suivi des performances, des
procédures utilisées dans les autres domaines d’activités en développant :
- Le calcul des coûts résultant du travail et celui des avantages associés;
- Les modes d’analyse des variations de la masse salariale ;
- Le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous unité
La construction des budgets de frais de personnel et l’analyse des écarts par rapport aux
réalisations. (2)
C. Objectifs du contrôle social
Faisant partie du contrôle de gestion, le contrôle social est un outil d’aide au pilotage social
de l’organisation et ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines
dans leurs performances et leurs coûts.
Le contrôle social vise donc à :

- Animer et concevoir un système d’information : en faisant fonctionner les bases de
données les tableaux de bords permettant de suivre les salariés, leurs activités et
performances aussi bien que les coûts qu’ils engendrent.
- Conduire les analyses socio-économiques qu’impose un pilotage rationnel.
- Projeter et lancer des prévisions et prendre des décisions en se basant sur les analyses
sociales et socio-économiques à fin d’établir une approche budgétaire cohérente.
D. Les outils du contrôle social

Les pratiques du contrôle social se fondent sur divers outils, progressivement mis en place
par les entreprises à savoir :
- connaissance des indicateurs sociaux élémentaires, à savoir, coûts d’emploi, frais du
personnel, rémunération et la masse salariale.
- Mise en place d’une gestion budgétaire des frais de personnel et des dépenses associés.
Les chapitres à venir permettront de mettre en exergue les critères par lesquels on peut
effectuer le contrôle de gestion social, à savoir :
- Système de rémunération ;
- Masse salariale ;
- Budget des Frais de personnel ;
- Planification des ressources humaines,
- La performance et la formation ;
- Et le système d’information social.
(1)
Article précédemment cité
(2)
B. Martory contrôle de gestion sociale page 6
-6-
CHAPITRE II :
ES SYSTEMES DE
REMUNERATION
I INTRODUCTION
E
n entend par le système de rémunération, le
dispositif permettant de récompenser la valeur
ajoutée créée par la main d’œuvre. Il tient
compte du statut des employés, des orientations
stratégiques de l’entreprise ainsi que les changements de
l’environnement et du marché de travail.
L’évolution de ce système est conditionnée également par les
exigences recherchées de la motivation, aussi bien que les
contraintes financières de l’unité. Le souci des managers se
focalise essentiellement à la dynamique du système de
rémunération dans le temps, dans la mesure, où il consiste à
restaurer des équilibres dégradés ou à faire évoluer
positivement le système en conformité avec les changements
internes et externes.
Pour ce faire, il demeure très rare d’avoir à monter un

système de rémunération spécifique pour une population
spécifique de salariés, mais on peut plutôt s’appuyer sur un
diagnostic du système déjà existant par rapport aux pratiques
salariales de l’environnement et en dégager les paramètres de
pilotage du système tout en prenant en considération des choix
stratégiques de l’entreprise.
Par exemple, à la phase du développement d’un produit et

pénétration d’un nouveau marché, il convient de mettre en
place un système incitatif destiné aux salariés entrepreneurs.
En phase de maturité, le système privilégiera la maximisation
des surplus, et s’interrogera sur le niveau des engagements des
employés. En situation du déclin des technologies et de repli
sur les marchés, on mettra en œuvre des systèmes de
rémunération plus flexibles favorisant le désengagement des
salariés. Ceux sont donc les stratégies qui conditionnent les
choix stratégiques des systèmes de rémunération ; les
modalités du contrôle sont donc une nouvelles fois
contingentes des orientations stratégiques.
-7-
II LES EQUILIBRES FONDAMENTAUX D’UN SYSTEME DE REMUNERATION
La mise en place d’un système de rémunération équilibré est une tâche très difficile qui
puisse incomber aux responsables d’une entreprise. Les enjeux sont en effet d’importance :
développer la performance, éviter les conflits, aller dans le sens de la stratégie et ne pas
compromettre aux équilibres financiers…
Donc, toute décision a une influence directe et immédiate sur d’autres acteurs, à savoir :
les salariés ; les responsables de la production, les financiers et trésoriers… dans cette
perspective le droit à l’erreur n’existe pas, sinon, les erreurs se paient longtemps et très cher.
C’est pour cela qu’il convient de s’appuyer sur un système déjà existant, et les seules
décisions consistent souvent à faire évoluer favorablement les diverses formes de
rémunération, en tenant compte des choix stratégiques internes de l’entreprise et les
changements de l’environnement.
Un bon système de rémunération serait donc, celui qui présenterait l’ensemble des
caractéristiques suivantes (1) :
- Ne pas provoquer un déséquilibre financier préjudiciable pour la survie de l’entreprise ;
- Assurer un recrutement de qualité et un maintien des salariés recrutés ;
- Inciter à l’amélioration des performances du personnel ;
- Contribuer au maintien de l’équilibre social et à la cohésion à l’intérieur de l’unité ;
- Etre susceptible d’évoluer en sous-tendant une politique de promotion maintenant les
trois grands équilibres de la politique salariale.
A. Le triple équilibre du système de rémunération :

1. le niveau de la masse salariale
Il convient que la masse salariale ne dépasse pas le niveau possible des engagements
financiers de l’entreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dépense le
plus important. Donc, le responsable doit assurer la mise en conformité de la masse salariale
avec les possibilités de la trésorerie à court terme et les ressources financières à long terme.
2. la compétitivité externe
Pour un métier donné, il est impossible de verser des rémunérations inférieures à celles qui
sont proposées sur le marché du travail. L’entreprise est tenue donc à prendre en
considérations les impératifs de la compétitivité externe pour assurer un recrutement de
qualité et aussi fidéliser ses salariés.
3. L’équité interne
Le système de rémunération doit être ressenti comme juste par les membres de
l’organisation. Même si la notion de l’équité de rémunération est très difficile voir même
impossible. Il est certain que tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les
salariés est porteur de conflits. Le maintient du secret des rémunérations comme elles font
souvent les entreprises est un palliatif insuffisant : il est de nature à circuler des informations
souvent erronées, plus perturbatrices que la transparence.
En outre l’équité doit être prise en compte comme une contrainte dynamique : le système de
rémunération doit encourager chacun à évoluer dans son poste et au sein de la hiérarchie des
postes.
(1) Alain ADDES SENIOR, « rémunération et management » P. 335

-8-
B. De système à la politique de rémunérations

La restauration d’un système de rémunération se traduit dans l’action par une politique de
rémunération. Cette dernière n’est qu’une composante de la politique générale de l’entreprise,
elle doit s’y intégrer et surtout ne pas être en contradiction avec certaines autres politiques.
La définition de la politique des rémunérations est basée nécessairement sur des négociations
périodiques. Elle doit être voulue, pensée équilibrée, réaliste et ne doit résulter de
l’accumulation de solutions partielles et anciennes à des problèmes ponctuels. (1)
La mise en œuvre d’une politique de rémunération se décompose de quatre étapes suivantes :
La définition des trois équilibres : ne pas dépasser les capacités financières, assurer la parité
des salaires sur le marché du travail, et respecter l’équité et l’équilibre interne. Cette
définition participe d’une démarche prospective qui constitue dans la plupart des cas l’étape
primaire du contrôle social.
Le choix d’une structure salariale : c'est-à-dire : « l’ensemble des plages de salaire dont la
progression tient compte des écarts de rémunération entres des postes de niveaux différents, et
dont l’étendue ou la dispersion dans chaque catégorie permet de tenir des différences
individuelles de performance par augmentations au mérite » (2) cela revient en fait à
déterminer la part qui revient à la rémunération du poste et à la façon de l’occuper (structure
des salaires individuelles), puis à mettre en place la hiérarchie de l’ensemble des salaires de
l’organisation (structure des salaires collective).
La mise en place du système d’information : qui permet de suivre les évolutions internes et
externes : maîtriser les variables essentielles de la politique salariale, d’une part, connaître les
changements de l’environnement en ce qui concerne les prix, les salaires, l’emploi des métiers
de l’autre part.
La définition et la mise en place d’outils de pilotage et de contrôle : ils visent à assurer

le respect des objectifs stratégiques et tactiques compte tenu des évolutions de
l’environnement.
C. Mode de gestion et système de rémunération

B. MARTORY a établi un tableau (3) ci-dessous qui résume les caractéristiques des
modes de rémunérations en fonction des évolutions des styles du management. Il rend
compte à la dynamique de la rémunération en représentant un schéma d’évolution courant :
plus la gestion évolue, plus le salaire est responsabilisé ; plus la gestion salariale est
décentralisée, plus le salaire de performance à moyen et long terme devient significatif.
(1)
B. Martory « contrôle de gestion social », p. 21
(2)
P. Candu, Audit Social, Vuibert, Paris. P 65
(3)
Source : B. MARTORY « contrôle de gestion social » P 23
-9-
Modes de rémunération en fonction des styles de mangement

Evolution du Caractéristiques Mode de rémunération Effets du mode de
Management rémunération
L’entreprise Concentrée, centralisée Rémunération :
taylorienne Tâches spécialisées, - à la tâche Atteindre les quantités fixées
hiérarchisées - au rendement
- horaires
Initiatives données à la Sécurité.

base pour supprimer les
L’entreprise petites nuisances Rémunération mensualisée
communi- Communications pour Participation Solidarité.
cante faire découvrir les réa-
lités les réalités indus-
trielle et commerciales.
L’entreprise L’entreprise des Intéressement collectif Encourager la fonction progrès (qualité,

groupes : mobilisations Individualisation des délais, services)
participative L’entreprise des rémunérations pour une partie du Initiatives
groupes : personnel Reconnaître les mérites de ceux qui sont
mobilisations des recherchés au niveau de travail pour les
intelligences et des fidéliser et les inciter à poursuivre leurs
initiatives efforts
Marche de l’entreprise à Intéressement sectorisé (les Optimisations des performances de

haut régime grâce au différentes entités de l’entreprise l’ensemble des personnes composant
L’entreprise rassemblement de plus ont un intéressement l’unité (solidarité interne)
performante grand nombre autour de proportionnel à leur performance) Reconnaissance des mérites pour
valeurs communes. Individualisation généralisée. encourager la plus grande majorité
Plan épargne entreprise et fond
commun de placement
L’entreprise Plusieurs projets Actionnariat. Y compris RES Fidélisation du plus grand nombre
coopérative cohabitent rachat de l’entreprise par ses .engagement par le partage du pouvoir
harmonieusement ; salariés) et plans d’options des résultats probants. (joseph Mason,
surdouée du utilisation de ressources d’action. président de Pionner au Canada détenu à
3e type externes (maillage) pour Partenariat 25% par son personnel, lançait cette
réussir encore mieux formule « ce que je perds en pouvoir, je
Intraprenariat le gagne en profit »
III PILOTAGE DE LA REMUNERATION
Le pilotage de la rémunération vise à :

- Assigner les objectifs poursuivis par le système de rémunération
- Mettre en œuvre les moyens de pilotage essentiellement en terme de base d’information
et d’éléments de tableau de bord ;
- Opérer de régulation des systèmes de rémunération à l’égard de des équilibres financiers.
Il est donc, un univers où les variables psychologiques ne sont absents, la part de l’intuition et
de l’expérience des responsables ne doit pas être négligée. Il s’avère alors nécessaire que les
systèmes de rémunération doivent aussi intégrer la prise en compte des régulations
spontanées, c'est-à-dire laisser une marge de manœuvre aux responsables décentralisés.
A. les variables de pilotage de la rémunération

Le pilotage de la rémunération repose sur deux tendances lourdes des évolutions :
l’accroissement progressif de la rémunération à long terme par rapport au salaire direct
périodique d’une part et la tendance à la personnalisation des rémunérations de l’autre part.
- 10 -
Au niveau de ce point, nous allons nous limiter à traiter l’évaluation du poste à l’égard de la
rémunération. En effet, en dehors de définition des objectifs du poste ses tâches et le profil du
candidat, l’évaluation de poste, ici, consiste à valoriser toute les caractéristiques personnelles
qu’un poste nécessite pour les traduire à une valeur monétaire (rémunération) juste et
équitable.
1. rémunération du poste : procédure d’évaluation
La fixation de la rémunération d’un poste exige au premier temps son évaluation.

Toutefois, cette dernière est une pratique qui déborde le cadre de la rémunération, sa nécessité
se trouve dans plusieurs actes fondamentaux de la gestion des ressources humaines :
- à l’embauche : il permet de préciser le profil du poste auquel seront comparées les
aptitudes des candidats dans l’objectif de réaliser la meilleure adéquation profil aptitude.
- Lors de la définition des actions de formations : on comparera les compétences
requises sur le poste et les aptitudes réelles de leur titulaire. La formation sera considérée
un des moyens de réduire les écarts ;
- Pour le suivi de l’évolution des métiers : par comparaison avec d’autres unités il
conditionne l’évolution de recrutement des modes de production et de rémunération ;
- Pour la fixation des rémunérations, dans la partie concernant la rémunération de
poste, c’est le meilleur moyen d’assoire l’équité interne sur la base des contenus de travail
Ceci dit peut être résumé dans le schéma suivant : (1)
Rémunération au milieu des fondements de la G.R.H
1- EMBAUCHE 2- FIXATION ET EVOLUTION

DES REMUNERATIONS
- Connaissance des - Structure individuelle

exigences du poste - Structure collective
- Comparaison avec les
aptitudes des candidats
Les 4 moments
de la définition
de poste
4- SUIVI DES METIERS 3- FORMATION

EQUITE EXTERNE
- Comparaison inter- - Comparaison :

Entreprises Aptitudes requise/aptitudes réelles
( )
1 IGALENS et J.- M. PERERETTI : « audit des rémunérations », E, d’organisation 1987, P. 75
- 11 -
L’évaluation du poste se fonde, d’une façon plus au moins directe et précise, sur une
procédure d’évaluation objective du contenu et des contraintes de ce poste. Elle consiste alors
à déterminer (1) :
- les finalités du poste, c'est-à-dire l’étendue et l’impact des résultats attendus de son
fonctionnement.
- Les aptitudes nécessaires dans le poste : connaissances pratiques et théoriques,
expérience, capacité de direction, aptitudes et commandements…
- Classement ordinal : établir une hiérarchie entre les postes ;
- Classement cardinal : définir une cotation de chaque poste sous forme d’une valeur
traduisant son évaluation.
Les méthodes d’évaluation diffèrent par leurs niveaux de complexité, par leurs critères
d’appréciation qu’elles retiennent et les pondérations entre ces critères, mais elles visent les
mêmes objectifs. Elles sont nombreuses et présentées sous formes de 2 catégories (2) :
a. Méthodes qualitatives
Positionnement relatif des emplois : elle conduit à définir une pyramide des postes pour
l’ensemble de l’entreprise. « La hiérarchie se fonde d’abord sur l’importance des postes dans
l’obtention des objectifs et sur les comparaisons entre eux au sein de chaque division. Ensuite
des réunions entre responsables des diverses divisions conduisent à mettre en place un
classement ordinal, sur la base d’un jugement porté sur chaque emploi.
La difficulté réside dans la réalisation de la comparaison entre les directions, à fin de mettre
en place des comparatifs entre les différentes fonctions ou départements»
Cette méthode semble plus simple et plus pratique. Elle a des qualités qui encouragent une
mise en place d’un système de rémunération équitable comme le montre le tableau présenté
dans la page suivante.
L’appréciation sur un seul critère : il existe une panoplie de méthodes fondées sur une
classification des postes à partir d’un seul critère. La plus privilégiée d’entre elles est celle
proposée par ELIOTT JAQUE. Son principe consiste à évaluer le poste en se basant sur le
degré de d’autonomie que dispose le titulaire vis-à-vis son supérieur hiérarchique direct. Ce
degré est apprécié sur la base de délai maximum pendant lequel un employé peut produire en
dessous du standard moyen sans que son supérieur immédiat s’en aperçoive.
Le classement peut s’opérer sur la base de 27 niveaux d’autonomie et donc de salaire à partir
d’observations directes des comportements d’agent.
Elle est jugée comme étant une méthode reposant sur une appréciation assez hasardeuse de
la notion d’autonomie qui est relativement subjective et ne correspond pas à des
comportements homogènes. Toutefois, elle constitue une technique d’évaluation contestée
dans la mesure où elle demeure un bon outil d’appréciation des pratiques de décentralisation
dans une organisation.
Hiérarchisations par niveau : Elle se base en premier temps sur les tâches à accomplir
pour définir des niveaux hiérarchiques, par la suite, chaque niveau est traduit en valeur
monétaire généralement comprise dans une fourchette. Dans le second temps, chaque poste
est affecté à un niveau donné en tenant compte des tâches qui offrent le plus de corrélation
avec celles du niveau choisi.
( )
1 B.MARTORY « contrôle de gestion social » p. 54
( )
2 B.MARTORY article précédent
- 12 -
(1)
Modèle Français représentant l’exemple d’échelle servant au positionnement relatif
Catégories Niveaux Définitions des catégories conventionnelles

conventionnelles échelons
CADRES PS E6
HORS E5 Directeurs (à l’exclusions de la direction générale) ou conseillers de la
POSI- E4 directions générale de haut niveau.
TIONS E3
E2
E1
P3B D6 Directeurs adjoints ou chefs de services relevant directement de la
D5 direction générale et constituant de manière formelle ou informelle un
D4 comité de direction
P3A D3 Sous directeurs ou chefs de service relevant de directeurs ne faisant
CADRES D2 pas partie d’un comité de direction (même élargie)
SUPE- D1
RIEURS P2B C8 Chefs de service, ou responsables opérationnels de grande dimension,
C7 ou cadres fonctionnels de compétence élevée dans un ample domaine,
ou adjoints à chefs de service ou responsables opérationnels classés
P3B
P2A C6 Chefs de service, ou responsables opérationnels de moyenne
C5 dimension, ou cadres fonctionnels de compétence élevée dans un
C4 ample domaine, ou adjoints à chefs de service ou responsables
opérationnels classés P3A
CADRES P1B C3 Chefs de service, responsables opérationnels de moyenne dimension,
CONF- C2 ou cadres fonctionnels de compétences élevés dans un domaine limité,
IRMES ou adjoints à chefs de service ou à responsable fonctionnels
P1A C1 Cadres confirmés non chefs de service, ou adjoints à chefs de service
ou à responsables opérationnels classés P2A ou adjoints à cadres
fonctionnels.
M5 B8 Cadres assimilés (charges de mission ou chargés d’assistance)
B7 Agents de maîtrise
Agents administratifs,
Agents technico-commerciaux,
CADRES Agents techniques,
ASSI- De compétence ou de responsabilités très étendue.
MILES M4 B6 De compétence ou de responsabilité large
ET B5
AGENTS
M3 B4 De compétences ou responsabilité classique
DE
B3
MAIT-
RISE M2 B2 De compétences ou responsabilité limitée.
B1
(1)
Source : institut technique des salariés, « politique salariale et pratique d’entreprises » op. Cit. P. 106
- 13 -
b. Méthodes de cotation par point : HAY mangement consultants
Les trois éléments d’évaluation
Le poste agit-il sur les résultats ?

Comment ?
La finalité
La L’initiative
Compétence créatrice
Quelles sont les exigences Quels problèmes à résoudre et

requises pour tenir le poste ? comment ?
Source : HAY France, 1980
La méthode de HAY est jugée comme étant la méthode la plus précise, et la plus connue
en matière d’évaluation des postes. Sa démarche comme le montre le schéma ci-dessus, se
base sur trois facteurs fondamentaux à savoir : la finalité de poste, la compétence, et
l’initiative créatrice. (1)
- la compétence : C’est l’ensemble des qualités et connaissances – quel que soit leurs
méthodes d’acquisition- nécessaires pour occuper un poste de façon suffisante. La
compétence se compose des deux éléments suivants:
 CONNAISSANCES : c’est le cumul des connaissances, des méthodes pratiques, des

disciplines scientifiques et des techniques spécialisées acquises depuis la formation initiale et
durant les expériences professionnelles. Celles-ci sont jugées comme des critères
primordiaux et indispensables pour mener à bien les tâches d’un poste bien définis.
 QUALITES PERSONNELLES : se sont des caractères psychiques et des valeurs

personnelles, (charisme, aptitudes en matière des relations humaines, leadership…)
indispensables pour diriger, coordonner les activités soumises à l’autorité hiérarchique du
poste et motiver les autrui.
(1)
Document HAY management consultants, concept et méthodes générales de description et d’évaluation des
postes, 1980.
- 14 -
- L’initiative créatrice : c’est la capacité d’initiative et de réflexion originale que nécessite

le poste pour analyser, évaluer, crée, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer. Elle
comporte deux aspects :
 le cadre dans lequel se place la réflexion ;
 la nature des problèmes à résoudre.
Ceux-ci sont valorisés pour un poste donné à travers des échelles d’appréciation, par
exemple, l’initiative créatrice est classée en : routine, semi routine, normalisée, clairement
définie, largement définie, définie généralement.
- La finalité : c’est la responsabilité d’une action et ses conséquences. C’est l’effet

mesurable du poste sur les résultats finaux. Elle possède trois dimensions :
 liberté d’action ;
 ampleur du champ d’action (budget sur lequel le poste exerce clairement l’influence)
 impact plus au moins direct du poste sur son champ d’action.
2. De l’évaluation à la rémunération du poste
L’évaluation est une étape centrale au niveau de l’élaboration du plan de salaires. Pour
rendre le plan des salaires opérationnel, elle doit être complétée par d’autres tâches à savoir :
- passage de l’appréciation du poste au salaire réel correspondant à chaque poste, en

définissant l’amplitude globale de la hiérarchie des postes ;
- Ajustement des nivaux de salaires pour tenir compte des accords contractuels de
rémunération lorsque cela s’avère nécessaire ;
- Prendre en compte les évolutions externes en matière de rémunération pour assurer

l’équité et l’équilibre interne et pour fidéliser les salariés.
Lorsqu’il s’agit d’une entreprise où les métiers changent très vite, dans ce cas, les méthodes
d’évaluation des postes sont à remettre en cause. En effet, elles restent toujours statiques alors
que le poste a subit des évolutions an matière des tâches à effectuer, des responsabilités …etc.
Les entreprises de ce genre alors pallient ce risque d’immobilisme par la mise en place d’une
gestion adaptative des ressources humaines :
Dans l’attribution des tâches : c’est l’application du principe « le salarié fait la fonction »
c'est-à-dire : laisser une large possibilité d’adaptation aux salariés dans leurs postes. Dans ce
cas les évolutions des salaires sont d’autant plus que les changements des tâches du poste
occupé.
Dans la détermination des salaires : c'est-à-dire que le salaire est accordé selon les tâches à
effectuer et nullement selon le titre du poste lui-même. L’évaluation du poste s’effectue
succinctement et uniquement lorsque les conventions collectives l’imposent.
Remarque :
Dans le cas précédemment cité, en plus du souci de la rémunération, les responsables des
ressources humaines se trouvent souvent face aux problèmes d’inadéquation des aptitudes
requises pour occuper un poste aux qualifications du salarié occupant ce poste. Ce décalage
alors peut être soit, une surqualification des salariés, ce qui est coûteux en terme de salaire ;
soit une sous-qualification, ce qui est dangereux en terme de performance et d’équilibre entre
les salariés dans leur emploi.
- 15 -
Selon CARRE, ORBAN & PARTNERS, quelque soit le décalage entre les aptitudes du poste
et les qualifications du salarié qui l’occupe, il s’avère très nécessaire pour le responsables des
ressources humaines de le détecter puis attribuer à le réduire. ( 1)
Le poste et son occupant (2)
CLASSIFICATION QUALIFICATION POTENTIEL

D’EMPLOI DU SALARIE FACON D’OCCUPER
LE POSTE
Approche : Approche : Approche :

Définition de poste Mesure des aptitudes Mesure de la
individuelles Performance
Sous-qualification
Surqualification
Fixation de la rémunération
B. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée dynamique

1. remise en cause de l’individualisation des salaires
La question de la rémunération est devenu un véritable souci pour les entreprises vis-à-vis
leurs salariés. Le souci de mettre en place un système de rémunération équilibre, est une
préoccupation la plus difficile pour les managers. La multiplicité des expériences montre que
le mouvement des systèmes de rémunérations passe d’une méthode de rémunération
généralisé et formalisée à une méthode rémunération individualisée. Cette dernière - Dans
une conception évolutive de la gestion des ressources humaines- apparaît un des moyens mis
au service d’un meilleur pilotage des effectifs et des compétences. Cependant elle n’est pas du
tout au profit des entreprises en matière de la motivation et la mobilisation. Selon beaucoup
d’auteurs l’individualisation de la rémunération entraîne le déséquilibre du système de
rémunération, ce qui explique le non respect de l’équité interne.
Cela est confirmé par Laurent SCHWAB qui a écrit : « … attribuer des augmentations
individuelles en fonction des performances réalisées, permet à la fois de réaliser des
changements de postes, des promotions, mais aussi de décourager les salariés jugés peu
productifs voir des les incite à quitter l’entreprise… » (3)
La rémunération doit unir et non diviser le personnel » Peter DRUCKER
2. nouvelle équation de la rémunération personnalisée et dynamique
Les mouvements dans les systèmes de rémunération ne cessent pas de se reproduire. Une
évolution régulière est au contraire perceptible. Aujourd’hui, on observe une tendance vers
l’adoption d’un système de rémunération qualifié de « personnalisé et dynamique ».
(1) B. Martory « contrôle de gestion social » page. 61

(2) source : CARRE, OBRAN & PARTNERS, 1982, cité dans « l’information », N° 82
(3) Laurent SCHWAB « l’individualisation des salaires », les cahiers Français, N° 231
- 16 -
Il est caractérisé par :

La personnalisation du calcul et de l’évolution de la rémunération : le nombre des cas
particuliers traités par le système de rémunération s’accroît ;
La réversibilité d’une part croissante de la rémunération qui donne une plus grande
souplesse au pilotage de la masse salariale .Elle pourrait être formulée de la logique suivie
dans le tableau suivant (1) :
LA REMUNERATION DU POSTE : de plus en plus objective

Base d’évaluation : La définition du poste
Le diplôme de l’intéressé
Le potentiel du titulaire
Evolution : De moins en moins lié à l’inflation
Caractère : fortement rémanent. Largement personnalisée pour les
cadres
+ LA REMUNERATION DE LA SITUATION PERSONNELLE : en baisse
Base d’évaluation : L’ancienneté
La situation sociale et familiale
Le potentiel du titulaire
Caractère : fortement rémanent. Faiblement personnalisé.
Part relative dans la rémunération décroissante
+ LES AUGMENTAION LIEES A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET
COLLECTIVE
Elles se fondent sur les variables présentées ci-après, au sein des quelles la
rémunération de la façon d’occuper le poste constitue le facteur le plus important
Façon d’occuper le poste
Augmentations Augmentations individuelles Bonus ou

générales Acquise Réversibles Combinées intéressement
Système De plus en plus
spécifique pour rares
les cadres
Système Fréquente
concernant les
non cadres
(1)
Source : Cahiers Français, n° 231 « l’individualisation des salaires » P. 27
- 17 -
CHAPITRE III
ESTION DE LA
MASSE SALARIALE
L
a masse salariale est une variable clé
incontournable pour la maîtrise des frais de
personnel. Le maintien de son évolution est le
premier souci de toute entreprise, elle est à la fois
la préoccupation pour :
 Les responsables de personnel, dans la mesure où elle

traduit les conséquences de la politique de la rémunération.
 Les financiers et les trésoriers du fait qu’elle est considérée

comme étant l’engagement le plus significatif de l’entreprise ;
 Contrôleurs de gestion et budgétaires à cause de son critère

clé pour le contrôle des frais de personnel.
Alors, au niveau de ce point nous essayerons de répondre à

deux questions essentielles comme suit :
 Comment peut-on estimer la masse salariale en tenant

compte des flux entrée-sortie de personnel ?
 Comment peut-on identifier les éléments qui mesurent son
évolution d’une part, et qui constituent l’intervention des
responsables concernés (responsables personnels, financiers et
contrôleurs) ?
En répondant à ces deux questions, nous allons montrer tout
d’abord le poids de la masse salariale au sein des choix
stratégiques de l’entreprise, puis nous allons procéder au
calcul de la masse salariale et son évolution.
- 18 -
I DEFINITION
Selon l’approche comptable, la M.S. désigne le total des sommes consacrées au
versement des salaires brut (salaires net perçus par les salariés augmenté de des cotisations
sociales obligatoires) sur une année donnée. Elle ne prend pas en considération les cotisations
patronales. Les comptes de la classe 617 « charges de personnelles» du Plan comptable
Général Marocain, plus les comptes relatifs aux rémunérations du personnel intermédiaire et
extérieur à l’entreprise, comprennent l’ensemble des éléments liés à l’emploi du personnel. Ils
peuvent donc utilisés dans l’estimation de la M.S au sens large (dans les cotisations à la CNSS
la part patronale ne doit être prise en considération).
617 Charges de personnel

6171 Rémunération du personnel (y compris la rémunération du personnel
intermédiaire et extérieur à l’entreprise)
Appointement et salaires
Primes et gratification
…
6174Charges sociales
Cotisation de sécurité sociale
Cotisation de sécurité sociale (hors la part patronale)
Cotisation CIMR
Cotisation aux mutuelles
…
6176Charges sociales diverses
Assurances groupe
Prestation de retraite
Habillement et vêtements de travail
II LA MASSE SALARIALE AU CŒUR DES CHOIX STRATEGIQUES
La M.S est considérée comme étant une composante managériale à la quelle est dépendu
l’équilibre économique et sociale de toute organisation. Elle constitue donc une variable
stratégique de direction générale.
Ceci dit, nous mène à traiter la M.S d’abord comme étant une variable clé dans l’équilibre
financier et social d’une part, et un outil d’intervention stratégique pour la direction générale :
A. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux

1. La Masse salariale et les équilibres financiers
Les décaissements des rémunérations mensuelles entraînent des problèmes de trésorerie,

ce qui impose un suivi très serré de la M.S mensuelle. Elle s’accapare un grand morceau de
gâteau en matière de la valeur ajoutée, surtout dans les activités des services dont l’activité est
basée principalement sur les ressources humaines comme l’hôtellerie
Ceci mène à dire que la M.S est une variable importante qui influence l’équilibre financier
d’une entreprise. Il s’avère nécessaire donc, pour un manager, de prendre en conscience des
mesures à travers les quelles il pourra assurer une planification, une gestion pertinente et un
suivi de la M.S tout en tenant compte des autres engagements et de la politique financière de
l’entreprise.
- 19 -
2. La masse salariale et l’équilibre social
Bien que la rémunération n’est plus la seule variable d’une politique de la gestion des
ressources humaines, la masse salariale reste l’élément clé d’une politique cohérente de
1
« personnel MIX » dans la mesure où l’on trouve son influence: ( )
- au niveau du climat social, de l’image sociale interne et externe de l’entreprise ;

- dans le sentiment d’équité interne que peut engendrer la répartition salariale ;
- dans l’éclatement et la résolution de beaucoup de conflits qui trouve leurs sources,
directement ou indirectement, dans le niveau de la rémunération au sens large.
B. La M.S comme étant un outil d’intervention stratégique

La M.S peut être envisagée comme étant la variable résultante des différentes modalités
d’intervention de politiques sociales et d’actions en vue d’améliorer les performances.
Son importance s’explique donc au niveau :
1. de la politique sociale
Comme il est précédemment cité, la M.S est considérée comme un miroir qui reflète et
traduit tous les résultats de la politique sociale. Ainsi, toute décision importante de la gestion
des ressources humaines, mérite d’être traduite préalablement en termes de la M.S.. Cette
dernière est liée principalement aux embauches, aux départs, aux politiques de rémunération
et aux évolutions des niveaux et types d’activités.
Ceci dit est synthétisé par B.MARTORY en confirmant que « … tous les choix de la politique
sociale s’expriment dans la variables synthétique que constitue la masse salariale » (2)
2. la performance
La plupart des interventions, en vue d’améliorer la performance, passent par l’évolution

de la M.S. Par exemple, le jeu des promotions, le versement de primes, la transformation des
systèmes de rémunération en vue de développer la performance, et la compétitivité de
l’entreprise s’expriment en manipulant cette variable.
Pour mieux synthétiser, le tableau de la page suivant nous permet de bien concevoir
l’importance de la masse salariale au cœur des choix stratégiques de l’entreprise.
(1)
B. MARTORY et CROZET, « le personnel MIX outil de stratégie sociale » Harvard l’Expansion n° 34
(2)
B. MARTORY, « contrôle de gestion sociale » , Vuivert Août 1990, Page 91
- 20 -
La masse salariale au cœur des choix fondamentaux (1)
Equilibres Equilibres
financiers de sociaux de
l’entreprise l’entreprise :
-climat
UNE VARIABLE -conflits
CLEF
MASSE SALARIALE
UN OUTIL
Outil de la Outils de
politique sociale : performance :
-Liée aux embauches -Promotions
et départs, -Primes
-Rémunération -Rémunérations
-Activités
C. L’exploitation budgétaire de la M.S.

Les approches budgétaires de la masse salariale peuvent naturellement se fonder sur
l’historique des données réelles de rémunération antérieure. Pour ce faire, on va extraire de la
base des données servant à la détermination mensuelle des paies, l’ensemble des informations
nécessaires au calcul des budgets de frais de personnel et à l’évaluation de la M.S.
- Approche rétrospective : la plupart des systèmes de paie prévoient des procédures

d’extraction des données agrégées de la M.S.. Celles-ci sont organisées en termes salaires,
primes, cotisations sociales patronale. Ces éléments sont d’ailleurs transférés régulièrement
vers la comptabilité générale.
Dans le cas contraire, on sera amené à retraiter les données individuelles de façon à
déterminer la M.S par catégories, par sous unités, aussi bien sur la M.S globale. Et c’est sur
cette base que s’opère l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions.
- Approche prospective : c’est justement dans le cadre de la gestion budgétaire que ce

mode de calcul de la masse salariale trouve sa signification. En effet, un budget de la M.S
pour l’année N+1 se préparera à partir de la paie de septembre N. les données sont prélevées
automatiquement sur la base de données « paie ».
Elle concerne essentiellement :
- les codes d’identification : unité, section, catégorie, identifications personnelles.
- Les informations sur les salaires de bases ;
- Les données personnelles de calcul de la rémunération (âge, ancienneté …)
- Les informations relatives au calcul des primes.
(1)
Source : POSTEL. G « le salaire », édition d’organisation 1989 .P 65
- 21 -
L’ensemble de ces informations sert à calculer les M.S individuelles projetées pour la période
suivante à partir du premier janvier de l’année N+1 avec des possibilités d’agrégation aux
différents niveaux qui intéressent l’analyse : catégories de personnel, centres de frais, sous
unités, usines ou la société dans son ensemble.(1)
1. La détermination d’une M.S pertinente

L’importance de la masse salariale dans la gestion sociale aussi bien que dans le gestion
économique et financière, et encore la multiplicité des spécialistes concernés par ce type
d’étude (à savoir : responsable des ressources humaines, Financiers, et contrôleurs de
gestion) mène à s’inquiéter sur la pertinence de cette variable.
Pour chacun de ces concernés, le souci très concret de calculer la masse salariale pour une
durée déterminée, conduit à opérer les arbitrages suivants :
a) faut-il intégrer les charges sociales patronales :
Les charges sociales patronales représentent environ la moitié des charges sociales versées
par les entreprises. Elles constituent donc une somme non négligeable de leurs engagements
financiers et de leurs coûts. Face à cette préoccupation, B. MARTORY propose deux
approches (2) :
- approche budgétaire et financière : on prendra en compte toutes les charges sociales et

autres liées à l’emploi
- approche de gestion du personnel : on contentera d’évaluer la masse salariale sur la base

des rémunérations en vue de la gestion des salaires. Trois éléments alors méritent, suivant
les besoins, d’être pris en compte :
 la masse des rémunérations

 les charges patronales ;
 les dépenses d’intérim et celles liées à l’ensemble des salariés «indirects» (c'est-à-
dire non liés par un contrat de travail classique) d’ont on constate l’élévation dans
beaucoup d’entreprises surtout celle ayant une activité saisonnière
b) une Masse salariales globale ou plusieurs M.S
Les données liées à la paie contiennent des informations en vrac. Celles-ci, après un
minimum retraitement suivant les besoins, permettent de dégager :
- les évolution de la masse salariale globale : c’est le support de la négociation collective

et de l’étude des grands équilibres financiers ;
- les masses salariales correspondant à certain types de contrats : salariés sous contrat à
durée déterminée, des saisonniers…
- des études rétrospectives et des projections de M.S par catégories de personnel et pour
certaines unités ;
- les budgets salariaux du poste comme base de suivi des coûts, ils son obtenus par
l’approche de la M.S. individuelle ou par calcul des moyennes par sous unité.
(1)
B. MARTORY « contrôle de gestion social » Echange, N°85 P.96
( )
2 B. MARTORY « contrôle des frais de personnel » précédemment cité
- 22 -
2. prévision et maîtrise de la Masse salariale
Dans une conjoncture de concurrence, maîtriser les coûts salariaux devient un enjeu
important, tant sur le plan externe qu’interne à l’entreprise dans le cadre de négociation de
salaires. Cet objectif de maîtrise est délicat à gérer compte tenu des différents aspects qu’il
revêt d’autant que certains facteurs structurels font que la masse salariale peut s’accroître
alors même que le niveau des rémunérations reste stable. C’est pourquoi cette préoccupation
s’inscrit dans une optique de pilotage à court terme dont la logique de base reste celle des
budgets.
La masse salariale, estiment toujours les financiers, est très souvent le poste de charges le plus
important du compte de résultat : la fiabilité des prévisions son donc importantes que la
maîtrise de cette donnée.
III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE

L’évolution de la masse salariale d’une année à une autre doit tenir compte de différents
phénomènes :
- les augmentations des salaires dites générales, c'est-à-dire s’appliquant à tous les
salariés ;
- les augmentations de salaires dites individuelles (mérite ou promotion).
- les mouvements de personnel en entrées (embauche) ou en sorties (en retraite,
démission, ou licenciement)
A. principe de calcul
La base de calcul d’une masse salariale s’appuie sur un recensement exhaustif des éléments
de salaires stables de décembre de l’année qui précède la projection : il s’agit de l’ensemble
des éléments fixes de la rémunération comme les appointements ou les salaires de base mais
aussi certaines primes dès lors qu’elles évoluent comme ce salaire (prime d’ancienneté,
assiduité ou autre …)
Cette masse salariale dite « de base » évolue en fonction de plusieurs paramètres : des
paramètres liés à l’évolution de l’emploi comme les variations d’effectifs.
Ces mouvements de personnel peuvent être par le schéma suivant (1) :
MASSE SALARIALE ET MOUVEMENTS DE PERSONNEL
Personnel sortant (Zone 3)

En cours d’année
(Zone 2)
Effectif stable
(Zone 1)
Personnel embauché
Zone 4)
J F M ………….. N D Temps
(1)
Cahiers Français, n° 231 « l’individualisation des salaires » P. 32
- 23 -
1. Mode de calcul de la M.S :
Masse salariale Masse salariale de Masse salariale du Masse salariale du

De l’année N = l’effectif stable + personnel sortant + personnel embauché
(Zone 1) (Zone 2) (Zone 4)
Dans ce qui suit, nous allons effectuer les travaux de prévision de la M.S. et pour illustrer
nous allons nous baser sur les données de la paie d’un hôtel 4 étoiles « HOTEL CLUB
HANANE » qui emploi 72 personne.
2. Cas de l’hôtel CLUB HANANE

a. La situation en effectif de l’hôtel en 2007 (1).
Catégorie Effectifs Salaires bruts moyens Salaires bruts moyen fin

professionnelle annuels Décembre 2007
Directions 4 384 000 8 000
Cadres 6 424 080 5 890
Techniciens 25 954 000 3 180
Employés 22 739 200 2 800
Ouvriers 15 359 100 1 995
TOTAL 72 2 860 380 ------
b. L’accord salarial :
- Une augmentation de 1,5% des salaires, est accordée a tout le personnel sans distinction
de la catégorie socioprofessionnelle (le personnel embauché après la fin du premier
semestre n’en a pas droit)
- Une augmentation individuelle à l’ordre de 0.75% de la M.S de mois de Décembre de
l’année précédente sera accordée l’année suivante. Cette augmentation n’est pas
accordée au personnel sortant ni à celui embauchés au cours de l’année ;
c. Prévision de l’année 2008

- Un chef de rang (salaire brute de décembre 2007 : 2000) sera promu maître d’hôtel
(salaire brut prévu : 2500) le 1er Mars 2008 ;
- Le comptable (salaire brut décembre 2007 : 3000 DH) remplacera le directeur adjoint
financier (salaire brut décembre 2007 : 5000) 1er février 2008.
d. Les départs et les embauches prévus pour l’année 2008:
Catégories Mois de départ Salaire Brut Mois d’arrivées Salaires bruts

Fin du mois décembre 2007 prévus
Ouvriers Mars 2000 Juin 1500
Ouvrier Juillet 2200 - -
3 ouvriers - - novembre 1500
Employé Mai 2 900 Août 2000
Technicien Novembre 3 700 Juillet 2500
Technicien - - Mars 2500
Cadre janvier 7000 Avril 5000
(1)
Base de données du personnel de L’HÖTEL CLUB HANANE pour l’année 2007
- 24 -
3. Démarche de calcul de la masse salariale
Pour calculer la masse salariale prévisionnelle pour l’année 2008 nous procéderons par la
démarche suivante :
a. La M.S. de l’effectif stable:
• Calculs de l’effectif prévisionnel à la fin de l’année 2008 :

Catégories Effectif Départs Effectif stable Entrées Effectif
2007 2008 2008 2008 total 2008
Direction 4 - 4 - 4
Cadres 6 1 5 2 7
Techniciens 25 2 23 2 25
Employés 22 2 20 2 22
Ouvriers 15 2 13 4 17
Total 72 7 65 10 75
• La masse salariale de l’effectif stable
Catégories Effectif stable Salaires bruts Augmentations Masse

2008 Moyen décembre 2007 Accordées Salariale
(1) (2) (3) 2008 (4)
Direction 4 8 000 1,0225 392 640
Cadres 5 5 890 1,0225 361 351
Techniciens 23 3 180 1,0225 897 427
Employés 20 2 800 1,0225 687 120
Ouvriers 13 1 995 1,0225 318 222
Total 64 ------- ----- 2 656 761

(4) = (1) x12 mois x [(2) salaires bruts + (3) augmentations accordées]
Après avoir calculé la masse salariale prévisionnelle de l’effectif stable, nous allons par la
suite intégrer l’influence des variations de personnel.
b. Influence des mouvements de personnel
• la Masse salariale versée au personnel sortant

Mois de Durée de Salaires bruts Augmentations Masse
Catégories départ fin rémunération décembre accordées salariale
de mois en mois 2007
Ouvrier Mars 3 2000 2000 * 1,5% 6 090
Ouvrier Juillet 7 2200 2200 * 1,5% 16 170
Sous Total 22 260
- Employés Mai 5 2900 2900 * 1,5% 14 718
- Promu Février 2 2000 2000 * 2,25% 4 090
Sous Total 18 808
- Techniciens Novembre 11 3700 3700 * 1,5% 41 310
- promu Janvier 1 3000 3000 * 2,25% 3 068
Sous Total 44 378
Cadres Janvier 1 7000 7000 * 1,5% 7 105
Total 92 551
- 25 -
• Masse salariale versée au personnel entré :
Catégories Mois d’arrivée Durée de Salaires Augment. Masse

début mois rémunération bruts Accordées salariale
en mois d’entrée En %
1 Ouvriers - Juin 7 1500 1,50 10 658
3 ouvriers - Novembre 2 1500 -- 9 000
Sous Total 19 658
Employés - Août 5 2000 -- 10 000
Employé promu - Mars 10 2500 2,25 25 562
Sous Total 35 562
Techniciens - Mars 10 2500 1,50 25 375
- Juillet 6 2500 -- 15 000
Sous Total 40 375
Cadres - Avril 9 5000 1,50 54 810
Cadre promu - Février 11 4500 2,25 50 613
Sous Total 105 423
Total 201 018
c. La masse salariale de l’année N+1
Effectif stable Départs Arrivées Masse

Catégories Effe montant Effe Montant Effe Montant salariale
ctif ctif ctif N+1
Direction 4 392 640 -- -- 392 640
Cadres 5 361 351 1 22 260 2 35 562 419 173
Techniciens 23 897 427 2 18 808 2 40 375 956 610
Employés 20 687 120 2 44 378 2 105 423 836 921
Ouvriers 13 318 222 2 7 105 4 19 658 344 985
Masse salariale 65 2 656 760 7 92 551 10 201 018 2 950 329
globale N+1
Cette prévision de la masse salariale prend en compte toutes les augmentations envisagées
pour l’année prochaine. Cependant, il existe d’autres aspects qui intéressent les gestionnaires.
Par la suite, nous allons traiter ces aspects qui permettent d’appréhender les conséquences
d’une décision en matière de politique salariale.
4. Notion d’effet de report
L’intérêt d’une démarche de prévision est d’anticiper des évolutions en terme de la masse
salariale. Il est important que les décideurs puissent concrétiser que les conséquences de leurs
choix en matière des augmentions prises sur une année ont des effets sur les années suivantes.
a. Effet en niveau
C’est la variable de salaire mensuel d’un individu ou d’un groupe de personnes entre deux
dates données.
Salaire décembre N
Salaire décembre N+1
Dans notre cas, pour facilité la tâche, nous allons, seulement, prendre en considération
l’effectif stable de la catégorie des cadres :
- 26 -
Salaire moyen décembre 2007 : 5 890 DH

Salaire moyen décembre 2008 : 6022,53 DH
Evolution en niveau= 5 890 /6022,53= 1,0225
Cette évolution en niveau représente le coefficient multiplicateur à appliquer au salaire du

mois de décembre 2007 pour obtenir le salaire du mois du décembre 2008. Il peut s’exprimer
en indice, soit 102, 25, soit en pourcentage : 2,25%.
L’effet en niveau exprime la variation à la hausse de salaire tel qu’elle peut être perçue par le
salarié. C’est l’indicateur utilisé dans le cadre de négociations salariales. Mais il ne
correspond pas à la vision de l’entreprise car un employeur raisonne en global et sur une
année en terme de coût réel et des dépenses.
b. Evolution en masse
C’est la variable du salaire annuel d’une personne ou d’un groupe de personnes entre deux
années successives.
Salaire annuel N
Salaire annuel N-1
Cet indicateur dépend de la date où l’augmentation a été accordée. Pour une même
augmentation en niveau, plus la date d’augmentation est tardive, plus l’effet de masse est
faible.
Dans notre cas toujours pour la catégorie des cadres,

Salaire moyen annuel pour l’année 2007 : 70 680 DH
Salaire moyen annuels 2008 : = 72 270,30 DH
L’évolution en Masse = salaire moyen annuel (2008) / salaire annuel (2007)

 70 680 /72 270,3 = 1,0225
REMARQUE : nous constatons que l’évolution en Masse dans ce cas est égale à l’évolution
en Niveau, cela est dû à l’absence de l’impact du temps, du fait que les augmentations ne
sont pas accordées selon un calendrier. Autrement dit Les deux augmentations sont
appliquées directement au début (1er janvier) de l’année.
c. L’effet de report :
L’effet de report consiste à calculer l’incidence des augmentations de salaires intervenues au
cours d’une année sur la progression de la masse salariale de l’année suivante :
Il se définie de la manière suivante :
Salaire mensuel du décembre (N) x12

Salaire annuel de l’année (N)
Il montre que la masse salariale augmentera, quelle que soient les mesures salariales de
l’année 2008, uniquement à cause des mesures de hausse de salaires prises au cours de
l’année précédente.
Dans notre cas puisque les augmentations ont été affectées la même date (1er janvier), l’effet
de report sera égal à 1
Effet de report : 5890 * 12 / 70 680 = 1
- 27 -
d. L’utilité des effets :
Les différents effets trouvent leur importance au niveau de la politique de la masse

salariale, en effet, une politique de contrôle des coûts conduit souvent à vouloir maîtriser
l’évolution de la masse salariale.
Le décideur, pour une même augmentation en masse, a le choix entre plusieurs possibilités
d’augmentations en niveau et en fonction du calendrier des hausses retenues : (plus le
calendrier des augmentations est tardif, plus l’augmentation en niveau peut être élevée).
Mais, dans ses choix, il faut intégrer la notion d’effet de report qui traduit les conséquences
sur le futur des décisions d’aujourd’hui : plus l’augmentation en niveau est tardive plus l’effet
de report sera important.
B. Analyse de la masse salariale

A coté des effets précédemment cités, la planification d’un budget pertinent de la masse
salariale doit tenir en compte des facteurs structurels qui expliquent aussi l’évolution à la
hausse de ce poste de charges comme l’ancienneté, les qualifications du personnel. Cela est
calculé par des écarts significatifs.
1. la structure des éléments constitutifs de la Masse salariale
La masse salariale d’une année est le résultat d’un effectif global (E) multiplié par un
salaire moyen global (S).
Cet effectif global est composé de plusieurs catégories (direction, cadres, techniciens…).
Chaque catégorie définit une structure de la masse salariale pour une année donnée. La
catégorie à son tour se compose d’un effectif (E c ) et un salaire moyen global de la catégorie
(S c ) ce dernier diffère selon l’ancienneté (E a ) au sein de la même (S a ).
∑ [(E c) x (S c)]
(S) = E
Or,
(E c ) = ∑ (E a ) et (S c ) = [(E a ) x (S a )] /(E c )
Pour le cas de l’hôtel CLUB HANANE

(S) = (4 x 384 000) + (6 x 424 080) + (25 x 954 000) (22x 739 200) (15 x 359 100) / 72
= 688 602,50 dhs
2. calcul des différents écarts

a. Effet d’effectif :
C’est le taux de variation de la masse salariale causé par la variation de l’effectif des
salariés (taux de variation de l’effectif). Il permet de reconstituer la masse salariale attendue
en N+1 si le seul élément de changement avait été le nombre de salariés
Ecart sur effectif = {(E) n+1 – (E)n} x (S)n
Dans notre cas :

Ecart sur effectif = (75 – 72) x 688 602,50 = 6 197 422,50 défavorable
- 28 -
b. Effet de structure
C’est le niveau moyen des salaires en fonction de la structure de la répartition des salariés
entre les différentes qualifications professionnelles.
C’est le taux de variation de la masse salariale causée par la variation de la répartition des
salariés entre les catégories professionnelles.
Ecart de la structure professionnelle = ∑ {(Ec)n+1 – (Ec)n} x (Sc)n
On constate que cet indicateur met en évidence l’influence entre les deux années
successives, des effectifs respectifs des différentes catégories.
Cet écart est provoqué par ce qu’on appel le glissement des salariés dû à des promotions
individuelles parce qu’ils acquièrent une technicités supplémentaire : salaires plus élevés dus
au mérite dans la même catégorie, promotion d’une catégorie à une autre.
Pour l’HÖTEL CLUB HANANE, l’écart sur la structure professionnelle égal :

E.S.P = (7-6) x 424 080 + (17 – 15) x 359 100 = 1860 480
c. Effet de Noria
C’est le taux de variation de la masse salariale causé par la variation de l’ancienneté des
salariés,
Ecart de Noria = ∑ {(Ec)n+1 x ∑ [(Sa)n [(Ea) n+1 – (Ea)n]]}
Cet indicateur est souvent favorable car il traduit le remplacement des salariés âgés qui
partent en retraite par les plus jeunes qui, à qualification égale, sont moins rémunérés.
3. Glissement, vieillissement et technicité (G.V.T.)
Ce sont les trois facteurs structurels d’évolution de la masse salariale.
a. Glissement
Le glissement représente l’augmentation des salaires due aux promotions individuelles
non liées à l’ancienneté.
b. Technicité
La technicité représente l’augmentation des salaires due à la progression des qualifications
techniques.
c. Vieillissement
Hausse des salaires, due à l’ancienneté.
L’effet de glissement et l’effet de technicité sont les deux principales causes de l’effet de
structure.
- 29 -
CHAPITRE IV
RAIS DE
PERSONNEL
I. INTRODUCTION
L e poids des frais de personnel pèse très lourdement

sur le budget global de toute entreprise. En outre cette
variable progresse au fur et mesure de
l’accroissement de l’activité. Le souci crucial des
managers est de mieux maîtriser ces frais. Cela pousse à poser
des questions propres à chaque type d’activité :
 Comment organiser l’évolution des rémunérations ?

 Comment contrôler les frais de personnel par centres de
frais ?
 Par quelles voies programmer les effectifs ?
 Comment évoluera la masse salariale
Toutes ces questions incitent à mettre en place un processus

de gestion et de contrôle plus pertinent basé sur un système
d’information plus fiable et fluide. La nécessité de ce processus
apparaît de plus en plus dans :
Une gestion plus prospective : l’inertie de la main d’œuvre est

un effet déterminant eu égard à la pertinence de la
budgétisation des frais de personnel dans la mesure où les
décisions d’aujourd’hui font les changements de demain et les
résultats d’après demain. L’anticipation, dans ce domaine, une
condition d’harmonisation des décisions sociales avec les
autres types de choix ;
Une gestion précise : la disposition des outils de simulations

précises permet de bien tester des choix des incidents en cas
des changements, évolution ou suppression d’activités.
Une gestion plus décentralisée : en tenant compte des

nouvelles formes de management traduites par le fait que
beaucoup d’entreprises tendent à déléguer une partie de leur
activités aux collaborateurs, la personnalisation des
rémunérations et les nouvelles modes de gestion des
ressources humaine, les processus d’information et de contrôle
doivent s’adapter à ces nouvelles exigences.
- 30 -
Alors la logique budgétaire est adaptée à ces préoccupations

dans la mesure où elle apporte une vision précise, cohérente et
par essence décentralisée de la gestion sociale.
II. LA LOGIQUE BUDGETAIRE APPLIQUEE AUX FRAIS DE PERSONNEL
Les entreprises performantes ont comme critères communs :

 Un climat social : tenant compte de toutes les facilitées favorisant le travail, et qui
permettent de mobiliser et impliquer le personnel dans l’exercice de leur tâches dans
des meilleures conditions.
 La gestion prévisionnelle : qui traduit les perspectives stratégiques dans les différents
domaines fonctionnels.
Le budget de frais de personnel est un outil qui permet de concrétiser ces éléments de la
performance. Les budgets sont à la fois des outils du pilotage et des outils de simulation des
choix économiques et sociaux.
A. les budgets, outils de pilotage :

Les budgets des frais de personnel constituent, un outil lié aux variables associées à la
main d’œuvre. Il sert comme base de données organisée pour le pilotage de l’ensemble des
choix ayant un rapport avec la main d’œuvre.
Les B.F.P, outils de pilotage (1)
(1) B. MARTORY contrôle de gestion sociale, P 135 ,

- 31 -
Commentaire :
La base de données constituée par le budget des frais de personnel permet de déchiffrer, selon
les besoins de pilotage, des données concernant les coûts globales de la main d´œuvre et des
critères à base desquels on peut projeter des perspectives en matière de la rémunération
individuelle, performance, coûts des sous unités et leurs masses salariales.
B. budget outils de simulation

L’outil budgétaire se voit assigné aux objectifs de simulation. Il consiste à arbitrer
l’incident de certains choix sur les équilibres financier de l’unité. Ces simulations permettent
de faciliter les arbitrages dans la gestion des l’emploi et des rémunérations. Elles concernent
les 5 variables suivantes :
- le temps : cela signifie que l’on pourra simuler différentes hypothèses d’absentéisme dans
la mesure où ce dysfonctionnement affecte les temps effectivement travaillés, et de ce fait
prévoir des éventuels remplacements et leurs coûts.
- Les effectifs : cette variable permet de tester toute Les politiques ayant un rapport avec la
structure du personnel de l’entreprise. Elle se base sur les différentes stratégies
démbauches et de départs, en suite elle prend en compte les affectations variables dans
les différentes sous unités.
- La rémunération : c’est l’application centrale d’un outil de simulation. Cette variable

testera l’incidence de différentes politiques d’augmentation générale ou individuelles des
salaires ainsi que la variation des primes.
- Niveau des charges sociales : la modulation des plafonds des taux a une incidence sur
les budgets des frais de personnel dont on peut souhaiter mesurer les conséquences
- L’organisation : la rigidité structurelle des entreprises laisse la place à des ajustements

permanents de l’organisation en cas de regroupement, de redistribution des moyens ou
d’éclatement des services. Il est donc de plus en plus souhaité que l’outil budgétaire soit
lui-même suffisamment souple pour opérer les simulations des structures. Suppression
d’activités de mutation d’effectif.
III. LES BUDGETS INDIVIDUELS

Le budget individuel, ou budget de poste, dépend des trois variables suivants :
- le montant des rémunérations versées aux salariés
- le niveau de charges sociales patronales
- le temps d’emploi au cours de l’exercice budgétaires
A. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe?

Sur un même poste, deux collaborateurs peuvent percevoir des rémunérations de niveaux
extrêmement différents. Ceci est du aux incidences de l'ancienneté, aux modes de
recrutement, au jeu des reclassements...
La problématique qui se pose a ce niveau est comme suit :
Pour la détermination d’un budget exacte des frais de personnel, Convient-il d'imputer les
salaires réels dans chaque cellule budgétaire ou au contraire de retenir des niveaux de
salaires moyens?
- 32 -
La réponse à cette question diffère selon le degré de sophistication de l'outil budgétaire.
Dans les calculs les plus précis et pour des postes occupés par des salariés dont les
rémunérations sont élevées et hétérogènes (généralement pour les cadres), on budgétera sur la
base des rémunérations et niveaux de charges réelles. En revanche, pour des projections
moins fines et sur des postes occupés de façon plus homogène, les projections budgétaires
pourront être établies sur la base des coûts moyens. Derrière ces choix, on retrouve en fait les
arbitrages entre deux conceptions de l’approche budgétaire:
- le budget, compte d'exploitation prévisionnel qui conduira à raisonner le plus près possible
des données salariales réelles et, finalement, dans les cas extrêmes, à refaire, en prévisionnel,
une partie de la paie;
- le budget contrat ou budget de gestion, dans lequel une plus grande liberté de moyens est
laissée aux responsables décentralises, notamment celle de l'affectation des collaborateurs sur
les postes budgétaires. Cette approche peut relever de projections budgétaires opérées sur la
base des coûts moyens.
1. La détermination du budget du poste

a. le budget primaire : les éléments de la rémunération
Les éléments retenus à ce niveau sont le salaire de base, les différentes primes et les
éléments accessoires de rémunération.
La détermination du budget: dans une procédure budgétaire classique, on retiendra les
éléments de rémunération de la fin de l'année précédente projetés au 1er janvier de l'année
qui suit;
Sur cette base, s'ajoutent au cours de l'exercice, les augmentations générales et catégorielles
appliquées en pourcentage sur le dernier salaire connu et les augmentations en valeur absolue
cumulées à la rémunération du mois précèdent. Les augmentations et promotions à
l'ancienneté seront, le cas échéant, intègres à ce calcul.
Les primes de vacances ou de fin d'année (prime de treizième mois), doivent être prises en
compte dans le budget comme des salaires. Elles seront étalées sur l'année en vue du calcul
d'un coût main-d'œuvre mensuel pertinent. Lors des embauches ou des départs, la recherche
d'une plus grande précision conduira à intégrer, le cas échéant, le prorata de prime due aux
entrants et aux partants en fonction de leur temps de présence.
Enfin, en vue de la détermination du coût primaire total, il est possible d'intégrer le coût des
avantages en nature accordés au salarié. Ils seront déterminés sur la base de leur prix de
revient pour l'entreprise.
Les autres primes (ancienneté, transports...) seront budgétées en application des règles propres
à la société.
Enfin, en vue de la détermination du coût primaire total, il est possible d'intégrer les coûts
des avantages en nature accordés aux salariés. Ils seront déterminés sur la base de leurs prix
de revient pour l'entreprise.
b. Le budget secondaire : les charges patronales

Le souci de budgéter l'ensemble des engagements liés à l'emploi conduit à introduire les
charges sociales patronales dont le calcul est opéré avec la paie. Plusieurs solutions, plus ou
moins précises, s'offrent pour le calcul du budget de charges patronales :
- soit l'affectation d'un coefficient global moyen de charges appliquées à chaque poste;
- soit l'application de taux moyens par zone de salaires de base: cette solution ayant
l'avantage de tenir compte des effets de seuil et de plafond;
- soit le calcul exact, poste à poste, des charges sociales patronales, en reprenant donc une
- 33 -
partie des calculs de paie. Cette solution est évidemment la plus précise mais aussi la plus
lourde du point de vue informatique.
c. Le coût tertiaire du poste et le calcul du "coût du travail"

Indépendamment des projections budgétaires, les calculs des coûts de main d'œuvre,
peuvent contribuer à déterminer les prix de revient ou à éclairer certains choix (par exemple,
l'arbitrage entre l'appel á la main-d'œuvre interne et la sous-traitance).
Le coût tertiaire prend en compte l'ensemble des frais associés á la gestion de la main-
d'œuvre, qui peuvent être décomposés en trois séquences historiques :
Séquence 1. Recrutement – Intégration
- Recherche / Sélection: préparation du recrutement, annonces, évaluation des

candidats, tests, interviews, honoraires des intermédiaires spécialisés...
- Coûts d'entrée : primes, avantages, frais annexes, démarches administratives...
- Orientation dans l'entreprise - Adaptation: formation au poste, prestations de
l'entourage, moindre performance pendant le temps d'adaptation (courbe d'apprentissage).
Séquence 2. Maintenance et formation

- Formation: honoraires des formateurs, matériel pédagogique, transports et logement,
coûts administratifs de la formation... Salaires et charges sociales versés aux formés.
- Maintenance sociale: cantines, coopératives, activités culturelles, autres aménagements
sociaux... versements au comité d'entreprise, avantages au personnel expatrié
- Services médicaux et sociaux.
- Maintenance administrative: frais de gestion de la main-d'œuvre (coût de la fonction
Personnel).
- Coût du dialogue social: heures de délégation, réunions de concertation, expression des
salariés, fonctionnement des instances légales...
Séquence 3. Coût de départ

- Vacance de poste: baisse de la production avant départ, coût de la vacance de poste,
concurrence après départ (commerciale).
- Frais de départ: indemnités statutaires de départ, primes de retraite...
B. L'analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen

périodique
Le budget est élaboré sur la base d'un horaire mensuel normal et tient compte:
- des heures supplémentaires, en fonction de leur mode de paiement, spécifique à la

société ou à la catégorie de personnel;
- des temps partiels accordés à certains collaborateurs.
Le budget est établi compte tenu d'un absentéisme moyen projeté, des écarts pouvant
apparaître si cet absentéisme est supérieur. Le budget annuel est le résultat du cumul, mois par
mois, des budgets mensuels.
- 34 -
Pour la prise en compte des congés payés, la solution la plus simple consiste à enregistrer les
salaires et charges sociales normalement pendant les congés payés pris au cours de l'exercice
budgétaire. Il est possible d'enregistrer chaque mois les indemnités compensatrices de congés
payés à régler aux collaborateurs dont le départ est prévu en cours d'exercice.
1. L'analyse des écarts sur budget de poste

Le budget sur un poste dépend de deux éléments:
Le coût moyen périodique : dont le niveau est lui-même fonction de la qualification du
titulaire du poste, du montant des charges sociales patronales, et du temps standard utilisé
dans la détermination du coût moyen.
(Coût primaire +coût secondaire + coût tertiaire)

C.M.P = Duré moyenne de travail effectif
- le temps de travail prévu.
Budget du poste = Coût moyen périodique x Temps prévu
L'écart global correspond à la différence entre le budget et les réalisations:
Écart global = Budget poste réalisé - Budget prévu

= (Coût réel x Temps réel) – (Coût moyen standard x Temps
Deux sortes d'écart peuvent apparaître: sur le coût moyen, d'une part, sur le temps
d'intervention, d'autre part.
- un écart sur coût
Ec = (Coût moyen réel - Coût moyen budgété) x Temps prévu
Cet écart met en évidence les variations de rémunération entreprises, les qualifications
utilisées, l'évolution des charges sociales, le recours a des heures supplémentaires non
prévues.
- un écart sur temps : Il permet d’expliquer les dérapages d'organisation et une mauvaise
maîtrise des temps d’opération.
Et = (Temps réalisé - Temps prévu) x Coût moyen budgété.
IV. L'ÉLABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL

A partir des budgets de poste, le passage aux budgets des Sous-unités exige que l'on
introduise une variable supplémentaire: le niveau des effectifs budgétaires pour chacune des
sous unités, puis pour chaque type de poste.
- 35 -
A ce stade nous allons nous contenter à La seule gestion budgétaire des effectifs en cours
d'année. Car Les prévisions d'effectifs à plus d'un an relevant d'une gestion prévisionnelle des
hommes et des compétences que l'on peut qualifier de stratégique.
A. Les mouvements d'effectifs

1. détermination des effectifs de production à budgéter
Compte tenu d'un état du système productif, peu flexible a l'horizon budgétaire, les
variables déterminant les niveaux d'effectifs théoriques optimum sont toujours les mêmes :
- les niveaux de production à réaliser;
- le temps de travail moyen disponible par poste;
- le niveau de performance des hommes et des équipements et surtout les possibilités de
son amélioration.
Nombre d’heures ou de journées de travail nécessaire

Niveau d’effectif = Nombre d’heures ou de journées disponible par salarié
Il est nécessaire aussi de tenir compte de des modes de régulations possibles :

- recours aux heures supplémentaires,
- Personnel intérimaire;
- Autres formes d’externalisation de la production (sous-traitance, services extérieurs…)
-
2. Détermination des effectifs fonctionnels à budgéter
Il est évidemment impossible de déterminer une relation simple entre un niveau "de
production" des collaborateurs en position fonctionnelle et leur temps de travail. Comment
par exemple mesurer la "production" des services financiers ou du personnel ?
La tendance est alors de reproduire dans les budgets de N la situation de la période N-I,
moyennant quelques aménagements à la hausse ou à la baisse. Les services budgétaires sont
alors démunis, ne possédant pas les données objectives permettant d'arbitrer. Aussi, pour
limiter les inerties liées à cette démarche, des procédures du type B.B.Z. (Budget Base Zéro)
peuvent être utilisées
3. Les entrées et les sorties de personnel

a. Le traitement des entrées et des sorties peut s'opérer à des niveaux de
complexité différents:
- prise en compte des mouvements réels : on retiendra donc, dans les budgets, les dates
effectives d'entrée (au mois le mois) et le niveau de rémunération à l'embauche; de ce fait,
on déterminera l'incidence budgétaire exacte des mouvements
D’effectifs.
- prise en compte des variables moyennes: lorsque les entrées et les sorties s'effectuent
régulièrement au cours de l'année, les projections budgétaires simplifiées peuvent être
opérées sur la base d'une période moyenne de présence d'un semestre. On se prive, en
revanche, de possibilités de comparaisons budgétaires par mois ou trimestre par sous unité.
De même, les rémunérations des entrants peuvent être estimées sur la base des rémunérations
moyennes par catégorie, éventuellement affectées d'une réduction forfaitaire tenant compte de
l'absence d'ancienneté. On considère que le salaire moyen des partants est égal au salaire
- 36 -
moyen, éventuellement augmenté forfaitairement si les départs en retraite sont les plus
nombreux.
b. Le traitement budgétaire des départs

Le traitement du budget des départs dépend du motif de la mobilité:
Les départs en retraite ne posent pas de problème de révision, qu'ils s'opèrent à l'âge
statutaire ou suivant des plans qui sont généralement décidés suffisamment à l'avance pour
être budgétés.
Les indemnités de départ en retraite prévues dans de nombreux accords contractuels peuvent
être budgétées sur la base des données paie: âge, ancienneté, carrière, rémunération;
Le turnover naturel de l'unité: on observe généralement - sauf politique spécifique d'action

sur la mobilité - une relative constance du turnover par catégories professionnelles. On peut
donc raisonner en appliquant les taux moyens précédemment observés, dès lors que l'on prend
en compte un effectif suffisant (une trentaine de collaborateurs au moins).
De même, le calcul des indemnités de licenciement s'opère - sauf événement particulier
motivant un calcul spécifique - à partir de la projection des observations des exercices
précédents;
La mobilité interne: la réallocation interne des effectifs a évidemment des incidences

budgétaires: nombre de collaborateurs par sous unité et éventuellement ajustement des
rémunérations. Elle sera traitée comme des départs cumulés avec des entrées.
B. La logique B.B.Z. et son utilité dans l'élaboration des B.F.P.

La logique BBZ permet de projeter le budget du personnel náyant pas une relation directe
avec le produit, comme le directeur financier, ressources humaines,,,
Les principes du BBZ appliqués aux frais de personnel 1
L'avenir n'est pas une prolongation nostalgique du passé, et le passe n'est pas une
justification de l'avenir : Tous les ans l'ensemble des activités est remis en cause. Au
contraire de du contrôle de gestion classique, le passé n’est plus la référence de la
programmation budgétaire. En fait, l'absence d'inertie doit jouer dans les deux sens: à la
baisse, comme on y pense le plus souvent, mais aussi à la hausse, avec des possibilités de
croissance des effectifs associés à une amélioration des prestations.
- Nous ne sommes pas payes pour faire des activités mais pour obtenir des
résultats :les activités ne sont justifiées que par les résultats qu'elles visent à atteindre.
Pourtant, dans les activités fonctionnelles, le danger de confusion entre l'activité et l'efficacité
est important: on dispose, en effet, de très peu de critères objectifs de mesure de la production
alors que l'on contrôle aisément l'activité.
Ce principe peut être décliné en deux temps:
- le niveau des coûts ne constitue pas un critère absolu de décision : en période de

restriction budgétaire, le premier réflexe est de réduire les coûts.. Dans la logique B.B.Z.
"Les coûts ne sont pas mauvais en soi. La réduction des coûts s’y fait de façon sélective: on
réduit les coûts de fonctionnement au minimum indispensable pour assurer la bonne marche
actuelle et on donne des moyens supplémentaires aux activités de développement.";
1
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- 37 -
- l'activité n'est pas la performance, mais un des éléments de son appréciation. La

performance peut être définie comme le rapport entre le résultat et les moyens mis en œuvre
pour l'obtenir. Autrement dit, l'amélioration de la performance peut passer par une baisse de
l'activité mais aussi par une augmentation d'activité, à la condition que lui soit associée une
amélioration plus significative du résultat.
- Les coûts en personnel ne sont pas une fatalité mais l'expression comptable des
décisions : Le budget classique est un budget de moyens où n'apparaissent que les coûts, sans
qu'on sache précisément de façon explicite à quoi ils sont liés. Le B.B.Z. établit un lien étroit
entre résultats et coûts par l'intermédiaire des Propositions Budgétaires (P.B.).
Une P.B. est un ensemble cohérent et synthétique d'informations essentielles organisées sous
forme de triptyque:
- Résultat promis (ou niveau de service) ;
- Programme pour atteindre les résultats;
- Coûts nécessaires pour mener le programme.
"Contrairement au budget classique, le BBZ part des résultats et des programmes d'action, les
coûts n’étant que la conséquence des programmes d'action. Pour chaque service, on définit les
indicateurs de mesure qui permettent de chiffrer ses résultats. On appelle niveau de service le
mix des résultats ainsi chiffres."
- A chaque niveau de coûts, correspondent une qualité et une quantité des services
offerts : La mise en place d’une procédure B.B.Z. Mène à proposer plusieurs niveaux de
services, correspondant à plusieurs types de budgets. Chacun se place dans la situation d'une
entreprise extérieure qui élabore une proposition de prestations et de coûts.
- Travailler autrement plutôt que travailler plus.

Une logique de remise à plat systématique des activités conduit à poser les problèmes
budgétaires en termes d'organisation générale plutôt qu'en termes d’améliorations mineures et
toujours hypothétiques de l'existant. Les justifications pratiques de ce principe sont
nombreuses:
- la Quête perpétuelle des gains de productivité a ses limites. En terme de résultat obtenu, les
réservoirs de productivité s'épuisent peu à peu; l'ambiance de travail et la qualité des
prestations se dégradent à partir de seuils de refus;
- 38 -
CHAPITRE V
APERFORMANCE
ET FORMATION
L a performance est le rapport entre les résultats et

les moyens mis en place pour y parvenir. Le concept
de la performance bien qu’il soit unanime, trouve
ces divergences lorsque il s’agit du contrôler et de
mesurer. Le contrôle de la performance mène à poser des
questions multiples, comme :
 de quelle performance s’agit t’il ?

 comment peut-on définir des outils pertinents pour
contrôler la performance ?
 quelles significations donner à la performance ?...
En répondant à ces question nous allons nous situer dans une

approche plus claire de la performance des hommes tout en
tenant compte d’une évolution des conditions du contrôle. Ces
dernières qui se situent aujourd’hui dans un contexte de
changement radical des principes managériaux. En effet les
tendances managériales actuelles s’orientent vers la
mobilisation les compétences et des intelligences. Ainsi
JACQUES LAURIOL, confirme que : « qu’il s’agir bien d’une
modifications profonde de dans la philosophie du management,
l’entreprise n’est plus uniquement un lieu de production qui
sépare l’homme de son travail et l’espace social dont il vit,
mais un lieu d’apprentissage et de création culturelle à partir
d’un projet commun ou tout au moins partagé ».(1)
I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE

A. La performance sociale
La performance sociale peut être définit comme étant le rapport entre l'effort social
global d'une organisation et l'attitude des salariés qu'elle emploie. Elle s'apprécie à partir de
la réussite sociale définie comme "l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et
collabore aux propos et aux moyens de l'organisation" Cette réussite sera comparée à
(1)
Jacques LAURIOL « projet d’entreprise : nouveau paradigme managérial », les échos, 1er Mars 1985
- 39 -
l'ensemble des moyens mis en œuvre pour l'obtenir. Cela est appelé aussi "l'effort social
d'une organisation".
La mesure du niveau de réussite sociale peut s'opérer de deux façons:
- Soit à partir d'indicateurs spécifiques de climat, qualifiant la satisfaction des salariés. Ils
résultent, par exemple, d'enquêtes de climat du type de celles que conduisent régulièrement
certaines grandes unités;
- Soit à partir de faisceaux d'indicateurs partiels, traduisant le comportement des
collaborateurs actuels ou potentiels: turn-over, absentéisme, conflits, accidents, qualité,
nombre de candidatures à l'embauche...
1.La performance humaine ou performance du travail
Cette approche est la plus souvent retenue: elle rapporte un résultat exprimé en terme de
surplus dégagé, de richesse créée, de valeur ajoutée produite... à l'effort consenti, apprécié en
temps ou en coût du travail. Il s'agit donc de porter une appréciation économique sur
l'efficience sociale de l'unité retenue.
La mesure s'opère à partir des deux indicateurs classiques: rendement et productivité.
a. Le rendement du travail
Il exprime le rapport entre l'input et l'output d'un facteur de production valorisé en terme de
quantité physique:
La production obtenue
(Nombre d’heures payées ou travaillées)
Le rendement présente deux graves inconvénients lorsqu'il s'agit de mesurer la performance:
- les comparaisons entre les entreprises ou les sous unités ne sont possibles que lorsque
la production est homogène, ce qui limite fortement le champ de l'analyse;
- le rendement n'intègre pas la variable qualité dans la mesure de la performance, ni
celle de la production, ni celle du travail. Ce qui plus grave, du fait que la concurrence
s'effectue de plus en plus sur les aspects qualitatifs des produits.
b. La productivité du travail :
Il est défini comme étant le rapport entre la valeur produite et le coût du travail mis en
œuvre.
2. Le partage de la performance
a. Performance apparente et réelle
La faisabilité de la mesure de la performance conduit à rapporter la production à un seul
facteur « le travail ». C'est à dire que, dans la quasi-totalité des situations, l'amélioration de
la performance est due aux ressources humaines, bien sur, mais aussi, de façon concomitante,
à l'organisation et aux investissements matériels et immatériels.
Du point de vue de la mesure, ces observations conduisent à postuler - sauf circonstances
particulières - à l'impossibilité d'un partage objectif du surplus entre les différents facteurs de
production.
b. Les niveaux de mesure de la performance
Tant que l'unité retenue fournit une production mesurable, la question de la mesure de sa
performance ne pose pas de problèmes spécifiques. On rapportera toujours l'expression de
cette production, quel que soit l'agent qui la fournisse, aux nombre des moyens consacrés à
son obtention.
La difficulté la plus importante réside, plutôt, au niveau des contradictions éventuelles entre
- 40 -
les résultats obtenus aux différents niveaux.
c. La performance dans le temps
Performance immédiate et performance à long terme : Le choix du délai de référence dans

l'appréciation de la performance va au-delà d'une simple option technique. Il fait référence à
des problèmes fondamentaux d'efficacité des investissements en performance et d'arbitrage
entre l'efficacité immédiate et l'efficacité différée.
On sera donc conduit à raisonner en terme d'investissement en performance; il s'analyse, tel
tout investissement, comme un sacrifice consenti dans instants actuels pour un espoir d’en
tirer les dividendes dans l'avenir. Il prend les formes de "capitalisation dans l'intelligence" et
notamment:
- Actions de formation et de qualification des salariés;

- Amélioration de la coordination des tâches et de l'organisation;
- Mise en place d'outils stratégiques permettant de faire face aux évolutions de
l'environnement.
Mesure et contrôle : la difficulté de contrôle surgit alors au niveau de la distinction entre la

performance immédiate, à travers les indicateurs classiques du type rendement et
productivité, et la performance à long terme, du fait que cela se base sur des éléments plus
difficiles à quantifier comme :
- La capacité d'adaptation, la flexibilité des ressources humaines de l'organisation;

- Le développement du potentiel et, plus généralement, toutes les formes de
l'accumulation en savoirs et compétences.
3. les effets d’apprentissage ou le temps générateur de performance

La répétition des mêmes taches dans le temps provoque une amélioration progressive de
la performance. Le phénomène est observable aussi bien pour un individu sur un poste de
travail que pour une organisation dans son ensemble. Ce sont d'ailleurs les fonctions
d'apprentissage de chacun et l'apprentissage du travail en commun qui conduisent à la courbe
d'apprentissage du groupe et de l'organisation.
Dans le cas d'une organisation figure (1): sous unité, usine, entreprise. Pour une large
gamme de processus industriels, des calculs ont montré que le temps d'exécution d'une tâche
donnée décroît d'un pourcentage constant chaque fois que le nombre total d'unités produites
double. La rapidité de la décroissance (voir), caractéristique de l'intensité de l'acquisition
d'expérience, varie avec le type de tache concernée mais constitue, dans la plupart des cas, un
facteur non négligeable de réalisation d'économies de croissance, voire
Dans le cas d'un poste de travail ou encore l’apprentissage de la tâche figue (2) : on
constate une augmentation progressive du rendement individuel depuis l'arrivée sur le poste
de travail et au fur et à mesure que le temps s'écoule. Le phénomène s'observe aussi bien
pour les travaux manuels que pour les tâches intellectuelles. Le rythme de progression du
rendement - donc la vitesse d'apprentissage - dépend des aptitudes individuelles du salarié et
du type de tâches en cause.
A l'issue d'un certain délai, le travailleur atteint son rendement maximum et l'on constate une
stagnation de la courbe d'évolution du rendement. Ce délai est variable d'une tâche à l'autre:
il est évidemment très court pour les tâches manuelles les plus simples et très long dans le
cadre des postes où les tâches sont plus complexes.
- 41 -
Figure 1 : Exemple de représentation graphique

D’effet d’expérience dans une entreprise
Coûts ou charges de
M.O.D par produits
300
250
200
150
100
50
0
40 80 120 160 200 Quantités produites
Source : « économie et organisation des entreprises » M. BELGALSSA, p. 85
Figure 2 : Exemple de représentation de la courbe

d’apprentissage d’un individu à un
Rendement par poste de travail
période
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 Temps
Source : « économie et organisation des entreprises » M. BELGALSSA, p. 85
- 42 -
II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE

Tout manager face à ses objectifs de compétitivité, tends à faire enrichir ses collaborateurs
dans tous les niveaux. L’objectif est de confectionner une équipe ayant des connaissances
optimales sur les tâches qui leurs sont confiés « la performance de ses collaborateur » (1).
Les questions qui se posent à ce niveau sont nombreuses :
- Quels sont les facteurs qui influent sur la quantité et la qualité de notre produit?
- Quels sont les outils et les moyens à mettre en œuvre pour améliorer la performance?...
La réponse à ces questions est simple, elle met en évidence le rôle de la compétence, comme
facteur d’amélioration quantitative et qualitative de la production. Pour ce faire, la formation
en est un investissement au carrefour.
A. compétences, formation et performance

1.Le rôle de la formation
L’amélioration quantitative et qualitative du produit passe par l’action sur un ou plusieurs

des quatre éléments suivant :
- Le travail dont on peut accroître la quantité (travailler plus) mais surtout la qualité
(travailler mieux)
- Les matières premières et les services extérieurs dont on peut améliorer la quantité et la
qualité
- Les capitaux techniques et financiers par les actions sur leurs quantités, le plus souvent
combinées avec des améliorations qualitatives.
- L’état de la combinaison des facteurs sur laquelle on peut agir en améliorant
l’organisation, la coordination et en assurant une meilleure communication.
La formation est un outil qui surgit au niveau de chaque élément pour son amélioration. Elle
représente toutes les formes d’investissement en savoir et en intelligence qui se retrouvent au
cœur des actions de développement de la performance.
- Elle est la condition de l’amélioration de la qualité de travail : c’est l’impact le plus
évident de la formation que de contribuer à élever le niveau de connaissance et d’aptitude
à la communication des salariés.
- Elle contribue à une meilleure circulation de l’information entre l’unité et son
environnement, par conséquence elle permet l’amélioration qualitative des inputs.
- Elle s’impose lors de la mise en œuvre d’équipements sophistiqués, de changement
dans les modes de production : c’est en effet l’amélioration de la technicité des agents,
qui constitue la condition de l’intégration de du progrès technique ;
- Enfin la formation permet d’améliorer l’organisation et la coordination des tâches
en élevant le niveau de connaissances que les agents ont de leur environnement.
Cette importance fait de la formation un investissement au cœur de l’amélioration de
performance. Alors comme tout investissement, la formation nécessite une priorité en
matière de prise de décision, un gestion et un contrôle.
(1)
ARMAND DAYAN « manuel de gestion » ellipse, p. 388
- 43 -
2. gérer et contrôler la formation

a. gestion de la formation
La formation comme étant un investissement immatériel engage des fonds dans l’espoir
d’en tirer les fruits dans l’avenir. Il s’agit donc de constater une accumulation de capitaux
immatériels (savoir, compétence, intelligence …) dont les résultats s’analysent, à terme dans
des améliorations possibles de la performance.
Cette logique est bien détaillée dans le schéma « page suivante », qui met en évidence les
inputs et les outputs de la formation.
L’investissement en formation peut être analysé à travers la modification des comportements
qu’il provoque, d’une part, et d’autre part dans les progrès structurels qu’il occasionne.
L’impact de la formation sur les hommes et su les groupes s’analyse :

- dans la diffusion des connaissances professionnelles et l’amélioration de la technicité des
salariés
- dans la meilleure circulation de l’information
- dans les progrès de coordination
Ces éléments sont profondément corrélés : il n’est pas possible de dégager l’incidence de la
formation sur chacune des variables retenus. Généralement l’incidence de la formation est
positive. Cependant on observe parfois des situation contraires avec des impacts négatifs : cas
de formation mal adaptée, trop courte, s’adressant à des gents peu adaptés à les suivre. Dans
ce cas, l’investissement est à l’origine de conflits et dysfonctionnement qui sont à l’origine
des outputs négatifs.
Dans le plus nombre des cas favorables, le changement des comportements est à l’origine de
modifications structurelles qui sont les moteurs de la performance :
- renforcements des cultures internes ;
- développement de la flexibilité de l’homme et de la l’organisation;
- accumulation du capital intellectuel à la disposition de l’organisation défini dans
l’ensemble des savoirs faire, des savoirs organiser…
- 44 -
La formation : input et des

outputs
Stock de
connaissances
professionnelles
technicité
Professionnelle
Culture Managériale
Organisationnelle
Investissent Communication Des hommes

en formation information Flexibilité Des équipes
climat De l’organisation
CAPITAL INTELECTUEL
Coordination
organisation
Le rôle de la Input PERFORMANCE

formation = Output
Source : B. MARTORY « contrôle de gestion social)
b. Le contrôle de la rentabilité de la formation
- La mesure de l’input : engagements formation
La prise en compte des coûts est relativement facile. Les dépenses sont répertoriées dans une
grille des coûts en formations. (Voir la page suivante).
Cependant le coût réel de la formation doit tenir aussi compte des autres coûts cachés
engendrés par la mise en œuvre de des processus, le temps passé par les responsables de tout
niveau les sacrifices consentis par les agents formés. Cela pourra être valorisé par un
pourcentage des dépenses dûment chiffrées.
- Appréciation des outputs, les fruits de la formation
- 45 -
C’est le point le plus difficile sur le terrain. Cela tient en compte niveaux d’incidence de la
formation :
 l’efficacité pédagogiques des stages : c’est le fait d’apprécier en cours ou en fin du
processus de formation la façon dont le message est transmis ;
 l’évolution des comportements : après formation, les bénéficiaires de l’opération
peuvent ou non modifier leur attitudes dans leurs activités quotidiennes ;
 la variation de performance : la modification des comportements peut induire une
évolution de l’efficacité souvent vers l’amélioration dans le travail, mais parfois dans un
sens négatif (la formation peut avoir des effets déstructurants)
Grille d’évaluation de la formation
Coût des formateurs
par
de
hors site par individu
Coût de déplacement
Coût total par projet

Coût des formateurs
Coût d’équipement
Grille des coûts en
développement
total
formations
photocopies
Papeterie,
individu
Coût
Coût
Formateurs internes
Formateurs externes
Formation package
Formation crée par nous
Séminaires
Suivi
Enseignements assisté par
ordinateur
Envoi de stagiaires aux
organismes
Envoi de groupes aux
organismes
TOTAL
- 46 -
CHAPITRE VI
LANIFICATION
DES RESSOURCES
HUMAINES
a planification est l’action de prévoir, préétablir et
L estimer des incidents susceptible d’avoir lieu dans

l’avenir.
La planification des ressources humaines suit la
même logique. Elle consiste à prévoir les besoins
qualitatifs et quantitatifs en terme d’emploi, tout en tenant
compte des conditions et orientations dont lesquelles évoluera
l’activité. L’objectif est d’entreprendre des ajustements sur la
situation sociale actuelle afin de maintenir l’équilibre,
ressources humaines/ besoin en emploi.
Cela nous mène à poser des questions comme :
Avec qui travaillerons-nous demain ?

Quelles formes de compétences ?
De quels métiers aurons-nous besoin ?
La problématique de la planification des ressources humaines

est la dynamique à moyen et long terme, de la gestion des
ressources humaines. La référence est à la fois quantitatives
(ajuster le nombre de postes souhaitables et possibles) et
qualitatives (harmoniser l’évolution des compétences et les
transformations des demande de travail) (1)
La planification des ressources humaines joue alors son rôle

de « réducteur d’incertitude ». Dans cette approche
A.RIBOUD a fondé sa formule « … les salariés n’attendent pas
forcément des bonnes nouvelles sur l’avenir, mais ils attendent
d’abord des nouvelles. »
La démarche est toujours la même ; elle peut être schématisée
dans les quatre phases suivantes (2) :
( )
1 B. MARTORY « Contrôle de gestion sociale » P 243
( )
2 » A. DAYAN « manuel de gestion Tome 2 » P. 415
- 47 -
Etat des Cibles de Ajustements personnalisés Contrôle

compétences métiers quantitatifs qualitatifs périodiques
Diagnostic Pronostic Régulations Contrôle
I LA PLANIFICATION QUALITATIVE: QUELLES COMPETENCES POUR DEMAIN

Aujourd’hui, les entreprises performantes ont un critère commun en terme de leur gestion
des ressources humaines. C’est la gestion prévisionnelle des emplois et compétences,
« JPEC ». Cette politique consiste à conduire une planification quantitative des effectifs, en
tenant compte des mouvement « entrés - sortie » de personnel, et l’évolution de l’activité
dans les années à venir. Cependant celle-ci s'avère insuffisante, car elle ne prend pas en
compte l'évolution et la transmission des savoir-faire professionnels. Il convient donc
d'ajouter une pratique préalable de planification qualitative.
Comme l'affirme A. RIBAUD « …Cette planification sociale qualitative est le Contraire

d'un exercice utopique. Son objet est d'impliquer tous les responsables de l'entreprise dans la
maîtrise sociale de l'avenir. Il faut pouvoir confronter explicitement les attentes d'un
directeur industriel qui préférera des lignes automatisées travaillant en grande série, servies
par un personnel peu nombreux et polyvalent; les attentes d'un directeur du marketing,
sensible à la flexibilité des lignes, en réponse à une demande très segmentée, qui exige une
main-d'œuvre plus nombreuse, et prête à expérimenter rapidement de nouvelles productions;
les attentes d'un directeur financier, soucieux de minimiser l'investissement, en élevant le
rendement de l'existant; les attentes d'un directeur des relations humaines soucieux de
ménager des perspectives de carrières ouvertes au personnel de production; les attentes d'un
directeur informatique soucieux de rationaliser l'usage de l'informatique et de la
bureautique. " (1)
A. L'état des compétences, approche par le métier

A ce premier stade, l'étude répond à deux questions fondamentales:
- Que sait effectivement faire un salarié?
- Comment peuvent évoluer ses compétences? Autrement dit, que pourra-t-il faire demain?
L'ajustement se fera par rapport aux savoir-faire exigés à un horizon de un à cinq ans,
c'est-à-dire aux métiers futurs.
L'analyse sur la base du métier : Les notions de tâches ou de postes, de responsabilités

exercées, ne sont pas pertinentes pour une approche de gestion prévisionnelle des
compétences. Elles sont trop restrictives et ne permettent pas d'engager une réflexion
d'ajustement prospectif. C’est pour cette raison que la gestion prévisionnelle des
compétences doit tenir compte de la dynamique et l’évolution de métiers. Autrement dit la
procédure de planification ne doit pas se contenter à décrire une activité, mais elle doit
engager une réflexion sur l'évolution des compétences.
( )
1 A. RIBOUD « Modernisation, mode d'emploi » UGE. 1988. P, 69
- 48 -
L'approche du métier nécessite le croisement de trois paramètres (1) :
- Les compétences qui regroupes les connaissances et le potentiel absolu requises par un
poste, en tenant compte du cadre de l'entreprise ou de la branche où elles s'exercent.
- Les comportements, compte tenu du niveau hiérarchique de l'exercice du poste.
- Les capacités â évoluer pour prendre en compte les nouvelles exigences techniques du
métier et les changements d'environnement.
Ces paramètres permettent de repérer les qualités professionnelles et personnelles requises par
un poste. Elles sont résumées dans les trois types de savoir comme le trace le schéma (2)
(page suivante).
La définition du métier au carrefour des trois paramètres de compétences
SAVOIR FAIRE
- Technicité
- Expérience nécessaire
- Adaptation à un type
d’entreprise ou une
branche
SAVOIR-ETRE LE METIER SAVOIRR-EVOLUER
- Savoir diriger, et - Adaptabilité

organiser - Mobilité
- Savoir communiquer - Aptitude à être formé
- Savoir décider - Potentiel
B. La prise en compte des évolutions extérieures par la cible des métiers :
Les procédures de planification des ressources humaines doivent rester en veille à

l’égard des changements de l’environnement en matières des emplois et des nouveaux
atouts. Les métiers sont en indépendance directe avec les changements opérés, aussi bien
sur le plan technologique, que sur le plan social et commercial. Il convient, donc, en terme de
cible des métiers, de réaliser une adéquations entre les évoluions imposées par le changement
externes et les pratiques de qualifications et d’organisations propres à l’entreprise.
GEOGE EGG résume ceci dit dans un schéma (3) ci-dessous :
(1)
A. RIBOUD « Modernisation, mode d'emploi » P. 72
(2)
D. THIERY «évolution des qualifications et des emploi : enjeux et démarches » CEP, 1989 P. 96
(3)
G. EGG. «Audit des emploi » , les édition d’organisation, 1988
- 49 -
Elaboration d’une cible des métiers

Tendances
technologiques Tendances
marketing,
social…
Conséquences sur
l’organisation et le
fonctionnement
Demain Aujourd’hui
Scénarios d’organisation Organisation et

et de fonctionnement fonctionnement
Ciblage et
Répartition s des tâches Ajustement Définition des
Définitions des postes postes
Profils de compétences Compétences et

Qualifications qualifications
- 50 -
C. L'ajustement personnalise métier/compétence

La phase l’ajustement conclut l'approche prospective. Elle demeure la phase la plus essentielle
dans la planification qualitative des ressources humaines. Elle a pour objectif de mettre l'homme
qu'il faut, à la place adéquate, au moment qu’il faut, en vue de la meilleure performance possible.
BULL Grenoble propose une démarche intitulée « GESPER » qui tient en compte trois phases à
savoir (1):
Phase 1. - Évolution de la fonction

- Comment va évoluer dans les trois ans il venir la fonction occupée?
- Quelles sont les possibilités du titulaire d'évoluer dans cette fonction?
- Quelle est la pérennité de la fonction?
- Quels moyens sont prévus pour permettre l'adaptation du titulaire aux évolutions ? "
Phase 2. - Évolution du titulaire du poste
Face au constat d'évolution de la fonction occupée, quel projet professionnel construit le titulaire
pour apporter une réponse positive et dynamique il cette Évolution? Désire-t-il :
- évoluer dans la fonction?
- évoluer avec la fonction?
- changer de fonction? "
Phase 3. - Inventaire des moyens d'ajustement
"Quels moyens va-t-on se donner pour réaliser le projet professionnel?
- Mobilité: interne, externe, géographique.
- Bilan professionnel.
- Formation d'accompagnement."
II LA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN ?

A. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois
1. On projette des postes et non des individus nommément désignés : L'étude reste anonyme
jusqu'à sa phase ultime à caractère budgétaire; il s'agit alors d'effectuer des salariés sur les
postes et dans les sous unités.
2. Du point de vue du traitement des données, la qualité des informations utilisées est plus
significative que la sophistication du logiciel informatique retenu : L’utilisation de
tableurs voire de quelques projections manuelles dans certaines cas simples, permet d
mettre en œuvre de façon souvent satisfaisante la logique de projection quantitative.
3. On ne confondra pas la gestion prévisionnelle des effectifs et compétences (G.P.E.C.),

avec la gestion de carrières où la mise en œuvre des plans de remplacement qui sont
individualisées, personnalisées et qui s'appuient sur des systèmes d'appréciation. La
G.P.E.C permet de simuler, entre autres, l'incidence des différentes politiques de gestion
de carrière mais elle relève d'une démarche plus globale.
4. L'horizon de la projection est variable: au moins l'horizon budgétaire, un an, et jusqu'à
(1)
B. MARTORY « contrôle de gestion social » P. 248
- 51 -
l'horizon stratégique de trois ans, voire cinq ans dans certaines situations. Les utilisateurs
auront sans doute à se défier de la facilite de projections automatisées
B. La prévision des besoins en emploi
La planification des besoins en effectifs commence tout d’abord par l'élaboration d'une cible
des emplois à cinq ans, à trois ans ou à un an, suivant l'horizon des projections de
l'entreprise. Elle entreprend ensuite des ajustements postérieurs, compte tenu des contraintes
éventuelles. Elle s'élabore compte tenu:
- des perspectives de marche et des stratégies de l'unité;
- de l'état des moyens de production et de l'évolution prévisible de la productivité;
- de différentes formes d'organisation possibles pour atteindre les objectifs.
L'automatisation de la procédure est donc le plus souvent indispensable.
C. Prévisions en ressources
La planification prend en compte les évolutions naturelles des effectifs, telles qu'elles vont
survenir pendant la période de projection et sans interventions de politiques spécifiques en ce
domaine. Il s'agit de simuler un vieillissement progressif de la population salariée en
projetant l'état du système à un horizon donné. Les évolutions trouvent leurs sources dans les
trois types de facteurs suivants:
- les départs en retraite qui sont aisés à programmer en fonction de la pyramide des âges.
- les départs dus au turnover habituel qui peuvent être déterminés le plus simplement en
reproduisant le taux moyen de T.O. par catégorie, observé au cours des périodes précédentes.
- les promotions, changements de qualifications liés au fonctionnement normal du
système de promotions
- 52 -
CHAPITRE VII
E SYSTÈME
D'INFORMATION
SOCIALE
I INTRODUCTION
E n dépassant le concept d'un système unique,

fortement intégré, nous définissons le système
d'information sociale comme un des sous-systèmes
d'information d'une organisation, celui qui est nécessaire aux
fonctions « Ressources humaines » et « Contrôle » pour le bon
accomplissement de leurs missions. (1)
Il est donc, à la fois :

un instrument de communication interne dans une
organisation, c'est-à-dire un des outils de la cohésion, du
dialogue, et d'action sur le climat social;
un support de la communication avec l'environnement, par
exemple sous la forme de la publication annuelle d'un bilan
social;
le support des processus de gestion et donc du contrôle et de la
décision: l'information sociale est la matière première de la
décision individuelle (promotion, rémunération, affectation...)
ou collective (embauches, départs, réallocations, carrières...).
II L’ARCHITECTURE DU SYSTEME D'INFORMATION SOCIAL

La mise en place d'un système d'information sociale ne doit pas se traduire par
l'implantation désordonnée de tableaux, graphique, documents divers, sans plan préalable. Il
est indispensable de prévoir un plan d'organisation générale du dispositif de façon à :
- Éviter les redondances qui témoignent d'un mauvais emploi des moyens,
- Rechercher la plus grande cohérence en évitant la production d'informations
contradictoires pour éclairer la même décision,
- Développer la pertinence de l'information, c'est-à-dire son adaptation à la décision à
prendre et au décideur.
A. Le système opérationnel : les quatre domaines privilégiés d’information

sociale
(1)
Y. DUPUY, M. KAI.IKA, C. MAKMLSI, J. TRAHAND, « Les Systèmes de gestion, Vuibert, 1989
- 53 -
L'observation des pratiques montre qu'il est possible d'identifier quatre domaines
spécifiques de la gestion sociale, donc quatre zones privilégiées d'information:
- la gestion des effectifs et des ressources humaines concerne l'ensemble des pratiques qui
visent à mettre "l'homme idoine à la place appropriée"; elle comprend le recrutement, le
suivi des effectifs, la démographie des ressources humaines, la gestion prévisionnelle du
personnel, la connaissance des potentiels et l'organisation des carrières... ;
- la maîtrise du climat social, des comportements sociaux et le développement du

dialogue social : la conduite des organisations exige que l'on soit en mesure d'apprécier
périodiquement les comportements des individus et des groupes qui vivent en leur sein. Les
recherches sociologiques et les expériences ont montré, depuis plus d'un demi-siècle, que les
approches simplement mécanistes des réactions des salariés conduisaient à des échecs; aussi,
les directions du personnel cherchent-elles à apprécier l'évolution du climat, notamment par
des indicateurs de dysfonctionnement. De façon complémentaire, elles se voient assigner des
missions dans la mise en œuvre des procédures de communication interne et de développe-
ment du dialogue social;
- l'appréciation de la performance et l'investissement en formation: les hommes sont à la

base de l'amélioration des performances d'une organisation. Il apparaît donc normal
d'apprécier cette performance, non pas dans le but d'une connaissance à caractère descriptif
mais en vue d'œuvrer pour son amélioration. Cette approche de la performance s'opère à dif-
férents niveaux: elle peut être individuelle ou collective, s'exprimer dans les gains de
productivité, l'élévation du surplus financier ou à travers les indicateurs synthétiques de
qualité... elle constitue partout et de plus en plus un objet et un objectif de la gestion sociale;
- la maîtrise des coûts salariaux et des coûts sociaux: la connaissance des engagements
financiers que représente la main-d'œuvre, la conduite des politiques salariales, l'élaboration
des budgets de frais de personnel... exigent la mise en place d'une information comptable et
financière spécifique, autonome par rapport aux systèmes comptables classiques.
B. Le système de commande : les niveaux hiérarchiques de la décision

La prise de décision relève de plusieurs niveaux hiérarchiques: à titre d’exemple payer
chaque mois les salaires ou décider d'une augmentation pour l'année, mesurer le rendement
sur un poste ou mettre en place un système d'intéressement des cadres, sont des opérations
qui ont des identités opérationnelles mais qui concernent évidemment des niveaux
hiérarchiques différents. Le nombre de niveaux dépend de la taille de l'organisation et du
degré de sophistication de sa gestion sociale. Toutefois dans beaucoup de situations, il
convient de retenir trois niveaux hiérarchiques pour structurer le système d'information
sociale.
. Le niveau stratégique, le plus élevé, est celui ou se prennent les grandes décisions
engageant l'unité à long terme. Il est celui des directions (du personnel, des ressources
humaines, des relations sociales...) qui opèrent généralement à ce niveau en concertation avec
la direction générale. Les décisions concernent les évolutions à long terme des effectifs,
l'organisation des productions, les conditions générales du travail, les stratégies de motivation
des hommes, l'évolution des systèmes de rémunération.
. Le niveau régulation, ou intermédiaire, est celui où sont prises les décisions sociales à
moyen terme correspondant à des choix tactiques conformes - dans les principes au moins - à
ceux qui sont opérés au niveau stratégique. Il s'agira par exemple d'organiser une campagne
d'embauche, d'apprécier l'évolution de l'absentéisme sur l'année, de mettre en place des outils
de surveillance de la performance des cadres, de définir le mode de calcul des primes des
représentants, etc.
- 54 -
. Le niveau exécution, le plus décentralisé, est celui de la gestion sociale quotidienne :

intégrer un nouvel embauché, suivre les accidents du travail, calculer une prime
d'intéressement, déterminer les rémunérations du mois, donner une information sur un
bulletin de paie, etc.
L’information doit être adaptée à la fois au niveau de décision à prendre et au domaine des
choix sociaux effectués. Le système d’information doit donc être structuré sur la base d’un
principe fondamental de pertinence, c'est-à-dire d’une adaptation de l’information au niveau
et au type de décision à prendre
C. La mise en place du système d’information sociale

Le système d’informations sociale nourrit chaque partie de la grille dans la matière de
toute décision : l’information. Il est logique qu’il se structure sur la base du croisement des
deux découpages précédemment présentés : les quatre domaines opérationnels des deux
découpages précédemment présentés : les quatre domaines opérationnels et les différents
niveaux de la décision. Il est donc possible de définir une architecture du système
d’information à partir de la pyramide du type de celle construite ci après
- 55 -
Pyramide d’information sociale
grand équilibres
Masse salariale
Stratégie
Relation
Plans
Plans
Communications ; suivi des
dysfonctionnements
Gestion qualité
Rémunération
entrées/sorties
Compétences
décentralisé
info consolidée
Indicateurs
suivi des
Pole De
Régulation
SYSTEME
Opérationnel
Suivi individuel Suivi des Gestion du

procédures
Gestion performances temps ; Paie ;

administrative individuelles, Prévoyance
courante gestion Gestion des temps
individuelle Suivi des
formations
Gestion des effectifs Climat dysfon. Performances Salaires

et des ressources Communic. Carrières coûts salariaux
humaines Relations Formation
sociales
Source : B. MARTORY « contrôle de gestion sociale » P. 27
- 56 -
VII. CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Nous déduisons que le contrôle de gestion sociale est un domaine appart entier. La
gestion des ressources humaines, même s’elle repose sur des critères abstraits (comportement
motivation, performance, formation…), ne peut pas se mettre à l’abri d’un feedback du
contrôle de gestion. Ce dernier met en évidence des critères à la fois qualitatifs et quantitatifs
pour adapter ces procédures (qui se basent généralement sur des données quantitatives) à
cette dimension humaine.
Le contrôle de gestion sociale consiste à assurer un suivi permanent de la gestion des

ressources humaines, calculer les coûts engagés et enfin lancer des prévisions pour assurer un
équilibre et sur le plan des compétences et sur le plan budgétaire et financier. Ainsi son
domaine d’application s’étale sur :
Le système de rémunération : sur lequel il agit pour vérifier son équilibre, sont équité
interne ainsi que sa cohérence avec le marché externe et la politique personnel de l’entreprise.
Cerner la masse salariale pour une période donnée. Analyser son poids par rapport aux
autres engagements financiers. Puis donner des prévisions. Contrôler la masse salariale peut
dégager des indicateurs (effet en niveau, effet de noria…) qui sont des paramètres
extrêmement importants pour tracer un politique sociale pour l’entreprise.
Valoriser les frais de personnel. Le contrôle de gestion permet également de valoriser le

coût global engagé pour mener à bien une politique de gestion des ressources humaines, par
conséquent, la confrontations de ces coût aux résultats réalisés reflète le niveau de
productivité du personnel, d’une part. et de l’autre part, ce coût peut servir comme indicateur
permettant de situer par rapport aux concurrents en terme des frais de la main d’œuvre.
Système d’information à travers lequel, ce type de contrôle veille à ce que le système

d’information permette une fluidité de transmission des informations entres les différents
services de l’organisation. De même qu’il assure une couverture de divers type
d’informations, comme, le climat social, l’appréciation de la performance et l’investissement
en formation.
La planification des ressources humaines : le contrôle de gestion sociale doit permettre

aussi à lancer des projections en terme des effectifs, des rémunérations et des compétences en
moyen et long terme.
Ceci dit, ne traduit que la situation irremplaçable du contrôle de gestion sociale au sein de la
structure organisationnelle de toute entreprise. Toutefois, cet aspect de permanence et de
routine du contrôle de gestion sociale entraîne une familiarisation excessive de la part du
contrôleur vis-à-vis la gestion à contrôler. En effet, ils existent souvent des anomalies, des
frais, des risques qui sont inaperçus par le contrôleur, soit parce que les procédures mises en
place ne sont pas en mesure de contrôler minutieusement toutes les tâches, soit parce que
l’exercice quotidien des tâche de contrôle fait que ces lacunes et ces frais sont considérés
comme ordinaires. Cela justifie la nécessité d’un audit social que nous avons à détailler dans
la deuxième partie de ce travail. L’audit social, à l’instar du contrôle social, consiste à
entreprendre une analyse ponctuelle et profonde pour détecter les points faibles inaperçus
par le contrôle de gestion pour en donner des recommandations afin pallier les
dysfonctionnements éventuels qu’ils présentent.
- 57 -
PARTIE II
AUDIT SOCIAL
- 58 -
INTRODUCTION
Entreprendre est un défit très difficile en raison du risque qui mène les fonds engagés.
En effet, La gestion d’une entité économique privée soit-elle ou publique, est entourée d’un
ensemble de menaces internes (fraudes, conflits, dysfonctionnement,,, ) aussi bien que des
conjonctures externes (économiques, règlementaires, technologiques ou
environnementales…etc.). Alors dans le but de maîtriser ces fluctuations, des dispositifs et
des systèmes de contrôle internes et externes doivent avoir lieu comme une partie indivisible
dans le système managérial de l’entreprise. Ces dispositifs doivent permettre alors, soit de
vérifier la conformité l’efficacité des cheminements et les procédures, mises au point par les
mangers pour atteindre les objectifs, par rapports au normes ; soit de détecter des risques, des
menaces qui peuvent se produire accidentellement et en forger des recommandations à fin de
pallier leurs aléas négatifs sur la vie de l’entreprise. C’est ce qu’on appelle « l’Audit ».
Du point de vue linguistique, le terme « AUDIT » trouve ses racines au Latin, « audio,
audire » qui signifie « écouter, entendre » et par extension donner une Audience.
L’audit est, initialement, assimilé à la vérification comptable et considéré comme une
opération du contrôle qui débouche à une punition. Toutefois, l'audit des ressources humaines
est un concept de récente apparition et qu'il ne cesse de se développer. Il a pour objet de
dresser un constat de la situation sociale en détectant les points forts et les points faibles. Ce
constat doit servir, à la base, pour fournir des techniques adaptées aux caractéristiques de la
fonction des ressources humaines en évaluant l’efficacité et améliorer la prise de décision.
Ainsi CANDAU affirme dans son ouvrage « l’audit social : méthodes et techniques pour un
management efficace » : l’audit social est une démarche objective, indépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandations reposant sur une méthodologie
et utilisant des techniques permettent, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier
dans une première étape les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et
les contraintes sous forme de coûts et de risque.
Les anglais étaient les premiers à utiliser le terme dans la science de gestion des entreprises
depuis le XIX éme siècle, il se rapportait initialement à la comptabilité et la gestion
financière. C'était le sens de vérification et contrôle par une observation attentive et
minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, jouait le rôle du "commissaire aux
compte" qui, par des procédures adéquates, s'assure du caractère complet, sincère et régulier
des comptes d'une entreprise, s'en porte garant auprès des divers partenaires intéressés de la
firme est plus généralement, porte un jugement sur la qualité et la rigueur de sa gestion"( 1) .
Ainsi l’origine de l’audit est aussi ancienne que la comptabilité. L’évolution des styles de
management (décentralisation, délégations…), l’évolution de mentalités, les changements
économiques, surtout durant les années de la croissance industrielle, et aussi les changements
environnementaux « apparition de développement durable comme exemple» rapportent
encore plus l’audit à d’autres catégories de risques. La mission de l’auditeur ne se limite plus
donc à la vérification des comptes, mais plutôt s’est prorogée pour couvrir encore des
finalité plus larges, illustrés par un audit et contrôle à caractère qualitatif, comme l’audit
économique, audit de management et audit opérationnel (audit et contrôle des ressources
humaine, qui est l’objet spécial de ce propos)
(1)
Dictionnaire La rousse en cinq volumes.
- 59 -
CHAPITRE I
UDIT
INTERNE
I DEFINITIONS :
L’Audit Interne, selon institute of internal auditors, est « une
activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une
approche systématique et méthodiques, ses processus de
management, des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité.»
A partir de cette définition, on peut entreprendre une

définition plus détaillée. Il en découle que l’audit interne est
une fonction mandatée par les managers à un tiers
« indépendante ». Il a pour vocation d’entreprendre une
analyse minutieuse, ponctuelle et objective, des activités de
l’entreprise. Dans ce cadre on peut dire que l’audit interne,
tout comme d’autre services opérationnels, contribue à la
création de la valeur. Il est la main droite pour les
responsables, d’une part, à fin de s’assurer de l’efficacité des
procédures à l’égard des objectifs attendus tout en tenant
compte des moyens mis en place. Et de l’autre part, pour
détecter les menaces et les risques, et d’en forger des
observations, des conseils et des recommandations pour les
éviter.
Alors l’audit interne repose sur des bases des données déjà
établies par le contrôle interne. La mission de l’auditeur
interne donc est d’assister les responsables de l’entreprise
dans l’exercice efficace de leurs responsabilités. LARY
SWAYER va d’ailleurs, dans le même sens en affirmant que
« la tâche de dirigeants est difficile, l’aide dont il a le plus
besoin n’est pas celle du vérificateur qui pointe des chiffre, ou
même signaler une violation des règles et des procédures, ou
montre qu’elles sont périmées inapplicables ou inefficace;
c’est plutôt celle de quelqu’un qui peut comprendre ses
problèmes et lui donner des avis sur la façon de les résoudre
en se fondant sur les principes éprouvés de management. »
- 60 -
II L’AUDIT INTERNE FACE AU CONTROLE DE GESTION ET A L’AUDIT EXTERNE

A. Audit interne face au contrôle de gestion
En terme de l’emplacement au sein de l’organisation, le contrôle de gestion se rapproche à

l’audit interne. « …progressivement l'audit interne et le contrôle de gestion dépassent l'état de
simples directions fonctionnelles au profit d'une aide à l'optimisation de l'entreprise » ( 1).
Alors, Parallèlement à l’état progressif des styles de management, l’audit interne, tout
comme le contrôle de gestion, a marqué une évolution comparable. En effet, de la même
façon que l’audit interne a passé d’une simple tâche de vérification et validation comptable à
une tâche de conseil et d’assistance de direction, que le contrôle de gestion a progressé de la
simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis à un véritable pilotage de l'entreprise.
Toutefois, le contrôle de gestion diffère de l’audit interne en ce sens que sa mission
primordiale est d’analyser des informations (qui sont généralement chiffrées) d’une manière
descriptive et permanente, et déterminer les écarts entre les résultas et les prévisions, alors que
celle de l’audit interne est de vérifier l’efficacité, la pertinence des procédures, leurs
conformités par rapport aux normes ; détecter des risques, les causes, puis donner des
recommandations pour prévenir les dysfonctionnements occasionnels.
Par ailleurs, il existe une certaine complémentarité et une synergie entre les deux concepts.
L’audit interne en vérifiant et validant la qualité de l’information émise par le contrôle
interne, garantie l’efficacité du contrôle de gestion. D’un autre point de vu, le contrôle de
gestion fait partie du champ d’application de l’audit interne, en effet comme les autres
fonctions, on s’interroge si les indicateurs de gestion et les dispositifs du contrôle de gestion
sont en mesure de :
- donner une analyse efficace et saine de lacunes ?
- piloter et faire des bonnes prévisions ?....
B. l’audit interne à l’égard de l’audit externe
Ces deux termes sont couramment employés dans la science de gestion de l’entreprise
qu’on risque de les confondre. Ils sont justement liés à la vie d’entreprise et c’est ce qui mène
d’ailleurs à penser que l’entreprise doit avoir recours exclusivement à l’un des deux et pas
les deux à la fois. Le tableau ci-dessous nous permettra de distinguer l’un de l’autre.
Tableau 1: distinction de l’audit interne par rapport à l’audit externe

Eléments Audit interne Audit externe
- examen et évaluation du contrôle - généralement, l’attestation de la sincérité
interne; des informations financières.
Objet - la qualité des résultas obtenus et les
procédures mis en place pour y parvenir
- Salarié doté d’un haut niveau - Expert externe juridiquement
hiérarchique, et indépendant des entités indépendant de l’entreprise.
audités.
Statut - l’audit est fait dans le cadre d’objet du - l’audit est fait à l’aide d’une mission
contrat par lequel il est embauché contractuelle (sous forme de mandat) en
(travail journalier en contre partie d’un contre partie des honoraires.
salaire)
Direction générale Direction générale; conseil
Bénéficiaires Conseil d’administration d’administration ; actionnaires ;
banquiers et d’autres partenaires…
(1) J. renard «Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994
- 61 -
III LES FINALITES DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne est un outil sur lequel les managers s’appuient pour s’assurer de la mise en
place d’une procédure quelconque. C’est pour cela Il est considéré comme une fonction qui
contribue à la création de la valeur, il permet d’atteindre trois finalités principales à savoir :
A. Régularité et conformité
C’est la conformité des données audités à un référentiel. Ce dernier peut être soit des
règles internes et conventionnelles de l’entreprise, soit des normes réglementaires et légales.
Pour aboutir à cette finalité, l’auditeur interne devra chercher é répondre aux questions
suivantes :
- les procédures et les structures de l’entreprise fonctionnent-elles suivant les normes, et les
informations qu’elles produisent sont-elles fiables ?
- les instructions de la direction générale et les dispositions légales sont–elles appliquées ?
- le système de contrôle interne accomplie t-il sa mission ?
NB : Quand il s’agit d’une comparaison des données à auditer avec les normes légales, l’audit
peut déboucher sur punition.
B. l’efficacité
Parfois, les employés ont mené en tout respect toutes les instructions de la direction
générale, ainsi que les procédures et les règles en vigueur au sein de l’entreprise, (l’objectif de
la conformité est atteint). Cependant, les résultats sont loin d’être en même niveau que les
objectifs attendus (faute de l’inefficacités des procédures internes elles même). Le souci de
l’auditeur dans ce cas est d’apporter un jugement sur ces procédures, tout en tenant en compte
des contraintes dont les quelles elles sont évoluées. Analyser l’écart entre les résultats et les
objectifs généraux de l’entreprise, détecter ses causes et donner des conseils pour le
changement des règles à fin d’assurer l’amélioration. (1)
C. Pertinence
La question de pertinence est un point critique des choix stratégique faits par la direction
générale. Les plans stratégiques, les moyens mis en œuvre seront vraiment en mesure
d’aboutir effectivement aux objectifs recherchés ? (2)
Alors l’auditeur est tenu donc à se prononcer sur :
- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée en

terme de l’écart des objectifs par rapport à la capacité des moyens pour y parvenir
- La cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs généraux de l’entreprise.
- Le pourquoi de l’incohérence, et forger une réaction en termes de recommandations.
(1) R.VATIER, audit de la Page gestion sociale édition d’organisation (1989) P. 166
(2) R.VATIER, audit de la Page gestion sociale édition d’organisation (1989) P. 169
- 62 -
IV DEMARCHES DE L’AUDIT.
Mots clés :
- ORDRE DE MISION: c’est le mandat, donné par la direction générale à l’audit interne, qui
informe les principaux responsables concernés de l’intervention imminente de des auditeurs
L’ordre de mission est rédigé à l’attention de l’auditeur qui ne peut décider de lui-même de
l’opportunité d’un audit. Il est aussi adressé aux dirigeants des systèmes de audités.
- CARTOGRAPHIE DES RISQUES : un tableaux récapitulatif des risques q’elle encourt un

entreprise. Elle permet à l’entreprise de visualiser ces risques et les hiérarchiser à fin
d’orienter les travaux de l’audit. Les auditeurs distinguent généralement cinq grandes
catégories de risques à savoir :
- les risques dû au secteur d’activité, à la localisation de l’organisation ;
- les risques propres à la nature des activités et à la structure de l’organisation ;
- les risques dû à la valeur ajoutée par le processus étudié ;
- les risques inhérents à la structure du système, à sa complexité et à ses points faibles ;
- les risques d’audit, résultants d’éventuel dysfonctionnement de l’audit lui-même.
- OUTILS DE L’AUDIT INTERNE : se sont les dispositifs utilisés par la les auditeurs et qui
comportent :
- les outils de description (diagrammes de circulation de documents, schémas de pistes
d’audit) ;
- des outils de détection et d’interrogations (sondages questionnaires, guides d’interview).
- FICHE D’ANALYSE ET DE REVELATION DES PROBLEMES « FARP » : c’est un document
synthétique qui permet de décrire les faits constatés, le problèmes rencontrés, leurs causes
leurs conséquences et les recommandations formulées par l’auditeurs pour les traiter. Elle
sert comme un outil précieux pour la rédaction du rapport d’audit et permet d’établir une
relation dépourvue d’ambiguïté entre l’auditeur et l’audité. La fiche d’analyse et de révélation
des problèmes est signée par l’auditeur et validé par les responsables des services audités
A. Démarche d’une mission d’audit interne

1. phase de préparation
Appelée aussi phase d’étude. Cette phase porte sur la visualisation globale de l’état des
lieux de l’activité auditée. Elle se compose à son tour de trois étapes essentielles :
a. prise de connaissance :
Son objectif est de pressentir l’existence de dysfonctionnements ou de risques liés à

l’activité audité. Pour ce faire, l’auditeur procède à des entretiens et effectuer des visites sur
terrain. L’efficacité de cette étape conditionne en partie la réussite globale de la mission. Ceci
dit implique le coté subjectif de l’auditeur, en effet, pour bien s’en sortir l’auditeur doit se
référencer à son atout d’intuition de tact et de clairvoyance.
b. analyse approfondie :
Une fois la prise de connaissance est achevée, l’auditeur doit s’en servir pour
entreprendre une analyse ayant pour objectif l’établissement d’une cartographie de risques.
Cette dernière qui cerne tous les problèmes encourus, permettra de répertorier les futures
opérations de vérifications sous un ordre chronologique selon la hiérarchie en priorité de
traitement. Cette étape débouche sur l’établissement d’un plan d’audit.
- 63 -
c. Récapitulation
Au niveau de cette étape, l’auditeur est tenu à entreprendre un diagnostic sur la situation à
laquelle il est mandaté. Une récapitulation doit avoir lieu sous forme d’un tableau « de forces
et de faiblesses » à base duquel l’auditeur donne son jugement sur l’application des règles de
l’audit interne. Quant à cette étape, elle s’achève en établissant un rapport d’orientation en
reprenant les objectifs de la mission et le plan d’action prévu.
2. Phase de réalisation (ou de vérification)
C’est au cours de cette phase que se fait la vérification du plan d’audit préétabli par
l’auditeur en concertation avec les principaux responsables audités. Ainsi avant de
commencer une action d’audit quelque soit, une réunion d’ouverture se tient pour
communiquer sur le rapport d’orientation et pour construire un planning de réalisation
indiquant d’une manière détaillée les processus (dates précises, lieu, durée …) et les activités
à auditer.
Le planning de réalisation étant établis, l’auditeur passe à l’action. La réalisation de l’audit
est fait suivant les étapes suivantes :
- Elaboration des questionnaires du contrôle interne qui permet de collecter les
informations relatives à un problème donnés en rependant au questions classiques
suivantes : QUOI ? QUI ? OÙ ? QUAND ? ET COMMENT ?
- exécution de travail de vérification auprès des audités en se basant sur la fiche d’analyse et
de révélation de problèmes. L’auditeur utilise la questionnaire de contrôle interne, teste,
observe à fin de retrouver les causes et les raison derrière chaque problème.
- validation des ses travaux et entretenir des conclusions
3. phase de conclusion
Cette phase donne lieu à une synthèse exacte, objective et concise des travaux effectués.
Cette synthèse et matérialisée par un rapport d’audit interne qui contient deux parties :
- résumé de la partie qui permet à la direction d’avoir une vision générale précise et rapide
des résultats de la mission d’audit.
- Un rapport détaillé des problèmes et préparant les conclusion et les recommandations

Les recommandations et conseils, constituent le fruit de toute la mission. L’auditeur doit être
donc en mesure de formuler des recommandations à l’issus de l’analyse de chaque problème
cité dans la fiche d’analyse et de révélation de problèmes.
Les recommandations se présente sous forme de plan d’actions eu égard au risque donné et
sont adressée à la direction générale. En outre les recommandation sont suivies par l’auditeur
lui-même « le responsable de l’audit doit mettre en place un processus de suivi » (norme de
l’audit interne édité par l’institut du l’audit interne), les modifications apportées au moment
de suivi, peuvent faire partie d’une nouvelle mission déclenchée par la direction générale
puisque c’est à elle la responsabilité de l’opération et l’accomplissement de l’acte de gestion
- 64 -
V CONDITIONS D’EFFICACITE DE L’AUDIT INTERNE

L’efficacité de l’audit interne est conditionnée par plusieurs critères parmi lesquelles on
retient :
• L’indépendance des auditeurs interne : cette condition est souvent assurée par un
rattachement hiérarchique des services d’audit à la direction générale, mais une telle
solution n’est pas non plus exempte de risque ; il est en tout état de cause essentiel que
les conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interférence aux principaux
responsables de l’entreprise.
• Compétence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplines
fondamentales de leurs métiers : comptabilité, analyse financière, organisation,
informatique.
• Existence d’une véritable programmation des travaux d’audit : en fonction
d’objectifs et de priorités définis préalablement, cette programmation permet une
affectation optimale des moyens disponibles tout en assurant un nombre minimal des
audits annuels; recours concomitant à des contrôles dans les services à l’initiative des
auditeurs et pas seulement à la demande des dirigeants (condition d’indépendance).
• Elaboration et utilisation de normes d’audit ou, pour le moins, de méthodes
harmonisées de contrôle, de règles écrites réunies par exemple dans un « manuel
d’audit ».
• Exhaustivité et permanence du dispositif d’audit, qui doit permettre d’analyser
l’intégralité des activités de l’entreprise, même si les contraintes de moyens et
d’efficacité impliquent de concentrer les efforts sur les principales zones à risques ; le
recours aux techniques d’audit informatique – les auditeurs étant branchés directement
sur le système informatique de l’entreprise – offre une solution intéressante.
• Garantie de l’efficacité des audits par un dispositif permettent d’assurer les suites
nécessaires aux constatations des auditeurs ; structures de décision et d’arbitrage, compte
rendu annuel des réalisations, etc.
• Un bon audit interne constitue en fait une véritable assurance contre le
risque : il ne l’élimine certainement pas mais permet de l’appréhender, de le gérer et
d’en limiter les conséquences.
VI AUDIT INTERNE AU MAROC

Durant les dix dernières années, la politique économique du Maroc est de plus en plus en
mouvement, grâce à la mise en place d’une série de réformes qui touchent les politiques
économiques interne (privatisation…) ( 1) aussi bien la politique extérieure vis-à-vis le reste
du monde (libre échange…). Ces réformes ont entrepris un ensemble de transformations
profondes dans divers secteurs d’activités. L’objectif principal est la mise à niveau et la
modernisation des structures à fin de pouvoir confronter le paradigme de la modernisation.
Ainsi, la libéralisation, la signature du contrat de libre échange avec les USA, l’ouvertures aux
investissements étrangers, poussent le gouvernement marocain à instaurer des nouvelles lois
et réglementations visant la préparation des entreprises marocaines à être plus compétitives
face à la féroce concurrence des entreprises multinationales. La mise œuvre des différentes
réformes entraîne une généralisation de la pratique de l’audit interne au Maroc au service
public aussi bien que secteur privé.
A. Service public
1
www.comptamaroc.com
- 65 -
Traditionnellement, les entreprises publiques sont soumises à un audit externe, à fin

d’assurer la régularité et la bonne marche des activités d’une part, et répondre aux exigences
des institutions financières d’une autre part. ce n’est qu’après l’instauration de la politique
« contrat programmes » que le gouvernement marocain a pris l’initiative d’introduire des
premières mesures de l’audit interne qui mettent les entreprises ,signataires de contrat, sous
l’obligation de mettre en place des cellules de l’audit interne. Cependant l’audit externe est
toujours présent, sauf que son recours n’est qu’annuel.
B. Au secteur privé
La plupart de entreprises Marocaines sont de type familiale et généralement de petite et
moyenne taille. Le contrôle demeure une spécialité pour les grandes firmes multinationales
pour des raisons d’organisation (décentralisation et délégation de responsabilité), et encore de
compétitivité. Cependant, aujourd’hui on assiste à une prise de conscience envers l’audit
interne même par les entreprises d’ordre familial. En effet, plusieurs organisation privées
ressentent le besoin au suivi de leur filiales, et prennent, par conséquence, l’initiative de
mettre en place un dispositif de l’audit et contrôle interne comme étant une fonction
intégrante dans l’organisation (1).
Actuellement le nombre de cabinets de l’audit se multiplie de plus en plus au Maroc. Ceci

est dû à l’implantation des cabinets internationaux et au développement de des cabinets
nationaux. Price Water house Maroc par exemple est l’un des fameux cabinets d’audit
interne, et qui a pu détenir une signature internationale.
Toutefois, la conception de l’audit interne du contrôle dans l’esprit des organisations et des
ressources humaines marocaines était toujours fidèle à l’image du contrôle primitif. Le rôle
de l’auditeur est confondu avec la tâche de contremaître d’autrefois et conçu comme étant la
source de punition, ce qui entrave les démarches d’une part et cause l’incertitude de
l’information de l’autre part. à cet effet, avant d’instaurer de tel dispositif, faut-il d’abord
sensibiliser les dirigeants (privé et publics) sur l’audit interne et sont rôle dans l’organisation.
(1)
KIANI MOURAD « audit social » mémoire de licence, année 2003/2004, université IBNO ZOHR
- 66 -
CHAPITRE II
NTEGRATION DE LA
DIMENSION HUMAINE
DANS L’AUDIT
I INTRODUCTION
L es ressources humaines constituent un élément

important sur lequel l’entreprise compte pour des
raisons de compétitivité et de performance. La
fonction ressource humaine, comme d’autres fonctions
opérationnelles (production distribution ….) présente une
contribution énorme à la création de la valeur. Aujourd’hui
l’importance de cette contribution, contrairement à l’autrefois,
est bien prise en conscience par les entreprises. Ces dernières
essaient, de plus en plus, d’optimiser ce capital rare et
précieux. Ceci implique une certaine délicatesse au niveau de
la gestion et une mise en place d’un processus spécial et
adéquat pour créer un une atmosphère propice pour en tirer
profit le maximum possible. C’est ce qu’on appelle « la
gestion stratégique des ressources humaines » GSRH
Le facteur humain s’accapare d’un grand souci des

managers, et il fait l’objet d’un ensemble des analyses et des
stratégies visant d’une part, à améliorer le climat social et
d’une autre part, à maîtriser le coût du personnel. A nos jours,
il ne demeure pas moins qu’un système de management
s’intéresse à la gestion du facteur travail comme étant une
nécessité qui conditionne l’atteinte des objectifs généraux. La
fonction des ressources humaines alors a pour mission de
chercher à un temps opportun, des compétences nécessaires,
les intégrer, les motiver et développer, les évaluer et les suivre
tout en tenant compte de leurs aspirations leurs attentes, ainsi
que leurs coûts.
Pourtant l’évaluation du facteur humain met en évidence un
système de contrôle à fin de déterminer ces budgets et les
coûts en matière de la masse salariale, l’équilibre du système
de rémunération… (C’est ce que nous allons appréhender par
la suite en traitant le point concernant contrôle de gestion
sociale) d’un autre point de vu, le facteur humain fait l’objet
des analyses en termes des procédures par lesquelles il est
géré, les conditions de travail et le bilan des compétences par
rapport aux objectifs de l’entreprise.
- 67 -
II LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

A. changement des structures d’organisation :
Si le système taylorien est le modèle dominant, durant ces dernières décennies, de
remarquables transformations se sont entretenues dans les styles de mangement. On constate,
en effet, une multiplication de nouveaux modes d’organisations et de gestion des hommes. La
remise en cause de schéma taylorien cède la place aux nouvelles modalités de travail,
nouveaux systèmes de motivation de personnel, aussi bien que de nouvelles procédures de
pilotages et dispositifs de contrôle des entreprises : ces changements concernent
principalement :
- Les modalités de gestion des hommes : on assiste à un passage d’un modèle de
structures fondé sur des lien hyper hiérarchisés opérant une parcellisation très stricte, non
qualification des salariés, à une structure d’organisation favorisant une marge plus large
de l’autonomie et l’initiatives des membres plus responsables et plus qualifiés.
- Système de rémunération : aujourd’hui, la politique de gestion des ressources humaines
tient en compte la rémunération comme étant un élément sine qua non à la réussite d’une
stratégie de motivation et d’implication du personnel au travail. Alors, de systèmes de
rémunération plus complexes ont par conséquent eu le jour. Ils visent essentiellement à
développer la performance des individus, mais ils sont nécessairement plus difficiles à
construire, à animer, et à contrôler.
- Les voies de motivations : si les ressources humaines ont été perçues autrefois d’une
vision plus pessimiste, et sont gérées sous une surveillance étroite, et motivées par des
incitations financières directes, aujourd’hui, en revanche, on constate que la compétitivité
des entreprises est conditionnée par le niveau de motivation de personnel. Ceci implique
le souci de développer l’autonomie et de mettre en place des systèmes de motivation
fondés sur la reconnaissance au facteur travail de la contribution à la bonne marche de
l’entreprise.
B. changement de la mentalité vis-à-vis le travail

D’une génération à l’autre, le travail est perçus des différents points de vu. L’évolution
du mode de vie ainsi que le cadre socioculturel entraînent des changements comparables au
niveau des valeurs concernant le travail. En effet, on assiste, de nos jours, à l’émergence
d’un types de salariés que M. ALBERT qualifiait de « troisième type » et qui se caractérise
par ses attitudes qui conditionnent le choix des modalités de gestion des hommes. Ces
attitudes parmi lesquelles on retient drois principales, à savoir :
- Ils souhaitent comprendre et adhérer avant d’exécuter : ils sont donc des acteurs
incontournables pour toute sorte de décentralisation et de gestion par objectif. Ceci impose un
système d’information plus souple qui permet une fluidité de l’information et une
communications interne entres tous les différents niveaux hiérarchiques.
- Ils privilégient la qualité de la vie de travail: aussi bien à l’intérieur de l’entreprise que
dans la vie extraprofessionnelle.
- Ils cherchent des carrières que des emplois, des formations autant que rémunérations,
cela implique une gestion budgétaire du personnel comme étant indispensable pour la mise en
place de ces approches prospectives.
C. Mobilisation des ressources humaines
Actuellement , l’aboutissement d’une stratégie en matière des ressources humaines, à

l’égard de la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise, est conditionné, non pas
seulement par l’encadrement supérieur et les instruction traduit par les ordres issue de la
- 68 -
direction générale. Mais également par la contribution des collaborateurs, leur adhésion à la
fixation des objectifs, c’est ce qu’on appelle la culture de l’entreprise. Pour ce faire, il est
devenu nécessaire de :
- Valoriser d’une manière permanente les compétences : cela s’opère en mettant au

point des politique de formation, les employés prennent par conséquent conscience que leur
employeurs se préoccupent aussi de leurs qualifications et indirectement de leurs carrières. La
valorisation des ressources humaines est traduite aussi par la reconnaissance des compétences
des individus tout en leur communicant les réalisations et leur infligeant que si l’entreprise a
réalisé tellement, c’est grâce à leurs efforts et leurs degrés de motivation. cela permet de créer
au niveau de leur état d’âme un sens de responsabilité et un tremplin pour mettre en usage
leurs esprits d’initiative et de créativité. La valorisation doit prendre en considération le coté
pragmatique, en instaurant un système de rémunération efficace, aussi bien des mécanismes
de contrôle visant à valoriser et suivre l’évolution des performances.
H. SERIYEX souligne dans le même sujet : « … nous devons admettre de plus en plus que
notre personnel se compose d’un nombre important de d’individus et d’équipe. Il convient
dons de valoriser le rôle de l’individu en lui accordant plus de responsabilité, en
encourageant sa créativité et son initiative ; mais nous devons en outre être disposés à
modifier l’agencement de travail selon les besoins d’hommes ou d’équipes données dans nos
usines et bureaux, et d’introduire des systèmes de rémunération qui récompensent la
contribution de chacun et de chaque équipes à la qualité, l’efficacité et les résultats de
l’entreprise… » (1)
- Assurer la flexibilité de tous ordres : c’est l’aptitude d’adaptation aux fluctuations et

aux évolutions de l’environnement. Elle se traduit par la mobilité du personnel, une gestion
souple des rythmes et les temps de travail, les systèmes d’adaptation permanente des moyens
de production aux évolutions de la demande. Les systèmes de contrôle conformes à ces
ambitions doivent mettre en œuvre les procédures souples de gestion de temps et
d’affectation des effectifs et des moyens.
- La gestion des petites unités décentralisées : comme il est précédemment cité,

l’émergence du « troisième type » de salariés entraîne de nouvelles structures largement
décentralisées, à travers lesquelles une partie des décisions est déléguée aux collaborateurs
eux-mêmes. Ceci impose une relative autonomie, ce qui oriente vers des choix de systèmes
de contrôle qui permettent des interventions au niveau des sous unités (ateliers, usines,
centre de gestion, filiales…) tout en gardant la possibilité de consolidations pour le contrôle
générale et le suivies des stratégies au sein de l’unité. ( 2)
III AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Depuis quelques années, les directions des ressources humaines disposent, grâce au
développement de l’audit social d’un outil de pilotage social. Examen professionnel de
l’ensemble des effets induits par la présence des salariés dans l’entreprise. Appuyé sur des
référentiels, l’audit social permet l’expression d’une opinion et la formulation de
recommandations permettant d’améliorer la qualité de la gestion sociale .
(1) B. Martory, contrôle de gestion sociale, page 4

(2) B. Martory contrôle de gestion sociale « page4 »
- 69 -
A. Caractéristiques de l’audit social :

La spécificité de l’audit social a émergé progressivement en se différenciant de l’audit
général et financier par le domaine étudié et les attentes suscitées ( 1).
Selon Raymond VATIER, alors promoteur de l’audit social en France et président de

l’institut international de l’audit social, considère que l’audit social « est un instrument de
direction et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar de l’audit financier et
comptable, dans son domaines,tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une
organisation à à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement,
et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son
activité. »( 2)
Pierre CANDAU quant à lui définit l’audit social « comme une démarche indépendante et
inductive de d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandation reposant sur une
méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites,
d’identifier dans une première étape, les points fort et les problèmes induits par l’emploi du
personnel, les contraintes, sous formes de coûts et risques ceci conduit à diagnostiquer les
causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et, enfin à aboutir à la formulation
de recommandations ou propositions d’actions qui ne sont jamais mises en œuvres par
l’auditeur. »( 3)
Alors plus pratiquement, l’auditeur social commencera par examiner des résultats pour
déceler à l’aide d’indicateurs des écarts par rapport à des normes ou standards, issus de
référentiels formalisés (écrits). En se basant sur ces écarts, il en diagnostiquera les causes et
proposera des recommandations qui seront mises en œuvres par les dirigeants audités.
J. EGALENS quant à lui, distingue entre quatre catégories de risques sociaux : risque de non
respect des textes (NRT), risque d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du
personnel (IPA), risque d’inadéquation des besoins des ressources humaines (IBR), risque
d’envahissement des préoccupations sociales (EPS)
Ces quatre catégories de risques sont reliées de la façon suivante :
N.R.T E.P.S
I.P.A I.B.R
B. spécificités de l’audit social

La spécificité de l’audit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine audité,
qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La
fonction Ressources Humaines, a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie et
en particulier dans le recueil de l’information et dans la recherche de référentiels spécifiques.
Pour parvenir au diagnostic ou pour suppléer l’insuffisance des informations quantitatives,
l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant aux domaines des sciences
sociales. Il se différencie ainsi des autres types d’audit
1
J. M. PERETTI, J. L., audit social, les éditions d’organisation 1987( 2e édition)
2
R. VATIER, l’audit de la gestion sociale, les éditions d’organisation, 1988
3
P CANDAU audit social, Vuibert, 1986
- 70 -
C. Démarche de l’audit social

Comme toute mission d’audit, les principales étapes de l’audit social sont : définition du
cadre de mission, l’enquête préliminaire et la préparation du programme du travail détaillé, la
réalisation des travaux de et la rédaction du rapport d’audit.
1. cadre de la mission
L’ordre de la mission consiste à fixer les caractéristiques de l’audit à mener sur trois
point :
Les principaux axes: c’est l’objet d’audit, à titre d’exemple : Audit de formation qui a pour
objectif à s’assurer qu’il existe en matière de formation un juste équilibre entre l’intérêt de
l’entreprise et les aspirations du personnel; apprécier le bon emploi des sommes consacrées à
la formation, évaluation du niveau de compétence du personnel
Etendue du contrôle : il est nécessaire de préciser les limites du champs et les points exclus.
Les méthodes et les moyens : S’agira-t-il d’un audit de conformité, audit d’efficacité, ou
audit opérationnel ? La nature des investigations à entreprendre doit être détaillée
2. l’organisation de mission
Après avoir défini le cadre de mission par l’ordre de mission, l’auditeur est responsable à
mettre en œuvre les moyens propres pour assurer des résultats satisfaisants.
Pour cela l’auditeur est mené a effectuer une enquête préliminaire afin de se familiariser
avec l’activité à contrôler afin de déterminer les points significatifs du contrôle, élaborer un
programme d’audit adapté. Bien répartir son temps et ses efforts.
Les modalités qui régissent la présence et le travail des hommes dans l’entreprise dépendent
des contraintes externes et internes, des choix effectués ainsi de l’historique de l’entreprise en
termes de sa politique sociale. C’est pour cela il faut, pour une connaissance préalable de
l’entité audité, identifier les caractéristiques technologiques, commerciales, économiques et
financières qui ont un impact humain et social.
3. les outils de l’audit social
a. La stratégie sociale de l’entreprise
b. La réglementation applicable
Il est nécessaire d’identifier les règles législatives aussi bien que les conventions
collectives applicables préalablement à toute mission d’audit. Cet inventaire doit être
particulièrement minutieux lorsqu’il s’agit de l’audit de conformité.
Les sources peuvent être soit, Droit de travail, Règlement intérieure. Soit les coutumes et les
usages. Les sources internationales sont également importantes surtout quand-t- il s’agit d’une
unité multinationale.
c. Bilan social :
C’est un document riche de multiples informations sur trois années. L’analyse de ces
informations complète la connaissance générale de l’entité auditée lorsque le document est
disponible. C’est le cas lorsqu’il s’agit d’une entité de plus de 300 salariés, (chaîne hôtelière
par exemple). Lorsque l’entité est plus restreinte pour disposer de son propre bilan social,
- 71 -
l’analyse présente un intérêt moindre. Il est cependant nécessaire de situer l’entité dans son
contexte humain et social. Ce contexte est appréhendé à travers le bilan social dans lequel
elle est incluse ». (1)
L’analyse des données du bilan social permet de faire un pré diagnostic, on distingue entre 3
étapes :
 identifier les caractéristiques de l’entreprise : à partir du bilan social il est possible

de cerner la structure et les caractéristiques de la population en classant par ordre de
signification la population en terme de :
o niveau de qualification, (cadre, maîtrise, employés qualifiés, employé non qualifié)
o La proportion des femmes ainsi que des hommes dans l’effectif total ;
o L’ancienneté du personnel
o Pyramide des âges du personnel
La connaissance de ces informations est jugée nécessaire pour comprendre le comportement
et vérifier l’adaptation des politiques sociales.
 les conditions de travail et de sécurité : Le bilan social sert aussi comme une base
de données en matière des conditions de vie au travail auxquelles le personnel est confronté.
Cela permet d’étudier:
o Les accident de travail et trajet : il faut préciser le niveau du risque auquel le salarié est
confronté au sein de l’entreprise.
o les maladies professionnelles
o l’organisation et le contenu de travail
o les conditions physique de travail : bruit, chaleur, salissure, odeurs…
 Le diagnostic global : a partir de l’examen des ces rubriques, il est possible de cerner
partiellement la qualité de vie au travail ou les principales atteintes à ces qualité de travail.
Le comportement est un critère sur le quel les rubriques étudiée peuvent influencer. En effet
l’absentéisme et le départ constituent deux aspects des comportements du personnel et qu’on
peut mesurer à travers le bilan social.
Pour les départs, ils peuvent être suivis grâce à 3 rations

Départs en cours de période d’essai
Embauches par contrat à durée indéterminée
Licenciement pour autre cause

Effectif moyen
Démissions
Effectif moyen
Ces ratios doivent être compléter par une analyse plus profonde en terme de l’évolution dans
le temps et aussi des causes des départs.
L’absentéisme : il peut être également suivi par catégorie à partir des informations détaillées
de la rubrique absentéisme (comme l’absentéisme pour maladie), et surtout les micro-
absentéisme. Ceci permet de cerner le comportement de personnel. Il est possible de calculer
un ratio selon la catégorie de l’absentéisme comme suit :
(1)
J-M. PERETTI « une démarche de lecture du bilant social » in liaisons sociales, 1981 .P, 80
- 72 -
Nombre de jours d’absence pour maladie

Effectif moyen
La confrontation de ce ratio avec son équivalent dans d’autres secteurs d’activité ainsi sa
comparaison dans le temps permettent de situer les résultats de l’unité auditée par rapport à
ces concurrents.
En outre, le rapprochement des comportements constatés avec les caractéristiques
structurelles de la population et les conditions de vie au travail, fournit un premier élément de
diagnostic et d’identification des problèmes sociaux.
d. L’examen des politiques sociales
Le BS contient également des informations brutes afférentes à la politique sociale. Il

convient justement d’identifier les indicateurs significatifs en fonction des objectifs de la
mission d’audit.
Parmi ces données on distingue :
L’emploi
Il est intéressant de suivre le niveau d‘emploi, la nature des emplois offerts, la sécurité de
l’emploi, l’intégration des nouveaux, la stabilité, la politique de promotion, l’emploi des
femmes, des handicapés et des autres catégories.
La rémunération
La rémunération aussi est un critère de mesure relatif à l’audit social. Les points suivis
sont en général : le niveau de la rémunération, son évolution dans le temps, la structure et
l’équité interne des rémunérations.
La sécurité et amélioration des conditions de travail

Le bilan social répertorie également des données relatives aux conditions d’hygiène, de
sécurité et autres conditions de travail.
La formation :
Les informations relatives à la formation répertoriées dans le B.S sont regroupées sous 3
rubriques :
 Formation continue
 Congé-formation
 Apprentissage
L’auditeur examine alors le volume de la formation, les bénéficiaires, le contenu de la

formation, la durée des actions et finalement leurs coûts
L’information
Le contenu du B.S est sur ce point assez succinct. Quatre point peuvent être abordés
 Réunions du personnel ;
 Procédures d’accueil ;
 Systèmes d’entretiens individuels ;
 Procédures d’information.
- 73 -
e. Le pré diagnostic
Une fois l’analyse de la politique sociale de l’entreprise est faite, il est maintenant
possible de regrouper les points forts et les points faibles recensés pour dégager un pré
diagnostic d’ensemble le pré qui servira par la suite orienter le programme d’audit. cette étape
permet de détecter :
• Les adaptations et les inadaptations actuelles entre les caractéristiques de la population
en poste et les politiques menées.
• Les cohérences et les incohérences éventuelles entre les différents volets de la
politique sociale ;
• Les principales sources de risques sociaux
• Les zones de surcoûts sociaux.
f. Le rapport d’audit
C’est le fruit de toute une démarche. La réussite d’une mission d’audit repose sur la
qualité de l’information transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité à l’exploiter.
Cette information est présentée sous diverses modalités. Elle doit répondre à plusieurs
exigences et porte sur trois points :
• Les travaux effectués, leur finalités, et les constations
• L’opinion de l’auditeur
• Les recommandations permettant d’orienter l’action
La qualité des informations fournies dépend de la rigueur de la démarche présentée et la

pertinence et la praticabilité des recommandations. Et la réussite de l’audit repose sur la mise
en œuvre de ses recommandations et leurs suivis
D. Champs d’application de l’audit social

1. L’audit des emplois
Pour assurer une gestion des emplois, et une gestion prévisionnelle des ressources
humaines efficace, il faut avoir une idée claire de ce qu’ils sont et de la façon dont laquelle ils
seront évolués. L’audit des emplois est donc irremplaçable. Il permet de répondre à plusieurs
interrogations à savoir :
• Sur le niveau de la productivité des emplois par rapport aux concurrents ?

• Les emplois sont-ils bien dessinés et correctement articulés entre eux, compte tenu des
caractéristiques de la main d’œuvre ?
• Quels emplois et en quel nombre pour demain ?
a. Audit de productivité
« La concurrence fait la compétence ». En partant de ce principe, la productivité est un

concept résultant de cette confrontation entre les unités qui opèrent dans les mêmes secteurs
d’activités. Ceci dit permet de motiver chacune des unités à optimiser sa production des biens
et services tout en maîtrisant les coûts de la main d’œuvre, c’est ce qu’on appel la
productivité.
C’est alors un rapport entre les résultats et les moyens mis en oeuvre pour les réaliser. La
productivité de la main d’œuvre est mesurée généralement en production par personne. Elle
peut être considérée aussi comme une consommation de travail.
- 74 -
L’audit de la productivité est un moyen permettant de contribuer à l’amélioration de la

productivité générale de l’entreprise.
Pour cela, l’auditeur doit bâtir un système de référence à partir des normes. Ces dernières
résultent de la comparaison de l’activité ou l’analyse de travail.
George EGG constate que : « les entreprises ont eu tendance, dans la période passée, à fixer
la norme de progression de leur productivité au niveau du taux des départs naturels. Variable
d’une entreprise, et d’une branche à une autre ce taux a régulièrement décru au fil des
années, pou se situer aujourd’hui aux environ de 2,5% en moyenne.
Ce taux est égal à la moitié de du taux annuel de progression de la productivité main-d’œuvre
jugée nécessaire aujourd’hui.
Il appartient à l’auditeur, et c’est une de ces responsabilités importantes, de poser clairement
la problématique de la productivité future de l’entreprise. »
Il fait sortir l’importance du problème social en comparant l’évolution les heures de travail
nécessaires et celles des heures disponibles.
b. Audit stratégique de l’emploi

L’auditeur tient à adapter à moyen et long terme le potentiel actuel d’emploi.
L’audit porte sur 2 points :
• Les conditions générales des développements de l’emploi
• La qualité des moyens et méthodes de la gestion stratégique de l’emploi : l’auditeur
est mené à examiner la qualité des informations disponibles et permettant:
o La connaissance de la situation actuelle,

o La connaissance de la situation projetée ;
o La gestion du personnel ;
o La connaissance des évolutions externes
c. L’évaluation et la maîtrise des écarts.

L’auditeur s’interroge sur les écarts et la qualité des actions mises en oeuvre pour les
résoudre.
Les missions d’audit stratégique permettent de vérifier l’existence et la pertinence d’un
référentiel relatif aux emplois futurs, d’une part, et d’évaluer l’adaptation des politiques mises
en œuvre pour faire évoluer le potentiel actuel vers la cible des emplois futurs, de l’autre
part.
2. l’audit de recrutement
L’importance des enjeux justifie la nécessité d’audits de recrutement. Le recrutement est

un investissement dont le coût direct et indirect nécessite une vérification de la qualité des
résultats obtenus.(1)
a. Le coût du recrutement
Tout au long d’un processus de recrutement, plusieurs personnes de l’entreprise ou
extérieures ont un rôle effectif et y consacrent un certain temps. Des coûts directs sont
également engagés, l’ensemble des coûts relatifs au recrutement apparaît élevé. Ils prennent
en compte trois éléments :
1
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- 75 -
• les coûts correspondant aux temps passés par les divers acteurs, d’après les salaires,
toutes les charges sociales incluses.
• Les coûts correspondant à des frais « directs » facturés (par exemple : frais
d’annonce, honoraires de cabinets-conseils, frais de voyages des recruteurs et
candidats, location de bureau de réception…)
• Les coûts correspondant à des frais de fonctionnement administratif des services de
recrutement : frais de médecine du travail, frais de papeterie, matériels de tests et
examens, quote-part des frais de locaux. Des amortissements de matériel.
b. les coûts d’adaptation
L’entrée d’un nouveau recru nécessite, à coté des coûts de recrutement, des coûts de
familiarisation, d’intégration et de formation. En effet, une personne nouvellement recrutée
pour un poste donné passe successivement par trois phases.
• Une phases d’information : elle débute lors de l’entré à la société et correspond à la

période que consacre le nouveau recru à la prise de connaissances des dossiers de son
prédécesseur ou du service, aux présentations aux personnes avec lesquelles il sera amené à
travailler, ainsi qu’aux stages d’informations sur l’entreprise ou la fonction qu’il aura à
remplir
• Une phase d’apprentissage du métier. Durant cette période la personne joue un rôle
essentiellement passif. Son efficacité sera donc considérée comme faible.
• Une phase d’apport personnel à l’entreprise : le nouvel arrivant commence par la

tâche pour laquelle il a été recruté. Elle dure jusqu’au moment où il a acquis la connaissance
pratique de son métier, c'est-à-dire le moment où il peut effectuer les tâches par lui-même, en
évitant les principales erreurs. C’est en cours de cette troisième phase que le nouveau a la
possibilité de constater des premières résultats de sa tâche et, donc, de rectifier les erreurs
principales.
Le nouveau doit aussi avoir une certaine connaissance sur la vie de la société, des personnes
qui la composent et sur l’environnement de sa propre tâche. Ce n’est qu’après avoir franchi ce
seuil de connaissance qu’il pourra avoir un rôle d’initiateur.
Ceci dit est bien récapitulé dans l’histogramme suivant (1)
Efficacit
100 %
Coût du temps de
sous- efficacité
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Temps
1
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- 76 -
Si la tâche avait été exécutée par une autre personne de la société, celle-ci aurait eu un
niveau d’efficacité normal (au moins de100%). le coût de sous- efficacité correspond à la
différence entre l’efficacité normal et l’efficacité du nouveau recrue. Ce coût est représenté
par la surface hachurée comprise entre la courbe et le niveau 100%.
Pour calculer ce coût, il suffit juste d’évaluer le nombre des jours ou des mois que représente
cette aire et de lui affecter le salaire mensuel du jeune embauché.
Quand il s’agit d’un poste opérationnel, il faut ajouter à ce coût la consommation excessive de
la matière première par le nouvel ouvrier, des erreurs qu’il faudra rattraper pour un nouveau
comptable par exemple…
Le temps non efficace (surface hachurée de la courbe) est un excellent indicateur pour
comparer les différentes politiques d’adaptation. En effet il fait intervenir, non seulement la
durée totale d’adaptation, mais aussi la rapidité de la croissance de l’efficacité pendant la
période de familiarisation.
c. Mission de l’audit de recrutement
Les missions de l’audit de recrutement peuvent se situer en trois niveaux :

• L’audit de conformité : qui porte sur le respect des règles légales et
conventionnelles ; Le respect des procédures internes.
• L’audit d’efficacité : qui a pour objet de vérifier dans quelle mesure les objectifs
quantitatifs et qualitatifs ont été atteints et de comprendre les raisons des éventuels écarts.
• L’audit stratégique : qui s’interroge si l’entreprise a-t-elle un politique de

recrutement cohérente avec sa stratégie ? ainsi que sa mise en œuvre est-elle effective ?
Pour déceler les problèmes potentiels et diagnostiquer les causes des écarts, Pierre CANDAU
a proposé quelques exemples d’indicateurs :
Sélection - Non validation des tests utilisés

- Non respect des procédures
- Non vérifications des références dans les curriculum vitae CV
- Non correspondance des diplômes indiqués su le C.V avec les diplômes
réels
- Plaintes de la hiérarchie sur la qualité des nouveaux embauchés
Autorisation - Non respect des procédures
d’embauches - Absence de définition du signataire
Accueil - Absence des procédures d’accueil
- Absence de suivi des nouveaux embauchés
- Turn-over des nouveaux embauchés par service
- Absence de livret ou dossier d’accueil
- Absence de formation
Contrat de - Lettre d’embauche non signée
travail essai - Absence de contrat de travail
- Erreurs/omissions dans les contrats de travail
- Période d’essai non suivie d’évaluation
- Absence d’entretiens de départ
Source : Pierre CANDAU, audit social Vuibert, 1986
- 77 -
3. L’audit des rémunérations
Comme le recrutement, les missions d’audit de la rémunération peuvent être regroupées

dans trois niveaux :
a. audit de conformité : Il permet d’apprécier la conformité des pratiques de

l’entreprise aux règles applicables et de porter un jugement sur la qualité de
l’information. Il a pour objectif de :
• garantir la qualité de l’information : Les informations relatives aux rémunérations

sont très variées. L’audit portera sur les informations historiques et prévisionnelles, internes
ou externes, qualitatives ou quantitatives chiffrées ou non. La garantie de la qualité
d’information repose sur deux aspects à savoir :
La confidentialité : c’est une exigence essentielle, les information nominatives, celles ayant
un caractère prévisionnel doivent être protégées.
La sécurité : les information de la paie, surtout informatisée doivent être protégées ainsi que
l’accès aux base de données
• Assurer le respect des dispositions légales réglementaires et conventionnelles

• Assurer l’application des instructions de la direction
L’audit de conformité porte alors sur des points comme :
• La fixation des salaires ;

• Les négociations salariales
• Les révisions salariales
• L’égalité professionnelle et l’équité interne
• Les charges fiscales et sociales
• L’intéressement des salaires
• Le paiement des salaires
• Les sécurités et la qualité du contrôle interne
b. Audit d’efficacité :
Il permet de s’assurer si :
• Les résultats obtenus sont-ils conforme aux objectifs fixés ?
• Les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?
L’audit d’efficacité s’exerce par un contrôle à 5 niveaux :
• la cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière de la politique de

rémunération
• la cohérence des pratiques en matières de rémunération avec l’ensemble des autres
aspects de la gestion sociale (gestion des carrières par exemple)
• la cohérence interne des procédures de gestion et l’administration des rémunérations
• la pertinence des procédures, c'est-à-dire leur capacité à réaliser les résultats attendus.
• L’efficience des procédures c'est-à-dire le rapport du coût de leur mise en œuvre sur
les résultats obtenus.
- 78 -
Domaines d’audit d’efficacité

Les principales missions des audits d’efficacité comprennent les domaines suivants
• L’audit des qualifications et des classifications : qui vise, d’une part, à assurer une
compatibilité entre la grille de classification des postes et la grille salariale. De l’autre part, il
vise à actualiser la grille de classification et de rémunération tout en tenant compte des
changements technologiques et les transformations des métiers.
• L’audit de l’individualisation des rémunérations : au niveau de ce point, l’auditeur

est mené à examiner les points suivants :
L’origine de l’individualisation, cela mène à poser un certain nombre de questions :
Quels sont les documents qui présentent les objectifs de l’entreprise sur ce point ?
A quelle époque le principe de l’individualisation a-t-il adopté ?
Toutes les catégories sont–elles concernées ?...
Les modalités : quelles sont les règles de répartition de l’enveloppe « augmentation

individuelle » ? La ventilation, les taux sont-ils imposés ? Qui prend les décisions ?, un
contrôle hiérarchique est-il prévu ? ….
Les résultats : Quel a été le poids réel des augmentations individuelles ces derniers ces
dernières années, en masse ? En niveau ? Comment sont-elles réparties en fonctions de leur
incidence ? Combien de personnes ont- elles augmenté ? …
Les incidences sur la productivité : Des mesures de l’impact des augmentations

individuelles ont-elles été faites ? Par qui ? Sous quelle forme ? L’incidence sur la
productivité est-elle cernée ? L’incidence sur le climat social ?
c. L’audit stratégique correspond à une double préoccupation
Les politiques de rémunérations sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise
et à sa stratégie globale et sa stratégie sociale?
- 79 -
CONCLUSION
En bref, L’audit par son apport complémentaire au contrôle de gestion, permet de consolider
les procédures et les dispositifs de contrôle mis en œuvre.
Son importance est expliquée par son indépendance de la fonction de gestion des ressources
humaine. Ce qui permet d’entreprendre un diagnostic efficace qui se base sur une analyse
objective, spécialisée et très profonde selon le problème soulevé à fin de pallier à ses risque de
disfonctionnement.
L’audit social en l’occurrence envisage des examens sur les activités sociales. Son rôle est de
vérifier soit la conformité des procédures mises en place par la gestion des ressources
humaines par rapport aux normes (lois, normes professionnelles, conventions collectives …)
soit l’efficacité des dispositifs, des stratégies et des politiques par rapport aux objectifs
attendus
Son champ d’application dépend du problème soulevé, à titre d’exemple, la croissance du
taux de turn-over peut déclencher une mission d’audit sur le climat social, ou sur le système
de rémunération, ou même les procédures de recrutement.
- 80 -
CONCLUSION GENERALE
Le management des ressources humaines est devenu aujourd´hui une des cl de

compétitivité, il est dáilleurs un critère commun entre toutes les entreprises
performantes. Face à cette importance, un contrôle de ce capital est jugé
irremplaçable pour assurer une gestion efficace et pertinente des ressources
humaines. Alors comme dáutres fonction au sein dúne organisation, la gestion des
ressources humaines nécessite un contrôle permanent matérialisé par le contrôle de
gestion sociale, et un contrôle ponctuel appelé (audit social).
Le contrôle de gestion sociale est un ensemble de dispositif ayant pour objet de suivre
les activités relatives á la gestion des ressources humaines afin de :
• Contrôler les frais de personnel engagés (recrutement masse salariale, frais

de formation …)
• Mettre en place un système de rémunération équitable
• Evaluer le rendement et la productivité du personnel
• Evaluer le budget et compétences actuelles et lancer des prévisions
• Veiller sur léfficacité du système dínformation
Ceci dit, Le C.G.S se base sur l´historique des données relatives á la gestion des
ressources humaines á savoir :
Le système de rémunération : sur lequel il analyse la politique de rémunération

appliquée par léntreprise. Son équilibre réside dans son équité en termes de
répartition des rémunérations ainsi que les augmentations salariales entre tous les
niveaux hiérarchique.
La masse salariale : á ce niveau, le C.G.S agit sur l´évolution de la masse salariale

entre deux date déterminées pour situer son poids dans les engagements globaux de
léntreprise, et de la veiller assurer son équilibre financier
Les frais de personnel : cet indicateur permet de mesurer tous les frais engagés pour
mener á bien la politique globale des ressources humaines. Il permet dúne part de
mesurer le productivité et le rendement du personnel en le confrontant aux résultats
réalisés, dúne autre part il permet de situer léntreprise par rapport á ses concurrents.
En fin il sert comme aide pour lancer des prévisions en tenant compte de volume de
láctivité dans le future.
La performance. Dans ce cadre, le contrôle de gestion entretien des analyses des

performances individuelles, et évalue léntreprise en terme de la compétence de son
personnel. De la, le contrôleur de gestion sociale effectue un suivi sur les profils des
individus, contrôle les inputs et les outputs de la formation, puis analyser les écarts
par rapport aux résultats attendus.
Le système dínformation : le contrôle de gestion sociale nécessite des informations

crédibles et pertinentes pour donner des analyses aussi pertinentes, alors un le
dispositif de communication entres les différents poste de responsabilité.
En outre, le C.G.S vérifie la fluidité de transmission des informations entres les
différents niveaux hiérarchiques.
- 81 -
En fin le contrôle de gestion sociale agit sur la planification des ressources humaines
en évaluant les compétences actuelles et les compétences de demain puis entretenir
des ajustement nécessaires en tenant comptes des départs ainsi que les la nature
dáctivité et les nouvelles métiers.
Quant á láudit social, il nést quún support au contrôle de gestion sociale. Il

intervient ponctuellement pour entreprendre une analyse plus minutieuse une fois un
problème est constaté, sont objectif est dássister la direction générale, á láides des
recommandations et un suivi, á éviter les dysfonctionnements causés par la mauvaise
gestion des ressources humaines et qui pourront nuire á láctivité de léntreprise.
- 82 -
BINLIOGRAPHIE
P .CANDAU audit social, Vuibert, 1986
R. VATIER, l’audit de la gestion sociale, les éditions d’organisation, 1988
J. M. PERETTI, J. L., audit social, les éditions d’organisation 1987(2e édition)
C. MARTORY « contrôle de gestion sociale » Vuivert Août 1990
KIANI MOURAD « audit social » mémoire de licence, année 2003/2004, université IBNO ZOHR
Dictionnaire La rousse en cinq volumes.
G. EGG. «Audit des emploi », les édition d’organisation, 1988
Base de données du service personnel de L’HÖTEL CLUB HANANE pour l’année 2007
J-M. PERETTI « une démarche de lecture du bilant social » in liaisons sociales, 1981
Cahiers Français, n° 231 « l’individualisation des salaires »
L. SCHWAB « l’individualisation des salaires », les cahiers Français, N° 231
IGALENS et J-M. PERERETTI : « audit des rémunérations », édition d’organisation 1987,
Alain ADDES SENIOR, « rémunération et management »
D. GRENNIER & J.BONNEBOUCHE «auditer et contrôler les activités de l’entreprises » Foucher

2003
BEN EBBA « Cours de mangement AGETH 2 , les courants de pensée en management des
organisations »
Sites web
Http//blog.ojraweb.com : permet d’accéder à beaucoup de thèmes en ressources humaines comme

le recrutement, la rémunération …
www.maroccompat.com : site des experts et auditeurs comptables au Maroc. il met à la disposition

des internautes un forum pour discuter divers thèmes, y compris
ressources humaines
www.E-rh.org : site du cabinet français de consulting en ressources humaines. il donne

des informations sur les méthodes ‘évaluation des postes
www.IAS.com : site de l’institut de l’audit social, il donne accès aux techniques d’audit
des ressources humaines
www.ifaci.com : site de l’institut de l’audit interne, on y trouve des articles des sur le
dossier de l’audit
www.theiia.org : site de internal institute auditors
- 83 -

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ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DU TOURISME ET DE L’ARTISANAT

Institut Supérieur International

Administration et Gestion des Entreprises

Mémoire de Fin d’Etudes

Année Universitaire 2007-2008

Mes sincères gratitudes sont destinées aussi :

PARTIE 1 : CONTRÖLE DE GESTION SOCIALE

CHAPITRE I : NAISSANCE DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE .............. 4

I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU

A. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes ................................... 5

CHAPITRE II : LES SYSTEMES DE REMUNERATION......................................... 7

A. Le triple équilibre du système de rémunération ................................. 8

B. De système à la politique de rémunérations ................................... 9

III PILOTAGE DE LA REMUNERATION .................................................................... 10

A. les variables de pilotage de la rémunération .................................. 10

B. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée

CHAPITRE III : GESTION DE LA MASSE SALARIALE ..................................... 18

A. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux ...... 19

B. La M.S comme étant un outil d’intervention stratégique ............. 20

C. L’exploitation budgétaire de la M.S. ....................................................... 21

III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE .................................................................. 23

A. principe de calcul ........................................................................................ 23

3. Démarche de calcul de la masse salariale ..................................................... 25

4. Notion d’effet de report .................................................................................. 26

B. Analyse de la masse salariale ................................................................. 28

CHAPITRE IV : FRAIS DE PERSONNEL ............................................................... 30

A. les budgets, outils de pilotages ....................................................... 31

III LES BUDGETS INDIVIDUELS ............................................................ 32

A. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe? ............................ 32

B. L'analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen

IV L'ÉLABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL . 35

CHAPITRE V : LA PERFORMANCEET FORMATION ....................................... 39

I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE ............................................................. 39

II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE ............................... 43

A. compétences, formation et performance ................................................ 43

CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES RESSOURCE HUMAINES ................ 47

A. L'état des compétences approche par le métier .................................. 48

III LA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN? 51

A. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois ............................... 51

CHAPITRE VII: LE SYSTÈME D'INFORMATION SOCIALE............................ 53

A. Le système opérationnel: les quatre domaines privilégiés

PARTIE II : L’AUDIT SOCIAL

A. Audit interne face au contrôle de gestion ................................... 61

III LES FINALITES DE L’AUDIT INTERNE ....................................................... 62

A. Régularité et conformité ................................................................... 62

IV DEMARCHES DE L’AUDIT. ........................................................................... 63

A. Démarche d’une mission d’audit interne .......................... 63

V CONDITIONS D’EFFICACITE DE L’AUDIT INTERNE ............................... 65

A. Service public ....................................................................................... 66

CHAPITRE II INTEGRATION DE LA DIMENSION HUMAINE DANS L’AUDIT................ 67

A. changement des structures d’organisation ............................. 68

III AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES ....................................................... 69

A. Caractéristiques de l’audit social ............................................... 70

D. Champs d’application de l’audit social ...................................... 74

1. L’audit des emplois ......................................................................... 74

2. l’audit de recrutement ..................................................................... 75

3. L’audit des rémunérations ............................................................... 77

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................ 79

CONCLUSION GENERALE ......................................................................... 80

Liste des abréviations

M.S : masse salariale

A.S : audit social

R.E.S : Rachat de l’entreprise par ses propres salariés