GÉRER LE CHANGEMENT

Jean-Marie Doublet

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2008/2 n° 182 | pages 7 à 8

ISSN 0338-4551
ISBN 9782746221741
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-2-page-7.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.

© Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
© Lavoisier | Téléchargé le 30/10/2020 sur www.cairn.info (IP: 80.214.152.82)

© Lavoisier | Téléchargé le 30/10/2020 sur www.cairn.info (IP: 80.214.152.82)

dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

 ÉDITORIAL
JEAN-MARIE DOUBLET

Gérer le
changement

O
n a vu, ces derniers mois, opérer dans la sphère
du politique un type de management que l’on
ne connaît que trop sur le terrain des entre-
prises. Un dirigeant, qui a sans cesse des idées, que
celles-ci soient directement de son fait, ou proviennent
de proches qui l’inspirent, ne change rien à l’affaire.
© Lavoisier | Téléchargé le 30/10/2020 sur www.cairn.info (IP: 80.214.152.82)

© Lavoisier | Téléchargé le 30/10/2020 sur www.cairn.info (IP: 80.214.152.82)

Pour lui il importe d’étonner. Il faut être avant tout
rapide. On doit voir dans l’autre même si il s’agit d’un
subordonné, un adversaire. Il importe de le désarçon-
ner, de le surprendre et de le prendre à revers. On ne
dialogue pas. On ne cherche pas la concertation. On ne
délègue pas. On est partout présent. On fait jouer la sur-
prise. On est sans cesse tenté de monter les uns contre
les autres. D’où une impression de guérilla sans fin
dans l’entourage proche du patron. Mais, on commu-
nique, on communique.
Reprenons les différents traits du dirigeant tel qu’il appa-
raît dans ce portrait. Il est évidemment appréciable
d’avoir des idées. En avoir beaucoup n’est pas une faute,
mais peut paraître comme un atout lorsque l’on est aux
affaires. Mais là où il y a danger c’est lorsque l’on croit
avoir une sorte de monopole des idées sans que celles-ci
ne soient confrontées au réel. Grâce à son pouvoir, le diri-
geant croit détenir la vérité. Il est entouré de flatteurs qui
se gardent bien de mettre en doute le discours patronal.
Après c’est autre chose. L’idée se heurte à l’organisation,
à l’administration, à l’entreprise. Elle passera d’autant
 8 Revue française de gestion – N° 182/2008
plus mal que son cheminement n’aura pas
été préparé et son utilité démontrée. Son
opportunité est moins évidente. Alors on fait
un pas en arrière, puis deux. Puis on l’ou-
blie. Le dirigeant rendra responsable telle ou
telle équipe pour son inertie, mais ne se
remettra pas en cause.
Il est un domaine où ce processus est parti-
culièrement vrai, c’est celui de l’innovation.
Dans combien d’entreprises, le grand mot
d’ordre est l’innovation. « Innovons, inno-
vons » dit-on. Contrairement à une opinion
répandue, ce n’est pas l’innovation qui pré-
sente le plus de difficultés, c’est la gestion
de l’innovation avec son rythme bien parti-
© Lavoisier | Téléchargé le 30/10/2020 sur www.cairn.info (IP: 80.214.152.82)
culier ni trop rapide pour capoter, ni trop
long pour échouer en accumulant des coûts
exorbitants.
Il en va de la réforme dans l’État comme de
l’innovation dans l’entreprise. Ce n’est pas
ici qu’il est nécessaire de rappeler la
réflexion de Michel Crozier notamment
dans son livre « On ne réforme pas par
décret », mais on peut souhaiter que nos
dirigeants puissent s’y ressourcer. Ils y
apprendront que les décisions qui tombent
du ciel accompagnées par une grande com-
munication ont peu de chance de succès.
Vaste est le cimetière des innovations et des
réformes morts-nées.
© Lavoisier | Téléchargé le 30/10/2020 sur www.cairn.info (IP: 80.214.152.82)