Flux poussés : MRP et DRP

par André THOMAS

Professeur agrégé, enseignant et tuteur de recherche
à l’ENSGSI (École nationale supérieure du génie des systèmes industriels)
Certifié expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM)
et Samir LAMOURI
Maître de conférences au département Organisation
et génie de la production de l’université de Cergy-Pontoise
Chercheur au Centre de robotique de l’École des mines de Paris,
équipe Systèmes de production

1. La planification en flux poussé en production : MRP.................... AG 5 110 - 2

1.1 Fonctions ...................................................................................................... — 2
1.1.1 Le plan stratégique ............................................................................. — 3
1.1.2 Le plan industriel et commercial (PIC) .............................................. — 4
1.1.3 Le programme directeur de production (PDP) ................................. — 5
1.1.4 Le calcul des besoins nets (CBN) ...................................................... — 5
1.1.5 Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et achats).................. — 5
1.2 Mise en œuvre ............................................................................................. — 5
1.2.1 Réalisation du plan stratégique......................................................... — 5
1.2.2 Réalisation du PIC............................................................................... — 6
1.2.3 Réalisation du PDP ............................................................................. — 6
1.2.4 PIC, PDP et ventes............................................................................... — 6
1.2.5 Calcul des besoins nets...................................................................... — 8
1.2.6 Gestion des capacités......................................................................... — 9
1.2.7 Pilotage d’atelier ................................................................................. — 9
2. La planification des ressources de distribution : DRP .................. — 10
2.1 DRP et gestion industrielle.......................................................................... — 10
2.2 Techniques DRP ........................................................................................... — 11
2.3 Management d’un système DRP ................................................................ — 11
3. Interactions entre MRP, JAT et TQM .................................................. — 12
Pour en savoir plus .......................................................................................... Doc. AG 5 110

n entend dire parfois que le Kanban fonctionne en flux tiré et MRP en flux
O poussé. En réalité, les choses ne sont pas si simples, car une méthode du
type MRP peut très bien générer un flux de produits à l’atelier dont les caracté-
ristiques s’approchent de celles d’un flux tiré en juste à temps (JAT), si l’incerti-
tude sur les ventes est faible, les délais de réalisation courts et les lancements
effectués le plus tard possible. A l’inverse, un système Kanban appliqué avec un
nombre excessif de tickets, sous prétexte que les machines ne doivent pas
s’arrêter, s’apparente davantage à un flux poussé qu’à un flux tiré.
La distinction entre flux poussé et flux tiré ne tient pas tant à la méthode de
programmation de la production qu’à la façon de l’appliquer :
— si on engage la production en tout point du processus en suivant l’ordre
défini par un programme de travail et ceci dès que les ressources sont disponi-
bles (matières, machines, main-d’œuvre) et sans prendre en compte les besoins
à court terme du processus aval (ou du consommateur final), on dit que le flux
est poussé ;

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— si la décision de produire dépend des besoins à court terme du processus

aval (ou des besoins réels du consommateur), on dit que le flux est tiré.
Le flux poussé reflète l’optique d’un « producteur », qui cherche à tirer profit
de ses ressources en respectant son programme de livraison. Le flux tiré reflète
l’optique d’un fournisseur qui cherche à rendre à son client le service précis que
celui-ci désire.
Dans l’article « Enjeux de la logistique » de ce traité [3], Pascal Eymerie évoque
l’idée de complexité dans les systèmes logistiques et en particulier concernant
l’indépendance des décisions de gestion industrielle dans le cas des ressources
partagées. La complexité d’un système logistique est accrue par différents fac-
teurs : variété des produits fabriqués, inertie des décisions de capacité et de flux,
incertitude de la demande commerciale, existence d’aléas de production (pan-
nes machine, problème de qualité, etc.).
Mais en fait, comment gère-t-on un système complexe ? Le présent article
retrace l’évolution des systèmes de planification en flux poussé en production
de type MRP (Management des Ressources de Production) et en distribution de
type DRP (Planification des Ressources de Distribution).
Avant l’apparition des méthodes MRP et DRP, la gestion de la production et de
la distribution se résumait bien souvent à une gestion par les niveaux de stock.
Les méthodes MRP et DRP s’adaptent plus particulièrement aux industries qui
fabriquent et assemblent de nombreux composants à la commande ou en petites
séries, selon le type de production par lots. C’est en effet dans ce type de situa-
tion que les flux de production sont les plus difficiles à gérer. Ces méthodes sont
particulièrement adaptées aux industries mécaniques et aux industries d’assem-
blages. Des extensions ont été conçues pour gérer la production en ligne.
Si les méthodes de type Kanban s’adaptent à une production stable, les systè-
mes MRP/DRP s’adaptent plus facilement à tout type de contexte. C’est grâce à
cette caractéristique qu’il sera possible d’installer des systèmes Kanban dans
des environnements instables.
Dans cet article nous développerons les systèmes de type MRP, les systèmes
de type DRP, puis nous analyserons les interactions MRP, JAT, TQM (Total Quality
Management).

1. La planification 1.1 Fonctions

en flux poussé
en production : MRP MRP remplit les fonctions suivantes :
— planification de la production, fonction qui établit les priorités
et les capacités correspondantes ; ce qui suppose de faire des prévi-
sions, des programmes directeurs, un calcul des besoins ainsi
qu’une planification et une réservation de capacité ;
MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux — mise en œuvre et gestion des plans élaborés par la planifica-
objectifs suivants : tion de la production, fonctions qui correspondent au « pilotage de
— donner au client le meilleur service ; l’atelier » et à la gestion des approvisionnements ;
— gestion des stocks.
— définir un programme de production ;
— réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce Toutes ces fonctions sont à mettre en œuvre en même temps. La
programme de production ; gestion des stocks pourra opérer d’une manière indépendante uni-
quement pour les articles achetés puis vendus sans apport spécifi-
— tenir les délais ; que de valeur ajoutée [AG 5140 à paraître].
— maîtriser les coûts de production. MRP répond aux quatre questions suivantes :
MRP n’est plus une simple technique : de système de gestion des 1. Que doit-on faire et pour quand ?
approvisionnements, il est devenu un système de gestion de la pro-
duction, pour, enfin, évoluer vers un système de gestion indus- 2. Que faut-il pour le faire ?
trielle intégré (on parle de plus en plus de « système intégré de 3. Qu’avons-nous déjà fait ?
logistique globale » ou Supply Chain Management System) (voir
encadré). 4. De quoi avons-nous besoin ?

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Historique des systèmes MRP

Gestion commerciale
MRP a vu le jour aux États-Unis dans les années 60. Précisons
les différentes étapes d’évolution de cette méthode. Administration des ventes
● 1965 : MRP ne représente à cette époque qu’une méthode
de « calcul des besoins matières ». MRP signifie alors Material Gestion de la demande
Requirements Planning (planification des besoins en compo-
sants). C’est le MRP 0. Marketing
● 1971 : En évoluant vers un système avec adéquation Négoce
charge/capacité, MRP devient une « Méthode de Régulation de
la Production ». C’est le MRP 1.
● 1979 : MRP s’interface avec l’ensemble des fonctions de
l’entreprise (commercial, finance...) et devient un système à Gestion industrielle Achats et logistique
boucles fermées. (Closed Loop). MRP évolue vers le Manage-
ment des Ressources de la Production (Manufacturing Resource Production Achats
Planning). C’est le MRP 2. Distribution
Stock
● 1986 : associé aux techniques « juste à temps » et qualité Maintenance
totale, c’est le MRP 2 à délai court. Qualité
● 1995 : la gestion de production est devenue un maillon cen-
tral de l’entreprise, réellement intégré avec les autres fonctions.
MRP évolue vers l’ERP (Enterprise Resource Planning), planifica-
tion des ressources de l’entreprise (figure 1). MRP reste le Fonctions Comptables Gestion des ressources
maillon central de la fonction industrielle, il est connecté avec humaines
différentes fonctions dont : Immobilisation
— la fonction commerciale, pour suivre au mieux les fluctua- Finance Paie
tions du marché ; Personnel
— la fonction financière, pour produire au moindre coût ; Comptabilité
— la fonction achat, pour assurer un plan d’approvisionne-
Calcul des coûts
ment stable et compatible avec le programme de production.
Les systèmes ERP proposent souvent une solution complète
recouvrant la gestion des données techniques, la production, la
logistique ainsi que la gestion comptable et financière. Par fonctions appartenant à MRP 2
contre, si ces systèmes offrent la possibilité de simuler et de
L'ERP couvre l'ensemble des flux matières, d'informations et financiers
visualiser différents scénarios de production, ils ne possèdent
de l'entreprise industrielle.
pas encore de modules d’optimisation de l’ensemble.
● 1997 : évolution vers la Supply Chain Management (SCM).
L’objectif est l’optimisation de l’ensemble de la chaîne logisti- Figure 1 – Évolution du MRP vers l’ERP
que, depuis la prévision de la demande jusqu’à la distribution,
en prenant en compte la planification de la production et des chaque plan étant le lieu d’un ensemble de décisions d’échelle et
approvisionnements. Véritables outils d’aide à la décision, dotés d’horizon spécifiques (figure 3).
d’algorithmes d’optimisation, ils simulent le fonctionnement de Pour chacun des plans, on identifie un objectif, un horizon et un
l’ensemble du système logistique, vérifient la disponibilité des niveau de détail, et chaque plan est revu avec une périodicité spéci-
produits et les capacités de production nécessaires pour faire fique.
face à différents niveaux de la demande. A chaque niveau, on répondra aux questions suivantes.
Quelles sont les priorités ?
On répond à ces questions en traitant de la planification du travail Quelle est la capacité disponible ?
à faire (gestion des priorités) et de la gestion des capacités de Comment peut-on résoudre les écarts ?
l’entreprise pour le faire. Le marché établit les priorités relatives aux
produits fabriqués : combien en faut-il et pour quand ? C’est la Dans un premier temps nous allons décrire chacun de ces cinq
charge de travail. La capacité représente les possibilités de produire niveaux de planification, dans un second temps nous décrirons
ces biens et services. Elle dépend des ressources. La réponse à ces leurs fonctionnalités en terme de planification.
questions n’est pas originale. Par contre, rendre cohérentes les
réponses les unes avec les autres et assurer une logique de dérou- 1.1.1 Le plan stratégique
lement est plus difficile. L’approche MRP permet d’assurer cette
C’est un état des objectifs stratégiques (marché, volume...) que la
logique et cette cohérence.
société souhaite atteindre ; il couvre un horizon de 2 à 10 ans. Il
MRP comprend cinq niveaux de décision et de planification s’intéresse aux types de marchés et s’appuie sur des prévisions de
(figure 2) : long terme. Il est établi en euros et induit la participation de la direc-
1. Le plan stratégique. tion, du marketing, des finances, de la production et de la concep-
tion. Ce plan est revu tous les 6 mois et quelquefois tous les ans. Il
2. Le plan industriel et commercial (PIC). formalise les axes de développement de l’entreprise à long terme.
3. Le programme directeur de production (PDP). Il fixe chaque année les grandes orientations de l’entreprise :
4. Le calcul des besoins nets (CBN). — marchés à pénétrer ;
— planification des effectifs ;
5. Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et d’achats). — technologie à maîtriser ;
Cette hiérarchisation des fonctions et des décisions est un prin- — développement des gammes de produits.
cipe fondamental des systèmes MRP. Hiérarchiser les fonctions et Le plan stratégique est élaboré en fonction de données macro-
les décisions consiste à concevoir un modèle en plusieurs plans, économiques.

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Planification
Gestion des données Gestion de la capacité

1. Plan
stratégique

2. Plan Planification globale

industriel et des capacités
commercial (usines, embauches...)
Prévisions/Commandes

3. Programme Planification globale

directeur de des capacités
Stocks production (ressources critiques)
produits finis

Nomenclatures 4. Calcul des

Planification des besoins
besoins
en capacité
nets (MRP)

Stocks
matière première et
sous-ensemble
5. Pilotage de Contrôle des entrées/sorties
l'atelier Séquencement des opérations

Postes de charge

Gammes
Figure 2 – Logique MRP : cinq niveaux
de décision et de planification

1.1.2 Le plan industriel et commercial (PIC)

Niveau de détail

Il est établi en fonction des objectifs du plan stratégique et

concerne les familles de produits. Il définit les volumes de vente (et
donc de production), les niveaux de stocks, les besoins en équipe-
Pilotage d'atelier ment et en ressources. Il couvre un horizon de un an à 18 mois (lié
au budget). Ce plan est revu chaque mois ou chaque trimestre. C’est
CBN ainsi que la planification stratégique alimente la planification indus-
trielle. Le PIC réunit tous les mois direction générale, marketing,
vente, finance et production. C’est un forum d’analyses et de déci-
PDP sions, plus stratégiques qu’opérationnelles. Il faut pouvoir dégager
pour chaque site l’évolution des ventes, de la production et des
stocks.
PIC
Des simulations sont réalisées en termes de demandes, de capa-
Plan stratégique cités, de stocks, de ressources. Les capacités vont-elles permettre de
répondre à la demande des clients ? Va-t-on constituer des stocks
stratégiques ou au contraire les consommer ? La réunion PIC per-
Horizon de planification (temps)
met de gérer la supply chain (chaîne logistique) et d’avoir une vision
CBN calcul des besoins nets globale, des clients jusqu’aux fournisseurs. Pendant cette réunion
PDP programme directeur de production PIC, on mesure aussi les performances avec des indicateurs qui peu-
PIC plan industriel et commercial vent être par exemple la précision des prévisions de vente, la jus-
tesse des stocks, les écarts mesurés au planning de production.
C’est le moment de prendre des décisions stratégiques et c’est avec
ces éléments (suivi des ventes, des stocks et de la production) que
Figure 3 – Niveau de détail et horizon de planification l’on peut le faire.

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1.1.4 Le calcul des besoins nets (CBN)

Plan stratégique
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen
terme qui génère des propositions de fabrication et d’achat pour
l’ensemble des articles à tous les niveaux de la nomenclature à par-
Besoins bruts Stratégies et Contraintes
tir du PDP.
commerciaux contraintes techniques de
Le calcul des besoins est le cœur du système MRP. Il consiste :
d'une famille financières production
— à induire, à partir du PDP et des nomenclatures, des besoins
sur chacun des articles et à y intégrer des besoins externes
éventuels ;
Réunion PIC
— à confronter ces besoins aux disponibilités propres de chaque
article, c’est-à-dire la quantité existante de cet article en stock ou en
« en-cours » ;
Validation du PIC : — à proposer des réapprovisionnements ou des lancements
ventes et production par famille d’ordres d’achat ou de fabrication complémentaires ;
— à formaliser pour chaque article un échéancier montrant les
besoins induits à satisfaire par période, les disponibilités déjà exis-
Figure 4 – Schéma d’élaboration du PIC
tantes positionnées dans le temps, l’évolution du stock prévisionnel,
les propositions de lancements complémentaires ou les ordres pro-
posés à effectuer ;
Le PIC pilote le PDP en établissant par famille et par mois — à recaler la date de fin des ordres suggérés déjà planifiés sur la
(figure 4) : date de besoin, en faisant apparaître un message d’anomalie quand
— les prévisions de vente ; il n’y a pas de coïncidence entre ces deux dates.
— le niveau d’activité ; Le CBN a, en général, le même horizon de planification et la
même périodicité que le PDP.
— le niveau de stock.
Le PIC a une logique de planification qui sera remise en cause à la 1.1.5 Le pilotage du court terme
réunion suivante du plan.
(gestion d’atelier et achats)
Il concerne le lancement et le suivi des ordres d’achats et de fabri-
1.1.3 Le programme directeur de production (PDP) cation, l’ordonnancement, le suivi de fabrication, le contrôle des
entrées/sorties. Il couvre le court terme. Il est mis à jour au moins
tous les jours. Cette fonction sera développée plus loin (§ 1.2.7).
Le PIC donne des objectifs de production, il ne permet pas de pro-
duire, car on ne fabrique pas une famille de produits mais des réfé-
rences commerciales précises. C’est le but du PDP. 1.2 Mise en œuvre
Le PDP a pour mission la planification de la production détaillée,
c’est-à-dire exprimée au niveau des références, en tenant compte A chacun des niveaux précédents, le système et le gestionnaire
des prévisions les plus récentes, de l’arrivée de nouvelles comman- devront vérifier que les ressources nécessaires pour réaliser ces
des et de l’état des stocks. Le PDP précise donc, pour chaque article plans seront disponibles en temps voulu.
fabriqué, les quantités à produire, période par période. Il constitue Compte tenu du volume de données et de leurs nombreuses inte-
ainsi l’articulation entre le PIC et le CBN et, à ce titre, il est nécessaire ractions, il est nécessaire d’avoir recours à des logiciels MRP adap-
que l’agrégation des niveaux de production de toutes les références tés pour remplir les cinq fonctions de planification. Ils auront une
coïncide avec les niveaux de production par famille indiqués au PIC. base de données unique et des possibilités d’interfaçage avec les
Le PDP est alors un réel contrat à moyen terme entre la fonction autres systèmes informatiques de l’entreprise. Ce système est orga-
commerciale et la fonction de production. nisé de façon à être un système de gestion de production complète-
ment intégré (figure 5). Il travaille du haut vers le bas avec des
Le rôle du PDP est d’adapter la production aux besoins, il permet remontées d’informations. Ceci est appelé Closed Loop MRP (MRP
de : boucle fermée), c’est le MRP2.
— traduire la volonté de la direction, exprimée dans le PIC, en Nous allons décrire les fonctionnalités des cinq niveaux de plani-
forme opérationnelle, c’est-à-dire en quantités à produire ou à fication.
acheter ;
— confronter l’usine au marché, régulariser la réponse de l’usine 1.2.1 Réalisation du plan stratégique
au commercial ;
— bien affecter les ressources ; C’est la planification à long terme : l’horizon est lointain, 3 à 5 ans,
et son objectif est de définir le cadre global et d’arrêter les décisions
— assurer le meilleur niveau de service à la clientèle (produire la concernant les politiques et les stratégies marketing et industrielles,
bonne quantité au bon moment). dans une orientation marché : les grands investissements, la struc-
L’horizon de planification couvre le plus grand délai cumulé ture industrielle, les stratégies produits... Sont concernés la direc-
d’achat et de fabrication. Ce programme est revu toutes les semai- tion générale et le comité de direction. Ce plan est donc un état
nes (certaines entreprises réalisent le PDP tous les mois et d’autres présentant la stratégie à long terme ainsi que les objectifs de recet-
à la journée. Le PDP est l’interface entre la direction commerciale et tes, dépenses et profits. Cet état est le plus souvent accompagné de
la direction de production : il est l’outil de réalisation des objectifs budgets, de bilans prévisionnels et d’une prévision de cash-flow
commerciaux. (source et utilisation des fonds). Le plan stratégique est habituelle-
ment établi en euros et par famille de produits. Bien que souvent
Le PDP a une logique de contrat et de faisabilité. Il sera mis en établi en des termes différents de ceux du PIC, il constitue le cadre
œuvre. dans lequel le PIC sera établi.

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Plan stratégique
Plan commercial
Plan industriel
Feedback
non
Ressources OK ?
oui
PDP
CBN
Feedback
non
Ressources OK ?
oui
Pilotage
Achats
d'atelier
Suivi de fabrication
Figure 5 – MRP2 et Closed Loop MRP
1.2.2 Réalisation du PIC
S’appuyant sur les données de marché et les ressources disponi-
bles, le PIC établit les limites des activités de production au niveau
du moyen terme. Pour atteindre les objectifs globaux de résultats
financiers de l’entreprise, il prend en compte, d’une part, les possi-
bilités et capacités de celle-ci et, d’autre part, les objectifs financiers
et de vente.
Compte tenu de l’horizon pris en compte et de l’incertitude de la
demande sur ces longues périodes, le degré de détail au niveau des
produits ne serait, en général, ni utile ni possible et le plan serait
alors cher à obtenir, c’est pourquoi on le construit en s’appuyant sur
les familles de produits. Les entreprises mesurent leur production
par le nombre de pièces qu’elles ont fabriquées. Mais si elles offrent
à leurs clients une grande variété de produits finis avec variantes,
elles ont besoin de constituer des groupes de produits (ou familles)
qui sont construits selon les similitudes de formes ou de gammes.
Ce qui leur permet de raisonner plus globalement.
La fabrication doit procurer la possibilité de générer des biens et
des services : c’est la capacité. Cela implique d’avoir les ressources
disponibles pour satisfaire la demande. Pour l’horizon concerné par
le PIC, elle peut être exprimée en temps disponible ou en euros qui
peuvent être produits en une période donnée. La demande en pro-
duits doit alors être transformée en « demande en capacité ».
Une fois le PIC établi, il est comparé aux ressources existantes en
personnel, en stock ou en trésorerie (Sont-elles disponibles ? Com-
ment peut-on résoudre les écarts ?).
1.2.3 Réalisation du PDP
C’est l’étape qui suit le PIC dans le système de gestion de produc-
tion. Le PDP est un outil (planning) qui constitue la base de la discus-
sion entre les ventes et la fabrication. Il permet le calcul des besoins
en composants ainsi que le calcul des ressources et capacités néces-
saires.
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Alors que le PIC s’applique aux familles de produits, le PDP
concerne les produits finis : le total de ceux-ci pour une famille dans
les différents PDP correspondra au total établi au niveau du PIC.
Le PDP est un programme pour la fabrication. Il traduit les
besoins du marché et la capacité de produire, il constitue un contrat
à suivre pour la production. Il permet aux ventes et à la fabrication
de savoir quand les produits seront disponibles. C’est un contrat
entre production et commercial. Le PDP doit remplir trois objectifs :
— assurer le niveau de service client désiré (en décidant des
niveaux de stock et des programmes de fabrication) ;
— faire le meilleur usage des matières, main-d’œuvre et
équipements ;
— maintenir les immobilisations stockées aux niveaux requis.
Pour atteindre ces objectifs, on identifie trois étapes dans la pré-
paration du PDP :
— réaliser un premier PDP ;
— comparer ce PDP avec la capacité disponible ;
— résoudre les problèmes d’écarts (adéquation charge/capacité).
Pour évaluer la faisabilité du PDP, on ne teste pas toutes les res-
sources, mais uniquement certaines qui sont appelées critiques.
Cette étape permet de contrôler si les capacités des « goulots
d’étranglement » supporteront la charge de travail induite par ce
premier PDP ; pour ce faire, elle utilise des nomenclatures de res-
sources. On compare le total du temps de travail requis à la capacité
de ces postes de charge. Si la capacité n’est pas suffisante, des
méthodes pour l’augmenter devront être trouvées.
Le PDP sera évalué selon trois critères :
— l’utilisation des ressources (saturation des goulots) ;
— le taux de service client (100 %) ;
— le coût (surcoûts dus aux heures supplémentaires, sous-
traitance, mises en urgences...).
S’il y a un très grand nombre de produits finis, cela entraînera un
très grand nombre de PDP à réaliser et ainsi il sera difficile de pré-
voir la production et de gérer les programmes, on devra alors
« réaliser » le PDP à l’endroit où il y a le moins de sortes de produits
(figure 6).
L’horizon de planification doit couvrir au moins une période aussi
grande que le temps requis pour réaliser ce planning. Pour le PDP, il
s’agira du « plus long délai cumulé ». L’horizon de planification est
en général plus long pour assurer une meilleure visibilité, et la capa-
cité, pour le management, à éviter (anticiper) les problèmes.
Dans le cas de produits avec de nombreuses variantes, ou de pro-
duits assemblés à partir de composants standards, on utilise le PDP
à 2 niveaux. Le premier niveau constitue un programme d’assem-
blage final répondant à la demande réelle client, qui permet une per-
sonnalisation au plus tard du produit (concept de différentiation
retardée) à partir de la nomenclature de planification. Le deuxième
niveau permet une production sur stock des composants et sous-
ensembles standards.
1.2.4 PIC, PDP et ventes
Le PIC et le PDP prennent en compte séparément les prévisions de
vente et la production pour l’établissement du planning de fabrica-
tion. Cependant, le PDP est un programme pour lequel la production
doit être faite : il doit être réaliste, et ne peut être établi que si la
fabrication et le commercial sont en accord.
Le disponible à la vente indique les quantités disponibles à la
vente un moment donné, sans entraîner de modification nécessaire
au PDP. Il s’agit donc des quantités qui peuvent être instantanément
promises à un client non prévu, en tenant compte des commandes
fermes déjà réceptionnées. Le disponible à la vente est alors la
quantité que l’on peut promettre à un nouveau client sans remettre
en cause les disponibilités déjà acceptées dans le programme à réa-
liser.
____________________________________________________________________________________________________________ FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP

• Peu de produits finis • Peu de matières premières et composants • Grande variété de produits finis
• Beaucoup de composants • Grande variété de produits finis • Beaucoup de composants
• Nombreux éléments communs
Produits
Produits PDP
finis Produits finis PDP
finis PDP

Matières
premières et
Matières premières composants Matières premières
et composants et composants

Familles de produits au niveau Familles de produits au niveau

Choix évident, niveau supérieur
de la nomenclature
ex : grille-pain, électroménager
Structure en pyramide (convergente)
du PDP. Une nomenclature de du PDP à considérer comme
planification désagrège les des articles spécifiques
familles en produits spécifiques (éléments communs)
ex : cristallerie, sidérurgie ex : chimie fine, cimenterie
Structure divergente Structure linéaire (multiple)

• Grande variété de produits finis • Grande variété de produits finis

• Beaucoup de composants et matières • Beaucoup de composants
• Multitudes de conditionnements • Assemblage des produits finis appartenant à
un petit groupe de familles (options, modules...)
Produits finis
PDP à Produits finis Programme
Produits d'assemblage final
en vrac PDP 2 niveaux
Modules PDP
Matières
premières et Matières
composants premières
et composants
Le PDP se situe au niveau du produit en vrac
pour éviter le grand nombre de références Planification de modules correspondant à
Nomenclatures inversées et surplanification du des options (associée à un programme
PDP peuvent être utilisées pour définir les besoins d'assemblage final). Possibilité d'utiliser des
en matériaux d'emballage nomenclatures de planification (PDP à 2 niveaux)
ex : cosmétiques, produits de maquillage ex : cuisines, voitures

Structure en té Structure en diabolo

Figure 6 – Structure du produit et contenu du PDP

Beaucoup de changements peuvent arriver lors de l’élaboration la fréquence du calcul doit augmenter. C’est pour cela que l’on pré-
d’un PDP : conise de prévoir une période de PDP gelée. Pendant cette période,
— un client qui annule ou change sa commande ; les changements exceptionnels de PDP doivent être validés par des
— une panne machine ou une nouvelle machine mise en œuvre, niveaux de direction concernés.
un changement de capacité ;
— des fournisseurs qui ont des problèmes et des dates de livrai-
son non respectées ; Horizon du PDP
— des processus qui créent plus de rebuts que ce que l’on atten-
dait.
Ces changements au programme de production peuvent induire : Zone figée Zone négociable Zone libre
— une augmentation des coûts due aux reprogrammations et
aux en-cours, De quelques
— une diminution du service client (en rapport aux autres com- jours à S'étend jusqu'à
mandes passées), quelques la fin du cycle de
— une perte de crédibilité pour le PDP et le process de planification. semaines fabrication + le cycle
Pour faciliter le processus de prise de décision, les entreprises selon le type d'approvisionnement
établissent des zones dans leurs programmes (figure 7). de fabrication
Si la fréquence du PDP, du calcul des besoins en composants et du Toute
calcul de charge est trop importante, le système préconisera des modification Les ordres peuvent
modifications trop nombreuses à court terme. D’une manière géné- entraîne des être modifiés après
rale, on peut dire que le MRP2 est un système de décision et que surcoûts négociation
l’atelier est un système opérant. La fréquence du calcul doit être importants
compatible avec le temps de réponse de l’atelier. Un calcul journa-
lier est inutile si les délais de production sont voisins du mois. Le Ordres fermes ou zone concernée par
Ordres suggérés
système est alors dit « trop nerveux» car il introduit trop de modifi- l'affermissement des ordres de fabrication
cations à court terme et risque de ne pas être pris au sérieux par
l’encadrement des ateliers. Si les délais de production sont réduits, Figure 7 – Différentes zones existantes pour assurer la planification

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1.2.5 Calcul des besoins nets
En 1965, Joseph Orlicky [1] a formulé le principe que les besoins
exprimés sur les produits d’une entreprise sont de deux types, dont
la distinction conduit à des modes de gestion différents. Les besoins
indépendants, d’une part, proviennent de sources à l’extérieur de
l’entreprise : sources indépendantes de la volonté de celle-ci. Les
besoins indépendants sont typiquement les besoins pour les pro-
duits finis ou pour les pièces de rechange. Les besoins dépendants,
d’autre part, proviennent des précédents, ils représentent la plus
importante consommation. La simple décision de fabriquer un
sous-ensemble va générer des besoins sur chacun des composants
de ce sous-ensemble. La production du sous-ensemble induit des
besoins dépendants sur ces composants. Par rapport aux besoins
dépendants, les besoins indépendants représentent un profil de
consommation beaucoup plus irrégulier, ils nécessitent l’usage de
méthodes statistiques.
La demande indépendante doit être prévue (articles du PDP gérés
par prévisions) et la demande dépendante peut être calculée (arti-
cles du MRP). C’est le principe d’Orlicky.
Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen
terme qui génère des propositions de fabrication et d’achat sur
l’ensemble des produits à tous les niveaux de nomenclature à partir
du PDP (PDP produits finis).
Les objectifs du CBN sont de déterminer quels composants sont
nécessaires pour réaliser le PDP.
En tenant compte des délais, on calcule les moments où les com-
posants doivent être disponibles. Il doit alors déterminer :
Quoi commander ?
Combien commander ?
Quand commander ?
Quand programmer la livraison ?
Le CBN doit être capable de gérer les priorités afin de respecter
les programmes. Il doit pouvoir additionner et soustraire, mettre en
urgence, retarder et changer des ordres de travail ou d’achat. Ce
plan doit être contrôlé au regard de la capacité ; ceci est nommé
« gestion de la capacité des postes de charge détaillés ».
Les recettes, les formules de mélange, les listes de pièces... sont
des nomenclatures. L’APICS (American Production and Inventory
Control Society) [2] définit une nomenclature comme « une liste de
tous les sous-ensembles, pièces intermédiaires, composants et
matières premières qui entrent dans la fabrication d’un assemblage
parent et qui montre les quantités requises pour chacun d’eux ».
Une nomenclature montre toutes les pièces nécessaires pour fabri-
quer un produit fini où chaque pièce, ou article, a un coefficient de
lien [4].
L’objectif du CBN est de déterminer les composants utilisés, leur
quantité et la date d’exigibilité afin que les articles du PDP soient
faits à temps. La matière première est transformée par plusieurs
opérations d’une gamme avant d’être prête pour l’assemblage. Les
techniques de base du CBN sont décrites dans la figure 8.
Ce sont les planificateurs qui gèrent le système MRP, ils sont res-
ponsables des décisions de pilotage prises au niveau des postes de
charge détaillés.
Les responsabilités du planificateur sont de :
— lancer les ordres d’achat ou de fabrication (OA et OF) ;
— reprogrammer les dates d’exigibilité des ordres fermes ;
— résoudre les erreurs et essayer d’en trouver les causes ;
— résoudre les problèmes de ruptures d’approvisionnements par
des mises en urgences ou des replanifications ;
— se coordonner avec les autres planificateurs, PDP, ordonnan-
cements et achats pour résoudre les problèmes.
Pour cela, on utilise trois types d’ordre :
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AG 5 110 − 8 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle
Programme directeur
de production
Décomposition
via les
Action
nomenclatures
Besoins bruts Résultat
positionnés dans le temps
Affectation des stocks
et des en-cours
Besoins nets
positionnés dans le temps
Ajustement aux
paramètres
de gestion
Message d'anomalie pour
Ordres suggérés
réordonnancement
Figure 8 – La logique du calcul des besoins
L’ordre suggéré. Le PDP et le CBN ne génèrent que des ordres
suggérés. Au moment où il est suggéré il est cohérent avec les
autres ordres fermes ou suggérés. Il est en général maintenu dans
la mémoire du système, mais s’il n’est pas confirmé avant le pro-
chain calcul des besoins, il est remis en cause au moment du nou-
veau calcul.
L’ordre ferme. Il est créé par une action du responsable, à partir de
l’ordre suggéré. Une fois l’ordre créé, il est considéré par le système
comme un ordre devant être réalisé obligatoirement lors des pro-
chains calculs de besoins. L’ordre ferme sera pris en compte avec
les ordres déjà lancés pour l’ordonnancement. Pour faciliter la tâche
du responsable chargé de la création des ordres, un listing est édité
ne comportant que les ordres nécessitant une action. Quand un
ordre est créé mais non lancé, le système examinera à chaque calcul
des besoins si certaines actions de replanification sont nécessaires,
des messages sont générés pour avancer ou reculer l’ordre, et c’est
au responsable d’en tenir compte ou pas.
L’ordre lancé. Le lancement d’un ordre a lieu au moment de la
mise en fabrication (OF), ou de l’admission de la commande à un
fournisseur (OA). Dans le cas d’un ordre de fabrication, le statut
d’ordre lancé a pour effet :
— de provoquer une réservation des composants ;
— de provoquer une entrée en stock du produit fabriqué, de la
quantité concernée, ainsi le calcul des besoins ne s’appliquera plus
aux composants de ce produit (puisqu’ils sont déjà alloués).
Le planificateur reçoit des retours d’informations des fournis-
seurs, de l’atelier ou du PDP... Il doit alors évaluer cette information
et prendre des actions correctives si nécessaire, tout en prenant en
compte les priorités (respect des dates client), l’éclatement de la
nomenclature (une action corrective peut induire des changements
à différents niveaux de la nomenclature) et la « nervosité du
système » (réagir si les changements sont importants et utiliser des
ordres fermes).
____________________________________________________________________________________________________________ FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP
1.2.6 Gestion des capacités
La gestion des capacités est responsable de l’utilisation des res-
sources lors de la réalisation des programmes de production.
La capacité est le total de travail qui peut être fait dans une
période donnée. C’est la possibilité d’un opérateur, d’une machine,
d’un poste à charge... à produire des pièces dans une période don-
née. C’est une cadence potentielle de travail et non une quantité de
travail fait.
Il y a deux sortes de capacité : la capacité disponible et la capacité
requise (figure 9).
« La capacité disponible » est la capacité d’un système ou d’une
ressource à produire une quantité de biens dans une période don-
née.
« La capacité requise » est la capacité d’un système ou d’une res-
source nécessaire pour produire une quantité de pièces dans une
période donnée. Elle est souvent appelée « charge ».
La fonction « gestion des capacités » utilise la planification et le
contrôle des capacités. La planification de la capacité est le proces-
sus de détermination des ressources requises pour réaliser les pro-
grammes, et des méthodes nécessaires pour rendre cette capacité
disponible. Le contrôle de la capacité est le processus de pilotage de
la production à réaliser au regard de la capacité planifiée, et de mise
en œuvre d’actions correctives quand cela est nécessaire.
Le process de planification de la capacité est le suivant :
— déterminer la capacité disponible de chaque entité de gestion
et pour chaque période ;
— déterminer la charge à chaque poste de charge à chaque
période. Pour cela : transformer le programme en heures de travail
et déduire les charges nécessaires ;
— résoudre les problèmes de différences : si possible, ajuster la
capacité ;
— si la capacité n’est pas disponible, changer de programme.
Ce processus se déroule à chaque niveau du système de gestion
industrielle (figure 2) :
— la gestion des capacités globales induit des besoins dans le
long terme et est liée au PIC. Elle concerne des heures de main-
d’œuvre et induit des changements en nombre d’employés, en capi-
tal, en équipements, en stocks... ;
— la gestion des capacités des postes de charge critiques est liée
au PDP et concerne les OF de produits finis ;
— la gestion des capacités des postes de charges détaillés est liée
au CBN. Elle concerne les OF de composants et calcule la charge des
postes de charge ;
— les ordres planifiés et les ordres fermes du CBN sont convertis
en besoin de temps pour chaque poste de charge à chaque période.
Les données nécessaires pour cela sont les ordres fermes, les
ordres planifiés lancés, les gammes, les temps standards, les délais
et les capacités des postes.
Pilotage
Charge
(capacité requise)
Délai
Capacité
disponible
Production
Figure 9 – Charge et capacité
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Le fichier des ordres fermes procure les informations telles que
les quantités, les dates d’exigibilité et les opérations de la gamme.
1.2.7 Pilotage d’atelier
Le pilotage d’atelier est responsable de l’exécution du PDP et de
la planification du besoin en composants (CBN), ainsi que de la
bonne utilisation de la main-d’œuvre et des machines ; il doit aussi
minimiser les en-cours et assurer le taux de service client.
Dernière phase du mécanisme MRP, le pilotage d’atelier a pour
objectif de fabriquer les bons produits aux bons moments (respect
des délais). Il comporte les fonctions suivantes :
— ordonnancement ;
— lancement ;
— suivi de production ;
— réordonnancement.
■ L’ordonnancement est l’ensemble des choix des priorités qui
sont faits sur les ordres de fabrication à lancer et en-cours dans les
ateliers. Il y a deux formes d’organisation bien distinctes du point de
vue de l’ordonnancement. Pour la fabrication en ligne, les choix
essentiels ont été établis au moment du lancement de l’ordre de
fabrication. Pour la fabrication par lots, il reste autant de décisions
de priorité à prendre qu’il y a d’opérations dans la gamme, puisqu’il
peut y avoir des conflits de priorité à chaque file d’attente.
Il est nécessaire de calculer le moment où chaque ordre devra
débuter et finir sur chaque poste de charge, de telle manière que les
dates d’exigibilité puissent être respectées. La manière de faire
habituelle est de commencer par la date du besoin et, en utilisant le
temps décrit dans la gamme, de trouver la date de début de chaque
opération : c’est l’ordonnancement amont.
Par opposition, l’ordonnancement aval part de la date du besoin,
et en utilisant le délai, trouve la date de début de l’OF. Les opérations
sont alors programmées successivement. Pour faire cela, il faut con-
naître les quantités et les dates du besoin, les gammes et les postes
de charges utilisés, les temps de changement, de transformation,
d’attente après et avant le poste et de transit et la capacité disponi-
ble des postes de charge.
Toutes ces informations sont dans les fichiers gamme et postes
de charge (figure 2). La gamme est la manière de faire un travail
donné. Elle est spécifiée dans un fichier gamme qui contient les
informations suivantes :
— opérations à réaliser ;
— séquence des opérations ;
— postes de charge utilisés ;
— postes de charge de remplacement ;
— outillage nécessaire à chaque opération ;
— temps standards (temps de changement de série et de trans-
formation par pièce).
Le fichier poste de charge contient les informations sur la capa-
cité et sur le temps de transit, de file d’attente et d’attente après le
poste ainsi que sur le nombre de machines dans le poste de charge.
Ainsi le délai global et la somme des différents temps de file
d’attente, de changement, de travail, d’attente après le poste et de
transit. Le calendrier d’atelier, quant à lui, précise le nombre de
jours ouvrés.
Pour équilibrer la capacité et la charge, il faudra éventuellement
déplacer, en amont ou en aval, les ordres ou changer la capacité.
Dans le court terme, il est préférable d’ajuster la capacité (en fonc-
tion des cas, on pourra avoir recours à des heures supplémentaires
ou chômées, déplacer de la main-d’œuvre d’un poste de charge
sous-chargé à un poste de charge surchargé, de la sous-
traitance...).
AG 5 110 − 9
FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________

■ Le lancement représente le dernier niveau de la planification, 2.1 DRP et gestion industrielle

celui qui correspond à l’engagement effectif des premières opéra-
tions sur le terrain. C’est le dernier point de contrôle de la produc-
tion, car une fois cette opération faite on ne peut plus modifier les
priorités. C’est avant de lancer que l’on détermine la charge en-
cours dans l’atelier, donc le cycle productif moyen, et donc les Dans le système de gestion industrielle présenté précédemment,
délais. C’est avant de lancer qu’il est encore possible de décider de DRP se trouve interfacé avec la gestion de la demande (figure 10).
sous-traiter, ou de modifier la gamme de fabrication, ou de retarder
le lot (sous réserve d’un contrôle des coûts induits par ces change- ■ DRP face au marché
ments de dernière minute dans la zone gelée du PDP). Bien que l’on
vérifie lors du PIC et du PDP-CBN l’équilibre-charge capacité et que Le système DRP tire ses informations du marché. C’est une
le CBN ait assuré la disponibilité des composants, des problèmes manière, pour les entreprises, de se rapprocher de leurs clients.
sont encore possibles car tout ceci a été fait à « capacité infinie ». Pour les entreprises importantes, les dépôts, les centres de distri-
L’on ne s’est pas posé la question de savoir si les postes de charge bution, les magasins de vente... sont autant d’outils qui permettent
étaient libres ou non au moment du lancement. Il n’est pas rare de « capter » des informations issues des clients. Ainsi on peut
alors de manquer de l’une ou l’autre de ces ressources. On devra dire que DRP contribue à améliorer le service client. DRP procure
donc, préalablement au lancement, vérifier que l’on dispose bien
des volumes relatifs à des demandes indépendantes clients, des
des ressources en composants et des disponibilités en capacité
informations de type (service après-vente), des tendances du mar-
(c’est le rôle de l’ordonnancement).
ché ou des évolutions de produits. Dans une entreprise pour
laquelle le système de distribution est relativement éclaté, DRP
■ Le suivi de production : suite logique de l’ordonnancement-lan-
permettra de centraliser et d’anticiper, au niveau de l’usine, les
cement, il mesure le réalisé par rapport au prévisionnel. Il permet
d’assurer le bouclage avec le PDP. Il permet le contrôle des entrées décisions de planification en production et en approvisionnement
et sorties des postes de charge, les déclarations de production en (figure 11).
quantité, délais et qualité. Il permet encore d’accumuler les informa-
tions pour le calcul des salaires et des coûts de revient ainsi que cel-
les qui serviront de base à la dynamique d’amélioration continue.

■ Le réordonnancement (replanification) a pour but de modifier les Long

Plan
dates de réalisation et celles des ordres de fabrication ou d’achat stratégique terme
devant une impossibilité de leur mise en œuvre tel que le prévoyait
le premier ordonnancement issu du PDP/CBN. Dans le monde dyna-
mique de la production, les aléas sont nombreux : panne machine, De long Planification
casse d’un outil, retard d’un fournisseur, absentéisme, problèmes Plan industriel
des ressources
de qualité, commandes urgentes, etc. Les changements seront donc et commercial
à moyen globales
fréquents. Gestion de
terme
la demande
Réordonnancer c’est donc : -
— modifier les dates des ordres de fabrication en fonction DRP Moyen
d’aléas ; terme Planification
Programme directeur
des ressources
— responsabiliser les opérationnels en faisant un planning de production
critiques
réaliste ;
— respecter le PDP en quantité, en référence et en délai.
Figure 10 – Interface DRP/gestion industrielle

2. La planification
des ressources
de distribution : DRP
Marché PDP

Comme on l’a vu, la gestion de l’information doit concourir à la

rapidité de l’exécution des commandes et du réapprovisionnement
des magasins et à la fiabilité du service et du suivi du flux. DRP (Dis- DRP
tribution Resources Planning) est le système qui y contribue. C’est le
système de logistique externe aval (système physique de distribu-
tion). Il a pour objectif de maintenir au niveau strictement néces-
saire l’ensemble des stocks dans tout le système de distribution.
Pour ce faire, il s’appuie sur les stocks déclarés en fichiers dans les
différents dépôts et lieux de stockage de toute l’entreprise ainsi que Gestion de
sur les prévisions de consommations. Il conduit alors à des écono- la demande
mies d’échelle significatives en immobilisations au niveau global.
Nous présenterons successivement :
— DRP dans le système de gestion industrielle ;
— les techniques DRP ;
— le management d’un système DRP. Figure 11 – DRP : un pont entre l’usine et le marché

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Gestion des Gestion Éclatement Planification
moyens de du des des réceptions
transport chargement frets dans les dépôts
DRP
PDP
Figure 12 – DRP : une donnée d’entrée du PDP
■ DRP et la gestion de la demande
La fonction de la gestion de la demande est de procurer à la plani-
fication les informations concernant les différents types de deman-
des clients, fermes et/ou prévisionnelles. DRP facilite alors la saisie
de ces besoins en multipliant les points d’entrée des informations
(informations relatives au transport, au chargement, à la distribu-
tion des frets, à la gestion des dépôts). Dans le cas de systèmes
logistiques étendus, DRP facilitera les choses en offrant une struc-
ture d’agrégation et de remontée de ces informations vers les PDP
(figure 12).
DRP génère les instructions de mouvements de stocks de l’usine
vers le client, et donc vers les dépôts. Il peut éventuellement propo-
ser des mouvements entre dépôts si des manquants surviennent.
■ DRP et le PDP
Concernant le PDP, l’intérêt de DRP est d’aider à établir d’une
manière plus juste les besoins bruts, c’est-à-dire les commandes
fermes et les prévisions. Être plus près du client, c’est avoir plus de
chances de saisir son besoin réel sous forme de commande ferme,
et c’est aussi mieux saisir les tendances relatives à la future
demande globale pour une famille de produits. En fait, DRP fonc-
tionne sur le même principe de calcul que le PDP et le CBN, ainsi il
procure dans le système logistique externe aval une plus grande
visibilité. En effet, quand le responsable du PDP propose des pro-
grammes dans le système DRP, il reçoit en retour des informations
lui permettant de valider ou d’invalider certaines de ses hypothèses
de décisions et ainsi ces informations lui permettent d’élaborer des
PDP plus réalistes face à la variation des demandes clients.
2.2 Techniques DRP
D’une manière analogue au MRP pour la gestion de production,
on utilise DRP pour traiter les commandes et le réapprovisionne-
ment des stocks dans les divers lieux de dépôt (figure 13).
Le principe de DRP consiste à gérer comme un système de flux
dépendants les livraisons qui vont de l’usine aux détaillants. Il
s’applique aux entreprises disposant de magasins centraux.
Les dépôts font connaître leurs échéanciers prévisionnels aux
centres de distribution qui transmettent leurs propres prévisions à
l’usine de production. Celle-ci établira son PDP à partir des données
calculées via le réseau. L’idée est de partir de prévisions qui soient
le plus proche possible du client. Elles seront plus fiables : en effet,
si un concurrent ouvre (ou ferme) un établissement à côté d’un
dépôt, ce dernier aura une idée de l’impact de cette ouverture (ou
fermeture) sur ses besoins. L’usine, quant à elle, aurait certainement
ignoré l’événement.
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Dépôt 1 Dépôt 2
Semaine 1 2 3 Semaine 1 2 3
Lancements planifiés 20 20 Lancements planifiés 10
Usine Semaine 1 2 3
Besoins bruts 20 10 20
Délai : 2 semaines Disponible 40 20 10 40
quantité d'ordre : 50 Lancements planifiés 50
Figure 13 – Le système DRP
Suivant une logique analogue à celle de la méthode MRP, la
demande prévisionnelle au niveau de l’usine est calculée à partir
des demandes prévisionnelles au niveau aval (en général le
détaillant), en tenant compte des stocks existants et des règles de
réapprovisionnement : délai, stock de sécurité, quantité standard de
réapprovisionnement. L’avantage de DRP est d’orienter les pro-
grammes prévisionnels de production en fonction de la demande
finale du consommateur, et non de la seule demande reçue au
niveau de l’usine. Cette dernière est délicate à exploiter, car elle est
sensible à l’effet des stocks existant dans le réseau et aux règles
d’approvisionnement propres à chaque intermédiaire de la distribu-
tion. Si l’on néglige ces paramètres, les calculs MRP ont toutes les
chances d’être faux.
Les systèmes DRP gèrent :
— chaque couple produit/lieu de stockage ;
— les prévisions et les commandes fermes ;
— les paramètres de réapprovisionnement : stocks de sécurité, fré-
quences de transport, lots ou quantités minimales, délai standard...
Cependant, la mise en place du juste à temps dans la distribution
réduit, dans une certaine mesure, la nécessité de faire appel à DRP.
La diminution des stocks entre l’usine et le consommateur rappro-
che l’usine de la demande du marché (voir article [5] des Techniques
de l’Ingénieur).
Mais contrairement au système MRP qui est unique pour un site,
DRP peut concerner plusieurs sites des sous-traitants, des transpor-
teurs. C’est pourquoi il convient d’envisager l’intégration de plu-
sieurs systèmes et de prévoir des échanges via l’EDI (Electronic Data
Interchange) ou Internet. L’EDI permet d’accélérer l’échange de don-
nées par télétransmission électronique. L’EDI est surtout intéressant
pour les transmissions de données chiffrées et répétitives.
2.3 Management d’un système DRP
A l’évidence, les contraintes de fonctionnement du système géné-
ral de gestion industrielle s’appliquent aussi à DRP. Ainsi le gestion-
naire devra chercher à minimiser les erreurs dans la base de
données : stocks, nomenclatures relatives à la distribution...
Par ailleurs, tout le système reposant sur les prévisions de
consommation, il sera très important de suivre de très près les
ratios d’erreurs sur ces prévisions et d’ajuster leur mode de calcul si
les écarts sont significatifs. D’autre part, les aspects relatifs à la ges-
tion des personnels sont aussi très importants. Pour limiter les
erreurs relatives aux mouvements de produits, telles les erreurs de
saisie, de déclaration, de placement en rayonnages, de comptage,
voire les vols, une formation spécifique du personnel sera néces-
saire. Le taux de service client en dépend directement.
Afin de pallier les différents problèmes rencontrés, une démarche
de résolution de problèmes pourra être préconisée, et ainsi, à cha-
que inventaire réalisé par la technique de l’inventaire tournant [6],
on cherchera à trouver, puis à éliminer les causes d’écarts en stocks.
AG 5 110 − 11
FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________
3. Interactions entre MRP,
JAT et TQM
La philosophie des systèmes en flux poussés consiste à privilé-
gier la planification pour simplifier la gestion d’atelier. Le schéma
général de la méthode le montre assez bien. Il y a beaucoup de
modules de planification pour un seul module de gestion d’atelier.
Si la planification est bien menée (à tous les niveaux : PIC, PDP,
CBN) alors la gestion de l’atelier doit être plus simple. La gestion
d’atelier peut être informatisée, mais si le processus de planification
a été bien réalisé et si le processus de production n’est pas trop
complexe, il est possible d’ordonnancer les travaux sur les machi-
nes sans logiciel. Dans ce cas, l’ordonnancement s’effectuera grâce
à la mise en place d’une boucle Kanban qui assure un fonctionne-
ment autonome des ateliers en fonction de la demande (flux tirés).
Il est à noter que l’utilisation du Kanban pour gérer un atelier est
bénéfique pour l’entreprise (moins de stock, forte réactivité, respon-
sabilisation des opérateurs, mais ne dispense pas pour autant de la
partie planification de type MRP ou DRP. MRP servira alors non pas
à lancer des OF (flux poussé) mais à dimensionner le système de
production (calcul des charges à partir des prévisions), à lisser la
charge de travail à faire sur la période et à planifier les approvision-
nements si l’on ne travaille pas en Kanban avec les fournisseurs.
Se pose alors le problème de l’interaction MRP/JAT. Juste à
temps et TQM sont, comme nous l’avons vu, deux stratégies de ges-
tion intimement liées (voir article [5]). On ne peut pas les comparer.
Le TQM offre une vision globale de l’effort de chacun pour améliorer
la qualité et la position concurrentielle de l’entreprise. Par ailleurs, il
comporte l’inconvénient suivant : étant global, il peut tolérer la len-
teur des efforts et ne touchera pas nécessairement certains aspects
de la stratégie de production qui créent les stocks et des délais de
livraison. De son côté, le juste à temps comporte au moins un
inconvénient : de par son histoire, il est encore perçu par certains
comme une stratégie limitée aux stocks et uniquement orientée vers
l’ambition économique de l’entreprise. Par ailleurs, si les efforts liés
au juste à temps sont menés avec honnêteté, ils déboucheront
nécessairement sur la qualité à tous les niveaux.
La plupart des débats centrés autour de l’utilisation privilégiée
d’un système Kanban ou MRP sont biaisés pour des raisons de ter-
minologie. S’en tenir à une définition restrictive du Kanban en ter-
mes d’ordonnancement peut assurément conduire à des résultats
différents de ceux d’une planification à flux poussés dès lors que les
demandes commerciales s’écartent des prévisions. Par contre,
associer à l’outil Kanban une réflexion critique sur l’existant, pour
améliorer qualité, fiabilité et flux, conduit à faire progresser
n’importe quel système de gestion et en particulier celui qui assure
logique et cohérence entre toutes les informations : le MRP2. Pour-
quoi le MRP continue-t-il, malgré la sophistication des logiciels à
poser quelques difficultés ? C’est essentiellement à cause de sa fra-
gilité et sa complexité : fragilité dès lors que les données de l’envi-
ronnement diffèrent des prévisions (par exemple données
commerciales ou retard d’approvisionnement), complexité à cause
de l’abondance et de la combinatoire des données servant à docu-
menter le système. Dès lors, on entrevoit les cas où une
« kanbanisation » du système MRP peut se révéler fructueuse.
Un des intérêts importants en est la simplification de la gestion
par le fait de la diminution du nombre d’OF à traiter figure 14.
En effet, le PDP et le MRP dans le système traditionnel génèrent
des OF pour tous les postes de charge concernés par les gammes de
fabrication et d’assemblage. Ce sont ces OF qui donnent les instruc-
tions de début et fin de travail. Avec la mise en place de Kanbans,
c’est la demande client qui tire le flux physique, le système PDP/
MRP doit alors planifier les demandes clients et en déduire les
achats nécessaires pour l’alimentation de la production. Le nombre
d’OF généré diminue fortement.
Les gains induits par une telle organisation sont multiples : coûts
de gestion plus faibles, moins d’erreurs dans le système de gestion
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et à l’atelier, programmes plus stables, meilleure satisfaction client,
meilleure gestion du disponible à la vente...
Le recul que nous avons de l’utilisation de nombreuses entrepri-
ses de systèmes « hybrides » montre que le débat MRP-Kanban doit
être dépassé. Il n’y a pas prédominance d’un système sur un autre,
de même qu’il n’y a pas en soi de bons ou de mauvais systèmes. Le
« bon système » est celui qui permet de faire émerger les bons pro-
blèmes et de susciter une réflexion collective conduisant à la mise
en place de solutions acceptées par les différentes personnes con-
cernées. Une divergence dans les résultats du MRP, des ruptures
dans l’utilisation des fiches Kanban sont des révélateurs de dysfonc-
tionnements que seule une action collective peut solutionner. Une
fois que des solutions auront été progressivement apportées, la
question ne se pose plus de savoir si les résultats sont imputables
au Kanban ou au MRP, car il ne sera plus possible de dissocier les
deux systèmes.
L’impact de la réduction des délais avec les outils du juste à temps
et de la TQM facilite la mise en œuvre du PDP. Le Kanban facilite la
gestion en la rendant visuelle. Par ailleurs, si à la place du Kanban
classique (Kanban spécifique : on fabrique ce qui vient d’être
consommé) l’entreprise adopte un Kanban générique (on fabrique
ce qui vient d’être commandé), l’entreprise gagne en en-cours, en
délais et en satisfaction client.
Le PIC et le PDP demeurent les fonctions essentielles pour réussir
l’intégration MPR2/JAT. Nous avons vu dans l’article sur le JAT que
le Kanban ne pouvait fonctionner que si la demande était relative-
ment stable. Existe-t-il aujourd’hui un secteur de marché dans
lequel la demande serait véritablement stable ?
Dans la pratique, il est judicieux de« lisser » les demandes clients
et/ou les objectifs de vente en développant les « bonnes stratégies »
au niveau du PIC et en les déclinant en production via les PDP. En
intégrant les différentes étapes du processus de transformation du
produit en une sorte de « macro-étape », on pourra simplifier les
nomenclatures et ainsi diminuer le nombre d’OF générés, en allant
vers un MRP sans OF. La maîtrise opérationnelle des flux à l’atelier
se fera alors par Kanban.
La plupart des progiciels de GPAO, ERP ou SCM utilisent plus ou
moins la méthode MRP. La connaissance de cette méthode paraît
nécessaire pour l’utilisation optimale de progiciel de gestion de pro-
duction. Les échecs ou les mauvais résultats souvent attribué à la
méthode MRP proviennent très souvent de cette méconnaissance
de la méthode, ou d’un manque d’implication d’un service de
l’entreprise ou d’un manque de rigueur dans la gestion des données
techniques ou de flux.
Client/Assemblage Client/Assemblage
PDP PDP
Atelier Atelier
MRP MRP
Achats Fournisseurs Achats Fournisseurs
Système MRP 2 Système MRP/JAT
Figure 14 – MRP sans ordre de fabrication
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