Cours

de :

Gestion de la Force de vente

Par Mr. NEJJAR Boubker





Introduction générale
Les forces de vente (FDV) représentent un investissement majeur pour la plupart des sociétés,
surtout dans les pays industriels. Elles coûtent aux entreprises qui les emploient 2 à 40% du
chiffre d’affaires réalisé. Mais, l’importance d’une force de vente se mesure au-delà de son
coût : elle constitue probablement la structure la plus puissante au sein de l’entreprise, car au
contact direct avec le client. Pour ce dernier, le vendeur est l’entreprise !
Définition de la FDV d’une entreprise : également appelée réseau de vente ou encore équipe
de vente, est l’ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de
l’entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les
acheteurs actuels et potentiels.
Cette définition donne une image plutôt cohérente de la FDV, celle d’individus partageant les
mêmes objectifs et effectuant les mêmes tâches. Cependant, la FDV est (donc) avant tout un
groupe humain dont l’hétérogénéité augmente généralement avec son effectif et la taille de
l’entreprise.
La FDV ne génère pas que des coûts, elle tire également le chiffre d’affaires (C.A). Plus elle
sera étoffée, plus les ventes seront élevées. Bien motivée, elle vendra davantage. Bien formée
et bien encadrée, plus elle sera créative, et contribuera directement au C.A et à la rentabilité
de l’entreprise. C’est pourquoi les directions attachent de la plus haute importance à leurs
structures de vente. Le plus souvent, on commence par se poser les questions suivantes :
notre investissement est-il pertinent ? Avons-nous la bonne taille ? Sommes-nous
correctement structurés ? Avons-nous la bonne couverture ? Notre équipe de commerciaux
nous donne-t-elle un avantage stratégique ?
L’élaboration d’un bon produit, la fixation d’un juste prix, la mise en place d’un système de
distribution performant n’assurent pas forcement un succès commercial. Il est nécessaire de
communiquer en direction des clients intermédiaires et ultimes, en d’autres mots des
acheteurs-revendeurs et des consommateurs potentiels. Donc, la FDV a un rôle à jouer à
chaque politique du marketing opérationnel. Mais, également, la FDV peut-être une variable
à part entière du marketing-mix. Elle représente la somme de toutes les interactions

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personnelles enter l’entreprise et ses clients. Comme c’est elle qui décide quotidiennement
des personnes à contacter, des produits à vendre et des activités prioritaires, c’est elle qui
affecte les ressources.
La FDV est censée trouver des clients, identifier leurs besoins, résoudre leurs problèmes,
vendre, assurer le suivi et l’entretien, et développer leur activité. Son efficacité se mesure au
taux auquel elle convertit l’investissement qui lui a été consacré en contacts actifs (des
acheteurs réguliers, fidèles).
Le cours sera divisé en quatre chapitres complémentaires : 1) La force de vente : types, statuts
et profils 2) L’organisation de la force de vente 3) Le recrutement et la motivation
(rémunération) de la force de vente et, 4) La planification et le contrôle de la force de vente.

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Chapitre1- La force de vente : types, statuts et profils
On distingue la FDV externe et la FDV interne, mais aussi la FDV intégrée et la FDV
indépendante ou la FDV directe de l’encadrement commercial.
I- Les FDV à l’interne (sédentaire) et à l’externe (itinérante)
Il est fréquent de distinguer, d’une part la FDV interne ou sédentaire, d’autre part la FDV
externe ou itinérante.
La FDV interne se compose de vendeurs sédentaires qui reçoivent les clients dans les locaux
(magasins, bureaux de vente ou autres) de l’entreprise, de correspondanciers qui rédigent le
courrier, de télévendeurs et téléacteurs qui prospectent et proposent des promotions aux
clients par téléphone, etc.
La FDV externe comprend, d’une part, les vendeurs itinérants, les représentants qui se
déplacent physiquement à la rencontre de la clientèle acquise ou prospectée, d’autre part les
cadres de vente de terrain dont le but est de coordonner et de contrôler le travail des
vendeurs (encadrement externe).
En fait, le plus souvent, les vendeurs dits itinérants prospectent et prennent leur rendez-vous
par téléphone, rédigent des compte rendus de visite, participent à des réunions
hebdomadaires au siège de leur entreprise…donc ont une activité sédentaire.
II- La FDV directe et l’encadrement commercial
La FDV directe comprend tous ceux dont la fonction principale est la vente, quelle que soit la
technique de vente, aux clients finals ou aux acheteurs-revendeurs (grossistes, détaillants,
centrales d’achat, etc.). Alors que l’encadrement commercial a pour mission première de faire
vendre par une FDV directe dont il assure la responsabilité et/ou l’animation.
Bien qu’utiles pour appréhender une profession aux multiples visages, aucun des deux
découpages du personnel commercial (I et II) ne reflètent la réalité. En fait, plutôt que de
s’opposer, ils se complètent et en les combinant, il est possible de trouver des sous-ensembles
d’emplois.

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Tableau1 Quelques emplois au sein de la FDV directe
Emplois Activités dominantes Qualités recherchées
Délégué commercial Prospection, prise de R-V, Aptitude à conseiller,
conseil/vente auprès de sociabilité, sens de la
décideurs, suivi de clientèles, communication, résistance
compte-rendu de visite, physique, aptitude à gérer
fonction itinérante son temps
Technico-commercial Prospection, prise de R-V, Pertinence dans
négociation, élaboration l’identification des besoins,
d’un cahier des charges, capacité à faire une offre,
nombreux déplacements, maîtrise de la gestion du
clientèle institutionnelle très temps et des délais, sens de
exigeante la négociation, compétence
technique suffisante pour
mettre en œuvre les qualités
du produit
Représentant Création, gestion et Sociabilité, sens de la
développement du communication, adaptabilité
portefeuille client, prise de organisationnelle, bonne
commandes sur R-V, résistance physique
rédaction de rapports
d’activité pour la ou les
entreprises dont il vend les
produits
Conseiller commercial Prospection, ciblage de Goût des contacts, tolérance
clientèle, offre de conseil, à la frustration, capacité à
diagnostic du bilan, offre établir un diagnostic, esprit
commerciale, finalisation de de service, aptitude à
l’acte de vente convaincre et à fidéliser
Chargé d’affaires Gestion d’un portefeuille Bonne approche du client,
clients, prospection, aptitude à identifier les
négociation de nouveaux besoins, négociateur
contrats, suivi, montage des rassurant et efficace
offres spécifiques, contrôle
de la rentabilité

Il existe d’autres appellations de vendeurs : vendeurs-prescripteurs, vendeurs internationaux,
attaché commercial, visiteurs médicaux, agent technico-commercial, etc.

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Tableau2 Quelques emplois d’encadrement commercial
Emploi Activités dominantes Qualités recherchées
Directeur commercial Définit la politique Culture commerciale, sens
commerciale, fixe les objectifs de l’organisation et de la
commerciaux, dirige, planification, capacité à
coordonne et contrôle les décider, réactivité
ressources nécessaires
Directeur des opérations Dirige la force de vente, recrute, Capacité à : animer, motiver
intègre, forme, gère la force de et former, sens de
vente l’organisation, expérience de
la vente, compétence en
gestion du personnel
Chef des ventes Décide de la tactique à mettre Expérience de la vente,
en œuvre pour atteindre les aisance naturelle sur le
objectifs, organise et contrôle terrain, fort ascendant
l’activité terrain de sa force de naturel, goût de l’effort,
vente résistance au stress

III- Les statuts des emplois de la FDV directe
Les statuts juridiques des commerciaux sont :
- Le Voyageur-Représentant-Placier (VRP) statutaire : travaille pour le compte d’un ou
de plusieurs employeurs (dit multicartes), exerce de façon exclusive et constante la
fonction de VRP, ne doit faire aucune opération commerciale pour son propre compte,
bénéficie des mêmes avantages sociaux que les autres salariés en plus de certains
avantages fiscaux, possède une carte professionnelle et reçoit une indemnité clientèle
en cas de rupture.
- Le représentant salarié de droit commun : n’exerce pas sa profession de façon
exclusive et constante, bénéficie du statut de salarié de droit commun, salarié de
l’entreprise, bénéficie des avantages sociaux habituels, ne reçoit pas d’indemnités en
cas de rupture.
- L’agent commercial : se place dans le cadre du contrat de mandat, exerce sa profession
de façon indépendante, pas de subordination hiérarchique, organise librement son
activité, peut recruter des sous-agents ou des VRP, peut travailler pour plusieurs
mandataires, immatriculé au tribunal de commerce, n’a pas de qualité de
commerçant, payé par commissions.
- Le mandataire de droit commercial : régit par les différents articles de lois traitant du
mandat gratuit, ne bénéficie pas du statut d’agent commercial, en cas de rupture ne

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 reçoit pas d’indemnités, agit au nom de l’entreprise, peut ou non être commerçant
(les courtiers sont des mandataires commerçants).
- Le concessionnaire : le contrat de concession est inséparable de la notion
d’exclusivité, le concédant s’engage à approvisionner exclusivement un
concessionnaire dans une zone territoriale délimitée, le concessionnaire ne vend que
des produits du concédant. Le concessionnaire exclusif est un commerçant rémunéré
par la différence de prix de vente au public et celui d’achat du concédant. Le
concessionnaire libre n’a pas de clause d’exclusivité d’approvisionnement.
Dans la réalité, deux principaux statuts juridiques des commerciaux directs dominent : le
statut de représentant non statutaire et celui de VRP, car leurs activités sont variées et
dépassent le cadre de la vente proprement dite sur le terrain.

Tableau3 Avantages et inconvénients des différents statuts
Statut Avantages Inconvénients
Agent commercial Rémunération en fonction des Pas ou peu de subordination,
résultats (commission sur CA HT), un contrôle difficile surtout
pas de charges sociales à payer, pas s’il engage du personnel, les
de remboursement de frais de indemnités de rupture de
déplacement, ni de vie et contrat et autres indemnités
d’hébergement, clause de non-
concurrence (2 ans)
VRP multicartes Rémunération en fonction des Peu de liens de
résultats, pas de remboursement de subordination, difficulté de
frais, un vendeur rapidement lui demander autres tâches
opérationnel que la vente, un contrôle
assez difficile, couverture
sociale à la charge de
l’employeur, les indemnités
de clientèle en cas de
résiliation de contrat
VRP exclusif Lien de subordination, contrôle de Difficulté de modifier le
son activité, ne travaille que pour secteur et/ou les conditions
une seule entreprise de rémunération, un mix de
rémunération parfois
compliqué, un salaire
minimum légal, une
couverture sociale et
remboursement de frais,
indemnités de rupture

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 Vendeur salarié de Existence d’un lien de subordination, Rémunération comprenant
possibilité d’employer le commercial en général une partie fixe
droit commun ou
à d’autres tâches que la vente importante, difficulté pour le
Représentant non itinérante, possibilité de modifier les motiver à moins de mettre
conditions d’exécution du contrat, en place un système de
statutaire
absence de clause d’indemnité de primes, existence d’un
clientèle salaire minimum, respect
des conventions collectives,
prise en charge des frais
engagés


Tableau4 Autres orientations pour choisir un statut
Statut à choisir En cas de :
Agent commercial ou Méconnaissance du marché (zone géographique ou
clientèle), risque commercial trop élevé, démarrage
VRP multicartes
d’activité, clientèle peu nombreuse et dispersée
géographiquement, variations saisonnières,
encadrement insuffisant, gamme de produits réduite
VRP exclusif Volonté de contrôler la FDV, marges assez importantes,
possibilités de promotion interne (de plan de carrière),
encadrement suffisant capable de les motiver par un mix
d rémunération
Salarié de droit commun Création de la clientèle par l’entreprise plus que par le
vendeur, volonté de contrôle étroit, nombreuses
ou Représentant non
missions à confier autres que la vente, volonté d’éviter les
statutaire contraintes du statut de VRP, rôle non déterminant des
commerciaux dans la commande (communication
externe, etc.)

IV- La FDV intégrée (propre) et la FDV indépendante (déléguée)
En plus d’être interne ou externe, selon que ses membres travaillent en dehors des locaux de
l’entreprise, d’être directe ou d’encadrement selon que les commerciaux exercent ou non une
activité d’animation, la FDV d’une entreprise peut être ou non attachée à l’entreprise par un
lien de subordination.
En cas d’existence d’un lien hiérarchique, un statut de salarié (représentant non statutaire ou
VRP) est généralement adopté. Dans le cas contraire, les vendeurs ne sont pas salariés de
l’entreprise (indépendants) et forment le réseau de distribution sous des appellations et des
statuts divers : agent commercial, mandataire, concessionnaire, courtier, commissionnaire,
franchisé, etc.

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Ainsi, l’entreprise aura un contrôle maximum sur une FDV propre et, au contraire, ne
disposera que de peu de moyens de contrôle et de direction sur une agence commerciale qui
recrutera elle même sa FDV e en choisira le statut juridique.

V- Les autres classifications des commerciaux
Il existe d’autres classifications possibles des commerciaux, notamment celle qui repose sur
la durée du contrat (de salarié, d’agent commercial) qui lie le vendeur à l’entreprise. On
distingue alors les vendeurs CDI ou CDD.
La mise ne place d’une FDV provisoire permet de limiter les coûts d’organisation et
d’animation d’une équipe pendant les morts-saisons. Comme par exemples :
- le recrutement d’étudiants en stage de vente,
- un accord avec une entreprise bien introduite auprès de la clientèle recherchée,
- à l’exportation, un accord de portage provisoire avec une entreprise disposant d’une équipe
de vente dans le pays cible, un mode de développement à l’étranger appelé piggy-back ou
exportation Kangourou,
- la location d’une FDV auprès d’une société spécialisée de FDV additionnelles appelées parfois
« commando » (ou ponctuelle) ou encore « mercenaires de la vente ».

VI- Le personnel d’encadrement commercial
Pris dans son ensemble, le personnel d’encadrement a deux missions à remplir :
- La gestion commerciale, c.à.d. la définition des objectifs à atteindre, l’organisation de
l’équipe, la répartition des tâches, le découpage des secteurs de vente, la
détermination du nombre de vendeurs, le contrôle des résultats des commerciaux,
- La gestion des ressources humaines qui suppose un recrutement, une formation, une
animation des vendeurs.
En dehors des appellations (directeurs du marketing, directeur commercial ou autres), un
responsable commercial doit savoir le processus suivant :
- fixer des objectifs
- définir les tâches assignées à la FDV
- estimer la charge de travail de chaque poste
- déterminer la taille de la FDV
- choisir la structure de la FDV

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- choisir le statut juridique des vendeurs
- définir le système de rémunération
- recruter et former les vendeurs
- élaborer les différents plans de vente
- animer et motiver les vendeurs
- contrôler les résultats et les performances des vendeurs.

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Chapitre2- L’organisation de la force de vente
C’est la mission de l’encadrement commercial.

I- La fixation des objectifs de la FDV

1.1 L’intérêt de la fixation des objectifs

Le fait de fixer des objectifs aux commerciaux présente de multiples intérêts :
- L’entreprise se sert des objectifs fixés dans l’évaluation de la taille de la FDV, ainsi que
le découpage des secteurs de vente,
- L’entreprise va pouvoir se servir des objectifs afin de stimuler ses vendeurs
(rémunération conditionnée aux résultats atteints),
- Cela lui permettra également de contrôler leurs cations en fonction du degré de
réalisation des objectifs.
Ne pas fixer des objectifs aux vendeurs, c’est :
- Prendre le risque qu’ils ne poursuivent que leurs objectifs personnels, pouvant être
contradictoires avec ceux de l’entreprise,
- Suppose qu’ils arrivent à se motiver sans incitation, ce qui est relativement rare. Il ne
faut pas oublier que la vente est une activité difficile, de plus en plus complexe
(évolution du rôle du vendeur, exigence accrue des clients…) et qu’il faut donc soutenir
régulièrement la motivation de ceux qui affrontent le terrain fréquemment.
1.2 La nature des objectifs de la FDV

Les objectifs de la FDV sont en cohérence avec les objectifs généraux de l’entreprise (des
autres fonctions de l’entreprise). Cependant, la hiérarchisation des objectifs de la FDV dépend
naturellement des objectifs de marketing en général. Ce lien est si fort que les objectifs de
marketing et ceux de la FDV portent souvent les mêmes noms.

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Tableau 1 les objectifs du marketing : point de départ de fixation des objectifs de la FDV

Objectifs de marketing Indicateurs

Volume C.A, volume de vent, part de marché, taux de pénétration
(demande actuelle du marché sur demande potentielle du
marché), etc.
Rentabilité Bénéfice, délai de récupération des investissements, cashs
flows actualisés, rentabilité des capitaux propres, respect des
délai de paiement, etc.
Position concurrentielle Part de marché relative, position sur le marché, rang, etc.
Présence Taux de présence dans les points de vente, D.N, mètre
linéaire, part du linéaire occupée par la marque, etc.
Notoriété et image Taux de notoriété (spontanée ou assistée), top of mind, image
positive ou négative, etc.
qualité Retours de marchandises, respect des délais de livraison, etc.
Satisfaction Taux de réclamation, retour de marchandises, impayés, clients
perdus, etc.

On distingue toutefois, quatre grandes catégories d’objectifs selon qu’il est possible ou non
de les quantifier et selon qu’ils sont financiers ou d’activité.
1.3 Les objectifs quantitatifs
Le responsable commercial (directeur) peut en fixer un grand nombre ou au contraire se
limiter à quelques priorités.
⇒Les critères quantitatifs
- C.A : global, par produit, par marché, par segment, par période de temps, par canal de
distribution, par zone, par vendeur, etc.
- Volume de vente
- Part de marché : par marché, par marque, par référence, par circuit, par de marché
relative, etc.
- Nombre de clients : anciens, nouveaux, prospectés.
- Ventes à l’exportation
- Volume de profit (volume de marge, contribution au bénéfice, etc.)

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 - Pourcentage de profit par rapport au C.A (R.E/ C.A)
- Bénéfice en magasins (D.N), distribution valeur (D.V)
- Délais de paiement accordés aux clients
- Pourcentage de créances douteuses, etc.
Les objectifs pourront être exprimés en valeur absolue et/ ou en valeur relative et/ou en taux
de croissance. Par exemple, il s’agira d’atteindre un C.A d’un million de D.H, de gagner deux
points de part de marché, d’augmenter de quinze points le nombre de clients nouveaux.
Lorsque le responsable commercial assigne à la FDV plusieurs objectifs, il devra s’assurer de
leur cohérence.
1.4 Les objectifs qualitatifs
Il n’est pas surprenant que l’on fixe à la FDV des objectifs de notoriété, d’image, etc. et qu’en
tout état de cause soient recherchées une complémentarité et une cohérence des actions de
vente avec les autres actions de communication (publicité, promotions, relations publiques,
etc.).
Dans le même esprit, le responsable commercial peut souhaiter que sa FDV contribue à
l’information de la clientèle, à la collecte de renseignements sur le marché (acheteurs,
concurrence, etc.) et, qu’éventuellement, elle remplisse certaines tâches annexes telles que
le merchandising, la livraison, l’installation, le service après-vente, etc.
⇒Les critères qualitatifs
- Contribution à l’augmentation de la notoriété de l’entreprise, des marques, des
produits
- Image de l’entreprise (construction ou amélioration)
- Niveau de services rendus aux acheteur/revendeurs : la mise en place d’actions
promotionnelles en magasins, distribution et installation de matériels de PLV, petits
services après-vente, etc.
- Conseils à la clientèle professionnelle : gestion, merchandising, etc.
- Remontée d’informations, veille concurrentielle et commerciale : rapports,
suggestions, etc.
- Suivi des ventes
- Contrôle de la satisfaction des acheteurs, réassurance, etc.
1.5 Les objectifs financiers et les objectifs d’activité

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Ces objectifs et leurs indicateurs sont souvent repris dans les plans, les tableaux de bord
commerciaux, ainsi que dans les procédures de contrôle et d’audit.
Objectifs Quelques critères d’intention
Objectifs financiers C.A (brut) h.t, impayés, C.A net facturé/encaissé, marge brute ou
nette (par visite, par commande, etc.), C.A par
visite/produit/commande, coût d’une visite, ratio total des impayés
sur C.A net, ratio réductions accordées sur C.A brut, délai de
paiement accordé aux acheteurs, etc.
Objectifs d’activité Nombre de clients (nouveaux), nombre de commandes, nombre de
visites, délai de conversion des prospects en clients, nombre de
réclamations, nombre de kilomètres parcourus, taux de prospection
(nombre de prospects/nombre de clients), nombre de visites/nombre
de clients, nombre impayés/nombre de commandes, etc.

Les différents types d’objectifs cités en haut, il faut les classer en termes de priorités et de
délai.
II- La définition des tâches assignées à la FDV
Le principe est de partir des objectifs de vente, de les décomposer en sous-objectifs, de les
décomposés à leur tour en objectifs de rang inférieur jusqu’à faire apparaître des moyens, des
solutions à mettre en œuvre, donc d’assigner des missions et des tâches à la FDV.
Objectifs prioritaires Missions essentielles
Augmenter les clients nouveaux Prospection téléphonique, démarchage systématique,
opération trafic (foire, salon, etc.)
Augmenter la présence dans les Référencement dans les centrales d’achat, visite des
grandes et moyennes surfaces, magasins, information des chefs de rayon, assistance et
commerce de proximité merchandising
Réduire les ruptures de stock Suivi et contrôle des linéaires des points de vente
dans les magasins
Augmenter les marges Vente en priorité de certains produits, lutte contre les
impayés, visite des clients au gros potentiel d’achat
Améliorer la trésorerie Réduire les délais de facturation et de recouvrement
Améliorer la connaissance Remontée des informations du marché

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Certaines missions seront décomposées en tâches élémentaires. Par exemple, la mission de
« prospection » peut être décomposée en tâches à réaliser, comme suit :
- Définir les marchés cibles
- Etablir la liste des prospects
- Choisir le mode prospection : terrain, téléphone, manifestations commerciales, etc.
- Préparer la documentation commerciale
- Préparer les propositions de prix (barèmes)
- Préparer et assurer le suivi de la prospection (suivi des commandes, construction d’un
fichier, relance, visite de vendeurs, etc.)
Les moyens matériels à allouer à la fonction commerciale se composent de la logistique
lourde : immeuble, bureaux, salons de réception, magasins, matériels d’agencement des
points de vente, éléments de promotion, éléments de décoration, signalétique et fléchage des
points de vente et des locaux commerciaux, informatique lourde. Et, de la logistique légère :
l’informatique (P.C portables, caisses enregistreuses, terminaux), l’audiovisuel (fixes et
portables), les télécommunications (téléphones mobiles, connexion internet), les fichiers
(listes manuelles, électroniques, panels), les supports de vente (bons de commande,
bordereaux d’administration commerciale, barème de prix, cartes de visites, mémentos de
méthodes commerciales, etc.), etc.
III- L’estimation de la charge de travail de chaque poste envisagé
Les méthodes d’estimation seront différentes selon qu’il s’agit d’un emploi de vente directe
ou de vente indirecte (encadrement).
Pour les emplois de vente directe, on estime généralement, soit le temps passé par client ou
par prospect, soit le nombre de contacts réalisables pendant une période de temps donné.
Par exemple, on estime, pour une télévendeuse, qu’elle peut avoir quatre contacts
téléphoniques utiles par heures, donc elle peut argumenter auprès de seize clients par jour.
Pour les autres emplois, une durée forfaitaire est affectée à chaque grande tâche.
Exemple d’évaluation de la charge de travail d’un chef des ventes ayant sous sa responsabilité six
commerciaux durant un mois ouvrable (21 jours).
Tâches Charge de travail
organisation 1 jour par semaine
Formation sur le terrain 1 jour et demi par mois par vendeur

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 Vente aux grands comptes 4 jours par mois
Réunion avec la direction 1 jour par mois
Assistance donnée aux vendeurs dans des ventes ½ journée par mois
difficiles
Cumul des tâches :
Bureau : 4 jours par mois
Réunion : 1 jour par mois
Vente : 4 jours par mois
Animation-formation : 12 jours par mois (é jours par chacun des 6 vendeurs)

Exemple d’un vendeur itinérant. Un vendeur consacre, en moyenne, en une semaine :
- Une demi-journée aux réunions avec son chef des ventes
- Une demi-journée de prise de rendez-vous par téléphone
- Une demi-journée d’administration : rapports, gestion de fichier, suivi des commandes,
planification de ses tournées de la semaine
Il reste donc 3,5 jours sur le terrain (5-1,5=3,5). Sachant qu’aux 52 semaines de travail par an, il faut retirer :
5 semaines de congés+1 semaine de formation+1 semaine portes ouvertes+ 1 semaine de maladie (en
moyenne).
52-8=44 semaines effectives de travail sur le terrain. Sur un an, il y aura 44×3,5 jours soit 154 jours de
terrain. Sachant qu’en moyenne, un commercial, dans son secteur d’activité, visite 4 clients par jours, le
nombre de clients visités par an par un vendeur est estimé à 616 soit 154×4.

IV- La détermination de la taille de la FDV

Les méthodes de détermination sont différentes selon que la FDV est interne ou externe.
4.1 La détermination du nombre de représentants
4.1.1 la méthode basée sur la charge de travail
Elle consiste à étudier le marché et à le segmenter, si les attentes des clients ne sont pas
homogènes. Après, on dénombre les clients dans chaque catégorie. Puis, on estime les
nombres de visites nécessaires pour servir correctement les clients.
On peut alors calculer le nombre de représentants nécessaire pour couvrir le marché à l’aide
de la formule suivante :
N=∑𝑉𝑖𝐶𝑖/𝑅𝑖 avec : N=taille de la FDV externe
Vi=nombre de visites nécessaires pour la catégorie de clients i
Ci=nombre de clients potentiels de la classe i
Ri=nombre de visites qu’un vendeur peut effectuer pour classe clients i

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Exemple illustratif : un fabricant veut s’adresser à 2000 détaillants, 400 grossistes, 20 centrales
d’achat. Il estime qu’il faut visiter 1é fois les détaillants, 24 fois les grossistes, 6 fois les centrales. Il
pense qu’un vendeur peut effectuer, par an, 300 visites à des détaillants, 150 fois à des grossistes, 120
fois à des centrales.
Il devra recruter N=2000×12/300+400×24/150+20×6/120=145 vendeurs (80+64+1).
Pour faire face à la variété dans la mission du vendeur, dans notre exemple, plutôt que de recruter 145
vendeurs du même profil, il serait plus judicieux de sélectionner 1 spécialiste de la négociation avec
les centrales d’achat, 64 représentants expérimentés pour la vente aux grossistes et 80 vendeurs pour
les détaillants.

4.1.2 La méthode basée sur la rentabilité

Elle consiste à estimer, d’une part le C.A potentiel de l’entreprise, d’autre part le montant des
ventes réalisables en moyenne par vendeur. Il suffit ensuite de diviser ces deux estimations
pour déterminer le nombre des vendeurs nécessaires pour atteindre l’objectif de ventes.

Nombre de vendeurs à recruter=
𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑝𝑎𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑟/
𝐶. 𝐴 𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒
Cette méthode est utilisée principalement par des entreprises qui étendent
géographiquement leur FDV, donc capables de calculer une moyenne par vendeur à partir des
ventes réalisées par leurs commerciaux en activité. Il est possible de combiner cette avec
d’autres comme celle basée sur la charge de travail.
Exemple. Un chef d’entreprise a un objectif de C.A de 500 millions de DH h.t. Il estime (par
expérience) qu’un vendeur décroche en moyenne 2 commandes par jour/terrain et qu’en
moyenne une commande est de 4000 DH h.t. Il a évalué à 175,5 jours/terrain par an le travail
d’un commercial. Il peut alors calculer le C.A prévisionnel par vendeur :
C.A prévisionnel par vendeur=2×4000×157,5 soit 1260000 DH.
Il applique alors la formule pour déterminer la taille de la FDV nécessaire pour atteindre
l’objectif de C.A de l’entreprise :
Nombre de vendeurs=500000000÷1260000 soit 397 vendeurs.
Les entreprises qui ont un objectif de rentabilité plus que de volume, utilisent une variante de
cette méthode, en remplaçant le C.A par le volume de marge (VM).
4.1.3 La méthode de régression linéaire

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Lorsqu’il existe des données historiques suffisantes, il est préférable d’utiliser l’analyse de
régression simple, plutôt que de considérer comme vraie une relation entre le C.A et le
nombre de vendeurs qui n’existe peut-être que dans l’imagination du chef de l’entreprise.
Exemple, une société de vente d’encyclopédies en porte à porte a constaté que son C.A avait varié
historiquement avec le nombre de ses démarcheurs.
Nombre de vendeurs : 3 5 7 8 11 12
C.A Kilos dirhams : 810 980 990 1120 1510 1520
La société souhaite estimer la taille de sa FDV qui lui permettrait d’atteindre un C.A de 2 millions D.H.
Pour ce faire, on détermine l’équation de la droite des moindres carrés, non sans avoir vérifié le lien
entre deux variables grâce au coefficient de corrélation (0,969). La droite des moindres carrés a pour
équation :
Y=83,6X + 516,68 donc X= (Y – 516,68) / 83,26
En conséquence, pour remplir l’objectif de 2 millions de DH, il faudra une équipe de 18 vendeurs (17,8).
Autrement dit, la société de vente directe doit recruter 6 nouveaux démarcheurs pour atteindre la
taille optimale.

4.1.4 Les méthodes « financières »

La détermination du nombre des commerciaux en fonction du nombre de visites à effectuer
par client présente des risques financiers lorsque le coût de la visite est supérieur au profit
résultant des ventes obtenues. Il faut donc estimer le coût d’une visite ou d’une journée de
visite.
Coût par visite= C+Cʹ/ J+N
C : coût direct annuel d’un vendeur (salaire fixe, commissions, frais de déplacements, etc.)
Cʹ: coûts indirects de l’équipe de vente (encadrement commercial, chauffage, loyer,
téléphones, parking, etc.)
J : nombre de jours consacrés aux visites, par vendeur et par an (365 j – congé annuel – jours
fériés – jours maladies…)
N : nombre de visites journalières par vendeurs
4.2 La détermination du nombre de cadres commerciaux
Le nombre de cadres commerciaux est calculé généralement à partir de l’ensemble des tâches
managériales confiées à l’encadrement, du taux d’encadrement souhaité jugé nécessaire, et
de considérations budgétaires : montant des investissements (matériels, etc.), des coûts
salariaux et des autres charges d’exploitation (location, téléphone, frais divers).

17
4.2.1 Le calcul du nombre de cadres en fonction de leur charge de travail
Ici, on doit séparer entre les tâches d’encadrement interne (organisation, études,
planification, etc.) et tâches d’encadrement externe (recrutement, animation, formation,
contrôle, etc.).
Techniquement, ceci implique à :
1- Recenser toutes les tâches d’encadrement des vendeurs (fixation des objectifs,
planification, animation, contrôle, rédaction des rapports, etc.)
2- A choisir une période de temps de référence (semaine, mois, etc.) et à estimer le temps
consacré aux tâches administratives
3- A calculer le temps disponible pour l’encadrement (moins tâches administratives
4- A estimer le temps moyen à consacrer par vendeur et par période de temps :
Nombre moyen de commerciaux dépendant d’un cadre = durée de travail disponible
d’un cadre/ temps moyen consacré par vendeur
5- A calculer le nombre de cadres nécessaires par vendeurs directs :
Nombre de cadres commerciaux = nombre total de vendeurs directs/ nombre moyen de
commerciaux à encadrer par un cadre commercial

4.2.2 La méthode du taux d’encadrement
La question est : combien de vendeurs directs que peut encadrer un cadre commercial ?
Habituellement, on applique la règle des 1/7 c’est-à-dire, 1 cadre pour 7 vendeurs. Cependant,
ce rapport dépend d’un certain nombre de variables, telles que : le secteur d’activité, la
concurrence, l’expérience des vendeurs, etc.
Malgré tout, un directeur commercial qui fixe le nombre des responsable commerciaux doit
avoir à l’esprit :
- Que l’encadrement doit être en qualité et en quantité suffisantes pour atteindre les
objectifs commerciaux fixés et lutter contre la rotation du personnel de vente
(coûteuse)
- Que plus que le ratio chef des ventes/ vendeurs est élevé, plus les coûts fixes de la FDV
le seront.
V- Le choix de la structure de la FDV

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Le choix de la structure de la FDV doit s’adapter aux objectifs à atteindre et aux contraintes
internes et externes de l’entreprise. Il existe trois formes classiques de structuration : par
territoire, par produit et par clientèle.
5.1 La structure de la FDV par zone géographique
C’est la structure la plus courante. Le marché est découpé en territoires aux mêmes découpés
en secteurs géographiques.
Les avantages de la structure par zone :
- Définition claire et simple des responsabilités et des zones d’action
- Suivi et contrôle faciles (notamment par comparaison)
- Frais de déplacement limités quand vendeur sur place
- Possibilité de combiner cette structure avec d’autres (par produits, par clients)
- Possibilité d’affecter certaines zones à une FDV déléguée (VRP multicartes ou agents
commerciaux)
Les inconvénients de la structure par zone :
- Difficulté pour le vendeur de connaître tous les produits et tous les clients
- Nécessité d’avoir une gamme suffisamment homogène
- Distance entre le siège et le vendeur
- Surfaces des zones souvent inégales
5.2 La structure de al FDV par produit
Cette structure est conseillée lorsque la gamme est composée de produits très différents les
uns des autres. Les vendeurs se spécialisent dans la vente d’un produit (ou ligne de produits)
et sont supervisés par un directeurs des ventes (par produit).
Les avantages :
- Bonne connaissance des produits par l’équipe de vente
- Plus grande efficacité face à la concurrence
- Moindre dispersion des efforts de vente sur de nombreux produits
- Possibilité de découpage géographique à un deuxième niveau
Les inconvénients :
- Existence de plusieurs équipes : coûts, chevauchement possible, etc.
- Frais de déplacement élevés
- Multiplication de la représentation de l’entreprise auprès d’un même client avec des
risques de dérangement…

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5.3 La structure de la FDV par marché (clients)
Cette structure est bien adaptée lorsque les besoins des clients sont différents et que leur
satisfaction nécessite des compétences spécifiques chez les vendeurs. Le découpage des
clients et la spécialisation des vendeurs se feront soit par type de marché (particuliers,
professionnels), par secteur d’activité (industrie, commerce, etc.) par canal de distribution
(grossistes, détaillants, etc.), par importance des clients, par niveau de décision (acheteurs en
centrales, directeur de magasins, chefs de rayon, etc.).
Les avantages :
- Meilleure connaissance du marché et parfaite adaptation aux clients visés
- Profil et formation adaptés à leurs interlocuteurs
- Bons taux de fidélisation
Les inconvénients :
- Risque de chevauchement lorsque les types de clientèles ne sont pas parfaitement
distincts (font deux métiers par exemple, maçon et peintre)
- Coût de déplacement en cas de dispersion des clients d’une même catégorie.

20
 Chapitre3- Le recrutement, la rémunération et l’animation
de la FDV

I- Le recrutement des commerciaux
Le recrutement doit obéir à une règle très rigoureuse pour faire le bon choix. Cette règle
commence tout d’abord par l’analyse du poste.
1.1 L’analyse du poste
La description du poste et l’analyse du travail permettent de déterminer, d’une part les
activités du travail à effectuer, d’autre part les aptitudes et les caractéristiques humaines
requises pour leur accomplissement. Donc, il est question de :
- Mieux cerner le profil du candidat recherché
- Faciliter, lors des entretiens d’embauche, la présentation de l’entreprise et du poste à
pourvoir.
Les informations à réunir concernant l’environnement du poste (l’entreprise, les produits, les
marchés, la structure de la FDV), le titre du poste, sa position hiérarchique, sa mission
principale, ses attributions et ses activités, les conditions du travail, les conditions de salaire
et de carrière, etc.
Fiche descriptive du poste à pourvoir
- Une création de poste ou un poste - La description des tâches
vacant - Les objectifs à atteindre
- La place du poste dans l’organigramme - Les moyens mis en œuvre par la
- Le titre société
- Le lieu - Le contrôle des résultats (par qui ?
- La date de prise de fonctions comment ?)
- Le style de management

Description des conditions de travail, de salaire, de carrière
- Le statut juridique - Les congés
- Le mode de rémunération - Les sanctions possibles
- Les avantages sociaux - Le plan de formation
- Les horaires - L’évolution du poste à court et
- Le secteur d’activité moyen termes

A partir de la description du poste à pourvoir, le profil du vendeur recherché est défini. Ce
travail aidera à rédiger l’annonce d’offre d’emploi et à préparer les grilles de sélection.

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 Le profil recherché
- Age - Expérience professionnelle en
- Formation termes de : durée, produits,
- Domicile marchés, clientèles, fonctions…

Quelques critères de sélection à choisir selon le poste à pourvoir :
- Communication : aptitude à s’exprimer, maîtrise de soi, pratique de l’empathie,
adaptation à l’imprévu, aptitude à écouter, aptitude à rédiger
- Aptitudes intellectuelles : esprit d’analyse, ouverture d’esprit, compréhension rapide,
force de persuasion, esprit d’initiative, esprit de synthèse, jugement, argumentation,
imagination, sens de la responsabilité
- Dynamique et potentiel : enthousiasme, énergie, santé, sociabilité, optimisme,
stabilité émotionnelle, ambition, persévérance, goût du risque
- Attitudes dans le travail : conscience professionnelle, ordre, méthode, organisation de
son travail, ponctualité, relation avec autrui, esprit d’équipe, discipline
- Aptitudes mentales et physiques : plasticité psychique, moral, résistance à la
frustration, résistance à la fatigue
- Présentation : bonne présentation, standing, expression orale, charme, sourire,
accent, prononciation, richesse du vocabulaire, inspire confiance, présence physique.
1.2 La recherche des candidatures
La mauvaise image de la vente et celle des vendeurs font qu’il y ait moins de candidatures
spontanées. Les entreprises doivent recourir à des moyens de prospection, tels que :
- L’annonce directe par voie de presse et/ou des organisations qui centralisent les
demandes d’emploi (ANAPEC, associations des lauréats, etc.)
- L’information à l’interne de l’entreprise pour ceux intéressés par le métier de la vente
(note interne, journal interne, etc.)
- Le parrainage ou cooptation qui repose sur un système de recommandations
- La participation à salon de recrutement ou à un forum de l’emploi
- Le débauchage de commerciaux et le recours aux « chasseurs de têtes »
- Les sociétés d’intérim
- Radio, TV, Internet….
1.3 La sélection des commerciaux

22
Elle se fait en trois étapes : une présélection par téléphone et/ou sur dossier, les entretiens et
la sélection finale.
1.3.1 La présélection
On peut recourir au téléphone comme moyen de première sélection, en posant des questions
précises au candidat (par exemple ; salaire demandé, expérience en domaine, permis de
conduire, etc.) puis après, si le candidat satisfait les premiers critères, on donne au candidat
un rendez-vous.
Mais, généralement, c’est le tri par une lettre et un C.V que se passent le criblage des
candidatures. Chaque élément du dossier est étudié, souvent à partir d’un tableau
d’évaluation graduée.
Tableau de criblage des CV
Critères de tri indispensable souhaitable Inacceptable
Domicile Domicile dans le Refus d’habiter dans
secteur du vente le secteur
Stabilité et emploi Plus de trois emplois
en 3 ans. Chômage
depuis plus de 2 ans
Expérience Expérience dans un Expérience dans le Aucune expérience
commerciale domaine proche domaine

Si la sélection est sous-traitée, il faut bien évidemment prendre en considération les coûts
conséquents.
Par ailleurs, certaines entreprises recourent à des méthodes scientifiquement non
confirmées, comme par exemples : la graphologie, l’astrologie, la numérologie, la
morphopsychologie, l’étude des gestes, etc.

1.3.2 La sélection sur rendez-vous

Cette phase de la procédure est plus ou moins rapide selon les compétences recherchées, les
enjeux et les risques encourus, le niveau hiérarchique du poste à pourvoir, le salaire attribué,
etc. Globalement, pour un poste banal, la procédure sera courte et inversement.
Les candidats retenus en présélection sont convoqués à un entretien d’embauche qui peut se
dérouler de différentes manières.
- Les entretiens sont collectifs et/ou individuels

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 - Les tests pour le recrutement des commerciaux sont de deux types : des tests
d’intelligence et d’aptitudes spécifiques et des tests de personnalité
- Les essais professionnels et les mises en situation sont, malgré leur coût, les plus prisés.
1.4 L’intégration et la formation des vendeurs
1.4.1 L’intégration des nouveaux vendeurs
La qualité de l’accueil est essentielle à l’intégration rapide des nouveaux vendeurs : réception,
discours de bienvenue, bilan des épreuves de sélection, remise d’un livret d’accueil, des cartes
de visite et du manuel de vente, planning de la formation, rencontre avec les membres de
l’équipe, etc. Tout doit être mis en œuvre pour éviter les départs dans les premières semaines
du travail, mais également pour éviter tout mauvais apprentissage (mauvaises habitudes).
1.4.2 La formation
Le contenu de la formation dépend essentiellement du profil des recrutés (expérimentés ou
pas), des tâches qui leur sont assignées et des objectifs de la formation, autres que
commerciaux (intégration à l’entreprise, création d’une culture d’entreprise, etc.).
La formation a généralement trois buts principaux :
- Donner aux vendeurs des connaissances sur l’entreprise qu’ils représentent
(historique, objectifs, organisation, activités, taille, etc.), sur la politique commerciale
de l’entreprise (prix, remises, ristournes, délais de paiement, délais de livraison, SAV,
etc.), sur les produits à vendre (caractéristiques, installation, points forts et faiblesses,
etc.), sur les acheteurs potentiels (localisation, profil, attentes, motivations, freins
d’achat, etc.), sur la concurrence (caractéristiques des produits, tarifs, etc.)
- Leur apprendre à gérer le temps, à organiser leurs tournées, à rédiger les rapports
d’activité, à prendre rendez-vous par téléphone, à remplir les bons de commandes et
à les transmettre, à utiliser les techniques de veille (concurrentielle, commerciale,
technologique), etc.
- Leur enseigner les techniques de vente et les comportements à avoir devant l’acheteur
tout au long du processus de vente, comme celui des 5 « C » de la vente (voir tableaux
ci-joints)
- Leur apprendre les techniques utilisées par les acheteurs professionnels (voir tableau
des règles d’or que doit connaître le vendeur)
Le déroulement de la formation se passe soit en salle (cours, projections, études de cas, jeux
de rôles, etc.) ou sur le terrain avec un coach accompagnateur.

24
 II- La rémunération des vendeurs
Le système de rémunération des commerciaux doit être défini en tenant compte des objectifs
fixés à la FDV, des tâches et missions confiées à chaque membre de celle-ci, du budget affecté
à la gestion de la FDV (selon la répartition du budget marketing entre les différentes variables
du mix), des systèmes de rémunération mis en place par la concurrence (pour éviter les
départs), les contraintes légales et conventionnelles (SMIG et autres contraintes liées aux
statuts), de la cohérence dans l’échelle des rémunérations (pour éviter des frictions…).
Procédure de mise en place d’un système de rémunération

contraintes légales
et conventionnelles
(smig, charges
sociales, statuts..

influences des
objectifs de l'équipe concurrents et du
marché de l'emploi

Système de
rémunération

cohérence avec le
tâches confiées aux
système général de
commerciaux
rémunération

équilibre
économique de
l'entreprise

La rémunération d’un vendeur peut comporter trois composantes : le salaire fixe, les
commissions et les primes.

2.1 Le salaire fixe

Ce mode de rémunération revient à verser un salaire fixe, selon une périodicité (mois,
quinzaine, etc.), indépendamment des résultats obtenus. Le montant du salaire est fixé selon :
l’ancienneté, les titres, les diplômes, de l’importance des tâches à effectuer.
Les avantages du fixe pour l’entreprise :
- Assure la loyauté et l’obéissance du personnel
- Permet une flexibilité dans la définition et la modification des objectifs et des tâches
des vendeurs

25
 - Simplifie la gestion et la budgétisation de la paie (stable sur une durée)
Les inconvénients du fixe pour l’entreprise :
- Démotivant à la longue
- Défavorise les vendeurs les plus productifs (risque de leur départ)
- Incompatible en cas de forte augmentation ou régression du C.A
- Nécessite un contrôle rigoureux des vendeurs par l’encadrement (donc risque de
conflits).
2.2 Les commissions
Dans le but d’accroître le C.A, l’entreprise peut rémunérer ses vendeurs proportionnellement
aux montants de leurs ventes (ou volume de marge). Le taux de commission peut être
uniforme, progressif ou dégressif. Mais, il s’assure au préalable, qu’il y a un lien étroit entre
évolution du C.A et effort personnel du vendeur.
Les avantages des commissions pour l’entreprise :
- Système de rétribution très stimulant pour les vendeurs (motivation)
- Faciles à comprendre et à calculer pour un taux de commission unique
- Allègent les contrôles rigoureux du management
Les inconvénients des commissions :
- La loyauté des vendeurs est faible (l’argent équivaut la motivation)
- Les vendeurs négligent les activités n’ayant pas un impact direct sur la vente
(administration, réunions, suivi, prospection, etc.)
- Exagération de l’agressivité des vendeurs (forcer les clients à acheter)
- En cas de crise des ventes (qui se prolonge) risque de départs car baisse de la
rémunération.
2.3 Les primes
Le vendeur reçoit une rémunération calculée sur la base des objectifs, des quotas, qui lui ont
été assignés. Il existe différentes catégories de primes :
- Primes de classement (meilleur vendeur du mois, meilleure progression, etc.)
- Primes liées à des ventes spécifiques (gros contrats signés, écoulements produits
difficiles à vendre, etc.)
- Primes d’encouragement (de fin d’année, de l’Aid, etc.)
- Primes pour des tâches remplies (nombre de commandes, nombres d’interventions
SAV, kilomètres parcourus, nouveaux clients, etc.)

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Les avantages des primes pour l’entreprise :
- Possibilité de confier au vendeur des tâches variées
- Liaison de la rémunération aux objectifs individuels
Les inconvénients des primes pour l’entreprise :
- Système difficile à organiser (choix des tâches, choix des critères et de la méthode de
fixation des quotas)
- Les vendeurs auront tendance à privilégier les activités pour lesquelles les quotas sont
faciles à atteindre
Toutefois, il est possible de combiner entre les trois modes de rémunération afin de
neutraliser au mieux les inconvénients et d’accumuler le maximum d’avantages, des uns et
des autres modes.
III- L’animation de la FDV
Animer la FDV consiste à donner de la vigueur aux vendeurs, à les encourager, les rendre
combatifs dans le but de les rendre performants ou de maintenir leur motivation à un niveau
souhaité. Pour cela, le directeur commercial dispose de nombreux moyens qu’il est possibles
de classer de différentes manières.
Généralement, il y a deux catégories de techniques :
- Les techniques de soutien dont la plupart relèvent de la communication et de l’aide
technique (lettres de félicitations, notes d’information, etc.)
- Et, les techniques de stimulation telles que le système de rémunération (primes,
commissions, etc.), la fixation des quotas, les concours de vente et challenges,
enrichissement de tâches, plan de carrière, voiture de service, cadeaux, etc.

27
Chapitre4- La planification et le contrôle de la force de vente
I- La planification de la FDV
1.1 La délimitation des secteurs de vente et leur attribution
La délimitation des secteurs de vente et leur attribution ont une grande influence sur la
réalisation des objectifs de vente (répartition de l’effort de vente).
Pour les besoins de cette limitation, les facteurs suivants sont à prendre en considération :
- Les possibilités de découpage du marché en unités géographiques administratives
(UGA ou unités de contrôle) : arrondissements, départements, secteurs, districts,
régions, wilayas, etc.
- L’estimation du potentiel des ventes de chaque UGA à l’aide des statistiques
démographiques, économiques et sociales (consommation, professions, âge, etc.)
- L’estimation de la charge de travail nécessaire pour chaque UGA en partant du nombre
de clients à visiter, des fréquences de visite nécessaires par catégorie de clients, de la
dispersion géographique de la clientèle, etc.
Les responsables doivent observer une certaine « égalité » entre les territoires découpés
(charge de travail, potentiel de vente, infrastructures routières, etc.), pour éviter des
contestations (quotas, objectifs…) et des jalousies au sein de l’équipe de vente.
Toutefois, on conseille un redéploiement des vendeurs tous les trois ou quatre ans pour pallier
aux problèmes des « mauvaises habitudes » ou encore pour s’adapter aux changements des
données du terrain.
1.2 La planification de l’action de chaque commercial
Le directeur commercial ou chef des ventes doit élaborer un plan d’action précis définissant
les objectifs que le vendeur doit atteindre et, éventuellement, la programmation des
tournées.
1.2.1 L’établissement des quotas
Un quota est un objectif assigné à un vendeur dont la réalisation est nécessaire à celle d’un
objectif global fixé à l’ensemble de l’équipe de vente. On distingue trois catégories de quotas :
de vente, de rentabilité et d’activité.
a- Les quotas de vente
Un quota de vente est un objectif quantitatif que doit atteindre le vendeur sur une période
donnée. Il peut être exprimé de différentes façons : en volume (unités vendues), en

28
pourcentage du C.A…Ceci peut être, aussi, par catégorie de produits, par canal de distribution,
par catégorie de clients, par procédure de vente, etc.
b- Les quotas de rentabilité
Un quota de rentabilité est objectif défini en termes de marge, de profit, de réduction des
dépenses. Il peut être fixé par produit, par marque, par canal, etc.
c- Les quotas d’activité
Ce sont des objectifs de réalisation de certaines tâches de vente. Les quotas d’activité les plus
fréquents sont exprimés en nombre de premiers contacts, en nombre d’entretiens de vente,
en nombre d’affaires réalisées, de démonstrations à faire, de clients nouveaux, de présentoirs
de PLV placés chez les revendeurs.
La difficulté de fixation des quotas vient du fait que ces derniers sont à la fois un stimulant, un
moyen de contrôle et un moyen de calcul de la rémunération du vendeur. Donc, un
compromis doit être trouvé entre vendeurs et responsables de l’entreprise.
1.2.2 Les démarches de fixation des quotas
Trois méthodes sont à distinguer : ascendante, descendante et participative.
a- La méthode ascendante
Elle consiste à fixer le quota de chacun des vendeurs puis à en faire le total pour calculer
l’objectif global.
b- La méthode descendante
Elle consiste à fixer les objectifs généraux de la FDV puis à les répartir entre les vendeurs (voir
exemple de fixation des quotas par répartition d’un total).
c- La méthode participative par objectif
Plus démocratique, cette méthode est fondée sur la négociation des objectifs entre supérieurs
et subordonnés (difficile à mettre en place).
d- Une procédure intégrée de fixation des quotas
Les trois méthodes précédentes se complètent et peuvent constituer une procédure intégrée
d’établissement des quotas (voir schéma de Procédure intégrée de fixation des quotas).
1.3 La programmation des tournées
A défaut d’avoir un logiciel qui calcule et optimise les itinéraires (distances, heure de passage,
hôtels, etc.), il y a les quatre formes classiques de tournées : le trèfle ou quatre-quarts, la
marguerite, la spirale et la ligne brisée (voir schéma des formes classiques de tournées).
1.4 L’élaboration des plans de vente

29
Le plan de vente est l’organisation dans le temps de l’action du vendeur, autrement dit la
planification de toutes les tâches qui lui incombent.
1.4.1 Un plan de vente
Un plan de vente est généralement écrit et structuré en suivant les étapes que devra suivre le
commercial :
- Première étape, la préparation c.à.d., les études, la recherche de fichiers, la définition
de la cible, etc.
- Deuxième étape, la prospection (par : téléphone, physique, relationnelle, Internet,
etc.)
- Troisième étape, la vente c.à.d., la négociation, la conclusion de la vente
- Quatrième étape, le suivi par un reporting statistique, une remontée d’informations et
la mise en place de relances promotionnelles périodiques pour assurer des relations à
long terme.
Plus le plan de vente est codifié, détaillé, précis et rigoureux, plus il sera suivi, contrôlé et
transmis au sein de l’entreprise.
1.4.2 Le plan de vente d’un négociateur en Centrale d’achat
La croissance et la responsabilité de l’entreprise dépendent de la réussite ou de l’échec du
négociateur, donc de la qualité de ce plan (voir tableau Plan de vente d’un négociateur en
centrale d’achat).
1.4.3 Le plan de venet dans les magasins de la grande distribution
Ce plan est plus conforme à la structure classique d’un plan de vente : préparation,
prospection, vente et suivi (voir tableau Plan de vente dans les magasins de la grande
distribution).
II- Le contrôle de la force de vente
Les contrôles servent, à la fois, à déterminer les écarts par rapport aux objectifs et à faire
remonter les informations aux instances décisionnelles.
2.1 Les méthodes de contrôle de la FDV
Les responsables commerciaux disposent d’un grand nombre de méthodes de contrôle :
- Les méthodes de pointage : comme les factures (du carburant, de restaurants,
d’hôtels, etc.), relevé du compteur kilométrique, système électronique de repérage,
tickets de péage, de parking, avis de passage signés par des clients, etc.

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 - Les méthodes des comptes rendus, oraux ou écrits, qui peuvent être très formalisés
(questionnaires, grilles)
- Les méthodes de contrôle par interviews des vendeurs, des questions sur l’activité, les
résultats, échecs-succès…des vendeurs
- Les méthodes de contrôle par enquête auprès des clients (directement ou à distance),
pour estimer la satisfaction des clients après passage du commercial.
2.2 Les sources d’informations écrites du contrôle
Pour donner toute l’impartialité nécessaire à la procédure de contrôle, les sources écrites sont
souvent privilégiées.
2.2.1 Les documents fournis par le commercial
Parmi les documents les plus exigés des commerciaux, nous trouvons :
- Les feuillets contacts ; nom et coordonnées du client, nombre d’appels téléphoniques,
dates de R-V, difficultés rencontrées et autres astuces à utiliser pour le prochain appel
(exemple, numéro direct et nom de la secrétaire qui filtre les appels)
- Les rapports de visite, nom et coordonnées du prospect ou client, date de la visite,
résultats obtenus, objections formulées par le client, informations sur la concurrence,
date de la prochaine visite, etc.
- Les contrats de vente signés, nom et coordonnées de l’acheteur, dates, articles
achetés, quantités, réductions et délais de paiement accordés, etc.
- Les rapports d’activité, notamment les rapports de tournée, les rapports de
démonstrations effectuées, les rapports sur le SAV effectué, sur les matériels de PLV
distribués et installés, sur les affaires manquées, sur les frais de vie (hôtels,
restaurants, etc.)
- Les tableaux de bord dans lesquels chaque commercial présente une série d’indicateurs
chiffrés, de ratios d’activité et financiers et éventuellement calcule et analyse les écarts
(sur une période donnée).
2.2.2 Les ratios de contrôle de la FDV
Le principe du ratio c’est de mettre en rapport deux grandeurs, donc on peut les multiplier à
volonté. Les ratios permettent de juger l’activité et l’efficacité de la FDV. Ils sont de deux
catégories : d’activité et financiers.
a- Les ratios d’activité de la FDV
Taux de prospection= nbre de visites de prospects/nbre total de visites

31
Nobre moyen de visites par clients= nbre total de visites/ nbre de clients
Nbre moyen de commandes par client= nbre total de commandes/ nbre de clients
Poids des impayés= nbre d’impayés/ nbre de commandes
Ratio de perte de clients= nbre de clients perdus/ nbre total de clients en fin de période
Ratio de rotation de la clientèle= clients perdus + clients nouveaux/2 ×nbre total clts en fin
période.
Ratio de performance= nbre de visites × nbre de commandes × nbre moyen de lignes par
commandes × valeur moyenne d’une ligne/ nbre de visites.
Le calcul de ces ratios ne pose pas de grandes difficultés (statistiques disponible), mais leur
interprétation nécessite un certain sens d’analyse.
b- Les ratios financiers de la FDV
Le contrôle de la FDV s’exerce généralement au moins sur les trois ratios financiers suivants :
Le coût moyen d’une visite= salaire+charges+frais de route mensuels/nbre mensuel de visites
Le ratio d’impayés= montant total d’impayés/ C.A brut h.t
Le ratio de réductions accordées= total réductions accordées/ C.A brut h.t

Conclusion.

32