GS031-ABC Du Management

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Techniques de Commercialisation
Management Commercial
Patrick TARDIVON
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Patrick TARDIVON Formateur Conseil en Développement Commercial
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Sommaire
LA FONCTION DE MANAGER Introduction........................................................ p 4
Les fonctions du manager........................................................................................ p 11
II / Le Management de point de vente
La vente sur place....................................................................................................p 23
Foires, expositions, salons.......................................................................................p 35
III / La Marketing direct et
La Vente a Distance.................................................................................................p 41
Mailings...................................................................................................................p 50
IV / Le Management de l’équipe commerciale
La Vente par Visite..................................................................................................p 72

Recrutement des commerciaux................................................................................p 74
Salaire des commerciaux.........................................................................................p 101
Remboursement des frais.........................................................................................p 114
Motivation des commerciaux...................................................................................p 119
Licenciement............................................................................................................p 135
Gestion du portefeuille clients.................................................................................p 140
Communication...................................................................................................................p 149
La Promotion des ventes......................................................................................................p 165
La GRC................................................................................................................................p 174
Le e-marketing.....................................................................................................................p 187
Le mobile-marketing...........................................................................................................p 192
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L'objectif n°1 du manager commercial = (faire) VENDRE
1. Sources de cet ouvrage
Ma connaissance du management commercial provient tout d'abord de 20 années

d'expérience en entreprise.
Les postes d'encadrement dans des grandes sociétés : Pierre et Vacances, Férinel,
Promogim... et de moins connues, m'ont permis de développer mes compétences à travers le
recrutement et le management de vendeurs.
J'ai créé trois entreprises : une agence immobilière (Sélections et Recherches), un club de
loisirs transformé en franchise (Trait d'Union) et une régie d'espace publicitaire sur les radios
locales (Générale Régie).
Pour valider mes acquis, j'ai passé, à 40 ans, une licence en Management Commercial.
Aujourd'hui, l'expérience renouvelée du management me provient des lectures de magazines

spécialisé, de certains livres et des missions ponctuelles que j'effectue en entreprises.
Mes informations quantitatives (statistiques) sont puisées sur divers sites internet.
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2. Définitions
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Management commercial
Mise en œuvre des ressources humaines, matérielles et financières de l'entreprise

pour favoriser la commercialisation de ses produits.
Commercialisation
Ensemble des techniques qui mettent en contact son acheteur potentiel et le produit
dans le but qu'il puisse l'acheter immédiatement.
Exemples : Un point de vente, un catalogue de VPC, la visite d'un commercial.
On parle également de distribution ou de méthode de vente.
3. Typologie des techniques de commercialisation
On recense une quinzaine de techniques :
Magasin Téléphone Salon

Internet Distributeur automatique Mailing
Marchés, stand forain VPC Camion mobile, immobile
Couponning presse Hypermarché Asile colis
Télé Achat Visite en entreprise (B to B) Porte à porte particuliers
Laissé sur place Vente en réunions Vente à l'accostage
Ainsi que les techniques complémentaires :
Petites annonces : surtout employées pour vendre l'occasion
Ventes aux enchères : exclusivement employées pour vendre de l'ancien
Bouche à oreille : n'est pas considéré comme une technique en soi.
Ces techniques se regroupent en 3 familles homogènes :
VsP - VaD - VpV
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4. Analyse des techniques de commercialisation
Analyser consiste à mettre en évidence les moyens, les coûts, les résultats.
On dispose principalement de 3 techniques :
4.1. Le schéma de commercialisation
Le schéma de commercialisation présente comme objectif la mise en évidence (visuelle) des

circuits de commercialisation de l’entreprise.
Il considère tout d’abord les 2 principaux acteurs : le Producteur et le Consommateur.
P C
Ensuite, il figure, sous forme de flèches, les différents circuits en les nommant par des
abréviations :
D
PdV = Point de Vente D = Distributeur G = Grossiste
VpV = Vente par Visite VaD = Vente à Distance S= Salon etc…
CH
Les flèches  traduisent une stratégie PUSH (pousser le produit vers le consommateur)
Les flèches traduisent une stratégie PULL (tirer le consommateur vers le produit)
R
Une ligne imaginaire horizontale coupe les 2 cercles.
Tout circuit situé au dessus de cette ligne, procède de la vente indirecte (avec un intervenant)
P C
Tout circuit situé au dessous de cette ligne, procède de la vente directe (sans intervenant)
Exemple du schéma de commercialisation de Coca-Cola :
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DAP
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Distributeurs automatiques
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Vente
Vente directe
Le ou les circuits peuvent être courts ou longs.
Exemple d’un circuit long pour des articles de salles de bains JACOB DELAFON
G D A Artisan
P C
Quelque fois les circuits de commercialisation pourront être différents selon les DAS
(Domaines d’Activité Stratégiques) de l’entreprise ou selon les cibles.
Exemple de différentes DAS pour une concession automobile :
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 Vente de véhicules neufs
 Vente de véhicules d’occasion
 Vente de pièces détachées
Ces 3 DAS ont des circuits différents et seront représentées par 3 schémas de
commercialisation différents.
4.2. Les 5 phases d'une commercialisation
La commercialisation s’analyse également par les 5 phases essentielles qui la structure.
a- Identification
Ensemble des techniques qui concourent à identifier, localiser, collecter les clients
potentiels du produit.
b- Contact
Ensemble des techniques qui concourent à rentrer en contact avec les clients
potentiels dans le but de lui proposer une offre.
c- Valorisation
Ensemble des techniques qui concourent à valoriser le produit dans le but d’inciter le
client potentiel à passer une commande.
d- Commande
Ensemble des techniques qui concourent à identifier, tarifer, grouper les produits
choisis dans le but de permettre un paiement.
e- Paiement
Ensemble des techniques qui concourent à faciliter le paiement des produits

commandés.
La connaissance de ces 5 phases servira autant à analyser un circuit existant

qu’à mettre sur pied un nouveau circuit.
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4.3. L'analyse de la rentabilité commerciale
C’est sans doute l’angle d’analyse le plus important.

Combien nous rapporte tel ou tel circuit de commercialisation ?
Quel est le plus rentable ?
Nous analyserons, non pas la rentabilité financière (par rapport à la marge),

mais la rentabilité commerciale (par rapport au chiffre d’affaires).
Cette analyse se présentera sous forme d'un tableau mettant en évidence

des coûts, des résultats, et des ratios.
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Exemple de grille d’analyse
Soit un circuit de commercialisation donné
Coût du circuit C
Salaires, frais….
Nombre de contacts générés NbC
Nombre de ventes générées NbV
Chiffre d’affaires CA
Coût au contact C / NbC
Coût à la vente C / NbV
Coefficient de transformation NbV / NbC %
Panier moyen CA / NbV
Rapport à l’euro investi CA / C
80 % des opérations ont un rapport à l’euro investi situé entre 4 et 10.
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5. La fonction de manager commercial
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Elle est complexe et multiple.
Elle dépend : du secteur d'activité

de la nature des produits
de la taille de l'entreprise
de l'historique de l'entreprise
Dans plus de la moitié des entreprises le patron

exerce la fonction de manager commercial.
Plus de la moitié des managers commerciaux n'ont pas été formés à cette fonction.
Dans plus de la moitié des entreprises,

le management n'est pas pratiqué dans les règles de l'art.
5.1. Différentes fonctions à la charge du Manager Commercial
 Analyser le marché
pour constater, prévoir, réorienter (cours de marketing)
 Mettre en place un ou plusieurs circuits de commercialisation
 Gérer, contrôler, animer ces circuits
 Créer des outils d'analyse
 Analyser les résultats
 Prendre des décisions d'investissement ou de rupture

abandon de méthodes ou rupture des contrats (licenciement)
 Recruter des vendeurs
 Établir des systèmes de rémunération motivants
 Animer et motiver les hommes
 Transmettre son savoir-faire
 Être à l'écoute
 Communiquer en interne
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 Communiquer en externe (publicité, événements)
 Organiser des promotions
 Mettre en place des techniques de fidélisation et de gestion de la relation client
 Se tenir au courant des nouvelles technologies, des nouvelles stratégies
 Partager, avec la direction, les décisions stratégiques.
5.2. Les qualités du manager
S'il veut garder sa place longtemps et s'il souhaite s'enrichir (humainement et financièrement)
de sa fonction, le manager doit adopter une certaine attitude envers son équipe et envers sa
direction.
En effet, bien souvent le manager est le maillon sensible entre la direction et son équipe.
Direction
Manager
Equipe
5.3. Le manager et son équipe
La position de manager n'est pas toujours facile à tenir.

Par définition, elle se situe "au dessus" des autres.
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L'exercice de cette fonction n'est naturelle que chez très peu d'individus.
Peut-être 2 % des individus ont le charisme inné de devenir et de s'imposer comme chef.
Les 98 % restants, doivent se prouver aux autres et à eux-mêmes qu'ils en sont capables.
La situation est d'autant plus difficile :

 quand une femme doit diriger des hommes,
 quand un jeune doit diriger des seniors,
 quand un membre de l'équipe est promu
et se trouve responsable de ses anciens collègues,
 quand un manager intègre une entreprise sans expérience du produit.
On me pose quelquefois la question suivante : Un manager doit-il être aimé ou craint ?

J'ai tendance à répondre ni l'un ni l'autre.
Son objectif de management ne doit pas rechercher l'amour de son équipe.
Il n'est ni un père, ni un copain.
Il ne doit pas être craint non plus. la peur n'est pas un sentiment positif à inspirer à son équipe.
Le manager "grande gueule" a peu de chance aujourd'hui de s'imposer et le manager
persécuteur peut être poursuivi devant les tribunaux.
Il doit faire passer à son équipe un message d'efficacité qui sera avant tout basé sur l'autorité.
SAVOIR
 EQUIPE
FAIRE
J'emploie le mot "autorité" au sens large, celui par exemple du médecin qui fait autorité dans
son milieu, qui détient un savoir faire incontestable, que l'on respecte, dont on écoute les
conseils et que l'on ne remet pas en cause.
Cet homme n'a besoin ni d'être aimé ni d'être craint pour exercer correctement son métier.
Mais la plupart du temps, vous aurez à gagner cette autorité sur le terrain, grâce à votre
comportement.
Pour gagner l'autorité auprès de votre équipe voici quelques conseils de comportement.
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5.3.1. Respecter ses collaborateurs
Vos collaborateurs sont des hommes et des femmes de valeur. Ils ont un passé professionnel
et des qualités personnelles très fortes, même si vous ne les connaissez pas encore.
Ils méritent leur place tout autant que vous méritez la votre.
Même si vous avez connu, vous-même un manager tortionnaire, coléreux, vaniteux,

humiliant... ne reproduisez pas le modèle que vous avez subi antérieurement.
L'analyse transactionnelle, dans le comportement avec les autres, nous apprend ce que sont
les positions de vie :
JE (représente mon sentiment de moi-même - le manager),
TU (représentes la vision de l'autre, les vendeurs de mon équipe).
Nous pouvons nous placer, nous-mêmes, et placer les autres

sur un registre positif : + ou négatif : -
On se considèrera JE+ ou JE- et l'on considérera l'autre comme TU+ ou TU-.
Les associations seront donc les suivantes :
JE+ TU-
Je suis un bon manager
Mon vendeur ne vaut rien.
Je suis meilleur que les autres
 Démotivation, rébellion, pas de prise d'initiative, stagnation,
turn-over (changement fréquent de vendeur)
JE- TU+
Je ne suis pas performant
Les vendeurs sont bien plus forts que moi.
Je ne suis pas à ma place
 Désorganisation, perte de confiance, fragilité
JE- TU-
Je ne suis pas à ma place
Les vendeurs sont des incapables
L'entreprise est mauvaise
 Démotivation, perte de confiance, morosité, récession
JE+ TU+
Je suis un bon manager
Mes vendeurs sont excellents.
 Motivation, confiance, progression, solidité.
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5.3.2 Consulter
Dans la droite ligne du respect des qualités de l'autre, le manager doit, de temps en temps
associer son équipe à ses décisions.
Cette attitude est d'autant plus nécessaire que le manager arrive dans un milieu déjà constitué
et peut-être dans une activité qu'il ne connaît pas.
"Vous qui travaillez depuis 10 ans dans l'entreprise, voici mon projet... qu'en pensez-vous ?"
5.3.3 Écouter
Chacun de vos vendeurs présente une histoire, des attentes dans l'entreprise, des craintes, des
ressentis négatifs, une vie de famille, des passions....
Intéressez-vous à ce qu'il est et ce qu'il fait.
Cela vous permettra d'asseoir plus rapidement votre autorité et d'aider plus efficacement le
vendeur si le besoin s'en fait sentir.
5.3.4 Enrichir
A votre contact et au contact de l'entreprise, le vendeur doit progresser, professionnellement

et humainement.
Informez régulièrement des grandes décisions à venir dans l'entreprise.
Amenez-le de temps en temps dans le "cockpit de pilotage de l'avion".
S'il connaît des difficultés sur le terrain, avec des clients (la plupart du temps c'est une
difficulté à conclure), apportez-lui votre savoir faire. Apprenez lui tout ce que vous avez
souffert pour qu'il souffre moins.
Si l'élément d'une équipe, bien recruté, ne vend pas,

c'est bien souvent de la faute du manager qui n'a pas su le "driver" correctement.
Le mauvais manager accable son vendeur jusqu'à ce qu'il démissionne au lieu de lui montrer
clairement comment faire. C'est plus facile pour certains.
Si vous n'êtes pas un spécialiste de la vente, il vous sera difficile de l'aider concrètement.
Faites alors appeler un spécialiste formateur qui enrichira et développera le savoir faire de vos
vendeurs.
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5.3.5 Faites jouer le chaud et le froid
Une expression populaire vieille comme le monde parle de carotte et de bâton.

La sagesse populaire a quelquefois du bon.
De toutes façons, il est indispensable de "toucher" émotionnellement ses vendeurs.  stroker

J'entends par "toucher" le fait d'adresser une intention écrite ou orale.
Le stroke, comme la parole, peut aller du positif au négatif.
L'analyse transactionnelle, encore, nous apprend qu'il y a des strokes conditionnels

(prodigués pour ce que l'autre a fait) et des strokes inconditionnels (prodigués pour ce que
l'autre est).
- Exemple de stroke conditionnel : Tu a fait un excellent chiffre d'affaires ce mois-ci.
- Exemple de stroke inconditionnel : Tu es un excellent vendeur.
Le négatif peut également être conditionnel ou inconditionnel.

- Tu as fait un mauvais chiffre d'affaires le mois dernier
- Tu es un mauvais vendeur.
L'un et l'autre doivent être utilisés dans le management, chacun ayant sa mission propre :
Stroke Inconditionnel Positif

Situations exceptionnelles - favorise l'indépendance et la responsabilité - peut
détourner de l'autorité si trop fréquents.
Stroke Conditionnel Positif

A prodiguer souvent - conforte le vendeur dans la bonne direction - le rend sûr de
lui - lui donne envie d'en recevoir d'autres.
Stroke Inconditionnel Négatif

Ne jamais pratiquer (sauf pour amorcer une rupture) - attitude destructive.
Stroke Conditionnel Négatif

Utile pour recadrer - A panacher avec du positif conditionnel -
De toutes façons, il est préférable d'adresser des strokes négatifs que de ne pas en adresser du
tout.
La portée de ces strokes peut être multipliée par 2 ou 3, si ils sont adressés en public.
Le vendeur félicité devant ses collègues éprouvera un tel plaisir qu'il aura envie de conserver
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ce statut. Ses collègues auront envie de prendre sa place. Le vendeur rappelé à l'ordre devant
ses collègues ne se sentira pas à l'aise et aura envie que cette situation ne se reproduise plus.
Par contre, le vendeur cassé ou humilié devant ses collègues deviendra inefficace et
abandonnera tout respect à votre égard.
5.3.6 Positiver
C'est un peu l'image du verre à moitié plein et à moitié vide.
Dans mes cours de management, je divise souvent le groupe en deux parties et demande à
chacune de réfléchir sur des questions ?
Groupe 1 Groupe 2
Qu'est ce qui ne fonctionne pas bien ? Que peut on améliorer ?

A qui la faute ? Qui est mieux placé pour le faire ?
Qu'est-ce que cela fait perdre à l'entreprise ? Qu'allons-nous faire gagner à l'entreprise ?
Que risquons-nous personnellement ? Qu'allons-nous en retirer personnellement ?
Comment corriger ? Quel projet mettre en œuvre ?
Chaque groupe travaillant 30 minutes sur le sujet. A l'issue de ce travail, j'enregistre toujours
des solutions plus constructives sur le deuxième groupe.
5.3.7. Organiser
Le manager doit être un modèle d'organisation.

Cette organisation doit transparaître à l'occasion des réunions commerciales périodiques.
Soyez ponctuel. Préparez, avec un plan, votre réunion, même si le plan est identique chaque
semaine. Terminez à l'heure prévue. Ayez sous la main tous les chiffres nécessaires à
l'analyse des situations. Vous les aurez préparés à l'avance, avec des tableaux.
Planifiez vos actions, pour ne rien oublier et ne pas être pris de cours par un retard.
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5.3.8. Assumer le pouvoir
Vous êtes (ou êtes devenu) chef.

Vos responsabilités vous placent au dessus des autres. Assumez-les !
Si la structure de l'entreprise a prévu un(e) assistant, une secrétaire pour vous seconder, ne
faites pas tout vous même. Si vous êtes payés 10 de l'heure et quelqu'un d'autre 5 de l'heure,
que la tache puisse être sous-traitée, faites-le faire aux autres.
Quand le manager s'adresse à un vendeur pour lui demander d'exécuter une tache
(relancer un client), il doit éviter les formulations maladroites :
"Excuse-moi de te déranger, mais est-ce qu'il serait possible que tu...."
Eviter également les interrogations :
« Est-ce que tu ne crois pas qu'il serait bon de ... »
Allez droit au but.
« Ce client n'a pas été vu depuis ... il faut que tu le relances. »
5.3.9. Rompre l'autorité et l'habitude
Il s'agit en fait de rompre le climat d'autorité.

Une fois, de temps en temps, le manager doit être capable de dire : « on oublie les règles ».
La réunion, qui se fait habituellement le lundi matin, à l'entreprise, costume cravate,
va se faire au bord d'un lac en baskets.
5.3.10. Déléguer
Plus vous aurez confiance en eux et plus ils auront confiance en vous.
Déléguer, c’est partager un peu de son pouvoir.
Le meilleur manager est celui qui sait faire travailler les autres.
Ces aphorismes prêtent à sourire, mais ils présentent un fond de vérité.
Déléguer nécessite néanmoins d'avoir appris aux autres à assumer la tache que vous comptez
leur confier.
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5.4. Les 7 erreurs du management ou Profil d'un mauvais manager
5.4.1. L'Absence d'objectif
Tout salarié a besoin, pour accroître ses performances, de se voir fixer des objectifs clairs et
précis, quantitatifs ou qualitatifs.
Le manager doit expliquer ce qu'il attend de lui, les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir
et l'horizon possible en cas d'atteinte des objectifs.
Le meilleur outil est sans doute l'évaluation annuelle.
5.4.2. La "Notomanie" ou Management par note de service
L'utilisation de la note de service est indispensable au bon fonctionnement d'un service mais
ne doit pas constituer plus de 20 % de la relation humaine avec ses collaborateurs.
Son abus trahit une faiblesse d'implication personnelle, un échec de la relation managériale. Il
développe, dans l'équipe, une déresponsabilité croissante, manifestée par l'"ouverture du
parapluie" qui consiste à répondre à une note ... par une note, en arrosant le service et ses
supérieurs de copies pour se couvrir ou pour donner l'illusion d'une activité.
5.4.3. Infantiliser son équipe
Le mauvais manager a tendance à reproduire le système scolaire dans ses relations avec son
équipe. L'origine en vient souvent de son manque de formation en management et il reproduit
le modèle de commandement qui l'a le plus marqué : reproches, incitations à la délation,
brimades, punitions, devoirs (abus de procédures écrites), suspicions, manque de
responsabilisation ....
Les collaborateurs deviennent alors des moutons dociles, incapables de la moindre initiative
ou des rebelles.
5.4.4. Ne pas favoriser la vie dans l'entreprise
Davantage par manque de temps que par despotisme, le mauvais manager néglige la vie
interne et affective de son équipe. Il craint que favoriser les bonnes relations soit une perte de
pouvoir ou de temps. Il n'entretient avec son équipe que des rapports professionnels et ne
favorise aucune convivialité : repas en commun, anniversaires, journal interne, sorties, mises
à l'honneur de l'un ou de l'autre, valorisation de projets personnels,...
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5.4.5. Ne pas former ses collaborateurs
La contrepartie d'un travail est, bien sûr, le salaire. Mais ce n'est plus aujourd'hui suffisant. Un
manager se grandit en faisant grandir les autres. La formation est, de plus, bénéfique pour
l'entreprise qui, par un niveau amélioré de ses collaborateurs, se trouvera plus performante.
Ne pas le faire, c'est glisser imperceptiblement vers la médiocrité.
5.4.6. Les changement de stratégie
Il arrive à des entreprises de changer plusieurs fois de stratégie dans le même exercice.
Cette valse de décisions est préjudiciable à la crédibilité du management. Il faut assumer ses
décision, les maintenir et leur donner la chance d'être productives.
Si un nouveau changement est indispensable, il doit être accompagné d'une campagne interne
de communication.
5.4.7. La reforme "en cachette"
Toute entreprise a besoin, pour faire face aux mouvements du marché, de transformer sa
structure. Cette réforme se pratique généralement en début d'année ou pendant les vacances
d'été. Les changement doivent s'opérer en concertation avec les collaborateurs, qui ne doivent
pas se retrouver, à la rentrée, devant le fait accompli : changement de statut, d'horaires, de
bureau, de fonction,...
Le faire "en cachette" est le meilleur moyen pour laisser subsister un arrière goût de rancœur
qui nuira à l'efficacité.
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5.4. Le Manager et sa direction
L'attitude du manager envers sa direction peut se résumer en 5 verbes :
5.4.1. Prévoir
Si le PDG vous croise dans les couloirs et vous demande :

« Alors, nous allons faire combien de chiffre d'affaires ce trimestre ? »
Ne répondez surtout pas : « Je ne sais pas ».
N'inventez pas non plus.
5.4.2. Analyser
De la même manière vous devez toujours être à même d'expliquer pourquoi.

Pourquoi vous n'avez pas atteint vos objectifs, pourquoi et comment vous les avez atteints,
pourquoi la concurrence vend plus que nous...
Ne pas vendre, est pardonnable.

Ne pas savoir pourquoi, est inacceptable.
5.4.3. Communiquer
Faites remonter l'information du terrain.

Cela requière une organisation de votre équipe dans la collecte des informations : stratégies de
la concurrence, satisfaction des clients, futurs besoins...
Synthétisez et faites remonter.
5.4.4. Assumer
Si le bateau chavire, le capitaine ne dit pas :

« C'est la faute au mauvais temps ou c'est la faute aux marins ».
Il assume la responsabilité des échecs.
Par contre, il sait partager les victoires en associant son équipe.
5.4.5. Atteindre ses objectifs

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C'est l'évidence même et ce verbe aurait pu être placé en premier.

En fait, je l'ai mis en dernier sciemment, car si par malheur vous n'avez pas atteint vos
objectifs mais que les 4 autres points aient été respectés, vous avez des chances de conserver
votre place.
6. Choix d'un circuit de commercialisation
Généralement, il fait suite à une étude de marché.
Il nécessite un budget (point de vente, salaire de la force de vente, achat d'espace…)
Il convient - de se fixer des objectifs

- d'identifier les coûts avec précision
- d'analyser le rapport entre ces coûts et les résultats
Son choix dépend de : nature du produit

utilité d'une démonstration, d'une argumentation
alimentaire / non alimentaire
poids, taille, encombrement
nature de la cible
concentrée ou dispersée géographiquement
habitat urbain ou rural
profil socio-démographique
existence de prescripteurs
positionnement du produit ou de l'entreprise

haut de gamme / bas de gamme
spécialiste / généraliste
moderne / traditionnel
sa rentabilité (voir analyse)
moyens financiers de l'entreprise
Principes de base :
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Vente Sur Place : produits frais – achats d’impulsion – produits de première nécessité – forte
concurrence – clientèle potentielle très regroupée – vitrine de l’image de
l’entreprise – nécessité d’un vendeur-démonstrateur…
Vente à Distance : cible rurale – produits originaux – cible dispersée et peu nombreuse –
produits peu concurrencés – moyens réduits de l’entreprise – soucis
d’analyse facile…
Vente par visite : aux entreprises – nécessité de marge brute > 1.000 € - démonstration –
argumentation – solutions complexes avec devis – produits superflus pour
particuliers …
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LA VENTE SUR PLACE

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Définition
La Vente sur Place regroupe les techniques de commercialisation dans lesquelles le client
est incité1 à se rendre sur un lieu géographique réel2 où le produit est présenté dans le but
d'être vendu directement.
(1) par de la publicité

(2) par opposition à un lieu virtuel comme internet
1. Le point de vente (fixe)
Les point de vente peuvent être forains (marché) ou mobile (camion se rendant de village en
village) ou semi-mobile (pizza).
Nous ne développerons que le fixe.
80 % des achats des particuliers s'effectuent sur un point de vente.
L'entreprise est moins habituée à se déplacer pour acheter (METRO, OFFICE BUREAU).
Elle est davantage démarchée par des commerciaux en visite.
1.1. Les stratégies
1.1.1. Le réseau interne
Le producteur est propriétaire de son ou ses points de vente qu'il gère lui-même ou par des
gérants mandatés.
Exemple : AFFLELOU, SOCIETE GENERALE, MAAF,…

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1.1.2. Le réseau externe
Le producteur constitue un réseau de distributeurs indépendants

pour commercialiser son produit.
Exemple : NESTLE, L'OREAL, JET TOURS,…
1.1.3. Le réseau franchisé
Le producteur sélectionne des distributeurs indépendants avec lesquelles il se lie par un

contrat d'obligations réciproques.
765 franchiseurs
35.000 franchisés
55.000 points de vente
9 % du commerce de détail
Sites intéressants : www.observatoiredeelafranchise.fr

www.franchise-directsales.com
www.franchise-fff.com
http://fr.franchise.com
Exemple : MIDAS, PINGOUIN, MAC DONALD,…

1ere franchise 1929 PINGOUIN 1948 PRENANTAL 1956 LEVITAN
- Avantage pour le fabricant diffuser rapidement son produit ou son concept

- Avantage pour le franchisé réduire les risques d'échec.
20 % des enseignes représentent 85 % du CA
Investissement moyen : 300.000 €
Les 3 piliers de la Franchise :

- Droit d'utilisation d'une marque connue
- Communication d'un savoir-faire
- Assistance commerciale et technique
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a- Coût d'une Franchise
Au démarrage
Droit d'entrée Somme à acquitter pour devenir membre du réseau

Pas de porte ou droit au bail
Aménagement travaux et décoration - contraintes du franchiseur
Matériel bureaux, ordinateurs, véhicules
Frais de société 8.700 €. pour une SARL
Formation souvent comprise dans le droit d'entrée
Promotion plaquette, sacs, publicité
Durant l'exercice
Redevances pourcentage du CA (5 %)
Commissions sur les produits vendus au franchisé (remplace les redevances)
Réinvestissements valables pour tous commerces
b- Contenu de l'assistance
- Etude de marché pour l'implantation sur la ville

- Aide à la création de l'entreprise
- Recherche du local
- Assistance à la rédaction du bail
- Recherche de financement
- Cahier des charges pour l'installation
- Formation : produit, comptabilité, techniques de vente et de merchandising, informatique
- Assistance permanente
- Diffusion de l'information
c- Contenu du "pack" d'entrée
- L'Enseigne - Brochures ou sacs

- La Bible du Franchisé - Cartes de visites, papiers à entête
- Pré stock - Publicité de lancement
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d- Clauses des contrats
Durée de 5 à 7 ans (supérieure au temps nécessaire d'amortissement)

Formation obligatoire durée moyenne 21 jours
Assistance tout doit être détaillé
Exclusivité territoriale concerne 80 % des contrats
Quota de vente en rapport avec l'exclusivité territoriale
Exclusivité n'est justifiée que si elle apparaît indispensable pour conserver
d'approvisionnement l'identité du réseau
Garantie des
en quantité et en délais
approvisionnements
Non concurrence interdit au franchisé de monter un commerce concurrent
Droit de cession pouvoir vendre sa franchise
e- Les autres contrats
Licence de marque Mise à disposition d'une marque

Contrat d'approvisionnement Le distributeur s'engage à acheter à un fournisseur
Concession commerciale Le fournisseur réserve la vente de ses produits à un distributeur
Corner Franchise Le commerçant réserve une partie de son magasin à un produit
Partenariat Au gré de chacun
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f- Règles de précaution à observer pour devenir franchisé
1. Demander la date de création du réseau
2. Vérifier que le contrat proposé est bien un contrat de franchise, faisant référence à la loi
Doubin du 31 Décembre 1989
3. Choisir un bon emplacement
4. N'accepter que si le recrutement est difficile
5. Connaître la marque
6. Vérifier la santé financière du franchiseur : www.societe.com
7. Rencontrer au moins 3 franchisés Revenus

Services du franchiseur
Retour sur investissement
Nombre de fermetures (2 et 5 % par an)
8. Demander les 3 derniers bilans du réseau
9. Vérifier que le franchiseur gère lui-même plus d'1 point de vente
10. Se méfier des clauses d'approvisionnement exclusif
11. Evaluer le rapport entre Droit d'entrée + royalties et les 3 piliers
12. Demander un pré-contrat 20 jours avant

30
1.1.4. Le recours à un grossiste
Il permet d’acheter en grande quantité aux producteurs, d’acheminer, de stocker.

Ils achètent aussi à l’étranger.
Il joue le rôle de banquier en accordant des facilités de paiement au distributeur.

Il peut se charger du service après-vente.
Le grossiste, en général, assure la livraison entre le producteur et le distributeur.
La présence d’un grossiste dans un circuit de distribution surenchérit le coût des

marchandises.
Certains grossistes se dotent de la fonction distribution, en cash and carry.

PROMOCASH, PROCOMARCHE, METRO.
1.2. Les 5 phases de la commercialisation sur place
Les phases dépendent du type de commerce.

Prenons l’exemple d’une commercialisation en hypermarché.
a- Identification
Tracé de la zone de chalandise et études de son marché.
b- Contact
Affichage, fléchage et distribution de prospectus. (non limitatif)
c- Valorisation
Accueil du magasin, merchandising, PLV… éventuellement vendeur
d- Commande
Chariots, étiquetage, caisses…
e- Paiement
Liquide, chèques, cartes bleues, carte propriétaires…

31
1.3. Le merchandising
C’est l’ensemble des techniques de présentation du produit en linéaires

destinés à inciter le client à l’acheter.
Exemples :
Éclairage du rayon néon pour les produits frais

Hauteur du produit Zone 1 – face au yeux - produits les plus choisis
Largeur du rayon plus le produit présente une face large, plus il est demandé
Facing aménagement de la façade du rayon, le consommateur n'est pas séduit
par un façade qui présente des « trous » de produits
Têtes de gondole disposition, en bout de rayon, de produits en mur
(multiplie les ventes par 3)
1.4. L'historique de la distribution
1852 Aristide BOUCICAUT fonde le Bon Marché, premier grand magasin
1865 Lancement de la vente par catalogue par le même Aristide BOUCICAUT
1928 Publication du premier catalogue la Redoute

Uniprix, premier magasin populaire des Nouvelles Galeries
1931 Le Printemps ouvre PRISUNIC
1949 Ouverture d'un "centre-distributeur" à Landerneau par Edouard LECLERC
1963 Premier hypermarché Carrefour à Sainte-Geneviève-des-Bois
1967 Apparition des cartes de paiement
1970 Premiers essais du réseau Internet
1972 Mise en œuvre du code-barre par Gencod
1973 Loi ROYER limitant les hypers
1976 Lancement de l'opération des 50 "produits libres", naissance des MDD
1980 Arrivée des Hard Discounteurs
1988 Création par l’INSEE de l’appellation GSS

32
1.6. Le parc français de commerces
Informations sur : www.minefi.gouv.fr/minefi/chiffres/commerce/
Le commerce représente, en France, un CA de 988 milliards d'euros.
1.6.1. Le petit commerce
Il s’agit de magasins de moins de 400 m².

Environ 500.000 en France
Part de marché : 35 %
Les supérettes
dominante alimentaire - 120 et 400 m²
assortiment de 250 à 1.000 références
vente en libre service
1.6.2. Les grands magasins
C'est un point de vente au détail qui offre un très grand nombre de produits et de services
moyenne ou haute gamme dans un ensemble de rayons dont chacun constitue un magasin
spécialisé.
Principales enseignes : Les Galeries Lafayette, Le Printemps, Les Nouvelles Galeries,

Au Bon Marché, le BHV, La Samaritaine et Marks & SPENCER.
Nombre : 163
Implantation : Centre Ville
Surfaces de vente moyenne : 5.881 m²
Références : 10.000 à plus de 100.000
Placement Libre Service Assisté
Rayon alimentaire Non
Part de marché : 1,3 %
33
1.6.3 Les magasins populaires
Principales enseignes : MONOPRIX, PRISUNIC et UNIPRIX, INNO.
Nombre : 378
Implantation : Centre Ville
Références : 5 à 6.000
Rayon alimentaire Oui
Part de marché : 1,0 %
1.6.4. Les GSS
Electro
Textile Bricolage Jardineries
ménager
CASTORAMA DARTY, BUT JARDILAND
Enseignes KIABI, C&A, ERAM
BRICOMARCHÉ CONFORAMA GAMM VERT
Nombre : 5.000
Implantation : Périphérie
Références : 10.000 à plus de 100.000
1.6.5. Les Supermarchés
De 400 à 2.500 m²
Principales enseignes : INTERMARCHÉ, SUPER U, CHAMPION, STOC, CASINO et

ATAC.
Nombre : 5.616
Implantation : Ville et Périphérie
Références : 5.000
Placement Libre Service
34
1.6.6. Les hard discounters
Principales enseignes :
- françaises (ERTECO avec ED L'ÉPICIER et EUROPA DISCOUNT, LEADER PRICE, LE
MUTANT et CDM),
- allemandes (LIDL, ALDI et NORMA).
Nombre : 3.027
Implantation : Ville
Surfaces de vente moyenne : 644 m²
Références : 600 à 800
Rayons fortement alimentaires
Part de marché : 15 % des supermarchés
1.6.7. Les hypermarchés
A partir de 2.500 m²
Nombre : 1.200
Implantation : Périphérie
Références : 25 à 50.000
Au centre d’une galerie commerciale
35
1.6.8. Les centrales d’achat
PROMODES
CARREFOUR Continent ITM
Stoc Champion/Hyper Intermarché
Comod Champion
ED le marché (HD) Provencia
ED l'épicier (HD) Cedico/Hyper Cedico
Autres dont 37 ex Atac Shopi
Codec
8 à Huit
Corsaire
Cedimarché
AUCHAN GALEC LOCEDA

Mammouth Leclerc Cora
Atac Rond Point
Maximarché Record
Rapid Marché Match
Maxi Coop
Coop
Le Mutant
CASINO
Géant
Rallye
Casino
Spar
Maxi Coop
Timy & Timy Spar
Franprix
Marché Franprix
Franprix SD
Leader Price (HD)
Le Mutant (HD)
Discount V (HD)
FRANCAP
Coccinelle
G 20
Topco
Diagonal
Sitis
36
1.7. Le contexte légal
Les contraintes propres au commerce ne sont pas nombreuses :
 Interdiction de vente à perte (sauf cas particuliers).

 Affichage des prix.
Loi Royer, Galland, réglementant fortement la croissance des grandes surfaces.
1.8. La vente aux revendeurs
C'est un passage obligatoire si le producteur ne développe pas de réseau de magasins

succursalistes ou franchisés. (Vendre à un distributeur)
1.8.1 Petits commerces
La vente aux petits commerces demande une force de vente de style VRP, payés
essentiellement à la commission.
L’encadrement des ventes portera sur le chiffre d’affaires bien sur mais aussi sur le
nombre de visites et la proportion de nouveaux clients dans le chiffre d’affaires.
Les attentes catégorielles d’un petit commerçant, à intégrer dans l’argumentation, sont :
 Un produit qui se vend bien

 Une bonne logistique de livraison et de SAV
 Une marge correcte (le commerçant raisonne en coefficient multiplicateur)
 Une qualité en rapport aux besoins de ses clients.
1.8.2. Centrales d'achat de grande distribution
Les centrales d’achat achètent pour les hypermarchés, les supermarchés et les
commerçants associés.
S’il est pratique de ne visiter qu’une seule centrale d’achat au lieu de 500 petits
commerçants, les négociations sont par contre très rudes.
Il faut donc y envoyer des vendeurs seniors.

37
Pour entrer :
- Droit de référencement environ 5 % du CA possible dans le magasin

soit en moyenne 1.000 € par hyper et 200 € par super
- Plan médias avec passage sur TV, magazines, radios, etc…
- Garanties de production au moins 1.000.000 d’unités par an (par exemple)
- Contrat léonin donnant beaucoup de pouvoir au distributeur : pénalités en cas

de retard de livraison, participations financières…
Pour rester :
Participation financières diverses : Anniversaires, brochures prospectus (20.000 €),

agrandissement du magasin, têtes de gondole, étiquetage
particulier…
L’ensemble des recettes perçues en dehors des marges brutes habituelles s’appellent marges
arrière. On dit qu’elles sont équivalentes, en poids financier, aux marges avant.
Beaucoup de producteurs aimeraient se passer de la grande distribution pour cette raison.

Mais elle assure 60 % de la distribution des produits alimentaire. C’est presque un passage
obligé pour certains.
2. Le Commerce non sédentaire
Assortiment réduit. En plein développement.

130.000 points de vente soit 5 % du commerce de détail.
 Vente itinérante
tournées en campagne. Boulanger. AGRIGEL (surgelés)
 Vente foraine, sur les marchés, les foires, expos
 Colportage
brochures dans les bal + présence sur une place publique
38
3. Foire, Exposition, Salon, Stand précaire

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On appelle stand précaire, de mini-stands installés dans les galeries marchandes de centres
commerciaux.
3.1. Domaines d'application
Ce style de vente s'adapte bien dans les cas suivants :
 le produit nécessite une démonstration

 le produit est futile et nécessite une argumentation persuasive (camelot)
 volonté de se rapprocher d'un client en recherche de solution
3.2. Mode opératoire
Cette méthode consiste à louer un emplacement dans un lieu de trafic temporaire et spécialisé.
Il est possible de vendre sur place, si le public est constitué de particuliers mais pour les
entreprises, la stratégie consiste plutôt à prendre des contacts exploités ultérieurement par les
vendeurs.
Le coût est constitué de :
 La location du stand (50 €. par jour et par m²)
 L’aménagement du stand (location de bureaux et de plantes vertes)
 La communication (cartes d’invitations, brochures...)
 La présence d’hôtesses et de vendeurs.

39
Schéma modèle d’un stand
Accroche visuelle
Bureau
Table basse
Accroche visuelle
3.3. Stratégie commerciale
 Premier objectif : STOPPER LE CHALAND
L’accroche extérieure doit se situer dans le sens de circulation des chalands.

Elle doit comporter un élément qui l’incite à s’arreter pour lire ou regarder :
plan détaillé, calcul financier, texte manuscrit, film...
Les constructeurs automobile, au Salon de l’Auto, n’hésitent pas à employer de
jolies hôtesses.
Une photo banale ou un logo ne servent à rien.
Le vendeur doit se poster en retrait, non visible du prospect, et intervenir dans le

sens opposé à sa marche.
 Deuxième objectif : ENGAGER LE DIALOGUE
Le vendeur aborde le client avec le sourire et lui pose une question :

Puis-je vous renseigner ? Mauvais
Voulez-vous des informations complémentaires ? Mauvais
Vous connaissez ce produit ? Bon / Mauvais
Qu’en pensez-vous ? Bon
Vous êtes équipez comment ? Bon
40
La première question ne doit pas donner au client la possibilité de répondre NON,

et doit être plutôt une question ouverte pour qu’il prenne du temps à répondre.
Plus un client passe de temps avec le vendeur

et plus il sera enclin à lui laisser ses coordonnées, voire acheter.
 Troisième objectif : TRACER
Prendre les coordonnées du client.

Puis-je prendre vos coordonnées ? Mauvais
Vous savez ce qu’on va faire... je vais prendre vos coordonnées pour vous envoyer
une documentation plus détaillée. D’abord je vous laisse ma carte, je m’appelle
Jean-Pierre MARTIN... Je vous l’envoie à quelle adresse ?
Vous avez le téléphone ? Bon
 Quatrième objectif : (PRE) VENDRE
Essayez de poursuivre votre découverte et même de convenir d’un appel en vue de

rendez-vous.
 Cinquième objectif : ANALYSER
Tenez à jour un tableau de bord de contacts sur le stand.

Nombre de contacts – Nombre de coordonnées relevées – Nombre de rendez-vous
obtenus – Nombre de ventes signées.
Comparez avec les autres commerciaux.
Se servir de ces tableaux pour suivre les relances.
41
4. Distributeur automatique de produits (DAP)
4.1. Domaines d'application
 achats d'impulsion, de gourmandise

 proximité du consommateur potentiel (distributeurs de boissons)
 clientèle cible noctambule
4.2. Les stratégies
4.2.1. DAP propriétaire
Le producteur fait construire ou achète un DAP pour commercialiser son produit.
Exemple : COCA COLA, PHOTOMATON, PARKING
Il doit négocier les emplacements.

Il peut louer son DAP à d'autres produits.
4.2.2. DAP externe
Le producteur cherche un réseau déjà implanté.
Réseau national : SELECTA

Réseau régional : parc de 10 à 100 machines appartenant à une entreprise régionale.
4.3. Tendances
Les tendances d’évolution de ce style de distribution se situent :
 au niveau technique
auto-réparation des 3 éléments essentiels et le plus souvent défaillant des DAP
 au niveau paiement
acceptation du paiement par téléphone mobile
 au niveau maintenance
informatisée et chaque distributeur relié par internet
42
pour signaler les pannes et les ruptures de stock
 au niveau produits
intégration de plus en plus de produits différents
concept d’épicerie globale automatique
43
44
LA VENTE À DISTANCE
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Définition
C'est l'ensemble des techniques qui ne nécessitent ni point de vente, ni vendeur.
La vente à distance se caractérise par l’exploitation de nombreux fichiers.
1. Les fichiers
Ils constituent la base du marketing direct donc de la vente à distance.
On distingue 4 types de fichiers :
1. Le fichier clients
2. Le fichier anciens clients
3. Le fichier prospects
4. Le fichier suspects
Chaque type de fichier aura son utilisation particulière.
En cas de publipostage, utilisez un style de communication personnalisé par type de fichier.
1.1. Le fichier clients
1.1.1. Applications du fichier clients
La quasi totalité des entreprises en possèdent un.
Il sert généralement à :
 Recueillir et conserver les coordonnées du client
mais de plus en plus à :
 Analyser ses comportements d’achat

 Effectuer des statistiques
 Fidéliser
45
 Améliorer le service client (couplé à un standard téléphonique)

Il est composé de données statiques :
Nom, adresse, téléphone, adresse e-mail, date de naissance, moyens de paiement….
et de données dynamiques (à travers un historique des commandes):

produits préférés, date du premier achat, montant moyen de l’achat (panier moyen),
fréquence d’achat sur 12 mois, date du dernier achat (récence)…
1.1.2. Gestion du fichier client
a- Le data mining
Terme américain signifiant l’exploitation, la culture des données.
Il s’intéressera, entre autre, aux données dynamiques pour mieux ciblées les actions de
promotion.
b- Le scoring
Le scoring est une technique de valorisation d’un fichier

qui consiste à affecter une note à un champs de fichier, en fonction de son contenu.
Exemple : Scoring RFM (Récence, Fréquence, Montant)

Pour distinguer les « meilleurs » clients d’un fichier.
Récence
Plus de 12 mois De 12 à 6 mois De 3 à 5 mois Moins de 3 mois
0 1 2 3
Fréquence
Moins de 2 fois par an De 2 à 3 fois par an De 4 à 6 fois par an Plus de 6 fois par an
0 1 2 3
Montant (panier moyen)

Moins de 25 € De 25 à 99 € De 50 à 100 € Plus de 100 €
0 1 2 3
Un client commandant 2 fois par an, pour un montant moyen de 75 € et ayant commandé pour
la dernière fois il y a 4 mois, se verra affecter la note de : 1 + 2 + 2 = 5
Scoring Prénoms : affecte à une fiche des pourcentages de chance de correspondre à une
classe d'âge donnée. Ex.: Recherche des seniors : Roger = 95 %, Renaud = 15 %,…
46
1.2. Le fichier anciens clients
Il regroupe tous les clients ayant cessé de commander depuis …. 12 mois. (ou 24)
Chaque entreprise décide son délai.
Il est généralement utilisé pour :
 Des relances sporadiques

 Les statistiques
 La location d’adresses à des confrères
 Des études de marché
Trop peu d’entreprises le cultivent.
Cependant, on dit que :
« Si conquérir un client coûte 100 €, réactiver un ancien client ne coûte que 50 € ».
1.3. Le fichier prospects
Il regroupe tous les individus (personnes ou entreprises)

ayant déjà eu un contact avec le produit ou l’entreprise.
Contacts sur salon, personnes ayant appelé, contacts déjà visités – en attente de signature,
contacts recommandés par un client, contacts ayant envoyé un coupon réponse…
Il est utilisé pour :
 La relance
 Les statistiques
 Les études de marché
47
1.4. Le fichier suspects
Le nom est un peu obsolète.

On parlera plutôt de « clients potentiels » (susceptibles d’acheter)
Il contient les coordonnées, les critères socio démographiques et de comportement d’achat

d’individus susceptibles d’acheter le produit.
C’est sur ce type de fichier que l’entreprise base sa stratégie de conquête.
1.4.1. Modes d'acquisition
Ces fichiers peuvent être :
 Achetés
1 € l’adresse environ, avec obligation d’entretenir le fichier.
 Echangé
à une autre entreprise pratiquant fréquemment la VaD
 Loué
A une entreprise spécialisée.
C’est la formule la plus courante, avec un prix moyen du contact de 0,25 €.
1.4.2. Sources des fichiers
 Les Pages Jaunes

B to B et B to C
Le plus grand mais le moins renseigné des fichiers 0,05 € le contact
 Les Fichiers des Chambres Consulaires

CCI, Chambre des Métiers, Chambre d’Agriculture
B to B – peu renseignés – pas toujours à jour 0,15 € le contact
 Les Annuaires spécialisés

Ex. : Le Kompass
B to B – bien renseignés 0,50 € le contact
48
 Les abonnés des magazines

B to B et B to C
Contacts très bien ciblés – peu renseignés 0,20 € le contact
 Les entreprises du Web

B to C
La plupart des entreprises-service sur le web demande, en contrepartie, à leurs
visiteurs de s’inscrire, donc de laisser leur coordonnées et leurs centres d’intérêt.
(exemple site de jeu BANANALOTTO).
Ces coordonnées sont ensuite louées à des annonceurs.
Très bien renseignées 0,30 € le contact
 Les Mégabases
B to C
Les mégabases de données sont des fichiers contenant un très grand nombre
d'informations sur un individu (300).
Les 2 principales entreprises sont : KALYX et CONSODATA.
Elles sont connues du grand public pour distribuer régulièrement dans les boites à
lettres des documents intitulés « Grande enquête sur la consommation ».
Coût variable en fonction de la durée de l ‘information : avoir 2 enfants : 0,20 € -
déclarer l’intention d’acheter un caméscope dans les 3 mois : 1 €.
 Les courtiers
Ils sont à même de monter une campagne de VaD complète en proposant un ou
plusieurs fichiers ciblés, correspondant exactement au profil désiré.
Ils sont rémunérés par les propriétaires du fichier.
1.4.3. Les caractéristiques d’un bon fichier
Ou comment reconnaître un bon fichier avant de le louer ?
 Le profil
Le profil est le plus souvent déterminé par des critères socio démographiques : âge,
sexe, revenus… ou comportementaux : bon acheteur en VPC, récence, montant
moyen…
Il convient de trouver un fichier dont le profil corresponde le plus fidèlement avec la
49
cible du produit.
Il sera quelquefois nécessaire d’utiliser plusieurs fichiers.
 Les NPAI
N’habite Pas à L’Adresse Indiquée.

C’est la gangrène des mauvais fichiers. Ils sont provoqués par les changements de
nom, les déménagements, les décès ou les rédactions peu lisibles de coupons ; aussi
bien pour les particuliers que pour les entreprises.
Ces changement sont estimés à 12 % par an et requièrent donc une remise à jour
continuelle du fichier.
Un taux acceptable est de 3 %.
D’ailleurs, la plupart des entreprises sérieuses rembourse le client au delà de ce taux.
 Les doublons
Quelquefois des fichiers sont constitués par l’assemblage de plusieurs fichiers.

Exemple : fichier constitué des réponses à une opération de couponning presse pour
des appareils de surdité passée sur Temps Libre et Figaro Magazine. Rien n’empêche
un curieux d’avoir répondu aux deux annonces. Le nom du curieux se retrouvera donc
2 fois dans le fichier regroupé (une fois sous la forme de M. DUPONT, l’autre fois
sous la forme de Marcel DUPONT).
Cela requière de la part du loueur de fichier d’effectuer un dédoublonnage.
 La tracabilité
Le locataire doit pouvoir exiger de connaître la provenance des informations qu’on lui
loue.
Exemple : couponning presse, site de jeux sur Internet, asile colis,…
 Les critères de sélection
Les critères de sélection (âge, situation géographique, comportement d’achat à

distance,…) vont permettre d’affiner la sélection d’adresse et donc entraîner un
meilleur taux de retour.
Généralement ces critères sont facturés en plus (300 € par critère).
50
2. Domaines d'application de la VaD
 Cible large et nombreuse

 Cible éparpillée
 Produits de confort personnel
 Faibles coûts de commercialisation
 Analyse très fine de la rentabilité commerciale
3. Les 5 phases de la commercialisation à Distance
Elles sont très variables en fonction de la technique de VaD utilisée. (voir plus loin)
Prenons l’exemple sur la vente par mailing (publipostage).
a- Identification
Détermination de la cible et recherche des bases de données disponibles (fichiers).
b- Contact
Expédition d’un dépliant accompagné d’une lettre, avec coupon réponse.
c- Valorisation
Dépliant couleur ou noir et blanc, accélérateur de retour, enveloppe retour…
d- Commande
Bon de commande, numéro vert, site Internet…
e- Paiement
Chèque, Carte Bleue, prélèvement automatique…

51
4. Les techniques de VaD
4.1. Le phoning
4.1.1. Généralités
Technique de commercialisation qui consiste à vendre un produit

par le seul intermédiaire d'une argumentation téléphonique.
Le Phoning ou marketing téléphonique est aussi employé pour :
 Faire des sondages

 Informer une clientèle
 Fidéliser
 Prendre des rendez-vous.
On distingue 2 situations :
a- Les appels entrants
Le vendeur suscite un appel téléphonique de la part du client et répond à cet appel.

La conclusion d'une commande, sans autre méthode, est alors possible.
Cette stratégie PULL (tirer le client vers le produit) demande un investissement en

communication : annonce presse avec Numéro Vert, spot TV, etc…
Un spot TV, à une grande heure d'écoute, peut engendrer, dans les 5 minutes qui suivent,
2.000 appels.
b- Les appels sortants
Le vendeur appelle le client pour lui proposer de prendre une commande.
Cette stratégie PUSH (pousser le produit vers le client) n'aboutit généralement pas à une
commande directe.
Sauf : si l'appelé est déjà client
si l'appelé dispose d'un catalogue sous les yeux
dans certains cas rares : abonnement à la presse, espace publicitaire pour commerçant.
C'est un des systèmes de VAD les plus rapides.

52
4.1.2. Exécution de la prise de rendez-vous téléphonique
a- Par le vendeur lui-même
Avantages Inconvénients
 Sa bonne connaissance du produit  Les commerciaux vivent
peut être utile pour prendre un généralement la prospection
rendez-vous téléphonique comme une corvée
 Il peut déjà qualifier son entretien en  Il est peu rentable de rémunérer une
posant des questions indispensables à prospection au tarif horaire d’un
une bonne proposition bon vendeur
 Un premier contact avec le futur  Le vendeur a souvent tendance à
acheteur amène à une meilleure trop parler du produit, ce qui peut
connivence lors du rendez-vous être néfaste à une prise de rendez-
vous
b- Par une téléactrice interne à l’entreprise
 Elle est plus rentable à partir de 5  Une téléprospectrice est parfois
commerciaux moins accrocheuse qu’un vendeur
 Une jolie voix féminine est souvent dont le métier est de convaincre
plus convaincante  Elle peut se lasser de ne faire que
 Ne connaissant que peu le produit, cela à longueur de journée
elle ne perd pas son temps à le  Cela ne convient pas à des produits
décrire trop techniques
c- Par une téléactrice externe à l’entreprise

Généralement au sein d’un cabinet de marketing téléphonique
 Coût élevé
1.000 €. de forfait + 25 €. par
 Ce sont de bonnes professionnelles
rendez-vous pris
de la prise de rendez-vous
 Les téléactrice n’ont qu’un seul
 Idéal pour prospecter beaucoup de
objectif : décrocher un rendez-vous
clients en peu de temps
et le commercial se rend parfois
chez des clients très peu intéressés
53
4.2. Les mailings

Retour sommaire
Le Mailing ou Publipostage est une technique de commercialisation

qui consiste à envoyer , à un client ciblé,
une offre personnalisée sur son lieu de décision.
On distingue 4 types de mailings :
 Le mailing (individuel) 75 %
 Le mailing groupé ou Bus Mailing 6%
 Le fax mailing 12 %
 Le mailing électronique ou mailing Internet 6%
 Le mobile mailing 1%
4.2.1. Le mailing individuel
Technique qui consiste à adresser une et une seule

proposition d'achat personnalisée par voie postale.
4.2.1.1 Mise en œuvre d'un Mailing individuel
Etape 1 Déterminer l'objectif du mailing
 Vendre directement : possible si le produit proposé fait moins de 100 €.

o sinon, faire l'opération en 2 fois : demande d'information
complémentaire + brochure et bon de commande
 Engendrer une demande d'information : si produit à prix élevé
 Créer un trafic sur un lieu de vente

54
 Inciter à faire une certaine action : téléphoner, aller sur un site Internet, etc…
Etape 2 Définir un budget
Du montant du budget dépendra le choix du fichier, l'offre incitative et la composition

de l'envoi.
Etape 3 Sélectionner un fichier correspondant à la cible
De 0,05 €. France Télécom à 1 €. CONSODATA
Etape 4 Composer l'envoi
 Une enveloppe principale

L'enveloppe à fenêtre évite de réécrire le nom.
L'enveloppe pourra comprendre une accroche pour une cible de particuliers.
Pour une cible populaire l'accroche peut même être racoleuse :
"Ouvrez vite, vous avez gagné 1 millions d'euros".
 Une lettre de motivation

C'est l'élément le plus important du mailing.
C'est la lettre qui doit déclencher l'action prévue par l'objectif.
Voir détails plus loin.
 Un dépliant
Généralement un triptyque vantant les qualités du produit.
Ces 3 éléments représentent moins de 35 gr., indispensable pour profiter des tarifs
réduits de la poste. On peut également ajouter :
 Un bon de commande (si l'objectif est une prise de commande directe)

le bon de commande peut être intégré à la lettre de motivation.
 Une carte réponse (si l'objectif est une demande d'information complémentaire)
 Une enveloppe pré-écrite

Pré-écrite non timbrée ou pré-écrite T pour les cibles pressées et occupées.
Coût de l'enveloppe T : taxe en vigueur + 0,08 €.
55
Etape 5 Proposer une offre incitative
Si l'offre est identique à celle que le prospect peut trouver dans le commerce
traditionnel, il sera peu incité à l'acheter. Il faut donc lui proposer une offre différente,
incitative. Elle dépendra directement du budget alloué à l'opération.
On appelle aussi ces offres des accélérateurs de retour.
- Diminution de prix : 30 % de réduction - 349 €.  249 €- 3 pour le prix de 2
- Cadeau : sans obligation d'achat - souvent employé dans la VPC
- Prime : liée à l'achat du produit - souvent employée dans la vente

d'abonnements
- Jeux, concours : gros budget mais efficace
- Essais gratuits : au delà du temps légal de 7 jours
- Devis gratuits : faible incitation mais le mot gratuit est toujours motivant
- Early Bird : Prime à la réponse rapide.

Cadeau spécial si vous répondez dans les 10 jours ou
dans les 500 premiers
Etape 6 Rédiger la lettre de motivation
Rédiger sur 1 page seulement sauf sur un fichier clients ou produits complexes
(bancaires ou assurances).
 Faites précéder le texte d'une accroche incitant à lire le courrier :
GAGNEZ 30 % SUR VOTRE FACTURE DE CHAUFFAGE
 Employer des phrases courtes. Des verbes d'action. Un vocabulaire simple.

56
 Mettre en évidence les mots les plus importants de manière à ce que la lettre puisse
être lue en diagonale. Gras - souligné - Italique - Surligné. Avec modération.
Ne pas employer plus de 3 polices différentes.
 Commencer à parler du client et de ses préoccupations, ses attentes, montrez que vous
connaissez son activité (VOUS….) avant de parler de votre entreprise (NOUS….)
Ensuite montrez ce que vous allez lui faire gagner (NOUS VOUS….)
 Présenter votre entreprise.
 Argumenter le produit ; en mettant en avant les avantages d’utilisation pour le client.
 Personnaliser la lettre : Cher Monsieur DUPUIS, vous qui habitez MONTPELLIER,

vous qui êtes client chez nous depuis 8 ans, vous êtes Architecte… nous vous prions,
cher Monsieur DUPUIS, d'agréer l'expression de nos sentiments les meilleurs.
 Décrire explicitement l'action attendue pour le client, répondant à l'objectif :

Remplissez le bon de commande et retournez-le dans l'enveloppe ci-jointe…
Munissez vous de ce bon de réduction et portez le dans votre magasin…
 Faire signer par un responsable en identifiant le nom et la fonction.
Monsieur MARTIN André MARTIN

Le chef des ventes NON NON OUI
Assistant de Direction Responsable de clientèle
 Rajouter un PS
qui rappelle la teneur de l'offre et placer le early bird. (prime au retour rapide)
Etape 7 Expédier le mailing
Les premiers tarifs postaux avantageux commencent pour 400 envois dans le département et
1.000 en national si l'envoi est =< 35 g. : 0,27 €.
Des entreprises de routage peuvent se charger du pliage, de la mise sous pli et de l'expédition.
Comptez 0,15 €. de plus par envoi.
Etape 8 Analyser les résultats
Il est souvent impossible de savoir, à l'avance, la rentabilité de tel ou tel investissement.

Ex.: Vaut-il mieux mettre une enveloppe retour ?
A priori OUI. Doit-elle être pré-écrite ou pré-affrranchie (enveloppe T) ?
Cela dépend des retours sur investissement.
57
Le mieux est donc d'analyser, grâce à la grille, et de parvenir, après plusieurs expériences, à la
formule la plus rentable.
4.2.1.2. Rentabilité d'un mailing
Le coût d'un mailing est d’environ 1 € par contact.

Dépliant, location d’adresse, routage, affranchissement.
Les retours en commandes peuvent être estimés dans une fourchette de 2/°° pour un très
mauvais mailing à 30 % pour une très bonne opération sur une cible très concentrée.
Le taux moyen admis est de 2,5 %.
4.2.1.3 Facteurs d'accroissement des retours
Facteurs endogènes (internes à l’entreprise, sur lesquels vous pouvez avoir une action)
 Qualité de rédaction de la lettre de motivation.
 Budget global de l'édition (noir et blanc ou couleur)

Il faut savoir que 2 fois plus de budget n'engendrera pas 2 fois plus de commandes.
 Présence d'une enveloppe retour
 Originalité de l'offre incitative
 Nature du fichier
Un fichier client, remontera davantage qu'un fichier prospects, qui remontera davantage
qu'un fichier suspect
 Choix du fichier et concordance avec la cible
 Période (date) de l'envoi.

Pour les particuliers, Automne et Printemps sont plus porteurs de résultats
La fin du mois est à déconseiller
Pour les entreprises, la période des bilans, des inventaires, des salons professionnels.
Facteurs exogènes (externes à l’entreprise, sur lesquels vous n'avez pas d'action)
 Etroitesse de la cible
Une cible très étroite (les licenciés de polo en France = 200 personnes) aura, si le produit
les intéresse, un taux de retour plus important qu'une cible comme les mères de famille.
58
 Grève des postes
 Conflit international (guerre du Golf)
4.2.2. Le Bus Mailing
Le Bus Mailing est une technique de commercialisation et d'information consistant à adresser

par voix de courrier postal une proposition groupée avec d'autres annonceurs.
C'est le transport en commun du mailing.
Système originaire des USA organes de presse aux abonnées

commencé en France par l'Expansion
Recto Verso
4.2.2.1. Objectifs
 Recruter des prospects

 Vendre en direct
4.2.2.2. Caractéristiques techniques
Présenté sous forme de cartes (75 %) ou de livret relié (en augmentation de 10 % par an)
Livret relié : coût de fabrication supérieur mais durée de vie plus longue.
Les cartes sont présentées sous blister contenant de 25 à 50 cartes. Moyenne 28.
Temps de lecture 2 à 3 secondes,

59
Coût au contact : 0,05 €. à 0,15 €. pour ciblage très précis.
Résultats : 30 % de curieux
Taux de retour : de 0,2/°° à 2 %
Une fiche dans un BM aux agriculteurs a recueilli 4 %
Pour un remède à des vétérinaires 6 %
Certaines entreprises affectent une priorité (niveau 1) aux clients qui inscrivent leur n° de
téléphone sur le coupon-réponse.
4.2.2.3. Distribution
Par courrier
De la main à la main voyageurs de l'Eurostar
Dans les boites aux lettres ciblées par Médiapost
4.2.2.4. Le Marché du Bus Mailing
40 opérateurs sur le marché

dont 10 réalisent 80 % du CA
Principaux intervenants : CHARTER 10 M € généraliste

WISEAS 5M€ plus spécialisé
Le fichier Bien Décider de Charter comprend 520.000 fiches et est envoyé 2 fois par an
Prix pour 1 passage : 25.000 €.
Tendances : la spécialisation, l'hyper segmentation

Intégration de services comme l'étude des retombées et la relance
Partenariat avec les mégabases de données CONSODATA et KALYX
60
61
4.2.2.5. Conditions de réussite d'un bus mailing
1. Connaître l'origine et la composition du fichier de l'opérateur.
2. Analyser le contenu des paquets :

nombre de cartes
cohérence entre cible et produits proposés
fidélité des annonceurs
3. Positionner la carte dans le paquet :

5 premières ou 5 dernières remontées + 5 à 10 %
4. Multiplier les canaux de remontée :

courrier - téléphone - fax - minitel - Internet
5. Réussir son accroche sur la carte (temps de lecture court)
6. Exploiter méthodiquement les remontées :

expédition rapide de documentation
appel d'un commercial
7. Analyser les retombées de l'opération

62
4.2.3. Le Fax Mailing
Le Fax Mailing est une technique de commercialisation et d'information rapide consistant à

adresser par voie de fax une proposition personnalisée à un client potentiel ou un client actif.
4.2.2.1. Objectifs
 Vendre directement
 Communiquer pour fidéliser
 Tester un marché
 Agir rapidement délai de mise en œuvre 1/2 journée
90 % des retours en moins de 24 h.
4.2.2.2. Domaines d'application
- Produits à prix unitaire peu élevé

- En B to B
- Matériel du bureau, consommable
- Ouvrages spécialisés
- Ne suscite pas le besoin
- Offre limitée dans le temps - colle à l'actualité
4.2.2.3. Caractéristiques techniques
Parc de fax professionnel : 7 millions d'unités
Coûts : 0,05 à 0,50 € le contact
Résultats : de 1,5 à 3 /°° si non nominatif

si NOM et FONCTION 1%
4.2.2.4. La diffusion
Par ligne téléphonique

70 % des envois sont faits la nuit car les tarifs sont de 20 à 30 % moins chers
mais certaines entreprises débranchent leur fax :
les professions libérales sont réveillées la nuit;
le matin, bourrage
Donc moins bonne rentabilité
63
4.2.2.5. La réalisation
 En interne il faut à peu près 2 nuits pour passer 1.000 fax
 Par un intermédiaire qui se charge de tout

FCR filiale de France Télécom envoie 1.000 fax en 20 mn
FRAMACOM - GRAPHNET
Ces entreprises prennent environ 0,1 €. de coût d'émission pour 10.000

0,08 €. pour 100.000
location d'adresses : 0,05 € non personnalisées 0,08 € personnalisée
certaines proposent des listes avec 128 champs.
 En formule mixte le client réalise son message et utilise son fichier

communication par le Web
4.2.2.6. La Création
1. Établir un document spécifique pour le Fax Mailing
2. Prévoir une lecture en diagonale Haut Gauche - Bas Droite
3. Utiliser des phrases courtes, des verbes d'action
4. Personnaliser le fax mailing
5. Utiliser des polices verticales et non obliques
6. Éviter les images scannées
7. Assortissez de dessins au trait
4.2.2.7. Le mailing Internet
Voir chapitre sur e-marketing

64
4.3. Le couponning presse
C'est une technique de commercialisation qui consiste à proposer l'achat d'un produit par
l'intermédiaire d'une annonce avec coupon réponse dans la presse.
4.3.1. Mise en œuvre d'une opération de couponning presse
Etape 1 Déterminer l'objectif de l'opération
 Vendre directement : possible si le produit proposé fait moins de 100 €.

sinon, faire l'opération en 2 fois : demande d'information
complémentaire + brochure et bon de commande
 Engendrer une demande d'information : si produit à prix élevé
 Inciter à accomplir une certaine action : téléphoner, se rendre sur un site Internet,
etc…
Etape 2 Définir un budget
Du montant du budget dépendra le choix du support, la qualité de l'annonce (N/B ou 4

couleurs), la taille de l'annonce, l'emplacement dans le support, la fréquence de passage.
Etape 3 Sélectionner un support correspondant à la cible
Chaque support édite une plaquette d'information où sont consignés les principales
caractéristiques sociodémographiques et comportementales de ses lecteurs.
65
Exemple de profil de lectorat entre le Monde et l'Equipe
Le Monde L'Equipe
Sexe Hommes 53,8 85,5
Femmes 46,2 14,5
Age 15/24 23,7 23,9

25/34 22,2 29,4
35/49 31,1 31,2
50/64 14,6 11,7
65 et + 8,4 3,8
CSP Agriculteurs 1,4 1,7

Petits patrons 6,1 9,7
Cadres supérieurs 33,2 13,3
Professions interm. 24,8 21,2
Employés 8,9 17,4
Ouvriers 6,8 22,2
Inactifs 18,8 14,5
En général, les supports à parution de durée de vie moyenne (hebdomadaire), à utilisation

fréquente et consultés par toute la famille, sont excellents pour les particuliers.
Ex.: les magazines de télévision.
Etape 4 Définir sa stratégie
Nombre de parutions : au moins 4

Emplacement dans le magazine : de préférence page de droite (recto) - extérieur - bas
Les quatrièmes de couverture rendent bien mais sont plus chères
Taille de l'annonce : la page entière est un bon format
L'accélérateur de retours est moins indispensable que pour le mailing
Etape 5 Rédiger l'annonce
Même règles d'écriture que pour le mailing
La taille doit être au moins égale à 80 x 120

Le coupon réponse assez large pour être écrit lisiblement
La présence d'un visuel et d'une accroche est indispensable
Ne véhiculer qu'une seule information ou idée par annonce.

66
Prévoir une clé sur le coupon réponse pour exploiter les retours en statistiques
Ex.: TL7J 14/99 : Télé 7 jours semaine 14 de l'année 99
Etape 6 Analyser les résultats
Voir plus haut.
4.3.2. Rentabilité d'une opération de couponning presse
Le coût de parution revient entre 1.000 € et 75.000 €. (TV Magazine), selon la diffusion du
support.
Les frais techniques sont faibles : 200 € et souvent offerts.
Les retours en vitesse de croisière ne proviennent qu'à partir de la quatrième semaine.
Vu la diversité des supports (environ 2.000 titres différents), aucune étude sérieuse n'a été
faite sur le sujet mais on peut estimer les retours en commande à 0,5/°° de la diffusion du
journal.
4.3.3. Facteurs d'accroissement des retours
Facteurs endogènes (internes à l’entreprise, sur lesquels vous pouvez avoir une action)
 Qualité de rédaction de l'annonce.
 Budget global de l'opération (noir et blanc ou couleur)

Taille de l'annonce, emplacement dans le support.
Il faut savoir que 2 fois plus de budget n'engendrera pas 2 fois plus de commandes.
 Choix du support et concordance avec la cible
 Période (date) de la parution.

Certains supports sont davantage lus l'été.
 Multiplication des canaux de remontée :

Courrier - Téléphone (vert si possible) - Fax - Minitel - Internet
67
Facteurs exogènes (externes à l’entreprise, sur lesquels vous n'avez pas d'action)
 Etroitesse de la cible
 L'actualité
La mort d'un personnage célèbre, un cataclysme, une déclaration de guerre, favorisera la
lecture des supports d'information générales, donc dopera les remontées.
Principales différences entre mailing et couponning
Leurs coûts et leurs résultats sont très voisins
En faveur du mailing En faveur du couponning

1. Crédibilité du journal acheté
1. Envoi personnalisé
2. Parfaite concordance avec la cible
2. Non concurrence au moment de la
3. Pas de NPAI ou de déduplication
lecture
4. Durée de vie plus longue
3. Adapté aux petites campagnes
5. Circulation imprévue du support
4. Adapté aux fichier clients, anciens
6. Ne nécessite pas de fichier et
clients, prospects
permet même d'en constituer un
5. Large espace de communication
7. Mise en route plus rapide
6. Bon de commande ou coupon
8. Plus économique pour les cibles
réponse pré-écrits
très larges.
7. Enveloppe retour
9. Ne nécessite pas d'accélérateur de
8. Permet la relance téléphonique
retours
Seule une analyse des résultats sur tests peut confirmer l’outil le plus efficace pour un produit
et pour une cible donnée.
68
4.4. La VPC
La VPC est une technique de vente qui consiste à proposer l’achat
d’un produit par la présentation au client
d'un choix correspondant à son univers de consommation.
La VPC s’est vite développée : 1883 MANUFRANCE

1932 LA REDOUTE
1932 LA BLANCHE PORTE
1932 LES 3 SUISSES
Il existe 2 types de VPCistes : Les généralistes : LA REDOUTE

Les spécialistes : VIKING – Matériel de bureau
FRANCE LOISIRS – Livres
LA BLANCHE PORTE – Textiles
DAMART – Sous Vêtements
4.4.1. Le marché de la VPC
C’est 80 % des particuliers 20 % des entreprises
Enquête de CONSODATA sur 470.000 foyers acheteurs en VPC.
16 % des foyers commandent 6 fois et + dans l’année
Profil type : Couple marié – 2 enfants

Propriétaire
Campagne ou ville moyenne (10.000 habitants)
Suréquipé en électroménager
Vont plus que la moyenne en hypermarché
Budget alimentaire + élevé
Un objectif principal « Améliorer leur qualité de vie ».
Le palmarès des achats : Vêtements 88 %

Cosmétiques 50 %
Livres 49 %
Équipement maison 28 %
Compacts disques 26 %
Graineterie 25 %
Jeux / Jouets 21 %
Développement photo 17 %
Films vidéo (dont X) 13 %
69
Bijoux 13 %
4.4.2. Mise en place d'un circuit de VPC
Etape 1 Recherche de fournisseurs
avec produits originaux

avec stocks suffisants
pouvant livrer très vite
La marge sur le produit doit être supérieur à 50 %
Un détaillant vend ce qu’il achète,

Un VPCiste achète ce qu’il vend.
Etape 2 Réalisation d’un catalogue attrayant
Fréquence : bimensuelle à bisannuelle

coût entre 0,20 €. et 10 €. (La Redoute)
Etape 3 Recherche des clients
Facile pour Entreprise – Difficile pour particuliers
Recruter un client coûte environ 25 €.
Les bons prospects sont ceux qui achètent déjà en VPC.
 Location de fichiers (surtout aux autres VPCistes – La Redoute 12 M.

d’adresses)
 Annonce dans magazines spécialisés
 Bus mailing (très économiques)
 Asile-colis (acheteurs en VPC – pas de NPAI)
Etape 4 Entretenir ses clients
 Création d’un fichier clients voir data-mining

 Relance par mailing 1 à 2 mois après l’expédition du catalogue
 Promotions
 Parrainage
70
4.4.3. L’avenir de la VPC
1 catalogue coût par contact 10 €.

1 CD Rom 1 €.
1 connexion Internet 0,01 €.
Le syndicat de la VPC était d’abord :
Vente par Correspondance,

puis Vente par catalogue
puis VPCD Vente par catalogue et à Distance
4.4.4. Les Clubs d'achats
Les Clubs d'achat sont des systèmes de vente à distance par catalogue dans lequel
le client est considéré comme membre d'un club à qui certains avantages sont réservés
et qui s'engage à effectuer une commande minimum à intervalle régulier.
Généralement tous les trimestres, avec envoi automatique de la sélection du mois, si pas de
commande.
France Loisirs - Le Livre du Mois - DIAL - Le Club Européen du CD Rom - ViniClub

71
4.5. L'asile colis

L'Asile Colis est une technique de commercialisation
qui consiste à faire parvenir , à un client ciblé,
une offre contenue dans un colis d'expédition de produit acheté à distance.
Technique basée sur le principe que le meilleur acheteur en VAD est quelqu'un qui achète
déjà en VAD.
Les opérateurs sont les VPCistes.
Coût d’un contact par asile colis, environ 0,5 €.
Taux de remontée : 10 %.
4.6. Le télé achat
Lancé en 1987 sur TF1 par Pierre BELLEMARE.
L'année dernière, 700 entreprises ont vendu leurs produits par le TVHA.
Toutes les grandes marques de "brun" le font, protégées par l'anonymat.
Braun a réalisé 400.000 €. de CA avec la vente d'un rasoir.
Certaines marques ne vendent que par le TVHA : Reflet Diffusion : un désoxydant miracle.
5.000 exemplaires vendus sur un seul passage.
D'autres marques vendent par catalogue et par TVHA, ce qui leur permet d'apposer le label
Vu à la télé. Ex : Domena : nettoyeurs de vitres à vapeur.
Le TVHA représente environ un CA de 150 M. de €. sur les chaînes hertziennes.

Soit l'équivalent d'un bon hypermarché.
TF1 Téléshopping 85 M. de €. CA avec 3 émissions

Téléshopping - Shopping à la Une - Télévitrine
M6 Home Shopping 65 M. de €. CA Home Shopping Service

Ainsi que des émissions sur le cable
72
4.6.1. Produits les plus vendus
Nom Produit Nature Prix Ex Vendus

Le Confort du Sommeil Oreillers ergonomiques 59 €. 22.000
La Pierre d'Argent Pâte nettoyante universelle 39 € 30.000
La Cure Silhouette Cure amaigrissante 39 €. 38.000
La Rotisserie Rotissoire verticale electrique 135 €. 40.000
Le Body Trainer Banc de musculation 135 €. 60.000
4.6.2. Conditions du TVHA
 Sur les 10.000 dossiers déposés à M6 par an, seulement 300 sont acceptés
 Taux de marge de l'opérateur : de 30 à 250 %
 Le fournisseur est obligé de livrer en 24 h.
 Délai de paiement 90 j. et plus
 Réalisation un film de 3 à 9 mn
 Prise en charge des retours (5%)
 Ristourne annuelle de 4 % sur le CA réalisé par la TV
 Un article doit générer au moins 15.000 €. de CA par passage

73
Fiche d'analyse
Opération de VaD
Fichier utilisé
Date d'expédition
Budget 1 1ere VAGUE - Demande d'info
Diffusion
Retours en demande d'info
Taux de retour
Taux de NPAI
Budget 2
2eme VAGUE - Envoi d'un bon de commande
Budget TOTAL
Nombre de commandes
Taux de retour
CA total
Panier moyen
Prix de revient d'une commande
Rapport à l’€ investi

74
5. Contexte légal
Tout produit vendu à distance doit offrir au client un délai de réflexion de 7 jours pleins.
Le client peut donc annuler son achat pour simple insatisfaction, sans se justifier.
Le client doit alors renvoyer le produit dans son emballage d’origine et dans l’état d’origine.
Il sera immédiatement rembourser.
75
76
LA VENTE PAR VISITE

Retour sommaire
Définition
Elle comprend toutes les occasions où le vendeur se déplace sur le lieu de décision du client
potentiel dans le but de conclure une vente.
En font partie : la vente par visite aux entreprises, les tournées de VRP chez les revendeurs, la
vente en porte à porte aux particuliers.
Les techniques de vente sont sensiblement identiques. (voir ABC de la vente)
1. Domaines d'application
Ce style de vente se pratique dans les cas suivants :
 Vente aux entreprises

 Vente de « superflus » aux particuliers
 Solutions complexes
 Nécessité de démonstration, d'argumentation
2. Les 5 phases de la commercialisation par visite
a- Identification
Généralement exploitation de listings, contacts sur salon ou recommandations.
b- Contact
Prise de rendez-vous téléphonique ou démarchage direct.
c- Valorisation
Entretien de vente structuré selon la méthode DAC ou ABC. Démonstrations.
d- Commande
Etablissement d’un bon de commande détaillé,

notamment pour les particuliers (voir contexte légal)
e- Paiement
Chèque, traites, prélèvement automatique.

77
3. La Force de Vente
On appelle force de vente, l'ensemble des intervenants, internes à l'entreprise, ayant comme
mission la vente du produit par visite.
Elle comprend : les vendeurs, les chefs de vente, les assistants commerciaux.
4. Les fonctions du vendeur
Il existe énormément de profil de vendeurs.
La première distinction peut être faite entre le vendeur sédentaire (vente sur place – vendeur
assis) et le vendeur itinérant ou prospecteur (vente par visite – vente debout)
En ce qui concerne la VpV, nous avons 2 types principaux de vendeurs :
 Le vendeur exploitant (Farmer en anglais)
 Le vendeur closeur (Killer en anglais ou vendeur en one-shot)
4.1. Le vendeur exploitant
Il travaille principalement auprès des entreprises, des professionnels.

Ses clients présentent des besoins constants et des achats répétés.
Les ventes s’étalent sur plusieurs rendez-vous.
La relation humaine est un facteur essentiel dans la décision du client.
La force du commercial réside dans sa gestion de portefeuille.
Il prospecte peu.
4.2. Le vendeur closeur
Il travaille principalement auprès des particuliers.

Ses clients achètent, au mieux, une fois tous les cinq ans.
Les ventes se passent en un minimum de rendez-vous.
L’argumentation du vendeur est un facteur essentiel dans la décision du client.
La force du commercial réside dans sa pugnacité.
Il prospecte beaucoup.
78
5. Constitution de la force de vente
5.1. Coût moyen d'un vendeur
On peut estimer le coût moyen d’un vendeur à 60.000 € / an :
Salaire mensuel brut : 2.500 € x 12 = 30.000 €
Charges sociales patronales 50 % : 15.000 €
Frais de déplacement 1.000 € / mois x 11 = 11.000 €
Total 56.000 € + divers = 60.000 €
5.2. Recrutement Retour sommaire
L’objectif d’un bon recrutement est d’attirer vers l’entreprise et d’engager le meilleur des
commerciaux disponibles sur le marché. Sélectionner un médiocre ne nous intéresse pas.
Un recrutement demande du temps, une organisation, une démarche de qualité et engendre un

coût estimé à, en moyenne 3.000 €. par commercial recruté.
Il doit être planifié à l’avance sur 2 à 3 mois.
Étapes d'un recrutement :
Étape 1 Analyse du besoin
Trop d’erreurs sont commises parce que le recrutement a été décidé trop tôt, parce qu’il
n’était pas indispensable, parce que les objectifs demandés au salarié n’étaient pas accessibles
ou tout simplement parce que la vente par visite (donc le recrutement d’une force de vente),
n’était pas le meilleur moyen de commercialiser.
Recruter est un signe extérieur de réussite pour l’entrepreneur mais également une décision
capitale pour l’entreprise.
Il est impératif de toujours se poser la question de savoir s’il n'existe pas de moyens de
substitution : recours à l’intérim, partage du travail avec les collaborateurs en place.
On ne recrutera qu’en dernier recours.
79
a- Vérification de la faisabilité financière.
Un commercial génère des coûts : salaire brut + charges sociales patronales + frais. S’il est
le seul apport de chiffre d’affaires de l’entreprise, ses résultats devront également couvrir les
autres charges : salaires des non commerciaux, loyers, dépenses diverses.
Le produit vendu va générer une marge brute.

Il n'y a que cette marge brute pour financer les frais de l’entreprise et le salaire du
commercial.
Il est donc primordial de vérifier l'équilibre financier, avant d’avoir recours à cette technique
de commercialisation, donc avant de recruter.
Exemple
Une petite entreprise décide de commercialiser en France des baignoires de

balnéothérapie qu’elle achète à l’étranger.
Le prix H.T. de cet article est de 2.000 €. et elle réalise une marge de 45 %.
Une étude de marché a démontré qu’elle pouvait vendre 100 baignoires par an.
L’entreprise débute et ses frais de structure sont allégés.
Vous le patron, vous décidez de n'être rémunéré que sur le bénéfice, dans un premier
temps.
Vous avez une secrétaire standardiste dont le salaire est de 1.200 €. par mois.
Le loyer vous revient à 600 €. par mois et les autres frais s’élèvent également à 600 €.
Vous réfléchissez sur le recrutement d’un commercial.

Le marché du travail veut que vous le rémunériez environ 2.500 €. par mois
et il aura des frais de 1.000 €./mois sur 11 mois.
Pouvez-vous recruter ?
Réponse après analyse
 Dépenses :
Salaire de la secrétaire :
1.200 €. x 12 = 14.400 € + 50 % de charges sociales patronales = 21.600 €.
Loyers et autre frais : (600 €. + 600 €.) x 12 = 14.400 €.
Salaire du commercial : (2.500 €. x 12) + 50 % = 45.000 €.
Frais du commercial : 1.000 €. x 11 = 11.000 €.
Dépenses totales : 92.000 €.
80
 Recettes
2.000 € x 100 = 200.000 €.
Marge brute dégagée : 200.000 €. x 45 % = 90.000 €.
Le recrutement d’un commercial, dans les conditions actuelles, est une erreur.
Solutions possibles
 Choisir une autre technique de commercialisation plus économique (publipostage).

 Augmenter son prix de vente (donc sa marge). Il n’est pas sûr que le marché puisse
l’accepter.
 Vendre plus. Il n’est pas sûr non plus que le marché suive.
 Diminuer le salaire du commercial. C’est aussi diminuer ses chances de recruter le
meilleur.
b- Vérification de la faisabilité de l’activité
Elle sert à se rendre compte si le commercial pourra, matériellement, remplir les objectifs que
l’entreprise s’est fixés et lui fixera.
Un processus de vente se déroule généralement en plusieurs phases :
 Prospection d’un client (contact téléphonique)

 Rendez-vous (entretiens de vente)
 Éventuellement devis
 Signature.
Toutes ces actions prennent du temps.
Prospection téléphonique
Il faut rechercher les fichiers. Les qualifier si nécessaire. Appeler les prospects.
On évalue la charge de travail à 15 contacts utiles par heure.
Rendez-vous
Selon la couverture géographique du commercial il pourra réaliser un certain nombre de

rendez-vous par jour. Nous allons prendre une moyenne de 5 par jour.
(2 le matin + 3 l'après-midi)
Certains clients et certains produits vont demander plusieurs rendez-vous avec le même client
avant d’aboutir à une signature. Nous prendrons une moyenne de 2,5.
81
Les devis
Un devis prend au minimum 15 minutes.

Il peut-être traité par un administratif de l’entreprise soulageant ainsi le commercial.
Tous les contacts téléphoniques n’aboutissent pas à des rendez-vous.

Tous les rendez-vous n’aboutissent pas à des devis.
Tous les devis n’aboutissent pas à des ventes.
Nous parlerons donc de coefficients de transformation.
Chaque activité est différente mais nous nous baserons sur des moyennes réalistes :
Contacts  rendez-vous 30 %
Rendez-vous  devis 90 %
Devis  vente 30 %
Il est préférable que ces coefficients, propres à chaque secteur d’activité, soient connus par le
chef d’entreprise ou le manager.
Un commercial ne va pas travailler toute l’année : congés payés, jours fériés et ponts,
maladie, pannes de véhicules, formation…
nous prendrons comme hypothèse qu’il travaille 42 semaines par an.
Projetons maintenant les objectifs et les conséquences en terme d’actions.
(Notre étude de marché a prévu 100 ventes par an)
Coefficient Par an Par semaine Temps passé

Nombre de ventes à signer 100 2,38 *
Nombre de devis à réaliser 30 % 300 ** 7 2 heures
Nombre de clients à rencontrer 90 % 333 8
Nombre de rendez-vous à réaliser 2,5 832 20 5 jours
Nombre d’appels à passer 30 % 2.773 66 4,5 heures
* 100 / 42 semaines = 2,38 par semaine

** si 30 % des devis se transforment en vente, il faut 300 devis pour réaliser 100 ventes
82
Ces résultats vont être reportés sur un planning de semaine, en comptant une demi-journée de
travail administratif (réunion commercial, dépôt des bons de commande, approvisionnement
en brochures) pendant laquelle le commercial ne vendra pas. Cette journée sera arbitrairement
posée le lundi.
Matin Après midi

Lundi Réunion Téléphone
Mardi Devis 3 RV (3)
Mercredi 2 RV (5) 3 RV (8)
Jeudi 2 RV (10) 3 RV (13)
Vendredi 2 RV (15) 3 RV (18)
Samedi RV ? RV ?
On s’aperçoit que, pendant les 5 jours de la semaine, le commercial ne peut matériellement

pas effectuer les rendez-vous nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
Il devra travailler le samedi mais ses clients seront-ils disponibles ?

Le commercial acceptera t’il, à long terme, de travailler le samedi sans autre jour de
compensation dans la semaine ?
Envoyer un commercial sur le terrain avec des objectifs impossibles à réaliser est le meilleur
moyen de le perdre et de rater sa commercialisation.
Solutions possibles :
 Choisir un autre mode de commercialisation.

 Recruter 2 vendeurs (voir faisabilité financière).
 Augmenter les coefficients de transformation (pas toujours possible).
 Optimiser les tournées (placer 6 rendez-vous par jour).
83
Étape 2 Définition du profil du poste
Transformez en verbes d’action toutes les tâches que vous demanderez d’accomplir au
commercial et estimez le pourcentage de temps passé dans ces tâches.
Exemple :
Les tâches du commercial seront de :
 Etablir des listes de clients potentiels 5%

Tâches
 Prendre des rendez-vous par téléphone 10 %
productives
 Visiter la clientèle pour vendre 55 %
 Livrer et installer le client 10 %
 Former et assister le client 10 % Tâches non
productives
 Réaliser des études de concurrence 10 %
Votre liste doit être le plus détaillée possible afin d’être remise, après embauche, au salarié
qui saura ainsi exactement ce qu’on attend de lui.
84
Étape 3 Définition du profil du candidat
Cette définition va vous aider à rédiger votre annonce d’embauche et à sélectionner le

meilleur candidat.
Exemple de profil de candidat :
 Bac + 2
 Expérience de 2 ans minimum dans le secteur de …
 Permis B
 Salaires précédents compris entre x et y
 Anglais courant
 Physique agréable
Certaines entreprises prévoient des critères tout également discutables :

jolie femme, célibataire, signe zodiacal…
Autant de critères qui ne paraîtront jamais dans l’annonce mais que l’employeur, en secret,
utilisera pour établir sa sélection sur CV.
Étape 4 Choix de la méthode de recrutement
a- L’annonce presse
Sans doute la plus pratiquée (30 %) mais pas obligatoirement la plus efficace.
Plusieurs types de supports sont disponibles :
Les tarifs suivants sont donnés à titre indicatif. A vérifier.
PQN Presse quotidienne Nationale Le Figaro 1.500 €.

PQR Presse Quotidienne Régionale Le Midi Libre 500 €.
Magazines d’information L’Express 4.000 €.
Magazines spécialisés pour les chercheurs d’emploi Rebondir

dans un secteur d’activité Carrière Commerciale
Gratuits Groupe SPIR ou COMAREG

cible des commerciaux non spécialisés 150 €.
Les tarifs sont donnés à titre indicatif pour des pavés de 80 mm x 80 mm environ
85
b- L’ANPE
Semble fonctionner de mieux en mieux,

notamment avec l’ouverture d’un site très fréquenté sur Internet.
Si l’on recherche un cadre, on, pourra également passer son annonce à l’APEC.
c- Le courrier aux écoles de commerce
Economique et donnant de bons résultats.

A pratiquer dans la recherche de vendeurs débutants et formés à la vente.
d- La cooptation
Technique qui consiste à transformer les salariés de l’entreprise en recruteurs.

Chez RANK XEROX, les vendeurs reçoivent l’équivalent de ½ journée de travail pour la
recommandation d’un de leurs amis qui sera recruté.
e- La télématique
Anciennement le Minitel mais aujourd’hui Internet, offre une multitude de sites gratuits
d’échanges d’offres et de demandes.
Beaucoup de grandes entreprises intègrent un lien, sur leur page d’accueil

« Candidatures ».
Il existe également des sites spécialisés de mise en relation de l’offre et de la demande.
Exemple : www.monster.fr
f- L’exploitation des candidatures spontanées
Chaque entreprise reçoit plusieurs CV de candidatures spontanées par semaine.

Elles témoignent généralement de la volonté de travail du candidat, et d’une réelle
motivation.
Il convient de les conserver sur une période de 6 mois et de les sortir en priorité lors d’un
recrutement.
86
g- Le cabinet de recrutement.
Il va effectuer, à la place de l’entreprise, les tâches suivantes :
 Analyse du besoin (si le cabinet est vraiment sérieux)

 Conseil dans la rédaction du profil du poste
 Conseil dans la rédaction du profil du candidat
 Conseil dans la conception et la rédaction de l’annonce presse
 Conseil dans le choix du support
 Prix réduit sur l’achat d’espace dans le support
(le cabinet fait office de centrale d’achat)
 Réception discrète des candidatures
Il est possible que le recruteur souhaite ne pas apparaître publiquement pour ne
pas être submergé d'appels, ou par stratégie vis à vis des concurrents.
 Sélection des candidatures.
 Vérification des CV (archives et enquêtes auprès des anciens employeurs)
 Convocation aux entretiens
 Réception des candidats dans des locaux appropriés
 Recrutement par psychologues ou spécialistes
 Tests, questionnaires, jeux de rôle.
Un des inconvénients du recrutement par le chef d’entreprise est qu’il a tendance
à choisir des candidats qui « jouent bien la comédie » ou qui lui ressemblent.
 Expédition des lettres de refus.
 Proposition de 1 à 3 candidats possibles.
Les services d’un cabinet de recrutement se montent à environ 10 % à 15 % du salaire

annuel du recruté.
Le cabinet apporte une garantie sur le choix :
refaire un recrutement gratuit si le candidat n’est pas conservé pendant sa période d’essai.
Pour une poste à 50 K€ annuel, les honoraires du cabinet seront donc de 5.000 €. H.T., ce qui
est tout à fait raisonnable face à l’économie de temps passé et à la sécurité d’obtenir un
meilleur candidat.
87
Étape 5 L’annonce
Une mauvaise annonce n’est pas lue

(ou pire)
attire les mauvais candidats.
Voici un exemple d’annonce à insérer dans la presse.
LOG Identification du secteur

O d'activité
ACCROCHE VISUELLE
(pour que l'annonce soit lue par les candidats qui nous intéressent)
Nous sommes :
Vous êtes :
Votre mission :
Votre salaire :
Coordonnées
Nous sommes : présente brièvement l’entreprise.

N’oublions pas qu’un employeur doit "se vendre" pour attirer les meilleurs.
Vous êtes : résume le profil du candidat.

Les caractéristiques discriminatoires sont interdites : âge, sexe, religion, nationalité…
On mettra donc, par exemple, femme de préférence.
Votre poste : résume le profil du poste.
Votre salaire est exprimée en salaire brut annuel.

Se baser sur le salaire réel des meilleurs commerciaux de l’entreprise ou sur la projection
sincère des résultats de votre étude de marché.
88
Assez souvent le salaire est dicté par la loi de l’offre et de la demande.

Il peut être détaillé : (salaire 50 K€ / an) fixe + commissions + primes + frais.
Le marché de l’emploi étant en ce moment dominé par la demande, l’annonceur peut très bien
se passer d’afficher la rémunération.
Étape 6 Tri des candidatures
Vous allez recevoir 80 % des candidatures dans la semaine suivant la parution de l’annonce.
Il faut travailler rapidement et méthodiquement.
Une annonce d’un commercial à 50.000 € va engendrer dans la PQR environ 120 réponses.
a- Premier tri
Isolez les 3 à 5 caractéristiques du profil candidat qui vous paraissent les plus importantes.
Exemple : Bac + 2
2 ans d’expérience minimum
Permis B
Sélectionnez 1/3 des candidatures par simple lecture des CV, soit 40 réponses.
Un certain nombre d’employeurs, systématiquement, ne sélectionnent pas les candidats qui

n’ont pas mis leur photo ou dont le CV n’est pas clair.
Inutile pour l’instant de lire la lettre de motivation.
Expédiez une lettre aimable de refus aux 80 que vous n’avez pas sélectionnés.
b- Deuxième tri
Munis de tous les critères de sélection et en lisant la lettre de motivation,

sélectionnez 10 candidats (le quart) que vous souhaitez rencontrer.
Ne répondez pas encore négativement aux autres.

Vous serez peut-être obligé de les convoquer plus tard.
Envoyez une convocation pour l’entretien en vous y prenant 2 à 3 semaines à l’avance,

surtout si vous recherchez des candidats d’expérience. Ils sont en poste, et ne pourront pas du
jour au lendemain se libérer.
89
Si vous recrutez pour un poste dans votre région, convoquez au siège.

Si vous recrutez en province, louez une salle dans un hôtel.
Étape 7 Réception des candidats
Elle se fera dans les locaux de l’entreprise ou, si ces locaux ne sont pas propres à valoriser
l'image de l'entreprise, dans une salle d'hôtel louée. (200 €. / jour)
Plusieurs types d’entretiens sont envisageables :
a- Entretiens collectifs
 Quand il y a beaucoup de candidats.
 Quand l’entreprise souhaite faire passer un message au travers d’un film,

d’un diaporama, d’une présentation particulière.
 Quand elle souhaite faire une présélection avant les entretiens individuels.
Exemple : Présentation de l’Entreprise et du poste.

Présentation des conditions de rémunération.
Ceux qui sont intéressés peuvent rester pour des entretiens individuels,
les autres peuvent partir.
b- En comité moyen
15 personnes maximum.
L’animateur donne un thème :
"L’entreprise souhaite organiser un voyage de simulation pour ses commerciaux, vous

avez 15 minutes pour concocter une proposition et la défendre devant le groupe."
L’animateur écoute les débats et repère les leaders, ceux qui écoutent, ceux qui ne
défendent pas leurs idées, etc…
90
c- L’entretien d’embauche
Attitude
Soyez naturel !
Si votre caractère ou la situation vous incitent à la sympathie, soyez sympathique.
Si votre caractère ou la situation vous incitent à la réserve, soyez réservé.
Ne vous forcez pas à paraître dur et distant.

Respectez la situation, quelquefois inconfortable, dans laquelle se trouvent les postulants.
Votre objectif n’est pas de déstabiliser le candidat mais d’obtenir le meilleur de lui.
Certains commerciaux devenus (petits) « chefs » se vengent du stress qu’ils ont vécu lors de
leur recrutement et reproduisent les humiliations quand ils sont de l’autre côté de la barrière.
Gardez-vous de leur ressembler.
Plan de l’entretien
 Présentation de l’entreprise
Si elle n’a pas été faite en réunion collective.

Ne pas oublier de « vendre » son entreprise pour donner envie aux meilleurs de s’y
intégrer.
 Présentation du poste
Si elle n’a pas été faite en réunion collective.

Utilisez le profil de présentation du poste. Si beaucoup de demandes, n’hésitez pas à
« noircir le tableau ».
 Questionnement du candidat
Pensez toujours à le mettre à l’aise et non à le déstabiliser.

Posez d’abord les questions fermées avant les questions ouvertes.
Acceptez psychologiquement que le candidat « embellisse » la vérité le concernant ;

éventuellement comme il devra embellir la réalité du produit en vente sur le terrain.
Ne recherchez donc pas la stricte exactitude des faits qu’il avance mais appliquez vous
à prévoir la capacité qu’il aura à vendre votre produit et à s’intégrer à l’entreprise.
91
 Questions les plus courantes :
 Quelles étaient vos fonctions exactes dans votre dernier emploi ?

 Combien avez-vous réalisé de chiffre d’affaires dans l’année ?
 Comment recherchez-vous vos clients ?
 Racontez-moi comment se passait une vente.
 Quelle est la partie de votre tâche que vous préféreriez ?
 Celle que vous aimiez le moins ?
 Questions peu utiles et passe-partout
▪ Quelles sont vos 3 principales qualités ?

▪ Quels sont vos 3 principaux défauts ?
▪ Dites-moi pourquoi je devrais vous recruter ?
Ces questions sont généralement posées par des individus qui ne savent pas recruter.
Cependant, si vous êtes candidat, n'oubliez pas de préparer les réponses.
Comment reconnaître un bon commercial ?
C’est sans doute l’étape la plus difficile car un bon commercial se reconnaît vraiment … sur
le terrain.
Il convient alors de réduire le risque lors du recrutement.
Les diplômes obtenus, c’est bien !

L’expérience acquise dans les postes précédents, c’est encore mieux !
Ce sont des critères que vous reconnaîtrez dans le curriculum vitae et que vous validerez lors
de l’entretien.
D’autres éléments sont à prendre en compte : la motivation pour le poste et - plus important –
la motivation pour la fonction vente.
Le commercial est un comédien et sait qu’on attend de lui cette motivation.

Il s’arrangera à prononcer le mot plusieurs fois, pour transmettre le message.
Notre devoir est de décrypter son aptitude à vendre à travers d’autres signaux.
92
Voici, pour mémoire, les 7 qualités d’un bon commercial :
1. Résistance à la frustration
Un commercial doit savoir « encaisser » les NON, sans perdre son enthousiasme.
Un commercial reçoit 10 claques pour 1 caresse. Il faut savoir le supporter.
==> Etudiez ses réactions face à un échec.
2. Persévérance
Un bon vendeur est opiniâtre, au moment de la conclusion et pendant la relance client.
==> Recherchez, dans son expérience personnelle ou professionnelle, des exemples de
ténacité.
3. Ecoute, mémoire
==> Observez s’il se souvient, quelle est son attitude d’écoute pendant l’entretien.
4. Curiosité
En théorie, il doit tout connaître de vous et de l’entreprise avant de prendre sa
décision de travailler ou non chez vous.
==> Appréciez les questions qu’il pose sur le poste, l’entreprise, sa future
rémunération
5. Esprit d’à propos

La logique et la vivacité d’esprit sont nécessaire à une bonne vente.
Ce n’est pas deux jours après que l’on trouve la bonne réponse à l’objection.
==> Testez le sur sa logique et son à propos.
6. Ambition
Un vendeur ambitieux « fera tout » pour réussir. L’ambition est le moteur de la
réussite, du moins dans le commerce. J’ai remarqué qu’un commercial qui aimait les
belles voitures était souvent un bon commercial car il faisait des efforts pour se la
payer. J’ai remarqué la même chose chez les commerciaux qui aimaient les femmes.
==> Questionnez-le sur ses goûts, estimez son train de vie.
7. Activité, dynamisme, sociabilité

Le bon commercial est actif, sportif quelquefois, il aime les autres.
==> Faites-le parler de lui.
N’oublions pas également que la prestance physique est un atout non négligeable pour un
commercial.
Le client doit pouvoir se projeter à travers l’apparence du commercial.
93
La question piège.
Elle est destinée à mettre le candidat en face d’une objection

pour évaluer ses capacités à la traiter.
En général, le manager choisit une objection proche de celle que le commercial rencontrera
sur le terrain.
Exemple :
Vos vendeurs rencontrent souvent comme objection : « votre produit est trop nouveau ».
Question piège du recruteur : « vous n’avez pas assez d’expérience ».

Et il observe comment le candidat va se sortir de cette objection.
En général, sa pugnacité sur le terrain sera la même que celle employée à sortir de ce piège.
Les entretiens successifs.
Il n’est pas mauvais que le candidat soit vu par plusieurs collaborateurs de l’entreprise dont
l’avis sera confronté ensuite : le directeur, le chef de groupe, un vendeur confirmé.
Créez pour cela un tableau de scoring, pour comparer vos impressions.
-- - + ++
0 1 2 3
Apparence physique, prestance
Résistance à la frustration
Persévérance
Mémoire, écoute
Curiosité
A propos
Ambition
Dynamisme
Motivation
Total
94
Les tests
Honnêtement, en matière de recrutement d’un vendeur, les tests ne sont que de peu d’utilité.
Le meilleur test pour un commercial est le terrain.
Il existe néanmoins 2 tests souvent employés pour le recrutement des commerciaux :
- le profils vendeur, rapide, en 40 questions.

- L’IPV, plus long en 178 questions.
- Le 16 PF permet de définir les 16 point fondamentaux de la personnalité du candidat
mais n'est pas spécifique à la vente.
Les analyses graphologiques me paraissent superflues.

Pour ma part, et dans mon cheminement de salarié, j’ai à 2 reprises été analysé.
La première était catastrophique et la seconde très élogieuse. A 6 mois d’intervalle !
La décision de recrutement sera prise dans la semaine suivant les entretiens.

Il sera peut-être nécessaire de revoir certains candidats pour affiner son jugement.
Si aucune des personnes rencontrées ne correspond vraiment,
il faudra convoquer des candidats en réserve, voire refaire un recrutement.
En aucun cas il ne faudra, par paresse ou par précipitation, recruter un candidat qui ne
correspond par parfaitement au profil.
Mieux vaut attendre que de prendre les risques d'un mauvais recrutement.
Étape 8 L’embauche
Dès que le manager a pris la décision du choix du candidat, validée par sa direction si
nécessaire, il enverra une lettre d’embauche à l’heureux élu, lui rappelant les principaux
termes de la rémunération ainsi que la date de l’embauche.
Pendant ce temps, il préparera le contrat de travail.
L’urgence de cette phase est d’autant plus grande que le candidat est bon et disponible sur le
marché.
95
Étape 9 L’intégration
75 % des départs volontaires de commerciaux pendant leur période d’essai proviennent d’une
mauvaise intégration du nouveau venu.
Il est anormal que le fruit de 2 mois minimum de recherches, d’un investissement de 3000 €.
partent en fumée à cause d’un commercial qui ne reste pas dans l’entreprise.
La responsabilité en incombe souvent au manager.
Quelques conseils de bonne intégration :
Donnez de la considération à votre commercial.
 Présentez-le à l’ensemble du personnel ou du service.
 Affectez-lui un espace de travail privatif.
 Donnez-lui des cartes de visite à son nom.

L’économie qui consiste à attendre que sa période d’essai soit terminée est ridicule.
Faites-lui confiance.
 Prenez le temps de le former, au produit et aux techniques de vente du produit.
 Donnez-lui tous les outils pour vendre : brochures, tarifs, bon de commande,
formulaires de crédits, échantillons, outils d’aide à la vente.
 Ne le laissez pas se "dépatouiller" tout seul dans la jungle qu’est votre entreprise.
 Remettez-lui un profil détaillé de son poste,

qu’il sache exactement ce que vous attendez de lui.
 Faites lui rencontrer très vite le grand patron.
 Remettez-lui un livret d’accueil sur l’entreprise : historique, règlement intérieur,

divers tableaux de bord, organigramme…
 Rencontrez le fréquemment pendant son démarrage.
 Fixez-lui déjà des premiers objectifs raisonnables.
 Faites-le coacher par un ancien.
 Évitez-lui de rentrer en contact avec les éléments négatifs (s’il y en a) de

l’entreprise.
96
5.3. Statut
Le statut "social" que vous allez donner à vos commerciaux est déterminant pour les
obligations réciproques de l'entreprise et de son salarié ainsi que pour la motivation de ce
dernier.
Certains commerciaux recherchent davantage un statut qu'une responsabilité ou une

rémunération. Un mauvais choix peut créer des dysfonctionnements qui se termineront par
une rupture de contrat coûteuse. Le manager doit toujours penser aux ennuis que peut
éventuellement lui faire subir le futur licencié.
5.3.1. Typologie des statuts possible du vendeur
Deux grandes options : salarié ou non salarié.
SALARIE VDI NON

SALARIE
Agent Commercial
SALARIE VRP
DE DROIT COMMUN
CDI CDD Exclusif Multicarte

97
5.3.1.1. Vendeur salarié
Les relations de l'entreprise et du salarié sont régis par le code du travail. C'est ce dernier qui
impose certaines obligations à l'employeur : salaire minimum, remboursement des frais
professionnels, journées de congés, durée du travail, indemnités de rupture….
En aucun cas, l'entreprise ne peut faire moins que la loi.

Des conventions collectives peuvent améliorer le code du travail
et un contrat de travail écrit peut améliorer les conventions collectives.
En cas de non observation du code du travail, l'employeur encourre des sanctions de la

Direction du Travail et des dommages et intérêts accordés par la coure des Prud'hommes.
Par contre, le salarié est attaché à l'entreprise par un lien de subordination (obligation
d'"obéir" à sa hiérarchie).
Pour le salarié vendeur, il existe 2 familles de statuts différents :
a- Salarié de droit commun
Appelé ainsi parce qu'il ne se réfère pas à la convention collective des vendeurs comme le
statut que nous verrons après, celui de VRP.
Cependant le salaire du salarié de droit commun, relève des conventions collectives adoptées
par l'entreprise.
A l'intérieur de ce grand statut, le vendeur pourra être en :
 Contrat à durée déterminée

 Contrat à durée indéterminée
 Contrat à temps partiel
Un vendeur est long à former et difficile à motiver. C'est pourquoi le statut de CDI est
préférable. Le CDD conviendra très bien à un jeune en contrat d'alternance, qualification ou
apprentissage, ainsi qu'à une vente sur un site saisonnier.
Le temps partiel se rencontre quelquefois pour des commerciales (femmes) qui souhaitent
ménager leur temps de travail et leur vie familiale.
98
b- Le VRP
VRP veut dire Voyageur, Représentant, Placier.

Il adhère à une convention collective spécifique aux commerciaux.
Cette convention collective prévoit entre autre : un bulletin de salaire trimestriel, une
rémunération en salaire comprenant 30 % alloués aux frais professionnels, la notion
d'indemnité (propriété) de clientèle, un contrat de travail écrit obligatoire… ces notions seront
abordées plus tard.
La notion de 30 % de frais professionnels entraînent, fiscalement, un abattement forfaitaire

sur les revenus nets de 30 %, mais plafonnées à 1.500 €. La tendance est le régime aux frais
réels.
Il existe 2 formes de VRP différents :
 VRP Exclusif ou Monocarte

Il ne travaille que pour une seule entreprise.
 VRP Multicartes
Il travaille pour plusieurs entreprises.
5.3.1.2. Vendeur non salarié
Il est aussi appelé agent commercial.
L'agent commercial est un fournisseur de l'entreprise. Ses relations avec l'entreprise sont
régies par un mandat de vente, acte sous seing privé, signé entre les deux parties. En cas de
non observation de ce contrat, c'est le tribunal de commerce qui arbitrera.
L'entreprise n'a aucune autre obligation que celle de régler les factures conformes, adressée
par l'agent commercial. L'agent commercial n'a aucune obligation autre que respecter les
termes de son mandat. (idem pour l'entreprise mandante)
Attention ! L'entreprise doit bien vérifier que le vendeur est inscrit comme entreprise et agent
commercial. Dans le cas contraire, en cas de conflit, le tribunal des prud'hommes peut re-
qualifier le mandat de vente en contrat de travail.
99
Inscription en tant qu'agent commercial
Inscription à l'INSEE en tant qu'entreprise  n° SIRET

Inscription à l'URSSAF CFE (CCI)
Inscription au greffe du tribunal  Registre du Commerce
ou Registre Spécial des Agents Commerciaux
Inscription aux impôts pour :

 choix du régime fiscal (ex.: réel simplifié)
 choix du versement TVA (ex.: trimestriel)
 choix d'un régime de retraite complémentaire (au dessus du plafond)
Les inscriptions entraînent le paiement d'un forfait d'avances de cotisations sociales d'environ
500 € par mois.
Au bout de la deuxième année, les cotisations s'appliqueront sur le réel déclaré (donc n-2) et
représentent environ 30 % des recettes.
5.3.1.3. Le Statut intermédiaire VDI
Vendeur à Domicile Indépendant
Dans ce statut, l'entreprise n'a pas les contraintes d'un salarié et le vendeur n'est pas obligé de
s'inscrire en tant qu'indépendant.
Pourtant, si pendant 3 années consécutives, le vendeur a perçu un revenu brut supérieur à 50

% du plafond de la sécurité sociale (2.279 € valeur 2002), il est obligé de s'inscrire en tant
qu'indépendant.
Cela fait du VDI un bon statut provisoire, ou un statut à donner à un vendeur qui ne
travaillerait que quelques heures dans le mois.
100
5.3.2. Comparaison des différents statuts
La comparaison va se faire sur plusieurs point : le type de rémunération, le minimum garanti,

le remboursement des frais, les charges sociales, le lien de subordination, la rupture de
contrat.
5.3.2.1. Le type de rémunération
Globalement le type de rémunération, en fonction des statuts, sera le suivant :
Salarié de droit commun : salaire = fixe + variable
VRP exclusif : salaire = fixe + variable
VRP multicarte : salaire = 100 % variable
Agent Commercial : honoraires = % des ventes
5.3.2.2. Le minimum garanti
Une entreprise est obligée de verser un salaire minimum à un salarié,

même s’il est payé 100 % à la commission et qu'il ne fait pas de vente.
C'est dans le code du travail. Cela s’appelle le SMIC,

Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance.
C'est ce que nous appellerons plus loin de minimum garanti obligatoire.
Exception pour le VRP exclusif, sa convention collective lui accorde un SMIC légèrement
supérieur au droit commun SMIC + 2,5 %.
(En fait, il s'agit de 520 fois le SMIC horaire par trimestre)
Le VRP multicarte, travaillant pour plusieurs entreprises,

ne se verra pas accorder de minimum garanti.
L’agent commercial et le VDI non plus.
101
5.3.2.3. Le remboursement des frais
L'entreprise est obligée de rembourser les frais professionnels d'un salarié dans l'exercice de
son travail.
Même un assistant, faisant 2 km avec son véhicule personnel pour aller à la Poste a le droit à
une remboursement s'il prend son véhicule personnel.
Le détail du remboursement des frais sera vu plus loin.
Il s'agit des frais occasionnés par l'exercice de la profession et non des frais de transport
domicile – lieu de travail ou des frais occasionnées pour conserver son emploi : coiffeur,
teinturerie…
Pour cela l'administration fiscale accorde un abattement de 10 % pour frais professionnels.
Cette obligation ne touche pas les VRP, étant donné que 30 % de leur rémunération est
considérée comme frais professionnels.
Dans la pratique, on remarque que les entreprises ne remboursent pas les frais professionnels
des VRP multicartes et, en revanche, les remboursent chez les VRP exclusifs.
5.3.2.4. Les charges sociales
Le versement d'un salaire brut donne lieu au versement de charges sociales par l’entreprise et
par le salarié.
Les charges de l’entreprise, charges patronales, sont évaluées pour un calcul rapide à 50 % du
salaire brut versé, payée à l’URSSAF par l’employeur.
Les charges salariales à 25 % du salaire brut, retenu par l’employeur et versée à l’URSSAF.
On obtient alors le salaire net.
Exemple :
Salaire brut 2.000 € charges sociales patronales : 1.000 €

Salaire net 1.500 € car l’entreprise a retenu 500 € de charges salariales.
Le coût pour l’entreprise d’un salaire de 2.000 € est donc de 3.000 € (x 1,5).
102
Dans la convention collective des VRP, il a été estimé que 30 % du salaire perçu par le salarié
est destiné à rembourser ses frais professionnels.
Il n’existe aucune charges sociales sur les frais donc les charges, patronales et salariales
seront calculées sur 70 % du salaire brut.
Exemple :
Salaire brut d’un VRP : 2.000 € charges sociales patronales : 700 €

Salaire net 1.650 €
Le coût total pour l’entreprise est donc de 2.700 €, moins élevé que pour un salarié de
droit commun. Le salaire net du vendeur est aussi plus important.
Cependant, il faut savoir pour le VRP que la retraite sera calculée sur 70% du salaire,
les indemnités de chômage, et les congés payés également.
L’agent commercial paye lui-même l’ensemble de ses charges sociales, estimées à 30 % de

son chiffre d’affaires.
Pour le VDI, sans rentrer dans un détail un peu compliqué, les charges seront grossièrement
équivalente à un salarié.
5.3.2.5. Lien de subordination
Subordination :
ce mot exprime le lien de dépendance qui existe entre l'entreprise et son collaborateur.
Le salarié de droit commun :

la subordination est totale (dans le respect du droit du travail et du profil du poste défini
au contrat de travail ou à la lettre d’embauche).
VRP exclusif :
la subordination est importante mais le travail du VRP se situe surtout sur le terrain, à
prendre des commandes.
Il sera donc peu disponible pour des réunions commerciales, des rapports, des taches
annexes à la vente, des études de marché…
103
VRP multicarte :
la subordination est faible.
Il pratiquement toujours payé 100 % à la commission.
Il est donc en droit de refuser les tâches l'écartant du terrain.
Agent commercial :
la subordination est nulle et doit rester nulle.
En effet, s’il existe un lien de subordination entre l’entreprise et l’agent commercial, le
mandat de vente peut être reclassé par les tribunaux en contrat de travail, avec toutes les
obligations de minimum garanti et de charges sociales que cela comporte pour
l'entreprise.
Attention donc, à ne jamais créer un lien de subordination avec ses agents
commerciaux.
VDI :
En théorie, la subordination entre un VDI et l'entreprise devrait être nulle puisque le
vendeur est un réel indépendant.
En réalité, il en existe une infime, dans la mesure où ce statut peut être transitoire dans
l'attente d'un statut salarié.
5.3.2.6. La rupture du contrat
Un salarié de droit commun se voit allouer, en cas de licenciement seulement, des indemnités
qui sont fixées par le code du travail à 1/10 de mois par année de présence, à partir de la 2eme
année. Ce qui est très peu.
Heureusement ce montant est souvent amélioré par des conventions collectives.
Le VRP touchera des indemnités de clientèle, nettement plus importantes, et se basant sur le
chiffre d’affaires des clients apportés par le VRP. Cette clause ne s'applique pas en cas de
gestion de portefeuille de clients existant. Il faut que le VRP ait lui-même prospecté les
clients.
Les tribunaux ont de plus en plus tendance à accorder des "indemnités" de rupture à un agent
commercial dans le cas où se dernier n'avait qu'un seul donneur d'ordre.
104
Tableau récapitulatif des différents statuts
Minimum Remboursement de Charges sociales Rupture de

Statut Subordination
garanti frais Patronales Salariales contrat
Salarié de droit Indemnités
SMIC OUI 50 % 25 % Très forte
commun légales
SMIC
VRP exclusif OUI / NON Forte
+ 2,5 % 50 % 50 % Indemnités
sur 70 % sur 70 % de clientèle
VRP multicarte 0 NON Faible
Indemnités
VDI 0 NON 50 % 25 % Moyenne
légales
Agent commercial 0 NON - 30 % Nulle 0

105
5.4. Formation du salaire
Retour sommaire
5.4.1 Introduction
5.4.4.1. Importance d’une bonne structure du salaire
Un salaire évolue au fil du temps, il faut espérer à la hausse. Sa structure (fixe + commission
+ prime) peut aussi évoluer mais il est préférable qu’elle soit bien calculée, bien
dimensionnée, dès le début de l’embauche.
La structure du salaire est importante à 3 niveaux :
 Attraction des candidats

Un mauvais salaire attire de mauvais candidats.
 Motivation des vendeurs

Un trop gros salaire, « gagné d’avance » ne motivera pas au dépassement personnel.
Un trop petit salaire possible, découragera les bonnes volontés.
 Protection de l’entreprise
Un salaire bien calculé protège l’employeur (et l’employé) contre d’éventuelles
fluctuations du marché.
5.4.4.1. Le minimum garanti
Il existe 4 systèmes répondant à cette notion de minimum garanti (MG)
Le minimum garanti légal : il est égal au SMIC
Le minimum garanti conventionnel : il est fixé par les conventions collectives
Le minimum garanti contractuel : il est fixé par le contrat de travail
L’avance sur salaire garantie : elle est fixée par le contrat de travail
106
Il est quelquefois stratégique de proposer un minimum garanti à un vendeur qui entre dans
l’entreprise.
Exemple :
 Prenons l'hypothèse que l’activité du vendeur doit le mener, à objectifs atteints, à un

salaire de 30.000 € / an soit 2.500 € / mois.
 Nous supposons également que le marché demande environ 12 mois avant que le
commercial atteigne sa vitesse de croisière donc son salaire plein.
2.500 €
12 mois
Un bon vendeur, habitué à gagner par exemple 2.000 € dans son ancienne entreprise, hésitera
voire refusera d’intégrer une entreprise où il ne gagnera que la moitié pendant un an.
107
La stratégie consistera donc à assortir son contrat de travail d’une clause de minimum garanti
de, par exemple, 2.000 € pendant 12 mois.
2.500 €
MG = 2.000 €
12 mois
Ainsi le commercial sera assuré de percevoir 2.000 € par mois, pendant un an, quoiqu’il
arrive.
5.4.4.2. L’avance sur salaire garantie (ASG)
Elle fonctionne comme le MG mais toutes les sommes ajoutées au salaire obtenu
normalement, le seront à titre d’avance et pourront être récupérées après.
2.500 €
MG = 2.000 €
Période
récupération
Période
d’avance
12 mois
108
Exercice - Exemple :
Jean a un fixe de 450 €. et un % de 3 % sur le CA réalisé.

Paul a un fixe de 300 €. et un % de 3 % sur le CA réalisé + un minimum garanti de 1.350 €.
Anne a un fixe de 750 €. et un % de 2 % sur le CA réalisé + une avance garantie de 1.350 €.
Ils réalisent le CA suivant : Mois 1 : 25.000 €. Mois 2 : 30.000 €. Mois 3 : 40.000 €.
Quel sera leur salaire ?
Mois 1 Mois 2 Mois 3

25.000 30.000 40.000
450 + 25.000 x 3% 450 + 30.000 x 3% 450 + 40.000 x 3%
Jean
1.200 € 1.350 € 1.650 €
300 + 25.000 x 3% 300 + 30.000 x 3% 300 + 40.000 x 3%

Paul = 1.050 = 1.200 = 1.500
Touché : 1.350 €. Touché : 1.350 €. Touché : 1.500 €.
750 + 25.000 x 2% 750 + 30.000 x 2% 750 + 40.000 x 2%
= 1.250 = 1.350 = 1.550
Anne
Touché : 1.350 €. Touché : 1.350 €. Touché : 1.450 €.
1.200 €. + 100 €. avancés 1.550 €. – 100 €. avancés
5.4.4.3. Les congés payés
C’est un droit du salarié inscrit dans le code du travail.
Ce droit s’exprime en nombre de jours :

- 2,5 jours par mois de travail (sauf convention collective particulière)
- Le droit est calculé au prorata si le mois n’est pas complet.
Ce droit s’exprime également en droit à rémunération :

Pour un commercial dont le salaire est variable durant l’année, le droit est de 1/10 des
sommes perçues pendant la période de référence.
La période de référence (sauf convention collective particulière), va du 1er juin au 31 mai.
Toutes les sommes perçues en salaire doivent rentrer dans la base de calcul :
fixe, commissions, primes, treizième mois, etc…
109
Le samedi est compté comme jour ouvrable, même s’il n’est pas effectivement travaillé.
(sauf le premier samedi des vacances si le congés est pris un vendredi soir)
Les jours fériés ne sont pas comptés comme congés pris.
L’employeur ne peut refuser une prise de congés légalement acquise mais il a le choix des
dates.
Exemple :
Un commercial a gagné sur l’année : 1.500 € de fixe par mois, Une commission de 1 % sur
un chiffre d’affaires annuel de 500.000 € et des primes sur objectif de 3.000 €.
Il est dans l’entreprise depuis 12 mois (période de référence) et souhaite prendre une semaine
de congés.
Quel sera son salaire pendant cette semaine ?
Il a travaillé 12 mois en période de référence donc son droit à congés est de 30 jours.
Il a gagné : (1.500 € x 12) + (500.000 x 0,01) + 3.000 € = 26.000 €
son droit à congés en salaire est donc de 2.600 €.
Il part un Vendredi soir pour revenir un Lundi matin, une semaine après.
1er SAM (non compté) DIM (non compté) LUN (1j) MAR (1j) MER (1j) JEU (1j) VEN (1j)
SAM (1j compté) DIM (non compté) soit 6 jours pris.
Son droit à rémunération pour cette semaine sera : 26.000 € / 30 jours x 6 jours = 520 €
5.4.2. Calcul du salaire pour un salarié de droit commun
Avant de calculer la structure du salaire :
Fixe Commissions Primes
il faut d’abord évaluer l’enveloppe annuelle brute de ce salaire :
Fixe Commissions
x0.000 € / an Primes
110
Comme nous avons à faire à des commerciaux et que ces commerciaux ne toucheront
l’intégralité de leur enveloppe que s’ils atteignent leurs objectifs, il est indispensable de
connaître l’objectif annuel du vendeur.
Le calcul de la structure du salaire sera donc basé, avant tout, sur la connaissance du couple
enveloppe / objectif :
Fixe Commissions
x0.000 € / an Primes Objectif annuel / vendeur
5.4.2.1. Évaluation de l’objectif annuel vendeur
L’objectif annuel du vendeur est une fraction de l’objectif du l’entreprise.

Pour 1 vendeur è objectif vendeur = objectif entreprise
Pour 2 vendeurs è objectif vendeur = moitié objectif entreprise (à moduler)
Etc…
3 méthodes possibles :
a- Création d’entreprise
Pour évaluer son objectif de CA, pratiquez une étude de marché portant sur la
branche d’activité, les concurrents, et sur les consommateurs potentiels.
b- Poursuite d’activité
Par extrapolation de l’année n-1.
Sauf conjoncture spécifiquement défavorable, l’objectif devra être plus élevé.

Pourquoi ?
111
 Parce que notre économie enregistre une croissance annuelle supérieure à 2 %. Il est
logique que l'entreprise en profite.
 Parce qu’une entreprise ne connaît jamais ses limites supérieures. Comme le sauteur à
la perche qui franchit la barre des 6 mètres, le manager monte, le saut d’après, la barre
de 5 cm.
 Parce que le difficile équilibre entre les entreprises concurrentes font que celui qui ne
se développe pas est appelé à être «mangé» par les autres.
Attention ! Si progression d’objectif il y a, elle doit être :
 Mesurée et atteignable,
 Accompagnée d’une progression proportionnelle des moyens (publicité par exemple).
c- Seuil de rentabilité
L’entreprise a engagé des investissements.

Elle s’est créé des charges : salaires, loyers, véhicules…
Elle est obligée, pour couvrir ces investissements et ces charges, de générer un certain
chiffre d’affaires minimum, donc de pousser ses commerciaux à en réaliser une part.
Cette méthode de calcul des objectifs, s'appuyant sur les contraintes internes et non les
réelles lois du marché, est la plus mauvaise.
5.4.2.2. Évaluation de l’enveloppe salariale
3 méthodes possibles :
a- Création d’entreprise
Pour évaluer l'enveloppe salariale à donner à un vendeur, pratiquez une étude de

marché portant sur la branche d’activité, les concurrents, consultez la presse
économique et professionnelle. Rencontrez 4 ou 5 de vos futures confrères.
Vous constaterez qu’il existe un marché des salaires et de l’emploi.
Un salaire au dessous du marché attirera les mauvais candidats, désespérera les bons et
aboutira a du turn-over.
Un salaire trop au dessus du marché attirera les bons candidats qui viendront se
reposer chez vous.
112
113
Le marché des salaires dépend de :
 La branche professionnelle
informatique, nouvelles technologies, santé, agroalimentaire, sont des secteurs où les
salaires des vendeurs sont importants.
 La ville ou la région
St Flour +, Montpellier ++, Marseille +++, Paris ++++.
Un commercial en informatique sur Paris, coûte 3 fois plus cher qu’un commercial en
« papier peint » sur Nice.
b- Poursuite d’activité
Reprenez l’enveloppe de l’année passée et, pour le même vendeur, augmentez –la en
augmentant sont objectif. Voir sous-chapitre précédent.
c- Valeur proportionnelle
Elle revient à consacrer un budget évalué par un pourcentage fixe du CA.
Exemple :
J’ai 1 M € d’objectif pour 1 vendeur.

Je décide d’y consacrer 5 % pour la commercialisation (salaires + charges patronales
(50 % du salaire) + frais). J’estime les frais à 5.000 € par an.
L’enveloppe salariale sera donc de :

1.000.000 x 0,05 = 50.000 €
Hors frais : 50.000 € - 5.000 € = 45.000 €
Hors charges patronales : 45.000 € / 1,50 = 30.000 € bruts par an.
Ce n’est pas la meilleure méthode car elle ne prend pas en compte le marché des
salaires.
114
5.5. Structure du salaire
Le salaire d’un commercial est généralement composé :

d’une partie fixe et d’une partie variable, proportionnelle aux résultats.
SALAIRE = FIXE + VARIABLE
On peut imaginer - mais ce n’est pas très motivant - un salaire 100 % fixe ou 100 % variable.
Si le salaire est 100 % variable, il doit néanmoins être supérieur ou égal au minimum garanti.
SALAIRE >= MG ou ASG
5.5.1. Le fixe
Le fixe n’est pas obligatoire dans la rémunération d’un commercial salarié.
C’est le minimum garanti égal au SMIC qui est obligatoire.
Le fixe va représenter un pourcentage du salaire allant théoriquement de 0 % à 100 %.
0% 100 %
Est il concevable de donner 0 % de fixe à un vendeur ?

Bien sûr, dans certains cas. Notamment celui des VRP multicartes.
Est il concevable de donner 100 % de fixe à un vendeur ?

NON. C’est le meilleur moyen de tuer son envie de performance.
Dans la majorité des cas, le fixe va se situer entre 30 et 70 % de la rémunération.
0% 30 % 70 % 100 %
115
On trouvera dans le pôle des 30 % (ou moins), les vendeurs débutants et non qualifiés.
On trouvera dans le pôle des 70 %, les vendeurs seniors, spécialisés dans la branche,
diplômés, investis de responsabilités d’encadrement ou de grands comptes.
Les facteurs d’augmentation du pourcentage de fixe seront donc :

l’expérience, l’âge, les diplômes, les responsabilités… mais aussi le résultat d’une
négociation.
Le fixe peut-être également évalué par calcul.
Il représente la partie non productive des fonctions du vendeur.

Dans l’exemple pris dans le recrutement (le profil du poste),
30 % de la fonction était occupée par des tâches non commerciales.
On pourrait donc en déduire un fixe de 30 % de la valeur globale du salaire.
SALAIRE annuel = 10.000 €. en fixe + 20.000 € en variable
Il s’entend que ce salaire sera obtenu à objectifs atteints.

116
5.5.3. La partie variable
Rappelons qu’elle peut constituer l’intégralité du salaire, (100 %)

dans la mesure où le total respecte le MG ou l’ASG.
La partie variable est souvent constituée de commissions et de primes.
SALAIRE = FIXE + COMMISSIONS + PRIME
5.5.3.1 Les commissions
Elles récompensent le travail habituel.
Elles sont inscrites au contrat de travail

et ne peuvent donc pas être baissées sans accord du salarié.
Elles sont calculées sur le chiffres d’affaires ou sur la marge brute.
Imaginons un produit avec une marge brute de 30 %.
Si le client négocie une remise de 25 %, l’entreprise y perd beaucoup et si le

commercial, lui, est commissionné sur le CA, il n’y perd peu.
Vous privilégierez donc le commissionnement sur la marge brute quand cette dernière
est faible et dans les secteurs où il y a beaucoup de négociation.
Ce type de commissionnement responsabilise mieux le commercial.
On trouve quelque fois des taux de commissions sur chiffre d’affaires, variables en
fonction du taux de remise accordé au client.
Les commissions sont payables :
 100 % à la signature du bon de commande,

 100 % à la livraison,
 100 % à la facturation,
 100 % au paiement
 ou 100 % à l’encaissement validé.
117
Cette dernière méthode a comme avantages de ne pas payer de commission sur les affaires
dans lesquelles le client est insolvable, de sensibiliser le commercial au paiement de ses
factures et au choix de ses nouveaux clients.
Il existe également une formule mixte, de plus en plus utilisée :
 50 % au bon de commande, à titre d’avance sur commission

(donc récupérable en cas de non paiement)
et 50 % à l’encaissement validé.
5.5.3.2. Les primes
 Elles sanctionnent plutôt le travail exceptionnel, l’atteinte d’un objectif.
 Elles ne sont pas inscrites au contrat de travail mais sur un avenant ponctuel et
temporaire.
 C’est un bon moyen d’adapter la rémunération aux fluctuations du marché.
Exemple :
Vous démarrer une activité. Le marché a du mal à accepter votre produit. Votre étude
de marché prévoit 100 ventes dans l’année. Vous recrutez un commercial avec fixe + 10
% de commissions.
Tout se passe bien. Votre commercial perçoit ses 30.000 € annuels prévus.
Au bout d’un an, vous décidez d’investir votre argent personnel (1 M€) pour faire une
grande campagne de communication. Vos ventes s’envolent. Elles passent à 400 unités
par an.
Votre commercial perçoit alors un salaire de 100.000 €/an, tout à fait disproportionné
par rapport à ses efforts réels. Vous souhaitez alors réduire sa commission. Impossible
sans son accord ! Vous auriez choisi un système de rémunération par primes, ce
problème ne se serait pas posé.
Année 1 Objectif 100 ventes è Prime 20.000 €

Année 2 Objectif 400 ventes è Prime 23.000 €
118
 Elles servent aussi à orienter les ventes qualitativement. En effet, une prime plus
élevée sur un article qui d’habitude se vend moins bien (même moins cher)
dynamisera l'article.
 Les primes sont souvent liées à la réalisation d’un objectif qui peut être mensuel,
bimestriel, semestriel, annuel mais le plus souvent trimestriel.
5.5.3.3. Répartition Prime // Commission dans le variable
La répartition du salaire variable entre commission et prime diffère selon les entreprises.
Il est certain que plus la part prime est importante et plus la flexibilité du salaire l’est aussi.
Et la motivation à long terme peut en être affectée.
Nous prendrons une moyenne :
PARTIE VARIABLE = 70 % en commissions et 30 % en prime.
Commissions Primes
70 %
Plus l'entreprise souhaite maîtriser la partie variable du salaire (fluctuation de marché,

orientation des ventes) et plus elle choisira un fraction de primes importantes.
On peut imaginer une rémunération variable où Primes = 100 % du variable.
Exemple :
Pour un salaire global de 4.250 €. par mois (soit 51.000 € / an)

Une répartition de tâches : 30 % non commercial et 70 % commercial
Un objectif mensuel de 75.000 €.
SALAIRE = 4.250 €. = 1.275 €. de fixe + 2.975 €. de variable

= 1.275 €. de fixe + 2.230 €. en commission + 745 €. en prime
Si le CA prévisionnel est de 75.000 €. par mois,

cela représente une commission de 3 % (environ)
et si l’on rapporte la prime trimestriellement,
pour un objectif de 225.000 €., une prime de 2.235 €. (745 x 3)
119
5.6. Les frais professionnels
Retour sommaire
Tout frais engendré par l’activité professionnelle du salarié de droit commun

et avancés par lui, doivent lui être remboursés.
On ne prend pas en compte bien-sûr, (sauf accords particuliers figurant au contrat de travail),
les déplacements du domicile au lieu de travail.
Nous allons voir 2 types de frais : frais de déplacement et frais de vie.
5.6.1. Frais de déplacement
 Véhicule
 Si le véhicule appartient à l’entreprise.
Il peut s'agir d’un véhicule de service

2 places
TVA récupérable
assuré uniquement pour les déplacements professionnels
Il peut s’agir d’un véhicule de fonction

4 à 5 places
TVA non récupérable
Assuré tous déplacements
Ce véhicule constitue pour le salarié un avantage en nature qui va générer pour
l’entreprise et le salarié, des charges sociales et une incidence fiscale pour le
bénéficiaire.
Il est possible également de prendre une voiture en leasing

et de récupérer la TVA sur les loyers.
Certaines entreprises demandent au salarié de payer une quote-part pour qu’il

puisse utiliser le véhicule de service en dehors de son travail.
120
 Si le véhicule appartient au salarié
3 types de remboursements :
 Le remboursement au réel
Le salarié se fait rembourser sur factures : l’essence, l’entretien, les
réparations, le surplus d’assurance…
 Le forfait
Le salarié se fait rembourser, sans justificatif,
un forfait de 700 à 1.000 €. par mois.
 Le forfait kilométrique
Le salarié se fait rembourser ses déplacements sur la base des kilomètres
professionnels déclarés.
Cette formule est plus avantageuse pour le salarié parce qu’elle prend en
compte l’amortissement du véhicule.
Il n’y a pas de minimum de remboursement

Mais si en fin d’année le salarié peut prouver que le forfait kilométrique n’a
pas couvert le montant réel de ses frais, il est en droit de demander le
complément.
Il n’y a pas de maximum

Cependant un plafond a été déterminé par l'administration au dessus duquel
le remboursement est considéré comme un avantage en nature.
Donc imposable et chargeable.
Par ailleurs, le remboursement au forfait kilométrique oblige l’entreprise à

tenir à jour une feuille de route avec les déplacements des commerciaux :
Jour, villes, nombre de kilomètres, entreprises visitées, personnes
rencontrées…
L’entreprise fait tenir cette feuille par le commercial.
Un inspecteur des impôts peut la demander pour justifier le remboursement
au forfait kilométrique d’un commercial. En l’absence de ce document,
l’inspecteur est en droit, en cas de doute, de redresser sur la base des ratios
habituels dans la branche.
121
 Les autres frais de déplacement
Train, avion, taxi, autoroute, parking… sont remboursés aux frais réels sur justificatifs.
Il est assez fréquent que l’entreprise restreigne certaines utilisations :
interdiction du taxi quand le bus est possible, train en 2eme classe…
La "largesse" des remboursements peut aussi constituer, pour l'employeur, une
rémunération déguisée.
 Les frais de vie
On comprend les frais de restaurant et d’hôtel.
Si le salarié n’a pas le temps matériel de rentrer chez lui, ses frais de vie sont
remboursables. Cette notion du temps matériel nécessaire pour regagner son domicile
remplace l’ancienne notion de 50 km autour de l’entreprise ou du domicile.
Les notes de repas se remboursent de 3 manières :
 Au forfait.
Le commercial dispose, par exemple, de 12 €. d’allocation pour manger, qu’il dépense
plus ou moins, voire qu’il ne les dépense pas du tout.
 Au réel
Le commercial se fait rembourser l’intégralité de son repas sur justificatif.
 Au réel plafonné
Le commercial dispose d'une enveloppe, par exemple, 12 €., pour déjeuner.
S’il dépense 10 €., on lui rembourse 10 €. S’il dépense 15 € ., on lui rembourse 12 €.,
toujours sur justificatifs.
Afin d’éviter l’abus des factures de complaisance, l'administration a fixé un plafond

pour le remboursement des repas : 15,20 €.
Il existe également un minimum de remboursement de repas : 7,60 €.
Ces seuils changent chaque année.
Les frais d’hôtels sont aussi plafonnés : la soirée étape 40,60 €. en province,
54,80 €. Paris et région parisienne.
122
6. Contrat de travail
Dès qu’un employé a effectué au moins une heure de travail dans une entreprise,
on dit qu’il y a contrat de travail de fait.
Donc le contrat de travail écrit n’est pas obligatoire.

Sauf dans certains cas :
 Statut VRP
 Contrat de travail à temps partiel
 Contrat de travail à durée déterminée.
Si le contrat de travail écrit n’est pas obligatoire, il est fortement conseillé.

Il est même à l’avantage de l’employeur qui définit ainsi très clairement les obligations du
salarié ainsi que son système de rémunération.
Le contrat de travail écrit n’est pas obligatoire mais n’oublions pas qu’une directive
européenne oblige l’employeur à rédiger une lettre d’embauche.
Sur cette lettre d’embauche, certains articles sont obligatoires,

rubriques qui seront au moins reprise dans l’éventuel contrat de travail écrit :
 Identité des 2 parties

 Lieu du travail
 Durée d u contrat
 Description sommaire des taches
 Intitulé du poste
 Salaire
 Références aux conventions collectives
 Modalités de paiement des congés payés.
 Durée de la période d’essai
 Durée du préavis en cas de rupture de contrat
 Nombre d’heure de travail par mois (ou par an)
Le contrat de travail peut être à durée déterminée CDD ou à durée indéfinie CDI.
123
L'employeur n'a le droit de proposer un CDD que dans les cas suivants :
 Poste vaquant temporairement (congés, maladie, grossesse...)

 Surcroît d'activité temporaire
 Activité saisonnière
 Contrats aidés par l'État (Insertion, Alternance, Emplois jeunes...)
Si ces conditions ne sont pas remplies, le salarié peut demander au tribunal des prud'hommes
le reclassement automatique de son CDD en CDI.
Un CDD est d'une durée maximale de 18 mois,

renouvelables 1 fois avec accord entre les 2 parties.
Lors d'un CDD, le salarié est obligé de mener son contrat à terme et l'employeur ne peut pas
le licencier (sauf pour faute grave).
Rédaction de l'article salaire dans le contrat de travail
Exemple.
Il a été convenu que le vendeur percevrait une enveloppe de salaire brute de 51.000 €
par an à objectifs atteints. Les objectifs lui seront consignés, chaque trimestre par un
avenant.
Le vendeur touchera un fixe de 1.275 €. bruts par mois plus des commissions brutes de
3 % sur le chiffre d’affaires hors taxe réalisé sur son secteur.
Ces commissions seront payées par une avance de 50 % à titre d'avance sur
commissions et le solde, à l'encaissement validé.
Le vendeur percevra des primes trimestrielles sur des objectifs atteints.
Par ailleurs , il percevra une avance sur salaire garantie, à hauteur de 1.500 € par
mois, pendant 12 mois.
124
7. Motivation de l'équipe de vente

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Le manager utilise un certain nombre de techniques pour obtenir de son équipe qu'elle vende
plus et mieux :
 Le contrôle de l’activité
 Le MPO
 Les Challenges
 L’incentive
 La formation
 L’évaluation.
7.1. Le contrôle de l’activité
La première et la principale action de stimulation des ventes du manager

est, et doit être, le contrôle de l’activité.
Le commercial est souvent un "dilettante" - je suis bien placé pour le savoir ayant été
commercial pendant plus de 10 ans - et le contrôle de sonactivité est indispensable.
Il s’appuie sur 2 principes :
1- Des outils
2- Une organisation
125
7.1.1. Les outils du contrôle commercial
L’activité de prospection devant être scrupuleusement suivie il convient tout d’abord de

confectionner une fiche prospect différente de la fiche client.
a- La Fiche Prospect
Cette fiche prospect sera constituée de plusieurs zone.
ZONE COORDONNÉES
Nom de l’entreprise
Non du client ou des contacts dans l’entreprise
Adresse
Téléphone – fax – e-mail
Cette liste n’est pas limitative
ZONE RELANCE
Rédigée à la main et au crayon, elle porte la date de relance prévisionnelle
du prospect.
Placée en haut et à droite de la fiche, elle permet un classement par date de
relance et facilite au commercial la relance groupée.
ZONE D’EXPLOITATION
Elle comprend des éléments statistiques
N° d’ordre de la fiche
Code vendeur
Code source (origine du contact)
ZONE D’ÉTAT L’état du client au moment où vous le rencontrez.

Ex. : équipé d’un photocopieur Minolta 2100, acheté en leasing fin du
contrat Juillet 200x.
Budget
ZONE HISTORIQUE Date – Action – Commentaire
ZONE PRÉVISIONNELLE Elle permet de calculer le chiffre d’affaires prévisionnel

sur les 6 à 12 mois suivants.
Cette zone permet de pratiquer le SEPREV : Système Expert de Prévisions des Ventes.
126
Ce système est basé sur la loi des grands nombres.
Le commercial remplit :
- un budget estimé : montant du devis ou de l’estimation de la vente
- une date : date à laquelle il estime que l’affaire se signera
- une probabilité : pourcentage de chance de concrétisation évalué par le vendeur
La probabilité est souvent estimée par des adjectifs :

Très froid – Froid – Tiède – Chaud – Très chaud.
La programme informatique, gérant le SEPREV, affecte des pourcentages aux adjectifs :
Très froid : 5 % Froid : 10 % Tiède : 50 % Chaud : 75 % Très chaud : 95 %
Au fur et à mesure des concrétisations et des « sans suite », le programme rectifie, en temps
réel, les différentes appréciations des vendeurs afin qu’elles soient au plus proche de leur
réalité.
Exemple :
pour le vendeur DUPONT, les pourcentages deviendront

Très froid : 3 % Froid : 12 % Tiède : 51 % Chaud : 68 % Très chaud : 98 %
Alors que pour un autre commercial, ils pourront évoluer différemment.
Exemple de fonctionnement sur 4 fiches prospect :
Nom Client Montant Date Chances

DURAND 50.000 Juillet 50 %
MARTIN 40.000 Août 25 %
LEFEVRE 60.000 Août 75 %
JEAN 30.000 Juillet 95 %
Le CA prévisionnel sera donc de : Juillet = (50.000 x 50 %) + (30.000 x 95 %) = 53.500 €

Août = (40.000 x 25 %) + (60.000 x 75 %) = 55.000 €
On peut compter sur une fiabilité de la méthode à 5 % d’erreur, à partir de 6 mois et

alimentée de 20 contacts minimum par semaine.
127
FICHE PROSPECT
Code vendeur :
Zone exploitation Code source :
Raison sociale : Code postal :

NOM : VILLE :
Prénom : Téléphone :
Zone coordonnées Adresse : Fax :
Dernier équipement du client, budget, date

d’achat, fournisseur habituel, souhaits
Zone situation particuliers, …
DateActionCommentaire
Zone historique
Budget estiméDateProbabilité
Zone prévisions
128
b- Un tableau de bord hebdomadaire
Il reprend de manière quantitative les contacts de la semaine
Il permet d’affecter des coefficients par exemple,

Transformation de contact en rendez-vous, de rendez-vous en vente, etc.…
c- Un tableau de bord annuel

Reprend tous les tableaux de bord hebdomadaires
d- Une feuille de route

Indispensable si remboursez les frais par forfait kilométrique
129
7.2. Une organisation
Elle passe avant tout par la réunion commerciale ainsi que des entretiens
individuelles
7.2.1. La réunion commerciale
Cette réunion doit être :
 Obligatoire
 Régulière (toutes les semaines – souvent le Lundi matin))

Quand les commerciaux sont dispersés sur le territoire les réunions sont
plus espacées. Elles peuvent être quotidiennes dans certains secteurs
concentrés et à forte concurrence.
 Collective (tous les commerciaux doivent être présents)
 Précise (commencer à l’heure prévue)
 Complète : Traiter les contacts cas par cas
 Organisée : ordre du jour – examen des contacts de la semaine –

rapprochement avec les objectifs à court terme de la semaine passée –
nouveau objectifs à court terme – point sur le challenge éventuel ou les
objectifs – questions diverses – atelier de vente avec reprise en simulation
de problèmes rencontrés sur le terrain.
 Émotionnelle : les vendeurs performants seront félicités devant leurs

collègues et les moins performants seront réprimandés. La pression doit être
légère mais effective.
7.2.2. Les entretiens individuels
Le manager doit s'entretenir personnellement avec son vendeur, au moins une fois
tous les trimestres.
L'entretien dure de 30 à 45 minutes.

130
Il est informel et prend souvent place à l'occasion d'une disponibilité commune. Il

peut se faire aussi, à l'occasion d'un déjeuner, où le manager rejoint son vendeur sur le
terrain.
Cet entretien poursuit 3 objectifs :
1. S'intéresser à la vie professionnelle du vendeur :

Comment ça marche avec tes clients ?
Comment te sens-tu ?
2. S'intéresser à la vie personnel du vendeur :

Comment va ton petit dernier ?
Ton fils a eu son Bac ?
Et cette compétition de Hand-Ball, vous avez gagné ?
La construction de ta maison, où ça en est ? …
Le manager tiendra à jour des fiches individuelles par vendeur avec :

nom du conjoint, âge et nom des enfants, sports pratiqués, hobbies, projets,…
Il les relira rapidement avant l'entretiendra et prendra soin de mettre à jour,

après.
3. S'intéresser à la vie de l'équipe :

Comment va le moral des autres en ce moment ?
131
7.2. Le MPO Management par objectif.
Tout salarié, et encore plus un commercial, doit avoir un horizon vers lequel se
diriger.
Sans objectif, vous le privez de repère, vous ne lui donnez pas toutes les chances de
mettre en œuvre le meilleur de lui-même.
Ne pas donner d’objectif à un commercial, (même en contrat d’alternance),

est une grande erreur de management.
7.2.1. Typologie des objectifs
Les objectifs peuvent être :
A court terme
D’une semaine sur l’autre
Ils sont informels et ne font l’objet d’aucune récompense
A moyen terme
Bimensuels à semestriels
La mesure la plus courante est le trimestre.
A long terme
Semestriels jusqu’à bisannuels
La mesure la plus courante est l’année.
Ils peuvent être aussi :
Collectifs
S’adresser à un groupe avec un objectif cumulé commun et des primes
individuelles égales pour chaque commercial et déclenchées uniquement
si l’objectif global est atteint.
Cette mesure n'est pas très motivante pour un vrai commercial.
Cette technique se rencontre quelquefois sur des objectifs annuels
Individuels
Le plus pratiqués pour des commerciaux.
La prime ne dépend que de la réussite individuelle de l’objectif.
Plus juste.
132
Mixte
Mélange d’objectif individuel et collectif.
- Bien s’ils se cumulent sans dépendre l’un de l’autre.
Ex . : prime individuelle sur objectif trimestriel et collective sur objectif
annuel.
- Démotivante si dépendant l’une de l’autre :
Ex.: Le vendeur ne touchera pas sa prime individuelle que si son objectif
personnel est atteint et si l’objectif collectif est atteint également.
7.2.2. Nature des objectifs
Quantitatifs
Sur le CA
Sur la marge
Sur le nombre de visites
Sur la quantité de produit vendus…
Qualitatifs
Sur la qualité des ventes
Proportion de clients bons payeurs sur client totaux
Proportion d’annulations sur ventes totales
Temps de réalisation d’un dossier entre réservation et paiement définitif
7.2.3. Condition de succès d’un MPO
Les objectifs doivent être crédibles
Inutile de donner à vos commerciaux des objectifs irréalisables.

D’abord, ils ne les réaliseront pas (mais ça vous le savez déjà)
de plus ils se démotiveront pour toute action de stimulation
et votre compétence de manager sera mise en doute.
Ils doivent être négociables
Il est dangereux d’imposer un objectif sans l'adhésion de l’intéressé.

Le vendeur peut disposer d’informations sur la fermeture d’un gros client,
l’apparition d’un nouveau concurrent,
qui l'amènent à négocier les objectifs que vous lui proposez.
Prévoyez donc une petite marge.
133
Ils doivent être primés
C’est à dire faire l’objet d’une récompense en cas de réussite.

Une prime en salaire est ce qui se fait de plus courant.
Ils doivent être personnalisés
Le même objectif pour tous est une démarche peu réaliste.

Dans une équipe, certains ont des meilleurs secteurs,
d’autres sont plus anciens, d’autres meilleurs. L’inégalité des chances existe donc
de fait.
Prévoyez donc des objectifs personnalisés :
ex. 20 % de plus que le l’année passée à même époque.
Ils doivent être suivis
A chaque réunion commerciale le manager fait le point sur l'atteinte des objectifs.
Il peut s’aider en cela d’une grille de suivi des objectifs.
134
7.3. Les Challenges
Ils sont un peu comparables au MPO ;

c’est pourquoi nous allons le décrire en comparaison avec.
MPO Challenges
Régulière Exceptionnelle
Fréquence
et continue 1 à 2 fois par an
Maintenir une pression

constante Pas d’objectif à long terme
Objectifs à long terme Conserver une part non Booster les ventes
contractuelle dans les revenus ponctuellement
variables du commercial
Que tous les vendeurs

Objectifs pour les vendeurs Que les meilleurs gagnent
atteignent leurs objectifs
Prime En salaire En cadeau
Durée moyenne 3 mois 1 mois
Organisation Suivi en réunion commerciale Evénementielle
Tous les vendeurs ne doivent pas gagner.
En général c’est 10 à 30 % de l’équipe commerciale, avec un super champion, une

palme d’Or.
135
Pour l’occasion, préférez les primes en cadeau. Elles ne sont pas chargeables en
cotisations sociales et ne rentrent pas encore comme avantage en nature dans les
revenus du commercial.
Un cadeau qui se partage avec le conjoint, le motive à accepter une charge de travail
supplémentaire. Le cadeau laisse de bons souvenirs. C’est pourquoi beaucoup
d’entreprises offrent en prime un voyage de rêve pour 2 personnes.
L’organisation doit être celle d’un événement exceptionnel.
Exemple :
Vous avez 30.000 €. pour organiser un challenge.
Prévoyez 10 % à 15 % soit au moins 3.000 €. pour l’organisation.
 Lancement du challenge lors d’un repas avec les commerciaux.

 Informations massives pendant le challenge : journal d’entreprise,
affichettes, tableau de résultats…
 Soirée de clôture et de remise des prix, avec les conjoints, dans un lieu
prestigieux.
Les 27.000 €. restant serviront aux cadeaux,

avec une forte progressivité de valeur pour le meilleur.
Ex. : 1er prix : 1 Tour du Monde pour 2 personnes (13.500 €)

2eme prix : 1 semaine pour 2 aux Seychelles (9.000 €)
3eme prix : 1 semaine pour 2 à Disney Land (4.500 €)
136
7.5. L’incentive
Incentive est un terme anglais qui veut dire stimuler. (inciter)
Il intègre, l’organisation de toute sortie, à l’extérieur de l’entreprise, et faisant

participer l’ensemble du personnel (ou du personnel commercial).
On parle aussi de séminaire.
Il se déroule généralement 1 fois par an.
Les conjoints sont rarement invités.
Le mot d’ordre est à la détente, les loisirs, la communication.
Certaines entreprises vont organiser un bivouac en montagne, d’autres sortent en

bateau, font du saut à l'élastique, du canoe-kayak… l’important est de souder les
équipes et de laisser un bon souvenir aux salariés.
C’est une motivation à moyen terme.
On peut y adjoindre quelques séances de travail mais ne pas perdre de vue que le but
principal est la détente.
Généralement dans ce type de sortie, tout est permis… et il n’est pas rare de voir le
grand directeur danser en boite de nuit ou le directeur commercial ouvrir sa énième
bouteille de Champagne.
137
7.6. La Formation
Trop souvent oubliée, la formation est un excellent moyen de stimuler ses troupes, si
ce n’est le meilleur. Suite à une bonne formation, le chiffre d’affaires peut croître de
30 % pendant les quelques mois suivants.
Il faut considérer :
 la formation sur le produit réalisée par l’entreprise ou par les fournisseurs

 et la formation à la vente du produit.
Une formation à la vente du produit doit intervenir au moins une fois par an.
Un commercial est comme un tireur à la carabine dont le canon s’émousse et s’évase
avec le temps. Il est indispensable, périodiquement, de le remettre droit.
7.6.1. Le Formateur
La formation peut être pratiquée par le manager lui-même ou par un intervenant

extérieur.
Avantages comparés
Manager Intervenant extérieur

Meilleur pédagogue
Faible coût
Porteur de nouvelles solutions
Connaît parfaitement le produit et ses
Œil extérieur à l’entreprise
clients
Richesse d’expériences multiples
138
7.6.2. La formation
Elle est intra ou inter entreprise.
Intra entreprise
le formateur se déplace dans l’entreprise.
Coût de 300 à 1.000 €. par jour.
Inter entreprise
Le stagiaire se déplace vers un centre de formation
Coût 200 € / jour / personne.
Avantages comparés
Intra entreprise Inter entreprise

La formation est sur mesure
Coût est plus intéressant pour un
nombre important de stagiaires
Coût moins élevé pour petite équipe
Peut-être couplée avec un séminaire
Équipement de formation sur place
incentive
Possibilité de fractionner l’équipe
Pas de concurrence à l’écoute des
conseils
Liberté des dates
Les entreprises de plus de 10 salariés cotisent pour la formation permanente et

peuvent faire prendre en charge une partie ou la totalité des frais de formation.
L’organisme de formation ou le formateur doit être agréer en Préfecture et soumettre,

à l’organisme payeur, une convention de formation.
139
7.7. L’évaluation
Cette technique est différente des réunions commerciale périodiques et des entrevues
informelles qu'a le manager avec ses vendeurs.
Elle consiste à institutionnaliser un rendez-vous, en général, annuel, pendant lequel

une évaluation complète et précise du salarié sera effectuée.
Cette évaluation se base sur des critères très précis et définis à l’avance.
Exemple :
Critères personnels Critères professionnels

Ponctualité Respects des engagements clients
Esprit d’équipe Qualité des commandes
Tenue vestimentaire Prospection de nouveaux clients
Apport d’idées nouvelles Fidélisation des clients
etc.… etc.…
Ces critères sont notés de 1 à 10.
Chaque année le manager évalue son salarié et fait le point avec lui sur cette
évaluation.
Il arrive que l’on demande au salarié de faire sa propre évaluation

et de la confronter à celle du manager.
Les résultats peuvent être la base d’objectifs d’amélioration pour l’année suivante.
140
8. Licenciement
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Ce chapitre n’a pas la prétention de se substituer à un cours de droit ou de GRH.

Il donnera quelques indications au manager responsable de son équipe, du début
jusqu’à… la fin.
Les bonnes ou les mauvaises procédures du manager entraîneront la tranquillité ou les

soucis pour l’entreprise.
Elle aura tout avantages à ce que les licenciements se passent dans de bonnes
conditions pour ne se retrouver pas aux prud’homme, avec perte de temps et perte
d'argent.
Pour être valable, un licenciement doit respecter 2 conditions :

une condition de fond et une condition de forme.
8.1. Condition de fond
Le licenciement doit être décidé pour cause réelle et sérieuse.
a- Réelle
Cela veut dire que la faute reprochée au salarié que l’on licencie soit prouvée.
Il est à la charge de l’employeur d’apporter la preuve de la faute.

Pour cela il peut faire intervenir des témoignages, des courriers de clients mécontents,
des expertises (prouvant que l’action du salarié a été néfaste pour l’entreprise) des
photos, des enregistrements audio et vidéo (sous certaines réserves).
Attention, le témoignage d’une personne avec qui l’entreprise exerce un lien de

subordination, n’est pas recevable.
b- Sérieuse
Il faut que la faute invoquée soit vraiment assez importante pour justifier un
licenciement.
141
Un retard, une négligence, une erreur, une omission, une absence injustifiée ne
constituent que des fautes légères qui ne peuvent entraîner à elles seules, un
licenciement.
Par contre la répétition d’une faute légère devient une faute sérieuse.
Et une faute sérieuse entraîne le droit pour l’entreprise de licencier.
Encore faut-il prouver la répétition de la faute légère.

Il est admis que la troisième répétition devient sérieuse.
C’est pourquoi il convient de constater une faute légère, sous forme d’avertissement,
par lettre recommandée avec accusé de réception.
Le premier avertissement demandera au salarié de se reprendre.

Le deuxième avertissement demandera au salarié de se reprendre, mettra en évidence
le danger de cette conduite pour l’entreprise et menacera de licenciement.
Le troisième courrier ne sera plus un avertissement mais le début d’une procédure de
licenciement.
Attention, un avertissement contesté par l’employé, annule la plupart du temps son

effet.
Il implique de renouveler la procédure avec de nouveaux arguments.
La répétition d’une faute légère (hors retard et absence) d’un employé en contrat
d’alternance n’est pas considérée comme une faute sérieuse.
Attention, la non atteinte d’un objectif, même si la clause est au contrat de travail, ne
peut pas être considérée, pour un salarié de droit commun, comme faute sérieuse.
Pour un VRP, oui.
Le licenciement pour faute sérieuse entraînera la rupture du contrat de travail, suivi

du paiement des salaires dus, de la période de préavis, des congés payés et des
indemnités de licenciements.
(1/10 du salaire mensuel par année de présence (au bout de 2 ans) hors conventions
collectives particulières)
La faute grave (vol, insulte, violence, faux rapports, pots de vins...) prive le salarié de
son préavis et de ses indemnités de licenciement.
L’employeur peut être tenté d’invoquer la faute grave par économie (salaires +
charges) et par désir de voir le salarié quitter l’entreprise immédiatement.
Il faut savoir que la faute grave est plus difficile à prouver. C’est sur ce sujet que se
plaident de nombreuses affaires aux prud’hommes, entraînant un coût plus important
pour l’entreprise.
142
D’autre part, si l’employeur dispense le salarié de son préavis, et le paye, l’employé

est obligé de quitter l’entreprise.
La faute lourde est une faute grave avec intention de nuire.

Elle prive le salarié, en plus, de ses congés payés.
L’enjeu de plaider la faute lourde, n’est pas nécessaire pour ce qu’elle apporte.
En fait, toute faute ou tout comportement du salarié qui met

en danger la santé de l'entreprise peut être considéré comme
motif de licenciement.
8.2. Conditions de forme
Dans la majeure partie des cas, un licenciement doit suivre la procédure suivante :
 Convocation à un entretien préalable par lettre recommandée avec accusé de

réception.
Cette convocation doit avoir lieu pendant les heures de travail.
Elle doit mentionner clairement l’objectif de cet entretien (le licenciement)
ainsi que la faculté par le salarié de se faire assister.
 Suite à cet entretien préalable, où l’employeur doit énoncer les raisons de son
licenciement, il a 1 jour franc, soit 2 jours pour envoyer sa lettre de licenciement.
Le début de la période de préavis prendra effet à la présentation au destinataire de la

lettre et non à la signature du récépissé.
143
8.3. Les licenciements contestables
Si le manager commet une erreur dans son licenciement, le salarié n’hésitera pas à
contester.
Licenciement irrégulier
Quand la procédure de forme n’a pas été respectée.

Le licenciement est annulé, il faut le refaire.
Perte de temps. Pas de dommage et intérêts pour le salarié.
Licenciement illégal
Licenciement, entre autre, d’un délégué du personnel ou d’une femme enceinte.

Le licenciement est annulé.
Le salarié peut demander des indemnités.
Licenciement abusif
Le caractère sérieux et réel du licenciement est contesté.

Si le tribunal des prud’hommes estime que c’est le cas, l’entreprise sera condamné à
verser des indemnités de l’ordre de 6 mois de salaire.
8.4. La préparation prématurée du licenciement
Un licenciement (souvent contesté) revient tellement cher que certaines entreprises

préparent, dès le premier jour d'embauche, cette éventualité.
8.4.1. Dans le contrat de travail
Elle prévoit, par exemple, une clause de mobilité :

Le lieu de travail du vendeur se situe à xxxxx ou dans toute autre ville de France
métropolitaine où l'entreprise jugera bon de l'y envoyer.
Au lieu de licencier, l'entreprise mute à … Hazbrouck (par exemple). Dans la majorité

des cas, le salarié démissionne.
144
8.4.2. Dans un dossier
Toutes les petites fautes ou erreurs du vendeur sont archivées dans un dossier
personnel : fausses notes de frais, courriers de clients mécontents, bons de commande
avec erreur…
L'entreprise les ressortira si nécessaire.
8.4.3. La fausse entente
L'entreprise fait croire au salarié indésirable qu'elle va le licencier dans de bonne

conditions. (indemnités).
Elle fait tarder la procédure.
Le salarié à le temps de prendre des contacts ailleurs, de se démotiver pour son poste.
Au dernier moment, l'entreprise refuse le licenciement. Dans 75 % des cas, le salarié

partira de lui-même.
145
9. La Gestion du Porte-Feuille Clients

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Le manager attribue à chacun de ses commerciaux un secteur, qui se trouve

soit géographique, soit typologique.
L’objectif du bon manager est de rendre le commercial plus productif sur son secteur.
Productivité = Production
Moyens mis en œuvre
La production s’analyse par la clientèle actuelle et les résultats qu’elle donne.
Les moyens mis en œuvre, par l’organisation du secteur et de ses coûts.
9.1. Analyse de la clientèle actuelle
Toute optimisation d’activité commence par une analyse globale de ses clients puis
par une analyse individuelle.
9.1.1. Analyse globale des clients
Il convient, dans un premier temps, d'analyser, en pourcentage, l'ensemble de la

clientèle potentielle, sous 3 angles :
1- Répartition géographique
Centre ville – banlieue
Grande ville – petite ville
2- Nature de la clientèle
Particulier – Entreprise
Grandes surfaces – Traditionnel
3- Évolution
en nombre de clients
en chiffre d'affaires
en marge
en nombre de produits vendus...
146
Puis, il faut comparer avec la composition du porte-feuilles et analyser les écarts

éventuels.
147
9.1.2. Analyse individuelle par client
La méthode la plus employée est la méthode ABC, dérivée de la loi de Paretto
A les gros clients 20 % du fichier 80 % du CA

B les moyens clients 30 % du fichier 15 % du CA
C les petits clients 50 % du fichier 5 % du CA
On peut les représenter par la courbe :
Les clients A contribution forte au chiffre d'affaires

mais pas toujours à la marge (remises)
risque de non paiement faible
risque de dépendance fort
Les clients B rentables

peu de risque
Les clients C contribution forte à la marge

coût de commercialisation élevé
risque de non paiement élevé.
Comparez votre répartition de clientèle avec le modèle type et remarquez où sont vos
points forts et vos points faibles.
148
Les risques
On distingue 3 risques majeurs concernant la nature de la clientèle d’une entreprise :
 Le non paiement
 La dépendance
Un client ne doit pas dépasser 20 % du chiffre d'affaires
 Les délais de paiement.
Pour réduire les risques, il faut :
 En permanence analyser sa répartition ABC.

 Prospecter en permanence pour diminuer le risque de départ d’un gros
client.
 Se renseigner sur les nouveaux clients.
Exercice d’application
On considère qu’une entreprise à un coût de revient de 85 % de son prix tarif.

Elle peut emprunter à 7 % l’an.
Le vendeur accorde un délai de paiement de 90 jours fin de mois, qui se traduit,
en fait, en 110 jours, pour une commande moyenne de 120.000 €.
Quel chiffre d'affaires doit-il réaliser en plus pour compenser cette remise ?
Quel chiffre d'affaires doit-il réaliser si le client ne paie pas du tout ?
Solution
7 % de 120.000 €. représente, sur l’année, 8.400 €.

sur 110 jours : 8.400 / 365 x 110 = 2.531,50 €.
Comme la marge est de 15 % sur les ventes, il faut réaliser : 2.531,50 / 15 x 100
= 16.876 €
Si le client ne paie pas du tout : 120.000 / 15 x 100 = 800.000 €. soit environ 7

commandes !
149
9.2. Organisation des visites
La fréquence des visites dépend de plusieurs critères :
 Les exigences du client (ne pas hésiter à lui demander)

 La dispersion géographique des visites
 La volonté de prospection de nouvelles clientèles
 La marge dégagée par les produits
 La pression de la concurrence.
Une règle empirique dit : chaque déplacement doit rapporter un chiffre d'affaires
20 fois supérieur à son coût.
Différentes formes de tournées
En spirale
 Conseillée pour les petits territoires et une disponibilité rapide recherchée.

 Le commercial peut, par des transversales, rejoindre rapidement un de ses
clients.
 Il rentre généralement le soir chez lui.
 Il est préférable que le commercial habite au centre de la spirale.
 Cette méthode, très pratique, n'est pas la plus économe en kilomètres.
150
En marguerite
 Conseillée pour des territoires moyens (département).

 Le commercial peut d'un jour sur l'autre, aller visiter un client.
 Il rentre généralement le soir chez lui.
 Il est préférable que le commercial habite au centre de la marguerite.
 On peut imaginer 5 à 10 visites par jour de client sur chaque "pétale".
En ligne brisée
Retour
Départ
 Conseillée pour des grands territoires ou les territoires en littoral.

 Le commercial peut difficilement visiter un client non prévu.
 Il passe généralement ses nuits de semaine à l'hôtel.
 Le domicile du commercial est peu important.
151
9.3. Le coût d’un vendeur
On parle de coûts directs et de coûts indirects.
Coûts directs
Son salaire
Les charges sociales
Les frais de déplacements
Les frais de vie (hôtels, restaurants)
L’amortissement de l’équipement qu’il est le seul à utiliser (véhicule, micro-
ordinateurs, logiciels...)
Les campagnes de communication dont il bénéficie sur son secteur.
Les coûts indirects
Les commissions
Les primes
Les coûts administratifs (édition d’un bon de commande, d’une facture,
recouvrement des impayés, expédition...)
10. Le contexte légal
Il existe un contexte légal particulier sur la vente par visite aux particuliers, plus
connue sous le terme de vente à domicile.
L’essentiel des lois portant sur la protection du consommateur sont :
 double d’un bon de commande laissé à l’acquéreur, portant, de façon clair, le

nom et les coordonnées de l’entreprise vendeur,
 interdiction de prendre des acomptes au moment de la signature,
 délai de réflexion de 7 jours,
 bordereau détachable de résiliation, sur le bon de commande.
Ces lois protègent également le particulier ayant été prospecté à son domicile - par
téléphone par exemple - et signant sur le point de vente.
152
153
11. Les autres techniques de VpV
11.1. Vente en réunion
C'est un système de vente qui consiste à générer des contacts par des particuliers
et à organiser des réunions de vente chez ces mêmes particuliers.
Les sociétés les plus connues pratiquant ces méthodes sont :

TUPPERWARE, AMWAY, AVON, HERBALIFE, YVES ROCHER...
Ce système de vente se base sur 2 principes :

 Le contact généré par recommandation est économique
 L'invité est poussé à acheter par complaisance.
Organisation d'un système de vente par réunions
 Recrutement d'un délégué commercial salarié, organisateur (possibilité VDI)
 Sensibilisation d'une ménagère à l'organisation d'une réunion de présentation.

La ménagère est quelquefois appelée ambassadrice.
Elle contacte 10 à 15 de ses amies et les convie à un goûter présentation.
L'entreprise met à sa disposition des cartes d'invitation.
L'ambassadrice aura préparé des gâteaux et jus de fruits
(très important pour l'effet de complaisance)
L'ambassadrice se verra offrir des cadeaux et/ou une rémunération en fonction des
ventes réalisées.
 Animation de la réunion
Le délégué présente l'entreprise et fait une démonstration des ses produits.
Ces démonstrations doivent être spectaculaires.
Les invités sont appeler à goûter, à essayer. Ils gagnent des cadeaux.
Un papier sera remis à chaque personne, invitée à noter ses coordonnées, ses
impressions. C'est une très bonne familiarisation avec le bon de commande.
Le panier moyen est de 50 €. selon les produits.

Le chiffre d'affaires par réunion de 500 €. environ.
On remarque que ce type de commercialisation est possible si le produit génère de
grosses marges.
 Post exploitation
Les coordonnées des invités serviront à faire une relance sur les produits et
surtout à prospecter de nouvelles ambassadrices.
154
11.2. Vente à l'accostage
Elle consiste à accoster le client potentiel dans un lieu public en lui proposant
directement le produit.
Cette vente est souvent pratiquée pour écouler des stocks invendus, livres de poèmes,
éditions diverses… Tout le monde connaît le « vous n’avez rien contre les jeunes ? »
ou bien « je sors de prison et je fais des efforts pour me réinsérer »…
Tout le monde connaît également les réseau de vendeurs africains proposant des
lunettes de soleil et autres objets exotiques.
Cette vente a également été utilisée par FRANCE LOISIRS pour vendre l’adhésion au
Club d’Achat.
11.3. Vente en laissé sur place
C’est une technique de vente aux particuliers par l’intermédiaire de l’entreprise ou du

comité d’entreprise.
Le vendeur laisse sur place un certain nombre de produits échantillon (lingerie, livres,
…), ainsi qu’un bon de commande et confie la « commercialisation » à un employé
(très souvent la secrétaire).
Il repasse une semaine plus tard pour relever les commandes et apporter les produits.
Il gratifiera l’employer par un cadeau ou de la marchandise gratuite.
155
156
1. LA COMMUNICATION
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La commercialisation permet d'aboutir à une vente directe,

la communication catalyse la commercialisation.
Exemple : une affiche est un moyen de communication

un couponning presse est un moyen de commercialisation
La communication - nous ne traiterons que la publicité - , dynamise en grande

majorité un seul circuit de distribution : la Vente sur Place.
Notons à titre d'exception :
 la publicité pour les grands VPCistes

 la publicité pour les marques à double cible particuliers / entreprises (HP,
SFR,…)
 la publicité sur la presse professionnelle
Mais l'essentiel de la publicité est destinée aux produits de grande consommation,

donc vendu en points de vente.
On peut distinguer 2 natures de publicité :
 la publicité produit ou marque

 la publicité point de vente
157
1.1. Techniques de communication
1.1.1. Le plan de communication
C'est l'énoncé des différentes techniques employées avec notamment :
 le media, le support, le prestataire

 les durées, les fréquences, les dates
 les budgets
La présentation adoptée est pratiquement celle d'un devis.
Exemple :
Affichage Giraudy 40 panneaux 15.000 €

Pol'R Montpellier
1 semaine à partir du 1er Janvier
Radio Europe 2 4.500 €

pendant 15 jours
30 spots de 20 secondes par jour
à partir du 7 janvier
1.1.2. Le budget
Moyenne en France 5 % du CA
En cas d'ouverture 50 % à l'ouverture - 50 % en entretien.
En étude de cas, ne dépassez jamais le budget.
Exemple budget : 200.000 €

ventilé : 195.000 €
rajoutez 5.000 € imprévus.
Ne pas oublier les frais de fabrication.

158
Quelques grands budgets
Budget en
Annonceur
million d'€
France Telecom 350
Renault 238
Nestlé 208
Carrefour 154
1.1.3. Le planning de communication
Positionner toutes les actions dans le temps sur un document unique
Exemple (page suivante)
Cibler les périodes de fortes demandes pour placer votre communication : Noël, Fête
des Mères, Rentrée des classes...
159
Planning media Année 200x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Ouverture ……..… X Pâques ……X Fête des Mères ….…………..X Rentrée…………X Noël...…X
Affichage 4 x 3
Affichage
Decaux
Radio Europe 2
Presse Midi
Libre
Presse Gratuite
Tractage
Cinéma
160
1.1.4. Media et supports
On distingue 5 grands media :

Presse, Télévision, Affichage Radio, Cinéma
qui font l'objet d'études complètes,
ainsi que des media secondaires comme : annuaires, prospectus et internet.
Investissements Taux de
Media
publicitaires mémorisation *
Presse 50,5 % 10 %
TV 30,1 % 15 %
Affichage 11,5 % 9,5 %
Radio 7,1 % 5%
Cinéma 0,8 % 75 %
* Indice de MORGENZSTERN
Taux de mémorisation d'une bannière sur le net : 11 %
Exemples de différences entre médias et supports
Media Supports
Presse Midi-Libre
TV TF1
Affichage GIRAUDY
Radio NRJ
Cinéma Mediavision
1.1.5. Caractéristiques d'un support
Nom : Elle
Catégorie : Magazine hebdomadaire
Audience qualitative (Lectorat) : Profil
Tirage (presse) : Nombre d'exemplaires imprimés
Diffusion (presse) : Nombre d'exemplaires vendus (distribués)
La diffusion de la plupart des supports est contrôlée par l'OJD
Audience (quantitative) : Nombre de personnes touchées
(auditeurs, lecteurs, spectateurs...)
Audience utile (couverture) : Fraction de l'audience qui appartient à la cible
CPM (Coût pour mille) : Coût pour 1.000 contacts touchées
161
1.1.6. Caractéristiques d'un campagne
Cible segment de clientèle visé

Durée jours, semaines, mois
Budget total de la campagne
Taux de couverture : Nombre de personnes touchées / cible
objectif > 100 %
Audience (d'une campagne) : Ensemble des personnes ayant été en contact avec une
annonce
GRP (Gross Rating Point) : Taux de couverture x répétition
1.1.7. Choix du media
Il dépend, entre autre, de :
La taille du budget
Cher
X TV
X Affichage
X Presse
X Cinéma
X Radio
X Prospectus
Eco
La répétition est préférable à la concentration

Ex.: 4 pages sur Téléstar sont généralement plus efficaces qu'une page sur Télé 7 jours
(à profil équivalent)
162
La couverture géographique de la cible
Large
X TV
X Presse
X Radio
X Cinéma
X Affichage
X Prospectus
Etroite
L'âge de la cible
Jeunes
X Cinéma
X Radio
X Presse Magazine
X Prospectus
X Affichage
X TV
X Presse Quotidienne
Vieux
163
Le positionnement du produit
Valorisation
X Affichage
X Presse Magazine
X Cinéma
X TV
X Presse Quotidienne
X Radio
X Gratuits
X Prospectus
Popularisation
1.1.8. Les acteurs d'une campagne
Annonceur  Agence de publicité  Régie  Cible
Rôle de l'agence de publicité
 Gérer un budget et le répartir sur les medias et supports (15 % de commissionnement)

 Créer le message (paiement aux honoraires)
Rôle de la régie
 Commercialiser les espaces de différents supports
A l’origine, les régies ont été crées pour garantir l'indépendance financière du support, par
rapport aux annonceurs.
Ex. HAVAS Régie.
Aujourd’hui, c’est davantage une entreprise filiale du support qui traite sa fonction
commerciale.
Ex. Régie Numéro 1 pour Europe 1
164
C’est aussi le regroupement volontaire de plusieurs supports désireux d’optimiser leurs coûts
commerciaux.
Ex. Midi Libre Régie pour MIDI LIBRE, L’INDEPENDANT,…
1.1.9. Caractéristiques générales des media
1.1.9.1. La Presse
 Presse quotidienne PQN PQR

hebdomadaire (magazine)
mensuelle (magazine)
 Presse Magazine (très segmentée)

Information
Féminine
Professionnelle
etc.…
 Presse Gratuite
 Presse Spécialisée
PQN 13,7 % des budgets

68,9 % lue à domicile
41,2 % lue une fois seulement
62,4 % acheté en kiosque
36,3 % prêté, donné ou trouvé
17,8 % abonnement
16,1 % lue sur lieu de travail
Diffusion / Audience
1er titre L'équipe 2.013.000 2.647.000

Le parisien 1.726.000 2.059.000
Tarifs 1 page
Titre Prix Diffusion CPM*

L'Equipe 14.467 € 2.013.000 7,2 €
Le Figaro 34.300 € 1.094.000 31,4 €
La Tribune 12.653 € 302.000 41,9 €
* CPM = coût pour 1.000 exemplaires diffusés

165
PQR 20,2 % des budgets

lue par 38 % des français dont 43,5 % en province
53 % d'hommes
51 % de + de 50 ans
davantage lue par : agriculteurs, artisans, commerçants
Presse magazine 33,8 % des budgets
le + féminin : Jeune et Jolie 86,7 % de femmes

le + ado : 20 ans 74,5 % de 15-24 ans
le + âgé : Pèlerin Magazine 75,3 % de 50 ans et +
Tarifs d'une page couleur emplacement normal
Support Diffusion Audience Prix en € CPM

20 ans 149.000 626.000 14.330 96
Elle 338.000 1.148.000 23.782 76
Voici 525.000 2.592.000 13.263 25
Télé 7 jours 2.371.000 7.665.000 47.170 20
Express 423.000 1.204.000 23.325 88
Frais techniques :
Annonce : de 100 à 1.000 €
Typon : 300 € par support
Les Gratuits 17,2 % des budgets

96 % de la population est exposé aux gratuits
90 % des Français connaissent au moins 1 gratuit
79 % des français consultent la presse gratuite
42 % des français ont déjà acheté au moins un bien
suite à une publicité dans un gratuit
Les opérateurs :
REGIECOM 15 M. d'ex 29,6 % de pdm Top Hebdo

COMAREG 24 M. 47,1 % Bonjour
166
1.1.9.2. Le Cinéma
Media jeune, valorisant, adaptable à des campagnes locales
Mois le plus fréquenté : Décembre 130/100 * 100 = l'indice moyen

le moins fréquenté : Juillet 72/100
Septembre 75/100
Représentation des 15-24 ans : 162/100

Représentation étudiants – militaires : 165/100
CSP + : 39,8 % Ouvriers : 13,7 %
2 opérateurs : Médiavision et Circuit 
Tarifs
pour un message de 30 secondes sur Médiavision :
Contacts par semaines : 3.100.000 sur 1.350 salles

176.841 € soit 18,7 € par salle / jour CPM = 57 €
Frais techniques
Réalisation du film : de 1.500 à 7.500 €
1.1.9.3. La Radio
Support multi âge

Idéal pour créer un trafic et couplé avec un autre media.
Nécessité de matraquage : minimum 20 messages / jour sur 7 jours
2 utilisations : message en direct = événementiel, promotion

message enregistré = image
Audience 52 % hommes
Radio plus écoutée dans le sud : RMC 440/100

Rire et Chansons 168/100
Fun 147/100
Radio des 15-24 ans : Skyrock 428/100

167
des CSP + France Info 206/100

France Inter 190/100
RFM 176/100
plus âgée Europe 1 62,3 % de 50 ans et +
Tarifs pour un 30 secondes
Support Tranche heure Audience Prix en € CPM

Europe 1 7:30 – 8:00 1.466.000 11.969 8,16
RTL 7:00 – 7:30 1.859.000 11.370 6,11
NRJ 7:00 – 8:00 761.000 5.182 6,80
Frais techniques
Réalisation du message : de 100 à 2.000 € (voix connue)
1.1.9.4. La Télévision
Support de masse.
Il faut produire et vendre beaucoup pour rentabiliser
Parts de marché
TF1 34,6 %
FR2 17,3 %
FR3 12,5 %
C+ 3,5 %
FR5 2,4 % Arte 1,3 %
M6 18,6 %
Autres 9,8 %
Femmes : 54,5 %
Chaîne des 15-24 ans : TF1 31,3 % M6 25,8 %
Chaîne des CSP + : TF1 28,1 % FR2 22,7 %

168
Tarifs le dimanche – 30 secondes en Prime Time
Support Heure Audience Prix en € CPM

TF1 20:34 9.014.000 99.435 11
FR3 19:30 3.416.000 21.360 6,25
C+ 20:15 1.091.000 16.218 14,86
Frais techniques
Réalisation du film : de 30.000 à 300.000 €
Gérard DEPARDIEU avait demandé 600.000 € pour Barilla
1.1.9.5. L'Affichage
Réseau très polymorphe.

Bonne valorisation + événementiel + promotionnel
Bon ciblage géographique.
4 x 3 dit traditionnel (grand format)

400.000 panneaux sur la France
3 opérateurs principaux : Avenir – Giraudy – Dauphin
+ Decaux – More O'Ferral
Mobilier Urbain
AAP Kiosques – Decaux – Dauphin
Transports
Metrobus – France Bus – France Rail
Audience
CSP + : 139/100
Actifs : 125/100
24 – 34 : 125/100
Hommes : 121/100
Tarifs pour 1 semaine Paris – Région Parisienne : 350 € par panneau

Province : 250 € par panneau
Frais techniques
Impression de l'affiche : 20 à 50 €
169
1.1.9.6. Internet
Voir dossier e-commerce
1.1.9.7. Les Prospectus
40 à 70 % du budget de communication des grandes surfaces

S’adapte particulièrement bien à une zone de chalandise
Coût de 1 imprimé : 0,20 € en moyenne

Distribution : 0,02 à 0,04 € le contact
85 à 90 % sont effectivement distribués
2/3 entrent au foyer
 coût du contact réel 0,25 €
1.1.9.8. L'Annuaire
Pages Jaunes
Ne créent pas le besoin.

Indispensable quand l'annonceur n'a pas de point de vente. (plombier)
Effet continuel – annuel
28 millions d'exemplaires sur la France
87 % des consultations débouchent sur un contact commercial
Très bon ciblage local.
Tarifs d'un ¼ de page N/B
69 (Rhône) 3.554 €
14 (Calvados) 2.637 €
974 (Réunion) 1.792 €
170
1.2. La PLV
La PLV est l’ensemble des moyens mis en œuvre par une marque pour optimiser la
présentation de ses produits sur le lieu de vente.
Une enquête de l’IFCPLV Institut français de la communication et de la publicité sur le lieu

de vente, montre que la durée moyenne de séjour dans un hypermarché est de 53 minutes et
que les clients ont dépensé, en moyenne 85 euros, soit 12 % de plus qu’il n’avait prévu en
entrant dans le magasin.
Le nombre d’articles achetés 2 fois plus important que le nombre d'articles prévus.
58 % des personnes ont acheté un produit auquel il n’avait pas songé.
12 % savaient quel produit acheter, mais n’avaient pas déterminer la marque.
Cela prouve 2 choses :
 la PLV est efficace,

 elle concerne plutôt les achats d’impulsion d’un faible montant.
 70 % environ des consommateurs sont influencé par la PLV.
Elle prend sa place :
 à l’occasion du lancement d’un nouveau produit

 pour appuyer une promotion (surtout en hyper)
 pour soutenir une information en réseau interne (banque)
 pour positionner en cas de forte concurrence
Elle agit de 4 façons :
 en dirigeant le consommateur vers le produit,

 en rappelant au client qu’il en a besoin,
 en informant sur les modalités d’emploi,
 en rappelant un univers déjà suggéré par la publicité,
 en rassurant le consommateur lors de son achat.
De toutes façons, elle doit attirer le regard.
La PLV prend aujourd’hui plusieurs formes :
 Affichette
 Personnage
 Téléviseur
171
 Présentoir
1.2.1. L’affichette
Surtout utilisée en réseau interne. (succursales)

Pourquoi ? Parce que la place est gratuite.
Voir ce que fait Mac Donald dans ses restaurants.
Beaucoup utilisée chez les cafetiers.
1.2.2. Le personnage
Est le complément d’une campagne de promotion globale.

Support très événementiel.
Apporte un semblant de rêve et de magie.
Le premier a avoir utilisé cette technique est Ambre Solaire dans les années 50,
avec une pin-up à l’entrée des distributeurs. Négociée actuellement 1.500 €.
A déjà fait son entrée dans les cinémas multiplexes.
1.2.3. Le téléviseur
Très employé en grande surface et en foire exposition.

Réservé aux produits techniques ou de vacances.
Remplace le démonstrateur du produit.
Croissance de 20 % par an.
1.2.4. Le présentoir
C’est le support de PLV le plus utilisé.

Idéal dans un circuit de distribution externe.
Très demandé par les commerçants qui le veulent : beau
peu encombrant
supportant beaucoup de produits
Il est préférable que l’implantation d'un présentoir soit précédée d’une étude et d’un test
distributeur.
Penser au montage facile et à l’élimination après promotion.
Un présentoir coûte entre 5 et 500 €.
La PLV doit être inscrite dès le début, dans le plan de marketing mix. Et doit être en
adéquation parfaite avec l’image de marque du produit, dans ses matériaux, dans son identité
visuelle.
172
173
2. LA PROMOTION DES VENTES

Retour sommaire
Définition
La promotion des ventes est l’ensemble des actions commerciales qui tendent à inciter
le consommateur potentiel à l’achat du produit,
en lui accordant un avantage limité dans le temps.
Objectifs
 Conquérir des parts de marché

 Faire connaître un nouveau produit
 Ecouler des stocks
 Créer un trafic dans un point de vente
Les cibles
La promotion des ventes s’exerce sur 3 cibles :
 Le consommateur final
 Le distributeur
 La force de vente
2.1. Cible : Consommateur final
D'après une étude de Marketing Scan :
15,3 % des achats se font en promotion

les inactifs sont moins promophiles
on achète plus en promotion, en fin de mois
Techniques de promotion
Réduction de prix 56,5 %

Ventes avec prime 27,6 %
Jeux, concours, loteries 12,0 %
174
Autres 3,9 %
175
2.1.1. Réductions de Prix
 Réductions immédiates
 Réductions différées : envoi du code barre découpé, Ticket de caisse, RIB
 décourageant
Différentes techniques de réduction de prix
 Remise : baisse de prix exprimée en pourcentage ou en valeur absolue

 Prix barré : réduction mise en évidence par la comparaison du prix promotionnel et du
prix habituel barré
 Prix coûtant : prix spécial proposé par un distributeur équivalent au prix d’achat effectif
du produit plus la TVA
 Vente flash : réduction de prix immédiate de très courte durée
 Crédit gratuit : prise en charge par le distributeur du coût du crédit lié à l’achat du
produit
 Couponning : émission d'un coupon de réduction
La promotion par réduction du prix est réglementée
Loi Galland : interdiction de vente à perte sauf si

le produit est périssable
le produit est obsolète
le produit est saisonnier
cessation d'activité
concurrent moins cher
Vente par lots interdites sauf

si les produits sont identiques
s'il existe un lien de complémentarité évident
La réduction doit être claire et mentionner l'ancien prix
Obligation de disponibilité immédiate du produit

"Dans les limites des stocks disponibles" est interdit
Les Soldes
Régies par la loi 96-603 du 5/07/96

2 périodes par an de 6 semaines chacune, fixées par la préfecture
Le produit doit être à la vente et payé au fournisseur depuis 1 mois
Bons (coupons) de réduction (Couponning)

176
1990 240 millions

2003 6 milliards
Aujourd'hui, le nombre de coupons émis par foyer est de moins de 300,

soit environ 6 par semaine.
Le mode de distribution privilégié est la boîte aux lettres (46 %),

par des animation (23 %), sur le produit (15 %) dans la presse (13 %).
On trouve aussi des coupons :
- En chéquier
- Sur tickets de file d'attente (Promoticket)
- Dans les publicités des producteurs
- Dans les magazines spécialisés Danoë, L'essentiel des marques, Consoclub Info
- En linéaire
- Par borne interactive
Exemple:
Chez CORA, 59 % des porteurs de carte de fidélité impriment, sur une borne
interactive, au moins 1 coupon à chaque passage
le nombre moyen de coupon imprimés est de 2,7
leur panier moyen mensuel est passé de 351 € à 460 € soit + 31 %
En 2000 naissance des "cybercoupons". (15.000 dans l'année)
1. Les coupons à imprimer

diffusés par i-coupon ou Pixibox
2. Les coupons à commander en ligne

Consowin – Cfuté - Sogec
Les secteurs les plus fortement émetteurs sont les boissons (900 M),
suivis par le drug (879 M), l'hygiène-beauté (528 M)
177
Fonctionnement
1. Ouverture d'un compte auprès d'un organisme spécialisé

SOGEC (80 % de parts de marché), Tech Mark, High Co…
2. Dépôt de garantie équivalent à 10 % du montant des coupons émis
3. Impression des bons
4. Diffusion des bons
5. Paiement des distributeurs par l'organisme
6. Facturation de gestion par SOGEC, environ 0,15 € par coupon
Coupon "Catalina"
Casino et Champion
Les bons d'achat

Pratiqués par les distributeurs. Ex. :Le ticket Leclerc
2.1.2. Ventes avec primes et cadeaux
Primes et cadeaux directs
 Prime objet : prime directe constituée par un objet publicitaire de faible encombrement
 Prime imprimée : élément imprimé sur l’emballage habituel du produit
 Prime "convenience" : constituée par un objet pratique facilitant l’utilisation du produit

vendu
 Prime contenant (ou réutilisable) : conditionnement exceptionnel du produit pouvant

être réutilisé de façon durable
 Prime échantillon (ou cross-sampling) : prime constituée par un échantillon de produit,

différent du produit porteur
Prime et cadeaux différés
envoi du code barre découpé, Ticket de caisse, RIB :

 décourageant
178
Prime produit
 Girafe : augmentation du volume de l’unité de vente habituelle. (laque capillaire)
 Plus-pack : unité de consommation additionnelle dans l’unité de vente courante

3 pour le prix de 2
 Kangourou : offre d’un format réduit du produit porteur pour le même prix
Cadre législatif
En théorie générale, les ventes à prime sont interdites par la loi.
Cette interdiction ne concerne que les consommateurs en points de vente. (possible entre
professionnels)
Elle ne s’applique pas aux menus objets ou services de faible valeur ni aux échantillons dont
la valeur est limitée comme suit :
7 % du prix net TTC (si < à 75 €)
5 € + 1% du prix net TTC (si > 75 €) dans une limite de 55 €
valeur TTC, départ production pour les objets produits en France,
franco dédouanés à la frontière pour les objets importés
Ne sont pas considérés comme primes et sont donc licites :
 les produits et services identiques à ceux qui font l’objet de la vente ou de la

prestation, le conditionnement habituel du produit (produit girafe)
 les biens, produits ou prestations indispensables à l’utilisation du bien, produit ou
service rendu
 les prestations de service après-vente, facilités de stationnement, prestations de
services dépourvues de valeur marchande
 les primes payantes : la climatisation pour 1 €
L’objet offert doit clairement être présenté comme étant gratuit.

Sinon l’opération pourrait être considérée comme une "vente jumelée".
Les objets ne doivent pas nécessairement être conçus pour la publicité.
Les objets doivent être marqués d’une manière apparente et indélébile du nom, de la marque,
du sigle ou du logo de la personne intéressée à l’opération de publicité.
Spécificité distributeurs :
la valeur de l’objet ne doit pas amener le vendeur à pratiquer une revente à perte.
179
Le co-branding
Offrir une autre marque en même temps que la sienne.

PULCO offre une bouteille de VICHY CELESTIN
Ou trade-promotion.
2.1.3. Jeux et loteries
Interdites en France depuis le 21 Mai 1836,
Sauf Loterie nationale

Loteries foraines
Oeuvres de bienfaisance
Encouragement des arts
Définition d'une loterie
Elle fait l'objet d'une offre publique

Donne une espérance de gain
Fait intervenir le hasard
Demande un effort financier
Les 4 conditions doivent être réunies, sinon ce n'est pas une loterie
Donc prévoir une participation sans obligation d'achat avec timbre remboursé :
Canal gratuit
Le recours à l'huissier est souhaitable mais non obligatoire.

180
Différentes sortes de jeux concours
Dominance du Sweepstake (concours avec pré-tirage)
Textes de loi en 89 et 90.
Bulletin de participation distinct du bon de commande

Extraits du règlement
Présence de la mention "Le règlement des opérations est adressé à titre gratuit à toute
personne qui en fera la demande".
Présentation des lots, nature, nombre, valeur.
Interdiction de copier la forme d'un document administratif bancaire, d'un journal.
Présence d'un huissier de justice au tirage.
2.1.4. Autres
L' animateur (trice) des ventes
Fait souvent déguster des produits alimentaires.

Coût 200 €/jour (60 € pour l'animatrice)
Les ventes peuvent être multipliées par 5.
Les tournées
Wanadoo Tour : tournée des plages (20 stations balnéaires). 165 000 vacanciers touchés.
Mélange de de démonstrations pédagogiques et d'animations ludiques : tirages au sort,
spectacles de danse
"Elu produit de l'année"
Organisé par la société SECODIP qui confie ses dossiers à ses panélistes – pas de test
Donc avantage des produits connus.
Il faut déposer un dossier – coût : 15.000 €
En 2000, 139 dossiers déposés 33 élus

181
Les essais gratuits
 Cadeau échantillon : échantillon se présentant sous une forme réduite du packaging

courant et offert gratuitement
 Dégustation : proposition de goûter un produit alimentaire, souvent liée à une incitation à

l’achat immédiat
 Démonstration : mise en scène du résultat de l’utilisation du produit, généralement liée à

une argumentation
 Essai gratuit : mise à disposition d’un produit ou d’un service pendant une période courte
mais suffisante pour permettre au prospect d’en évaluer les qualités et l’adéquation à ses
besoins
2.2. Cible : Distributeurs
2.2.1. La remise exceptionnelle
C’est une technique très répandues mais présentant des inconvénients.

Elle risque d’habituer le distributeur à travailler avec une remise,
Le producteur n'est pas toujours certain qu’elle sera appliquée en baisse du prix de vente.
2.2.2. Les Concours, challenges
Un concours est lancé auprès des vendeurs des distributeurs pour lequel les 10, 20 ou 30
meilleurs vendeurs se verront remettre un cadeau.
Il va de soi que cette opération se monte en accord avec les distributeurs.
2.2.3. Le Miléage
C’est l’accumulation de points, sanctionnant la vente d'un ou d'une gamme de produit. Les
points sont convertibles en cadeau avec choix sur un catalogue distribué en début de
campagne.
Voisine du concours, cette technique est néanmoins conçue pour une promotion sur le long
terme. (Kadeos)
182
2.2.4. Les Séminaires, Incentive
Cela consiste à inviter les distributeurs en « séminaire » de travail où la partie détente est plus
importante.
2.2.5. Les Visites d'usine
Inviter les distributeurs sur le lieu de production. Leur montrer les processus de fabrication,
l’environnement, les hommes qui produisent. Il faut créer un lien affectif avec la marque.
2.2.6. La Formation
Pour le lancement d’un nouveau produit, il n’est pas rare que les fabricants forment leur
revendeurs sur les avantages de ce produit et sur la façon de les argumenter.
Pour ne pas faire perdre de temps aux vendeurs, il est aussi fréquent de dispenser la formation
sur CD Rom, que le vendeur peut consulter quand il le souhaite.
2.2.7. Le Merchandising, les services
C’est le fournisseur qui va aider à mettre en rayon ou à valoriser le produit.

Il peut même envoyer une démonstratrice sur place.
2.2.8. Les Objets marqués, cadeaux
Les classiques : calculatrices, stylos,… mais aussi tee shirts, casquettes…
2.2.9. PLV
Affiches, présentoirs, silhouettes en carton…
2.3. Cible : Force de Vente
Il s’agit de dynamiser les vendeurs pour appuyer une promotion sur distributeurs ou sur
consommateurs.
Voir techniques de motivation de l’équipe commerciale.

183
3. La GRC
Retour sommaire
également appelé CRM Customer Relationship Management
La GRC est l'ensemble des actions et dispositions de l'entreprise, ayant pour objectif
d'empêcher le client de fuir vers la concurrence, de l'inciter à acheter plus fréquemment et
d'augmenter son panier moyen.
La GRC est avant tout un état d'esprit avant d'être une série de mesures.
"Ici, notre patron, c'est le client"
Slogan de GRC apposé dans les locaux du personnel d'un grand hypermarché.
3.1. Généralités
3.1.1. Mesures du poids économique d'un client
Il existe des valeurs par client, et des valeurs moyennes du porte-feuilles de clients.
Les montants ci-dessous sont données à titre indicatif et ne reflètent pas obligatoirement la
réalité. Vérifier avant d'utiliser.
Panier moyen PM
Montant moyen d'une commande
ex.: Hypermarché 120 €

VPC 95 €
Restaurant 14 € (ticket moyen par adition)
FNAC 22 €
184
Fréquence d'achat FA
Nombre de commandes moyennes effectuées sur une année par client
ex.: Hypermarché 51
VPC 6
Restaurant 20
FNAC 10
Dépense annuelle DA
Volume des achats en 1 an par client
DA = PM × F
Durée de vie DV
Nombre d'années où le client reste actif en commande
ex.: France Loisirs 17 ans

Bouygues Tel 3,5 ans
Poids économique global d'un client PEG
Valeur totale des dépenses d'un client pendant toute la durée où il reste client.
PEG = DV × DA
3.1.2. Les objectifs de la GRC
 Eviter que le client parte à la concurrence (Augmentation de la durée de vie)
 Inciter à consommer plus souvent (Augmentation de la fréquence)
 Inciter à augmenter son panier moyen

185
3.1.3. Différentes situation du client ou produit
Le client captif
Lié par un abonnement sans possibilités de consommer ailleurs
Téléphonie
Bouquet de chaînes TV
Contrats d'entretien
Le client butineur
Il est guidé par son humeur, ses disponibilités
Commerce en général
VPC
Automobile
Le client mixte
Il est captif pour une marque et butineur pour les autres
Abonné à un magazine
Le client occasionnel
Il fait moins de 3 achats dans sa vie

Achat de maison
Le client indirect
Il est client de notre marque mais par l'intermédiaire d'un revendeur.
le distributeur
186
3.1.4. Le comportement du client
Fuite = 15 % des clients par an
Prospection
Fidélisation - GRC
Si prospecter un nouveau client coûte 100 €,

l'empêcher de partir ne coûte que 25 €.
Fuite = Décès (particuliers et entreprises)

Déménagements
Insatisfaction (qualité, prix, services...)
Désir de changement
 Certains segments de clientèle sont attirés par les prix bas
CSP moyennes et basses

jeunes
 La commodité est un facteur important de choix

Proximité
Légèreté du paiement
Livraison
 Le client aime être considéré et reconnu

Carte Privilège, courrier personnalisé, usage du nom de famille.
 Un client qui se plaint veut être conservé comme client
 Un client est retenu à l'entreprise ou au produit par des liens affectifs

Habitude du même interlocuteur
Sentiments de fidélité accru par un cadeau
187
3.2. Mise en place d'une GRC au sein de l'entreprise
 Créer le service
service client - département GRC - CRM
 Le placer dans l'organigramme
 Dégager un budget 0,5 à 1 % du CA
 Nommer un responsable
 Lui donner les premiers moyens

Bureau
Numéro de téléphone direct
Personnel
 Créer une base de donnée clients
Objectifs :
Identifier rapidement le client
Logiciel de BDD relié au standard téléphonique
Mieux cerner les goûts du client

afin de faire des opérations de MD sur des produits ciblés
ex.: en VPC, l'amateur de sport recevra de préférence des promotions, voire un
catalogue spécial, sur les articles de sport
Connaître le PEG de chacun de ses clients

en vue de scoring
Identification des signaux précurseurs de rupture :

baisse de consommation
retards de paiement
plaintes répétitives
fonctionnement atypique du compte ex.: SFR
Génération (automatique) d'une procédure.

188
 Améliorer l'accueil Téléphonique
- Pas plus de 3 sonneries

- identification du décrochant
- "énergie soleil" dans la voix
- prise en charge rapide du problème de l'appelant
- éviter le "surf" entre services
- standard automatiques mal appréciés
- Idéal numéro vert
 Améliorer l'accueil Physique
- Formation du personnel à l'accueil

- Édition de procédures
- Concours de motivation
- Traitement des conflits
 Reconnaître ses clients
- Si contact visuel : appelez le client par son nom :

"Bonjour Monsieur MARTIN"
stage de développement mémoire
association nom – physique
En cas de non-mémorisation, dites quand-même :
"Comment allez-vous aujourd'hui ?"
- Si courrier : personnalisation du courrier
rappel de fête, d'anniversaire
 Donner accès à la libre expression
- Principe : donner au client tous les moyens possibles de s'exprimer

- Augmenter les canaux d'expression
- N° vert (voir détail)
- Boite à suggestions
- Rubrique "contact" sur les sites internet
Attention. Il faut donner suite aux contacts.
 Rendre l'achat confortable
Principe : rendre l'acte d'achat facile, confortable, déstressant

ex.: tiers payant chez les pharmaciens
Sièges dans les magasins
Livraisons
189
3.3. Mise en place d'actions de GRC
La nature et l'importance des actions dépend étroitement de la nature du client, du produit, du

style d'entreprise et du nombre de clients.
3.3.1. Le compte fidélité
Principe
Cumuler la consommation du client en vue d'une récompense proportionnelle
Support : physique ou support virtuel
Ex.: Carte de fidélité chez le marchand de pizzas

Carte de fidélité chez le marchand de vêtements
Carte Intermarché
Ticket Leclerc
Points Ciels d'Air France
Points Carrés Rouges de SFR
Cash Back de la carte EGG
Recommandations :
Prévoir une période de consommation légère (10 achats – 1 an)

Prime attrayante
Accès facile au compte
190
3.3.2. La Carte Privilège
N'offre pas d'argent, pas de cadeaux mais des services distinctifs.
Priorité aux files d'attente

Remises spéciales
Financements préférentiels
Ex.: Carte Pass de Carrefour
3.3.3. Le Cadeau
Principe : Le cadeau crée un lien de dépendance affective entre le client et le produit

(entreprise)
L'émotion créé le souvenir, positif ou négatif.
Un client qui a reçu un cadeau n'ose plus partir.
Ex.: Fleurs dans un magasin offertes aux femmes le jour de la Saint Valentin
Place gratuites à un match de foot pour des abonnées de Canal +
Café offert par le coiffeur…
3.3.4. Le courrier personnalisé
Principe : Écrire personnellement au client pour le tenir informé.
Sans occasion précise

A l'occasion de soldes privées
Pour son anniversaire
191
3.3.5. Le Consummer Mag
Principe :
Apporter une information gratuite, valorisante et régulière à ses clients fidèles.
Budget important : 10.000 € par Magazine
Possibilité de le financer par des annonceurs
Fréquence : 2 fois / an ou à chaque facturation
Ex.: FNAC Magazine

SFR Mag
3.3.6. Le Baromètre de satisfaction
Objectifs :
Fidéliser le client en lui demandant son avis : Les clients sondés consomment 20 % de plus
Prévenir les éventuelles insatisfactions.
Devenir plus performant.
 Définir 5 à 10 caractéristiques stratégiques dans le relation client
Exemple : Fiabilité des commandes,

Rapidité de livraison,
Robustesse du conditionnement,
Disponibilité du commercial,
Clarté des notices de montage,
Conditions de paiement, etc…
 Créer un questionnaire
Phrases d'accroches
Système d'évaluation des critères : notes
échelles de valeur
Ne pas prévoir de moyenne
192
Très Insatisfait Sans Satisfait Très satisfait

insatisfait opinion
Fiabilité des
commandes
Rapidité de
livraison
Robustesse du
conditionnement
Disponibilité du
commercial
Clarté des notices
 Déterminer le mode de passation
Support : carton en laissé sur place

téléphone
Taille de l'échantillon : 5 % du porte feuille

en tirage aléatoire
Fréquence du sondage : 2 / an
 Publier les résultats
sous forme de graphique

affichage des résultats
193
BAROMETRE DE SATISFACTION MARS

0 0,2 0,3 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,4 2,6 2,8
3 3
Fiabilité des
commandes
Rapidité de
livraison
Robustesse du
conditionnement
Disponibilité
du commercial
Clarté des
notices
 Remédier aux faiblesses
mettre en œuvre des moyens : surveillance

motivation
formation
primes
restructuration
 Fixer des objectifs, par service, pour le prochain sondage.
Possibilité de faire des sondage comparatifs avec la concurrence.

194
3.4. Le traitement des réclamations
3.4.1. Par courrier
1. Répondre
objectif J + 3
2. Personnaliser la réponse
nom du client, faits exacts, vocabulaire du client
utilisez le "je"
3. Reformuler
Rappeler les faits, pourquoi le client écrit.
4. Comprendre
la gène, la colère, le mécontentement en employant les propres termes du
client.
5. S’excuser
Ou être désolé, sans rejeter la faute sur un tiers.
6. Remédier
Exposer ce que l’on va faire pour que cela ne se reproduise plus.
7. Compenser
Quand c’est possible par un cadeau.
8. Remercier
Soit de la démarche effectuée.
Soit de la fidélité du client
9. Encourager
A écrire de nouveau.
10. Signer
avec "Prénom", "NOM", et fonction valorisante (Directeur)
195
3.4.2. Par téléphone
Mêmes règles que pour l'accueil téléphonique
1. Prendre le client en charge totalement.

Si vous n'avez pas la réponse au moment précis de l'appel, rassurer le client et
s'engager à le rappeler. "Je m'en occupe personnellement." Le faire.
2. Comprendre,
assumer, rassurer, s'excuser. Souvent le client se contente d'excuses.
3. Vérifier
que le traitement correspond bien à l'attente du client. "Est-ce que cette solution
répond à votre attente ?"
4. Rechercher
la solution avec le client :
"Que puis-je faire pour vous ?" "Qu'attendez-vous de nous ?"
5. Remercier
le client d'avoir appelé.
Chaque intervention, par courrier ou par téléphone fera l'objet d'une fiche identifiant le nom
du client, la date, la nature du problème.
Certains programmes informatiques gèrent l'historique des problèmes du client, outil très utile
quand le client rappelle et pour identifier les dysfonctionnements de l'entreprise.
196
4. Le e-marketing
Retour sommaire
21,8 millions d'internautes en France (juin 2004)

soit 46 % des français de plus de 11 ans
16,4 millions (juin 2002)
33 % des internautes possèdent le haut-débit
8,3 millions de personnes ont acheté en ligne
30 millions de sites web
Catégories de sites les plus fréquentés :
1- FAI 1.966.000 visites par jour

2- Portails 1.044.000
3- Services 928.000
6- Le e-commerce 359.000
9- Moteurs 245.000
12- Sites adultes 208.000
A titre comparatif, le site www.tardivon.com , que j'anime, "ne fait que" 300 visites par jour.
Le e-commerce regroupe toutes les actions de marketing et de vente utilisant comme canal
d’expression la connexion internet du client.
On distinguera :
 Les sites marchands

 La publicité sur le web
 Le e-mailing
197
198
4.1. Les sites marchands
On appelle site marchand un site (une adresse) internet présentant un catalogue de produits en
offrant la possibilité au visiteur de passer une commande en ligne.
Leur nombre est estimé à 3.400 sites en langue française.
On distingue :
 Les sites marchands des producteurs : ex. : SNCF
 Les sites marchands des distributeurs : ex. : FNAC
 Les sites marchands de VPC : ex. : Alapage.com, MisterGoodDeal,…
 Les sites d’enchères ou de particuliers : ex. : e-Bay
Origine des contacts :
 Moteurs de recherche : ex. : Google
 E-mailings
 Brochures et publicité
199
4.2. Le e-mailing
On appelle e-mailing toute proposition commerciale véhiculée

par l’intermédiaire d’un e-mail.
Le coût est très faible : 0,005 € par contact (sauf si achat ou location d’adresse)
Objectif : Informer
Fidéliser
Pointer sur un site marchand
Taux d’ouverture : 60 %
Taux de clic : 10 %
Source des contacts
 Loueurs d’adresses : Ex . :
La plupart disposent de bases de données importantes (150 critères)
Approvisionnement
- Par déclaration sur un site internet : ex. : Bananalotto
- Par spyware : petit programme espion qui s’installe sur l’ordinateur pour
traquer les préférences en espionnant vos visites : ex. : Gator de Kazaa
- Par détournement sur un site visité
sur un forum de discussion
sur un chat room
sur une page personnelle
 Dépôt volontaire de coordonnées sur un site service lors d'une inscription
 Inscriptions cartes de fidélité

200
Le Spam
Action qui consiste à expédier une proposition commerciale non sollicitée par le client.
Très souvent ces expéditions sont massives.
Spam provient de l’anglais = arroser.
Bientôt interdit par la loi.
En réaction, développement du permission marketing.
Le permission marketing est une attitude marketing qui consiste à n’expédier un e-mail qu’à
ceux qui l’ont vraiment sollicité (OPT IN) tout en laissant la possibilité, dans chaque envoi,
de se désabonner (OPT OUT).
4.3. La publicité
Elle est présente sous plusieurs formes :
 Bandeau ou vignette sur site visité
 Bandeau ou vignette sur logiciel libre
 Pop-up
fenêtre s’ouvrant automatiquement sur l’écran de l’utilisateur.
Les tarifs sont calculés :
 Au clic (dans 90 % des cas) prix : 0,5 € par clic
 A la surface (pour les sites très visités) 50 € pour 1.000 contacts / jour
Les tarifs sont extrêmement variables et non codifiés comme sur les grands médias.
201
Tarifs des N°1 dans leur domaine
Domaine NOM CPM

FAI wanadoo.fr 23
Portails yahoo.fr 17,5
Services multimania.com 15,2
Divertissement tf1.fr 60
E-commerce alapage.com 15
Annuaire pagesjaunes.fr 12
Finances boursorama.com 23
Moteur google.fr 68
Voyages sncf.com 20
Education francexamen.com 43
XXX carpediem.fr -
Vente en ligne ibazar.fr 18
Immobilier immostreet.com 38
202
5. Le mobile-marketing
Retour sommaire
C'est l'ensemble des techniques marketing utilisant comme support

le téléphone mobile du client potentiel.
La communication passe par l'envoi d'un SMS (Short Message Système) ou d'un MMS
(Multimédia Message Système).
La technique s'apparente très fortement à celle du mailing.
Beaucoup d'entreprises l'utilisent déjà, bien que sa part de marché soit inférieure à 1 %.
Il n'existe d'ailleurs pas de statistique à son sujet; uniquement le rapport d'expériences isolées.
2004 est la préhistoire du mobile marketing. La technique évolue vite et les prix baissent.
Le mobile marketing s'exprime de 3 façons :
1. support d'information
2. terminal de paiement
3. localisation du porteur
4. lecture de produits multimédias
5.1. Support d'information
Sans comportement particulier du porteur de mobile, un message lui est envoyé.
Domaines d'application
 Création de trafic
sur un point de vente
généralement à l'occasion de promotions
Ex.: les Galeries Lafayette sur leur fichier de clients porteurs de la carte de fidélité.
Le taux d'ouverture est de 100 % et le taux de transformation

en visite (et achat) d'environ 10 %.
203
 Information
"Votre commande est arrivée"
Utilisé notamment par DARTY.
 Vente
en incitant le client à retourner un SMS sur taxé
pour voter, ou acheter une sonnerie ou un logo utilisable sur son mobile.
5.2. Terminal de paiement
Cette fonction existe déjà dans la fonction vente du mobile (ci-dessus)

mais elle va rapidement se généraliser au paiement de produits divers n'ayant aucun rapport
avec les mobiles et sans l'envoi préalable d'un SMS.
Paiement à un distributeur automatique de produit, places de cinéma, parking urbain, …
Cette fonction du mobile est déjà très utilisée au Japon.
5.3. Localisation du porteur
Le site géographique où se trouve le porteur va provoquer l'envoi d'un SMS d'information ou

de vente.
Cette fonction est apparentée au géomarketing.
Ceux qui sont déjà allé en Espagne avec leur mobile ont pu constater qu'en franchissant la
frontière, ils recevaient un SMS de bienvenue.
Dans un avenir très proche, les commerçants d'une ville pourront acheter à une régie
publicitaire, le droit d'expédition d'un message à toute personne ciblée entrant dans leur
territoire.
Ex.: un VRP de passage recevra une invitation à prendre l'apéritif dans un restaurant voisin.
5.4. Lecture de produits multimédia
Le mobile servira de console de lecture et de terminal de paiement.
L'abonné pourra alors commander par son mobile le téléchargement de musiques ou de films
qu'il lira ensuite sur son mobile ou sur tout autre type de support.
204
Les avancées technologiques (vitesse de transmission, capacité de stockage sur le mobile,

autonomie des batteries) faciliteront dans le développement de cette fonction.

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1

LA FONCTION DE MANAGER Introduction........................................................ p 4

Les fonctions du manager........................................................................................ p 11

II / Le Management de point de vente

La vente sur place....................................................................................................p 23

Foires, expositions, salons.......................................................................................p 35

III / La Marketing direct et

IV / Le Management de l’équipe commerciale

La Vente par Visite..................................................................................................p 72

L'objectif n°1 du manager commercial = (faire) VENDRE

1. Sources de cet ouvrage

Ma connaissance du management commercial provient tout d'abord de 20 années

Aujourd'hui, l'expérience renouvelée du management me provient des lectures de magazines

Mise en œuvre des ressources humaines, matérielles et financières de l'entreprise

Exemples : Un point de vente, un catalogue de VPC, la visite d'un commercial.

On parle également de distribution ou de méthode de vente.

3. Typologie des techniques de commercialisation

On recense une quinzaine de techniques :

Magasin Téléphone Salon

Ainsi que les techniques complémentaires :

Petites annonces : surtout employées pour vendre l'occasion

Ventes aux enchères : exclusivement employées pour vendre de l'ancien

Bouche à oreille : n'est pas considéré comme une technique en soi.

Ces techniques se regroupent en 3 familles homogènes :

VsP - VaD - VpV

On dispose principalement de 3 techniques :

4.1. Le schéma de commercialisation

Le schéma de commercialisation présente comme objectif la mise en évidence (visuelle) des

Il considère tout d’abord les 2 principaux acteurs : le Producteur et le Consommateur.

Exemple du schéma de commercialisation de Coca-Cola :

Le ou les circuits peuvent être courts ou longs.

Exemple de différentes DAS pour une concession automobile :

4.2. Les 5 phases d'une commercialisation

La commercialisation s’analyse également par les 5 phases essentielles qui la structure.

Ensemble des techniques qui concourent à faciliter le paiement des produits

La connaissance de ces 5 phases servira autant à analyser un circuit existant

4.3. L'analyse de la rentabilité commerciale

C’est sans doute l’angle d’analyse le plus important.

Nous analyserons, non pas la rentabilité financière (par rapport à la marge),

Cette analyse se présentera sous forme d'un tableau mettant en évidence

Soit un circuit de commercialisation donné

Nombre de contacts générés NbC

Nombre de ventes générées NbV

Coût au contact C / NbC

Coût à la vente C / NbV

Coefficient de transformation NbV / NbC %

Panier moyen CA / NbV

Rapport à l’euro investi CA / C

80 % des opérations ont un rapport à l’euro investi situé entre 4 et 10.

Elle dépend : du secteur d'activité

Dans plus de la moitié des entreprises le patron

Dans plus de la moitié des entreprises,

5.1. Différentes fonctions à la charge du Manager Commercial

 Mettre en place un ou plusieurs circuits de commercialisation

 Gérer, contrôler, animer ces circuits

 Créer des outils d'analyse

 Analyser les résultats

 Prendre des décisions d'investissement ou de rupture

 Recruter des vendeurs

 Établir des systèmes de rémunération motivants

 Animer et motiver les hommes

 Transmettre son savoir-faire

 Organiser des promotions

 Mettre en place des techniques de fidélisation et de gestion de la relation client