Le Management Stratégique

lE mANAGEMENT STRATEGIQUE
Olivier Cajoly
Pilotage stratégique et opérationnel
Olivier Cajoly
Table des matières
La structure : contexte et enjeux .............................................................................................................................................. 3

Les différentes structures organisationnelles ................................................................................................ 3
L’évolution des structures......................................................................................................................................................7
La mise en place de la stratégie et le contrôle de gestion........................................................................... 9
Les différentes sources d’information du contrôle de gestion ..................................................... 9
La stratégie et le diagnostic stratégique......................................................................................................... 10
La stratégie et les différents choix stratégiques ..................................................................................... 14
Le contrôle de gestion et les critères de performance ....................................................................... 19
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La structure : contexte et enjeux

Les différentes structures
organisationnelles
La structure est le pilier de l’organisation et l’organigramme de l’entreprise est l’image
et la représentation de cette structure organisationnelle. Au sein des organisations, il
existe une grande diversité de structure.
L’analyse de la structure permet :
- D’identifier et de connaitre le positionnement et les compétences de chaque

entité de l’organisation.
- D’appréhender la coordination des différentes activités au sein de
l’organisation.
Les grandes formes de structures vont de la structure simple (ou entrepreneuriale) à

la structure de l’entreprise étendue.
La structure simple (ou entrepreneuriale)

Ce type de structure est en général l’apanage des entreprises de petite taille (TPE ou
start up)
Dans ce type de structure :
- La direction est au centre de l’organisation. Elle est en lien avec l’ensemble du

personnel et centralise les décisions ce qui contribue à une coordination fluide
et rapide qui laisse peu de recours à des règles formelles.
- Il existe un nombre limité de strates hiérarchiques ce qui permet des relations
interpersonnelles favorables, ce qui contribue à la motivation des salariés.
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- Il y a une faible spécialisation du travail et la flexibilité est omniprésente et

permet une adaptation rapide aux changements, ainsi que de faibles coûts de
fonctionnement.
Cette structure peut néanmoins rencontrer quelques soucis :
- En effet, les décisions centralisées font que le fonctionnement de l’entreprise

repose sur les compétences et la disponibilité d’une seule personne. (le
dirigeant). Or, ce dernier peut être très sollicité et par conséquent ne plus être
en mesure de coordonner l’activité des collaborateurs.
- Il peut manquer des compétences dans certaines activités, notamment dans
des domaines très spécialisés comme la finance d’entreprise (trésorier,
comptable, fiscaliste, contrôleur de gestion) ou encore dans l’informatique.
- Enfin, ce type de structure peut montrer vite des limites lorsque la taille de
l'entreprise grandit car le dirigeant n’a plus la disponibilité et possibilité de
centraliser tous les pouvoirs.
La structure fonctionnelle
Au moment où l’entreprise est amenée à se développer, il devient primordial (voir

essentiel) de faire évoluer la structure organisationnelle. Les activités similaires ou
ayant de fortes porosités peuvent être regroupées de façon cohérente en cellules
spécialisées et homogènes, appelées fonctions (fonction marketing, fonction
production, fonction recherche et développement, fonction financière…) et placées
sous le pilotage d’une personne appelée directeur.
La structure fonctionnelle induit une bonne formalisation des règles de

fonctionnement et une spécialisation du travail. En effet des tâches homogènes
peuvent être effectuées au sein d’une fonction et les relations au sein de l’entreprise
empruntent un schéma de remontée hiérarchique et décisionnel bien définie. La
coordination des fonctions étant du ressort de la direction générale.
Cette structure (qui colle davantage au fonctionnement des entreprises spécialisées)

à un avantage indéniable, en effet le fonctionnement est simple et clair. De plus, la
spécialisation par fonctions favorise l’émergence, le maintien et le développement de
compétences spécialisées et permet de recourir quotidiennement à des
collaborateurs spécialistes de leur domaine (domaine financier, domaine de la
recherche…).
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De plus, ce type de structure permet de réaliser des économies d’échelle du fait de

l’agrégation des ressources et moyens au sein d’une même fonction.
Néanmoins, la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients :
- C’est une structure qui peut s’avérer être rigide. Dans la mesure où les strates
hiérarchiques sont assez développées, la prise de décision peut être freinée et
donc nuire (ou ralentir) l’adaptation rapide aux évolutions et mutations du
marché dans lequel l’entreprise évolue.
- De plus, la spécialisation des fonctions peut aboutir à que chaque acteur
(collaborateur ou directeur) privilégie son propre périmètre fonctionnel et
occulte de bien comprendre/assimiler ce qui se déroule dans les autres
fonctions de l’entreprise. Cela peut nuire aux objectifs globaux de l’entreprise.
- Enfin, la fluidité des échanges et co-construction entre les fonctions est
primordiale mais peut s’avérer difficile, car des conflits peuvent exister entre
les différentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction
production et la fonction commerciale). Ces conflits doivent être solutionnés
au niveau de la direction générale, mais cette dernière peut se trouver
rapidement débordée par d’autres enjeux parfois plus stratégiques.
La structure divisionnelle
Avec le fort développement de l’entreprise et sa politique stratégique de
diversification, les inconvénients de la structure fonctionnelle peuvent scléroser
l’entreprise. Il devient alors nécessaire d’effectuer un découpage de l’entreprise non
plus par fonctions mais en divisions spécialisées par zones géographiques (division
Asie, Europe.), types de produits ou de clientèles (Division TPE, PME, Grands comptes…)
Dans une structure divisionnelle, la direction générale assure le pilotage global et la

coordination de l’ensemble des divisions. La direction générale est amenée à :
- Définir la stratégie globale et affecte les ressources et moyens nécessaires à

chacune des divisions.
- Fixer les objectifs à atteindre par chacune des divisions (Chiffre d’affaires, ROI,
ROCE et Résultat …).
- Contrôler périodiquement l’atteinte des objectifs fixés aux divisions.
Dans une structure divisionnelle, chaque division :
- Fait preuve d’autonomie et dispose d’une marge de manœuvre relativement

vase dans la gestion de ses activités récurrentes et quotidiennes.
- Dispose de sa propre direction et fonctionne très souvent comme une structure
fonctionnelle.
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La structure divisionnelle dispose de nombreux avantages :
- La coordination entre les divisions étant du ressort de la direction générale, cela

permet l’atteinte des objectifs fixés et la réalisation des économies d’échelle.
- La structure divisionnelle permet de garantir une certaine flexibilité. En effet,
des modifications/évolutions peuvent être réalisées dans les divisions sans
mettre à mal l’ensemble de l’entreprise. Exemple : Fermeture ou ouverture de
divisions, …
- La décentralisation des décisions au niveau de chaque division permet à
chacune d’elles de mieux répondre aux besoins spécifiques des marchés
(souvent très compétitifs et concurrentiels) sur lesquels elles évoluent.
La structure divisionnelle comporte aussi des inconvénients :
- Comme évoqué en supra, chaque division comporte les mêmes services

fonctionnels. Exemple : service du contrôle de gestion, service de la trésorerie,
service RH. Si ces fonctions ne sont pas bien optimisées, cela peut générer des
doublons de fonctions au sein de l’entreprise et générer des surcouts liés à une
mauvaise articulation organisationnelle des services fonctionnels qui auraient
pu être centralisés.
- Il peut aussi exister des conflits entre les différentes divisions pour l’obtention
de ressources et de moyens par la direction générale.
- La création de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure
et cherchent chacune à privilégier leurs intérêts peut générer un manque de
cohérence global de l’entreprise
La structure matricielle
La structure matricielle permet un découpage de l’entreprise par fonctions et par
divisions pour éviter les embuches et limites des structures divisionnelles et
fonctionnelles. La structure matricielle :
- Répond à une logique forte de transversalité. Ainsi, on la retrouve dans les

entreprises multinationales et multi activités, qui peuvent ainsi adopter un
découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou encore par zones
géographiques.
- Permet de découper l’activité selon deux à trois critères (fonctions
géographique, activités).
- Donne à l’entreprise une souplesse dans son fonctionnement. En effet, si
l’entreprise désire s’implanter sur des nouveaux marchés, elle va pouvoir faire
évoluer sa structure sans remettre en cause son modèle d’ensemble.
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- Favorise une bonne fluidité des relations entre collaborateurs sur un thème
commun (conception d’un avion par exemple) ainsi que l’utilisation de
compétences de directions fonctionnels spécialisés, mais aussi de l’existence
de divisions qui assurent une certaine coordination.
Néanmoins, cette structure présente un certain nombre de contraintes, notamment

car elle rend la coordination plus difficile. En effet, dans ce type de structure, les
collaborateurs n’ont plus qu’un seul et unique manager mais sont placés sous l’autorité
de plusieurs managers (Exemple : un responsable de service d’une direction A et un
responsable de programme d’une direction B).
Cette situation peut aboutir :
- À des confusions concernant le rôle des différents managers.

- À des difficultés de communication entre les managers, ce qui peut entrainer
un ralentissement dans la prise de décision.
- Des risques de doubles consignes, qui peuvent parfois être différentes et
opposées.
De plus, le fait que chaque manager poursuive généralement des objectifs différents
est source de conflits et de démotivation des collaborateurs, ce qui contribue à
l’absence d’atteinte des objectifs de l’entreprise.
L’évolution des structures

La recherche permanente en innovation permet aux entreprises la conquête de
nouveaux marchés et favorise leurs avantages concurrentiels. Si elles veulent
s’inscrire dans la course mondiale à l’innovation, les entreprises doivent faire évoluer
leurs organisations. Ainsi, des nouvelles organisations telles que la structure par
projets et la notion d’entreprise étendue permettent de répondre à ces enjeux.
La structure par projets

La structure par projets est une organisation temporaire de l'entreprise sur un projet
(ou programme) déterminé.
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Cette forme de structure s'est développée dans les grandes entreprises industrielles
pour créer de nouveaux produits ou mettre en œuvre des investissements lourds. Elle
s'est développée par la suite au travers de partenariats notamment pour la mise au
point de services informatique, téléphonie ou encore bancaires.
Durant le temps du projet, des équipes (qui viennent d’horizons différents de

l’organisation) ayant les compétences adéquates sont constituées pour mener à bien
le projet. Une fois le projet achevé, ces équipes sont dissoutes. Le livrable (produit ou
service) est conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique.
Cette structure peut être mise en place au sein d’une organisation stable qui a des
activités récurrentes. Le dirigeant doit :
- Avoir la capacité d’encadrer et de piloter des projets (souvent chronophages)

sur des périodes bien déterminées (souvent limitées).
- Assurer à chaque manager de projet l’allocation les moyens et ressources
nécessaires au bon déroulement du projet validé par les financeurs (souvent la
direction générale ou une Business Unit au sein de l’entreprise).
Ce type de structure présente des avantages et des inconvénients. En effet, elle :
- Permet au manager de projet de piloter et mobilier les moyens adéquats afin

de réaliser le projet, de contrôler son déroulement et de résoudre les conflits
internes au projet.
- Ne permet pas (ou difficilement) l'acquisition d'expérience que dans une
activité récurrente, car les possibilités de standardisation peuvent être faibles
surtout s’il s’agit d’un projet fortement innovant.
L’entreprise étendue
Une entreprise étendue (ou encore en réseau) travaille en co-construction avec
d’autres entités partenaires, permanentes ou qui interviennent ponctuellement. Le
niveau de collaboration peut aller de la conception à la fabrication jusqu’à la
distribution. Exemple : les sous-traitants, les prestataires de service, les fournisseurs
et autres partenaires propres à chaque projet.
Ainsi, une entreprise étendue est constituée de :
- Une entreprise pilote.

- Des entreprises (ou des professionnels) sous-traitants. Il s’agit de structures
indépendantes autonomes auxquelles est redescendue une partie des activités.
- De consultants et experts.
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- Différents prestataires intermédiaires (distributeurs, prescripteurs…)
Ce type d’organisation s’est développé notamment avec la mondialisation et le

développement des TIC (Technologies de l'Information et de la communication).
Cette structure permet notamment :
- L’évolution des produits et des services

- La conduite des grands projets d’investissements structurants
L’entreprise étendue présente de nombreux avantages, cependant elle peut générer

aussi beaucoup d’inconvénients et des difficultés. Elle pose un problème de
coordination des différents acteurs par l’entreprise pilote. En effet, il est nécessaire de
mettre en place :
- Des reporting en temps réel qui soient bien organisés entre les différents
partenaires.
- Des procédures d’alerte et de traitement des remontées des informations via
les reporting.
La mise en place de la stratégie et le contrôle de

gestion
Les différentes sources d’information du
contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une fonction centrale au sein de l’entreprise qui doit
nécessairement intégrer les spécificités de la structure organisationnelle pour
apporter son soutien à l’entreprise.
Cette activité fait le lien entre les orientations stratégiques de la direction générale
et la mise en œuvre de cette stratégie par la couche managériale de l’entreprise.
L’équipe du contrôle de gestion crée administre et diffuse au sein de l’entreprise des

outils de pilotage (évaluation, prévision, projection…) et de contrôle permettant le suivi
des objectifs assignés aux différentes directions et entités de l’entreprise.
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Afin de réaliser sa mission, le contrôle de gestion a besoin de différentes informations

qui proviennent de toutes les fonctions de l’entreprise.
Direction contributrice aux travaux Données apportées au contrôle de

du contrôle de gestion gestion
Données de la c omptabilité financ ière (bilan

c omptable, c ompte de résultat, annexes,
Direc tion (ou servic e) c omptable
grand livre, balanc e c omptable) et analyse
de risque
Direc tion (ou servic e) du c osting /

Analyse des c oûts et des marges
c omptabilité analytique
Fournisseur de données diverses (de

Direc tion du Système d'Information requêtes notamment ou de suivi des budgets
projets informatiques)
Plan c apac itaire de produc tion, c artographie

et modes opératoires des proc essus de
Direc tion de la produc tion
produc tion, Indic ateurs de la qualité de la
produc tion, Produc tion réalisée
Données sur les prévisions et réalisation des

Direc tion c ommerc iale
ventes
Données RH, Bilan soc ial et indic ateurs

Direc tion des Ressourc es Humaines
soc iaux
Direc tion de la stratégie (ou Direc tion

Stratégie de l'entreprise, Budgets
Générale)
Plan d'investissement et suivi de la

Direc tion Financ ière
rentabilité des investissements
Le contrôle de gestion a aussi besoin d’information provenant de sources externes.

Ainsi pour effectuer ces études et benchmark, le contrôle de gestion peut avoir
besoin :
- D’enquêtes statistiques nationales, de branches ou sectorielles (ex : études de

l’INSEE ou d’autres organismes d’études).
- D’informations macroéconomiques (taux d’inflation, taux de change, taux de
crédit, taux de croissance du PIB.
- D’études spécifiques commandées à des cabinets de conseils.
La stratégie et le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique
Pour définir une stratégie efficace, l’entreprise doit au préalable effectuer un
diagnostic stratégique. La première étape du diagnostic consiste à représenter les
activités de l’entreprise sous forme d’une cartographie. Cela consiste à effectuer une
segmentation stratégique en DAS (Domaine d'Activité Stratégique).
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Ce découpage est important car une entreprise peut évoluer sur un ou plusieurs
marchés ou secteurs d'activité, mais chacun de ses DAS ne peut adopter qu'une seule
stratégie générique, on comprend l'importance pour une organisation de savoir
combien de DAS elle comporte et de délimiter clairement leur périmètre.
Ce découpage en DAS constitue donc une étape essentielle dans la démarche de la

stratégie d'entreprise : c'est en effet le préalable indispensable à toute allocation de
ressources (financières, humaines, technologiques, etc.).
Sur le plan structurel, chaque DAS doit normalement correspondre à une subdivision
organisationnelle (filiale, division,...).
A partir de la cartographie des activités, on peut ensuite effectuer le diagnostic

stratégique interne et externe de l’entreprise.
Le diagnostic interne
Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise,
c’est-à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses
orientations stratégiques.
Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de

l’entreprise, son métier, ses compétences. L’entreprise compte aussi des faiblesses,
des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas compter pour définir ses
stratégies. Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein
de l’entreprise :
- Le diagnostic financier : rentabilité, fonds de roulement, besoin en fonds de

roulement, niveau et structuration de l’endettement, solvabilité financière de
l’entreprise….
- Les ressources humaines : effectif des collaborateurs, structuration et
répartition du personnel, gestion des compétences….
- Le diagnostic organisationnel : modes d’organisation, structure, répartition des
pouvoirs, coordination…
- Le diagnostic de la production : capacités de production, délais de production,
approvisionnement, logistique
- Le diagnostic commercial et marketing, les capacités technologiques,...
Plusieurs outils différents sont utilisés pour réaliser le diagnostic interne. Pour
exemple, il est possible d’utiliser ces 3 outils d’analyse :
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L’analyse VRIO
Afin de déterminer l’existence d’une capacité stratégique, cette méthode met en

avant 4 grands axes d’analyse critères.
- Valeur : L’entreprise a-t-elle les capacités d’exploiter une opportunité ou

contrer une menace ?
- Rareté : est-ce que la capacité de l’entreprise est rare sur son marché ?
- Inimitabilité : est-ce que la capacité de l’entreprise est difficile à imiter ?
- Organisation : L’organisation actuelle de l’entreprise permet-elle de tirer
pleinement avantage de ses capacités ?
Une fois les ressources et compétences identifiées, il est pertinent de réaliser une
analyse comparative de ces ressources et compétences par rapport aux concurrents.
L’objectif est de déterminer si elles sont supérieures, inférieures ou égales aux
concurrents.
La matrice McKinsley
Il s'agit d'un outil de décision à visée stratégique. Cette matrice a été développée par
le cabinet de conseil McKinsey. Dans cette matrice, chaque Domaine d'Activité
Stratégique (DAS) est analysé à partir de deux dimensions :
- L’attrait du marché, pour l'entreprise concernée, qui est fortement dépendant

de la taille, croissance, rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la
concurrence, du développement des technologies sur le marché concerné.
- La position concurrentielle dépend de la part de marché (et de son évolution)

de l’entreprise, de la qualité des produits vendus, de la fidélité des clients, de la
structuration et répartition des couts…
L’objectif de cette matrice est de déterminer sur quel segment il est intéressant
d’investir plutôt qu’un autre.
La matrice ADL
Cette matrice donne une note pour l’attrait la Force compétitive. Elle propose de très
nombreux critères. Elle est souvent utilisée pour un produit en phase de croissance.
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Le diagnostic externe
Lors de l’analyse stratégique externe, on se base sur l’environnement global de
l’entreprise, c’est-à-dire tout ce qui l’entoure de l’extérieur (les fournisseurs, les clients,
les concurrents qui constituent le microenvironnement, et les partenaires qui
correspondent au macroenvironnement). Le diagnostic externe s’effectue au travers
de la méthode PESTEL et de l’analyse des 5 forces de PORTER.
L’analyse de l’environnement grâce à la méthode PESTEL
L’analyse de l’environnement macro-économique de l’entreprise repose sur l’utilisation

de la méthode PESTEL. Cette méthode correspond à l’environnement Politique,
Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal de l’entreprise.
Cette méthode permet de mettre en évidence les influences majeures pouvant

toucher l’organisation, comme les influences politiques, environnementales, sociales,
économiques...
L’analyse concurrentielle grâce à la méthode de PORTER
Pour réaliser l’analyse concurrentielle. Porter propose d’analyser l’entreprise selon la

maîtrise de 5 aspects, par rapport à ses concurrents :
- Le pouvoir de négociation des clients.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
- La menace des produits (ou services) de substitution.
- La menace d’entrants potentiels sur le marché.
- L’intensité de la rivalité entre les concurrents.
Pour lui, ces 5 axes stratégiques représentent vos facteurs clés de succès. Mieux
l’entreprise maîtrise ces éléments, plus forte sera sa position sur son marché.
SWOT : un modèle qui synthétise à la fois le diagnostic interne et externe
La matrice SWOT (Strengths/Forces, Weaknesses/Faiblesses,

Opportunities/pportunités et Threats – Menaces) est un outil qui agrège à la fois le
diagnostic interne et externe, et permet ainsi de déterminer la stratégie envisageable
au niveau d’un domaine d’activité stratégique.
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La stratégie et les différents choix

stratégiques
Le choix stratégique de l’entreprise est la résultante du diagnostic stratégique. Une

fois le diagnostic stratégique effectué, l’entreprise doit adopter une stratégique lui
permettant d’évoluer son marché et se distinguer de ses concurrents.
Plusieurs stratégies existent :
Domination par les coûts

L'entreprise cherche à réduire ses coûts tout en gardant un niveau de qualité constant.
Cela lui permet de proposer à ses clients un prix avantageux et inférieur à ceux de ses
concurrents (avantage concurrentiel).
Les entreprises qui s’engagent dans cette stratégie, cherchent à faire des économies
grâce à l'effet d’expérience. Il repose principalement sur 2 composantes :
- Les économies d'échelle : plus l'entreprise fabrique et plus les coûts baissent
mécaniquement grâce à de meilleurs prix obtenus auprès des fournisseurs et
avec des coûts fixes (R&D, structure...) amortis sur des quantités très
importantes de produits...
- L'effet d'apprentissage : il se traduit par une amélioration de la productivité
dans le temps par une maîtrise grandissante des processus et des tâches.
Les inconvénients de cette stratégie :
- L’application de cette stratégie nécessite des moyens très importants, car les
retours sur investissement sont très longs.
- De plus, l'entreprise n'est pas à l'abri de voir surgir un produit de substitution
remettant en cause le fonctionnement d'un marché. Et dans cette situation, les
investissements colossaux réalisés pour obtenir un avantage prix apportent
une rigidité qui conduit très souvent à la faillite de l’entreprise.
- Autre risque : une politique tarifaire trop agressive peut aboutir à une guerre
des prix qui se révèle mortifère pour la rentabilité des activités.
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Différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprisse à réaliser un politique
produit et / ou communication par laquelle elle va différencier son produit de ceux de
la concurrence.
Il existe 2 types de différenciations :
- La différenciation vers le haut. Elle consiste à proposer une offre plus élaborée
que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix plus élevé.
- La différenciation vers le bas. Elle consiste à proposer une offre bien moins
élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé.
Pour qu’une telle stratégie soit réussie, la différenciation doit nécessairement être
significative à savoir :
- Présenter une réelle différence intrinsèque par rapport à l'offre des concurrents.
- Économiquement viable et se dérouler sur une période longue
La différenciation est une stratégie qui demande d’avoir un une longueur d’avance
dans l'esprit de la clientèle.
Focalisation
Les stratégies de focalisation (ou de niche) consistent pour une entreprise à proposer
des offres spécifiques qui attirent un segment limité de clientèle.
Une stratégie de focalisation nécessite :
- De cibler un marché assez réduit pour ne pas attirer les concurrents.

- D'identifier le segment visé, la taille, l'évolution.
- D'utiliser des actifs répondant aux besoins de la clientèle spécifiques.
Les 3 risques majeurs de cette stratégie sont :
- L’entrée de concurrents sur le marché qui adoptent encore plus cette stratégie
de focalisation.
- La disparition des spécificités du segment ainsi que la perte de son attractivité
- Les difficultés à sortir de la niche dans le cas où l'entreprise souhaite se
développer.
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Croissance externe
La croissance externe est une stratégie de développement qui se traduit par un
rapprochement avec une autre entreprise. Il s'agit ici de contribuer aux décisions d'une
société dite cible, ou de la contrôler totalement afin de réaliser des synergies avec elle.
La croissance externe permet :
- Un développement rapide et la réalisation d’économies d'échelle.

- D’accroitre les performances de la société.
Néanmoins cette stratégie présente 3 principaux inconvénients :
- Les opérations de fusion engendrent souvent des restructurations (et

licenciements liés) dans l’optique de supprimer les coûts communs.
- La société qui se développe par croissance externe ne peut plus avoir un
contrôle optimal de ses activités car elle doit travailler de pair avec une autre
société.
- Un rapprochement entre deux entreprises demande une bonne adaptation des
salariés et des deux cultures d'entreprise différentes, sous peine de voir le
climat social se détériorer rapidement.
Croissance interne
Le mode de développement par croissance interne (ou organique) consiste pour
l'entreprise à se développer à partir de ses propres ressources et compétences. La
croissance interne est un mode de développement moins risqué et plus facilement
maîtrisable, car régulier et continu. L'expérience acquise est valorisée.
Néanmoins, c’est un mode de développement lent (donc coûteux), qui exige un temps
plus long que la croissance externe.
Spécialisation
Dans le cadre de cette stratégie, l’entreprise concentre ses efforts sur son domaine
d’activité et choisit d’améliorer son expérience et son avantage compétitif. Cette
stratégie peut être envisagée si le marché dans lequel évolue l’entreprise offre des
potentialités de croissance et que celle-ci a les moyens nécessaires pour conforter sa
position compétitive par rapport à ses concurrents.
L’entreprise spécialisée peut bénéficier de plusieurs avantages :
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- Détention d’une part de marché (PdM) plus importante.

- Baisse des coûts grâce aux économies d’échelle et à l’expérience détenue dans
le domaine d’activité spécifique
- Amélioration de la productivité et de la rentabilité.
Cette stratégie présente aussi 2 inconvénients majeurs :
- Risque de se positionner sur un seul marché notamment lorsque celui-ci connaît

des crises ou un ralentissement de la croissance.
- Manque de flexibilité et de réactivité de l’organisation
Diversification
Cette stratégie consiste dans le positionnement de l’entreprise sur un ou plusieurs
autres domaines stratégiques. La diversification permet à l’entreprise de générer des
liquidités supplémentaires et de mieux répartir les risques liés à ces activités.
A la différence de la spécialisation, l’entreprise qui opte pour la diversification doit

maîtriser de nouvelles compétences pour réussir dans le ou les nouveaux domaines
d’activités stratégiques.
L’entreprise qui opte pour la diversification de son activité peut bénéficier de plusieurs
avantages :
- Meilleure répartition des risques liés aux activités qu’elle exerce.

- Diversification des clients.
- Réduction des coûts sur le long terme et augmentation du chiffre d’affaires.
- Potentialités de croissance pour l’entreprise.
- Acquisition des parts de marché et amélioration de la position concurrentielle
de l’entreprise.
Cette stratégie présente également des inconvénients :
- Coût d’investissements importants pour l’entrée sur un nouveau domaine

d’activité (création d’un nouveau produit pour attirer de nouveaux clients).
- Risques liés à l’entrée sur un nouveau domaine d’activité (non acceptation des
nouveaux produits par les clients, pertes…).
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Intégration
La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des
opérations en amont et en aval de son activité principale.
- On parle d'intégration en aval lorsque l'organisation s'investit dans des stades

plus poussés d'élaboration ou de distribution, en faisant ce qui était jusque-là
l'activité de ses clients.
- On parle d'intégration en amont lorsqu'il s'agit d'absorber l'activité des
fournisseurs.
- Lorsqu'une organisation choisit de mettre en place simultanément une
intégration en amont et en aval, on parle d'une stratégie de filière.
Une stratégie d'intégration présente un certain nombre d'avantages pour

l'organisation qui la pratique :
- Contrôler les approvisionnements en absorbant l'activité de ses fournisseurs ;

- Contrôler la qualité des matières premières et récupérer les marges
bénéficiaires des fournisseurs ;
- Contrôler son réseau de distribution en absorbant ses clients et réagir ainsi plus
rapidement aux fluctuations de la demande ;
- Détenir plus d'avantages concurrentiels liés à l'accroissement du pouvoir de
marché, à l'enrichissement de ses savoirs ou des technologies maîtrisées, à un
meilleur accès aux informations, etc.
Une telle stratégie engendre aussi un certain nombre d'inconvénients :
- La multiplicité des activités entraîne une gestion plus lourde, et par conséquent,
une certaine rigidité de l'organisation face aux évolutions de l'environnement.
- Il y a un risque de dispersion important : maîtriser toutes les compétences est
plus difficile.
Alliance
L’alliance est une forme de coopération stratégique entre des entreprises ayant des
activités concurrentes qui ont choisi de s’associer en vue de réaliser une activité ou
un projet, en mettant en commun leurs ressources immatérielles, matérielles et
financières. Les entreprises contractantes gardent leur autonomie juridique,
stratégique et organisationnelle.
Les entreprises peuvent s’associer sous l’une de ces 3 formes d’alliances :
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- Les alliances complémentaires : Il s’agit ici d’entreprises qui s’allient dans

l’optique d’une mise en commun de compétences et de savoirs-faire différents
(production, commercialisation et distribution des produits…).
- Les alliances de co-intégration : Il s’agit ici d’entreprises qui s’allient de
mutualiser une ou plusieurs phases du processus de fabrication industriel. La
commercialisation des produits qui résultent de ce processus industriel est du
ressort de chaque entreprise.
- Les alliances de pseudo-concentration : Il s’agit ici d’entreprises qui s’allient
afin de couvrir toutes les phases nécessaires pour la mise en marché des
produits à savoir l’approvisionnement, la production et la commercialisation et
distribution.
Le contrôle de gestion et les critères de

performance
La stratégie de l’entreprise doit permettre de dégager du profit. L’entreprise se doit
d’avoir des performances économiques en phase avec la stratégie mise en œuvre et
répondant aux attentes des actionnaires.
Afin de d’évaluer si la politique stratégique de l’entreprise permet la réalisation de

profits, le contrôle de gestion utilise un certain nombre d’outils. Ces outils permettent
d’évaluer les gains attendus de la politique stratégique de l’entreprise.
La Valeur Actuelle Nette (VAN)

La valeur actuelle nette (VAN), est un indicateur financier utilisé dans le but d’évaluer
la rentabilité économique d’un investissement.
Le calcul de la VAN d’un investissement est effectué au moment de la réalisation de

l’investissement. La formule de calcul est la suivante :
VAN = – I + FNT 1 * (1 + t)-1 + FNT 2 * (1 + t)-2 + … + FNT n * (1 + t)-n + VR *(1 + t)-n
- I = Capital investi
- t = taux d’actualisation
- FNT = Flux net de trésorerie
- VR = Valeur résiduelle de l’investissement
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Un investissement est rentable lorsque la VAN des FNT prévus est supérieur au
montant des capitaux investis, donc lorsque la valeur actuelle nette est positive. Si la
VAN est négative, cela veut dire que l’investissement n’est pas rentable.
Le TRI (ou TIR) : taux de rentabilité interne

Le TIR correspond au taux d’actualisation pour lequel :
- La somme des flux nets de trésorerie est égale aux capitaux investis.
- La valeur actuelle nette est égale à zéro (VAN = 0)
Son calcul est le suivant :
VAN = – I + FNT 1 * (1 + t)-1 + FNT 2 * (1 + t)-2 + … + FNT n * (1 + t)-n + VR *(1 + t)-n

=0
Le taux de rentabilité interne doit être le plus élevé possible. Car plus le TIR d’un
projet est élevé cela signifie que le plus le projet envisagé est rentable.
L’Indice de Profitabilité (IP)

Cet indicateur correspond au rapport entre les flux nets de trésorerie actualisés et le
montant de l’investissement réalisé.
IP = Flux Nets de Trésorerie actualisés / Capitaux investis
Lorsque :
- IP est supérieur à 1 cela signifie que l’investissement est rentable

- IP est égal à 1 cela signifie que le projet est à l’équilibre. Le taux de rentabilité
est donc égal au taux d'actualisation ;
- IP est inférieur à 1, cela veut dire que l’investissement est non rentable.
Le Délai de Récupération des Capitaux Investis

(DRCI)
20
Olivier Cajoly
Le DRCI correspond au délai au bout duquel la somme des recettes nettes

d’exploitation est égale au montant des capitaux investis. L’objectif de ce calcul est
de préserver l’équilibre financier de l’entreprise.
La méthode de calcul est la suivante :
- Étape 1 : Sommer les flux de trésorerie

- Étape 2 : Rapprocher le montant de l’investissement avec la somme des flux
- Étape 3 : En tirer par déduction le délai nécessaire pour effectuer le retour sur
investissement.
Exemple
La société « Boulangerie savoureuse » envisage en début d’année N de faire

l’acquisition d’un matériel industriel pour une valeur de 75 000 €.
Cette nouvelle machine permettra la production d’une nouvelle gamme pâtisseries et

viennoiseries en année.
Informations à retenir pour le projet

- Durée d’amortissement du matériel industriel : 6 ans
- Taux d’IS de 33 1/3 %
- L’investissement est intégralement autofinancé par l’entreprise et est réalisé
début d’année N
- La valeur nette de cession du matériel industriel est de 10 000 € à la fin de la
6 ème année
- Le taux d’actualisation est de 10 %
- Augmentation du B.F.R. de 12 000 € en N et récupération du même montant à
la fin de l’année 6 ;
- Les prévisions d’activité sont les suivantes :
✓ Ventes annuelles : 95 000 €, 120 000 €, 175 000 €, 170 000 € ;
182 000 € et 175 000 €
✓ Charges annuelles décaissées : 75 000 €, 90 000 €, 132 000 €, 112 000
€, 125 000 € et 145 000 €.
Le service du contrôle de gestion a effectué l’analyse de la performance économique

suivant :
21
Olivier Cajoly
Calcul de la CAF de la période (N+1 à N+6)
Année N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
Chiffres d'affaires 0 95 000,00 120 000,00 175 000,00 170 000,00 182 000,00 175 000,00
Charges décaissées 0 -75 000,00 -90 000,00 -132 000,00 -112 000,00 -125 000,00 -145 000,00
Dotations aux amortissements 0 -12 500,00 -12 500,00 -12 500,00 -12 500,00 -12 500,00 -12 500,00
Resultat net avant IS 0 7 500,00 17 500,00 30 500,00 45 500,00 44 500,00 17 500,00
Impôt sur les sociétés 0 -2 500,00 -5 833,33 -10 166,67 -15 166,67 -14 833,33 -5 833,33
Résultat net après IS 0 5 000,00 11 666,67 20 333,33 30 333,33 29 666,67 11 666,67
Dotations aux amortissements et aux

0 12 500,00 12 500,00 12 500,00 12 500,00 12 500,00 12 500,00
provisions
CAF 0 17 500,00 24 166,67 32 833,33 42 833,33 42 166,67 24 166,67
Calcul des Flux Nets de Trésorerie
Année N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6

CAF d'exploitation 17 500,00 24 166,67 32 833,33 42 833,33 42 166,67 24 166,67
Cession du matériel industriel 10 000,00
Récupération du BFR 12 000,00
Investissements 75 000,00
Remboursement emprunt
Augmentation du BFR 12 000,00
Flux nets de trésorierie -87 000,00 17 500,00 24 166,67 32 833,33 42 833,33 42 166,67 46 166,67
Flux nets de trésorerie actualisés -87 000,00 15 909,09 19 972,45 24 668,17 29 255,74 26 182,18 26 059,88
Flux nets de trésorerie actualisés cumulés -87 000,00 -71 090,91 -51 118,46 -26 450,29 2 805,46 28 987,64 55 047,52
Calcul de la VAN
=- 87 000 + (17 500 *1,10^-1) + (24 166,67*1,10^-2) + (32 833,33 *1,10^-3) +

(42 833,33 *1,10^-4) + (42 166,67*1,10^-5) + (46 166,67*1,10^-6) = 55 047,52. La VAN
est largement positive, le projet est donc rentable.
22
Olivier Cajoly
Calcul de l’Indice de Profitabilité (IP)
Flux Nets de Trésorerie actualisés / Investissement = (17 500 *1,10^-1) +

(24 166,67*1,10^-2) + (32 833,33 *1,10^-3) + (42 833,33 *1,10^-4) + (42 166,67*1,10^-5)
+ (46 166,67*1,10^-6) / 87 000 = 142 047,52 / 87 000 = 1,63.
L’indice de profitabilité est supérieur à 1, le projet est rentable.
Calcul du TIR
Le TRI est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est égale à zéro
(VAN = 0). Il est donc le taux de rentabilité de l’investissement.
Par essais successifs on obtient un TIR à 26,14 %. Ce TRI est supérieur au taux
d’actualisation (10%). Le projet est donc rentable.
Calcul du délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
On voit bien sur le tableau que les flux actualisés cumulés s’annulent au cours de la
4ème année. Il faut 3 ans et une partie des flux de la cinquième année pour couvrir
l’investissement initial.
Le calcul de cette partie se fait par interpolation linéaire par rapport au temps. Le délai
précis se détermine donc par interpolation = 3 ans + (26 450,29 x 12 mois) / (26 450,29
+ 2 805,46) = 3 ans + 10 mois + 26 jours.
23

Le Management Stratégique

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lE mANAGEMENT STRATEGIQUE

Table des matières

La structure : contexte et enjeux .............................................................................................................................................. 3

La structure : contexte et enjeux

L’analyse de la structure permet :

- D’identifier et de connaitre le positionnement et les compétences de chaque

Les grandes formes de structures vont de la structure simple (ou entrepreneuriale) à

La structure simple (ou entrepreneuriale)

Dans ce type de structure :

- La direction est au centre de l’organisation. Elle est en lien avec l’ensemble du

- Il y a une faible spécialisation du travail et la flexibilité est omniprésente et

Cette structure peut néanmoins rencontrer quelques soucis :

- En effet, les décisions centralisées font que le fonctionnement de l’entreprise

Au moment où l’entreprise est amenée à se développer, il devient primordial (voir

La structure fonctionnelle induit une bonne formalisation des règles de

Cette structure (qui colle davantage au fonctionnement des entreprises spécialisées)

De plus, ce type de structure permet de réaliser des économies d’échelle du fait de

Néanmoins, la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients :

Dans une structure divisionnelle, la direction générale assure le pilotage global et la

- Définir la stratégie globale et affecte les ressources et moyens nécessaires à

Dans une structure divisionnelle, chaque division :

- Fait preuve d’autonomie et dispose d’une marge de manœuvre relativement

La structure divisionnelle dispose de nombreux avantages :

- La coordination entre les divisions étant du ressort de la direction générale, cela

La structure divisionnelle comporte aussi des inconvénients :

- Comme évoqué en supra, chaque division comporte les mêmes services

- Répond à une logique forte de transversalité. Ainsi, on la retrouve dans les

Néanmoins, cette structure présente un certain nombre de contraintes, notamment

Cette situation peut aboutir :

- À des confusions concernant le rôle des différents managers.

L’évolution des structures

La structure par projets

Durant le temps du projet, des équipes (qui viennent d’horizons différents de

- Avoir la capacité d’encadrer et de piloter des projets (souvent chronophages)

Ce type de structure présente des avantages et des inconvénients. En effet, elle :

- Permet au manager de projet de piloter et mobilier les moyens adéquats afin

Ainsi, une entreprise étendue est constituée de :

- Une entreprise pilote.

- Différents prestataires intermédiaires (distributeurs, prescripteurs…)

Ce type d’organisation s’est développé notamment avec la mondialisation et le

Cette structure permet notamment :

- L’évolution des produits et des services

L’entreprise étendue présente de nombreux avantages, cependant elle peut générer

La mise en place de la stratégie et le contrôle de

L’équipe du contrôle de gestion crée administre et diffuse au sein de l’entreprise des

Afin de réaliser sa mission, le contrôle de gestion a besoin de différentes informations

Direction contributrice aux travaux Données apportées au contrôle de

Données de la c omptabilité financ ière (bilan

Direc tion (ou servic e) du c osting /

Fournisseur de données diverses (de

Plan c apac itaire de produc tion, c artographie

Données sur les prévisions et réalisation des

Données RH, Bilan soc ial et indic ateurs

Direc tion de la stratégie (ou Direc tion

Plan d'investissement et suivi de la

Le contrôle de gestion a aussi besoin d’information provenant de sources externes.

- D’enquêtes statistiques nationales, de branches ou sectorielles (ex : études de

La stratégie et le diagnostic stratégique

Ce découpage en DAS constitue donc une étape essentielle dans la démarche de la

A partir de la cartographie des activités, on peut ensuite effectuer le diagnostic

Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de

- Le diagnostic financier : rentabilité, fonds de roulement, besoin en fonds de

Afin de déterminer l’existence d’une capacité stratégique, cette méthode met en

=- 87 000 + (17 500 1,10^-1) + (24 166,671,10^-2) + (32 833,33 *1,10^-3) +