Cher Lecteur,

En parcourant ces “nouveaux cahiers de l'ISO/TS 16949 : 2002",

vous découvrirez les principales caractéristiques de ce guide :
non seulement et comme vous pouvez l'imaginer, on y trouve
les exigences du nouveau référentiel, mais aussi un commentaire
de l'ISO 9001 version 2000.
Ainsi, dans le premier volume, vous découvrirez en quoi l'approche
processus améliore la performance de votre entreprise. Dans
le second et le troisième, nous vous présentons les exigences du
référentiel. Dans le quatrième, vous pourrez vous approprier
une méthode d'évolution du système et vous utiliserez notre guide
d'auto-évaluation.
Ce travail n'aurait pu voir le jour, ni prendre toute sa force et
sa pertinence, sans le concours d'entreprises qui nous ont permis
de reproduire et de commenter leurs documents et leurs exemples.
Nous remercions ici les sociétés : VALFOND, SEKURIT ST-GOBAIN,
FAURECIA, NADELLA pour leur contribution essentielle à
la démonstration de nos analyses, convictions et recommandations.
Nous souhaitons également remercier de leurs précieux avis
les membres de la commission FIEV qui ont bien voulu consacrer
un peu de leur temps à valider nos travaux :
André GAGNEUX (GKN), Patrick FERRIEUX
(JOHNSON CONTROLS), Joël BLED (VALEO),
Roland GERARD (FIEV).
Cher lecteur, nous vous souhaitons un beau
voyage vers l'ISO/TS 16949 : 2002 et si vous
trouvez des limites à cet ouvrage qui ne peut
appréhender toutes vos situations particulières,
sachez qu'EURO-SYMBIOSE n'est pas seulement
auteur et éditeur, mais d'abord consultant, et
aussi formateur.
Ainsi, nous espérons répondre entièrement à vos besoins.

F. JASNAULT
Directeur Général
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
French
Vehicle
Introduction
Equipment
Industries

Le début des années 2000 aura été le témoin de profondes mutations dans
le secteur automobile. Après la redistribution des cartes entre les construc-
teurs automobiles Européens, américains et asiatiques, nous assistons
aujourd’hui à une restructuration et à une concentration des principaux
équipementiers automobiles.

Ces évolutions ne sont pas liées à un effet de mode mais correspondent à

une réponse aux évolutions du marché :

• La réalité de plus en plus tangible et de plus en plus facile des échanges

entre les pays et les continents des biens et des services qui s’appuient sur
des places de marché électronique, la mise en place de l’euro,…

• Un niveau d’exigence toujours accru des utilisateurs finaux non seulement

en termes de qualité et de coût mais aussi en termes de délais (disponibi-
lité immédiate des véhicules) et de renouvellement constant des gammes
de produits.

• L’apparition de nouvelles technologies qui modifient les fonctionnalités

proposées aux utilisateurs et donc impactent les équipementiers dans leur
cœur de métier.

• La sévérisation du contexte réglementaire et l’intransigeance des états

dans l’application de ces règlements non seulement au stade de la pro-
duction, mais aussi aux stades de la conception et de l’industrialisation
(cf affaire Ford et Firestone aux USA).

• Une compétition intensive entre les majors du secteur, aussi bien entre les
constructeurs automobiles qu’entre les principaux équipementiers.

• Le durcissement des relations contractuelles entre les constructeurs d’une

part et les équipementiers d’autre part. Ce durcissement se traduit non
seulement par une pression accrue sur les prix au stade de la négociation
commerciale mais aussi par une stricte application des dispositions
contractuelles notamment en termes de qualité des produits. Laquelle
génère une augmentation significative des coûts garantie supportés par les
équipementiers dès le stade du démarrage série.

Face à ces évolutions, et après les excès spéculatifs qui ont aussi caractérisé
le début du 3e millénaire et qui ont conduit certaines entreprises à ne pilo-
ter qu’au vu des résultats financiers, les équipementiers ne pourront surviv-
re que s’ils optimisent leurs modes de fonctionnement dans 3 dimensions.

©
1
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
• Mettre en place une réelle planification stratégique de l’entreprise qui
embrasse non seulement la dimension financière mais aussi les axes de la
French
Vehicle
Equipment
recherche et du développement produit, de l’optimisation de la producti-
Industries
vité, de la flexibilité industrielle et de l’amélioration de la qualité.

• Optimiser les processus de conduite de projet de façon à garantir l’attein-

te des objectifs qualité contractuels dès le démarrage série.

• Passer d’une maîtrise de la qualité basée uniquement sur le respect des

règles à une véritable animation de l’amélioration continue.

Les systèmes qualité et donc le référentiel qualité du secteur automobile

doivent eux aussi tenir compte des évolutions du secteur automobile.

Le travail de synthèse réalisé par les constructeurs européens et américains

d’une part et les équipementiers d’autre part avait permis en 1999, d’abou-
tir à un consensus sur un référentiel mondial agréé par l’ISO : le référentiel
ISO/TS 16949 : 1999.

Ce référentiel devait évoluer pour prendre en compte les évolutions du

référentiel ISO 9001 : 1994 qui lui servait de cadre de référence mais aussi
pour continuer à intégrer les contraintes propres au secteur automobile.

L’IATF (International Automotive Task Force) a tenu ses engagements et nous

propose aujourd’hui le référentiel ISO/TS 16949 : 2002.

Cette nouvelle version intègre les exigences spécifiques liées à l’ISO 9001 :
2000 mais apporte aussi quelques ajustements en s’appuyant sur le retour
d’expérience de la version précédente.

Ce référentiel mondial est reconnu par les constructeurs Européens,

Américains et Japonais ; la certification ISO/TS 16949 étant optionnelle pen-
dant la période de transition jusqu’au 31 décembre 2003. A compter de
cette date les référentiels nationaux des constructeurs automobiles dispa-
raîtront et la certification ISO TS 16949 : 2002 deviendra obligatoire pour
tous les équipementiers automobiles de rang 1.

©
2
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
IATF Communique - October 4th 2000
French
Vehicle Implementation of certification to ISO/TS 2nd edition
Equipment
Industries relative to ISO 9001 : 2000 transition

Certification validity

To ISO/TS 16949 : 2002

To ISO/TS 16949 : 1999

To ISO 9001 : 2000

To ISO 9001 : 1994

3 years max (see IAF-TC176 communique)

Standards life time

ISO/TS 16949 : 1999 ISO/TS 16949 : 2002

ISO 9001 : 1994 ISO 9001 : 2000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Les principales évolutions entre

l’ISO/TS 16949 : 1999 et l’ISO/TS 16949 : 2002
Lors du travail d’élaboration de l’ISO/TS 16949 : 1999, l’IATF avait tenu comp-
te, en avance de phase, des travaux déjà engagés par la commission de révi-
sion du référentiel ISO 9001.

De ce fait la principale différence entre la première et la deuxième édition

du référentiel ISO/TS 16949 est avant tout une différence de structure prin-
cipalement liée à l’ISO 9001 : 2000 plutôt qu’une différence de nature des
exigences spécifiques automobile.

Par exemple, la 1ère édition du référentiel exigeait déjà une vérification de

la conception pour le processus d’industrialisation.

Vous devez être cependant très attentif à bien prendre en compte dans
votre système de management de la qualité des évolutions spécifiques à
l’ISO 9001, un certain nombre d’entre elles n’ayant pas été anticipées de
manière explicite dans l’ISO/TS 16949 : 1999.

Il s’agit notamment de toutes les exigences relatives à l’identification des

processus de l’entreprise, au management et au pilotage de ces processus
en s’appuyant sur des indicateurs factuels assortis d’objectifs.

©
3
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
L’évolution de la structure des référentiels
French
Vehicle
Equipment
Industries
ISO 9001 : ISO/TS 16949 : ISO 9001 : ISO/TS 16949 :
1994 1999 2000 2002
20 chapitres 20 chapitres 4 chapitres 4 chapitres
d’exigences de 4.1 d’exigences d’exigences : d’exigences
à 4.20 “ISO 9001 : 1994”, 4 : Système de “ISO 9001 : 2000”,
de 4.1 à 4.20 management de 4 à 8
Dans chaque de la qualité Dans chaque
chapitre, 5 : Responsabilité chapitre,
l’intégralité du de la Direction l’intégralité du
texte de l’ISO 6 : Management texte de l’ISO
9001 est repris des ressources 9001 est repris
(texte encadré) (texte encadré)
auquel sont 7 : Réalisation du auquel sont rajou-
rajoutées produit tées des exigences
des exigences 8 : Mesure, analyse spécifiques à
spécifiques et amélioration l’industrie
à l’industrie automobile
automobile 1 annexe
2 annexes normative :
normatives : • plan
• définitions de surveillance
• plan
de surveillance

Les objectifs de l’ISO/TS 16949 : 2002

Les objectifs de la 2e version (§ 0.5) restent les mêmes que ceux de la
1re Édition à savoir :
• Développer un système de management de la qualité basé sur l’améliora-
tion continue en mettant l’accent sur :
- la prévention des défauts
- la réduction des dispersions des procédés de fabrication
- la minimisation des gaspillages dans la chaîne d’approvisionnement
• Éviter les audits multiples de certification en tierce partie
• Promouvoir une approche commune automobile pour la mise en place et
la gestion des systèmes de management de la qualité

ATTENTION : Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 est un référentiel commun

et reconnu par tous les constructeurs automobiles. Il doit être cependant
complété par les exigences spécifiques de chacun de vos clients.

©
4
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
Comment utiliser ce guide ?
French
Vehicle
Comme nous venons de l’évoquer, une des différences fondamentales entre
Equipment
Industries
les 2 versions de l’ISO/TS 16949 est liée à l’intégration de la structure et des
exigences de l’ISO 9001 : 2000.
L’ensemble des équipementiers connaît bien les exigences de l’ISO 9001 :
1994 mais ne maîtrise pas les exigences de la version 2000 de ce référentiel.
En partant sur ce constat, nous vous proposons donc le parcours suivant
pour vous approprier le contenu de l’ISO/TS 16949 : 2002.
Attention, les lecteurs qui connaissent déjà l’ISO 9001 : 2000 sont invités à
lire la section 1 pour bien appréhender leur transposition dans le contexte
automobile, faire le lien avec les exigences spécifiques automobiles et maî-
triser les concepts de base du management par les processus.

N° de section Titre des sections

1 Un modèle pour améliorer la performance de

vos processus : l’ISO/TS 16949 : 2002
• L’approche processus
• Les évolutions fondamentales de l’ISO/TS 16949 : 2002
• La méthode d’identification des processus
2 Les exigences de l’ISO/TS 16949 : 2002
• Structure et nouveautés de l’ISO/TS 16949 : 2002
• Commentaires des exigences des chapitres 0 à 8
3 Assurer le passage à la version 2002
• Méthode d’évolution du système documentaire
• La conduite du projet
• Un guide d’auto-évaluation : un outil de progrès

©
5
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 7

1) UN MODÈLE
POUR AMÉLIORER
LA PERFORMANCE
DE VOS PROCESSUS
L’ISO/TS 16949 : 2002
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 9

1.1 Pourquoi
les référentiels
doivent-ils
évoluer ?
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 10
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 11

Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.1

Véhicules
French
Vehicle
1.1 Pourquoi
Equipment
Industries
les référentiels
doivent-ils évoluer ?

La structuration des systèmes d’assurance qualité des entreprises est

évaluée depuis maintenant plus de 15 ans sur les référentiels de type
ISO 9001.
Ceux-ci ont subi plusieurs évolutions pour se rapprocher des
préoccupations des entreprises.
Bien que l’image de la certification ISO 9001 soit souvent associée à des
jugements négatifs, trop lourds, trop coûteux, trop loin des préoccupations
de l’entreprise, trop difficiles à comprendre, pas efficaces,… , les dirigeants
d’entreprise émettent aussi des jugements positifs sur le processus de
certification :
• “J’ai lancé la démarche pour obtenir un ticket d’accès à un marché mais
après coup je me rends compte que cette démarche m’a permis
d’améliorer l’organisation de mon entreprise”.
• L’audit réalisé par une tierce partie nous permet de faire un bilan régulier,
d’analyser nos point faibles et de mettre en place de vraies pistes
d’amélioration.
• …
Pour faire la part des choses entre ces 2 images très contrastées, il faut
prendre en compte plusieurs aspects :
❍ Quelle était la finalité de l’entreprise dans sa démarche d’assurance
qualité ?
• Les entreprises qui ont pris la certification comme une finalité pour obtenir
un diplôme, sans intégrer une volonté de progrès et d’amélioration, ont
systématiquement mis en place des systèmes qualité lourds difficilement
compréhensibles par les utilisateurs et souvent contre-productifs.
• A contrario, les entreprises qui avaient comme priorité l’amélioration de
leur mode de fonctionnement, la recherche de simplification et de gains
de productivité et, qui ont utilisé les référentiels qualité comme un outil
d’organisation, ont souvent abouti à des systèmes qualité fonctionnels et
bien acceptés par les utilisateurs.
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 12

Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.1

Véhicules
❍ Quelles étaient les limites des référentiels basés sur ISO 9001 : 1994 ?
• La lecture et le découpage du référentiel étaient peu explicites et ne
French
Vehicle
Equipment
Industries
correspondaient pas à une logique de fonctionnement d’une entreprise et
pouvaient induire des approches technocratiques.
• Il n’y avait pas d’exigence en termes de preuve de satisfaction des clients ;
une entreprise pouvait être certifiée même si elle avait beaucoup de
réclamation clients ou si elle respectait ses procédures ce qui est
contradictoire avec une logique de qualité.
• Il n’y avait aucune exigence en termes de performance de l’entreprise y
compris en termes de pérennité financière de l’entreprise. Une entreprise
pouvait être certifiée le lundi et déposer le bilan le mardi de la même
semaine.
• Des fonctions essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise étaient
exclues arbitrairement du périmètre de certification, on peut citer
notamment les fonctions informatiques, les processus de facturation et
dans le cadre des ressources humaines, aucune exigence n’était formulée
sur la gestion globale des compétences (à l’exception de la formation) ni
sur l’affectation des ressources humaines dans les services.
• Il était possible d’exclure du champ d’audit par le biais de la logique des
normes ISO 9002, les activités de conception produit qui impactent
fondamentalement la satisfaction des clients ; ce raisonnement était dans
certains cas à la limite de l’honnêteté intellectuelle.
Aujourd’hui, une des principales préoccupations de toutes les entreprises, et
ce quelle que soit leur taille, est une préoccupation de survie. Les
événements quotidiens nous le démontrent, et sans faire preuve de
pessimisme, il faut admettre que de nombreux dangers guettent
l’entreprise, apparition de nouveaux concurrents ou de technologies de
substitution, sévérisation du contexte réglementaire, niveaux d’exigence des
clients accrus, guerre des prix, augmentation des coûts de matière
première…
L’obtention d’un “diplôme” apparaît comme secondaire au regard des
menaces citées ci dessus, surtout si ce “diplôme” se fonde sur un référentiel
déconnecté des préoccupations et du langage de l’entreprise.
La commission de normalisation ISO et l’IATF ont pris conscience de ces
enjeux et ont profondément remanié la structure et les exigences des
référentiels pour les rendre synonymes de performance.
Nous allons donc nous concentrer, dans un premier temps, sur
l’optimisation de la performance de l’entreprise en s’appuyant sur une
démarche de management par processus qui est une des clefs d’entrée du
référentiel ISO 9001 : 2000 et donc du référentiel ISO/TS 16949 : 2002 puis
nous ferons le lien avec les évolutions fondamentales de l’ISO 9001 : 2000 et
dans un 3 e temps nous étudierons les spécificités du référentiel
ISO/TS 16949 : 2002.
1.2 Pourquoi
l’approche par
processus
améliore-t-elle
la performance
de votre
entreprise ?

15
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2 Pourquoi l’approche
French
Vehicle
Equipment
Industries
par processus améliore-t-elle
la performance
de votre entreprise ?

La finalité de toute entreprise étant d’apporter de la valeur ajoutée, votre

premier objectif doit être d’améliorer les modes de fonctionnement de
l’entreprise. Pour cela il vous est nécessaire de bâtir un véritable “business
model”, centré sur les attentes du client, pour identifier quelles sont les
activités que vous devez absolument maîtriser.

QUELLE EST LA FINALITÉ DE L'ENTREPRISE ?

ENTREPRISE
PRODUITS OU
DEMANDES
VALEUR AJOUTÉE SERVICES LIVRÉS
CLIENTS
AUX CLIENTS

Cette valeur ajoutée sera créée par des processus eux-mêmes constitués
d’une succession d’activités, chaque processus partant d’une demande
client et se terminant à la livraison du produit ou du service.

APPROCHE PROCESSUS

PROCESSUS

PRODUITS OU
DEMANDES
SERVICES LIVRÉS
CLIENTS
AUX CLIENTS
VOTRE ENTREPRISE

©
17
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Nous poserons donc comme première définition, qu’un processus est un
enchaînement de tâches ou d’activités qui permet de fournir un produit ou
French
Vehicle
Equipment
un service livrable à un client ; un processus a donc toujours un déclencheur
Industries
(c’est souvent une information, un ordre de livraison par exemple) et fournit
un livrable (produit, service, dossier de définition,…).

Chaque processus est donc une véritable machine à créer de la valeur qui
contribue aux résultats de l’entreprise à travers :

• La satisfaction des clients (par la mise à disposition de produits ou de

services conformes aux objectifs qualité, coûts, délais spécifiés).

• La satisfaction du personnel (par la redistribution des résultats sous forme

de salaire mais aussi par leur implication et leur mise en sécurité).

• La satisfaction des actionnaires (par la performance opérationnelle des

processus).

• La satisfaction de la société (par le respect des lois et règlements en

particulier dans le domaine environnemental).

Entrées Sorties

“MACHINE"
à créer et produire de la valeur
Livrables spécifiés Contribution
Déclencheurs Activités (combinaison, enchaînement) - produits/services aux
Acteurs (rôles, compétences) - informations résultats
Ressources (matérielles, immatérielles)
Flux d'information ou de matIères
Règles de gestion et procédures

Clients
Actionnaires
Personnel
Coûts Société
Performance Objectifs
interne de satisfaction
Client Résultats opérationnels
Objectifs internes Objectifs stratégiques

Vous allez devoir porter un nouveau regard sur votre entreprise qui ne
correspond plus au découpage par chapitre du référentiel ISO 9001 : 94 mais
à travers ses modes de fonctionnement au service des clients.

Cette nouvelle approche est fondamentale car un des effets pervers du

découpage d’une organisation par service est de faire perdre la vision des
attentes des clients à chacun des acteurs du processus :

©
18
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
• Au lieu de concentrer les énergies sur la satisfaction du client final, chaque
acteur se concentre sur la satisfaction du client aval en espérant que la
French
Vehicle
Equipment
succession des activités permettra d’atteindre les objectifs.
Industries

• Chaque fonction de l’entreprise est plus préoccupée par l’atteinte des

objectifs budgétaires assignés à la fonction plutôt que sur l’atteinte des
résultats globaux.

DIRECTION GÉNÉRALE
Département Département Département Département
COMMERCIAL PLANIFICATION PRODUCTION EXPÉDITION
conduire préparer approvisionner qualifier
action de plan fournisseur

rendre établir négocier

visite aux budget produire contrat
CLIENTS
prévoir organiser gérer stock
les ventes planification contrôler entrée

négocier planifier ordonnancer

contrat capacités ordonnancer
Processus de réponse
aux demandes
gérer établir plan effectuer contrôler de livraison des clients
les commandes dIrecteur de maintenance qualité livraison
production 1er niveau

• Les produits de sortie sont clairement définis

- un produit/service conforme et livré à l'heure
- un besoin fond de roulement minimum

1.2.1 QUELS SONT LES PRINCIPAUX

PROCESSUS DE VOTRE ENTREPRISE ?

A - QUELS SONT LES PROCESSUS DE VOTRE ENTREPRISE

QUI APPORTENT DIRECTEMENT DE LA VALEUR AJOUTÉE
A VOS CLIENTS ?

Pour bâtir un véritable système de management de la qualité qui soit

synonyme de performance, une de vos premières difficultés sera donc de
dresser la carte des processus de votre entreprise qui apportent
directement de la valeur ajoutée à vos clients.

Cette carte des processus sera la base de votre “business model”.

Nous verrons par la suite que ceci correspond à une exigence du référentiel
ISO 9001 : 2000 et donc à une exigence du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.

©
19
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Pour dresser cette carte, Euro-Symbiose vous propose un outil inspiré de
l’analyse fonctionnelle qui doit vous permettre d’atteindre un double
French
Vehicle
Equipment
objectif :
Industries
• Bâtir un système de management centré sur les processus majeurs de
l’entreprise.
• Maîtriser les risques au moindre coût .
L’outil se décline en identifiant tous les points de contact successifs entre
votre entreprise et vos clients.
Les constructeurs et grands donneurs d’ordre de l’automobile partagent les
mêmes méthodes de gestion des relations, entre donneurs d’ordre et sous
traitants, cette carte des processus est donc assez récurrente dans le
secteur d’activité automobile et sert de support à la formation des auditeurs
tierce partie, qualifiés par l’IATF .

LA CARTE DES PROCESSUS (1/4)

Prospects Prospects
qui ne connaissent qui connaissent
pas l'offre l'offre

Concepts B
innovants reconnus
par les clients

Proposition
Besoins
de concepts
potentiels
innovants
du marché

A Processus de conception en avance de phase

B Processus de commercialisation de l'offre de services et de produits

©
20
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (2/4)
French
Vehicle
Equipment
Industries Dossier
de définition Soumission
de produit de prototypes Conception produit
Dossier validée et accord
de définition pour réalisation
produit outillages
(TOP R.O.)
4
Objectifs 3
de conception 5

2 1
Échantillons
Planning initiaux de
projet dossier
de justification
Offre
Commande technico
commerciale
Demande
de consultation

1 Processus de réponses aux demandes

2 Processus de planification de projet
3 Processus de conception produit
4 Processus de validation de la conception
5 Processus d'industrialisation

©
21
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (3/4)
French
Vehicle
Equipment
Industries Factures réglées Ordre
et matériel de livraison
immobilisé
Programme
d'approvisionnement
Factures 8
6
fournisseurs
7
Composants
Règlements et matières
encaissements premières
Produits livrés
au client
Règlements + facture
clients

6 Processus de vie série

7 Processus d'encaissement des règlements
8 Processus de réglement des factures

LA CARTE DES PROCESSUS (4/4)

Réclamation
client

Amélioration Réclamation
réalisée traitée
9
10

11
Demande de
Demande prestation de
d'amélioration service spécifique
Prestation de
service spécifique
réalisée

9 Processus de traitement des réclamations

10 Processus de traitement de demandes d'amélioration
11 Processus de traitement des prestations spécifiques (prestations associées)

©
22
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
B - PROCESSUS A & B :
PROCESSUS DE PROMOTION DE L’OFFRE DE L’ENTREPRISE
French
Vehicle
Equipment
Industries
L’objectif est double ; il s’agit non seulement aussi d’adapter votre offre aux
attentes du marché mais aussi de la faire connaître auprès de vos clients
potentiels.
Concrètement vous devez dans un premier temps surveiller les
technologies émergentes, les concurrents avérés ou entrant sur le marché
pour positionner la compétitivité de votre offre.
Si celle ci se “ringardise” il est temps de lancer des programmes
de recherche et développement de façon à la mettre au goût du jour. Plus
simplement, si vous constatez que votre taux de succès aux demandes de
consultations est en baisse, vous devez réagir non pas en augmentant le
nombre de contacts commerciaux mais plutôt en rajeunissant votre offre.
Vos clients vous aideront dans ce processus en vous demandant de leur
proposer de nouveaux concepts en avance de phase compatibles avec leurs
propres exigences de recherche et de développement (PROCESSUS A).
Ce premier objectif nécessite de faire appel à plusieurs fonctions de
l’entreprise, notamment les fonctions recherche et développement,
marketing, commerciales et études.
Dans un deuxième temps, vous devez identifier les cibles commerciales à
prospecter, bâtir un argumentaire, vous faire connaître pour décrocher vos
rendez-vous et… donner confiance ou tout du moins laisser une impression
de professionnalisme (PROCESSUS B).
Ce 2e objectif fait intervenir en première ligne vos forces commerciales.
Ce processus est vital pour la pérennité de l’entreprise et pourtant il n’était
pas inclus formellement dans le périmètre du référentiel ISO 9001 : 2000 et
ne l’est pas de manière explicite dans le référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
Nous vous préconisons de l’inclure dans votre système de management de
la performance pour 3 raisons :
• C’est un processus clé de l’entreprise et à ce titre il doit être maîtrisé,
surveillé et piloté en s’appuyant sur des indicateurs et des objectifs chiffrés
(% de contacts utiles, taux de pénétration, % de succès des offres,…).
• C’est au cours de ce processus que vous commencerez à déterminer
quelles sont les attentes explicites et implicites des clients ce qui
correspond à une exigence du référentiel (§ 7.2.1).
• La surveillance de ce processus vous permettra de détecter très en avance
de phase si votre offre reste concurrentielle, bien avant les réponses aux
demandes de consultations, et de réagir suffisamment tôt pour éviter
d’être “sorti” du marché.

©
23
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
C - PROCESSUS 1 :
PROCESSUS DE RÉPONSE AUX DEMANDES
French
Vehicle
Equipment
Industries
Le prospect est en passe de devenir un client ; il a pris connaissance de vos
potentialités et vous contacte pour obtenir une proposition concrète et
chiffrée par rapport à ses besoins.
Vous avez écouté avec attention ses exigences, tout au moins celles qu’il a
bien voulu exprimer ou que vous lui avez fait exprimer correctement et
complètement, en vous assurant que toutes les informations vous étant
utiles, sont bien en votre possession.
Peut-être avez-vous utilisé une check-list pour vérifier que vous n’avez rien
oublié, tout bon commercial devrait appliquer cette méthode !
N’oubliez pas à ce stade d’ajouter à cette liste les exigences implicites de
votre marché, c’est-à-dire ce qui ne se dit jamais, mais qui bien sûr est connu
de tous et appliqué par tous…
A ce cocktail, vous rajouterez les exigences réglementaires et/ou légales et
les exigences spécifiques de votre client, par exemple en termes de
conditionnement, d’étiquetage, de format de transmission de données
informatique,…
Cette publication, à la lumière de la norme, vous invitera un peu plus loin à
revenir sur ces différents points.
Et avant de répondre à votre client vous vérifierez avec les autres fonctions
intéressées de votre entreprise, sans oublier les fournisseurs et/ou sous-
traitants, que chacun saura répondre vis-à-vis des engagements que VOTRE
entreprise propose à VOS clients. Après avoir obtenu la réponse du client il
sera trop tard !
Vous devez donc réaliser une étude de faisabilité qui est une véritable
analyse de risque. Certains risques ne peuvent être levés immédiatement,
pour cela vous devez construire un plan d’éradication des défauts qui liste
tous les problèmes potentiels et les actions susceptibles de les résoudre.
La faisabilité porte aussi sur les délais à tenir et sur les capacités de
production à mettre en œuvre. Pour le premier point votre réponse devra
contenir un premier planning projet et la constitution de l’équipe projet
prévisionnelle ; pour le 2e point vous devez analyser l’opportunité de
proposer des investissements capacitaires et si oui comment seront-ils
financés.
Ce processus, comme tous les autres, doit être l’objet d’une pratique
d’amélioration continue en profitant des réponses factuelles et sincères aux
questions suivantes sur l’efficacité de ce processus :
• Ce processus rend-il le client satisfait ?
• Ce processus est-il rentable pour votre entreprise ?

©
24
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Vous pouvez mesurer :
French
• Le nombre de réponses positives obtenues par rapport au nombre de
Vehicle
Equipment
Industries
propositions établies.
• Le nombre de fois qu’il a été nécessaire de rappeler le client pour finaliser
la proposition car il manquait des informations.
• Le respect de la date d’envoi de la proposition par rapport à celle promise
au client.
Ce processus de conception de la proposition peut faire intervenir
différentes fonctions de l’entreprise :
• Commerciale.
• Marketing.
• Études et Conception.
• Achats.
• Industrialisation.
• Méthodes.
• Fabrication.
• Direction.

D - PROCESSUS N° 2 :
PROCESSUS DE PLANIFICATION DE PROJET
Vous avez gagné et peut-être sablé le champagne, les commerciaux l’ont
annoncé dans les couloirs, la commande ferme n’est pas arrivée mais ils ont
reçu l’intention de commande du client.
Il s’agit maintenant de mettre en ordre de marche votre entreprise pour être
prêt le jour du démarrage série c’est-à-dire respecter vos engagements en
termes de qualité, de délais et de quantité à livrer tout en maintenant la
marge de votre entreprise.
Pour cela vous devrez vérifier s’il n’y a pas d’écart entre la commande et
l’offre que vous avez remise au client, faire l’analyse de risques liés au projet,
définir et allouer les ressources en conséquence et finaliser le planning de
conduite du projet notamment en termes de jalons incontournables (les
revues de projet) et d’utilisation des outils qualité indispensables.
Cette phase est essentielle car elle conditionne la réussite du déroulement
global du projet.
N’oubliez pas que tout faux pas sera immédiatement sanctionné en vie série
d’un point de vue financier. Votre client n’hésitera pas à vous facturer des tris
de pièces non conformes ou des pénalités pour arrêt de ligne en cas de
défaillance de livraison.
La mesure de l’efficacité du processus se mesure le plus souvent en fin de
projet en comparant le réalisé par rapport au planifié.

©
25
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Bien souvent on entend dire que les décalages sont la faute du client, mais,
même si cela est vrai, force est de constater que la planification est souvent
French
Vehicle
Equipment
sommaire et ne permet pas de structurer convenablement le déroulement
Industries
du projet.

E - PROCESSUS N° 3:
PROCESSUS DE CONCEPTION PRODUIT
Ce processus est souvent pris en charge par une fonction bien identifiée
dans les entreprises.

Les données d’entrée sont fournies par le client sous forme de cahier des
charges fonctionnel (il n’est pas toujours bien formalisé) et par la
communication de données techniques (contraintes d’environnement,
matériaux imposés par le client,…).

Les données de sortie correspondent à un dossier de définition constitué de

plans, de spécifications techniques de nomenclature prévisionnelle,… qui
sont soumises à l’approbation du client.

Même si cela n’apparaît pas sur le schéma de l’analyse fonctionnelle, ce

processus est ponctué par de nombreux rendez-vous avec le client sous
forme de points techniques et / ou de revue de conception.

La performance de ce processus n’est pas toujours facile à évaluer. Il est

facile de mesurer le respect des délais prévus mais il est plus difficile d’avoir
des indicateurs représentatifs en termes de qualité et de coût.

Pour évaluer la qualité de la définition d’un produit vous pouvez prendre en

compte 4 types de critères :

• La définition est-elle complète (les plans sont-ils cotés, les caractéristiques

spéciales sont-elles clairement identifiées,…).

• La définition proposée répond-elle point par point à toutes les données

d’entrée et à tous les objectifs de conception spécifiés (ceci est l’objet de
la vérification de la conception).

• La définition proposée est-elle facile à fabriquer, quel est le nombre de

problèmes potentiels non soldés ?

En termes de suivi des coûts, la solution la plus simple consiste à suivre

l’évolution du prix de revient de fabrication prévisionnel.

Sur ce dernier point n’oubliez pas que 80% du prix de revient de fabrication
est imposé par les choix de conception produit et que vous devez travailler
sur plusieurs scénarios alternatifs pour pouvoir trouver la solution “au juste
nécessaire” qui vous permettra d’être compétitif en termes de coût.

©
26
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
F - PROCESSUS N° 4 :
PROCESSUS DE VALIDATION DE LA CONCEPTION
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dans le secteur automobile, les plans de définition doivent toujours être
validés par une expérimentation réelle à l’aide d’un programme prototype.
Cette validation peut se faire en plusieurs vagues, au niveau des ensembles
complets, des sous-ensembles ou des composants.
D’une façon générale, le déclencheur de ce processus est une commande
plus ou moins formelle du client qui doit spécifier l’indice du plan de
définition à utiliser.
La sortie de ce processus correspond à un lot de pièces prototypes
accompagné d’un dossier de contrôle correspondant aux exigences
spécifiques de chaque client.
La performance de ce processus peut être évaluée en termes de délais
(respect du planning), en termes de qualité des produits (conformité du
produit mais aussi conformité du dossier d’accompagnement et du
conditionnement) et aussi en termes de respect des coûts.
Sur ce dernier point, vous avez intérêt à ne pas faire les prototypes les
moins chers possibles mais les plus représentatifs possibles, notamment en
termes de représentativité du processus.
Ne triez pas les pièces pour n’avoir que de bons prototypes, dans la mesure
du possible, essayez de mesurer la capabilité sur les pièces produites pour
évaluer les difficultés de fabrication futures, plus simplement vous pouvez
évaluer le % de cotes à l’intérieur des intervalles de tolérance.

G - PROCESSUS N° 5 :
PROCESSUS D’INDUSTRIALISATION
Dans un contexte d’ingénierie simultanée, le processus d’industrialisation est
déclenché avant d’obtenir le top Réalisation Outillage qui correspond à un
gel de définition produit et à une autorisation d’investissement d’outillage,
notamment si ceux-ci sont financés par le client.
Dans la plupart des cas, l’industrialisation commence au cours de la
conception du produit, au plus tard au stade de l’approbation du plan de
définition par le client.
Dans le secteur automobile, et ce quel que soit le constructeur, la
performance de ce processus est sanctionnée par la présentation des
échantillons initiaux accompagnés du dossier d’assurance qualité produit (le
PPAP pour les constructeurs et équipementier américains).
Les indicateurs de performance du processus peuvent être une fois de plus
déclinés selon le triptyque Qualité, Coût, Délais :

©
27
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
• La qualité est mesurable à travers les éléments contenus dans le dossier
d’assurance qualité produit, notamment en termes de capabilité des
French
Vehicle
Equipment
processus sur les caractéristiques spéciales
Industries
• Le coût est évalué par l’évolution du Prix de Revient de Fabrication
prévisionnel et par sa conformité par rapport aux objectifs. Au stade de la
présentation des échantillons initiaux vous n’avez, en général, pas assez de
données pour statuer sur la performance des équipements de production
en termes de respect des temps prévus en gamme et de disponibilité des
moyens (Taux de Rendement Synthétique). Il faudra attendre quelques
mois pour pouvoir statuer sur la performance globale du processus
d’industrialisation.
• Les délais sont évalués par le respect des échéances fixées dans le planning
prévisionnel du projet.

H - PROCESSUS N° 6 :
PROCESSUS DE VIE SÉRIE
Nous voilà en face d’un processus souvent conséquent dans la satisfaction
du client. Il est d’ailleurs fréquent, dans les entreprises, de penser qu’il s’agit
du processus majeur, voire unique qui permet d’obtenir la satisfaction des
clients. Ne tombez pas dans ce piège, ce processus est souvent celui qui
consomme le plus de ressources dans l’entreprise mais les difficultés de
fabrication et donc les causes d’insatisfaction potentielles qu’elles génèrent
trouvent souvent leur origine dans les processus amont.
Ce processus se déclenche à la réception des plannings prévisionnels de
livraisons qui sont eux mêmes consolidés par la réception des ordres fermes
de livraison (Delins).
Une des premières tâches à effectuer est dans les mains de la logistique qui
doit s’assurer de la disponibilité des ressources humaines, des moyens de
productions et des composants ou matière première et répercuter ces
ordres de livraisons en commandes auprès de vos propres fournisseurs et
planifier la production.
Cette première activité est fondamentale pour avoir une chance de livrer le
client dans les délais. Aujourd’hui fait-elle partie de votre système de
management de la qualité ?
Sur la base de cette planification, le fabricant fabrique les produits
demandés qui seront ensuite conditionnés et livrés aux clients en s’appuyant
sur des transporteurs.
Pour mesurer l’efficacité de ce processus, vous avez certainement déjà
plusieurs indicateurs aussi bien en termes de qualité de produit (ppm, % de
rebuts et/ou de retouches,…), que de délais (taux de service vis-à-vis de
votre client, taux de service de vos fournisseurs,..) ou de coût (suivi main
d’œuvre directe, consommation matière,…).

©
28
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Un indicateur utile et rarement utilisé est le temps de traversée de
l’entreprise (appelé aussi lead time)qui correspond au temps écoulé entre
French
Vehicle
Equipment
la réception d’un lot de composant ou de matière première et la livraison
Industries
du produit au client. Plus ce temps de traversée est cours plus votre
entreprise est réactive et flexible aux évolutions des demandes de vos
clients.
La livraison des produits déclenche systématiquement le processus de
facturation vis-à-vis de votre client. Ce processus n’est pas à négliger car il
joue directement sur la trésorerie de votre entreprise. L’expérience montre
que dans bon nombre d’entreprises, la performance de ce processus est
relativement faible, le taux d’erreurs de facturation ou de litiges ne se
compte pas en ppm mais en %. Le meilleur indicateur est de mesurer le%
de factures qui donnent lieu à un avoir.
Les causes des litiges sont multiples : erreurs sur le libellé, erreur sur les
quantités,… et occasionnent souvent des insatisfactions chez les clients.

I - PROCESSUS N° 7 :
PROCESSUS D’ENCAISSEMENT DES RÈGLEMENTS
Dans la majorité des entreprises, ce processus est bien rodé et sous la
surveillance des Directeurs financiers car les enjeux sont extrêmement
importants, vous devez intégrer dans ce processus la relance des
règlements, vos clients ne sont pas forcément tous de bons payeurs.

J - PROCESSUS N° 8 :
PROCESSUS DE RÈGLEMENT DES FACTURES
Par opposition au processus précédent, vous êtes maintenant dans la
situation de payeur. L’analyse de ce processus peut être très utile pour le
simplifier notamment pour le règlement des factures de biens d’équipement
qui doivent être immobilisées. Ce processus est souvent lourd et complexe
et génère de multiples photocopies dont l’utilité est parfois à prouver.
Nota : Ce processus, comme le précédent, ne doit pas être obligatoirement
inclus dans votre système de management de la qualité.

K - PROCESSUS N° 9 :
PROCESSUS DE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS
La qualité n’est pas toujours au rendez-vous, et vous devez parfois faire face
à des insatisfactions clients. Ceci doit être traité par un processus spécifique,
le déclencheur étant un client “mécontent” et la fin du processus se
concrétisant sous forme de client “rassuré” sur l’avenir.
Les indicateurs de performance peuvent être le nombre de réclamations
mais aussi le temps de traitement des réclamations, les surcoûts induits, les
coûts garantis,…

©
29
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
L - PROCESSUS N° 10 & 11 :
PROCESSUS DE TRAITEMENT DES DEMANDES
French
Vehicle
Equipment
Industries
D’AMÉLIORATION
Les clients vous adressent de multiples demandes d’amélioration. Il peut
s’agir de demande de modification produit, de demande de baisse des
coûts, de mise en place d’actions spécifiques qualité visant à réduire le taux
global des ppm,… (PROCESSUS N° 10) ou de mise en place de prestation
spécifique : formation, mise à disposition d’outillage spécifique, participation
à des comex,… (PROCESSUS N° 11), ce qui correspond aux fameuses
prestations associées du chapitre 4.19 de l’ISO 9001 : 2000).
Selon l’organisation de votre entreprise vous devrez identifier quels sont les
meilleurs processus à mettre en œuvre pour pouvoir répondre rapidement
et conformément aux exigences des clients.
Les indicateurs de performance seront très variables et dépendront de la
nature même du processus mis en place et des exigences des clients.
Dans cette première approche, nous avons décrit les principaux processus
qui permettent d’apporter de la valeur ajoutée aux clients dans le contexte
d’un équipementier automobile.
Cette carte des processus n’est pas suffisante pour piloter une entreprise.
Nous avons vu au début de ce chapitre que de nombreux dangers
remettent en cause la pérennité de l’entreprise.

M - LES PROCESSUS SUPPORTS

Après avoir identifié les processus qui “servent” directement les clients, puis
le processus de pilotage stratégique de l’entreprise, force est de constater
que de nombreuses fonctions de l’entreprise n’apparaissent pas dans cette
carte des processus….
Par exemple la fonction Maintenance. Votre entreprise peut-elle fonctionner
sans un service Maintenance ? Assurément non. Vous devez maintenir en
état votre outil de production pour lutter contre l’usure du temps. De la
même manière vous devez maintenir les compétences de vos
collaborateurs, avoir un système informatique performant,…
Vous devez donc avoir des processus supports qui vous permettent de
prévenir les risques et donc de garantir le bon état de fonctionnement de
votre entreprise.
Pour vous permettre d’identifier ces processus supports, nous vous
proposons d’utiliser un nouvel outil.
Pour que chaque processus, directement au service du client fonctionne de
manière durable et reproductible, vous devez vous poser 4 questions :

©
30
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
• Quels sont les équipements matériels nécessaires ? (machines, outils,
réseau et logiciels informatique, fluides,…).
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Quelles sont les compétences qualitatives et quantitatives pour garantir le
bon fonctionnement du processus ?
• Quelles sont les bonnes méthodes et règles du jeu pour maîtriser le
processus et garantir une action coordonnée des différents services de
l’entreprise ?
• Quels sont les indicateurs qui me permettront de m’assurer que le
processus fonctionne bien et de déclencher les actions correctives ou les
améliorations nécessaires ?

COMMENT IDENTIFIER LES PROCESSUS SUPPORTS ET DE PILOTAGE ?

Quelles ressources et quels moyens à mettre en œuvre pour maîtriser
les processus clients ?

FORMATIONS
ÉQUIPEMENTS CONNAISSANCE
INSTALLATIONS ET SAVOIR-FAIRE
(Avec quoi ?) (Avec qui ?)

E E
X X
I I
G G SORTIES
ENTRÉES
E PROCESSUS E
(Que doit N N (Que doit
recevoir fournir
le processus ?) C C le processus ?)
E E
S S

MESURES-PERFORMANCES CONSIGNES
POINTS CLÉS DU PROCESSUS INSTRUCTIONS
Gestion des dérives et évolutions PROCÉDURES
(Mesures ?) (Comment ?)
(Verrous ?)
(Indicateurs ?)

Ces 4 questions vous permettent d’identifier quelles sont les conditions

minimales à réunir pour que le processus fonctionne, vous devez
maintenant vous poser la question “qu’est ce qui peut faire que cela arrête
de bien marcher ?”, puis, pour chaque risque identifié, “quelle disposition
peut me permettre d’éliminer ces risques de dysfonctionnement ?”.
Les dispositions ainsi identifiées seront le résultat des processus supports
internes à votre entreprise qui garantissent le bon fonctionnement des
processus au service des clients externes.

©
31
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Appliquons succinctement cette démarche à nos 4 questions de base :
French
Vehicle
Equipment
Industries
N - LES PROCESSUS SUPPORTS DE MAÎTRISE DES
ÉQUIPEMENTS

Vous utilisez tous les jours des machines, des outils, des moyens de contrôle,
des logiciels informatiques,…

Quels sont les risques de dysfonctionnement ? Les pannes liées à l’usure

pour les moyens de production, les déréglages pour les moyens de contrôle,
les virus et les crashs de disques durs pour les moyens informatiques.

Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre : la

maintenance préventive et corrective pour les moyens de production (et
pour les générateurs et circuits de distribution de fluides), l’étalonnage et la
vérification périodique pour les moyens de contrôle, les anti-virus (mis à
jour régulièrement) et les sauvegardes pour les moyens informatiques.

O - LES PROCESSUS DE MAÎTRISE DES RESSOURCES

HUMAINES

Un processus ne peut pas fonctionner sans homme et femme, mais ceux-ci

doivent être en nombre suffisant et avoir été formés aux règles de
fonctionnement de ce processus.

Quels sont les risques de dysfonctionnement ? Le turn-over, interne ou

externe mais aussi les augmentations de production (il faudra des personnes
supplémentaires), les modifications de produit ou de processus (quels sont
les nouveaux réglages à appliquer)... Dernier point, les acteurs des processus
ne doivent pas seulement être compétents ou en nombre suffisant, encore
faut-il qu’ils soient motivés.

Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre ?

• La formation des acteurs est indispensable, aussi bien quand ils arrivent
dans l’entreprise, que lorsque les processus évoluent.

• Un processus d’affectation quantitative des ressources, aussi bien au

niveau de la production (adéquation du nombre de personne en fonction
du volume à produire) que des équipes projet ou des services support.
Pour éviter les dysfonctionnements il ne faut pas gérer la pénurie mais
ajuster en permanence les ressources au besoin.

Un processus de motivation des collaborateurs. Imaginez un opérateur

complètement démotivé qui réalise des actions cruciales sur une pièce de
sécurité !!!

©
32
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
P - LE PROCESSUS DE MAÎTRISE DES MÉTHODES ET DES
RÈGLES DU JEU
French
Vehicle
Equipment
Industries
Les méthodes et les règles du jeu sont soit d’origine interne (vous décidez
de vous organiser de telle manière) soit d’origine externe (réglementation,
norme ou standard client,…).
Les méthodes et règles du jeu internes sont déjà formalisées dans votre
entreprise sous la forme d’instructions, de procédures mais aussi dans votre
manuel qualité.
De la même manière, vous prenez en compte les cahiers de charges des
clients et les réglementations applicables.
• Quels sont les risques de dysfonctionnement ? Si la règle du jeu évolue, les
acteurs qui l’utiliseront doivent connaître la dernière évolution...
• Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre ? Les règles
du jeu sont souvent écrites, sur un support papier ou informatique, vous
devez donc avoir des dispositions pratiques de gestion de ces données et
de diffusion ou d’information quand les règles évoluent. Ces dispositions
peuvent aussi être des dispositions de formation.

Q - LE PROCESSUS DE PILOTAGE DES PROCESSUS

Dans un hôpital, même s’il existe des moyens très sophistiqués (Scanner,
RMN,…), la courbe de température n’a pas disparu pour autant. Quand un
médecin fait la visite, s’il constate une augmentation de la température, il ne
fait pas des reproches au malade mais fait un diagnostic et établit une
ordonnance. Encore faut-il que le malade accepte de prendre les
médicaments prescrits…
• Quels sont les risques de dysfonctionnement ? pour identifier un
dysfonctionnement il faut au minimum une mesure et une “cote d’alerte”.
Existent-ils ? Si l’objectif à atteindre évolue, la personne en charge doit le
connaître. Enfin à quoi bon faire des mesures si elles ne sont pas
exploitées… Les risques majeurs en termes de pilotages sont avant tout liés
au manque de rigueur et d’animation.
• Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre ? Vous
devez définir et mettre en place un processus de déploiement et de mise
à jour des objectifs de performance des processus, aussi bien en termes
de surveillance des produits et des processus de production (carte de
contrôle) que sur les autres processus de l’entreprise. Vous devez définir
qui regarde quel indicateur à quelle fréquence pour prendre quelle
décision. Enfin, comme les hommes ont souvent des difficultés à se plier à
cette démarche systématique, n’oubliez pas de vous intéresser aux
différents résultats et de trouver des solutions concrètes aux problèmes
soulevés. N’oubliez pas, un indicateur ne sert pas à distribuer des claques
mais à faire progresser une entreprise : “Bienvenue aux problèmes !!!”

©
33
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Vous trouverez dans les tableaux suivants la liste des processus supports les
plus courants chez les équipementiers automobiles.
French
Vehicle
Equipment
Industries

LES PROCESSUS SUPPORTS DE MAÎTRISE DES RISQUES

Risque Processus support

Équipement Maintenance des moyens de production et de l’outillage

Maintenance des bâtiments et des infrastructures
Étalonnage des moyens de contrôle

Risque Processus support

Hommes QUALITATIF :
Gestion et développement des compétences
(formation/recrutement)
Motivation/satisfaction
QUANTITATIF = Adéquation effectifs
- volumes de production
- projets de développement
- fonctionnement des services

Documentation Élaboration, gestion, diffusion de documentation appliquée à :

- LA DOCUMENTATION INTERNE :
* standard technique interne, plans
* manuel qualité, procédures et instructions qualité
- LA DOCUMENTATION EXTERNE :
* normes produit (CE,…), CdC clients
* réglementation environnement, sécurité,
législation du travail, règlements douaniers…
- LA MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

Risque Processus support

Pilotage Mesure des résultats et pilotage des actions correctives et

préventives relatives :
* à la satisfaction ET et à l’insatisfaction client
* au plan stratégique moyen terme (y compris le plan
d’amélioration continue)
* au pilotage opérationnel des résultats
* au traitement des produits non conformes
* aux résultats d’audits internes système et processus

©
34
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
R - LE PROCESSUS D’ADAPTATION DE L’ENTREPRISE
A SON ENVIRONNEMENT
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dans les paragraphes précédents, nous avons construit un modèle de
fonctionnement de votre entreprise qui s’appuie sur les processus orientés
client d’une part et sur les processus supports d’autre part.
Ce modèle vous donne une visibilité de vos modes de fonctionnement à
l’instant présent mais n’est pas suffisant pour vous préparer à l’avenir.
En effet votre entreprise n’est pas isolée mais en perpétuelle interaction
avec son environnement qui se caractérise par l’apparition de nouveaux
concurrents, de nouvelles technologies, de produits de substitution et de
concentration d’entreprises.
Une entreprise doit être attentive à ces évolutions pour déterminer ses
orientations stratégiques.
Il est donc indispensable de compléter la carte des processus de votre
entreprise par le processus de construction du plan stratégique.
Ce processus est dans les mains de la Direction dont le rôle principal est
avant tout d’anticiper sur les grands changements liés au secteur d’activité
de façon à pouvoir anticiper et maintenir l’entreprise sur une trajectoire de
croissance.
Comme le capitaine d’un navire qui s’appuie sur les bulletins météo, les
cartes marines, la position des icebergs ou des autres navires pour choisir
son cap, le Dirigeant d’entreprise doit observer l’environnement de son
entreprise pour élaborer une stratégie gagnante.
Cette stratégie est exprimée à travers un plan stratégique d’entreprise qui
est le produit de sortie du processus d’adaptation de l’entreprise à
l’environnement.

UN PROCESSUS UN PEU PARTICULIER

Le processus d'adaptation de l'entreprise à son environnement…
ou le processus d'élaboration du plan stratégique d'entreprise

Environnement
et évolutions
du marché

©
35
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Ce processus sera alimenté par un certain nombre de données d’entrée qui
permettront de faire un diagnostic et donc de positionner la performance
French
Vehicle
Equipment
de l’entreprise par rapport à son environnement et notamment par rapport
Industries
à la concurrence. En fonction des écarts relevés et des orientations
stratégiques à moyen terme, l’équipe de Direction élabore les plans de
développement nécessaires et mobilise les ressources financières
nécessaires. Le déploiement de cette stratégie nécessite de fixer des
objectifs concrets globaux à atteindre, de les faire partager à l’ensemble des
collaborateurs, d’allouer les ressources et de mettre en œuvre des plans
d’action détaillés.
L’ensemble de ces plans d’actions constitue le plan d’amélioration continue
qui ne porte pas sur la stricte dimension qualité mais sur tous les critères
qui jouent sur la performance de l’entreprise.

©
36
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU PLAN STRATÉGIQUE
French
Vehicle
Equipment
Industries Analyse de Analyse des
Satisfaction l’évolution de la Benchmarking évolutions de
du client réglementation la stratégie
Collecte
du Groupe
des données
et
Attentes
positionnement
actuelles et Analyse Résultats
futures des produits opérationnels
des clients

COMPARAISON AUX PERFORMANCES ACTUELLES

VISION

Plans de Plan Élaboration

Projets de Projets Développement
satisfaction hygiène, de la stratégie
recherche et industriels des ressources
de la sécurité,
développement humaines
clientèle réglementation

PLAN BUDGÉTAIRE Validation

ET ÉTUDES DE COÛTS de la
rentabilité
…à court terme …à long terme du plan
(1 à 2 ans) (3 ans et plus)

OBJECTIFS QUALITÉ Définition

OBJECTIFS OBJECTIFS DE DÉLAIS
*/aux clients des objectifs
DE COÛTS globaux
*/processus
Communication
Déploiement, élaboration des plans d'actions, appropriation et responsabilisation et déclinaison
des collaborateurs du plan

AMÉLIORATION Indicateurs de PIlotage, suivi,

performances et de qualité mesure de
interne l'efficacité

Une des difficultés pour le dirigeant sera de faire une bonne analyse des
forces concurrentielles en présence sur le marché. Pour cela vous pouvez
vous appuyer sur différents modèles, l’un d’entre eux ayant été proposé par
M Porter qui propose d’évaluer le secteur d’activité en recueillant des
données selon 5 axes :
• Quel est le niveau de rivalité des compétiteurs en présence sur le secteur ?
• Quel est le pouvoir de négociation des clients ?
• Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs ?
• Y a-t-il de nouveaux compétiteurs à apparaître sur le marché ?
• Y a-t-il des technologies émergentes ou des produits de substitution qui
peuvent mettre en cause l’entreprise ?

©
37
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2.3 EN RÉSUMÉ
French
Vehicle
Vous pouvez représenter votre carte des processus globale sous la forme
Equipment
Industries
d’une “maison des processus” qui vous permet de visualiser le
fonctionnement de votre entreprise.
Dans cette maison des processus :
• Les processus au service des clients sont représentés au cœur de la
maison : ce sont les pièces de vie qui permettent de la rendre
fonctionnelle et qui doivent satisfaire les besoins des habitants.
• Les processus supports constituent les fondations de la maison, ce qui
permet de la rendre solide. En effet, ces processus vont soutenir les
processus au service des clients.
• Enfin, le toit de la maison, qui permet de la protéger et de la rendre
durable représente les processus de pilotage. Ces processus de pilotage
sont alimentés par l’analyse du marché et de la concurrence mais aussi par
les données provenant des autres processus.
Ce type de représentation permet d’expliquer le rôle de chaque type de
processus, les corrélations existantes entre eux et l’importance de placer le
client au centre des préoccupations de l’entreprise.

©
38
 Définir et déployer le plan Définir et déployer le plan Définir et déployer le plan
à moyen terme à moyen terme à moyen terme

French Fédération des

PROCESSUS OPÉRATIONNELS Vehicle Industries des
De la réception de la demande de consultation du client (RFQ) à l’élaboration de la réponse Equipment Equipements pour
Demande clients (RFQ) Offre technico-commerciale
Industries Véhicules
à la demande de consultation

De la réception de la lettre de nomination à l’officialisation de la planification du projet

Lettre de nomination Planning directeur de projet
(plan directeur, projet, APQF)

Données techniques (DFN, Conception produit : de la réception des données techniques jusqu’à la présentation Dossier de définition
environnement moteur) d’un dossier technique (CAO)

Plans de définition approuvés Réalisation de prototypes : du dossier de définition approuvé jusqu’à la présentation
Prototypes + dossier
+ commande prototypes de prototypes

TOP R.O. Industrialisation : de la réception du TOP R.O. jusqu’à la présentation des EI EI = DAQP ou PPAP

Programme de livraison De la réception du programme De la réception du planning de De la mise à disposition des

de livraison au planning production à la mise à pièces à la livraison des pièces Pièces livrées et facturées
et ordres de livraison de production disposition des pièces chez le client + facturation

Règlement client De la réception du règlement du client au règlement encaissé Règlement encaissé

Réponse définitive à
Règlement client De la réception de la réclamation à la réponse définitive au client
la réclamation client

Demande d’amélioration De la réception de la demande d’amélioration (y compris modification de produits) Pièces série optimisées
à la livraison de pièces séries optimisée
PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE PILOTAGE

©
PROCESSUS SUPPORT

39
1.2
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2.4 POURQUOI CONSTRUIRE
UNE CARTE DES PROCESSUS :
French
Vehicle
Equipment
Industries
LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS
En réalisant ce parcours vous pouvez identifier les principaux processus de
votre entreprise et construire un véritable business model.

Ceci vous sera utile dans le cadre d’un processus de certification mais le
véritable objectif est de mettre en place un management par les processus.

Revenons sur l’image de fonctionnement d’une entreprise organisée

verticalement.

DIRECTION GÉNÉRALE • Le client est au centre

des préoccupations
Département Département Département Département • La gestion des interfaces
COMMERCIAL PLANIFICATION PRODUCTION EXPÉDITION est sous contrôle

conduire préparer approvisionner qualifier

action de plan fournisseur

rendre établir négocier

visite aux budget produire contrat
CLIENTS
prévoir organiser gérer stock
les ventes planification contrôler entrée

négocier planifier ordonnancer

contrat capacités ordonnancer
Processus de réponse
aux demandes
gérer effectuer contrôler de livraison des clients
les commandes maintenance qualité livraison
1er niveau

• Les produits de sortie sont clairement définis

- un produit/service conforme et livré à l'heure
- un besoin fond de roulement minimum

UN MANAGER PAR PROCESSUS

• Objectifs
• Indicateurs et tableau de bord
• Plan d'action d'amélioration
• Budget
• Procédures cadre

Le risque dans une telle organisation est d’oublier les attentes des clients et
de ne se concentrer que sur l’optimisation de chaque service en perdant de
vue l’optimisation des processus au service des clients.

L’approche par processus vous permet d’avoir une nouvelle lisibilité des
modes de fonctionnement de votre entreprise.

Si vous voulez optimiser la performance de votre entreprise, vous avez 2

possibilités :

©
40
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
• Organiser votre entreprise en lignes de produits, le responsable de cette
ligne aura une vision complète du déroulement et de l’efficacité des
French
Vehicle
Equipment
processus au service des clients. Ce choix est mis en œuvre dans plusieurs
Industries
entreprises notamment dans le secteur automobile. Le point faible de ce
type d’organisation est de ne pas pouvoir mutualiser les innovations d’une
ligne de produit à l’autre.

• Garder la structure verticale de votre entreprise mais en identifiant pour

chaque processus un manager de processus.

1.2.5 LES MISSIONS DU MANAGER

DE PROCESSUS
Dans un cas comme dans l’autre ce manager de processus aura plusieurs
missions :

• Faire le bilan de fonctionnement du processus et rendre compte auprès du

comité de Direction.

• Proposer des objectifs à atteindre cohérents avec les objectifs stratégiques

de l’entreprise.

• Coordonner l’élaboration du plan d’amélioration du processus.

• Suivre l’avancement des plans d’action.

• Définir le tableau de bord de fonctionnement du processus.

• Suivre les résultats et déclencher les actions correctives ou les actions

d’amélioration nécessaires.

1.2.6 LE PROFIL D’UN MANAGER

DE PROCESSUS
Le manager de processus est un membre du comité de Direction, ou très
proche du comité de Direction pour avoir l’autorité nécessaire pour mettre
en place les actions indispensables à l’amélioration des processus et
l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Ce n’est pas forcément la personne qui a sous sa responsabilité directe la

plus grande partie du processus, mais plutôt celle pour laquelle la dérive du
processus est la plus importante.

Enfin sa plus grande qualité est une forte capacité au management

transverse.

©
41
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2.7 FAUT-IL AVOIR LA MÊME APPROCHE
AVEC TOUS LES TYPES DE PROCESSUS ?
French
Vehicle
Equipment
Industries
D’une façon générale il est difficile pour une entreprise d’améliorer tous ses
processus de concerts sous peine de se disperser et de crouler sous les
plans d’amélioration.
Vous devez donc hiérarchiser vos actions, certains processus ne
nécessiteront qu’une légère optimisation et l’organisation d’un système de
pilotage (c’est sans doute déjà le cas sur plusieurs d’entre eux), d’autres plus
critiques nécessiterons une remise en cause plus profonde voire un
ré-engineering complet.
Plusieurs critères peuvent être pris en compte pour faire ce choix. Le
premier critère est l’interaction du processus avec les objectifs stratégiques
de votre entreprise (objectifs de conquête) mais vous devez aussi consacrer
des ressources sur les processus qui présentent le plus de dysfonction-
nements (objectifs d’optimisation des coûts).
Nous vous proposons donc la progression suivante :
A) Identifier les processus majeurs de l’entreprise (orientés client, de
pilotage, support).
B) Faire le bilan de fonctionnement de ces processus en termes de
satisfaction client d’une part et de performance interne d’autre part.
C) Identifier les processus clés qui ont un impact direct sur les objectifs
stratégiques de l’entreprise.
D) Re concevoir ces processus clés.
E) Mettre sous contrôle les autres processus.

©
42
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
PROCESSUS
French
Vehicle
Identifier les processus
Equipment
Industries
majeurs et évaluer leur performance
(satisfaction client et
performance interne)

Identifier les facteurs

d'évolution Identifier Sélectionner
les facteurs les processus
clés de clés Processus
Définir les objectifs
stratégiques succès
Processus clés Processus clés
devant être devant être
réorganisés gérés

R G

Cette approche, outre le fait qu’elle s’inscrit directement dans la stratégie de

l’entreprise, vous permettra de faire muter votre système qualité pour
prendre en compte les exigences de l’ISO/TS 16949 : 2002.
Par exemple, une entreprise qui met en place un management par
processus fera ses revues de Direction processus par processus ce qui sera
certainement plus compréhensible pour les non spécialistes des référentiels
qualité.

©
43
1.3 Évolutions
fondamentales de
l’ISO/TS 16949 : 2002

45
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
French
Vehicle
1.3 Évolutions
Equipment
Industries
fondamentales
de l’ISO/TS 16949 : 2002

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, le référentiel ISO 9001 :

2000 fait partie intégrante du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
L’IATF avait anticipé dans l’ISO/TS : 1999 les principales évolutions de
l’ISO 9001 : 2000, en les mettant en valeur dans des exigences spécifiques
automobile.
Pour le lecteur non averti qui ne lirait que les exigences spécifiques
automobile, l’ISO/TS 16949 : 2002 peut paraître plus simple que la version
précédente.
Nous attirons votre attention sur le fait, que toutes les exigences de
l’ISO 9001 : 2000 sont applicables à votre entreprise et que vous devez avoir
parfaitement compris la philosophie et les exigences de ce référentiel pour
comprendre le référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
Pour les lecteurs qui maîtrisent parfaitement le référentiel ISO 9001 : 2000,
la lecture de ce paragraphe est conseillée mais non obligatoire pour
comprendre la suite de cet ouvrage, elle est par contre indispensable pour
ceux qui veulent mieux comprendre la philosophie du référentiel ISO 9001 :
2000 et donc les impacts sur leur système qualité./
Nous avons vu dans la section précédente pourquoi les entreprises avaient
tout intérêt à faire évoluer leur système qualité :
• Centrage sur le client et obtention de sa satisfaction.
• Système qualité privilégiant la maîtrise des interfaces entre fonctions et
entre processus.
• Système qualité contributeur de l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise.
• …
Les auteurs du nouveau référentiel ISO/TS 16949 : 2002 ont fait comme vous
l’analyse suivante : les systèmes qualité, aujourd’hui mis en place à la lumière
des dispositions de la version 1999, ne garantissent pas systématiquement la
performance de l’entreprise et le manque de pratique d’amélioration de
l’ensemble des processus ne fournit pas une dynamique productive pour
l’entreprise.

©
47
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
C’est pourquoi dans la version 2002 nous allons entendre parler de clients,
de processus, de performances, de mesure, d’indicateurs et d’amélioration.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Voici les principales évolutions du référentiel qui caractérisent la version
2002.

1.3.1 UN CHANGEMENT DE PERSPECTIVE :

UN SYSTÈME DE MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ
Le titre de la norme évolue !
Aujourd’hui nous avons un référentiel de “SYSTÈME DE MANAGEMENT de la
QUALITÉ” (S.M.Q.) en lieu et place d’un “modèle pour l’Assurance Qualité”.
Le changement de titre est loin d’être anecdotique, car il matérialise
fortement la volonté des auteurs du référentiel de vous amener à intégrer
la maîtrise de votre système qualité comme faisant partie intégrante du
système de management de VOTRE entreprise.
Vous comprenez déjà aisément que le rôle de la direction s’y trouve
renforcé.
Vous allez devoir aller au-delà des dispositions de stricte conformité du
produit.
et/ou du service pour mettre en œuvre une réelle politique de prévention
et d’amélioration continue qui permette d’anticiper les exigences du client.
Si ces dispositions restent les fondations de l’édifice qualité elles ne sont
plus une finalité.
Cette pyramide des composantes du système de Management de la Qualité
est décrite dans la norme ISO 9000 – “Système de management de la
qualité” - Principes essentiels et vocabulaires.
Politique, objectifs, dispositions doivent être managés et déployés dans
toute l’entreprise au service de la satisfaction des clients.

1.3.2 UN SYSTÈME DE MANAGEMENT

DE LA QUALITÉ AU SERVICE
DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
Découlant de ce que l’on a vu dans les définitions précédentes, il est
primordial de mettre en évidence la relation directe qui doit exister entre
les éléments stratégiques définis par la Direction pour le développement et
la pérennité de l’entreprise, et les éléments du système qualité définis dans
la politique et objectifs qualité.

©
48
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
Vous devez donc avoir une politique et un déploiement du système de
management de la qualité qui contribue à la compréhension et à
French
Vehicle
Equipment
l’appropriation de la stratégie de l’entreprise.
Industries

L’ISO/TS 16949 : 2002 oriente l’entreprise vers l’obtention de la satisfaction

des CLIENTS avec le parti pris de maîtriser l’ensemble de ses activités
notamment dans la gestion des interfaces entre activités.

En complément, l’ISO 9004 vous propose une démarche plus large orientée
vers le Management de la Qualité Totale (T.Q.M.).

Nous vous engageons vivement à consulter la norme ISO 9004, qui a été
construite sur une structure identique à l’ISO 9001 et donc à l’ISO/TS 16949 :
2002 ainsi qu’à l’ISO 14001(Norme de système de Management
Environnemental), et qui vous présente des pistes de réflexion sur une
extension envisageable et souhaitable de votre S.M.Q. vers une démarche de
Qualité Totale.

La norme conseil ISO 9004, ainsi que les référentiels de Qualité Totale tels
que les prix Qualité : Français (P.F.Q.), Européen (E.F.Q.M.), Américain
(Baldrige) ou Japonais (Deming) demandent aux entreprises une prise en
compte plus large des domaines de satisfaction. Dépassant celle du CLIENT,
la norme ISO 9004 invite à prendre en compte la satisfaction des “parties
associées” représentées par exemple par les actionnaires, les fournisseurs,
le personnel, les riverains, les communautés territoriales, etc.

L’objectif de ces référentiels de qualité totale est d’associer tous les acteurs
et toutes les fonctions de l’entreprise non seulement en tant que
contributeurs mais aussi en tant que bénéficiaires (voir exemple 1.3 - Ex 1 à
la fin de ce chapitre).

Le référentiel ISO 9004 : 2000, mais aussi le référentiel ISO/TS 16949 : 2002
conçoivent le système de management de la qualité comme un outil de
déploiement de la stratégie d’entreprise. Le tableau des cibles du référentiel
E.F.Q.M. donne une exacte mesure des challenges à relever pour viser le
niveau E.F.Q.M.

Compris comme tel, ce système de management nécessite un vrai

leadership de la Direction Générale (définition de la vision et des politiques,
allocation de ressources, implication personnelle dans le pilotage et
l’amélioration continue, exemplarité, encouragement des efforts,…) qui
démontre un engagement concret, visible et enregistré.

©
49
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
1.3.3 L’OBSESSION DE LA SATISFACTION
DES CLIENTS
French
Vehicle
Equipment
Industries
Nous abordons ici le troisième volet des évolutions marquantes de la
norme.
Cet enjeu nécessite un pilotage dynamique de l’entreprise et de son S.M.Q.
qui s’appuie sur la mesure et l’analyse de la satisfaction des clients.
Le développement et la pérennité de l’entreprise dépendent directement
de la satisfaction et de la fidélisation des clients.
L’obtention de la satisfaction des clients nécessite :
• Une écoute active et continue de leurs besoins.
• Une prise en compte de l’atteinte de ces besoins dans vos processus.
• Une mesure et une analyse de leur satisfaction.
• Une amélioration continue de tous les processus de l’entreprise.

A - L’ÉCOUTE ACTIVE DES CLIENTS

La version 99 citait l’identification des besoins et attentes du client. La
version 2002 s’engage plus loin en vous demandant d’avoir une écoute du
client plus en amont et plus permanente portant sur les besoins explicites
mais aussi sur les besoins implicites.
Les besoins implicites sont ceux que le client n’exprime pas, soit parce qu’ils
sont évidents (fonctionnement de base, exigences sécuritaires ou
réglementaires,…), soit parce qu’ils correspondent à un domaine ou le client
ne possède par l’expertise.
Par exemple quand vous achetez un jouet pour votre enfant il est évident
que celui-ci répond à des critères basiques de sécurité que vous ne
connaissez pas.
Ces exigences implicites, doivent donc être identifiées et jointes aux cahiers
des charges et spécifications.
La version 2002 exige que la direction de l’entreprise organise un véritable
processus d’écoute du client.
Ceci nécessite de prévoir les dispositions et ressources nécessaires pour
écouter et identifier ces besoins, non seulement sur l’activité amont de
votre entreprise (marketing produit, recherche et développement, réponse
aux appels d’offres,…), mais aussi tout au long de la mise en œuvre des
processus d’exécution des produits (industrialisation, fabrication, livraison,
S.A.V., …).
Ce processus est incontournable pour espérer atteindre correctement les
attentes du client et mesurer votre capacité à y répondre aussi bien en

©
50
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
termes techniques (savons-nous faire ?) qu’en termes économiques (est-ce
rentable ?) qu’en termes de stratégie (cela correspond-il aux cibles du
French
Vehicle
Equipment
marché ?).
Industries
Vous devez donc intégrer dans votre système de management de la qualité
des dispositions de communication avec le client, nécessaires pour réussir
une écoute client complète et permanente.
Concrètement cette exigence s’applique tout particulièrement aux
fonctions au contact direct du client (fonctions commerciales, projet,
logistique, qualité, SAV…) qui devront définir et mettre en œuvre une
méthode d’écoute exhaustive des besoins des clients.
L’exigence “d’écoute totale” du client peut être résumée dans le schéma
suivant.
Dans ce schéma, par dispositions propres à votre entreprise, il faut intégrer
par exemple des conditions particulières d’étiquetage voire d’emballage lié
à votre image de marque ou votre charte graphique.
Elles doivent naturellement rejoindre les spécifications applicables. Pensez
d’ailleurs que certaines d’entre elles peuvent nécessiter accord voire
négociation avec vos clients. Là aussi anticipez, c’est à ce prix que la
satisfaction de vos clients sera atteinte.
Les méthodes d’identification des attentes des clients ont déjà fait objet de
nombreuses présentations. La plus connue d’entre elles est certainement
celle connue sous le nom de diagramme de KANO.
Les travaux effectués par le Professeur Noriaki KANO de l’Université Rika à
Tokyo l’ont amené à définir un niveau de satisfaction des clients
proportionnel à ses besoins.
L’intérêt de cette méthode ne s’arrête pas à cette simple constatation (sinon
nous serions tous professeurs au Japon !), mais il réside dans le fait que trois
niveaux se dégagent :
En premier lieu, les besoins correspondants aux fonctions proportionnelles
du produit : pour les clients la satisfaction est proportionnelle à la présence
de la fonction attendue, celle qu’il pense à exprimer dans sa demande. Bien
évidemment le client sera peu satisfait si la fonction est absente lors de la
mise à disposition. Nous citerons par exemple la puissance d’une chaîne hi-
fi, le client le souhaite et l’exprime lors de sa commande.
Viennent ensuite les attentes “évidentes”, de telle sorte que le client
n’exprime pas ses besoins car cela va de soi. Ces attentes se traduisent par
des fonctions obligatoires dans l’esprit du client. La fonction, si elle est
présente lors de la mise à disposition, provoque une satisfaction normale, il
n’y aura pas de source de mécontentement, mais elle ne nourrira pas non
plus une satisfaction débordante. Dans notre exemple cela serait représenté
par l’absence de parasite lors de l’écoute de la chaîne Hi-Fi.

©
51
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
Et pour achever cette analyse KANO renforce la nécessité de répondre ou
plutôt d’anticiper sur un troisième niveau de besoins représenté par la
French
Vehicle
Equipment
réponse à des attentes potentielles. Ces attentes ne sont pas connues du
Industries
client car il n’en connaît pas l’existence. Nous rentrons là dans le niveau des
besoins qui correspondent à des fonctions attractives. Le client est séduit
lorsqu’il découvre ces fonctions. Le niveau de satisfaction en sera décuplé.
Pour l’entreprise la présence de ces fonctions attractives est primordiale car
elle permet d’être en avance sur la concurrence, donc d’anticiper et de
provoquer le marché. Dans notre exemple Hi-Fi nous pourrions citer les
fonctions de création de différentes ambiances musicales disponibles pour
une écoute personnalisable.

Ces caractéristiques évoluent également dans le temps, les fonctions

attractives rentrent dans les mœurs et deviennent de ce fait des attentes
proportionnelles, voire obligatoires. Nous pourrions citer par exemple la
pratique du carré de chocolat servi avec le “petit noir”.

Ainsi de suite se bâtit l’histoire d’un produit et parfois d’une entreprise toute

entière. De nombreux exemples existent dans notre vie quotidienne :

Frigidaire et son réfrigérateur, Solex et son vélomoteur, Singer et sa machine
à coudre, Kleenex et ses mouchoirs jetables, Bic et ses stylos bille, etc…

Euro-Symbiose et ses publications… non, restons modestes ! Quoique !

Toute cette approche est traduite par le schéma suivant que nous appelons
diagramme de KANO et qui résume les différents niveaux d’attente qui
concourent à l’obtention de la satisfaction des clients.

Pour lier cette expression des attentes, vue par KANO, et l’identification des
exigences des clients que nous avons abordées précédemment, nous
pourrions conclure sous cette forme :

Besoins explicites ➞ fonctions proportionnelles.

Besoins implicites ➞ fonctions obligatoires (marché, réglementaire, légal).

Besoins de l’entreprise ➞ fonctions attractives.

B - LA PRISE EN COMPTE DES BESOINS DES CLIENTS DANS

VOS PROCESSUS
Le processus d’écoute du client vous fournit les données nécessaires qui
doivent être converties en spécifications concrètes pour concevoir les
processus de fabrication des produits ou d’exécution de vos prestations.

Comme nous le verrons plus loin dans les exigences de la norme

ISO/TS 16949 : 2002, il est nécessaire de s’assurer une identification
complète des exigences du client.

©
52
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
En premier lieu comme nous l’avons déjà vu précédemment le client
exprime ses attentes. Il va alors exposer ses exigences que nous
French
Vehicle
Equipment
nommerons “explicites”.
Industries
Ce sont celles qu’il exprime plus ou moins clairement car rappelez-vous que
le client n’est pas forcément un expert de ce qu’il a besoin.
Vous devez donc, d’une part, vérifier que vous enregistrez correctement sa
demande mais surtout, que vous vous assurez bien que vous êtes en
possession des renseignements qui vous seront nécessaires pour dérouler
correctement les processus suivants, dont celui de la réalisation du produit
ou du service attendu.
Mais vous ne pouvez vous limiter à ces éléments, même s’ils sont complets
et pertinents par rapport à l’attente de votre client.
Rappelez-vous que vous êtes sur un marché où il y a certainement des
exigences qui ne sont pas exprimées par le client et que nous appelons
“implicites”.
Elles font parties des habitudes, ou sont si évidentes qu’elles ne sont pas
exprimées. Quand vous allez commander une automobile, faites-vous
spécifier sur le bon de commande que la peinture doit être exempte de
défaut ? qu’il ne doit manquer aucunes pièces ?, ou spécifiez-vous que le
moteur doit démarrer au premier tour de la clé de contact ? Non, bien sûr,
mais votre fournisseur fera en sorte que ces exigences soient couvertes car
il aura pris toutes dispositions pour qu’il en soit ainsi !
Donc, vous, fournisseur, vous devez prendre en compte ces exigences
implicites qui ne seront pas toujours aussi basiques que celles que nous
venons de vous présenter et de compléter ainsi vos exigences de départ
exprimées par votre client.
Mais, vous ne serez pas encore au bout de vos peines, car il ne vous sera pas
pardonné d’omettre la troisième source d’exigences qui correspondent aux
exigences réglementaires ou légales. Là non plus, vous ne pouvez vous
retrancher derrière une absence d’expression du besoin de votre client, qui,
de plus, n’est sans doute pas expert en la matière. Vous aurez en plus la
responsabilité d’être en éveil sur leurs évolutions, et cela d’autant plus que
le cycle de développement ou de réalisation de votre produit est long.
Vous comprenez l’importance de vérifier avant la présentation de votre
offre, ou de votre proposition à votre client, que tous les éléments ont bien
été identifiés et pris en compte, et que, d’ailleurs, le prix ou le délai que vous
lui proposez les a intégrés.
La garantie, que vous aurez pris en compte la somme de ces trois sources
d’exigences, fera de vous un fournisseur performant, qui pourra sans crainte
mesurer les taux de satisfaction de ses clients !
La nouvelle version de la norme a été très pertinente à ce sujet car elle a
étendu le champ de ses exigences en amont des exigences de 99 afin de

©
53
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
garantir que la vérification des exigences ne débutait pas seulement à la
réception de sa commande mais bien en avant dans le processus d’écoute
French
Vehicle
Equipment
de ses besoins.
Industries
A la suite de la récupération complète des exigences il vous revient bien sûr
le devoir de réaliser un produit en correspondance complète avec celles-ci.
Vous aurez alors à compléter ou développer des spécifications, cahiers des
charges, plans, maquettes qui vous conduiront à la réalisation de produits ou
services en complète adéquation avec les attentes de vos clients.
De plus, vous aurez tous les éléments en mains pour la réalisation, mais aussi
pour la vérification de vos produits ou services avant de les transmettre en
temps et en heures à votre client. N’oubliez pas ces dernières exigences, ce
sont elles qui souvent sont en défaut à l’heure du bilan !
Votre performance est à ce prix !
C’est pourquoi nous retrouverons tous ces éléments dans l’examen des
exigences de la norme (chapitre 7).

C - LA MESURE DE LA SATISFACTION DES CLIENTS

Une entreprise “obsédée” par la satisfaction des clients et la volonté
d’amélioration continue, ne peut se contenter de gérer l’insatisfaction des
clients (traitement des réclamations)
Concrètement, vous devez évaluer la satisfaction des clients relative à tous
vos processus “orientés clients”.
Pour construire une mesure complète de la satisfaction des clients, nous
vous recommandons d’utiliser la cartographie de vos processus : pour
chaque processus vous devrez vous interroger sur les critères de satisfaction
client.
Par exemple :
Il est important de vérifier la concordance entre les deux indicateurs : celui
de performance du processus et celui de satisfaction client.
En effet, si pour obtenir un indicateur interne de performance (les 2 jours
maxi de délais) la qualité perçue par le client n’est pas optimum et le
nombre de litiges important, il est vital de se reposer rapidement les bonnes
questions afin d’arriver à une cohérence sur les deux mesures.
La mesure de la satisfaction des clients n’apporte pas de valeur ajoutée si
elle n’est pas suivie d’une véritable analyse et de la mise en place
d’améliorations.
Ce processus d’amélioration continue ne se nourrit pas seulement des
résultats de la mesure de la satisfaction des clients. Il est également alimenté
par d’autres sources de données (tableaux de bord, résultats de

©
54
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
benchmarking, résultats des mesures liées aux différents processus, analyse
des écarts par rapport aux objectifs, audits internes,…).
French
Vehicle
Equipment
Industries
Vous avez là de nombreux déclencheurs de l’amélioration continue.

1.3.4 AMÉLIORATION CONTINUE

Nous y voilà. L’amélioration continue représente le nerf de la guerre d’un
S.M.Q. !
Sans amélioration continue pas de progrès, donc les performances de
l’entreprise ne sont pas améliorées, et le risque grandit de se “faire sortir”
du marché.
L’ISO/TS 16949 : 2002 introduit ce principe d’amélioration continue comme
principe de base du fonctionnement du S.M.Q.
Vous serez en totale adéquation avec un grand principe des démarches
qualité connues sous l’appellation “P.D.C.A.” ou roue de Deming.
La démarche de mesure de satisfaction client participe en totalité au “C” de
la roue.
N’oubliez jamais que sans le “C” de la mesure vous aurez bien des difficultés
à passer au “A” de l’Analyse et de l’Amélioration et aucune chance de faire
profiter le “P” de la planification ou de la préparation de votre retour
d’expérience.
Si l’on observe fréquemment le P.D.C.A. tourné sur les activités en lien direct
avec le produit.
Qu’en est-il des activités non directement reliées aux produits et services ?
Dans l’entreprise les processus identifiés dans le schéma ci-dessus n’ont pas
toujours d’objectif de performance ni d’indicateur.
Il n’y a donc pas de moteur pour l’amélioration continue.
Si, par exemple, nous prenons la formation dans l’entreprise, il n’existe pas
le plus souvent de vérification de son efficacité en termes d’acquisition de
compétences. Pourtant, cette vérification peut-être effectuée lors de
l’entretien d’évaluation annuel du collaborateur concerné et donner lieu à
la programmation des actions de formation complémentaires le cas
échéant.
Vous trouverez des exemples d’indicateurs variés (1.3 - Ex 2 et Ex 3) en fin
de chapitre.
Le “P.D.C.A.” doit être votre principe de base de management de votre
politique de progrès. La direction doit y être impliquée, de la détermination
des objectifs d’amélioration jusqu’à la vérification de leur atteinte. En cas de
non-atteinte des objectifs, vous devez mettre en place les actions
d’amélioration complémentaires nécessaires.

©
55
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
Au plus haut niveau de l’entreprise le P.D.C.A., s’applique aussi à l’atteinte
des objectifs stratégiques. Si ceux ci n’étaient pas atteints, la Direction
French
Vehicle
Equipment
devrait définir les plans d’actions nécessaires pour “garder le cap”. Dans cet
Industries
esprit, l’efficacité du système de management de la qualité ne se mesure pas
uniquement à travers la satisfaction des clients mais aussi à travers les
résultats financiers de l’entreprise.
Le schéma suivant vous montre le bouclage de l’amélioration continue au
plus haut niveau de l’entreprise
Le bouclage en rouge matérialise le concept d’amélioration du S.M.Q.

Surveillance du Surveillance et
marché et de la mesure produits Audits
satisfaction clients et processus internes

Analyse
des données

Actions correctives Revue

et préventives de direction

Amélioration
des processus

1.3.5 EN CONCLUSION
Le schéma ci-dessus représente toute l’importance de l’implication de la
Direction de l’entreprise que nous avons vu dans ce chapitre au travers de
la mise en œuvre d’un système d’amélioration continue.
L’interconnexion doit exister entre le management de l’entreprise et ses
objectifs et ceux qui se déclinent dans le S.M.Q.
Rappelons que cette mise en œuvre ne doit pas être “opportune” mais doit
être structurée et fonctionner le plus souvent possible dans un cadre
prédéfini.
La norme ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’intégrer les évolutions
concernant :
• la construction d’un S.M.Q.,
• la stratégie de l’entreprise,
• la satisfaction client,
• l’amélioration continue.
De plus le référentiel vous propose un schéma qui illustre la philosophie “DU
CLIENT AU CLIENT” et le concept du “P.D.C.A.” comme base du S.M.Q.

©
56
exemple documentaire 1.3 - Ex 1

r /·()04SHUPHWGHV·DGUHVVHUjFH
TXHODQRUPH,62 DSSHOOHOHV 2EWHQLU
SDUWLHVDVVRFLpHV ODVDWLVIDFWLRQ
GXSHUVRQQHO

FACTEURS 500 points RÉSULTATS 500 points

Gestion Résultats concernant

du personnel le personnel
90 points (9%) 90 points (9%)
Résultats
Leadership Politique Résultats concernant et
Processus
100 points (10%) & Stratégie les clients indicateurs
140 points (14%)
80 points (8%) 200 points (20%) clés
150 points (15%)
Partenariats Résultats concernant
& Ressources la collectivité
90 points (9%) 60 points (6%)

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

r 'DQVOHUpIpUHQWLHO()40OHVUpVXOWDWVDGUHVVHQW
OHVFOLHQWVPDLVjSRLGV SUHVTXHpJDOG·DXWUHV SDUWLHV 6·LQWpUHVVHU
DVVRFLpHVGHO·HQWUHSULVH DX[DWWHQWHVGH
ODFROOHFWLYLWp
OHVULYHUDLQV
SDUH[HPSOH
$QDO\VHUSDUH[HPSOHOHVHQV
GHVTXHVWLRQVDX[TXHOOHV
O·HQWUHSULVHGRLWDSSRUWHU
XQHUpSRQVH

LEADERSHIP
Comment les dirigeants motivent, soutiennent et reconnaissent le personnel de l’entreprise ?
Les domaines à traiter pourraient présenter comment les dirigeants :
- communiquent eux-mêmes la mission, la vision, les valeurs, la politique et la stratégie,
les plans et les objectifs du personnel,
- se rendent accessibles au personnel, l’écoutent et lui répondent,
- aident et soutiennent le personnel dans la réalisation de ses projets et de ses objectifs,
- reconnaissent, en temps opportun et de manière appropriée, les efforts individuels et
collectifs à tous les niveaux de l’entreprise.

©
57
 8Q´YLVXHOµSHUPHW
GHPLHX[VLWXHU
exemple documentaire 1.3 - Ex 2 OHQLYHDXGHOD
SHUIRUPDQFH
TABLEAU DE BORD QUALITÉ YATOU FRANCE

r 3RXUrWUHFRPSOHWLOVXIILUDGHUHOLHUFHWDEOHDXDX[REMHFWLIVVWUDWpJLTXHV
Nbre En % Cumul 2000 Objectif Pilote

BILANS QUALITÉ Prod. finis Nbre nc pf sous traités/nbre lots contrôlés 10 3,33% 7,53% 5,5% Contrôle qualité

Nbre nc pf/nbre lots conditionnés 7 1,68% 2,95% 5,08%

/HVGpURJDWLRQV Nbre de lots pf repris au conditionnement 15 3,60% 3,61% 53%

VRQWGHVDQRPDOLHV
Nbre de dérogations/nbre lots contrôlés 9 5,03% 2,33% 5,15%
GDQVOHIRQFWLRQQHPHQW
GH604(OOHVVRQW - Articles de conditionnement 11 2,93% 2,26% 51%

jpUDGLTXHU - Produits finis 4 1,33% 3,72% 53%

TAUX DE SERVICE CLIENTS CL A Facturation du mois / Commande du mois 98% 99% 93% Logistique comm.
Intégrant nouveaux produits
CL B Facturation du mois / Commande du mois 98% 96% 90%

CL C Facturation du mois / Commande du mois 97% 94% 93%

CL D Facturation du mois / Commande du mois 100% 99% 93%

'LVVRFLHU
OHVGHX[ Excluant nouveaux produits CL A Facturation du mois / Commande du mois 98% 99% 96%
DVSHFWV
SHUPHWG·rWUH CL B Facturation du mois / Commande du mois 100% 100% 98%

SOXV SHUWLQHQW
CL C Facturation du mois / Commande du mois 98% 94% 96%
GDQV
O·DQDO\VHGRQF CL D Facturation du mois / Commande du mois 100% 100% 96%
O·DPpOLRUDWLRQ

EFFICACITÉ INTERNE Productivité Heures standards des gammes/ 100,79% 97,53% ≥ 100% Production
Conditionnement Heures réelles de conditionnement

Réalisation Quantité servie/ 96% 95% ≥ 90% Logistique

Programme quantité retard + O.R. du mois industrielle
Logistique
Commerciale
(Taux de service
usine)
7RXWHVOHVDFWLYLWpV
GHO·HQWUHSULVH Maintenance Temps maintenance préventive/ NT NT ≥ 40% Industrialisation
Conditionnement Temps maintenance préventive
PpULWHQW + curative
OHXUVREMHFWLIV
Maintenance Temps maintenance préventive/ 35% 33% ≥ 40% Services généraux
Service Temps maintenance préventive
Généraux + curative

MOTIVATION INTERNE Absentéisme Nbre heures absence < 1 mois/ 3,21% 4,63% ≤ 3% Personnel
Nombre heures travaillées théoriques
Global entreprise (maladie)

/HVLQGLFDWHXUV Accident Taux de fréquence/ 48,76% 24,34% ≤ 12%

du travail Nbre accidents du travail avec arrêt x 10°
FRQFHUQDQW Nbre heures travaillées
OHSHUVRQQHO VRQW
Taux de gravité/ 0,27% 0,48% ≤ 0,30%
MXGLFLHXVHPHQW Nbre de jours d’arrêt x 1000
SODFpVGDQVOH7G% Nbre heures de travail

©
58
exemple documentaire 1.3 - Ex 3

OBJECTIFS ANNUELS DE ESKABO

STOCKS
(en semaines)

5,4

TAUX DE SERVICE
PRODUITS DÉFECTUEUX /DFLEOH (Délais respectés en %)
AU TEST FINAL UHSUpVHQWH
OHVREMHFWLIV
4,5

0,6 95 89%
0,3%
0 80

SATISFACTION CLIENTS

VARIANCE
(en millions de €)

86%

+1,5 M€

8QSHWLWFURTXLV
YDXWPLHX[
TX·XQORQJGLVFRXUV

r /HV LQGLFDWHXUVVHUYHQWjODIRLV
ODVDWLVIDFWLRQGXFOLHQW
HWOD SHUIRUPDQFHGHO·HQWUHSULVH

©
59
1.4 Méthode
d’identification
des processus

61
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
French
Vehicle
1.4 Méthode
Equipment
Industries
d’identification
des processus

Mettez-vous à la place de vos clients…

Mais avant toute chose, êtes-vous sûr que tous les responsables de votre
entreprise ont une idée parfaitement claire et partagée sur l’identité des
typologies de clients.
En résumé, qui sont-ils ces clients ?
Ces clients sont-ils des particuliers, des grands comptes, des services publics
par exemple ? Avons-nous les mêmes pratiques vis-à-vis de ces différentes
typologies de clients ? Attendent-ils tous les mêmes produits ?
Les clients sont-ils représentés par les consommateurs ou utilisateurs des
produits ou services attendus ? Ou plus exactement sont-ce les distributeurs
qui passent les commandes à l’entreprise, que vous devez considérer
comme clients directs de votre entreprise.
Il est de première importance que tous les interlocuteurs de votre
entreprise se mettent d’accord sur cette identification des clients avant de
commencer l’approche processus que nous allons découvrir par la suite.
Ces clients, comment voient-ils votre entreprise ?
Certainement pas à travers votre organigramme ou à travers un découpage
par métier.
Vos clients s’adressent à vous car vous leurs rendez des services qui
répondent à leurs besoins.
Ils vous consultent ou vous passent des commandes et exigent de vous une
réponse rapide et une entière satisfaction… au meilleur prix.
Vous constatez au quotidien des exigences toujours plus fortes de rapidité,
d’innovation et de performance relatives aux produits et services que vous
réalisez pour vos clients.
Aujourd’hui, votre système qualité est-il toujours un bon outil pour répondre
à ces besoins ?
N’est-il pas plutôt vécu comme une contrainte antinomique avec la flexibilité
espérée ?
Pour que votre S.M.Q. soit réactif, il faut que son “squelette” soit constitué
des processus directement aux services des clients et que sa “chair” et ses

©
63
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
“organes” soient dimensionnés au plus juste pour maîtriser les risques et
garantir son bon fonctionnement.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour vous, le premier acte consiste donc à fabriquer le “squelette” de votre
S.M.Q. en identifiant les processus directement au service de vos clients.

1.4.1 PROCESSUS DIRECTEMENT AU SERVICE

DE VOS CLIENTS
L’analyse fonctionnelle de l’entreprise est l’outil qui vous permet d’identifier
ces processus orientés client. Ce sont ceux qui permettent d’obtenir la
satisfaction globale de vos clients.
L’analyse fonctionnelle vous amène à visualiser les multiples occasions de
contact avec vos clients, donc les opportunités où vous aurez comme
objectif leur satisfaction.
Nous pouvons représenter les relations que vous avez avec vos clients sous
la forme d’une cartographie.
Tous les états dans lesquels vous allez entraîner vos clients sont identifiés et
reportés sur un schéma “standard” qui peut se représenter comme sur la
figure ci-dessous :

Client Client dont

qui la commande
commande est réalisée

Prospect qui
reçoit une 3 Client livré
proposition
2 4
Prospect qui ENTREPRISE Client
contacte satisfait
notre offre qui paye
5
Marché qui 1
connaît l’offre Marché
de l'entreprise évolue

Marché qui Marché

a des besoins benchmarké

Au passage nous attirons l’attention sur la relation reliant l’État d’entrée

“marché évolue” et l’état de sortie “marché benchmarké” . Nous sommes en
présence d’une activité particulièrement importante pour votre société car
il s’agit là de s’assurer que votre entreprise aura toutes les chances
d’identifier les évolutions de son environnement et qu’elle saura adapter son
organisation en conséquence. Nous aurons l’occasion de revenir sur ce
point plus en avant dans ce guide.

©
64
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Afin de bien vous faire comprendre ce que représente une analyse
fonctionnelle et comment elle se réalise nous allons l’appliquer à quelques
French
Vehicle
Equipment
exemples.
Industries

Nous vous emmenons acheter une voiture chez un concessionnaire qui

propose aussi les prestations d’entretien du véhicule.

Si vous vous placez dans le rôle du client, vous pouvez facilement identifier
les différents contacts qui se dérouleront entre vous et votre conces-
sionnaire et construire le schéma suivant :

Règlement Règlement
client en cours
Client qui fait
Client entretenir ou réparer
qui reçoit sa voiture
sa voiture
5

Client Client qui récupère

6
qui commande 4 sa voiture entretenue
ou réparée

Prospect qui 3
a reçu une offre du
concessionnaire
Concessionnaire Règlement
client
5
2
voiture Règlement
Prospect
qui a un besoin en cours
1 7

Marché qui
connaît l’offre du Client
concessionnaire insatisfait
Marché qui Client dont
a des besoins la réclamation
en véhicule est traitée

Vous constatez sur ce schéma que la relation entre un client et son

fournisseur se construit et se modifie au fur et à mesure du déroulement de
l’histoire qui les lie. Pour que cette histoire soit une “belle” histoire il faut que
chaque séquence soit réussie.

Sur ce schéma, chaque séquence, ou chaque boucle, est un processus

orienté client. Chaque processus permet de faire passer le client d’un état
initial à un état final entre lesquels se succèdent des activités que vous allez
dérouler.

Il est indispensable de bien caractériser l’état initial (les données nécessaires

pour alimenter le processus : par exemple la description d’un besoin) et
l’état final (les informations, produits ou services tangibles attendus par le
client).

©
65
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Par exemple :
French
Vehicle Prospect qui
Equipment
Industries
reçoit une offre du
concessionnaire Remettre l’offre

Faire valider l’offre

par le chef des ventes

Établir une offre

Identifier les besoins

Prospect
qui a un besoin

Un processus est en fait un enchaînement d’activités qui fournit un produit

ou un service livrable à un client (interne ou externe) du processus. Un
processus a donc un début et une fin. Il peut représenter une étape par
rapport au produit final attendu par le client. Si un contact est identifié, par
exemple dans le cas présenté il s’agit de la remise de l’offre, un nouvel état
du client est identifié et nous avons la sortie d’un processus de l’entreprise.
Ces processus sont dits orientés clients car ils ont un impact direct sur le
client et sont donc créateurs de valeur pour l’entreprise. Souvenons-nous
que la notion de valeur n’est pas seulement synonyme de prestation
marchande mais peut être étendue à la notion de reconnaissance, de
notoriété, appelée généralement valeur d’estime.
De plus, c’est au travers de la performance de ces processus que le client
fonde sa satisfaction ou son insatisfaction.
Il n’y a pas de “petit” ou “grand” processus orienté client. Chaque processus
identifié a sa propre valeur par rapport à ce qu’en attend le client. Ne
cherchez donc pas à équilibrer l’importance de chaque processus, cela n’a
aucun intérêt pour le client.
Vous aurez donc des processus qui ne comprendront que trois ou quatre
activités enchaînées et d’autres qui en posséderont une ou deux dizaines
voire beaucoup plus, ce n’est absolument pas un problème et vous traiterez
chacun d’entre eux pour ce qu’il apporte au client.

1.4.2 PROCESSUS SUPPORT INDIRECTEMENT

AU SERVICE DE VOS CLIENTS
Revenons à notre exemple et plaçons-nous du point de vue du
concessionnaire. Pour pouvoir connaître et maîtriser ses processus notre
concessionnaire, après en avoir clairement et précisément défini les entrées

©
66
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
et sorties, doit décrire le processus en identifiant les différentes activités et
responsabilités.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour garantir une bonne prestation ainsi décrite et organiser un processus
performant notre concessionnaire va s’aider des réponses qu’il obtiendra à
4 questions majeures et portant sur ses modes de fonctionnement :

Avec quels moyens et Avec quelles compétences

équipements je maîtrise nécessaires je maîtrise
mes processus ? mes processus ?
(Avec QUOI ?) (Avec QUI ?)

Les produits
Les attentes ou services
du client attendus
(les données par le client
d’entrée) (les données
de sortie
du processus)

Avec quels indicateurs Avec quelles méthodes et

je pilote et je mesure règles du jeu je maîtrise
l'efficacité de mes processus ? mes processus ?
(COMBIEN ?) (COMMENT ?)

Que recherche-t-on derrière ces quatre questions ?

• Avec quels moyens et équipements je maîtrise mes processus ?
L’informatique, des machines, des outils, des programmes informatiques,…
Vous devez identifier tous les moyens devant être à disposition du processus
concerné complétés par les processus de gestion de ces moyens : assistance
informatique, maintenance, qualification,…
• Avec quelles compétences nécessaires je maîtrise mes processus ? Des
mécaniciens, des magasiniers, des commerciaux, des managers,… En terme
de qualification et de nombre de personnes.
Vous devez identifier toutes les compétences devant être à disposition du
processus concerné complété par les processus de gestion des
compétences : recrutement, gestion des polyvalences, formation, suivi des
habilitations…
• Avec quelles méthodes et règles du jeu je maîtrise mes processus ? De
rédaction des commandes, des ordres de réparation, des dispositions de
mise à disposition, des procédures et/ou instructions de travail, ...
Il est nécessaire d’identifier tous les documents qui servent à savoir “qui fait
quoi” et “comment”.

©
67
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces documents peuvent être internes à votre structure ou externe (normes,
règlements, documents venant du siège de votre entreprise,…).
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Avec quels indicateurs je pilote et je mesure l’efficacité de mes
processus ? Les délais, la propreté du véhicule livré, la fiabilité, la réactivité...
Vous déterminez à cette étape tous les indicateurs qui vous permettent de
savoir si vous maîtrisez efficacement votre processus.
Une fois identifiés tous les composants ou activités qui concourent à la
maîtrise du processus analysé, vous devez vous interroger sur les risques qui
peuvent menacer chacun ou chacune d’entre eux.
Pour cela, vous pouvez utiliser la matrice suivante :

Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité

nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Matériels Maintenance préventive sur Taux moyens de Haute

en panne les matériels : pont élévateur, bon
réglage train avant de fonctionnement
l’atelier mécanique ≥ 80%
Vérification de l’équilibreuse Taux moyen de Faible
de roues bon
fonctionnement
≥ 98%

Avec cet exemple, vous avez identifié des activités de maintenance

préventive à mettre en œuvre sur tel type d’équipements, pour maîtriser un
risque identifié comme ayant une haute criticité.
Ce faisant, vous venez d’identifier un processus support de votre processus
orienté client.
Ce processus support est caractérisé par une ACTIVITÉ destinée à éviter un
RISQUE.
JE FAIS “QUOI ?” POUR ÉVITER “QUEL RISQUE ?”
Cette approche va permettre à notre concessionnaire d’identifier les
processus supports indispensables à mettre en œuvre, compte tenu de leur
contribution à maîtriser les risques majeurs.
Ces processus “soutiennent” les processus orientés client et sont
nécessaires pour garantir la satisfaction des clients. Indirectement ils
apportent une valeur ajoutée aux “processus client”.

©
68
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Par ailleurs, cette approche vous permet d’éviter d’assimiler un processus
support à un intitulé de fonction et vous garantit la mise en évidence de la
French
Vehicle
Equipment
valeur ajoutée apportée au service des processus client ;
Industries
Ce qui intéresse votre client ce n’est pas de connaître la fonction qui garantit
qu’il obtiendra satisfaction, peu lui importe, c’est le résultat du processus mis
en œuvre.
Mais la description de l’organisation interne sera nécessaire pour vous afin
de garantir que vous avez bien mis les bonnes compétences au bon endroit
et au bon moment pour obtenir l’efficacité du processus concerné.
Cette approche processus permet également d’associer à chacun de ces
processus support un niveau de performance attendu.

Prospect qui
reçoit une offre du
concessionnaire Remettre l’offre

Faire valider l’offre

par le chef des ventes

Établir une offre

Identifier les besoins

Prospect
qui a un besoin

Si nous reprenons notre processus du concessionnaire automobile cité

comme exemple portant sur la remise d’une offre, nous pourrions identifier
des processus supports nécessaires à la réalisation.

©
69
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
French
Vehicle - 1 Hôtesse d'accueil
Equipment
Industries
- Logiciel commerial - 1 Vendeur véhicule léger
- Ordinateur portable - 1 Chef des ventes
- 1 Secrétaire commerciale

Avec quels moyens et Avec quelles compétences

équipements je maîtrise nécessaires je maîtrise
mes processus ? mes processus ?
(Avec QUOI ?) (Avec QUI ?)

Les produits
ou services
Les attentes attendus
du client par le client
(les données Établissement
d'une offre (les données
d’entrée) de sortie
du processus)

Avec quels indicateurs Avec quelles méthodes et

- Demande je pilote et je mesure règles du jeu je maîtrise
le 10/01 l’efficacité de mes processus ? mes processus ?
d'un véhicule - Offre
léger 7 CV, (COMBIEN ?) (COMMENT ?) remise
5 places, au client
berline, à la concession
essence, le 14/01
rouge, Réduction
option TC, applicable
dispo pour de 6%
le 1er avril Option TC
Réduction - Nombre d'offres acceptées - Tarif des véhicules légers
sans reprise/nombre d'offres + sahara
demandée (validité du trimestre
8% remises en cours)
Pas de - Respect du délai de remise - Instruction de prise en
reprise de l'offre compte informatique
véhicule des offres "particuliers"
- Instruction d'accueil
des nouveaux clients
de la concession

©
70
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
French
nement
Vehicle
pour éviter le attendu
Equipment
Industries
(Risque) dysfonctionnement

Système Maintenance préventive sur Taux moyens de Haute

informatique les matériels : contrat avec bon
en panne intervention du prestataire fonctionnement
informatique sous 1H ≥ 98%
Tarif non à jour Mise à disposition sur Tarif disponible Faible
informatique avec vérification pour tous 100%
mensuelle de la validité en permanence
Absence de Planning de disponibilité Présence Faible
l’hôtesse d’accueil des hôtesses accessible systématique entre
(cas des 35 h) sur informatique 17 h et 19 h
Le client ne Les mailings réalisés par le Vérification des Moyenne
possédait pas les concessionnaire ne sont pas cibles “clients” en
informations parvenus dans son quartier terme profil et
nécessaires pour Client ne lisant pas la secteur géograph.
activer notre presse locale avant chaque
société diffusion
de mailing

Pour gérer les activités dont les risques ont été identifiés ci-dessus nous
identifions la nécessité de maîtriser par exemple les processus support
suivants :

Action : Afin :

Je “gère la disponibilité du matériel d’assurer que le matériel soit

informatique” disponible et en bon état de
fonctionnement

Je “gère la compétence d’assurer qu’à chaque activité la ou

des personnels” impliqués dans les personnes soient bien formées et
la maîtrise de ce processus compétentes (formation-
recrutement)

Je “gère l’identification des besoins de garantir que les personnes et

en ressources” (matériels et moyens nécessaires seront présents
humaines) au moment de leur besoin

Je “gère le système documentaire d’assurer que chaque personne

Qualité” de la succursale possède bien au bon moment les
documents qui lui sont destinés

Je “gère la mesure l’analyse, de permettre une disparition des

et l’amélioration continue dysfonctionnements et une amélioration
de la succursale” de tous les processus de la succursale

©
71
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
En complément des processus “orientés clients” et des processus “support”,
il existe dans toute entreprise d’autres processus pilotés par le management
French
Vehicle
Equipment
de l’entreprise comme celui que nous venons d’aborder et concernant
Industries
l’identification (anticipée bien sûr) du besoin en ressources humaines et
matériels. Nous pouvons naturellement penser que ce processus fait partie
intégrante du management stratégique de l’entreprise (réalisation du plan
stratégique et choix des investissements). Nous tenons là un processus
flagrant de pilotage de l’entreprise.
Ces processus appelés “processus de pilotage” ont pour objectifs soit
d’anticiper les évolutions de l’entreprise, soit de nous alerter sur la présence
de dérives dans le déroulement ou la performance des processus tant
“orientés clients” que “support” (processus d’audit, processus de mesure de
la satisfaction client…), soit d’améliorer les processus actuels, en fonction
des évolutions du milieu extérieur dans lequel évolue l’entreprise.
Nous vous invitons à consulter les exemples 1.4 - Ex 1 et Ex 2 ci-après, qui
vous permettent de cerner un exercice complet effectué dans une
entreprise régionale.
Revenons sur le processus de construction et de mise en œuvre du plan
stratégique.
Le schéma suivant illustre les étapes d’un tel processus :

Collecter les données et le positionnement de l’entreprise

sur le marché

Élaborer la stratégie de croissance

Valider la faisabilité et la rentabilité du plan stratégique

Définir les objectifs globaux de l’entreprise

Décliner les plans stratégiques

Améliorer
Piloter, suivre, mesurer l’efficacité

Pour notre concessionnaire, les différentes données à surveiller peuvent

être l’apparition de nouveaux concurrents sur la place, de nouvelles
gammes proposées par les autres constructeurs mais aussi des évolutions
réglementaires relatives au produit (évolution des contrôles techniques par

©
72
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
exemple) ou relatives à ses modes de fonctionnement (facturation en euro,
passage aux 35 heures, …).
French
Vehicle
Equipment
Industries
A partir de ces données, le concessionnaire va définir une stratégie de
croissance en tenant compte des efforts et des investissements qu’il devra
mettre en œuvre (extension de bâtiment, accroissement de la force de
vente, …) et se donner des objectifs concrets à atteindre (% de parts de
marché, Nombre de réclamations, Mise en place d’un service réparation 2
heures chrono, …).

Pour atteindre ces objectifs, le concessionnaire devra élaborer les plans

d’action nécessaires en y associant ses collaborateurs puis suivre leur mise
en place et juger de leur efficacité.

Après avoir repéré les processus orientés client, les processus support et les
processus de pilotage, notre concessionnaire a identifié, pour l’ensemble de
son organisation., les processus de fonctionnement et leur interaction.

Pour vérifier qu’il n’a rien oublié, notre concessionnaire doit passer en revue
l’organigramme de sa société et s’assurer que chacune des fonctions
contribue à au moins un processus. Dans le cas contraire il a oublié un
processus dans son analyse ou alors il doit se poser des questions sur la
nécessité du maintien de cette fonction dans son organisation…

1.4.3 EXAMEN DE SITUATIONS TYPIQUES

• Traitons ensemble quelques cas, pris dans des secteurs d’activités

différents, que ce soit industriel ou de service.

• Cet exercice nous aidera à mieux s’approprier la méthode d’identification

des processus :

Cas n° 1 : Un concessionnaire de voitures

Cas n° 2 : Un aéroport

Cas n° 3 : Un industriel

Cas n° 4 : Une entreprise du bâtiment

©
73
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
CAS N° 1 : UN CONCESSIONNAIRE DE VOITURES
French
Vehicle
Equipment
Industries
Client Client qui fait
qui paye entretenir ou réparer
sa voiture
Client
qui reçoit Client qui retrouve
sa voiture sa voiture entretenue
5
ou réparée
6
Client
qui commande 4 Client
5 qui paye
Prospect qui 3
a reçu une offre du
concessionnaire
Concessionnaire Client
insatisfait

Prospect
2
voiture 7

qui a un besoin
Client dont
1 8 la réclamation
est traitée
Marché qui
connaît l’offre du
concessionnaire Client ayant un
Marché qui jugement qualitatif
a des besoins sur l'entreprise
en véhicule Client
satisfait

Liste des “processus orientés client” du concessionnaire :

1) Faire connaître la nouvelle gamme, les offres.
2) Établissement d’une offre.
3) Traitement du bon de commande.
4) Livraison de la voiture.
5) Facturation du client.
6) Réalisation d’un ordre de réparation.
7) Traitement des litiges.
8) Évaluation de la satisfaction du client.
Ces “processus client” impliquent de maîtriser :

Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES

- un atelier adapté (espace, clarté…) - des mécaniciens
- des équipements performants - des magasiniers
(pont élévateur, réglage train avant, - des tôliers
magasin, etc) - un chef d'atelier
- protection du véhicule… - un comptable

Données
Données de sortie
d’entrée Réaliser un ordre - véhicule
- le véhicule de réparation réparé
du client - facture
- ordre
de réparation

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- délai de réparation - selon les procédures
- fiabilité - selon les instructions
- coût : réel/facturé - selon l'ordre de réparation

©
74
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipement
Atelier trop petit Conception des flux 20 m2 par poste Faible
investissement
Magasin Achat de pièces 95% des pièces Très forte
en rupture disponibles la
veille de la
réparation
Matériel en panne Maintenance des matériels Intervention Forte
sous moins de
2 h par contrat
Matériels non Gestion des matériels Plan investissement Moyenne
disponibles lors révisé chaque
de l’existence de trimestre
nouveaux modèles
ou options
Compétences
Intérimaire qui ne Accueil des nouveaux 100% nouveaux Très forte
maîtrise pas embauchés embauchés formés
une activité avant mise sur
poste
Personnel Gestion des effectifs Réunion tous Forte
indisponible les samedis
d’analyse des
besoins
en effectif
Personnel n’ayant Recrutement 100% des fiches Faible
pas la compétence de postes
requise existants
Formation Plan annuel Moyenne
respecté à 95%
Méthodes
Procédures Gestion des documents Révision annuelle Forte
non-conformes à externes
la réglementation
Instructions Gestion des documents 98% Qualification Moyenne
d’utilisation du internes des postes réalisée
train avant avant mise en
non-disponible service
Ordres de Gestion des documents Validation de 100% Forte
réparation internes des OR par
incomplets chef d’atelier

©
75
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support (suite) :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Points clés
Informations Mesure, analyse 100% d’utilisation Très forte
erronées sur et amélioration du tableau guide
le délai
de réparation
Ne pas s’adapter Management de Présence d’un Faible
à l’environnement l’entreprise commercial par
de l’entreprise secteur
géographique lors
de la constitution
du plan stratégique

Liste des processus support

Action : Afin d’éviter :

Je conçois ces flux et déclenche de manquer d’espace

les investissements nécessaires
J’achète des pièces
Je maintiens les matériels
Je gère les matériels
J’accueille les nouveaux embauchés
Je gère les effectifs
Je recrute
Je forme
Je gère les documents externes
Je gère les documents internes
Je mesure, analyse et améliore
J’élabore, je déploie et je revois
le plan stratégique
d’être en rupture de stock
d’avoir des matériels en panne
de manquer de matériels
qu’ils ne génèrent des problèmes
de manquer de personnel
de manquer de personnel et d’avoir
du personnel manquant
de compétence
de manquer de compétences
de ne pas tenir compte d’une nouvelle
réglementation
l’utilisation du mauvais document,
le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document
de ne pas réagir à une dérive
du système
que l’entreprise ne s’adapte pas
à l’évolution de son environnement

©
76
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
French
Vehicle
Equipment
Industries
1RWHDX/HFWHXU

Ce travail est à réaliser sur chacun des processus client identifiés afin de
compléter la liste des processus support.

Dans chaque processus orienté client examiné vous retrouverez certains

des processus supports déjà identifiés. Par exemple le processus sur “la
gestion des compétences” sera concerné à chaque fois.

Cela vous permettra ainsi de vérifier qu’il n’y pas eu d’omission !

CAS N° 2 -
UTILISATEUR DES INFRASTRUCTURES DE SERVICE

Client qui a
des besoins Client informé
d’information

Client qui
peut transporter
ses bagages Client qui a
3
besoin d’utiliser
les services
Client
qui a des bagages 2
4
à transporter Client
qui utilise
les installations

Client qui a garé

son véhicule
1 5
Client qui a
utilisé les services
Client et installations
qui a un véhicule
à garer
Client
satisfait

Liste des “processus orientés client” de l’aéroport (activités de service):

1. Mise à disposition d’un parking.

2. Mise à disposition de caddies.
3. Accueil et information des clients.
4. Mise à disposition des structures pour réalisation de services.
5. Mesure de la satisfaction client.

©
77
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces “processus client” impliquent de maîtriser :
French
Vehicle
Equipment
Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES
Industries
- hall d'accueil - des gestionnaires du site
- comptoir d'accueil - du personnel de surveillance
- sanitaires - du personnel de sécurité
- box pour commerces - des prestataires pour chaque
- salon de travail pour passagers service

Données
Données de sortie
d’entrée Mettre à disposition - clients
- client ayant des structures satisfaits
besoin pour les services des
d'utiliser del'aéroport installations
les services qu’ils ont
utilisées

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- qualité de l'accueil - selon les procédures
- qualité de l'information - selon les instructions
- accessibilité pour handicapés - selon les règlements intérieurs
- indice de satisfaction de la clientèle - selon le cahier des charges
du concessionnaire

Processus support :

Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité

nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipements
Les cuisines du Suivi des dispositions 100% des Forte
restaurant ne réglementaires évolutions des
disposent pas normes reçues
d’installations
permettant de
respecter les
nouvelles normes
d’hygiène
Salle d’attente Gestion des investissements Enquête annuelle Moyenne
trop petite sur les prévisions
de fréquentation
de l’aéroport faite
avant fin nov.
Panneaux de Achat 100% des achats Très forte
signalisation non lancés 8 semaines
disponibles à la avant les besoins
date prévue

©
78
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support (suite) :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Compétences
Gestionnaire des Recrutement Plan de recrut. Faible
réseaux Gestion des effectifs validé lors de
d’information en la réunion
nombre insuffisant d’investissement
Hôtesses d’accueil Formation 100% des hôtesses Très forte
mal formées participent à la
présentation des
activités avant leur
prise de poste
Méthodes
Instructions Gestion des documents 100% OK suite Faible
sécurité non audit
disponibles en documentaire
cuisine
Procédures non Gestion des documents Intégration de la Forte
connues présentation des
documents de
S.M.Q. à la
procédure d’accueil
Points clés
Pas d’actions alors Mesure, analyse et Intégrer dans le Faible
que les indicateurs amélioration plan d’action défini
ne démontrent pas lors de la revue de
si le système direction du S.M.Q.
est efficace
Ne pas s’adapter Élaboration, déploiement et Intégré dans le Forte
à l’environnement revue du plan stratégique sommaire de la
de l’entreprise revue de direction
du S.M.Q.

©
79
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Liste des processus support
French
Vehicle
Equipment
Action : Afin d’éviter :
Industries

Je surveille les évolutions les écarts avec les normes d’asepsie

des règlements concernant
les installations de cuisine

J’anticipe les besoins en infrastructures qu’ils ne soient plus adaptés

J’achète les équipements nécessaires d’être en retard par rapport

suffisamment en avance aux besoins d’installation

Je recrute d’avoir un effectif insuffisant

et/ou inadapté

Je gère les effectifs d’avoir un effectif insuffisant

Je forme d’avoir un personnel incompétent

Je gère les documents externes de ne pas tenir compte d’une nouvelle

réglementation

Je gère les documents internes l’utilisation du mauvais

document, le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document

Je mesure, analyse et améliore de ne pas réagir à une dérive

du système

J’élabore, je déploie et je revois que l’entreprise ne s’adapte

le plan stratégique pas à l’évolution de son environnement

CAS N° 3 - UN INDUSTRIEL

Présentation
Plan définition de prototype
de fin
d'étude Top R.O.
Proposition d'un
plan de définition
de fin d’étude 4
(DFE)
5
Présentation
3 échantillons
Objectif initiaux
de
conception
Planning de 2 Programme
réalisation 6 de production
produit
1 7
Confirmation
attribution Livraison
pièce série
Offre technico
commerciale remise Livraison
au constructeur série
Cahier des charges optimisée
fonctionnel
"construction"

©
80
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces “processus client” impliquent de maîtriser :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES
- des machines transfert - 25 opérateurs
- un bâtiment dédié - 3 régleurs
- des outils informatiques - 3 agents de maîtrise
- des matériaux - 1 ingénieur de fabrication
- des stockages dynamiques - 1 technicien qualité

Données
Données de sortie
d’entrée - produits
- programme PRODUIRE mis
de EN SÉRIE dans les
production palox avec
étiquetage
spécifique
client

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- nombre de produits retouchés
- respect des délais
- coûts de production = coûts objectif
- nombre de retours du service logistique
- selon les procédures
- selon les instructions
- selon les règlements intérieurs
- selon le cahier des charges
du concessionnaire

Liste des “processus orientés client” de l’industriel :

1) Réponse aux besoins du client.

2) Planification de la qualité.
3) Conception du produit.
4) Validation de la conception du produit.
5) Conception et validation du processus.
6) Production série.
7) Amélioration continue.

1RWHDX/HFWHXU

Maintenant que vous avez compris le principe de renseignement de ce

tableau exercez-vous à compléter les colonnes “résultats attendus” et
“criticités”.

Même si vous ne connaissez pas spécifiquement ces activités faites jouer

votre imagination !

©
81
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipements
Machines Maintenance
indisponibles Calcul des charges machines
Investissement
Outil informatique Maintenance
en panne
Matériaux Achat
indisponibles

Compétences
Opérateurs mal Accueil des nouveaux
formés au poste embauchés
Personnel Formation au poste (il rejoint
indisponible le processus de
développement
des compétences)
Gestion des effectifs
Développement des
compétences
Personnel peu Communication
impliqué
Personnel peu
sensibilisé
à la qualité

Méthodes

Procédures non- Gestion des documents

conformes à la externes
réglementation
Instructions Gestion des documents
d’utilisation du internes
train avant
non-disponibilité
pas à jour
Ordres de
réparation
incomplets

©
82
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support (suite) :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Points clés
Informations Mesure, analyse et
erronées sur le amélioration
délai de réparation
Pas d’action alors
que les indicateurs
décrivent ne pas
savoir si le système
est efficace
Ne pas s’adapter à Élaboration, déploiement et
l’environnement revue du plan stratégique
de l’entreprise

Liste des processus support

Action : Afin d’éviter :

Je maintiens les machines, les outils l’indisponibilité des moyens

informatiques
J’achète
J’accueille les nouveaux embauchés
Je gère les effectifs
Je développe les compétences
Je communique avec le personnel
Je motive le personnel
Je gère les documents externes
Je gère les documents internes
Je mesure, analyse et améliore
J’élabore, je déploie et je revois
le plan stratégique
d’être en rupture de matériaux
qu’ils ne soient mal intégrés au poste
l’indisponibilité de personnel
que le personnel soit mal adapté
aux nouvelles technologies
qu’il soit peu sensibilisé à la qualité
qu’il soit peu impliqué
de ne pas tenir compte d’une nouvelle
réglementation
l’utilisation du mauvais document,
le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document
de ne pas réagir à une dérive
du système
que l’entreprise ne s’adapte pas
à l’évolution de son environnement

©
83
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
CAS N° 4 - UNE ENTREPRISE DU BÂTIMENT
French Client dont
Vehicle Client qui l’ouvrage est
Equipment
Industries
passe réalisé
une commande Client qui
réceptionne
Client qui reçoit l’ouvrage
l’offre de 5
l'entreprise 4 Client qui paye
6
3
Client qui
lance un appel
d'offres Client
qui réclame
Client qui 2
7
reçoit
une offre Client dont
1 8 on a traité
Client qui la réclamation
exprime
un besoin
Marché qui Milieu
connaît l’offre qui évolue
de l'entreprise
Marché qui ne Évolutions prises
connaît pas l’offre en compte dans
de l'entreprise la stratégie de
l’entreprise

Liste des processus de l’entreprise du bâtiment :

1) Prospection.
2) Élaboration d’une offre.
3) Réponse à un appel d’offres.
4) Réalisation de l’ouvrage.
5) Réception de l’ouvrage.
6) Facturation.
7) Traitement des litiges.
8) Management de l’entreprise.

©
84
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces “processus orientés client” impliquent de maîtriser :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES
- des engins de chantier - 9 maçons
- des camions - 1 ouvrier béton armé
- une grue à flèche - 1 grutier
- les systèmes de sécurité - 1 chef de chantier
- un niveau laser - 1 conducteur de travaux

Données
Données de sortie
d’entrée RÉALISATION - ouvrage
- ordre DE L'OUVRAGE conforme
de travaux livré
autorisation sans
réserve

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- délais respectés - les plans
- consommation de béton - les spécifications produits
- plans mis à jour - les procédures
- accidents de travail - les instructions
- les plans sécurité

1RWHDX/HFWHXU

L’exercice précédent vous a permis de vérifier votre compréhension sur le

mécanisme à acquérir. Encore un petit effort pour conforter votre
maîtrise !
Exercez-vous une dernière fois à compléter les colonnes “résultats
attendus” et “criticité”.
Après cette étape vous pourrez passer directement à l’exercice pratique
concernant votre propre entreprise.

©
85
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipements
Machines Maintenance
indisponibles
Gestion des matériels
Outils cassés, Approvisionnement
perdus
Matériaux Gestion du magasin
indisponibles sous-processus de
l’approvisionnement
Compétences
Manque d’ouvriers Accueil des nouveaux
embauchés
Gestion des effectifs
Recrutement
Ouvriers non Formation
qualifiés
Conducteurs de
travaux non
formés
aux nouveaux
outils de suivi
de travaux
Méthodes
Nouvelles Gestion des documents
réglementations externes
non respectées
Plans ou documents Gestion des documents
de chantier internes
incompréhensibles
par les ouvriers
Procédures
pas à jour
Points clés
Informations Mesure, analyse et
erronées sur le amélioration
délai de réparation
Pas d’actions alors
que les indicateurs
ne démontrent pas
si le système
est efficace
Ne pas s’adapter à Élaboration, déploiement et
l’environnement revue du plan stratégique
de l’entreprise

©
86
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Liste des processus support
French
Vehicle
Equipment
Industries
Action : Afin d’éviter :

Je maintiens les matériels (véhicules, une indisponibilité

machines, outils)

J’approvisionne les matériaux la rupture

Je gère les effectifs de manquer de personnel

Je recrute de manquer de personnel et d’avoir

du personnel manquant de compétence

Je forme de manquer de compétences

Je gère les documents externes de ne pas tenir compte d’une nouvelle

réglementation

Je gère les documents internes l’utilisation du mauvais document,

le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document

Je mesure, analyse et améliore de ne pas réagir à une dérive

du système

1.4.4 CONCLUSIONS
L’identification des processus que nous venons de vous présenter est
totalement conforme à l’esprit de la norme ISO 9001 : 2000, mais l’approche
processus telle que définie par la norme, dépasse la seule identification des
processus et de leurs interactions.
En effet, l’approche processus exige que ces processus soient décrits en
identifiant la valeur ajoutée qu’ils génèrent, que la performance et l’efficacité
soient mesurées, et que sur la base de ces mesures, l’amélioration continue
soit managée ; ceci suppose que les processus soient attribués à des pilotes
garants de la description, de la mesure de la performance et de
l’enclenchement, et la vérification de l’efficacité d’actions d’amélioration.

©
87
 exemple documentaire 1.4 - Ex 1

r 8QHHQWUHSULVHGHSHUVRQQHVVH Entrée du processus CLIENT

UHSUpVHQWHDYHFSURFHVVXVRULHQWpV Sortie du processus CLIENT
FOLHQWV

Le client exprime
son insatisfaction
Le client reçoit
ses produits Le client reçoit
et facture une réponse sur
l’action engagée

Le client valide
le programme 2 3
Le client souhaite
un nouveau produit
ou une modification
du produit

Le client reçoit 4
le programme 1

5
Le client reçoit
Le client exprime une offre
une demande

Le client exprime Le client a une

sa perception perception du niveau
du produit de Qualité
de C.D.M.O.I

1 - Établissement du programme
/HVpWDWVH[SULPpV industriel et commercial
VRQW ELHQFHX[ 2 - Réalisation du programme
GDQVOHVTXHOVVH de production
WURXYH 3 - Traitement des insatisfactions
OH&/,(17 client
4 - Nouveaux produits
5 - Mesure satisfaction client /HVQRPVGRQQpVDX[
SURFHVVXVRULHQWpVFOLHQWV
QHUHSUHQQHQWSDV
OHVQRPVGHVIRQFWLRQV
GHO·HQWUHSULVH

©
88
exemple documentaire 1.4 - Ex 2

Nature du processus

Dénomination des processus Support Orienté clients Pilotage

Gestion du système de management de la qualité X

'HX[JUDQGHV
QRXYHDXWpV


Gestion stratégique de l’entreprise X
GHO·DSSURFKH
Gestion des projets de l’entreprise ´µ X
1RXVVRPPHV
Gestion communication et informations ORLQGHODJHVWLRQ X
GHODVHXOH
Maîtrise des évolutions ´)RUPDWLRQµ
X

Gestion des emplois et compétences X

/·HQWUHSULVHDDVVRFLp
Disponibilité du matériel X
GDQVFHSURFHVVXVOH
WUDLWHPHQWGHVPRGLILFDWLRQV
Maîtrise de l’environnement de travail X
HWOHWUDQVIHUWGHVLWH
Veille réglementaire X

Nouveaux produits 'HUULqUHFHSURFHVVXV

X
VHFDFKHODPDLQWHQDQFH
Établissement du programme industriel X
LQGXVSOXV ODPDLQWHQDQFH
et commercial LQIRUPDWLTXHHWODJHVWLRQ
GHVLQVWUXPHQWV
Réalisation du programme de production X GHPHVXUH

Achats produits et services X


Traitements des insatisfactions clients X

Mesure satisfaction clients X

Mesure, analyse et amélioration X

1RXVGHYRQVDERUGHUOHVGHX[
SURFHVVXVFDUODPHVXUHGH
VDWLVIDFWLRQGXFOLHQWHVW
JpQpUDWULFHGHQRPEUHXVHV
VRXUFHVGHSURJUqVTXHQHSHXW
YLVHUOHVHXOWUDLWHPHQWGH
OD QRQVDWLVIDFWLRQ

r &HVH[HPSOHVQHVRQWSDVGHV´PRGqOHVµjFRSLHU
'DQVYRWUHGpPDUFKHLOV SHXYHQWYRXVDLGHUjRXYULU
OD UpIOH[LRQGHVPHPEUHVGHYRWUHpTXLSHGHGLUHFWLRQ

©
89
2.1 Avant-propos

93
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.1

Véhicules
French
Vehicle
2.1 Avant-propos
Equipment
Industries

Dans cette analyse séquentielle des différents chapitres, nous nous sommes
efforcés d’apporter un éclairage en premier lieu sur les évolutions des
exigences, mais nous revenons également sur certaines dispositions
existantes dans la version 99 car elles sont connues comme vous posant
traditionnellement quelques difficultés dans leur application.
Vous pourrez constater, que pour faciliter votre repérage les sous-chapitres
de cette deuxième partie portent les mêmes numéros que les chapitres de
la norme ISO/TS 16949 : 2002.
Dans cette seconde partie vous découvrirez aussi pour la plupart de ces
sous-chapitres, des exemples qui vous apporteront des illustrations
alimentant votre inspiration pour la création de votre propre système de
management de la qualité.

©
95
2.2 Structure
et nouveautés de
l’ISO/TS 16949 : 2002

97
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
French
Vehicle
2.2 Structure
Equipment
Industries
et nouveautés
de l’ISO/TS 16949 : 2002

Nous venons de vous présenter dans la section précédente l’approche

processus. Cette approche processus vous permet d’avoir une
représentation concrète de vos modes de fonctionnement. Elle pourra ainsi
être facilement expliquée à tous les collaborateurs de votre entreprise,
QUELQUE SOIT LEUR NIVEAU HIÉRARCHIQUE.
Un système de management de la qualité basé sur cette approche vous
ressemblera nécessairement et chaque collaborateur pourra positionner sa
contribution avec plus de facilité et cerner avec précision l’intérêt de
maîtriser et d’améliorer la performance du ou des processus dont il est
acteur.
A ce stade nous avons jugé nécessaire de vous présenter les évolutions de
structure de la norme ISO/TS 16949.
La norme a évolué vers 8 “ARTICLES” (souvent appelés chapitres dans le
langage courant) dont 5 contiennent les exigences applicables alors que les
3 premiers sont plus généraux (domaine d’application, …). Le texte de la
norme ISO 9001 : 2000 est repris intégralement et est encadré.
Les 5 “ARTICLES” d’exigences sont à comparer aux 20 chapitres de la version
99, ils apparaissent ci-après sur le schéma de référence publié dans
l’introduction de la norme (le seul de la norme !).
ATTENTION : N’oubliez pas que l’article 4 du référentiel est relatif à la
construction et à la structure du système documentaire.
Le tableau suivant présente de manière synthétique la structure, les
principales évolutions et précisions qu’apporte la nouvelle version 2002.

©
99
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
2.2.1.GRILLE DE COMPARAISON ENTRE
L’ISO/TS 16949 : 2002
French
Vehicle
Equipment
IndustriesET L’ISO/TS 16949 : 1999
Lorsque, dans ce tableau, nous mentionnons TS1 et TS2, nous faisons
respectivement référence à l’ISO/TS 16949 : 1999 et à l’ISO/TS 16949 : 2002.

ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences

de la version 2002

Avant propos Le TS 2 a été élaboré par

l’IATF et la JAMA (Japanese
Automotive Manufacturers
Association inc.)

Introduction - L’introduction du TS1 se

retrouve dans le § 0.5 du TS2.
On y parle désormais de
système de management de
la qualité.
- Les figures 1 et 2 du TS1
page X et XI n’existent plus
dans le TS2

Page XII Cette page n’existe plus

“réalisation du produit” dans le TS2

0 L’approche processus (§0.2)

constitue la nouveauté la plus
fondamentale. En résumé le
TS2 demande à ce que les
processus soient identifiés,
qu’on les considère en termes
de valeur ajoutée, qu’on
mesure leurs niveaux de
performances et qu’on
les améliore en permanence
en leur appliquant le principe
du P.D.C.A.

L’ISO 9004 est citée comme

guide pour les entreprises
désirant aller au-delà des
exigences du TS2

Il existe un guide d’application

du TS2 édité par l’IATF (§ 0.3.1)

La structure du TS2 est

compatible avec celles de l’ISO
9004 et l’ISO 14001

1 Domaine d’application 1

1.1 Généralités

©
100
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
1.2 Périmètre La seule exclusion autorisée
d’application d’application dans le TS2 est le
§ 7.3 (conception produit et
développement)
2 Références normatives 2 Référence à l’ISO 9000 : 2000
3 Termes et définitions 3 - Référence à l’ISO 9000 pour
le vocabulaire
- Voir le glossaire, notamment
les définitions relatives à la
maintenance
- Le fournisseur devient
l’organisme et le sous-
contractant le fournisseur.
Le client reste le client
4 Système de
management de
la qualité (titre)
4.1 Exigences générales 4.2.1 + 4.1.2.2.1 + 4.1.5 Ce paragraphe constitue
+ 4.1.1.4 + 4.1.4 + 4.10 l’évolution majeure du TS2 :
+ 4.17 En effet, il faut identifier les
processus nécessaires au
S.M.Q. (4.1.a et b), déterminer
les méthodes et les critères de
maîtrise des processus (4.1.c),
mettre en œuvre les
ressources et moyens (4.1.d),
mesurer et analyser (4.1.e) et
améliorer (4.1.f). Tout
processus externalisé doit être
maîtrisé et être intégré dans
le S.M.Q.
4.1.1 Exigences générales Ce paragraphe rappelle qu’en
- supplément cas de processus externalisé
l’organisme doit respecter les
exigences du client
4.2 Exigences relatives
à la documentation (titre)
4.2.1 Généralités 4.2.1 + 4.5.1 + 4.1.1.1
+ 4.1.1.2 + 4.2.2.1
4.2.2 Manuel qualité 4.2.1 Le TS2 demande à ce que le
manuel qualité intègre les
justifications des exclusions et
les interactions entre
processus
4.2.3 Maîtrise des 4.5.1 + 4.5.2.1 + 4.5.3
documents

©
101
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
4.2.3.1 Spécifications 4.5.2.2 Le TS2 précise que la revue
techniques des documents externes doit
se faire au maximum dans les
2 semaines ouvrées suivant la
réception (ald de “quelques
jours ouvrés” dans le TS1)
4.2.4 Maîtrise 4.16 On ne parle plus
des enregistrements “d’enregistrements relatifs à
la qualité” mais simplement
“d’enregistrements” (notion
moins limitative)
4.2.4.1 Conservation 4.16.2
des enregistrements
5 Responsabilités
de la direction (titre)
5.1 Engagement 4.1.1 + 4.1.1.2 + 4.1.2.2.1 Le TS2 demande à ce que
de la direction + 4.2.1 + 4.1.3 l’organisme communique sur
l’importance de satisfaire à
la réglementation (5.1.a)
5.1.1 Efficience On retrouve l’esprit de Le TS2 précise que le top
des processus cette exigence dans management doit assurer
le 4.1.4 l’efficacité et l’efficience des
processus. Nous rappelons que
l’efficience intègre les notions
de performances financières
5.2 Écoute client 4.3.2.1 + 4.1.1.3
5.3 Politique qualité 4.1.1.1 + 4.1.4
5.4 Planification (titre)
5.4.1 Objectifs qualité 4.1.1.1 + 4.2.1 Précision de déploiement à
tous niveaux
5.4.1.1 Objectif qualité 4.1.1.2
- supplément
5.4.2 Planification du 4.2.3.1
système de management
de la qualité
5.5 Responsabilité,
autorité et
communication (titre)
5.5.1 Responsabilité 4.1.2.1.1 L’organisme doit com-
et autorité muniquer sur son
organisation
5.5.1.1 Responsabilité en 4.1.2.1.3 + 4.1.2.2.2
matière de qualité

©
102
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
5.5.2 Représentant de 4.1.2.3 + 4.1.2.1.2
la direction

5.5.2.1 Représentant 4.1.2.1.2 Le TS1 disait que les

du client représentants du client
devaient prendre en compte
les besoins du client en
matière de qualité. Le TS2
demande la prise en compte
des besoins du client en
général

5.5.3 Communication Le TS2 demande à ce que

interne l’organisme mette en place un
processus de communication.
L’organisme doit communiquer
sur l’efficacité de son système
de management

5.6 Revue de direction

(titre)

5.6.1 Généralités 4.1.3.1 + 4.1.3.2

5.6.1.1 Performance du 4.1.3.2 La revue de direction doit

système de management être l’occasion pour
de la qualité constatée l’atteinte des objectifs qualité,
des objectifs du business plan
et de la satisfaction du client

5.6.2 Éléments d’entrée 4.1.3.1+ 4.1.3.2 Le TS2 définit des données

de la revue d’entrée de la revue de
direction

5.6.2.1 Élément d’entrée La revue doit prendre les

de la revue - supplément actuels et les potentiels
retours garantis et leurs impact
sur la qualité, la sécurité et
l’environnement

5.6.3 Éléments de sortie 4.1.3.1+ 4.1.3.2 Le TS2 définit des données

de la revue de sortie de la revue de
direction : il doit s’agir de
décisions et d’actions pour
améliorer le S.M.Q. et ses
processus, le produit,
également d’identifier un
besoin en ressources

©
103
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
6 Management des
ressources (titre)

6.1 Mise à disposition 4.1.2.2.1 L’organisme doit identifier

des ressources les ressources non seulement
pour faire fonctionner le
S.M.Q. et mais également pour
l’améliorer

6.2 Ressources humaines

(titre)

6.2.1 Généralités 4.1.2.2.1 + 4.2.3.1 + 4.18.1

+ 4.18.3

6.2.2 Compétence, 4.1.6 + 4.18.1 + 4.18.2

sensibilisation et + 4.18.3
formation

6.2.2.1 Compétences 4.4.2.2 Le TS2 ne liste plus les

conception produit exemples des compétences
nécessaires

6.2.2.2 Formation 4.18.1 Le 4.18 de l’ISO 9001 : 1994

n’ayant pas été repris par l’ISO
9001 : 2000, le TS2 répare
l’oubli !

6.2.2.3 Formation 4.18.3

au poste

6.2.2.4 Responsabilisation 4.1.6 Le processus de motivation

et motivation du du personnel doit créer un
personnel environnement propice à
l’innovation
Ce processus doit intégrer
la promotion de la qualité et
de la technologie.
L’organisme doit s’assurer que
son personnel a conscience de
l’importance de son activité et
de sa contribution à l’atteinte
des objectifs qualité

L’exigence de mesure de
satisfaction est explicite via
le 4.2.1.e

6.3 Infrastructures 4.1.2.2.1 + 4.9.1.1 + 4.9.1.2

©
104
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
6.3.1 Planification des 4.2.5 La note du 6.3.1 mentionne
usines, des installations explicitement les principes du
et équipements Lean manufacturing.
Les exemples donnés dans
le 4.2.5 du TS1 ne sont plus
mentionnés

6.3.2 Plans d’urgence 4.9.1.3 Le champ du plan d’urgence

est élargi au remplacement de
pièce chez le client. Il n’y plus
de mention “sauf en cas de
catastrophe naturelle ou de
force majeur”

6.4 Environnement 4.9.1.1 + 4.9.1.2

de travail

6.4.1 Sécurité 4.1.7.1

du personnel

6.4.2 Propreté des locaux 4.9.1.2

7 Réalisation du produit
(titre)

7.1 Planification de la 4.2.3.1 + 4.9.1.1 + 4.10.1.1

réalisation du produit + 4.2.4.1

7.1.1 Planification de 4.2.3.2

la réalisation du produit
- supplément

7.1.2 Critère d’acceptation 4.10.1.2

7.1.3 Confidentialité 4.2.4.1

7.1.4 Maîtrise des 4.2.4.11 – 4.4.9.2 Les notes 1 et 2 précisent

modifications les cas de notification
des modifications au client

7.2 Processus relatif

au client (titre)

7.2.1 Détermination des 4.3.2.1 + 4.4.4.1 + 7.2.1.c Le TS2 précise que

exigences relatives l’organisme doit prendre en
au produit compte tout besoin du client,
y compris les besoins
implicites et ceux relatifs à
la livraison, aux activités après
livraison et à la régle-
mentation
Les 3 notes précisent le
périmètre d’application de
l’exigence 7.2.1

©
105
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
7.2.1.1 Caractéristiques 4.3.2.2 Le TS2 met en évidence que
spéciales définies par le client peut définir dès le
le client début d’un projet ses
caractéristiques spéciales.
Il faut que l’organisme prouve
sa conformité à ces
caractéristiques spéciales

7.2.2 Revue des exigences 4.3.2.1 + 4.3.3 + 4.3.4

relatives au produit

7.2.2.1 Revue des 4.3.2 + 4.3.3 Ce paragraphe restreint la

exigences relatives latitude autorisée par la note
aux produits du 7.2.2
- supplément

7.2.2.2 Revue de faisabilité 4.2.4.8 La différence avec le TS1 est

de fabrication par que cette revue de faisabilité
l’organisme est positionnée plus clairement
lors de la revue de contrat

7.2.3 Communication 4.3.2 + 4.14.2.3 + 4.19.2

avec les clients

7.2.3.1 Communication 4.2.4.6 et 4.15.6.4 La mention “lorsque le

avec les clients contrat le spécifie” a été
– supplément supprimée

7.3 Conception et
développement (titre)

7.3.1 Planification de la 4.1.2.4 + 4.2.4.1 + 4.2.4.2

conception et du + 4.2.4.3 + 4.2.4.5 + 4.4.2.1
développement + 4.4.3 + 4.4.6 + 4.4.7
+ 4.4.8.1

7.3.1.1 Approche 4.2.4.4 La note du 7.3.1.1 précise la

pluridisciplinaire composition d’un groupe de
travail pluridisciplinaire

7.3.2 Éléments d’entrée 4.4.4.1 + 4.4.4.2 + 4.4.4.3

de la conception et du
développement

7.3.2.1 Éléments d’entrée 4.4.4.2 + 4.4.4.3 Le TS2 précise que ces

de la conception produit données d’entrée doivent
inclure les exigences client
issues de la revue de contrat

7.3.2.2 Éléments d’entrée 4.2.4.9.2

de la conception
processus de fabrication

7.3.2.3 Caractéristiques 4.2.4.7

spéciales

©
106
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
7.3.3 Éléments de sortie 4.4.5.1 + 4.2.4.7 Le TS2 précise qu’à cette
de la conception et du étape il est temps de faire
développement appel au processus support
achats

7.3.3.1 Éléments de sortie 4.4.5.1 + 4.4.5.2 Le paragraphe 4.4.5.2 du TS1

de la conception produit (optimisation de la
- supplément conception) est remplacé par
le paragraphe 7.3.3.1. Celui-ci
est beaucoup plus précis sur la
nature des données de sortie
de la conception produit

7.3.2.2 Éléments de sortie 4.2.4.9.3 La liste est plus complète

de la conception du dans le TS2 : On mentionne
processus de fabrication le synoptique des processus de
fabrication ainsi que le
diagramme des flux et le plan
de surveillance comme des
données de sortie

7.3.4 Revue de conception 4.4.6 + 4.2.4.3

et de développement

7.3.4.1 Surveillance 4.2.4.2

7.3.5 Vérification de la 4.4.7 + 4.2.4.9.4

conception et du
développement

7.3.6 Validation de la 4.4.8.1 + 4.2.4.11

conception et du
développement

7.3.6.1 Validation de la 4.4.8.2 + 4.2.4.10 Il n’y a plus les exigences

conception et du d’enregistrement des résultats
développement de validation (mais c’est
– supplément implicite dans le § 4.2.4 du
TS2) et de défaillance de
conception ainsi que
l’application des procédures
d’actions correctives et
préventives en cas de
défaillance de la conception
7.3.6.2 Programme de 4.4.8.3
prototypes
7.3.6.3 Processus 4.2.4.11
d’acceptation du produit
7.3.7 Maîtrise des 4.4.9.1 + 4.4.9.2
modifications de la
conception et du
développement

©
107
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
7.4 Achats (titre)

7.4.1 Processus d’achat 4.6.1.1 + 4.6.2.1 Le TS2 précise qu’il est

nécessaire de définir des
règles de réévaluation des
fournisseurs

La note 1 définit le champs

d’application des exigences
liées aux achats

La note 2 prend en compte la

mondialisation…

7.4.1.1 Conformité à la 4.6.1.3 Il n’est plus question de pays

réglementation de commercialisation et de
fabrication comme dans le
4.6.1.3 du TS1

7.4.1.2 Développement de 4.6.2.2 Le TS2 exige une certification

systèmes de management tierce partie ISO 9001 : 2000
de la qualité des des fournisseurs de
fournisseurs l’organisme

7.4.1.3 Sources d’appro- 4.6.1.2

visionnement approuvées
par le client

7.4.2 Informations relatives 4.6.3 Le TS2 précise dans le détail

aux achats ce que doivent définir les
données d’achats, à savoir : les
exigences pour l’approbation
du produit, des procédures,
des processus et des
équipements ; les exigences
pour la qualification du
personnel ; les exigences
relatives au S.M.Q.

7.4.3 Vérification du 4.2.4.11 + 4.6.4.1 + 4.10.2

produit acheté + 4.10.3 + 4.10.4.1

7.4.3.1 Qualité du produit 4.10.2.4

réceptionné

7.4.3.2 Suivi du fournisseur 4.6.2.3 Le champ du 7.4.3.2 est plus

large. Il impose un suivi qualité
et logistique (rupture
d’approvisionnement et
performance de livraison).
L’organisme doit promouvoir
auprès de ses fournisseurs le
suivi des performances de
leurs procédés de fabrication

©
108
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
7.5 Production et
préparation du service

7.5.1 Maîtrise de la 4.9.1.1 + 4.9.2 + 4.10.3

production et de la + 4.15.6.1 + 4.19.1
préparation du service

7.5.1.1 Plan de surveillance 4.2.4.10 Le texte du TS2 précise qu’on

doit faire le lien entre les
AMDEC et le contenu du plan
surveillance

7.5.1.2 Instructions 4.9.2 La mention “sans interrompre

de travail le travail en cours" n’est plus.
Idem pour la description du
contenu type de l’instruction

7.5.1.3 Vérification des 4.9.4

instructions de démarrage

7.5.1.4 Maintenance 4.9.1.5 Le TS2 insiste sur l’utilisation

préventive et de la maintenance prédictive
maintenance prédictive afin d’améliorer l’efficacité et
l’efficience des équipements
de production.

7.5.1.5 Gestion des 4.2.6

outillages

7.5.1.6 Ordonnancement 4.15.6.3

de la production

7.5.1.7 Retour 4.19.2

d’information des
prestations de service
après livraison

7.5.1.8 Accord avec le 4.19.3

client concernant les
prestations de service
après livraison

7.5.2 Validation des 4.2.4.9 + 4.2.4.11 + 4.9.1.1

processus de production
et de préparation du
service

7.5.2.1 Validation des 4.2.4.11

processus de production
et de préparation du
service – supplément

7.5.3 Identification et 4.8 + 4.10.5 + 4.12

traçabilité

©
109
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
7.5.3.1 Identification et Note du 4.8
traçabilité – supplément

7.5.4 Propriété du client 4.7.1 + 4.7.2 Le TS2 demande à ce que

toute propriété du client soit
identifiée (le TS1 le demandait
seulement pour les outillages
et les équipements)

7.5.4.1 Outillage 4.7.2

appartenant au client

7.5.5 Préservation du 4.15.2 + 4.15.3.1 + 4.15.4.1

produit + 4.15.5 + 4.15.6.1

7.5.5.1 Conditions de 4.15.3.2 Le TS2 reprend l’exigence

stockages et gestion ISO 9001 : 1994 de vérifier
des stocks périodiquement l’état du
produit en stock

7.6 Maîtrise des dispositifs 4.11.1.1 + 4.11.2 + 4.11.3

de surveillance et de
mesure

7.6.1 Analyse des systèmes 4.11.1.2

mesurage

7.6.2 Enregistrements 4.11.3

d’étalonnage et
vérifications

7.6.4 Exigences applicables

aux laboratoires (titre)

7.6.4.1 Laboratoires internes 4.10.6 Il n’y pas plus l’exigence de

conformité à l’ISO/CEI 17025,
le TS2 reprend les termes de
l’interprétation IATF
concernant les labos

7.6.4.2 Laboratoires externes 4.10.6 Le TS2 précise qu’un labo

certifié par un client est
acceptable (voir la démarche
de “self agreement” de
Renault).
La note 2 précise ce qu’il faut
demander aux fabricants de
moyens qui assurent un
service vérification

8 Mesures, analyses et
améliorations (titre)

8.1 Généralités 4.1.1.4 +4.10 + 4.17.2.4

+ 4.20.1

©
110
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
8.1.1 Identification des 4.20.3 Attention, par “processus” il
outils statistiques faut comprendre processus de
fabrication seulement

8.1.2 Connaissance des 4.20.4

concepts statistiques de
base

8.2 Surveillance et mesure

(titre)

8.2.1 Satisfaction du 4.1.1.3

client

8.2.1.1 Satisfaction du 4.1.1.3 Plus d’exigence de processus

client - supplément écrit. Par contre, on centre la
mesure de la satisfaction sur
les processus de réalisation
(processus client). On précise
les indicateurs à suivre (au
minimum).
L’organisme doit suivre les
performances des processus
de production en termes de
qualité produit et d’efficience
et ce, vis-à-vis des exigences
client

8.2.2 Audit interne 4.17.1 + 4.17.2.1 + 4.17.2.2
+ 4.17.2.3
Le TS2 précise que les
auditeurs internes ne doivent
pas auditer leur travail alors
que le TS1 disait que les
auditeurs doivent être
indépendants des personnes
qui sont responsables du
secteur audité

8.2.2.1 Audit du système 4.17.2.2

de management de la
qualité

8.2.2.2 Audit des 4.17.2.3

processus de fabrication

8.2.2.3 Audit produit 4.17.2.4

8.2.2.4 Planification des 4.17.2.2 + 4.17.2.1 Plus de référence à

audits internes l’ISO 10011-1 pour la
planification des audits

8.2.2.5 Qualification des 4.17.3 Plus de référence aux

auditeurs internes exigences client pour la
qualification des auditeurs

©
111
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
8.2.3 Surveillance et 4.1.5 + 4.9.1.1 + 4.17.1 Le TS2 demande la mise
mesure des processus + 4.20.1 en œuvre d’une surveillance
pour tous les processus de
l’entreprise

8.2.3.1 Surveillance et 4 .2. 4.5 + 4.9.3

mesure des processus
de fabrication

8.2.4 Surveillance et 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4.1

mesure du produit + 4.10.5 + 4.20.1+ tout
le 4.10 sauf le 4.10.6

8.2.4.1 Contrôle des 4.10.4.2 La note définie ce qu’est un

dimensions et essais contrôle des dimensions. Il
fonctionnels faut entendre par
“dimensions” toutes
les caractéristiques du produit
et pas simplement
le dimensionnel

8 .2 .4.2 Pièces d’aspect 4.9.5

8.3 Maîtrise du produit 4.13.1.1 + 4.13.2 + 4.14.2.3

non conforme (titre)

8.3.1 Maîtrise du produit 4.13.1.2 Les produit non-identifiés

non-conforme doivent être considérés
- supplément comme non conformes.
Il n’y a plus d’exigence
d’identification des zones
d’isolement

8.3.2 Maîtrise du produit 4.13.3

retouché

8.3.3 Information du client 4.13.1.3

8.3.4 Dérogation accordée 4.13.4

par le client

8.4 Analyse des données 4.1.1.3 + 4.1.5 + 4.1.4

(évolution du marché,
des besoins client et
analyse des produits de
la concurrence) + 4.14.2.1
+ 4.14.3 + 4.20.1 + 4.20.2

8.4.1 Analyse et utilisation 4. 1.5

des données

8.5 Amélioration (titre)

8.5.1 Amélioration 4.1.3.1 + 4.1.3.2 + 4.1.1.3

continue + 4.1.1.4 + 4.1.4 + 4.1.5

©
112
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
8.5.1.1 Amélioration 4.1.1.4 Le TS2 demande qu’il y ait
continue de l’organisme dans le système de
management de la qualité un
processus spécifique
concernant l’amélioration
continue
8.5.1.2 Amélioration des 4.13.1.3 Le 4.13.1.3 du TS1 concernait
processus de fabrication seulement les actions
correctives. Le TS2 va au delà
en demandant des actions
d’amélioration continue sur les
processus de production
8.5.2 Action corrective 4.14.1.1 + 4.14.2.1 + 4.14.1.2
+ 4.14.1.3
8.5.2.1 Résolution de 4.14.1.2
problème
8.5.2.2 Dispositif 4.14.1.3
anti-erreurs
8.5.2.3 Impact des actions 4.14.2.2
correctives
8.5.2.4 Essais/analyse 4.13.2.3
du produit rejeté
8.5.3 Action préventive 4.14.1.1 + 4.14.3

Paragraphes de l’ISO/TS 16949 : 1999 non repris dans l’ISO/TS 16949 : 2002 :

- 4.4.2.3 : Recherche et développement

- 4.15.4.2 : Norme de conditionnement client

- 4.15.4.3 : Étiquetage

- 4.15.6.5 : Avis d’expédition.

Vous pourrez vous aider de ce tableau pour démontrer aux “détracteurs”

de l’évolution de la norme, que :

• La structure de la norme a été totalement refondue.

• Une nouvelle orientation a été donnée pour garantir la maîtrise des

processus et leur amélioration continue.

• Le S.M.Q. est plus près des occupations journalières des dirigeants de

l’entreprise car il y a une recherche de performance.

©
113
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
Les exigences de base de l’assurance qualité définies dans la version 99 sont
toujours présentes et applicables, nous en retrouvons dans la plupart des
French
Vehicle
Equipment
articles de cette nouvelle version.
Industries

2.2.1 INCIDENCES DE L’ÉVOLUTION DE LA NORME

ISO/TS 16494 : 2002 SUR LE SYSTÈME DOCUMENTAIRE
Au-delà de l’évolution de la structure de la norme quelques points relatifs
au système documentaire sont à préciser.
Il n’y a plus que 8 procédures formellement requises par la norme pour
répondre aux exigences d’assurance de la qualité :
• Maîtrise de la documentation.
• Maîtrise des audits.
• Maîtrise des enregistrements.
• Actions correctives.
• Actions préventives.
• Maîtrise des non-confo