Cher Lecteur,

En parcourant ces “nouveaux cahiers de l'ISO/TS 16949 : 2002",

vous découvrirez les principales caractéristiques de ce guide :
non seulement et comme vous pouvez l'imaginer, on y trouve
les exigences du nouveau référentiel, mais aussi un commentaire
de l'ISO 9001 version 2000.
Ainsi, dans le premier volume, vous découvrirez en quoi l'approche
processus améliore la performance de votre entreprise. Dans
le second et le troisième, nous vous présentons les exigences du
référentiel. Dans le quatrième, vous pourrez vous approprier
une méthode d'évolution du système et vous utiliserez notre guide
d'auto-évaluation.
Ce travail n'aurait pu voir le jour, ni prendre toute sa force et
sa pertinence, sans le concours d'entreprises qui nous ont permis
de reproduire et de commenter leurs documents et leurs exemples.
Nous remercions ici les sociétés : VALFOND, SEKURIT ST-GOBAIN,
FAURECIA, NADELLA pour leur contribution essentielle à
la démonstration de nos analyses, convictions et recommandations.
Nous souhaitons également remercier de leurs précieux avis
les membres de la commission FIEV qui ont bien voulu consacrer
un peu de leur temps à valider nos travaux :
André GAGNEUX (GKN), Patrick FERRIEUX
(JOHNSON CONTROLS), Joël BLED (VALEO),
Roland GERARD (FIEV).
Cher lecteur, nous vous souhaitons un beau
voyage vers l'ISO/TS 16949 : 2002 et si vous
trouvez des limites à cet ouvrage qui ne peut
appréhender toutes vos situations particulières,
sachez qu'EURO-SYMBIOSE n'est pas seulement
auteur et éditeur, mais d'abord consultant, et
aussi formateur.
Ainsi, nous espérons répondre entièrement à vos besoins.

F. JASNAULT
Directeur Général
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
French
Vehicle
Introduction
Equipment
Industries

Le début des années 2000 aura été le témoin de profondes mutations dans
le secteur automobile. Après la redistribution des cartes entre les construc-
teurs automobiles Européens, américains et asiatiques, nous assistons
aujourd’hui à une restructuration et à une concentration des principaux
équipementiers automobiles.

Ces évolutions ne sont pas liées à un effet de mode mais correspondent à

une réponse aux évolutions du marché :

• La réalité de plus en plus tangible et de plus en plus facile des échanges

entre les pays et les continents des biens et des services qui s’appuient sur
des places de marché électronique, la mise en place de l’euro,…

• Un niveau d’exigence toujours accru des utilisateurs finaux non seulement

en termes de qualité et de coût mais aussi en termes de délais (disponibi-
lité immédiate des véhicules) et de renouvellement constant des gammes
de produits.

• L’apparition de nouvelles technologies qui modifient les fonctionnalités

proposées aux utilisateurs et donc impactent les équipementiers dans leur
cœur de métier.

• La sévérisation du contexte réglementaire et l’intransigeance des états

dans l’application de ces règlements non seulement au stade de la pro-
duction, mais aussi aux stades de la conception et de l’industrialisation
(cf affaire Ford et Firestone aux USA).

• Une compétition intensive entre les majors du secteur, aussi bien entre les
constructeurs automobiles qu’entre les principaux équipementiers.

• Le durcissement des relations contractuelles entre les constructeurs d’une

part et les équipementiers d’autre part. Ce durcissement se traduit non
seulement par une pression accrue sur les prix au stade de la négociation
commerciale mais aussi par une stricte application des dispositions
contractuelles notamment en termes de qualité des produits. Laquelle
génère une augmentation significative des coûts garantie supportés par les
équipementiers dès le stade du démarrage série.

Face à ces évolutions, et après les excès spéculatifs qui ont aussi caractérisé
le début du 3e millénaire et qui ont conduit certaines entreprises à ne pilo-
ter qu’au vu des résultats financiers, les équipementiers ne pourront surviv-
re que s’ils optimisent leurs modes de fonctionnement dans 3 dimensions.

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1
 Equipements pour
Fédération des
Industries des

Véhicules
• Mettre en place une réelle planification stratégique de l’entreprise qui
embrasse non seulement la dimension financière mais aussi les axes de la
French
Vehicle
Equipment
recherche et du développement produit, de l’optimisation de la producti-
Industries
vité, de la flexibilité industrielle et de l’amélioration de la qualité.

• Optimiser les processus de conduite de projet de façon à garantir l’attein-

te des objectifs qualité contractuels dès le démarrage série.

• Passer d’une maîtrise de la qualité basée uniquement sur le respect des

règles à une véritable animation de l’amélioration continue.

Les systèmes qualité et donc le référentiel qualité du secteur automobile

doivent eux aussi tenir compte des évolutions du secteur automobile.

Le travail de synthèse réalisé par les constructeurs européens et américains

d’une part et les équipementiers d’autre part avait permis en 1999, d’abou-
tir à un consensus sur un référentiel mondial agréé par l’ISO : le référentiel
ISO/TS 16949 : 1999.

Ce référentiel devait évoluer pour prendre en compte les évolutions du

référentiel ISO 9001 : 1994 qui lui servait de cadre de référence mais aussi
pour continuer à intégrer les contraintes propres au secteur automobile.

L’IATF (International Automotive Task Force) a tenu ses engagements et nous

propose aujourd’hui le référentiel ISO/TS 16949 : 2002.

Cette nouvelle version intègre les exigences spécifiques liées à l’ISO 9001 :
2000 mais apporte aussi quelques ajustements en s’appuyant sur le retour
d’expérience de la version précédente.

Ce référentiel mondial est reconnu par les constructeurs Européens,

Américains et Japonais ; la certification ISO/TS 16949 étant optionnelle pen-
dant la période de transition jusqu’au 31 décembre 2003. A compter de
cette date les référentiels nationaux des constructeurs automobiles dispa-
raîtront et la certification ISO TS 16949 : 2002 deviendra obligatoire pour
tous les équipementiers automobiles de rang 1.

©
2
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Industries des

Véhicules
IATF Communique - October 4th 2000
French
Vehicle Implementation of certification to ISO/TS 2nd edition
Equipment
Industries relative to ISO 9001 : 2000 transition

Certification validity

To ISO/TS 16949 : 2002

To ISO/TS 16949 : 1999

To ISO 9001 : 2000

To ISO 9001 : 1994

3 years max (see IAF-TC176 communique)

Standards life time

ISO/TS 16949 : 1999 ISO/TS 16949 : 2002

ISO 9001 : 1994 ISO 9001 : 2000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Les principales évolutions entre

l’ISO/TS 16949 : 1999 et l’ISO/TS 16949 : 2002
Lors du travail d’élaboration de l’ISO/TS 16949 : 1999, l’IATF avait tenu comp-
te, en avance de phase, des travaux déjà engagés par la commission de révi-
sion du référentiel ISO 9001.

De ce fait la principale différence entre la première et la deuxième édition

du référentiel ISO/TS 16949 est avant tout une différence de structure prin-
cipalement liée à l’ISO 9001 : 2000 plutôt qu’une différence de nature des
exigences spécifiques automobile.

Par exemple, la 1ère édition du référentiel exigeait déjà une vérification de

la conception pour le processus d’industrialisation.

Vous devez être cependant très attentif à bien prendre en compte dans
votre système de management de la qualité des évolutions spécifiques à
l’ISO 9001, un certain nombre d’entre elles n’ayant pas été anticipées de
manière explicite dans l’ISO/TS 16949 : 1999.

Il s’agit notamment de toutes les exigences relatives à l’identification des

processus de l’entreprise, au management et au pilotage de ces processus
en s’appuyant sur des indicateurs factuels assortis d’objectifs.

©
3
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Industries des

Véhicules
L’évolution de la structure des référentiels
French
Vehicle
Equipment
Industries
ISO 9001 : ISO/TS 16949 : ISO 9001 : ISO/TS 16949 :
1994 1999 2000 2002
20 chapitres 20 chapitres 4 chapitres 4 chapitres
d’exigences de 4.1 d’exigences d’exigences : d’exigences
à 4.20 “ISO 9001 : 1994”, 4 : Système de “ISO 9001 : 2000”,
de 4.1 à 4.20 management de 4 à 8
Dans chaque de la qualité Dans chaque
chapitre, 5 : Responsabilité chapitre,
l’intégralité du de la Direction l’intégralité du
texte de l’ISO 6 : Management texte de l’ISO
9001 est repris des ressources 9001 est repris
(texte encadré) (texte encadré)
auquel sont 7 : Réalisation du auquel sont rajou-
rajoutées produit tées des exigences
des exigences 8 : Mesure, analyse spécifiques à
spécifiques et amélioration l’industrie
à l’industrie automobile
automobile 1 annexe
2 annexes normative :
normatives : • plan
• définitions de surveillance
• plan
de surveillance

Les objectifs de l’ISO/TS 16949 : 2002

Les objectifs de la 2e version (§ 0.5) restent les mêmes que ceux de la
1re Édition à savoir :
• Développer un système de management de la qualité basé sur l’améliora-
tion continue en mettant l’accent sur :
- la prévention des défauts
- la réduction des dispersions des procédés de fabrication
- la minimisation des gaspillages dans la chaîne d’approvisionnement
• Éviter les audits multiples de certification en tierce partie
• Promouvoir une approche commune automobile pour la mise en place et
la gestion des systèmes de management de la qualité

ATTENTION : Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 est un référentiel commun

et reconnu par tous les constructeurs automobiles. Il doit être cependant
complété par les exigences spécifiques de chacun de vos clients.

©
4
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Industries des

Véhicules
Comment utiliser ce guide ?
French
Vehicle
Comme nous venons de l’évoquer, une des différences fondamentales entre
Equipment
Industries
les 2 versions de l’ISO/TS 16949 est liée à l’intégration de la structure et des
exigences de l’ISO 9001 : 2000.
L’ensemble des équipementiers connaît bien les exigences de l’ISO 9001 :
1994 mais ne maîtrise pas les exigences de la version 2000 de ce référentiel.
En partant sur ce constat, nous vous proposons donc le parcours suivant
pour vous approprier le contenu de l’ISO/TS 16949 : 2002.
Attention, les lecteurs qui connaissent déjà l’ISO 9001 : 2000 sont invités à
lire la section 1 pour bien appréhender leur transposition dans le contexte
automobile, faire le lien avec les exigences spécifiques automobiles et maî-
triser les concepts de base du management par les processus.

N° de section Titre des sections

1 Un modèle pour améliorer la performance de

vos processus : l’ISO/TS 16949 : 2002
• L’approche processus
• Les évolutions fondamentales de l’ISO/TS 16949 : 2002
• La méthode d’identification des processus
2 Les exigences de l’ISO/TS 16949 : 2002
• Structure et nouveautés de l’ISO/TS 16949 : 2002
• Commentaires des exigences des chapitres 0 à 8
3 Assurer le passage à la version 2002
• Méthode d’évolution du système documentaire
• La conduite du projet
• Un guide d’auto-évaluation : un outil de progrès

©
5
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 7

1) UN MODÈLE
POUR AMÉLIORER
LA PERFORMANCE
DE VOS PROCESSUS
L’ISO/TS 16949 : 2002
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 9

1.1 Pourquoi
les référentiels
doivent-ils
évoluer ?
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 10
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 11

Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.1

Véhicules
French
Vehicle
1.1 Pourquoi
Equipment
Industries
les référentiels
doivent-ils évoluer ?

La structuration des systèmes d’assurance qualité des entreprises est

évaluée depuis maintenant plus de 15 ans sur les référentiels de type
ISO 9001.
Ceux-ci ont subi plusieurs évolutions pour se rapprocher des
préoccupations des entreprises.
Bien que l’image de la certification ISO 9001 soit souvent associée à des
jugements négatifs, trop lourds, trop coûteux, trop loin des préoccupations
de l’entreprise, trop difficiles à comprendre, pas efficaces,… , les dirigeants
d’entreprise émettent aussi des jugements positifs sur le processus de
certification :
• “J’ai lancé la démarche pour obtenir un ticket d’accès à un marché mais
après coup je me rends compte que cette démarche m’a permis
d’améliorer l’organisation de mon entreprise”.
• L’audit réalisé par une tierce partie nous permet de faire un bilan régulier,
d’analyser nos point faibles et de mettre en place de vraies pistes
d’amélioration.
• …
Pour faire la part des choses entre ces 2 images très contrastées, il faut
prendre en compte plusieurs aspects :
❍ Quelle était la finalité de l’entreprise dans sa démarche d’assurance
qualité ?
• Les entreprises qui ont pris la certification comme une finalité pour obtenir
un diplôme, sans intégrer une volonté de progrès et d’amélioration, ont
systématiquement mis en place des systèmes qualité lourds difficilement
compréhensibles par les utilisateurs et souvent contre-productifs.
• A contrario, les entreprises qui avaient comme priorité l’amélioration de
leur mode de fonctionnement, la recherche de simplification et de gains
de productivité et, qui ont utilisé les référentiels qualité comme un outil
d’organisation, ont souvent abouti à des systèmes qualité fonctionnels et
bien acceptés par les utilisateurs.
1 1.1 9/10/02 15:29 Page 12

Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.1

Véhicules
❍ Quelles étaient les limites des référentiels basés sur ISO 9001 : 1994 ?
• La lecture et le découpage du référentiel étaient peu explicites et ne
French
Vehicle
Equipment
Industries
correspondaient pas à une logique de fonctionnement d’une entreprise et
pouvaient induire des approches technocratiques.
• Il n’y avait pas d’exigence en termes de preuve de satisfaction des clients ;
une entreprise pouvait être certifiée même si elle avait beaucoup de
réclamation clients ou si elle respectait ses procédures ce qui est
contradictoire avec une logique de qualité.
• Il n’y avait aucune exigence en termes de performance de l’entreprise y
compris en termes de pérennité financière de l’entreprise. Une entreprise
pouvait être certifiée le lundi et déposer le bilan le mardi de la même
semaine.
• Des fonctions essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise étaient
exclues arbitrairement du périmètre de certification, on peut citer
notamment les fonctions informatiques, les processus de facturation et
dans le cadre des ressources humaines, aucune exigence n’était formulée
sur la gestion globale des compétences (à l’exception de la formation) ni
sur l’affectation des ressources humaines dans les services.
• Il était possible d’exclure du champ d’audit par le biais de la logique des
normes ISO 9002, les activités de conception produit qui impactent
fondamentalement la satisfaction des clients ; ce raisonnement était dans
certains cas à la limite de l’honnêteté intellectuelle.
Aujourd’hui, une des principales préoccupations de toutes les entreprises, et
ce quelle que soit leur taille, est une préoccupation de survie. Les
événements quotidiens nous le démontrent, et sans faire preuve de
pessimisme, il faut admettre que de nombreux dangers guettent
l’entreprise, apparition de nouveaux concurrents ou de technologies de
substitution, sévérisation du contexte réglementaire, niveaux d’exigence des
clients accrus, guerre des prix, augmentation des coûts de matière
première…
L’obtention d’un “diplôme” apparaît comme secondaire au regard des
menaces citées ci dessus, surtout si ce “diplôme” se fonde sur un référentiel
déconnecté des préoccupations et du langage de l’entreprise.
La commission de normalisation ISO et l’IATF ont pris conscience de ces
enjeux et ont profondément remanié la structure et les exigences des
référentiels pour les rendre synonymes de performance.
Nous allons donc nous concentrer, dans un premier temps, sur
l’optimisation de la performance de l’entreprise en s’appuyant sur une
démarche de management par processus qui est une des clefs d’entrée du
référentiel ISO 9001 : 2000 et donc du référentiel ISO/TS 16949 : 2002 puis
nous ferons le lien avec les évolutions fondamentales de l’ISO 9001 : 2000 et
dans un 3 e temps nous étudierons les spécificités du référentiel
ISO/TS 16949 : 2002.
1.2 Pourquoi
l’approche par
processus
améliore-t-elle
la performance
de votre
entreprise ?

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2 Pourquoi l’approche
French
Vehicle
Equipment
Industries
par processus améliore-t-elle
la performance
de votre entreprise ?

La finalité de toute entreprise étant d’apporter de la valeur ajoutée, votre

premier objectif doit être d’améliorer les modes de fonctionnement de
l’entreprise. Pour cela il vous est nécessaire de bâtir un véritable “business
model”, centré sur les attentes du client, pour identifier quelles sont les
activités que vous devez absolument maîtriser.

QUELLE EST LA FINALITÉ DE L'ENTREPRISE ?

ENTREPRISE
PRODUITS OU
DEMANDES
VALEUR AJOUTÉE SERVICES LIVRÉS
CLIENTS
AUX CLIENTS

Cette valeur ajoutée sera créée par des processus eux-mêmes constitués
d’une succession d’activités, chaque processus partant d’une demande
client et se terminant à la livraison du produit ou du service.

APPROCHE PROCESSUS

PROCESSUS

PRODUITS OU
DEMANDES
SERVICES LIVRÉS
CLIENTS
AUX CLIENTS
VOTRE ENTREPRISE

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Nous poserons donc comme première définition, qu’un processus est un
enchaînement de tâches ou d’activités qui permet de fournir un produit ou
French
Vehicle
Equipment
un service livrable à un client ; un processus a donc toujours un déclencheur
Industries
(c’est souvent une information, un ordre de livraison par exemple) et fournit
un livrable (produit, service, dossier de définition,…).

Chaque processus est donc une véritable machine à créer de la valeur qui
contribue aux résultats de l’entreprise à travers :

• La satisfaction des clients (par la mise à disposition de produits ou de

services conformes aux objectifs qualité, coûts, délais spécifiés).

• La satisfaction du personnel (par la redistribution des résultats sous forme

de salaire mais aussi par leur implication et leur mise en sécurité).

• La satisfaction des actionnaires (par la performance opérationnelle des

processus).

• La satisfaction de la société (par le respect des lois et règlements en

particulier dans le domaine environnemental).

Entrées Sorties

“MACHINE"
à créer et produire de la valeur
Livrables spécifiés Contribution
Déclencheurs Activités (combinaison, enchaînement) - produits/services aux
Acteurs (rôles, compétences) - informations résultats
Ressources (matérielles, immatérielles)
Flux d'information ou de matIères
Règles de gestion et procédures

Clients
Actionnaires
Personnel
Coûts Société
Performance Objectifs
interne de satisfaction
Client Résultats opérationnels
Objectifs internes Objectifs stratégiques

Vous allez devoir porter un nouveau regard sur votre entreprise qui ne
correspond plus au découpage par chapitre du référentiel ISO 9001 : 94 mais
à travers ses modes de fonctionnement au service des clients.

Cette nouvelle approche est fondamentale car un des effets pervers du

découpage d’une organisation par service est de faire perdre la vision des
attentes des clients à chacun des acteurs du processus :

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
• Au lieu de concentrer les énergies sur la satisfaction du client final, chaque
acteur se concentre sur la satisfaction du client aval en espérant que la
French
Vehicle
Equipment
succession des activités permettra d’atteindre les objectifs.
Industries

• Chaque fonction de l’entreprise est plus préoccupée par l’atteinte des

objectifs budgétaires assignés à la fonction plutôt que sur l’atteinte des
résultats globaux.

DIRECTION GÉNÉRALE
Département Département Département Département
COMMERCIAL PLANIFICATION PRODUCTION EXPÉDITION
conduire préparer approvisionner qualifier
action de plan fournisseur

rendre établir négocier

visite aux budget produire contrat
CLIENTS
prévoir organiser gérer stock
les ventes planification contrôler entrée

négocier planifier ordonnancer

contrat capacités ordonnancer
Processus de réponse
aux demandes
gérer établir plan effectuer contrôler de livraison des clients
les commandes dIrecteur de maintenance qualité livraison
production 1er niveau

• Les produits de sortie sont clairement définis

- un produit/service conforme et livré à l'heure
- un besoin fond de roulement minimum

1.2.1 QUELS SONT LES PRINCIPAUX

PROCESSUS DE VOTRE ENTREPRISE ?

A - QUELS SONT LES PROCESSUS DE VOTRE ENTREPRISE

QUI APPORTENT DIRECTEMENT DE LA VALEUR AJOUTÉE
A VOS CLIENTS ?

Pour bâtir un véritable système de management de la qualité qui soit

synonyme de performance, une de vos premières difficultés sera donc de
dresser la carte des processus de votre entreprise qui apportent
directement de la valeur ajoutée à vos clients.

Cette carte des processus sera la base de votre “business model”.

Nous verrons par la suite que ceci correspond à une exigence du référentiel
ISO 9001 : 2000 et donc à une exigence du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
Pour dresser cette carte, Euro-Symbiose vous propose un outil inspiré de
l’analyse fonctionnelle qui doit vous permettre d’atteindre un double
French
Vehicle
Equipment
objectif :
Industries
• Bâtir un système de management centré sur les processus majeurs de
l’entreprise.
• Maîtriser les risques au moindre coût .
L’outil se décline en identifiant tous les points de contact successifs entre
votre entreprise et vos clients.
Les constructeurs et grands donneurs d’ordre de l’automobile partagent les
mêmes méthodes de gestion des relations, entre donneurs d’ordre et sous
traitants, cette carte des processus est donc assez récurrente dans le
secteur d’activité automobile et sert de support à la formation des auditeurs
tierce partie, qualifiés par l’IATF .

LA CARTE DES PROCESSUS (1/4)

Prospects Prospects
qui ne connaissent qui connaissent
pas l'offre l'offre

Concepts B
innovants reconnus
par les clients

Proposition
Besoins
de concepts
potentiels
innovants
du marché

A Processus de conception en avance de phase

B Processus de commercialisation de l'offre de services et de produits

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Industries des
1.2

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (2/4)
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Vehicle
Equipment
Industries Dossier
de définition Soumission
de produit de prototypes Conception produit
Dossier validée et accord
de définition pour réalisation
produit outillages
(TOP R.O.)
4
Objectifs 3
de conception 5

2 1
Échantillons
Planning initiaux de
projet dossier
de justification
Offre
Commande technico
commerciale
Demande
de consultation

1 Processus de réponses aux demandes

2 Processus de planification de projet
3 Processus de conception produit
4 Processus de validation de la conception
5 Processus d'industrialisation

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Industries des
1.2

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (3/4)
French
Vehicle
Equipment
Industries Factures réglées Ordre
et matériel de livraison
immobilisé
Programme
d'approvisionnement
Factures 8
6
fournisseurs
7
Composants
Règlements et matières
encaissements premières
Produits livrés
au client
Règlements + facture
clients

6 Processus de vie série

7 Processus d'encaissement des règlements
8 Processus de réglement des factures

LA CARTE DES PROCESSUS (4/4)

Réclamation
client

Amélioration Réclamation
réalisée traitée
9
10

11
Demande de
Demande prestation de
d'amélioration service spécifique
Prestation de
service spécifique
réalisée

9 Processus de traitement des réclamations

10 Processus de traitement de demandes d'amélioration
11 Processus de traitement des prestations spécifiques (prestations associées)

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 Equipements pour
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Industries des
1.2

Véhicules
B - PROCESSUS A & B :
PROCESSUS DE PROMOTION DE L’OFFRE DE L’ENTREPRISE
French
Vehicle
Equipment
Industries
L’objectif est double ; il s’agit non seulement aussi d’adapter votre offre aux
attentes du marché mais aussi de la faire connaître auprès de vos clients
potentiels.
Concrètement vous devez dans un premier temps surveiller les
technologies émergentes, les concurrents avérés ou entrant sur le marché
pour positionner la compétitivité de votre offre.
Si celle ci se “ringardise” il est temps de lancer des programmes
de recherche et développement de façon à la mettre au goût du jour. Plus
simplement, si vous constatez que votre taux de succès aux demandes de
consultations est en baisse, vous devez réagir non pas en augmentant le
nombre de contacts commerciaux mais plutôt en rajeunissant votre offre.
Vos clients vous aideront dans ce processus en vous demandant de leur
proposer de nouveaux concepts en avance de phase compatibles avec leurs
propres exigences de recherche et de développement (PROCESSUS A).
Ce premier objectif nécessite de faire appel à plusieurs fonctions de
l’entreprise, notamment les fonctions recherche et développement,
marketing, commerciales et études.
Dans un deuxième temps, vous devez identifier les cibles commerciales à
prospecter, bâtir un argumentaire, vous faire connaître pour décrocher vos
rendez-vous et… donner confiance ou tout du moins laisser une impression
de professionnalisme (PROCESSUS B).
Ce 2e objectif fait intervenir en première ligne vos forces commerciales.
Ce processus est vital pour la pérennité de l’entreprise et pourtant il n’était
pas inclus formellement dans le périmètre du référentiel ISO 9001 : 2000 et
ne l’est pas de manière explicite dans le référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
Nous vous préconisons de l’inclure dans votre système de management de
la performance pour 3 raisons :
• C’est un processus clé de l’entreprise et à ce titre il doit être maîtrisé,
surveillé et piloté en s’appuyant sur des indicateurs et des objectifs chiffrés
(% de contacts utiles, taux de pénétration, % de succès des offres,…).
• C’est au cours de ce processus que vous commencerez à déterminer
quelles sont les attentes explicites et implicites des clients ce qui
correspond à une exigence du référentiel (§ 7.2.1).
• La surveillance de ce processus vous permettra de détecter très en avance
de phase si votre offre reste concurrentielle, bien avant les réponses aux
demandes de consultations, et de réagir suffisamment tôt pour éviter
d’être “sorti” du marché.

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23
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
C - PROCESSUS 1 :
PROCESSUS DE RÉPONSE AUX DEMANDES
French
Vehicle
Equipment
Industries
Le prospect est en passe de devenir un client ; il a pris connaissance de vos
potentialités et vous contacte pour obtenir une proposition concrète et
chiffrée par rapport à ses besoins.
Vous avez écouté avec attention ses exigences, tout au moins celles qu’il a
bien voulu exprimer ou que vous lui avez fait exprimer correctement et
complètement, en vous assurant que toutes les informations vous étant
utiles, sont bien en votre possession.
Peut-être avez-vous utilisé une check-list pour vérifier que vous n’avez rien
oublié, tout bon commercial devrait appliquer cette méthode !
N’oubliez pas à ce stade d’ajouter à cette liste les exigences implicites de
votre marché, c’est-à-dire ce qui ne se dit jamais, mais qui bien sûr est connu
de tous et appliqué par tous…
A ce cocktail, vous rajouterez les exigences réglementaires et/ou légales et
les exigences spécifiques de votre client, par exemple en termes de
conditionnement, d’étiquetage, de format de transmission de données
informatique,…
Cette publication, à la lumière de la norme, vous invitera un peu plus loin à
revenir sur ces différents points.
Et avant de répondre à votre client vous vérifierez avec les autres fonctions
intéressées de votre entreprise, sans oublier les fournisseurs et/ou sous-
traitants, que chacun saura répondre vis-à-vis des engagements que VOTRE
entreprise propose à VOS clients. Après avoir obtenu la réponse du client il
sera trop tard !
Vous devez donc réaliser une étude de faisabilité qui est une véritable
analyse de risque. Certains risques ne peuvent être levés immédiatement,
pour cela vous devez construire un plan d’éradication des défauts qui liste
tous les problèmes potentiels et les actions susceptibles de les résoudre.
La faisabilité porte aussi sur les délais à tenir et sur les capacités de
production à mettre en œuvre. Pour le premier point votre réponse devra
contenir un premier planning projet et la constitution de l’équipe projet
prévisionnelle ; pour le 2e point vous devez analyser l’opportunité de
proposer des investissements capacitaires et si oui comment seront-ils
financés.
Ce processus, comme tous les autres, doit être l’objet d’une pratique
d’amélioration continue en profitant des réponses factuelles et sincères aux
questions suivantes sur l’efficacité de ce processus :
• Ce processus rend-il le client satisfait ?
• Ce processus est-il rentable pour votre entreprise ?

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Industries des
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Véhicules
Vous pouvez mesurer :
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• Le nombre de réponses positives obtenues par rapport au nombre de
Vehicle
Equipment
Industries
propositions établies.
• Le nombre de fois qu’il a été nécessaire de rappeler le client pour finaliser
la proposition car il manquait des informations.
• Le respect de la date d’envoi de la proposition par rapport à celle promise
au client.
Ce processus de conception de la proposition peut faire intervenir
différentes fonctions de l’entreprise :
• Commerciale.
• Marketing.
• Études et Conception.
• Achats.
• Industrialisation.
• Méthodes.
• Fabrication.
• Direction.

D - PROCESSUS N° 2 :
PROCESSUS DE PLANIFICATION DE PROJET
Vous avez gagné et peut-être sablé le champagne, les commerciaux l’ont
annoncé dans les couloirs, la commande ferme n’est pas arrivée mais ils ont
reçu l’intention de commande du client.
Il s’agit maintenant de mettre en ordre de marche votre entreprise pour être
prêt le jour du démarrage série c’est-à-dire respecter vos engagements en
termes de qualité, de délais et de quantité à livrer tout en maintenant la
marge de votre entreprise.
Pour cela vous devrez vérifier s’il n’y a pas d’écart entre la commande et
l’offre que vous avez remise au client, faire l’analyse de risques liés au projet,
définir et allouer les ressources en conséquence et finaliser le planning de
conduite du projet notamment en termes de jalons incontournables (les
revues de projet) et d’utilisation des outils qualité indispensables.
Cette phase est essentielle car elle conditionne la réussite du déroulement
global du projet.
N’oubliez pas que tout faux pas sera immédiatement sanctionné en vie série
d’un point de vue financier. Votre client n’hésitera pas à vous facturer des tris
de pièces non conformes ou des pénalités pour arrêt de ligne en cas de
défaillance de livraison.
La mesure de l’efficacité du processus se mesure le plus souvent en fin de
projet en comparant le réalisé par rapport au planifié.

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Véhicules
Bien souvent on entend dire que les décalages sont la faute du client, mais,
même si cela est vrai, force est de constater que la planification est souvent
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Vehicle
Equipment
sommaire et ne permet pas de structurer convenablement le déroulement
Industries
du projet.

E - PROCESSUS N° 3:
PROCESSUS DE CONCEPTION PRODUIT
Ce processus est souvent pris en charge par une fonction bien identifiée
dans les entreprises.

Les données d’entrée sont fournies par le client sous forme de cahier des
charges fonctionnel (il n’est pas toujours bien formalisé) et par la
communication de données techniques (contraintes d’environnement,
matériaux imposés par le client,…).

Les données de sortie correspondent à un dossier de définition constitué de

plans, de spécifications techniques de nomenclature prévisionnelle,… qui
sont soumises à l’approbation du client.

Même si cela n’apparaît pas sur le schéma de l’analyse fonctionnelle, ce

processus est ponctué par de nombreux rendez-vous avec le client sous
forme de points techniques et / ou de revue de conception.

La performance de ce processus n’est pas toujours facile à évaluer. Il est

facile de mesurer le respect des délais prévus mais il est plus difficile d’avoir
des indicateurs représentatifs en termes de qualité et de coût.

Pour évaluer la qualité de la définition d’un produit vous pouvez prendre en

compte 4 types de critères :

• La définition est-elle complète (les plans sont-ils cotés, les caractéristiques

spéciales sont-elles clairement identifiées,…).

• La définition proposée répond-elle point par point à toutes les données

d’entrée et à tous les objectifs de conception spécifiés (ceci est l’objet de
la vérification de la conception).

• La définition proposée est-elle facile à fabriquer, quel est le nombre de

problèmes potentiels non soldés ?

En termes de suivi des coûts, la solution la plus simple consiste à suivre

l’évolution du prix de revient de fabrication prévisionnel.

Sur ce dernier point n’oubliez pas que 80% du prix de revient de fabrication
est imposé par les choix de conception produit et que vous devez travailler
sur plusieurs scénarios alternatifs pour pouvoir trouver la solution “au juste
nécessaire” qui vous permettra d’être compétitif en termes de coût.

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Véhicules
F - PROCESSUS N° 4 :
PROCESSUS DE VALIDATION DE LA CONCEPTION
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Vehicle
Equipment
Industries
Dans le secteur automobile, les plans de définition doivent toujours être
validés par une expérimentation réelle à l’aide d’un programme prototype.
Cette validation peut se faire en plusieurs vagues, au niveau des ensembles
complets, des sous-ensembles ou des composants.
D’une façon générale, le déclencheur de ce processus est une commande
plus ou moins formelle du client qui doit spécifier l’indice du plan de
définition à utiliser.
La sortie de ce processus correspond à un lot de pièces prototypes
accompagné d’un dossier de contrôle correspondant aux exigences
spécifiques de chaque client.
La performance de ce processus peut être évaluée en termes de délais
(respect du planning), en termes de qualité des produits (conformité du
produit mais aussi conformité du dossier d’accompagnement et du
conditionnement) et aussi en termes de respect des coûts.
Sur ce dernier point, vous avez intérêt à ne pas faire les prototypes les
moins chers possibles mais les plus représentatifs possibles, notamment en
termes de représentativité du processus.
Ne triez pas les pièces pour n’avoir que de bons prototypes, dans la mesure
du possible, essayez de mesurer la capabilité sur les pièces produites pour
évaluer les difficultés de fabrication futures, plus simplement vous pouvez
évaluer le % de cotes à l’intérieur des intervalles de tolérance.

G - PROCESSUS N° 5 :
PROCESSUS D’INDUSTRIALISATION
Dans un contexte d’ingénierie simultanée, le processus d’industrialisation est
déclenché avant d’obtenir le top Réalisation Outillage qui correspond à un
gel de définition produit et à une autorisation d’investissement d’outillage,
notamment si ceux-ci sont financés par le client.
Dans la plupart des cas, l’industrialisation commence au cours de la
conception du produit, au plus tard au stade de l’approbation du plan de
définition par le client.
Dans le secteur automobile, et ce quel que soit le constructeur, la
performance de ce processus est sanctionnée par la présentation des
échantillons initiaux accompagnés du dossier d’assurance qualité produit (le
PPAP pour les constructeurs et équipementier américains).
Les indicateurs de performance du processus peuvent être une fois de plus
déclinés selon le triptyque Qualité, Coût, Délais :

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• La qualité est mesurable à travers les éléments contenus dans le dossier
d’assurance qualité produit, notamment en termes de capabilité des
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Vehicle
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processus sur les caractéristiques spéciales
Industries
• Le coût est évalué par l’évolution du Prix de Revient de Fabrication
prévisionnel et par sa conformité par rapport aux objectifs. Au stade de la
présentation des échantillons initiaux vous n’avez, en général, pas assez de
données pour statuer sur la performance des équipements de production
en termes de respect des temps prévus en gamme et de disponibilité des
moyens (Taux de Rendement Synthétique). Il faudra attendre quelques
mois pour pouvoir statuer sur la performance globale du processus
d’industrialisation.
• Les délais sont évalués par le respect des échéances fixées dans le planning
prévisionnel du projet.

H - PROCESSUS N° 6 :
PROCESSUS DE VIE SÉRIE
Nous voilà en face d’un processus souvent conséquent dans la satisfaction
du client. Il est d’ailleurs fréquent, dans les entreprises, de penser qu’il s’agit
du processus majeur, voire unique qui permet d’obtenir la satisfaction des
clients. Ne tombez pas dans ce piège, ce processus est souvent celui qui
consomme le plus de ressources dans l’entreprise mais les difficultés de
fabrication et donc les causes d’insatisfaction potentielles qu’elles génèrent
trouvent souvent leur origine dans les processus amont.
Ce processus se déclenche à la réception des plannings prévisionnels de
livraisons qui sont eux mêmes consolidés par la réception des ordres fermes
de livraison (Delins).
Une des premières tâches à effectuer est dans les mains de la logistique qui
doit s’assurer de la disponibilité des ressources humaines, des moyens de
productions et des composants ou matière première et répercuter ces
ordres de livraisons en commandes auprès de vos propres fournisseurs et
planifier la production.
Cette première activité est fondamentale pour avoir une chance de livrer le
client dans les délais. Aujourd’hui fait-elle partie de votre système de
management de la qualité ?
Sur la base de cette planification, le fabricant fabrique les produits
demandés qui seront ensuite conditionnés et livrés aux clients en s’appuyant
sur des transporteurs.
Pour mesurer l’efficacité de ce processus, vous avez certainement déjà
plusieurs indicateurs aussi bien en termes de qualité de produit (ppm, % de
rebuts et/ou de retouches,…), que de délais (taux de service vis-à-vis de
votre client, taux de service de vos fournisseurs,..) ou de coût (suivi main
d’œuvre directe, consommation matière,…).

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Véhicules
Un indicateur utile et rarement utilisé est le temps de traversée de
l’entreprise (appelé aussi lead time)qui correspond au temps écoulé entre
French
Vehicle
Equipment
la réception d’un lot de composant ou de matière première et la livraison
Industries
du produit au client. Plus ce temps de traversée est cours plus votre
entreprise est réactive et flexible aux évolutions des demandes de vos
clients.
La livraison des produits déclenche systématiquement le processus de
facturation vis-à-vis de votre client. Ce processus n’est pas à négliger car il
joue directement sur la trésorerie de votre entreprise. L’expérience montre
que dans bon nombre d’entreprises, la performance de ce processus est
relativement faible, le taux d’erreurs de facturation ou de litiges ne se
compte pas en ppm mais en %. Le meilleur indicateur est de mesurer le%
de factures qui donnent lieu à un avoir.
Les causes des litiges sont multiples : erreurs sur le libellé, erreur sur les
quantités,… et occasionnent souvent des insatisfactions chez les clients.

I - PROCESSUS N° 7 :
PROCESSUS D’ENCAISSEMENT DES RÈGLEMENTS
Dans la majorité des entreprises, ce processus est bien rodé et sous la
surveillance des Directeurs financiers car les enjeux sont extrêmement
importants, vous devez intégrer dans ce processus la relance des
règlements, vos clients ne sont pas forcément tous de bons payeurs.

J - PROCESSUS N° 8 :
PROCESSUS DE RÈGLEMENT DES FACTURES
Par opposition au processus précédent, vous êtes maintenant dans la
situation de payeur. L’analyse de ce processus peut être très utile pour le
simplifier notamment pour le règlement des factures de biens d’équipement
qui doivent être immobilisées. Ce processus est souvent lourd et complexe
et génère de multiples photocopies dont l’utilité est parfois à prouver.
Nota : Ce processus, comme le précédent, ne doit pas être obligatoirement
inclus dans votre système de management de la qualité.

K - PROCESSUS N° 9 :
PROCESSUS DE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS
La qualité n’est pas toujours au rendez-vous, et vous devez parfois faire face
à des insatisfactions clients. Ceci doit être traité par un processus spécifique,
le déclencheur étant un client “mécontent” et la fin du processus se
concrétisant sous forme de client “rassuré” sur l’avenir.
Les indicateurs de performance peuvent être le nombre de réclamations
mais aussi le temps de traitement des réclamations, les surcoûts induits, les
coûts garantis,…

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L - PROCESSUS N° 10 & 11 :
PROCESSUS DE TRAITEMENT DES DEMANDES
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Vehicle
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Industries
D’AMÉLIORATION
Les clients vous adressent de multiples demandes d’amélioration. Il peut
s’agir de demande de modification produit, de demande de baisse des
coûts, de mise en place d’actions spécifiques qualité visant à réduire le taux
global des ppm,… (PROCESSUS N° 10) ou de mise en place de prestation
spécifique : formation, mise à disposition d’outillage spécifique, participation
à des comex,… (PROCESSUS N° 11), ce qui correspond aux fameuses
prestations associées du chapitre 4.19 de l’ISO 9001 : 2000).
Selon l’organisation de votre entreprise vous devrez identifier quels sont les
meilleurs processus à mettre en œuvre pour pouvoir répondre rapidement
et conformément aux exigences des clients.
Les indicateurs de performance seront très variables et dépendront de la
nature même du processus mis en place et des exigences des clients.
Dans cette première approche, nous avons décrit les principaux processus
qui permettent d’apporter de la valeur ajoutée aux clients dans le contexte
d’un équipementier automobile.
Cette carte des processus n’est pas suffisante pour piloter une entreprise.
Nous avons vu au début de ce chapitre que de nombreux dangers
remettent en cause la pérennité de l’entreprise.

M - LES PROCESSUS SUPPORTS

Après avoir identifié les processus qui “servent” directement les clients, puis
le processus de pilotage stratégique de l’entreprise, force est de constater
que de nombreuses fonctions de l’entreprise n’apparaissent pas dans cette
carte des processus….
Par exemple la fonction Maintenance. Votre entreprise peut-elle fonctionner
sans un service Maintenance ? Assurément non. Vous devez maintenir en
état votre outil de production pour lutter contre l’usure du temps. De la
même manière vous devez maintenir les compétences de vos
collaborateurs, avoir un système informatique performant,…
Vous devez donc avoir des processus supports qui vous permettent de
prévenir les risques et donc de garantir le bon état de fonctionnement de
votre entreprise.
Pour vous permettre d’identifier ces processus supports, nous vous
proposons d’utiliser un nouvel outil.
Pour que chaque processus, directement au service du client fonctionne de
manière durable et reproductible, vous devez vous poser 4 questions :

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• Quels sont les équipements matériels nécessaires ? (machines, outils,
réseau et logiciels informatique, fluides,…).
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Quelles sont les compétences qualitatives et quantitatives pour garantir le
bon fonctionnement du processus ?
• Quelles sont les bonnes méthodes et règles du jeu pour maîtriser le
processus et garantir une action coordonnée des différents services de
l’entreprise ?
• Quels sont les indicateurs qui me permettront de m’assurer que le
processus fonctionne bien et de déclencher les actions correctives ou les
améliorations nécessaires ?

COMMENT IDENTIFIER LES PROCESSUS SUPPORTS ET DE PILOTAGE ?

Quelles ressources et quels moyens à mettre en œuvre pour maîtriser
les processus clients ?

FORMATIONS
ÉQUIPEMENTS CONNAISSANCE
INSTALLATIONS ET SAVOIR-FAIRE
(Avec quoi ?) (Avec qui ?)

E E
X X
I I
G G SORTIES
ENTRÉES
E PROCESSUS E
(Que doit N N (Que doit
recevoir fournir
le processus ?) C C le processus ?)
E E
S S

MESURES-PERFORMANCES CONSIGNES
POINTS CLÉS DU PROCESSUS INSTRUCTIONS
Gestion des dérives et évolutions PROCÉDURES
(Mesures ?) (Comment ?)
(Verrous ?)
(Indicateurs ?)

Ces 4 questions vous permettent d’identifier quelles sont les conditions

minimales à réunir pour que le processus fonctionne, vous devez
maintenant vous poser la question “qu’est ce qui peut faire que cela arrête
de bien marcher ?”, puis, pour chaque risque identifié, “quelle disposition
peut me permettre d’éliminer ces risques de dysfonctionnement ?”.
Les dispositions ainsi identifiées seront le résultat des processus supports
internes à votre entreprise qui garantissent le bon fonctionnement des
processus au service des clients externes.

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Véhicules
Appliquons succinctement cette démarche à nos 4 questions de base :
French
Vehicle
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Industries
N - LES PROCESSUS SUPPORTS DE MAÎTRISE DES
ÉQUIPEMENTS

Vous utilisez tous les jours des machines, des outils, des moyens de contrôle,
des logiciels informatiques,…

Quels sont les risques de dysfonctionnement ? Les pannes liées à l’usure

pour les moyens de production, les déréglages pour les moyens de contrôle,
les virus et les crashs de disques durs pour les moyens informatiques.

Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre : la

maintenance préventive et corrective pour les moyens de production (et
pour les générateurs et circuits de distribution de fluides), l’étalonnage et la
vérification périodique pour les moyens de contrôle, les anti-virus (mis à
jour régulièrement) et les sauvegardes pour les moyens informatiques.

O - LES PROCESSUS DE MAÎTRISE DES RESSOURCES

HUMAINES

Un processus ne peut pas fonctionner sans homme et femme, mais ceux-ci

doivent être en nombre suffisant et avoir été formés aux règles de
fonctionnement de ce processus.

Quels sont les risques de dysfonctionnement ? Le turn-over, interne ou

externe mais aussi les augmentations de production (il faudra des personnes
supplémentaires), les modifications de produit ou de processus (quels sont
les nouveaux réglages à appliquer)... Dernier point, les acteurs des processus
ne doivent pas seulement être compétents ou en nombre suffisant, encore
faut-il qu’ils soient motivés.

Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre ?

• La formation des acteurs est indispensable, aussi bien quand ils arrivent
dans l’entreprise, que lorsque les processus évoluent.

• Un processus d’affectation quantitative des ressources, aussi bien au

niveau de la production (adéquation du nombre de personne en fonction
du volume à produire) que des équipes projet ou des services support.
Pour éviter les dysfonctionnements il ne faut pas gérer la pénurie mais
ajuster en permanence les ressources au besoin.

Un processus de motivation des collaborateurs. Imaginez un opérateur

complètement démotivé qui réalise des actions cruciales sur une pièce de
sécurité !!!

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P - LE PROCESSUS DE MAÎTRISE DES MÉTHODES ET DES
RÈGLES DU JEU
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Industries
Les méthodes et les règles du jeu sont soit d’origine interne (vous décidez
de vous organiser de telle manière) soit d’origine externe (réglementation,
norme ou standard client,…).
Les méthodes et règles du jeu internes sont déjà formalisées dans votre
entreprise sous la forme d’instructions, de procédures mais aussi dans votre
manuel qualité.
De la même manière, vous prenez en compte les cahiers de charges des
clients et les réglementations applicables.
• Quels sont les risques de dysfonctionnement ? Si la règle du jeu évolue, les
acteurs qui l’utiliseront doivent connaître la dernière évolution...
• Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre ? Les règles
du jeu sont souvent écrites, sur un support papier ou informatique, vous
devez donc avoir des dispositions pratiques de gestion de ces données et
de diffusion ou d’information quand les règles évoluent. Ces dispositions
peuvent aussi être des dispositions de formation.

Q - LE PROCESSUS DE PILOTAGE DES PROCESSUS

Dans un hôpital, même s’il existe des moyens très sophistiqués (Scanner,
RMN,…), la courbe de température n’a pas disparu pour autant. Quand un
médecin fait la visite, s’il constate une augmentation de la température, il ne
fait pas des reproches au malade mais fait un diagnostic et établit une
ordonnance. Encore faut-il que le malade accepte de prendre les
médicaments prescrits…
• Quels sont les risques de dysfonctionnement ? pour identifier un
dysfonctionnement il faut au minimum une mesure et une “cote d’alerte”.
Existent-ils ? Si l’objectif à atteindre évolue, la personne en charge doit le
connaître. Enfin à quoi bon faire des mesures si elles ne sont pas
exploitées… Les risques majeurs en termes de pilotages sont avant tout liés
au manque de rigueur et d’animation.
• Quelles sont les dispositions de prévention à mettre en œuvre ? Vous
devez définir et mettre en place un processus de déploiement et de mise
à jour des objectifs de performance des processus, aussi bien en termes
de surveillance des produits et des processus de production (carte de
contrôle) que sur les autres processus de l’entreprise. Vous devez définir
qui regarde quel indicateur à quelle fréquence pour prendre quelle
décision. Enfin, comme les hommes ont souvent des difficultés à se plier à
cette démarche systématique, n’oubliez pas de vous intéresser aux
différents résultats et de trouver des solutions concrètes aux problèmes
soulevés. N’oubliez pas, un indicateur ne sert pas à distribuer des claques
mais à faire progresser une entreprise : “Bienvenue aux problèmes !!!”

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Véhicules
Vous trouverez dans les tableaux suivants la liste des processus supports les
plus courants chez les équipementiers automobiles.
French
Vehicle
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LES PROCESSUS SUPPORTS DE MAÎTRISE DES RISQUES

Risque Processus support

Équipement Maintenance des moyens de production et de l’outillage

Maintenance des bâtiments et des infrastructures
Étalonnage des moyens de contrôle

Risque Processus support

Hommes QUALITATIF :
Gestion et développement des compétences
(formation/recrutement)
Motivation/satisfaction
QUANTITATIF = Adéquation effectifs
- volumes de production
- projets de développement
- fonctionnement des services

Documentation Élaboration, gestion, diffusion de documentation appliquée à :

- LA DOCUMENTATION INTERNE :
* standard technique interne, plans
* manuel qualité, procédures et instructions qualité
- LA DOCUMENTATION EXTERNE :
* normes produit (CE,…), CdC clients
* réglementation environnement, sécurité,
législation du travail, règlements douaniers…
- LA MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

Risque Processus support

Pilotage Mesure des résultats et pilotage des actions correctives et

préventives relatives :
* à la satisfaction ET et à l’insatisfaction client
* au plan stratégique moyen terme (y compris le plan
d’amélioration continue)
* au pilotage opérationnel des résultats
* au traitement des produits non conformes
* aux résultats d’audits internes système et processus

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Véhicules
R - LE PROCESSUS D’ADAPTATION DE L’ENTREPRISE
A SON ENVIRONNEMENT
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dans les paragraphes précédents, nous avons construit un modèle de
fonctionnement de votre entreprise qui s’appuie sur les processus orientés
client d’une part et sur les processus supports d’autre part.
Ce modèle vous donne une visibilité de vos modes de fonctionnement à
l’instant présent mais n’est pas suffisant pour vous préparer à l’avenir.
En effet votre entreprise n’est pas isolée mais en perpétuelle interaction
avec son environnement qui se caractérise par l’apparition de nouveaux
concurrents, de nouvelles technologies, de produits de substitution et de
concentration d’entreprises.
Une entreprise doit être attentive à ces évolutions pour déterminer ses
orientations stratégiques.
Il est donc indispensable de compléter la carte des processus de votre
entreprise par le processus de construction du plan stratégique.
Ce processus est dans les mains de la Direction dont le rôle principal est
avant tout d’anticiper sur les grands changements liés au secteur d’activité
de façon à pouvoir anticiper et maintenir l’entreprise sur une trajectoire de
croissance.
Comme le capitaine d’un navire qui s’appuie sur les bulletins météo, les
cartes marines, la position des icebergs ou des autres navires pour choisir
son cap, le Dirigeant d’entreprise doit observer l’environnement de son
entreprise pour élaborer une stratégie gagnante.
Cette stratégie est exprimée à travers un plan stratégique d’entreprise qui
est le produit de sortie du processus d’adaptation de l’entreprise à
l’environnement.

UN PROCESSUS UN PEU PARTICULIER

Le processus d'adaptation de l'entreprise à son environnement…
ou le processus d'élaboration du plan stratégique d'entreprise

Environnement
et évolutions
du marché

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Véhicules
Ce processus sera alimenté par un certain nombre de données d’entrée qui
permettront de faire un diagnostic et donc de positionner la performance
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Vehicle
Equipment
de l’entreprise par rapport à son environnement et notamment par rapport
Industries
à la concurrence. En fonction des écarts relevés et des orientations
stratégiques à moyen terme, l’équipe de Direction élabore les plans de
développement nécessaires et mobilise les ressources financières
nécessaires. Le déploiement de cette stratégie nécessite de fixer des
objectifs concrets globaux à atteindre, de les faire partager à l’ensemble des
collaborateurs, d’allouer les ressources et de mettre en œuvre des plans
d’action détaillés.
L’ensemble de ces plans d’actions constitue le plan d’amélioration continue
qui ne porte pas sur la stricte dimension qualité mais sur tous les critères
qui jouent sur la performance de l’entreprise.

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Véhicules
PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU PLAN STRATÉGIQUE
French
Vehicle
Equipment
Industries Analyse de Analyse des
Satisfaction l’évolution de la Benchmarking évolutions de
du client réglementation la stratégie
Collecte
du Groupe
des données
et
Attentes
positionnement
actuelles et Analyse Résultats
futures des produits opérationnels
des clients

COMPARAISON AUX PERFORMANCES ACTUELLES

VISION

Plans de Plan Élaboration

Projets de Projets Développement
satisfaction hygiène, de la stratégie
recherche et industriels des ressources
de la sécurité,
développement humaines
clientèle réglementation

PLAN BUDGÉTAIRE Validation

ET ÉTUDES DE COÛTS de la
rentabilité
…à court terme …à long terme du plan
(1 à 2 ans) (3 ans et plus)

OBJECTIFS QUALITÉ Définition

OBJECTIFS OBJECTIFS DE DÉLAIS
*/aux clients des objectifs
DE COÛTS globaux
*/processus
Communication
Déploiement, élaboration des plans d'actions, appropriation et responsabilisation et déclinaison
des collaborateurs du plan

AMÉLIORATION Indicateurs de PIlotage, suivi,

performances et de qualité mesure de
interne l'efficacité

Une des difficultés pour le dirigeant sera de faire une bonne analyse des
forces concurrentielles en présence sur le marché. Pour cela vous pouvez
vous appuyer sur différents modèles, l’un d’entre eux ayant été proposé par
M Porter qui propose d’évaluer le secteur d’activité en recueillant des
données selon 5 axes :
• Quel est le niveau de rivalité des compétiteurs en présence sur le secteur ?
• Quel est le pouvoir de négociation des clients ?
• Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs ?
• Y a-t-il de nouveaux compétiteurs à apparaître sur le marché ?
• Y a-t-il des technologies émergentes ou des produits de substitution qui
peuvent mettre en cause l’entreprise ?

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37
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2.3 EN RÉSUMÉ
French
Vehicle
Vous pouvez représenter votre carte des processus globale sous la forme
Equipment
Industries
d’une “maison des processus” qui vous permet de visualiser le
fonctionnement de votre entreprise.
Dans cette maison des processus :
• Les processus au service des clients sont représentés au cœur de la
maison : ce sont les pièces de vie qui permettent de la rendre
fonctionnelle et qui doivent satisfaire les besoins des habitants.
• Les processus supports constituent les fondations de la maison, ce qui
permet de la rendre solide. En effet, ces processus vont soutenir les
processus au service des clients.
• Enfin, le toit de la maison, qui permet de la protéger et de la rendre
durable représente les processus de pilotage. Ces processus de pilotage
sont alimentés par l’analyse du marché et de la concurrence mais aussi par
les données provenant des autres processus.
Ce type de représentation permet d’expliquer le rôle de chaque type de
processus, les corrélations existantes entre eux et l’importance de placer le
client au centre des préoccupations de l’entreprise.

©
38
 Définir et déployer le plan Définir et déployer le plan Définir et déployer le plan
à moyen terme à moyen terme à moyen terme

French Fédération des

PROCESSUS OPÉRATIONNELS Vehicle Industries des
De la réception de la demande de consultation du client (RFQ) à l’élaboration de la réponse Equipment Equipements pour
Demande clients (RFQ) Offre technico-commerciale
Industries Véhicules
à la demande de consultation

De la réception de la lettre de nomination à l’officialisation de la planification du projet

Lettre de nomination Planning directeur de projet
(plan directeur, projet, APQF)

Données techniques (DFN, Conception produit : de la réception des données techniques jusqu’à la présentation Dossier de définition
environnement moteur) d’un dossier technique (CAO)

Plans de définition approuvés Réalisation de prototypes : du dossier de définition approuvé jusqu’à la présentation
Prototypes + dossier
+ commande prototypes de prototypes

TOP R.O. Industrialisation : de la réception du TOP R.O. jusqu’à la présentation des EI EI = DAQP ou PPAP

Programme de livraison De la réception du programme De la réception du planning de De la mise à disposition des

de livraison au planning production à la mise à pièces à la livraison des pièces Pièces livrées et facturées
et ordres de livraison de production disposition des pièces chez le client + facturation

Règlement client De la réception du règlement du client au règlement encaissé Règlement encaissé

Réponse définitive à
Règlement client De la réception de la réclamation à la réponse définitive au client
la réclamation client

Demande d’amélioration De la réception de la demande d’amélioration (y compris modification de produits) Pièces série optimisées
à la livraison de pièces séries optimisée
PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE PILOTAGE

©
PROCESSUS SUPPORT

39
1.2
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.2

Véhicules
1.2.4 POURQUOI CONSTRUIRE
UNE CARTE DES PROCESSUS :
French
Vehicle
Equipment
Industries
LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS
En réalisant ce parcours vous pouvez identifier les principaux processus de
votre entreprise et construire un véritable business model.

Ceci vous sera utile dans le cadre d’un processus de certification mais le
véritable objectif est de mettre en place un management par les processus.

Revenons sur l’image de fonctionnement d’une entreprise organisée

verticalement.

DIRECTION GÉNÉRALE • Le client est au centre

des préoccupations
Département Département Département Département • La gestion des interfaces
COMMERCIAL PLANIFICATION PRODUCTION EXPÉDITION est sous contrôle

conduire préparer approvisionner qualifier

action de plan fournisseur

rendre établir négocier

visite aux budget produire contrat
CLIENTS
prévoir organiser gérer stock
les ventes planification contrôler entrée

négocier planifier ordonnancer

contrat capacités ordonnancer
Processus de réponse
aux demandes
gérer effectuer contrôler de livraison des clients
les commandes maintenance qualité livraison
1er niveau

• Les produits de sortie sont clairement définis

- un produit/service conforme et livré à l'heure
- un besoin fond de roulement minimum

UN MANAGER PAR PROCESSUS

• Objectifs
• Indicateurs et tableau de bord
• Plan d'action d'amélioration
• Budget
• Procédures cadre

Le risque dans une telle organisation est d’oublier les attentes des clients et
de ne se concentrer que sur l’optimisation de chaque service en perdant de
vue l’optimisation des processus au service des clients.

L’approche par processus vous permet d’avoir une nouvelle lisibilité des
modes de fonctionnement de votre entreprise.

Si vous voulez optimiser la performance de votre entreprise, vous avez 2

possibilités :

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Industries des
1.2

Véhicules
• Organiser votre entreprise en lignes de produits, le responsable de cette
ligne aura une vision complète du déroulement et de l’efficacité des
French
Vehicle
Equipment
processus au service des clients. Ce choix est mis en œuvre dans plusieurs
Industries
entreprises notamment dans le secteur automobile. Le point faible de ce
type d’organisation est de ne pas pouvoir mutualiser les innovations d’une
ligne de produit à l’autre.

• Garder la structure verticale de votre entreprise mais en identifiant pour

chaque processus un manager de processus.

1.2.5 LES MISSIONS DU MANAGER

DE PROCESSUS
Dans un cas comme dans l’autre ce manager de processus aura plusieurs
missions :

• Faire le bilan de fonctionnement du processus et rendre compte auprès du

comité de Direction.

• Proposer des objectifs à atteindre cohérents avec les objectifs stratégiques

de l’entreprise.

• Coordonner l’élaboration du plan d’amélioration du processus.

• Suivre l’avancement des plans d’action.

• Définir le tableau de bord de fonctionnement du processus.

• Suivre les résultats et déclencher les actions correctives ou les actions

d’amélioration nécessaires.

1.2.6 LE PROFIL D’UN MANAGER

DE PROCESSUS
Le manager de processus est un membre du comité de Direction, ou très
proche du comité de Direction pour avoir l’autorité nécessaire pour mettre
en place les actions indispensables à l’amélioration des processus et
l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Ce n’est pas forcément la personne qui a sous sa responsabilité directe la

plus grande partie du processus, mais plutôt celle pour laquelle la dérive du
processus est la plus importante.

Enfin sa plus grande qualité est une forte capacité au management

transverse.

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 Equipements pour
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Industries des
1.2

Véhicules
1.2.7 FAUT-IL AVOIR LA MÊME APPROCHE
AVEC TOUS LES TYPES DE PROCESSUS ?
French
Vehicle
Equipment
Industries
D’une façon générale il est difficile pour une entreprise d’améliorer tous ses
processus de concerts sous peine de se disperser et de crouler sous les
plans d’amélioration.
Vous devez donc hiérarchiser vos actions, certains processus ne
nécessiteront qu’une légère optimisation et l’organisation d’un système de
pilotage (c’est sans doute déjà le cas sur plusieurs d’entre eux), d’autres plus
critiques nécessiterons une remise en cause plus profonde voire un
ré-engineering complet.
Plusieurs critères peuvent être pris en compte pour faire ce choix. Le
premier critère est l’interaction du processus avec les objectifs stratégiques
de votre entreprise (objectifs de conquête) mais vous devez aussi consacrer
des ressources sur les processus qui présentent le plus de dysfonction-
nements (objectifs d’optimisation des coûts).
Nous vous proposons donc la progression suivante :
A) Identifier les processus majeurs de l’entreprise (orientés client, de
pilotage, support).
B) Faire le bilan de fonctionnement de ces processus en termes de
satisfaction client d’une part et de performance interne d’autre part.
C) Identifier les processus clés qui ont un impact direct sur les objectifs
stratégiques de l’entreprise.
D) Re concevoir ces processus clés.
E) Mettre sous contrôle les autres processus.

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 Equipements pour
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Industries des
1.2

Véhicules
PROCESSUS
French
Vehicle
Identifier les processus
Equipment
Industries
majeurs et évaluer leur performance
(satisfaction client et
performance interne)

Identifier les facteurs

d'évolution Identifier Sélectionner
les facteurs les processus
clés de clés Processus
Définir les objectifs
stratégiques succès
Processus clés Processus clés
devant être devant être
réorganisés gérés

R G

Cette approche, outre le fait qu’elle s’inscrit directement dans la stratégie de

l’entreprise, vous permettra de faire muter votre système qualité pour
prendre en compte les exigences de l’ISO/TS 16949 : 2002.
Par exemple, une entreprise qui met en place un management par
processus fera ses revues de Direction processus par processus ce qui sera
certainement plus compréhensible pour les non spécialistes des référentiels
qualité.

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43
1.3 Évolutions
fondamentales de
l’ISO/TS 16949 : 2002

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Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
French
Vehicle
1.3 Évolutions
Equipment
Industries
fondamentales
de l’ISO/TS 16949 : 2002

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, le référentiel ISO 9001 :

2000 fait partie intégrante du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
L’IATF avait anticipé dans l’ISO/TS : 1999 les principales évolutions de
l’ISO 9001 : 2000, en les mettant en valeur dans des exigences spécifiques
automobile.
Pour le lecteur non averti qui ne lirait que les exigences spécifiques
automobile, l’ISO/TS 16949 : 2002 peut paraître plus simple que la version
précédente.
Nous attirons votre attention sur le fait, que toutes les exigences de
l’ISO 9001 : 2000 sont applicables à votre entreprise et que vous devez avoir
parfaitement compris la philosophie et les exigences de ce référentiel pour
comprendre le référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
Pour les lecteurs qui maîtrisent parfaitement le référentiel ISO 9001 : 2000,
la lecture de ce paragraphe est conseillée mais non obligatoire pour
comprendre la suite de cet ouvrage, elle est par contre indispensable pour
ceux qui veulent mieux comprendre la philosophie du référentiel ISO 9001 :
2000 et donc les impacts sur leur système qualité./
Nous avons vu dans la section précédente pourquoi les entreprises avaient
tout intérêt à faire évoluer leur système qualité :
• Centrage sur le client et obtention de sa satisfaction.
• Système qualité privilégiant la maîtrise des interfaces entre fonctions et
entre processus.
• Système qualité contributeur de l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise.
• …
Les auteurs du nouveau référentiel ISO/TS 16949 : 2002 ont fait comme vous
l’analyse suivante : les systèmes qualité, aujourd’hui mis en place à la lumière
des dispositions de la version 1999, ne garantissent pas systématiquement la
performance de l’entreprise et le manque de pratique d’amélioration de
l’ensemble des processus ne fournit pas une dynamique productive pour
l’entreprise.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
C’est pourquoi dans la version 2002 nous allons entendre parler de clients,
de processus, de performances, de mesure, d’indicateurs et d’amélioration.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Voici les principales évolutions du référentiel qui caractérisent la version
2002.

1.3.1 UN CHANGEMENT DE PERSPECTIVE :

UN SYSTÈME DE MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ
Le titre de la norme évolue !
Aujourd’hui nous avons un référentiel de “SYSTÈME DE MANAGEMENT de la
QUALITÉ” (S.M.Q.) en lieu et place d’un “modèle pour l’Assurance Qualité”.
Le changement de titre est loin d’être anecdotique, car il matérialise
fortement la volonté des auteurs du référentiel de vous amener à intégrer
la maîtrise de votre système qualité comme faisant partie intégrante du
système de management de VOTRE entreprise.
Vous comprenez déjà aisément que le rôle de la direction s’y trouve
renforcé.
Vous allez devoir aller au-delà des dispositions de stricte conformité du
produit.
et/ou du service pour mettre en œuvre une réelle politique de prévention
et d’amélioration continue qui permette d’anticiper les exigences du client.
Si ces dispositions restent les fondations de l’édifice qualité elles ne sont
plus une finalité.
Cette pyramide des composantes du système de Management de la Qualité
est décrite dans la norme ISO 9000 – “Système de management de la
qualité” - Principes essentiels et vocabulaires.
Politique, objectifs, dispositions doivent être managés et déployés dans
toute l’entreprise au service de la satisfaction des clients.

1.3.2 UN SYSTÈME DE MANAGEMENT

DE LA QUALITÉ AU SERVICE
DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
Découlant de ce que l’on a vu dans les définitions précédentes, il est
primordial de mettre en évidence la relation directe qui doit exister entre
les éléments stratégiques définis par la Direction pour le développement et
la pérennité de l’entreprise, et les éléments du système qualité définis dans
la politique et objectifs qualité.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
Vous devez donc avoir une politique et un déploiement du système de
management de la qualité qui contribue à la compréhension et à
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Vehicle
Equipment
l’appropriation de la stratégie de l’entreprise.
Industries

L’ISO/TS 16949 : 2002 oriente l’entreprise vers l’obtention de la satisfaction

des CLIENTS avec le parti pris de maîtriser l’ensemble de ses activités
notamment dans la gestion des interfaces entre activités.

En complément, l’ISO 9004 vous propose une démarche plus large orientée
vers le Management de la Qualité Totale (T.Q.M.).

Nous vous engageons vivement à consulter la norme ISO 9004, qui a été
construite sur une structure identique à l’ISO 9001 et donc à l’ISO/TS 16949 :
2002 ainsi qu’à l’ISO 14001(Norme de système de Management
Environnemental), et qui vous présente des pistes de réflexion sur une
extension envisageable et souhaitable de votre S.M.Q. vers une démarche de
Qualité Totale.

La norme conseil ISO 9004, ainsi que les référentiels de Qualité Totale tels
que les prix Qualité : Français (P.F.Q.), Européen (E.F.Q.M.), Américain
(Baldrige) ou Japonais (Deming) demandent aux entreprises une prise en
compte plus large des domaines de satisfaction. Dépassant celle du CLIENT,
la norme ISO 9004 invite à prendre en compte la satisfaction des “parties
associées” représentées par exemple par les actionnaires, les fournisseurs,
le personnel, les riverains, les communautés territoriales, etc.

L’objectif de ces référentiels de qualité totale est d’associer tous les acteurs
et toutes les fonctions de l’entreprise non seulement en tant que
contributeurs mais aussi en tant que bénéficiaires (voir exemple 1.3 - Ex 1 à
la fin de ce chapitre).

Le référentiel ISO 9004 : 2000, mais aussi le référentiel ISO/TS 16949 : 2002
conçoivent le système de management de la qualité comme un outil de
déploiement de la stratégie d’entreprise. Le tableau des cibles du référentiel
E.F.Q.M. donne une exacte mesure des challenges à relever pour viser le
niveau E.F.Q.M.

Compris comme tel, ce système de management nécessite un vrai

leadership de la Direction Générale (définition de la vision et des politiques,
allocation de ressources, implication personnelle dans le pilotage et
l’amélioration continue, exemplarité, encouragement des efforts,…) qui
démontre un engagement concret, visible et enregistré.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
1.3.3 L’OBSESSION DE LA SATISFACTION
DES CLIENTS
French
Vehicle
Equipment
Industries
Nous abordons ici le troisième volet des évolutions marquantes de la
norme.
Cet enjeu nécessite un pilotage dynamique de l’entreprise et de son S.M.Q.
qui s’appuie sur la mesure et l’analyse de la satisfaction des clients.
Le développement et la pérennité de l’entreprise dépendent directement
de la satisfaction et de la fidélisation des clients.
L’obtention de la satisfaction des clients nécessite :
• Une écoute active et continue de leurs besoins.
• Une prise en compte de l’atteinte de ces besoins dans vos processus.
• Une mesure et une analyse de leur satisfaction.
• Une amélioration continue de tous les processus de l’entreprise.

A - L’ÉCOUTE ACTIVE DES CLIENTS

La version 99 citait l’identification des besoins et attentes du client. La
version 2002 s’engage plus loin en vous demandant d’avoir une écoute du
client plus en amont et plus permanente portant sur les besoins explicites
mais aussi sur les besoins implicites.
Les besoins implicites sont ceux que le client n’exprime pas, soit parce qu’ils
sont évidents (fonctionnement de base, exigences sécuritaires ou
réglementaires,…), soit parce qu’ils correspondent à un domaine ou le client
ne possède par l’expertise.
Par exemple quand vous achetez un jouet pour votre enfant il est évident
que celui-ci répond à des critères basiques de sécurité que vous ne
connaissez pas.
Ces exigences implicites, doivent donc être identifiées et jointes aux cahiers
des charges et spécifications.
La version 2002 exige que la direction de l’entreprise organise un véritable
processus d’écoute du client.
Ceci nécessite de prévoir les dispositions et ressources nécessaires pour
écouter et identifier ces besoins, non seulement sur l’activité amont de
votre entreprise (marketing produit, recherche et développement, réponse
aux appels d’offres,…), mais aussi tout au long de la mise en œuvre des
processus d’exécution des produits (industrialisation, fabrication, livraison,
S.A.V., …).
Ce processus est incontournable pour espérer atteindre correctement les
attentes du client et mesurer votre capacité à y répondre aussi bien en

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
termes techniques (savons-nous faire ?) qu’en termes économiques (est-ce
rentable ?) qu’en termes de stratégie (cela correspond-il aux cibles du
French
Vehicle
Equipment
marché ?).
Industries
Vous devez donc intégrer dans votre système de management de la qualité
des dispositions de communication avec le client, nécessaires pour réussir
une écoute client complète et permanente.
Concrètement cette exigence s’applique tout particulièrement aux
fonctions au contact direct du client (fonctions commerciales, projet,
logistique, qualité, SAV…) qui devront définir et mettre en œuvre une
méthode d’écoute exhaustive des besoins des clients.
L’exigence “d’écoute totale” du client peut être résumée dans le schéma
suivant.
Dans ce schéma, par dispositions propres à votre entreprise, il faut intégrer
par exemple des conditions particulières d’étiquetage voire d’emballage lié
à votre image de marque ou votre charte graphique.
Elles doivent naturellement rejoindre les spécifications applicables. Pensez
d’ailleurs que certaines d’entre elles peuvent nécessiter accord voire
négociation avec vos clients. Là aussi anticipez, c’est à ce prix que la
satisfaction de vos clients sera atteinte.
Les méthodes d’identification des attentes des clients ont déjà fait objet de
nombreuses présentations. La plus connue d’entre elles est certainement
celle connue sous le nom de diagramme de KANO.
Les travaux effectués par le Professeur Noriaki KANO de l’Université Rika à
Tokyo l’ont amené à définir un niveau de satisfaction des clients
proportionnel à ses besoins.
L’intérêt de cette méthode ne s’arrête pas à cette simple constatation (sinon
nous serions tous professeurs au Japon !), mais il réside dans le fait que trois
niveaux se dégagent :
En premier lieu, les besoins correspondants aux fonctions proportionnelles
du produit : pour les clients la satisfaction est proportionnelle à la présence
de la fonction attendue, celle qu’il pense à exprimer dans sa demande. Bien
évidemment le client sera peu satisfait si la fonction est absente lors de la
mise à disposition. Nous citerons par exemple la puissance d’une chaîne hi-
fi, le client le souhaite et l’exprime lors de sa commande.
Viennent ensuite les attentes “évidentes”, de telle sorte que le client
n’exprime pas ses besoins car cela va de soi. Ces attentes se traduisent par
des fonctions obligatoires dans l’esprit du client. La fonction, si elle est
présente lors de la mise à disposition, provoque une satisfaction normale, il
n’y aura pas de source de mécontentement, mais elle ne nourrira pas non
plus une satisfaction débordante. Dans notre exemple cela serait représenté
par l’absence de parasite lors de l’écoute de la chaîne Hi-Fi.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
Et pour achever cette analyse KANO renforce la nécessité de répondre ou
plutôt d’anticiper sur un troisième niveau de besoins représenté par la
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Vehicle
Equipment
réponse à des attentes potentielles. Ces attentes ne sont pas connues du
Industries
client car il n’en connaît pas l’existence. Nous rentrons là dans le niveau des
besoins qui correspondent à des fonctions attractives. Le client est séduit
lorsqu’il découvre ces fonctions. Le niveau de satisfaction en sera décuplé.
Pour l’entreprise la présence de ces fonctions attractives est primordiale car
elle permet d’être en avance sur la concurrence, donc d’anticiper et de
provoquer le marché. Dans notre exemple Hi-Fi nous pourrions citer les
fonctions de création de différentes ambiances musicales disponibles pour
une écoute personnalisable.

Ces caractéristiques évoluent également dans le temps, les fonctions

attractives rentrent dans les mœurs et deviennent de ce fait des attentes
proportionnelles, voire obligatoires. Nous pourrions citer par exemple la
pratique du carré de chocolat servi avec le “petit noir”.

Ainsi de suite se bâtit l’histoire d’un produit et parfois d’une entreprise toute

entière. De nombreux exemples existent dans notre vie quotidienne :

Frigidaire et son réfrigérateur, Solex et son vélomoteur, Singer et sa machine
à coudre, Kleenex et ses mouchoirs jetables, Bic et ses stylos bille, etc…

Euro-Symbiose et ses publications… non, restons modestes ! Quoique !

Toute cette approche est traduite par le schéma suivant que nous appelons
diagramme de KANO et qui résume les différents niveaux d’attente qui
concourent à l’obtention de la satisfaction des clients.

Pour lier cette expression des attentes, vue par KANO, et l’identification des
exigences des clients que nous avons abordées précédemment, nous
pourrions conclure sous cette forme :

Besoins explicites ➞ fonctions proportionnelles.

Besoins implicites ➞ fonctions obligatoires (marché, réglementaire, légal).

Besoins de l’entreprise ➞ fonctions attractives.

B - LA PRISE EN COMPTE DES BESOINS DES CLIENTS DANS

VOS PROCESSUS
Le processus d’écoute du client vous fournit les données nécessaires qui
doivent être converties en spécifications concrètes pour concevoir les
processus de fabrication des produits ou d’exécution de vos prestations.

Comme nous le verrons plus loin dans les exigences de la norme

ISO/TS 16949 : 2002, il est nécessaire de s’assurer une identification
complète des exigences du client.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
En premier lieu comme nous l’avons déjà vu précédemment le client
exprime ses attentes. Il va alors exposer ses exigences que nous
French
Vehicle
Equipment
nommerons “explicites”.
Industries
Ce sont celles qu’il exprime plus ou moins clairement car rappelez-vous que
le client n’est pas forcément un expert de ce qu’il a besoin.
Vous devez donc, d’une part, vérifier que vous enregistrez correctement sa
demande mais surtout, que vous vous assurez bien que vous êtes en
possession des renseignements qui vous seront nécessaires pour dérouler
correctement les processus suivants, dont celui de la réalisation du produit
ou du service attendu.
Mais vous ne pouvez vous limiter à ces éléments, même s’ils sont complets
et pertinents par rapport à l’attente de votre client.
Rappelez-vous que vous êtes sur un marché où il y a certainement des
exigences qui ne sont pas exprimées par le client et que nous appelons
“implicites”.
Elles font parties des habitudes, ou sont si évidentes qu’elles ne sont pas
exprimées. Quand vous allez commander une automobile, faites-vous
spécifier sur le bon de commande que la peinture doit être exempte de
défaut ? qu’il ne doit manquer aucunes pièces ?, ou spécifiez-vous que le
moteur doit démarrer au premier tour de la clé de contact ? Non, bien sûr,
mais votre fournisseur fera en sorte que ces exigences soient couvertes car
il aura pris toutes dispositions pour qu’il en soit ainsi !
Donc, vous, fournisseur, vous devez prendre en compte ces exigences
implicites qui ne seront pas toujours aussi basiques que celles que nous
venons de vous présenter et de compléter ainsi vos exigences de départ
exprimées par votre client.
Mais, vous ne serez pas encore au bout de vos peines, car il ne vous sera pas
pardonné d’omettre la troisième source d’exigences qui correspondent aux
exigences réglementaires ou légales. Là non plus, vous ne pouvez vous
retrancher derrière une absence d’expression du besoin de votre client, qui,
de plus, n’est sans doute pas expert en la matière. Vous aurez en plus la
responsabilité d’être en éveil sur leurs évolutions, et cela d’autant plus que
le cycle de développement ou de réalisation de votre produit est long.
Vous comprenez l’importance de vérifier avant la présentation de votre
offre, ou de votre proposition à votre client, que tous les éléments ont bien
été identifiés et pris en compte, et que, d’ailleurs, le prix ou le délai que vous
lui proposez les a intégrés.
La garantie, que vous aurez pris en compte la somme de ces trois sources
d’exigences, fera de vous un fournisseur performant, qui pourra sans crainte
mesurer les taux de satisfaction de ses clients !
La nouvelle version de la norme a été très pertinente à ce sujet car elle a
étendu le champ de ses exigences en amont des exigences de 99 afin de

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
garantir que la vérification des exigences ne débutait pas seulement à la
réception de sa commande mais bien en avant dans le processus d’écoute
French
Vehicle
Equipment
de ses besoins.
Industries
A la suite de la récupération complète des exigences il vous revient bien sûr
le devoir de réaliser un produit en correspondance complète avec celles-ci.
Vous aurez alors à compléter ou développer des spécifications, cahiers des
charges, plans, maquettes qui vous conduiront à la réalisation de produits ou
services en complète adéquation avec les attentes de vos clients.
De plus, vous aurez tous les éléments en mains pour la réalisation, mais aussi
pour la vérification de vos produits ou services avant de les transmettre en
temps et en heures à votre client. N’oubliez pas ces dernières exigences, ce
sont elles qui souvent sont en défaut à l’heure du bilan !
Votre performance est à ce prix !
C’est pourquoi nous retrouverons tous ces éléments dans l’examen des
exigences de la norme (chapitre 7).

C - LA MESURE DE LA SATISFACTION DES CLIENTS

Une entreprise “obsédée” par la satisfaction des clients et la volonté
d’amélioration continue, ne peut se contenter de gérer l’insatisfaction des
clients (traitement des réclamations)
Concrètement, vous devez évaluer la satisfaction des clients relative à tous
vos processus “orientés clients”.
Pour construire une mesure complète de la satisfaction des clients, nous
vous recommandons d’utiliser la cartographie de vos processus : pour
chaque processus vous devrez vous interroger sur les critères de satisfaction
client.
Par exemple :
Il est important de vérifier la concordance entre les deux indicateurs : celui
de performance du processus et celui de satisfaction client.
En effet, si pour obtenir un indicateur interne de performance (les 2 jours
maxi de délais) la qualité perçue par le client n’est pas optimum et le
nombre de litiges important, il est vital de se reposer rapidement les bonnes
questions afin d’arriver à une cohérence sur les deux mesures.
La mesure de la satisfaction des clients n’apporte pas de valeur ajoutée si
elle n’est pas suivie d’une véritable analyse et de la mise en place
d’améliorations.
Ce processus d’amélioration continue ne se nourrit pas seulement des
résultats de la mesure de la satisfaction des clients. Il est également alimenté
par d’autres sources de données (tableaux de bord, résultats de

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
benchmarking, résultats des mesures liées aux différents processus, analyse
des écarts par rapport aux objectifs, audits internes,…).
French
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Industries
Vous avez là de nombreux déclencheurs de l’amélioration continue.

1.3.4 AMÉLIORATION CONTINUE

Nous y voilà. L’amélioration continue représente le nerf de la guerre d’un
S.M.Q. !
Sans amélioration continue pas de progrès, donc les performances de
l’entreprise ne sont pas améliorées, et le risque grandit de se “faire sortir”
du marché.
L’ISO/TS 16949 : 2002 introduit ce principe d’amélioration continue comme
principe de base du fonctionnement du S.M.Q.
Vous serez en totale adéquation avec un grand principe des démarches
qualité connues sous l’appellation “P.D.C.A.” ou roue de Deming.
La démarche de mesure de satisfaction client participe en totalité au “C” de
la roue.
N’oubliez jamais que sans le “C” de la mesure vous aurez bien des difficultés
à passer au “A” de l’Analyse et de l’Amélioration et aucune chance de faire
profiter le “P” de la planification ou de la préparation de votre retour
d’expérience.
Si l’on observe fréquemment le P.D.C.A. tourné sur les activités en lien direct
avec le produit.
Qu’en est-il des activités non directement reliées aux produits et services ?
Dans l’entreprise les processus identifiés dans le schéma ci-dessus n’ont pas
toujours d’objectif de performance ni d’indicateur.
Il n’y a donc pas de moteur pour l’amélioration continue.
Si, par exemple, nous prenons la formation dans l’entreprise, il n’existe pas
le plus souvent de vérification de son efficacité en termes d’acquisition de
compétences. Pourtant, cette vérification peut-être effectuée lors de
l’entretien d’évaluation annuel du collaborateur concerné et donner lieu à
la programmation des actions de formation complémentaires le cas
échéant.
Vous trouverez des exemples d’indicateurs variés (1.3 - Ex 2 et Ex 3) en fin
de chapitre.
Le “P.D.C.A.” doit être votre principe de base de management de votre
politique de progrès. La direction doit y être impliquée, de la détermination
des objectifs d’amélioration jusqu’à la vérification de leur atteinte. En cas de
non-atteinte des objectifs, vous devez mettre en place les actions
d’amélioration complémentaires nécessaires.

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55
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.3

Véhicules
Au plus haut niveau de l’entreprise le P.D.C.A., s’applique aussi à l’atteinte
des objectifs stratégiques. Si ceux ci n’étaient pas atteints, la Direction
French
Vehicle
Equipment
devrait définir les plans d’actions nécessaires pour “garder le cap”. Dans cet
Industries
esprit, l’efficacité du système de management de la qualité ne se mesure pas
uniquement à travers la satisfaction des clients mais aussi à travers les
résultats financiers de l’entreprise.
Le schéma suivant vous montre le bouclage de l’amélioration continue au
plus haut niveau de l’entreprise
Le bouclage en rouge matérialise le concept d’amélioration du S.M.Q.

Surveillance du Surveillance et
marché et de la mesure produits Audits
satisfaction clients et processus internes

Analyse
des données

Actions correctives Revue

et préventives de direction

Amélioration
des processus

1.3.5 EN CONCLUSION
Le schéma ci-dessus représente toute l’importance de l’implication de la
Direction de l’entreprise que nous avons vu dans ce chapitre au travers de
la mise en œuvre d’un système d’amélioration continue.
L’interconnexion doit exister entre le management de l’entreprise et ses
objectifs et ceux qui se déclinent dans le S.M.Q.
Rappelons que cette mise en œuvre ne doit pas être “opportune” mais doit
être structurée et fonctionner le plus souvent possible dans un cadre
prédéfini.
La norme ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’intégrer les évolutions
concernant :
• la construction d’un S.M.Q.,
• la stratégie de l’entreprise,
• la satisfaction client,
• l’amélioration continue.
De plus le référentiel vous propose un schéma qui illustre la philosophie “DU
CLIENT AU CLIENT” et le concept du “P.D.C.A.” comme base du S.M.Q.

©
56
exemple documentaire 1.3 - Ex 1

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TXHODQRUPH,62 DSSHOOHOHV 2EWHQLU
SDUWLHVDVVRFLpHV ODVDWLVIDFWLRQ
GXSHUVRQQHO

FACTEURS 500 points RÉSULTATS 500 points

Gestion Résultats concernant

du personnel le personnel
90 points (9%) 90 points (9%)
Résultats
Leadership Politique Résultats concernant et
Processus
100 points (10%) & Stratégie les clients indicateurs
140 points (14%)
80 points (8%) 200 points (20%) clés
150 points (15%)
Partenariats Résultats concernant
& Ressources la collectivité
90 points (9%) 60 points (6%)

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

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OHVFOLHQWVPDLVjSRLGV SUHVTXHpJDOG·DXWUHV SDUWLHV 6·LQWpUHVVHU
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O·HQWUHSULVHGRLWDSSRUWHU
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LEADERSHIP
Comment les dirigeants motivent, soutiennent et reconnaissent le personnel de l’entreprise ?
Les domaines à traiter pourraient présenter comment les dirigeants :
- communiquent eux-mêmes la mission, la vision, les valeurs, la politique et la stratégie,
les plans et les objectifs du personnel,
- se rendent accessibles au personnel, l’écoutent et lui répondent,
- aident et soutiennent le personnel dans la réalisation de ses projets et de ses objectifs,
- reconnaissent, en temps opportun et de manière appropriée, les efforts individuels et
collectifs à tous les niveaux de l’entreprise.

©
57
 8Q´YLVXHOµSHUPHW
GHPLHX[VLWXHU
exemple documentaire 1.3 - Ex 2 OHQLYHDXGHOD
SHUIRUPDQFH
TABLEAU DE BORD QUALITÉ YATOU FRANCE

r 3RXUrWUHFRPSOHWLOVXIILUDGHUHOLHUFHWDEOHDXDX[REMHFWLIVVWUDWpJLTXHV
Nbre En % Cumul 2000 Objectif Pilote

BILANS QUALITÉ Prod. finis Nbre nc pf sous traités/nbre lots contrôlés 10 3,33% 7,53% 5,5% Contrôle qualité

Nbre nc pf/nbre lots conditionnés 7 1,68% 2,95% 5,08%

/HVGpURJDWLRQV Nbre de lots pf repris au conditionnement 15 3,60% 3,61% 53%

VRQWGHVDQRPDOLHV
Nbre de dérogations/nbre lots contrôlés 9 5,03% 2,33% 5,15%
GDQVOHIRQFWLRQQHPHQW
GH604(OOHVVRQW - Articles de conditionnement 11 2,93% 2,26% 51%

jpUDGLTXHU - Produits finis 4 1,33% 3,72% 53%

TAUX DE SERVICE CLIENTS CL A Facturation du mois / Commande du mois 98% 99% 93% Logistique comm.
Intégrant nouveaux produits
CL B Facturation du mois / Commande du mois 98% 96% 90%

CL C Facturation du mois / Commande du mois 97% 94% 93%

CL D Facturation du mois / Commande du mois 100% 99% 93%

'LVVRFLHU
OHVGHX[ Excluant nouveaux produits CL A Facturation du mois / Commande du mois 98% 99% 96%
DVSHFWV
SHUPHWG·rWUH CL B Facturation du mois / Commande du mois 100% 100% 98%

SOXV SHUWLQHQW
CL C Facturation du mois / Commande du mois 98% 94% 96%
GDQV
O·DQDO\VHGRQF CL D Facturation du mois / Commande du mois 100% 100% 96%
O·DPpOLRUDWLRQ

EFFICACITÉ INTERNE Productivité Heures standards des gammes/ 100,79% 97,53% ≥ 100% Production
Conditionnement Heures réelles de conditionnement

Réalisation Quantité servie/ 96% 95% ≥ 90% Logistique

Programme quantité retard + O.R. du mois industrielle
Logistique
Commerciale
(Taux de service
usine)
7RXWHVOHVDFWLYLWpV
GHO·HQWUHSULVH Maintenance Temps maintenance préventive/ NT NT ≥ 40% Industrialisation
Conditionnement Temps maintenance préventive
PpULWHQW + curative
OHXUVREMHFWLIV
Maintenance Temps maintenance préventive/ 35% 33% ≥ 40% Services généraux
Service Temps maintenance préventive
Généraux + curative

MOTIVATION INTERNE Absentéisme Nbre heures absence < 1 mois/ 3,21% 4,63% ≤ 3% Personnel
Nombre heures travaillées théoriques
Global entreprise (maladie)

/HVLQGLFDWHXUV Accident Taux de fréquence/ 48,76% 24,34% ≤ 12%

du travail Nbre accidents du travail avec arrêt x 10°
FRQFHUQDQW Nbre heures travaillées
OHSHUVRQQHO VRQW
Taux de gravité/ 0,27% 0,48% ≤ 0,30%
MXGLFLHXVHPHQW Nbre de jours d’arrêt x 1000
SODFpVGDQVOH7G% Nbre heures de travail

©
58
exemple documentaire 1.3 - Ex 3

OBJECTIFS ANNUELS DE ESKABO

STOCKS
(en semaines)

5,4

TAUX DE SERVICE
PRODUITS DÉFECTUEUX /DFLEOH (Délais respectés en %)
AU TEST FINAL UHSUpVHQWH
OHVREMHFWLIV
4,5

0,6 95 89%
0,3%
0 80

SATISFACTION CLIENTS

VARIANCE
(en millions de €)

86%

+1,5 M€

8QSHWLWFURTXLV
YDXWPLHX[
TX·XQORQJGLVFRXUV

r /HV LQGLFDWHXUVVHUYHQWjODIRLV
ODVDWLVIDFWLRQGXFOLHQW
HWOD SHUIRUPDQFHGHO·HQWUHSULVH

©
59
1.4 Méthode
d’identification
des processus

61
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
French
Vehicle
1.4 Méthode
Equipment
Industries
d’identification
des processus

Mettez-vous à la place de vos clients…

Mais avant toute chose, êtes-vous sûr que tous les responsables de votre
entreprise ont une idée parfaitement claire et partagée sur l’identité des
typologies de clients.
En résumé, qui sont-ils ces clients ?
Ces clients sont-ils des particuliers, des grands comptes, des services publics
par exemple ? Avons-nous les mêmes pratiques vis-à-vis de ces différentes
typologies de clients ? Attendent-ils tous les mêmes produits ?
Les clients sont-ils représentés par les consommateurs ou utilisateurs des
produits ou services attendus ? Ou plus exactement sont-ce les distributeurs
qui passent les commandes à l’entreprise, que vous devez considérer
comme clients directs de votre entreprise.
Il est de première importance que tous les interlocuteurs de votre
entreprise se mettent d’accord sur cette identification des clients avant de
commencer l’approche processus que nous allons découvrir par la suite.
Ces clients, comment voient-ils votre entreprise ?
Certainement pas à travers votre organigramme ou à travers un découpage
par métier.
Vos clients s’adressent à vous car vous leurs rendez des services qui
répondent à leurs besoins.
Ils vous consultent ou vous passent des commandes et exigent de vous une
réponse rapide et une entière satisfaction… au meilleur prix.
Vous constatez au quotidien des exigences toujours plus fortes de rapidité,
d’innovation et de performance relatives aux produits et services que vous
réalisez pour vos clients.
Aujourd’hui, votre système qualité est-il toujours un bon outil pour répondre
à ces besoins ?
N’est-il pas plutôt vécu comme une contrainte antinomique avec la flexibilité
espérée ?
Pour que votre S.M.Q. soit réactif, il faut que son “squelette” soit constitué
des processus directement aux services des clients et que sa “chair” et ses

©
63
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
“organes” soient dimensionnés au plus juste pour maîtriser les risques et
garantir son bon fonctionnement.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour vous, le premier acte consiste donc à fabriquer le “squelette” de votre
S.M.Q. en identifiant les processus directement au service de vos clients.

1.4.1 PROCESSUS DIRECTEMENT AU SERVICE

DE VOS CLIENTS
L’analyse fonctionnelle de l’entreprise est l’outil qui vous permet d’identifier
ces processus orientés client. Ce sont ceux qui permettent d’obtenir la
satisfaction globale de vos clients.
L’analyse fonctionnelle vous amène à visualiser les multiples occasions de
contact avec vos clients, donc les opportunités où vous aurez comme
objectif leur satisfaction.
Nous pouvons représenter les relations que vous avez avec vos clients sous
la forme d’une cartographie.
Tous les états dans lesquels vous allez entraîner vos clients sont identifiés et
reportés sur un schéma “standard” qui peut se représenter comme sur la
figure ci-dessous :

Client Client dont

qui la commande
commande est réalisée

Prospect qui
reçoit une 3 Client livré
proposition
2 4
Prospect qui ENTREPRISE Client
contacte satisfait
notre offre qui paye
5
Marché qui 1
connaît l’offre Marché
de l'entreprise évolue

Marché qui Marché

a des besoins benchmarké

Au passage nous attirons l’attention sur la relation reliant l’État d’entrée

“marché évolue” et l’état de sortie “marché benchmarké” . Nous sommes en
présence d’une activité particulièrement importante pour votre société car
il s’agit là de s’assurer que votre entreprise aura toutes les chances
d’identifier les évolutions de son environnement et qu’elle saura adapter son
organisation en conséquence. Nous aurons l’occasion de revenir sur ce
point plus en avant dans ce guide.

©
64
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Afin de bien vous faire comprendre ce que représente une analyse
fonctionnelle et comment elle se réalise nous allons l’appliquer à quelques
French
Vehicle
Equipment
exemples.
Industries

Nous vous emmenons acheter une voiture chez un concessionnaire qui

propose aussi les prestations d’entretien du véhicule.

Si vous vous placez dans le rôle du client, vous pouvez facilement identifier
les différents contacts qui se dérouleront entre vous et votre conces-
sionnaire et construire le schéma suivant :

Règlement Règlement
client en cours
Client qui fait
Client entretenir ou réparer
qui reçoit sa voiture
sa voiture
5

Client Client qui récupère

6
qui commande 4 sa voiture entretenue
ou réparée

Prospect qui 3
a reçu une offre du
concessionnaire
Concessionnaire Règlement
client
5
2
voiture Règlement
Prospect
qui a un besoin en cours
1 7

Marché qui
connaît l’offre du Client
concessionnaire insatisfait
Marché qui Client dont
a des besoins la réclamation
en véhicule est traitée

Vous constatez sur ce schéma que la relation entre un client et son

fournisseur se construit et se modifie au fur et à mesure du déroulement de
l’histoire qui les lie. Pour que cette histoire soit une “belle” histoire il faut que
chaque séquence soit réussie.

Sur ce schéma, chaque séquence, ou chaque boucle, est un processus

orienté client. Chaque processus permet de faire passer le client d’un état
initial à un état final entre lesquels se succèdent des activités que vous allez
dérouler.

Il est indispensable de bien caractériser l’état initial (les données nécessaires

pour alimenter le processus : par exemple la description d’un besoin) et
l’état final (les informations, produits ou services tangibles attendus par le
client).

©
65
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Par exemple :
French
Vehicle Prospect qui
Equipment
Industries
reçoit une offre du
concessionnaire Remettre l’offre

Faire valider l’offre

par le chef des ventes

Établir une offre

Identifier les besoins

Prospect
qui a un besoin

Un processus est en fait un enchaînement d’activités qui fournit un produit

ou un service livrable à un client (interne ou externe) du processus. Un
processus a donc un début et une fin. Il peut représenter une étape par
rapport au produit final attendu par le client. Si un contact est identifié, par
exemple dans le cas présenté il s’agit de la remise de l’offre, un nouvel état
du client est identifié et nous avons la sortie d’un processus de l’entreprise.
Ces processus sont dits orientés clients car ils ont un impact direct sur le
client et sont donc créateurs de valeur pour l’entreprise. Souvenons-nous
que la notion de valeur n’est pas seulement synonyme de prestation
marchande mais peut être étendue à la notion de reconnaissance, de
notoriété, appelée généralement valeur d’estime.
De plus, c’est au travers de la performance de ces processus que le client
fonde sa satisfaction ou son insatisfaction.
Il n’y a pas de “petit” ou “grand” processus orienté client. Chaque processus
identifié a sa propre valeur par rapport à ce qu’en attend le client. Ne
cherchez donc pas à équilibrer l’importance de chaque processus, cela n’a
aucun intérêt pour le client.
Vous aurez donc des processus qui ne comprendront que trois ou quatre
activités enchaînées et d’autres qui en posséderont une ou deux dizaines
voire beaucoup plus, ce n’est absolument pas un problème et vous traiterez
chacun d’entre eux pour ce qu’il apporte au client.

1.4.2 PROCESSUS SUPPORT INDIRECTEMENT

AU SERVICE DE VOS CLIENTS
Revenons à notre exemple et plaçons-nous du point de vue du
concessionnaire. Pour pouvoir connaître et maîtriser ses processus notre
concessionnaire, après en avoir clairement et précisément défini les entrées

©
66
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
et sorties, doit décrire le processus en identifiant les différentes activités et
responsabilités.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour garantir une bonne prestation ainsi décrite et organiser un processus
performant notre concessionnaire va s’aider des réponses qu’il obtiendra à
4 questions majeures et portant sur ses modes de fonctionnement :

Avec quels moyens et Avec quelles compétences

équipements je maîtrise nécessaires je maîtrise
mes processus ? mes processus ?
(Avec QUOI ?) (Avec QUI ?)

Les produits
Les attentes ou services
du client attendus
(les données par le client
d’entrée) (les données
de sortie
du processus)

Avec quels indicateurs Avec quelles méthodes et

je pilote et je mesure règles du jeu je maîtrise
l'efficacité de mes processus ? mes processus ?
(COMBIEN ?) (COMMENT ?)

Que recherche-t-on derrière ces quatre questions ?

• Avec quels moyens et équipements je maîtrise mes processus ?
L’informatique, des machines, des outils, des programmes informatiques,…
Vous devez identifier tous les moyens devant être à disposition du processus
concerné complétés par les processus de gestion de ces moyens : assistance
informatique, maintenance, qualification,…
• Avec quelles compétences nécessaires je maîtrise mes processus ? Des
mécaniciens, des magasiniers, des commerciaux, des managers,… En terme
de qualification et de nombre de personnes.
Vous devez identifier toutes les compétences devant être à disposition du
processus concerné complété par les processus de gestion des
compétences : recrutement, gestion des polyvalences, formation, suivi des
habilitations…
• Avec quelles méthodes et règles du jeu je maîtrise mes processus ? De
rédaction des commandes, des ordres de réparation, des dispositions de
mise à disposition, des procédures et/ou instructions de travail, ...
Il est nécessaire d’identifier tous les documents qui servent à savoir “qui fait
quoi” et “comment”.

©
67
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces documents peuvent être internes à votre structure ou externe (normes,
règlements, documents venant du siège de votre entreprise,…).
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Avec quels indicateurs je pilote et je mesure l’efficacité de mes
processus ? Les délais, la propreté du véhicule livré, la fiabilité, la réactivité...
Vous déterminez à cette étape tous les indicateurs qui vous permettent de
savoir si vous maîtrisez efficacement votre processus.
Une fois identifiés tous les composants ou activités qui concourent à la
maîtrise du processus analysé, vous devez vous interroger sur les risques qui
peuvent menacer chacun ou chacune d’entre eux.
Pour cela, vous pouvez utiliser la matrice suivante :

Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité

nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Matériels Maintenance préventive sur Taux moyens de Haute

en panne les matériels : pont élévateur, bon
réglage train avant de fonctionnement
l’atelier mécanique ≥ 80%
Vérification de l’équilibreuse Taux moyen de Faible
de roues bon
fonctionnement
≥ 98%

Avec cet exemple, vous avez identifié des activités de maintenance

préventive à mettre en œuvre sur tel type d’équipements, pour maîtriser un
risque identifié comme ayant une haute criticité.
Ce faisant, vous venez d’identifier un processus support de votre processus
orienté client.
Ce processus support est caractérisé par une ACTIVITÉ destinée à éviter un
RISQUE.
JE FAIS “QUOI ?” POUR ÉVITER “QUEL RISQUE ?”
Cette approche va permettre à notre concessionnaire d’identifier les
processus supports indispensables à mettre en œuvre, compte tenu de leur
contribution à maîtriser les risques majeurs.
Ces processus “soutiennent” les processus orientés client et sont
nécessaires pour garantir la satisfaction des clients. Indirectement ils
apportent une valeur ajoutée aux “processus client”.

©
68
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Par ailleurs, cette approche vous permet d’éviter d’assimiler un processus
support à un intitulé de fonction et vous garantit la mise en évidence de la
French
Vehicle
Equipment
valeur ajoutée apportée au service des processus client ;
Industries
Ce qui intéresse votre client ce n’est pas de connaître la fonction qui garantit
qu’il obtiendra satisfaction, peu lui importe, c’est le résultat du processus mis
en œuvre.
Mais la description de l’organisation interne sera nécessaire pour vous afin
de garantir que vous avez bien mis les bonnes compétences au bon endroit
et au bon moment pour obtenir l’efficacité du processus concerné.
Cette approche processus permet également d’associer à chacun de ces
processus support un niveau de performance attendu.

Prospect qui
reçoit une offre du
concessionnaire Remettre l’offre

Faire valider l’offre

par le chef des ventes

Établir une offre

Identifier les besoins

Prospect
qui a un besoin

Si nous reprenons notre processus du concessionnaire automobile cité

comme exemple portant sur la remise d’une offre, nous pourrions identifier
des processus supports nécessaires à la réalisation.

©
69
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
French
Vehicle - 1 Hôtesse d'accueil
Equipment
Industries
- Logiciel commerial - 1 Vendeur véhicule léger
- Ordinateur portable - 1 Chef des ventes
- 1 Secrétaire commerciale

Avec quels moyens et Avec quelles compétences

équipements je maîtrise nécessaires je maîtrise
mes processus ? mes processus ?
(Avec QUOI ?) (Avec QUI ?)

Les produits
ou services
Les attentes attendus
du client par le client
(les données Établissement
d'une offre (les données
d’entrée) de sortie
du processus)

Avec quels indicateurs Avec quelles méthodes et

- Demande je pilote et je mesure règles du jeu je maîtrise
le 10/01 l’efficacité de mes processus ? mes processus ?
d'un véhicule - Offre
léger 7 CV, (COMBIEN ?) (COMMENT ?) remise
5 places, au client
berline, à la concession
essence, le 14/01
rouge, Réduction
option TC, applicable
dispo pour de 6%
le 1er avril Option TC
Réduction - Nombre d'offres acceptées - Tarif des véhicules légers
sans reprise/nombre d'offres + sahara
demandée (validité du trimestre
8% remises en cours)
Pas de - Respect du délai de remise - Instruction de prise en
reprise de l'offre compte informatique
véhicule des offres "particuliers"
- Instruction d'accueil
des nouveaux clients
de la concession

©
70
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
French
nement
Vehicle
pour éviter le attendu
Equipment
Industries
(Risque) dysfonctionnement

Système Maintenance préventive sur Taux moyens de Haute

informatique les matériels : contrat avec bon
en panne intervention du prestataire fonctionnement
informatique sous 1H ≥ 98%
Tarif non à jour Mise à disposition sur Tarif disponible Faible
informatique avec vérification pour tous 100%
mensuelle de la validité en permanence
Absence de Planning de disponibilité Présence Faible
l’hôtesse d’accueil des hôtesses accessible systématique entre
(cas des 35 h) sur informatique 17 h et 19 h
Le client ne Les mailings réalisés par le Vérification des Moyenne
possédait pas les concessionnaire ne sont pas cibles “clients” en
informations parvenus dans son quartier terme profil et
nécessaires pour Client ne lisant pas la secteur géograph.
activer notre presse locale avant chaque
société diffusion
de mailing

Pour gérer les activités dont les risques ont été identifiés ci-dessus nous
identifions la nécessité de maîtriser par exemple les processus support
suivants :

Action : Afin :

Je “gère la disponibilité du matériel d’assurer que le matériel soit

informatique” disponible et en bon état de
fonctionnement

Je “gère la compétence d’assurer qu’à chaque activité la ou

des personnels” impliqués dans les personnes soient bien formées et
la maîtrise de ce processus compétentes (formation-
recrutement)

Je “gère l’identification des besoins de garantir que les personnes et

en ressources” (matériels et moyens nécessaires seront présents
humaines) au moment de leur besoin

Je “gère le système documentaire d’assurer que chaque personne

Qualité” de la succursale possède bien au bon moment les
documents qui lui sont destinés

Je “gère la mesure l’analyse, de permettre une disparition des

et l’amélioration continue dysfonctionnements et une amélioration
de la succursale” de tous les processus de la succursale

©
71
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
En complément des processus “orientés clients” et des processus “support”,
il existe dans toute entreprise d’autres processus pilotés par le management
French
Vehicle
Equipment
de l’entreprise comme celui que nous venons d’aborder et concernant
Industries
l’identification (anticipée bien sûr) du besoin en ressources humaines et
matériels. Nous pouvons naturellement penser que ce processus fait partie
intégrante du management stratégique de l’entreprise (réalisation du plan
stratégique et choix des investissements). Nous tenons là un processus
flagrant de pilotage de l’entreprise.
Ces processus appelés “processus de pilotage” ont pour objectifs soit
d’anticiper les évolutions de l’entreprise, soit de nous alerter sur la présence
de dérives dans le déroulement ou la performance des processus tant
“orientés clients” que “support” (processus d’audit, processus de mesure de
la satisfaction client…), soit d’améliorer les processus actuels, en fonction
des évolutions du milieu extérieur dans lequel évolue l’entreprise.
Nous vous invitons à consulter les exemples 1.4 - Ex 1 et Ex 2 ci-après, qui
vous permettent de cerner un exercice complet effectué dans une
entreprise régionale.
Revenons sur le processus de construction et de mise en œuvre du plan
stratégique.
Le schéma suivant illustre les étapes d’un tel processus :

Collecter les données et le positionnement de l’entreprise

sur le marché

Élaborer la stratégie de croissance

Valider la faisabilité et la rentabilité du plan stratégique

Définir les objectifs globaux de l’entreprise

Décliner les plans stratégiques

Améliorer
Piloter, suivre, mesurer l’efficacité

Pour notre concessionnaire, les différentes données à surveiller peuvent

être l’apparition de nouveaux concurrents sur la place, de nouvelles
gammes proposées par les autres constructeurs mais aussi des évolutions
réglementaires relatives au produit (évolution des contrôles techniques par

©
72
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
exemple) ou relatives à ses modes de fonctionnement (facturation en euro,
passage aux 35 heures, …).
French
Vehicle
Equipment
Industries
A partir de ces données, le concessionnaire va définir une stratégie de
croissance en tenant compte des efforts et des investissements qu’il devra
mettre en œuvre (extension de bâtiment, accroissement de la force de
vente, …) et se donner des objectifs concrets à atteindre (% de parts de
marché, Nombre de réclamations, Mise en place d’un service réparation 2
heures chrono, …).

Pour atteindre ces objectifs, le concessionnaire devra élaborer les plans

d’action nécessaires en y associant ses collaborateurs puis suivre leur mise
en place et juger de leur efficacité.

Après avoir repéré les processus orientés client, les processus support et les
processus de pilotage, notre concessionnaire a identifié, pour l’ensemble de
son organisation., les processus de fonctionnement et leur interaction.

Pour vérifier qu’il n’a rien oublié, notre concessionnaire doit passer en revue
l’organigramme de sa société et s’assurer que chacune des fonctions
contribue à au moins un processus. Dans le cas contraire il a oublié un
processus dans son analyse ou alors il doit se poser des questions sur la
nécessité du maintien de cette fonction dans son organisation…

1.4.3 EXAMEN DE SITUATIONS TYPIQUES

• Traitons ensemble quelques cas, pris dans des secteurs d’activités

différents, que ce soit industriel ou de service.

• Cet exercice nous aidera à mieux s’approprier la méthode d’identification

des processus :

Cas n° 1 : Un concessionnaire de voitures

Cas n° 2 : Un aéroport

Cas n° 3 : Un industriel

Cas n° 4 : Une entreprise du bâtiment

©
73
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Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
CAS N° 1 : UN CONCESSIONNAIRE DE VOITURES
French
Vehicle
Equipment
Industries
Client Client qui fait
qui paye entretenir ou réparer
sa voiture
Client
qui reçoit Client qui retrouve
sa voiture sa voiture entretenue
5
ou réparée
6
Client
qui commande 4 Client
5 qui paye
Prospect qui 3
a reçu une offre du
concessionnaire
Concessionnaire Client
insatisfait

Prospect
2
voiture 7

qui a un besoin
Client dont
1 8 la réclamation
est traitée
Marché qui
connaît l’offre du
concessionnaire Client ayant un
Marché qui jugement qualitatif
a des besoins sur l'entreprise
en véhicule Client
satisfait

Liste des “processus orientés client” du concessionnaire :

1) Faire connaître la nouvelle gamme, les offres.
2) Établissement d’une offre.
3) Traitement du bon de commande.
4) Livraison de la voiture.
5) Facturation du client.
6) Réalisation d’un ordre de réparation.
7) Traitement des litiges.
8) Évaluation de la satisfaction du client.
Ces “processus client” impliquent de maîtriser :

Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES

- un atelier adapté (espace, clarté…) - des mécaniciens
- des équipements performants - des magasiniers
(pont élévateur, réglage train avant, - des tôliers
magasin, etc) - un chef d'atelier
- protection du véhicule… - un comptable

Données
Données de sortie
d’entrée Réaliser un ordre - véhicule
- le véhicule de réparation réparé
du client - facture
- ordre
de réparation

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- délai de réparation - selon les procédures
- fiabilité - selon les instructions
- coût : réel/facturé - selon l'ordre de réparation

©
74
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipement
Atelier trop petit Conception des flux 20 m2 par poste Faible
investissement
Magasin Achat de pièces 95% des pièces Très forte
en rupture disponibles la
veille de la
réparation
Matériel en panne Maintenance des matériels Intervention Forte
sous moins de
2 h par contrat
Matériels non Gestion des matériels Plan investissement Moyenne
disponibles lors révisé chaque
de l’existence de trimestre
nouveaux modèles
ou options
Compétences
Intérimaire qui ne Accueil des nouveaux 100% nouveaux Très forte
maîtrise pas embauchés embauchés formés
une activité avant mise sur
poste
Personnel Gestion des effectifs Réunion tous Forte
indisponible les samedis
d’analyse des
besoins
en effectif
Personnel n’ayant Recrutement 100% des fiches Faible
pas la compétence de postes
requise existants
Formation Plan annuel Moyenne
respecté à 95%
Méthodes
Procédures Gestion des documents Révision annuelle Forte
non-conformes à externes
la réglementation
Instructions Gestion des documents 98% Qualification Moyenne
d’utilisation du internes des postes réalisée
train avant avant mise en
non-disponible service
Ordres de Gestion des documents Validation de 100% Forte
réparation internes des OR par
incomplets chef d’atelier

©
75
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support (suite) :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Points clés
Informations Mesure, analyse 100% d’utilisation Très forte
erronées sur et amélioration du tableau guide
le délai
de réparation
Ne pas s’adapter Management de Présence d’un Faible
à l’environnement l’entreprise commercial par
de l’entreprise secteur
géographique lors
de la constitution
du plan stratégique

Liste des processus support

Action : Afin d’éviter :

Je conçois ces flux et déclenche de manquer d’espace

les investissements nécessaires
J’achète des pièces
Je maintiens les matériels
Je gère les matériels
J’accueille les nouveaux embauchés
Je gère les effectifs
Je recrute
Je forme
Je gère les documents externes
Je gère les documents internes
Je mesure, analyse et améliore
J’élabore, je déploie et je revois
le plan stratégique
d’être en rupture de stock
d’avoir des matériels en panne
de manquer de matériels
qu’ils ne génèrent des problèmes
de manquer de personnel
de manquer de personnel et d’avoir
du personnel manquant
de compétence
de manquer de compétences
de ne pas tenir compte d’une nouvelle
réglementation
l’utilisation du mauvais document,
le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document
de ne pas réagir à une dérive
du système
que l’entreprise ne s’adapte pas
à l’évolution de son environnement

©
76
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
French
Vehicle
Equipment
Industries
1RWHDX/HFWHXU

Ce travail est à réaliser sur chacun des processus client identifiés afin de
compléter la liste des processus support.

Dans chaque processus orienté client examiné vous retrouverez certains

des processus supports déjà identifiés. Par exemple le processus sur “la
gestion des compétences” sera concerné à chaque fois.

Cela vous permettra ainsi de vérifier qu’il n’y pas eu d’omission !

CAS N° 2 -
UTILISATEUR DES INFRASTRUCTURES DE SERVICE

Client qui a
des besoins Client informé
d’information

Client qui
peut transporter
ses bagages Client qui a
3
besoin d’utiliser
les services
Client
qui a des bagages 2
4
à transporter Client
qui utilise
les installations

Client qui a garé

son véhicule
1 5
Client qui a
utilisé les services
Client et installations
qui a un véhicule
à garer
Client
satisfait

Liste des “processus orientés client” de l’aéroport (activités de service):

1. Mise à disposition d’un parking.

2. Mise à disposition de caddies.
3. Accueil et information des clients.
4. Mise à disposition des structures pour réalisation de services.
5. Mesure de la satisfaction client.

©
77
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces “processus client” impliquent de maîtriser :
French
Vehicle
Equipment
Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES
Industries
- hall d'accueil - des gestionnaires du site
- comptoir d'accueil - du personnel de surveillance
- sanitaires - du personnel de sécurité
- box pour commerces - des prestataires pour chaque
- salon de travail pour passagers service

Données
Données de sortie
d’entrée Mettre à disposition - clients
- client ayant des structures satisfaits
besoin pour les services des
d'utiliser del'aéroport installations
les services qu’ils ont
utilisées

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- qualité de l'accueil - selon les procédures
- qualité de l'information - selon les instructions
- accessibilité pour handicapés - selon les règlements intérieurs
- indice de satisfaction de la clientèle - selon le cahier des charges
du concessionnaire

Processus support :

Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité

nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipements
Les cuisines du Suivi des dispositions 100% des Forte
restaurant ne réglementaires évolutions des
disposent pas normes reçues
d’installations
permettant de
respecter les
nouvelles normes
d’hygiène
Salle d’attente Gestion des investissements Enquête annuelle Moyenne
trop petite sur les prévisions
de fréquentation
de l’aéroport faite
avant fin nov.
Panneaux de Achat 100% des achats Très forte
signalisation non lancés 8 semaines
disponibles à la avant les besoins
date prévue

©
78
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support (suite) :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Compétences
Gestionnaire des Recrutement Plan de recrut. Faible
réseaux Gestion des effectifs validé lors de
d’information en la réunion
nombre insuffisant d’investissement
Hôtesses d’accueil Formation 100% des hôtesses Très forte
mal formées participent à la
présentation des
activités avant leur
prise de poste
Méthodes
Instructions Gestion des documents 100% OK suite Faible
sécurité non audit
disponibles en documentaire
cuisine
Procédures non Gestion des documents Intégration de la Forte
connues présentation des
documents de
S.M.Q. à la
procédure d’accueil
Points clés
Pas d’actions alors Mesure, analyse et Intégrer dans le Faible
que les indicateurs amélioration plan d’action défini
ne démontrent pas lors de la revue de
si le système direction du S.M.Q.
est efficace
Ne pas s’adapter Élaboration, déploiement et Intégré dans le Forte
à l’environnement revue du plan stratégique sommaire de la
de l’entreprise revue de direction
du S.M.Q.

©
79
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Liste des processus support
French
Vehicle
Equipment
Action : Afin d’éviter :
Industries

Je surveille les évolutions les écarts avec les normes d’asepsie

des règlements concernant
les installations de cuisine

J’anticipe les besoins en infrastructures qu’ils ne soient plus adaptés

J’achète les équipements nécessaires d’être en retard par rapport

suffisamment en avance aux besoins d’installation

Je recrute d’avoir un effectif insuffisant

et/ou inadapté

Je gère les effectifs d’avoir un effectif insuffisant

Je forme d’avoir un personnel incompétent

Je gère les documents externes de ne pas tenir compte d’une nouvelle

réglementation

Je gère les documents internes l’utilisation du mauvais

document, le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document

Je mesure, analyse et améliore de ne pas réagir à une dérive

du système

J’élabore, je déploie et je revois que l’entreprise ne s’adapte

le plan stratégique pas à l’évolution de son environnement

CAS N° 3 - UN INDUSTRIEL

Présentation
Plan définition de prototype
de fin
d'étude Top R.O.
Proposition d'un
plan de définition
de fin d’étude 4
(DFE)
5
Présentation
3 échantillons
Objectif initiaux
de
conception
Planning de 2 Programme
réalisation 6 de production
produit
1 7
Confirmation
attribution Livraison
pièce série
Offre technico
commerciale remise Livraison
au constructeur série
Cahier des charges optimisée
fonctionnel
"construction"

©
80
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces “processus client” impliquent de maîtriser :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES
- des machines transfert - 25 opérateurs
- un bâtiment dédié - 3 régleurs
- des outils informatiques - 3 agents de maîtrise
- des matériaux - 1 ingénieur de fabrication
- des stockages dynamiques - 1 technicien qualité

Données
Données de sortie
d’entrée - produits
- programme PRODUIRE mis
de EN SÉRIE dans les
production palox avec
étiquetage
spécifique
client

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- nombre de produits retouchés
- respect des délais
- coûts de production = coûts objectif
- nombre de retours du service logistique
- selon les procédures
- selon les instructions
- selon les règlements intérieurs
- selon le cahier des charges
du concessionnaire

Liste des “processus orientés client” de l’industriel :

1) Réponse aux besoins du client.

2) Planification de la qualité.
3) Conception du produit.
4) Validation de la conception du produit.
5) Conception et validation du processus.
6) Production série.
7) Amélioration continue.

1RWHDX/HFWHXU

Maintenant que vous avez compris le principe de renseignement de ce

tableau exercez-vous à compléter les colonnes “résultats attendus” et
“criticités”.

Même si vous ne connaissez pas spécifiquement ces activités faites jouer

votre imagination !

©
81
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipements
Machines Maintenance
indisponibles Calcul des charges machines
Investissement
Outil informatique Maintenance
en panne
Matériaux Achat
indisponibles

Compétences
Opérateurs mal Accueil des nouveaux
formés au poste embauchés
Personnel Formation au poste (il rejoint
indisponible le processus de
développement
des compétences)
Gestion des effectifs
Développement des
compétences
Personnel peu Communication
impliqué
Personnel peu
sensibilisé
à la qualité

Méthodes

Procédures non- Gestion des documents

conformes à la externes
réglementation
Instructions Gestion des documents
d’utilisation du internes
train avant
non-disponibilité
pas à jour
Ordres de
réparation
incomplets

©
82
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support (suite) :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Points clés
Informations Mesure, analyse et
erronées sur le amélioration
délai de réparation
Pas d’action alors
que les indicateurs
décrivent ne pas
savoir si le système
est efficace
Ne pas s’adapter à Élaboration, déploiement et
l’environnement revue du plan stratégique
de l’entreprise

Liste des processus support

Action : Afin d’éviter :

Je maintiens les machines, les outils l’indisponibilité des moyens

informatiques
J’achète
J’accueille les nouveaux embauchés
Je gère les effectifs
Je développe les compétences
Je communique avec le personnel
Je motive le personnel
Je gère les documents externes
Je gère les documents internes
Je mesure, analyse et améliore
J’élabore, je déploie et je revois
le plan stratégique
d’être en rupture de matériaux
qu’ils ne soient mal intégrés au poste
l’indisponibilité de personnel
que le personnel soit mal adapté
aux nouvelles technologies
qu’il soit peu sensibilisé à la qualité
qu’il soit peu impliqué
de ne pas tenir compte d’une nouvelle
réglementation
l’utilisation du mauvais document,
le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document
de ne pas réagir à une dérive
du système
que l’entreprise ne s’adapte pas
à l’évolution de son environnement

©
83
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
CAS N° 4 - UNE ENTREPRISE DU BÂTIMENT
French Client dont
Vehicle Client qui l’ouvrage est
Equipment
Industries
passe réalisé
une commande Client qui
réceptionne
Client qui reçoit l’ouvrage
l’offre de 5
l'entreprise 4 Client qui paye
6
3
Client qui
lance un appel
d'offres Client
qui réclame
Client qui 2
7
reçoit
une offre Client dont
1 8 on a traité
Client qui la réclamation
exprime
un besoin
Marché qui Milieu
connaît l’offre qui évolue
de l'entreprise
Marché qui ne Évolutions prises
connaît pas l’offre en compte dans
de l'entreprise la stratégie de
l’entreprise

Liste des processus de l’entreprise du bâtiment :

1) Prospection.
2) Élaboration d’une offre.
3) Réponse à un appel d’offres.
4) Réalisation de l’ouvrage.
5) Réception de l’ouvrage.
6) Facturation.
7) Traitement des litiges.
8) Management de l’entreprise.

©
84
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Ces “processus orientés client” impliquent de maîtriser :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Avec quoi ? ÉQUIPEMENTS Avec qui ? COMPÉTENCES
- des engins de chantier - 9 maçons
- des camions - 1 ouvrier béton armé
- une grue à flèche - 1 grutier
- les systèmes de sécurité - 1 chef de chantier
- un niveau laser - 1 conducteur de travaux

Données
Données de sortie
d’entrée RÉALISATION - ouvrage
- ordre DE L'OUVRAGE conforme
de travaux livré
autorisation sans
réserve

Points clés ? PILOTAGE Comment ? MÉTHODES

- délais respectés - les plans
- consommation de béton - les spécifications produits
- plans mis à jour - les procédures
- accidents de travail - les instructions
- les plans sécurité

1RWHDX/HFWHXU

L’exercice précédent vous a permis de vérifier votre compréhension sur le

mécanisme à acquérir. Encore un petit effort pour conforter votre
maîtrise !
Exercez-vous une dernière fois à compléter les colonnes “résultats
attendus” et “criticité”.
Après cette étape vous pourrez passer directement à l’exercice pratique
concernant votre propre entreprise.

©
85
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Processus support :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dysfonction- Activité à réaliser Résultat Criticité
nement pour éviter le attendu
(Risque) dysfonctionnement

Équipements
Machines Maintenance
indisponibles
Gestion des matériels
Outils cassés, Approvisionnement
perdus
Matériaux Gestion du magasin
indisponibles sous-processus de
l’approvisionnement
Compétences
Manque d’ouvriers Accueil des nouveaux
embauchés
Gestion des effectifs
Recrutement
Ouvriers non Formation
qualifiés
Conducteurs de
travaux non
formés
aux nouveaux
outils de suivi
de travaux
Méthodes
Nouvelles Gestion des documents
réglementations externes
non respectées
Plans ou documents Gestion des documents
de chantier internes
incompréhensibles
par les ouvriers
Procédures
pas à jour
Points clés
Informations Mesure, analyse et
erronées sur le amélioration
délai de réparation
Pas d’actions alors
que les indicateurs
ne démontrent pas
si le système
est efficace
Ne pas s’adapter à Élaboration, déploiement et
l’environnement revue du plan stratégique
de l’entreprise

©
86
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
1.4

Véhicules
Liste des processus support
French
Vehicle
Equipment
Industries
Action : Afin d’éviter :

Je maintiens les matériels (véhicules, une indisponibilité

machines, outils)

J’approvisionne les matériaux la rupture

Je gère les effectifs de manquer de personnel

Je recrute de manquer de personnel et d’avoir

du personnel manquant de compétence

Je forme de manquer de compétences

Je gère les documents externes de ne pas tenir compte d’une nouvelle

réglementation

Je gère les documents internes l’utilisation du mauvais document,

le manque d’informations,
l’inaccessibilité à un document

Je mesure, analyse et améliore de ne pas réagir à une dérive

du système

1.4.4 CONCLUSIONS
L’identification des processus que nous venons de vous présenter est
totalement conforme à l’esprit de la norme ISO 9001 : 2000, mais l’approche
processus telle que définie par la norme, dépasse la seule identification des
processus et de leurs interactions.
En effet, l’approche processus exige que ces processus soient décrits en
identifiant la valeur ajoutée qu’ils génèrent, que la performance et l’efficacité
soient mesurées, et que sur la base de ces mesures, l’amélioration continue
soit managée ; ceci suppose que les processus soient attribués à des pilotes
garants de la description, de la mesure de la performance et de
l’enclenchement, et la vérification de l’efficacité d’actions d’amélioration.

©
87
 exemple documentaire 1.4 - Ex 1

r 8QHHQWUHSULVHGHSHUVRQQHVVH Entrée du processus CLIENT

UHSUpVHQWHDYHFSURFHVVXVRULHQWpV Sortie du processus CLIENT
FOLHQWV

Le client exprime
son insatisfaction
Le client reçoit
ses produits Le client reçoit
et facture une réponse sur
l’action engagée

Le client valide
le programme 2 3
Le client souhaite
un nouveau produit
ou une modification
du produit

Le client reçoit 4
le programme 1

5
Le client reçoit
Le client exprime une offre
une demande

Le client exprime Le client a une

sa perception perception du niveau
du produit de Qualité
de C.D.M.O.I

1 - Établissement du programme
/HVpWDWVH[SULPpV industriel et commercial
VRQW ELHQFHX[ 2 - Réalisation du programme
GDQVOHVTXHOVVH de production
WURXYH 3 - Traitement des insatisfactions
OH&/,(17 client
4 - Nouveaux produits
5 - Mesure satisfaction client /HVQRPVGRQQpVDX[
SURFHVVXVRULHQWpVFOLHQWV
QHUHSUHQQHQWSDV
OHVQRPVGHVIRQFWLRQV
GHO·HQWUHSULVH

©
88
exemple documentaire 1.4 - Ex 2

Nature du processus

Dénomination des processus Support Orienté clients Pilotage

Gestion du système de management de la qualité X

'HX[JUDQGHV
QRXYHDXWpV


Gestion stratégique de l’entreprise X
GHO·DSSURFKH
Gestion des projets de l’entreprise ´µ X
1RXVVRPPHV
Gestion communication et informations ORLQGHODJHVWLRQ X
GHODVHXOH
Maîtrise des évolutions ´)RUPDWLRQµ
X

Gestion des emplois et compétences X

/·HQWUHSULVHDDVVRFLp
Disponibilité du matériel X
GDQVFHSURFHVVXVOH
WUDLWHPHQWGHVPRGLILFDWLRQV
Maîtrise de l’environnement de travail X
HWOHWUDQVIHUWGHVLWH
Veille réglementaire X

Nouveaux produits 'HUULqUHFHSURFHVVXV

X
VHFDFKHODPDLQWHQDQFH
Établissement du programme industriel X
LQGXVSOXV ODPDLQWHQDQFH
et commercial LQIRUPDWLTXHHWODJHVWLRQ
GHVLQVWUXPHQWV
Réalisation du programme de production X GHPHVXUH

Achats produits et services X


Traitements des insatisfactions clients X

Mesure satisfaction clients X

Mesure, analyse et amélioration X

1RXVGHYRQVDERUGHUOHVGHX[
SURFHVVXVFDUODPHVXUHGH
VDWLVIDFWLRQGXFOLHQWHVW
JpQpUDWULFHGHQRPEUHXVHV
VRXUFHVGHSURJUqVTXHQHSHXW
YLVHUOHVHXOWUDLWHPHQWGH
OD QRQVDWLVIDFWLRQ

r &HVH[HPSOHVQHVRQWSDVGHV´PRGqOHVµjFRSLHU
'DQVYRWUHGpPDUFKHLOV SHXYHQWYRXVDLGHUjRXYULU
OD UpIOH[LRQGHVPHPEUHVGHYRWUHpTXLSHGHGLUHFWLRQ

©
89
2.1 Avant-propos

93
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.1

Véhicules
French
Vehicle
2.1 Avant-propos
Equipment
Industries

Dans cette analyse séquentielle des différents chapitres, nous nous sommes
efforcés d’apporter un éclairage en premier lieu sur les évolutions des
exigences, mais nous revenons également sur certaines dispositions
existantes dans la version 99 car elles sont connues comme vous posant
traditionnellement quelques difficultés dans leur application.
Vous pourrez constater, que pour faciliter votre repérage les sous-chapitres
de cette deuxième partie portent les mêmes numéros que les chapitres de
la norme ISO/TS 16949 : 2002.
Dans cette seconde partie vous découvrirez aussi pour la plupart de ces
sous-chapitres, des exemples qui vous apporteront des illustrations
alimentant votre inspiration pour la création de votre propre système de
management de la qualité.

©
95
2.2 Structure
et nouveautés de
l’ISO/TS 16949 : 2002

97
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
French
Vehicle
2.2 Structure
Equipment
Industries
et nouveautés
de l’ISO/TS 16949 : 2002

Nous venons de vous présenter dans la section précédente l’approche

processus. Cette approche processus vous permet d’avoir une
représentation concrète de vos modes de fonctionnement. Elle pourra ainsi
être facilement expliquée à tous les collaborateurs de votre entreprise,
QUELQUE SOIT LEUR NIVEAU HIÉRARCHIQUE.
Un système de management de la qualité basé sur cette approche vous
ressemblera nécessairement et chaque collaborateur pourra positionner sa
contribution avec plus de facilité et cerner avec précision l’intérêt de
maîtriser et d’améliorer la performance du ou des processus dont il est
acteur.
A ce stade nous avons jugé nécessaire de vous présenter les évolutions de
structure de la norme ISO/TS 16949.
La norme a évolué vers 8 “ARTICLES” (souvent appelés chapitres dans le
langage courant) dont 5 contiennent les exigences applicables alors que les
3 premiers sont plus généraux (domaine d’application, …). Le texte de la
norme ISO 9001 : 2000 est repris intégralement et est encadré.
Les 5 “ARTICLES” d’exigences sont à comparer aux 20 chapitres de la version
99, ils apparaissent ci-après sur le schéma de référence publié dans
l’introduction de la norme (le seul de la norme !).
ATTENTION : N’oubliez pas que l’article 4 du référentiel est relatif à la
construction et à la structure du système documentaire.
Le tableau suivant présente de manière synthétique la structure, les
principales évolutions et précisions qu’apporte la nouvelle version 2002.

©
99
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
2.2.1.GRILLE DE COMPARAISON ENTRE
L’ISO/TS 16949 : 2002
French
Vehicle
Equipment
IndustriesET L’ISO/TS 16949 : 1999
Lorsque, dans ce tableau, nous mentionnons TS1 et TS2, nous faisons
respectivement référence à l’ISO/TS 16949 : 1999 et à l’ISO/TS 16949 : 2002.

ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences

de la version 2002

Avant propos Le TS 2 a été élaboré par

l’IATF et la JAMA (Japanese
Automotive Manufacturers
Association inc.)

Introduction - L’introduction du TS1 se

retrouve dans le § 0.5 du TS2.
On y parle désormais de
système de management de
la qualité.
- Les figures 1 et 2 du TS1
page X et XI n’existent plus
dans le TS2

Page XII Cette page n’existe plus

“réalisation du produit” dans le TS2

0 L’approche processus (§0.2)

constitue la nouveauté la plus
fondamentale. En résumé le
TS2 demande à ce que les
processus soient identifiés,
qu’on les considère en termes
de valeur ajoutée, qu’on
mesure leurs niveaux de
performances et qu’on
les améliore en permanence
en leur appliquant le principe
du P.D.C.A.

L’ISO 9004 est citée comme

guide pour les entreprises
désirant aller au-delà des
exigences du TS2

Il existe un guide d’application

du TS2 édité par l’IATF (§ 0.3.1)

La structure du TS2 est

compatible avec celles de l’ISO
9004 et l’ISO 14001

1 Domaine d’application 1

1.1 Généralités

©
100
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
1.2 Périmètre La seule exclusion autorisée
d’application d’application dans le TS2 est le
§ 7.3 (conception produit et
développement)
2 Références normatives 2 Référence à l’ISO 9000 : 2000
3 Termes et définitions 3 - Référence à l’ISO 9000 pour
le vocabulaire
- Voir le glossaire, notamment
les définitions relatives à la
maintenance
- Le fournisseur devient
l’organisme et le sous-
contractant le fournisseur.
Le client reste le client
4 Système de
management de
la qualité (titre)
4.1 Exigences générales 4.2.1 + 4.1.2.2.1 + 4.1.5 Ce paragraphe constitue
+ 4.1.1.4 + 4.1.4 + 4.10 l’évolution majeure du TS2 :
+ 4.17 En effet, il faut identifier les
processus nécessaires au
S.M.Q. (4.1.a et b), déterminer
les méthodes et les critères de
maîtrise des processus (4.1.c),
mettre en œuvre les
ressources et moyens (4.1.d),
mesurer et analyser (4.1.e) et
améliorer (4.1.f). Tout
processus externalisé doit être
maîtrisé et être intégré dans
le S.M.Q.
4.1.1 Exigences générales Ce paragraphe rappelle qu’en
- supplément cas de processus externalisé
l’organisme doit respecter les
exigences du client
4.2 Exigences relatives
à la documentation (titre)
4.2.1 Généralités 4.2.1 + 4.5.1 + 4.1.1.1
+ 4.1.1.2 + 4.2.2.1
4.2.2 Manuel qualité 4.2.1 Le TS2 demande à ce que le
manuel qualité intègre les
justifications des exclusions et
les interactions entre
processus
4.2.3 Maîtrise des 4.5.1 + 4.5.2.1 + 4.5.3
documents

©
101
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
4.2.3.1 Spécifications 4.5.2.2 Le TS2 précise que la revue
techniques des documents externes doit
se faire au maximum dans les
2 semaines ouvrées suivant la
réception (ald de “quelques
jours ouvrés” dans le TS1)
4.2.4 Maîtrise 4.16 On ne parle plus
des enregistrements “d’enregistrements relatifs à
la qualité” mais simplement
“d’enregistrements” (notion
moins limitative)
4.2.4.1 Conservation 4.16.2
des enregistrements
5 Responsabilités
de la direction (titre)
5.1 Engagement 4.1.1 + 4.1.1.2 + 4.1.2.2.1 Le TS2 demande à ce que
de la direction + 4.2.1 + 4.1.3 l’organisme communique sur
l’importance de satisfaire à
la réglementation (5.1.a)
5.1.1 Efficience On retrouve l’esprit de Le TS2 précise que le top
des processus cette exigence dans management doit assurer
le 4.1.4 l’efficacité et l’efficience des
processus. Nous rappelons que
l’efficience intègre les notions
de performances financières
5.2 Écoute client 4.3.2.1 + 4.1.1.3
5.3 Politique qualité 4.1.1.1 + 4.1.4
5.4 Planification (titre)
5.4.1 Objectifs qualité 4.1.1.1 + 4.2.1 Précision de déploiement à
tous niveaux
5.4.1.1 Objectif qualité 4.1.1.2
- supplément
5.4.2 Planification du 4.2.3.1
système de management
de la qualité
5.5 Responsabilité,
autorité et
communication (titre)
5.5.1 Responsabilité 4.1.2.1.1 L’organisme doit com-
et autorité muniquer sur son
organisation
5.5.1.1 Responsabilité en 4.1.2.1.3 + 4.1.2.2.2
matière de qualité

©
102
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
5.5.2 Représentant de 4.1.2.3 + 4.1.2.1.2
la direction

5.5.2.1 Représentant 4.1.2.1.2 Le TS1 disait que les

du client représentants du client
devaient prendre en compte
les besoins du client en
matière de qualité. Le TS2
demande la prise en compte
des besoins du client en
général

5.5.3 Communication Le TS2 demande à ce que

interne l’organisme mette en place un
processus de communication.
L’organisme doit communiquer
sur l’efficacité de son système
de management

5.6 Revue de direction

(titre)

5.6.1 Généralités 4.1.3.1 + 4.1.3.2

5.6.1.1 Performance du 4.1.3.2 La revue de direction doit

système de management être l’occasion pour
de la qualité constatée l’atteinte des objectifs qualité,
des objectifs du business plan
et de la satisfaction du client

5.6.2 Éléments d’entrée 4.1.3.1+ 4.1.3.2 Le TS2 définit des données

de la revue d’entrée de la revue de
direction

5.6.2.1 Élément d’entrée La revue doit prendre les

de la revue - supplément actuels et les potentiels
retours garantis et leurs impact
sur la qualité, la sécurité et
l’environnement

5.6.3 Éléments de sortie 4.1.3.1+ 4.1.3.2 Le TS2 définit des données

de la revue de sortie de la revue de
direction : il doit s’agir de
décisions et d’actions pour
améliorer le S.M.Q. et ses
processus, le produit,
également d’identifier un
besoin en ressources

©
103
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
6 Management des
ressources (titre)

6.1 Mise à disposition 4.1.2.2.1 L’organisme doit identifier

des ressources les ressources non seulement
pour faire fonctionner le
S.M.Q. et mais également pour
l’améliorer

6.2 Ressources humaines

(titre)

6.2.1 Généralités 4.1.2.2.1 + 4.2.3.1 + 4.18.1

+ 4.18.3

6.2.2 Compétence, 4.1.6 + 4.18.1 + 4.18.2

sensibilisation et + 4.18.3
formation

6.2.2.1 Compétences 4.4.2.2 Le TS2 ne liste plus les

conception produit exemples des compétences
nécessaires

6.2.2.2 Formation 4.18.1 Le 4.18 de l’ISO 9001 : 1994

n’ayant pas été repris par l’ISO
9001 : 2000, le TS2 répare
l’oubli !

6.2.2.3 Formation 4.18.3

au poste

6.2.2.4 Responsabilisation 4.1.6 Le processus de motivation

et motivation du du personnel doit créer un
personnel environnement propice à
l’innovation
Ce processus doit intégrer
la promotion de la qualité et
de la technologie.
L’organisme doit s’assurer que
son personnel a conscience de
l’importance de son activité et
de sa contribution à l’atteinte
des objectifs qualité

L’exigence de mesure de
satisfaction est explicite via
le 4.2.1.e

6.3 Infrastructures 4.1.2.2.1 + 4.9.1.1 + 4.9.1.2

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Vehicle
Equipment
Industries
6.3.1 Planification des 4.2.5 La note du 6.3.1 mentionne
usines, des installations explicitement les principes du
et équipements Lean manufacturing.
Les exemples donnés dans
le 4.2.5 du TS1 ne sont plus
mentionnés

6.3.2 Plans d’urgence 4.9.1.3 Le champ du plan d’urgence

est élargi au remplacement de
pièce chez le client. Il n’y plus
de mention “sauf en cas de
catastrophe naturelle ou de
force majeur”

6.4 Environnement 4.9.1.1 + 4.9.1.2

de travail

6.4.1 Sécurité 4.1.7.1

du personnel

6.4.2 Propreté des locaux 4.9.1.2

7 Réalisation du produit
(titre)

7.1 Planification de la 4.2.3.1 + 4.9.1.1 + 4.10.1.1

réalisation du produit + 4.2.4.1

7.1.1 Planification de 4.2.3.2

la réalisation du produit
- supplément

7.1.2 Critère d’acceptation 4.10.1.2

7.1.3 Confidentialité 4.2.4.1

7.1.4 Maîtrise des 4.2.4.11 – 4.4.9.2 Les notes 1 et 2 précisent

modifications les cas de notification
des modifications au client

7.2 Processus relatif

au client (titre)

7.2.1 Détermination des 4.3.2.1 + 4.4.4.1 + 7.2.1.c Le TS2 précise que

exigences relatives l’organisme doit prendre en
au produit compte tout besoin du client,
y compris les besoins
implicites et ceux relatifs à
la livraison, aux activités après
livraison et à la régle-
mentation
Les 3 notes précisent le
périmètre d’application de
l’exigence 7.2.1

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Vehicle
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Industries
7.2.1.1 Caractéristiques 4.3.2.2 Le TS2 met en évidence que
spéciales définies par le client peut définir dès le
le client début d’un projet ses
caractéristiques spéciales.
Il faut que l’organisme prouve
sa conformité à ces
caractéristiques spéciales

7.2.2 Revue des exigences 4.3.2.1 + 4.3.3 + 4.3.4

relatives au produit

7.2.2.1 Revue des 4.3.2 + 4.3.3 Ce paragraphe restreint la

exigences relatives latitude autorisée par la note
aux produits du 7.2.2
- supplément

7.2.2.2 Revue de faisabilité 4.2.4.8 La différence avec le TS1 est

de fabrication par que cette revue de faisabilité
l’organisme est positionnée plus clairement
lors de la revue de contrat

7.2.3 Communication 4.3.2 + 4.14.2.3 + 4.19.2

avec les clients

7.2.3.1 Communication 4.2.4.6 et 4.15.6.4 La mention “lorsque le

avec les clients contrat le spécifie” a été
– supplément supprimée

7.3 Conception et
développement (titre)

7.3.1 Planification de la 4.1.2.4 + 4.2.4.1 + 4.2.4.2

conception et du + 4.2.4.3 + 4.2.4.5 + 4.4.2.1
développement + 4.4.3 + 4.4.6 + 4.4.7
+ 4.4.8.1

7.3.1.1 Approche 4.2.4.4 La note du 7.3.1.1 précise la

pluridisciplinaire composition d’un groupe de
travail pluridisciplinaire

7.3.2 Éléments d’entrée 4.4.4.1 + 4.4.4.2 + 4.4.4.3

de la conception et du
développement

7.3.2.1 Éléments d’entrée 4.4.4.2 + 4.4.4.3 Le TS2 précise que ces

de la conception produit données d’entrée doivent
inclure les exigences client
issues de la revue de contrat

7.3.2.2 Éléments d’entrée 4.2.4.9.2

de la conception
processus de fabrication

7.3.2.3 Caractéristiques 4.2.4.7

spéciales

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Vehicle
Equipment
Industries
7.3.3 Éléments de sortie 4.4.5.1 + 4.2.4.7 Le TS2 précise qu’à cette
de la conception et du étape il est temps de faire
développement appel au processus support
achats

7.3.3.1 Éléments de sortie 4.4.5.1 + 4.4.5.2 Le paragraphe 4.4.5.2 du TS1

de la conception produit (optimisation de la
- supplément conception) est remplacé par
le paragraphe 7.3.3.1. Celui-ci
est beaucoup plus précis sur la
nature des données de sortie
de la conception produit

7.3.2.2 Éléments de sortie 4.2.4.9.3 La liste est plus complète

de la conception du dans le TS2 : On mentionne
processus de fabrication le synoptique des processus de
fabrication ainsi que le
diagramme des flux et le plan
de surveillance comme des
données de sortie

7.3.4 Revue de conception 4.4.6 + 4.2.4.3

et de développement

7.3.4.1 Surveillance 4.2.4.2

7.3.5 Vérification de la 4.4.7 + 4.2.4.9.4

conception et du
développement

7.3.6 Validation de la 4.4.8.1 + 4.2.4.11

conception et du
développement

7.3.6.1 Validation de la 4.4.8.2 + 4.2.4.10 Il n’y a plus les exigences

conception et du d’enregistrement des résultats
développement de validation (mais c’est
– supplément implicite dans le § 4.2.4 du
TS2) et de défaillance de
conception ainsi que
l’application des procédures
d’actions correctives et
préventives en cas de
défaillance de la conception
7.3.6.2 Programme de 4.4.8.3
prototypes
7.3.6.3 Processus 4.2.4.11
d’acceptation du produit
7.3.7 Maîtrise des 4.4.9.1 + 4.4.9.2
modifications de la
conception et du
développement

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Vehicle
Equipment
Industries
7.4 Achats (titre)

7.4.1 Processus d’achat 4.6.1.1 + 4.6.2.1 Le TS2 précise qu’il est

nécessaire de définir des
règles de réévaluation des
fournisseurs

La note 1 définit le champs

d’application des exigences
liées aux achats

La note 2 prend en compte la

mondialisation…

7.4.1.1 Conformité à la 4.6.1.3 Il n’est plus question de pays

réglementation de commercialisation et de
fabrication comme dans le
4.6.1.3 du TS1

7.4.1.2 Développement de 4.6.2.2 Le TS2 exige une certification

systèmes de management tierce partie ISO 9001 : 2000
de la qualité des des fournisseurs de
fournisseurs l’organisme

7.4.1.3 Sources d’appro- 4.6.1.2

visionnement approuvées
par le client

7.4.2 Informations relatives 4.6.3 Le TS2 précise dans le détail

aux achats ce que doivent définir les
données d’achats, à savoir : les
exigences pour l’approbation
du produit, des procédures,
des processus et des
équipements ; les exigences
pour la qualification du
personnel ; les exigences
relatives au S.M.Q.

7.4.3 Vérification du 4.2.4.11 + 4.6.4.1 + 4.10.2

produit acheté + 4.10.3 + 4.10.4.1

7.4.3.1 Qualité du produit 4.10.2.4

réceptionné

7.4.3.2 Suivi du fournisseur 4.6.2.3 Le champ du 7.4.3.2 est plus

large. Il impose un suivi qualité
et logistique (rupture
d’approvisionnement et
performance de livraison).
L’organisme doit promouvoir
auprès de ses fournisseurs le
suivi des performances de
leurs procédés de fabrication

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Vehicle
Equipment
Industries
7.5 Production et
préparation du service

7.5.1 Maîtrise de la 4.9.1.1 + 4.9.2 + 4.10.3

production et de la + 4.15.6.1 + 4.19.1
préparation du service

7.5.1.1 Plan de surveillance 4.2.4.10 Le texte du TS2 précise qu’on

doit faire le lien entre les
AMDEC et le contenu du plan
surveillance

7.5.1.2 Instructions 4.9.2 La mention “sans interrompre

de travail le travail en cours" n’est plus.
Idem pour la description du
contenu type de l’instruction

7.5.1.3 Vérification des 4.9.4

instructions de démarrage

7.5.1.4 Maintenance 4.9.1.5 Le TS2 insiste sur l’utilisation

préventive et de la maintenance prédictive
maintenance prédictive afin d’améliorer l’efficacité et
l’efficience des équipements
de production.

7.5.1.5 Gestion des 4.2.6

outillages

7.5.1.6 Ordonnancement 4.15.6.3

de la production

7.5.1.7 Retour 4.19.2

d’information des
prestations de service
après livraison

7.5.1.8 Accord avec le 4.19.3

client concernant les
prestations de service
après livraison

7.5.2 Validation des 4.2.4.9 + 4.2.4.11 + 4.9.1.1

processus de production
et de préparation du
service

7.5.2.1 Validation des 4.2.4.11

processus de production
et de préparation du
service – supplément

7.5.3 Identification et 4.8 + 4.10.5 + 4.12

traçabilité

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Vehicle
Equipment
Industries
7.5.3.1 Identification et Note du 4.8
traçabilité – supplément

7.5.4 Propriété du client 4.7.1 + 4.7.2 Le TS2 demande à ce que

toute propriété du client soit
identifiée (le TS1 le demandait
seulement pour les outillages
et les équipements)

7.5.4.1 Outillage 4.7.2

appartenant au client

7.5.5 Préservation du 4.15.2 + 4.15.3.1 + 4.15.4.1

produit + 4.15.5 + 4.15.6.1

7.5.5.1 Conditions de 4.15.3.2 Le TS2 reprend l’exigence

stockages et gestion ISO 9001 : 1994 de vérifier
des stocks périodiquement l’état du
produit en stock

7.6 Maîtrise des dispositifs 4.11.1.1 + 4.11.2 + 4.11.3

de surveillance et de
mesure

7.6.1 Analyse des systèmes 4.11.1.2

mesurage

7.6.2 Enregistrements 4.11.3

d’étalonnage et
vérifications

7.6.4 Exigences applicables

aux laboratoires (titre)

7.6.4.1 Laboratoires internes 4.10.6 Il n’y pas plus l’exigence de

conformité à l’ISO/CEI 17025,
le TS2 reprend les termes de
l’interprétation IATF
concernant les labos

7.6.4.2 Laboratoires externes 4.10.6 Le TS2 précise qu’un labo

certifié par un client est
acceptable (voir la démarche
de “self agreement” de
Renault).
La note 2 précise ce qu’il faut
demander aux fabricants de
moyens qui assurent un
service vérification

8 Mesures, analyses et
améliorations (titre)

8.1 Généralités 4.1.1.4 +4.10 + 4.17.2.4

+ 4.20.1

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ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
8.1.1 Identification des 4.20.3 Attention, par “processus” il
outils statistiques faut comprendre processus de
fabrication seulement

8.1.2 Connaissance des 4.20.4

concepts statistiques de
base

8.2 Surveillance et mesure

(titre)

8.2.1 Satisfaction du 4.1.1.3

client

8.2.1.1 Satisfaction du 4.1.1.3 Plus d’exigence de processus

client - supplément écrit. Par contre, on centre la
mesure de la satisfaction sur
les processus de réalisation
(processus client). On précise
les indicateurs à suivre (au
minimum).
L’organisme doit suivre les
performances des processus
de production en termes de
qualité produit et d’efficience
et ce, vis-à-vis des exigences
client

8.2.2 Audit interne 4.17.1 + 4.17.2.1 + 4.17.2.2
+ 4.17.2.3
Le TS2 précise que les
auditeurs internes ne doivent
pas auditer leur travail alors
que le TS1 disait que les
auditeurs doivent être
indépendants des personnes
qui sont responsables du
secteur audité

8.2.2.1 Audit du système 4.17.2.2

de management de la
qualité

8.2.2.2 Audit des 4.17.2.3

processus de fabrication

8.2.2.3 Audit produit 4.17.2.4

8.2.2.4 Planification des 4.17.2.2 + 4.17.2.1 Plus de référence à

audits internes l’ISO 10011-1 pour la
planification des audits

8.2.2.5 Qualification des 4.17.3 Plus de référence aux

auditeurs internes exigences client pour la
qualification des auditeurs

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111
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Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
8.2.3 Surveillance et 4.1.5 + 4.9.1.1 + 4.17.1 Le TS2 demande la mise
mesure des processus + 4.20.1 en œuvre d’une surveillance
pour tous les processus de
l’entreprise

8.2.3.1 Surveillance et 4 .2. 4.5 + 4.9.3

mesure des processus
de fabrication

8.2.4 Surveillance et 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4.1

mesure du produit + 4.10.5 + 4.20.1+ tout
le 4.10 sauf le 4.10.6

8.2.4.1 Contrôle des 4.10.4.2 La note définie ce qu’est un

dimensions et essais contrôle des dimensions. Il
fonctionnels faut entendre par
“dimensions” toutes
les caractéristiques du produit
et pas simplement
le dimensionnel

8 .2 .4.2 Pièces d’aspect 4.9.5

8.3 Maîtrise du produit 4.13.1.1 + 4.13.2 + 4.14.2.3

non conforme (titre)

8.3.1 Maîtrise du produit 4.13.1.2 Les produit non-identifiés

non-conforme doivent être considérés
- supplément comme non conformes.
Il n’y a plus d’exigence
d’identification des zones
d’isolement

8.3.2 Maîtrise du produit 4.13.3

retouché

8.3.3 Information du client 4.13.1.3

8.3.4 Dérogation accordée 4.13.4

par le client

8.4 Analyse des données 4.1.1.3 + 4.1.5 + 4.1.4

(évolution du marché,
des besoins client et
analyse des produits de
la concurrence) + 4.14.2.1
+ 4.14.3 + 4.20.1 + 4.20.2

8.4.1 Analyse et utilisation 4. 1.5

des données

8.5 Amélioration (titre)

8.5.1 Amélioration 4.1.3.1 + 4.1.3.2 + 4.1.1.3

continue + 4.1.1.4 + 4.1.4 + 4.1.5

©
112
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Industries des
2.2

Véhicules
ISO/TS 16949 : 2002 ISO/TS 16949 : 1999 Les différences
French de la version 2002
Vehicle
Equipment
Industries
8.5.1.1 Amélioration 4.1.1.4 Le TS2 demande qu’il y ait
continue de l’organisme dans le système de
management de la qualité un
processus spécifique
concernant l’amélioration
continue
8.5.1.2 Amélioration des 4.13.1.3 Le 4.13.1.3 du TS1 concernait
processus de fabrication seulement les actions
correctives. Le TS2 va au delà
en demandant des actions
d’amélioration continue sur les
processus de production
8.5.2 Action corrective 4.14.1.1 + 4.14.2.1 + 4.14.1.2
+ 4.14.1.3
8.5.2.1 Résolution de 4.14.1.2
problème
8.5.2.2 Dispositif 4.14.1.3
anti-erreurs
8.5.2.3 Impact des actions 4.14.2.2
correctives
8.5.2.4 Essais/analyse 4.13.2.3
du produit rejeté
8.5.3 Action préventive 4.14.1.1 + 4.14.3

Paragraphes de l’ISO/TS 16949 : 1999 non repris dans l’ISO/TS 16949 : 2002 :

- 4.4.2.3 : Recherche et développement

- 4.15.4.2 : Norme de conditionnement client

- 4.15.4.3 : Étiquetage

- 4.15.6.5 : Avis d’expédition.

Vous pourrez vous aider de ce tableau pour démontrer aux “détracteurs”

de l’évolution de la norme, que :

• La structure de la norme a été totalement refondue.

• Une nouvelle orientation a été donnée pour garantir la maîtrise des

processus et leur amélioration continue.

• Le S.M.Q. est plus près des occupations journalières des dirigeants de

l’entreprise car il y a une recherche de performance.

©
113
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.2

Véhicules
Les exigences de base de l’assurance qualité définies dans la version 99 sont
toujours présentes et applicables, nous en retrouvons dans la plupart des
French
Vehicle
Equipment
articles de cette nouvelle version.
Industries

2.2.1 INCIDENCES DE L’ÉVOLUTION DE LA NORME

ISO/TS 16494 : 2002 SUR LE SYSTÈME DOCUMENTAIRE
Au-delà de l’évolution de la structure de la norme quelques points relatifs
au système documentaire sont à préciser.
Il n’y a plus que 8 procédures formellement requises par la norme pour
répondre aux exigences d’assurance de la qualité :
• Maîtrise de la documentation.
• Maîtrise des audits.
• Maîtrise des enregistrements.
• Actions correctives.
• Actions préventives.
• Maîtrise des non-conformités.
Les auteurs du référentiel ont jugé indispensable d’exiger ces procédures qui
décrivent, pour la plupart, le fonctionnement de l’assurance qualité pure et
dure et non pas le fonctionnement des processus orientés vers les clients.
Si ces 8 premières procédures sont incontournables, elles ne vous
permettront pas à elles seules d’être certifié.
N’oubliez pas que la maîtrise des processus nécessite de décrire
l’enchaînement des activités et les responsabilités associées dans des
procédures ou des documents plus détaillés.
Vous devez déterminer quels sont les documents nécessaires pour maîtriser
les risques liés à la mise en œuvre des processus de votre entreprise et
remettre en cause votre documentation pour ne conserver que les
documents qui apportent une réelle valeur ajoutée en rapport avec votre
activité.
Pour vous aider à faire évoluer votre système documentaire, des exemples
vous sont fournis au chapitre 3.1 de cette publication.

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114
2.3 Finalités et
domaine
d’application de
l’ISO/TS 16949 : 2002
Commentaires
des chapitres
0à3

117
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
2.3 Finalités et domaine
French
Vehicle
Equipment
Industries
d’application
de l’ISO/TS 16949 : 2002

2.3.1 PRÉSENTATION DES CHAPITRES 0 À 3

CHAPITRE 0 : INTRODUCTION
Dans la norme ISO/TS 16949 : 2002, la nouvelle orientation axée sur la
maîtrise et les performances des processus orientés clients est décrite dans
le chapitre introductif de la norme numérotée “0”, vous savez le chapitre qui
n’est jamais lu !.
Nous vous engageons à le lire avec attention : il vous permettra de vous
imprégner de la philosophie du référentiel et plus précisément de son
évolution.
Ce chapitre 0 n’est pas un chapitre d’exigence, il n’est donc pas auditable,
mais il donne la “teinte” des dispositions que vous allez devoir construire.
Assimilez bien le schéma ci-dessous, c’est celui que nous vous avons
introduit dans les évolutions fondamentales de cette norme.

AMÉLIORATION CONTINUE DU
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Responsabilité
de la Direction S
C E a C
x t L
L i i
I g Management Mesure, s I
e analyse f
E n
des ressources
amélioration a E
c c N
N e t
T s Éléments i T
d'entrée o
S Réalisation
du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

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119
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
Utilisez-le sans retenue si vous devez expliquer et présenter cette nouvelle
version.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Nous allons maintenant vous aider à en décrypter la lecture.

La relation CLIENT-CLIENT est matérialisée sur le schéma par les deux

limites gauche et droite concernant l’identification des exigences d’une part
et l’atteinte de la satisfaction du client d’autre part.

Responsabilité
de la Direction S
C E a C
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I g Management Mesure, s I
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des ressources
amélioration a E
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T s Éléments i T
d'entrée o
S Réalisation
du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

Le client ne peut être satisfait des produits ou services qu’il reçoit que si
vous avez eu une écoute complète de ses attentes. Nous dirions même plus
“surtout des services” car il s’agit souvent du domaine où votre Entreprise
peut se démarquer vis-à-vis de la concurrence. Aujourd’hui dans la plupart
des cas les acteurs de votre marché savent vous égaler sur le plan technique
et la différence se réalise dans le domaine du service aux clients : la
disponibilité, la réactivité, la diversité et la qualité des réponses que vous
pouvez lui amener, en résumé vos atouts professionnels avant vos atouts
techniques !

Responsabilité
de la Direction S
C E a C
x t L
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du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
La première étape identifiée par le pictogramme “responsabilité de la
Direction” consiste à mettre en évidence que rien ne peut s’entreprendre
French
Vehicle
Equipment
dans un système de management de la qualité sans une implication forte et
Industries
concrète de la Direction. Le changement du titre de la norme ISO/TS 16949 :
2002 n’est pas anodin !
La Direction de votre Entreprise doit donc montrer son engagement formel
et continu. Pour réaliser cette étape la maîtrise du plan stratégique est la
pierre angulaire de la démarche et sa déclinaison sous formes d’orientations
et d’objectifs permettra, suite aux analyses réalisées notamment dans le
cadre des revues de direction, de déclencher les phases de l’amélioration
continue.

Responsabilité
de la Direction S
C E a C
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I g Management Mesure, s I
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E n
des ressources
amélioration a E
c c N
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d'entrée o
S Réalisation
du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

Cette implication de la Direction débouche sur une planification réelle du

système de management de la qualité et se matérialise par un management
anticipé des ressources tant matérielles qu’humaines.
A ce stade le deuxième pictogramme “management des ressources”
matérialise cette étape. Il est à noter la relation évidente existant entre la
responsabilité de la Direction et le management des ressources. Le
deuxième découlant forcément de la première !
Il est nécessaire de prévoir avant la mise en œuvre d’un processus ce dont
votre Entreprise a besoin pour en assurer une efficacité maximum.
Par exemple lorsque vous lancez un nouveau produit il faut planifier la
qualité et prévoir : les objectifs non seulement techniques du produit mais
aussi commerciaux sans oublier les objectifs de performance des processus,
l’annonce commerciale, les dispositions d’identification des attentes clients,
les moyens de développement et/ou d’industrialisation avec si nécessaire
leurs modalités de qualification, les documents nécessaires à une mise en
œuvre, les dispositions de contrôle et les moyens affectés, les besoins en

©
121
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
hommes et matériels pour assurer le service après vente, la formation
technique nécessaire à l’ensemble des intervenants, les phases de formation
French
Vehicle
Equipment
des opérationnels, et cette liste n’est pas exhaustive !
Industries

Quand les moyens et objectifs sont ainsi définis et mis à disposition votre
Entreprise peut dès lors penser à maîtriser les activités de réalisation du
produit. Nous abordons donc la troisième phase de ce schéma avec le
pictogramme “réalisation du produit”.

Responsabilité
de la Direction S
C E a C
x t L
L i i
I g Management Mesure, s I
e analyse f
E n
des ressources
amélioration a E
c c N
N e t
T s Éléments i T
d'entrée o
S Réalisation
du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

Dans cette phase il ne faut surtout pas limiter le terme “réalisation” à une
activité de fabrication. Le terme réalisation doit être pris dans sa plus large
acception et intégrer toutes les activités de votre Entreprise qui iront de
l’écoute des besoins du client jusqu’au service après-vente s’il existe. C’est
l’ensemble de ces activités qui organisé en processus assurera la
performance vue par le client. Nous retrouvons à ce stade la nécessité de
maîtrise des processus orientés clients que nous avons abordés dans la
section “approche processus”.

La dernière phase du schéma est représentée par le pictogramme “mesures,

analyse et amélioration”. A ce sujet, le § 0.5 de la norme ISO/TS 16949 : 2002
stipule clairement que l’objectif de cette spécification technique est la mise
en œuvre d’un Système de Management de la Qualité qui améliore en
permanence de l’entreprise. La norme insiste sur la prévention et la
réduction des variations et gaspillages.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
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Industries Responsabilité
de la Direction S
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e analyse f
E n
des ressources
amélioration a E
c c N
N e t
T s Éléments i T
d'entrée o
S Réalisation
du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

L’amélioration de la performance de tous les processus, et non pas

seulement celle liée aux produits et services fournis par votre Entreprise, ne
peut être générée que si vous la pratiquez de façon réelle et planifiée. Elle
doit être prévue et pourvue des moyens nécessaires.
Les activités de mesure qui déboucheront sur des indicateurs de
performance ne seront utiles et efficaces que seulement, et seulement si,
les indicateurs sont régulièrement analysés. Alors ceux-ci pourront vous
servir à déterminer des actions d’amélioration, qui au demeurant devront
être mises en place et dont l’efficacité devra être vérifiée.
Parmi ces activités de mesures et d’analyses vous retrouverez les grands
classiques de la qualité au travers des audits internes, des actions correctives
et préventives auxquelles vous ajouterez un zeste d’amélioration de tous
vos processus qu’il soit orienté clients ou supports comme nous l’avons vu
précédemment.

A P
C D

Vous devrez en permanence “tourner” sur ces quatre phases représentées

sur le schéma de l’amélioration du système de management de la qualité.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
Cette approche n’est certainement pas sans vous rappeler une roue bien
connue sous le sigle P.D.C.A. de notre ami Deming.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dans les différents secteurs de cette roue de “l’approche processus”, nous
retrouvons des activités de votre Entreprise qui vont en alimenter le progrès.

Dans la responsabilité de la Direction, nous retrouvons par exemple entre

autre :

le “P” de Planification : ➞ Construction du S.M.Q.

➞ Stratégie/objectifs
➞ Planification
➞ etc…

et le “C” du Contrôle : ➞ Revue de direction

Mais n’oubliez jamais ce principe de base de l’amélioration continue :

Objectifs = Indicateurs = Mesure = Analyse

Amélioration

1RWHDX/HFWHXU

Pour vous aider dans ces explications nous vous proposons dans la
section I de cette publication des supports de présentation.

Vous pouvez en faire des transparents, les faire évoluer, les mettre dans les
supports de communication de votre entreprise.

Ils sont à votre disposition dans cette publication pour vous venir en aide
sur la COMMUNICATION impérative que vous devrez appliquer pour
“vendre” votre nouveau projet.

Ce sont les outils des consultants Euro-Symbiose. Utilisez-les sans retenue

dans le cadre de votre Entreprise pour les présentations que vous devez
réaliser auprès de vos collègues.

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124
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
French AMÉLIORATION CONTINUE DU
Vehicle SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
Equipment
Industries

Responsabilité
de la Direction S
C E a C
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des ressources
amélioration a E
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T s Éléments i T
d'entrée o
S Réalisation
du produit
Produit n S
Éléments
de sortie

Ce schéma doit être parfaitement assimilé par VOTRE équipe de Direction

car il positionne la Direction au cœur du système de management de la
qualité.
Le chapitre 0 stipule clairement que l’adoption d’un S.M.Q. est une décision
stratégique qui doit être cohérente avec la politique globale de l’entreprise.
Dans ce contexte, l’élaboration de la politique qualité ne peut pas être un
acte isolé mais doit s’inscrire comme un axe de la politique globale De plus
dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, la politique qualité
doit être revue au moins annuellement et révisée si nécessaire.
N’oubliez donc pas de faire définir ou évoluer la politique qualité de votre
direction par exemple à l’issue de la revue du fonctionnement du système
qualité ou mieux

Rappelez-vous sans cesse que le S.M.Q. :

Il est la propriété de l’entreprise qui le définit
Il doit servir la performance de votre entreprise
Il fait partie intégrante de la stratégie de l’entreprise
Il conforte des processus qui sont, tous, sans cesse améliorables

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125
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
Donc un S.M.Q. doit être :
Piloté ➞ à partir de la politique qualité et du plan stratégique de l’Entreprise
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Vehicle
Equipment
Industries
Planifié ➞ en définissant une organisation
Efficace ➞ en effectuant un suivi des objectifs de performance
Amélioré ➞ en appliquant et vérifiant l’efficacité des actions d’amélioration

Avec cette nouvelle

version je vais
atteindre le pactole

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
2.3.2 SYSTÈME DE MANAGEMENT – EXIGENCES
French
Vehicle
Equipment
Industries
CHAPITRE 1 : DOMAINE D’APPLICATION
Quoi de neuf dans ce chapitre ?
Dans cette nouvelle version le référentiel précise les conditions et le
domaine d’application de la norme ISO/TS 16949 : 2002 :
➞ Pour atteindre la satisfaction des clients, il est exigé de répondre de façon
permanente :
• Aux exigences clients tant explicites qu’implicites.
• Aux exigences réglementaires.
• Aux exigences définies par l’entreprise elle-même.
Ceci nécessite dans votre S.M.Q. des dispositions adéquates pour détecter
et identifier ces différents types d’exigences afin de vous permettre d’avoir
une perception plus précise et plus factuelle du marché.
➞ L’esprit et la lettre de ce référentiel demandent aux entreprises de
dépasser la stricte notion du respect de la conformité aux exigences des
clients et d’intégrer le déploiement d’une philosophie de prévention des
non conformités et d’organiser un processus d’amélioration continue : la
maîtrise des actions correctives n’est donc pas suffisante pour répondre
aux exigences de ce référentiel.
La reconnaissance de l’efficacité du système qualité est à ce prix
C’est pourquoi, tout au long de ce guide nous mettons en évidence, pour
VOTRE ENTREPRISE et pour VOS CLIENTS, la nécessité d’améliorer vos
performances.
Ces dispositions sont le garant de la PÉRENNITÉ de votre entreprise.
➞ Tous les processus concourant à la satisfaction du CLIENT doivent être
intégrés dans le périmètre de certification :
En conséquence, le S.M.Q. doit prendre en compte l’ensemble des activités
de l’entreprise, quelle que soit leur répartition géographique. Ainsi un centre
de conception produit hors site de production sera dans le périmètre audité
et ne pourra pas obtenir un certificat indépendant de celui du site de
production.
Seules des exigences du chapitre 7.3 peuvent être déclarées non applicables
avec justification de la non incidence sur la qualité du produit ou service
fourni aux clients. La conception du processus de production ne peut être
exclue.
De plus, l’entreprise doit prendre en compte toute activité externalisée
(par exemple, les processus achats, conception, réception/stockage/

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127
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
expédition… etc). La norme exige que dans ces cas précis vous devrez a
minima maîtriser les données d’entrée et de sortie de ces processus
French
Vehicle
Equipment
externalisés. Nous aurons l’occasion de revenir sur ce point dans l’analyse
Industries
du chapitre 4.

L’ensemble des fonctions est donc contributeur de l’obtention de la

satisfaction des clients et impliqué dans le système de management de la
qualité (et pas seulement vaguement concerné).

En résumé n’oubliez pas :

Dispositions Pièges à éviter Preuves

Documents Enregistrements

• Identifier toutes • Construire une • Processus définis • Cahier des char-

les exigences réponse partielle d’écoute client ges validé
- clients explicites • Oublier certaines • Enquête auprès • Liste des textes
implicites exigences régle- des utilisateurs applicables avec
- réglementaires, mentaires dans la • Mission identifiée gestionnaire
légales construction des pour gérer les tex- • Rapport des
- entreprise, dispositions tes légaux et régle- entretiens clients
groupe • Ne pas pouvoir mentaires
préserver sa marge
(surcoût) par oubli
de dispositions
réglementaires

• Domaine d’ap- • Ne pas cerner • Manuel Qualité

plication identifié avec précision le
domaine concerné
(produit-ligne-
ensemble)

• Système d’amé- • Attendre les pro- • Processus struc- • Indicateurs des

lioration continue blèmes pour réagir turé et défini d’a- performances
des processus • Ne pas avoir mélioration conti- • Tableau de bord
prévu de processus nue de l’amélioration
de mise en œuvre • Contenu de la continue
de l’amélioration Revue de Direction
continue du Système Qualité

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.3

Véhicules
CHAPITRE 2 : RÉFÉRENCES NORMATIVES
French
Vehicle
Quoi de neuf dans ce chapitre ?
Equipment
Industries
La norme de référence vocabulaire ISO 8402 est remplacée par l’ISO 9000 :
2000
Il est à noter que dans cette nouvelle version, si nous y trouvons toujours le
vocabulaire lié à la norme S.M.Q., y a été ajouté des précisions sur quelques
principes essentiels, par exemple en termes de définition d’approche
processus , vérification et/ou validation de la conception…
Nous vous invitions à prendre connaissance le plus rapidement possible de
ce document conjointement avec la norme ISO/TS 16949 : 2002 et de vous
en inspirer pour construire les réponses nécessaires à la compréhension du
S.M.Q. et de son langage spécifique par vos collègues.
Les normes ISO/CEI 17025 (prescriptions générales concernant les
compétences des laboratoires d’essais et d’étalonnage), ISO 10011 (Lignes
directrices pour l’audit des systèmes qualité) et ISO 10012 (Système de
maîtrise de la mesure) sont également citées respectivement dans les
paragraphes 7.6.4, 8.2.2 et 7.6.

CHAPITRE 3 : TERMES ET DÉFINITIONS

Quoi de neuf dans ce chapitre ?
Enfin nous gagnons en simplicité :
Dans cette nouvelle version, celui que l’on dénomme fournisseur est bien le
fournisseur au sens du langage commun, c’est-à-dire vos propres
fournisseurs. Donc exit le sous-contractant…
Quant à vous, vous êtes devenus “l’organisme” (et non plus le fournisseur
comme dans la version 94).
La dénomination “organisme” est plus générale et donc moins industrielle
que le terme “entreprise”. Elle matérialise l’ouverture vers les activités de
service notamment.
Note des auteurs :
Pour ne pas vous perturber dans la compréhension de cette publication et
par souci de simplicité nous parlerons d’entreprise, et non d’organisme,
dans nos commentaires.
Le vocabulaire défini dans la norme ISO 9000 : 2000 s’applique à
l’ISO/TS 16949 : 2002. Néanmoins, le paragraphe 3.1 liste quelques termes
dont la définition est particulière à l’industrie automobile. Nous vous
invitons à consulter ce paragraphe.

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2.4 Le Système
de Management
de la Qualité

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
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Vehicle
2.4 Le Système
Equipment
Industries
de Management
de la Qualité

POURQUOI CE CHAPITRE “4” ?

Un système d’assurance qualité, même s’il avait pour effet d’améliorer vos
modes de fonctionnement et donc de maîtriser les risques, avait d’abord
pour vocation de mettre en conformité le fonctionnement de votre
entreprise par rapport à des exigences client ou par rapport à un référentiel
et donc de donner a priori confiance aux clients. Poussé à l’absurde, un
système d’assurance qualité complètement déconnecté de la réalité
économique de l’entreprise pourrait conduire celle-ci au dépôt de bilan
sans avoir démérité auprès de ses clients.
Une entreprise pouvait même être certifiée avec une offre obsolète et un
taux de réclamation élevé sous réserve que la procédure de traitement des
réclamations tourne à plein régime.
Un système de management de la qualité a pour premier objectif de
garantir la satisfaction des clients et d’améliorer sans cesse les prestations et
la performance de votre entreprise.
La satisfaction des clients étant indispensable pour garantir la survie de
l’entreprise dans le secteur automobile, l’écoute de leurs besoins est une
des données d’entrée incontournable pour garantir votre développement
durable.
Manager la qualité est donc un acte de Direction (management !) qui sert
les visées stratégiques de l’entreprise ; à ce titre, il implique le “top
management” pour définir les objectifs à atteindre, planifier les ressources
nécessaires et piloter les progrès.
Ce projet impose une réflexion sur le fonctionnement transverse de
l’entreprise au service des clients et sur la performance de l’entreprise qui
doit aboutir à un véritable management par les processus.

LES NOUVEAUTÉS PAR RAPPORT A L’ISO/TS 16949 : 1999

La norme exige que vous construisiez votre système de management de la
qualité à travers une approche processus couplée à une démarche
d’amélioration continue.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
Vous ne DEVEZ PLUS répondre à la norme chapitre par chapitre, mais vous
devez d’abord vous pencher sur votre organisation, identifier les processus
French
Vehicle
Equipment
qui servent directement les clients et les processus qui permettent de
Industries
maîtriser les risques puis, dans un second temps, vérifier que vous répondez
bien aux exigences de la norme.
Vous ne pouvez plus tomber dans le piège de faire coïncider l’organisation
de l’entreprise avec la norme, démarche qui aboutit à coup sûr à un système
lourd, plutôt axé sur une documentation complexe, antinomique avec la
performance et la flexibilité de l’entreprise.
Vous avez le plus souvent construit votre système d’assurance qualité en
répondant point par point aux exigences exprimées dans le référentiel et
parfois en créant à chaque réponse un document qualité, procédure ou
instruction.
Souvent vous avez également construit le système documentaire en le
rattachant à la fonction qui semblait responsable de cette exigence.
Vous n’avez pas profité de l’occasion pour rechercher à identifier et à
optimiser les interfaces entre fonctions.
De plus, au fil des audits, des compléments de dispositions ont été ajoutés
aux documents sans esprit critique pour en justifier la nécessité (pas
d’analyse de risque !), souvent pour être en paix avec soi-même ou pour
être tranquille vis-à-vis de l’auditeur ! Et comme, en plus, il n’était point
nécessaire de justifier de l’efficacité du système, pourquoi se compliquer la
vie ?
Ainsi, les systèmes d’assurance qualité ont pris de l’embonpoint et donné
des munitions à leurs détracteurs pour se faire brocarder ! Aujourd’hui
l’approche processus nécessitant un esprit plus critique et plus tourné vers
la recherche de la performance, est beaucoup plus près des attentes des
entreprises.
Une telle approche nécessite de remobiliser les foules !!! Vous n’avez aucune
chance d’arriver à un résultat significatif si vous n’inscrivez pas ce projet dans
une logique d’amélioration de la performance de l’entreprise qui va
permettre de réaliser des gains financiers opérationnels.
L’impulsion doit donc être donnée au plus haut niveau en impliquant le top
management.
Ne faites pas l’erreur de construire la carte des processus de votre
entreprise sans y associer votre Comité de Direction ; vous ne feriez que
reproduire le cas où le responsable qualité écrit en lieu et place de son
Dirigeant la politique qualité quelques jours avant l’audit.
Votre projet ne sera pas le projet d’entreprise mais doit être inclus dans le
projet stratégique de l’entreprise.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
2.4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES
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Vehicle
Equipment
Industries
2.4.1.1 POURQUOI CETTE EXIGENCE ?
Pour mettre en place un véritable système de management de la qualité, il
est donc indispensable de développer une approche processus. Celle-ci est
exigée dans le chapitre 4.1 de la norme ISO/TS 16949 : 2002 car elle permet
d’identifier les interfaces avec le client, de repérer l’enchaînement des
processus et leurs interactions.

ATTENTION : Vous noterez que le référentiel demande explicitement des

critères pour assurer l’efficacité du fonctionnement des processus. Par
critère, il faut entendre non seulement indicateur (qualitatif ou quantitatif)
mais aussi un objectif à atteindre qui vous permettra de statuer sur la
performance du processus.

2.4.1.2 LES DISPOSITIONS PRATIQUES A METTRE EN ŒUVRE

Le référentiel vous offre sur un plateau le bout du fil d’Ariane pour démarrer
la mise en conformité de votre Système de Management de la Qualité :
adopter une double approche orientation processus et amélioration
continue.

Pour répondre à ce chapitre, vous devez commencer par réaliser une

cartographie des processus de votre entreprise. Pour ce faire, nous vous
avons proposé une méthode au chapitre 1.4 de cette publication.

Cette démarche permet d’aboutir à :

• La liste de vos processus orientés client (cf § 2.4 – ex 1)

• La liste de vos processus supports et de pilotage (cf § 2.4 – ex 2)

• L’identification des interactions qui existent entre ces processus

(cf § 2.4 – ex 3).

Cette démarche doit être complétée par un travail de description des

processus du système de management de la qualité.

Cette description peut être faite indifféremment dans votre Manuel Qualité
et dans vos procédures (cf § 2.4 – ex 4).

Le Manuel Qualité est un document destiné à présenter votre entreprise à

vos clients, aux auditeurs mais aussi un outil de communication interne et
d’intégration des nouveaux collaborateurs dans votre entreprise. Pour
atteindre cet objectif, nous vous conseillons d’intégrer dans votre Manuel
Qualité non seulement la cartographie des processus mais aussi leur
description succincte sous forme de logigramme ou synoptique simplifié.

© 135
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
De plus, ceci vous permettra de répondre aux exigences du chapitre 4.2.2
de la norme ISO/TS 16949 : 2002 relatives à la constitution du Manuel
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Vehicle
Equipment
Qualité.
Industries

ACTE 1 : Réaliser l’analyse fonctionnelle de l’entreprise

Elle permet de déterminer la séquence des processus, c’est-à-dire leur
enchaînement du point de vue du Client. Vous pouvez donc identifier les
différents états par lesquels passe votre client lors de la réalisation du
service ou du produit ( cf §2.4 – ex 1).

Les interactions entre processus peuvent aussi être mises en évidence dès
l’analyse fonctionnelle orientée client (cf § 2.4 – ex 3)

ACTE 2 : Faire l’analyse de ces processus grâce aux 4 questions

Cette analyse permet d’identifier les processus supports, c’est-à-dire ceux
qui conditionnent la réussite des processus orientés client (cf § 2.4 – ex 2).

ACTE 3 : Identifier le processus d’adaptation de l’entreprise

Cette analyse vous permet de visualiser comment va être abordée
l’adaptation de l’entreprise à son environnement par :

• La construction du plan stratégique.

• La définition du plan de développement de l’entreprise et par déclinaison

de la politique qualité.

• La détermination des objectifs de l’entreprise (dont les objectifs Qualité).

• La construction et le déploiement du plan d’amélioration continue.

ATTENTION : Tous les processus orientés clients mais aussi tous les
processus supports doivent posséder chacun un indicateur et un objectif.
Ceci ne veut pas dire que toutes ces informations remonteront dans le
tableau de bord de la Direction. Les indicateurs qui seront directement reliés
avec les objectifs stratégiques de l’entreprise devront être suivis au plus haut
niveau, les autres seront suivis à des niveaux intermédiaires.

ACTE 4 : Vérifier l’exhaustivité de votre approche processus

Pour valider votre démarche d’identification des processus, n’oubliez pas de
vérifier si toutes les fonctions de votre entreprise sont contributrices des
différents processus. Vous pouvez utiliser votre organigramme pour
effectuer cette vérification.

136 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
2.4.2 EXIGENCES GÉNÉRALES RELATIVES
A LA DOCUMENTATION
French
Vehicle
Equipment
Industries
2.4.2.1 GÉNÉRALITÉS

Pourquoi cette exigence ?

Comme nous l’avons exposé précédemment, la maîtrise des processus et
leur amélioration nécessitent que l’entreprise ait défini des méthodes de
travail et des règles du jeu. Pour éviter les pertes d’information, il est utile
de décrire le déroulement des différentes activités.
Cette description est indispensable à la formation des nouveaux
collaborateurs pour leur permettre de comprendre le fonctionnement de
l’entreprise et plus particulièrement les processus auxquels ils contribuent.
Cette documentation doit être lisible et compréhensible pour pouvoir
atteindre cet objectif pédagogique.
De plus la documentation du système qualité permet aussi de préserver le
savoir-faire de l’entreprise en termes d’organisation.
Le S.M.Q. doit donc être documenté (sous forme papier ou informatique)
pour que vous disposiez d’une référence officielle connue de tous.
ATTENTION : Bon nombre de règles du jeu ne sont pas de votre propre
initiative mais vous sont imposées par l’extérieur. Il s’agit notamment des
réglementations diverses, des normes et spécifications techniques de vos
clients.

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous impose un certain nombre de
procédures basiques pour garantir la prise en compte des exigences
spécifiques d’assurance qualité.
8 procédures sont exigées par la norme :
• Maîtrise des documents (§ 4.2.3).
• Maîtrise des enregistrements relatifs à la Qualité (§ 4.2.4).
• Formation : identification et maîtrise des compétences (§ 6.2.2.2).
• Maîtrise des activités de laboratoires internes (§ 7.6.3.1).
• Audit interne (§ 8.2.2).
• Action corrective (§ 8.5.2).
• Action préventive (§ 8.5.3).
• Maîtrise du produit non conforme (§ 8.3).
Pour le reste, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous laisse le “choix des
armes”. Vous pouvez décrire les dispositions nécessaires à la maîtrise des
processus identifiés dans une procédure, une instruction, ou même dans le
Manuel Qualité.

© 137
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
En effet, le Manuel Qualité devient le guide nécessaire pour naviguer dans
un système qui n’est plus construit au regard des chapitres de la norme.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Avant de vous lancer dans l’écriture de nouvelles procédures ou de
reprendre des documents existants nous vous rappelons quelques principes
de base :
• Les premiers “clients” de la documentation de votre système sont les
collaborateurs de l’entreprise. Elle doit correspondre au déroulement de
leurs activités.
• La documentation du Système de Management de la Qualité doit être
dimensionnée au juste nécessaire pour maîtriser les processus et satisfaire
les clients.
• Le niveau de détail d’une procédure ou d’une instruction dépend de la
compétence de ceux à qui elle est destinée.
• N’oubliez pas de respecter les règles de base d’architecture de la
documentation qualité (qui fait quoi dans les procédures, comment faire
dans les instructions).
Votre S.M.Q. peut être décrit par une pyramide documentaire à 4 niveaux :
La constitution de la documentation de votre Système de Management de
la Qualité doit tenir compte de trois composantes externes :
• Les exigences de vos clients.
• Les exigences du référentiel ISO/TS 16949 : 2002 et éventuellement.
• Les exigences du groupe dont vous faites partie.
ATTENTION : Ne négligez pas les exigences spécifiques des constructeurs
automobile !!! Même si le référentiel ISO/TS 16949 2002 est un référentiel
harmonisé au niveau mondial, le point 0.5 du référentiel spécifie clairement
qu’il doit être utilisé en tenant compte des exigences spécifiques des
constructeurs.
Prenons 2 exemples :
• § 7.3.6.3 le processus d’approbation des pièces de production
(présentation des Échantillons Initiaux) doit être conforme aux exigences
de votre client : ce n’est pas vous qui choisirez la forme EI ou PPAP ! vous
devrez vous conformer aux exigences de vos clients .
• § 7.3.2.3 les documents de maîtrise des processus (plan de surveillance,…)
doivent identifier les caractéristiques spéciales en s’appuyant sur les
symboliques utilisées par vos clients ou par un symbole équivalent propre
à votre entreprise. Dans ce cas vous devrez formaliser les règles de
correspondance entre votre symbolique et les symboles de vos clients.
La pyramide présentée ci-dessus représente la structure documentaire de
votre S.M.Q. dans laquelle chaque niveau fait référence à des documents de

138 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
niveau inférieur : le manuel appelle les procédures, les procédures appellent
des instructions et des formulaires, les instructions appellent des
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Vehicle
Equipment
formulaires. Le chaînage est donc descendant.
Industries
Dans tous les cas, nous vous conseillons de décrire chaque processus
orienté client et chaque processus support dans une procédure qui couvre
toutes les activités comprises entre le début du processus et la fin du
processus.
De ce fait vos procédures seront structurées par rapport à vos processus et
non pas par rapport aux chapitres du référentiel.
En complément, vous créerez des instructions si les activités à réaliser
nécessitent d’être mises en œuvre selon un enchaînement précis et/ou si les
mêmes activités sont réalisées par de multiples personnes.
En effet, dans ces cas la garantie de faire “bien à tous les coups” et quel que
soit l’acteur passe par une instruction détaillée.
Concernant la formalisation, nous vous conseillons d’utiliser autant que
possible le logigramme.
En effet, outre le fait qu’il permet d’alléger la documentation, il vous offre
une meilleure visibilité du fonctionnement transverse de l’entreprise et de
l’enchaînement des activités qui constituent un processus.
Par exemple :
Pour construire une procédure orientée processus nous vous proposons
une démarche dans le chapitre 2.3.2 de cette publication relatif à la conduite
de projet.
En résumé, le tableau en fin de chapitre 3.2.4.2.4 situe l’étendue des
dispositions à mettre en œuvre.

2.4.2.2 MANUEL QUALITÉ

Le passage à l’ISO/TS 16949 : 2002 va vous amener à reprendre pro-
fondément votre Manuel Qualité. Il va vous falloir penser et parler
“PROCESSUS”.
Au-delà d’une simple mise à jour vous devez saisir cette opportunité pour
réfléchir sur l’utilité et le contenu de votre Manuel Qualité.
A qui doit rendre service un Manuel Qualité ?
Aux auditeurs bien sûr pour comprendre votre organisation mais sont-ils les
premiers “clients” de cet ouvrage ?
Rêvons un peu !…
Pourquoi ne pas imaginer un Manuel Qualité qui serait un véritable outil de
promotion de votre entreprise auprès de vos clients ?

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
Pourquoi votre Manuel Qualité ne serait il pas un véritable livret d’accueil
pour vos nouveaux collaborateurs, notamment les membres de
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Vehicle
Equipment
l’encadrement et les techniciens pour leur faire découvrir les modes de
Industries
fonctionnement de votre entreprise ?
Pour faire un ouvrage de présentation de votre entreprise utile pour
vos clients ou vos nouveaux collaborateurs, le découpage de la norme
ISO/TS 16949 : 1999 en 20 chapitres ne facilitait pas la tâche… La structure
par processus de l’ISO/TS 16949 : 2002 vous offre beaucoup plus de
souplesse pour faire un Manuel Qualité lisible et percutant dont la
compréhension sera aisée sans être un expert des référentiels qualité.
Pour réaliser cette nouvelle génération de Manuel Qualité, quelques
conseils :
• Sachez vous vendre, faites une belle présentation de votre entreprise :
quels sont vos savoir-faire, vos principaux clients, vos principales
réalisations et vos principaux axes de progrès.
• Présentez la carte des processus de votre entreprise, processus orientés
clients mais aussi processus supports et processus de pilotage, définition
de vos objectifs et de pilotage de l’amélioration continue.
• Expliquer comment vous vous y êtes pris pour les identifier (la méthode
de la cartographie Euro-Symbiose est une excellente idée…).
• Faites une présentation de vos processus dans votre Manuel Qualité,
pourquoi pas sous forme de logigrammes simplifiés (appelons-les
synoptiques !) déclinés directement de vos procédures, mais sans indiquer
les liens avec les instructions ou les enregistrements qualité.
• Présentez vos dispositions qualité, processus par processus, dans un ordre
qui correspond à la logique de votre entreprise. Vous n’êtes pas obligé de
respecter strictement l’ordre des exigences défini dans le référentiel,
d’autant plus que dans cette nouvelle organisation les exigences se
retrouvent applicables dans la plupart des processus (exemple :
management des ressources).
• Prouvez que votre système qualité couvre bien toutes les exigences en
incluant une matrice de correspondance entre les exigences et la
documentation de votre système, au travers de vos processus. Cette
matrice pourra donc servir de “carte de navigation” pour les auditeurs. Si
les dispositions de gestion de votre manuel sont inclues dans ce dernier,
présentez les plutôt à la fin du manuel qu’au début ; la lecture de ces
dispositions n’est pas attrayante ni nécessaire pour un lecteur non expert.
• Enfin utilisez de la couleur et des outils modernes de bureautique pour
rendre votre manuel attrayant et faire la promotion de votre entreprise.
Vous trouverez à la fin de ce chapitre quelques exemples de dispositions
documentées dans un Manuel Qualité (cf § 2.4 – ex 4 à 10).

140 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.4

Véhicules
La présentation n’est pas tout, votre Manuel Qualité doit respecter un
certain nombre d’exigences normatives.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Votre Manuel Qualité doit être un document maîtrisé et dans lequel vous
intégrez :

• Le domaine d’application du S.M.Q. : activités ou produits concernés.

• Les exclusions du référentiel, (rappel : seules celles reliées au chapitre 7 de

la norme ISO/TS 16949 : 2002 sont recevables) notamment si vous
n’assurez pas la conception et le développement du produit ou du service
concerné au regard du client.

• N’omettez pas de préciser quelles sont les dispositions prises pour gérer
les activités externalisées (filiales du groupe, sociétés partenaires,…) voir
chapitre 2.4.1 de cette publication.

La présentation des processus que vous gérez, ainsi que la référence des
procédures ou documents qui les décrivent. N’oubliez pas que 8 procédures
sont obligatoires ! Mais seulement huit ! Les besoins d’autres documents sont
définis par vous-même, vous ne pourrez plus pester contre les exigences
documentaires liées au référentiel !

• La présentation de l’enchaînement des processus, de leurs interactions.

• Et puis tout ce que vous estimerez nécessaire dans l’objectif, rappelons-le,

de donner un intérêt accru à ce document, clef de voûte du S.M.Q.

2.4.2.3 MAÎTRISE DES DOCUMENTS

Les documents conçus pour formaliser votre S.M.Q. doivent être maîtrisés
car ils représentent la référence applicable et la mémoire des évolutions.

Les procédures et les instructions doivent être de véritables documents

pédagogiques qui doivent permettre aux collaborateurs de l’entreprise
d’avoir une vision claire de l’enchaînement des activités le long des
processus.

Pour simplifier vos documents :

• Respectez la règle : un processus = 1 procédure.

• Préférez les logigrammes, comme présenté ci-avant au paragraphe 2.4.2.

Plus lisibles et plus conviviaux, ils permettent une meilleure compréhension

et une meilleure analyse des processus en veillant bien de n’y rajouter que
le minimum de texte.

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 Equipements pour
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Industries des
2.4

Véhicules
La maîtrise des documents passe par une gestion efficace de ceux-ci, soit :
French
• Des procédures simples et claires : plus accessibles et plus lisibles.
Vehicle
Equipment
Industries
• Un circuit d’approbation efficace : une modification de procédure équivaut
à une règle qui change, donc qui doit être mise en œuvre rapidement
(cf § 2.4 – ex 11 à 13).
N’hésitez pas à corriger manuellement les documents affichés en
attendant que le circuit soit réalisé. Mais attention, une modification
manuelle n’est acceptable que si elle est datée : “Valable du —- au —-” et
visée : “Accord de —- le —-”.
• Une diffusion appropriée, c’est-à-dire là où l’information est nécessaire
pour maîtriser le processus en question. Vous faciliterez ainsi les diffusions
à réaliser lors de l’évolution du S.M.Q. et donnerez au personnel une image
d’efficacité et non pas de lourdeur.
• N’oubliez pas la gestion des données internes comme externes (cf § 2.4 –
ex 14). De simples tableaux peuvent vous aider à apporter une réponse
claire à cette exigence (cf § 2.4 – ex 15) à la fin de ce chapitre.
ATTENTION : Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande une procé-
dure pour maîtriser vos documents.

LA GESTION DU SYSTÈME DOCUMENTAIRE

SOUS RÉSEAU INFORMATIQUE
A l’heure où la majorité des entreprises utilisent des réseaux informatiques,
nous vous conseillons d’utiliser au maximum cet outil pour gérer et diffuser
vos documents.
Nous rencontrons trop souvent des entreprises où les accusés de réception
sont encore de rigueur pour la diffusion des procédures, ce qui transforme
les fonctions qualité en “imprimerie” et nécessite l’investissement de
photocopieuses à haut débit.
Le principal problème auquel vous allez être confronté est l’approbation du
document original, et l’assurance que les utilisateurs connaissent et utilisent
les documents.
Première nouveauté à mettre en avant, la norme ISO/TS 16949 : 2002 n’exige
pas de vérification et d’approbation mais uniquement une approbation.
Vous n’avez donc qu’une signature à gérer.
2 solutions s’offrent à vous :
A - Pour chaque création ou modification de procédure ou d’instruction,
tirez un exemplaire papier unique et faites le viser par la personne en
charge de l’approbation (votre Directeur par exemple). Puis mettez la
procédure sur le réseau sans la signature. Pour éviter toute modification
malencontreuse, mettez un code d’accès pour que le document ne soit
qu’en lecture seule (les logiciels comme word ou excell le permettent sans

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 Equipements pour
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Industries des
2.4

Véhicules
problème). Mieux encore, diffusez-les en format acrobat, PDF. Vous devez
informer les utilisateurs . Envoyez leur un mail ! Pour que ce système
French
Vehicle
Equipment
fonctionne, vous devez par contre soigner le classement des différents
Industries
documents en répertoires ou sous-répertoires dans le réseau pour que les
utilisateurs les retrouvent facilement ! Le meilleur classement est un
classement …par processus qui est beaucoup plus explicite, pour le commun
des mortels, qu’un classement par chapitre de la norme.
B - Vous pouvez même atteindre le zéro papier, même sans logiciel
sophistiqué, si vous avez vous-même l’autorité pour approuver les
documents. Dans ce cas, créez 2 répertoires dans votre réseau, un
répertoire “documents en projet” qui peut être en libre accès et un
répertoire “documents approuvés” qui contient les documents de
référence. Tous les documents dans ce dernier répertoire devront être
protégés par un mot de passe.
ATTENTION : Personne n’est à l’abri d’un oubli, ou vous pouvez partir en
vacances, aussi pensez à mettre en place un dispositif qui permette de
retrouver les mots de passe...

2.4.2.3.1 Spécifications techniques

Pourquoi cette exigence ?

Les spécifications techniques sont des documents qui rentrent dans la
définition du produit, mais en général l’indice de la spécification technique
n’est pas mentionné sur le plan de définition. Si la spécification technique
évolue quel est l’indice applicable pour le produit concerné ?
Si d’une manière générale, l’indice des spécifications technique est vérifié au
cours du projet, cette démarche est beaucoup plus aléatoire pour les
produits en vie courante.
Si la spécification technique évolue, faut-il l’appliquer sur tous les produits ?

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Nous vous préconisons de structurer le processus de la manière suivante

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Industries des
2.4

Véhicules
French
Vehicle Évolution d'une norme client
Equipment
Industries
ou réglementaire

Veille normative et réglementaire

= détection des évolutions

Analyse d'impact sur :

- Les produits futurs
- Les produits existants
- Les modes de fonctionnement

Si applicable, négociation du périmètre

d'application avec les clients

Processus de modification des produits

ou des modes de fonctionnement

Vous devez identifier une personne en charge de vérifier périodiquement si

les spécifications techniques évoluent : c’est le rôle de veille et de détection
Si une de ces spécifications évolue, il faut en analyser l’impact, non
seulement sur les projets de développement mais aussi sur les produits en
vie courante, ce qui nécessite un niveau de compétence plus élevé que celui
de la veille
Si l’impact est avéré, il convient de se rapprocher de son client pour
déterminer conjointement le périmètre d’application.
En dernier ressort, il faudra déclencher le processus de modification sur les
produits et les processus concernés.
Trop souvent dans les entreprises, la prise en compte des exigences
normatives des clients est négligée et réduite à un classement dans les
armoires des évolutions sans aucune évaluation de l’impact.
Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous impose un critère de performance
sur ce processus, le temps entre l’identification d’une évolution d’une
spécification technique et l’analyse de son impact (pas de sa mise en
application) ne doit pas excéder 2 semaines.
Pour cela, notez la date de réception du document (un tampon dateur
suffit) et la date d’analyse d’impact. Il est plus facile de comptabiliser les

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 Equipements pour
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Industries des
2.4

Véhicules
analyses hors délai plutôt que le délai moyen pour faire une analyse qui est
relativement peu significatif.
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Vehicle
Equipment
Industries
Par extension, la surveillance de toutes les évolutions réglementaires doit
être étendue à tous les domaines où elle est applicable et notamment à la
sécurité des machines, l’environnement ou encore le droit du travail.

N’oubliez pas que vous devez être conforme aux législations en vigueur.

Même si cela ne rentre pas directement dans les exigences normatives du

référentiel ISO/TS 16949 : 2002, le même type de processus doit être mis en
œuvre pour la veille stratégique de votre entreprise, notamment pour
alimenter les processus de Recherche et Développement.

N’oubliez pas que 80% des produits qui existeront dans 20 ans n’ont pas
encore été inventés. Si vous ne voulez pas vous retrouver hors course, vous
devez surveiller l’apparition de nouvelles technologies.

2.4.2.4 MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

Les enregistrements Qualité sont la mémoire de la vie de votre système et
nécessaires pour analyser l’application et l’efficacité de votre Système de
Management de la Qualité.

Au-delà de la conservation du savoir-faire, les enregistrements qualité vous

servent pour prouver la conformité de vos produits ou prestations auprès
de vos clients mais peuvent être aussi utiles pour prouver le respect des
exigences réglementaires, y compris devant des tribunaux.

Sans faire de catastrophisme, rappelez-vous le conflit récent entre un des 3

constructeurs américains et un fabricant de pneumatiques. Les enjeux
financiers étaient énormes et les 2 parties ont certainement puisé dans
leurs enregistrements qualité pour prouver leur bon droit.

C’est à vous de définir les durées de conservation des différents documents

en vous demandant à quoi ils vous servent, et dans quelle situation et à quel
moment vous serez amené à les utiliser ( cf § 2.4 – ex 16 à 19).

Concernant l’archivage et l’élimination des enregistrements, nous vous

conseillons de bien identifier les emplacements ou boîtes d’archives. Cette
identification devrait rappeler la date d’élimination et un plan du local
d’archives (cf § 2.4 – ex 20 & 21).

Rappelez-vous que si un document est déclaré archivé, il est primordial de

le retrouver ou de le regénérer car le support d’archivage peut devenir
obsolète (exemple microfiche)

ATTENTION ! Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande une

procédure de maîtrise de vos enregistrements qualité.

© 145
2.5 La Responsabilité
de la Direction

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 Equipements pour
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Industries des
2.5

Véhicules
2.5 La Responsabilité
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Vehicle
Equipment
Industries
de la Direction

POURQUOI CE CHAPITRE “5” ?

Dans un contexte de mouvance des marchés, de mondialisation des
échanges et de compétition toujours plus forte, une entreprise doit être
organisée pour résister à la concurrence.
Cette organisation ne peut laisser place à l’improvisation et doit permettre
de piloter l’entreprise pour atteindre ses objectifs et garantir sa pérennité.
Le rôle de la Direction consiste donc à :
Analyser l’évolution du marché aussi bien en termes d’apparition de
nouveaux concurrents, de produits de substitution qui viennent menacer
directement le cœur du métier, de tendance générale qu’en termes
d’évolution des matières premières, de durcissement des relations avec vos
clients,… de façon à mettre au point une stratégie gagnante.
Vérifier la conformité des résultats opérationnels avec les objectifs.
Suivre la satisfaction des clients grâce à des mesures régulières et objectives
pour assurer leur fidélisation.
Répartir les responsabilités et des ressources d’une manière efficace et sans
ambiguïté en affectant à chaque entité les moyens nécessaires.
Au-delà des strictes dispositions d’organisation internes, l’entreprise ne
pourra progresser sans l’adhésion des hommes autour d’un projet
mobilisateur.
Il n’y aura donc pas de progrès sans une réelle VOLONTÉ D’AMÉLIORATION
CONTINUE exprimée clairement dans une STRATÉGIE D’ENTREPRISE et une
POLITIQUE QUALITÉ.
Cette démarche ne devrait pas être cantonnée au seul périmètre des
objectifs qualité mais doit être étendue à toutes les dimensions de
l’entreprise, notamment la dimension économique.
Pour que votre politique qualité ne reste pas une promesse électorale, vous
devez vous impliquer personnellement en tant que dirigeant ; suivre
l’avancement de la démarche et l’améliorer dans le temps grâce à des
revues de direction et par la mise en œuvre des moyens nécessaires.
Dans ce contexte, votre Système de Management de la Qualité devient un
réel outil de progrès au service de la performance de l’entreprise :

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 Equipements pour
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Industries des
2.5

Véhicules
La rédaction de la politique Qualité et la définition des objectifs Qualité ne
sont plus “un exercice de style” mais deviennent le résultat d’un processus
French
Vehicle
Equipment
construit de planification de la qualité pour répondre aux exigences du
Industries
marché.
Concrètement, la direction doit analyser les différentes contraintes
auxquelles l’entreprise est exposée (contraintes économiques,
réglementaires, organisationnelles ; émergence de nouvelles exigences
client ; apparition de nouveaux compétiteurs ; …) puis définir une stratégie
et une politique d’entreprise. Celle-ci sera ensuite déclinée en objectifs à
tous les niveaux. La mesure de l’avancement des plans d’action et l’analyse
des indicateurs de performance opérationnelle permettront d’évaluer
l’efficacité de la stratégie et donc de l’améliorer. De cette manière vous
appliquerez le P.D.C.A. au plus haut niveau de l’entreprise (cf § 2.5 – ex 1).

LES NOUVEAUTÉS PAR RAPPORT

A L’ISO/TS 16949 : 1999
Bien qu’il n’y ait plus d’exigence formelle dans le référentiel de “processus
écrit de construction du plan stratégique”, l’ISO/TS 16949 : 2002 fait
référence au plan stratégique à plusieurs reprises (§ 5.4.1.1 supplément
– objectifs qualité ; § 5.6.1.1 performance du système qualité)
Au de-là des exigences formelles du référentiel ce processus est majeur
pour la pérennité de l’entreprise et doit donc être organisé (cf § 2.5 – ex 2).
L’ISO/TS 16949 : 2002 apporte une importance particulière à l’implication de
la Direction dans le suivi de l’efficience des processus, notamment ceux
ayant trait à la réalisation des produits, développement des projets inclus.
Ceci s’explique par la fragilité du processus projet dans bon nombre
d’entreprises et de l’absence de visibilité de l’avancement et de la criticité
des projets par la Direction. Autant les indicateurs financiers reflètent
souvent en temps réel la performance des processus de production, autant
ils sont totalement inefficaces pour détecter une dérive alarmante dans les
projets. Quand la dérive est visible, le démarrage série est déjà dépassé et il
est trop tard pour redresser la situation.
Dans le strict cadre de l’ISO 9001 : 2000, le rôle de la direction est
considérablement renforcé.
Alors que, dans l’ISO 9001 : 1994, la direction pouvait se borner à rédiger une
lettre d’engagement, définir quelques objectifs, assister aux revues de
direction et suivre les indicateurs d’insatisfaction des clients, l’ISO 9001 :
2000 demande à la direction de piloter le Système de Management de la
Qualité.
L’écoute des besoins des clients étant indispensable pour pouvoir espérer
les satisfaire, la direction doit notamment s’assurer que les besoins et

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Industries des
2.5

Véhicules
attentes de la clientèle (du marché) sont explorés, analysés et transformés
en exigences internes.
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Vehicle
Equipment
Industries
En tant que responsable du déroulement du P.D.C.A., la direction doit faire
preuve d’exemplarité et donc analyser les données recueillies dans le cadre
de la mise en œuvre du Système de Management de la Qualité (indicateurs,
résultats d’audits…) et planifier les actions d’amélioration nécessaires.

2.5.1 A 2.5.4 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION,

ÉCOUTE CLIENT, POLITIQUE
QUALITÉ, PLANIFICATION

2.5.1.1 POURQUOI CES EXIGENCES ?

Si un capitaine souhaite arriver à bon port, il lui faut un navire en état de
marche, un équipage qualifié, une destination et un délai, une cargaison, des
moyens pour se diriger mais il doit aussi connaître les conditions
météorologiques, la présence éventuelle d’autres navires ou d’iceberg et
posséder quelques cartes marines.
A partir de ces informations, notre capitaine choisira sa route et donnera le
cap à suivre.
De la même façon, après avoir analysé l’environnement et les ressources de
son entreprise, la direction doit définir une politique, des objectifs et
planifier les moyens et actions à mener pour les atteindre.

2.5.1.2 LES DISPOSITIONS PRATIQUES A METTRE EN ŒUVRE

Votre politique Qualité doit être le prolongement logique d’un plan
stratégique lui même issu de l’analyse des contraintes externes de
l’entreprise :
La politique qualité n’est pas une “bonne intention” ; elle constitue un cadre
de référence pour vos collaborateurs afin qu’ils positionnent leur
contribution à sa réalisation en définissant des objectifs propres à leur
activité.
Afin de vous faciliter la compréhension et surtout la mise en œuvre de ce
chapitre, nous vous proposons de ne pas dérouler notre explication dans
l’ordre des chapitres, mais de façon pédagogique selon le schéma de
processus suivant :

Phase A : Collecte des données

Vous devez identifier les données d’entrée nécessaires à l’établissement de
votre politique Qualité. Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous impose, de
manière plus ou moins explicite, les données d’entrée suivantes :

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2.5

Véhicules
• La mesure de l’efficacité de votre Système de Management de la Qualité
(chapitre 8.4 “analyse des données”).
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Les besoins et attentes de vos clients (chapitre 5.2 “Écoute Client”).
• La mesure de la satisfaction des clients (chapitre 8.2.1 “Satisfaction du
client”).
• La performance de vos processus y compris en termes de coûts de non
qualité (§ 5.1.1 efficience des processus, § 5.6.1.1 Performance du système
qualité, § 5.6.2.1 retour garantie, § 8.4.1 analyse et utilisation de données)
• La prise en compte des exigences réglementaires et légales (chapitre 5.1
“engagement de la direction”).
• Les directives stratégiques du Groupe auquel vous appartenez le cas
échéant.
Ne négligez pas la surveillance de la concurrence, l’apparition des nouvelles
technologies et des tendances du marché.
Force est de constater que, sous la pression des actionnaires, les Dirigeants
négligent parfois de structurer cette surveillance, ce qui peut exposer
gravement les entreprises.
L’identification des besoins et attentes des clients n’est pas uniquement liée
à un contrat spécifique ; vous devez vous positionner par rapport aux
évolutions du marché. Pour évaluer ces besoins et attentes, vous pouvez :
• Utiliser des techniques d’enquête par questionnaire sur vos produits et sur
des marchés potentiels.
• Questionner directement vos clients dans le cadre d’une relation
commerciale.
• Étudier les normes et réglementations qui vous seront appliquées dans
l’avenir.
L’analyse de ces données devra être comparée à vos résultats opérationnels,
à vos forces et à vos faiblesses pour vous permettre d’élaborer votre
stratégie à court et moyens termes et définir votre plan de développement.

Phase B : Élaboration de la stratégie et de la politique Qualité

Votre plan de développement et votre politique Qualité doivent être
cohérents avec les données d’entrée que vous avez analysées et avec la
finalité de votre entreprise. Ceci est une exigence de l’ISO/TS 16949 : 2002
(§ 5.3.a) (cf § 2.5 ex 2 en fin de ce chapitre).
Votre politique Qualité (chapitre 5.3 “Politique Qualité”), peut se traduire
sous forme :
• De lettre d’engagement de la direction
• De charte Qualité.

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 Equipements pour
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Industries des
2.5

Véhicules
Celle-ci doit être suffisamment concrète et explicite pour être comprise par
l’ensemble de vos collaborateurs.
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Vehicle
Equipment
Industries
ATTENTION : Dans une logique d’amélioration continue, le référentiel
ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de revoir périodiquement et donc
d’adapter votre politique qualité à l’évolution de votre entreprise. Une
politique qualité ne peut donc plus être “âgée” de plusieurs années.
Cette exigence est tout à fait justifiée… par les attentes de vos collaborateurs
qui verront dans cette dynamique un réel engagement de la direction
(cf § 2.5 – ex 3).
Allez vérifier de quand date la dernière mise à jour de votre politique
qualité ? Vous allez peut-être avoir une surprise !
Pour démontrer l’engagement formel de leur direction, les entreprises
utilisent souvent la politique qualité, notamment en termes de mise à
disposition des ressources et moyens et d’engagement vers l’amélioration
continue. Cette disposition concrète est indispensable, mais n’est pas
suffisante pour démontrer votre engagement : vous devez vous “mouiller”
devant vos collaborateurs.
L’amélioration continue n’est pas une pratique naturelle au sein des
entreprises, plus souvent préoccupée à éteindre le feu qu’à mener des
actions de fond pour prévenir les incendies.
Cette inversion de pratique ne peut se faire que par une impulsion forte et
une exemplarité du management.
Concrètement, ceci doit se traduire par des exigences en termes de
formalisation des plans d’action appliquant les principes du P.D.C.A. et la
valorisation des collaborateurs qui sont attentifs à la prévention des défauts
(cf § 2.5 – ex 4).

Phase C : Définition des objectifs globaux

(Chapitre 5.4 “Planification” et 5.4.1.1
Supplément – objectifs qualité).
Dans cette phase, vous définissez les objectifs reliés aux axes de progrès
prioritaires (cf § 2.5 – ex 5 & 6). Ainsi vos collaborateurs auront une vision
claire et partagée des objectifs à atteindre pour concentrer leurs efforts,
sous réserve qu’ils en soient correctement informés. Ceci permet, en fixant
des priorités de traitement, de ne pas s’éparpiller dans des plans d’action
multiples, n’aboutissant souvent jamais, et donc d’accroître l’efficacité de la
démarche de progrès.
Les objectifs ne doivent pas seulement porter sur la qualité technique du
produit (diminution du nombre de réclamation par exemple). A une époque
où la concurrence est de plus en plus rude vous devrez, dans la majorité des
cas, vous fixer non seulement des objectifs de taux de service (par exemple

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.5

Véhicules
100% de livraison dans les délais) mais aussi des objectifs de diminution de
vos prix de revient.
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Vehicle
Equipment
Industries
D’autres objectifs plus larges, liés à votre projet d’entreprise, peuvent être
fixés. Après les échéances du passage à l’an 2000, à l’euro et aux 35 heures,
d’autres contraintes externes vont encore venir impacter vos modes de
fonctionnement, par exemple en termes d’évolution réglementaires, de
mondialisation des échanges, …

Phase D : Validation de la viabilité de votre stratégie

Le chapitre 5.4.2 “Planification de la qualité”, vous demande de valider la
viabilité de votre projet en étudiant sa faisabilité et en définissant l’allocation
des ressources nécessaires, qu’elles soient humaines ou financières.
L’étude de faisabilité passe notamment par la définition d’un plan de charge
réaliste pour les pilotes nommés.
Les actions décidées et nécessitant des investissements font l’objet d’une
allocation de budget et contribuent à mettre en œuvre l’amélioration
continue (chapitre 8.5.1 “planification pour l’amélioration continue”).
Cette étape peut vous amener à revenir à l’étape précédente et à revoir vos
objectifs si vous avez été trop ambitieux.

Phase E : Déclinaison de la planification de la qualité

et de l’amélioration continue
La mise en œuvre de la planification de la qualité (chapitre 5.4.2
“planification de la qualité”) et de l’amélioration continue (chapitre 8.5.1.
“planification pour l’amélioration continue”) ne peuvent être seulement
l’œuvre de quelques spécialistes ou uniquement du ressort de la fonction
qualité. Tous les collaborateurs de votre entreprise doivent être plus ou
moins associés à cette démarche en fonction du projet.
Une fois les objectifs globaux fixés, ils doivent être déployés à tous les
niveaux
Chacun de vos collaborateurs doit pouvoir répondre à la question suivante :
“Quelle est ma contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ?”. La
relation entre les niveaux peut-être présentée selon le schéma de l’exemple
du § 2.5 – ex 7 en fin de chapitre.
La définition d’objectifs globaux ou intermédiaires n’est pas suffisante pour
mettre en marche l’amélioration continue. Vous devez définir les plans
d’action qui sollicitent les différents acteurs de l’entreprise tout en
appliquant la logique du P.D.C.A. (cf § 2.5 – ex 8, 9 & 10).
Ce déploiement est un moyen de responsabiliser et motiver le personnel.
Pour les entreprises qui pratiquent l’entretien individuel annuel celui-ci est
un formidable outil pour déployer les objectifs et les plans de progrès au
sein de l’entreprise. Au cours de cet entretien, après avoir fait le point sur

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178
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.5

Véhicules
la période écoulée et l’atteinte des objectifs, le collaborateur et son
supérieur hiérarchique vont déterminer, en commun, les objectifs à
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Vehicle
Equipment
atteindre pour une nouvelle période, les plans d’action à mettre en œuvre,
Industries
les moyens et les actions de formation nécessaires (cf § 2.5 – ex 11)

Ceci permet de préparer un plan de formation personnalisé au juste

nécessaire parfaitement en phase avec les objectifs de l’entreprise et les
souhaits d’évolution du collaborateur.

Dans ces plans d’amélioration, on retrouvera des actions qui ne concernent

pas seulement le produit. Si nous reprenons des exemples déjà cités, le
passage à l’Euro, le passage aux 35 heures sont des évolutions de
l’organisation qui doivent être planifiées (Pilote, plan d’action, délai, moyens,
suivi).

Phase F : Pilotage, suivi, mesure de l’efficacité

Afin de respecter la logique du P.D.C.A. et faire un pilotage efficace de
l’entreprise, vous devez régulièrement examiner l’avancement de vos plans
d’action et leur impact sur les résultats opérationnels .

Si les tendances des résultats ne sont pas compatibles avec vos objectifs
(chapitre 5.6 revue de Direction, 5.6.1.1 performance du système qualité,
5.1.1 efficience des processus, 8.4 et 8.4.1 “analyse et usage des données”),
il ne sert à rien de pendre haut et court quelques coupables ; il est
certainement plus efficace de revoir votre plan de progrès, vos objectifs ou
l’affectation des ressources (chapitres 8.5.1, 8.5.1.1, 8.5.1.2 “planification pour
l’amélioration continue”).

Concrètement, vous devrez organiser des revues dont la période peut

varier selon les thèmes (cf § 2.5 – ex 12).

• Plan stratégique à une fréquence semestrielle (selon la rapidité d’évolution

du marché).

• Plan d’amélioration continue à une fréquence bimestrielle ou trimestrielle

(au minimum).

• Résultats opérationnels à une fréquence hebdomadaire ou bimensuelle.

Nous reviendrons sur ce point dans le cadre des revues de direction

(chapitre 5.6).

N’oubliez pas de définir comment la Direction s’implique dans l’avancement

des projets (§ 5.1.1 efficience des processus) ; il n’est pas nécessaire que la
Direction suive tous les projets personnellement mais il doit y avoir un
circuit d’information performant à ce sujet.

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.5

Véhicules
2.5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ,
COMMUNICATION
French
Vehicle
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POURQUOI CETTE EXIGENCE ?

Dès qu’une entreprise dépasse le stade du “bricolage”, même s’il est génial,
il est nécessaire de l’organiser et de définir des règles de fonctionnement :
• Qui fait quoi ?
• Qui a l’autorité pour prendre telle décision ?
Les référentiels Qualité vous demandent de décrire ces règles de décision et
de fonctionnement, non seulement quand cela est nécessaire, à travers des
documents, mais aussi en formalisant votre organisation.
Sur le fond, le chapitre 5.5 de l’ISO 9001 : 2000 présente peu d’évolutions
par rapport aux exigences contenues dans les éléments 4.1, 4.2, 4.5 et 4.1.6.
de l’ISO 9001 : 1994.
Une nouveauté est à signaler : l’exigence d’un processus de communication
interne.
En termes d’exigences spécifiques automobile, il n’y a pas de nouveauté
importante.

LES DISPOSITIONS A METTRE EN ŒUVRE

2.5.5.1 RESPONSABILITÉ ET AUTORITÉ

Votre Manuel Qualité doit intégrer ou faire référence à un organigramme
fonctionnel, il vous permettra de préciser votre organisation en processus,
et sera complété par des descriptions de fonctions.
Un organigramme nominatif complétera cette présentation. Il sera l’outil
permettant de prouver que vous avez désigné les personnes compétentes
au bon poste.
Nous vous conseillons de gérer à part l’organigramme nominatif afin de ne
pas avoir à mettre à jour trop souvent votre Manuel.
La répartition des responsabilités doit être communiquée pour que chacun
connaisse bien les limites de son autorité et de ses responsabilités.
Pour atteindre cet objectif, vous pouvez utiliser le contexte des entretiens
individuels annuels pour faire le point avec les différents collaborateurs de
l’entreprise sur le contour de leur mission, notamment dans le cas d’une
réorganisation d’entreprise.
ATTENTION : La définition de fonction ne peut pas être décrite uniquement
dans le compte rendu de l’entretien individuel annuel car ce document est

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180
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Industries des
2.5

Véhicules
confidentiel et n’est pas accessible aux autres collaborateurs. Le meilleur
compromis est de vérifier au cours de cet entretien annuel s’il n’y a pas eu
French
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Equipment
de modification de mission en se reportant à la fiche de mission.
Industries
Pour faciliter sa gestion, la fiche de mission devrait être disponible sur votre
réseau informatique.
Il est toujours difficile de définir le juste nécessaire des informations à faire
figurer dans une fiche de fonction sans “réécrire” les procédures.
Nous vous conseillons d’y faire figurer les missions principales et les
pouvoirs de décision (exemple : accord de dérogation, libération des
produits) et de renvoyer aux processus (et donc aux procédures si vous
avez adopté la règle un processus = une procédure) impactés par la fonction
(sans faire figurer les numéros des procédures sur la fiche de fonction).
Si vous avez mis en place un système de management par processus, la
mission de “manager de processus” doit être clairement décrite.
Vous pouvez également répertorier sur la fiche de fonction le profil de la
personne, ces informations étant nécessaires lors du recrutement ou la
promotion interne d’un nouveau collaborateur. Nous vous préconisons
cependant de mettre en œuvre un système plus structuré de gestion des
compétences qui vous permettra d’avoir une vision transverse de vos
besoins sans vous reporter à toutes les fiches individuelles.
N’oubliez pas de mentionner sur cette fiche de fonction les règles de
délégation en cas d’absence.

2.5.5.1.1 Responsabilité de la qualité

Au de-là des responsabilités spécifiques au traitement des produits non
conformes et des actions correctives, l’ISO/TS 16949 : 2002 reprend déjà 2
exigences déjà contenues dans la version 1999 :
• Les opérateurs de production, s’ils sont en charge d’un auto-contrôle (ils
sont donc responsables de la qualité) doivent avoir autorité pour arrêter
la production selon des règles pré-définies (arrêt au premier défaut).
• Chaque équipe de production doit avoir des personnes pour garantir la
qualité de façon à ne pas risquer une interruption du flux de livraison,
(même si les cas litigieux peuvent attendre pour être analysés).

2.5.5.2 REPRÉSENTANT DE LA DIRECTION

Le représentant de la direction (souvent il s’agit du responsable Qualité mais
ce n’est pas une obligation), DOIT ÊTRE UN MEMBRE DE L’ENCADREMENT
(et non plus de la direction comme pour la version 94), nommé
officiellement, et doté des moyens pour décrire, entretenir, et proposer des
améliorations du S.M.Q.

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Véhicules
En tant que représentant de la direction vous devrez pouvoir démontrer
que vous jouez un rôle majeur quant à la sensibilisation du personnel, aux
French
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Equipment
exigences du Client, par exemple, en organisant des formations, en assurant
Industries
l’affichage des indicateurs, en participant à des réunions de service, d’équipe
.etc…

2.5.5.2.1 Représentant du client (TS)

Comme dans l’édition précédente, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 exige
que vous ayez identifié clairement un ou plusieurs responsables appropriés
pour représenter en interne les besoins des clients. Il ne s’agit pas
nécessairement d’un membre de la fonction qualité (comme l’exigeait
l’EAQF), ceci peut concerner un responsable de projet, un chargé d’affaire,
un responsable logistique ou un responsable qualité opérationnel… selon
votre choix. Il s’agit d’une responsabilité importante où l’honnêteté
intellectuelle et l’intégrité sont de rigueur.

2.5.5.3 COMMUNICATION INTERNE

La vie de votre Système de Management de la Qualité passe par une
communication interne efficace et structurée.
Une équipe de foot peut-elle donner le meilleur d’elle-même et redresser
une situation désespérée si elle ne connaît pas le score de manière
permanente ?
Trop souvent dans les entreprises, les résultats qualité et encore plus les
résultats financiers de l’entreprise ne sont pas communiqués aux
collaborateurs de terrain.
Faites le bilan dans votre entreprise :
• Les tableaux d’affichage des résultats sont-ils tenus à jour ?
• Y a-t-il des réunions d’information, même courtes, pour partager les
bonnes nouvelles… et les moins bons résultats ?
Votre objectif ne doit pas être uniquement de communiquer mais plutôt de
mobiliser vos collaborateurs pour entretenir l’amélioration continue.
Dans un contexte difficile, où vous devez faire face à une concurrence de
plus en plus délocalisée, toutes les idées sont bonnes à prendre ; négliger la
communication interne c’est croire que seul le top management a les
capacités pour résoudre les problèmes.
Concrètement vous pouvez mettre en œuvre plusieurs types d’initiative.
• Vous ne devez pas vous contenter des “grandes messes” et des
“promesses électorales” qui n’ont qu’un impact très limité dans le temps
mais qui sont cependant utiles pour lancer un grand projet d’amélioration.

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182
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Véhicules
• Votre projet d’entreprise doit être décliné et entretenu par des rendez-
vous réguliers au niveau des différentes entités. Ce sera l’occasion de faire
French
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Equipment
le point, non seulement sur les résultats globaux , mais aussi sur la
Industries
contribution de l’entité aux résultats d’ensemble.
• Le journal interne doit exposer les avancées majeures. Pensez à valoriser
les succès, trop souvent notre culture nous conduit à ne mettre en exergue
que les dysfonctionnements.
• Les entretiens individuels sont une autre occasion pour rappeler la
contribution de chacun et la réalité de la situation.
• L’intéressement n’est pas une loterie annuelle mais devrait donner lieu à
une communication au moins mensuelle qui permettra à chacun de
mesurer les progressions.
• Le “briefing du matin” mis en œuvre par les entreprises japonaises donne
souvent lieu à des commentaires ironiques. Les entreprises 100% françaises
qui le pratiquent s’en félicitent toutes et ne considèrent pas qu’il s’agit d’un
acte de “conditionnement intellectuel” mais une vraie pratique de
management.
Toutes ces dispositions ne se décrètent pas mais sont mises en œuvre dans
un processus structuré qui nécessite avant tout une formation de
l’encadrement. Soyez prudent, comme tout processus, le processus de
communication interne se pilote et donc s’audite régulièrement de façon à
s’assurer que les dispositions prévues sont bien effectives.
Dans votre manuel qualité vous exposerez quelles sont les dispositions
récurrentes que vous mettez en œuvre. Chaque année, la Direction des
ressources humaines de votre entreprise devrait mettre à jour son plan de
communication interne, notamment pour les dispositions nouvelles ou
spécifiques.

2.5.6 REVUE DE DIRECTION

POURQUOI CETTE EXIGENCE ?

Reprenons l’exemple du capitaine de notre navire qui a tracé sa route et
donné le cap à son équipage.
Tous les jours notre capitaine fait le point pour vérifier que le navire suit bien
la route prévue. En cas d’écart, le capitaine corrige le cap en tenant compte
de l’importance de la dérive et de l’hostilité de l’environnement.
De la même manière, vous devez faire régulièrement le point sur le
fonctionnement et l’efficacité de votre entreprise en vous assurant que le
plan de développement, et donc la politique qualité, a bien été mis en
œuvre et que les objectifs sont atteints.

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Véhicules
Dans le cadre du référentiel ISO/TS 16949 : 2002, le champ du système de
management de la qualité est considérablement élargi puisqu’il inclut :
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Le business plan (§ 5.6.1.1).
• L’amélioration continue (§ 8.5.1).
• L’efficience des processus (§ 5.1.1).
• La performance du système qualité (y compris les objectifs de réduction
de coût § 5.6.1).
• La satisfaction des clients (§ 5.6.1) et les coûts garantis (§ 5.6.2.1).
La revue de direction est un moment privilégié pour évaluer si le Système
de Management est toujours adapté au contexte dans lequel évolue
l’entreprise. En général, la “réunion traditionnelle de direction”,
hebdomadaire le plus souvent, qui traite les événements à court terme ne
permet pas de couvrir l’ensemble des dimensions de fonctionnement d’une
entreprise.
La revue de direction est l’instant de vérité durant lequel VOTRE DIRECTION
va examiner les données recueillies et pouvoir vérifier la pertinence des
décisions qu’elle avait prises. L’examen de ces données et leur comparaison
aux objectifs de performance permettent de déclencher des actions
d’amélioration continue (cf § 2.5 – ex 13).
Les nouveautés sont plus liées à l’ISO 9001 : 2000 qu’à l’ISO/TS 16949 : 2002.
Le référentiel ISO 9001 : 2000 spécifie de manière très précise quelles sont
les données d’entrée et de sortie obligatoires de la revue de direction.
Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 exige spécifiquement l’analyse des
ruptures de livraison avérées ou potentielles dans le cadre des revues de
Direction

DISPOSITIONS A METTRE EN ŒUVRE

Pour couvrir tous les champs du système de management de la qualité, une
revue de Direction annuelle ne peut être suffisante.
Vous devez réfléchir en termes de pilotage de l’entreprise et répertorier
toutes les réunions de décision que vous mettez déjà en pratique aux
différents niveaux de l’entreprise.
Concrètement vous devriez organiser les revues suivantes :
• Plan stratégique :
- Une revue à mi-parcours pour vérifier son avancement et son adéquation
par rapport aux éventuelles évolutions de l’environnement ou de la
demande des clients. Plus vous êtes dans un environnement mouvant
caractérisé par une évolution des technologies très rapides (NTIC) et/ou
l’apparition de nouveaux concurrents très agressifs sur les prix et/ou des

©
184
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Véhicules
restructurations importantes de votre secteur d’activité
(cessions/acquisitions massives), plus vous devrez accélérer le rythme de
French
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Equipment
ces revues.
Industries
- Une revue de bilan annuel du plan stratégique pour permettre la
préparation du plan suivant.
• Résultats opérationnels
- Des revues régulières à des rythmes très fréquents (hebdomadaires, bi-
mensuelles) ; aux différents niveaux de l’entreprise, où vous analyserez
l’atteinte des objectifs sur des critères qualité, coût délais. Ces réunions
existent dans bon nombre d’entreprises mais se limitent souvent à
l’atteinte des résultats financiers par le biais de l’analyse des volumes de
production et des effectifs. Attention, ces réunions doivent être des
réunions de décision où vous enregistrerez au minimum le pilote et le délai
de l’action de redressement.
• Amélioration continue
- Des revues régulières, mais plus espacées que les précédentes (mensuelles
ou bimestrielles) où vous analyserez et comparerez la progression des
plans d’amélioration d’une part et la progression des résultats
opérationnels d’autre part, de manière à statuer sur l’efficacité de votre
plan d’action. En cas de non-respect d’un objectif ou de dégradation de
tendance, vous devrez définir les plans d’actions correctives nécessaires
(P.D.C.A…).
- Ne considérez pas que les mérites du SPC sont applicables uniquement au
suivi de caractéristiques produit dans l’atelier. Les mêmes principes
peuvent être appliqués sur des indicateurs plus globaux y compris ceux du
tableau de bord de la Direction. Ce type d’analyse est le fer de lance des
démarches 6 sigma et vous trouverez dans le manuel “SPC” des
constructeurs américains des règles de mise en œuvre des outils SPC dans
ce contexte d’application.
• Efficience des processus
Pour répondre à cette nouvelle exigence du référentiel ISO/TS 16949 : 2002
vous avez 2 solutions :
- Vous structurez votre tableau de bord et vos plans d’amélioration par
processus ce qui vous permet de suivre l’efficience des processus dans les
revues décrites précédemment (résultats opérationnels des processus,
amélioration continue des processus, fonctionnement du système de
management de la qualité des processus). Ceci n’est pas toujours possible
à réaliser, notamment si votre entreprise est structurée de manière très
verticale.
- Au moins 2 fois par an, vous faites un bilan de fonctionnement complet
par processus où vous analyserez les résultats opérationnels, le résultat
des audits de fonctionnement et l’avancement des plans d’actions dédiés.

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2.5

Véhicules
C’est à ce moment que les managers de processus prendront toute leur
importance. En aucun cas la fonction qualité ne doit tenir ce rôle.
French
Vehicle
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Industries
• Fonctionnement du système qualité

- Une revue au moins annuelle du fonctionnement et de l’efficacité des

dispositions qualité.

- Le référentiel vous aide à préparer la revue du fonctionnement de votre

système, en vous énonçant les données d’entrée à évaluer (§ 5.6.2 et
5.6.2.1).
- Les résultats des audits.
- Les retours d’information des clients.
- Le fonctionnement des processus et la conformité du produit.
- L’état des actions préventives et correctives.
- Le suivi des actions issues des revues précédentes.
- Les modifications pouvant affecter le Système de Management de la
Qualité.
- L’analyse des “fields failure” réelles ou potentielles (TS § 5.6.2.1).

Afin que la revue soit efficace, nous vous conseillons de remettre les bilans
aux membres du Comité, en temps utiles, avant la réunion. Ainsi, lors de la
réunion, ils ne pourront feindre de les découvrir mais pourront et devront
statuer sans différer leurs décisions.

- Le référentiel vous demande de statuer et de définir les actions correctives

nécessaires relatives aux points suivants (cf § 2.5 – ex 13 en fin de ce
chapitre) :
- Améliorer le S.M.Q. et ses processus.
- Améliorer le produit ou service par rapport aux exigences du client.
- Répondre aux besoins en ressources.

Cette revue correspond à la revue de direction déjà exigée dans le

référentiel ISO 9001 : 1994 mais les exigences sont beaucoup plus précises
en termes de décisions et d’action. Vous devrez stipuler clairement qui fait
quoi dans votre compte rendu. N’oubliez pas de statuer sur l’adéquation de
votre politique qualité à cette occasion (y compris si vous la reconduisez
sans modification)

• Potentiel humain

- En complément des différentes revues déjà énoncées, nous vous

préconisons de faire au moins 2 fois par an la revue du potentiel humain
de votre entreprise de façon à détecter les grandes évolutions en termes
de compétences liées le plus souvent à l’introduction de nouvelles
productions et/ou de nouveau processus ou à la disparition de produits ou
de processus obsolètes. C’est aussi l’occasion de prendre les dispositions
nécessaires pour limiter les impacts du turn-over interne, notamment au
niveau des cadres.

©
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 Equipements pour
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Industries des
2.5

Véhicules
• Infrastructures
French
- De la même manière vous devez être attentifs à l’évolution de vos infra-
Vehicle
Equipment
Industries
structures non seulement en termes de système informatique mais aussi
d’optimisation des flux (§ 7.4.3.1), de bâtiments ou de mise en œuvre de
moyens de production capacitaires. Ces éléments sont très structurants
dans une entreprise et ont un impact très significatif sur les modes de
fonctionnement et sur les marges de progrès. De plus les investissements
nécessaires sont toujours importants et doivent donc être optimisés.

©
187
 exemple documentaire 2.5 - Ex 1
6HORQOHV
UpVXOWDWV4&'
HWGHV PROCESSUS DE DÉFINITION ET DE DÉPLOIEMENT DU PLAN STRATÉGIQUE
HQTXrWHV

Analyse de Analyse des

Satisfaction l’évolution de la Benchmarking évolutions de
du client réglementation la stratégie
Collecte
du Groupe
des données
eWXGHGH et
Attentes
PDUFKp positionnement
actuelles et Analyse Résultats
LQQRYDWLRQV futures des produits opérationnels
des clients

COMPARAISON AUX PERFORMANCES ACTUELLES

VISION

Plans de Plan Élaboration

Projets de Projets Développement
satisfaction hygiène, de la stratégie
recherche et industriels des ressources
de la sécurité,
développement humaines
clientèle réglementation

/HSODQ PLAN BUDGÉTAIRE Validation

VWUDWpJLTXHHWOH ET ÉTUDES DE COÛTS de la
EXGJHWVHIRQW rentabilité
HQSDUDOOqOH …à court terme …à long terme du plan
(1 à 2 ans) (3 ans et plus)

OBJECTIFS QUALITÉ Définition

OBJECTIFS OBJECTIFS DE DÉLAIS
*/aux clients des objectifs
DE COÛTS globaux
*/processus
Communication
Déploiement, élaboration des plans d'actions, appropriation et responsabilisation et déclinaison
des collaborateurs du plan

AMÉLIORATION Indicateurs de PIlotage, suivi,

performances et de qualité mesure de
interne l'efficacité

&HV LQGLFDWHXUVGRLYHQW
SHUPHWWUHG·rWUH UpDFWLI
SDUUDSSRUWDX[ UpVXOWDWV
REWHQXV

©
188
exemple documentaire 2.5 - Ex 2
DVP - 007

PROCESSUS D’ÉLABORATION ET DE DÉPLOIEMENT

DE LA STRATÉGIE
Indice : P02
&HWWH SURFpGXUH UHSUpVHQWHELHQ
1. DÉROULEMENT ODGpFOLQDLVRQ SRXUOHGpSORLHPHQW
GHODSROLWLTXHJURXSHGLYLVLRQ
5.1 LOGIGRAMME
%XVLQHVV8QLWHWVLWHVGH
SURGXFWLRQ

QUI ? QUOI ? DOCUMENTS

ASSOCIÉS

Veille
Performance Actionnaires Benchemarking réglementaire
Compte rendu
d’études statistiques
Direction Politique - Axes stratégiques réalisées par familles
stratégique de produit
groupe + Objectifs de progrès Division
sces
commerciaux Plan de progrès Division (PdP)
/marketing
+ groupes de
travail Suivi de l’avancement du PdP Division
stratégie/
produit
Lettre de Attentes et Marchés et Analyse interne
cadrage satisfaction concurrents (dont revue de
Division des clients direction)

Politique - Axes stratégiques 5HPRQWpH

G·LQIRUPDWLRQYHUV
OHSODQGHSURJUqV
Objectifs de progrès BU
GHQLYHDX1
Directions
BU Plan de progrès BU (BU, CT, Activité)

Suivi de l’avancement du PdP BU

Audit de
performance des
Lettre de cadrage Attentes et Analyse interne
satisfaction du (dont revue de sites DVP-004-01-01
Direction BU personnel direction)
Site

Objectifs de progrès Site

Plan de progrès Site

Suivi de l’avancement des PdP Site

©
189
 exemple documentaire 2.5 - Ex 3
Date application
Novembre 2000
PROCÉDURE
Indice : 1
PILOTAGE ENTREPRISE
Page : 3/6

Plan stratégique 3/5 ans 7RXVOHV

GLUHFWHXUV
SDUWLFLSHQW

Convocation du Plan stratégique 3/5 ans

comité de direction YATOU FRANCE

Directeur site

3HUPHW
GHUHGpILQLU
Plan stratégique Groupe
OHVSULRULWpV Relecture du plan stratégique Excellence
HQ\LQWpJUDQW Évaluation de l’avancement annuel YATOU FRANCE
OHVpYROXWLRQV
Comité de direction 9pULILHU TXHOD
SROLWLTXH4XDOLWp
HWOHVRULHQWDWLRQV
UHVWHQWFRKpUHQWV

Réécriture en commun Manuel Qualité

du plan stratégique 3/5 ans
9HLOOHUj
ODFRKpUHQFH Comité de direction
GHVD[HVVWUDWpJLTXHV
HQWUHHX[

Programmation de la communication Plan stratégique 3/5 ans

de ce plan à l’encadrement YATOU FRANCE

Directeur site

)RUPXODWLRQ
VLPSOH
FODLUH
Plan stratégique 3/5 ans
Année N + 1 IRUWH

©
190
 exemple documentaire 2.5 - Ex 4
Date application
Janvier 2001

MANUEL QUALITÉ Indice : 3

Page : 21/35

DÉCLINAISON DU PLAN STRATÉGIQUE

Couverture plan /·HQVHPEOHGH
stratégique O·HQWUHSULVHHVWHQJDJp
3/5 ans
GDQVXQHGpPDUFKH
GpFOLQpHHWFRRUGRQQpHGH
Plan directeur annuel VRQDPpOLRUDWLRQFRQWLQXH
France par processus de D[pHVXUOHVSURFHVVXVHW Objectifs individuels
l’entreprise OHXUSHUIRUPDQFH

Plan directeur
Objectifs / activité
par secteur d’activité
7RXWFRPPHQFH
SDU XQHQJDJHPHQW
YLVLEOHGHOD Plan performance
GLUHFWLRQ individuel, évaluation Objectifs / processus
du personnel

'RQQHUGXSRLGV Suivi des objectifs

HWODFODUWpDX[ entreprise
HQWUHWLHQV
LQGLYLGXHOVGX
SHUVRQQHO

RELATIONS PLAN STRATÉGIQUE / P.D.C.A.

- Revue semestrielle S.M.Q. - Plan stratégique
- Revue trimestrielle - Plan directeur
/HVUHYXHVGH Management - Objectifs :
SLORWDJHGRLYHQW - Revue mensuelle Processus/Activités/
rWUHLGHQWLILpHV Processus Personnel
Revue salaires - Fiche projets
(primes/objectifs)
- Plan formation
A ct P lan - Matrice des
ressources

- Tableau de bord - Affectation ressources

3ULPRUGLDOSRXU Projet C heck o D - Groupes pilotes
OD PRWLYDWLRQGX - Tableau de bord - Planning des groupes
SHUVRQQHO Entreprise - Constitution base données
- Comité de pilotage Progrès
- Suivi pilotage - Communication
Processus /HVJUDQGV Journal d’entreprise
SULQFLSHVGH
604DSSOLTXpV
SDUOD GLUHFWLRQ ©
191
 exemple documentaire 2.5 - Ex 5
/HVSURFHVVXVGH
O·HQWUHSULVHGRLYHQWVHUYLU
ODSHUIRUPDQFHGHFHOOHFL
/HXUVUHODWLRQVDYHFOHV
SURMHWVVWUDWpJLTXHV
GHYLHQQHQWQDWXUHOOHV
LE DÉPLOIEMENT DU PLAN STRATÉGIQUE
Entité : Site de Production Date : 15 novembre 2000
de P.I.G.
r /HVUHODWLRQVHQWUHRULHQWDWLRQV
VWUDWpJLTXHVHWSURMHWVVRQWFODLUHPHQW
PLVHHQpYLGHQFH

Processus management stratégique

O O O O ■ O O O O
Processus conservation perf. produits

O ■

O
Processus management des ressources

O ■

■
O
Processus préservation des ressources
Processus maîtrise des évolutions

■
O ■ O O

O ■ O O
Processus acquisition des M.P.

O ■ O
Processus développement produits O O
Processus réalisation produits

O
Processus relations client
Nombre suggestions/employé/an
X

Coûts de garantie

X
Lead time pièces détachées
O

X
Nbre de chantiers Lean production

X
Délai de traitement réclamation
O

X
Frais indirects
O

O O
Coût du produit K6
O O

X
Coût matière / % prix de vente

O
X

VA / employé
X

Certification ISO
O O O
X

Taux de service
O O
X

Marge dynamique du site de production

O

O
Certification ISO 9001 V2000
Standardisation des compos.
Indicateurs

Améliorer la performance

/HUDFFURFKHPHQW
Accélérer le traitement
Système de suggestion

Restructurer le service

HQWUHRULHQWDWLRQV
Réduction de coûts

Mettre en œuvre le
Projets

SURMHWVHW
des réclamations

Nouveau produit
Lean production

LQGLFDWHXUVGHYLHQW
sur produits
stratégiques
Orientations

de livraison

après-vente

FODLUHWSUpFLV

Motivation du personnel
O

Atteindre le résultat net

O

Améliorer la satisfaction client

0

Parts de marché en Europe

O

X : principal • O : processus impliqué • ■ pilote responsable

©
192
 Gains potentiels en 00 Gains potentiels Gains potentiels
Axe d’amélioration de la qualité Plans d’actions Groupe de travail Objectifs
et de la productivité MOD en 00 hors MOD en 00
Diminuer le coût Supprimer l’origine Défaut de Marquage jet d’encre Méthode MCQ 3 lignes sur 8 équipées en 00
DES REBUTS des rebuts en vie marquage
courante
Marques et coups Formation à l’école FAB + QCL 100% des mandrineurs formés en 00
de puce des mandrineurs
au mandrinage
Habilitation CI et mandrineurs Fab + QCL 100% des mandrineurs en avril 00
Endurance Groupe raccords 100% des raccords tricotés conformes
raccords tricotés au CDC en mars 2000
Non conformité Calibrage des extrémités MPE + Méthode
aux extrémités

IL[pV
Standardisation mesure MCQ
/HVXLYL

Manchon
GHVREMHFWLIV

Zéro rebut Faisceaux Groupe faisceaux 2% de rebuts au surmoulage 1 mois après

au démarrage DMS
0,5% 6 mois après DMS
Diminuer le coût Supprimer Coupes en Maîtrise coupeuses extrusion Groupe longueurs 80% des réf. en longueur
MAIN D’ŒUVRE DIRECT les opérations sans VA reprise
Maîtrise technique longueur TP + MPE + Méthode Directe fin 2001
Supprimer les Contrôle 100% Maîtrise de l’étanchéité des Groupe raccord 40% des références surmoulées sans contrôle
motifs de contrôle de l’étanchéité surmoulages et verrouillage unitaire en 00
exemple documentaire 2.5 - Ex 6

unitaire des surmoulages par démérite process (aujourd’hui)

Faire des Contrôle Moyens de contrôle enlignés MPE/AFCOT + MCQ 50% des contrôles unitaires en auto-contrôle
opérations en d’étanchéité air/air enligné en 00
temps masqué des surmoulages
sur moyen air/air
Supprimer les Reprises sur rutil Maîtrise alimentation granulée 100% des rutiles équipées en 00
causes de reprises

SDUOD
GLUHFWLRQ
Mécaniser des Semi-automatisation Rangement en caisses au lieu de plateaux MPE

8QD[HGH
SURJUqVIL[p
opérations du rangement
des confections
FRQFHUQpHV

Faciliter le travail Opérations de gainage Mise en forme automatique des gaines pour
'HVREMHFWLIV
SUpFLVGpFOLQpV

des hommes faciliter leur mise en place

DXSUqVGHVIRQFWLRQV
DÉCLINAISON DES OBJECTIFS 2002

Diminuer le coût Diminuer le nombre Diminuer le nombre Augmenter la charge des lignes retenues FAB/MPE 8 lignes fin 2001 (aujourd’hui 9)
MAINTENANCE d’heures MAI de lignes
Développer l’auto- Généraliser la mise en place de 5S FAB
maintenance
Diminuer le coût Diminuer la mise Réduire la disposition Augmenter la longueur de calibrage de 4 MPE/Méthode 4 lignes sur 8 équipées en 00 (aujourd’hui 1)

©
MATIÈRE matière sur les diamètres à 15 mm dans les filières
d’extrusion et réajuster
les nominaux
Équiper les lignes de mesureurs de diamètre MCQ + Méthode 4 lignes sur 8 équipées en 00 (aujourd’hui 2)
par nappe laser (Poka-Yoke)
Réduire le coût matière Mise en place filières mono-blocs MPE + Méthode 4 lignes sur 8 (aujourd’hui 1)
de démarrage

RDJLU

193
OHVSRLQWV
GpWHUPLQHU
8QHDQDO\VH
GHVFDXVHVSRXU
 exemple documentaire 2.5 - Ex 7

ARCHITECTURE DES INSTANCES DE PILOTAGE DE L'USINE

GROUPE GROUPE

Comité Décisions
de Direction organisationnelles
État de fonctionnement restr
du système et
de l’organisation Revue
de Direction
(trimestrielle)

Comité de Direction
résultats
Le Manuel Qualité définit (mensuel)
la nature et la fréquence
des réunions de pilotage
et d’amélioration de Comité de Direction (CD)
l’entreprise (= hebdomadaire)

Réunion de service
(fréquence définie par le chef de service)

État des
caractéristiques Réunion de ligne de produits Décisions
Techniques des (fréquence définie par le responsable de ligne de produits) opérationnelles
produits/process

Réunion d'îlot
(fréquence définie par l'animateur)

Fournisseurs* USINE Clients*

* = …Internes et/ou externes au GROUPE

©
194
 POLITIQUE DE DÉPLOIEMENT 2002 : SUIVI DES RÉSULTATS

Direction Qualité Date : 16 mars 2002

Nom : Jacques DUPONT Business Plan 2002

AXES 2001 CIBLE CRE Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juill Aou Sep Oct
D’AMÉLIORATION 2002
Fiabilité 89% 99% Cible 90 90 91 91 92 92 93 93 94 94 95 95
de livraison réalisé 77 91 92 97
écart -13 +1 +1 +6
Certification 0% 100 % Cible 10 15 20 25 30 40 50 60 70 80 90 100
TS 16949 : 2002 réalisé 14,6 18,4 24,6 32,2 33,1
écart +4,6 +3,4 +4,6 +7,2 +3,1
% de fournisseurs NA 100 % Cible 20 30 40 50 60 70 80 90 100
en AQP réalisé 20
exemple documentaire 2.5 - Ex 8

écart
Délai de traitement 60 jours 14 jours Cible 60 55 52 48 44 40 36 32 28 28 24 21
des réclamations réalisé 58 76 40 53
d’amélioration, des objectifs et un tableau de bord associé

clients écart -2 +21 -12 -5

Nombre mensuel NA NA Suivi 2 5 14 21
de réclamations
clients
Nombre mensuel 1,67 A Cible 0 0 0 2
d’audits qualité définir réalisé 0 0 0 2
DÉPLOIEMENT DU PLAN STRATÉGIQUE

interne écart 0 0 0 0
Coût de non NA A Cible

©
qualité définir réalisé
Chaque Direction de cette entreprise déploie le plan stratégique en définissant des axes

écart
Coût d’obtention NA 84,4 % Cible 90 81 89 101 103 91 105 103 84 69 104 106
de la qualité réalisé 95 79 82 152
écart +5 -2 -7 +51

195
 exemple documentaire 2.5 - Ex 9
Chaque écart donne lieu à une fiche d’action corrective formalisée et enregistrée.

BUSINESS PLAN 2002 : ACTION CORRECTIVE

Direction Qualité Date : 16 mars 2002

Nom : Jacques DUPONT

100 % de l’écart est dû à l’ajout d’une personne au service métrologie pour l’étalonnage des moyens de
contrôle (CODIR du 01/01/02)

01 02 Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juill Aou Sep Oct
Réalisé
NA 84,4 Cible 95 79 82 152
réalisée 90 81 89 101

PROBLÈME OU ÉCART ACTION CORRECTIVE QUI QUAND

Une personne Pas d’action corrective ; J. DUPONT Mars 2002
supplémentaire les mois prochains
présenteront le même écart

©
196
exemple documentaire 2.5 - Ex 10
Date application
15/05/2000

FICHE DE SUIVI D’ACTIONS Indicateur :

Performance de
livraison

Service : Logistique
Responsable : Albert RAMBO

8QREMHFWLIFODLUHPHQW
100
LGHQWLILpSRXUVXLYUH
OHVSURJUqV

80
j f m a m j j a s o n d

Objectif

Réalisé

Performance fournisseur par référence

100

80

60

40

20

0
p458797 1423697 s834962 p762691 p469875 s489265 f596318 f269648

Réalisé Objectif Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
2000 2001
89% 98% Objectif 90 91 92 93 94 95 95 96 97 98 99 100
Réalisé 90,2 91,5 93 88

Causes Actions correctives Qui ? Quand ?

Panne sur le basculeur Analyse pareto des pannes sur JFR 30/05/2001
les 12 derniers mois
Mise en place de la TPM Maintenance 18/06/2001
Rupture d’approvisionnement Demande d’action corrective Qualité fournisseur 16/05/2001
immédiate au fournisseur

8QSODQG·DFWLRQV
TXLIDLWVXLWHjO·DQDO\VH
GHVFDXVHV OHVSOXV
SUREDEOHV
©
197
 exemple documentaire 2.5 - Ex 11
Date application
3/01/2001

SUIVI INDIVIDUEL DE PERFORMANCE

Page : 1/3

Nom : DURAND Prénom : Sylvie Fonction : Resp. Projet S.M.Q

Secteur d’activité : Direction du progrès Depuis le : 01/09/99 &HUpVXOWDW
VHUDpYDOXp VXUODSDJH
Entretien conduit par : DUPOND G. Fonction : Directeur deGDQVOHVHQUHJLVWUHPHQWV
l’excellence
FRQFHUQDQWO·DSSRUW UpHO
Année 2001 GHODIRUPDWLRQ

Objectif entreprise Objectif du secteur Objectif(s) personnel

Être certifié ISO Organiser le projet Se former à la nouvelle version

TS : 2002 fin 2002 S.M.Q. en tant que de la norme avant juin 2002
(QUHJLVWUHUOD ressources et moyens OK, fait mars 2002
GpFOLQDLVRQGHV Axe stratégique :
REMHFWLIV SHUPHWGH Mise en place d’un • Formation du
QHSDVV·pJDUHUGDQV Construire le module de
ODGpWHUPLQDWLRQ S.M.Q. personnel du secteur formation encadrement pour
G·REMHFWLIV • Formation des
´IRONORULTXHVµHW Processus OCT 2000
G·DXWUHSDUWGH pilotes du projet
PRWLYHU OHSHUVRQQHO concerné(s) : • Soutien En cours, fin prévu 02/2002
HQFLEODQW VRQDSSRUW • Management du
DXSURJUqVGH documentaire aux Présenter pour validation au
O·HQWUHSULVH
S.M.Q rédacteurs
• Mesures, analyse et comité de pilotage avant fin
amélioration 2001
N’a pu être réalisé

Appréciations globales : • S’est laissée déborder par les actions à court terme afin de préparer
l’audit de suivi 2000/sept.
• Le projet du module de formation n’a pas été maîtrisé
Visa appréciateur :
Actions Objectif(s) à atteindre Date obj. Résultats/efficacité
Se former à la maîtrise Mise en œuvre person. Mars 2002
de projet
Former les techniciens Avril 2002 6HUWDXILO
)L[HU du département GHO·DQQpH
LPSpUDWLYHPHQW jHQUHJLVWUHUOHV
Former les pilotes Mars 2002
OHVDFWLRQV UpVXOWDWV
du projet S.M.Q.
GpFRXODQWGH
O·DQDO\VHHQWHUPH Objectifs 2002
GHSURJUqVSRXU Objectif entreprise Objectif du secteur Objectif(s) personnel
O·LQGLYLGX
HW SRXU
O·HQWUHSULVH

&HWWHSDUWLHQH SRXUUD
rWUHUHQVHLJQpHTXH
ORUVTXHODGLUHFWLRQDXUD
GpWHUPLQpVHVREMHFWLIV
©
198
exemple documentaire 2.5 - Ex 12

LES REVUES DE PILOTAGE

Quelles sont Qui Quand la Les données Les données

les réunions ? y réunion d’entrée de de sortie
régulières participe ? a-t-elle lieu ? la réunion de la réunion

PLAN STRATÉGIQUE Comité Mi-novembre - Plan strat. (n) - Plan strat. (n+1)
de direction - Rés. opér (n) - Objectifs long terme
- Enquêtes - Plan d’investissement
clients long terme
- Études de - Plan RH long terme
marché - Budget long terme
- Benchmarking - Plan d’am. cont. long terme
PLAN AMÉLIORATION
Élaboration Comité Mi-décembre - Pl. strat. (n+1) - Plan am. cont. (n+1)
de direction - Rés. sur les - Budget annuel (n+1)
différents plans - Plan de formation annuel
(n+1)
- Plan d’investissement annuel
(n+1)
Pilotage Mars, juin - Résultats sur - Actions correctives
septembre les différents - Mise à jour des plans
plans
- Résultats sur
indicateurs

SYSTÈME Comité Mi-février - Bilan audits - Actions correctives

MANAGEMENT de direction internes - Modifications du S.M.Q.
QUALITÉ - Bilan réclam.
clients
- Bilan perform.
processus
PLAN AMÉLIORATION
Élaboration Services Mi-janvier - Plan am. - Plan am. cont. annuel du
cont. (n+1) service
Pilotage Services 1 mois - Plan am. cont. - Actions correctives
annuel du
service

/HVGLIIpUHQWHVUpXQLRQVGHSLORWDJHGH
O·HQWUHSULVHVRQWSODQLILpHVDYHFXQRUGUH
GXMRXU W\SHXQHVWUXFWXUHGHUpXQLRQV
SHXWrWUHFRQVWUXLWHVRXVIRUPHGH
S\UDPLGHSRXUOHSLORWDJHGHVREMHFWLIVHW
GHVSODQVSRXUGHVFHQGUHMXVTX·DX[
REMHFWLIVLQGLYLGXHOV

©
199
 exemple documentaire 2.5 - Ex 13

YATOU FRANCE
Revue de direction S.M.Q.
COMPTE-RENDU REVUE DU 22 DÉCEMBRE 2000
Présents : G. LOISEAU D.G. M. CLAPIER D. R.H.
V. POULET DAF A. GOUPIL D. Log
S. LELIÈVRE D.Q. H. CANARD D. Cial 1HSDV RXEOLHU
M. LECHAT D.I. C. GOUPIL R.A.Q. GHVWDWXHU
VXUO·HIILFDFLWp
Absent excusé : B. LECOQ DRD remplacé par D. CANIN Ing. Dev.
GHVDFWLRQV

Phase Support Constat Actions/Observations

• Revue des actions GR RD S.M.Q. 100% actions RAS
de la RD précédente du 18/6/01 jugées efficaces
• Résultats des audits
Produits Analyse mensuelle • 8 audits - 20 actions 3 actions à replanifier
DQ 80% jugées efficaces 2 actions abandonnées
produits en fin de vie
Procédures • 12 audits réalisés Nombre d’audit à
8 remarques diminuer et à remplacer
majeures avec action par audits système
OK
Processus S.M.Q. Plan d’audits • Plan non finalisé A représenter par
prévisionnel 2002 validation à la réunion
de direction du 16/02
avec prise en compte
des remarques de ce CR
Clients Suivi DQ Aucun audit demandé Gain important sur
en 2000 depuis temps passé en 1999
3UpYRLUWRXVOHV
SRLQWVjDERUGHU
certification ISO TS 2002 (5 audits)
pYLWH G·HQRXEOLHU Communiquer dans le
&HWWHFKHFNOLVWHVW journal d’entreprise sur
DXVVLXWLOHSRXUXQ cet apport de la
&2',5 certif. MC 02/2002
Certification CR de l’AFAQ 3 remarques dont 2 Faire un audit en juin
sur R et D du processus concerné
Actions mises en (prépa audit suivi
• Retour informations place, pérennité sept 01)
clients
Enquête satisfaction Résultats de Tous objectifs atteints Groupe de travail à
“TOUT VA BIEN - sauf en ce qui concerne lancer. Projet présenté
&·HVWODSUHPLqUH
SONDAGE” la Qualité de nos offres au CODIR du 11/02/01
GRQQpHjH[SORLWHU
DYDQWOHV
UpFODPDWLRQV /HVGpFLVLRQV
GHOD UHYXHGHGLUHFWLRQGX
604VHUYHQW jDOLPHQWHU
© OHVDXWUHVSODQVG·DFWLRQGH
200 O·HQWUHSULVH
2.6 Le Management
des Ressources

203
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
2.6 Le Management
French
Vehicle
Equipment
Industries
des Ressources

POURQUOI CE CHAPITRE “6” ?

Accepter une commande d’un client sans avoir les machines, les
compétences ou tout simplement le temps pour réaliser la prestation
demandée, ne peut qu’aboutir à une insatisfaction de votre client.

De la même manière, Il ne vous sert à rien de définir et d’optimiser les

modes de fonctionnement de votre entreprise dans votre système de
management de la Qualité si vous ne mettez pas en œuvre les ressources
humaines et matérielles nécessaires : vous devez vous donner les moyens
de vos ambitions.

Il est donc indispensable de définir, mettre en œuvre et manager les

ressources nécessaires aussi bien pour réaliser un projet global concernant
tous les clients (nouveau moyen de production ou une nouvelle prestation
de service par exemple) que pour répondre aux exigences spécifiques d’un
seul client (cf § 2.6 – ex 1).

• Votre entreprise doit donc être organisée pour identifier et mettre en

œuvre au “bon moment ” les différents types de ressources suivants :
- Les moyens matériels,
- Les moyens humains,
- Les moyens financiers.

ATTENTION : Il ne suffit pas d’être bien organisé pour déterminer les

ressources humaines nécessaires à la réalisation de produits ou de
prestations. Il vous faut aussi déterminer et mettre en œuvre celles qui sont
nécessaires à la conception des produits et à l’industrialisation des
processus, et ce, en temps utile. Nous sommes toujours dans la logique de
la prévention, il faut donc ANTICIPER.

Cette planification des ressources doit aussi inclure la préparation du

devenir de votre entreprise et dans les domaines tels que la veille
technologique, la veille réglementaire, la recherche et développement, la
gestion de la propriété industrielle…

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande donc de mettre en œuvre

les ressources nécessaires pour garantir la satisfaction des clients pour
chaque processus orienté client et de ce fait maîtriser les risques par le biais
des processus supports.

©
205
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Revenons donc à la tortue de Crosby qui nous a permis d’identifier les
processus support.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Les questions de la tortue, identifiées sur ce schéma, sont traitées dans
différents chapitres du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
• Les questions relatives à :
- la maîtrise des équipements : Avec Quoi ?
- la maîtrise des ressources humaines : Avec Qui ?
sont traitées dans le chapitre 6 du référentiel.
• Les questions relatives à :
- la maîtrise des méthodes : Comment ?
- la maîtrise des performances : Indicateurs ?
sont traitées respectivement dans les chapitres 7 et 8 du référentiel.
Nous pourrions d’ailleurs matérialiser la répartition des chapitres et sous-
chapitres du référentiel ISO/TS 16949 : 2002 comme suit :

DISPOSITIONS PRATIQUES A METTRE EN ŒUVRE ?

2.6.1 MISE A DISPOSITION DES RESSOURCES

Qu’entendons nous par ressources ?
3 types de ressources doivent être prises en compte :
• Les ressources humaines : les acteurs des processus doivent être
compétents, en nombre suffisant et motivés.
• Les infrastructures qui incluent :
- les bâtiments, les centrales de génération de fluides et les réseaux de
distributions associés,
- les équipements matériels capacitaires qui ne rentrent pas directement
dans le processus de production (votre métrologie par exemple),
- tous les équipements matériels qui participent directement aux flux
logistiques (magasins, moyens de manutention, …),
- tous les systèmes informatiques.
Tous ces équipements doivent être maintenus et améliorés pour pérenniser
le bon fonctionnement de l’entreprise
• L’environnement de travail c’est à dire le milieu dans lequel sont exécutés
les processus dans le cas où ce milieu peut avoir une influence sur la
conformité des prestations ou des produits.
Au même titre que les infrastructures citées ci dessus, le milieu doit être, au
minimum, maintenu dans un état compatible avec les exigences de
conformité du produit.

©
206
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Il est important de bien comprendre que la mise à disposition de ressources
doit être préventive c’est-à-dire qu’elle fait partie de la planification de votre
French
Vehicle
Equipment
Système de Management de la Qualité.
Industries
Vous devez donc anticiper les besoins et décider des ressources nécessaires
pour atteindre le niveau déterminé de satisfaction des clients.
Il n’est plus question d’attendre la situation de crise (retard important lors
du développement, manque de personnel qualifié lors du lancement en
série, pas de personnel compétent lors de l’introduction d’une nouvelle
technologie, capacité du processus insuffisante, etc…) pour pallier les
manques de ressources.
Cherchez un peu dans vos souvenirs, vous avez certainement été
confrontés au moins une fois à ce type de situation.
• Il est donc impératif que les ressources nécessaires soient identifiées de
façon préventive ce qui nécessite :
- une analyse des besoins,
- la mise en place des moyens en temps utile.
La planification des ressources ne doit pas se limiter aux projets liés à la
réalisation des produits et services (cf § 7.1 de la norme) mais concerne tous
les projets stratégiques de l’entreprise.
Cette planification des ressources pour ces grands projets signifie que les
ressources en matériels ou logiciels ou infrastructures soient mises en
œuvre et qualifiées avant le démarrage série de ces moyens (cf § 2.6 - ex
2 en annexe de ce chapitre).
Exemples :
1. Cas de l’évolution d’un logiciel de GPAO
Les tests de validation, les évolutions du parc informatique, la formation des
utilisateurs et la définition des modes opératoires doivent être réalisés avant
le basculement du système informatique.
2. La mise en place d’un réseau d’échange d’informations (intranet)
3. Intégration d’un projet RTT (35 h)
La mise en œuvre effective du dispositif nécessite des calculs de simulation,
des recrutements, et la mise en place de nouvelles qualifications ainsi qu’un
dialogue avec les collaborateurs de l’entreprise. Si ces étapes ne sont pas
structurées et planifiées ce projet risque de tourner au cauchemar.
4. Développement international de l’entreprise
Le recrutement ou la formation de personnels compétents (langue),
dispositions logistiques particulières (mutations, bureaux), préparation des
documentations dans de nouvelles langues, prise en compte anticipée des

©
207
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
réglementations douanières ou légales concernant les conditionnements
par exemple.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Tous ces événements doivent être gérés sous forme de projet, c’est-à-dire
sous la responsabilité d’un pilote, selon un séquencement prédéfini et
planifié dans le temps, avec des jalons et des points de contrôle selon les
principes de gestion de projet.

CONCRÈTEMENT POUR TOUS LES PROJETS STRATÉGIQUES VOUS DEVRIEZ :

• Avoir inscrit ce projet dans le plan de progrès de l’entreprise.

• Définir quelle est la nature des ressources à mettre en œuvre.

• Définir les grandes étapes du projet et le planning associé

2.6.2 RESSOURCES HUMAINES

Pour qu’un processus puisse fonctionner dans de bonnes conditions, il faut
que les hommes qui le mettent en œuvre :

• Possèdent les compétences requises,

• Soient en nombre suffisant,

• Soient motivés.

En termes de gestion des compétences, les exigences de la norme

ISO 9001 : 2000 dépassent largement celles de la version précédente : vous
devez maîtriser non seulement les compétences nécessaires au poste de
travail mais aussi maîtriser les règles d’affectation aux postes de travail
(cf § 2.6 – ex 3, 4 & 5).

2.6.2.1 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’ambition est bien de gérer les compétences des hommes de façon à leur
permettre de maîtriser leur poste de travail. Vous devez donc affecter les
hommes à leur poste de façon à faire coïncider leurs propres compétences
avec les compétences requises pour pouvoir piloter le poste de travail
concerné. Si vous constatez un écart, vous devrez entreprendre une action
de formation, soit générale, soit par apprentissage du poste qui permettra
au collaborateur d’être autonome.

Votre objectif sera donc d’adapter les collaborateurs au poste de travail et

non pas l’inverse.

©
208
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Niveau de compétence
French
Vehicle requis par le poste
Equipment
Industries

DELTA = Formation
ou recrutement

Niveau de compétence du
collaborateur pressenti

Pour gérer les compétences vous devez donc :

• Définir formellement les compétences nécessaires pour un poste de
travail (cf § 2.6 – ex 6).
• Définir formellement les compétences des collaborateurs (cf § 2.6 – ex 7).
• Vérifier qu’il n’y a pas d’écart lors de l’affectation d’un collaborateur à un
poste.
• Mettre en œuvre un plan de formation, un parcours d’intégration ou un
apprentissage spécifique pour combler l’écart échéant (cf § 2.6 –
ex 8 & 9).
• Vérifier que le collaborateur a bien atteint le niveau de compétence requis
(cf § 2.6 – ex 10).
• Mettre à jour son tableau de compétence.
Bon nombre d’équipementiers ont déjà mis en place ce type de système
pour les auditeurs internes, les postes de production ou de maintenance,…
sous la forme d’habilitation au poste.
Cette démarche qui vous semble maintenant naturelle doit être étendue à
tous les acteurs des processus qui contribuent directement à la satisfaction
des clients. La gestion des compétences doit donc obligatoirement inclure
les chefs de projets, les membres de votre bureau d’étude ou service
industrialisation, sans oublier la fonction qualité.
Comme dans la version précédente, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 insiste
particulièrement sur la maîtrise des compétences :
• Des équipes de conception produit (§ 6.2.2.1).
• De toute personne dont le travail a une incidence directe sur la qualité du
produit (y compris les intérimaires), (§ 6.2.2.3), cette notion dépassant le
strict cadre des opérateurs de production.
• Du personnel de métrologie et de laboratoire d’essais (§ 7.6.3.1).
• Des auditeurs (§ 8.2.2.5).
Le processus de gestion des ressources humaines peut être analysé au
travers du parcours d’un collaborateur à l’intérieur de l’entreprise.

©
209
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
French
Vehicle
Equipment
Industries PRH 1.7
Développement
des compétences
PRH 1.1.2
En externe et PRH 1.8
PRH 1.5
intégration Maintien
Habilitation
administrativbe des compétences
formalisée
PRH 1.9
PRH 1.2 Appréciation individuelle
Adaptation formalisée
FRH 1 FRH 1P1 PRH 1.1 professionnelle du professionnalisme
GAEC Recruter
Planification
anticipée
des emplois et
compétences PRH 1.9.1 PRH 1.3
PRH 1.1.1 PRH 1.2.1
Reconnaissance Sortie
En interne et Suivi de
formalisée définitive
intégration l'aptitude
administrative médicale

Face à un besoin de compétence, vous pouvez être amené à recruter un

collaborateur, soit en interne (PRH 1.1.2) , soit en externe (PRH 1.1.2). Dans
les 2 cas, vous devrez procéder à l’intégration administrative (visite
médicale, description de fonction, mise à jour du profil informatique, …) puis
de définir quelles sont les formations nécessaires pour mettre à niveau ses
connaissances par rapport aux modes de fonctionnement généraux de
l’entreprise (PRH 1.7) (pour un opérateur ceci correspond au parcours
d’intégration : sensibilisation à la sécurité, à la qualité, à l’auto contrôle, …).
Le collaborateur doit ensuite être intégré dans son poste de travail (PRH 1.2
adaptation professionnelle) ce qui aboutit à une habilitation formalisée
(PRH 1.5). Régulièrement, ce collaborateur aura des entretiens avec son
supérieur hiérarchique (PRH 1.9) qui pourra être sanctionnée par une
reconnaissance (promotion, augmentation de salaire,…). A chaque évolution
de son environnement de travail (nouveaux produits, nouveaux process, …)
ou dans le cadre d’une politique globale de professionnalisation de
l’entreprise, vous adapterez ses compétences pour maintenir l’adéquation
des compétences avec les besoins de l’entreprise (PRH 1.8 maintien des
compétences).
En fin de parcours professionnel dans l’entreprise, le collaborateur quittera
l’entreprise ce qui nécessite des dispositions particulières non seulement
d’un point de vue administratif (n’oubliez pas le pot de départ) mais aussi
d’un point de vue sécurité informatique. A l’heure ou internet est présent
dans toutes les entreprises, il est indispensable de supprimer les codes
d’accès à des données confidentielles.
Au-delà de la gestion en temps réel de l’adéquation entre les profils des
postes et les compétences des collaborateurs qui les occupent, une
entreprise doit se préoccuper et anticiper l’impact des grandes évolutions
de l’environnement et de la concurrence sur les collaborateurs.

©
210
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Vous devez mettre en œuvre des actions de grande ampleur pour élever la
compétence globale des collaborateurs. Par exemple, la mise en place de
French
Vehicle
Equipment
nouveaux systèmes informatiques où l’utilisation croissante d’Internet
Industries
doivent s’accompagner d’actions de formation stratégique. Il doit donc y
avoir un lien entre les directives stratégiques de l’entreprise et les axes
majeurs du plan de formation qui pourrait être modélisé selon le
logigramme dans le § 2.6 - ex 11 en fin de ce chapitre.

AFFECTATION DU PERSONNEL

Rien n’est plus précieux qu’une compétence et il y a toujours des luttes

sévères à l’intérieur même des entreprises pour s’arracher les “bons”.

Pour les processus de production pure, vous devez calculer l’effectif

nécessaire en fonction :

• De vos prévisions de vente et des commandes fermes de vos clients.

• Des évolutions planifiées des produits.

• De la disponibilité de personnels qualifiés.

• Des délais d’approvisionnements en procédés, en matières premières.

• etc…

La majorité des équipementiers sont déjà bien structurés pour calculer les
charges à travers le système de GPAO (gestion des besoins en
hommes/jour). N’oubliez pas de l’intégrer dans votre système de
management de la qualité.

Par extension, vous devez décortiquer et optimiser votre processus

d’affectation des ressources humaines dans les équipes projet. Le processus
d’affectation du personnel doit être toujours mené dans le but de réduire
les risques globaux pour l’entreprise. Plus un projet présente de risques, plus
vous devrez y affecter des collaborateurs compétents et reconnus comme
tels.

Les enjeux sont tels, qu’il ne faut pas hésiter à faire valider la constitution de
ces équipes au plus haut niveau, cette disposition devant être intégrée dans
votre processus de planification de projet.

Pour les autres fonctions de l’entreprise, l’affectation des ressources se fait

souvent au cours de l’exercice budgétaire annuel. Cette disposition est tout
à fait admissible d’un point de vue normatif mais soyez prudent et veillez à
bien limiter les risques : Ne faites pas de coupe sombre arbitraire mais
n’hésitez pas à supprimer les ressources affectées à des tâches sans valeur
ajoutée.

©
211
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
LES DISPOSITIONS PRATIQUES A METTRE EN ŒUVRE
French
Vehicle
Equipment
Industries
2.6.2.2 à 2.6.2.2.3 Formation, sensibilisation et compétence
A la lumière des considérations présentées au paragraphe précédant la mise
en œuvre d’un plan de formation n’est pas une fin en soi. Le plan de
formation doit permettre d’adapter les hommes de l’entreprise pour leur
permettre de remplir efficacement leur mission (cf § 2.6 – ex 12).
La formation du personnel n’est donc pas déconnectée des décisions
stratégiques de l’entreprise.
Elle s’intègre naturellement dans une gestion prévisionnelle de l’emploi.
C’est un processus à maîtriser donc à définir, gérer et enregistrer.
Concrètement, dans le cadre du déploiement du plan de progrès,
l’élaboration et la mise en œuvre du plan de formation devraient se faire
selon le processus suivant :

ACTE 1 : Lettre de cadrage

Le responsable des ressources humaines rappelle aux différents
responsables de services les axes principaux du plan stratégique qui doivent
être soutenus par des actions de formation.

ACTE 2 : Recueil des besoins

Les responsables de service recueillent les besoins de leurs collaborateurs
en faisant la synthèse des entretiens individuels annuels qui ont permis de
mettre en évidence les actions nécessaires pour leur permettre de remplir
leur mission (soit à titre de perfectionnement individuel, soit dans le cadre
du déploiement du plan de progrès, soit suite à la vérification de l’efficacité
de la formation précédente).

ACTE 3 : Construction et validation du plan de formation

Le responsable des ressources humaines fait la synthèse des besoins
exprimés et prépare le plan de formation qui est présenté à la Direction
pour validation. Si vous devez faire un arbitrage budgétaire, les actions de
formation directement liées à la mise en œuvre du plan de progrès ou au
respect des exigences des clients doivent être forcément prioritaires.

ACTE 4 : Déploiement, mise en œuvre et suivi du plan de formation

Les formations sont mises en œuvre selon le plan prévu. Faites attention, le
décalage d’une action de formation ne peut être possible que s’il ne met pas
en danger la réussite d’un projet et l’atteinte de la satisfaction des clients.
ATTENTION : En période de surchauffe économique, les plans de formation
ont souvent des difficultés à être exécutés dans les délais.

©
212
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Pour pallier ce risque, vous devez mettre en place un indicateur de
réalisation du plan de formation. Cet indicateur doit être suivi au plus haut
French
Vehicle
Equipment
niveau pour permettre de faire tourner le P.D.C.A. dans la maîtrise du plan
Industries
de formation de l’entreprise.
De la même manière, la formation de chaque collaborateur doit répondre
aux principes du P.D.C.A. : la formation ayant pour objectif d’élever le niveau
de compétence de vos collaborateurs, il est impératif de vérifier que l’action
de formation a bien atteint son objectif.
Cette mesure de l’efficacité doit être réalisée “à froid”, par le supérieur
hiérarchique ou une personne compétente. Cette vérification doit être
enregistrée.
Vous pouvez consulter le § 2.6 – ex 10 en fin de ce chapitre pour vous
donner quelques idées à ce sujet.
Nous vous conseillons de vérifier l’efficacité de la formation au cours des
entretiens individuels annuel plutôt que de demander à l’encadrement de
faire remplir un document spécifique.
Ce dernier type de disposition n’est pas “naturel”, et est donc souvent perçu
comme une contrainte. Vous risquez donc des écarts d’application sauf si la
fonction ressources humaines se transforme en “chasseur” de ce genre de
documents.
L’entretien individuel annuel vous permet aussi de re-sensibiliser vos
collaborateurs à l’importance de leurs activités sur la satisfaction des clients
et à leur contribution à la réalisation des objectifs qualité comme cela est
exigé dans le référentiel. Cependant vous pouvez aussi atteindre cet objectif
par des réunions de service.
Nous pouvons résumer la logique du P.D.C.A. appliquée au plan de
formation sur le schéma suivant :
ATTENTION : Suite à une modification d’un produit, il est nécessaire
d’informer les titulaires d’un poste, des changements introduits et de
recueillir leurs éventuelles questions ou propositions d’amélioration.
Souvent, nous ne sommes pas dans une nécessité de formation, mais une
simple explication ou présentation structurée sera suffisante. Il sera
nécessaire d’enregistrer la réalisation de cette nouvelle habilitation au poste.

2.6.2.2.4 Motivation des collaborateurs (TS)

Le processus de motivation de vos collaborateurs commence certainement
par la définition de mission et à la fixation d’objectifs et l’évaluation régulière
de leur accomplissement. Au de-là, l’importance de la communication
interne pour motiver les collaborateurs et les intégrer dans une dynamique
de progrès est aussi très importante.

©
213
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Enfin, pour mettre vos collaborateurs en mouvement votre processus de
motivation peut s’appuyer utilement sur :
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Sur un système de suggestions d’amélioration.
• La constitution d’équipes autonomes.
• La promotion des groupes de travail et autres démarches participatives.
• …
ATTENTION : Beaucoup d’entreprises ont essuyé des échecs dans la mise
en place des démarches participatives parce qu’elles n’ont pas mis en place
un processus complet de motivation.
La mise en œuvre de toute action destinée à entraîner la motivation des
collaborateurs nécessite :
• Des actions de sensibilisation et de présentation des règles du jeu.
• Des actions de formation (pour faire de bonnes suggestions les collabo-
rateurs doivent avoir une culture de résolution de problème).
• Des actions de communication interne sur les résultats liés à leur
contribution et aux résultats de ces systèmes qui permettront aux
collaborateurs de s’appuyer sur des faits concrets.
• Des actions de reconnaissance, pas forcément financière, de façon à
maintenir l’intérêt pour le système.
Les processus de motivation ne concernent pas uniquement les opérateurs
de production. Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de
promouvoir la qualité et l’innovation, y compris d’un point de vue
technologique, et ceci dans toutes les dimensions de l’entreprise.
De plus, et pour rester dans la logique du P.D.C.A., vous devez vous assurer
que vos collaborateurs ont bien compris l’importance de leur activité et leur
contribution au progrès de l’entreprise.
Pour répondre à cette dernière exigence du référentiel nous vous
encourageons à développer les entretiens individuels annuels, à tous les
niveaux de l’entreprise.
Au cours d’un tel entretien, le hiérarchique devrait : (cf § 2.6 – ex 13).
• Rappeler la mission et les objectifs et comment ils contribuent à la
satisfaction du client et au développement de l’entreprise.
• Faire le bilan de l’atteinte des objectifs fixés l’année précédente (y compris
l’implication dans les démarches participatives et de communication
interne).
• Évaluer l’efficacité des actions de formation déjà réalisées.
• Fixer et expliciter de nouveaux objectifs.

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214
 Equipements pour
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Industries des
2.6

Véhicules
• Définir les moyens et les actions de formation à mettre en œuvre pour
atteindre ces objectifs.
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Demander à son collaborateur de se prononcer sur son niveau de
satisfaction.

Bien que ceci ne soit plus une exigence du référentiel ISO/TS 16949 : 2002,
nous vous encourageons à mesurer la satisfaction de vos collaborateurs, soit
en faisant la synthèse des entretiens individuels annuels, soit en réalisant une
enquête de satisfaction sur tout ou partie de vos collaborateurs (cf § 2.6 –
ex 14).

N’oubliez pas que le meilleur moyen de motiver et de valoriser les hommes

est de s’intéresser à leur travail et de mettre en avant les actions de progrès
exemplaires. Plus qu’une photographie dans le journal d’entreprise, les
visites de terrain régulières d’encouragement ou de reconnaissance de la
Direction et de l’encadrement sont des moyens simples directs et efficaces
pour atteindre cet objectif.

2.6.3 INSTALLATIONS
La “tortue” nous a permis de mettre en évidence que la maîtrise des
installations est indispensable pour la réussite d’un processus.

Rappelons tout d’abord que tous les processus orientés vers les clients, et
ce quelle que soit leur nature, doivent avoir les équipements adéquats et
maintenus en état. Cette exigence ne s’applique pas uniquement aux
moyens de production purs mais à tous les processus amont.

Par exemple un commercial privé de moyens de communication

(téléphone, fax, mail, voiture,…) ne peut maîtriser totalement son activité ;
une fonction logistique ne peut travailler si le système informatique s’est
“enrhumé” avec un mauvais virus…

Dans cette nouvelle Édition du référentiel ISO/TS 16949, les exigences

exprimées renforcent des dispositions en partie “sous-entendues” dans
l’édition précédente telles que l’entretien des équipements, matériels et
logiciels. Cette nouvelle version met l’accent sur 5 points :

• Les espaces de travail et infrastructures associées (§ 6.3.a).

• Les équipements matériels associés au processus (§ 6.3.b).

• Les services supports (§ 6.3.c).

• Planification des usines, des installations et des équipements (§ 6.3.1).

• Les plans de sécurisation (§ 6.3.2).

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215
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Industries des
2.6

Véhicules
LES ESPACES DE TRAVAIL ET INFRASTRUCTURES ASSOCIÉES
(§ 6.3.A)
French
Vehicle
Equipment
Industries
Le périmètre de cette exigence est un peu flou. Vous devez mettre en
œuvre les dispositions adéquates en fonction de leur influence sur la qualité
du produit ou du service.
Par exemple, vous devez maîtriser la maintenance des bâtiments, la gestion
des fluides ou l’alimentation en énergie lorsque celles-ci présentent un
risque sur la performance des processus.
Vous devez donc étendre systématiquement vos démarches de main-
tenance préventive à vos centrales de fluides et aux réseaux de distribution
et, selon vos activités aux bâtiments eux mêmes.
Concrètement vous devez faire une analyse de risque sur le niveau de
maîtrise que vous devez garantir pour chacun de ces éléments.
Par exemple, un fabricant de composants électroniques devra veiller tout
particulièrement à l’état de ses bâtiments de façon à pouvoir garantir les
conditions de propreté indispensables à la réalisation des produits.
Dans un monde où toute nouvelle machine est liée à un ordinateur, vous
devez tout particulièrement maîtriser les logiciels et le matériel
informatique qui peuvent avoir un impact sur la qualité du produit , ou la
performance du processus.
Concrètement vous devez mettre en œuvre des dispositions qui vous
protègent des risques les plus courants :
• Virus informatique.
• Crash d’un disque dur.
• Changement de version d’un logiciel.
Ces dispositions peuvent être par exemple des dispositions de sauvegarde
systématique, des contrats de maintenance informatique avec vos
prestataires,…
Pour approfondir les dispositions à mettre en œuvre dans la maîtrise des
risques liés à votre système informatique, vous pouvez vous appuyez sur
l’analyse fonctionnelle d’un service informatique de façon à bien identifier
les prestations qu’ils réalisent pour le compte de l’entreprise.
2 cas de figure vous sont présentés :
• Le service informatique : gestionnaire de projet de développement du
système d’information pour le compte de l’entreprise.
• Le service informatique : exploitant du système d’information pour le
compte de l’entreprise.

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2.6

Véhicules
CARTE DES PROCESSUS :
French SERVICE INFORMATIQUE - CONDUITE DE PROJETS
Vehicle
Equipment
Industries

Recette
acceptée Projet déployé Bilan de
sur site pilote fonctionnement
PV accepté
de recette
Déploiement
P5 sur les autres
P3 P4
Contrat sites
signé P6

P2 P1 Bilan
accepté
Contrat

Fin de
Cahier Cahier projet
des charges des charges
accepté
Expression de
besoin par
entité clientèle

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2.6

Véhicules
CARTE DES PROCESSUS :
French SERVICE INFORMATIQUE
Vehicle
Equipment
EXPLOITANT DU SYSTÈME D’INFORMATION POUR LE COMPTE
Industries DE SES CLIENTS

Demande
Mise à
de télé
disposition
assistance
de données
Reponse
Demande
satisfaisante
d'extraction
de données
P11
Fichiers Demande
P10
mis à d'intervention
disposition
P12
Intervention
Demande P9 réalisée et
de consultation généralisée
de fichier SERVICE si nécessaire
INFORMATIQUE

P8
Demande de
Fichiers P13 dotation ou
archivés d'évolution de poste
P7
P14
Fichiers
de données Matériel livré
à archiver et installé

Fichiers
données Demande d'évolution
traitées de code d'accès
et/ou de profil informatique
Fichiers (nouveau collaborateur,
de données départ du collaborateur
à traiter Mise à jour du
code d'accès
et du profil

LES ÉQUIPEMENTS MATÉRIELS ASSOCIÉS AU PROCESSUS

(§ 6.3.B)
En complément des dispositions de maîtrise des systèmes informatiques
que nous venons de développer, et face aux risques inéluctables liés à
l’usure du temps, la Direction de votre entreprise doit mettre en œuvre et
allouer les ressources nécessaires pour organiser les opérations de
maintenance préventive, corrective et palliative nécessaires.

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218
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Industries des
2.6

Véhicules
Au-delà de l’exécution proprement dite de ces activités qui est exigée dans
le chapitre 7.5.1.C, les chapitres 6.3.C (ISO) et 7.5.1.4 (TS) portent sur
French
Vehicle
Equipment
l’organisation et la planification de ce processus.
Industries
Concrètement vous devez organiser, au sein de votre entreprise, les liaisons
entre la fonction maintenance et les concepteurs de processus de
production.
L’objectif est de mettre en œuvre toutes les dispositions de maintenance
nécessaires au moment du démarrage de la production en série.
Ces dispositions devraient comporter au minimum, quand cela est
applicable :
• Un planning de maintenance préventive.
• Des gammes de maintenance préventive.
• La disponibilité des pièces de rechange nécessaires ainsi que les méthodes
de réapprovisionnement.
• Les ressources et compétences nécessaires.
Pour atteindre cet objectif, la fonction maintenance doit être associée le
plus tôt possible à la validation des cahiers des charges des machines ou
autres moyens de production, à leur réception, à la définition des plans
d’implantation,…
Le processus de maintenance est vital pour la performance de votre
entreprise. Une machine en panne ne produit pas de pièce mauvaise… mais
ne produit pas non plus de pièce bonne.
Comme tout processus support, le processus de maintenance doit être
piloté à l’aide d’indicateurs et d’objectifs associés.
Les plus courants sont le Taux de Rendement Synthétique, le taux de pannes
et le ratio des temps de maintenance curative / maintenance préventive.
N’oubliez pas que le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de
mettre en œuvre des dispositions de maintenance prédictive de façon à
encore optimiser la disponibilité de vos moyens: au lieu d’intervenir à une
fréquence fixe, l’opération de maintenance prédictive est déclenchée quand
un signal vous alerte.
Prenons un exemple :
• Sur votre voiture, vous faites une vidange tous les 15000 km ce qui vous
oblige à immobiliser votre véhicule à une fréquence donnée : c’est de la
maintenance préventive car vous intervenez avant la panne
• Sur cette même voiture, un voyant lumineux vous signale quand vos
plaquettes de freins ont atteint la cote d’usure, vous planifiez et
déclenchez le changement des plaquettes uniquement quand elles sont

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219
 Equipements pour
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Industries des
2.6

Véhicules
usées sans vous astreindre à une surveillance régulière : ceci est de la
maintenance prédictive (ou conditionnelle)
French
Vehicle
Equipment
Industries
LES SERVICES SUPPORT (§ 6.3.C)
Dans votre démarche de maîtrise des risques, vous ne devez pas vous
arrêter uniquement aux équipements qui rentrent directement dans le
processus de production, vous devez aussi prendre en compte les autres
processus tels que la logistique.
Vos moyens de manutention(cars, ponts élévateurs, transpalettes,
camions, …) sont eux aussi susceptibles de tomber en panne. N’avez vous
jamais vu des “emprunts” du bon transpalette ? Combien de kilomètres sont
parcourus tous les jours dans votre usine pour pallier la déficience d’un
équipement jugé secondaire ?
Dans une logique de flux tendu vous n’avez pas le droit de laisser place à
l’improvisation pour tous les moyens logistiques.
Les dispositions à mettre en œuvre sont de même nature que celles
applicables aux moyens de production : la maintenance préventive et la
maintenance corrective doivent être organisées et efficaces.

2.6.3.1 Planification des usines, des installations

et des équipements (TS)
Cette exigence était déjà présente dans le référentiel ISO/TS 16949 :1999. Elle
est renforcée par la note qui précise le type de méthodologie à mettre en
œuvre (la production au plus juste) et l’objectif à atteindre : diminuer le
“lead time” que l’on peut traduire littéralement par “temps de traversée”.
Cette exigence est fondamentale en termes d’amélioration de la
productivité de votre entreprise.
Le secteur automobile est caractérisé par 2 grandes variables :
• Une très grande diversité du mix produit.
• Une forte fluctuation des volumes de production selon les variantes.

UNE TRÈS GRANDE DIVERSITÉ DU MIX PRODUIT

Un même modèle de voiture, par exemple la Peugeot 206 peut
théoriquement exister dans plus d’un million de variantes ! ! !
Commençons le calcul ensemble :
Le volant peut être du côté gauche (marché français) ou du côté droit
(marché anglais) soit 2 variantes
Au moins 20 teintes de carrosserie vous sont proposées, nous sommes déjà
à 40 variantes

©
220
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Multipliez par le nombre de motorisations différentes (au minimum 10), le
nombre de couleurs de garnissages intérieurs, les niveaux de finition, ….vous
French
Vehicle
Equipment
arriverez vite à 1 million.
Industries

Statistiquement, une production de 1 million de véhicules peut

correspondre à 1 million de variantes différentes ! ! ! Heureusement la loi de
Paréto s’applique.

UNE FORTE FLUCTUATION DU VOLUME DE PRODUCTION

SELON LES VARIANTES

Quand le constructeur automobile élabore son projet, il prévoit une

répartition des achats des consommateurs dans les différents types de
variantes qu’il communique aux équipementiers sous la forme de “potentiel
de production à installer”. De la même manière quand il fait ses prévisions
trimestrielles, le constructeur planifie une répartition des variantes et la
répercute à ses fournisseurs sous forme de prévision d’approvisionnement

Malheureusement (ou heureusement) la décision d’achat appartient au

consommateur et peut être très éloignée de la prévision initiale.

Prenons 2 exemples :

• Le potentiel à installer pour la Mégane Scénic était de 400 véhicules par

jour, la production réelle a dépassé 1500 véhicules par jour.

• Une bonne campagne publicitaire “la climatisation à 1’Euro”, et la demande

de véhicule climatisé augmente de 50% en une semaine.

Face à de telles fluctuations de la demande, et dans un contexte de flux très

tendu, les équipementiers doivent être très flexibles et très réactifs.

Pour évaluer votre flexibilité, l’indicateur le plus simple est le “lead time”.

Vous déclenchez le chronomètre quand le camion de matière première

vient livrer votre usine, vous arrêtez le chronomètre quand le même lot de
matière a été transformé en un produit fini qui part de votre usine pour être
livré chez le client.

Pourquoi ces 2 bornes ? elles correspondent à un indicateur financier : le

besoin en fond de roulement. Quand vous réceptionnez la matière vous
devez payer votre propre fournisseur 30 à 90 jours plus tard ; Et tant que
vous n’aurez pas livré votre client (qui ne vous payera pas lui aussi avant
90 jours) vous ne pouvez pas récupérer votre mise de fond.

©
221
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
French
Vehicle
Equipment
Industries
1 1 1
1 2

8 4
Matières 7 5 Produits
premières 6 finis quittent
achetées l'entreprise

= Temps utile de travail (VA)

Premier constat :
Une entreprise qui a un “lead time” très long, par exemple une semaine,
n’est pas une entreprise flexible. En effet si le mix produit évolue, il vous faut
au minimum une semaine pour pouvoir commencer à livrer dans les
nouvelles répartitions de produit

Deuxième constat :
Si vous comparez le temps passé à apporter de la valeur ajoutée par
rapport au temps de traversée, le ratio est souvent inférieur à 5%.
Pour être compétitive et flexible, votre entreprise doit diminuer les temps
de traversée et éliminer les gaspillages. Même pour une entreprise déjà bien
organisée les enjeux sont de l’ordre de 30% de productivité.
Cette démarche est le fondement de la méthode de production au plus
juste et est une exigence du référentiel ISO/TS 16949 : 2002. Concrètement
sa mise en œuvre aboutit à privilégier les fonctionnements en flux au
détriment des organisations en “villages de métiers” et plaide pour la mise
en œuvre d’îlots autonomes de production.
Les premières questions que vous devez vous poser sont les suivantes :
• Connaissez vous le “lead time” de votre entreprise ?
• Cet indicateur fait il partie du tableau de bord de la Direction ?
• Y a-t-il un objectif à atteindre ?
• Existe-t-il dans votre entreprise une ou plusieurs personnes familiarisées à
ces méthodologies ?
•…

©
222
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
2.63.2 Les plans de sécurisation
French
Vehicle
Comme nous l’avons vu précédemment le constructeur automobile doit
Equipment
Industries
gérer une très grande complexité de variantes.
Pour mieux situer le contexte, voici quelques chiffres pour décrire une usine
terminale de construction automobile pour une production de 1200
véhicules par jour :
• 5000 références pour chaque véhicule.
• 600 fournisseurs.
• 600 entrées / sorties de camions par jour.
• 2,2 jours de stock y compris les véhicules en cours de montage ou de
transformation.
• Une voiture produite toutes les 90 secondes en bout de ligne de montage.
La moindre rupture de livraison et très rapidement l’usine s’arrête !
Si chaque fournisseur occasionne une seule rupture par an, l’usine s’arrête
3 fois par jour !
Pour minimiser ces risques, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande
de faire une analyse de risque pour éviter toute rupture de livraison. Nous
sommes dans la même logique que celle de l’AMDEC, mais il s’agit cette fois
de se concentrer sur la livraison et non pas sur la conformité du produit.
Vous devez donc construire un plan de sécurisation qui couvre tous les
risques liés à une panne d’un équipement clé, une grève de votre personnel,
une rupture d’approvisionnement ou à tout autre problème majeur
pénalisant la production.
Il n’est plus fait mention de “catastrophes naturelles ou cas de force
majeure”.

2.6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Par rapport à la version 94, la norme ISO 9001 : 2000 étend fort justement
les exigences de maîtrise, à l’environnement de travail.
Dans certains cas la propreté, le bruit, l’éclairage, voire les vibrations sont
aussi à prendre en compte lorsqu’ils dépassent les niveaux incompatibles
avec les conditions de maîtrise des processus.
Par exemple, outre l’influence sur la motivation du personnel, il est illusoire
de maîtriser la qualité du produit dans un atelier de peinture rempli de
poussière.
Vous devez donc vous interroger sur les dispositions devant être gérées afin
de minimiser les risques liés aux produits ou services.

©
223
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.6

Véhicules
Il faut donc intégrer les conditions de travail, dès le stade de la conception
des processus, quand elles peuvent avoir une incidence sur le produit ou le
French
Vehicle
Equipment
service. Ainsi des dispositions d’analyse des postures, charges ou hauteurs
Industries
de manipulation doivent être intégrées dans le Système de Management de
la Qualité selon la nature de votre activité.. Les études d’ergonomie
trouveront leur juste place dans cette éventualité.
N’oubliez pas que la norme ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’être en
conformité avec les réglementations en vigueur, y compris les
réglementations européennes, relatives à la sécurité des moyens et des
machines.
Pour mener à bien cette étude, avec une préoccupation de performance,
vous devez en permanence vous remémorer la notion de maîtrise des
risques au juste nécessaire : la norme vous demande de vous préoccuper de
l’environnement de travail, lorsqu’il y a des conditions particulières
augmentant les risques d’impact sur la qualité des produits ou services.

EN CONCLUSION POUR CE CHAPITRE

Rappelons-nous que pour l’ensemble de ces dispositions liées aux exigences
du chapitre 6, la notion de prévention est incontournable. Ces dispositions
doivent être définies avant la mise en œuvre des pratiques, donc : étudiées,
documentées et mises en œuvre avant l’apparition de dysfonctionnement
ou de problème.
Il s’agit là de processus de management des ressources à définir et maîtriser.
Il sera important de définir des niveaux de performance (des objectifs) à
atteindre pour ces différents processus.

©
224
exemple documentaire 2.6 - Ex 1
EXEMPLE DE PLANNING
Construction et essai d’un dispositif de visée pilotée
par ordinateur pour un avion
Code Tâche Responsable Durée Début Marge Observ.

A Pré-étude Chef de projet 10 -

B Organisation Chef de projet 3 -
C Cadrage financement Chef de projet 15 -
D Étude optique Optique 10 2
E Réalisation optique Optique 5 0
F Étude mécanique Mécanique 5 1
G Réalisation mécanique Mécanique 8 0
H Étude informatique Informatique 5 1
I Regroupement matériel Informatique 5 1
J Spécification logiciel Informatique 15 2
K Réalisation logiciel Sous-traitance 28 5 (a)
L Assemblage Optique 7 0 (b)
Mécanique -
Informatique -
M Aménagement avion Avion 10 2
N Installation Mécanique 2 1
Avion -
O Réception avion Chef de projet 3 2
P Tests fonctionnels Optique 2 0
Mécanique -
Informatique
Q Essais en vol Chef de projet 5 2 (c)
Avion -
R Plan d’expérimentation Chef de projet 3 0
S Essais au sol Chef de projet 5 0
Avion -
T Dépouillement Chef de projet 8 0
U Rédaction rapport Chef de projet 4 0
V Édition Secrétaire 3 0
(a) Surcharge du sous-traitant
(b) Aucune dérive possible
(immobilisation de la cellule ,QIRUPDWLRQV
démontage) 'pWHUPLQDWLRQ jFRPSOpWHU
(c) Attention aux conditions
atmosphériques souvent difficiles
GHVUHVSRQVDELOLWpV ,GHQWLILFDWLRQ DSUqVpWXGH
dans la période prévue. HQWHUPHV GHVUHVVRXUFHV GHVULVTXHVOLpV
GHIRQFWLRQ HQQRPEUH DXSURMHW
GHMRXUV
©
225
 exemple documentaire 2.6 - Ex 2

CARTE D’IDENTIFICATION DES RESSOURCES

Ligne de produit : STOP PRESSE “TYPE 2”
7DEOHDXSHUPHWWDQW
GH IRUPDOLVHUDX
MRXUOHMRXU OHV
Nombre de machines par jour : 50 EHVRLQVHQ
UHVVRXUFHV

Nombre de Nombre de Nombre de

personnes postes postes
nécessaires TOTAL utile

LIGNE DE FABRICATION
3 FABRICATION
opérateurs SOUS 6 4
d’assemblage ENSEMBLES
6 Postes assemblage
opérateurs et tests
14 8
monteurs
Stock en cours
1 logisticien

Bacs de montage

INTÉGRATION
4 techniciens ET TEST 8 6
tests
MACHINE

5 opérateurs Stock en cours 8 4

montage

Bacs de montage

DEVERMINAGE
1 technicien ET TEST 4 2
qualité
FINAL

1 agent
logisticien

Conducteur en ligne : Jacky

Capacité globale de la ligne : 100 machines/jour

/RUVGHO·pWXGHGHPLVH 8 opérateurs
HQ ±XYUH GHFHWWH OLJQHXQHpWXGH d’assemblage
20 opérateurs
FDSDFLWDLUHDYDLWpWpUpDOLVpH'H monteurs
IDoRQSUpYHQWLYH 8 techniciens tests
ODPLVHjGLVSRVLWLRQGHV 2 agents logistiques
UHVVRXUFHV 1 technicien qualité
DYDLWpWpGpILQLH

©
226
 exemple documentaire 2.6 - Ex 3
P-POL-01

GESTION DES DOCUMENTS Indice : 0

DE POLYVALENCE
Page : 4/7

5 UTILISATION ET GESTION DES FICHES ET TABLEAUX DE POLYVALENCE

5.1 PRINCIPES D’APPLICATION
Le tableau de polyvalence a pour objectifs de synthétiser les qualifications individuelles
recensées pour un poste donné et de visualiser les polyvalences au sein de l’îlot de fabrication,
équipe par équipe.
La fiche de polyvalence constitue un préalable nécessaire au renseignement du tableau de
polyvalence. Elle a pour objectif de fiabiliser l’accueil au poste de travail et de formaliser
la qualification selon une méthodologie commune à l’ensemble de la fabrication. Elle est
individuelle et concerne une ligne de produits.

5.1.1 Responsabilités
Il est responsable de l’Agent de Maîtrise de Fabrication de s’assurer que ses collaborateurs :
• Disposent des informations nécessaires à l’exercice de leurs fonctions.
• Sont accompagnés durant les phases de qualification.
• Satisfont aux exigences du poste de travail auquel ils sont affectés.
L’Agent de Maîtrise (AM) est responsable de la gestion des fiches et /HU{OH
tableaux de polyvalence. Il prononce formellement la qualification GHO·DJHQW
de chacun des opérateurs, et ce, pour chaque poste qu’il occupe, avec GHPDvWULVHHVW
comme support la FP. Un conducteur –régleur peut, par délégation de l’AM, FODLUHPHQW
accueillir au poste de travail et prononcer les qualifications qui relèvent de la LGHQWLILp
fabrication. Cependant, il est de l’unique ressort du service qualité de prononcer
la qualification “travailler en auto contrôle”.
5.1.2 Accueillir au poste de travail
/DSURFpGXUH Si l’opérateur est nouvellement recruté, ou s’il provient d’une autre Ligne
GpFULWOHPRGH de Produit, une nouvelle FP est ouverte. Dans le cas contraire (collaborateur
GHIRUPDWLRQDX travaillant déjà sur la ligne de produit), la fiche existante est complétée.
SRVWHGHWUDYDLO
1° cas : l’opérateur ne connaît ni un poste similaire, ni la ligne de Produits
L’Agent de Maîtrise suit les étapes d’accueil recensées sur la FP et s’appuie sur
les différentes fiches d’instructions présentes au poste. Lorsque l’information est communiquée,
la case correspondante est cochée. S’il s’agit d’une information relative à la
sécurité/Réglementation, le sigle S/R est redessiné.
2° cas : l’opérateur est qualifié pour un poste similaire, ou travaille déjà sur la Ligne de Produits
L’Agent de Maîtrise présente impérativement les informations qui figurent en bleu sur la FP.
Dans les deux cas, l’Agent de Maîtrise et l’opérateur formalisent l’accueil en signant la FP.

©
227
 exemple documentaire 2.6 - Ex 4
P-POL-01

GESTION DES DOCUMENTS Indice : 0

DE POLYVALENCE
Page : 5/7

5.1.3 Qualifier au poste de travail

Une fois l’accueil au poste réalisé, la qualification ”tenir le poste” est prononcée. L’opérateur
est donc capable d’appliquer le mode opératoire, de travailler en toute sécurité et d’assurer la
qualité des opérations liées au poste.
Après sa première qualification, l’opérateur va progressivement développer sa polycompétence
au poste. Pour ce faire, il bénéficie d’un accompagnement privilégié par un autre opérateur
qualifié à ”dispenser la formation au poste” (échanges d’informations, formations ”sur le
terrain”…). En ce qui concerne l’auto contrôle, l’opérateur bénéficie également du suivi
personnalisé d’un Agent Qualité Série pendant son apprentissage (contrôles, renforcés…).
A l’issue de cette période d’apprentissage, dont la durée habituelle, définie par l’AM et l’Agent
Qualité Série (auto contrôle), varie selon les postes, et en fonction des besoins de la
fabrication :
• La qualification “travailler en auto contrôle” est vérifiée par le service qualité.
• La qualification “assurer la productivité” est vérifiée par l’AM.
Les référentiels de qualification correspondent aux différentes fiches d’instructions et documents
au poste. Une personne est qualifiée lorsqu’elle répond en totalité aux référentiels de
qualification. Si tel n’est pas le cas, il convient de redonner une information/formation à
l’opérateur et de vérifier ultérieurement s’il répond alors au référentiel de qualification.
Les qualifications “travailler en auto contrôle” et “assurer la productivité” peuvent être
prononcées indépendamment. Toutefois, elles sont toutes deux nécessaires pour qu’un opérateur
soit qualifié à “dispenser la formation au poste” par un Agent de Maîtrise.
5.1.4 Formalisation des polyvalences
Au fur et à mesure que l’opérateur est qualifié sur des postes de travail, le tableau de
polyvalence est renseigné selon la charte graphique suivante :
Tient le poste

Tient le poste et travaille en auto contrôle

Tient le poste et assure la productivité

Tient le poste, travaille en auto contrôle et assure la productivité

Tient le poste, travaille en auto contrôle, assure la productivité et peut dispenser

des formations
L’AM est garant de la validité des tableaux de polyvalence (et donc des qualifications) des îlots
sous sa responsabilité.

©
228
exemple documentaire 2.6 - Ex 5
P-POL-01

GESTION DES DOCUMENTS Indice : 0

DE POLYVALENCE
Page : 6/7

Accueillir
au poste de travail

Informer et former
au poste selon la FP
AM (ou CR) &HORJLJUDPPHGpFULW
FODLUHPHQWOHSURFHVVXV
non GHTXDOLILFDWLRQDXSRVWH
ok ?
GHWUDYDLO
oui
Prononcer la qualification
“tenir le poste”
Signature AM (ou CR) et opérateur

Renseigner tableau
non Obtenir une de polyvalence
Fin qualification
supplémentaire oui

Apprendre l’auto Accroître

contrôle la productivité
Opérateur Opérateur

Informer et former non Informer et former

ok ? ok ?
AM et Service Qualité AM (ou CR)
oui
Prononcer la qualification Prononcer la qualification
“travailler en auto contrôle” “assurer la productivité”
Signature Service Qualité Signature AM (ou CR)

Renseigner le tableau
de polyvalence

non Obtenir une

Fin qualification
supplémentaire ?

Prononcer la qualification
“dispenser la formation au poste
Signature AM (ou CR)

Mise à jour du
tableau de polyvalence

©
229
 exemple documentaire 2.6 - Ex 6
ENR. HP-01

QUESTIONNAIRE D’HABILITATION Indice : 2

AU POSTE
Page : 1/1

Poste = Opérateur =

MAUVAIS MOYEN BON

ÉVALUATION 0 1 2

1 - Connaissance du poste

2 - Connaissance des procédures

3 - Maîtrise de l’auto contrôle

4 - Comportement

Note = 120
Note ≤ 10 = ne peut travailler seul
10> Note ≤ 15 = peut travailler seul
note > 15 = peut former
Évaluation réalisée le :
Par :
Visa :

©
230
 exemple documentaire 2.6 - Ex 7

Titre de la fonction : INGÉNIEUR SÉCURITÉ

Nom/Prénom/Service Date : 6/01/01
Titulaire : DUPEUX Marcel
Directeur Technique Travaux Neufs Signature :
Responsable N + 1 Responsable N + 2
Nom : DUCHEMIN Roger VANDENBERCHE Rok
Date : 10/01/01 12/01/01
,QWpUrW Signature :
pYLGHQW
1. VALEUR AJOUTÉE DU POSTE
GHFH
UDWWDFKHPHQW 1.1. Raison d’être de la fonction
3DUWLFLSDWLRQ
jXQHGpFLVLRQ - déployer le plan sécurité en atteignant les objectifs fixés.
jGHX[SURFHVVXV
VWUDWpJLTXH 1.2. Missions et résultats de la fonction ´VXSSRUWµLGHQWLILpV
- définir le plan sécurité (axe du plan stratégique) GHO·HQWUHSULVH
- être une force de progrès dans le domaine de la sûreté des risques
- animer les revues d’avancement des groupes projet sécurité
- valider les réceptions de nouvelles installations pour l’exigence sécurité
- rendre compte à la direction.
/HVUHVSRQVDELOLWpV
2. RESPONSABILITÉS
GHPDQDJHPHQWVRQW
2.1. En management, budget… FODLUHPHQWLGHQWLILpHV
- encadrer un effectif de 3 personnes
- participer à la construction du budget, et maîtriser le budget alloué
- être expert auprès des autorités (Médecine travail, DRIRE…)
- mettre à jour la base de données pour les documents sécurité.
2.2. Participation aux décisions
- tenir la fonction de secrétaire du CHSCT
- valider les cahiers des charges moyens et assurer la réception de nouveaux
moyens.
2.3. Liaisons avec les autres entités 5HVSRQVDELOLWpV
- participer aux réunions à thèmes du groupe GpFLVLRQQHOOHV
- liaison fonctionnelle avec Directeur Technique Europe pWDEOLHV
- apporter ses compétences à toutes les fonctions de l’entreprise dans la
prévention des risques.
3. COMPÉTENCES REQUISES
3.1. Formation
- ingénieur généraliste avec une année de spécialisation en
,PSRUWDQWSRXU
management des risques
GpFOHQFKHUWRXW
UHFUXWHPHQWLQWHUQH 3.2. Expérience professionnelle
FRPPHH[WHUQH - 5 ans dans deux autres fonctions (méthodes, maintenance, /DGpILQLWLRQ
protection, qualité…) GHVFRPSpWHQFHVSRXU
- connaître les réglementations et normes sécurité. FKDTXHSRVWHSHUPHWGH
3.3. Qualités personnelles GpILQLUOHVIRUPDWLRQV
,QIRUPDWLRQV - disponibilité, rigueur et sérieux pYHQWXHOOHPHQWQpFHVVDLUHV
SHUPHWWDQWGH - fort souci de la prévention des risques GHIDFLOLWHUOHVSURPRWLRQV
FHUQHUUDSLGHPHQW - contacts humains RXOHVPXWDWLRQVYRLUH
OH´SURILOµ - capacité à former tous les niveaux de personnel OHUHFUXWHPHQW
GHO·HPSORL

©
231
 exemple documentaire 2.6 - Ex 8

TABLEAU DE GESTION DES COMPÉTENCES

Activité : Recherche et Développement

7RXWHVOHVDFWLYLWpV

GESTION DISPOS RÉGLEMENTATIONS

QpFHVVLWDQWFHW\SH

PILOTAGE PROJET (MS PROJET)

DÉVELOPPEMENT FONCTIONNEL
GHPDvWULVH

AMDEC PRODUITS/PROCESSUS
SAUVEGARDE INFORMATIQUE
RÉDACTION SPÉCIFICATIONS
RÉALISATION DES CALCULS

CONCEPTION CAO (CATIA)

VALIDATION CONCEPTION

GESTION DOCUMENTS
RÉALISATION DAO
'HPrPH
TXHWRXWHVOHV
IRQFWLRQVGRLYHQW
rWUHVXLYLHV

Paul A A B B A C

Pierrette C A A B A

André A C A A A

Maxime A A B A A

Dominique A A B A

Valérie A A A B A B

Fiche de fonction N° 1 4 2 6 5 3 7 8 9 9

NIV A : est autonome et peut former

,OVHUDLWQpFHVVDLUHGH
NIV B : est autonome IRUPHUXQHSHUVRQQHGH
SOXVSRXUSDOOLHU
NIV C : en cours de formation
OHVDEVHQFHV

r &HWWH JULOOHFRPSOqWHLQWHOOLJHPPHQW
XQ RUJDQLJUDPPH

©
232
 exemple documentaire 2.6 - Ex 9
Date application
1/10/2000

PROCÉDURE D’ACCUEIL Indice : 6

Page : 2/5
N° P 0782

RH Arrivée d’un nouvel

acteur
durée > 1 mois
1HORXSH]SDV
FHWWHRSSRUWXQLWp
/LYUHW 0DQXHO ´G·LQVpPLQDWLRQµ
Personnel
G·DFFXHLO 4XDOLWp
d’encadrement ?

Présentation N 0
Présentation RH
activités de l’organisation
entreprise

Présentation Présentation
règlement de l’activité groupe RH
intérieur et entreprise

Présentation Resp.
des dispositions
de sécurité /LYUHWG·DFFXHLO sécurité
$SUDWLTXHU %LODQVRFLDO
SRXUWRXV 3ODQIRUPDWLRQ
OHVQLYHDX[ Présentation Service
de la gestion du pers.
du personnel

Présentation RH
(QFDV GHPXWDWLRQ à son responsable
LQWHUQHQ·RPHWWH] hiérarchique
SDVGHFRPPHQFHU
jFHWWHpWDSH
Présentation Resp.
du service 3DUWLFLSHj service
équipe
ODIRUPDWLRQ
GHVDFWHXUV
3HUPHWGqVO·HQWUpH
ODVHQVLELOLVDWLRQ Encadrement
Resp.
TXDOLWpGXQRXYHO serv.
DUULYDQW N 0
Présentation
Présentation du S.M.Q. et documents Dir.
du poste Q.
associés

Présentation Resp
Coor. Présentation
des documents hiér.
Q. de l’activité
qualité

Mise à disposition (QUHJLVW RH

GHO·DFFXHLO

©
233
 exemple documentaire 2.6 - Ex 10
INTÉGRATION DES NOUVEAUX EMBAUCHÉS
DONNÉES D’ENTRÉE DONNÉES DE SORTIE QUI
Liste des nouveaux embauchés - Parcours d’intégration Responsable formation et/ou
communiquée par le service Préparation du plan standard (accueil Société) ou responsable hiérarchique /
RH d’intégration personnalisé DRH
- Détermination des
formations à prévoir et mise
en œuvre du PS 23 -
Adaptation du plan de
formation

Livret d’accueil - Accueil par une présentation Service RH avec nouvel

05DQTPG01FD029
Définition de fonction PS22
Fiche de formation PS23
Documents qualité
(procédures, plan de contrôle,
modes opératoires, cahier des
charges clients : Processus?)
Fiche sécurité du poste
Accueil Société
(pour les intérimaires cet
accueil n’est réalisé que pour
le premier contrat SGSF)
Accueil Ouvrier
générale du Groupe, de la arrivant
Branche Vitrage, de la Société
et de l’établissement
(structure, organisation,
organigramme, principes de
fabrication, produits…)
- Formation sur les consignes
générales de sécurité et les
règles à observer dans
l’établissement
- Formation générale à la
qualité, présentation des
principaux outils et méthodes,
présentation de l’organisation
de la qualité
- Visite du Service/atelier,
présentation au personnel,
explication des activités et de
l’organisation
Feuille d’émargement
- Présentation du poste, des Service RH avec nouvel
produits, du procédé et des arrivant
consignes de sécurité
particulières
- Formation en doublure au
poste de travail.
Pour les postes clés mise en
œuvre du PS23 - habilitation
aux postes clé de fabrication

Tableau de bord formation
secteurs
Tableau d’habilitation postes
clés PS 23
Parcours d’intégration
personnalisé
Plan de formation PS23
Entretien d’évaluation de prise Suivi et évaluation de
de poste PS21
Mouvements Société
Suivi et évaluation de
l’accueil ouvrier
Accueil agent de maîtrise et
jeune cadre
(exceptés stagiaires)
l’accueil agent de maîtrise et
jeunes cadre
Évaluation de la pertinence
et l’efficacité de l’intégration
- Suivi de la prise de poste
effective
- Actions correctives si
nécessaire
- Découverte de la Société,
des établissements et des
différents services
- Réalisation des formations
PS23
- Suivi de la prise de poste
effective
- Actions correctives si
nécessaire
- Turn Over Démission
Responsable Formation et
Responsable Gestion Emploi
Responsable hiérarchique /
Service RH avec nouvel
arrivant
Responsable hiérarchique
DRH
Responsable hiérarchique
DRH

©
234
exemple documentaire 2.6 - Ex 11
Vu Service
ÉVALUATION DE FORMATION Formation

Titre du stage : Comment faire évoluer votre SQ selon

la norme ISO 9001 version 2000 Le
Organisme formateur : EURO-SYMBIOSE /DVLWXDWLRQ
29/01/2001
Date du stage : 22 au 25 janvier 2001 Animateur : F. G.D. GHGpSDUWSHUPHW
Nom du stagiaire : DUCLOS Paul Lieu du stage : Paris GHYDOLGHUO·pYDOXDWLRQ
A remplir par le stagiaire : ÉVALUATION AVANT LA FORMATION jFKDXG
(à remettre à l’animateur au début de la formation)
• Je suis demandeur de cette formation parce qu’elle
correspond à mes besoins
• Je connais les objectifs de cette formation : je sais quel
savoir faire je vais acquérir
Commentaires : RAS /·pYDOXDWLRQ
jFKDXGHVW
A remplir par le stagiaire : ÉVALUATION A CHAUD LQVXIILVDQWHSRXU
(à remettre à l’animateur à la fin de la formation) SHUFHYRLU
O·HIILFDFLWpUpHOOH
• Les objectifs de la formation ont été respectés 1HPHWWUH
GHODIRUPDWLRQ
TX·XQQRPEUHSDLU
• La durée de la formation était adaptée GHFKRL[REOLJHOH
VWDJLDLUHj
• L’animateur a su vous faire participer SUHQGUH
SRVLWLRQ
• Les documents remis sont clairs, précis, adaptés

• Les conditions d’organisation étaient satisfaisantes

Commentaires : Le nombre de documents est peut-être trop important. Le classeur c’est

génial. Manque des salles pour le travail en sous groupes ,OV·DJLWELHQGH
A remplir par le responsable hiérarchique du stagiaire 3 mois après la formation : PHVXUHUO·DSWLWXGH
ÉVALUATION A FROID (à retourner au service formation) jDSSOLTXHUGX
• Le stagiaire utilise les connaissances transmises lors de VWDJLDLUH
cette formation

• Le stagiaire a progressé grâce à cette formation

• Le stagiaire doit suivre un module complémentaire sur

le sujet OUI NON
• Le stagiaire peut désormais suivre une formation avec des
objectifs plus élevés OUI NON /HFRQVWDWGRLW
rWUHIDFWXHOHW
• Le contenu de la formation suivie doit être aménagé OUI NON FRUUHVSRQGUHjXQ
UpHOSURJUqVGHV
Commentaires :
FRPSpWHQFHVGX
VWDJLDLUH
L’évaluation de cette formation me permet d’envisager :
d’envoyer d’autres stagiaires à cette formation OUI - NON
de choisir la même prestation de formation pour d’autres stages OUI - NON
,PSpUDWLISRXUSRXYRLU
Nom du responsable hiérarchique : __________________________ Visa : ___________
Fonction : _____________________________________________pYDOXHUO·RUJDQLVPHGH
Date : ___________
IRUPDWLRQ

©
235
 exemple documentaire 2.6 - Ex 12
DONNÉES D’ENTRÉE
- PS15 Stratégie et Pilotage
- Plan à 3 ans
- Budget annuel
- Entretien d’évaluation
- Demandes individuelles
- Plan de remplacement PS 22
- Tableaux d’habilitation et
fiches de formation PS23
- Réunions de services
- Plan de formation N-1 non
réalisé
- Plan d’action des processus
- Projet de plan de formation
annuel
- Comité industriel et Comité
de Direction
- Réunions CCE et CE
- Préparation et organisation
des actions de formation
- Réunion de clôture pour les
stage interne
- Questionnaire d’évaluation
18 DRH PG 01 IM02
- Entretien d’évaluation
- Tableaux d’habilitation 18
DRH PT01 IM02
- Tableau de bord
- Recensement des besoins en
cours d’année
- Plan réalisé
- Plan prévisionnel
©
236
PROCÉDURE FORMATION
DONNÉES DE SORTIE QUI
- Axes de formation à Resp. Formation
Définitions des axes de trois ans DRH
formation DG
- Besoins par services : Resp. Formation
Recensement des besoins Formulaire de préparation Resp. Services
18 DRH PG 01 IM02
- Élaboration du projet de plan
&RPSDUDLVRQGH
de formation annuel
O·HQVHPEOHGHV sur logiciel
GHPDQGHVSDUUDSSRUW informatique
jODVWUDWpJLHHW
DX EXGJHW
Validation du plan de - Plan de formation annuel Resp. Formation
formation Comités
CCE/CE
Réalisation des actions de - Stages réalisés en interne ou Resp. Formation/Formateur
formation en externe
Feuille d’émargement,
Conventions de formation pour
les formation externe,
programme, factures,
questionnaire d’évaluation
Évaluation à chaud des - Lecture et analyse de chaque Resp. Formation
formations questionnaire afin de vérifier
la satisfaction du stagiaire, la
qualité de la prestation de
formation, le respect du
contrat pédagogique et du
contenu.
Évaluation à froid des - Lecture et analyse de la
formations partie formation de l’entretien
d’appréciation et vérification
des tableaux d’habilitation
afin de s’assurer de la
compréhension, l’application
et la pertinence des actions de
formation.
(en cas de lecture non
satisfaisante, des actions
correctives sont déclenchées
Suivi des actions réalisées et - Tableau de bord sur logiciel
programmées informatique (données
chiffrées et évaluation
qualitative)
Adaptation du plan de - De nouvelles actions de
formation formation sont programmées
- Écart Réalisé / Prévisionnel
Suivi du plan de formation
- Redéfinition des axes
Plan d’action de formation
 exemple documentaire 2.6 - Ex 13

r &HTXLHVWSDUWLFXOLqUHPHQWLQWpUHVVDQW
GDQVFHWH[HPSOH F·HVW TX·LOLQWqJUHjOD
IRLVO·pODERUDWLRQHWODUpDOLVDWLRQGX SODQ
GHIRUPDWLRQ

TIO N
LA GES
O C É D U RE POUR
E DE PR ORMAT
ION
EXEMPL DE LA F

ettant de :
ir le s p ri ncipes perm
n
est de défi el, appro-
1 - Objet présente procédure u p e rs onn n s d e formation
la atio n d sa c ti o
L’objet de s en form en place le
les besoin organiser et mettre
- évaluer er,
programm
- prévoir, ations.
priées, ré su lt a ts de ces form
er les
- enregistr
ologie
2 - Termin
nce
de référe
o c u m e n ts amont
3-D
l Qualité.
Le Manue
plication :
ents d’ap en annexe alence
4 - Docum d’enregistrements e la p o lyv
rt s n d
Les suppo rille type de gestio a ti o n
1G e form
- EN 18.0 n d e d’action d
&HVH[HPSOHV - EN 18.0
2D e m a nce ations
A tt e st a ti on de prése apitulative des form
GHVXSSRUW 3
- EN 18.0 iche individuelle ré
c
tion.
4F e la forma
G·HQUHJLVWUHPHQW VRQW - EN 18.0 iche d’évaluation d
5F es soient
- EN 18.0
LQWpJUpVGDQVOD e fo rm a ti ons, qu’ell
catio n ons d
SDUWLH´6XSSRUWV W\SHV ps d’appli que à toutes les acti
5 - Cham re s’ a p p li
édu
G·HQUHJLVWUHPHQWVµ Cette proc
s o u externes. à
inte rn e écessaires
d e s c o m pétences n d e fo rm ation
in c ip e s e la fo rm ation et n c ip a u x besoins
6 - Pr isposer d s. Les pri
nel doit d nt confiée rmation. le
Le person es tâches qui lui so e dans un plan de fo n garantir
x é c u ti o n d fi n d ’a n n é
e p ro c é d ure pour e stagiaire.
l’ e se n de ce tt aqu e
répertorié le circuit uels de ch
auront été o n d o it respecter s d o ss ie rs individ
a ti s le
Toute form enregistrement dan
o n su iv i et l’
b

©
237
 exemple documentaire 2.6 - Ex 14
PLAN DE FORMATION 2002

CODE INTITULÉ STAGIAIRES DURÉE COÛT TOTAL FORMATION

E.O. A.M. I.C. TOTAL E.O. A.M. I.C. TOTAL E.O. A.M. I.C. TOTAL
00000 Automate contrôle 1 1 72 72 18040 18040

000012 Anglais Lanser 13 27 1 41 0 0 0 0 52000 108000 4000 164000

000054 Ass. Qualité 2 2 58 58 26342 26342

000083 Informatique process 13 20 33 490 678 1168 173648 309120 482768

000091 Informatique gestion 1 10 11 22 404 426 9146 233516 242662

000126 DOS 4 4 130 130 65900 65900

000138 Maintenance 6 6 190 190 73874 73874

000147 Sciences 1 2 3 32 36 68 8112 19020 27132

000155 ISO/TS 2002 2 2 87 87 29720 29720

000162 Management 2 2 120 120 55776 55776

000171 Électrotechnique 2 5 7 100 103 203 34092 41866 75958

000184 Gestion stocks 4 3 7 106 73 179 38026 37174 75200

000497 Windows 1 1 14 14 7980 7980

000569 Gestion maintenance 1 1 36 36 17924 17924

000670 Régul. analogique 1 1 72 72 21896 21896

000714 Apprent. PC 1 1 22 22 5846 5846

004291 Habilitation cariste 3 3 94 94 24404 24404

004314 Habilitation EL2 1 1 22 22 6746 6746

004593 Soudure 1 1 36 36 11951 11951

006175 Autocad 2 1 3 36 14 50 15500 8110 23610

006339 Commandes Util. 3 3 108 108 50700 50700

006358 Cartes Intercom. spécial. 1 1 36 36 15220 15220

06588 Excel 2 10 12 28 149 177 12004 75074 87078

1283 Formateur occasionnel 2 2 58 58 20716 20716

r &HW\SHGHSODQVXIILWFDU 
LOOLVWHOHVIRUPDWLRQVTXL DXURQWOLHXFRGHHWLQWLWXOp
OHQRPEUHGHVWDJLDLUHVSUHVVHQWLV\ILJXUHFHODHVWPrPHIDLWSDUFDWpJRULHSURIHVVLRQQHOOH
FHVIRUPDWLRQVVRQWFKLIIUpVGXUpHHWFR€WWRWDOLQWHUQHSOXVH[WHUQH
/RUVG·$XGLWVLQWHUQHVRXH[WHUQHVLOIDXGUD rWUHFDSDEOHGHPRQWUHUTXHFHSODQHVWPLVHQ
DSSOLFDWLRQ
FRQYRFDWLRQV QRPLQDWLYHV SRXUOHVVWDJHVjYHQLU
HQUHJLVWUHPHQWVGHVIRUPDWLRQVUpDOLVpHV

©
238
exemple documentaire 2.6 - Ex 15
SONDAGE - SATISFACTION DES EMPLOYÉS

Bienvenue !
Vous allez répondre à un sondage destiné à partager votre opinion. Ce sondage comporte des questions
à propos de dans l’ensemble, puis sur votre , cette partie de la société que vous connaissez le mieux.
Nous vous demandons de lire chaque question attentivement pour savoir si votre réponse fait référence
à l’ensemble ou à votre entreprise.
Vos réponses sont anonymes, les résultats seront analysés en prenant soin que chaque groupe ait un
nombre assez important de participants pour qu’ils ne soit pas possible d’identifier quiconque.
Merci d’avoir consacré de votre temps pour répondre à ce sondage.

STS 1. Company Un des Supérieur Moyen Inférieur Un des

meilleurs pires

Q1 1.1 En général, comment considéreriez- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

vous Company en tant qu’employeur,
en comparaison avec d’autres sociétés
que vous connaissez ?

2. Vos idées Abondantes Suffisantes Moyennes Limitées Aucun

Q1 2.1 En considérant votre expérience ici, ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

et en comparant à d’autres entreprises,
qu’elles sont vos chances de voir
vos idées adoptées et mises en œuvre ?

3. Reconnaissance Toujours Fréquemment Occasion- Rarement Jamais

nellement

Q18 3.1 Quand tout se passe bien au travail, ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

avec quelle fréquence reconnaît-on
votre contribution ?

4. Très bien Assez bien Moyen Défaillant Inac-

ceptable

En considérant votre expérience ici,

et en comparant à d’autres entreprises,
que pensez-vous de :

Q3 4.1 Vos perspectives de promotion ? ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

Q4 4.2 Votre salaire ? ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Q5 4.3 Des avantages sociaux qui vous sont offerts ?
(mutuelles, retraites, participation…) ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Q14 4.4 La sécurité de l’emploi ? ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Q6 4.5 Les employés sont-ils traités avec dignité
et respect ? ❍ ❍ ❍ ❍ ❍
Q9 4.6 L’écoute de vos problèmes, idées
et suggestions ? ❍ ❍ ❍ ❍ ❍

©
239
 exemple documentaire 2.6 - Ex 16
Date application
3/01/2001

SUIVI INDIVIDUEL DE PERFORMANCE

Page : 1/3

Nom : DURAND Prénom : Sylvie Fonction : Resp. Projet S.M.Q

Secteur d’activité : Direction du progrès Depuis le : 01/09/99 &HUpVXOWDW
Entretien conduit par : DUPOND G. Fonction : Directeur deVHUDpYDOXp VXUODSDJH
l’excellence
GDQVOHVHQUHJLVWUHPHQWV
FRQFHUQDQWO·DSSRUW UpHO
Année 2000 GHODIRUPDWLRQ

Objectif entreprise Objectif du secteur Objectif(s) personnel

Être certifié
ISO Organiser le projet Se former à la nouvelle version
9001 version S.M.Q. en tant que de la norme avant juin 2000
2000 fin 2001 ressources et moyens OK, fait mars 2000
(QUHJLVWUHUOD Axe stratégique : • Formation du
GpFOLQDLVRQGHV Construire le module de
REMHFWLIV SHUPHWGH
Mise en place personnel du secteur formation encadrement pour
QHSDVV·pJDUHUGDQV d’un • Formation des
ODGpWHUPLQDWLRQ OCT 2000
S.M.Q. pilotes du projet
G·REMHFWLIV
´IRONORULTXHVµHW Processus • Soutien En cours, fin prévue 02/2001
G·DXWUHSDUWGH concerné(s) :
PRWLYHU OHSHUVRQQHO
documentaire aux Présenter pour validation au
HQFLEODQW VRQDSSRUW • Management du rédacteurs comité de pilotage avant fin
DXSURJUqVGH S.M.Q
O·HQWUHSULVH 2000
• Mesures, analyse
et amélioration N’a pu être réalisé

Appréciations globales : • S’est laissée déborder par les actions à court terme afin de préparer
l’audit de suivi 2000/sept.
• Le projet du module de formation n’a pas été maîtrisé
Visa appréciateur :
Actions Objectif(s) à atteindre Date obj. Résultats/efficacité
Se former à la maîtrise Mise en œuvre person. Mars 2001
de projet
Former les techniciens Avril 2001 6HUWDXILO
du département GHO·DQQpH
)L[HU Former les pilotes Mars 2001 jHQUHJLVWUHUOHV
LPSpUDWLYHPHQW du projet S.M.Q. UpVXOWDWV
OHVDFWLRQV
Objectifs 2001
GpFRXODQWGH
O·DQDO\VHHQWHUPH Objectif entreprise Objectif du secteur Objectif(s) personnel
GHSURJUqVSRXU
O·LQGLYLGX
HW SRXU
O·HQWUHSULVH &HWWHSDUWLHQH SRXUUD
rWUHUHQVHLJQpHTXH
ORUVTXHODGLUHFWLRQDXUD
GpWHUPLQpVHVREMHFWLIV

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240
2.7 Réalisation
du Produit

241
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
French
Vehicle
2.7 Réalisation
Equipment
Industries
du Produit

POURQUOI CE CHAPITRE “7” ?

Que vous demande le client ?

Pour lui, la raison d’être de votre entreprise est de fournir des produits et
services qui répondent à ses besoins et ce de manière parfaitement
maîtrisée, c’est-à-dire répétitive.

Du point de vue du client dans le secteur automobile, 3 critères fonda-

mentaux contribuent à la satisfaction des clients :

• La conformité des produits aux exigences.

• Le respect des délais de livraison.

• La flexibilité de votre entreprise pour suivre les variations de la demande.

Le prix quand à lui est figé dès la phase de réponse à la demande de

consultation, c’est donc un engagement contractuel, et il n’est plus
envisageable de le faire évoluer en fonction des mauvaises surprises.

Pour arriver à bonne fin, votre entreprise doit maîtriser l’ensemble des
processus qui contribuent directement ou indirectement à la réalisation de
ces produits et services.

Partant de ce principe, nous allons retrouver au sein du chapitre 7 du

référentiel ISO/TS 16949 : 2002 les exigences relatives aux processus qui
contribuent directement à la réalisation des produits et services (processus
orientés client) et certains processus qui permettent d’en maîtriser les
risques (processus support par exemple : maintenance des moyens de
production, de maîtrise des moyens de contrôle, de mise à disposition des
documents et instructions de travail…)

La “Réalisation du produit” au sens du chapitre 7 du référentiel, couvre le

champ des processus suivant :

Dans ce schéma, les processus orientés client constituent une chaîne de

maillons liés entre eux par leurs entrées et leurs sorties : les sorties d’un
processus amont constituent les entrées d’un processus aval.

Rapprochons-nous d’un élément qui nous est particulièrement familier

désormais : la cartographie de nos processus.

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243
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (1/4)
French
Vehicle
Equipment
Industries

Prospects Prospects
qui ne connaissent qui connaissent
pas l'offre l'offre

Concepts B
innovants reconnus
par les clients

Proposition
Besoins
de concepts
potentiels
innovants
du marché

A Processus de conception en avance de phase

B Processus de commercialisation de l'offre de services et de produits

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244
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Industries des
2.7

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (2/4)
French
Vehicle
Equipment
Industries Dossier
de définition Soumission
de produit de prototypes Conception produit
Dossier validée et accord
de définition pour réalisation
produit outillages
(TOP R.O.)
4
Objectifs 3
de conception 5

2 1
Échantillons
Planning initiaux de
projet dossier
de justification
Offre
Commande technico
commerciale
Demande
de consultation

1 Processus de réponses aux demandes

2 Processus de planification de projet
3 Processus de conception produit
4 Processus de validation de la conception
5 Processus d'industrialisation

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245
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Industries des
2.7

Véhicules
LA CARTE DES PROCESSUS (3/4)
French
Vehicle
Equipment
Industries Factures réglées Ordre
et matériel de livraison
immobilisé
Programme
d'approvisionnement
Factures 8
6
fournisseurs
7
Composants
Règlements et matières
encaissés premières
Produits livrés
au client
Règlements + facture
clients

6 Processus de livraison
7 Processus d'encaissement des règlements
8 Processus de réglement des factures

LA CARTE DES PROCESSUS (4/4)

Réclamation
client

Amélioration Réclamation
réalisée traitée
9
10

11
Demande de
Demande prestation de
d'amélioration service spécifique
Prestation de
service spécifique
réalisée

9 Processus de traitement des réclamations

10 Processus de traitement de demandes d'amélioration
11 Processus de traitement des prestations spécifiques (prestations associées)

©
246
 Equipements pour
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Industries des
2.7

Véhicules
En regardant de plus près le contenu des différents processus “orientés
clients” que nous avions identifiés, nous retrouvons la présence des sous-
French
Vehicle
Equipment
chapitres d’exigences du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
Industries
• L’écoute des clients se retrouve dans les processus A et B, le processus A
étant le processus de conception de nouveaux concepts en avance de
phase pour prévenir les besoins des clients, et le processus B étant le
processus de promotion de votre offre.
• Le traitement de l’offre correspond au processus N° 1.
• La planification du projet, la conception du produit, l’industrialisation (la
conception du développement), la production, la logistique, vont
apparaître au cours des processus N° 2 à 6.
• La facturation sera adressée par le processus 6.
• Le SAV et les demandes d’amélioration respectivement dans les processus
N° 9 et 10
C’est d’une parfaite logique car si nous nous reportons également en
référence au schéma de principe de cette nouvelle version, le chapitre 7
correspond bien aux dispositions du S.M.Q. qui vont du client au client.
Puis nous avons évoqué également la présence dans notre S.M.Q. de
processus support ou de pilotage.
Certaines dispositions exigées dans le chapitre 7 vont aussi être remplies par
des dispositions insérées dans ces processus supports.
Par exemple en termes de maîtrise des risques, le chapitre 7 comporte
également des exigences relatives à :
• La maîtrise des achats (7.4).
• La maîtrise de la maintenance (7.5.1.4) et plus particulièrement la maîtrise
des outillages (7.5.1.5).
• La maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure (et d’ailleurs pas
seulement ceux utilisés pour le processus de production) (7.6).
• La mise à disposition des documents et instructions de travail (7.5.1).
• L’identification et traçabilité (7.5.3).
Le terme “réalisation du produit” donné à l’ensemble du chapitre 7 est
particulièrement important à bien cerner.
Il intègre l’ensemble des activités développées dans les entreprises entre
l’écoute du besoin du client et l’obtention globale de sa satisfaction comme
nous l’avons vu ci-avant.
Le sous-chapitre 7.5.1 “production et préparation du service”, sous-ensemble
de “la réalisation du produit” concernera donc la partie que nous avons plus
souvent l’habitude d’appeler “fabrication” dans les activités industrielles.

©
247
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Industries des
2.7

Véhicules
Enfin, n’oubliez pas que le terme " produit " englobe les notions de pièce,
matériel, logiciel, service et prestation associée, voire fourniture
French
Vehicle
Equipment
intellectuelle…
Industries

LES NOUVEAUTÉS PAR RAPPORT A L’ISO/TS 16949 : 1999

Les principales nouveautés sont avant tout liées aux évolutions de l’ISO
9001 : 2000.

Plusieurs nouveaux processus rentrent maintenant dans le périmètre de

certification.

• Identifier les exigences clients : au-delà des exigences exprimées

directement par le client vous avez la responsabilité d’identifier et de
formaliser le “non dit” (attentes implicites, exigences réglementaires).

• Structurer la communication avec les clients pour toutes les interfaces

entre votre entreprise et vos clients.

• Organiser un processus de développement (au sens industrialisation ou

préparation de la production des produits ou services) en appliquant les
mêmes règles que celles déjà connues pour le processus de conception
des produits (vérification de la conception, validation de la conception et
revues pour s’assurer que les données de sortie correspondent aux
données d’entrée, maîtrise des modifications de processus,…).

Pour vous aider à clarifier cette approche nous développons d’une manière
plus marquée dans ce guide la distinction qu’il faut faire entre les termes
“développement" (qu’il faut comprendre par industrialisation dans le
vocabulaire propre au secteur automobile) et “conception” dans le
paragraphe 7.3, et nous vous guidons dans la réponse à apporter à ces deux
notions.

2.7.1 PLANIFICATION DE LA RÉALISATION

DU PRODUIT

Pourquoi cette exigence ?

La satisfaction du client ne peut reposer sur la seule improvisation. La
réussite d’un projet et donc l’atteinte des exigences des clients nécessitent
la mise en œuvre d’une organisation, de ressources et de moyens adaptés.

La définition et l’ordonnancement des ressources et des moyens à mettre

en œuvre doivent être planifiés. Cette réflexion constitue la première étape
du processus de réalisation du produit ; elle est désignée dans le référentiel
comme la “planification de la réalisation du produit”.

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248
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Industries des
2.7

Véhicules
ATTENTION : Vous devez gérer la planification de vos nouveaux projets de
réalisation de produit et donc allouer les ressources nécessaires de manière
French
Vehicle
Equipment
compatible avec les projets déjà en cours.
Industries
Notre parti pris pour ce “paragraphe a été de traiter la planification de la
réalisation du produit sous l’angle “projet nouveau produit”. La planification
nécessaire à la fabrication des produits en série (qui fait également partie
de la réalisation du produit au sens de la norme ISO/TS 16949 : 2002) est
traitée dans le § 7.5.

1RWHDX/HFWHXU

Dans ce paragraphe nous parlerons à de très nombreuses occasions de

projet. Vous devez intégrer que dans ce cas le projet dont il est question
est celui qui consiste à maîtriser la totalité du cycle de réalisation du
produit.
Ne confondons pas avec les projets d’organisation de l’Entreprise que
nous avons abordés précédemment, bien que sur le fond la maîtrise ne
soit pas fondamentalement différente.
Une planification réussie permet de mettre en œuvre les ressources
adéquates, au juste nécessaire, en fonction des risques identifiés dans le
projet. En aucun cas vous ne devez déshabiller Pierre pour habiller Paul.
La planification doit porter au minimum sur :
• La définition des objectifs qualité.
• La définition des exigences relatives au produit.
• La méthodologie de travail.
• Les points de contrôle dans le projet.
• La désignation de l’équipe projet.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

L’ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’élaborer un plan qualité pour tout
nouveau projet. Ce plan qualité concrétise la planification du processus de
réalisation.
Ce plan qualité doit définir :
• Les objectifs en termes de qualité, coût, délai.
• Les spécifications produit provenant du client ou de l’interne.
• La méthodologie de conduite de projet.

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2.7

Véhicules
• Les ressources en termes de budget, moyens matériels, ressources
humaines, sous-traitance, achats… (qui est le chef de projet ? Quels sont les
French
Vehicle
Equipment
membres de l’équipe projet, quel est le budget alloué,…).
Industries
• Un planning qui récapitule les grandes dates du projet, et les actions de
prévention destinées à maîtriser les risques du projet (AMDEC, revue de
projet, qualification de processus,…). Ce planning doit obligatoirement
préciser les phases de revues de vérification et de validation ainsi que les
revues de jalons.
• La nature et le niveau de vos critères de décision pour clôturer une phase
du projet.
• Les modes de preuve attendus lors de chaque revue.
Il convient dans ce plan qualité de mentionner et de prendre en compte non
seulement les exigences techniques des clients mais également leurs
manuels de conduite de projet (AQMPP pour PSA, ANPQP pour
Renault/Nissan, APQP pour les constructeurs américains…).
Il n’est pas demandé par la norme d’appliquer à la lettre ces manuels, il faut
par contre que votre procédure cadre “projet” (ou les dispositions
particulières que vous intégrerez dans votre plan qualité) prenne en compte
“l’esprit” de ces manuels. Nous entendons par “esprit” le fait que l’on doit
retrouver un certain nombre d’éléments fondamentaux dans votre façon de
conduire un projet, par exemple :
• Le découpage en phase de vos projets, telles que “analyse du besoin”,
“conception produit/processus”, “réalisation et installation des moyens,
homologation produit/processus”, “vie série”.
• Le positionnement des jalons principaux du client sur vos phases et
plannings.
• L’utilisation d’outils tels que l’AMDEC, les plans de surveillance, les capa-
bilités lorsque le calcul des capabilités est adapté à votre processus.
• Les modalités de pilotages du projet intégrant les interlocuteurs désignés
du client.
Les exemples documentaires 1 à 6 du § 2.7 illustrent ces propos.
Le plan qualité est le fruit de l’analyse des risques du projet :
• Un projet innovant nécessite des compétences multiples et confirmées
ainsi que des revues de projet précises et fréquentes.
• Un projet standard, sans risque particulier, peut être mené selon une
procédure standard.
Sachez doser vos efforts !!! mais ne vous trompez pas dans l’identification
des risques liés au projet.

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250
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Industries des
2.7

Véhicules
Quelques conseils pratiques pour réaliser votre plan qualité :
French
Vehicle
Equipment
Industries

1RWHDX/HFWHXU

• La méthode de conduite de projet peut être décrite dans une procédure

cadre : il vous suffira d’y faire référence lors de l’élaboration dans votre
plan qualité. Cette procédure peut spécifier les modes de preuves
attendus pour chaque revue.
Attention lorsque vous devez utiliser une méthode spécifique pour un
projet innovant vous devrez formaliser cette méthode dans le plan
qualité de ce projet spécifique.

• Ne faites pas un planning trop détaillé : une page A4 recto est

généralement suffisante pour présenter une vision synthétique du projet.
Rappelez-vous que ce “planning” est là pour que tous les acteurs du
projet disposent d’une vision homogène de l’ordonnancement des
grandes étapes et activités du projet (cf § 2.7 – ex 7). Sur la base de ce
“planning de niveau zéro” chaque acteur pourra bâtir, de façon plus fine,
son propre planning tout en veillant au respect des grandes échéances
du projet.

• Il n’est pas nécessaire que ce planning montre en détail les chemins

critiques ; vous devez au minimum indiquer les dates de fin prévues et
réalisées pour chaque activité.

• Pour éviter de gérer des documents multiples, indiquez en tête de page

du planning :
- le nom et les références du projet,
- les échéances client,
- la constitution de l’équipe projet,
- les objectifs qualité à atteindre,
- les caractéristiques clefs du produit ou du service issues de
l’identification des exigences client (7.2) (veillez à ce que ces exigences
soient compréhensibles par tous les utilisateurs du planning).

Pièges à éviter :

• Penser que la planification est une activité secondaire.

• Penser que la planification n’est pas possible, même lorsque le projet n’est
tracé que dans les grandes lignes. Vous devez réunir les informations
nécessaires pour faire votre planification tout en vous appuyant sur votre
expérience.

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251
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Industries des
2.7

Véhicules
Modes de preuves :
French
Vehicle
Equipment
Industries Documents Enregistrements

Procédure projet montrant les - Planning prévisionnel des phases

interactions entre les processus
pour planification de la conception
et du développement d’un nouveau
produit ou pour un nouveau
contrat
- Objectifs Q, C, D
- Tableau de bord des indicateurs
- Plans de charge des projets en
cours
- Calcul des besoins pour le
nouveau projet

L’équipe projet :
Il nous apparaît nécessaire ici de préciser les choses quant à la mise en
œuvre de l’équipe projet et à sa composition.
Quand l’équipe projet doit-elle commencer à travailler sur le projet ?
Dans le monde de l’équipement automobile, Il y a différentes écoles qui sont
notamment fonction du métier et du marché dans lequel vous évoluez :
• L’équipe projet est désignée dès lors que le client a consulté officiellement
(cas des entreprises organisées en groupes projets dédiés à un client et/ou
des entreprises ayant un fort taux de consultations transformées en
commandes).
• L’équipe projet est désignée dès lors que le client a choisi son fournisseur
en envoyant une lettre d’intention ou mieux une commande (cas des
entreprises qui reçoivent des appels d’offre dont peu aboutissent). Dans
ce cas la phase amont à la lettre d’intention du client est souvent prise en
charge par un binôme commerce/technique (BE-Méthodes).
Ces deux façons de faire sont acceptables vis-à-vis de l’ISO/TS 16949 : 2002.
Quelle est la composition de l’équipe projet ?
L’ISO/TS 16949 : 2002 n’impose pas la composition de l’équipe projet, par
contre elle demande à ce qu’un travail en équipe pluridisciplinaire soit fait
pour certaines tâches (voir le § 7.3.1.1). Afin de mieux maîtriser vos projets,
nous vous recommandons les organisations suivantes.
L’équipe projet est souvent composée d’un chef de projet et de
représentants des fonctions Commerce, BE (Conception produit), Méthodes
Industrialisation, Qualité, Achats. On peut considérer que les fonctions
Méthodes industrialisation et Qualité représentent la production.
De plus, il vous est fortement recommandé de distinguer la notion de
“membre équipe projet” (MEP) de celle de “contributeur”. Par exemple, les
contributeurs du responsable conception produit sont des dessinateurs, des
ingénieurs calcul, des prototypistes, ceux de la qualité, des techniciens de

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252
 Equipements pour
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Industries des
2.7

Véhicules
laboratoires… Ce distinguo est fondamental afin que le chef de projet n’ait
pas à manager un “râteau” trop large. En effet, chaque “MEP” manage ses
French
Vehicle
Equipment
contributeurs.
Industries

Dans certaines entreprises, le chef de projet est également en charge d’une

fonction de l’équipe (par exemple, le chef de projet peut être le responsable
commerce ou le responsable conception).

Il existe d’autres variantes comme les chefs de projet “tournants” (dans la

première partie du projet, le chef de projet est le responsable de
conception produit, dans la seconde partie, c’est le responsable méthodes
industrialisation). Cette dernière façon de faire est certainement la moins
efficace en raison des difficultés liées au flou des responsabilités et à la
passation de pouvoir entre les deux chefs de projet.

En tous les cas, pour une efficacité optimum, il est recommandé d’avoir des
chefs de projet responsables devant la direction de l’atteinte des objectifs
qualité, coût et délai.

La protection de la confidentialité

L’ISO/TS 16949 : 2002 demande à ce que l’organisme mettre en place les

dispositions nécessaires pour assurer la confidentialité.

Ces dispositions peuvent être :

• Des contrats de confidentialité passés avec les sous-traitants (étude

produit, réalisation de prototypes, essais…).

• La définition de niveaux de confidentialité pour certains documents. En

effet, nous avons tous sur nos documents la mention : “ceci est un
document confidentiel… etc”. Résultat : si tout est confidentiel, rien est
confidentiel ! Cela vaut peut-être la peine d’y regarder d’un peu plus près !

• L’accès réglementé à certains locaux “stratégiques” comme le bureau

d’études et le laboratoire d’essais.

Nous vous recommandons de présenter ces dispositions dans un

paragraphe de votre procédure cadre “conduite de projet”.

Maîtrise des modifications :

Voir paragraphe 7.3.7.

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Industries des
2.7

Véhicules
2.7.2 PROCESSUS RELATIFS AU CLIENTS
French
Vehicle
Equipment
Industries
2.7.2.1 DÉTERMINATION DES EXIGENCES RELATIVES
AU PRODUIT

Pourquoi cette exigence ?

Comment peut-on espérer satisfaire un client si l’on a mal entendu ou mal
compris ce qui fera demain sa complète satisfaction ?
Il est donc essentiel de clarifier et de bien préciser les besoins du client dès
le début du projet.
D’une manière générale, les clients parlent et expriment des besoins. On
constate souvent que ces besoins sont souvent insuffisamment formalisés,
et quand ils le sont, les formulations utilisées ne sont pas toujours précises
et complètes. Dans certains cas, le client ne sait pas précisément ce qu’il
veut.
Vous devez donc veiller à clarifier ses besoins, voire aider le client en étant
force de propositions, pour être sûr de vous comprendre mutuellement.
Au-delà de ces exigences explicites, vos clients ont d’autres attentes non
formulées, qui peuvent leur sembler d’évidence, ou qu’ils ne connaissent
même pas (par exemple respect d’une réglementation) qu’il vous faudra
identifier et formaliser.
Le référentiel vous demande d’organiser un processus " d’écoute active "
pour questionner, clarifier et vérifier la juste compréhension de TOUS les
besoins de vos clients (besoins explicites ET besoins implicites).
Nous attirons votre attention sur le fait que ce processus ne commence pas
dans tous les cas à la réception de l’appel d’offre du client. En effet, les délais
de réponse à consultation sont de plus en plus courts et les produits de plus
en plus complexes. Il est donc souvent nécessaire de démarrer le contact
avec le client en amont de toute consultation formelle. Dans l’industrie
automobile, ce processus est communément appelé “avance de phase" ou
“phase exploratoire”.
L’objectif pour l’équipementier est double :
• Obtenir le plus tôt possible des informations du client pour les prendre en
compte dans sa “pré-offre” et être prêt pour la consultation officielle.
• Faire connaître au client son savoir-faire et dans une certaine mesure “se
placer” en faisant accepter ses concepts
Dans ce processus 2 risques majeurs peuvent se présenter :
• S’engager trop tôt auprès de client (d’où l’importance capitale d’organiser
ce processus).

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254
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
• Se faire piller les bonnes idées (protection de confidentialité).
French
La formalisation des besoins des clients constitue les premières données
Vehicle
Equipment
Industries
d’entrée pour la planification du processus de conception et
développement (7.3.1).

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Vous avez déjà en place une pratique d’écoute des besoins de vos clients
sans doute animée par votre fonction commerciale ou marketing
(cf § 2.7 – ex 9).
Pour améliorer ce processus et le mettre en conformité avec les exigences
de la norme ISO/TS 16949 : 2002, nous vous proposons quelques
recommandations :
• Formalisez systématiquement l’écoute du client et restituez cette
expression de besoin dans votre offre commerciale.
• Utilisez une check-list pour questionner vos clients pour vous assurer qu’ils
vous ont transmis toutes leurs exigences et qu’il ne vous manquera rien
pour initialiser votre développement (cf § 2.7 – ex 10).
Typiquement cette check-list devrait porter sur :
• Le produit répond-il à des exigences réglementaires, à des normes
techniques constructeurs ?
• Les fonctions souhaitées sont-elles définies (principales et secondaires) ?
• Les volumes prévisionnels sont-ils définis (en capacité de production à
installer et en durée de vie) ?
• Des exigences spécifiques d’organisation du projet existent-elles ?
(méthode de conduite de projet souhaitée, les jalons spécifiques du client,
l’identification des caractéristiques spéciales, fourniture de prototypes,
conditionnement, étiquetage, standard d’échange de données infor-
matiques, confidentialité des informations,…)
• Y a-t-il des exigences particulières au service après-vente et au marché des
pièces de rechange ?
• Les principales échéances du projet sont-elles connues ?
• Les objectifs qualité/fiabilité/maintenabilité sont-ils spécifiés par le client ?
• Le client a-t-il défini une liste préliminaire de caractéristiques spéciales ?
• Pour construire cette check-list, appuyez-vous sur votre retour
d’expérience et sur le positionnement de la concurrence. N’oubliez pas
de faire vivre cette check-list en fonction de l’évolution de votre métier.
• Complétez cette liste des besoins identifiés, par vous-même si nécessaire,
des exigences réglementaires applicables.

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255
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
• Une troisième étape est également à prendre en considération et elle est
souvent mal définie. C’est celle qui consiste à identifier les propres
French
Vehicle
Equipment
exigences de votre société et à les intégrer avec les différentes exigences
Industries
du client dans les spécifications définitives.
• Il peut y être question de respect de disposition de conditionnement, de
marquage particulière, de norme de fiabilité, de dispositions spéciales
pour assurer un SAV performant, etc…
Force est de constater que les documents de consultation des clients sont
souvent incomplets, voire obsolètes (le cahier des charges générique de
votre famille de produit date de juin 1973 ! …) Les standards de conception
produit et processus sont alors des outils très pratiques pour incorporer
systématiquement vos besoins à ceux exprimés par vos clients.
En résumé ce processus d’identification des besoins des clients peut se
représenter selon le schéma suivant :

Recueillir et synthétiser
la réglementation
sécurité et Exigences propres
environnement à l'entreprise

Synthétiser les données

relatives au marché issues : Exigences client
- d'autres clients
- de concurrents identifiées et
- d'analyse de la presse formalisées
spécialisée

Synthétiser
Recueillir les besoins les retours
du client d'expérience

Pièges à éviter :
• Croire que les exigences explicites client sont suffisantes : même si votre
client n’a pas conscience de contraintes réglementaires, vous vous devez
de les identifier et de les prendre en compte.
• Court-circuiter l’étape d’écoute, d’analyse, de reformulation des besoins
du client (penser à la place du client).
• Penser qu’un besoin non exprimé initialement risque de ne pas être
ultérieurement formulé par le client, mais " réclamé " au moment de la
validation de la conception, voire lors de l’acceptation des échantillons
initiaux produit.
• Ne pas formaliser les exigences complémentaires que vous vous êtes
imposées.

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 Equipements pour
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Industries des
Véhicules
Modes de preuves :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Documents
“maîtrise des documents
externes” :
- documents clients
- documents liés à la
réglementation sécurité et
environnement
Méthode de détermination,
d’identification et de maîtrise des
caractéristiques spéciales
Méthode d’analyse des produits de
la concurrence
Méthode interactive de
questions/réponses avec le client
Analyse des cibles marketing
Méthode d’analyse fonctionnelle
permettant de traduire les attentes
et besoins du client, les contraintes
d’environnement et réglementaires,
par des fonctions du produit
2.7.2.2 REVUE DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT
Pourquoi cette exigence ?
Généralement, il revient à la fonction commerciale de faire la synthèse des
avis internes et de proposer une ou plusieurs solutions chiffrées en
2.7
Enregistrements
- Liste de documents externes
applicables (spécification clients,
normes internationales et
réglementations applicables)
- Revue des documents techniques
externes (voir § 4.2.3.1)
- Liste préliminaire des
caractéristiques spéciales
Synthèse sur l’analyse des produits
concurrents avec force et faiblesse
de vos produits (performances du
produit, matériaux, coût de
revient,…)
Questionnaire listant les exigences
(documentées, incomplètes,
ambiguës, les réponses du client à
vos questions)
Objectif de la stratégie relative au
produit, pour se démarquer de
la concurrence
Cahier des charges fonctionnel
contenant :
- la liste des fonctions :
- fonctions principales,
- fonctions secondaires,
- fonctions contraintes,
- fonctions d’estime
La liste des critères de
performances associées à chacune
des fonctions
©
257
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
s’assurant qu’elles correspondent à la demande. Afin de s’assurer d’une part,
que l’offre de votre entreprise est cohérente avec son savoir faire et le
French
Vehicle
Equipment
besoin du client et d’autre part, que le client la considérera comme une
Industries
proposition compétitive, il est nécessaire de dérouler la démarche ci-
dessous.

Ceci est capital pour votre entreprise car de cette démarche dépend sa
profitabilité des 2 à 5 ans à venir.

Prenez conscience qu’à chaque fois que vous répondez à une consultation,
votre réponse vous engage sur sa faisabilité et la disponibilité des ressources
associées (cf § 2.7 – ex 11).

Classiquement cette démarche se déroule en 3 temps :

1) De l’écoute des besoins du client et à l’élaboration de l’offre.

2) De la négociation à la finalisation de l’offre technique et commerciale et

éventuellement prise en compte des avenants.

3) De la réception et à l’acceptation de la commande.

Appel
d'offre Offre

Demande
de négociation

Avenant

Accusé de
réception
Commande

1RWHDX/HFWHXU

N’oubliez pas que, en cas d’avenant, la nouvelle revue pour acceptation

du contrat doit garantir que les modifications apportées, par vous ou par
le client, sont prises en compte, documentées et que les acteurs concernés
sont d’accord.

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258
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
Le chapitre 7.2.2 définit les dispositions nécessaires pour effectuer deux
étapes majeures :
French
Vehicle
Equipment
Industries
• La revue d’offre avant de soumettre l’offre ou le devis au client.
• La revue du contrat avant d’accepter le contrat ou la commande
(cf § 2.7 – ex 12).

Dispositions à mettre en œuvre

Pour améliorer l’efficacité du processus traitement d’appel d’offres, nous
vous conseillons de réaliser en équipe pluridisciplinaire l’élaboration de vos
offres technico-commerciales et leur revue avant de les transmettre au
client.
Le processus de réponse aux demandes de consultation comprend les
étapes suivantes :
• Analyse du besoin du client (point développé dans le § 7.2.1).
• Pré-étude produit/processus pour choisir les concepts.
• Chiffrage de la ou des solutions proposées par l’équipe (le chiffrage doit
prendre en compte les prévisions de charge des usines et les
investissements spécifiques ou capacitaires à lancer).
• Élaboration d’un dossier technico-économique reprenant les éléments de
7.2 et 7.3.
• Revue du dossier technico-économique pour statuer sur la faisabilité
technique, économique et délai.
• Rédaction de l’offre par la fonction commerciale.
• Validation de l’offre par la Direction.
• Présentation de l’offre (elle doit notamment préciser formellement tout
écart entre la demande client et l’offre).
• Négociation.
• Réception de la commande client.
• Revue de la commande par rapport aux éléments de l’offre.
• Envoi d’un accusé de réception de la commande.
Il est à noter que les étapes 2 à 5 peuvent être menées en parallèle.
De plus, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 exige que les revues des points 5
et 11 fasse l’objet d’un enregistrement formel.
Le § 7.2.2.1 précise que l’étude de faisabilité ne doit pas se cantonner au
produit. L’entreprise doit statuer sur la faisabilité des choix relatifs au
processus de fabrication.

©
259
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
Le processus de réponse aux besoins des clients est vital pour votre
entreprise. Nous vous recommandons de mettre en œuvre un ou plusieurs
French
Vehicle
Equipment
indicateurs de performance de ce processus pour pouvoir piloter son
Industries
efficacité.
Quelques exemples vous sont proposés un peu plus loin dans ce chapitre.

Pièges à éviter :
Laisser en l’état des exigences incomplètes ou ambiguës;
Ne pas négocier les exigences incompatibles avec le client avant de planifier
la réalisation du produit.
Ne pas informer les personnes concernées lorsqu’une évolution du contrat
est acceptée par le client ;

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

“Traitement des demandes clients” Compte-rendu de revue avant

Instruction pour élaborer, mettre à
jour et valider l’offre
Démarche pour mettre à jour et
valider le cahier des charges
fonctionnel
transmission de l’offre (intégrant la
revue de faisabilité des choix
relatifs au processus de production)
Compte-rendu de revue avant
transmission de l’accusé de
réception de la commande ou
signature du contrat

Indicateurs de performance :
• Délai moyen de réponse à la demande du client.
• Taux de réussite aux appels d’offres.

2.7.2.3 COMMUNICATION AVEC LES CLIENTS

Pourquoi cette exigence ?

Afin d’éviter des informations contradictoires, des pertes d’informations et
de temps, et accélérer les délais de traitement de ces informations vous
devez identifier toutes les personnes habilitées à entrer en relation avec le
client, tout au long de la réalisation du produit (depuis la négociation de
l’offre jusqu’en après-vente).

©
260
 Equipements pour
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Industries des
2.7

Véhicules
En organisant les voies de communication vous facilitez les relations entre
les intervenants de votre entreprise et les interlocuteurs ou interlocutrices
French
Vehicle
Equipment
du client. Ceci aura pour effet d’améliorer la compréhension mutuelle.
Industries

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

• Faites apparaître clairement dans vos documents les fonctions habilitées à
transmettre et recevoir des informations issues des clients. Si nécessaire,
cette responsabilité peut être reprise dans les définitions de mission de
chaque intervenant en relation avec le client. Cette disposition se
rapproche de l’exigence de désignation des représentants du client
(§ 5.5.2.1).
• Faire connaître au client leurs interlocuteurs privilégiés :
- au cours de la négociation de l’offre,
- au cours du projet ou du contrat,
- en après-vente ; ou en vie série pour réclamation (nom, téléphone des
correspondants, suivant le cas).
• Identifier les correspondants internes parlant la langue du client (cas de
l’export).
• Prévoir des dispositions pour enregistrer les informations majeures
transmises verbalement.
• Être équipé des moyens techniques afin de faire communiquer vos
systèmes CAO et GPAO avec ceux du client. Attention, la mention “lorsque
le contrat le spécifie” qui existait dans l’ISO/TS 16949 : 1999 n’est pas
reprise dans la version 2002. Cela illustre le fait que ces modes de
communication sont devenus quasi systématiques, donc obligatoires.

Pièges à éviter :
• Ne pas préciser clairement les responsabilités d’enregistrement des
informations au risque de laisser des demandes (autres que récla-
mations !) sans réponse.
• Ne pas inclure ce thème dans l’enquête de satisfaction client.

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Industries des
2.7

Véhicules
Modes de preuves :
French
Vehicle
Equipment
Industries
Documents Enregistrements

Réponse aux consultations, de Définitions de fonctions (pour la

traitement des réclamations, de
traitement des non conformités,…
Mesure de la satisfaction client ;
Organisation et responsabilité dans
les enquêtes de satisfaction
fonction marketing, commerciale,
qualité, projet, études, logistique)
montrant leur responsabilité pour
transmettre des décisions au
client ;
Liste des correspondants par client,
par processus
Questionnaire d’enquête avec une
question sur ce thème

Indicateurs de performance :
• Résultats de l’enquête de satisfaction client sur le thème “communication
avec le client”.

2.7.3 CONCEPTION & DÉVELOPPEMENT

Pourquoi cette exigence ?

Souvenez-vous, dans l’ISO/TS 16949 : 1999, il était très difficile de repérer les
exigences relatives à la conception et au développement. Les points
généraux d’organisation des projets se trouvaient dans les paragraphes 4.2.3
et 4.2.4.1 à 4.2.4.8. Si le chapitre 4.4 était dédié à la conception des produits,
les exigences relatives au développement étaient abordées par ailleurs aux
chapitres 4.2.4.9 conception du processus de production, vérification de la
conception, qualification du processus (alors que le 4.4.2 abordait déjà la
planification du développement).
L’ISO/TS 16949 : 2002 est beaucoup plus claire dans sa construction, les
exigences relatives à la conception du produit et au développement sont
traitées dans un chapitre unique et commun : le chapitre 7.3.
A ce stade, nous devons éclaircir la définition “développement” au sens du
référentiel et mettre en évidence les différences avec la conception.
Chaque sous paragraphe ISO 9001 : 2000 du 7.3 précise à chaque fois
“conception et développement”.
Dans la mise en œuvre du SMQ les exigences sont applicables dans les cas
suivants :
• A l’activité de conception et à l’activité de développement, lorsque vous
êtes concepteur et développeur.

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262
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2.7

Véhicules
• A l’activité de développement si vous êtes uniquement réalisateur
(fournisseur de pièces sur plan, façonnier, distributeur).
French
Vehicle
Equipment
Industries
Dans certaines situations un autre cas sera à prendre en compte :
• Lorsque vous avez décidé d’externaliser une activité majeure ayant un
impact sur la qualité du produit ou du service comme par exemple
l’écoute du besoin du client (réalisée par une filiale ou une société
externe), la conception du produit, la logistique, voire la distribution, la
norme exige que dans ces cas précis vous devrez a minima maîtriser les
données d’entrée et de sortie de ces processus externalisés.
Les situations suivantes peuvent vous aider à identifier les exigences qui
vous concernent.
Vous êtes une entreprise
(ou un site) Dispositions

Industrielle en charge de : • Processus de planification

- la conception du produit
- l’industrialisation des moyens de
production
permettant de planifier de façon
cohérente et simultanée les
processus :
- de conception produit
- de développement
(industrialisation)
- autres : formation, achats,
détermination des ressources…

Industrielle en charge uniquement • Processus de planification

de l’industrialisation des moyens de permettant de planifier de façon
production cohérente et simultanée les
processus :
- de développement
- autres : formation, achats,
détermination des ressources…

Qui propose des produits standards • Processus de planification

décrits dans un catalogue
Qui vend des produits achetés
permettant de planifier de façon
cohérente et simultanée les
processus :
- de conception produit
- de développement
(industrialisation)
- autres : formation, achats,
détermination des ressources…
Processus de planification des
processus incluant :
Planification des dispositions de
distribution
Gestion des stocks

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Industries des
2.7

Véhicules
ATTENTION : Si vous êtes une entreprise concepteur de produit ou de
service vis-à-vis du client, vous ne pouvez soustraire intentionnellement du
French
Vehicle
Equipment
périmètre de certification les activités de conception. Celles-ci sont
Industries
considérées comme partie intégrante du processus de réalisation des
produits et donc ne peuvent être exclues du système de Management de la
Qualité.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

• Pour faciliter la lisibilité de votre organisation et l’intégration de vos
nouveaux collaborateurs, nous vous conseillons de définir un document
cadre (ou guide de conduite des projets) pour décrire le processus de
conception et de développement d’un nouveau produit.
• Ce document cadre doit permettre de visualiser la répartition et la
simultanéité des activités entre les différentes fonctions de l’entreprise et
de présenter votre méthode de conduite de projet en faisant apparaître
les différents jalons.
Les grandes têtes de chapitre (possibles) d’un tel document sont les
suivantes :
• L’organisation humaine dans le cadre de la conduite des projets
(Composition de l’équipe projet, rôle du chef du projet et des membres
de son équipe).
• Les grandes phases d’un projet : présentation du contenu et des délivrables
(jalons).
• Les mécanismes de pilotage (au niveau de l’équipe projet et de la
Direction).
• Des critères d’analyse de risques techniques et commerciaux pour
déterminer quelles tâches sont nécessaires.
• Un planning type des tâches à réaliser dans chaque phase.
• Une référence aux méthodes de travail et aux documents type à mettre en
œuvre.

1RWHDX/HFWHXU

Pour vous exposer les exigences propres à la conception et au dévelop-

pement, nous avons choisi de vous commenter séparément l’ensemble
des activités de conception puis les activités de développement
contrairement à la structure de la norme qui associe dans chaque sous-
paragraphe les exigences relatives à la conception et au développement.

©
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Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
2.7.3.1 PLANIFICATION DE LA CONCEPTION
ET DU DÉVELOPPEMENT
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pourquoi cette exigence ?
Nous avons vu dans le paragraphe 7.1 que l’atteinte des exigences des clients
nécessite de définir précisément qui fait quoi, dans quel ordre et avec quels
moyens. Les réponses à ces questions peuvent figurer dans le plan qualité du
projet de réalisation du produit.
Sans une planification fine des tâches de conception et de développement,
le risque est de mettre en œuvre des actions qui d’une part ne représentent
pas le juste nécessaire pour maîtriser les risques identifiés et d’autre part qui
ne permettent pas l’atteinte des objectifs qualité, coût et délai.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

Tout d’abord ayez bien en tête que la planification est un processus à part
entière :
Les données d’entrée sont :
• L’offre acceptée par le client contenant les concepts produits/processus
retenus.
• Le planning général du projet.
• Les objectifs du projet (qualité, fiabilité, maintenabilité, prix de revient).
• Les volumes prévisionnels et le reste à produire.
• Le plan de charge de l’entreprise.
Les données de sortie sont :
• Les objectifs de conception produit à atteindre (caractéristiques
fonctionnelles, fiabilité, poids,…).
• Les objectifs de conception processus (capacité de production, surface,
investissements, qualité, fiabilité des moyens, temps d’écoulement…)
• Un planning des activités,
- les ressources à mettre à disposition (nomination d’une équipe projet),
- les budgets.
Le responsable conception produit de l’équipe projet doit donc planifier ses
activités propres et les responsabilités associées qui ont une influence
directe sur la maîtrise de la qualité donc dans les domaines de la conformité,
des coûts et des délais.
Le responsable développement (aussi appelé " Méthodes Industrialisation ")
qui doit développer les moyens qui permettront la réalisation des produits,
utilise au quotidien des plannings qui lui permettent d’organiser ses activités
et de prévoir les ressources nécessaires.

©
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Industries des
2.7

Véhicules
La valeur ajoutée de ce processus est une analyse de risque : les activités de
vérification que vous mettrez en œuvre et les ressources allouées doivent
French
Vehicle
Equipment
correspondre aux risques que vous avez identifiés.
Industries
Concrètement un certain nombre d’étapes incontournables doivent figurer
clairement sur le planning des activités à mettre en œuvre :
• La vérification que vous possédez toutes les données et informations
nécessaires pour mener à bien votre activité de conception (revue des
données d’entrée pour la conception du produit et du processus de
production).
• La définition des caractéristiques spéciales.
• L’utilisation d’outils comme l’AMDEC produit et processus, les plans de
surveillance.
• La vérification que les données de sorties de la conception répondent bien
aux exigences contenues dans les données d’entrée (vérification de la
conception du produit et du processus de production).
• La réception des moyens de production et de contrôle.
• La validation de la conception (échantillons initiaux représentatifs de la
série, le cas échéant précédés de prototypes).
• Les revues de projet où vous vous assurerez que le projet se déroule
conformément aux prévisions (pilotage à deux niveaux : l’équipe projet et
la Direction).
Cette liste n’est pas exhaustive. Vous la compléterez par toute autre activité
que vous jugerez indispensable par rapport au projet ou spécifique à votre
métier.

1RWHDX/HFWHXU

Une entreprise qui conçoit des cosmétiques vérifie dès le stade de

conception que sa nouvelle mousse à raser est stable dans le temps,
qu’elle est compatible avec la matière retenue pour le conditionnement,
et qu’elle est sans danger pour les clients. Ces différents points doivent
être planifiés, car ils ne doivent pas être réalisés seulement lorsque
l’entreprise trouve le temps ou l’envie de le faire ou encore pire de réagir
seulement lorsque le client a déjà “exprimé son mécontentement” !
Attention, la planification ne se limite pas à la définition des étapes clef,
elle doit permettre de définir et donc d’allouer au projet les ressources
humaines et matérielles.

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Industries des
2.7

Véhicules
Pièges à éviter :
Ne pas réaliser cette première étape, nécessaire pour obtenir un accord
French
Vehicle
Equipment
Industries
formel sur les objectifs de conception et la réservation des ressources
nécessaires
Appliquer la même procédure cadre à tous les projets quels que soient les
risques.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Procédure cadre conduite de projet Compte-rendu de la 1re revue avec

Check-list pour la 1re revue données de sortie validées
Planning projet

2.7.3.2 ÉLÉMENTS D’ENTRÉE DE LA CONCEPTION

ET DU DÉVELOPPEMENT

Pourquoi cette exigence ?

Avant de lancer les activités de conception et de développement, il est
nécessaire de réunir tous les ingrédients nécessaires.
Parmi ces éléments, les attentes et besoins sur le produit doivent être
parfaitement définis et compris par tous les membres de l’équipe projet
(représentant les fonctions commerce, conception produit, qualité,
méthodes industrialisation, achats…).
L’exigence est la même pour le développement. En effet, comment garantir
un bon démarrage au bon prix et dans les délais si les personnes en charge
du développement ne connaissent pas parfaitement les objectifs à atteindre.
Si certains éléments liés au produit ou au processus de production sont
incomplets, l’équipe doit rechercher au plus tôt les informations nécessaires.
Si ce n’est pas le cas, vous risquez de définir le besoin en lieu et place de
votre client, d’oublier des exigences client et de faire de mauvais choix de
conception produit et processus de production. Vous aurez aussi tous les
risques de manquer de certaines données lors de la vérification de la
conception produit et processus de production.

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Industries des
2.7

Véhicules
2.7.3.2.1 Éléments d’entrée de la conception produit
French
Vehicle
Equipment
Industries
Les dispositions pratiques à mettre en œuvre
Avant de tracer le premier trait sur la planche à dessin (rassurez-vous, vous
pouvez aussi utiliser la CAO ou la DAO !), vous devez constituer un dossier
" nécessaire et suffisant " qui regroupe toutes les données d’entrée.
ATTENTION : Vous devez vous assurez que ces données sont complètes,
exploitables et cohérentes entre elles.
Selon la nature de votre activité, ces données peuvent varier ;
Elles doivent cependant comporter au minimum :
• Le dossier technico-économique qui a servi à l’élaboration de l’offre et
l’offre elle-même.
• Les exigences spécifiques du client (caractéristiques spéciales, iden-
tifications, traçabilité, conditionnement, cahier des charges génériques…).
• Les échéances principales du projet (Gel du style, livraisons de prototypes,
gel de la définition du produit…).
• Les caractéristiques du produit ou du service à atteindre (les objectifs de
conception en termes de qualité, fiabilité, maintenabilité et de coût).
• Les exigences réglementaires et légales applicables.
• Le retour d’expérience des conceptions précédentes.
• Les règles de conception de l’entreprise.
• Les synthèses des analyses des produits concurrents.
Si votre client ne vous les spécifie pas, l’identification des exigences régle-
mentaires et légales applicables suppose que vous organisiez une veille
réglementaire adéquate soit en interne à votre entreprise soit en s’appuyant
sur des organismes spécialisés

Quelques conseils pratiques :

Mettez au début de vos dossiers de conception une check-list des données

d’entrée requises qui vous permettra de vous assurer que toutes les
données prévues sont présentes et qui sera le mode de preuve que la
revue des documents est réalisée.
Faites coïncider cette revue des données d’entrée avec la réunion de
planification (c’est la 1re revue de l’équipe de conception).

©
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2.7

Véhicules
Pièges à éviter :
• Ne pas réaliser la revue des données d’entrée et avoir une équipe de
French
Vehicle
Equipment
Industries
conception qui n’est pas forcément celle qui a participé au processus de
traitement de l’appel d’offre et qui part sur des hypothèses qui ne sont pas
cohérentes avec le besoin du client.
• Ne pas fixer de valeurs de performance à atteindre à chacune des
fonctions du produit.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Organisation de la 1re revue Cahier des charges fonctionnel

Check-list de la revue

2.7.3.2.2 Éléments d’entrée de la conception

du processus de production

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Comme pour le processus de conception, vous devez constituer le dossier
“nécessaire et suffisant” qui regroupe toutes les données d’entrée et vous
assurez que ces données sont complètes, exploitables et cohérentes entre
elles (cf § 2.7 – ex 13).
Selon la nature de votre activité, ces données peuvent varier.
Elles doivent cependant comporter au minimum :
• Le dossier technico-économique qui a servi à l’élaboration de l’offre et
l’offre elle-même.
• Les exigences spécifiques du client (caractéristiques spéciales, identifica-
tions, traçabilité, conditionnement…).
• Les échéances principales du projet (gel de la définition produit et
processus, TOP RO, pré-séries, DMS…).
• Les premiers éléments de définition du produit (nous travaillons en
ingénierie simultanée) ; ces données se matérialisent sous forme de plans,
spécifications “projet”…
• Les exigences de performance assignées au processus de production
traduit en objectifs de :
- qualité (rebuts, retour client, capabilité),
- fiabilité (TRS, taux de panne),
- maintenabilité,

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Industries des
2.7

Véhicules
- mesurabilité (le temps de contrôle ne doit pas être dans la mesure du
possible le goulot d’étranglement du processus de production),
French
Vehicle
Equipment
- productivité (temps d’écoulement, équilibrage des postes, surface
Industries
occupée),
- prix de revient unitaire objectif,
- enveloppe des investissements.
• Les exigences réglementaires et légales applicables à l’exécution de la
réalisation (par exemple directive CEE relative à la sécurité des machines,
mais aussi dispositions légales applicables en termes d’horaires de travail,
ou encore législation relative au transport des matériaux dangereux,
dispositions liées à l’environnement comme la récupération des
emballages ou des produits remplacés…).
• Le retour d’expérience des conceptions précédentes.
• Les règles de conception de l’entreprise.

Quelques conseils pratiques :

Mettez au début de vos dossiers de développement une check-list des

données d’entrée requises qui vous permettra de vous assurer que toutes
les données prévues sont présentes et qui sera le mode de preuve que la
revue des documents est réalisée.
Faites coïncider la revue des données d’entrée du développement avec
une des revues de conception.

Pièges à éviter :
• Ne pas fixer d’objectifs de performance pour le processus de production.
• Ne pas réaliser de revue formelle pour obtenir l’accord de tous les
membres de l’équipe sur les objectifs de performance, sur le budget, sur
les délais prévus.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Réalisation de la revue des données Check-list renseignée

d’entrée dossier de développement
“nécessaire et suffisant”

©
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Industries des
2.7

Véhicules
Note concernant le retour d’expérience (cf § 2.7 – ex 14)
French
Le retour d’expérience sur les conceptions produit et processus précédents
Vehicle
Equipment
Industries
peut se faire de plusieurs manières :

• Par l’analyse des problèmes qualité sur des produits ou des processus
similaires (analyse des rebuts internes, des retours chaînes et des retours
garantie qui ont souvent pour origine des problèmes liés à la conception).

• Par la consultation d’AMDEC produit et processus (génériques de pré-

férence) régulièrement mises à jour.

• Par des synthèses d’études de capabilité processus que l’usine transmet

régulièrement au bureau d’étude.

• A l’aide de standards de conception (mis à jour régulièrement).

• A l’aide d’un “bêtisier” qui regroupe les erreurs recensées dans les projets
précédents.

• Et enfin, tout simplement en s’appuyant sur l’expérience de l’équipe.

Quelques conseils pratiques :

Le problème souvent rencontré par les équipes de conception produit et

processus est l’accès à l’information. Par exemple les bêtisiers, qui sont en
général constitués de “fiches défaut" (description du problème et de
l’action pour le résoudre), doivent être construits pour qu’on puisse les
alimenter par famille de produit. Sinon l’information existe mais n’est pas
facilement accessible, accessible.

Autre problème récurrent : Mon bêtisier est maigrichon et n’est pas à

jour ! Actions nécessaires : il n’est pas idiot dans votre document cadre
décrivant votre gestion de projet de prévoir une tâche “consultation du
bêtisier" en début de phase “conception" et une autre en clôture de projet
où l’on se force à prendre le temps de créer de nouvelles fiches défaut.

Nous n’insisterons jamais assez sur l’importance des standards de

conception qui sont la formalisation ultime de votre bêtisier et du savoir
faire qu’il y a dans les têtes de vos experts. Pour le produit, ils prennent la
forme de plans avec les formes de pièces que vous savez maîtriser (par
exemple un rayon mini, une épaisseur…) avec les intervalles de tolérances
correspondants. Pour les outillages et les moyens de production, ils
peuvent être définis à partir de cahier des charges génériques.

©
271
 Equipements pour
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Industries des
2.7

Véhicules
2.7.3.2.3 Caractéristiques spéciales
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pourquoi cette exigence ?
La première question que nous devons nous poser est : qu’est-ce qu’une
caractéristique spéciale ?
Dans le mini glossaire du § 3.1 page 3 de la norme, nous trouvons la
définition suivante : “Caractéristiques produit ou paramètre processus de
production sujet à des variations qui pourraient en affecter la sécurité, la
conformité aux réglementations législatives, l’aptitude à l’emploi, la fonction
ou la transformation ultérieure du produit".
La détermination et la maîtrise des caractéristiques spéciales sont rendues
nécessaires par la complexité toujours plus grande des produits. Cette
démarche permet de focaliser vos ressources sur la maîtrise des
caractéristiques essentielles pour répondre aux besoins du client et
atteindre les objectifs généraux du projet.
Les enjeux, notamment financiers, sont colossaux : les constructeurs
n’hésitent plus en effet à lancer une campagne de rappel pour limiter au
minimum les risques pour l’utilisateur final et pour également préserver leur
image de qualité.
Ces campagnes de rappel se chiffrent souvent en dizaines de millions
d’Euros et souvent elles ont pour origine une caractéristique spéciale non
maîtrisée. Elles sont pour la plupart payées (au moins en ce qui concerne les
coûts directs) par l’équipementier " délinquant ".
La maîtrise de ces caractéristiques spéciales doit se faire durant les phases
de :
• Revue de contrat.
• Conception produit.
• Conception processus de production.
• Qualification produit et validation produit.
• Amélioration continue durant la phase de production série (cf § 2.7 –
ex 15 & 16).

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

On peut dégager 3 grandes phases dans la maîtrise des caractéristiques
spéciales :

La détermination des caractéristiques spéciales

Vous avez compris que “déterminer" des caractéristiques spéciales c’est en
quelque sorte hiérarchiser. Il faut donc que vous définissiez des critères de
sélection propres à vos produits.

©
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 Equipements pour
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Industries des
2.7

Véhicules
En critères génériques nous pouvons citer :
French
• Les caractéristiques issues de l’analyse fonctionnelle (notamment les
Vehicle
Equipment
Industries
caractéristiques liées aux fonctions principales).
• Le fait qu’une caractéristique soit siglée “S/R".
• Le fait qu’une caractéristique, dans une AMDEC ait un niveau de gravité > 7.
• Le retour d’expérience sur des produits et processus de production
similaires : historique qualité/fiabilité, indices de capabilité…

L’identification des caractéristiques spéciales

Cette identification doit apparaître sur les documents de définition produit
(plans et spécifications) et de maîtrise processus AMDEC processus, plan de
surveillance, modes opératoires, gammes de contrôle. Prenez cette
exigence d’identification comme une opération de communication !
Notons que l’ISO/TS 16949 : 2002 n’exige pas l’identification des carac-
téristiques spéciales selon la symbolique du client si l’entreprise a développé
sa propre symbolique.

Vocables et codes d’identification des caractéristiques spéciales

utilisées par chaque constructeur
Caractéristiques relevant de la sécurité ou des réglementations
Symbole
Clients Expression Symbole par défaut
Chrysler Caractéristiques Bouclier < S >
de sécurité
Ford Caractéristiques ∇ - CC -
critiques
(caractéristiques
produit ou
paramètres
processus)
Général Motors Caractéristiques < S/C >
produit de
sécurité/
conformité
PSA/Renault Caractéristiques S S
S ou R R R

Constructeurs Caractéristiques D
allemands VDA S ou R
(VW, BMW, DB)

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
Vocables et codes d’identification des caractéristiques spéciales
utilisées par chaque constructeur
French
Vehicle
Equipment
Caractéristiques relevant de la satisfaction client
Industries
(montabilité, fonctionnement, aspect)

Symbole
Clients Expression Symbole par défaut
Chrysler Caractéristiques ◊ < D >
< S >critiques (diamant)
Ford Caractéristiques - CS -
significatives
Général Motors Caractéristiques ◊ < F/F >
de mobilité/
fonction
PSA/Renault Classes de
hiérarchisation 2 3

Constructeurs
allemands VDA
(VW, BMW, DB)

Maîtrise des caractéristiques spéciales

Si cette démarche se limitait aux deux premières étapes elle n’aurait pas
beaucoup de valeur ajoutée pour votre entreprise. Durant le projet et la vie
série de votre produit vous devez démontrer votre maîtrise de ces
caractéristiques.
Nous entendons par maîtrise des caractéristiques spéciales le fait que vous
devez tout mettre en œuvre pour garantir le zéro défaut sur ces
caractéristiques. Cela veut dire :
• Des actions correctives systématiques dans les AMDEC produit et
processus pour diminuer le risque au minimum (et pas seulement obtenir
un IPR < 100).
• Des essais et des contrôles de validation démontrant la conformité des
caractéristiques spéciales sur des prototypes et sur les échantillons
initiaux.
• Des études de capabilités.
• La mise en œuvre de systèmes anti erreur.
• La mise en œuvre de contrôles dans le cadre du plan de surveillance.
• Des actions d’amélioration continue prenant en compte de façon
prioritaire les caractéristiques spéciales.

©
274
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
Prenons l’exemple d’une vis de serrage de roue : ses caractéristiques
spéciales peuvent être la résistance à la rupture (C.S. produit) et le couple
French
Vehicle
Equipment
de serrage (C.S. processus).
Industries
Les actions de maîtrise de ces caractéristiques spéciales peuvent être :
• De demander au fournisseur de la vis de faire des essais de rupture à
l’arrachement pour chaque lot de production (au moins au début et à la
fin), de transmettre un certificat de conformité.
• La mise en œuvre de visseuses avec un dispositif de contrôle de l’angle et
de couple atteint.
• La mise en place d’une vérification à chaque équipe des couples de
serrages (début et fin d’équipe).
• Une carte de contrôle sur le couple de serrage.

2.7.3.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA CONCEPTION

ET DU DÉVELOPPEMENT

Pourquoi cette exigence ?

Les activités de conception produit doivent aboutir à une définition
formalisée du produit. Les premiers éléments de sortie de la conception
produit (car vous devez travailler selon le principe de l’ingénierie
simultanée) serviront non seulement de données d’entrée pour l’activité de
développement mais vont aussi constituer les données de référence pour
toute l’entreprise.
C’est sur la base de ces données que la conformité du produit ou service
pourra être vérifiée.
Les activités de conception de processus de production doivent aboutir à la
constitution d’un dossier de référence.
Ce dossier a 2 grandes finalités :
• Permettre la vérification de la conception du processus de production,
c’est-à-dire s’assurer que les objectifs de capabilité, de productivité et de
fiabilité seront a priori atteints.
• Fournir aux autres fonctions de l’entreprise les informations et instructions
nécessaires pour réaliser correctement le produit.
Bon nombre de ces éléments alimenteront le dossier d’homologation du
produit (DAQP ou dossier PPAP).
Ces données de sortie doivent être approuvées par une fonction
compétente avant d’être diffusées.

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Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
2.7.3.3.1 Éléments de sortie de la conception
du produit - Supplément
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Dispositions pratiques à mettre en œuvre
Pour éviter toute ambiguïté, les données de sortie doivent être formalisées
de manière suffisamment précise pour pouvoir s’assurer que le produit
répond point par point aux attentes et besoins des clients exprimés dans les
données d’entrée (cf § 2.7 – ex 17).
Concrètement, les données de sortie de la conception se présentent sous
la forme suivante :
• Analyse fonctionnelle / AMDEC produit.
• Résultat des calculs.
• Résultats des essais réalisés sur des prototypes représentatifs.
• Plans, spécifications (du produit fini, des sous-ensembles et des composants).
ATTENTION : Ces données seront une référence pendant toute la durée de
production ; elles doivent donc être approuvées avant d’être diffusées et
exploitées. Il n’est pas nécessaire que cette approbation soit faite par une
personne différente du concepteur si elle possède les compétences
nécessaires. Nous reviendrons sur ce point dans le paragraphe suivant
consacré aux revues de conception, à la vérification et validation de la
conception.

Quelques conseils pratiques :

Citez sur le document de définition les normes ou règlements spécifiques

applicables.
Mettez à jour vos standards de conception au fur et à mesure de vos
progrès et de vos créations..

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Check-list de revue des données de Analyse fonctionnelle

sortie AMDEC produit
Instruction “caractéristiques Rapport d’essais
spéciales” plans, spécifications,
nomenclature,…
check-list renseignée

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2.7.3.3.2 Éléments de sortie de la conception du processus
de production
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Dispositions pratiques à mettre en œuvre

N’oubliez pas que les données de sortie doivent être formalisées de
manière suffisamment précise. Concrètement, les données de sortie du
développement peuvent se présenter sous la forme suivante :

• Le synoptique du processus de production.

• Les cahiers des charges des moyens et des outillages (de production et de
contrôle) qui doivent reprendre tous les objectifs de performance définis en
entrée et prévoir des systèmes anti-erreur.

• Des études de charges, d’équilibrage et de variabilité des postes.

• L’AMDEC processus, le cas échéant des AMDEC moyens.

• Le plan de surveillance.

• Le schéma d’implantation.

• Les instructions de travail, de contrôle, de maintenance.

• Les fiches relatives à la sécurité et ou à l’environnement.

• Les critères de qualification du processus de production.

•…

Quelques conseils pratiques :

La conception du processus de production doit inclure des dispositifs pour

détecter rapidement des non-conformités produits (arrêt automatique du
moyen si production de non-conformes et avertissement du régleur ou de
la maintenance par un gyrophare)

représentez sur un schéma d’implantation de vos installations les

mouvements des produits et des personnes pour identifier le chemin le
plus court et optimiser vos déplacements.

Définissez les critères de qualification des procédés spéciaux (habilitation

des opérateurs, paramètres de surveillance, vérification des moyens de
contrôle processus,…).

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Pièges à éviter :
Ne pas vérifier point par point que toutes les données de sortie attendues
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sont formalisées.
Se contenter de données partielles, floues ou insuffisamment caractérisées.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Check-list de revue des données de Check-list renseignée

sortie Éléments de sortie listés en 7.3.4.2

2.7.3.4 + 2.7.3.5 + 2.7.3.6 REVUE, VÉRIFICATION, VALIDATION

DE LA CONCEPTION
ET DU DÉVELOPPEMENT

Pourquoi cette exigence ?

Les activités de conception et développement sont souvent complexes et
font appel à de nombreux acteurs internes ou externes à votre entreprise.
Vous êtes donc exposés aux risques suivants :
• Une conception produit ou processus qui ne répond pas à toutes les
exigences du client (non prise en compte d’une caractéristique spéciale)
ce qui aboutit à une réclamation client.
• Des difficultés de fabrication qui engendrent des coûts supplémentaires…
• Un retard sur le planning de conception entraîne obligatoirement une
dérive des délais de livraison, voire des risques de lancement de moyens
de production sans que les conceptions produit et processus ne soient
“gelées”.
• Une incohérence entre les décisions ou les choix faits par les membres de
l’équipe projet.
• Une direction pas suffisamment impliquée dans le suivi et le pilotage du
projet.
Pour minimiser ces risques, l’ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de faire des
points réguliers à des moments critiques du projet. Ces points réguliers sont
appelés revues de conception et de développement (7.3.4). L’objet de ces
revues est :
• De vous assurer du bon avancement du projet.
• D’identifier tous les écarts par rapport aux objectifs qualité, coût, délai du
projet.

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• De définir les actions et les ressources complémentaires à mettre en
œuvre pour minimiser les risques liés au déroulement de l’étape suivante.
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N.B. : Ces revues se font à 2 niveaux, l’équipe projet fait une revue de
détail, la direction fait un suivi et un pilotage global (7.3.4.1).
Les activités de conception et de développement étant par essence même
des activités de création, 2 dangers guettent les concepteurs :
• Leur imagination peut les amener à créer un produit ou un processus de
fabrication qui ne correspondent pas entièrement aux besoins du client.
• La solution qui fonctionne “sur le papier" ne fonctionne pas réellement.
L’ISO/TS 16949 : 2002 vous demande donc 2 activités complémentaires
pour éliminer ces risques :
• La vérification de la conception (7.4.5) où les personnes compétentes de
votre entreprise s’assurent que toutes les attentes et besoins des clients
ont bien été pris en compte et que le produit et le processus de
production sont a priori aptes à les satisfaire. Cette vérification se fait
grâce à une revue des sorties de la conception produit/processus de
fabrication par rapport aux entrées de cette même conception.
la validation de la conception (7.4.6) ou vous testerez grandeur nature que
le produit et le processus de production répondent réellement aux objectifs
fixés. Concrètement cette validation se fait grâce à des prototypes et à des
échantillons initiaux fabriqués lors d’une fabrication représentative de la
série. Au préalable, les moyens de production et de contrôle doivent être
réceptionnés, les composants fournisseurs validés, les opérateurs formés.
Tous les résultats de ces revues doivent être enregistrés.

1RWHDX/HFWHXU

Pour vous rappelez la différence entre les deux notions “vérification" et

“vérification” rappelez-vous que si nous effectuons la vérification des plans
d’un avion ce n’est pas suffisant pour s’assurer de son fonctionnement et
qu’il faudra effectuer une validation par des essais en vol.

2.7.3.4 REVUE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Ces revues sont une occasion unique pour réunir non seulement les
différentes fonctions en charge de la conception et du développement mais
aussi les autres fonctions de l’équipe projet (prise de décision

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pluridisciplinaire) ainsi que les " clients " internes du projet (Les fabricants
pourront remonter les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien et faire
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ainsi un véritable retour d‘expérience)
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Nous rappelons qu’il est nécessaire de faire une synthèse Qualité, Coût,
Délais à destination de la direction (l’avancement, des points bloquants, des
risques et des propositions d’actions) (7.3.4.1). En effet, la direction a besoin
d’une vue synthétique des projets afin qu’elle puisse le plus efficacement
possible effectuer ses arbitrages sur des gros points bloquants.

Quelques conseils pratiques :

Il est conseillé (même s’il ne s’agit pas d’une exigence normative) de

mener des revues de projet régulières (par exemple une fois par mois). La
fréquence doit être adaptée aux risques du projet : un projet innovant
avec de nombreux risques donnera lieu à des revues spécifiques
régulières, un projet sans risque particulier pourra être revu dans une
réunion générale où plusieurs projets de même nature seront revus en
même temps.
Rappelez-vous qu’une phase de projet peut durer 6 à 9 mois : c’est long !!!
Ces revues doivent permettre à l’équipe projet de faire des points
d’avancement réguliers Qualité, Coût, Délai du projet. Elles font l’objet
d’un enregistrement (là, c’est une exigence de la norme !) qui décrit
l’avancement, les points bloquants et les actions à mener
(problème/action/pilote/délai).
Il est recommandé (même si ce n’est pas une exigence de la norme)
d’instituer un comité projet réunissant les “directeurs" concernés qui,
régulièrement, balaieront l’ensemble des projets. Les chefs de projet (ou
leur représentant) présentent l’avancement de leur projet, les points
bloquants et des propositions d’actions, qui sont validées par le comité.

2.7.3.5 VÉRIFICATION DE LA CONCEPTION

ET DU DÉVELOPPEMENT

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Les vérifications de la conception et de développement sont un cas
particulier des revues de projet. Ces vérifications permettent de s’assurer
que les sorties de la conception et du développement correspondent bien
aux objectifs d’entrée. Si le résultat est positif, les conceptions du produit et
du processus de production sont “gelées" et l’équipe projet peut
commencer la phase “réalisation des outils".

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Plus concrètement, nous vous invitons à consulter l’exemple de check-list de
vérification de la conception (exemple chapitre 7.3 N° 17) qui vous aidera à
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organiser vos revues de vérification.
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Quelques conseils pratiques

Ces vérifications doivent être planifiées. Elles sont un préalable à

l’autorisation d’investissement interne (lorsqu’investissement il y a), au
fameux TOP RO du constructeur et au passage d’un jalon identifié dans la
procédure cadre.
L’utilisation d’une check-list est indispensable pour ne rien oublier (et par
la même occasion pour enregistrer les résultats de la vérification, ce qui
est une exigence du § 7.3.5) (cf § 2.7 – ex 18).

2.7.3.6 VALIDATION DE LA CONCEPTION

ET DU DÉVELOPPEMENT

Les dispositions pratiques à mettre en œuvre

Nous allons dans ce paragraphe vous décrire les dispositions de validation
mises en œuvre par les meilleures entreprises de l’industrie automobile.
Cette démarche pose souvent problème pour des raisons de délais très
serrés imposés par les clients. C’est pourtant ce qui est demandé par les
manuels de référence “acceptation du produit” de la plupart de vos clients.
C’est de toute façon en respectant ce qui suit que vous avez toutes les
chances de démarrer la production série le plus efficacement possible.
Les validations de la conception et du développement commencent en
parallèle et finissent par se rejoindre. Les grandes étapes sont les suivantes :
1) Une première validation de la conception : les prototypes
Dans le cadre la planification du projet, vous avez pu décider de réaliser des
prototypes représentatifs afin de faire une première validation de la
conception produit. Ces prototypes doivent être le plus représentatifs
possibles. On parle souvent de prototypes “bonne matière” ; ils peuvent être
réalisés (même partiellement) sur le processus de production série. Ces
prototypes doivent ensuite être testés selon le plan de validation établi par
l’équipe projet.
Des résultats d’essais conformes sont un des éléments nécessaires pour
geler la conception produit et pour lancer la réalisation des moyens de
production et de contrôle.

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2 ) Une première validation du développement : la réception des moyens
de production
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Chaque outillage et moyen de production doit faire l’objet d’une réception
formalisé par un PV. Il peut y avoir des réceptions provisoires chez le
fabricant pour autoriser le transfert de l’outillage ou du moyen dans vos
murs (cf § 2.7 – ex 19).
3) La validation de la conception et du développement
Cette pratique correspond à l’exigence 7.5.2 (validation des processus
spéciaux). Comme le monde automobile ne fait pas de distinction en
termes de validation entre un processus spécial et un processus
“traditionnel", tous les points de la démarche décrite dans ce paragraphe
sont valables pour tous processus de production. Il est bien évident que le
contenu de chaque plan de validation doit s’adapter aux risques potentiels
ou avérés.
Cette validation de la conception et du développement se fait au moyen
d’un essai de production “pour de vrai" que certains équipementiers
appellent “Journée Pleine Cadence". Le manuel PPAP des constructeurs
américains parle de “run at rate”.
Les préalables à cet essai “pour de vrai" sont :
• Les points 1 et 2 conformes.
• Un processus de production représentatif de la série en place.
• Les échantillons initiaux des matières premières et des composants
fournisseurs validés.
• La documentation au poste en place.
• Les opérateurs formés.
Votre procédure “conduite de projet" doit définir la durée et/ou la quantité
à produire lors de cet essai. Par exemple, le PPAP des constructeurs
américains dit que le “run at rate" doit durer de 1 heure à 8 heures et doit
produire au moins 300 pièces.
Lors de cet essai vous devez vérifier l’atteinte de tous les objectifs que vous
vous êtes fixés (fiabilité du processus de production (et de contrôle), niveau
de qualité produit, capacité de production, respect de la gamme de
production, prix de revient…). Durant cet essai, nous vous recommandons
fortement de faire un audit de processus de production (parfois appelé
audit de pré-qualification de processus qui est complété par un audit de
confirmation de qualification 6 mois après le DMS). Cet audit de processus
est le moyen le plus efficace pour répondre à l’exigence au § 7.5.2.1
(validation des processus de production) et 8.2.2.2 (audit des processus de
production).

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Les échantillons initiaux doivent être prélevés lors de la “JPC". Ils sont ensuite
testés selon le plan de validation des EI. Il est alors conseillé de faire une
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validation interne des EI. En parallèle, un dossier est constitué (souvent
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appelé Dossier d’Assurance Qualité ou DAQ) et est présenté au client.
On peut considérer que la conception et le développement sont validés
lorsqu’il n’y a plus d’actions en cours suite à l’essai “pour de vrai" et que les
EI sont validés en interne et par le client (cf § 2.7 – ex 20 & 21).

Pièges à éviter :
• Ne pas réaliser de réunion pluri-disciplinaire pour faire les revues de
conception et de développement.
• Échanger mais ne pas prendre de décision pour définir les actions
correctives nécessaires.
• Ne pas formaliser les décisions, les actions à mener, les pilotes, les délais.
• Ne pas enregistrer la vérification de conception et de développement.
• Faire des échantillons initiaux sur un processus de production non
représentatif ou partiellement réceptionné.
• Fabriquer des EI produits finis avec des fournitures extérieures non encore
validés.
• Être contraint de démarrer la production série alors que tous les objectifs
ne sont pas atteints (par exemple les EI sont conformes mais les
performances de productivité ne sont pas conformes).

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

• Procédure de conduite de projet Compte-rendus des revues de

• Procédure de conduite de projet
avec 4 étapes :
- planification,
- vérification de la conception et
du développement
- validation de la conception et du
développement,
- capitalisation du savoir faire
conception et de développement;
Signature d’approbation des plans
et documents de définition
(vérification de la conception)
Rapports d’essais sur prototypes
PV de réception des moyens de
production et de contrôle
Rapport d’acceptation des EI
fournisseurs
Rapport de qualification du
personnel (Tableau de polyvalence)
Compte-rendu d’essai de
production (“JPC" ou “Run at rate")
Rapport d’acceptation des EI du
produit fini

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Indicateurs de performance :
• Taux d’Échantillons initiaux bon du premier coup à temps.
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• Indicateur d’efficacité calculé à partir de l’essai en production
(Run at rate/JPC).

2.7.3.7 MAÎTRISE DES MODIFICATIONS DE LA CONCEPTION

ET/OU DU DÉVELOPPEMENT

Pourquoi cette exigence ?

Pour s’adapter aux besoins du client, les produits évoluent sans cesse
pendant leur cycle de vie. De la même manière, pour optimiser les coûts et
intégrer de nouvelles technologies, les produits et les procédés doivent
s’adapter.
Toutes ces modifications ne doivent pas avoir d’incidence sur la satisfaction
du client. Vous devez donc être très vigilant sur l’application de
modifications relatives à la conception du produit et au développement .
Les risques à maîtriser sont les mêmes que pour une conception ou un
développement initial ; la mise en œuvre des modifications doit donc être
planifiée, vérifiée, validée, et capitalisée

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

Les modifications peuvent se produire : (cf § 2.7 – ex 22 & 23).
• Au cours des activités de conception du produit et de celles du
développement du produit (elles seront généralement gérées par l’équipe
en charge du projet).
• Après la clôture de la conception et du développement c’est-à-dire les
modifications au cours de la vie du produit.
Nous rappelons que l’exigence de maîtrise des modifications s’applique aux
modifications du produit et des processus de production (voir note 2 du
§ 7.3.7).
Dans ce cas vous devez parfaitement identifier dans votre organisation, qui
est responsable de la gestion des modifications. Faites attention si vous
réalisez le produit sur plusieurs sites (fonctionnement multi-sites ou en
réseau) vous devrez veiller à recueillir l’avis des différents sites et
coordonner la mise en œuvre effective des modifications sur tous les sites
concernés.
Quel que soit le moment où vous devez modifier le produit, vous devrez :
• Documenter la nature de la modification.
• Évaluer sa faisabilité QCD et autoriser son lancement.

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• Notifier le client si la modification impacte ses exigences (voir note 1 du
§ 7.4.7 de l’ISO/TS 16949 : 2002).
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• Planifier la mise en œuvre de la modification.
• Vérifier que ses impacts potentiels n’auront aucune incidence sur le client
(penser aux impacts sur les stocks produits finis, stocks en-cours y compris
chez des fournisseurs et sous-traitants, commandes en cours, activités de
SAV, etc…).
• Valider en pratique que la modification est sans risque vis-à-vis de
l’utilisateur.
Les résultats des revues d’avancement, de vérification et de validation des
modifications ainsi que toutes les décisions et actions qui en découlent
doivent être impérativement enregistrés.
Si le produit répond à des exigences réglementaires, n’oubliez pas de faire
valider ces modifications par les organismes concernés si nécessaire.

Quelques conseils pratiques :

Pour garantir la précision et l’exhaustivité des données d’entrée utilisez

une check-list qui vous permettra de pointer tous les documents
nécessaires. Cette check-list ne doit pas s’arrêter à la stricte description
des éléments relatifs au produit et ; elle doit inclure tous les éléments qui
portent sur les activités de réalisation, mais aussi de commercialisation,
d’après vente, de documentation…
De la même manière, définissez une check-list de vérification et de
validation des données de sortie non seulement en termes d’impact sur le
fonctionnement du produit mais aussi sur le conditionnement, les
conditions de stockage, de manutention,… Par exemple si vous modifiez un
produit, êtes-vous sûr que le robot de manutention de votre client saura
toujours manipuler ce produit ?

Pièges à éviter :
• Lancer la modification, avant que le client n’ait accepté l'offre ou le contrat
mis à jour.
• Sous estimer les risques liés au processus de modification et ne pas y
affecter les ressources et les validations nécessaires.
• Penser que la modification n’a qu’une influence interne sur la fabrication
du produit et d’omettre l’influence sur l’interchangeabilité de ce produit ou
d’éléments constitutifs de ce produit lors des opérations de service après
vente, ou alors occulter les produits déjà en stock ou dans le réseau.

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Modes de preuves :
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Documents Enregistrements

“maîtrise des modifications” Pour chaque modification :

Éléments intégrés au projet pour
expliquer la gestion des
modifications durant le projet
- demande de modification
(description de la modification ;
acceptation de la mise en œuvre
de la modification)
- nomination d'un pilote ;
- plan qualité de la modification
(planification des tâches à réaliser
avec définition des pilotes) ;
- avis de passage en série
(document d’information à
l’ensemble du personnel, voire du
client)
- compte-rendu de revue
- dossier de la modification
montrant les revalidations et
requalifications ;
Liste des modifications en cours
Dossier de la modification
montrant les revalidations et
requalifications ;.
État des modifications en revue de
projet

2.7.4 ACHATS
Pourquoi cette exigence ?
Tous les produits ou prestations achetés ayant une influence sur la
conformité du produit ou du service aux exigences du client doivent être
maîtrisés.
Cela suppose qu’au préalable, vous ayez confiance dans vos partenaires ;
ceci s’obtient par l’évaluation régulière des fournisseurs, réalisée selon des
critères définis.
Vous devez reporter sur vos fournisseurs le même niveau d’exigence que
celui que vos clients vous imposent et donc prendre en compte les 3
mêmes critères :
• La conformité des produits par rapport aux exigences.

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• Le respect des délais de livraison.
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• La flexibilité pour faire face aux variations de la demande.
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Si vous n’avez pas confiance en vos fournisseurs, vous serez contraint de
mettre en œuvre un contrôle de réception à 100%, coûteux et rarement
efficace et toute défaillance de livraison risque d’impacter votre propre taux
de service vis-à-vis de votre client.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

2.7.4.1 PROCESSUS D’ACHATS

En termes d’évolution des exigences, le processus achat est impacté aussi
bien par des évolutions de la norme ISO 9001 : 2000 que par celles liées au
référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
Les exigences ne sont plus réparties dans 2 chapitres comme dans la version
94 (le chapitre 4.6 et l’élément 4.10.2) mais dans un seul chapitre
(le paragraphe 7.4).
Ceci suppose que vous maîtrisiez les activités suivantes : (cf § 2.7 – ex 24,
25 & 26).
• La sélection des fournisseurs.
• La transmission des données d’achat (sans oublier la transmission en
temps utile des ordres de livraison à vos fournisseurs).
• Le contrôle à la réception des produits ou du service.
• L’évaluation des performances de fournisseurs et la mise en place des
actions correctives nécessaires.
ATTENTION : La note 1 du § 7.4.1 du référentiel ISO/TS 16949 : 2002 précise
très clairement la typologie des fournisseurs auxquels s’appliquent les
exigences achat : tous les fournisseurs dont les produits et processus
affectent les exigences du client doivent être pris en compte. Vous devez
donc prendre en compte les fournisseurs de pièces, matières premières, de
produits manufacturés mais aussi de prestations comme l’étalonnage ou la
vérification périodique des moyens de contrôle (voir § 7.6.3.2). toutes les
activités externalisées doivent être maîtrisées notamment les activités de
logistique opérationnelle.
Que vous les appeliez fournisseurs, co-traitants, sous-traitants et encore
mieux partenaires, vous vous devrez de maîtriser l’ensemble de leurs
activités et produits.
Si vous faites partie d’un Groupe, vous devez considérer les autres sites de
production comme des fournisseurs.

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La note 2 du § 7.4.1 précise que si vos fournisseurs fusionnent ou sont
absorbés par une autre structure, vous devez vous assurer de la continuité
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de l’efficacité de son système qualité. Concrètement, quand vous êtes
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confronté à ce type de situation il est toujours prudent d’aller faire un audit
opérationnel chez le fournisseur concerné.

2.7.4.1.1 Activité de sélection de vos fournisseurs

Avant d’envisager de passer commande à un nouveau fournisseur vous
devez le sélectionner (cf § 2.7 – ex 24 & 25).
Cette sélection est une décision importante car il est très difficile de revenir
en arrière une fois la décision prise ; vous serez souvent obligés de vivre
“ensemble” pendant toute la durée de vie du véhicule, et souvent plus
longtemps, pour ne pas avoir à se “réapprendre" pour un nouveau projet.
La seule stratégie gagnante à moyen terme est donc de mettre en œuvre un
véritable partenariat, basé sur la confiance.
La sélection initiale ne peut pas se baser uniquement sur des critères de prix
et de conformité à un référentiel qualité.
Vous devez prendre en compte au minimum 3 types de critères :
• L’assise et la santé financière de votre fournisseur : vous ne pouvez pas
vous marier avec un malade, car en cas de défection c’est vous seuls qui
supporterez les conséquences.
• Une organisation solide qui doit être sanctionnée au minimum par un
certificat qualité mais qui devrait être validée au cours d’un audit
technique notamment sur les dimensions planification de la production et
logistique.
• Une réelle capacité technologique renforcée par une capacité d’innovation
en termes produits que processus.
Plus concrètement les critères minimums sont donc :
• La santé financière.
• Le niveau du Système de Management de la Qualité du fournisseur.
• Son aptitude à gérer des projets.
• La maîtrise de son processus de planification de la production et son
aptitude à respecter les délais.
• La modernité des équipements et du parc machine.
• La réactivité face aux non-conformités et aux problèmes.
• La réactivité face aux demandes de modifications.
• La proximité ou la volonté d’écoute des attentes.
• La capacité d’innovation technologique.
• Bien entendu, le coût.

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Les critères de sélection ne doivent pas être uniques quelle que soit la
nature de la prestation.
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Vous devez être très exigeant, non seulement pour vos fournisseurs de
composants qui rentrent directement dans la composition du produit ou du
service mais également pour ceux qui assurent les prestations de transport
qui jouent directement sur les délais de livraison au client.
En revanche, vous n’avez pas besoin de mettre en place une démarche
rigoureuse pour vos fournisseurs de fournitures de bureau qui ont, a priori,
peu d’impact sur la satisfaction du client. Il n’y a pas de réponse unique ; tout
dépend de la nature de vos prestations.
Votre système de sélection de vos fournisseurs ne doit pas être
monolithique mais doit être adapté aux risques liés à la prestation fournie.
ATTENTION : UNE NOUVEAUTÉ IMPORTANTE de la 2e Édition du référentiel
ISO/TS 16949 exige 2 critères de performance spécifiques :
• Vos fournisseurs doivent être certifiés ISO 9001 : 2000 par un organisme de
tierce partie sauf exigence spécifique de votre client. L’audit de seconde
partie, ou les audits réalisés par un constructeur, ne sont plus suffisants ;
vous ne pouvez pas vous contenter d’un audit réalisé par vous-même à
l’aide d’un référentiel maison. Ceci s’applique à tous les types de
fournisseurs qui sont spécifiés dans la note N° 1 du paragraphe 7.4.1.
• Les produits achetés doivent être conformes aux réglementations
applicables, sous entendu dans les pays de vente des véhicules (§ 7.4.1.1).
Par exemple un équipementier qui réalise des systèmes de freinage ne
peut pas acheter des plaquettes de frein qui contiennent de l'amiante car
ceci est interdit dans les réglementations Européennes.
Comme dans la première Édition, le référentiel ISO/TS 16949 vous demande
d’être particulièrement exigeant envers les fournisseurs qui ont un faible
niveau de qualité opérationnelle (plus ils sont faibles plus vous devez être
exigeants) et envers les fournisseurs qui vous livrent un produit ou une
prestation stratégique en termes de qualité (à commencer par ceux qui
livrent des pièces de sécurité, réglementation).

2.7.4.1.2 Fournisseurs approuvés par les clients

Dans certains cas, vos clients vous imposent des fournisseurs. C’est
notamment le cas des familles d’achat des matières plastiques, des
peintures, des aciers,…
Cette exigence est contractuelle et est spécifiée sur les plans ou sur les
spécifications techniques.
Si vous faites appel à une autre source, vos produits livrés seront considérés
comme non conformes. Vous devrez donc émettre une demande de
dérogation jusqu’à ce que la situation soit redressée, soit en revenant au

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fournisseur imposé, soit en faisant homologuer votre fournisseur. Pensez à
présenter pour approbation plusieurs fournisseurs dès le stade de la
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conception du produit quand cela est possible, vous aurez une plus grande
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marge de manœuvre.
Le référentiel vous rappelle que, même si le fournisseur vous est imposé par
votre client, ceci ne dégage pas votre responsabilité en cas de défaillance du
fournisseur aussi bien pour des défaillances produit que pour des
défaillances logistiques.

2.7.4.2 INFORMATIONS RELATIVES AUX ACHATS

Nous retrouvons ici les exigences du référentiel ISO/TS 16949 : 1999 relatives
à la transmission des données d’achat.
Pour éviter toute ambiguïté et risque de confusion, vous devez décrire
précisément les caractéristiques du produit ou de la prestation attendue.
N’oubliez pas de préciser sur les plans de définition des composants et / ou
des sous ensembles, quelles sont les caractéristiques spéciales relatives à la
fourniture.
Cette description ne doit pas s’arrêter uniquement à la définition technique
du produit mais doit spécifier toutes les informations utiles pour permettre
un bon fonctionnement au quotidien.
Par exemple vous devez préciser :
• Sous quel format informatique vous échangerez des données ?
• Quelles sont les exigences en termes de délais de livraison ?
• Quels sont les standards d’étiquetage et de conditionnement voulus ?
• Mais aussi les exigences relatives à leur système de management de la
qualité.
•…
ATTENTION ! Vous devez assurer que ces données ont été revues par une
fonction compétente avant d’être transmises à vos partenaires.
Dans le cas de prestations récurrentes, vous devez vous organiser pour
transmettre en temps utile à vos fournisseurs, les prévisions et ordres de
livraison nécessaires.
Concrètement, quand votre client vous passe une commande, vous devez la
traduire en besoins de composants et envoyer à vos fournisseurs les
commandes correspondantes. Dans un contexte de flux de plus en plus
tendus et de variations journalières des demandes client, ce traitement
d’information doit être rapide et efficace.

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2.7.4.3 VÉRIFICATION DU PRODUIT ACHETÉ
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Vehicle
Nous retrouvons ici les exigences du référentiel ISO/TS 16949 : 1999 relatives
Equipment
Industries
aux contrôles et essais à la réception (4.10.2), auxquelles il faut associer le
chapitre 4.6.4 “vérifications du produit acheté” effectuées chez le
fournisseur.
Le niveau et la nature des contrôles que vous devez effectuer en réception,
dépend directement :
• De la criticité du produit ou du service acheté vis-à-vis du client final.
• Du niveau de confiance que vous avez établi avec votre fournisseur et
donc de votre connaissance de son niveau de maîtrise de ses processus.
Le niveau de contrôle pourra donc varier d’un contrôle 100% à une
délégation totale de contrôle en passant par un contrôle inopiné ou une
vérification des rapports de contrôle.
Rappelons, si besoin en est, que les contrôles réception par échantillonnage
selon les “military standards” sont totalement inopérants au regard des
niveaux de qualité exigés dans le secteur automobile. Pour mémoire les
“military standards" ont été inventés pour que les péniches de
débarquement ne coulent pas entre l’Angleterre et la France en juin 44. Le
taux de défaillance admis était de 2% ! ! ! et le débarquement a réussi.
Ces méthodes ne sont pas applicables quand on vise le ppm.

2.7.4.3.1 Qualité du produit à la réception

La 2e Édition du référentiel ISO/TS 16949 reprend les mêmes exigences que
celles énoncées dans la première Édition en termes de méthodes de
contrôle réception admises :
• L’analyse de données statistiques du fournisseur, par exemple des
certificats de conformité matière.
• Contrôles réception ou tests fonctionnels, la fréquence des prélèvements
étant directement liée à la performance opérationnelle du fournisseur
(moins vous avez confiance plus vous augmentez la fréquence).
• Contrôle par un laboratoire externe.
• Pas de contrôle sous réserve que le fournisseur soit certifié en 2nde ou
tierce partie et que ses résultats de qualité opérationnelle soient
acceptables.
• Toute autre méthode agréée par le client.
Nous vous conseillons de vous concentrer sur les fournitures à risques et
sur les nouveaux fournisseurs, le temps que ces derniers fassent leurs
preuves.

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Cette démarche est l’aboutissement de la mise en AQP de votre fournisseur
qui consiste à définir très en amont les caractéristiques spéciales du produit
French
Vehicle
Equipment
et du processus, valider son plan de surveillance, auditer et qualifier son
Industries
processus et enfin homologuer sa fourniture à travers les E.I.
Trop souvent dans les entreprises il existe une règle générale qui impose de
contrôler toutes les références au moins une fois par an. Ce dispositif
absorbe toutes les ressources et ne permet pas de faire de l’audit sur des
références ciblées.
Comme dans la version 99, si vous souhaitez faire des vérifications sur le
produit chez votre fournisseur, vous devez le spécifier dans vos données
d’achat.

2.7.4.3.2 Pilotage de vos fournisseurs

Pour maîtriser le processus d’achat et donc enclencher son amélioration
continue, vous devez impérativement évaluer a posteriori la performance
de vos prestataires.
L’ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’évaluer au minimum les critères
suivants :
• Niveau de qualité des produits.
• Défaillances en clientèle, y compris les retours garantie.
• Respect des délais de livraison (en incluant les incidents de transports
exceptionnels).
• Notification des clients sur les problèmes qualité ou de livraison.
Vous pouvez rajouter des critères complémentaires tels que :
• Réactivité par rapport aux demandes de modifications.
• Services complémentaires.
• Positionnement des prix par rapport au marché.
• …
Rien ne sert de mesurer si vous ne réagissez pas ! PDCA doit tourner !
L’évaluation de la performance doit vous permettre d’identifier les
fournisseurs les moins performants et de les solliciter pour mettre en place
les actions correctives nécessaires.
N’oubliez pas que même si des fournisseurs vous sont imposés, par le
groupe, par le client, par le marché (cas du fournisseur source unique), vous
devez maîtriser ses performances et enclencher les améliorations
nécessaires.
Le référentiel vous demande de plus de promouvoir auprès de vos
fournisseurs le pilotage de la performance de leur processus de production.

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Véhicules
Dans un premier temps, vous pouvez vous appuyer sur des indicateurs
classiques tels que l’évolution des prix de revient de fabrication, les taux de
French
Vehicle
Equipment
service ou les niveaux de qualité internes et externes.
Industries
Plus profondément, le référentiel vous demande de faire la promotion
auprès de vos fournisseurs les principes de la production au plus juste tout
au long de la chaîne de la valeur pour optimiser la flexibilité tout en
améliorant la productivité. Comme nous l’avons déjà évoqué, le meilleur
indicateur est le “lead time” ou “temps de traversée” qui est le temps
nécessaire entre le lancement en production et la mise à disposition des
produits.
Dans le cadre de l’amélioration continue et de l’atteinte des objectifs fixés
dans le business plan (§ 5.6.1.1) vous vous devez d’introduire l’optimisation
de votre productivité. Le poids des achats dans le prix de revient de
fabrication est toujours supérieur à 50, voire 60% chez la majorité des
équipementiers automobiles.
Vous ne pourrez atteindre vos objectifs de prix sans associer vos
fournisseurs.
3 solutions sont possibles :
• La pression commerciale qui est mise en œuvre par la majorité des
entreprises et qui vise à grappiller quelques % par la mise en concurrence.
Cette pratique est une des règles du jeu mais ne permettra jamais
d’atteindre des objectifs ambitieux.
• Le conseil auprès des sous traitants pour l’optimisation des processus et la
mise en œuvre des techniques de production au plus juste : les entreprises
les plus performantes sont celles qui aident leurs fournisseurs pour
aboutir à un partage des gains !
• L’intégration des fournisseurs très en amont dans les plateaux de projet de
façon à trouver les solutions les plus performantes dès le stade de la
conception du produit. Cette voie est la plus efficiente mais n’est explorée
que trop rarement par les entreprises. Peut-être fait elle peur car elle
s’accompagne nécessairement d’une redéfinition des rôles entre le
donneur d’ordre et son sous-traitant.

Pièges à éviter :
Ne fonder la sélection que sur le seul critère de coût alors que les critères
délais, service après-vente, durée de vie du produit, apport technique ont
une importance plus significative.
Ne pas réaliser d’évaluation préalable pour tout nouveau fournisseur
impactant directement la qualité du produit ou du service livré à vos clients.
Ne pas consulter les différents intéressés d’une prestation achetée pour
réaliser l’évaluation.

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Véhicules
Ne pas réaliser la revue des données d’achats et fournir des données
incomplètes ou peu claires.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Ne pas signaler sur les données d’achat quelles sont les caractéristiques
spéciales qui impacteront directement la satisfaction du client final.
Fournir les données d’achat trop tardivement par rapport aux besoins du
fournisseur ; il a lui aussi ses propres processus à respecter et pour ce faire
le temps nécessaire doit lui être accordé. C’est peut-être là que nous
pouvons commencer à parler de partenariat !
De toute façon, n’oubliez jamais que vous avez souvent les fournisseurs que
vous méritez !

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

“Organisation des achats” Indicateurs de mesure de

Dossier de sélection du fournisseur la performance globale
des fournisseurs
Contrat d’achat avec cahier
des charges Objectif de progrès assignés aux
fournisseurs

Indicateurs de performance :
• Pourcentage de fournisseurs avec niveau satisfaisant.
• Nombre de fournisseurs (avec objectif de réduction).
• Respect des délais de déclenchement des besoins.
• Fiabilité des prévisions.
• Fiabilité des données fournies aux fournisseurs.
• Fiabilité des préparations (cas de la sous-traitance).

2.7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION

DU SERVICE
2.7.5.1 MAÎTRISE DE LA PRODUCTION ET DE LA PRÉPARATION
DU SERVICE

Pourquoi cette exigence ?

Les activités de réalisation ne couvrent pas uniquement la “fabrication” pure
et dure du produit ou du service.

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2.7

Véhicules
Ces activités couvrent un ensemble d’activités dans lesquelles interviennent
de nombreux acteurs.
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Vehicle
Equipment
Industries
Pour une entreprise industrielle, ces activités commencent à la réception de
la commande du client et se poursuivent par l’ordonnancement de la
production, la commande des composants, la fabrication, le condition-
nement et le stockage du produit, la livraison du produit ; et enfin l’activité
d’après vente quand elle existe.
Donc, parmi les “activités de réalisation”, il faut inclure toutes les activités
après livraison, qui doivent être gérées comme des activités à part entière.
Nous pouvons à ce niveau parler également de formation du client et/ou
d’installation ou mise en mains du produit.
En termes d’évolution de réf érentiel, souvenez-vous que dans
l’ISO/TS 16949 : 1999, les exigences relatives à la maîtrise de ces activités
étaient réparties dans les chapitres 4.9 (maîtrise des processus), 4.15
(manutention, stockage, conditionnement, préservation et livraison), 4.19
(prestations associées).
Dans l’ISO/TS 16949 : 2002, ces exigences sont regroupées dans un seul
élément qui décrit l’ensemble des activités série perçu du point de vue du
client : je passe une commande, vous me livrez un produit.
La fierté de tout professionnel réside dans la bonne exécution de la
commande de son client. Ceci suppose de disposer des bonnes
informations, des bonnes fournitures, des moyens, et des compétences
nécessaires.
Ces conditions doivent être immédiatement disponibles au moment voulu.
Vous devez donc maintenir ces conditions dans le temps, quels que soient
les risques auxquels vous êtes exposés : usure des moyens de production,
évolution des méthodes de travail, variation d’un taux de charge, turn-over
interne ou externe,…
L’ensemble des dispositions de maîtrise de ces risques est une part
essentielle de votre système de Management de la Qualité et doit être
conforme aux exigences du référentiel.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

La maîtrise de ce processus passe par une description précise de
l’enchaînement des activités et des responsabilités associées, qui couvre
l’ensemble de ce processus et non pas seulement les activités de
“fabrication” (cf § 2.7 – ex 27 & 28).
Comme dans le référentiel ISO/TS 16949 :1999, vous devez raisonner, non
pas uniquement au niveau du processus de production, mais en analysant le
processus de mise à disposition du produit au client. Ce processus inclut les
activités suivantes qui doivent être cohérentes entre elles :

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• Planification et ordonnancement de la production du produit ou du
service.
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Vehicle
Equipment
Industries
• Ajustement et mise à disposition des ressources humaines nécessaires
(calcul de charge).
• Commande des composants et prestations de service (calcul des besoins,
transport par exemple).
• Fabrication proprement dite.
• Conditionnement.
• Affrètement des transports et expédition.
Beaucoup de ces activités sont dans le périmètre de responsabilité de la
fonction logistique mais sont rarement totalement décrites dans le Système
Qualité.
En termes de maîtrise des risques, nous vous recommandons de faire une
analyse en vous interrogeant sur les 4 types de conditions à maîtriser :
• Concernant les équipements :
- quels sont les équipements nécessaires ? (moyens de production et de
contrôle, système informatique,…),
- quels sont les risques inhérents à leur utilisation ? (panne, usure, virus,…),
- quelles sont les bonnes contre-mesures à mettre en œuvre pour éviter
l’apparition des risques et /ou limiter leurs effets ? (maintenance
préventive et curative, anti-virus, sauvegarde,…).
• Concernant les hommes :
- quelles sont les compétences et les ressources nécessaires ?
(qualifications, habilitations…),
- quels sont les risques inhérents à leur utilisation ? (absentéisme ou
présentéisme, turn-over,…),
- quelles sont les bonnes contre-mesures à mettre en œuvre pour éviter
l’apparition des risques et /ou limiter leurs effets ? (polyvalence, formation
générale et au poste de travail et pas pour les seules activités de
fabrication,…).
• Concernant les méthodes de travail :
- quelles sont les informations et méthodes à suivre ? (instructions de travail,
gammes de contrôle, normes,…),
- quels sont les risques inhérents à leur utilisation ? (obsolescence,
absence,…),

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Véhicules
- quelles sont les bonnes contre-mesures à mettre en œuvre pour éviter
l’apparition des risques et /ou limiter leurs effets ? (élaboration, gestion et
French
Vehicle
Equipment
diffusion des instructions de travail,…).
Industries
• Concernant la surveillance des activités :

- quels sont les points-clefs à surveiller et comment ? (points de contrôle,

carte de contrôle,…) Quelles actions mettre en œuvre en cas de dérive ?
(isolement des non-conformes, tri, retouches,…),

- quels sont les risques inhérents à leur utilisation ? (spécifications de

contrôle périmées, pas d’exploitation des résultats, pas de décision suite à
dérive,…),

- quelles sont les bonnes contre-mesures à mettre en œuvre pour éviter

l’apparition des risques et /ou limiter leurs effets ? (audit des activités, suivi
des actions,…).

Rappelez-vous que les activités après livraison (fournitures de pièces de

rechange, service après vente,…) comportent les mêmes natures de risques
et que vous devez définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires :

• Entretien du matériel nécessaire.

• Qualification des hommes.

• Instruction de travail.

• Surveillance des activités.

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous rappelle quelques spécificités à

prendre en compte dans le secteur automobile

2.7.5.1.1 Plan de surveillance

Le plan de surveillance est un outil bien maîtrisé dans l’automobile. Par
rapport à la 1re Édition du référentiel quelques différences apparaissent :

• Les résultats des AMDEC produit et processus doivent être pris en compte
au cours de l’élaboration du plan de surveillance.

• Une modification de l’AMDEC doit donner lieu à une mise à jour du plan
de surveillance, de la même manière toute évolution de produit,
processus, méthode de mesure, disposition logistique ou changement de
fournisseur doivent être prises en compte. Cette liste d’événements est
beaucoup plus complète que dans la version précédente. (les
modifications sont en caractère gras).

Il n’y a pas de modification notoire sur le contenu même du plan de

surveillance.

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Véhicules
2.7.5.1.2 Instructions de travail
French
Même si cela n’est pas exigé par le référentiel, n’oubliez pas que l’instruction
Vehicle
Equipment
Industries
de travail doit être écrite pour l’opérateur et donc compréhensible par lui.
Trop souvent les postes de travail sont transformés en véritable arbre de
Noël où l’on trouve :
• Une instruction sécurité parfaite pour répondre au cours d’une visite de
l’inspection du travail.
• Une gamme de fabrication parfaite pour calculer un temps gamme mais
inexploitable pour former un nouvel opérateur.
• Une gamme de contrôle parfaite pour démontrer à un auditeur de tierce
partie que l’instruction est cohérente avec le plan de surveillance.
Notre pauvre opérateur a beaucoup de mal à s’y retrouver et on entend
dire “A quoi bon faire des instructions de travail, les opérateurs ne les lisent
même pas !”
Et pourtant on trouve dans certaines entreprises des instructions très
lisibles, qui font appel à des logos, des logigrammes, des symboles,….Souvent
ces entreprises ont été confrontées à des problèmes d’analphabétismes et
ont déployé des trésors d’imagination pour les rendre exploitables.
Nous connaissons une entreprise de transport où le “manuel du chauffeur”
est tellement bien fait que ces derniers exigent de l’emporter avec eux
quand ils partent en retraite !
Vos opérateurs auront-ils envie de partir leur instruction de travail pour
expliquer leur travail à leurs proches ?
Vous noterez que le référentiel ne liste plus toutes les mentions qui doivent
figurer sur le plan de surveillance mais les instructions doivent être
disponibles au poste de travail.
Une dernière réflexion :
Pour éviter que l’opérateur se trompe d’outil, quelle est la meilleure
solution :
• Mentionner le numéro de l’outil sur l’instruction de travail.
• Ou mettre un poka yoké sur l’outil ?

2.7.5.1.3 Vérification de la mise en œuvre des postes

de travail
Sur ce point, pas d’exigence nouvelle liée à la 2e Édition du référentiel. La
mise en œuvre des postes de production doit absolument être parfaitement
maîtrisée pour éviter des pertes de rendement. Dans la TPM, les démarrages
de production sont une des 6 grandes pertes de production aussi bien pour
des raisons de cadence que de non qualité.

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Véhicules
N’oubliez pas que la mise en route d’une machine et son réglage sont les
activités qui nécessitent le plus de professionnalisme de la part des
French
Vehicle
Equipment
opérateurs et qu’il ne faut pas perdre le savoir faire. L’objectif n’est pas de
Industries
réécrire la notice de fonctionnement mais plutôt de garantir que les
conditions de réussite sont bien remplies grâce à des check-lists ou en
s’appuyant sur une instruction qui explique quels sont les points clés à
respecter et quels sont les points clés à vérifier.

2.7.5.1.4 Maintenance préventive et prédictive

Les exigences sont les mêmes que dans La première Édition du référentiel.
Elles recoupent les exigences du § 6.3.b du référentiel ISO/TS 16949 : 2002.
La maîtrise de la maintenance passe par la mise en œuvre de 4 sous
processus :
• Le processus de préparation de la maintenance qui commence au
cours du processus d’industrialisation et qui aboutit à l’élaboration du
dossier de maintenance constitué des gammes et planning de
maintenance préventive, du dossier machine et de l’approvisionnement
des pièces de rechanges. Dès le choix des concepts de processus, au plus
tard au moment de la vérification des cahiers des charges des biens
d’équipement, vous devez faire intervenir la maintenance pour leur faire
valider la pertinence des choix techniques. Vous devez associer la fonction
maintenance lors de l’étude du plan d’implantation de façon à planifier un
branchement des moyens sur les bonnes boucles d’alimentation (pour
éviter les déséquilibrages) et à vérifier que les hommes maintenance
auront accès aux machines pour réaliser leurs opérations. Sans ces
validations en avance de phase, il est illusoire d’atteindre les objectifs de
disponibilité des moyens. Trop souvent les fonctions maintenance
découvrent les moyens au moment de leur réception sur site.
• Le processus de maintenance curative et corrective qui est déclenché
par l’apparition d’une panne et qui se termine à la remise en marche du
moyen de production pour la maintenance curative et à l’éradication de la
cause de la panne pour la maintenance corrective.
• Le processus de maintenance préventive ou de maintenance
prédictive qui est déclenché par un planning pour la maintenance
préventive et par un capteur ou une mesure pour la maintenance
prédictive. Ce processus se termine quand l’intervention est réalisée.
• Le processus de gestion des pièces de rechange. Les opérations de
maintenance consomment des pièces qui doivent être réapprovisionnées
en conséquence. Le réapprovisionnement des pièces de rechange doit
être déclenché soit quand on atteint un stock minimum (c’est le cas des
pièces bon marché telle que la visserie) ou dès consommation de la pièce
en stock (cas des pièces encombrantes, critiques et difficiles à réap-
provisionner).

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Véhicules
2.7.5.1.5 Gestion des outillages de production
French
Vehicle
Comme pour les items précédents, les exigences sont les mêmes que dans
Equipment
Industries
La première Édition du référentiel.

La seule différence consiste en la note en fin de paragraphe 7.5.1.5 qui

précise que cette exigence s’applique également aux outillages
spécifiquement lancés pour la production des pièces de rechange.

L’outillage est la partie de la machine qui “touche” la pièce et donc apporte

la transformation au produit. Toute défaillance d’un outillage entraîne
directement une non conformité sur le produit. Avez-vous déjà réussi à
découper une belle tranche de saucisson avec un couteau émoussé ?

Fort justement le référentiel vous demande de maîtriser aussi bien la gestion

et la maintenance des outillages que celle des machines (cf § 2.7 – ex 28,
29, 30 & 31), ce qui n’est pas toujours le cas…

Outre les ressources internes et externes pour définir, réaliser et maintenir

vos outillages, vous devez mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour
maîtriser les risques suivants :

• Un outillage périssable s’use (une plaquette d’usinage, une électrode de

soudure,…) qu’est ce qui va déclencher son renouvellement, de préférence
avant la réalisation de produits non conforme ? un suivi SPC ? un nombre
de pièce produit ?… à vous de définir la règle du jeu !

• Stockez-vous vos outillages à l’abri des intempéries ? et qu’en est-il de

ceux qui ne servent plus qu’à la production des pièces de rechange ?

Quand vous modifiez physiquement votre outillage, faites-vous évoluer le

plan de définition de l’outillage ou toute autre fiche de vie de façon à
pouvoir relancer l’outillage au dernier indice en cas de casse ?

2.7.5.1.6 Planification de la production

Le secteur automobile est le secteur industriel qui a mis en place depuis le
plus longtemps le “juste à temps”. Des progrès spectaculaires ont été
réalisés, bon nombre d’entre eux s’appuyant sur les nouvelles technologies
de l’information et de la communication (les N.T.I.C.).

Ce système de production concerne tous les niveaux de la chaîne et il n’est

plus envisageable aujourd’hui de travailler pour l’automobile sans avoir des
systèmes d’échanges d’information par EDI entre les donneurs d’ordre et les
sous traitants.

En interne, vous devez disposer d’une GPAO moderne relayée par des
systèmes kanban qui vous permettent de manager au mieux la complexité
des flux de production.

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2.7

Véhicules
Beaucoup d’évolutions sont encore à venir en ce domaine, aussi bien en
termes d’échanges de données toujours plus intenses entre les donneurs
French
Vehicle
Equipment
d’ordre et les sous traitants que de systèmes de traçabilité internes.
Industries
Soyez attentif à rester dans la course.
ATTENTION : La GPAO est le système nerveux de votre entreprise par
lequel transite le plus d’information. Toute modification du système doit être
gérée comme un véritable projet de façon à être parfaitement opérationnel
le jour de la mise en œuvre de la modification.

2.7.5.1.7 Retour d’information des prestations associées

et 2.7.5.1.8 accord avec le client concernant
les prestations associées
Les exigences de l’ISO/TS 16949 : 2002 sont les mêmes que celles de l’Édition
1999.

Les dispositions à mettre en œuvre

D’une manière générale, les équipementiers automobiles sont amenés à
mettre en œuvre plusieurs natures de prestations associées :
• La fourniture de la documentation et de notice de montage destinées aux
concessionnaires du réseau du constructeur ou aux usines de montage.
• La fourniture de pièces de rechange.
• Des prestations d’assistance et d’expertise notamment en cas d’incidence
en clientèle.
• Des prestations de formation pour utiliser des produits ou des pièces.
• Des outils spécifiques de réparation ou de montage.
• Une assistance sur les sites de production.
•…
Toutes ces prestations ont un impact important sur la satisfaction du client
et vous devez décrire précisément, au sein de votre entreprise, qui est
responsable de la mise en œuvre et de la qualité d’une prestation.
De la même manière que pour vos processus de fabrication interne, vous
devez :
• Formaliser ces processus de prestation à l’aide de procédures et
d’instructions.
• Enregistrer les résultats.
• Former et gérer l’affectation des personnes affectées à ces processus à
l’aide de tableau de compétences.

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Véhicules
Les outillages et moyens de contrôle utilisés doivent être maintenus et
étalonnés si nécessaire.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour les pièces de rechanges, vous devez décrire qui et comment prend-on
en compte les commandes client ? Comment sont-elles réalisées et quels
conditionnements doivent être utilisés ? En cas d’alerte qualité, n’oubliez pas
de vérifier la conformité des stocks de pièces de rechange déjà expédiées
chez vos clients.
Tout problème détecté chez votre client au cours de la mise en œuvre d’une
prestation associée (expertise d’un défaut en clientèle, fourniture d’une
notice de montage, assistance sur site,…) doit être communiqué aux autres
fonctions de l’entreprise pour garantir leur prise en compte pour les futurs
projets. Cette information ne doit pas rester au niveau du service qualité ou
du service commercial.
Pour répondre à cette exigence, vous devez décrire ce processus de
communication dans une procédure.
Enfin, n’oubliez pas qu’il existe d’autres prestations associées très appréciées
par vos clients et qui peuvent vous permettre de vous démarquer :
• Étude de benchmarking produit.
• Mise à disposition de plans, de notes de calcul complémentaire.
• Proposition de simplification de pièces et de système au-delà de votre
strict domaine de fourniture pour permettre de faire dégager des gains de
productivité à votre client.
• …
N’hésitez pas à mettre ces processus sous assurance qualité pour améliorer
leur performance et garantir leur efficacité… vous devancerez ainsi les
besoins de vos clients.

Pièges à éviter :
• Ne pas planifier la maintenance préventive des moyens.
• Ne maintenir que les machines et pas les outillages (outillages périssables
ou appartenant à vos collaborateurs,…).
• Ne pas définir de dispositions de maîtrise des risques liées à votre système
informatique (sauvegarde, anti-virus,…).
• Ne pas maintenir les dispositifs de maîtrise des fluides (eau, air
électricité,…).
• Ne pas faire de formation ou d’accueil des intérimaires ou des personnes
en contrat à durée déterminée.
• Ne pas former les opérateurs suite à une modification de processus.
• Manque de lisibilité et d’accessibilité des instructions de travail.

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Véhicules
• Pas d’instruction de réglage.
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• Pas de définition des seuils de conformité.
Vehicle
Equipment
Industries
• Pas d’exploitation des résultats par la hiérarchie.
• Pas de règle de décision et de consignes claires en cas de dépassement des
seuils.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Procédure cadre de traitement et Enregistrement GPAO

réalisation des commandes client Fiche de vie des moyens
Ordres de fabrication de production
Procédure de maintenance Tableau d’habilitation
des moyens des opérateurs
Planning de maintenance préventive Carte de contrôle
Procédure d’habilitation au poste Bons de tri
de travail et de gestion de
la polyvalence
Procédure de gestion
des demandes d’effectif
Instructions de travail et
de contrôle
Journal de production
Règles de décision en cas de
détection d’une non conformité

Indicateurs de performance :
Nous ne pouvons lister la multitude d’indicateurs existants dans vos
entreprises, aussi nous vous laissons le plaisir de réaliser cet inventaire et de
bien sûr les compléter à la lumière de ce que nous avons abordé dans ce
chapitre.

2.7.5.2 VALIDATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION

ET DE PRÉPARATION DU SERVICE

Pourquoi cette exigence ?

Parmi vos processus de fabrication, un certain nombre d’entre eux ne
permet pas de vérifier la conformité du produit sans réaliser un contrôle
destructif ; ou encore lorsque certains résultats ne sont connus qu’après la
livraison au client.

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2.7

Véhicules
Par exemple :
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• Fabrication d’allumettes.
Vehicle
Equipment
Industries
• Fabrication d’explosifs.
• Fabrication de lanceurs de satellites.
• Fabrication de produits alimentaires.
• Protection anti-corrosion.
• Session de formation.
Ces procédés étaient appelés procédés spéciaux dans le référentiel
ISO 9001 : 1994.
Comme vous ne pouvez pas contrôler la qualité du produit de sortie de la
réalisation, vous ne pourrez donc pas trier les non conformes.
Dans ce cas, la maîtrise de la qualité du produit ou du service passe
nécessairement par la maîtrise des paramètres du (des) procédé(s) qui
influe(nt) directement sur la qualité du produit ou du service.
Contrairement à la validation d’un développement d’un procédé classique,
qui s’attache à mesurer la conformité du produit ou service réalisé dans des
conditions série, la validation du développement des procédés spéciaux
s’attache à qualifier le processus de réalisation sur les aspects suivants :
• La qualification des équipements et du personnel.
• L’utilisation des méthodes adéquates.
• L’utilisation des enregistrements adéquats.
Ceci suppose que vous ayez déterminé quels sont les paramètres de ces
procédés qui jouent directement sur la qualité du produit ou du service.
Chaque paramètre doit donner lieu à la définition de “limites d’acceptation”
et vous devez mettre en œuvre les moyens de contrôle et de surveillance
de ces paramètres. (attention : ces moyens doivent être étalonnés et vérifiés
périodiquement).
De plus, pour les procédés qui nécessitent un “tour de main” ou une
compétence particulière, il vous faut maîtriser et enregistrer la qualification
du personnel en charge du pilotage du procédé.
Toutes les définitions des paramètres, des limites d’acceptation, des
méthodes et instructions de travail doivent être déterminées au cours du
processus de développement.
ATTENTION : Vous devez enregistrer tous les éléments nécessaires pour
prouver la performance de vos procédés spéciaux et donc de la conformité
du produit.

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2.7

Véhicules
Dans l’exigence 7.5.2.1 - Validation des processus de production supplément,
l’ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de qualifier tous les processus comme
French
Vehicle
Equipment
s’ils étaient des procédés spéciaux.
Industries

Concrètement vous devez utiliser la méthodologie " audit de processus FIEV

" ou toute autre méthode équivalente pour garantir que tous les dispositifs
établis sont bien en place et que les résultats planifiés sont bien atteints non
seulement en termes de qualité produit que de disponibilité des moyens et
de productivité.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

Cette validation se fait souvent en 2 temps :

• Vous vérifiez que toutes les conditions de réussites sont bien présentes
avant le démarrage série, l’autorisation de démarrage série étant
suspendue à cette validation ou à la mise en place d’actions correctives.

• Vous confirmez 1 à 3 mois après le démarrage série que les résultats sont
à la hauteur des objectifs et que toutes les réserves ont bien été levées.
Vous pouvez alors lever les dispositions palliatives.

Ces exigences ne sont pas pures verbiage, la presse spécialisée des derniers
mois fait échos des difficultés et retard de démarrage de certains véhicules
et des difficultés financières d’équipementiers qui ont dû supporter des
coûts de démarrage très élevés, y compris en clientèle du fait de processus
insuffisamment maîtrisés et/ou mal validés.

Votre client ne vous pardonnera jamais une livraison non conforme qui
aboutit à une défaillance en clientèle.

Pièges à éviter :
• Ne pas qualifier les opérateurs.

• Ne pas avoir des règles de pilotage du procédé suffisamment précises.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Instructions de qualification Enregistrements des paramètres

des procédés spéciaux du procédé
Dossier de qualification Enregistrement de qualification
des procédés des Intervenants

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305
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2.7

Véhicules
2.7.5.3 IDENTIFICATION ET TRAÇABILITÉ
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pourquoi cette exigence ?
Quel que soit l’avancement de la réalisation du produit ou du service (en
réception, en cours de réalisation, en cours de livraison…), il existe de
nombreux risques de confusion entre les différents produits ou
commandes.
Si ce risque est réel, le produit doit être identifié :
• Pour éviter tout risque de confusion.
• Pour connaître à tout moment son état d’acceptation ou son état de non-
conformité.
Par rapport à l’ISO 9001 : 2000, l’ISO/TS 16949 : 2002 part du principe que le
risque de confusion existe toujours et que l’identification doit être
systématique
Ce principe n’est pas une exigence abusive quand le niveau de qualité à
atteindre se compte en ppm. Très souvent “la" pièce non conforme détectée
par le client a sauté une opération de production ou de contrôle.
Pour être en mesure de retrouver un lot de produits défectueux, il est
nécessaire que les enregistrements d’identification soient archivés, lorsque
la traçabilité est exigée par le client ou lorsque vous vous l’imposez.
Ce paragraphe regroupe les exigences des paragraphes 4.8. et 4.12 de
l’ISO/TS 16949 : 1999 et ne contient pas de nouvelles exigences.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

(cf § 2.7 – ex 32 & 33)
Plus vos flux de réalisation sont complexes et emmêlés plus vous devrez
mettre en œuvre des pratiques d’identification telles que des étiquetages,
des fiches suiveuses, des N° de référence sur vos documents, l’utilisation de
bacs de couleur…
Au-delà des risques de confusion, les dispositions d’identification peuvent
vous être utiles pour retrouver rapidement un produit ou une information.
ATTENTION ! N’oubliez pas de prendre des dispositions spécifiques pour
identifier les produits lorsqu’ils sont sortis du flux normal de production
(boucle de retouche, pièce en cours de mesure, pièce d’essai, pièces en flux
sous-traitance,…).
En termes de traçabilité, il n’est pas nécessaire de tracer tous les produits
avec un identifiant unique ou de “tatouer” les produits.
Une étiquette collée sur le conditionnement avec un N° de lot vous
permettra de faire le lien avec vos données internes et donc de remonter

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306
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Véhicules
aux causes de non conformité (traçabilité remontante) puis de déterminer
les autres numéros de lots douteux (traçabilité descendante).
French
Vehicle
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Industries
N’oubliez pas que l’outil informatique est souvent une aide précieuse et
appréciée dans le domaine de l’identification et de la traçabilité

Pièges à éviter :
Croire que la traçabilité fonctionne, sans avoir fait un essai réel.
Ne pas enregistrer l’état du contrôle et donc ne pas être en mesure de
connaître son état de conformité. Un produit peut être bon car il n’a pas été
contrôlé !
Minimiser les risques de confusion entre les produits (les opérateurs savent
faire la différence ! … jusqu’à l’arrivée d’un intérimaire ou d’un nouveau).

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Procédure de gestion de Fiches suiveuses

la traçabilité
Tatouage
Règles d’identification des produits
Étiquettes avec n° de lot

Indicateurs de performance :
• Nombre de bacs non identifiés.
• Nombre de recontrôles de stock pour obtention d’une quantité de
produits.
• Nombre de produits sous réclamation client ne pouvant être “tracés”.

2.7.5.4 PROPRIÉTÉ DU CLIENT

Pourquoi cette exigence ?

Même si des produits sont prêtés ou fournis par le client pour entrer dans
la composition du produit fini vous devez les maîtriser au même titre qu’un
composant acheté. Nous retrouvons ici les exigences du § 4.7 “maîtrise du
produit fourni par le client” de l’ISO/TS 16949 : 1999, mais avec quelques
extensions.
Comme un composant acheté, les composants fournis par votre client
peuvent être non conformes à la réception, périmés, endommagés au cours
d’une manutention ou de leur utilisation.

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Véhicules
Au-delà des composants du produit, votre client peut être amené à vous
confier d’autres types de fournitures :
French
Vehicle
Equipment
Industries
• Des outillages de fabrication et ou de contrôle.
• Des conditionnements réutilisables.
• Des informations ou des données qui peuvent être confidentielles (plan de
définition, évolutions de produit, nouveaux produits,…).
Dans tous les cas vous êtes responsable de la maîtrise de ces fournitures en
termes de protection et de l’entretien ; donc, y compris du domaine de la
propriété intellectuelle comme nous l’indique la note.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre (cf § 2.7 – ex 34)

Par rapport à l’ISO 9001 : 94, l’ISO 9001 : 2000 demande non seulement que
vous mettiez en place des dispositions de vérification, stockage et
préservation, mais aussi d’IDENTIFIER et d’ENTRETENIR ce que le client vous
a confié.
A la réception des produits, assurez-vous :
• De l’état de conformité des produits (ceci suppose que vous ayez défini
des critères d’acceptation ; et qui doit vérifier la conformité). Par exemple,
pour un conditionnement réutilisable, l’opérateur de production s’assure
que le conditionnement est propre et en bon état avant de l’utiliser.
• De l’identification du produit par votre client. En cas d’absence d’identi-
fication claire, apposez une étiquette. Par exemple, poser une plaquette
d’identification sur tous les outillages ou moyens de contrôle fournis par
votre client (ceci est une exigence légale fiscale française liée à
l’amortissement des biens).
• Organisez la préservation et la maintenance des produits fournis par vos
clients dès le stade du développement.
• Appliquez vos dispositions de maintenance préventives aux moyens de
production appartenant à vos clients.
• De la même manière intégrez les moyens de contrôle fournis par vos
clients dans vos plannings d’étalonnage ou de vérification périodique.
• Organisez l’archivage des plans de définition des produits fournis par vos
clients (prévoyez des dispositions pour garantir la confidentialité des
informations reçues : clause de confidentialité avec vos collaborateurs,
accès aux locaux, identification des documents confidentiels).
En cas détection d’une non conformité, d’endommagement ou de perte,
vous devez informer votre client et enregistrer l’incident. N’oubliez pas
d’identifier dans votre organisation qui a ces responsabilités.

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Véhicules
Pièges à éviter :
• Considérer que ce qui appartient au client n’est pas de votre
French
Vehicle
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Industries
responsabilité.
• Ne pas identifier les produits appartenant à vos clients.
• Ne pas prévoir de dispositions d’entretien des moyens du client.
• Ne pas avoir de disposition de communication avec les clients en cas
d’incident.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Règles formalisées de prise en Planning de maintenance

compte des produits appartenant Planning de vérification périodique
au client
Étiquettes, plaques d’identification
Enregistrement des incidents…

Indicateurs de performance :
• Nombre de non-conformités concernant les “dégâts” occasionnés aux
propriétés du client.
• Quantité d’informations transmises en temps et en heure aux clients.

2.7.5.5 PRÉSERVATION DU PRODUIT

Pourquoi cette exigence ?

A quoi servirait-il de consacrer beaucoup d’énergie pour concevoir,
développer, réaliser un produit ou un service pour en détruire la conformité
au cours d’une opération de manutention, conditionnement, stockage ou de
livraison ?

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

Les exigences de ce paragraphe de l’ISO/TS 16949 : 2002 sont identiques à
celles du paragraphe 4.15 de l’édition précédente avec une exigence
nouvelle et explicite.
Vous devez auditer à intervalle régulier l’état des produits en stocks.
Pour répondre à cette exigence, un simple inventaire quantitatif n’est pas
suffisant, vous devez faire un inventaire qualitatif. Le mieux est de coupler
les 2 dispositions : tous les cartons éventrés, les produits oxydés, les produits
obsolètes,… doivent être isolés et analysés pour étudier les possibilités de

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309
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2.7

Véhicules
réintégration en stock. En l’absence de statut, ils doivent être considérés
comme des produits non conformes.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour maîtriser les risques de détérioration du produit ou du service vous
devez définir des dispositions et des règles de :
• Manutention (conditions de gerbage,…).
• Stockage (adaptées à la “fragilité” du produit).
• Conditionnement (inter opératoire et final).
• Chargement (plans de chargement).
• …
Pour cela, quand cela est nécessaire, vous devrez rédiger les instructions
nécessaires et vous doter des moyens adéquats (cf § 2.7 – ex 35)

Pièges à éviter :
• Ne pas prendre en compte les nécessités de préservation au cours du
développement (ne pas prévoir un entrepôt hors gel ou conditionné en
température pour des matières premières sensibles,…).
• Ne pas faire de maintenance préventive des moyens de manutention (la
visite de l’organisme réglementaire est bien suffisante !!!).
• Ne pas identifier qui est responsable de la définition et la mise en place des
conditionnements inter-opératoires (la fabrication a des bacs !!!).

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Instructions de manipulation Enregistrement de température

Instructions de stockage pour des entrepôts conditionnés
Instructions de conditionnement Fiche de vie des moyens et
de manutention

Indicateurs de performance :
• Nombre d’écarts de stock.
• Nombre de détériorations produits finis.
• Nombre de réclamations logistiques.

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Véhicules
2.7.6 MAÎTRISE DES DISPOSITIFS DE MESURE
ET DE SURVEILLANCE
French
Vehicle
Equipment
Industries

Pourquoi cette exigence ?

Il est évident pour tous qu’un processus de fabrication ne permet pas
d’atteindre à tout coup la cote nominale ; il existe une variation de
fabrication qui est évaluée à l’aide des indices de capabilité.
De la même manière, le résultat d’une mesure n’est jamais complètement
exact ; il existe toujours une incertitude de mesure. Celle ci peut être liée
aux conditions de mesure selon la règle des 5M.
D’une façon générale, tout système de mesure, comme présenté ci-dessus,
peut recenser 5 causes de variation.
En réduisant ces causes de variation vous pouvez garantir que l’incertitude
de mesure de votre système de mesure est connue et compatible avec le
besoin (notamment l’intervalle de tolérance).
N’oublions pas que l’activité de mesure et de surveillance ne concerne pas
uniquement “les fabricants” de produits mais que toutes les activités gérées
dans le cadre d’un S.M.Q. comportent des moyens de mesure. Par exemple
si vous êtes une entreprise dispensant de la formation vous aurez un outil
d’évaluation de l’efficacité de votre prestation. Quid de sa pertinence et de
sa précision ?
Vous devrez donc apporter des réponses aux questions suivantes :
• La méthode de mesure est-elle suffisamment définie ?
• Le moyen de mesure est-il étalonné ?
• Le changement d’opérateur influe-t-il sur le résultat de la mesure ?
(La reproductibilité est-elle bonne ?).
• La pièce ou la matière n’a-t-elle pas une influence sur le résultat de mesure
(une bavure sur la pièce peut entacher le résultat, de même que la dureté
d’une pièce en caoutchouc).
• Le milieu, l’environnement dans lequel la mesure est effectuée est-il sans
incidence sur le résultat ? (la température joue sur le résultat si vous
mesurez une cote au micron).
Toutes ces causes de variation, surtout quand elles sont cumulées, peuvent
aboutir à une incertitude de mesure globale incompatible avec le besoin.
Les anciens chapitres 4.2.3 et 4.11 de l’ISO 9000 :1994 ont été regroupés et
réduits dans un texte plus court.
Mais les anciennes dispositions demeurent toujours applicables.

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311
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Véhicules
Les activités de mesure concernent de nombreuses fonctions dans
l’entreprise y compris en ce qui concerne l’environnement et la sécurité.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Pour pouvoir garantir la conformité des produits il est donc indispensable de
maîtriser le système de mesure.

Dispositions pratiques à mettre en œuvre

La maîtrise de vos systèmes de mesure commence dès le stade du
développement de vos processus.

Pour arriver à un système de mesure dont l’incertitude est connue et

conforme avec le besoin, il faudra :

Concevoir le système de mesure (définition de la méthode de mesure,

choix des moyens).

Développer le système de mesure.

Qualifier le système de mesure.

Mettre en place la surveillance du système de mesure notamment

l’étalonnage ou la vérification périodique.

Pièges à éviter :
• Ne pas tenir compte de l’incertitude de mesure pour choisir son moyen
de mesure.

• Ne pas vérifier que l’incertitude de mesure est minime par rapport à

l’intervalle de tolérance de la caractéristique à mesurer (qualification de
l’appareil de mesure).

• Ne pas faire d’étalonnage ou de vérification périodique du moyen de

surveillance.

Modes de preuves :

Documents Enregistrements

Instructions de définition et de Résultats de l’étude de Qualification

qualification des moyens de mesure des moyens de mesure
Cahier des charges des moyens Fiche de vie d’enregistrement de
de mesure l’étalonnage des moyens de mesure
Procédure d’étalonnage et
de vérification périodique

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Véhicules
2.7.7 MAÎTRISE DES DISPOSITIFS DE MESURE
ET DE SURVEILLANCE (SUITE)
French
Vehicle
Equipment
Industries

Pourquoi cette exigence ?

Dans la liste de vos processus support, apparaît très certainement
le processus “maîtriser les contrôles, mesures et essais” (“maîtriser
les e.c.m.e.”).
Quelle peut être la finalité de ce processus support ? La finalité de ce
processus est de fournir des données et informations permettant de
prendre des décisions, données et informations fiables sur :
• La conformité du produit, principalement.
• La maîtrise des procédés.
• L’environnement et la sécurité.
• La qualification d’outillages.
• La maintenance prédictive.

Quelles sont les nouveautés ?

de l’ISO 9001 : 2000 par rapport à l’ISO 9001 : 1994
Les anciens chapitres § 4.2.3, § 4.11 de la norme ISO 9001 : 1994 ont fondu
en un texte beaucoup plus court. Un processus doit être défini pour lister
les grandeurs à mesurer, garantir la cohérence par rapport à la tolérance
spécifiée par le cahier des charges du produit. Notre parti pris est que les
anciennes dispositions de la norme ISO 9001 : 1994 demeurent toujours
applicables. L’accent est renforcé sur la maîtrise des logiciels de mesure,
d’analyse, de dépouillement.
Pour la mise en œuvre de ce processus, la norme ISO 9001 : 2000 renvoie à
une nouvelle norme, l’ISO 10012 “système de maîtrise des processus de
mesure”, pour de bons conseils.

de l’ISO/TS 16949 : 2002 par rapport à l’ISO 9001 : 1994

• L’analyse des variations dans les résultats de mesure et d’essais pour
chaque système de mesure et d’essais du plan de surveillance.
• Un descriptif d’activités pour le laboratoire interne : cette documentation
doit être incluse dans la documentation du processus “maîtriser
les e.c.m.e.” ;
• La maîtrise de la sous-traitance, lorsque des mesures et essais sont sous-
traités, lorsque des étalonnages sont sous-traités : cette maîtrise nécessite
de choisir des prestataires accrédités (par le Cofrac en France), pour les

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313
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2.7

Véhicules
mesures et essais et pour les étalonnages, ou bien de choisir des
prestataires agréés par les clients.
French
Vehicle
Equipment
Industries
de l’ISO/TS 16949 : 2002 par rapport à l’ISO/TS 16949 : 1999
• Pour le laboratoire interne, il n’y a plus d’exigence de conformité à la
norme ISO/CEI 17025 ; le texte inclut l’interprétation de l’IATF “sanctioned
interprétation” d’octobre 2000.

• Pour les laboratoires prestataires externes, de même l’interprétation de

l’IATF a été incluse : les prestataires externes doivent être, soient accrédités
selon la norme en vigueur (par le COFRAC en France), soient agréés par
les différents clients.

Les dispositions à mettre en œuvre pour maîtriser le processus “réaliser

des contrôles, mesures et essais" ?

Comme pour tout processus du S.M.Q., il faut d’abord documenter la

structure du processus, puis documenter le pilotage et l’amélioration du
processus.

La structure du processus “réaliser des contrôles, mesures et essais (cf § 2.7

ex 36, 37 & 38).

1) Quels sont les clients internes du processus ? Il s’agit d’identifier vos

acteurs qui ont besoin de résultats de mesures et essais pour prendre des
décisions : ce sont très sûrement le bureau d’études, les méthodes, la
qualité, la production, la maintenance, le service environnement et le
service sécurité, le service outillages.

2) Quels sont les acteurs en interne qui réalisent des prestations de

mesures, d’essais? Il s’agit:de la production, de la qualité, du laboratoire,
de la métrologie.

3) Quels sont les attentes et besoins des clients internes et quels sont les
produits livrables aux clients internes par le processus ? Quelles sont les
séquences et interactions de ce processus avec les autres processus du
S.M.Q. ? Vous souvenez-vous de cette exigence de l’ISO/TS 16949 au
§ 4.1.a + b ?

Comme vous êtes déjà familiarisés avec la pieuvre, il vous faut réaliser
l’analyse fonctionnelle de toutes les entités réunies qui réalisent des
mesures et essais, pour identifier les différents sous-processus orientés
clients internes. De cette analyse, nous allons en tirer des sous-processus
tels que “de la demande d’essai à l’émission d’un rapport de mesures ou
d’essais”.

4) Quels sont les sous-processus supports spécifiques ? et si nous dessinions

la tortue pour le 1er sous-processus cité ci-dessus :

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2.7

Véhicules
French Moyens de mesure Techniciens
Vehicle
Equipment
- étalonnés/vérifiés qualifiés
Industries - maintenus
logiciels vérifiés

Demande Rapport
de mesure remis
ou d’essai
Indicateurs :
% demandes
réalisées dans le délai Logigramme
formulaire
Verrous : (demande,
revue de la demande rapport…)

C’est là que l’on retrouve des sous-processus dont la maîtrise est exigée par
l’ISO/TS 16949 :
• Le sous-processus d’étalonnage/vérification des moyens de mesure
comme sous-processus contribuant à la maîtrise des risques (le sous-
processus de confirmation métrologique comme baptisé dorénavant dans
la norme ISO 10012).
• Le sous-processus de confirmation des logiciels spécifiques d’analyse et de
dépouillement des mesures (en faisant l’hypothèse que ces logiciels
spécifiques ne sont pas gérés par le processus global support “maîtrise des
systèmes d’informations").
5) Documenter chaque sous-processus, pour lequel la maîtrise des risques
le nécessite, sous forme de PDCA. Par exemple le sous-processus " de la
demande au rapport de mesure " contient un risque majeur : soit que les
essais à faire sur les pièces n’aient pas été suffisamment définis, soit qu’il
y ait désaccord sur la date de disponibilité du rapport ; pour cela la revue
de la demande entre le demandeur de l’essai et un responsable du
laboratoire est impérative pour que l’essai ne soit pas à refaire ou qu’il
soit réalisé pour la date négociée ; ceci est donc un verrou indispensable
dans ce sous-processus à placer lors de l’étape Plan du PDCA.
6) Documenter le champ de compétence du laboratoire de mesures et
essais, c’est-à-dire décrire les systèmes de mesures et d’essais pour
lesquels le laboratoire est compétent et capable de répondre aux besoins
et lister ceux qui sont régulièrement sous-traités.
Le pilotage et l’amélioration continue.
1) Définir ce qui doit être amélioré dans le fonctionnement du processus
pour réduire les dérives ou limiter les dysfonctionnements.
2) Construire le ou les indicateurs de performance, par exemple :

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315
 Equipements pour
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Industries des
2.7

Véhicules
- Le taux de rapport émis dans le délai négocié.
French
• Le taux de systèmes de mesure pour lesquels l’incertitude est connue.
Vehicle
Equipment
Industries
• Le taux de systèmes de mesure pour lesquels l’incertitude I est connue et
compatible avec le besoin (l’intervalle de tolérance IT) : 2 * I / IT <10% ou
2 * I / IT < 30%.
• Le budget étalonnage.
3) Définir un objectif à chaque indicateur de performance défini.
4) Définir le plan d’actions pour atteindre l’objectif.
La liste type des sous-processus orientés clients internes
• Analyser un nouveau C.d.C. clients.
• Développer un nouveau système de mesure ou d’essais.
• Produire des mesures ou essais.
• Expertiser des pièces.
Support (spécifiques au processus “maîtriser les c.m.e.”)
• Étalonner/vérifier les équipements de contrôle, mesures et essais.
• Qualifier les logiciels d’analyse et de dépouillement des mesures.
• Maintenir les bancs d’essais/
Les dispositions à mettre en œuvre pour le sous-processus “maîtriser les
moyens de contrôle, mesures et essais”
Nous n’allons pas détailler la construction de ce sous-processus qui fait
partie des classiques de l’assurance qualité. Ce sous-processus englobe
toutes les activités concernant les équipements (étalonnage, vérification,
maintenance, traçabilité, suivi par fiches de vie,…) (cf § 2.7 – ex 39 & 40).
Néanmoins, nous pouvons profiter de l’expérience acquise dans la
construction des processus pour nous poser les bonnes questions sur son
fonctionnement :
• Les clients du sous-processus (qui a besoin d’équipements étalonnés ?) : la
production, la qualité, la maintenance, le laboratoire, l’outillage, l’atelier
prototypes, l’ingénieur sécurité,…
• Les acteurs (qui coordonne tous ces étalonnages ?) : si ce n’est pas déjà
fait, il paraît judicieux de centraliser dans une seule base de données tous
les étalonnages à réaliser à l’aide d’un logiciel spécifique et de nommer un
pilote en charge de l’ensemble des activités.
• Les attentes et besoins des clients internes ? : ceux-ci désirent que le
logiciel gère les dates de validité et que le pilote fasse le nécessaire
(récupérer les équipements, les faire étalonner,…) ; les produits livrables de
ce sous-processus sont : des équipements étalonnés / vérifiés, étiquetés,…

©
316
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.7

Véhicules
Pour que le sous-processus fonctionne, ceci nécessite que le pilote soit
informé de l’arrivée de nouveaux équipements pour l’introduire dans la
French
Vehicle
Equipment
base de données : nous pouvons imaginer ici un verrou avec les achats.
Industries
• Les indicateurs, objectifs, le plan d’amélioration continue.
La mesure du coût global des étalonnages est un indicateur pertinent.
L’exigence de s’adresser à des laboratoires d’étalonnage accrédités ou
agréés par les clients ne va pas dans le sens de la réduction !
Un effort d’amélioration doit porter maintenant sur des activités plus en
amont, à savoir l’élaboration de cahier des charges pour choisir le bon
équipement et pour réceptionner les nouveaux équipements : le pilote doit
maintenant être consulté très en amont et doit apporter son expertise
technique. Le plan d’amélioration continue doit montrer que vous
progressez dans ce domaine : un compte-rendu d’études du besoin,
d’études de l’adéquation des caractéristiques de l’équipement, de la
préparation de la réception technique devrait être disponible.

©
317
 exemple documentaire 2.7 - Ex 1

FICHE D’OUVERTURE PROJET

PRODUIT/PROCESS

Intitulé du projet : __________________________________ Projet N° : _________________

Client : _______________________________________________________________________

Objectifs principaux :____________________________________________________________

____________________________________________________________
____________________________________________________________

Validation du CPS : __________________________________ Date : _____________________

CPS Nom du chargé de projet :______________________________________________

Composition de l’équipe projet : _________________________________________

Intéressant de
connaître la
(noms et fonctions) ___________________________________________________

composition de l’équipe
___________________________________________________________________

pour vérifier que tous

___________________________________________________________________

les acteurs concernés

___________________________________________________________________

ont bien été

___________________________________________________________________
désignés
A compléter par le chargé de projet

___________________________________________________________________

Délais : Décisions du client : _______________________________________

Les dates “clé”
Commande : ______________________________________________
du projet sont
clairement
Présentation des protos : ___________________________________

précisées
Acceptation des EI : _______________________________________
Démarrage série : __________________________________________

Coûts : Coût objectif : ____________________________________________

Marge commerciale : _______________________________________
Coûts de développement : ___________________________________

Permet
CA :_____________________________________________________

d’enregistrer
Investissement (niveau) : ___________________________________
des besoins
Va / PV :_________________________________________________
particuliers comme les
Prototypes : ______________________________________________
caractéristiques
spéciales dans
certaines
Qualité : Objectif DPM : ____________________________________________

industries
❑ Oui ❑ Non Rebuts : __________________________________
Processus qualifié : ❑ Oui ❑ Non

Validation du CPS : __________________________________ Date : _____________________

©
318
exemple documentaire 2.7 - Ex 2
DVP - 008
PROCESSUS RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT
PROCESSUS DÉVELOPPEMENT PRODUIT/PROCESS
(Procédure division) Indice : B02

RESPONSABILITÉS ET PHASES DE DÉVELOPPEMENT

R&D DÉVELOPPEMENT

Avance Offre Développement Monté Production

de phase en cadence série

Division
Business Unit { Chef de produit
Veille stratégique

Commercial
Business Unit
Centre Technique { Cellule chiffrage
Pilote d’avant-projet
Chef de projet
Équipe projet

Chef de projet
Centre Technique
Site de Production { Équipe projet
Production

Site de Production { Production

Le projet Of Of 1 2 3 4 5
commence
dès l’offre
client
{ Phases

Commande Top RO client Montés

Appel d’offre EI acceptés
client (réalisation outillage) en cadence
Durée variable 6 mois 6 mois 6 mois 6 mois

Présentation Plans validés (client) Moyens acceptés Objectifs QC atteints

Revue d’offre
résultats Process choisi et en place Qualification confirmée

Process en place (5M) Process en place (5M)

EI accepté EI accepté
Process qualifié Process qualifié

Étude produit et
Process en place (5M)
pré-étude process
EI accepté

sont menées
Process qualifié

de front
Études produit - Pré-études process
Phase 1

Processus Lancer le projet, définir le produit, définir le process

(vision macroscopique uniquement)
offre Processus
Cahiers des charges et consultations moyens Montée en cadence
Phase 2

Réaliser les CdC, consulter et choisir fournisseurs.

Définir l’implantation. Réalisation et validation DAI

Anticipation Études, réalisation et acceptation des moyens

Phase 3

des Commander les moyens, vérifier la conception, suivre la

fournisseurs réalisation, l’implantation, la mise au point. Les accepter
Obligation
Qualité processus de moyens
Phase 4

Réaliser les JPC et EI. Obtenir les acceptations. Obligation

Confier les moyens à la production de résultats
Processus
Confirm. qualif/bilan
Phase 5

développement projet Améliorer le process pour obtenir

durablement les objectifs QC. Bilan du projet

©
319
 exemple documentaire 2.7 - Ex 3
DVP - 008
PROCESSUS RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT
PROCESSUS DÉVELOPPEMENT PRODUIT/PROCESS
(Procédure division) Indice : B02

INTERFACES ORGANISATIONNELLES ET TECHNIQUES

Sous-processus relatif à l’avant-projet

Équipe
avant-projet

Construit
Client
Pilote
avant-projet

Analyse

Directeur Directeur Technique Chargé d’affaire

d’activité (ou Coordinateur CP Process) Commercial

Décide

Directeur de BU

Valide

Directeur Division Véhicules Particuliers

Dans ce cas, il est

définit un seul
interlocuteur
Sous-processus relatif au projet et à la montée en cadence
client
Équipe projet
Équipe projet autre
activité
Construit Client Chef de projet

Directeur Chef de projet autre

d’usine Chef de projet leader activité
Analyse

Directeur Directeur Technique Chargé d’affaire

d’activité (ou Coordinateur CP Process) Commercial

Décide

Directeur de BU

Valide

Directeur Division Véhicules Particuliers

©
320
 exemple documentaire 2.7 - Ex 4
Cette représentation
précise bien les données
PROCESSUS ORIENTÉS CLIENTS
d’entrée et de sortie de
GESTION DES PROJETS VÉHICULES
DÉVELOPPEMENT chaque phase du projet
LOGIGRAMME DU PROCESSUS
DONNÉES ENTRÉE PHASES DONNÉES DE SORTIE QUI
PC03 Nomination équipe projet Directeur de projet/
“Traitement d’appel d’offre” Lancement du projet Directeur Gérant SVE
Notification par client

Revue
des faisabilités

PC03 Planning
Revue initiale RI Liste des tâches/référentiel
Dossier de consultation {
Référentiel client par famille vitrages client PS10 CR
Analyse des risques produit/
processus/projet (PS04)

PC01
DÉVELOPPEMENT

Dossier Produit {PS10 Pièces prototypes

“Indice défini” Rapport de contrôle {
Réalisation vagues
On retrouve le
DFN PS09
prototype Rapport de validation

bouclage de la
Commande PC06
Analyse des écarts

faisabilité en fin de
Réalisation outillage PC03
Conditionnement PS06

conception
Fabrication + contrôle
Fiche de liaison prototype

Pièces prototypes
Rapport de contrôle { Suivi analyse des risques (PS04)
PS09 Revue de conception Validation aptitude au TOP RO
Rapport de validation RC
Analyse des écarts par famille vitrages
Retour client (avis)

Lancement conditionnement
série PS06
TOP RO {
DFN/DP PS10 Revue définition RD Outillages définitifs lancés PS03
Méthodes de contrôle Outillages de contrôle lancés
Planning Planification mise à jour
Revue des tâches planifiés
Suivi de l’analyse des risques (PS04)

Pièces représentation série {

PS01 - PS06 Réalisation de pièces PS09
Rapport de contrôle/
Commande PC06 PS10
Fiche de liaison avec outillage série rapport d’essais
PRÉ-INDUSTRIALISATION

DP/DFN PS10 Analyse des écarts

Outils prêts

Pièces représentation série

Rapport de contrôle/
rapport d’essais
Analyse des écarts
Plan de validation pour client
(avis)
PC05 Traitement demande
modification
Dossier “EI” “PPAP”
complet selon référentiel client
Revue présentation EI REI
+ plan d’action associé si écarts
PC05 Gestion modification
Suivi analyse des risques (PS04)

Pièces État d’acceptation client

Dossier EI Présentation EI client
Fiche de liaison ©
321
 exemple documentaire 2.7 - Ex 4 (suite)

PROCESSUS ORIENTÉS CLIENTS

GESTION DES PROJETS VÉHICULES DÉVELOPPEMENT

DONNÉES ENTRÉE PHASES DONNÉES DE SORTIE QUI

PC05 Traitement demande PC05 Gestion modification
de modification Réalisation des vagues
industrielles

Suivi analyse des risques Planning des tâches mis à jour

Résultats audit pré-production
(interne ou client)
Bilan production
Retour informations client
INDUSTRIALISATION
Revue préliminaire Plan d’actions associé aux
de confirmation de RPC risques résiduels
qualification produit/série (produit/process/projet)
Qualification produit/process
Aptitude à livrer en série

Lorsque le client est en

régime nominal Livraison série

Plan d’action levée des risques Confirmation de la qualification

Indicateurs qualité/produit Revue de fin de projet RP produit/process
Bilan du projet
État de définition du produit

Cette revue de fin de

projet permet de
capitaliser le retour
d’expérience
Produit
conforme livré en série
au client

©
322
 exemple documentaire 2.7 - Ex 5
STRUCTURE DES DOSSIERS DE DÉVELOPPEMENT
L’objectif de rigueur de
tenue des dossiers
LORS DU PROJET (PHASE 1 A 5)
Objectifs : Retrouver les éléments • Permettre une transmission de dossier entre chefs de projet de projet est rappelé
Permettre une transmission de dossier à la fin du projet au site
Remarque : Il peut être nécessaire de réaliser des copies (totales ou partielles) pour placer les éléments à plusieurs endroits
Dossier commercial Dossier commercial archives
Appels d'offre et offres initiales Documents obsolètes

AUD Intéressant pour avoir

Commandes initiale
Appels d'offre et offres en cours de développement projet (y compris offres avortées)

un historique des
Commandes (avenants)
S A C H
documents
Top RO (réalisation outillages)
M A R QU E
Acceptation EI
VOS R E
Paiements client
Dossier de pilotage/management projet
4 Dossier de pilotage/management projet archives
Demandes et désignations équipe projet Documents obsolètes
Liste des interlocuteurs client
Avis de lancement
Planning projet
Plan de levée des risques projet
Liste de suivi des actions opérationnelle (question au client, penser à relancer…)
Courriers, fax, mails, compte-rendus relatifs au de management de projet (client ou interne)
(rendez-vous, réunions…) (1)
Suivi financier de projet
Tableaux de bord
Revue de projet (revue de fin de phase en particulier
Dossier des données d'entrée produit/process/projet (QCD) Dossier des données d'entrée produit/process/projet (QCD) archives
Questionnaire interactif Documents obsolètes
Courriers, fax, mails, compte-rendus relatifs aux exigences et contraintes techniques
(client ou internes) (y compris démarche AQ) (1)
Plans fonctionnels
Numérisations client
Normes et spécifications client
Dossier de définition produit Dossier de définition produit archives
Plans de définition Documents obsolètes
Spécifications techniques (CdC produit spécifiques)
Dérogations client
Courriers, fax, mails, compte-rendus relatifs à la définition produit (client ou internes) (1)
Dossier de validation produit Dossier de validation produit archives
Pages de garde de vérification de la conception produit Documents obsolètes
Pages de garde de validation de la conception produit
Plan de validation produit
Réalisation des EI (suivi pièces, caractérisation des EI..)
Résultats de validation produit (rapports de mesures et d'essais)
DEI envoyé au client
Dossier de définition process (vision macro) Dossier de définition process (vision macro) archives
Synoptiques Documents obsolètes
Gamme et nomenclature (GPAO)
Courriers, fax, mails, compte-rendus relatifs à la définition du process (internes ou fournisseurs)
(1)
Plans produit de fabrication
AMDEC process Dossier de validation process
Dossier de validation process Documents obsolètes
Pages de garde de vérification de la conception process
Plan de validation process
Résultats de validation process (incluant audit process)
Qualification et confirmation de qualification)
DAQ envoyé au client
Dossier JMAP/JPC Dossier JMAP/JPC
Préparation / réalisation JMAP / JPC Documents obsolètes
Résultats JMAP / JPC
Dossier moyen et sous-traitance (1 par moyen, regroupements possibles) Dossier moyen et sous-traitance … archives
Pages de garde de vérification de la conception moyen Documents obsolètes
CdC moyens / plan fonctionnel sous-traitance
Offres fournisseur, commande, avenants
Plan et dossier de définition moyen
Recettes et acceptation moyens
Courriers, fax, mails, compte-rendus, relatifs au moyen (offres, définition, commande…) (1)
Dossier avant projet Dossier avant projet archives
Appels d'offres, offres, commandes avant projet et prototypes Documents obsolètes
Dossier de présentation des résultats avant projet
Courriers, fax, mails, compte-rendus relatifs à l'offre (1)
©
(1) Classement chronologique ou client / interne / fournisseur, ou autre 323
324
Problème Responsable Suivi de l’évolution
rencontré de l’action de la date de fin

N° Opération Point ouvert Action à mener Responsable Date Objectif de Date de Date de État Commentaires
Projet : PROJET 1

ouverture fin initial fin prévue fin effective d’avancement Réponses

©
1 Usinage Capabilité sur Études de solutions 22/02/2000 01/10/2001 A faire Moyens non capables
logement pour améliorer pour l’instant
Info : Responsables de service

la répétabilité de
Date de mise à jour : 00/00/00

l’usinage et
du contrôle
Diffusion : Équipe Projet + Responsables

2 Usinage Capabilité sur Demande 22/02/2000 01/10/2001 01/10/2000 Réalisé Demande réalisée
logement d’élargissement des capabilités sur
des tolérances les trois derniers
mois

3 Assem- Casse Chiffrage des inserts 13/02/2001 16/02/2001 En cours

blage des inserts à partir des plans
exemple documentaire 2.7 - Ex 6

SMI

Opération Action afin de résoudre le problème. A faire

process Il peut y avoir plusieurs actions pour ou en cours
concernée le même problème ou réalisé

d’expérience

bilans avec

fournisseurs
revues de projet
Le document peut

fin de projet pour

Sert de support pour

collaborateurs ou
également servir de

capitaliser le retour

faire le point dans des

discussions lors des

support lors de revue de

permet de faciliter les

N° d’ordre chronologique
 check-list
formalisé à
partir d’une
Les jalons du

compte-rendu
sûr l’objet d’un
projet font bien
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Observations

Jalon 1 : Initialisation P X
planning général R ■

Jalon 2 : Revue de P X
contrat R ■

Jalon 3 : Validation P X
PROJET N° : X22 - D6
conception produit R ■

Passation commandes P X
investissement R ■ Recontacter FR

sur le projet
conserver une

prévisionnel et la
Jalon 4 : Acceptation P X

le projet
traçabilité entre le

retour d’expérience
Il est important de

quelque soit
des prototypes R

réalité. Servira pour le

Incontournable
Jalon 5 : Qualification P X
NOM DU CHEF DE PROJET : Aimé DETOUS

produit / process R

Démarrage série P X
R
exemple documentaire 2.7 - Ex 7

Jalon 6 : Clôture P X
DE BORD PROJET

du projet R

phase !
à cette
s’arrête pas
Le projet ne
Objectif initial Objectif revu Résultat actuel Commentaires
PLANNING GÉNÉRAL ET TABLEAU

Coûts Coût objectif 130 MF 175 MF 102 MF Attention dérive nette +15%
Marge commerciale 5 3
Coût développement 20 MF 25 MF 20 MF
ANNÉE : 2000-2001

Investissement (niveau) 80 MF 80 MF 60 MF
VA / PV 10 10
CLIENT : TOUTENCAMION

Coûts prototypes 2 MF

©
Indice : 6

Qualité Objectif 98% MSD Sans changement

20.12.2000

Rebuts AD
Tableau

au comité
Date mise à jour :

de direction

Qualification processus AD
synthétique donnant

du projet et destinés
quelques chiffres clefs

325
 exemple documentaire 2.7 - Ex 8
Rédacteur : B. FLORENTZ
PHASAGE POUR LA RÉALISATION
D’UN NOUVEAU PRODUIT Indice : A

CONCEPTION ET INDUSTRIALISATION Mise à jour : 01/98

D’UN NOUVEAU PRODUIT Page : N° 5/12

5 DESCRIPTION DES ACTIVITÉS

5.1 Généralités sur la maîtrise de la conception Néanmoins deux
Tout en restant générale, cette procédure détaille : observations à améliorer :
- Les principales phases d’un projet (celles-ci étant en ingénierie simultanée), - les étapes de validation sont un
peu “noyées” parmi d’autres étapes
- L’ensemble des tâches devant être réalisées au cours de ces différentes

- la phase 7 pourrait être intitulée

phases,

“Analyse pour Amélioration avec

- Le positionnement des revues de Fin de Phases (tâches soulignées en gras),
- Les sujets à traiter plus particulièrement selon les Revues de Projet/Contrat,
plan d’action pour sortie”
- Les principaux jalons et le “recouvrement” des différentes phases projet
(cf P. Suivante)

Principales phases et tâches du processus de conception et

Industrialisation d’un nouveau produit (cf. Guide de suivi de Projet)
Phase 2
Phase 1 Phase 4
FAISABILITÉ ET Phase 3 Phase 5 Phase 6 Phase 7
IDENTIFICATION DÉVELOPPEMENT
CONCEPTION ÉTUDE DE COÛTS INDUSTRIALISATION PRÉ-SÉRIE SÉRIE
DU BESOIN PRODUIT/PROCESS
PRÉLIMINAIRE

• Motivation • Confirmation du • Détail process de • Ressources au • Synoptique • Encodage CDP • Bilan qualité (Audit
• Produit/formation classement l’étude fabrication complet ? • MAJ AMDEC Process • Formation du processus-démérité
similaire • Descriptif du produit • CDP, simmogrammes • Rédiger le Q.I. ? • Plan de surveillance personnel produit)
• Plan, CDC, données • Comparatif • Moyens et outillages • Définition produit • Documentation/ • Audit de pré- • Vie produit
CAO existants concurrence ? nécessaires • Caractéristiques clefs instruction production (réclamations –
• Environnement connu • Produit /fonction • Coût R & D et indus et sécurité/ • Marquage et • Essai de production démérité produit –
• Objectifs qualité similaires • (Mini) CROP réglementation conditionnement en pleine cadence analyses)
• Coût objectif • Historique qualité ? (si exigé) • AMDEC produit • Réception et mise au • Conditionnement des • Bilan équipement
• Délais imposés • Matières / procédé • énoncé des risques • Plan de validation point outillage semi-ouvrés • Capitalisation produit
• Site de montage connus ? produit • Réception et mise au • Qualification • Coût de production
• Site de production • A-t-on toutes les • Plan de surveillance point machines série conditionnements réelle
• Analyse concurrence infos nécessaires ? protos • DDT, lancement .EI. • Dossiers machines • Bilan économique du
• Classement de la DEF • Services à consulter ? • Définition process • Plan d’implantation • Maj FIC, FDR, projet
(A,B,C) • Capacités de pro- • Revue de définition et flux atelier gammes
• Règlement sécurité duction suffisantes ? • AMDEC process • Projet de formation • Points sensibles
• Besoin de conception • Planning tenable ? • Liste de moyens de • Pré-audit de • Dossier administratifs
préliminaire ? • Ressources R & D contrôle processus • MAJ suite à écarts
• Brevet gênant existent-elles ? • Lieux de production ? • Réalisation des EI • Programmes clients
• Composant fournis • Spécifications du • CDC et pré- • Revue DAQ et dossier • Réalisation des PRS
par clients produit qualifications EI • Panoplies de défauts
• Architecture du fournitures extérieures • Transfert indus./Prod
produit • CDC moyens
• Critères de montage • Pré choix des
• Caractéristiques sécu- fournisseurs
rité/réglementation ? • Qualification des
• AMDEC produit ? prototypes
• Choix du process • Réception et mise au
• Caractéristiques point des outillages
significatives/critiques récupérables
• Choix matières • Liste des
• Définition investissements
produit/process • Transfert
dévelop./Indus.

• Dossier d’expression • CR de faisabilité • DEF remplie • Dossier de définition • Dossier d’indus- • Dossier machines • Capabilité process
du besoin (demande (si classé A) • Dossier de définition produit/process trialisation et de • Dossier de production • MAJ du dossier de
d’étude de faisabilité) • Pré choix produit/process • Plan de validation réception machines • MAJ DAQ qualification processus
• Classement DG produit/process • Chiffrages produit • Dossier E.I. • Capabilités et • Évolutions CDP
• Q.I. initialisé • -(Mini) AMDEC • Liste de risques ou • Dossier • Dossier d’assurance qualification processus (courbe d’appren-
éventuellement réserves d’investissements qualité (DAQ) • Panoplies de défauts tissage)
• validations choix par • CROP (qd exigé) • CDC machines et • CR revue de transfert • Taux de rebuts
responsables concernés outillage indus./Prod
• CR revue de transfert • Évolutions du CDP
dévelop./Indus

©
326
exemple documentaire 2.7 - Ex 8 (suite)

Commande
REVUES DE PROJET/
CONTRAT
RPO
Initialisation projet
- CR RPO
- Groupe projet pressenti
- Lettre de mission

Si cet exemple
montre une présentation
RP1X

intéressante des entrées

DÉVELOPPEMENT

et sorties de chaque phase,

- Revues des écarts

il met également en évidence

- Levées de risques
- Investissements,

les “attendus” de
lieu de production

chaque revue
- Tenue objectifs
CDP et CROP
- Plans d’action
d’amélioration

RP2X
INDUST. + EI
- Revues des écarts
- Levées de risques
- Capabilités et capacité
des moyens
- Tenue objectifs CDP et CROP
- Plans d’actions
d’amélioration R.O.
RP3X
PRESERIE
- Revue des écarts
- Levées de risques
- Plan de formation
- Tenue objectifs CDP et CROP
- Plan d’actions
d’amélioration R.O.

RP4X
Clôture projet
- Points positifs
- Points négatifs
- Capitalisation
- Bilan économique du projet
- Diffusion

Indicateurs projet : 1- planning et Macro-planning ;

2- guide de suivi projet ;
3- suivi des coûts et CROP

L’utilisation permanente du Guide de suivi d’un Projet (EC/PQG/04/01/1/ENG) permet une analyse systématique de chaque phase. En principe,
celui-ci est remis à jour pour les Revues de Projet, les revues de Fin de phases ou les modifications importantes.
Dans ce guide, il est obligatoire de justifier de ses réponses, en particulier lorsqu’une activité n’est pas réalisée. Cela peut se faire en
consignant les éléments de réponse ou plans d’actions sur le Guide de suivi de projet ou en citant le document contenant les éléments de réponse

©
327
 exemple documentaire 2.7 - Ex 9
PROJET DE SYNOPTIQUE DE TRAITEMENT DES OFFRES DANS L’ACTIVITÉ
SOUS-PRESSION ET D’ATTRIBUTION DE NUMÉRO DE DEVIS
TOUTES ACTIVITÉS
Achats Client
Appel d’offres commerciales
du client
(spontanée ou après sollicitation
Valfond [renouvellement])
Affaire nouvelle ou
grosse modification
Dans ce cas,
l’analyse tient compte de la
stratégie de l’entreprise
(QD - PRU) de la BU
dernières règles en
Offres commerciales
transmises au client
©
328
Commerciaux Centre Technique Site
BU (ou Div) Activité sous-pression
En cas d’erreur du client
(appel d’offres envoyé directement au site ou au
Centre Technique) :
contact avec les commerciaux puis
réorientation et reprise de la procédure
Déclinée,
manque
d’information
Analyse
des appels Renouvellement outillage ou petite modification
d’offres Déclinée,
commerciales + Dossier complet ?
+ Process adaptés ? manque
+ Pertinence stratégique/priorisation d’information
+ Orientation Ct ou site
+ Recommandations (process,
machine, site…)
Analyse
des appels
Appel d’offres Toutes activités d’offres
techniques commerciales
- Enregistrements dans la BDD
au(x) CT “Centrale devis” de la sous-
pression
- Attribution N° de devis
+ Dossier complet ?
+ Process adaptés/ Information aux commerciaux
Pertinence technique Analyse
des appels Coordination permanente
+ Recommandations
(process, machine, site…) d’offres techniques
Si nécessaire réorientation
*Orientation affaire (site ou *Orientation affaire (site ou
CTechnique) CTechnique)
Si nécessaire réorientation
* Attention aux *Pré-analyse de risque projet
(difficulté/niveaux de
vigueur (mode de validation)
calcul, seuils,
décisions…)
*Chiffrage/revue d’offre *Chiffrage/revue d’offre
(technique) (technique)
*Demande d’autorisation
d’offre (Pré-DAI) et accord
Transmission des offres Transmission des offres
Réalisation offres techniques (QD-PRU) techniques (QD-PRU)
commerciales
(QCD)/Revue
d’offres
commerciales Retour d’information pour
la BDD “Centrale devis”
exemple documentaire 2.7 - Ex 10

OUTIL D’INTERFACE FOURNISSEUR/CLIENT

LE QUESTIONNAIRE INTERACTIF

SOMMAIRE
1re PARTIE - Renseignements du Business Plan
I - Renseignement du Business Plan
1.1 Produits à développer
1.2 Dates clés du client
1.3 Quantités à produire par version
1.4 Qui fait quoi
1.5 Moyens à mettre en place
1.6 Objectifs technico-économiques et poids

2e PARTIE - Renseignements du CdCF

II – Environnement technique du projet
2.1 Véhicule et marché Cet exemple présente
l’intérêt d’être suffisamment
exhaustif pour structurer
2.2 Pays de commercialisation

la somme d’informations
2.3 Critères privilégiés par le client

collectée auprès du client

2.4 Fournitures imposées – Sourcing imposé
2.5 Règlement et CdC à prendre en compte
2.6 Qualité fiabilité
2.7 Approbation client
2.8 Exigences après vente
III – Caractéristiques de sécurité
IV – Échanges de données avec le client
4.1 Informations contractuelles à fournir au client
4.2 Documents à recevoir du client
4.3 Format d’échanges CAO
V – Tableau de répartition des fonctionnalités selon les véhicules
5. 1 Tableau avants pièces
5. 2 Tableau arrières pièces
3E PARTIE – Renseignements des spécifications Techniques
VI – Confort
VII – Commandes de réglages et mouvements
VIII – Définition du style
8.1 Volume
8.2 Renseignements des pièces plastiques
8.3 Renseignements des pièces métalliques
8.4 Vignette de garnissage
IX – Cibles de niveaux de performance
X – Expression des contraintes conception du projet
XI – Annexes

©
329
 exemple documentaire 2.7 - Ex 11
Service Commercial
FL R P COM 1000
PROCÉDURE QUALITÉ Indice : 1
REVUE DE CONTRAT Date de diffusion
Page : 4/7

5.3 Logigramme
Les procédures et spécifications applicables sont mise en rapport avec les phases successives

Réceptionne la demande client Attribution de l’affaire à l’ingénieur

commercial concerné selon
Service commercial organigramme du service
Il est important de noter que ce
processus identifie trois niveaux
pour réaliser la revue :
Direction C
Technique et Qualité Appel d’offre O
Équipe projet Courrier client L
L
E
A Principaux éléments collectés C
V - Objet T
A Examine la demande client E
- Dates clefs
N - Volumes
T Ingénieur commercial - Lieu livraison D’
- - Données nécessaires à l’examen de I
P la situation financière N
R (Procédure “fiche création de projet”) F
O (Spécification “compte client”) O
Fiche création projet
J R
E M
T A
T
Évalue les impacts Éléments validés : I
Statue sur prise en compte Volonté de répondre à l’appel d’offre O
sur des critères de jugement globaux N
Information circonstancée au client Directions commerciales (Procédure “Fiche de création de C
Études et site projet”)
Ingénieur commercial L
I
E
N
T
non
OK ?

oui

Étude de faisabilité Voir paragraphe 5.4

Service
commercial/BEP/Méthodes/Qualité

OK ?

©
330
 exemple documentaire 2.7 - Ex 11 (suite)

L’offre est constituée :

Négociation commerciale Établit l’offre (ou avenant d’offre)
- d’une partie technique
Vise l’offre
- d’une partie commerciale
Ingénieur commercial Fait l’objet d’une concertation avec
Ingénieur commercial la Direction Commerciale avant
diffusion au client
(Annexe 1 check-list de réponse
S à consultation)
T
R Établit la relance commerciale
U
C oui
T Nécessité Ingénieur commercial
U d’une nouvelle
R définition produit
A
T
I non
O OK ?
N
P
R
O
J Recherche d’un accord client
E Réceptionne l’accord client
T
Ingénieur commercial

Organisation mode projet Q

Lettre d’intention U
Au cours de la revue phase VO,
ou commande client E
l’équipe projet valide les termes
de l’accord S
(Procédure “organisation projet T
développement nouveau produit) I
Vérifie O
N
Développement classique N
Équipe projet ou
Ingénieur commercial Le chargé commercial vérifie A
la concordance avec l’offre I
R
E
D
É I
Compte rendu réunion N
V
E T
L E
O R
P A
non C
P
Le questionnaire
E OK ? T

interactif est l’outil

M I

officiel d’interface avec

E F

le client, il est renseigné

N oui
T
par toutes les parties
La revue est
prenantes au projet, il
Lance et exécute l’affaire
enregistrée
constitue les données
sur la fiche
d’entrée de
Commercial chargé de l’affaire
création projet
la conception

Fiche de création de projet

©
331
 exemple documentaire 2.7 - Ex 11 (suite)
Service Commercial
FL R P COM 1000
PROCÉDURE QUALITÉ Indice : 1
REVUE DE CONTRAT Date de diffusion
Page : 5/7

5.4 Étude faisabilité Technique - Qualité

Lance une fiche création projet

Service commercial

Ce processus met en évidence Collecte les données client Échange courrier, fax,
une implication très concrète et réunions
individualisation pour la remise Responsable Groupe BEP/Qualité Enregistrement sur QIA
de l’offre au client (Procédure
“questionnaire
interactif”)

Examine les exigence Conçoit produit Base de données

Analyse client avant-projet techniques
Faisabilité/Qualité CRISTAL Maquettage
Procédures Qualité client Qualité Responsable Groupe BEP
(homologation pièces, dérogations,
échantillonnage annuel, plan
d’actions correctives)
Niveau de Qualité fabrication série Diffuse dossier plans
Repérage des caractéristiques Demande devis au service
spéciales industrialisation
Responsable Groupe BEP

Chiffre Support DEVIS

Fiche d’observations Fait des observations Calcul rapide
Service Qualité
Service industrialisation

Diffuse le dossier devis

identifié aux services
BEP/Commercial Une trame standard
pour le calcul des
Service devis coûts constitue
la règle commune
pour toute entreprise

Traite les données et

examine les observations
Ingénieur commercial

OK ?

OK pour l’offre

©
332
exemple documentaire 2.7 - Ex 12
Page : 1/3

FICHE DE REVUE DE CONTRAT

Date : / / N° de demande : Date demande :

Client : Désignation pièce :

Référence : Référence client : Indice

Référence client : Indice

Normes / Cahiers des charges associées :

* Matière : (nuance, normes en référence, état de livraison)

* Fourniture imposée par le client :

Poids de mise en œuvre prévisionnel :

* Gamme prévisionnelle :
__________________________________ __________________________________ _________________________________
__________________________________ __________________________________ _________________________________
__________________________________ __________________________________ _________________________________
__________________________________ __________________________________ _________________________________

* Informations sur gamme de reprise client

Diffusion : Directeur usine - Directeur Technique - Responsable projet Usine - Responsable Sce Technique - Responsable
Technique - Responsable Outillage - Responsable Outillage - Responsable Maintenance - Responsable Production -
Responsable Achat Groupe

©
333
 exemple documentaire 2.7 - Ex 12 (suite)
Page : 2/3

FICHE DE REVUE DE CONTRAT

Principales caractéristiques/Fonctions de la pièce :

* Tenue des caractéristiques (prévisionnelles) :

❑ Excellente ❑ Bonne ❑ Difficile

* Commentaires / Points à résoudre au cours du développement :

* Besoin sous-traitance :

* Logistique (Conditionnement - Protection - Conditions des livraisons - Transport) :

* Traçabilité ou Identification particulière :

* Planning - Développement : Quantité Remarques par rapport au planning :

* Cadence - Capacité - Investissements :

Capacité moyenne journalière : Potentiel maxi client :

Montée en cadence :

©
334
exemple documentaire 2.7 - Ex 12 (suite)
Page : 3/3

FICHE DE REVUE DE CONTRAT

Investissements capacitaires à prévoir : Oui ❑ Non ❑

Coût estimé Délai

* Investissements spécifiques liés au respect du CdC : (machines spéciales, contrôle ou production)

• Commentaires / Points à résoudre au cours du développement :
Oui ❑ Non ❑
Coût estimé Délai

* Sécurisation :
Stocks de sécurité à mettre en place Oui ❑ Non ❑ Quantité

Moyens de sécurisation à mettre en place :

❑ Demandés par client
❑ Prévus

* Objectifs de coût :
Coût de développement :
(Étude, réalisation outillage) PR prévisionnel

* Exigences Qualité spécifiques client (PPM, capabilités, plan Qualité…) :

Confidentialité du projet : * Choix du niveau de risque (entourer le niveau de risque résultant) :

Process
Très nouveau Nouveau Connu
Très nouveau A B B
Produit Nouveau B B C
Connu B C C

* AMDEC PROCESS : Amdec à réaliser : Oui ❑ Non ❑

Date prévue : / /

Chef de projet R. projet usine R. sce techn. Directeur usine R. qualité

Nom
Date / / / / / / / / / / / / / /
Visa

©
335
 exemple documentaire 2.7 - Ex 13

JALON 1 : INITIALISATION DE L’INDUSTRIALISATION

(Revue des données d’entrée de la conception processus)

VÉHICULE : PRODUIT : DATE :

OBJECTIFS : Réaliser la revue de données d’entrée de la conception processus (client, programme, études…)

État
N° Intitulé Fonction A AR R Observations ou Actions à mener Resp. Délai
respons. d’action
1 Résultat Process
de la RAD J1
“Études” examinée
2 Planning Programme/ Process
Affaire disponible avec
points clés
(avec jalons clients)
3 “Planning Process
Industrialisation
Niveau 1 réalisé
(incluant le
jalonnement)”
4 QPNX nommé Resp.
des QPNX
5 Objectifs fixés en Process
terme de Qualité
Coût. Délai
6 Connaissance et Process
validation des
exigences spécifiques
du client
7 Plans Bon pour Étude
Diffusion
8 Plan de validation Étude
Produit défini
(siège complet)
9 Substances interdites Étude
(ou dangereuses) par
le client connues
10 “Plan d'Éradication QPNX
des Défauts pris
en compte
(Analyse de l’existant)”
11 Lot 1 phase 4 Process
“Industrialisation”
validé dans Cascade
12 Présentation des Process
technologies possibles
du Processus réalisée
13 Réglementations Process
externes connues et Étude
14 Orientations industrielles Process
connues (logistique,
capacitaire, TRS)
15 Retour d'expérience des Process
pré-production précé-
dentes disponible et
éléments pris en compte
16 QIA disponible Étude
17 Données techniques Process
renseignées sur GPAO
(CCO)
18 “Initialisation de la Liste Process
Unique de Problèmes
(LUP) avec aspect interne
et externe”

©
336
exemple documentaire 2.7 - Ex 14
Document n° 7
FICHE RETOUR D’EXPÉRIENCE
CONCEPTION/DÉVELOPPEMENT Indice : 3

DE NOUVEAUX PRODUITS
Rédigé par : Sec Dev

Référence du produit : Patinette à moteur Équipe projet : Pierre DURE

Client : BRETAGNE LOGISTIQUE Date de clôture : Décembre 2000

Origine Nature du problème Action à intégrer pour un projet ultérieur

Définition des besoins Nouvelle exigence de - Intégrer l’exigence de directive CEE

clients recyclabilité en cours à partir de 01/01 dans le CdC
de conception - Modifier la procédure de veille
réglementaire

Défaillance d’essais Mauvaise corrélation - Modifier les hypothèses de conditions

entre calculs et essais aux limites pour le calcul,
ajouter une garde de 5%

Méthode d’essais Capacité du banc - Faire une revue préalable des méthodes
d’essais insuffisant d’essais : modifier la procédure “réponse
Quand c’est 1 machine par semaine aux appels d’offre”
possible, au lieu de 3 nécessaires
quantifier le
problème Manque de présence - Planifier les réunions conformément à P412
de compétences lors - Modifier la check list de revue
Risques Qualité de l’AMDEC produit de vérification

Délais de livraison Le produit a été - L’évaluation en ressources de développement

présenté 3 mois n’avait pas été réalisée
après la première - A ajouter dans la procédure projet avec
date planifiée vérification au jalon N° 2

Déterminer toutes les

actions nécessaires sans
oublier celles qui
portent sur les
r Vous pourrez avec grand intérêt faire documents de référence
un audit de ce processus lors d’un du S.M.Q.
prochain projet, afin de vérifier la
prise en compte des actions
d’amélioration

©
337
 exemple documentaire 2.7 - Ex 15

IDENTIFICATION ET MAÎTRISE DES CARACTÉRISTIQUES SPÉCIALES

Utilisation clients

Industrialisation Vie série

RO EI DMS

Plan de surveillance provisoire Plan de surveillance définitif

Agrément du moyen Agrément du processus

Maîtrise
des CS en fabrication

Capabilité des moyens de contrôle + capabilité moyen (en interne)

Dossier des caractéristiques spéciales

Mise en place de verrou sur les caractéristiques spéciales

Capacité processus (préliminaire) Capacité processus (série)

Cartes MSF
On mesure bien
les méthodes utilisées
Validation
pour la maîtrise des
des CS en industrie

caractéristiques
spéciales en
production

Capitalisation du retour d’expérience pour les nouveaux produits et processus

Plan d’expériences Base Méthodes d’analyse de problème

de données

©
338
 exemple documentaire 2.7 - Ex 15 (suite)

IDENTIFICATION ET MAÎTRISE DES CARACTÉRISTIQUES SPÉCIALES

Acquisition de besoin Définition et conception Industrialisation

Les caractéristiques
Cdcf Proto

spéciales sont prises

en compte
Plan de surveillance provisoire

dans l’offre

Analyse fonctionnelle
externe
Analyse de profil
de mission
Plan sûreté
de fonctionnement
Analyse fonctionnelle
AMDEC
interne
moyen/processus
AMDEC produit et/ou

Dossier des caractéristiques spéciales

arbre de défaillance
Analyse des risques
Est. prévisionnel
fab.
Fiabilité opérationnelle
et/ou
fiabilité expérimentale

Analyse de la valeur

Maîtrise de la capabilité dès

la conception (MC2)

Capitalisation du retour d’expérience pour les nouveaux produits et processus

Document de référence Base Plan d’expériences Méthodes d’analyse de problème

de données

©
339
 exemple documentaire 2.7 - Ex 16

EXEMPLES DE DÉCISION DE MAÎTRISE A METTRE EN ŒUVRE

SUR DES CARACTÉRISTIQUES SPÉCIALES
(Caractéristiques produit)

Caractéristique non Caractéristique

produit produit Contrôles
(S.R.) (F,F)*

oui
oui

PPK signifie
Mettre en œuvre des systèmes oui Systèmes
anti-erreur
capabilité
anti-erreur ou contrôles automatiques
économiquement

en court-terme
intégrés pour garantir le zéro défaut réalisable ?

non

oui Contrôles périodiques par mesures de

Ppk > 1,67 Ppk (pour surveillance du maintien
? de la capabilité)

non

oui Mettre en œuvre la M.S.P. pour obtenir

un processus stable, normal, capable
avec Cpk > 1,33

1,33 < Ppk < 1,67

?

non Contrôle à 100% plan d’actions

* Montabilité/fonctionnalité correctives pour obtenir stabilité,
normalité, capabilité

©
340
exemple documentaire 2.7 - Ex 17
Numérotation
REVUE DES DONNÉES DE SORTIE
DE LA CONCEPTION PRODUIT/PROCESSUS
FORMULAIRE D’ENREGISTREMENT
Indice : A

Item Garant Référence document/description/date

LANCEMENT DE PROJET Validé Non validé Sans objet

1 Commande / Lettre d'intention reçue Comm
2 Pré-analyse de risque projet à jour CdP
3 Équipe projet CdP
4 Désignation et charge site Site
5 Questionnaire Interactif CdP
6 Jalons Client, plannings projet et indus. CdP
7 Sécu. / Réglem. / Environ. CdP
8 Plan Qualité projet (si nécessaire) CdP
9 Budget développement déterminé CdP
10 Revue de contrat / AR au client CdP Comm
ÉTUDE PRODUIT / PRÉ-ÉTUDE PROCESS V. N.V. S.O.
11 Retour d'expérience (PED) QProj
12 AMDEC process : fcts produit identifié
ou AMDEC produit reçue QProj
13 AMDEC proc : caract spéc identifi QProj
14 AMDEC process : réalisée QProj
15 AMDEC process : Act. Cor. initial. CdP
16 Numérisation réalisée Étude
17 Plan produit 2D validé par le client CdP
18 Cdc produit spécifiques validés CdP
19 Simulation produit réalisée Étude
20 Simulation process réalisée Étude
21 Revue de plan produit réalisée CdP
22 Validation pré-étude fonderie Étude
23 Gamme, moy prévisionnels définis CdP
24 Fiche Article et/ ou GPAO CdP
25 Plan de validation produit QProj
26 Plan de validation process QProj
27 DEI et DAQ définis / initialisés QProj
28 Plan de sécurisation CdP
29 Faisabilité produit / process réalisée CdP
30 Engagement Q (si demandé) QProj
PILOTAGE PROJET V. N.V. S.O.
31 Object Qual déterminés / tenables CdP
32 Object Coûts déterminés / tenus CdP
33 Object Délais déterminés / tenus CdP
34 Gestion des risques projet à jour QProj
35 Tableaux de bord à jour CdP

©
341
 exemple documentaire 2.7 - Ex 18

JALON 2 : LANCEMENT DES ÉTUDES OUTILLAGES ET DES MOYENS

(Revue des données de sortie conception procédés de fabrication)

VÉHICULE : PRODUIT : DATE :

OBJECTIFS : Réaliser la revue de données de sortie de la conception processus - Lancer l’étude des outillages

État
N° Intitulé Fonction A AR R Observations ou Actions à mener Resp. Délai
respons. d’action
1 État du Jalon J1 Pilote Pré-
”Pré-Production” Production

Bilan des jalons

2 État du Jalon J2 Pilote Pré-
”Pré-Production” Production

précédents
3 Planning industrialisation Pilote Pré-
de niveau 2 mis à jour Production
4 Plan qualité mis à jour QPNX
5 Demande d'Autorisation Process
d'Engagement des
Investissements (IAR)
émises pour
investissements et
Outillages Spécifiques
6 Manufacturing Engineering Process
dashboard mis à jour
7 Lot 2 phase 4 Pilote Pré-
”Industrialisation” validé Production
dans Cascade (ressources,
budget, investissements)
8 Plan de surveillance Process
initialisé
9 Cahier des Charges Process
Processus réalisé
10 Cahier des Charges Process
Conditionnement réalisé
11 Cahiers des Charges Moyens Engineering
de Production, de Contrôle
initialisés
12 Cahiers des Charges Expert
Conteneurs spécifiques Condition-
initialisés nement
13 Consultation des Achat
fournisseurs de Moyens Programme
et Outillages initialisée et
Engineering
14 Préparation du Lancement Process
des Outillages et des
Moyens : Plan Bon pour
Fabrication, LO, OC/OM, …
15 ”AMDEC Moyens : Engineering
analyse initialisée”
16 Lancement des Engineering
Études Outillages
(composants et moyens)
17 Lancement des Expert
Études Conteneurs Condition-
Spécifiques nement
18 Lancement étude Expert
Ergonomie AGREPT Ergonomie
19 ”Analyse Flux Expert
Interne détaillé Logistique
(cartographie des flux)”
20 ”Analyse Flux Expert
Externe détaillé Logistique
(cartographie des flux)”

©
342
exemple documentaire 2.7 - Ex 18 (suite)

JALON 2 : LANCEMENT DES ÉTUDES OUTILLAGES ET DES MOYENS

(Revue des données de sortie conception procédés de fabrication)

VÉHICULE : PRODUIT : DATE :

OBJECTIFS : Réaliser la revue de données de sortie de la conception processus - Lancer l’étude des outillages

État
N° Intitulé Fonction A AR R Observations ou Actions à mener Resp. Délai
respons. d’action
21 Risque de modification Étude
du produit suite aux
résultats du plan
de validation
22 Fournisseurs de Process
composants et Achat
déterminés Programme
23 Initialisation de Qualité
la démarche DAQP/P Achat ou
auprès des fournisseurs QPNX
externes et internes
24 Fournisseurs de biens Achats
d'équipement choisis hors
(avec DA) production
25 Moyens proto Process
représentatifs exploités
pour faisabilité
26 Analyse du retour Process
d'expérience des Moyens
Représentatifs ou Protos
27 ”État de la LUP Pilote Pré-
(Points à risque Production
identifiés)”

©
343
 exemple documentaire 2.7 - Ex 19
Numérotation
REVUE ET VALIDATION DE FIN DE PHASE 3 :
ÉTUDE, RÉALISATION ET ACCEPTATION DES MOYENS
FORMULAIRE D’ENREGISTREMENT
Indice : A

Item Garant Référence document/description/date

IDENTIFICATION DES MOYENS NÉCESSAIRES Validé Non validé Sans objet

1 Liste des moyens CdP
2 MEP en charge / moyen CdP
3 Fct Achat en charge / moyen AProj
COMMANDE, CONCEPTION, RÉALISATION, IMPLANTATION, ACCEPTATION MOYEN V. N.V. S.O.
4 Commandes moyens AProj
5 Vérif de la conception moyens CdP
6 Acceptation provisoire des moyens CdP
SPÉCIFIQUE ACHATS DE COMPOSANTS, OPÉRATIONS SOUS-TRAITÉS ET ESSAIS DE VALIDATION V. N.V. S.O.
7 Process prévisionnel fournisseur CdP
8 Qualification process fournisseur CdP
9 Retour d'expérience Four. CdP
SPÉCIFIQUE MOYENS INTERNES AFFECTÉS AU PROJET OU PARTAGÉS AVEC D’AUTRES PRODUITS V. N.V. S.O.
10 Choix et disponibilité confirmés CdP
11 Vérif de la conception rénovation CdP
INTERACTION AVEC LE PROJET - AUTRES TACHES V. N.V. S.O.
12 MAJ AMDEC process QProj
13 MAJ PS / Plan de contrôle QProj
14 Instructions au poste QProj
15 Plan de validation produit et DEI QProj
16 Plan de validation process et DAQ QProj
GÉNÉRALITÉS V. N.V. S.O.
17 Top Réalisation outillage du client CdP
18 MAJ GPAO / Fiches de Fab / gamme /
nomenclature CdP
19 Avenants de commande Comm
20 Avancement actions corr AMDEC CdP
21 Avancement autres actions
(réunions, QI…) CdP
PILOTAGE PROJET V. N.V. S.O.
22 Objectifs Qualité tenables CdP
23 Objectifs Coûts tenus CdP
24 Objectifs Délais tenus CdP
25 Gestion des risques projet à jour QProj
26 Tableaux de bord à jour CdP
26 Plan Qualité spécifique respecté QProj
27 Revue phases précédentes CdP

©
344
exemple documentaire 2.7 - Ex 20
Numérotation
REVUE ET VALIDATION DE FIN DE PHASE 4 :
QUALIFICATION DU PROCESSUS
FORMULAIRE D’ENREGISTREMENT
Indice : A

Item Garant Référence document/description/date

QUALIFICATION PRODUIT/PROCESS Validé Non validé Sans objet

1 Agrément réalisé QProj
2 Préconisations / engagement Q QProj
3 EI acceptés / Paiement Client Comm
4 Moyens acceptés / Paiement Four AProj
5 Mesures conservatoires QProj
6 Qualification prononcée QProj
GÉNÉRALITÉS V. N.V. S.O.
7 Mis à jour du dossier
de développement CdP
8 MAJ GPAO / Fiches de Fab / gamme /
nomenclature CdP
9 Avenants de commande Comm
10 Avancement actions corr AMDEC CdP
11 Avancement autres actions
(réunions, QI…) CdP
PILOTAGE PROJET V. N.V. S.O.
12 Montée en cadence connue Comm
13 Objectifs Qualité tenables CdP
14 Objectifs Coûts tenus CdP
15 Objectifs Délais tenus CdP
16 Gestion des risques projet à jour QProj
17 Tableaux de bord à jour CdP
18 Plan Qualité spécifique respecté QProj
19 Revue phases précédentes CdP
20 Transfert de la responsabilité
des moyens au site CdP

©
345
 exemple documentaire 2.7 - Ex 21
Démarche industrialisation et pré-production division armatures Sud-Ouest Europe
JALON : CONFIRMATION DE LA QUALIFICATION DU PROCESSUS
ET CLÔTURE DE LA DÉMARCHE
VÉHICULE : PRODUIT : DATE :

OBJECTIFS : Confirmer la qualification du processus - Transférer le projet à l’unité de production

État
N° Intitulé Fonction A AR R Observations ou Actions à mener Resp. Délai
respons. d’action
1 État du Jalon J1 Pilote Pré-

}
“Pré-Production” Production
2 État du Jalon J2 Pilote Pré-
“Pré-Production” Production
3 État du Jalon J3 Pilote Pré-
“Pré-Production” Production
4 État du Jalon J4 Pilote Pré-

Bilan de l’état de
“Pré-Production” Production

l’ensemble des jalons

5 État du Jalon J5 Pilote Pré-
“Pré-Production” Production

précédents
6 État du Jalon J6 Pilote Pré-
“Pré-Production” Production
7 État du Jalon J7 Pilote Pré-
“Pré-Production” Production
8 Manufacturing Engineering Pilote Pré-
dashboard mis à jour Production
9 Retour d'expérience QPNX +
qualité établi (dérogations, Qualité
LUP, E.I, audit processus, Usine
réclamations qualité,
rebuts, AMDEC, retouches,
PPM …)
10 Retour d'expérience sur Pilote Pré-
la performance du Production +
processus établi (cadence, fabrication
temps de gamme, TRS, Usine
révision du PLS)
11 Retour d'expérience Logistique
sur la logistique Usine +
interne et externe établi Expert
Logistique
12 Réception définitive des Engineering
moyens (critères
appréciables en série)
(fabrication + contrôle)
13 Confirmation de la QPNX et
qualification du processus Qualité
prononcée Usine
14 Plan de productivité Pilote Pré-
existant Production
15 Plan de maintenance Maintenance
préventive opérationnel Usine

©
346
 exemple documentaire 2.7 - Ex 22
N° P-ENG-04-01
PROCÉDURE D’UNE DEMANDE DE MODIFICATION Indice : 1
DE CONCEPTION
Page : 2/2
Proposition de modification de conception
Annexe : 1

1er étape : Proposition de modification de conception (DCP)

B - Modification proposée par un service interne ou fournisseur

Proposition modification conception (DCP) par un service ou un fournisseur

EP-ENG-04-01-01

Enregistrement EP-ENG-04-01-01
Service Engineering

Impossible

Informer
Tests - Étude faisabilité
l’auteur de la proposition

Toute demande fait

l’objet d’un
OK

enregistrement pour
étude
Circulation dans autres services

non
Conclusion Rejet
intermédiaire Proposition

Oui

Lorsqu’un impact de la
modification sur le
Si influence sur client

montage est détecté,

faire circuler vers le service

le client est informé

commercial

non

Conclusion
définitive

Oui

Acceptation

©
347
 exemple documentaire 2.7 - Ex 23

GESTION DES MODIFICATIONS

PRODUITS PP12 - 01
Il n’est pas utile
d’utiliser pour toutes
modifications le
1. GESTION DES MODIFICATIONS DES PRODUITS EXISTANTS
processus “lourd” savoir
faire simple et
efficace mais gérer
Tous Besoin de modifier 1
un produit existant

Resp. de service Modification majeure ? 2 Mettre à jours les 3

données techniques

Il s’agit Resp. de service

PP12 - A1

d’une
Enregistrer 4

fonction
à part
entière, vue
Directeur du non Retourner à
l’importance
département Valider la DM ? 5
l’émetteur
du sujet
émetteur
oui
S’efforcer de “donner
des nouvelles” au
Resp. coord. Analyser la demande de 6

demandeur même et
modif produit modification

surtout en cas de
refus !
Resp. coord. Accepter la DM ? non
modif produit Arbitrer 7

Directeur oui DM ? Définir un autre 8

technique ou DG oui non traitement

Déterminer la méthode 9 A1/A(P68)

d’analyse d’impact Groupe de travail

Analyser les impacts

Resp. de service Déterminer les actions 10 PP12 - A1
impacté
à mener

Prévoir une
Consolider le plan PP12 - A2

identification de
11
d’action
tous les impacts.
Utiliser une
check-list pour
Plan d’action validé ? 12
s’assurer de ne
non
rien oublier, par
oui
exemple reprise
stocks, en cours
Mettre en œuvre 13 PP12 - A2

fournisseurs,
les actions
pièces APV, etc…
Suivre, diffuser 14 PP12 - A2
l’avancement

Directeur Dérive du oui

technique ou DG plan d’action ? Arbitrer 15
non
Resp. coord. Effectuer un bilan/ 17 Modifier le plan d’action 16
modif produit efficacité

Phase trop souvent

Resp. coord. Solder la
oubliée, l’efficacité de
18
modif produit modification
la modif n’est pas
© vérifiée
348
 exemple documentaire 2.7 - Ex 24

Phase Panel

Identifier, construire
Nouveau
et gérer un panel de
fournisseur
fournisseurs
Critère sélect.
du fournisseur

Intégrer les
fournisseurs le plut tôt
Évaluation du
possible dans le
fournisseur
processus de
développement
Plan
d’action
Les meilleurs
non fournisseurs
Sortie Phase Programme
oui
A
m Panel
é c Sélection pour
l o développement
i n
Amélioration continue
o Cible : Fournisseurs enregistrés
t
des performances des
r i classe A

fournisseurs
a n Plan Pilotage des
t u
i d’action programmes
o e
n

non Échantillons Phase Production

initiaux bons du
premier coup

oui Production série

Cible : L’activité systèmes d’intérieur Plan Performance

est livré à 100% du premier coup et d’action fournisseur
dans le temps

Cible qualité
réalisée
non

oui

Cible : 100% des pièces séries en

self certification et livrées à

Acheteur Acheteur Acheteur usine / SQA

SQA Manager*

* SQA : Assurance Qualité

©
349
 exemple documentaire 2.7 - Ex 25
N° : E-Ach - 11

FICHE DE COTATION FOURNISSEUR Indice : C

Page : 1/1

Période du au

Fournisseur :

Référence produit :

Note Total

Recherche et amélioration de 0 à 5 0

Compétitivité de 0 à 5 x 5 0

Certification de 0 à 5 0

Réactivité de 0 à 5 0

Qualité de 0 à 5 x 5 0

Livraison de 0 à 5 x 5 0

Suivi administratif de 0 à 5 0

Santé financière de 0 à 5 0

TOTAL 0

Agrément :

Nom de l’acheteur :

Signature

©
350
exemple documentaire 2.7 - Ex 26
N° : E-Ach - 10

FICHE D’AGRÉMENT FOURNISSEUR Indice : A

Page : 1/1

❑ Création/Creating ❑ Modification/Modify
N° fournisseurs :_______________________________ Sigle de recherche :________________________
Supplier number : ______________________________ Research acronym : ________________________
Nom du fournisseur : ____________________________________________________________________
Supplier name : ________________________________________________________________________
Adresse 1 : ____________________________________________________________________________
Adress 1 : _____________________________________________________________________________
Adresse 2 : ____________________________________________________________________________
Adress 2 : _____________________________________________________________________________
Ville : _______________________________________ Code Postal : _____________________________
Town : _______________________________________ Postal code : _____________________________
Téléphone : ___________________________________ Télécopie :_______________________________
Phone n° : ___________________________________ Fax n° : _________________________________
Devise de facturation : __________________________ Pays: ___________________________________
Invoicing currency :_____________________________ Country : ________________________________
Type d’achats :_________________________________________________________________________
Nature of purchases : ____________________________________________________________________
Mode de règlement : ❑ Chèque ❑ Virement ❑ Effet ❑ Autre
Payment document : Check Bank transfer Draft Other
Banque/Bank name : ____________________________________________________________________
Adresse/Adress :________________________________________________________________________
Code banque/Bank code : __________________ N° de compte/Account number : ___________________
Délai de règlement : ❑ Comptant ❑ 30 jours ❑ 60 jours ❑ 90 jours ❑ Autre
Payment terms : Immediate 30 days 60 days 90 days Other
❑ le 10 ❑ le 15 ❑ le 20 ❑ fin de mois
the 10th the 15th the 20 th End of month

En cas de factoring ou de cession de créance/If transferable debt :

N° du fournisseur à payer :_______________________________________________________________
N° of supplier to be paid :________________________________________________________________
Nom du fournisseur à payer : _____________________________________________________________
Name of supplier to be paid : _____________________________________________________________

Achats/Purchage department Comptabilité/Accounting

Issued Checked Approuved Approuved Registered
Date/Date
Nom/Name

Signature
Signature

©
351
 exemple documentaire 2.7 - Ex 27
Date diffusion :
20/12/00

PROCESSUS LOGISTIQUE Indice : 0

Page : 4/6

Extérieur Logistique Fabrication Industrialisation Documents

Programme Créer/mettre
client à jour DTL
Guide des
Client applications
Analyse programme système

Logistique non non

Intégration ?
client
oui
Plan directeur de
Calcul des Calcul des production
besoins besoins
hebdomadaire journalier
Identification
des besoins
matériels et
Calcul de
Appro
personnels basés
charge

sur les données

GPAO
A non
Cohérence ?

oui
Validation
Ressource homme
Machine Intégration des
Approvisionnement éléments hors
gamme
Il s’agit aussi
d’un acte de
oui
planification
Ligne capacitaire ?

non Actualisation
Logistique besoin effectif
Négociation client
client total

Service Recherche PRO-P-AQ 5300

Organisation
achat sous-traitance sous-traitance
série
Programme
fournisseurs
Fournisseurs capacitaires ? Les délais ne
sont pas
Fournisseurs
oui
“imposés”
aveuglément aux
C non

fournisseurs
Logistique
mais négociés
Négociation client
client

©
352
exemple documentaire 2.7 - Ex 27 (suite)
Date diffusion :
20/12/00

PROCESSUS LOGISTIQUE (suite) Indice : 0

Page : 5/6

Extérieur Logistique Fabrication Dépôt Facturation Qualité Documents

A EC/PF Gestion non

conforme
bloqués PRO-P-AQ145
Contrôle Programme de
prévu/réalisé fabrication par
poste de Outils de
pilotage

Suivi réactif du
C charge
Surveillance
management des
fournisseur Pièces appro Outils de

ressources
pilotage appro
bloquées

Livraison Réception
composants Réception PRO P AQ07

Fournisseur Fabrications Entrée en

produits magasin Procédure ident.
PRO P IN09
PF bloqués
Ordre de
Créer/modifier Gestion non conf.
livraison PRO P AQ313
un ordre de
Client chargement Plan d’expédition
GPAO PA8

Préparer
BL
Même si l’activité
de livraison/stockage
Créer

est sous traitée ou

étiquettes

externalisée elle doit

de livr. non

être maîtrisée vue L’activité de

Sortie les Procédure FIFO

l’importance de cette facturation fait

PRO S LOG 4
pièces du

activité sur la qualité partie

magasin

perçue par intrinsèque des

le client
Qualités et processus
maîtrisés dans
références
votre S.M.Q.
conformes ?
oui
Charger pièces

oui BL
Livraison client
Valider BL
pièce + BL Édition
Livraison client facture MAJ stocks

BL + fact. + pièces Client en non

compte ?
Facture
Livraison oui Export ?
pièce + BL non
Envoi Guide
Facture facture export

©
353
354
Programme de fabrication
client

©
LO2301 prog.mens N° 1 – Réception et analyse du programme
LOGISTIQUE de fabrication du CLIENT
Protocole logistique LO2317 OMF
- Analyse du programme Client LA2135 anom.CDB Le programme CLIENT est reçu sous diverses
- Vérification de la cohérence LO2303 budget an. formes (fichier OMF, fax, courrier, DELINS …).
La vérification de la cohérence consiste à
regarder si le programme reçu correspond aux
protocoles logistiques définit avec le client.
2 En cas d’écart un contact entre la logistique
Heuliez et le client permet de se mettre
LOGISTIQUE LA2205 – LN2350
LPE0025 prog.client d’accord, les écarts sont comptabilisés.
LN2335 – LN2330
- Préparation de l’intégration LPE0035 maj doc. LN2520 – LN2550 N° 2 – Préparation intégration GPAO
dans le GPAO LN2540 – LN2120 Il s’agit de vérifier et de mettre à jour
- Intégration LN 2580 les paramètres de la GPAO.
DES PRODUITS
exemple documentaire 2.7 - Ex 28

3
LOGISTIQUE ET FABRICATION

LOGISTIQUE
Informatique GPAO
- Calcul des besoins site central
journaliers
• calcul de charge
• approvisionnement

4
N° 4 – Suivi des approvisionnements
LOGISTIQUE LA2150 – LA2155
LPE0008 Assur.livr. fournisseur
LN2410 – LN2480
Page : 1/4

Demande de livraison - Suivi des approvisionnement FNR LN2563 – LA2140 Un suivi de la performance de livraison
vers fournisseurs fournisseur LA2170 – LA2235 des fournisseurs est réalisé et suivi par l’ISL
(jour/hebdo/mensuel) LA2250 – LA2240 (Indice de Satisfaction Fournisseurs).
 5
LOGISTIQUE N° 5 – Validation plan de charge
PDP Programme de
LPE0038 : plan Direction A cette étape en cas de points bloquants,
- Validation charge il est possible de négocier
machines/cadence hebdo ? de charge LO2319
un aménagement de la charge avec
Mensuel ? le client qui peut réajuster
- Préparation décision son programme.
de sous
Pour l’activité d’emboutissage, une
décision de sous traitance peut-être prise
en cas de sous capacité. Se reporter à
6 la procédure 01428 “Constitution dossier
pour sous traitance”.
FABRICATION Calcul effectif
IPE1003 Calcul effectif
- Actualisation des effectifs F1007
en fonction de la charge
DES PRODUITS

01415 achats 1428 dos.s/trait

Directoire 01428 s/trait. LN2563 répart.fnr
Plan charge LPE042 Gest.transf LM2339 s/trait
LOGISTIQUE ET FABRICATION

Décision LME0015 Gest. de

exemple documentaire 2.7 - Ex 28 (suite)

OK ? rapprochée
de sous-traitance la sous-traitance
LPE0030 Gest.
sous-traitance

FIN

©
Page : 2/4

355
356
7
N° 6 – Intégration du programme de
LOGISTIQUE - LPE027 lanc.en - FAV production
fab. par OF - OF - Programme product.
- Validation des propositions - Optimisation LO2314 – LO2313 La fabrication intègre les données du
de lancement planning LO2310 – LO2317 programme de production et prépare

©
- Programme et lancement
des ordres de fabrication
par secteur
- Surveillance des
approvisionnements
(rupture prévisionnelle)
8 LM2301 - LM2302
- Planning hebdo LO2322 – LO2304 l’adaptation des effectifs.
- LPE 0022,0031, LA2105 – LA2110 N° 7 – Lancements des ordres de fabrication
0032, 0021, 0034 : LA2115 – LA2120
planification atelier LA2135 – LA2145 N° 8 – Logistique matières premières et
- LPE0015 Vérif. LA2160 – LA2175 composants
appro MP tôle LA2180 – LA2200 Elle est sous la responsabilité de la fonction.
LA2220 – LA2230 Les instructions suivantes sont utilisées :
LA2255 – LN2355 01335 “déchargement camions”
LN2570
01418 “réserves de transport”
01244 “identification des produits dans le flux”
0C000209140 “gestion des produits soumis à
péremption”
Instructions de LM2303 – LM2305 0C000221640 “gestion des produits dangereux”
DES PRODUITS

MAGASINS magasinage et LM2307 – LM2308 N° 9 – Fabrication des produits

Livraison composants - Réception traitement des LM2321 – LM2330
fournisseurs réceptions, LME LM2332 – LM2335 Les documents de travail sont disponibles au
- Stockage poste de travail sous la responsabilité de la
- Distribution sur chaîne 0001, 0002, 0003, LM2336 – LM2337
0004, 0005, 0006, LM2341 – LM2315 production.
LOGISTIQUE ET FABRICATION
exemple documentaire 2.7 - Ex 28 (suite)

0007, 0010, 0011,

0014
Auto Emb. Liste des documents
9 affichés

- Documents de fabrication et de surveillance X X Plan de surveillance

FABRICATION X En tête de poste
produit et processus
- Fabrication - Moyens et équipements personnel X Liste gammes fab. et contr.
de produits - 0C00216320 Habilit. opérateur X X Gammes S/R + dessins
- 0C00221640 Gest. prod. dang. associés
- 0C00221650 Gest. déchets X Dossier pièce
Page : 3/4

X OF
X Gamme fab. et contrôle
 10
FABRICATION/LOGISTIQUE
- LME0008 décla. Prod.
- Déclaration de production
- Inventaire
de production presses
11
Magasin (Emboutissage)
Fabrication (Automobiles)
- Préparation plan de
Ordre de livraison chargement (emboutissage)
client - Mise à disposition des
produits sur parc
(automobiles)
- Chargement camion
N° 10 – Déclaration de production et
LI2110 calcul ABC inventaire
- IPE 1004 gestion LI2115 état info
LI2120 dif.résultat Les déclarations de production sont réalisées
des OF suivant le cas par la fabrication ou
- IPE 1007 gestion la logistique.
- LME 0017, 0018 Un inventaire permanent permet de valider
0019 vérification les stocks sur MP, SO et PF et d’analyser
les dysfonctionnements.
et validation des
stocks MP, SO, PF N° 11 – Chargement ou mise à disposition
Il est réalisé suivant l’instruction 01337
“expédition et émission des bordereaux de
LO2323 prot.sécurité livraison”.
LO2306 centre clazay N° 12 – Expédition
01337 exp.émission
BL Le client est informé des expéditions par EDI
suivant ses besoins.
N° 13 – Transport
DES PRODUITS

La prestation de transport peut être sous

la responsabilité du client ou d’EAH. Dans
12 ce cas, c’est une prestation achetée par
le service achats.
- 01337 : expédition et émission
LOGISTIQUE ET FABRICATION

MAGASIN/EXPÉDITION
exemple documentaire 2.7 - Ex 28 (suite)

EDI client des bordereaux de livraison

DESADV - AVIEX - Émission du BL - Système informatique
INVOIC

13

LOGISTIQUE CLIENT/ACHAT

©
- Transport des produits
Page : 4/4

Produit livré
chez le client

357
 exemple documentaire 2.7 - Ex 29
N° : P-PROD-09-01

GESTION DES ÉQUIPEMENTS DE PRODUCTION Indice : 4

Page : 2/7

DESCRIPTIONS DES DISPOSITIONS

1 - Enregistrement :
Le responsable désigné du service Études-Production effectue l’enregistrement de l’équipement dans
la “liste de gestion des équipements” (voir EP-PROD-09-01-05) ainsi que dans le document
“Classification Criticité Machine” (voir EP-PROD-09-01-03).

La classification
permet d’évaluer
les risques liés aux
2 - Classification des équipements de production :

moyens et de définir
les modes de
Quatorze critères répartis sur 4 domaines (production, équipement,

maintenance
qualité, risque de sinistres) ont été définis (vois annexe 1).
Un coefficient d’importance a été défini pour chaque critère :
• 4 points : - Production, Équipement : si incidence importante
sur le volume de production,
- Qualité, Risques : dans tous les cas
• 2 points : - Production, Équipement : si incidence moins importante sur le volume de
production.
Pour chaque critère, une cotation est effectuée selon son importance :
• 4 points : important,
• 2 points : moyennement important,
• 1 point : peu important,
• 0 point : pour les équipements manuels.
On multiplie la cotation par le coefficient pour chaque critère, et on effectue la somme totale. Le
résultat obtenu, ramené sur 100, donne le niveau d’importance pour chaque machine.

Rang niveau Notes attribuées suivant le tableau des niveaux

d’importance d’importance des équipements : /100
S Plus de 81 points
A De 60 à 80 points
B De 40 à 59 points
C De 1 à 39 points
M 0 point

Cette classification (voir EP-PROD-09-01-03) est effectuée par le service Études Production.
Le document est validé par la session QC, le service Production, le QA, et est mis à jour au
minimum une fois par an.

La criticité est
revue une fois
© par an
358
 Pour bâtir son plan de
sécurisation, cette
entreprise analyse tous
les risques potentiels
et définis des mesures
exemple documentaire 2.7 - Ex 30
préventives N° : P-09-03

PLAN DE SÉCURISATION Indice : B

Page : 4/8

4.1 Assemblage

Équipements Durée Mode dégradé ou TPS

Opération Risques majeurs
& outillages interv. sécurisation réaction

Débit tube Pont roulant Palan en panne 2 jours Mise en voie de garage 2h
à longueur 2 ponts sur même chemin
de roulement
Presse 25 T Presse en panne 2 jours Échange avec presses 2h
du parc M/C
Outil Casse lame de débit 2h Remplacement par pièces
de rechange en stock
Mise en forme Machine
spéciale ou
presse
Outil Rupture éléments cintrage 5h Réparation
par rechargement
Vérin Fuite interne vérin 3h Joint en magasin
de cintrage
Groupe Groupe hydraulique 6h Groupe hydraulique en
hydraulique en panne magasin
Aplatis Machines
poinçonnage spéciales
ou presse
Outil Rupture poinçons 2h Remplacement par pièces
de rechange en stock
Groupe Groupe hydraulique 6h Groupe hydraulique en
hydraulique en panne magasin
Soudure par Machine
résistance spéciale
Pilotes 1h Échange par pièces
en stock
Électrodes 2h Idem
Transformateur Transformateur hors 6h Pièces de rechange en
d’usage
Armoire Carte puissance hors 2h Pièces de rechange en
électrique d’usage magasin
Programme Perte de programme 1h Disquette bureau
Préparateur et bureau
Maîtrise
Vérins Fuite interne 3h En magasin pour pièces
de soudure de rechange

©
359
 exemple documentaire 2.7 - Ex 31
N° : P-09-028

PROCÉDURE D’IDENTIFICATION DES PRODUITS Indice : C

EN COURS DE FABRICATION
Page : 2/3

6. APPLICATIONS
6.1 IDENTIFICATION EN RÉCEPTION
Les produits achetés sont repérés grâce à des étiquettes comportant le n° de lot et la référence du
produit ainsi que le nom du fabriquant. Ces étiquettes accompagnent les contenants jusqu'au lieu
de consommation des pièces ou produits.
6.2 IDENTIFICATION DES SEMI OUVRÉS
Chaque contenant de semi-ouvré est identifié à l'aide d'une fiche suiveuse ou grâce à un marquage
jet d'encre.
6.3 IDENTIFICATION DES PIÈCES FINIES
Tous les conditionnements de pièces finies sont identifiés par des étiquettes conformes au standard
GALIA.
6.4 IDENTIFICATION DE L'ÉTAT DES VÉRIFICATIONS
Les pièces qui subissent un contrôle unitaire sont marquées d'un repère de couleur ou bloquées
automatiquement sur le poste de contrôle.
Un repérage couleur est également présent sur les pièces faisant l'objet de réclamations
répétitives, dont l'impact sur le client est important, avec pour l'opérateur, des difficultés à repérer
le défaut et s'il y a absence de Poka Yoké ou de capabilité.
Dans le cas où cette opération de marquage est nécessaire, celle-ci est mentionnée sur le plan de
surveillance.
6.5 IDENTIFICATION DES NON-CONFORMES
Les composants, semi-ouvrés ou pièces non-conformes sont immédiatement isolés :
- au poste dans des bacs rouges spécifiques marqués "pièces mauvaises" puis regroupés dans les
zones d'isolement de pièces non-conformes.
- directement dans la zone d'isolement de pièces non-conformes dans leur contenant d'origine.
6.7 IDENTIFICATION DES PIÈCES HORS FLUX
Les pièces et semi-ouvrés retirés du flux (pour expertise, analyse…) doivent être identifiés à l'aide
d'une étiquette ou d'une inscription au crayon blanc.

©
360
 exemple documentaire 2.7 - Ex 32

PROCÉDURE DE TRAÇABILITÉ

5. PRINCIPES GÉNÉRAUX
Plusieurs principes de traçabilité peuvent être mis en œuvre :
• Traçabilité par tatouage de la pièce (par marquage jet d’encre, impression, gravage,…)
• Traçabilité par lot de fabrication :
Dans le cas c’est le N° d’étiquette qui permet de garantir la traçabilité
En cas d’anomalie signalée par le client deux cas peuvent se présenter :
A) Le client peut fournir le N° de lot de fabrication grâce à l’étiquette ou les indications écrites
sur la pièce si celle est “tatouée”.
Dans ce cas, l’entreprise pourra fournir une réponse précise et donner les n° de lots douteux
B) Le client a perdu le N° de fabrication, ou il n’y a pas d’indication “tatouée” sur la pièce.
Dans ce cas, l’entreprise donne les lots douteux en fonction du jour de fabrication suite au calcul
d’en cours moyen.

6) APPLICATION Appel client

6.0 Organisation de la procédure
non
N° étiquette ou inscription Date de montage
sur pièce connue dans l’UP aval
Si tatouage oui
Estimation temps
Jour de fabrication
avant montage

Recherche feuille GQI Recherche dans archives

Définition N° de mélange ou archivage GQI consommation
utilisé lots fournisseurs

Définition N° de lot de
A contrario,
Définition N° de lots fournisseurs
matière première utilisée
lorsque le N°
utilisés

de lot est
absent, les
Définition des N° de mélange
recherches sont
douteux
beaucoup plus
complexes, la
procédure reste
Recherche date de sortie

ici très floue sur

Il est à noter
magasin

la démarche à
que le système
Recherche des feuilles GQI concernées

adopter
de codification
Recherche des feuilles
présente un lien
GQI concernées
entre le produit
et la matière
utilisée d’où une
tracabilité
Définition des N° étiquette

précise
correspondant et/ou des jours
de fabrication

Information client des N°

étiquette douteux

©
361
 exemple documentaire 2.7 - Ex 33
PR-07-02/A
PROCÉDURE DE MAÎTRISE
DES CONDITIONNEMENTS RECYCLABLES
APPARTENANT AU CLIENT
Page : 4/4

QUI QUOI COMMENTAIRES/

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

Magasinier PR-15-01
hall nord Réception conditionnement

non
Conforme

oui
Procédure litige
Réception PR-15-02
Cariste
Stockage - Hall nord

Cariste IR-15-13
Transfert Zone Fabrication

Opérateur Contrôle conditionnement Sur appel opérateur

+ nettoyage avant
utilisation Plan de surveillance

Opérateur non
Conforme ?

Atout étiquette rouge

non conforme
oui

Retour conditionnement IR-15-13

ENG-15-132
Zone isolement hall nord

Cariste ENG-15-132 (la procédure

Information client prévoit l’information au client
en cas de non conformité)

Responsable ENG-15-132
logistique Retour client

Gamme de conditionnement
Utilisation selon la gamme
de conditionnement

©
362
exemple documentaire 2.7 - Ex 34
PROCESSUS SUPPORT
MAÎTRISE DES CONDITIONNEMENTS
LOGIGRAMME DU PROCESSUS

DONNÉES ENTRÉE DONNÉES DE SORTIE QUI

PS01-04 Demande de • PS06 IM01 - C. Client

PC02-04-05-06 (demande de - C.P.
conditionnement conditionnement) - Resp. Logistique
- Corresp. qualité

PS06 IM01 • “CdC” C.DE.CA.438 EN01 - Resp. Cond.

Étude • FDAP (PS06 IM02)
• Fiche conditionnement
(PS06 IM 03)

“CdC” C.DE.CA.438.EN01 • Offres Fournisseurs – - Resp. Cond.

Consultations proto Coût
Délai pour Proto Série

Offres • Commandes Proto - Resp. Cond.

Choix développer - Resp. Achat

Réception proto (BL) Validation proto • Fiche validation - Resp. Cond.

+ plans (PS06 IM04)
+ essai de roulage

PS06 IM04 • Échéancier - Resp. Log.

Budget de production Estimation besoin

Échéancier et plans • Offres fournisseurs - Resp. Achat

finalisés Consultation

Échéancier et offre • Demande de crédit signé - Resp. Log.

fournisseur Demande de crédit • Création d’Immatriculation

Code Barre • Accusé réception - Resp. Achat

Demande de crédit signée Commande commande du
fournisseur

Réf. Client
dans le cas où
Commande Fourniture des - Resp. Cond.
le client est
propriétaire des
sous-équipement

conditionnements

©
363
 exemple documentaire 2.7 - Ex 34 (suite)

PROCESSUS SUPPORT
MAÎTRISE DES CONDITIONNEMENTS

DONNÉES ENTRÉE DONNÉES DE SORTIE QUI

Réception Tête de Série • Fiche de validation - Resp. Cond.

Validation tête de série PS06 IM04

BL • Fiche du CdC IM05 et - Logistique Cht

Réception série IM06
• Enregistrement
informatique

Mise à disposition des • Process C64 - Logistique des UP

conditionnements Rotation • Retour

Retour des • Tri - Logistique des UP

conditionnements Contrôle Enregistrement
informatique

oui

non
Conforme

réparable non
Retour de Tri • Fiche réparation - Logistique du
Enregistrement Départ Réparation N° agrès ➞ Quoi site de réception
• Enregistrement
informatique
“retour “
Saisie informatique
Fin de vie

Processus de vérification
de l’état de conditionnement
s’appliquant également aux
conditionnements dont le
client est propriétaire

©
364
 Étape importante
pour déterminer la
faisabilité technique
(moyens, qualification,
exemple documentaire 2.7 - Ex 35
méthode) et le respect
PROCESSUS SUPPORT des délais
MAÎTRISE DES MESURES ET ESSAIS (charge du labo)

LOGIGRAMME DU PROCESSUS

DONNÉES ENTRÉE DONNÉES DE SORTIE QUI

Processus :
PC01 Innovation • Enregistrement selon - Resp. Labo
PC04 Projet véhicule Réception de la demande PS09MO01 et sur fichier - Resp. 3D
PC05 Modification Produit informatique
PC08 Amélioration continue
PS01 Achat
Demande IM01 – IM02
• Demande analysée en - Resp. Labo. ou
Analyse de la demande exhaustivité, exactitude resp. 3D
Demande IM01 – IM02 des informations
• Si manque info =
demande à l’émetteur
Demandes IM01 – IM02 • Identification et - Personnel Labo.
Réception échantillons enregistrement
selon M.O. 01 EN02

Demandes IM01 – IM02 Planification • Suivi d’activité - Resp. Labo

Échantillons • Planning Hebdo - Resp. 3D
Métrologie de mesure 3D
Mesures et essais

• Sous-traitance engagé - Resp. assurance

oui dans un plan qualité
Prestation d’amélioration qualité
externe

non • Résultats sur supports

appropriés
Demandes, normes, cdc Réalisation des mesures • Personnel qualifié - Opérateurs
clients, DP, fiche PS02.SP03 - RH
contrôle
et essais • Matériel en conformité - Resp. Métrologie
métrologique

Résultats sur supports • Rapport de contrôle - Resp. 3D

Élaboration du rapport et PS09.EN01
appropriés - Resp. 3D
validation • Rapport 3D unitaire - Resp. Labo
PS09.EN02 - Resp. Labo
• Rapport de test
PS09.EN03
• Contrôle process
PS09.EN04
Demande IM02 Stockage ou destruction • Stockage échantillons - Opérateurs
PS09.MO01
ou restitution

Important :
Demande IM01, IM02 • PS 10 Doc externe PV
que fait-on des
Diffusion Informatique

échantillons après
les mesures et
essais

©
365
 exemple documentaire 2.7 - Ex 36
Documents Modes de
Responsabilité Déroulement des actions N°
utilisés preuves
Clients Prestataires
LEM, DT, LEM, MUs PRESTATION
Qus, DP
R ÉMETTRE LA DEMANDE 1

R RÉCEPTIONNER LA DEMANDE 2 TPJS001 TEJS001

ET LES ÉCHANTILLONS (traçabilité)

P R FAIRE LA REVUE DE LA DEMANDE 3 TSOS001, TEJS001

Préciser le besoin et l’objectif TPKS002, complétée
Définir la méthode TPAS001,
TPJS001
TS0S002
Définir le nombre de mesures Tableau poly-
et d’échantillons compét.
Prévoir les moyens et Formation
les ressources humaines accueil et plan
de formation
Planifier Planning Délai négocié
Prévoir l’archivage A préciser si
client externe

R Prestation réalisée en externe ? 4

Oui Non

R SOUS-TRAITER PRESTATION 5 TPKM021

R NUMÉROTER ET IDENTIFIER 6 Tableau suivi Demande et

des demandes* échantillons
identifiés

R STOCKER ET MANIPULER 7 TPJS001

RÉALISER ET MAITRISER LA PRESTATION 8

R Milieu TSGM002 Enregistrement
Moyen étalonné Processus vérif.
Fournitures produits TSEL036
Demande,
Méthode TSOS001,
TPKS002,
TPAS001,
TPJS001
Mode opératoire FIMC et TSEL

R STOCKER 9 TPJS001

R RÉDIGER LE RAPPORT 10 Masque Rapport

(+ Manuel LEM)

R APPROUVER LE RAPPORT 11 VISA

I R DIFFUSER LE RAPPORT 12

R ARCHIVER LES PIÈCES 13 TPPG001,

ARCHIVER LE RAPPORT ORIGINAL TPJS001

R CLÔTURER 14 Tableau suivi

des demandes*
Et indicateurs
©
366
exemple documentaire 2.7 - Ex 36 ( suite)
Domaine de compétence mesure de précision

Plage de mesure Incertitude

Domaine de mesure Moyen de mesure Affectation Résolution
ou d'étalonnage de mesure

Mesure linéaire diamètres Banc linéaire Métro C 0,1 µm 0 à 300 mm +/- 1 µm

inter et exter AMD 04 01 UVI

Étalonnage de cales Banc de Métro C 0,01 µm Course 0 à 100 mm +/- 1 µm

comparaison UVI Ecart maxi étalon/
de cales pièce +/- 150mm
AMX 18 01

Étalonnage des Banc Métro C 1 µm 0 à 25 mm +/- 1 µm

comparateurs à 0,01mm AMX 19 01 UVI

Étalonnage MCH 01 01 06 Métro C 1 µm 0 à 120 mm +/- 1 µm

diamètres exter 84282-4-04 UVI

Mesure dureté de Duromètre Labo Mat 0,1 Hrc 20 à 80HRc +/- 1 HRc
référence Rockwell AMH01-11 UVI HR30T-HRB-HR30N

Mesure dureté de Duromètre Labo Mat 1 Hv 250 à 720 +/- 1 Hv

référence Vickers AMH01-04 UVI Hv 1 , 5 et 10

Mesure de température Thermomètre Métro C 0,5 °C - 80 à + 900°C +/- 1 °C

UVI

©
367
 exemple documentaire 2.7 - Ex 37
N° : P-QA-11-01

MAÎTRISE DES ÉQUIPEMENTS DE MESURE Indice : 1

DE CONTRÔLE ET D’ESSAIS
Page : 10/11

2. Vérification périodique équipements standards

Émission planning Métrologie Fiche d’instruction

Début de mois Constat de vérification

Présentation Service utilisateur

des instruments

Vérification ou Métrologie EP-QA-11-01-01

étalonnage

non
EP-QA-11-01-02
Conforme

oui

Renseignement Étiquette rouge NC Métrologie EP-QA-11-01-02

fiche de vie Renseignement fiche

Métrologie EP-QA-11-01-02
Étiquette indiquant Alerte service
prochaine vérification Qualité
Mise à jour du planning Rapport de non

Service Qualité Fiche d’instruction

Remise en service Analyse des conséquences Constat de vérification
sur le produit

La procédure devrait
prévoir l’application des
Service Qualité

dispositions liées aux produits

Décision concernant

non conformes car

des produits “suspects”
ont été fabriqués Service Qualité
Retour du rapport de non
conformité à la métrologie

Vérification de l’instrument Métrologie

après retouche ou d’un
instrument nouveau

©
368
exemple documentaire 2.7 - Ex 38
PR-11-02/A

PROCÉDURE DE VÉRIFICATION
PÉRIODIQUE DES MOYENS DE MESURE
Page : 4/6

Le constat de
vérification est bien
conforme aux
préconisations du guide
ISO/IEC/025

4.1 Document établi à l'issue d'une vérification

Le constat de vérification est saisi dans le système informatique de gestion des ECME. Il peut être
édité à la demande.
Il précise :
• l'identification du laboratoire de métrologie,
• le titre du document,
• le n° d'identification du constat,
• la date de la vérification périodique
• l'identification de l'instrument vérifié,
• le nombre de pages du document,
• le nom du responsable du laboratoire et le nom de la personne qui a exécuté la
vérification,
• la référence de l'instruction utilisée,
• les résultats de mesure,
• les critères d'acceptation,
• le jugement.

©
369
 exemple documentaire 2.7 - Ex 39
N° : P-QA-11-02

CAPABILITÉ DES MOYENS DE MESURE Indice : 0

Page : 2/4

Cette procédure est intéressante

car elle fait la synthèse entre les
exigences des constructeurs français
(norme CNOMO) et les exigences des
constructeurs (MSA)
DESCRIPTION DES DISPOSITIONS
1. DÉFINITION DU PLAN D’ESSAI :

La procédure demande
Le responsable de l’étude définit avec la section métrologie

une évaluation de la reproductibilité

le plan d’essai.

(au minimum 2 opérateurs) pour répondre

Il indique :
- le nombre d’opérateur (2 ou 3), aux exigences du MSA
- le nombre de mesures par l’opérateur (2 ou 3),
- le temps de passage entre chaque opérateur.
Il s’assure que le mode opératoire du moyen de
contrôle existe.
Il choisit 10 pièces échantillons représentatives des Les échantillons doivent être
mesurages effectués, si possible réparties sur au moins répartis sur l’intervalle de cohérence
dans la mesure du possible pour évaluer
0.6 IT (Intervalle de Tolérance).
2. RECUEIL DE DONNÉES : la linéarité du moyen

A tour de rôle, chaque opérateur mesure les 10 échantillons

par permutation circulaire jusqu’à ce que chaque pièce soit mesurée
le nombre de fois nécessaire.
Le responsable inscrit les valeurs trouvées dans le tableau (voir EP-QA-11-02-01).
3. TRAITEMENT :
Le responsable de l’étude traite des données en
calculant, pour chaque opérateur :

Le traitement des données se fait

- la moyenne de chaque série individuelle de mesurage

par un calcul sur l’étendue selon

(X A1 pour la série 1 de l’opérateur A),
- l’étendue individuelle relative à chaque échantillon, les préconisations du MSA. La norme
CNOMO demande un calcul sur l’écart
type. Cette procédure répond à l’esprit
- l’étendue moyenne de l'ensemble des mesurages pour

des 2 types d’exigences client

un opérateur (WA pour l’opérateur A).
Par la suite, il calcule :
- l’étendue moyenne sur tous les opérateur (W),
- la différence maximale des moyennes entre les opérateurs (Diff X).

©
370
exemple documentaire 2.7 - Ex 39 (suite)
N° : P-QA-11-02

CAPABILITÉ DES MOYENS DE MESURE Indice : 0

Page : 3/4

Hypothèse de travail
Avant de continuer l’étude, l’hypothèse de travail suivante doit être vérifiée :
LCS.W = limite de contrôle supérieure sur l’étendue

Nb de mesure DA

LCS.W = W x D4 2 3,27
3 2,58

Si WA ou WB ou WC ( LCS.W, alors la méthode suivante n’est pas applicable.

4. MESURE MÉTROLOGIQUE DE 5 PIÈCES

Dans le cas où la mesure, avec un moyen plus précis, est réalisable, on effectue la mesure des 5
pièces les plus représentatives de l’intervalle de tolérance.
Remarque : Réaliser plusieurs fois les mesures afin de réduire les incertitudes.
Pour chacune de ces pièces sont calculées
les moyennes des mesures réalisées par tous
les opérateurs.
Ensuite est calculée la moyenne globale Y. La procédure prévoit l’évaluation de la
justesse (exigence NOMO)
4. ANALYSE
A) Calcul de l’erreur de justesse (moyenne)
EJ = Y - Z
Y : moyenne des mesures réalisées par les opérateurs sur les 5 pièces.
Z : moyenne des valeurs métrologiques des 5 pièces.
Dans le cas où la mesure métrologique de 5 pièces n’est pas réalisable, l’erreur de justesse peut
Être déterminée avec une autre méthode.
Celle-ci consiste à décomposer le moyen de mesure en sous-ensembles dont on détermine l’erreur
de justesse (exemple : comparateur, clé dynamométrique).
L’erreur de justesse est déterminée conformément à l’instruction correspondant au type de
l’instrument.
B) Calcul de répétabilité (variation due au moyen)

Nb de mesure K1
VE = W x K1 2 4,56
3 3,05

W : moyenne des étendues

©
371
 exemple documentaire 2.7 - Ex 39 (suite)
N° : P-QA-11-02

CAPABILITÉ DES MOYENS DE MESURE Indice : 0

Page : 4/4

C) Calcul de la reproductibilité (Variation due à l’opérateur)

Nb de mesure K1
V0 = DIff X x K2 2 3,65
3 2,70

Diff X : différence des moyennes des mesures de chaque opérateur

D) Calcul de la répétabilité et reproductibilité

R & R = ÷ VE2 + VO2

6. ANALYSE / TOLÉRANCE
%EJ = 100 [EJ / IT] IT : intervalle de tolérance
%VE = 100 [VE2/ (R & R x IT)]
%VO = 100 [VO2 / (R & R x IT)]
%AMC = 100 - [% EJ + % VE + % VO] AMC : aptitude du moyen de contrôle

7. DÉCISION Le critère de
décision
est conforme aux
%AMC ≥ 70% ➞ Moyen acceptable

exigences du MSA
qui spécifie sur le %
%AMC < 70% ➞ Moyen non acceptable

AMC doit être

La métrologie valide l’étude.
supérieur à 70%
LISTE DES ENREGISTREMENTS ASSOCIÉS AU DOCUMENT :

EP-QA-11-02-01 : Étude de capabilité des moyens de mesure

SYNTHÈSE DES MODIFICATIONS SUCCESSIVES :

©
372
 Équipement : Caractéristiques :
Réf. pièce : Spécification (IT)
Opérateur A Nom : Date : B Nom : Date : C Nom : Date :
Échantillon Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Étendue Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Étendue Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Étendue
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Moyenne XA1 = XA2 = XA3 = XB1 = XB2 = XB3 = XC1 = XC2 = XC3 =
XA = WA = XB = WB = XC = WC =

WA X max*
exemple documentaire 2.7 - Ex 39 (suite)

WB X min*
WC Diff X
Moyenne W
* max et min de XA XB XC
ÉTUDE DE CAPABILITÉ DES MOYENS DE MESURE

Condition pour réaliser l’étude Nb de mesure DA

LCS.W = W x D4 ≥ WA ou WB ou WC ❑ Applicable 2 3,27
N° :

©
❑ Non applicable
Indice :

LCS.W = -------- x -------- = -------- ≥ WA ou WB ou WC

3 2,58
Page : 1/2

Mesure métrologique des 5 échantillons les plus représentatifs de l’IT (si réalisable)
Échantillon N° N° N° N° N° Moyenne
Valeur métrol. Z=
Moyenne des Y=
sort à

l’analyse
cours de

opérateurs

373
mesures au
Cette fiche

des différentes
l’enregistrement
374
Équipement : Caractéristiques :
Réf. pièce : Spécification (IT)
Étude conduite par : Date : Observations :

©
Report feuille de données : W Diff. X Y Z

ANALYSE ANALYSE/TOLÉRANCE
%EJ = 100 [EJ/IT]
Erreur de justesse EJ %EJ = 100 [-------------/-------------] =

EJ = Y - Z = ----------------- - ----------------- = %VE = 100 [VE2/(R&R x IT)]

Si impossibilité de mesure métrologique utiliser EJ sous-ensemble, voir procédure P-QA-11-02, paragraphe 5.1 %VE = 100 [-------------2/(------x------)] =
Répétabilité VE (Variation de l’équipement) Nb de mesure K1 %VO = 100 [VO2/(R&R x IT)]
VE = W x K1 %VO = 100 [-------------2/(------x------)] =
2 4,56
VE = ----------------- - ----------------- =
3 3,05 %AMC = 100 [%EJ + %VE + %VO]
%AMC = 100 [--------- + -------- + --------] =
exemple documentaire 2.7 - Ex 39 (suite)

Reproductibilité VO (Variation due à l’opérateur)

VE = W x K1 Nb de mesure K2
VE = ----------------- - ----------------- =
2 3,65
ÉTUDE DE CAPABILITÉ DES MOYENS DE MESURE

3 2,70
Répétabilité et Reproductibilité R&R
N° :

R & R = ÷ VE2 + VO2 = ÷ = -----------------2 - -----------------2 =

Indice :

Page : 2/2

%AMC ≥ 70% ➞ Moyenne acceptable Décision Visa Responsable Étude Visa Métrologie
de contrôle

%AMC ≥ 70% ➞ Moyenne non acceptable ❑ Accepté ❑ Refusé

la capabilité du moyen
les résultats et de statuer sur
Cette fiche permet de synthétiser
2.8 Mesures, Analyses
et Améliorations

377
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Fédération des
Industries des
2.8

Véhicules
2.8 Mesures, Analyses
French
Vehicle
Equipment
Industries
et Améliorations

POURQUOI CE CHAPITRE “8” ?

Dans l’introduction qui inspire la philosophie de l’ISO 9001 : 2000, il est
clairement précisé que l’ensemble des processus doit répondre au concept
du P.D.C.A. !
Si tous les processus de l’entreprise doivent obéir au concept du P.D.C.A.,
cela veut dire que pour chacun d’entre eux, l’entreprise doit, après avoir
planifié et décrit les processus, vérifier que la performance attendue est
effective, et qu’en cas d’écart, les actions correctives sont engagées.
Cette exigence est applicable aussi bien aux processus orientés clients
(processus de réalisation des produits) qu’aux processus supports.
Dans l’esprit de cette version 2000, ce qui vaut pour chaque processus vaut
pour le système lui même : cela signifie que le système doit être planifié,
décrit et qu’il convient de l’évaluer par rapport à des performances
préalablement définies (en interne) et de confronter les résultats de cette
évaluation à la perception qu’en ont les clients . les données de ces
évaluations devront permettre après analyse d’en déduire les actions
d’amélioration du Système de Management de la Qualité. Ces principes sont
représentés dans la figure 1 de l’introduction de la norme ISO 9001 : 2000.
Le chapitre 8 regroupe les pratiques qui permettront de réaliser le “C” et le
“A” du cycle P.D.C.A. de chaque processus et du système dans sa globalité.
Ceci justifie pleinement le titre de ce chapitre : Mesures, analyses et
améliorations.
Pour répondre aux exigences contenues dans ce chapitre 8, vous avez à
mesurer, à analyser et à améliorer 4 types de performances :
• Performances perçues par le client (8.2.1).
• Performances du système de management de la qualité dans sa globalité
(8.2.2).
• Performances des différents processus (8.2.3).
• Performances des produits et services issus des processus (8.2.4).
Ces mesures constituent des données qu’il faut analyser (8.4) pour ensuite
enclencher les actions correctives et préventives (8.5.2 et 8.5.3).

© 379
 Equipements pour
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2.8

Véhicules
L’ensemble de ces étapes : mesures, analyses, actions d’améliorations,
constituent le processus de l’amélioration continue (8.5.1) qui peut être
French
Vehicle
Equipment
modélisé selon le schéma suivant :
Industries

Mesure de Surveillance Surveillance

et mesure Audits
la satisfaction et mesure
des processus internes
clients des produits

Analyse
des données

Actions correctives Revue

et préventives de direction

Amélioration
des processus

DISPOSITIONS PRATIQUES A METTRE EN ŒUVRE

2.8.1 GÉNÉRALITÉS
Comme tout processus, les processus de surveillance, mesure, analyse et
amélioration doivent être planifiés, c’est-à-dire, organisés :qu’avez-vous
prévu ? qui le fait ? quand ? et enfin comment, c’est-à-dire avec quelle
méthode ? ces méthodes doivent être décrites et l’étendue de leur
utilisation précisée.
Le plus simple est sans doute de rédiger un “plan de surveillance global” de
votre entreprise, sous forme simplifiée, qui renvoie aux différents
documents et aux procédures qui décrivent les dispositions mises en place
dans les différents domaines.

2.8.1.1 IDENTIFICATION DES OUTILS STATISTIQUES

A l’exception de l’usinage, le niveau de culture et de pratique des outils
secteurs automobile se réduit souvent au calcul de Cpk et à la mise en place
de quelques cartes de contrôle qui ne répondent pas toujours aux règles de
l’art élémentaire. Le paysage est assez sinistré…
Comment pouvez vous garantir la qualité de votre production sans réaliser
de contrôle à 100% et sans avoir de carte de contrôle fiable ?

380 ©
 Equipements pour
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Industries des
2.8

Véhicules
Face à la sévérisation des exigences qualité vous n’avez pas d’autre solution
que d’améliorer la maîtrise de vos processus en vous appuyant sur des outils
French
Vehicle
Equipment
statistiques et ce dès les phases amont du projet.
Industries
Selon vos besoins vous devez identifier et planifier la mise en œuvre des
outils statistiques appropriés :
• En conception produit
- étude de fiabilité prévisionnelle,
- plan d’expériences,
-…
• Industrialisation
- étude de capabilité prévisionnelle,
- construction de cartes de contrôle,
- plan d’expériences,
-…
• Production en série
- suivi des capabilités,
- pilotage des procédés par les cartes de contrôle,
- suivi des taux de rebuts et de retouches,
-…
• Amélioration continue
- méthodes graphiques (histogrammes, nuages de points, paréto,…),
- analyse de régression et de variance,
- test de corrélation,
- analyse multidimensionnelle de données.
N’ayez pas peur de ces outils. La mise en place d’une carte de contrôle est
souvent jugée trop lourde et trop coûteuse. Pourtant il existe des cartes de
contrôle très simple comme celles à étendue mobile qui permettent de
réduire considérablement la taille de l’échantillon quand vous avez atteint
un niveau de capabilité suffisant. Vous trouverez les règles d’application dans
le manuel SPC des constructeurs américains.
La mise en œuvre de ces outils doit répondre à des règles strictes pour être
fiable.
Pour évitez de faire peur à vos collaborateurs, rédigez des instructions
d’utilisation simples.
Ces documents doivent notamment décrire les modalités de calcul de
capabilité (taille d’échantillon, test de normalité, critère d’acceptation,…) et
les règles de décision des cartes de contrôle.
Pour les méthodes plus complexes, vous devez au minimum identifier les
personnes de l’entreprise habilitées à les mettre en œuvre et justifier de
leur compétence et/ou de leur formation.

© 381
 Equipements pour
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Industries des
2.8

Véhicules
2.8.1.2 CONNAISSANCES DES OUTILS STATISTIQUES DE BASE
French
Tous les collaborateurs de votre entreprise qui utilisent des outils
Vehicle
Equipment
Industries
statistiques doivent avoir une connaissance de base qui leur permette de les
exploiter. Il n’est pas question de connaître par cœur la formule de calcul
d’un écart type, les calculettes et les logiciels le font à notre place. Par contre
il faut comprendre les concepts de dispersion, de capabilité et de sur-
réglage (cf § 2.8 – ex 1 & 2).

2.8.2 SURVEILLANCE ET MESURE

2.8.2.1 SATISFACTION DU CLIENT
Dans la logique d’un système de management de la qualité, tout commence
par le processus d’écoute client (5.2 et 7.2.1) et tout recommence par le
processus de mesure de la satisfaction client.
L’exigence est double.
L’entreprise doit recueillir directement auprès de ses clients leur opinion et
niveau de satisfaction au regard des prestations fournies.
Les méthodes pour recueillir et traiter ces informations doivent être définies
à l’avance. Un modèle de description de processus vous est présenté avec
l’exemple 2.8 - Ex 1 en annexe de ce chapitre.
Pour répondre à cette exigence, l’entreprise ne pourra plus se contenter
d’enregistrer et de répondre à des réclamations. Elle devra définir une
démarche pro-active à l’égard de ses clients.
Il faut considérer cette disposition comme une opportunité qui vous est
offerte de non seulement mesurer la satisfaction client, mais également
d’enrichir votre processus d’écoute client en discernant à cette occasion
une évolution ou l’émergence de nouveaux besoins.
Il est abusif de penser que pour répondre à cette exigence, il n’existe qu’un
unique moyen : l’enquête de satisfaction (dont néanmoins un exemple est
présenté en fin du chapitre 2.8 – ex 3, 4 & 5).
Nous vous conseillons de privilégier les enquêtes directes qui vous
permettront d’entendre la voix du client plutôt que les enquêtes par
courrier ou le taux de réponse est toujours très faible.
Appliquez aux autres les mêmes règles qu’à vous-même ! A votre domicile,
répondez-vous aux enquêtes que vous recevez par courrier ou aux
enquêtes téléphoniques ? N’êtes-vous pas plus enclin à répondre quand une
jolie fille vous demande 5 minutes pour répondre à un questionnaire dans
la rue ?
Quelle que soit la méthode de recueil, la mesure de cette satisfaction sera
suivie (ce qui suppose que cette mesure ne soit pas que ponctuelle) et

382 ©
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2.8

Véhicules
appréciée dans le temps, elle devra être traduite en un ou plusieurs
indicateurs, témoins de la performance du système de management de la
French
Vehicle
Equipment
qualité.
Industries
En termes de conseil méthodologique, vous pouvez vous aider de votre
schéma de l’analyse fonctionnelle que vous avez utilisée pour établir la
cartographie de vos processus, et identifier les composantes de la relation
client en suivant les différents “états” du client. A chaque état doit
correspondre des critères de satisfaction.

2.8.2.1.1 Satisfaction du client - supplément

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous impose de plus de suivre la non-
satisfaction de vos clients avec au minimum 4 indicateurs clés :
• Le niveau de qualité produit livré (en ppm).
• Les incidents ou réclamations clients y compris les retours garantis.
• Le taux de service des livraisons y compris le nombre d’incident ou vous
avez du avoir recours à des transports exceptionnels (l’ISO/TS 16949 : 2002
ne parle que d’incident et non plus explicitement de coûts !).
• Les notifications clients relatives à des problèmes de qualité ou de livraison.
ATTENTION : Ces indicateurs doivent être comparés aux objectifs fixés par
vos clients et les écarts devront donner lieu à des actions correctives
énergiques.

2.8.2.2 AUDIT INTERNE

La norme ISO 9001 : 2000 imprime une évolution nette dans les finalités
assignées aux audits internes.
Vous connaissiez, de l’ISO 9000 :1994, l’obligation de vous assurer que les
dispositions que vous aviez prévues et documentées étaient :
• Connues.
• Effectivement appliquées sur le terrain.
• Efficaces au regard des objectifs Qualité définis dans votre système qualité.
L’ISO 9001 : 2000 reprend bien évidemment ces finalités, mais a l’ambition
de donner à la pratique de l’audit qualité interne une véritable dimension
stratégique !
En effet, désormais, l’audit devra permettre non seulement de vérifier que
l’ensemble des dispositions de votre système de management de la qualité
est conforme aux exigences normatives, ce en quoi il se rapproche de
l’audit demandé dans l’ISO 14001, mais surtout, que le contenu et la mise en
œuvre des dispositions sont pertinents, cohérents et contributifs aux
objectifs de développement de votre business (business plan).

© 383
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2.8

Véhicules
L’audit devient donc un outil privilégié du management de l’entreprise.
French
Les compétences et donc le profil des auditeurs devront évoluer, en
Vehicle
Equipment
Industries
conséquence ces auditeurs devront :
• Connaître le projet de développement de l’entreprise.
• Maîtriser la compréhension des exigences de la norme.
• Être reconnus comme interlocuteurs de l’équipe de management.
En pratique, il est vraisemblable que parmi vos auditeurs actuels, certains
seulement pourront accéder aux compétences nécessaires à cette nouvelle
mission. Quoi qu’il en soit, vous devrez mettre en œuvre un processus de
mise à niveau de vos auditeurs, et peut-être sélectionner de nouveaux
candidats en tenant compte de ce nouveau profil.
A terme, vous disposerez certainement de deux populations d’auditeurs
internes :
• Les auditeurs internes centrés sur l’évaluation de la bonne application des
dispositions sur le terrain.
• Les auditeurs internes garants de la pertinence du système au regard de
vos ambitions et de la conformité aux exigences normatives.
Pour ces derniers, il faudra faire évoluer la pratique même de préparation et
de conduite d’audit, afin de prendre en compte les dimensions de
performance et solidité des processus.
Par “performance”, il faut comprendre : “le processus permet-il d’atteindre
les résultats attendus ?”
Par “solidité”, il faut comprendre : “le processus atteint-il toujours les
résultats attendus même en situation dégradée ?”
L’ISO 9001 : 2000 a les mêmes exigences que la version précédente en ce
qui concerne : la planification des audits, la nécessité de formaliser la
méthode d’audit. En revanche, concernant le choix des auditeurs par
rapport à un thème d’audit, il faudra non seulement s’assurer que “l’auditeur
n’audite pas son propre travail”, mais qu’il est capable “d’objectivité et
d’impartialité”. Par exemple, peut-on aller objectivement auditer un secteur
dont on a été préalablement le responsable ? La réponse devra être
appréciée au cas par cas.
Concernant la planification, n’oubliez pas que votre programme d’audits
devra aussi évoluer. Il sera de bon goût qu’il oriente les auditeurs avec des
audits “système” et non plus des audits uniquement repérés par les noms
et/ou numéros de procédures à auditer.
Réalisez un planning d’audit en vous référant aux processus de votre
entreprise et à ce sujet nous vous renvoyons à toutes les explications que
nous avons distillées au fil des chapitres précédents.

384 ©
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2.8

Véhicules
Enfin, nous attirons votre attention sur le qualificatif de “sans délai” attribué
aux “actions à entreprendre par l’encadrement responsable du domaine
French
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Equipment
audité pour éliminer les non-conformités détectées et leur cause”. Il ne sera
Industries
donc plus toléré des plans d’action suite à audits qui prévoient des débuts
de mise en œuvre différés (cf § 2.8 – ex 6).

2.8.2.2.1 Audit du Système de Management de la Qualité

Comme dans l’édition 1994, l’ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de réaliser
des audits système qui vont au-delà de la vérification de l’application des
dispositions prévues : au cours de ces audits vous devez vous assurer de la
cohérence globale des dispositions et de leur conformité avec les exigences
du référentiel ISO/TS 16949 : 2002 et des exigences spécifiques des clients
applicables (cf § 2.8 – ex 7).
Plusieurs audits processus (au sens large c’est-à-dire pas uniquement les
processus de fabrication) réalisés à des dates différentes peuvent concourir
à la réalisation de l’audit système sous réserve que les auditeurs aient été
formés aux exigences du référentiel.

2.8.2.2.2 Audit des processus de production

Vous devez porter un soin particulier à l’audit des processus de fabrication
de façon à déterminer leur efficience. Il ne faudra donc pas se contenter de
vérifier la bonne application de la gamme et du plan de surveillance mais
s’assurer que les objectifs qualité et les objectifs de productivité sont
atteints. Le référentiel sous entend que ce type d’audit est récurrent, vous
ne devez donc pas vous contentez de l’audit de qualification initial mais vous
devez ré-auditer vos processus de production de manière récurrente.
Au de-là d’une exigence normative, cette disposition est frappée au coin du
bon sens : vos processus évoluent sans arrêt du fait des modifications de
produits, de processus, des évolutions des volumes de production et du
turn-over. L’audit de processus vous permet d’aller constater sur le terrain
si les conditions de réussites sont toujours présentes (cf § 2.8 – ex 8).
Les meilleures entreprises, qui atteignent effectivement des niveaux de
qualité inférieurs à 10 ppm, ont toutes une pratique très rigoureuse et
quotidienne de l’audit des processus de production. Cet audit est réalisé
simultanément avec l’audit produit par un patrouilleur qui s’assure que les
paramètres des processus sont conformes à la gamme, que les poka-yokés
fonctionnent effectivement,…

2.8.2.2.3 Audit du produit

Nous retrouvons là une exigence qui était déjà présente dans le référentiel
EAQF ; Vous devez auditer la conformité du produit, non seulement au stade
du produit fini mais aux différents stades de production.

© 385
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2.8

Véhicules
Cet audit ne doit pas s’arrêter à la conformité dimensionnelle du produit
mais intégrer la vérification de son emballage, de son étiquetage et de ses
French
Vehicle
Equipment
caractéristiques fonctionnelles. Certains clients exigent une vérification
Industries
fonctionnelle des produits complète au moins une fois par an. (Voir aussi
l’exigence du 2.8.2.4.1)
La fréquence de ces audits produit sera variable selon la criticité des
produits et de ses caractéristiques : une caractéristique fonctionnelle sur
une pièce de sécurité pourra être auditée plusieurs fois par jour !
ATTENTION : Les auto-contrôles ne répondent pas à cette exigence, l’audit
devant être par définition par une personne indépendante.
Le meilleur système d’audit produit est de faire un double audit :
• Un audit par la maîtrise qui permet de renforcer en continu la formation
des opérateurs.
• Un audit par la fonction qualité qui permet d’étalonner la maîtrise de
production.
• L’audit n’est jamais une sanction mais avant tout une source de progrès.

2.8.2.2.4 Planification des audits internes

Comme dans la première Édition, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous
demande de bâtir un plan d’audit :
• Annuel (ce qui ne signifie pas que la totalité de votre système soit audité
tous les ans).
• Qui couvre toutes les équipes (y compris celles de nuit et de week-end,
notamment quand elles sont fixes).
• Qui couvre toutes les activités, c’est-à-dire toutes les fonctions de
l’entreprise qui ont un impact direct sur la satisfaction du client.
Nous vous recommandons d’élaborer cette planification processus par
processus de façon à pouvoir évaluer la performance et l’efficience de
chaque processus (cf § 2.8 – ex 9).
La fréquence de ces audits doit être ajustées en fonction du niveau de non
conformités internes ou externes et des réclamations clients

2.8.2.2.5 Qualification des auditeurs internes

Pour vous permettre de faire des audits systèmes, une partie de vos
auditeurs devront maîtriser le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 et bien
entendu les techniques d’audits.
Par extension, les auditeurs de processus devront avoir été formés aux
exigences clients applicables (par exemple les méthodes de conduite de
projet des clients) voire au référentiel d’audit des processus de production

386 ©
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2.8

Véhicules
s’il est imposé par votre client (en France le Référentiel FIEV) (cf § 2.8
– ex 10).
French
Vehicle
Equipment
Industries
2.8.2.3 - 2.8.2.4 SURVEILLANCE ET MESURE DES PROCESSUS
ET DU PRODUIT
La norme distingue deux paragraphes dédiés, l’un aux processus, l’autre au
produit. Pour vous en faciliter la compréhension, et mettre en évidence les
liens existants entre eux, nous avons choisi d’en faire une présentation
commune.
Partons d’un processus, par exemple celui qui commence à l’expression
directe du besoin d’un client, jusqu’à l’acceptation par ce client de l’offre de
service :
La norme exige, que pour ce processus nous ayons planifié un résultat
attendu : par exemple un taux d’acceptation de nos offres par le client de
2/3.
Ceci constitue la performance visée par le processus. Nous devrons définir
de quelle façon nous venons renseigner cet indicateur de performance
(source de l’information, responsabilité, fréquence, diffusion…). Il constitue
ce que la norme désigne comme la “mesure” du processus, mais elle ajoute
que cette mesure n’est requise que lorsqu’elle est “applicable”. Il est donc
admis que l’on puisse rencontrer certaines difficultés à identifier et
construire un indicateur pertinent, qui reflète de façon objective l’efficacité
d’un processus ; ce peut-être le cas pour certains processus supports, mais
jamais pour les processus orientés client.
Par ailleurs, pour ce même processus, la norme exige que nous utilisions
“des méthodes de surveillance” autrement dit, qu’en cours de réalisation du
processus, nous avons prévu les indicateurs de pilotage qui permettent de
nous renseigner sur le bon déroulement de ce processus. Le parti pris de la
norme est que si ces indicateurs sont bien orientés, le résultat planifié sera
au rendez-vous. Ainsi, pour notre processus “de l’expression directe du
besoin d’un client, jusqu’à l’acceptation par ce client de l’offre de service”,
nous pourrions surveiller :
• Le délai qui sépare l’expression du besoin de la transmission de l’offre, et
le comparer à un standard (10 jours).
• Le ratio d’offres qui sont validées avant expédition au client, sans demande
de modification/correction.
A vous d’identifier les étapes clés du processus, c’est-à-dire celles qui sont
les plus contributives à l’atteinte du résultat ou qui sont critiques, c’est-à-
dire étape à risque ou étape connue pour ses dysfonctionnements et sur
lesquelles il faudra donc mettre en place les “méthodes appropriées de
surveillance”.

© 387
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.8

Véhicules
Si vous constatez une dérive dans vos indicateurs de surveillance et/ou de
mesure de votre processus, vous devez impérativement, tout de suite,
French
Vehicle
Equipment
vérifier l’impact de ces dérives sur la conformité du produit (ou du service
Industries
rappelons-le), et engager les actions curatives et correctives nécessaires
pour assurer une livraison conforme de votre produit.
Ce raisonnement vaut pour la mesure et la surveillance des caractéristiques
du produit aux étapes appropriées du processus, comme en sortie de
processus.
Exemple :
Reprenons notre processus “de l’expression directe du besoin d’un client,
jusqu’à l’acceptation par ce client de l’offre de service”.
Nous surveillerons comme caractéristique :
• A l’étape de rédaction de l’offre, que celle-ci est construite conformément
aux rubriques contenues dans l’instruction de rédaction.
• A l’étape de validation, qu’il existe une cohérence entre la formulation du
besoin et la formulation de la réponse.
La surveillance des caractéristiques du produit, consiste à s’assurer, à
l’endroit du processus où ces caractéristiques sont “fabriquées”, qu’elles
sont bien conformes.
En fin de processus, il faut s’assurer que l’ensemble des caractéristiques
souhaitées est conforme, soit par une mesure finale, soit par une vérification
de la présence de preuves qui attestent qu’aux étapes identifiées du
processus les caractéristiques requises ont été surveillées et que les
résultats de cette surveillance sont conformes.
Ainsi, dans notre exemple, avant expédition de l’offre au client, en sortie de
processus, l’assistante commerciale s’assurera de la présence du visa de
validation de l’offre, de l’exactitude des coordonnées client.
La rédaction du paragraphe 8.2.4 “surveillance et mesure du produit”
reprend les exigences du chapitre 4.10 de la version 94.
L’utilisation de méthodes et outils statistiques (ex chapitre 4.20) peut être
pertinente pour surveiller, mesurer, processus et produits.

2.8.2.4.1 Contrôle des dimensions et essais fonctionnels

Comme dans la version 1999 (§ 4.10.2.4), le référentiel ISO/TS 16949 : 2002
vous demande d’effectuer des essais fonctionnels et des contrôles
dimensionnels complets sur toutes les références de vos produits.
L’objectif de cette exigence est de prendre régulièrement une
“photographie” complète de votre produit pour s’assurer qu’il n’y a pas eu
une dérive “cachée”, par exemple pour une exigence de tenue en
endurance.

388 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.8

Véhicules
La fréquence de ces contrôles peut être spécifiée par vos clients (par
exemple Chrysler demande que ce contrôle soit fait au minimum 1 fois
French
Vehicle
Equipment
par an) Compte tenu de la charge de travail que peuvent représenter ces
Industries
contrôles fonctionnels et dimensionnels, vérifiez dès la revue de contrat si
votre client spécifie une fréquence minimale.

2.8.2.4.2 Pièces d’aspect

Ce paragraphe reprend l’exigence 4.9.5 du référentiel ISO/TS 16949 : 1999.
Vous devez mettre à disposition du personnel en charge des contrôles
d’aspect tout le matériel nécessaire, c’est-à-dire des étalons, des panoplies
de défaut, des limites d’acceptation,… pour chacune des caractéristiques
d’aspect à contrôler : couleur, grain, brillance, texture, etc…
Tout ce matériel doit être assujetti aux règles de vérification périodique et
d’étalonnage en vigueur dans votre laboratoire (cf § 7.6.3).
Les contrôles d’aspect doivent être réalisés par du personnel
particulièrement qualifié et physiquement apte puisque l’aspect est par
définition subjectif. Il convient de faire régulièrement des “étalonnages
croisés” de ces personnes en leur faisant porter un jugement sur les mêmes
produits et de s’assurer de la cohérence des décisions.
Ces contrôles doivent également être effectués dans les zones prévues,
disposant de l’éclairage adéquat.
Dans certains cas, vous pouvez être amené à prouver les capacités
physiques du contrôleur (daltonisme,…) et sa formation par rapport aux
exigences du poste.
Dans tous les cas la qualification des personnes doit être enregistrée par
exemple sur un tableau de polyvalence.

2.8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME

Le titre de ce paragraphe est identique à celui du chapitre 4.13 de l’ISO 9001 :
1994, et dans son contenu, seules quelques précisions sur la maîtrise des
non conformités après livraison ou après que l’utilisation du produit ait
commencé méritent d’être signalées sans appeler de commentaires
particuliers (cf § 2.8 – ex 11 & 12).

2.8.3.1 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME -

SUPPLÉMENT
Vous devez prendre en compte non seulement les produits dont la non-
conformité est avérée mais aussi les produits (ou matières) dits suspects,
c’est-à-dire tout produit qui n’a pas été formellement identifié comme
conforme. Par exemple si vous votre plan de surveillance prévoit un

© 389
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.8

Véhicules
contrôle dimensionnel toutes les 50 pièces, et que lors d’un de ces contrôles
vous détectez une non-conformité, alors non seulement la pièce contrôlée
French
Vehicle
Equipment
sera déclarée non conforme (et portera une marque de contrôle rouge)
Industries
mais les 49 pièces précédentes seront considérées comme suspectes.

2.8.3.2 MAÎTRISE DU PRODUIT RETOUCHÉ

Vous devez fournir aux personnes responsables des travaux de retouches,
toutes les instructions écrites nécessaires à la bonne réalisation des
retouches. Cette instruction peut être formalisée sur une fiche de
traitement des non-conformités ou un bon de tri pour décrire la retouche
dans la mesure où la fiche est validée par une personne habilitée et que
cette fiche soit présente sur le poste de retouche (cf § 2.8 – ex 13).
Les retouches seront réalisées par des personnes compétentes et donc
déclarées comme telles dans le tableau de compétences.
Ne négligez par les processus de retouche qui sont souvent improvisés dans
l’urgence et réalisés “là où il y a de la place” sans parfois garantir les
conditions élémentaires en termes d’éclairage ou d’ergonomie.

2.8.3.3 INFORMATION DES CLIENTS

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’être transparent vis-à-vis
de votre client en cas d’envoi de produit non conforme.
Le danger pour une entreprise est de rentrer dans la logique du “pas vu, pas
pris”. Le jour où vous serez “pris”, c’est la crédibilité même de votre
entreprise qui sera remise en cause.
De plus comment pouvez-vous générer une véritable culture qualité sur le
terrain auprès de vos opérateurs si vous ne respectez pas de façon
manifeste les exigences de vos clients ?

2.8.3.4 DÉROGATION ACCORDÉE PAR LE CLIENT

Vous devez définir de manière très précise comment est organisé votre
processus de dérogation.
Une dérogation vous autorise à continuer temporairement en cas de dérive
(soit pour une période définie, soit pour un nombre de pièces défini)
suivant des exigences modifiées en accord avec le client (cf § 2.8 – ex 11).
Les produits livrés sous dérogation doivent être identifiés sur chaque unité
de conditionnement conformément aux exigences spécifiques de vos
clients.
A l’expiration de la dérogation, accordée par le client pour vous permettre
de “rectifier le tir”, vous devez vérifier que votre processus standard permet

390 ©
 Equipements pour
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2.8

Véhicules
bien d’obtenir à nouveau les spécifications requises, par exemple par un
audit produit e/ou processus spécifique.
French
Vehicle
Equipment
Industries
Ceci s’applique également aux produits ou prestations achetés auprès de
fournisseurs.

2.8.4 ANALYSE DES DONNÉES

Ce paragraphe s’inscrit dans le processus d’amélioration continue, et
correspond au “A” du cycle P.D.C.A.. Cette étape “A”, avant de signifier
amélioration, signifie analyse.

Cette analyse doit porter sur les données issues du paragraphe 8.2
“surveillance et mesure” et vous permettre de disposer d’informations
synthétiques sur :

• Le niveau de satisfaction de vos clients.

• Le niveau de conformité de vos produits par rapport aux exigences

spécifiées.

• L’importance et la nature des variations observées en vue d’y déceler des

opportunités d’actions préventives sur vos processus : amélioration de la
capabilité et/ou de la stabilité (voir exemple 2.8 - Ex 5 en annexe à ce
chapitre).

• Le niveau de performance de vos fournisseurs.

Les exigences de ce paragraphe nous permettent à la fois de nous rassurer

sur la pertinence et l’efficacité des dispositions que nous avons choisies
pour manager la qualité et de nous éclairer sur les opportunités
d’amélioration.

N’oubliez jamais que sans activité d’analyse, les données ne servent à rien !
Sinon à consommer de l’espace mémoire de votre système de sauvegarde
informatique…

2.8.4.1 ANALYSE DES DONNÉES - SUPPLÉMENT

Pour mener cette analyse, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande
de comparer non seulement les résultats instantanés mais aussi les
tendances des résultats par rapport à des objectifs de progrès définis au
préalable qui seront de véritables “cotes d’alerte”.

Bien que cela ne soit pas exigé dans l’absolu, le référentiel vous suggère de
faire figurer sur vos supports d’analyse, les références issues du
benchmarking pour vous permettre de mieux visualiser le chemin qu’il reste
à parcourir pour être parmi les meilleurs.

© 391
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.8

Véhicules
La détection d’une dérive ne doit pas s’arrêter au constat mais déclencher
une action rapide notamment dans le cas où cette dérive peut avoir un
French
Vehicle
Equipment
impact direct et à court terme sur la satisfaction de vos clients.
Industries
Cette analyse ne doit pas se limiter aux perspectives à court terme mais
intégrer le moyen terme. Par exemple un projet de développement où tous
les voyants sont “au rouge” doit donner lieu à des actions énergiques de
redressement.

2.8.5 AMÉLIORATION
Le cycle de l’amélioration se termine par l’action, qu’elle soit corrective
et/ou préventive, voire prédictive mais ce terme n’a pas encore été introduit
dans la norme.
Et rappelons-nous que la grande nouveauté de cette version nous interpelle
sur le fait que les actions d’amélioration ne doivent pas s’intéresser aux seuls
produits mais à l’ensemble du fonctionnement du S.M.Q. Tous les processus
sont améliorables ! N’oublions en aucun cas cette valeur de base du progrès
de l’efficacité de l’entreprise, donc de sa performance.
Nous attirons votre attention sur le fait que la décision d’entreprendre ou
pas une action (corrective ou préventive) n’est valablement fondée que sur
une analyse factuelle des conséquences des problèmes rencontrés ou
potentiels. Il s’agit de comprendre avant de décider à s’engager dans une
coûteuse méthodologie de résolution de problème. C’est l’amélioration de
l’efficacité de l’Entreprise qui prime et celle-ci ne doit pas être impactée par
une dérive des actions à engager.
Améliorer, oui bien sûr, mais en gérant les priorités de l’Entreprise.
Ne tombons plus dans l’exagération rencontrée parfois dans les entreprises,
et souvent entraînée par ses propres donneurs d’ordre, où, à chaque écart,
il était demandé de se lancer dans la recherche d’actions correctives.
Vous trouverez une formalisation du suivi des actions dans les exemples
2.8 - Ex 8 et Ex 9 cités en fin de ce chapitre.
Dans tous les cas, ces actions sont le fruit d’un raisonnement qui obéit à la
logique suivante :
• Analyser les non-conformités avérées ou potentielles à partir des
documents d’enregistrement et de traitement des non-conformités.
• En identifier les causes.
• Apprécier l’opportunité d’entreprendre des actions pour en éviter la
reproduction ou l’apparition.
• Définir et mettre en œuvre les actions.
• Enregistrer les résultats des actions.
• Procéder à l’évaluation de leur efficacité.

392 ©
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2.8

Véhicules
Dans tous les cas, nous sommes en phase avec les principes de
l’amélioration continue chère au P.D.C.A.
French
Vehicle
Equipment
Industries
2.8.5.1.1 Amélioration continue de l’organisation
Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande de définir formellement le
processus d’amélioration continue au niveau de votre organisation.
Les données d’entrée de ce processus sont certainement les résultats
opérationnels, les résultats d’audits, le bilan des actions correctives mais
aussi les orientations stratégiques de votre entreprise. En effet ce processus
d’amélioration doit prévenir les évolutions majeures qui vont venir impacter
vos modes de fonctionnement. Il doit donc y avoir un lien direct entre votre
processus de construction de votre plan stratégique et votre processus
d’amélioration continue (cf § 2.4.5).

2.8.5.2 ACTIONS CORRECTIVES

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002, reprend les mêmes principes et fonde-
ments que ceux contenus dans l’ISO/TS 16949 : 2002 qui visent à empêcher
la répétition d’une non-conformité :
Les causes profondes d’une non-conformité doivent être identifiées et
éradiquées pour éviter qu’elle ne se reproduise.
Dans tous les cas, les actions correctives sont le fruit d’un raisonnement qui
obéit à la logique suivante :
• Analyser les non-conformités avérées à partir des documents
d’enregistrement et de traitement des non-conformités.
• En identifier les causes.
• Apprécier l’opportunité d’entreprendre des actions pour en éviter la
reproduction ou l’apparition.
• Définir et mettre en œuvre les actions.
• Enregistrer les résultats des actions.
• Étendre ces actions aux produits et processus similaires.
• Procéder à l’évaluation de leur efficacité.
ATTENTION : Le référentiel ISO 9001 : 2000 exige que ce processus soit
décrit dans une procédure documentée (cf § 2.8 – ex 14).
En complément, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 reprend les mêmes
exigences spécifiques que celle contenues dans le référentiel ISO/TS 16949 :
1999.

© 393
 Equipements pour
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Industries des
2.8

Véhicules
2.8.5.2.1 Résolution de problème
French
Vehicle
Equipment
Vous devez utiliser un processus et donc une méthode de résolution de
Industries
problème qui vous permette d’identifier puis d’éliminer les causes
profondes du problème.

Cette méthode devrait s’appuyer sur des outils du type brainstorming,

QQOQCP, diagramme cause/effet, diagramme de Paréto,…

Certains de vos clients exigent l’utilisation de leur propre méthode de

résolution de problème (par exemple méthode 8D), voire leur document
type, notamment pour l’analyse des problèmes ayant donné lieu à une
défaillance externe (cf § 2.8 – ex 15, 16 & 17).

2.8.5.2.2 Dispositifs anti-erreurs

Le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous demande d’avoir une utilisation
intensive des systèmes anti-erreurs et ce dès le stade de conception de vos
processus.

En phase série, dès qu’une non-conformité est détectée ou suspectée, vous

devez avoir recours, dans la mesure du possible, aux systèmes anti-erreur
pour verrouiller votre processus.

Vous devez systématiquement vous poser la question de mettre en place un

tel dispositif au cours de votre processus de mise en œuvre d’une action
corrective ou préventive.

Nous vous préconisons de rajouter un pense-bête sur votre fiche d’action

corrective et préventive pour vous inciter à vous poser systématiquement la
question.

Il faut constater que les entreprises qui ont d’excellents résultats qualité ont
toutes une très forte culture de la mise en œuvre des dispositifs anti-erreur.

2.8.5.2.3 Impact des actions correctives

Comme dans la version précédente, le référentiel ISO/TS 16949 : 2002 vous
demande d’étendre les dispositions mises en place pour éradiquer un
problème aux produits et processus similaires Cette extension est
considérée comme une action corrective et non pas comme une action
préventive.

De la même manière que pour les dispositifs anti-erreur, vous pouvez

rajouter dans votre fiche de traitement des actions correctives, un “pense-
bête” pour vous inciter à étendre ces dispositions aux produits et processus
similaires.

394 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
2.8

Véhicules
2.8.5.2.4 Essais et analyse du produit retourné
French
Vous devez définir le processus d’analyse des produits retournés par vos
Vehicle
Equipment
Industries
clients et ce, en ayant le souci de réduire le temps d’analyse. Pour atteindre
cet objectif vous devrez donc décrire comment vous allez traiter le
problème c’est-à-dire qui est informé, qui analyse le problème, qui valide les
décisions, qui contacte le client, etc…
Les résultats de ces analyses doivent être enregistrés et archivés.

2.8.5.3 ACTIONS PRÉVENTIVES

Comme pour les actions correctives, le référentiel ISO 9001 : 2000, vous
demande d’établir une procédure documentée pour définir votre processus
de traitement des actions préventives.
La logique de traitement doit être la même que pour les actions correctives
mais appliquée aux causes potentielles de défaut.

© 395
 exemple documentaire 2.8 - Ex 1
Ce logigramme définit les principales étapes de la mise sous contrôle statistique d’un processus.

Caractéristique
sélectionnée

Feuille de relevés

Mesurage des pièces

Analyse de normalité

Non
Normale Action sur le processus

oui

Diminuer la dispersion
Calcul de Cp, Cpk
machine

Cm (machine)
acceptable ? Améliorer le réglage de
la machine

Cmk (machine)
acceptable ?

Phase 2 :
Aptitude de
méthode de mesure

396 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 1 (suite)

Choisir le type de cartes

Former les opérateurs

Mettre un journal de bord

Enregistrer les données

Calcul des limites définitives

ou provisoires
Éliminer les causes

Ai-je éliminé Non

les causes Rechercher les causes
assignables ?

Oui

Validation de
la normalité

Analyse diagramme
Non cause - effet
Processus
capable
Plan d’expériences

Définir des limites

de contrôle Agir sur le processus

Phase 4 Bouclage de l’amélioration

Amélioration continue continue

© 397
 exemple documentaire 2.8 - Ex 2
Cette instruction présente les règles de pilotage du procédé à partir de cartes de contrôle à valeur
individuelle.
PLAN DE RÉACTION
Graphique Description Décision carte Décisions carte
des moyennes (X) des étendues (R)
PROCÉDÉ SOUS PRODUCTION PRODUCTION
CONTRÔLE
LSC • Les courbes X et
1/3 R oscillent de
central chaque côté de la
moyenne
LIC
• 2/3 des points
sont dans le tiers
central de la carte
POINTS HORS RÉGLER LE PROCÉDÉ CAS LIMITE SUPÉRIEURE
LIMITE Pour ramener le point dans le La capabilité machine se
Le dernier point 1/3 central de la carte détériore. Il faut trouver
LSC tracé a franchi une l’origine de cette détérioration
écart limite de contrôle et intervenir.
Arrêt machine Il y a une erreur de mesure
LIC CAS LIMITE INFÉRIEURE
La capabilité machine
s’améliore.
Le système de mesure est
bloqué.
TENDANCE RÉGLER LE PROCÉDÉ CAS TENDANCE SUPÉRIEURE
SUPÉRIEURE OU Pour ramener le point dans le La capabilité machine se
INFÉRIEURE 1/3 central de la carte détériore. Il faut trouver
LSC 7 points l’origine de cette détérioration
écart consécutifs sont et intervenir.
supérieurs ou CAS TENDANCE SUPÉRIEURE
inférieurs à la
LIC La capabilité machine
moyenne
s’améliore. Il faut trouver
l’origine de cette amélioration
pour la maintenir.

TENDANCE RÉGLER LE PROCÉDÉ CAS SÉRIE CROISSANTE

LSC CROISSANTE OU Pour ramener le point dans le La capabilité machine se
DÉCROISSANTE 1/3 central de la carte détériore. Il faut trouver
7 points l’origine de cette détérioration
écart consécutifs sont en et intervenir.
augmentation CAS SÉRIE DÉCROISSANTE
régulière, ou en
diminution La capabilité machine
régulière. s’améliore. Il faut trouver
LIC
l’origine de cette amélioration
pour la maintenir.

LSC 1 POINT PROCHE CONFIRMER CAS LIMITE SUPÉRIEURE

DES LIMITES En prélevant immédiatement SURVEILLER LA CAPABILITÉ
Le dernier point un autre échantillon Si plusieurs points de l a carte
écart
tracé se situe dans • Si le point revient dans le sont également proches de la
le 1/6 au bord de tiers central limite supérieure, la capabilité
la carte de ➞ Production Se détériore. Il faut trouver
contrôle. • Si le point ne revient pas l’origine de cette détérioration
dans le tiers central et intervenir.
LIC ➞ Régler le procédé

398 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 3

MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT

Responsabilités
Entrées Comité Groupe Sorties
Pilote nommé Enquêteurs
de direction de travail

Nécessité Compte-rendu
de mettre à jour Constitue une Définit les
Nomme un Liste de
le plan synthèse, thèmes de
pilote, définit clients/contacts
stratégique forme un l’enquête,
des objectifs à enquêter
groupe de les clients à
- rapport travail enquêter /HVDWWHQWHV
d’enquête HWEHVRLQVGHV
précédent FOLHQWVVRQW
Met à jour le SUpYXVG·rWUH Questionnaire
- bilan pWXGLpVGDQV
questionnaire,
réclamations GHVGRPDLQHV
l’argumentaire,
clients GpILQLV
définit la
- compte-rendus /DPpWKRGH méthode
de visites clients GHGpSRXLOOHPHQW d’analyse
HVWGpILQLH
Liste des clients DYDQW
Définit Liste
Questionnaire la méthode d’enquêteurs
précédent d’enquête,
les consignes Guide de
pour l’enquête
Valide les
l’enquête,
propositions
les enquêteurs
Compte-rendu
Réalise
l’enquête
/HUDSSRUW
Rapport avec
GHV\QWKqVH
Rédige le Réalise propositions
YDrWUHXWLOLVpFRPPH
rapport, l’analyse pour le plan
GRQQpHG·HQWUpHG·XQ
propose stratégique
DXWUHSURFHVVXV
des actions
Indicateurs de
mesure
Approuve
le rapport Mise à jour du
Rédige une plan stratégique
synthèse pour
communication Communication
interne interne
/·LQIRUPDWLRQ
jGHVFOLHQWV Communication
SULYLOpJLpVSHUPHW aux clients
GHOHXUGRQQHU Rédige les
synthèses en Maîtrise des
FRQILDQFH
retour enregistrements
aux clients

© 399
 exemple documentaire 2.8 - Ex 4
QUESTIONNAIRE ENQUÊTE SATISFACTION CLIENT
r 9RXVWURXYH]VXUFHWWHSDJHTXHOTXHVTXHVWLRQVSRVpHVHWFRQFHUQDQWOH HU
WKqPH
1 THÈME : LA COMMUNICATION / RELATION
er

Inacceptable Très satisfaisante

1ere question : Vous diriez de la disponibilité de vos interlocuteurs
YATOU FRANCE qu’elle est… ?
7RXWHVOHVTXHVWLRQV
QHVRQWSHXWrWUH SDV
Commentaires/Exemples : ................................................................................................................................................................................................
DGDSWpHVjYRWUHVLWXDWLRQ
..........................................................................................................................................................................................................................................................................
)DLWHVDFWHGHFUpDWLYLWp
SRXUYRWUH FDV
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

Inacceptable Très satisfaisante

2e question : Estimez-vous le niveau de présence des interlocuteurs
YATOU FRANCE chez vous comme ?

Commentaires/Exemples : ................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................................................

3e question : A l’occasion de vos relations avec vos interlocuteurs Inacceptable Très satisfaisante
YATOU FRANCE vous rencontrez de leur part
une capacité d’écoute plutôt ?
9RXVFRQVWDWH]TXH
Commentaires/Exemples : ................................................................................................................................................................................................
WRXWHVOHV
IRQFWLRQVVRQW
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

FRQFHUQpHV
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

Inacceptable Très satisfaisante

4e question : Quand vous appelez YATOU FRANCE, l’accueil et
l’orientation vers le bon interlocuteur se fait de façon ?

Commentaires/Exemples : ................................................................................................................................................................................................
'XEHQFKPDUNLQJ
LQGLUHFWHVW
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

UpDOLVpVXU
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

FHSRLQW
5e question : D’une façon générale, sur le thème de la
communication et des relations, vous jugez les
Inacceptable Très satisfaisante
pratiques YATOU FRANCE par rapport à celles
de ses concurrents ?

Commentaires/Exemples : ................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................................................

6e question : Quelle(s) est(sont) l’(les)action(s) indispensable(s)

Inacceptable Très satisfaisante
que YATOU FRANCE doit engager pour améliorer,
dans le futur sa communication avec vous ?
6LOHVFRPPHQWDLUHV
QHVRQWSDVDVVH]
Commentaires/Exemples : ................................................................................................................................................................................................
H[SOLFLWHVFRQWDFWH]YRWUH
..........................................................................................................................................................................................................................................................................
LQWHUORFXWHXUG·DLOOHXUV
YRXVDQWLFLSHUH]DLQVLVXU
..........................................................................................................................................................................................................................................................................

OD SURFKDLQH HQTXrWH
400 ©
 exemple documentaire 2.8 - Ex 5

ENQUÊTE DE SATISFACTION CLIENT

SYNTHÈSE 2000
THÈMES RÉSULTATS

A - Communication / Relations &HWWHDQDO\VH

SHXWrWUHIDLWH
SDUW\SRORJLHGH
B - Qualité des offres
FOLHQWVRX
JOREDOHSRXU
C - Compétences techniques O·HQWUHSULVH

D - Réactivité aux demandes clients

9RXVFRQVWDWH]
TXHOHVSHFWUH
E - Qualité des produits HVWODUJH HW
FRQFHUQH
SOXVLHXUV
F - Qualité des services SURFHVVXV
RULHQWpVFOLHQW
G - Efficacité

H - Développement du partenariat

&KDTXHWKqPH
HVWGpFOLQpHQ
RXTXHVWLRQV
CARTOGRAPHIE DE YATOU FRANCE 2000 ,FLQRXVQRWRQV
ODPR\HQQHGHV
UpSRQVHV
A B
REWHQXHV

5HSRUWHU VXU
FHWWHFLEOHOHV H C
Actions 2001
REMHFWLIVGpILQLV
SDUYRWUH
Priorité N° 1
GLUHFWLRQ
Qualité des services75%
G D
Priorité N° 2
Qualité des offres 80%

F E

Objectifs de l'entreprise
Mesure 2000
'pWHUPLQHUOHV
D[HVGHSURJUqV
TXLVHURQW
GpFOLQpVSDU
YRWUHGLUHFWLRQ
HQDFWLRQV © 401
 2.8QHDPpOLRUDWLRQFHSHQGDQW 
exemple documentaire 2.8 - Ex 6 6LOHVUpGDFWHXUVYHXOHQWIDLUHGHV
FRPPHQWDLUHVVXSSOpPHQWDLUHVGDQVODSURFpGXUH
RXGDQVXQHILFKHG·LQVWUXFWLRQLOIDXGUDLW
&·HVW2.PDLVSRXUDOOpJHUYRXV SHXWrWUHPHWWUHXQFKLIIUHRXXQH]RQHSRXU
SRXUULH]IDLUHGHODPDQLqUHVXLYDQWH  VLJQLILHURXLOVWURXYHURQWOHVXSSOpPHQWG·LQIR
´QRPGXGRFXPHQWDSSHOpµ3& -HYRXVSURSRVHGHVH[HPSOHVHQHVVD\DQWGH
QHSDVDORXUGLUODVWUXFWXUH
&HODSHUPHWWUDLWHQSOXVGHVXSSULPHU GHODSURFpGXUH
OH†GRFVDSSHOpV
DONNÉES DE SORTIE QUI
DONNÉES ENTRÉE Planification annuelle • Planning Annuel - Comité de Direction
Processus : et ponctuelle - Direction Qualité
PC07 Processus réactivité et
traitement des incidents 5.1
PC08 Amélioration continue
PS15 Stratégie et Pilotage
PS01 Achats

Documents du processus ou Information du Processus audité - Responsable d’Audit

Produit concerné et/ou audit Préparation Tableau des Référentiels par et Auditeurs
précédent type d’Audit
FI33 Constitution équipe d’Audit
(Annexe 1)

Référentiel et Documents Mesure des écarts - Équipe d’Audit et

associés Réalisation audit Action de formation auprès des opérationnels
audités

Notes prises pendant l’audit 1/ Synthèse à chaud orale - Responsable d’Audit

Compte rendu 2/ Formalisation
documentaire
(Rapport d’Audit) (annexe 2)
En cas de risque majeur
identifié sur le produit fini ou
le processus, des mesures
conservatoires immédiates sont
à mettre en œuvre en
complément du Plan d’Actions
Correctives.

Rapport d’audit Plan d’actions correctives • Plan d’actions formalisé qui - Opérationnels des
réduit les écarts constatés sous processus + aide
et préventives un délai d’un mois maximum. par auditeurs

Plan d’action des Processus Suivi et vérification • Indicateur de réalisation des - Resp. Qualité Site
Actions - Direction Qualité
Plan d’actions • Consolidation des indicateurs
de réalisation des Actions

• Éradication des défauts

PROCESSUS
AMÉLIORATION
CONTINUE PC08

402 ©
 exemple documentaire 2.8 - Ex 7
SCÉNARIO D’AUDIT SYSTÈME

r 3ODQLJUDPPHW\SHG·XQDXGLWLQWHUQHGHSURFHVVXVVXUXQHGXUpHG·XQHMRXUQpH
1HSDV
RPHWWUHFHWWH
SKDVH /H Horaires Contenu de l’étape Interlocuteurs
PDQXHOTXDOLWp à rencontrer
GRLWrWUHXQH
VRXUFHGH
UpIpUHQFH
LQWpUHVVDQWH 9 h - 9 h 30 Réunion d’ouverture : Pilote processus
Accueil et présentation de l’équipe d’audit Responsable des
Présentation des objectifs de l’audit secteurs
Confirmation du planigramme d’audit
9UDLHYDOHXU
DMRXWpHGH
O·DXGLWSURFHVVXV
1HSDV´PDUTXHUµ 9 h 30 - 10 h Présentation des clients du processus Pilote processus
FHWWHpWDSH Identification des données d’entrée
OLpHDX
† GH Revue des données d’entrée
OD QRUPH Identification des données de sortie (enregistrements)

10 h - 10 h 30 Indicateurs de satisfaction client Pilote processus

(le combien) Indicateurs de performance
Verrous contre dérives et dysfonctionnements

10 h 30 - 11 h 30 Documents du S.M.Q. (procédures, instructions) Pilote processus

(le comment) Enregistrements Responsable S.M.Q.

11 h 30 - 12 h Identification des besoins en ressources Pilote processus

(le avec quoi) Budget Audités à définir
Maîtrise des ressources
7RXW OHSRLGVGX
† GHODYHUVLRQ
/HGpURXOHPHQW
Pause 
GHVH[LJHQFHV
LQGXLWHVSDUOH
† GHODQRUPH 13 h 30 - 14 h Définitions de fonctions Pilote processus
YRQWrWUH (le avec qui) Gestion des compétences (formation, qualification…) RH
DERUGpHVGDQV
FHWWHSDUWLH
14 h - 16 h Audit sur le terrain (bureau, atelier…) Pilote processus
Audités à définir

3HUPHW 16 h - 17 h Préparation de la synthèse par l’équipe d’audit

O·LPSOLFDWLRQ
GHV RSpUDWLRQQHOV 3UpVHQFH
1RXV\UHWURXYRQV17 h - 17 h 30 Réunion de clôture Pilotage processus
OHVYHUWXVGH
LQGLVSHQVDEOHGHV
SULQFLSDX[DFWHXUV Responsable S.M.Q.
O·DXGLW
´SURFpGXUHµ GXSURFHVVXV Responsable des
DXGLWp secteurs audités
$UpDOLVHUOHSOXV
SUqVSRVVLEOHGHO·DXGLW r 9RXVSRXYH] FRQVWDWHUTXHFHSODQQLQJHVWORLQGHFHOXLG·XQ
TXDQGWRXWHVW´FKDXGµ DXGLW´SURFpGXUHµ /HEXWGHO·DXGLWSURFHVVXVHVWGHYpULILHU
/HVGpFLVLRQVG·DPpOLRUDWLRQ TXHOHVGLVSRVLWLRQVOLpHVDX[GLIIpUHQWHVH[LJHQFHVGHOD
Q·HQVHURQW TXH SOXV QRUPH9VRQWHIIHFWLYHPHQWSUpVHQWHVHWDSSOLTXpHV
SHUWLQHQWHV
© 403
 exemple documentaire 2.8 - Ex 8
AUDIT PROCESSUS THÈME RÉCEPTION Auditeurs : Responsable d’audit :
produit(s) concerné(s) Audités :
Date :
Chapitre Critère 0 1 2 3 Anomalies/Observations Plan d’action
N° critère Resp./Délai
Organisation
111 Procédure et 6XSSRUWG·DXGLW
instruction SURFHVVXV 6DFKH]TXH
112 Procédures, OD),(9DFUppXQVXSSRUW
instructions TXHYRXV SRXYH] YRXV
de gestion des
lots spéciaux
SURFXUHUDXSUqVGH
VHVVHUYLFHV
113 Procédures,
instructions
de gestion des
non-conformités • •
114 Gestion des délais
de péremption

115 Règles
d’orientation
des produits

Personnel
121 Formation,
habilitation

122 Gestion de
la polyvalence

123 Connaissance et
respect des
procédures et
instructions

Produit
141 Enregistrements
142 Manutention
143 Localisation et
isolement des
non-conformes

Ambiance
151 Environnement
152 Implantation

TOTAL 18 CRITÈRES

Barème de cotation
Démérite 0 : Démérite 1 : Démérite 2: Démérite 3 :

Appliqué et efficace Petit écart de Critère partiellement Critère non pris en

formalisation, à prendre appliqué compte ou
en compte non appliqué

Page 1/1 Mise à jour : 01/92 Indice : B

Support d’audit interne processus

404 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 9
PLANNING D’AUDITS QUALITÉ INTERNE
Page 1/2 Date de mise à jour : Visa :

Titre Champs Pilote Mois Date de

d’application potentiel réalisation
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

P1 LE COQ

© 405
 exemple documentaire 2.8 - Ex 10

LISTE DES AUDITEURS QUALIFIÉS

LISTE DES AUDITEURS

QUALIFIÉS
LOGO
DE L’ENTREPRISE Mise à jour le :
Visa RAQ :

Date de qualification
NOM Prénom Type d’audit
interne

Jacques LECHAT Processus système

Murielle LE COQ Processus système

Patricia DESCHAMPS Processus production

Luc LEROUX Processus production

Marie BERNARD Processus système

406 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 11
Procédure : P1005

MAÎTRISE DU PRODUIT 03/11/98

NON CONFORME
Édition 5

COMMENT ? Documents et enregistrements

7. Gestion des dérogations clients :

En cas de non-conformité détectée en interne, il est possible dans certain cas de
demander l’avis du client par le biais d’une demande de dérogation.
Le responsable qualité appelle le client pour lui expliquer la non-conformité et
négocier éventuellement la dérogation.
Une demande écrite sur le formulaire I 37.046 ou celui du client est rédigée et I.37.046
un échantillon de produits et préparé. L’ensemble est transmis au client.
A la réponse du client, deux cas peuvent se présenter :
• Accepté, livraison des produits
• Refus

7.1 Accepté, livraison des produits :

Le responsable qualité rempli la fiche d’autorisation de déblocage d’un I.37.078
lot I 37.078 et la communique au service logistique (expédition). Le technicien
/HVTXDQWLWpVGH
responsable des livraisons comptabilisera les ”cumuls” de livraison sur la même SURGXLWOLYUpVRXV
fiche et pratiquera l’étiquetage des lots avec une étiquette ”DÉROGATION” GpURJDWLRQVRQW
(voir procédure P1036). ELHQJpUpHV

Consultation P1036

Le numéro de la dérogation sera reporté sur le bordereau de livraison et chaque

étiquette collée sur chaque colis.
Au terme des livraisons de la dérogation, le service expédition rend la
fiche I 37.078 daté et signé au responsable qualité qui clôturera dérogation et I.37.078
classe le dossier.

7.2 Refus :
/DSURFpGXUHQHSUpYRLW
Aucune suite n’est donnée au dossier, les produits seront :
SDVODYpULILFDWLRQGHOD
• Retouchés FRQIRUPLWpGXSURGXLW
• Caffûtés sur décision commune entre le directeur technique et industriel et UpDOLVpDYHFOHSURFHVVXV
le responsable qualité
VWDQGDUG

© 407
 exemple documentaire 2.8 - Ex 11 (suite)
Procédure : P1005

MAÎTRISE DU PRODUIT 03/11/98

NON CONFORME
Édition 5

COMMENT ? Documents et enregistrements

8. Qualité après livraison – Traitement des réclamations clients :

Le responsable qualité est garant de l’activité après vente. Il procédera comme
suit :
• Enregistrer la réclamation sur l’imprimé I.37.061. Le service qualité recueille I.37.061
les informations nécessaires au traitement de la défaillance sur la fiche
”RÉCLAMATION CLIENT”. Le responsable qualité s’assure que toutes les
informations demandées sont la sur la fiche. Dans le cas contraire, il s’informe
auprès des clients et traite directement le problème dans les meilleures
conditions et délais. Il enregistre également les coûts relatifs à la non qualité,
engendrés dans les unités de production, imputables directement ou
indirectement à la réclamation du client.
• Diffuser aux services concernés l’information (si le client n’a pas formalisé sa
réclamation).
• Analyser la défaillance – déterminer les causes.
Cette action se fait seule ou en groupe en fonction de la difficulté à résoudre
le problème. Le responsable qualité est chargé de l’enquête en interne. Il est
nécessaire de demander au client d’expédier un échantillon représentatif du
défaut.
• Réclamer le numéro de lot au client pour étudier en interne le dossier de lot. /HWUDLWHPHQW
• Faire l’état des stocks et traiter immédiatement les en-cours. Le responsable GHVHQFRXUVHWGX
qualité demande au magasin et/ou au service expédition les quantités de
pièces restantes en stock, y compris le stock de sécurité à l’extérieur de VWRFNGHVpFXULWp
l’entreprise. HVWSUpYX
Dans le cas de stocks existant, la présente procédure paragraphe 2 et 3 ou 4
est appliquée.
Des audits produits sont réalisés en supplément par un contrôleur habilité pour
essayer de retrouver le défaut en interne. Fréquence des prélèvements :
déterminée au cas par cas par le responsable qualité. Si un tri unitaire est
effectué le contrôleur habilité tamponne l’étiquette de chaque colis trié
contrôlé conforme à l’aide de son tampon ”label qualité”. 'HVVRQGDJHV
• Réaliser le suivi des actions correctives et préventives. Le responsable qualité FRPSOpPHQWDLUHV
est responsable du suivi des actions correctives et préventives mises en place VRQWUpDOLVpV
pour ”annuler” le défaut.
• Répondre au client.

A la réception du courrier ”réclamation client”, le responsable qualité doit

répondre au client dans les 15 jours maximum.

408 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 11 (suite)
Procédure : P1005

MAÎTRISE DU PRODUIT 03/11/98

NON CONFORME
Édition 5

COMMENT ? Documents et enregistrements

Il utilisera les formulaires imposés par le client ou répondra par

télécopie/télex/courrier. Il portera à la connaissance du client les informations
suivantes :
• Référence du courrier client
• Référence de la pièce /DSURFpGXUH
• Indice de la pièce SUpYRLWO·XWLOLVDWLRQ
• Désignation de la pièce GHVIRUPXODLUHV
• Nature de la réclamation LPSRVpVSDUOH
• Nature du défaut FOLHQW
• Pourcentage du défaut
• Traitement des en-cours/quantités
• Actions curatives immédiates
• Actions correctives et préventives moyen et long terme avec délais
d’application de ces actions
• Capabilités ou rapports de contrôle s’il y a lieu
• Probabilité de réussite
• Modifications éventuelles des documents qualité
Plan de surveillance réception
Plan de surveillance fabrication
Synoptique
Fiche technique
Plan de définition
Demande d’approbation

• Archivage et suivi historique

Le plan d’actions et la fiche de traitement des non conformes sont disponibles au
service qualité afin d’être exploités sur un point similaire lors de nouvelles
conceptions par le Bureau d’Études

© 409
 exemple documentaire 2.8 - Ex 12
N° : P-13-046
PROCÉDURE DE TRAITEMENT Indice : 2
DES PIÈCES NON CONFORMES
Page : 2/5

Responsables Action Documentation

Fab. ou contrôle Caractéristiques mesurée au-delà Plan de surveillance carte
de la limite de tolérance de contrôle
ou défaut d’aspect

Fab. ou Instruction I.F. 429

maintenance Réglage du moyen de production

Fab. Transfert des pièces suspectes Fiche d’identification

dans zone d’isolement Lot bloqué

Non Pièces /DSURFpGXUH

suspectes V·DSSOLTXHDX[
livrées ? SLqFHVVXVSHFWHV\
FRPSULVFHOOHVGpMj
OLYUpHVDXFOLHQW
Oui
Qualité Demande de retour des lots ciblés
au client P-13-052

Qualité
Organisation du tri

Fab. Isolement des pièces

non conformes

Oui Non Non

Retouche Dérogation Rebut F.F 318
possible ?
Oui Procédure P.13.031
Méthodes Avec Définition gamme de dérogation
moyen retouche
série ?
Qualité Validation gamme /DJDPPHGH
retouche
UHWRXFKHHVWELHQ
GpILQLH
Fab. Remise en conformité
du lot NC

Non Avec Oui Envoi 1er lot “pièces P.13.025

Qualité moyen garanties bonnes”
série ?

Retour procédure
série normale

410 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 13 &HIRUPXODLUHGH
WULUHWRXFKH
N° : EP-13-01-01
SHUPHWGHJpUHU
WRXWHVOHV
FORMULAIRE TRI/RETOUCHE Indice : 1
LQIRUPDWLRQV
Page : 1/1 QpFHVVDLUHV

N° Date : Tri : ❑ oui ❑ non Retouche : ❑ oui ❑ non

1 Produit N° Lot n° (quoi)

Quantité Responsable
2 Cause Responsable (pourquoi)
3 Planning (quand)
4 Localisation (où)
5 Main d’œuvre (qui)
6 Mode opératoire (comment)
Émis par : Vérifié par : Approuvé par :

Diffusion : ❑ qualité ❑ comptabilité ❑ achats

/HPRGHRSpUDWRLUH
❑ production ❑ contrôle gestion ❑ engineering
HVWGpILQLVXUOH
IRUPXODLUH

7 Résultats Date de tri :

Quantité contrôlée : Quantité OK :
Quantité retouchée : Quantité rebut :
Totales heures : Autres dépenses :

Détail rebuts Détail tri/retouches

Visa : Visa :

8 Gestion des pièces retouchées

Date : Responsable : Visa :

© 411
 exemple documentaire 2.8 - Ex 14

r &HWH[HPSOH HVW SDUWLFXOLqUHPHQWLQWpUHVVDQWFDULOPRQWUH

TXHFHWWH HQWUHSULVHDELHQFHUQp OHVGLIIpUHQWVPRGHV GH
JHVWLRQGHVDFWLRQVFRUUHFWLYHV

JHVWLRQTXRWLGLHQQH GXWHUUDLQ
JHVWLRQPHQVXHOOHGHVG\VIRQFWLRQQHPHQWVLGHQWLILpV
JHVWLRQDQQXHOOHGHVSURJUqVjUpDOLVHU

É
QUALIT
IT D U MANUEL
EXTRA ventives
s C o rr e c tives et Pré
4 : Action
Chapitre 1
é
visent à : -conformit
én ér a li té s ven tiv es au x ca u ses de non
1-G es et pré ents ou
s correctiv aux dysfonctionnem
Les action lu ti o n s
les so
- apporter ition,
leur répét manente,
et à év it er
u al it é d e façon per
r la Q
- améliore uvre ces solutions,
et tr e en œ
-m .
u re l’efficacité
/HVDFWLRQV - en mes
nnements travers de
:
dysfonctio
FRUUHFWLYHV HW 2 - An a ly se d es
ts so n t signalés au
en
nctionnem ement”,
SUpYHQWLYHVDXQLYHDX Les dysfo u d it s, d y sfonctionn
s d ’a o rt d e
- rapport ues “rapp re.
GHO·DWHOLHUVRQW ts spécif iq la réunion journaliè
- documen u rs d e
WUDLWpHVGLUHFWHPHQW t au co connaître
et
- oralemen permet de
se rv ic es
SDUO·DWHOLHUHWFHFL men journ
alier
urs de dif
férents
veille.
2.1 - Exa iè re des acte els incidents de la
WRXV OHVMRXUV ré u n io n jo u rn al
s év en tu
Une ment le
immédiate
de traiter
suel t
men men blissemen
/HVDFWLRQV 2.2 - Exa d e P ilotage Éta
C o m it é
Par le
FRUUHFWLYHV HW - rapports
d’audits,
ctionnemen
t.
SUpYHQWLYHVVXLWHj o rt s de dysfon
- rapp
GHVSUREOqPHVGH men annu
el
2.3 - Exa e Direction.
IRQFWLRQQHPHQWVRQWHQ Lors des re
v u es d
clama-
t ex am ine toute ré
JpQpUDOSLORWpHVSDU uel faction C li en
men ponct ce Qualité et Satis
O·HQFDGUHPHQW 2.4 - Exa ss u ra n
sable A
Le respon ient.
n ém an ant d’un cl
tio

/DUHYXHGH'LUHFWLRQ
HVWXQPRPHQW
SULYLOpJLp SRXU
LQLWLDOLVHUGHVDFWLRQV
FRUUHFWLYHVRX
SUpYHQWLYHVGHIRQG

412 ©
 exemple documentaire 2.8 - Ex 14 (suite)

/HVSODQVG·DFWLRQV
GRLYHQW rWUH IRUPDOLVpV
HWUpSRQGUHDX[
TXHVWLRQV
4XRL"
4XL" es és sur un
et Préventiv e et formalis
4XDQG" Correc ti v es
que néc es sa ir
’Actions aque fois
3 - Plan d t mis en place à ch sur ce document :
son sé
Ces plans Il est préci e,
o cu m en t spécif ique. ective ou préventiv
d ti o n co rr
e l’ac
- l’objet d indre,
le b u t à atte
- ,
il o te de l’action
- le p al is at ion. :
d e ré minimum
- le délai plaires, au
o is ex em
fusé en tr
ent est dif
Ce docum
tion,
ote de l’ac t, Client.
pour le pil teur d’Établissemen ité et Satisfaction
D ir ec ce Q u al
pour le ssuran
ponsable A
pour le Res réventives suivi par le Respon
sable
rr ec tives et P es t
&HVSODQVG·DFWLRQV des Actio
n s C o préven tiv es
4 - Suivi rrectives et t.
GRLYHQWrWUH GLIIXVpV b le d es actions co io n C li en
L’ensem Satisfact
Qualité et
SRXUVXLYLHW Assurance
YpULILFDWLRQGHOHXU plication
dure d’ap 02 ; SQL 14003
5 - Procé 1 40
HIILFDFLWp 1 ; SAD
SQL 1400

© 413
 exemple documentaire 2.8 - Ex 15
DVP - 002
PROCESSUS DE TRAITEMENT
DES RÉCLAMATIONS EXTERNES
(Procédure cadre division) Indice : A

4. DÉROULEMENT
QUI ? QUOI ? DOCUMENTS ASSOCIÉS
COMMENTAIRES

Émetteur externe Émission de la réclamation

Non
Réclamation recevable ? Réponse motivée
Fonction Qualité, ADV,
logistique, environnement, Oui
commerce
Accusé de réception
Non
Risque majeur ? Définition d’un risque
Fonction ou service concerné majeur
Oui
&HWWHDQDO\VHGRLWSHUPHWWUHGH Alerte Direction
GpILQLUOHVPR\HQVjPHWWUHHQ
±XYUHSRXU´GpSDQQHUµOHFOLHQW
$WWHQWLRQ jODUpDFWLYLWp GH Blocage Suivi pour les clients
FHWWHDFWLRQ automobiles :
Fonction Qualité, ADV,
- matrice de management
logistique, environnement, Enregistrement DVP - 002//03
commerce Nota : La notion de temps
est à titre indicatif
Fonction ou service concerné
Réparation

Analyse des causes Outils qualité :

- arbre cause-effet
- arête de poisson
Mesures conservatoires - 5 pourquoi…
Animateur + Groupe

Actions correctives
Non
Efficacité des actions ? Suivi pour les clients
Oui automobiles :
Fonction ou service concerné méthode 8D = BQAO
Levée des mesures conservatoires Par défaut :
- 8D manuel
Formulaire DVP-002//02
Fonction qualité UP Actions préventives UP etc…

Direction qualité BU Transversalisation BU

Fonction ou service concerné Réponse client Imprimé 8D

pour client auto
Fonction ou service concerné Fermeture de la démarche

414 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 16
DVP - 002
FORMULAIRE 8D
(Formulaire d’enregistrement division)
Indice : A
Client : _________________________ Date : _______________________________ N° de litige : ___________________
Produit : ____________________________________________________ Référence : _____________________________
Site : _______________________________________________________ Démérité : ______________________________

1. DESCRIPTION DU PROBLÈME
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
Quantité concernée : ______________________
Risques clients : ______________________________________________________________________________________

2. ACTIONS IMMÉDIATES
❑ Tri ❑ Retour ❑ Retouche Responsable :___________________
Lots concernés ❑ En cours ❑ Produits finis ❑ Stocks sécu. ❑ Transport
❑ Stock client ❑ Fournisseur ❑ Sous-traitant
Autres sites ou clients concernés : ❑ Non ❑ Oui ➞ Alertés le : ___________Par :__________________________
Bilan des actions immédiates:___________________________________________________________________________

3. CONSTITUTION DU GROUPE DE TRAVAIL

Noms : _________________________ Fonction : ____________________________ Date ouverture :_________________
_______________________________ ____________________________________ Date des réunions : ______________
_______________________________ ____________________________________ ______________________________
_______________________________ ____________________________________ ______________________________
Pilote : _________________________ ____________________________________ ______________________________

4. CAUSES DU PROBLÈME
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________

5. MESURES CONSERVATOIRES (info client sous 48 h) Responsable Prévu Réalisé

1 __________________________________________________________________________________________________
2 __________________________________________________________________________________________________
3 __________________________________________________________________________________________________
4 __________________________________________________________________________________________________
5 __________________________________________________________________________________________________
Repérage des produits : ________________________________________ Info client le :___________________________
Audit de mise en place le : _____________________________________ Par : ___________________________________
❑ Accepté ❑ Refusé ➞ Reprise du 8D
Mesure de l’efficacité des actions
Méthode de mesure : __________________________________________________________________________________
❑ Accepté ❑ Refusé ➞ Reprise du 8D
Causes du refus : _____________________________________________________________________________________
Date et visa Qualité : Visa Direction

© 415
 exemple documentaire 2.8 - Ex 16 (suite)
DVP - 002
FORMULAIRE 8D
(Formulaire d’enregistrement division)
Indice : A
Client : _________________________ Date : _______________________________ N° de litige : ___________________
Produit : ____________________________________________________ Référence : _____________________________
Site : _______________________________________________________ Démérité : ______________________________

6. ACTIONS CORRECTIVES (info client sous 10 jours) Responsable Prévu Réalisé

1 __________________________________________________________________________________________________
2 __________________________________________________________________________________________________
3 __________________________________________________________________________________________________
4 __________________________________________________________________________________________________
5 __________________________________________________________________________________________________
6 __________________________________________________________________________________________________
Audit de mise en place le : _____________________________________ Par : ___________________________________
❑ Accepté ❑ Refusé ➞ Reprise du 8D
Mesure de l’efficacité des actions
Méthode de mesure : __________________________________________________________________________________
❑ Accepté ❑ Refusé ➞ Reprise du 8D
Causes du refus : _____________________________________________________________________________________

7. ACTIONS PRÉVENTIVES
Verrou technique : ❑ Non ❑ Oui ➞ N° de fiche verrou ___________________________________
Modification du plan de surveillance : ❑ Non ❑ Oui
Mise à jour :
Check-list conception : AMDEC ❑ Non ❑ Oui ➞ Diffusion DQ BU

Actions de généralisation Responsable Prévu Réalisé

1 __________________________________________________________________________________________________
2 __________________________________________________________________________________________________
3 __________________________________________________________________________________________________
4 __________________________________________________________________________________________________
Mise à jour de la matrice de généralisation

Actions transversales Responsable Prévu Réalisé

Diffusion à la DQ de la fiche verrou ❑ Non ❑ Oui ____________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________

8. VALIDATION ET DIFFUSION
❑ Accepté ❑ Refusé ➞ Reprise du 8D Date : ________________________
Mesures conservatoires supprimées le : _______________________________
Bilan avec le groupe de travail le : __________________________________ ORIGINE DE L’INCIDENT
Diffusion Interne : _______________________________________________ Rigueur ❑ Compétence ❑
Diffusion Externe : _______________________________________________
Visa Responsable Qualité

416 ©
exemple documentaire 2.8 - Ex 17
N° FNCP :
FICHE DE NON CONFORMITÉ PRODUIT
Réclamation client ❑ Interne ❑ Réf. client :
RAPPORT 8D Date :
Client : __________________________________________________ Contacts :__________________________________
Désignation produit :
Réf. Client : Réf. SOVIP :

1. ÉQUIPE D’ANALYSE : Pilote :

Participants (nom + fonction) :

2. DESCRIPTION DE LA NON CONFORMITÉ : Rédacteur en chef :

Doc. joint : ❑

N° lot : Bl N° : Qté livrée/fabriquée :

Qté non conforme : Qté stock client : Qté stock Sovip :

Fréquence d’apparition : Récurrence :

Risques/effets immédiats et à venir :

Pour le client : Pour l’entreprise

3. ACTIONS IMMÉDIATES :
1) Isoler et repérer les lots - 2) Actions immédiates + contrôle résultat - 3) Identification et traçabilité particulière des pièces
*(Rebut - retouche - tri - dérogation - remplacement -
Date : Actions immédiates opérations ou contrôles supplémentaires pour éliminer Qui Délai Efficacité
les défauts…) selon mode opérationnel joint
* Informer immédiatement le client Prévu/réel %

Stock client :

Stock Sovip :

Fab. en cours :
Fab à venir :
(avant les actions
correctives
permanentes)

Validation des Commentaires Date Visa

résultats

Valorisation du traitement immédiat :

3RXU OHFDOFXO
GX&14

© 417
 exemple documentaire 2.8 - Ex 17 (suite)
N° FNCP :
FICHE DE NON CONFORMITÉ PRODUIT
Réclamation client ❑ Interne ❑ Réf. client :
RAPPORT 8D Date :
4. ANALYSE ET IDENTIFICATION DES CAUSES ET ORIGINES : Date :
Causes (Occurrence - Éradication) Outil d’analyse joint : ❑

Origines : NC Process ❑ NC Outillage ❑ Instruction mal définie ❑ NC Fourniture ❑ Non respect procédure ❑ Défaillance humaine ❑

5. CHOIX DE L’ACTION DÉFINITIVE : (Information client)

Enregistrement sur le tableur ACAP
Qui Délai Efficacité
Prévu/réel %

Action :

Vérification :

Validation résultats : /·HQWUHSULVH SUpYRLW

* Métrologie ❑ ODPpWKRGHGH
YDOLGDWLRQ
* El (capabilité) ❑
* Nb de défauts ❑

6. VÉRIFICATION DE L’ACTION : (Information client)

Enregistrement sur le tableur ACAP
Qui Date Visa

Validation 3RXU
des actions : OHFDOFXO
GX&14
Valorisation de l’action corrective :

7. PRÉVENTION - AMÉLIORATION RÉSULTATS : (Information client)

Enregistrement sur le tableur ACAP
Qui Délai Efficacité
Prévu/réel %

Action :
* Ctrle préventif ❑
* Poka Yoké ❑
* Gabarits ❑

Évolution des règles :

* Plan surveillance ❑
* Processus ❑
* Standard ❑
* AMDEC ❑

Analogie à
d’autres produits
Oui ❑ Non ❑

Validation des Commentaires Date Visa

résultats

8. BILAN GLOBALE : (Coût - délai - efficacité des actions)

Date : Par (pilote) : Visa :

418 ©
3) ASSURER
LE PASSAGE
A LA VERSION 2002
3.1 Méthode
d’évolution
du système
documentaire

421
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.1

Véhicules
3.1 Méthode d’évolution
French
Vehicle
Equipment
Industries
du système
documentaire

QUELLE EST LA SITUATION DE VOTRE SYSTÈME

DOCUMENTAIRE ?
Votre système qualité a peut-être été mis en place depuis un certain
nombre d’années. Il est décrit dans le manuel qualité, des procédures
(procédures d’organisation, procédures d’application, procédures de
service, procédures d’essais…), des instructions et des modes opératoires ou
toutes autres appellations et des documents d’enregistrement.

Ce système qualité a été audité régulièrement, mis à jour à chaque audit,

modifié à chaque changement d’organisation, complété suite à de nouvelles
exigences clients (par exemple de nouveaux référentiels pour l’industrie
automobile ou les télécoms). Sur ce, arrive la norme ISO 14001 pour laquelle
il vous faudra ajouter de nouvelles procédures, modifier certaines
procédures existantes en les complétant.

Vous vous apercevez maintenant que les procédures sont :

- “stratifiées” : du texte a été continuellement rajouté lors de chaque

révision,

- redondantes : la même information est écrite dans plusieurs documents,

et vraisemblablement avec des incohérences,

- peu utilisées : le texte abondant ou abscon rebute les utilisateurs pour s’en
servir de support de formation, d’information,…

- mal structurées : même le responsable du système qualité a des difficultés

pour trouver les informations dans toute la documentation.

1RWHDX/HFWHXU

Si votre situation ressemble de près ou de loin à ce que nous venons de

décrire, alors les conseils qui suivent vous seront utiles.

©
423
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.1

Véhicules
1 - COMMENT STRUCTURER VOTRE ARCHITECTURE
DOCUMENTAIRE SELON LA NOUVELLE
French
Vehicle
Equipment
Industries
APPROCHE
L’état initial :
- carte des processus + modèle de processus,
- manuel qualité, procédures et instructions actuelles.
L’état final :
- au moins une procédure par processus client ou support,
- un nombre limité de documents : 25 procédures pour un site doit être un
objectif réaliste pour vous.

QUI ? QUOI ? COMMENT ? EXEMPLE

Chaque pilote
de processus Cocher chaque fois
Créer un tableau
nommé qu’une procédure Procédure A B C X
à double processus
impacte ce processus
entrée 1 x x
1 identifié 2 x x
3 x x

Cocher chaque fois N x

qu’une procédure
impacte ce processus
Analyser identifié fi procédure
la présence nouvelle à créer.
des croix
2 Si une procédure n’est
liée à aucun processus
fi la procédure est-elle
une procédure, ou bien
un processus a-t-il été
oublié ? Procédure A B C
Découper processus part. 1 part. 2 1 2

les procédures Identifier les parties de 1 x x

par partie procédures pour 2

3
x
x
x

3 qu’elles n’impactent
qu’un seul processus

Regrouper les parties

de procédures du
processus
4 à construire

Faire apparaître les

Structurer
processus amont, aval.
les interactions
entre processus Faire apparaître les
5
processus interactifs
comme entrées ou
sorties lors du
déroulement du
Construire processus concerné
le logigramme
6

©
424
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.1

Véhicules
2 - LE “CONTENU” D’UN PROCESSUS
French
Rappelons-nous ici ce que nous avons déjà abordé dans la définition de
Vehicle
Equipment
Industries
l’approche processus et les éléments nous servant à définir le contenu d’un
processus de réalisation (orienté clients).
Les mêmes interrogations nous servent d’ailleurs à définir les processus
support et/ou pilotage car la maîtrise de ces processus exigera le même
niveau de renseignement.

Avec quels moyens et Avec quelles compétences

équipements je maîtrise nécessaires je maîtrise
mes processus ? mes processus ?
(Avec QUOI ?) (Avec QUI ?)

Les produits
Les attentes ou services
du client attendus
(les données par le client
d’entrée) (les données
de sortie
du processus)

Avec quels indicateurs Avec quelles méthodes et

je pilote et je mesure règles du jeu je maîtrise
l’efficacité de mes processus ? mes processus ?
(COMBIEN ?) (COMMENT ?)

Les entrées du processus peuvent provenir :

- de sorties d’un processus amont,
- de demandes client pour le processus client ou de demandes internes
pour les processus support.
Les sorties peuvent être constituées :
- des entrées pour un processus aval,
- des documents ou enregistrements validés à transmettre au client,
- des documents ou enregistrements validés en interne,
- des résultats de performance.
Le “avec qui” est défini :
- pour les responsabilités : définir de préférence une fonction générique,
indépendante de l’organisation aujourd’hui en place. La nommer par
pilote, comité de pilotage, maître d’œuvre, administrateur, etc…, ainsi le
logigramme sera indépendant de l’organisation, mais alors il vous faut
réserver un paragraphe ou une annexe pour établir le lien entre la fonction
générique et la fonction qui assurera cette responsabilité.

©
425
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Industries des
3.1

Véhicules
French
Vehicle
Equipment
Industries
1RWHDX/HFWHXU

La procédure a permis de définir un “administrateur” pour gérer la

programmation des audits internes ; il faudra préciser que l’administrateur
est le responsable S.M.Q. pour les audits qualité et le responsable du SME
pour les audits environnementaux.

Le suivi de la performance du processus, doit être réalisé par le pilote du

processus (ou le propriétaire, ou l’administrateur du processus).

Le “quoi, quand” précise :

- l’enchaînement des blocs, avec chaque bloc indiquant le quoi,

- montre aussi les relations internes client/fournisseur.

Le “comment” :

fait appel (quand nécessaire) à une instruction pour décrire la manière

d’accomplir l’activité (le savoir faire).

1RWHDX/HFWHXU

Il est important de rappeler à ce stade que la description du “comment”

est souvent contributrice au surdimensionnement de la documentation du
système qualité. Il est impératif de se rappeler que la norme elle-même
demande de déterminer avec précision, en fonction des risques encourus
et de la spécificité ou technicité du personnel ciblé pour la mise en
application, le besoin en documentation.

Le “avec quoi” permet de définir :

- les moyens matériels, les méthodes nécessitant un logiciel, les outils…

Le “combien” précisera :

- les indicateurs de pilotage du processus. Ces indicateurs permettent,

chaque fois qu’un processus est déroulé, la mesure de la performance du
processus par rapport au résultat attendu.

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426
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Véhicules
3 - RECOMMANDATIONS POUR BÂTIR
UNE “ BONNE PROCÉDURE”
French
Vehicle
Equipment
Industries
PROCESSUS ➞ PROCÉDURE : au moins une procédure (ou un document du
S.M.Q. portant une autre appellation !) pour décrire le processus, mais peut
être pas plus.
LOGIGRAMME : le corps de la procédure doit reposer sur un bon
logigramme. Ceci évite beaucoup de texte, parce qu’un bon dessin vaut
mieux qu’un grand discours !
Néanmoins quelques explications peuvent aider à la compréhension de
certains blocs du logigramme.

1RWHDX/HFWHXU

L’objectif à viser : un logigramme sans texte complémentaire explicatif,

surtout si ce texte sert à expliquer ce que le lecteur a parfaitement
compris dans le schéma.
Il est important de rappeler qu’une procédure avec son logigramme serve à
décrire une organisation permettant d’atteindre un objectif. Il ne s’agit pas
de décrire en détail des modes de réalisation. Si cela est nécessaire, il est
intéressant de passer du niveau documentation au mode opératoire ou à
l’instruction.
Le logigramme doit être conçu pour montrer les entrées, sorties, le
séquencement des activités, les responsabilités et leurs interfaces, le quand,
les indicateurs de performance. Il pourra utilement être utilisé comme
support de formation.
MODES DE PREUVES : Ces preuves de la réalisation des activités apparaissent
clairement identifiées sur le logigramme souvent sous forme de support
d’enregistrement (papier ou informatique).
L’identification de ces preuves est utile lors de la mise en application du
processus mais également pour préparer un audit. C’est pourquoi elles
doivent être conservées et archivées quand nécessaire.
PROCÉDURE COMMUNE AVEC D’AUTRES NORMES : Dans le cas par exemple
de l’ISO 14001 la procédure doit être commune pour les processus
communs (audits internes, actions correctives et préventives, amélioration
continue…).
RIEN QUE DES INFORMATIONS UTILES AU LECTEUR :
Par exemple :
• Dates : seule la date de mise en application est utile.
• Diffusion : exclure la liste de diffusion de la procédure de la procédure elle-
même. Ces informations sont disponibles chez le gestionnaire (mais elles

©
427
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3.1

Véhicules
doivent être connues des “valideurs” de la procédure car il est important
de vérifier en même temps que le contenu technique document si celui-
French
Vehicle
Equipment
ci est adressé aux bonnes personnes).
Industries

• Historique : faire apparaître les modifications dans la marge est maintenant

suffisant au niveau du document mais il est important de trouver un
enregistrement dans le S.M.Q. qui permettra de retrouver une traçabilité
par rapport aux causes de modification.

1RWHDX/HFWHXU

Nous vous invitons à vous reporter aux exemples de logigrammes qui ont
été joints comme illustrations dans les sections précédentes de ces cahiers
et qui vous donneront des pistes pour l’évolution (si nécessaire bien sûr !)
de vos documents.

Mais n’oubliez jamais : plus le document est simple, plus il est schématique,
moins c’est littéraire, mieux vous vous en porterez. L’application du
document en sera plus aisée, et les évolutions également.

Architecture du système documentaire

Nous pouvons formaliser la réalisation d’une procédure sous une forme

résumée dans l’exemple ci-après.

Pensez à intégrer qu’il peut être intéressant d’avoir une méthodologie

“visuelle” de raccrochement entre les différents niveaux de documents que
vous êtes appelés à maîtriser.

1RWHDX/HFWHXU

Plus cette articulation sera claire et moins là aussi vous aurez la nécessité
d’expliquer par de grandes envolées littéraires le dédale des relations
entre vos documents, et plus vous aurez la chance que les utilisateurs du
S.M.Q. fassent référence aux documents les concernant et les mettent en
application, car ils s’y retrouveront aisément.

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428
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Véhicules
Processus P225 Développement du processus
French
Vehicle
Titre : Valider le produit et finaliser le
Equipment
Étapes Acteurs Moyens Risques
Industries
développement perform.
du processus
Localisation du processus :
P22 - Concevoir le bon produit et son
processus industriel
P225 - Valider le produit et finaliser le
développement du processus
Propriétaire :_______________________
Qualité :
Compétitivité :
Objet - domaine d’application :
P1

Processus P225 Processus P225

Description Leader Enregistrements relatifs à la Qualité
Intervenant
Indicateurs
1 Proposer évolutions CP
structure resp. Documents de mise en œuvre

2 Voir instruction I2252 Resp. Terminologie

achats Documents à appliquer
3 Intégrer les CP
modifications process resp.
liées aux résultats concept Approbation
de la validation produit Nom-Fonction Date Visa

4 Dernière mise à jour

État Date Évolution Par Validé par
5
6

©
429
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Véhicules
4 – LA PYRAMIDE DOCUMENTAIRE
French
Vehicle
Equipment
Industries
Cette pyramide à 4 niveaux vous est familière et vous a déjà été présentée
dans ces cahiers à la section relative au chapitre 4 de la norme.

Sa mise en œuvre, relativement simple au premier abord, l’est en fait

beaucoup moins dans la pratique.

Exigences de la Norme
ISO/TS 16949 :
Exigences de vos clients 2002

Exigences du groupe Niveau 1 : définit l’organisation,

Manuel décrit les processus,
Exigences réglementaires Qualité leurs relations

Niveau 2 : définissent le qui, quoi,

Procédures quand, pourquoi, les entrées
les sorties pour les processus

Niveau 3 : définissent le comment

Instructions (le savoir-faire)

Niveau 4 : deviennent des

Supports d’enregistrements enregistrements
(formulaires) lorsqu’ils
sont remplis

Les documents clients, ceux du groupe (quand vous êtes une filiale par
exemple) sont des documents d’origine extérieure.

La norme ISO 9001 :2000, les exigences de vos clients, les exigences du
groupe auquel vous appartenez constituent alors des données d’entrée
pour l’élaboration de votre pyramide documentaire.

Chaque niveau fait référence à des documents de niveau inférieur : le

manuel appelle les procédures, les procédures appellent des instructions et
des formulaires, les instructions appellent des formulaires à utiliser ; le
chaînage est donc descendant.

Quand une procédure amont est liée à une procédure aval, la procédure
amont ne doit pas citer la référence de la procédure aval : le lien entre les
2 procédures doit être établi par le document de niveau supérieur, le
manuel qualité. Il en est de même pour 2 procédures qui interagissent lors
de leur déroulement.

©
430
 Equipements pour
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Industries des
3.1

Véhicules
Par exemple inter-actions entre l’activité d’audit et l’activité action corrective
: French
Vehicle
Equipment
Industries

Audits Actions Maîtrise des

internes correctives enregistrements

Revue
de direction

Les sorties du processus audits internes sont utilisées comme entrées par le
processus actions correctives. En déroulant la procédure d’audits internes, il
faut alors rechercher la référence pour les actions correctives par le
manuel : ceci oblige à consulter le manuel qualité plus souvent !
Comme le montre la pyramide, il n’y a pas de chaînage remontant. La
codification des instructions et des formulaires doit suffire pour assurer
cette traçabilité.
Exemple de codification de la documentation dans l’architecture présentée
ci-avant :

Code du document Niveau du document

P1 1re procédure du S.M.Q.
P1 I1 Les deux instructions en application de P1
P1 I2
P1 I1 F1 Formulaires liés à des instructions ou
P1 F2 directement à la procédure, avec codification
P1 I2 F3 unique
P2 I1 F4

1RWHDX/HFWHXU

D’ailleurs, à la lumière de cet exemple, ne serait-il pas plus judicieux de

définir dans l’entreprise un processus d’amélioration continue, apportant
une réelle valeur ajoutée à l’efficacité de votre Entreprise, dans lequel les
activités d’audit, d’action corrective, d’action préventive, d’action
d’amélioration des processus du S.M.Q.,etc… ne seraient que des activités
élémentaires du processus global, des outils en quelque sorte !

©
431
 Equipements pour
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3.1

Véhicules
Lorsque nous avons abordé l’identification des processus de l’entreprise il
n’a pas été mis en évidence la nécessité d’un processus “action corrective”
French
Vehicle
Equipment
ou d’un processus “action préventive” mais bien le besoin de la maîtrise
Industries
d’un processus d’amélioration continue de l’efficacité de l’entreprise.
La vraie pertinence du S.M.Q. en adéquation avec le P.D.C.A. est bien
présente à ce niveau.
En abordant la problématique de la construction documentaire du S.M.Q.
par cette facette nous constatons rapidement une diminution notable de
la quantité des procédures aujourd’hui présentes dans un système
d’assurance qualité.
Mais me direz-vous, la norme version 2000 exige une procédure pour les
actions correctives, et une autre pour les actions préventives !
Il n’est pas interdit d’être intelligent dans la construction d’un S.M.Q. et de
proposer la réponse à l’exigence dans un document plus global.
D’ailleurs les rédacteurs de cette norme ont-ils réellement pensé
“Processus” quand ils ont exigé ces procédures ? Il y a là certainement
place à un “potentiel d’amélioration” pour la prochaine édition !
Alors n’hésitez pas et simplifiez-vous la vie !

EXEMPLE : CONSTRUCTION DU PROCESSUS D’AMÉLIORATION

CONTINUE À PARTIR D’UN SYSTÈME QUALITÉ EXISTANT
Étape 1 : Créer un tableau à double entrée.

Processus Amélioration Satisfaction Réalisation

Procédures continue client du produit
existantes de l’efficacité

Réclamation clients X X

Traitement des NC internes X X

Audits internes X

Actions correctives X

Actions préventives X X

Revue de direction X X

Conception produit X

Retour d’expérience X
développement produit

Etc…

©
432
 Equipements pour
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3.1

Véhicules
Étape 2 : Analyser la présence de croix par exemple pour
le processus d’amélioration continue
French
Vehicle
Equipment
Industries
Conclusion :
Le processus “d’amélioration continue de l’efficacité de l’Entreprise” est
aujourd’hui partiellement décrit dans 7 procédures différentes.
Il est possible que d’autres activités nécessitent de mettre en œuvre le
processus d’amélioration (laboratoires, développement, en marketing, en
recherche…).
Étape 3 : Découper les procédures par parties

Réclamation clients Traitement des NC et retour clients

Actions correctives
Traitement des NC internes Traitement des NC
Actions correctives
Audits internes Planification
Qualification des auditeurs
Gestion des actions correctives
Conception produit Planification
Vérification
Validation
Qualification et retour d’expérience
Revue de direction Convocation, compte-rendu
Gestion des actions décidées en revue

Étape 4 : Regrouper les parties de procédure pour le processus

à construire

©
433
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3.1

Véhicules
Étape 5 : Structurer le processus
French
Vehicle
Equipment
Industries
Traitement Audits internes Audits externes Revue
des NC de direction

Amélioration
continue

Retour Actions Maîtrise des Actions

d’expérience préventives enregistrements correctives

Étape 6 : Construire le logigramme

Responsabilités
Entrées Comité Groupe Sorties
Pilote nommé Enquêteurs
de direction de travail

NC Compte-
Nomme Définit rendu
Audits un maître un groupe
internes d’œuvre de travail Donne un Fichier
Audits numéro de mis à jour
externes fiche
Revue de Analyse
les causes Compte-
direction rendu
…
Dossier de
l’action
S’engage sur Propose une d’amélioration
les solution et
ressources un planning Idem

Compte-
Pilote rendu
Met à jour
Vérifie le suivi
le fichier Capitalisation
l’efficacité
et ferme Maîtrise des
l’action enregistre-
Transmet le
retour ments
d’expérience

Préparer Revue de
synthèse direction

Vous trouverez un autre exemple 3.1 - Ex 1 plus complet en annexe à ce

chapitre.
©
434
exemple documentaire 3.1 - Ex 1
Date application
PROCÉDURE DE FACTURATION 1/06/2000

ET RECOUVREMENT SINISTRE Réf. PRO 67.1A

SANS DÉLÉGATION D’HONORAIRES
Page : 2/2

LE LOGIGRAMME

Extérieur ACTEURS Documents Performances

Commercial Administratif Expert
Cas facture directe

Vérifier que l’expert

Cie a adressé dossier
N à Cie Ordonnancier à
8J
consulter tous
après clôture
Répondre sous O Répondre sous les jours
24 h 48 h

Adresser courrier à Jour réception

inspecteur Cie /HVSHUIRUPDQFHV PV
SHXYHQWrWUHQRQVHXOHPHQW
VSpFLILpHVVXUOHORJLJUDPPH
Adresser courrier
PDLVDXVVL 15 jours après
réclamation indem.
client rWUH´VpTXHQFpHVµ clôture

Adresser courrier à 31 jours après

Cie pour rappel date réception
délai obligatoire PV
de 30 jours
/·REMHFWLI
Indemnité SUHPLHU J
perçue HVWFLEOp

Relancer client
J+6
téléphoniquement

Relancer par
recommandée avec /HSURFHVVXV J + 12
AR Q·HQHVWSDVSRXU
DXWDQW WHUPLQp
Adresser
recommandée avec J + 18
AR pour mise au
contentieux

Facture + copie
Remettre dossier courrier échangés
> 10 000 à l’avocat contrat + lettre J + 24
Relancer dossier d’acceptation
< 10 000

©
435
3.2 La conduite
du projet

437
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
French
Vehicle
3.2 La conduite
Equipment
Industries
du projet

Vous venez de découvrir les nouveautés de l’ISO/TS 16949 : 2002 et vous ne

savez peut-être pas par où commencer.
Il est certain que votre plan d’action comporte au moins les points suivants
:
• Former le management à son rôle et ses responsabilités dans le
management du S.M.Q. Lui faire prendre conscience de la valeur ajoutée
du S.M.Q. dans le cadre de son management de l’entreprise.
• Identifier les processus clients, supports, et de pilotage de l’entreprise.
• Compléter ou revoir les dispositions en place.
• Faire évoluer votre système documentaire.
Dans cette séquence, nous vous proposons une approche en 7 phases :
• Impliquer la direction.
• Construire la structure de pilotage du projet.
• Identifier les processus de votre entreprise.
• Réaliser l’état des lieux de votre système par rapport au nouveau réfé-
rentiel ISO/TS 16949 : 2002.
• Former les pilotes de processus.
• Animer les groupes de travail.
• Se préparer à l’audit de certification.
Durant chacune de ces phases, vous devrez communiquer sur l’avancement
de la démarche Qualité. Cette communication est destinée aux différents
groupes de travail, afin qu’ils puissent se situer les uns par rapport aux
autres, mais surtout au personnel qui ne participe pas aux groupes de
travail.
Les actions de communication peuvent être :
• Des formations de sensibilisation.
• Des affichages (d’indicateurs par exemple).
• Des temps spécifiques à la Qualité lors des réunions de service.
Vous trouverez un exemple de planification du projet S.M.Q. dans l’exemple
3.2 - Ex 1 en annexe de ce chapitre.

© 439
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
1RE PHASE : IMPLIQUER LA DIRECTION
French
Vehicle
Equipment
Vous avez noté dans les séquences précédentes que le rôle de la direction
Industries
est primordial dans la définition et la mise en œuvre du S.M.Q.

Il faut donc, dès le départ, que vous impliquiez votre direction dans la
démarche. Cette implication ne doit pas se borner à un “discours”
d’initialisation de la démarche, ni à quelques validations. La direction doit
être initiatrice et actrice à part entière dans le projet.

Nous vous proposons de former votre direction aux concepts et enjeux du

management des processus. Vous trouverez joint à ces cahiers un kit
d’animation qui vous permettra de préparer et dérouler cette séance de
formation. Une d’entre elles est destinée au comité de direction, qui
d’ailleurs peut être élargi aux cadres. Toutefois attention à ne pas dépasser
un groupe de 15 personnes au-delà duquel vous risquez de rencontrer des
difficultés pour faire passer votre message.

A la fin de cette étape, la direction doit avoir compris et admis d’une part
ses responsabilités dans le cadre du management du S.M.Q. et, d’autre part,
la valeur ajoutée d’un système basé sur le management des processus.

2E PHASE : CONSTRUIRE LA STRUCTURE DE PILOTAGE

DU PROJET
En tant que responsable Qualité, vous êtes peut-être responsable du projet
“mise en place du système de management des processus”, mais pas
responsable de toutes les actions à mener.

Chacun à son niveau a un rôle à jouer :

Le Comité de Pilotage

COMITÉ
DE PILOTAGE

Comité
de direction

Membre Membre Membre

A B C

Responsable
Qualité

Pilote Pilote Pilote Pilote Pilote

1 2 3 4 5
Pilote
et son équipe

440 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
Les pilotes seront désignés lorsque la cartographie des processus aura été
réalisée car ce sont les pilotes de processus qui animeront les groupes de
French
Vehicle
Equipment
travail.
Industries
Le Comité de Pilotage est constitué du Comité de Direction de l’entreprise
(ou parfois seulement de certains de ses membres), du Responsable Qualité
et des pilotes de processus.
La mission du Comité de pilotage est de guider les pilotes par :
• La définition de leur mission.
• L’attribution des moyens de la réaliser.
• La validation des travaux réalisés.
• L’approbation sur l’avancement du planning et ses recalages.
• La levée des points bloquants (dérapage de planning, redondance entre les
travaux de deux groupes ou au contraire impasse…).
Le Comité de Pilotage se réunit régulièrement pour éviter les dérapages ; la
périodicité idéale est d’un comité par mois (peut être tous les quinze jours
dans les deux ou trois premiers mois du projet).
Afin que la réunion soit efficace avec une durée idéale de deux heures, vous
devez bien la préparer avec un ordre du jour précis et des horaires. Envoyez
les documents à valider avant la réunion pour que chacun ait pu en prendre
connaissance.
D’autre part, n’hésitez pas, en cas de problème n’intéressant que certains
intervenants, à programmer une autre réunion avec seulement les acteurs
concernés.
L’équipe projet
Selon l’importance de l’entreprise, l’équipe projet peut être constituée
seulement par le Responsable Qualité ou par toute une équipe : secrétariat,
assistants Qualité…
Sa mission est :
• D’animer la démarche en initialisant les groupes de travail, en les soutenant
dans leurs travaux.
• D’assurer l’interface entre les groupes de travail et le Comité de Pilotage,
en convoquant les participants, en rédigeant l’ordre du jour, le compte-
rendu, en provoquant des comités exceptionnels.
• De garantir l’intégrité du système de Management Qualité en en vérifiant
la couverture des processus à maîtriser et la conformité par rapport à la
norme de référence.

© 441
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
Les contributeurs
French
Ce sont les participants aux groupes de travail.
Vehicle
Equipment
Industries
Ils ont pour mission, de par leur vision terrain, d’éclaircir les attentes,
contraintes et besoins liés au bon déroulement des étapes du processus.

3E PHASE : IDENTIFIER LES PROCESSUS DE VOTRE ENTREPRISE

Pour réaliser cette étape, il est primordial d’oublier la norme et ses chapitres
: vous vous concentrez sur vos missions, vos métiers.
Le chapitre 1.4 de ces cahiers vous présente l’outil et la méthode qui vous
permettront d’identifier vos processus.
La cartographie des processus de l’entreprise est un acte majeur qui doit
être piloté par la Direction. En effet, lors de cette étape vous allez vous
pencher sur l’organisation de votre entreprise et vous allez peut-être en
profiter pour la revoir dans le but de la rendre plus performante.
En tant que Chef de projet vous devez préparer cette étape avec soin car
elle est le point de départ de la démarche.
Votre préparation consiste à :
• Réaliser par vous-même la cartographie en identifiant les processus
orientés client et support.
Considérez cet exercice comme un entraînement, surtout pas comme un
travail dont vous présenteriez les conclusions au comité de Direction : ils
doivent les identifier par eux-mêmes et adhérer à ce résultat.
Ce travail préparatoire a pour objectif de vous permettre de découvrir et
régler avant la séance les difficultés liées au déroulement de la méthode.
• Dès que vous vous sentez prêt, c’est-à-dire que vous avez abouti à une
liste exhaustive des processus, programmez la séance de cartographie.
Il faut absolument réunir l’ensemble du comité de Direction pour des
séances d’une demi-journée. Selon la complexité de votre entreprise, la
multiplicité des approches client,… vous devrez programmer plus ou moins
de séances. Prévoyez au minimum deux séances d’une demi-journée. Si
vous avez la possibilité d’isoler votre comité de Direction pendant une
journée, c’est encore mieux. Mais attention, tenez compte du fait qu’avec
deux demi-journées vous pouvez débriefer entre les deux séances, ce qui
vous sera peut-être nécessaire.
• Lors de la première séance vous aurez pour objectif de clarifier la
typologie de vos clients et d’identifier les processus selon la méthode déjà
proposée . Commencez par les processus orientés client, puis identifiez
les processus supports. Vous devez aboutir à une liste consensuelle tant au
niveau des processus identifiés que de leur dénomination.
• Surtout rappelez-vous : Éloignez-vous le plus possible de la dénomination
des fonctions dans le titre donné à chaque processus. La plus grande

442 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
majorité d’entre eux est supportée par plusieurs fonctions et de le
nommer par une de ces fonctions desservirait le fait, en focalisant sur une
French
Vehicle
Equipment
seule des fonctions concernées, que nous désirons traiter en priorité les
Industries
interfaces de l’entreprise.

Entre les deux séances, construisez le tableau suivant :

Intitulé Code État initial État final Indicateur Indicateur Pilote Contributeurs
processus de de
performance satisfaction
(interne) (client)

Bien sûr, vous ne pourrez remplir que les quatre premières colonnes, le
travail de la seconde séance sera de compléter les suivantes. Si vous avez le
temps entre les deux séances diffusez le tableau que vous avez préparé aux
membres du comité de direction, afin qu’ils puissent y réfléchir.

Lors de la seconde séance sur la cartographie des processus, vous vous

concentrerez sur l’identification des indicateurs de suivi (satisfaction) et de
pilotage (performance). Peut-être en trouverez-vous plusieurs, ce n’est pas
un problème car il faudra dans tous les cas valider l’indicateur choisi par
l’analyse des données à votre disposition.

Vous conclurez cette séance en nommant les pilotes de processus et

éventuellement (tout dépend de la taille de votre entreprise donc du niveau
hiérarchique des contributeurs éventuels) les contributeurs qui feront partie
de leur groupe de travail. Si les contributeurs ne sont pas nommés à ce
moment-là, le pilote devra les choisir et valider leur disponibilité auprès des
responsables concernés.

1RWHDX/HFWHXU

ATTENTION : Le rôle des pilotes de processus ne se limite pas à la mise en

place du système de management de la qualité, ils resteront pilotes en
phase d’application et d’amélioration du système.

En effet, l’approche processus amène à identifier des processus qui

“traversent” plusieurs services de l’entreprise, il faut donc un responsable
de la maîtrise et de l’amélioration de la performance de l’ensemble du
processus. Par exemple, un processus de réalisation de la commande va
concerner l’ordonnancement, le magasin matière première, la fabrication,
le magasin produit, l’expédition…

© 443
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
4E PHASE : RÉALISER L’ÉTAT DES LIEUX DE VOTRE SYSTÈME
PAR RAPPORT A L’ISO/TS 16949 : 2002
French
Vehicle
Equipment
Industries

1RWHDX/HFWHXU

Nota : Dans ce paragraphe nous partons du postulat que la société dispose d’un système
qualité documenté.
Aujourd’hui, la majorité des systèmes qualité sont construits selon un squelette similaire
à celui de la norme ISO/TS 16949 : 2002 ; d’ailleurs les manuels qualité se déclinent selon
des chapitres du référentiel.
Cette orientation a développé l’habitude de pratiquer les audits de situation et à blanc
selon un découpage normatif, c’est-à-dire que le programme d’audit et le compte-rendu
suivent scrupuleusement les chapitres de la norme.
Avec l’approche processus, les systèmes qualité sont construits selon un squelette basé
sur la cartographie des processus et non plus le découpage de la norme. L’auditeur, que
ce soit en état des lieux, ou en audit à blanc, doit s’adapter à cette nouvelle approche
et se baser sur le découpage en processus. Ainsi, il favorise la lisibilité du système pour
lui-même, et celle du compte-rendu pour l’entreprise, qui devra en décliner un plan
d’action.
Nous vous conseillons donc de réaliser l’état des lieux du système qualité après avoir
réalisé la cartographie des processus, et non pas classiquement au tout début de la
démarche. Cette méthode requiert une très bonne préparation car les processus
audités n’ont pas toujours de rapport évident avec les chapitres de la norme ; un
processus peut par exemple couvrir plusieurs exigences du référentiel. Il est important
de bâtir votre programme et votre compte-rendu en fonction des processus, et ce pour
au moins deux raisons :
• Le système qualité est bâti en fonction des processus et non de la norme, donc une
approche normative ne sera pas lisible.
• Un processus couvre parfois plusieurs fonctions de l’entreprise. Auditer par rapport
aux processus permet donc d’évaluer sa performance globale.
Si vous auditez par rapport au référentiel ou par rapport à la liste des procédures vous
perdrez de l’information notamment concernant l’aspect performance.
Nous vous conseillons d’organiser votre préparation sous la forme d’un audit
documentaire afin de faire la relation norme / processus / procédures avant l’évaluation
sur le terrain. Une préparation de ce type permet d’identifier avant la phase terrain :
• Les écarts documentaires par rapport à la norme.
• L’exhaustivité de la description des processus.
En fin de préparation, vous aurez bâti un programme en fonction des processus
identifiés. Pour chacun d’eux vous aurez une liste de points à vérifier. Ces points

444 ©
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.2

Véhicules
concernent la vérification de l’application sur le terrain des procédures, la
recherche de réponses à des exigences aujourd’hui ignorées, l’évaluation de
French
Vehicle
Equipment
la performance des processus identifiés…
Industries
Vous présenterez le compte-rendu de l’état des lieux en relation avec les
processus afin de faciliter l’harmonisation du plan d’action avec le système
de management de la qualité.

5E PHASE : FORMER LES PILOTES DE PROCESSUS

Les pilotes ont été nommés par le comité de Direction. A charge pour vous
de les former à leur mission. Vous devez :
• Les informer quant à la démarche initiée, leur rôle, la planification.
• Les outiller, en leur présentant par exemple le contenu de la 5e étape qui
contient des conseils destinés aux pilotes pour animer leur démarche.
Pour ce faire, nous vous conseillons de les réunir pour une journée, durant
laquelle vous leur présentez l’approche processus, la cartographie des
processus de l’entreprise, leur rôle de pilote (pendant et après la mise en
place du système de management de la qualité), les outils de la démarche.
Pour préparer cette séance utilisez le kit d’animation proposé en fin de
publication et les résultats de la cartographie.

6E PHASE : ANIMER DES GROUPES DE TRAVAIL

Chaque pilote réunit son groupe de travail et enclenche les étapes
suivantes :
1. Initialiser le groupe de travail.
2. Décrire l’existant.
3. Analyser les risques et les dysfonctionnements.
4. Décrire le processus fiabilisé.
5. Prendre en compte les exigences normatives (ISO 9001 v 2000) et
réglementaires.
6. Préparer les dispositions (documents, moyens, formation).
7. Mettre en place les dispositions sur une zone test.
8. Améliorer et généraliser.
9. Auditer le processus.
10. Stabiliser le processus.
Chacune de ces étapes est décrite dans une fiche technique ci-après.

© 445
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Industries des
3.2

Véhicules
French
1. INITIALISATION DU GROUPE DE TRAVAIL
Vehicle
Equipment
Industries
OBJECTIFS :
• Présenter la méthodologie d’animation du groupe de travail.
• Obtenir l’adhésion de chaque contributeur.

TÂCHES :
• Comprendre et s’approprier la méthodologie (d’animation).
• Préparer la première séance de travail :
- planning de la démarche de certification et de la méthodologie de
travail en groupe,
- vérification de la disponibilité des contributeurs et des locaux,
- établissement de la convocation (une semaine à l’avance).
• Animer la première séance :
- programme de la séance,
- présentation de la démarche de certification (contexte, enjeux,
objectifs),
- présentation de la méthodologie (d’animation du groupe de travail),
- précision sur la contribution attendue de chacun (pilote, contribu-
teurs, comité de pilotage, équipe projet),
- élaboration du planning du groupe de travail (planning type, dates
jalons, programmation des 2 séances suivantes),
- fonctionnement du groupe de travail (reporting, compte-rendu, indi-
cateurs d’avancement).
• Rédiger le Compte-rendu ensemble sur transparent et le diffuser à la
fin de la réunion (à présenter au début de la prochaine réunion).
• Faire un tour de table du ressenti (le but est d’obtenir l’adhésion de
chacun).

PRODUITS DE SORTIE :
• Planning du groupe de travail.
• Compte-rendu.

446 ©
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3.2

Véhicules
French
2. DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Vehicle
Equipment
Industries

OBJECTIFS :
• Décrire le processus dans ses grandes étapes.

TÂCHES :
• Identifier les grandes étapes de traitement du processus en vision
“macroscopique”, c’est-à-dire sans chercher à distinguer les différents
cas de figure (renseignement de la colonne 1 du tableau de décompo-
sition).
• Pour chacune des étapes identifier dans la colonne 2 les acteurs
concernés : qui réalise ? qui décide ? qui doit être informé ?…
• Identifier ensuite les moyens utilisés par les acteurs pour réaliser
l’étape concernée : un logiciel, une machine, de la documentation…

PRODUITS DE SORTIE :
• Compte-rendu.
• Tableau de décomposition du processus par grande étape
(colonnes 1 à 3).

MOYENS PERFOR-
ÉTAPES ACTEURS RISQUES
UTILISÉS MANCE
Pour chaque Pour chaque Pour chaque Pour chaque
ENTRÉE étape étape identifier : étape identi- étape ou
identifier : • Moyen fier : famille d’activi-
• Qui réalise ? informatique ? Les risques té ou pour le
• Qui décide ? • Logiciel ? connus et processus en
D • Qui doit être • Équipement ? potentiels qui entier :
E informé ? • Documentation ? vont empê- • Niveau de
R • Installation ? cher de passer performance
O •… à l’étape attendue en
U suivante : matière de
L • Blocage du résultat et/ou
E processus ou sur le com-
M • Dérive du ment faire
E processus
N
T

SORTIE

© 447
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French
3. ANALYSE DES RISQUES
Vehicle ET DES DYSFONCTIONNEMENTS
Equipment
Industries

OBJECTIFS :
• Identifier les points faibles du processus qui pourraient limiter ou
empêcher la réalisation de chaque phase.
• Apporter, à chacun de ces points, une proposition d’amélioration
argumentée.

TÂCHES :
• Utiliser le tableau de décomposition par grandes étapes.
• Recenser pour chaque phase les difficultés déjà rencontrées par ses
acteurs.
• Recenser également les dysfonctionnements potentiels (retour d’ex-
périence, rapport d’audit, compte-rendu de réunion “gestion crise”).
- Compléter la colonne 4 du tableau “risques”.
• Associer à chaque difficulté ou dysfonctionnement une proposition
d’amélioration (quelques mots, pas de résolution fine de chaque pro-
blème).
- Pour chaque étape, compléter la colonne 5 “performance” en vous
demandant quel est le niveau de performance attendue en matière de
résultat et/ou sur le comment faire.

PRODUITS DE SORTIE :
• Tableau de décomposition du processus finalisé.
• Compte-rendu.

DESCRIPTION DU PROCESSUS (suite) TITRE DU PROCESSUS : TITRE DU PROCESSUS :

_________________________________ __________________________________
Données Étapes Données Description Acteurs
d’entrées de sorties contenu (suite) Référence du processus : _________________
des étapes • Localisation du processus : __________________
Enregistrements : __________________________
• Objet domaine d’application : _______________
Indicateurs : _______________________________ ______________________________________________
• Propriétaire du processus :__________________
Référence documentaire : _________________
(procédures, instructions) • Principales exigences :
- qualité :___________________________________
- compétitivité : ____________________________

448 ©
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French
4. DESCRIPTION DU PROCESSUS FIABILISÉ
Vehicle
Equipment
Industries
OBJECTIFS :
• Décrire le processus intégrant les solutions d’amélioration validées en
phase 3.

TÂCHES :
• Utiliser le “tableau de décomposition du processus par grandes éta-
pes”, la première colonne devant servir de squelette au futur logi-
gramme.
• Développer le déroulement de chaque étape dans un logigramme.
Afin de faciliter la maîtrise de votre système et de bien assurer l’inter-
connexion entre les différents processus, nous vous conseillons de
présenter l’ensemble du processus sur un document unique (voir
exemple en annexe) qui fera appel à d’autres processus, des procédu-
res, des instructions,…
• Identifier les besoins de précision (une instruction, une procédure) et
s’assurer de la bonne connexion des logigrammes entre eux.
• Vérifier que l’enchaînement des grandes étapes s’effectue correcte-
ment.
• S’assurer de la bonne prise en compte des solutions d’amélioration
retenues à l’étape 3.

PRODUITS DE SORTIE :
• La description du processus identifiant les connexions possibles avec
d’autres processus.
• Compte-rendu.

© 449
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Véhicules
5. PRISE EN COMPTE DES EXIGENCES
French
Vehicle NORMATIVES (ISO 9001 VERSION 2000)
Equipment
Industries ET CONTRAINTES

OBJECTIFS :
• Vérifier l’adéquation du processus fiabilisé aux exigences normatives
et aux contraintes (directives Groupe, réglementation…).

TÂCHES :
• Lister les exigences normatives à prendre en compte.
• Détailler les fonctions contraintes impactant le processus.
• Relier à chaque exigence (ou partie d’exigence) un commentaire sur
la façon dont elle est prise en compte.
• Pour les exigences non prises en compte (ou que partiellement), éla-
borer une proposition d’amélioration.
• Idem (même deux dernières tâches) pour les contraintes.
• Finaliser le logigramme en y intégrant les réponses aux exigences et
contraintes.

PRODUITS DE SORTIE :
• Logigramme définitif (à mettre au propre en vue de la séance de véri-
fication de cohérence entre tous les groupes de travail).
• Compte-rendu.

450 ©
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French 6. PRÉPARATION DES DISPOSITIONS
Vehicle
Equipment (documents, moyens, formation)
Industries

OBJECTIFS :
• Disposer des documents (procédures, instructions, fiches) et moyens
(bacs, étiquettes, emplacement.) pour l’application sur le terrain
(zone test !).

TÂCHES :
• En regard du logigramme définitif, définir un mini-cahier des charges
des besoins matériels et documentaires pour chaque action du pro-
cessus. Tenir compte des dispositions existantes…! NE PAS RÉINVENTER
CE QUI EXISTE, MAIS PEUT ÊTRE L’ADAPTER !
• Valider la réflexion sur le terrain “marcher le long du processus”.
• Acquérir les moyens (achat, construction, adaptation) et élaborer les
documents de travail (instructions, fiches de poste, cartes...).
• Préparer avec la hiérarchie une information / formation du personnel
de la zone test.
• Organiser et planifier l’intervention de services connexes (ex : mainte-
nance pour d’éventuelles ré-implantation).
• Écrire le(s) document(s) au niveau du Système Qualité (codification et
entrée dans la base de données).

PRODUITS DE SORTIE :
• Tous les documents sont finalisés (état projet) et les moyens
disponibles.
• Compte-rendu.

© 451
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French 7. MISE EN PLACE DES DISPOSITIONS
Vehicle
Equipment SUR ZONE TEST
Industries

OBJECTIFS :
• Valider l’efficacité des dispositions prévues dans la description du pro-
cessus (cohérence, facilité d’utilisation, rentabilité…).

TÂCHES :
• Réaliser avec la hiérarchie une information / formation du personnel
de la zone test.
• ATTENTION ! Prendre conscience des risques de perturbation du pro-
cessus générés par la nouvelle organisation.
• Mettre en œuvre les actions planifiées de réinstallation.
• Soutenir l’application des nouvelles dispositions en collaboration avec
la hiérarchie (recueil des réactions, adaptation ponctuelle).
• Tirer les enseignements de l’expérimentation à l’issue d’une période
probatoire (durée à déterminer) : faisabilité, mesure de
la performance…

PRODUITS DE SORTIE :
• Liste des aménagements et amélioration à intégrer avant
généralisation.
• Compte-rendu.

452 ©
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French
8. AMÉLIORATION ET GÉNÉRALISATION
Vehicle
Equipment
Industries
OBJECTIFS :
• Fiabiliser les dispositions du processus.
• Généraliser les nouvelles dispositions.

TÂCHES :
• Prendre en compte les enseignements de la zone test en mettant en
œuvre les aménagements et adaptations nécessaires.
• Préparer avec la hiérarchie l’information/formation du personnel.
• Intégrer au Système Qualité la documentation au nouvel indice.
• Mettre en place les nouvelles dispositions dans tous les secteurs
concernés.
• Soutenir l’application des nouvelles dispositions en collaboration avec
la hiérarchie.

PRODUITS DE SORTIE :
• Enrichissement de la structure documentaire.
• Indicateur de performance en place.
• Programmation de l’audit du processus.
• Compte-rendu.

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French
9. AUDIT DU PROCESSUS
Vehicle
Equipment
Industries
OBJECTIFS :
• Vérifier l’application effective et l’efficacité des dispositions mises en
place.

TÂCHES :
• Organiser, réaliser et conclure l’audit selon la procédure correspon-
dante :
- documents et moyens en place,
- compréhension par le personnel,
- enregistrements qualité systématiques,
- tendance des indicateurs de performance,
- conformité aux exigences normatives.
• Rédiger le rapport d’audit et le diffuser aux fonctions concernées.

PRODUITS DE SORTIE :
• Rapport d’audit.
• Compte-rendu.

454 ©
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10. STABILISATION DU PROCESSUS
Vehicle
Equipment
Industries
OBJECTIFS :
• Éliminer les écarts résiduels.
• Mobiliser l’ensemble du personnel.

TÂCHES :
• Analyser les écarts suite à l’audit (étape 9) et établir un plan d’action
corrective.
• Piloter les actions correctives.
• Suivre les performances du processus.
• Sensibiliser les acteurs du processus sur l’importance de son
application rigoureuse (performance, enregistrements systématiques,
obtention de la certifications).
• Exploiter les enseignements (identifier les sources potentielles
d’amélioration).

PRODUITS DE SORTIE :
• Le guide de réponse par critère.
• Le Système Qualité est complet et totalement déployé et l’application
est systématique.
• Chacun s’est préparé pour l’échéance (lecture du guide de l’audité).
• Compte-rendu.

1RWHDX/HFWHXU

Même si vous avez le sentiment de ne rien avoir à faire car votre système
Qualité est déjà décrit, appliqué et efficace, nous vous conseillons de
passer par chacune des étapes précédentes ; si le processus est déjà bien
décrit et maîtrisé, vous réaliserez certaines des étapes plus rapidement.

Chaque pilote suit un indicateur d’avancement qui correspond à 10% pour

l’étape 1 jusqu’à 100% pour l’étape 10 comme présenté dans les exemples
3.2 - Ex 2 et Ex 3 en annexe de ce chapitre..

Il rend compte au Responsable Qualité qui suit l’avancement global des

différents groupes, donc du projet.

© 455
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Industries des
3.2

Véhicules
Tout au long des travaux des groupes de travail, le Responsable qualité
récupère les différentes descriptions de processus et prépare le Manuel de
French
Vehicle
Equipment
Management de la Qualité. Afin d’en faciliter l’élaboration, nous vous
Industries
conseillons de construire une matrice processus / procédures dès
validation de la cartographie des processus. Cette matrice vous permet de
maîtriser l’évolution de votre système documentaire.
Nous vous proposons d’utiliser la méthode suivante :

Procédures PR1 PR2 PR3 PR4 PR5

Processus
1 X X
2 B X X
3 X
4 X
5 X
6 C
A

1. Construisez cette matrice avec en colonne les procédures existantes dans

votre système qualité et en ligne les processus identifiés.
2. Mettez une croix dès qu’une procédure de votre système décrit (et pas
est impactée) un processus. Par exemple, la procédure de gestion
documentaire impacte tous les processus mais ne décrit que celui qui
concerne la maîtrise documentaire.
3. Vous rencontrerez peut-être différents cas de figure en analysant votre
matrice :
Cas A : Une procédure intervient dans presque l’ensemble des processus !
N’est ce pas un processus à part entière oublié ?
Cas B : Un processus est décrit par plusieurs procédures : il faut en créer
une qui décrive l’ensemble du processus. Cette macro-procédure pourra
faire appel aux procédures déjà existantes ou constituer la fusion de ces
procédures (voir exemple de présentation à l’étape 3 de la phase 5).
La macro-procédure devra bien faire apparaître les interactions avec les
autres processus et en son sein même entre les différentes procédures.
Cas C : Un processus n’est décrit par aucune procédure : vous analysez le
processus selon la méthode présentée en étape 2 de la phase 5 et
construisez la procédure correspondante.
La cartographie des processus et cette matrice vous permettront de
construire votre manuel de management de la qualité.

456 ©
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Industries des
3.2

Véhicules
7E PHASE : SE PRÉPARER À L’AUDIT DE CERTIFICATION
French
Chaque pilote a réalisé, avec l’aide des auditeurs Qualité internes, l’audit du
Vehicle
Equipment
Industries
processus dont il est pilote, en revanche vous n’avez pas réalisé d’audit
système.
Afin de vous préparer à l’audit, faites réaliser en interne ou en externe un
audit à blanc de votre S.M.Q.
Reportez-vous à la phase 2 “état des lieux” afin de préparer l’audit à blanc
avec l’approche processus.
Nous vous conseillons d’intégrer systématiquement dans le programme
d’audit une journée d’audit documentaire. En effet, les systèmes étant
construits en fonction des processus et non plus de la norme, il faut réaliser
un travail d’étude documentaire pour faire les rapprochements avec les
exigences du référentiel. D’autre part, ce travail préparatoire vous donnera
plus de temps pour analyser la performance des processus audités, qui
constitue une nouvelle donne.
Prévoyez de le réaliser dans les deux mois qui précèdent l’audit officiel, pas
trop tôt pour que la motivation dure, pas trop tard pour que la mise en
conformité soit réalisable.

© 457
 $SSOLFDWLRQGHOD
JHVWLRQGHSURMHWj
exemple documentaire 3.2 - Ex 1 XQHGpPDUFKH
ODQFpHSDU
PLANIFICATION DE PROJET OHJURXSH

“LE S.M.Q.”
1. Processus de planification et maîtrise de projet

Nouvelles Nouvelles Nouvelles Nouvelles Nouvelles

exigences client exigences exigences exigences groupe organisations
réglementaires internes
normatives

'DQVOHFDV Gestion des modifications

CODIR Gestion par projet
GX 604ELHQ PKC/P101
1 non
pYLGHPPHQW oui
ODUpSRQVH
CODIR Nommer un directeur de projet
HVW28, 2

Directeur de projet Définir l’organisation du projet Descriptif projet

3
non
9DOLGDWLRQGHV
CODIR Valider la structure du projet
4 ´eWDSHVµ
VRXVOD
Validée UHVSRQVDELOLWpGX
&2',5
oui
Directeur de projet Établir le planning opérationnel
5
$QHSDVRPHWWUH
GDQVO·RSWLTXH
Directeur de projet Définir le support d’avancement ´VHQVLELOLVDWLRQ
et indicateurs de suivi 6 GXSHUVRQQHOµ

Directeur de projet Lancer le projet Plan de communication

7

Directeur de projet Suivre l’avancement du projet Support d’avancement

CODIR 8 indicateur

Planning respecté ? Établir un plan d’action/

non ajuster le planning
oui
9
Directeur de projet Finaliser le projet
10 2EWHQWLRQGHOD
FHUWLILFDWLRQELHQ


Directeur de projet Faire un bilan du projet pYLGHPPHQW
11

Directeur /·HXSKRULH GH
Analyser les dysfonctionnements
de projet 12 OD´YLFWRLUHµQH
Directeur de projet GRLWSDVYRXV
CODIR Clore le projet IDLUHRXEOLHUFHV
13 pWDSHV
&·HVWODILHVWD
/DSULPH H[FHSWLRQQHOOH 
/DUHFRQQDLVVDQFHGHWRXVOHVHIIRUWV
(WOHGpEXWG·XQHORQJXHKLVWRLUHFDU
458 © OH604HQSHUPDQHQFHpYROXHUD
 exemple documentaire 3.2 - Ex 2
INDICATEURS AVANCEMENT
MISE EN PLACE DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
/DSODQLILFDWLRQ
GHVDFWLRQVHVWGpILQLH /DVHPDLQH
SHXWrWUHFKRLVLH
SRXUXQSODQSOXVVHUUp
A - MANAGEMENT STRATÉGIQUE PS 2000 2001
s o n d j f m a m j Fin 2001
A1 - Définition des produits et services JL
3DUSURFHVVXV A2 - Définition de la politique et adéquat aux besoins PS 8 8 8 8QHPHVXUHGH
OHV SULQFLSDOHV O·DYDQFHPHQWSDU
A3 - Définition plan stratégique PS 2 4 DFWLRQHVWUHSRUWpH
DFWLRQVVRQW
LGHQWLILpHV A4 - Mesure conformité produit/objectifs JL 4 1RXVDXULRQVG€
VXLWHj WURXYHU"
O·pYDOXDWLRQGH A5 - Mesure de satisfaction client AB 4 8 8
GpSDUW A6 - Documentation des rôles et attributions MH 2 4
A7 - Sensibilisation personnel MH 8 8 8
A8 - Indicateurs et outils statistiques JL
A9 - Actions amélioration, efficacité RP 4 8 8 8 8QHpYDOXDWLRQ HVW
A10 - Gestion des exigences légales NP 2 2 PHQVXHOOHPHQW
HIIHFWXpH
Total atteint 4 28 38 46
Objectif à atteindre 8 32 56 54 80 80 80 88 80 96 104

100 A - Management stratégique 8QELODQJOREDO 8QHFLEOHHVW

SDUSURFHVVXV SODQLILpHDILQGH
80 HVWUpDOLVp UpSDUWLU
B - Maîtrise du S.M.Q. OHVHIIRUWV
60
100

40
8QLQGLFDWHXU
DVVRFLpSHUPHW 80

20 IDFLOHPHQW GH 60
YLVXDOLVHU
0
s o n d j f m a m j Fin 2001 O·DYDQFHPHQW 40

Objectif 20

Niveau atteint ,GHQWLILFDWLRQGX

SLORWHGXSURFHVVXVHW 0
s o n d j f m a m j Fin 2001
GHVUHVSRQVDEOHVGHV
DFWLRQVjFRQGXLUH Objectif

Niveau atteint

B - MAÎTRISE DU S.M.Q. RP 2000 2001

s o n d j f m a m j Fin 2001
B1 - Définition des processus de réal. des produits KO
B2 - Interfaces, responsabilités KO
2EMHFWLIDWWHLQW &LEOH QRQDWWHLQWH
B3 - Présentation des dispositions du S.M.Q. RP GDQVOHVGpODLV UHSRUWpH
B4 - Planification des dispositions RP HQMDQYLHU
B5 - Organisation des contrôles et vérifications RP
B6 - Adaptation des ressources en personnel MH 2 2 &KDTXHFDVH
B7 - Moyens, infrastructures et environ. adaptés JL ´JULVpHµ
VLWXHO·REMHFWLI
B8 - Anticipation des évolutions PS GHYUDV·\WURXYHU
DXPRPHQW
B9 - Identification et mise en œuvre des compétences MH 2 8 SODQLILp
B10 - Définition du S.M.Q. (PSM, MQ, DOC) RP 8 8 8
B11 - Gestion des enregistrements Qualité RP
Total atteint 8 8 12 18
Objectif à atteindre 8 8 24 24 40 40 56 64 72 104 104

Application
0 Non commencé 2 Projet 4 En frappe 5 En validation 6 Approuvé 8 Mis en application 10 vérifiée

/HVSRLGVVRQWDIIHFWpVDX[pWDSHV &HQLYHDX
G·DYDQFHPHQWGXSURMHW /DPHVXUH VHUDDWWHLQWVXLWHDX
VHUDSOXVREMHFWLYH GpURXOHPHQW ©
GHVDXGLWV 459
 exemple documentaire 3.2 - Ex 3
INDICATEURS AVANCEMENT
MISE EN PLACE DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

G - MAÎTRISE DE L’EFFICACITÉ ET DE L’AMÉLIORATION DU S.M.Q. 2000 2001

s o n d j f m a m j Fin 2001
G1 - Responsabilité qualité et logique de travail
G2 - Implications de direction et encadrement
G3 - Représentant de la direction assume son rôle 2 4
G4 - Réalisation et efficacité des revues de direction
G5 - Vérification et mesure des processus
G6 - Réalisation et efficacité des audits internes
Total atteint 2 4
Objectif à atteindre 8 8 24 32 32 32 72 72

80 G - Maîtrise de l'efficacité et de l'amélioration du S.M.Q.

70

60

50

40

30

20

10

0 800 TOTAL SYSTÈME (CUMUL)

s o n d j f m a m j Fin 2001

Objectif 700

Niveau atteint 600

500

400

300
/HWDEOHDX
200
SHUPHWWUD GHWUDFHU $ILQGHSRXYRLU 100
O·LQGLFDWHXU FRPPXQLTXHUVLPSOHPHQW 0
JOREDO XQLQGLFDWHXUJOREDO s o n d j f m a m j Fin 2001

Objectif
HVWFRQVWLWXp
Niveau atteint

INDICATEUR TOTAL D’AVANCEMENT DU PROJET 2000 2001

s o n d j f m a m j Fin 2001
Total atteint (cumul de l’ensemble des actions menées) 12 64 109 181
Objectif à atteindre (cumul de l’ensemble des actions à réaliser) 16 88 184 252 332 400 448 512 536 632 640
% atteint par rapport à l’objectif 75% 73% 59% 72%

&OLJQRWDQW

8QSHWLW L’indicateur prend en compte les sujets qui doivent être réalisés à la fin de chaque mois (niveau 8), selon le planning mis en place d’après le rapport
FRPPHQWDLUH d’évaluation.
SHUPHW
XQHV\QWKqVH Nota : 100% indique que l’ensemble du retard est rattrapé
´FLEOpHµ
GHVLQIRUPDWLRQV
Toutes les actions planifiées sur septembre sont à jour, en notant cependant qu’une a été décalée sur novembre.
Les points E1 et E2, concernant les achats et planifiés pour octobre, sont pratiquement bouclés, nous attendons d’avoir vu fonctionner un module GPAO
complémentaire avant de poursuivre, sachant que ce module traite une partie des sujets planifiés pour janvier (visite le 28 novembre).
Les points C3 C4 C5 concernant la validation des commandes doivent pouvoir être bouclés pour novembre.
Le point A9 planifié pour janvier est clos (amélioration continue sur le système qualité).
Le point F8 concernant le stockage est en cours de frappe.

Application
0 Non commencé 2 Projet 4 En frappe 5 En validation 6 Approuvé 8 Mis en application 10 vérifiée

460 ©
3.3 Un guide
d’auto-
évaluation :
Outil de progrès

463
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.3

Véhicules
French
Vehicle
3.3 Un guide
Equipment
Industries
d’auto-évaluation
outil de progrès

3.3.1 INTRODUCTION
Vous avez sûrement noté que l’introduction de la norme ISO 9001 version
2000 comporte un paragraphe 0.3 “Relation avec l’ISO 9004”. Le référentiel
vous encourage à utiliser conjointement les normes ISO 9001 et ISO 9004
qui, dans leur version 2000, ont des “structures similaires pour faciliter leur
utilisation”.
L’ISO 9004 vous invite, rappelons-nous qu’il ne s’agit pas d’une norme
d’exigences mais de conseils, à progresser en allant au-delà des exigences
de l’ISO 9001 par l’intégration des principes de management présentés dans
le chapitre 4.3 de l’ISO 9004 v 2000 :
a) Écoute client : Les organismes dépendent en premier lieu de leurs
clients, il convient donc qu’ils comprennent leurs besoins présents et (peut-
être encore plus important) futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils
s’efforcent d’aller au-delà de leurs attentes.
b) Leadership : Les dirigeants établissent la finalité, les orientations et
l’environnement interne de l’organisme. Ils créent le contexte dans lequel
les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des
objectifs de l’organisme. Ils orientent l’Entreprise dans des axes stratégiques
de développement.
c) Implication du personnel : Les personnes sont, à tous niveaux, l’essence
même d’un organisme et une totale implication de leur part permet
d’utiliser leurs capacités au profit de l’organisme donc d’eux-mêmes par
déclinaison.
d) Approche processus : Un résultat escompté est plus efficacement
atteint lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un
processus et ce dans la plupart des cas de façon anticipée.
e) Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer
un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à
l’efficacité (c’est bien !) et l’efficience (donc pas à n’importe quel coût : c’est
encore plus fort !) de l’organisme.
f) Amélioration continue : L’amélioration continue constitue un objectif
permanent de l’organisme, donc un “mode de fonctionnement” établi et
ancré dans la culture de chacun.

© 465
 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.3

Véhicules
g) Approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces
se fondent sur l’analyse logique ou intuitive des données et des
French
Vehicle
Equipment
informations.
Industries

h) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Des

relations mutuellement bénéfiques entre l’organisme et ses fournisseurs
augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Nous
pourrions parler ici de partenariat, mais que ce terme a été dévoyé dans les
décennies passées car beaucoup d’acteurs ont oublié que la relation était
bi-directionnelle !

Nous avons choisi de vous présenter l’annexe A du référentiel ISO 9004

version 2000, c’est-à-dire les “lignes directrices pour l’auto-évaluation” car
c’est un outil de progrès performant pour votre entreprise.

L’auto-évaluation est destinée à toutes les entreprises qui ont un S.M.Q., ou

qui le construisent, et qui désirent enclencher l’amélioration des
performances de leur système en allant au-delà des strictes exigences de
l’ISO 9001.

C’est un ensemble de questions, et non pas d’exigences couplées à un

système de notation du niveau de maturité des performances. L’objectif est
de vous aider à identifier vos points faibles et à prioriser les actions
d’amélioration.

Il est en effet difficile de préparer et de dérouler efficacement un plan

d’amélioration sans un embryon de système de référence.

3.3.2 LE QUESTIONNAIRE ET LE SYSTÈME

DE COTATION
Le référentiel ISO 9004 vous propose un certain nombre de questions mais
vous explique aussi que vous pouvez construire votre propre questionnaire
en vous inspirant par exemple des référentiels des prix TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (PFQ et EFQM par exemple).

Le questionnaire est composé de 27 questions (avec quelques subdivisions)

ouvertes qui constituent une grille de lecture de votre S.M.Q.. Chacune des
questions est évaluée selon la grille présentée en page 6. Cette grille
correspond aux étapes de progrès que vous avez pour atteindre un niveau
de performance “optimal” sur tous les processus.

Par exemple, pour la question 4, la question se présente sous la forme

suivante :

466 ©
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Industries des
3.3

Véhicules
QUESTION 4 : BESOINS ET ATTENTES DES PARTIES INTÉRESSÉES
French(5.2)
Vehicle
Equipment
Industries
a) Comment l’organisme identifie-t-il régulièrement les besoins et attentes
du client ?
b) Comment l’organisme identifie-t-il le besoin de reconnaissance, la
satisfaction professionnelle, les compétences et le développement
individuel du personnel ?
c) Comment l’organisme tient-il compte des avantages potentiels de
l’établissement de partenariat avec ses fournisseurs ?
d) Comment l’organisme identifie-t-il les besoins et attentes des autres
parties intéressées qui peuvent entraîner la détermination d’objectifs ?
e) Comment l’organisme assure-t-il que les exigences légales et
réglementaires ont été prises en compte ?

1RWHDX/HFWHXU

A la lecture de ces questions vous pouvez constater que si le “ a)” n’amène

pas de réflexion supplémentaire à celle que vous pouvez avoir à la prise
en compte des exigences de l’ISO 9001, que dire des items “b)” et “c)” ?
Vous obtenez là des idées supplémentaires pour développer votre S.M.Q.
dans des axes de déploiement vers des parties intéressées non ciblées
dans l’approche “CLIENT”
Cela ne veut pas dire que vous n’avez pris en compte aucune de ces
potentialités mais que sûrement vous pouvez aller plus loin dans la prise
en compte des attentes du personnel ou des fournisseurs.
Vous vous rendez rapidement compte que cela va “décoiffer” par rapport
à un S.M.Q. minimaliste. Mais vous avez là des opportunités d’améliorer
non seulement l’efficacité, mais aussi l’efficience de votre S.M.Q. vis-à-vis
de tous las acteurs ayant un intérêt dans la performance de votre
Entreprise.
Encore un ou deux exemples afin de vous mettre l’eau à la bouche afin de
vous encourager à vous précipiter sur le contenu de l’annexe A de la norme
ISO 9004 version 2000 !

QUESTION 12 : ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL (6.4)

Comment le Direction assure-t-elle que l’environnement de travail
encourage la motivation, le développement et les performances du
personnel de l’organisme ?

© 467
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Industries des
3.3

Véhicules
French
Vehicle
Equipment
Industries
1RWHDX/HFWHXU

Si vous n’êtes pas encore tombé de votre chaise en vous demandant ce

que ce genre de référentiel peut bien venir faire sur ce terrain, alors vous
êtes dans un état récupérable et vous allez pouvoir bénéficier à plein de
cet espace de réflexion. Rassurez-vous car là aussi vous avez
toutes les mains libres pour décider des actions que vous estimerez
nécessaires pour le bien de votre Entreprise et rien que pour cela !

Mais il est évident que tout ce qui touche à la motivation du personnel a

un effet direct sur l’efficience de l’Entreprise. Vous n’avez donc aucune
raison de pas vous engouffrer dans cet initiateur de performance.

Et une petite dernière pour la route (comme nous disons populairement

parfois) :

QUESTION 16 : RESSOURCES FINANCIÈRES (6.8)

a) Comment la Direction planifie, fournit, maîtrise et surveille-t-elle les

ressources financières nécessaires pour conserver un système de
management de la qualité efficace et efficient et pour assurer la réalisation
des objectifs de l’organisme ?

b) Comment la Direction sensibilise-t-elle le personnel de l’organisme sur le

lien entre la qualité et les coûts ?

1RWHDX/HFWHXU

Nous n’en rajouterons pas, mais nous sommes sûrs que maintenant vous
avez compris l’intérêt de vous pencher sur ce référentiel supplémentaire.

N’hésitez pas à le diffuser au sein de votre comité de direction, n’abusez

pas des bonnes choses et ciblez l’intérêt de cette approche dans un
premier temps au niveau du Top Management de votre entreprise.

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Véhicules
Tableau des niveaux de maturité des performances
(extrait de la norme ISO/DIS 9004)
French
Vehicle
Equipment
Industries
Niveau de Niveau Lignes
maturité de performance directrices

1 Approche non formelle Pas d’approche méthodique

2 Approche réactive
3 Approche système
formelle stable
4 Amélioration continue
accentuée
5 Performances optimales
évidente résultats inexistants,
médiocres ou non prévisibles
Approche méthodique fondée sur
les problèmes ; données minimales
disponibles sur les résultats
concernant l’amélioration
Approche méthodique fondée sur
les processus ; stade initial
d’améliorations systématiques ;
données disponibles sur la
conformité aux objectifs et
existence de tendances
à l’amélioration
Processus d’amélioration utilisé ;
bons résultats et tendance à
l’amélioration marquées
Processus d’amélioration
profondément implanté, résultats
d’étalonnage concurrentiel
optimum démontrés

1RWHDX/HFWHXU

Vous voyez l’intérêt de cette mesure qu’il sera plaisant d’effectuer en

commun avec le Comité de Direction en profitant d’une séance
particulière de réflexion par exemple avant la détermination d’un plan
stratégique et/ou d’un budget ou encore avant la détermination des
objectifs annuels.
Vous avez sûrement percuté sur le fait que ce même principe peut aussi
être appliqué à votre S.M.Q. notamment pour les aspects qui y sont déjà
intégrés.
N’hésitez pas et prenez à bras le corps cet outil qui ne pourra que vous
engager sur la voie du progrès.

© 469
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3.3

Véhicules
Si, en plus, vous avez l’opportunité de récupérer les niveaux de
performance de sociétés amies ou …concurrentes, vous pourrez appliquer
French
Vehicle
Equipment
avec profit ce que d’aucuns nomment BENCHMARKING.
Industries
Vous comprenez donc que c’est un chantier qui se déroule sur le long
terme, mais comment s’y prendre ?
Nous vous proposons dans le paragraphe suivant une méthode, non
présentée dans le référentiel ISO 9004, mais qui nous en sommes sûr vous
comblera d’aise en vous identifiant et en expliquant les phases de l’auto-
évaluation.

1RWHDX/HFWHXU

Dans cette approche le terme “auto-évaluation” ne signifie pas que la

méthode se déroule d’elle-même, mais que vous devez la réaliser par
vous-même pour le compte de votre entreprise.

3.3.3 LA CONDUITE D’UNE AUTO-ÉVALUATION

Cette auto-évaluation est menée par l’équipe de direction.

Étapes Acteur principal Conseils

PRÉPARER L’AUTO-ÉVALUATION

a) Définir les participants Direction - Le Comité de direction

de l’équipe de direction
qui vont effectuer l’auto-
évaluation
b) Définir la date de
l’auto-évaluation
Générale habituel peut être élargi à
d’autres responsables ; ceux-
ci peuvent être choisis suite à
la réalisation des tests de
vitalité par fonction
Direction - Penser à rappeler qu’une
Générale journée complète est
nécessaire

c) Organiser la journée et Responsable - Rédiger une convocation

informer les Qualité rappelant les objectifs et
participants les principales phases de
la journée

d) Réserver salle et Responsable - Penser au café !

équipements nécessaires, Qualité - Il peut être judicieux de
mettre en œuvre tenir cette réunion de travail
à l’extérieur de l’entreprise

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 Equipements pour
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Industries des
3.3

Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
PRÉPARER L’AUTO-ÉVALUATION (SUITE)

e) Faire les copies néces- Responsable - Une copie supplémentaire

saires du questionnaire Qualité peut être utile.
d’auto-évaluation - Prévoir un jeu de transpa-
rents pour explication si
nécessaire

f) Imaginer chaque com- Responsable - Préparer avec soin votre

mentaire pour présenter Qualité argumentaire. Faire des fiches
les thèmes sur chaque question, soyez
précis, sûr de votre méthode.
Assurez-vous que chaque
question ne vous pose aucun
problème de compréhension

g) Planifier la journée Responsable - Organiser d’une manière

Qualité précise la journée. Faites
vous-même un timing minuté.
Il vous aidera à maîtriser le
temps (comme vous faites
déjà bien sûr pour toutes vos
réunions !)

Étapes Acteur principal Conseils

EFFECTUER L’AUTO-ÉVALUATION

a) Présenter la séance Responsable - De cette introduction

d’auto-évaluation : Qualité dépend aussi la réussite de
– le planning de la journée
la journée - Reportez-vous aux supports
– les objectifs joints
– la méthode - Donnez confiance à votre
– les outils auditoire
- Pensez à présenter :
- les questions,
- l’échelle de notation.

La technique de notation Responsable - Présenter clairement la

Qualité technique de notation.
- A partir d’une affirmation,
chaque personne doit esti-
mer le degré de réalité de
cette affirmation

© 471
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Industries des
3.3

Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
EFFECTUER L’AUTO-ÉVALUATION (SUITE)

Les règles d’animation Responsable - Chacun s’exprime à son

Qualité tour en commençant par les
“non experts” du domaine
abordé
- Puis le ou les experts et
puis le Directeur Général, afin
que son appréciation n’in-
fluence pas les autres partici-
pants
- En dernier, le Responsable
Qualité restituera sa propre
évaluation.
Cette pratique peut être
variée pour éviter la monoto-
nie
- Amener le groupe à déter-
miner par consensus une
évaluation commune du
degré de réalité du domaine
concerné : la cote du thème
- Le Responsable Qualité, ou
un secrétaire de séance, doit
enregistrer toutes les idées
émises ou évoquées sur la
source des problèmes ou des
dysfonctionnements. Cela
sera utile lors des synthèses
ou pour relancer de temps à
autre les débats, ou pour
proposer des pistes d’amélio-
ration

b) Distribuer les docu- Responsable

ments de l’auto- Qualité
évaluation

c) Introduire la première Responsable - S’assurer que tous les critè-

question Qualité res soient compris d’une
façon identique par tous

d) Faire réaliser la nota- Groupe - Individuellement, chaque

tion pour ce thème participant évalue les critères,
puis synthétise pour la ques-
tion

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Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
EFFECTUER L’AUTO-ÉVALUATION (SUITE)

d) Faire réaliser la nota- Groupe - Une restitution (en tour de

tion pour ce thème table) pour la notation de la
question est effectuée.
Chacun fait part de sa “cote”
et des raisons (forces, faibles-
ses) qui la motivent
- Obtenir un consensus pour
la notation du thème.
Attention de ne pas faire une
notation collective “arithmé-
tique” du thème, il s’agit
d’une évaluation
- Noter avec les précisions les
points forts et les points fai-
bles)
- Reporter le résultat sur le
document de synthèse (dia-
gramme des thèmes)

e) Recommencer pour Groupe - Attention à maîtriser

chaque question le temps.
L’animateur qualité sert de
conciliateur lorsque le débat
s’enlise. Son rôle est de faire
avancer la méthode. Votre
connaissance globale du sys-
tème vous sera d’un grand
secours

f) Effectuer la synthèse Responsable

Qualité

g) Choisir les thèmes à Groupe - L’objectif est, là aussi, d’arri-

améliorer ver à un consensus. La déci-
sion n’est pas mathématique,
le vote étant un des outils
d’aide à la prise de décision

h) Fixer des objectifs et Direction - Utiliser un support récapitu-

déterminer les pilotes
générale latif pour noter les questions
+ Groupe - Par sujet d’amélioration
choisi, fixer l’objectif à attein-
dre et le pilote qui sera char-
gé de conduire la résolution
en groupe de travail

© 473
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3.3

Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
EFFECTUER L’AUTO-ÉVALUATION (SUITE)

i) Réaliser une synthèse Responsable - Rappeler les sujets à traiter

de la journée Qualité - Rappeler la phase suivante :
travail en groupe sur chaque
sujet afin de constituer un
plan d’amélioration

j) Déterminer une date Direction - Fixer une date pour une

pour la prochaine réuni- générale validation par l’équipe de
on de l’équipe de Direction du plan d’améliora-
direction tion du S.M.Q.

k) Rédiger le compte- Responsable - Réunir dans un document :

rendu de cette journée et Qualité . les évaluations par ques-
le diffuser tions,
. les diagrammes de notation,
. la liste des sujets retenus,
. le nom des pilotes désignés

Nous vous proposons un support d’animation.

3 - Responsabilités de la Direction - Généralités ?

Vous examinerez les critères suivants :

a) comment la Direction démontre-t-elle son leadership, son engagement
et son implication ?

Points forts :

Points faibles :

1 Approche non formelle ! Date de l’évaluation :

2 Approche réactive !
3 Approche système formelle stable ! Commentaires :
4 Amélioration continue accentuée !
5 Performances optimales !

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Industries des
3.3

Véhicules
Maintenant, comment passer à l’acte ?
French
Le principe premier et incontournable : soyez intellectuellement honnête !
Vehicle
Equipment
Industries
L’objectif recherché est de dégager des pistes d’amélioration pour VOTRE
entreprise. Il ne sert donc à rien, ni de se voir plus beau que l’on est
réellement, ni de noircir toute évaluation.
L’objectif est de chercher un consensus, n’essayez pas “d’enfoncer” votre
plus charmant(e) “ennemi(e)”, vous aurez en d’autres temps sûrement une
opportunité plus judicieuse…

3.3.4 LE PASSAGE A L’ACTION

Étapes Acteur principal Conseils

1 - ANALYSER

a) Constituer les groupes Pilote - Amener les pilotes

de travail à travailler en groupes
- Leur rappeler les conditions
de conduite d’un groupe
- Leur demander de consti-
tuer des groupes homogènes
par rapport à la connais-
sance du sujet, au niveau de
responsabilité

Valider la constitution du Responsable - Entre pilote et Responsable

groupe Qualité Qualité
- Examiner la constitution
du groupe et statuer sur
l’équilibre
- Proposer une participation
du Responsable Qualité aux
travaux du groupe

Planifier les réunions du Pilote - Il est préférable de prévoir

groupe 1 ou 2 réunions en plus.
Il est plus facile de les
“libérer” que d’en ajouter

Informer les participants Pilote - Au moins 15 jours avant

la date de la première
réunion
- Ne pas prévoir plus
d’1 h 30 de réunion

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3.3

Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
1 - ANALYSER (SUITE)

b) Dérouler la méthode Responsable - Ne pas oublier de spécifier

de résolution de problè- Qualité que vous exigez à chaque
me séance un compte-rendu
Présentation de la de la réunion (même
méthode sommaire)

Présentation du sujet Pilote - Vérifier que la compréhen-

sion du sujet est la même
pour tous

Rechercher les causes. Groupe - Utiliser la méthode des

Faire exprimer par les post-it, c’est plus facile que
participants les causes le paper-board
probables - Faire reformuler les causes
pour s’assurer de la
compréhension
- Respecter les règles du
brainstorming afin que
chacun s’exprime librement
- Évacuer toutes les
solutions, ce sont les
causes qui sont recherchées

Rapprocher si possible les Groupe - Permet de compléter la

causes avec celles du liste des causes déclinées en
diagramme des causes de interne
la situation repère identi- - Permet aux participants
fiée comme proche une génération
complémentaire de causes
(ouverture de l’esprit des
participants sur des causes
non envisagées)

Construire le diagramme Groupe - Regrouper les causes par

des causes famille (management –
documentation –
formation -
etc...)
à l’identique des
présentations incluses
dans les situations repères

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Industries des
Véhicules
Étapes
French
Vehicle
Equipment
Industries
1 - ANALYSER (SUITE)
Déterminer les solutions.
Faire exprimer par les
participants les solutions
potentielles
Rapprocher les solutions
de celles de la situation
repère identifiée
Compléter la liste des
solutions potentielles
Définir les critères de
choix de solutions
Préparer la grille de choix
Faire rapprocher aux
participants critères/
solutions
Choix des solutions
3.3
Acteur principal Conseils
Groupe - Mêmes règles que pour la
recherche des causes
- Penser à toujours recentrer
par rapport au sujet traité
Groupe - Mêmes effets bénéfiques
que pour les causes
Groupe - Toutes les solutions sont
bonnes à prendre en note
Groupe - Afin de faciliter la sélection
des solutions à appliquer, il
est préconisé de prévoir
quelques critères permettant
de réaliser un choix efficace.
Ex : délais de réalisation,
coût, investissement, facilité
de mise en œuvre, faisable
en interne, etc…
Critères
Groupe
1 2 3 4 5 6
Solutions
1
2
3
Groupe - A cette étape, il convient
également d’obtenir un
consensus rapide. Certaines
solutions, ne pouvant répon-
dre aux critères définis,
seront ainsi éliminées de
suite
Groupe - Amener les participants à
se déterminer par vote, soit
en affectant des points (10,
6, 4, 3, 2, 1) et les totaliser,
soit en faisant s’exprimer
les participants par
“gommettes” en face des
solutions et comptabiliser
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Industries des
3.3

Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
1 - ANALYSER (SUITE)

Suivi du groupe de travail Responsable - Si vous ne participez pas à

Qualité toutes les réunions, analysez
le contenu des comptes-
rendus le plus rapidement
possible.
Interpellez le pilote si vous
avez des zones d’ombre sur
l’avancement, la méthode,
le fond, etc...
Réagissez sans tarder sur
toute dérive.
N’hésitez pas à guider et
relancer le pilote. Ce n’est
peut-être pas un spécialiste
de l’animation du travail en
groupe. Il vous en sera recon-
naissant et vous aurez gagné,
si ce n’était déjà le cas, un
allié de poids dans la démar-
che et pour l’avenir

2 - BATIR

Constitution du plan Pilote - Lister les solutions retenues

d’amélioration - S’assurer qu’elles sont
facilement compréhensibles
et précises
- Définir des responsables
du suivi de la mise en place
de la solution (pas nécessai-
rement celui qui fera)
- Définir les dates objectifs
- Remplir le tableau
- Préparer toutes sortes de
justifications, données com-
plémentaires utilisables lors
de la présentation à l’équipe
de direction pour en choisir
la validation
TABLEAU D’ACTIONS

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 Equipements pour
Fédération des
Industries des
3.3

Véhicules
Étapes Acteur principal Conseils
French
Vehicle
Equipment
Industries
2 - BATIR (SUITE)

Faire réaliser des docu- Pilote - Penser à l’utilisation de

ments “propres” pour transparents de rétroprojec-
présentation à l’équipe tion, voire de photos, et
de direction pourquoi pas de vidéo si
nécessaire

Fixer le rendez-vous Responsable VOUS ÊTES PRÊT, ET TOUS

avec l’équipe Qualité LES PILOTES AVEC VOUS !
de direction

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