Externalisation Logistique

Expert en Logistique
Externalisation logistique
Club logistique Manche- 2 décembre 2008 - A22, Expert en Logistique

Page 1
Thème de la réunion
 Les fonctions externalisables

 Lespratiques et tendances
d’externalisation observables
aujourd’hui
 Pourquoi et comment externaliser toute
ou partie de ses fonctions logistiques

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Exemples d'études déjà réalisées:
 Diagnostic logistique,
 Étude de configuration de la distribution,
 Analyse critique des processus logistiques,
 Conception et mise en œuvre de Tableaux de bord,
 Analyse des avaries transport,
 Cahier des charges pour l’externalisation de différentes prestations (stockage, préparation de
commandes, personnalisation de produits, transports, ...)
 Assistance pour répondre à un appel d’offres logistique,
 Construction d’une grille d’analyse pour trier et hiérarchiser les réponses à un appel d’offres,
 Analyse de la productivité des entrepôts,
 Audit du coût des transports,
 Analyse des besoins, rédaction d’un cahier des charges, assistance au choix d’un outil informatique,
 Diagnostic sur l’efficacité des outils utilisés (prévisions, WMS, TMS, ...),
 Benchmarking logistique de la concurrence (qualité, coûts, délais),
 Assistance opérationnelle au démarrage d’une activité dans des délais relativement courts,
 Assistance au transfert d’un entrepôt,
 .../...

Page 3
Élaboration
des stratégies
Formation, Management
Coaching de projet
Innovation A22 SI, SCM, NTIC

Schémas
Environnement
logistiques
Achats
Approvisionnements

Page 4
Quelques références A22, Expert En Logistique

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Thème de la réunion
 Les fonctions externalisables

 Lespratiques et tendances
d’externalisation observables
aujourd’hui
 Pourquoi et comment externaliser toute
ou partie de ses fonctions logistiques

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Expert en Logistique Définitions
Externalisation :
« Démarche consistant à sous traiter une partie des activités qui

étaient auparavant prises en charge par l'entreprise elle-même »
(ASLOG)

Page 7
Expert en Logistique Sous-traitance et externalisation
Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment confondues.
On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était

auparavant réalisée en interne.
Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses

propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise
externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, ses
outils et même ses salariés.
Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la

démarche est axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la
démarche est axée sur la fonction.
Exemple : une entreprise automobile sous-traitera la fabrication

d'une pièce et externalisera la gestion de son système informatique.

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Expert en Logistique Sous-traitance et externalisation
 Sous-traitance technique/ industrielle
 le sous-traitant retenu effectue les travaux et livre les produits à partir d’un cahier des
charges selon un plan, et des spécifications transmis par le donneur d’ordre
 La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « mutuelle » demande à
une autre entreprise dite « assujettie » de réaliser une partie de sa production ou des
composants nécessaires à sa production. Les entreprises sous-traitantes sont des
entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de travail.
 Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par
le donneur d'ordres ou, souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le
sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d'ordre et ne porte pas son nom. Le
sous-traitant s'engage exclusivement sur la conformité de son exécution par rapport
aux directives du donneur d'ordre
 Externalisation
 L'externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d'une
fonction d'une entreprise vers un partenaire externe

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Expert en Logistique Que faut il entendre par externalisation ?
 Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de

facility management, l’externalisation consiste, pour une
entreprise, à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la
gestion et l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son
fonctionnement.
 Ces activités sont décrites en termes de résultats attendus, et la

caractéristique essentielle d’une opération d’externalisation est que
le tiers est le seul responsable des moyens à mettre en oeuvre pour
atteindre les objectifs fixés.

Page 10
Expert en Logistique Que faut il entendre par externalisation ?
 À titre d’exemple, les secteurs fréquemment externalisés sont la

paye, les centres d’appel, la logistique, la gestion des commandes,
la facturation, la gestion administrative du personnel, la gestion du
parc bureautique, la messagerie électronique, la mise en oeuvre
d’un site web, etc.
 Lorsque l’externalisation concerne le système d’information de

l’entreprise, elle est dénommée « infogérance ».

Page 11

Page 12
Expert en Logistique Externalisation = reconnaissance d’un échec ?
 Oui , quand il s’agit d’une fonction stratégique de l’entreprise
 Par exemple l’échec des directions générales à contrôler efficacement la

gestion de leur système d’information.
 En sous-traiter l’intégralité revient à amputer gravement l’organisation.
 Celui-ci est crucial pour l’entreprise, que ce soit pour capter des économies d’échelle, servir une
niche avec efficacité, personnaliser un service, permettre une intégration pratiquement totale avec
les clients, les fournisseurs et les autres partenaires, déléguer tout en se donnant les moyens de
contrôle nécessaires, etc.
 En confier la gestion à un sous-traitant constitue donc, pour l’organisation, une reconnaissance
d’échec importante. Il faut en effet être conscient que ce dernier n’a pas d’intérêt particulier dans
le succès de l’entreprise, ni de compréhension profonde des processus internes, des relations
clients, des canaux de distribution, de la culture de l’organisation, etc.
L'externalisation n'est pas nécessairement la solution aux problèmes

d'économies de coûts que connaissent les entreprises

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Expert en Logistique Quelles fonctions externaliser ?
 Quel que soit le degré de proximité de l’activité externalisée avec le

coeur de métier de l’entreprise, l’opération d’externalisation présente
toujours le risque, pour l’entreprise qui y recourt, de perdre les
compétences associées.
Fonctions de Support
Fonctions stratégiques
Garder la maîtrise et
le contrôle
des aspects stratégiques

Page 14
Expert en Logistique Externaliser sa logistique, c’est quoi ?
 Confier à un prestataire extérieur tout ou partie des opérations de

traitement de flux physiques (conditionnement de produits,
entreposage, gestion de stocks, transports…) ou administratifs
(informatique, paie, archivage…) qui ne relèvent pas du cœur de
métier stratégique de l’entreprise.
 Pourquoi ?
Se recentrer sur son métier de base parce qu’une entreprise ne peut
pas maîtriser toutes les compétences de manière optimale au coût le
plus réduit.
Patrick Perrin, directeur de Tibbett & Britten France : “Toutes les entreprises
possèdent des fonctions à externaliser. Même les PME. Nous avons participé à l’essor
de Tropicana ou au redémarrage d’Eau écarlate, alors qu’elles n’étaient que de petites
entreprises”.
Manifestation CCI Avignon Septembre 2002

Page 15
Xavier Urbain, directeur général de Hays Logistics : “Le partenaire

choisi doit être un vrai professionnel, capable de se remettre en cause,
de créer de la valeur, d’anticiper les évolutions. Le donneur d’ordres
doit bien connaître la stratégie de son sous-traitant, valider sa capacité
d’investissement et s’assurer de la compétence de ses équipes”.
Comment ? Ce qu’il faut faire :
Xavier Urbain :
“Il faut bien définir les compétences qui, en interne, permettent à
l’entreprise de se différencier sur son marché vis-à-vis de ses
concurrents. Toutes les autres peuvent être externalisées”.
“Lorsque le prestataire reprend chez lui les salariés affectés à la
logistique chez son donneur d’ordres, il doit leur dire la vérité,
même s’il prévoit un plan de licenciements”.

Page 16
Jean-Pierre Bouquet, directeur de Servagro :
“Il faut absolument définir le cahier des charges avec précision et
s’inscrire dans la durée avec son partenaire. Mais ce cahier des
charges ne doit pas apparaître comme un parapluie dès lors qu’un
problème survient, comme, par exemple, une forte hausse des coûts
de transport ou des cours d’un produit. Un donneur d’ordres ne doit
pas admettre que son prestataire perde de l’argent sur le long terme”.
Feridun Akpinar, directeur logistique d’Auchan France :

“Ne sous-traiter que s’il y a création de valeur et uniquement ce qui
est contrôlable, tout en conservant en interne un contre-pouvoir qui
connaît le métier. Il faut éviter le mimétisme en considérant que ce
qui convient à l’un convient à un autre. Enfin, il ne faut jamais
oublier que sous-traiter, c’est confier à quelqu’un ce que l’on a
promis à son client”.

Page 17
 • A ne pas faire
Xavier Urbain :
“Se contenter d’un coup, acheter du prix, externaliser ce qui ne
marche pas chez soi en pensant que ça fonctionnera mieux chez un
autre”.
Patrick Perrin :
“On ne bâtit rien de convenable dans le rapport de forces.
L’externalisation ne consiste pas à refiler à son prestataire une patate
chaude. Elle ne transforme pas une entreprise qui perd de l’argent en
entreprise profitable”.
Feridun Akpinar :
“Si la logistique constitue un élément stratégique dans la relation
avec le client, mieux vaut ne pas la sous-traiter”.

Page 18
Expert en Logistique Exemples d’externalisation
Wincanton a signé en juillet un contrat pour la reprise des activités logistique

France du brasseur InBev. Cette société présente dans 130 pays est connue à
travers ses marques Leffe, Hoegaarden, Stella Artois, etc. Dans un premier
temps le site logistique d'Armentières sera conservé. Mais d'ici 2010 Wincanton
devrait créer un nouveau bâtiment à 3 kilomètres du site actuel. Aujourd'hui 57
personnes y travaillent 5 jours sur 7, 24 heures sur 24. En période de pointe,
l'entrepôt peut accueillir jusqu'à 150 camions par jour. Jean Depotter, Directeur
logistique de InBev France a déclaré que Wincanton avait été sélectionné à
l'issue d'un appel d'offres « pour sa capacité à anticiper les def is du futur ».

Page 19
Sous traitance industrielle

Fabrication de produits
Contrôle qualité
Distribution
Prise de commandes
Gestion des quotas
Pack nouvelle recrue
Gestion des retours

Page 20

Page 21
Expert en Logistique Re internalisation ? Un exemple …

Page 22
Expert en Logistique Tendances d’externalisation des prestations
Au vu des différents degrés d'externalisation, de la

tendance des chargeurs à se recentrer sur leur
métier de base et du développement des groupes
logistiques, on peut supposer que le recours à
l'externalisation pour les chargeurs sera de plus en
plus important dans les prochaines années.
Selon une enquête menée auprès de

2 500 directeurs logistiques en
France. La
ventilation des fonctions externalisées
souligne la prédominance du
transport,
approvisionnement et expéditions pour
42 %, suivi de la gestion des entrepôts
pour 15 %
et du recouvrement des comptes
clients pour 9 %.
Pourcentage d'externalisation par

fonction
(Source : enquête AUTF ISLI)
Page 23
Expert en Logistique Tendances
 Selon l'Aslog (Association qui regroupe les responsables logistiques français), près de 90% des
entreprises sous-traitent un ou deux maillions de la chaîne logistique : le plus souvent ce sont le
transport et le stockage

Page 24
Les raisons qui poussent à
externaliser sa logistique
 augmenter l'efficacité opérationnelle

 rechercher une plus grande flexibilité qui permet d'absorber des évolutions de
charge
 améliorer les services rendus au client par notamment une extension des
plages horaires.
 éviter le financement d'investissements non différenciateurs pour l'entreprise
qui externalise.
 massifier ses flux avec ceux d’autres entreprises
 faire bénéficier les clients des systèmes d'informations les plus performants
 transformer des charges fixes en variables,
 améliorer et mieux contrôler ses coûts.
 enrichir de manière ponctuelle ou récurrente de la prestation logistique

Page 25
Les freins à l'externalisation
 On retrouve les freins classiques à toute démarche d'externalisation et

qui sont :
 Crainte de perte de savoir faire et de qualité.

 Crainte de perdre la maîtrise de ses activités
 Peur de changer de culture
 Crainte des aspects sociaux à traiter
 Risque de dépendance vis à vis d'un prestataire
 Perception d’un coût élevé

Page 26
Mais il y a aussi des blocages spécifiques à la logistique qui
sont:
 Rôle des chauffeurs livreurs auprès des clients comme

ambassadeur de l’entreprise et source d'informations
 Savoir faire stratégique ou spécifique de l’entreprise qu’elle
pense difficilement transférable à un tiers
 Les systèmes d'informations non communicants entre ceux du
prestataire et de l'entreprise

Page 27
Expert en Logistique Méthodologie d'une démarche d'externalisation de la logistique
 Les expériences des entreprises nous montrent 2 types d'approche.

 Externalisation ponctuelle
 Il arrive assez fréquemment que des entreprises aient recours à
l'externalisation à la suite d'un événement conjoncturel.

 Ce peut-être un accroissement d'activité, des pièces à stocker de plus
grande dimension et donc un besoin de place qui incite une entreprise à

s'engager dans ce processus. Dans ce premier cas on parle
d'externalisation "Ad'hoc". Celle-ci peut être contractualisé pour
quelques semaines ou mois
 Externalisation durable
 Il y a l'autre cas de figure ou l'externalisation procède plus d'une
réflexion de l'entreprise et va conduire à un véritable partenariat dans le

temps avec un prestataire spécialisé

Page 28
Les Conditions de succès
 Les opérations réussies sont souvent le fait d'une implication forte des
deux parties, l'entreprise cliente et le prestataire.
 C'est aussi le fait d'avoir décidé cette opération à partir d'une réflexion
stratégique, et de n'avoir pas pris cette décision pour se débarrasser
d'un problème particulier.
 Parmi les éléments qui sont des facteurs clés de succès on relève:
 Partage d'une culture commune Prestataire et Client

 Le choix du prestataire qui doit être un spécialiste de
l'externalisation et de la fonction qu'il prend en charge.
 Une bonne communication en interne en particulier sur la
planification de l'information
 Une interface fiable entre prestataire et client
 La mise au point d'indicateurs de mesure des résultats et des
procédures de suivi de la prestation.
 La capacité d'assurer en interne la maîtrise d'ouvrage

Page 29
Comment prendre cette décision ?
En allant vers l’option « faire-faire », l’entrepreneur enclenche un
processus d’acquisition pour connaître la meilleure offre disponible
sur le marché et répondant au mieux à ses besoins, via :
 la recherche de fournisseurs disponibles sur le marché,

 la rédaction du document d’appel d’offre,
 l’invitation des fournisseurs à soumissionner,
 la comparaison du contenu des offres de services et des prix.

Page 30
Méthodologie d'une externalisation réussie
Définir les objectifs de l'externalisation

Démarrer et suivre la prestation
Identifier les risques
Préparer le démarrage
Définir le périmètre de l'externalisation
Etablir le contrat de prestation 12 étapes

Rédiger un cahier des charges
Choisir le meilleur prestataire
Visiter des clients

constater de visu sur le terrain Sélectionner des prestataires
Dépouiller les réponses Lancer l'appel d'offres

à l'appel d'offres

Page 31
Quelle est la qualité de

services attendue aujourd'hui
et demain par les clients?
Etape 1 - Définir les Cohérence du message
objectifs de commercial et de la
l'externalisation délivrance des produits?
Comment se situe
l’organisation interne et sa
performance, par rapport au
coût de fonctionnement ?
S'agit-il de faire baisser les
coûts?
d'augmenter les parts de
marché ?
ou encore d’améliorer la
qualité de service?

Page 32
Etape 2 - Identifier les L'externalisation comporte des

risques risques.
Il faut les définir le plus précisément
possible tout en essayant de les
quantifier et des hiérarchiser
Tous les facteurs de risques doivent

être pris en compte : qualité du
service, performance commerciale,
coupure du contact commercial,
efficacité du prestataire, risque de
perte commerciale, image de
l’entreprise,
problèmes sociaux éventuels

Page 33
Etape 3 - Définir le périmètre

de l'externalisation
Cette opération consiste à répartir les tâches

et les rôles entre le prestataire et l'entreprise
Qui va faire quoi ?

Et comment ?
Dans quels délais ?
Avec quels échanges d’information ?

Page 34
Etape 4 - Rédiger un cahier

des charges
Le meilleur moyen de préciser le périmètre est rédiger un cahier des

charges.
L’entreprise précise les flux, les traitements, leurs évolutions prévisibles,

les spécificités des opérations, les exigences des clients . Elle définit les
opérations et explicite ce qu’elle attend d’un prestataire, elle exprime
clairement les résultats visés.
Page 35
FEDIMAG - FEDERATION NATIONALE DES

Stratégies d'externalisation PRESTATAIRES LOGISTIQUES
Préparer, décider et mettre en œuvre et des Magasins Généraux agréés par l'Etat
l'externalisation d'activités stratégiques 36, Avenue Hoche - 75008 PARIS
Jérôme Barthélemy Tél. 33 (0)1 42.56.23.71 - FAX 33 (0)1 45.63.22.23
Site INTERNET : www.fedimag.com

Page 36

Page 37
Etape 5 – Sélectionner
Que ce soit par les annuaires professionnels ou
des prestataires
par recherche sur internet, l’entreprise
.
sélectionne différents prestataires, pour ensuite
procéder à un tri
Les critères de sélection sont variés et

dépendent largement du domaine à externaliser
Parmi les critères , on peut citer :
- le savoir faire dans un domaine ou secteur
particulier
- la proximité géographique
- le réseau logistique du prestataire et ses
implantations géographiques
- les références de l’entreprise prestataire
- …/ …

Page 38
Etape 6 – Lancer l’appel d'offres
L’entreprise diffuse son cahier des charges aux

prestataires sélectionnés
Dans son cahier des charges, L’entreprise

indique une date limite de retour des offres, en
rester dans des délais raisonnables.
Le cahier des charges envoyé, il est souvent

nécessaire de préciser un certain nombre
d’informations aux prestataires.
Des réunions pour répondre à leurs différentes

questions sont organisées

Page 39
Pour faciliter le dépouillement, il est conseillé

Etape 7 – Dépouiller les de demander aux prestataires de remplir pour
réponses à l’appel d’offres partie une grille qui permettra d’évaluer les offres
selon les mêmes critères objectif
La réponse comprendra généralement une
partie libre et une partie contrainte
L’entreprise peut alors
- disséquer et valider les coûts
- évaluer et mesurer les risques encourus
COTATION A RENVOYER PAR MAIL POUR LE 18 DECEMBRE 2003
CHIFFRAGE en Euro Unité d'œuvre VOLUMES - 10 % -5% Objectif +5% + 10 % + 20 %
ACTIVITE PRINCIPALE pièce

Entrée (R1+R2) + Stockage 800 000
Entrée (R1) + Stockage (répartion) 92 000
Sortie (préparation +expédition) 892 000
PREREASSORT pièce
Entrée (R1 + R2) 150 000
Sortie (Expédition) 150 000
TRANSIT COLIS (REASSORT) colis

Entrée 12 000
Sortie 12 000
TRANSIT PALETTE palette

Entrée
Sortie
MISE A DISPOSITION DES M² m²
PRIX REGIE HORAIRE heure

MO + encadrement
MO
TASK FORCE DEMARRAGE en euro et en personnes

Encadrement + Employé temps complet
Taux de marge
% Frais de siège
% MASSE
Frais fixes
Frais influençables
Champs à renseigner

Page 40
Etape 8 – Visiter des clients

Constater de visu sur le terrain
A la suite des envois de réponse, l’entreprise

peut constituer une « short list » de 3 à 4 prestataires.
La visite de site(s) donné(s) en référence est un moyen

de se rendre compte de la réalité des services que
peut réellement rendre le prestataire et comment
envisager un éventuel partenariat
Les visites permettent d’ajuster les notes données et de

hiérarchiser les réponses

Page 41
Etape 9 – Choisir le L’entreprise fait son choix en fonction

meilleur prestataire des critères retenus

Page 42
Etape 10 – Etablir le Il est indispensable d'établir un contrat de

contrat de prestation coopération commerciale.
Celui-ci précise les obligations de chacun
des partenaires
-Durée du contrat, conditions d'exécution,
prix (condition de facturation, variation et
révision du prix)...
- Clause litiges
-Transferts de personnels, matériels,
logiciels et progiciels
- Reprise éventuelle du contrat : cession
de contrat, substitution, réversibilité
-Conditions de sortie

Page 43
Des contrats types existent, il faut s’en inspirer…
PLAN TYPE CONTRAT DE PRESTATIONS
ARTICLE 1 : OBJET DU CONTRAT

ARTICLE 2 : DEFINITION DES PRESTATIONS
ARTICLE 3 : INSTALLATIONS ET EQUIPEMENTS
ARTICLE 4 : OBLIGATIONS DU PRESTATAIRE
ARTICLE 5 : OBLIGATION DU CLIENT
ARTICLE 6 : RESPONSABILITE – REPARATION
ARTICLE 7 : ASSURANCES
ARTICLE 8 : DROIT DE VISITE
ARTICLE 9 : INFORMATION ET COOPERATION
ARTICLE 10 : CONDITIONS FINANCIERES
ARTICLE 13 : CONDITIONS DE PAIEMENT
ARTICLE 14 : PRISE D’D’EFFET ET DUREE
ARTICLE 15 - RESILIATION
ARTICLE 16 : FORCE MAJEURE
ARTICLE 17 : CONFIDENTIALITE
ARTICLE 19 - NON-
NON-SOLLICITATION DE
PERSONNEL
ARTICLE 20 : CHAMP CONTRACTUEL
ARTICLE 21 : INVALIDATION PARTIELLE
ARTICLE 23 : NOTIFICATIONS
ARTICLE 24 : TOLERANCE
ARTICLE 25 : LOI APPLICABLE
ARTICLE 26 : ATTRIBUTION DE JURIDICTION
ARTICLE 27 : ELECTION DE DOMICILE
Transfert d’
d’informations
Informations transmises CDC ANNEXE

Page 44
Etape 11 – Préparer le La préparation du démarrage est extrêmement

démarrage importante. La mise en œuvre avec le prestataire doit
faire l'objet d'un planning précis définissant toutes les
actions à réaliser avant démarrage.
Il s’agit de mettre en oeuvre très précisément les

moyens prévus au contrat pour que la prestation se
déroule dans les meilleures conditions possibles
Pour cela, différents aspects doivent être traités

préalablement au démarrage
- Installations et matériels nécessaires en place
- Systèmes d’informations en place dans les deux
entreprises testés et recettés pour chaque type de
message (recette unitaire et globale de chaque
processus)
- Personnel formés aux produits, processus spécifique
et systèmes d’informations
-Transferts éventuels de personnels effectués

Page 45
Etape 12 – Démarrer et Il est raisonnable d'imaginer une période de

assurer la maîtrise d’oeuvre dysfonctionnement et d'apprentissage.
la prestation
Un plan de gestion de crise doit être élaboré
en collaboration avec le prestataire et une
bonne information des clients et des
interlocuteurs commerciaux permettra de
limiter fortement les effets négatifs
Une fois la prestation stabilisée, l’entreprise

et le prestataire suivent mensuellement dans
le cadre d’un Comité de pilotage structuré le
déroulement et le niveau de qualité de la
prestation
Indicateurs de mesure des résultats et

d'évolution

Page 46
 Les besoins de chaque

entreprise sont uniques,
aussi les décisions de
chaque entrepreneur le
seront tout autant !
 la décision de « faire » ou
de « faire-faire » est
sensiblement la même,
quelle que soit la taille de
l’entreprise…
 Elle prendra quelques
jours à une petite
structure, jusqu’à
plusieurs mois pour une
grande entreprise

Page 47
Expert en Logistique Les avantages à attendre de
l’externalisation
 Les avantages attendus des opérations d’externalisation sont
généralement les suivants:
 Baisse des coûts,

 Economies liées à l’amélioration de la performance,
 Amélioration de l’organisation de l’entreprise
 Optimisation des interfaces entre les fonctions supports et les fonctions principales
 Souplesse et simplicité
» Par la reprise de salariés, la contrainte de la gestion du personnel incombe désormais au
prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par ce dernier, et
non plus par l’entreprise cliente. La définition des conditions de transferts de personnel
revêt alors une importance quasi stratégique.
 Base : Baromètre de l’outsourcing Ernst&Young

Page 48
Les risques pris en recourant à
l’externalisation
 Risque stratégique (approche stratégique des
activités)
 Risque lié à la renonciation des contrats
 Risques liés à la maîtrise de la rentabilité
 Risques juridiques liés à la gestion du personnel
 Risque de perte de compétences clés

Page 49
Savoir-faire prestataire…
 Massification, rapidité et fluidité d'un bout  Des services créateurs de valeur
à l'autre de votre chaîne logistique
Massification, rapidité et fluidité : toutes les
Partenaire privilégié des industriels, le solutions logistiques sont fondées sur
prestataire est un spécialiste reconnu de l’utilisation de systèmes d’information
la logistique permettant de tendre les flux.
 Son expérience lui permet de concevoir
une méthodologie projet pour créer et
faire évoluer les solutions logistiques les  Logistique amont
plus performantes. > Consolidation des approvisionnements
 multifournisseurs, tous modes de transport.
Une approche experte construite sur la > Gestion des appels fournisseurs,
connaissance de votre marché dédouanement, réception, contrôle qualité.
> Management des stocks consignés.
 L’opérationnel logistique > Préparation des commandes,
Le prestataire est responsable de la mise approvisionnement des chaînes de production
en oeuvre et de l'évolution du cahier des en synchronisation avec les horaires de l’usine
charges. Un interlocuteur unique
mobilise et anime les ressources internes
et externes nécessaires à la réussite des  Logistique aval
objectifs. > Réceptions optimisées avec possibilité de
 La flexibilité logistique déchargements massifs et accélérés.
Toute solution est conçue sur mesure > Adaptation des méthodes de stockage à la
pour un client et est évolutive : référence.
> Logistique sur site client, sur site dédié
ou plate-forme multiclients > Préparation de commandes à la palette, à la
> Informatique client ou prestataire, couche, au colis, à l’unité...
interfaçable ou déportable chez le client. > Gestion des opérations promotionnelles, co-
packing, customisation, services à valeur
ajoutée...
> Conception, pilotage et exécution des
organisations combinant les différents modes
de distribution.
Page 50
Expert en Logistique Sites Internet principaux de A22, Expert en Logistique
 Vous pouvez retrouver des informations sur notre

entreprise et nos activités sur les sites suivants:
 www.a22.fr
 www.cat-logistique.com

Page 51

Externalisation Logistique

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 Les fonctions externalisables

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Innovation A22 SI, SCM, NTIC

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 Les fonctions externalisables

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« Démarche consistant à sous traiter une partie des activités qui

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Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment confondues.

On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses

Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la

Exemple : une entreprise automobile sous-traitera la fabrication

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 Sous-traitance technique/ industrielle

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 Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de

 Ces activités sont décrites en termes de résultats attendus, et la

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 À titre d’exemple, les secteurs fréquemment externalisés sont la

 Lorsque l’externalisation concerne le système d’information de

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 Oui , quand il s’agit d’une fonction stratégique de l’entreprise

 Par exemple l’échec des directions générales à contrôler efficacement la

L'externalisation n'est pas nécessairement la solution aux problèmes

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 Quel que soit le degré de proximité de l’activité externalisée avec le

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 Confier à un prestataire extérieur tout ou partie des opérations de

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Xavier Urbain, directeur général de Hays Logistics : “Le partenaire

Comment ? Ce qu’il faut faire :

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Feridun Akpinar, directeur logistique d’Auchan France :

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Wincanton a signé en juillet un contrat pour la reprise des activités logistique

Club logistique Manche- 2 décembre 2008 - A22, Expert en Logistique

Sous traitance industrielle

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Au vu des différents degrés d'externalisation, de la

Selon une enquête menée auprès de

Pourcentage d'externalisation par

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 augmenter l'efficacité opérationnelle

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 On retrouve les freins classiques à toute démarche d'externalisation et

 Crainte de perte de savoir faire et de qualité.

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 Rôle des chauffeurs livreurs auprès des clients comme

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 Les expériences des entreprises nous montrent 2 types d'approche.

l'externalisation à la suite d'un événement conjoncturel.

grande dimension et donc un besoin de place qui incite une entreprise à

réflexion de l'entreprise et va conduire à un véritable partenariat dans le

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