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PSYCHOSOCIOLOGIE
DES ORGANISATIONS
PROF. DR. PATRICK BAKENGELA SHAMBA
JANVIER 2020
1
Votre Professeur
Docteur en Sciences de gestion, Université Catholique de Louvain

DEA en sciences de gestion, Université catholique de Louvain
Membre de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique/FNEGE)

Membre de l’AFRINNOV (Groupe de recherche sur les innovations en Afrique,
Université des Limoges)
Membre de l’AGRH (Association Francophone de Gestion des ressources humaines)
Professeur invité à la Frankfurt School of Finance and Management
2
Séance introductive
I. Etude de cas: Madame Julienne et son travail à la Banque Africaine de

Développement
II. Objectifs du cours
III. Approche pédagogique
IV. Plan du cours
3
INTRODUCTION
Etude de cas de Madame Julienne à la BAD à Lubumbashi
• Mme Julienne travaille à la BAD : Banque Africaine de

Développement, dans le département d’Administration et
Finance.
• Nous sommes un bureau de représentation, et sommes
gérés par le siège. Au niveau de Lubumbashi, dans ce
département nous ne sommes qu’à deux. Le climat de
travail est très tendu et comme piste d’amélioration du
travail j’ai choisi de travailler et de ne pas me plaindre,
j’évite de répondre à certains mails pour éviter un jeu de
Ping - pong !
4
INTRODUCTION
• Le climat de travail a toujours été tendu entre moi et

mon supérieur.
• Pour mon cas plus précisément, mon chef traite tout le
monde de la même façon, il peut répéter un ordre pus de
dix fois, si c’est un document qu’ il attend de moi, il peut
faire plus de trois tours dans mon bureau, vérifiant si je
travaille dessus, il me stresse et le seul fait de voir qu’ il n’
a pas confiance en moi me démotive. Je sais que je suis
bon parce que plus d’une fois, après production d’un
document, Il se l’approprie et signe tout seul, sans faire
mention de ceux qui ont contribué à son élaboration !
5
INTRODUCTION
• Si seulement mon chef pouvait me traiter comme un

subalterne de type à la fois motivé et compétant, il
gagnerait beaucoup, parce que je donnerai encore plus
que je ne donne et au finish ce serai lui le gagnant !
• Mon chef, ce qui l’intéresse c’est le résultat, que tu sois
malade ou empêché ça importe peu, tout ce qu’il veut
c’est le « LIVRABLE » à tel point qu’on lui a collé ce
sobriquet !
• De toutes manières, quand on travaille avec des humains,
on ne peut pas les gérer comme s’il s’agissait des
machines. Nous travaillons avec nos soucis, nos joies et
nos peines.
6
INTRODUCTION
• Un jour mon fils est tombé malade la nuit, le matin je l’ai

emmené à l’hôpital et j’ai pu regagner le bureau que vers
Midi. Alors que je l’avais déjà informé au téléphone, A
mon arrivé, je suis passé dans son bureau lui dire bonjour
et directement il me passe le parapheur et le boulot
recommence, pas même une question sur la santé de mon
fils, ce qui s’était passé le soir,… rien du tout ! J’ai pris le
parapheur mais avec un cœur brisé ! Comme si cela ne
suffisait pas, j’ai trouvé sur ma table une lettre
d’avertissement me signifiant que la maladie de mon fils ne
me donnait pas droit à des jours d’absence, mon fils
n’était pas agent à la BAD et que prochainement c’est
serait passible de sanction !
7
INTRODUCTION
• Tout ça parce qu’on était sur un « deadline » d’un rapport

à livrer. Mais je n’avais pas programmé la maladie de mon
fils !
• J’ai été ce jour découragée et dégoutée de mon travail
que j’aimais pourtant. Je me suis posé la question de
savoir si je vivais pour travailler ou que je travaillais pour
mieux vivre ???
• Dans ce cas précis, il aurait pu me poser des questions
sur la santé de mon fils, m’encourager et me
réconforter,… ça aurait pris juste trois à cinq minutes, et
je me serai remise au boulot à cœur ouvert !
Quels sont les différents problèmes que vous avez identifié dans
cette étude de cas ? Comment peut-on les résoudre ? 8
INTRODUCTION
Quels sont les différents problèmes

que vous avez identifié dans cette
étude de cas ? Comment peut-on les
résoudre ?
9
INTRODUCTION
- Problème d'interactions entre les

membres d’une organisation
- Problèmes des émotions
- Problèmes des Sentiments
- Problème de Conflit
- Problème de leadership
- Problème de pouvoir
- Etc.
10
INTRODUCTION
2eme Etude de cas: Les travailleurs de l’ONATRA
• La porosité organisationnelle : observation

des comportements de travail à
l’ONATRA
1. Quels sont les problèmes majeurs de l’ONATRA ?

2. Quels sont les acteurs concernés par ce problème ?
3. Quelles sont les conséquences liées aux problèmes
constatés à l’ONATRA ?
4. Comment pouvez-vous résoudre ces problèmes ?
11
INTRODUCTION
a) 1. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations

?
b) Quelle différence entre la psychosociologie et
la psychologie sociale ou la sociopsychologie ?
c) Pourquoi étudier la psychosociologie des

organisations ? (objectifs du cours)
12
INTRODUCTION
2. Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ?
• La psychosociologie est une discipline qui étudie d’une part les relations
interpersonnelles en référence à la vie sociale. Elle analyse des groupes
restreints. (pour ce cours c’est la psychosociologie des organisations)
• La psychologie sociale analyse de grands groupements que sont les classes

sociales, les communications et comportements de masse
• socio-psychologie : versant sociologique de la psychologie sociale, qui

étudierait les phénomènes de mentalité et de culture au niveau des groupes pris
dans leur totalité et leur unité 13
INTRODUCTION
a) 1. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations ?
• La psychosociologie est une discipline qui étudie d’une part les relations
interpersonnelles en référence à la vie sociale. Elle analyse des groupes
restreints. (pour ce coursil s’agit de la psychosociologie des organisations)
La psychosociologie des organisations étudie le fonctionnement des

organisations du point de vue des relations qu’entretiennent les personnes
entre elles et avec leur milieu de travail,
14
INTRODUCTION
b). Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ?
• La psychologie sociale est la branche de la psychologie expérimentale qui

étudie de façon empirique comment les pensées, les émotions et
les comportements des gens sont influencés par la présence réelle, imaginaire ou
implicite d'autres personnes1 ou encore par les normes culturelles et
les représentations sociales.
La psychologie (du grec psukhê, âme, et logos, parole, discours), est l'étude et le corpus des
connaissances sur les faits psychiques, des comportements et des processus mentaux.
La psychologie est la connaissance empirique ou intuitive des sentiments, des idées,

des comportements d'une personne et des manières de penser, de sentir, d'agir qui caractérisent
un individu ou un groupe
15
INTRODUCTION
c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?
La psychosociologie des organisations permet d’étudier le comportement organisationnel

(relations interpersonnelles qui régit la vie sociale dans les organisations)
Le comportement organisationnel est une discipline carrefour qui regroupe :

l'étude et le management du comportement humain au sein des organisations 1
et l'étude et le management de ces organisations.
Il reprend, aux niveaux de l'individu, du groupe et de l'organisation, les concepts 2 de :

la psychologie individuelle (et plus particulièrement la psychologie du travail devenue la psychologie
organisationnelle ;
la psychologie sociale au niveau du groupe ;
la sociologie et plus particulièrement la sociologie des organisations et la sociologie du conflit ;
16
INTRODUCTION
c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?
La psychosociologie des organisations permet d’étudier le comportement organisationnel

3 niveaux : l’individu, le groupe et l’organisation.
Pour chaque niveau, nous aborderons les déterminants suivant du comportement :

- L’individu
o Aptitudes, attitudes et personnalité
o Motivation et satisfaction professionnelle
o Perceptions et prise de décision
o Diversité et discriminations
- Le groupe
o Communication, conflits et négociation
o Leadership, pouvoir et influences
o Comportements de groupe et travail en équipe
- L’organisation
o Structure organisationnelle
o Culture organisationnelle
o Changement organisationnel
17
INTRODUCTION
c) Pourquoi étudier la
psychosociologie des organisations ?
• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle

une attitude professionnelle.
• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans

quelle mesure une personne dispose des qualités
adéquates pour exercer une fonction déterminée
(savoir-faire)
18
INTRODUCTION
c). Pourquoi étudier la


(savoir-faire)
19
INTRODUCTION
c). Pourquoi étudier la


(savoir-faire)
Source: https://videopress.com/v/COkP2XCt
20
2. OBJECTIFS DU COURS
• Acquisition de connaissance
• Aptitudes Professionnelles
21
a) Acquisition de connaissance
• Appréhender la complexité des organisations et des mécanismes
psychologiques qui en découlent,
• Analyser le comportement organisationnel (CO) du point de vue de
l'individu, du groupe, et de l'organisation,
• Identifier les facteurs influençant l'efficacité et le bien-être des
personnes dans leurs activités professionnelles,
• Aborder les principes de la gestion de personnes et de groupes au sein
des organisations,
• Développer une analyse critique des situations de travail et développer
des pistes d'action adaptées.
22
b) Aptitudes Professionnelles
• Développer des attitudes nécessaires à la compréhension du CO,

• Acquérir un savoir-faire en matière de diagnostic et d'intervention pour
un fonctionnement plus efficace dans une organisation ou un groupe de
travail,
• Acquérir des techniques de communication constructives, en
développant l'écoute et l'expression.
23
3. APPROCHES PEDAGOGIQUES DU COURS
• Le cours est articulé sur les points suivants:

• présentations magistrales par l’enseignant,
• les études de cas et
• les présentations orales ou écrites faites par les étudiants tout au long de la séance.
24
5. PLAN DU COURS
Séance 1: Introduction Chapitre 4: Leadership Séance 7: Conclusion
Chapitre 2 Perception et attribution
1. Etude de cas 1 :
1. La perception et Problèmes de la perception Evaluation écrite
2. Qu’est-ce que la psychosociologie des 2. L’attribution 1. Mini-étude de cas
organisations 3. Déterminants de l’attribution 2. Influence, pouvoir et leadership
3. Objectifs du cours 4. Applications organisationnelles
3. Théories de leadership
4. Approche pédagogique
4. Discussions
5. Evaluation du cours
Chapitre 1 : introduction a la
psychosociologie des organisations
Chapitre 3 : Emotions et motivations • Chapitre 5: Jeux de pouvoir et
1. Mini-étude de cas régulation dans l’organisation
1. Rappel des notions d’organisation, manager 2. Emotions 1. Mini-étude de cas
2. Disciplines concernées par la gestion des 3. Motivation 2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg
personnes 3. La régulation: Jean Daniel Reynaud
3. Conséquences de la gestion des personnes dans
l’organisation
4. Niveaux d’analyse de la gestion des personnes
25
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA
PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
1. Rappel des notions d’organisation, manager
2. Disciplines concernées par la gestion des personnes
3. Implications de la gestion des personnes dans l’organisation
26
a) Une organisation est une entité coordonnée composée des individus

dont le fonctionnement vise à réaliser un but défini
Organisation Structure hommes
B
27
1. Rappel des notions d’organisation, manager Moyens Fins

performance Efficacité
b) Le management permet d’atteindre les buts

de l’organisation de façon efficace et
performante par le biais d’autres personnes
28
c) Manager: getting the result through others
Utilise différentes
Utilise des Joue des rôles fonctions
compétences professionnels
29
c) Manager utilise différentes compétences
30
c) Manager jouent les rôles professionnels…
1. Rôle de symbole
2. Leader
1. Rôles interpersonnels 3. Agent de liaison
4. Rôle d’observateur
2. Rôles informationnels 5. Rôle diffuseur
6. Porte parole
3. Rôles décisionnels 7. Entrepreneur

8. Répartiteur des ressources
9. Négociateur
10. Régulateur 31
CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT
I.2. Processus du management
b) Que font les managers ?
32
33
34
35
1.Rappel des notions d’organisation, manager
c) Manager jouent les rôles professionnels…
Organiser: déterminer les

besoins, les moyens d’action
Planifier: fixer les objectifs, et les personnes
élaborer une stratégie, responsables
élaborer des plans
Diriger: motiver les Contrôler: surveiller les

parties et résoudre les activités pour s’assurer
conflits qu’elles se déroulent comme
prévus
36
1.Rappel des notions d’organisation, manager
Complexité
Changement
Compétition
37
II. Disciplines concernées par la gestion des personnes
Psychologie : étude du comportement des êtres humains
Psychosociologie : branche de la psychologie qui étudie le comportement des

êtres humains tels qu’ils sont inclus dans un contexte social
Sociologie : étude des groupes humains et leurs interactions sociales et culturelles
Anthropologie : l’étude des sociétés humaines qui vise à expliquer le

fonctionnement de ses membres et leur activités
38
II. Disciplines concernées par la gestion des personnes
https://www.researchgate.net/publication/318642481_EXISTE-T-
IL_UN_MODELE_SPECIFIQUE_DU_MANAGEMENT_EN_AFRIQU
E_LE_MANAGEMENT_AFRICAIN_A_L'EPREUVE_DES_EVIDENCE
S_EMPIRIQUES
39
III. Conséquences de la gestion des personnes dans l’organisation
La gestion des personnes a des implications sur le comportement au travail

notamment:
Efficacité
• La productivité au travail
Efficience
• Satisfaction au travail
• Comportement déviant au travail
• Absentéisme
• Turnover
40
III. Conséquences de la gestion des personnes dans l’organisation
Individus
- Attitudes
- Emotions
- Personnalité
- Perception
- Motivation
Groupe
- Leadership comportement au travail
- Pouvoir
- Communication
- Conflit
- Comportement
de groupe
Organisation
- structure
41
- Culture
- Changement
CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION
Plan du chapitre
1.La perception et Problèmes de la perception

2.L’attribution
3.Applications organisationnelles
42
Exercice introductif 1 (15 minutes)
• Regroupez-vous dans une équipe de 5 personnes

• Discutez sur les points suivants:
 Chaque membre de l’équipe identifie sur sa propre liste 5 choses importantes qui vous
ont attiré son attention ce matin
 Chaque membre de l’équipe, écrit sur sa propre liste les raisons pour lesquelles, il a retenu
ces 5 choses sur sa liste
 Le groupe s’accorde sur une liste de 3 choses importantes qui les ont attiré à retenir au
niveau du groupe
 Le groupe identifie une liste de choses non importantes à ne pas retenir dans la liste du
groupe
 Le groupe élabore une fiche de réponse
43
Exercice introductif 2: (5 minutes)
• Répondez aux questions suivantes:
1. Qu’est-ce que la perception ? Définissez-la
2. Comment se passe la perception ?
3. Pourquoi les individus ne perçoivent pas toujours la même réalité ?
44
I. Définition perception
45
I.1. Définition perception
46
47
La perception est un processus par lequel un individu sélectionne, organise

et interprète les stimuli qui parviennent à ses sens.
48
I.1. Problème perception
49
50
• Pouvez-vous lire ce texte ?
Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde,

l'odrre des ltteers dnas un mtos n'a pas
d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la
pmeirère et la drenèire soit à la bnnoe pclae. Le
rsete peut êrte dnas un dsérorde ttoal et vuos
puoevz tujoruos lrie snas porlblème. C'est prace
que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre
elle-mmêe, mias le mot cmome un tuot. 51
Pourquoi nous n’arrivons pas tous à voir la même chose ? : comprendre l’attribution
52
Pourquoi nous n’arrivons pas tous à voir la même chose ? : comprendre l’attribution
Stimuli du
milieu
5 sens
Sélection
perceptive
Structuration de la perception
Interprétation
Erreurs de perception Attribution
Réactions
53
53
II. L’ Attribution
Définition
L’attribution c’est chercher à

comprendre et à expliquer le
comportement d’autrui mais également
son propre comportement
Une attribution a pour but d’expliquer

pourquoi un évènement a eu lieu.( Weiner,
1999) On s’en sert aussi pour expliquer le
comportement d’autrui et notre propre
comportement. (Vallerand, 1994) 54
Types d’attribution
Origine du comportement
Servent à expliquer la cause d’un évènement, Stabilité du comportement

- Attributions causales un succès, un échec et le manque de contrôle
sur l’environnement ( Weiner, 1995)
Contrôlabilité du
comportement
-Attributions dispositionnelles Servent à déterminer dans quelle mesure

l’action que vient d’accomplir un individu
nous renseigner sur ses prédispositions
- Attributions de responsabilité Représente le degré de responsabilité

qu’on croit avoir dans un évènement
55
Lecture obligatoire : Article de Vallerand et Bouffard, « Concepts et
théories d’attributions » envoyé en ligne
Attribution causale : Pourquoi chercher les causes du comportement d’autrui ?
a) Expliquer et prédire les comportements (la fonction de contrôle)
b) Expliquer et justifier son propre comportement aux yeux d’autrui (fonction

sociale ou interpersonnelle)
c) Obtenir ou maintenir ou défendre une image positive de soi (fonction

égotique)
56
2. 3. Quelles sont les causes du comportement : interne ou externe ?
57
Pour identifier l’origine du comportement, trois facteurs:
a) La distinctivité du comportement: Dans quelle mesure le comportement est-il

différent des autres comportements de la même personne dans la même situation
b) Consensus dans le comportement: Dans quelle mesure le comportement est-
il différent des comportements dans la même situation
c) Uniformité ou cohérence du comportement: Dans quelle mesure le comportement

est-il différent des comportements de la même personne dans les situations différent
?
58
La distinctivité: Dans quelle mesure le comportement est-il

différent des autres comportements de la même personne dans la
même situation
Consensus: Dans quelle mesure le

comportement est-il différent des
comportements dans la même
situation
59
Uniformité ou cohérence : Dans quelle mesure le
comportement est-il différent des comportements de la même
personne dans les situations différent ?
60
Types d’attribution
différentes personnes peuvent attribuer différentes

attributions causales à un même événement.
Selon la façon dont nous interprétons les comportements

des autres, nous penserons à eux de telle ou telle
façon. Mais ces attributions ne sont pas parfaites. Ou
objectives.
. Nous faisons souvent des erreurs en interprétant les

comportements.
61
2. 4 Les erreurs dans l’attibution
a) Erreur fondamentale d’attribution : c’est la tendance à surestimer les causes

internes du comportement d’autrui au détriment des causes externes ou de la situation.
C’est le fait d’expliquer le comportement d’autrui en lui attribuant des causes internes plutôt
qu’externes
cela signifie qu’au lieu d’expliquer le

comportement de quelqu’un en prenant en
compte ses contraintes, son environnement
ou la situation qu’il rencontre, on attribue
plutôt son comportement à son caractère,
ses intentions, ses émotions ou ses opinions.
62
a) Erreur fondamentale d’attribution: exemple

L’expérience de Castro
Edward E. Jones et Keith Davis (1967) imaginèrent une étude afin de tester le fonctionnement des
attributions. Concrètement, ils souhaitaient étudier la manière que nous avions d’attribuer à la
critique une attitude défavorable
les participants devaient lire des essais contre ou en faveur de Fidel

Castro. Ensuite, ils devaient qualifier les attitudes des écrivains envers
Fidel Castro. Les
attributions qu’ils faisaient étaient
les mêmes que celles qui étaient attribuées au
contenu du texte. En fait, ils disaient que ceux qui écrivaient en
faveur avaient une attitude favorable à Castro alors que ceux qui
écrivaient contre ce dernier étaient contre lui 63
a) Erreur fondamentale d’attribution: exemple
La culture dans l’erreur fondamentale

d’attribution
L’erreur fondamentale d’attribution n’est pas identique chez tous les
individus. Certains chercheurs ont démontré qu’elle est plus commune
dans les cultures individualistes (Markus et Kiyatama, 1991). Ces
personnes plus individualistes vont tomber plus
souvent dans ce parti pris que les personnes provenant de
cultures plus collectivistes. De cette manière, les asiatiques attribuent
davantage le comportement aux situations tandis que les occidentaux
l’attribuent à la conduite de l’acteur.
b) Biais de complaisance : c’est la tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes
et nos échecs à des facteurs externes
65
Biais de complaisance : c’est la tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes et
nos échecs à des facteurs externes
66
2. 5. Facteurs determinant l’attribution
L’Attribution est déterminée par:
a) Les heuristiques du jugement (une opération mentale, rapide et intuitive)

b) La sélection perceptive
c) L’effet de halo
d) La projection
e) L’effet de contraste
f) Les attentes
g) Les stéréotypes
67
2. 5. Facteurs determinant l’attibution
a) Les heuristiques du jugement Les heuristiques de jugement, ce sont des raccourcis

mentaux qui nous permettent de prendre des
décisions et de résoudre des problèmes de façon
rapide et efficace
Ce processus écourte la période de prise de décision,

nous permettant ainsi de décider sans passer préalablement
par une recherche exhaustive de l’information
• Si nos sentiments envers quelque chose sont positifs,
il est davantage probable que l’on sous-estime les
risques et que l’on sur-estime les bénéfices.
• A l’inverse, si nos sentiments envers une activité sont

négatifs, on aura plutôt tendance à sous-estimer les
bénéfices et à sur-estimer les risques, les considérant
comme trop élevés. 68
a) Les heuristiques du jugement : exemple pratique

L’un de ces deux enfants a souvent fait de la balançoire
imaginez deux enfants qui vont jouer dans un parc dans le jardin de ses grands-parents. C’est une activité
qu’il adore et qui l’amuse beaucoup, et il est donc envahi
par un sentiment positif lorsqu’il voit la balançoire du parc ;
par conséquent, il prend immédiatement la décision d’aller
en faire et se rue vers la balançoire, car il considère qu’il
s’amusera quoi qu’il arrive, et ce malgré les risques
éventuels de chute (forts bénéfices, faibles risques).
L’autre enfant est récemment tombé d’une balançoire, et il

s’est fait très mal. En voyant la balançoire dans le parc,
cet enfant considère donc qu’il serait une très mauvaise
idée d’aller en faire (faibles bénéfices, risques élevés)
69
Aucun des deux enfants n’a donc pris le temps d’analyser de
façon réaliste la situation la décision de chacun d’entre eux s’est
basée sur un souvenir personnel.
II. Les déterminants de l’ Attribution

b) La perception sélective La perception sélective est définie comme « la tendance

à interpréter de manière sélective ce que l'on observe
selon nos intérêts, notre situation sociale, notre
expérience et nos attitudes
• Facteurs externes
• Dimension
• Intensité
• Contraste
• Mouvement, Répétition, Nouveauté
• Facteurs internes
• Personnalité
• Apprentissage
• Motivation 70

b) La perception sélective
L’effet de contexte
Dans la mise en relation de grandeur, l’assimilation d’un élément test à des

éléments inducteurs plus grands amène une sous-estimation de celui-ci.
L’inverse se produit avec des éléments inducteurs plus petits qui provoquent une
surestimation de l’élément test. 71

- Intensité (force, la puissance du son)
• « Venez à mon bureau à votre convenance » ne crée pas le même sentiment d’urgence que si on
vous dit
• Faites moi immédiatement rapport à mon bureau
72

Sélection perceptive : Facteurs Externes
- Contraste
Je VOLE en anglais
73

Sélection perceptive c) Contraste
74

Sélection perceptive
L’effet de perspective
http://lecerveau.mcgill.ca/flash/i/i_02/i_02_p/i_02_p_vis/i_02_p_vis.html
75

c) La perception sélective
Sélection perceptive :
http://lecerveau.mcgill.ca/flash/i/i_02/i_02_p/i_02_p_vis/i_02_p_vis.html
76

2. La perception sélective Regardez bien cette image et répondez à la question suivante
77

b). La perception sélective Quel est l'âge de la personne sur cette photo ?
78

Comment jugez-vous
le niveau d’intelligence
de cette personne ?
79

Imaginez 2 personnes
• Anne est intelligente, travailleuse, impulsive, critique, entêtée,

envieuse.
.
• . • Marie est envieuse, entêtée, critique, impulsive, travailleuse,
intelligente.
Laquelle de deux préférez-vous travailler ensemble ? 80


Imaginez 2 personnes :
1. Paul est intelligent, ingénieux, habile, chaleureux, et décidé

2. Michael est intelligent, ingénieux, habile, froid et décidé
.
• .
Lesquels de deux peut être efficace au travail ?
81

82

c) La projection
Notre attribution est biaisée par attribution à autrui de nos

propres caractéristiques L 'effet de faux consensus Il est la tendance à projeter
sur d'autres leur propre façon de penser. En d'autres
termes, certaines personnes supposent que tout le monde
L'effet de faux-consensus (Ross, 1977)
pense comme eux
80 % de la population est d’accord avec ce produit

Quelle est donc votre appréciation ?
83

d) Les attentes
84

d) Les attentes
85

d) Les attentes
86

d) Les attentes
87

d) Les attentes
88

d) Les attentes
89

d) Les attentes
90

d) Les attentes
91

d) Les attentes
L’IMPUISSANCE ACQUISE
Exercice de l’anagramme
92

d) Les attentes
L’impuissance acquise
93

d) Les attentes L’impuissance acquise

En 1944 cirque Barnum (USA) a pris feu, les éléphants n’ont pas bougé et se sont laissés bruler
94

d) Les attentes
l’impuissance apprise ( autrement appelé

impuissance acquise ou résignation acquise) est le
renforcement mental de notre pensée dans le passé
qui nous oblige et nous pousse inconsciemment à
nous dire qu’une chose est impossible.
L’impuissance apprise est

grandement en lien avec le
pessimisme, le défaitisme et la
dévalorisation 95

d) Les attentes
Conséquences de l’impuissance apprise

• Un mal être quotidien
• Une souffrance quotidienne sans réaction • Des comportements dépressifs obsessionnels et compulsifs
• Une estime de soi négative • Une mauvaise gestion du stress
• Une dépression • Des risques de névrose
• Un burn out • Un dégout quotidien de soi même
• Une anxiété quotidienne • Une inhibition de vos vrais valeurs
• Une frustration nocive • Des troubles mentaux
• Une culpabilité omniprésente • Des crise de panique incontrôlable 96

d) Les attentes
Combattre de l’impuissance apprise
Replacez la psychologie positive au cœur de votre vie

L’un des grands secrets pour faire face à l’impuissance apprise, à la
dépression et à la résignation est pour le moment la force de la
psychologie positive. (exemple la méthode coué)
Maitriser l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle présentée par Goleman est également l’une des solutions à
l’impuissance apprise, en effet, si vous prenez le temps de comprendre le cycle de vos
pensées, sentiments et ressentis vous apprendrez à passer outre cette impuissance.
97

d) Les attentes
La méthode coué “Je n’y arriverais pas”, “Je suis stupide”, “Je ne
comprends jamais rien”… Il arrive que ces petites
phrases tournent en boucle dans notre esprit. Souvent
nous pensons qu’elles sont anodines et inoffensives, après
tout, tout le monde les dit. Pourtant, il n’y a pas
plus destructrices que ces phrases que l’on répète
inconsciemment.
Chacune de ces phrases négatives, finit par faire son chemin à l’intérieur de nous.
elles renforcent notre croyance d’être incapable, d’être stupide ou bien d’être inférieur
aux autres. Ces croyances développent l’incompétence acquise
98

Emile Coué, pharmacien et psychologue a découvert : le

d) Les attentes
principe de l’autosuggestion. Pour lui, c’est un outil dont
La méthode coué nous disposons dès la naissance, et qui peut selon son emploi,
nous détruire à petit feu ou au contraire nous ressourcer et
nous guérir.
La Méthode Coué est une méthode qui

nous permet d’utiliser notre inconscient,
pour intégrer en soi des idées positives
d’amélioration.
99

d) Les attentes méthode se base sur ces 5 grands principes :

La méthode coué 1. L’homme est composé d’un Conscient et d’un
Inconscient.
2. L’Inconscient est plus fort que le
Conscient, ainsi l’Imagination l’emporte toujours sur la
Volonté.
3. Toute idée que nous avons à l’esprit
devient réalité (donc possible).
4. L’Imagination peut être modelée et dirigée, de telle
sorte à atteindre nos objectifs.
5. Lorsque la Volonté et l’Imagination sont en accord,
alors par synergie, l’homme multiple ses capacités à
atteindre ses objectifs.
100

d) Les stéorotypes un stéréotype désigne l'image habituellement admise et

véhiculée d'un sujet dans un cadre de référence donné
Notre jugement envers une personne

est biaisé par la connaissance du
groupe auquel il appartient
101

d) Les stéréotypes un stéréotype de l’Afrique
L’Afrique n’est que savane et les animaux sauvages

L’Afrique est pauvre, et le sera toujours
Africains n’ont pas accès aux technologies modernes

Tout le monde en Afrique vit dans une case au milieu de nulle part.
Afin de se développer, l'Afrique devrait devenir comme l'Occident

Les africains ne font rien pour s’en sortir
Source:
Toute gouvernance en Afrique est mauvaise. https://www.globalcitizen.org/fr/content/africans-are-all-poor-and-15-other-myths/
En Afrique, tout est sombre 102


d) Les stéréotypes
Notre jugement envers une personne est biaisé par la connaissance du
groupe auquel il appartient
1. On trouve des fast-foods partout
2. Les Américains sont très patriotiques
3. Tout est démesuré. Tout.
4. Les Américains sont sympathiques et

Accueillants (sauf les douaniers).
5. C’est le pays de la surconsommation 103

Plusieurs magasins sont ouverts toute la nuit, 7 jours sur 7
III. Applications organisationnelles
I. Identifiez dans la vie de chaque jour

les expériences de la vie courante
de la population liées à l’effet
pygmalion, à l’effet golem et à
l’impuissance acquise dans le
contexte de la RDC.
Proposez des solutions
Date de remise: 25 janvier 2020 104

III. Exercice de développement personnel
105
106
107
108
109
110
CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS
Plan
1.Mini-étude de cas
2.Emotions
3.Motivation
La motivation et les émotions représentent des états

fondamentalement humains qui, même s’ils prennent origine au
début de l’humanité, conservent toujours leur importance de
nos jours.
111
Avez-vous déjà regretté d’avoir pris une décision trop

vite, sur le coup de colère ou de l’euphorie ?
Pouvez-vous décrire cette situation ?
• Nos émotions influencent nos sentiments, nos humeurs et font partie

de notre langage non verbal = on ne peut ne pas communiquer…
• Nos émotions influencent notre perception, notre jugement et notre

image…
• La maîtrise de nos émotions est essentielle pour bien communiquer

et développer des relations harmonieuses au travail 112
Que pensez-vous
de cette vidéo ?
113
Comment vous
sentez vous après
avoir regarder cette
vidéo ?
114
II. Emotion
Définition:
les émotions sont des réactions aiguës et non prolongées,
provoquées par un stimulus spécifique connu, et caractérisées
par un tableau cohérent de réponses cognitives et
physiologiques. (Davidson et Ekman ,1994)
115
II. Emotion
• Réaction affective momentanée en réponse à

un stimulus interne ou externe
• Elle possède 3 niveaux de conséquences:
• physique
• physiologique
• affective
• Elle peut influencer tout le processus de
décision, et notamment l’attitude 116
II. Emotion: définition
Une émotion est une réaction

affective passagère d'intensité
plus ou moins forte, qui survient en
réaction à un événement
déclencheur.
Paul Eckmann, pionnier dans l'étude des émotions, a

observé les expressions faciales dans diverses cultures et
a dénombré 6 émotions fondamentales : la joie, la colère,
la peur, la tristesse, la surprise, le dégoût.
117
II. Emotion Paul Eckman,

Émotions primaires (basiques ou discrètes) :
6 émotions (peur, surprise, joie, tristesse, dégoût,

colère) semblent innées : ainsi avoir des bases
biologiques permettant de les différencier les unes des
autres. semblent universelles: se manifesteraient de façon
identique quelle que soit la culture des individus.
Émotions secondaires : les émotions secondaires ou

complexes (ex: l’admiration, la jalousie, l’envie, la fierté ou
l’indignation, etc.):
considérées par certains chercheurs comme issues des
mélanges d’émotions primaires et seraient plus
dépendantes de la culture.
118
1.Emotion
119
1.Emotion
Emotion et sensations physiologiques
120
1.Emotion
121
2. Emotion
Pouvez-vous
identifier les
émotions dans
cette vidéo ?
122
123
LES EMOTIONS
Une émotion comprend 5 composants

1. Stimulus
2. Evaluation (appraisal)
- Ours et grille; but marqué au foot provoque la joie ou
la tristesse selon le camp auquel on appartient
3. Réaction centrale (cerveau limbique; neurotransmetteurs;
signaux nerveux bi-directionnels)
- dont un sentiment subjectif = partie consciente de
l’émotion
4. Réactions « périphériques »
5. Tendance comportementale (eg, expression faciale, etc)
1.Emotion
124
1.Emotion
Exercice
A partir des problèmes liés aux émotions

spécifiques dans votre contexte, formulez des
propositions de:
1. produits ou services afin de satisfaire les
besoins liés à chaque émotion
2. Actions pour motiver le personnel
Le Marketing Émotionnel cherche à faire un

lien entre votre produit et les émotions qu’il va
procurer sur votre clientèle.
125
2. Emotions et expressions faciales
Une des caractéristiques distinctives des

émotions de base serait de posséder une
expression faciale prototypique (Ekman,
1984).
Ainsi, à chacune de ces émotions—joie,

colère, tristesse, etc.— correspondrait une
expression faciale innée. L
126
2. Emotions et expressions faciales
Pouvez-vous
identifier les
émotions ci-après ?
127
2. Emotions
Une émotion est un

indicateur sur ce qui se
passe en nous. L'identifier
et prendre en compte
l'information est utile pour
agir par la suite : prendre
du recul, extérioriser sa
colère..
128
2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

Savoir lire les émotions
90% du message émotionnel est

non verbal
◦L’émotion nous sert à

communiquer via nos mimiques,
nos grimaces, parfois, mais aussi le
ton de notre voix, nos gestes, nos
larmes, un sourire, parfois même
notre immobilité.
◦Il est quasiment impossible de

parvenir à maitriser l’expression
non verbale de nos émotions.
129
La symétrie du visage
Zone supérieure
Zone inférieure
130
Une expression faciale est la résultante de la

contraction de certains muscles et la relaxation
d’autres muscles.
Ces informations ont été codifiées en unités

d’action (Action Units, AU) pour permettre
l’étude des expressions faciales en fonction des
muscles qui sont mis en action.
Il s’agit du FACS (Facial Action Coding System,

conçu par Ekman et Friesen, en 1978).
131
132
133
134
135
136
137
2. Emotions
Une émotion est un

colère..
138
2. Emotions
Une émotion est un
colère..
139
2. Emotions
Une émotion est un

colère..
140
2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment
• Les émotions
Affect
• Les sentiments
• L’humeur
Emotion, Humeurs, Sentiments, et Affects.
Ces 4 termes sont souvent mélangés car ils sont étroitement liés.
141
LE SENTIMENT
• Les sentiments comme “un état affectif complexe, combinaison d’éléments émotifs et
imaginatifs, plus ou moins clair, stable, qui persiste en l’absence de tout stimulus”.
Le sentiment est une construction et se constitue sur des mélanges d’émotions (ex
: haine, jalousie, haine, honte, culpabilité…).
Ainsi, le sentiment de culpabilité est fait de peur et de colère retournée contre soi.

L’HUMEUR
• État psycho-affectif dans lequel se trouve un individu à un moment donné : bonne,
mauvaise humeur, mélancolie, etc.
• Elle semble influencée par les sens : vue, odorat, toucher, goût, ouïe
Une humeur est un état passager, une ambiance affective qui colore le vécu et qui dure de
quelques heures à quelques jours. Elle est en général le résultat d’une émotion non exprimée
ou liée à un processus physiologique lié aux hormones.

L’AFFECT
L’affect est état affectif élémentaire, ressenti traduisant une pulsion
L'affect correspond à tout état affectif, pénible ou agréable, vague ou qualifié,

qu'il se présente sous la forme d'une décharge massive ou d'un état général
Emotion : Affect intense généré par ( puis dirigé vers ?)

quelque chose ou quelqu’un. Ex: Colère.
Humeur : Affect durable, généralement moins intense que
l’émotion. Ex: Ressentiment, rancœur.
Sentiment… Ex: Haine.
 Affect : Ensemble de ces phénomènes*.
145

LA STRUCTURE DE L’HUMEUR Elevé
• Affect • Affect
négatif positif
élevé élevé
Tendu Vigilant
Nerveux Surexcité
Stressé Rempli
d’allégresse
Contrarié Heureux
Positif
Négatif
Content
Triste Serein
Déprimé Détendu
Ennuyé Calme
Fatigué
• Affect • Affect
négatif positif
faible faible
Faible
G. Roehrich

CONTINUUM « AFFECTIF-COGNITIF »
Émotion Sentiment Humeur Préférence Attitude Appréciation
Peur Fierté Mélancolie Classement Evaluation

Surprise Jalousie Gaieté Prédisposition
La cognition est l'ensemble des processus

Un affect est un état affectif tel qu'une mentaux qui se rapportent à la fonction de
sensation, une émotion, un sentiment, connaissance et mettent en jeu la mémoire, le
une humeur langage, le raisonnement, l'apprentissage,
l'intelligence, la résolution de problème, la prise
de décision, la perception ou l'attention.
G. Roehrich
CONTINUUM « AFFECTIF-COGNITIF »
Émotion Sentiment Humeur Préférence Attitude Appréciation
Peur Fierté Mélancolie Classement Evaluation

Surprise Jalousie Gaieté Prédisposition
Derbaix et Pham
CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 148
2. Emotion et gestion dans l’entreprise

Plusieurs études montrent qu’une
humeur négative entraine les gens à Bless & al, 1990:
analyser l’information soigneusement, Les gens d’humeur négative (vs positive)
alors qu’ils sont plus optimistes quand sont plus réceptifs à un message négatif
ils sont d’humeur positive bien argumenté et le gens d’humeur positive
sont plus réceptifs à un message peu
(De Vries, Holland, Rob & al, 2008)
argumenté.

Expérience de Bless et al, 1990

La compréhension des émotions et des humeurs améliore notre capacité
à expliquer et à prédire dans les organisations, pour:
- prise de décision
- créativité
- Motivation
- leadership
- Le service clientèle
- Etc.
151

a) La prise de décision
Les émotions et les humeurs positives aident à la prise décision.

Elles optimisent les capacités à résoudre les problèmes et facilite la
compréhension et l’analyse de l’information.
Les personnes de bonne humeur ou celles qui ressentent des émotions positives
ont plus tendance à utiliser des méthodes heuristiques pour prendre rapidement
une décision.
152

b) La créativité
-Les personnes de bonne humeur ont tendance à être plus créatives que les
personnes de mauvaise humeur
-Elles ont davantage d’idées (et les autres les trouvent plus
originales)
-Elles trouvent plus d’options créatives à un problème donné
-Leur raisonnement est plus flexible et ouvert
-Encouragées par leur hiérarchie, deviennent encore plus créatives
153

c) La motivation
Des études montrent qu’un groupe qui travaille dans la bonne humeur pense être
plus capable de résoudre les problèmes. Il travaille plus dur pour trouver des
solutions et par conséquent en résolut un plus grand nombre.
Il existe toute une chaîne de cause à effet : les émotions positives poussent les
individus à être plus créatifs, ce qui entraîne un feed-back positif de la part des
personnes qui les observent, ce qui renforce la bonne humeur des individus, ce qui
augmente encore leurs performances, et ainsi de suite…

d) Leadership
Les leaders efficaces usent de l’expression de sentiments pour véhiculer un message.

(on les sent exaltés, enthousiastes et énergiques).
Les leaders qui souhaitent mettre en place des changements significatifs ont avantage
à ne pas négliger la mobilisation des émotions positives. (Cf Intelligence émotionnelle)

d) Leadership (suite) Etude McClelland, 1966 :
• Les cadres qui possèdent des compétences émotionnelles : 20% plus
efficaces que les autres
• La connaissance des émotions permet au leader d´évaluer leur impact sur
son propre jugement.
• La capacité à influencer les émotions des membres de son équipe permet
d'encourager leur ouverture au changement. Un état affectif positif favorise
léxpression de la créativité.
• La régulation de ses propres émotions favorise la prise de conscience et la
compréhension des problèmes rencontrés ainsi que la création dún climat
émotionnel positif favorable à lápprentissage.
2. 2. Emotion et gestion dans l’entreprise
-La conscience et la régulation de ses propres émotions et celles d'autrui

permettent de proposer des solutions constructives susceptibles de créer
et de maintenir un haut niveau de productivité, de confiance mutuelle et de
coopération.
-La connaissance des émotions permet dágir sur celles qui interfèrent avec
le processus de décision, et sur celles qui le facilitent. Elle offre la possibilité
de reconsidérer un changement en cours, de proposer des solutions
alternatives.
-Ces compétences permettent de repérer des normes et des valeurs
organisationnelles et ainsi de promouvoir la culture organisationnelle.
2. 2. Emotion et gestion dans l’entreprise

f) Contact clientèle
Un service clientèle gagne à ce que les professionnels véhiculent des émotions

positives qui peuvent se transférer aux clients. Un effet de concordance se produit.
C’est ce qu’on appelle :
La contagion émotionnelle : Processus dans lequel les émotions d’une personne
sont causées par les émotions d’une autre personne
2.2. Emotion et gestion dans l’entreprise

Contact clientèle
La contagion émotionnelle : Processus dans lequel les émotions d’une personne
sont causées par les émotions d’une autre personne

Le travail émotionnel
Situation dans laquelle un employé exprime des émotions
prescrites par l’entreprise au cours de transactions Moins: dissonance émotionnelle possible
interpersonnelles au travail.
Ce concept a développé dans le cadre des emplois de Les Plus:
service (hôtesse de l’air, vendeurs, médecins,…). • Sourire rend plus heureux
• Sourire provoque la même chose chez le vis-à-vis:
• par effet de norme
Problème: lorsqu’un individu doit régulièrement exprimer dans son
travail une émotion alors qu’il en ressent une autre. => • Son humeur s’améliore
Dissonance émotionnelle : Incohérence entre les • Le rapport A+B se positivise
émotions ressenties et celles que nous projetons. • Plus généralement, Action positive => réaction positive
• => ambiance positive (ex: Club Med)

LA THEORIE DES EVENEMENTS AFFECTIFS
Les évènements qui surviennent sur le lieu de travail entraînent des réactions
émotionnelles de la part des professionnels,
ce qui influe sur leurs attitudes et leur satisfaction.
Les émotions sont une réponse à un évènement survenu dans l’environnement

professionnel d’un individu
2. 2.Emotion et gestion dans l’entreprise ( la théorie des événements affectifs suite)

Environnement professionnel :
Schéma : La théorie des événements affectifs
-Caractéristiques de l’emploi
-Exigences de l’emploi
-Exigences d’effort émotionnel Satisfaction au travail Performance au travail
Réactions émotionnelles :
Evènements survenant sur le -Positives
lieu de travail : -Négatives
-Tracas quotidiens
-Encouragements quotidiens
Dispositions personnelles :
-Personnalité
-Humeur
D’APRÈS GLOMB, KAMMEYER-MUELLER & ROTUNDO (2004). EMOTIONAL LABOR DEMANDS AND COMPENSATING
WAGE DIFFERENTIALS , JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 89, PP. 700-714.
162
2. 3.Importance des émotions
Sans émotion, la vie serait difficile…

Sans émotion, une personne peut vouloir sauter d’un immeuble
Sans émotion, une personne pouvait sortir sans habit dans la rue…
- Une protection(signal d’alarme)

- Un moyen de communication
- Un outil d’apprentissage
- Une possibilité de mieux se connaitre
- Une possibilité d’anticiper sur les évènements à venir
2. 4. L’intelligence émotionnelle
Etude de cas
• Aux environs de 8h, en pleine heure de pointe, Marie, 35 ans, PDG

dynamique d’une entreprise prometteuse, est renversée par Paul, 45
ans, chef de rayon dans un magasin d’électroménager. Marie ne
traversait pas dans les lignes et était au téléphone avec un collègue
au moment du choc ; elle ne regardait pas et n’a pas vu la voiture
arriver. Elle est décédée avant l’arrivée des secours. Paul était pressé
de conduire ses enfants à l’école ; il roulait à une vitesse de 47 km/h ;
le feu du carrefour tout proche venait de passer à l’orange.
• . Que ressent Paul ? Que ressentent les enfants de Paul ? Que
ressentira la femme de Paul ? Que ressentira le compagnon
de Marie ? Que ressentira le maire de la ville ?
Etude de cas
• (1) Produisez un discours pour déclencher la colère contre Paul

• (2) Produisez un discours pour déclencher de la pitié l’égard de Paul
« Le grand secret pour émouvoir les autres, c’est d’être ému soi-
• .
même; car toujours en vain, et quelquefois même au risque
d’être ridicules, imiterons-nous la tristesse, la colère et
l’indignation, si nous y conformons seulement notre visage et
nos paroles, sans que notre cœur y ait part. »
(Quintilien, Institution Oratoire, Livre VI, Ch. 228)
Etude de cas
La colère
Ça vous ait déjà arrivé, sur un passage piéton, de vous retrouver face à un chauffeur peu attentif
qui vous voit au dernier moment et qui s’arrête à quelques centimètres de vos genoux. Vous
ressentez cette agression, celle de la grosse machine brutale qui se croit supérieure au corps
humain. C’est de ça dont on parle, un homme, bien au chaud dans sa voiture, méprisant le monde
qui l’entoure, méprisant la vie de l’autre. On parle d’une brute imbécile qui bousille un être
humain.
La pitié
Imaginez-vous au volant de votre voiture. Vous voyez cette femme, là, devant vous. Vous la voyez,
mais vous la voyez trop tard. Son cri de surprise se change en cri de douleur. Vous sentez dans vos
mains, dans vos bras, dans votre chaire, le terrifiant craquement d’un corps détruit. Devant vous,
par votre faute, un être humain, tendre et fragile, est transformé en petit tas de chair et de sang. Le
son, la vibration, l’image de la mort vous hante à tout jamais. Cette expérience est celle de Paul.
Pauvre petit homme.
Etude de cas
La pitié
Imaginez-vous au volant de votre voiture. Vous voyez cette femme, là, devant vous. Vous la voyez,
mais vous la voyez trop tard. Son cri de surprise se change en cri de douleur. Vous sentez dans vos
mains, dans vos bras, dans votre chaire, le terrifiant craquement d’un corps détruit. Devant vous,
par votre faute, un être humain, tendre et fragile, est transformé en petit tas de chair et de sang. Le
son, la vibration, l’image de la mort vous hante à tout jamais. Cette expérience est celle de Paul.
Pauvre petit homme.
Testez votre Intelligence Emotionnelle:
https://fr.research.net/r/UCM-EQ-Test-30-Questions
Ou encore
https://www.123test.com/fr/intelligence-emotionnelle/
L’intelligence émotionnelle se définit comme un ensemble de

compétences qui permettent :
• d’identifier ses propres émotions,
• de les réguler de manière à se sentir mieux et à mieux s’adapter
aux aléas de l’environnement,
• d’identifier les émotions ressentis par les autres,
• d’utiliser cette information pour réguler sa relation avec les
autres et pour aider les autres à exprimer leurs propres ressentis et
besoins.
L'intelligence émotionnelle est la capacité à :

• comprendre ses propres émotions et à les accepter ,
• se maîtriser et à contrôler ses impulsions,
• Gérer le stress,
• rester optimiste malgré les revers de la vie,
• se motiver,
• motiver les autres,
• gérer les conflits,
• avoir des relations de confiance et de respect avec soi-même et avec les autres.
Les attitudes possibles

face à une émotion
La fuir
La nier
L’amplifier
« Les gens qui n’ont pas de contrôle sur leur vie émotive
L’accepter sont constamment engagés dans des batailles internes qui
sabotent leur aptitude à se concentrer sur leur travail et à
avoir une pensée claire ». Daniel GOLEMAN
4 Compétences émotionnelles sur la Gestion de soi et la maitrise de soi
Au niveau personnel
1. Identifier Identifier son ressenti, son vécu émotionnel
2. Exprimer Exprimer ses émotions de manière adaptée au contexte
3. Comprendre Comprendre son vécu émotionnel dans le contexte (moment)présent
4. Réguler •Gérer et réguler ses émotions désagréables en fonction du contexte et de son objectif
•Réguler ses émotions positives et faire de ses émotions des ressources : utiliser ses émotions
pour être plus motivé, efficace,…)
Caractéristiques de l’intelligence émotionnelle dans la gestion de soi
Connaitre ses points forts et ses points faibles
1. S’adapter aux circonstances et ne pas avoir
peur du changement
2. Ne pas ressasser ses erreurs
3. Ne pas chercher la perfection
4. Cultiver la gratitude au quotidien
5. Arrêter de ruminer des pensées négatives

4 Compétences émotionnelles de base avec les autres
Au niveau interpersonnel
1. Identifier Identifier le processus émotionnel chez les autres
2. Exprimer Permettre aux autres d’exprimer leurs sentiments et faciliter cette expression
3. Comprendre Comprendre le vécu et les réactions de ses interlocuteurs
4. Réguler •Réguler et gérer les émotions désagréables dans leur dimension relationnelle
(par ex. dans un conflit)
•Réguler les émotions positives dans la relation (par ex. pour motiver une personne,
installer une ambiance de collaboration…
Quelques principes à appliquer dans les relations aux autres
1. La carte n’est pas le territoire

◦ Chacun dispose de sa propre manière de voir la réalité.
Nous fonctionnons tous avec des croyances acquises sur la réalité.
2. Les ressources sont en soi
◦ Nous avons tous potentiellement la possibilité d’évoluer
3. L’erreur est une source d’apprentissage
4. On ne peut pas ne pas communiquer
Même le silence a une signification dans le rapport à l’autre et les mots ne constituent pas la
totalité du message.
Quelques principes à appliquer dans les relations aux autres
5. La relation prime sur l’échange d’informations

◦La relation a une dimension informationnelle et une dimension émotionnelle. L’information est
fortement lié au verbal. La dimension émotionnelle passe plus par le para-verbal et le non-
verbal. L’échange d’information ne peut se faire de manière optimale que si on prend le temps
d’établir une véritable relation qui prend en compte l’identité
de chacun.
6. L’attitude « gagnant/gagnant » facilite les relations humaines
◦La confiance et le respect mutuel ont plus de chance d’induire la coopération et la réciprocité,
avec des résultats plus constructifs à terme.
7. Tout comportement a une fonction positive
◦Accueillir avec bienveillance les comportements d’autrui, même s’ils nous dérangent, permet
d’envisager les motivations qui se cachent derrière ces comportements et de trouver ainsi plus
facilement des solutions aux problèmes relationnels qui se présentent. Comprendre ne veut pas
dire nier ou excuser.
Caractéristiques de l’intelligence émotionnelle dans la gestion des autres
1. Etre curieux des autres (empathie)
2. Etre un bon juge du caractère des autres
3. Ne pas sur-réagir et être capable d’autodérision
4. Ne pas être rancunier
5. Savoir dire « Non », à soi-même comme aux autres
6. Donner sans attendre de retour

Caractéristiques de l’intelligence émotionnelle dans la gestion des autres
7. Eviter les excitants
8. Dormir suffisamment
9. Se déconnecter
15. Gérer la relation avec les personnes difficiles :
◦ éviter la colère inutile,
◦ savoir écouter pour comprendre et trouver des compromis
16. Cesser de se comparer et d’attendre la validation d’autrui

3. La motivation
Qu’est-ce que la motivation ?
"motivation" and “emotion”

Vient du même verbe latin
“movere”
(se mettre en mouvement)
3. La motivation
Qu’est-ce qui vous a reveille ce
matin ?
?
Qu’est-ce qui est à la base de votre comportement ?
3. La motivation
Motivation est ce qui explique que :
• Nous agissons d’une certaine façon
• Commencons, dirigeons, maintenons et arretons notre comportement
Motivation est :
• Besoins, désirs, intérêts qui orientent et dirigent notre comportement
Motivation se reflète dans:
• besoins biologiques
• Besoins psychosociaux
la motivation est une force qui oriente l’individu vers certaines finalités.
Motivation : comportement affecté par un motif, une énergie et une direction
Motifs motivation
3. La motivation
Quelle est l’origine de la motivation?
Il existe plus d’une centaine des théories de la motivation
3. La motivation
Deux origines majeures de la motivation humaine :
• Au niveau biologique: besoins limités mais partagés par tous

les humains, relatifs à la survie et la reproduction – example,
besoin d’oxygene, d’hydratation, de la nourriture, d’une
temperature confortable, du someil, etc.
• Au niveau psychosocial: une grande variété entre les individus

et les cultures –
Ex: autonomie affiliation, dominance, exhibition, ordre
3. La motivation
Nous sommes tous des psychologues naifs:
Nous cherchons constamment à comprendre les motivations des

autres individus et à prédire leurs comportements
3. La motivation: perspectives théoriques et types des théories

de motivation
1.Théories de contenu - « Ces théories ont pour objet
d'énumérer, de définir et de classifier les forces qui
incitent un individu à adopter un comportement. » :
1. Perspectives évolutionnistes (notamment les théories des besoins MASLOW, théorie
bifactorielle, etc,)
2. Perspectives psychodynamique
3. Perspectives behavioriste
4. Perspectives cognitivistes 2.Théories de processus - « Ces théories tentent
d'expliquer comment les forces interagissent avec
l'environnement pour amener l'individu à adopter un
comportement particulier. » (La théorie d’équité d’Adams
et la théorie de Vroom)
3. La motivation: perspectives théoriques

1. Perspectives évolutionnistes
Les théoriciens de cette perspective ont postulé que le comportement était dirigé par
l’instinct: cest-a-dire les composants du comportement qui surgissent sans
apprentissage
Le système de motivation ont évolué independamment en réponse aux pressions de

l’evolution,
Les théoriciens contemporains avancent l’argument qu’il existe une multitude de

systeme de motivation relative à:
- À la survie
- A la reproduction

2. Perspectives psychodynamiques
Les théoriciens de cette perspective mettent l’accent sur les bases biologiques de la
motivation
FREUD argumente que l’homme est motivé par une tension interne qui se construit jusqu’à
sa satisfaction
Les deux moteurs basiques de la motivation sont:

- La reproduction (intimité)
- L’auto-protection/aggression (contrôle et maitrise)
Les théoriciens de la psychodynamique avancent l’idée que la motivation est liée:

- Aux besoins de collaboration avec les autres
- Aux besoins de l’estime de soi

2. Perspectives psychodynamiques
La motivation inconsciente
FREUD montre qu’une personne peut être insconscient de ses propres motivations dans
son comportement. Ainsi la motivation peut être :
- Implicite (insconsciente) ou
- Explicite (consciente) au même moment
La motivation inconsciente peut être évaluée en utilisant les tests projectifs notamment Le
Test d’aperception thématique (TAT)
Ce test est utilisé pour analyser la personnalité d’un individu à partir de ses projections
inconscientes. Pour ce faire, on lui présente du matériel non structuré et on lui demande d’en faire
un travail créatif (un dessin, un récit, une association…).

3. Perspectives behavoristes
La motivation
la motivation est considérée comme une
L’école de behaviorisme est basé sur le principe de se fonction liée aux pulsions primaires comme
limiter aux choses qui peuvent être observées et de la colère, le sexe, le sommeil, ou le confort.
formuler des lois concernant ces choses uniquement. D’après la théorie de C. Hull,
Les béhavioristes rejettent toute référence à l’âme, à l’esprit ou l’apprentissage réduit les pulsions laissant
à la conscience. Ils refusent de considérer les états mentaux et libre champ à la motivation qui est
le fonctionnement intellectuel de l’humain comme des objets essentielle pour apprendre
d’observation.
Le béhaviorisme stipule que l’individu est influencé par

son environnement. comportement.

4. Perspectives cognitivistes
Motivation intrinsèque : est liée au moteur personnel de la personne, à ce qui la

pousse de l’intérieur
Motivation extrinsèque : relève des incitations extérieures qui peuvent amener l’individu à se
motiver pour obtenir un élément extérieur au travail: prime; promotion
Satisfaction: lorsqu’un individu réalise ses attentes qu’elles soient conscientes ou non
Implication: un attachement particulier à son travail
3. La motivation
2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation):
Théories de contenu: (notamment les théories des besoins MASLOW, théorie

bifactorielle, etc,)
Théories de processus (La théorie d’équité d’Adams et la théorie de Vroom)
194
3. La motivation
Etude de cas :
Salumu a une femme et deux enfants. Salumu veut que sa famille mange chaque jour.
Salumu se préoccupe que chaque mois il soit capable de payer le loyer pour sa
famille.
Salumu se préoccupe de sa capacité à payer les frais scolaires de ses enfants.
Cependant, Salumu travaille dans une usine où il fait très chaud !
Vous êtes le chef hiérarchique de Salumu. Qu’allez-vous faire pour motiver Salumu au
travail ?
195
3. La motivation
Théories de contenu: ( la théorie des besoins MASLOW)
196
3. La motivation
Théories de contenu: ( la théorie bi-factorielle de Herzberg, 1959)
197
3. La motivation
Théories de contenu: ( la théorie bi-factorielle de Herzberg, 1959)
198
3. La motivation
Théories de contenu: ( Illustration des concepts satisfaction et insatisfaction à travers

le modèle de Kano)
199
3. La motivation
Théories de contenu: ( Illustration des concepts satisfaction et insatisfaction à travers

le modèle de Noraiki Kano)
Exercice
200
3. La motivation
Théories de processus: ( la théorie d’équité)
201
3. La motivation
Théories de processus: ( la théorie d’équité)
202
3. La motivation
Théories de processus: ( la théorie des attentes de Victor Vroom)
Un conférencier exprime le besoin de planter des fleurs roses et demande à l’auditoire de 100
personnes : Qui veut planter des fleurs roses avec moi ? Seulement 5 personnes.
Ensuite, il continue, J’ai lu dans un magazine, qu’il y a un grand marché pour les fleurs roses, Un
bouquet va se vendre à 2000 usd et donc dans une semaine, il est possible de réaliser un CA de
1.000.000 USD. Il pose la question: Qui veut planter les fleurs roses avec lui
Réponse: 100 personnes de l’auditoire.
Qu’est ce qui a changé pour que 100 personnes expriment la volonté de planter les fleurs roses ?
203
3. La motivation
204
3. La motivation
205
3. La motivation
Théories de processus: ( la théorie des caractéristiques de la tâche d’Hackman)
Cette théorie a eu, pour effet historique, un enrichissement du travail, par le fait de la
nature de la tâche proposée par l'auteur. Pour Hackman, le chercheur à son origine, on
trouve cinq facteurs influençant la motivation :
1.La variété des tâches (V) ;
2.Les tâches pouvant être réalisées entièrement (I pour identité) ;
3.La signification des tâches (S) ;
4.L'Autonomie individuelle (A) ;
5.Un retour sur ses activités (F pour feedback).
Hackman et Oldham proposent une formule afin de calculer un score de motivation :
206
3. La motivation
1. Exercice de simulation en groupe : le problème de la bougie de Duncker
Le test consiste à faire entrer le sujet dans une

pièce dans laquelle se trouve une table sur laquelle
sont posées une bougie, une pochette d'allumettes
et une boîte de punaises. L'expérimentateur
demande au sujet de fixer la chandelle au mur sur
un tableau de liège sans que la cire tombe sur la
table située en dessous
207
3. La motivation
Résultats contradictoires entre deux groupes
Il y a le problème de fixité fonctionnelle
Est-ce que toute récompense peut-elle motiver ?
208
3. La motivation
Plus la tâche est complexe, la motivation financière

ne permet pas de motiver… Elle crée le stress
Plus la tâche est simple, la motivation financière

permet de motiver les individus
Toute motivation financière ne

conduit pas à la motivation
209
Applications
• Online…
Good Luck
Au chapitre 4…
210
CHAPITRE 4: LEADERSHIP
Plan du chapitre
2.Influence, pouvoir et leadership
3.Théories de leadership
4.Discussions
211
Mini-cas: ces personnalités sont ils leaders ? Pourquoi ?
Adolf Hitler Nelson Mandela Martin Luther King Jr
Le leader est-il un manager ?
212
Mini-cas: ces personnalités sont ils leaders ? Pourquoi ?
Qu’est-ce qui fait de quelqu’un leader ?
Qu’est-ce qui fait que certaines personnes vont finir leurs jours sur terre avec une vie aussi
insignifiante comme si Dieu avait été injustice de les avoir créer ?
213
214
I. Introduction au leadership (suite)

I.2. Leadership, Pouvoir et Autorité
Leadership: c’est l’art d’amener des personnes à

accomplir une tâche « volontairement »?? (influencer)
Le pouvoir de A c’est sa capacité d’obtenir que B fasse

quelque chose qu’il n’aurait pas fait autrement
L’autorité : pouvoir reconnu par ceux sur lesquels il

s’exerce (pouvoir légitime) (aspect formel du pouvoir)
215
I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven)
Imaginez que vous soyez à la tête d’une équipe de jardiniers, et que l’un
d’eux refuse de tailler une haie car celle-ci se trouve dans un endroit peu
fréquenté et qu’il n’en voit donc pas l’utilité
Comment pouvez-vous arriver à vous faire obéir ?

216

• Pouvoir légitime: position d’autorité dans l’organisation

Va tailler cette haie, car je suis le chef et je te le demande
217

• Pouvoir coercitif : position d’autorité dans l’organisation

Si tu ne tailles pas cette haie, je te mets un avertissement.
Utiliser le pouvoir coercitif c’est se servir de la force et des

menaces pour arriver à ses fins. Par exemple, un manager
peut utiliser les avertissements, menacer de retirer son
collaborateur d’un projet important ou de le rétrograder
218

• Pouvoir de récompense : Adopter un comportement

pour obtenir des récompenses
Si tu tailles cette haie, je te laisserais rentrer chez toi plus tôt aujourd’hui.
Le pouvoir de récompense est l’opposé du pouvoir

coercitif. On donne quelque chose en échange de
l’obéissance
219

• Pouvoir d’exemple ou de référence :

Adopter un comportement par
admiration du leader
Je sais que tu n’as pas envie de tailler cette haie, mais fais-le pour moi s’il te plaît..
Ce pouvoir découle du caractère et de la capacité à entretenir

des bonnes relations sociales. Quand on respecte et/ou qu’on
apprécie quelqu’un, on a envie de lui faire plaisir et on accède plus
facilement à ses requêtes qu’à celles des autres personne
220

• Pouvoir d’expertise: Adopter un comportement tenant compte

que le leader possèdent des connaissances spéciales
Si tu ne tailles pas cette haie, elle va continuer de s’élever et va faire trop d’ombre
aux arbustes que nous avons planté cet hiver, ce qui les tuera.
Ce pouvoir s’appuie sur l’information, l’expertise ou la

connaissance. Quand les autres reconnaissent que
nous savons de quoi nous parlons, ils accordent plus
de poids à notre parole.
221

• Pouvoir légitime: position d’autorité dans l’organisation

• Pouvoir de récompense : Adopter un comportement Pouvoirs formels
pour obtenir des récompenses
• Pouvoir coercitif : Adopter un comportement pour
échapper aux sanctions
• Pouvoir de l’exemple: Adopter un comportement par
admiration du leader Pouvoirs
personnels
• Pouvoir de l’expertise: Adopter un comportement tenant
compte que le leader possèdent des connaissances spéciales
222
I.4. Définition du leadership et leader (Cas Martin Luther

et Hitler)
• Un concept polysémique
• Le leadership est associé à la situation d’un individu
(leader) face à un groupe
• C’est le Pouvoir d’influencer les membres d’un groupe à

atteindre des objectifs communs
•Dans le sens d’une réalisation volontaire des objectifs

I. Introduction au leadership (suite) 223
I.4. Définition du leadership (suite)
Bien que le leadership soit une modalité d’exercice du

pouvoir, toutes les formes de pouvoir ne sont pas du
leadership.
Exercer un leadership, c’est beaucoup plus convaincre,

persuader et orienter plutôt que menacer, prescrire et
imposer.
Peut-on être docile, doux et être un bon leader ?

224
I.4. Définition du leadership (suite)

225
I.5. Leadership et Manipulation

226
I.5. Leadership et Management

Catégorie Leadership Management
Processus de •Est à l’origine • Initie
réflexion •Donne la priorité aux personnes • Donne la priorité
• Est ouvert sur l’extérieur • Est tourné vers l’intérieur
Fixation des • A une vision • A des plans opérationnels
orientations • Crée l’avenir • Améliore le présent
• Voit la forêt • Voit les arbres
Rapport avec les • Délègue • Exerce un contrôle étroit
salariés • A des associés • A des subordonnés
• Fait confiance et développe • Dirige et coordonne
Méthode • Agit à bon escient (fait les bons • Agit avec efficacité (fait les
opérationnelle choix) choses bien)
• Génère le changement • Gère le changement
• Sert les clients et les usagers • Sert la haute direction
227
I.6. Leader et manager
•Leader informel dans les groupes (celui qui amène les

autres à accomplir des tâches volontairement)
•Leader formel (celui qui a l’autorité(pouvoir formel) par

sa position hiérarchique par exemple)
•Leader d’opinion, Leader de bande, leader du

championnat, etc.
228
I.6. Leader et manager
•Leader informel dans les groupes (celui qui amène les

autres à accomplir des tâches volontairement)
•Leader formel (celui qui a l’autorité(pouvoir formel) par

sa position hiérarchique par exemple)
•Leader d’opinion, Leader de bande, leader du

championnat, etc.
DEUX DIMENSIONS DU
LEADERSHIP :
Intelligence émotionnelle et intelligence logique
229
DEUX DIMENSIONS DU
LEADERSHIP Leadership vu comme l’iceberg
Compétence
Tempérament
230
II. Session 2 : Approches pratiques de 231
Leadership (Suite)
II.1. Théories de Leadership
II.1.1. Modèles traditionnels de leadership

Les théories les plus connues sur le leadership :
(Catégories)
La théorie du grand homme
a) Modèle des traits de caractère La théorie des traits (compétences) du leadership
La théorie du style de leadership
b) Modèles axés sur les comportements La théorie du leadership situationnel
c) Modèles contingentes La théorie de la contingence en leadership
II.2. Autres modèles de direction La théorie du leadership transactionnel

• Leadership Transactionnel La théorie des échanges leader-membre
• Leadership Charismatique La théorie du leadership serviteur
• Leadership Visionnaire
Leadership (Suite)
II.1. Théories de Leadership (Modèles des traits de caractère)
a) La théorie du grand homme
Le leadership est inné.

• Certaines personnes naissent leaders.
• On ne devient pas leader.
La théorie du «grand homme» (Gandhi, Lincoln, Napoléon) 
Certaines personnes sont nées avec les caractéristiques de leadership et deviennent

leaders -
Leadership (Suite)
b) Théories des traits de leadership (1930)
Quelles sont les caractéristiques ou les traits de caractères qui fait

de quelqu’un un leader ?
• Great Man Theory: les individus sont nés leaders avec ou sans caractéristiques clés du
leadership.
Les théories des traits de leadership: Elle chercher les traits de personnalité, des traits
physiques, sociaux ou intellectuels qui différencie les leaders de non-leaders.
Leadership (Suite)
Les théories des traits de leadership: Elle chercher les traits de personnalité, des traits
physiques, sociaux ou intellectuels qui différencie les leaders de non-leaders.
Les traits de leadership sont :
Pour être leader il faut posséder les

• Intelligence caractéristiques du leadership ou certaines
• Maturité compétences. Celles-ci détermine l’efficacité
• Vision de son leadership
• Volonté de réalisation Le leadership peut être appris
• Honnêteté
• Etc.
Leadership (Suite)
Les limites des théories des traits de leadership:
• Il n’existe pas de traits universels qui prédisent le leadership

dans toutes les situations.
• Il existe peu preuve claire de la cause et de l'effet dans la

relation de leadership et de traits de caractères.
• Il faut chercher un meilleur prédicteur du leadership que se

limiter à distinguer les leaders efficaces et des leaders
inefficaces
Leadership (Suite)
II.1. Théories de Leadership (Modèles comportementaux)
Les comportements et non les traits des caractères des leaders déterminent le leadership
les comportements des leaders efficaces sont différents des comportements des dirigeants
inefficaces. Ils ne dépendent des traits de caractères. Cette théorie veut regarder ce que
font les leaders efficaces. Le leadership est acquis.
Types:
• La théorie de l’université de Michigan
• La théorie de l’université d’Ohio
• La Théorie de Blake et Mouton
Leadership (Suite)
c) Style de Leadership de l’université de Michigan (1940)
Le comportement de leadership est basé sur un continuum axé sur

l’importance accordée aux personnes ou sur l’importance
accordée aux tâches
Individus ======================== Tâches

Approche participative ou laisser-faire Approche des résultats
Développement future : La Théorie X (Tâches) et la Théorie Y (individus) de McGregor

Leadership (Suite)
c) Style de Leadership de l’université de Michigan (1940)
Leadership centré Leadership centré

sur les tâches sur l’employé
Autocratique Démocratique Non interventionniste

Expression de
l’autorité du
Consultatif Participatif
manager
Zone de liberté
des employés
Quel est le meilleur style de leadership ? Autocratique, consultatif, participatif, non-interventionniste ?

Leadership (Suite)
d) Style de Leadership de l’université d’Ohio
Le comportement de leadership est basé sur la combinaison de

deux axes: les tâches et les relations.
Dirigeant concerné Dirigeant concerné par

(structure)
par les tâches personnes et tâches

Taches
Pas de souci au tâche et Dirigeant concerné par les

aux personnes personnes
Relations (considérations)
En élaborant un questionnaire décrivant les comportements du leader (LBDQ : Leader Behavior Description
Questionnaire), les chercheurs de l’université Ohio ont identifié 2 facteurs : considérations et structures
Leadership (Suite)
e) Grille de Leadership de Blake et Mouton
Leadership (Suite)
Limites des modèles de leadership comportemental
Les hypothèses concernant l’efficacité des styles autoritaire vs

démocratique reposent sur les bénéfices présumés de la
participation :
augmentation de la satisfaction des subordonnés, de leur motivation, de
leur performance, diminution de la résistance au changement, de
l’absentéisme…
•Or, les résultats sont contradictoires:

Un leadership démocratique peut être efficace dans certaines
situations avec certains subordonnés et se révéler complètement
inefficace dans d’autres situations.
Leadership (Suite)
II.1. Théories de Leadership (Modèles contingents)
Le leadership doit être adapté ou approprié à chaque situation

Importance de variables situationnelles :
• degré d’expertise du leader et des subordonnés,

• motivation des subordonnés,
• caractéristiques de la tâche (complexité),
• pression temporelle, taille du groupe …
• Théorie situationnelle
• Le Modèle décisionnel de Vroom et Jago
Leadership (Suite)
Théorie situationnelle
Nombreuses théories qui cherchent à cerner les éléments de

la situation qui doivent déterminer le genre de leadership
approprié, pour ensuite arriver à préconiser : si tels ou tels
éléments sont présents dans la situation, il faut utiliser tel
genre de leadership.
Leadership (Suite)
Théorie situationnelle Hersey et Blanchard
Postulat 1: Comportement orienté tâche / relations
• 4 styles de leadership (neutres au départ):

Délégatif-Concertatif-persuasif- Directif
Postulat 2: L’efficacité dépend de la capacité du leader à

adopter le style qui convient le mieux à la situation.
• Élément de la situation : niveau de maturité des subordonnés

M1
Leadership (Suite)
Niveau de maturité des subordonnés = capacité de

s’imposer des objectifs élevés mais réalisables, volonté et
capacité d’assumer des responsabilités, niveau d’instruction
et/ou d’expérience
• Niveau de maturité= variable multidimensionnelle (besoin

d’accomplissement, volonté de réaliser les objectifs de
l’organisation et compétence nécessaire pour le faire)
Leadership (Suite)
4 niveaux de maturité:
• M1 : les subordonnés n’ont pas les connaissances nécessaires
et sont peu motivés.
• M2 : malgré un manque de connaissance, les subordonnés

sont assez motivés.
• M3 : malgré les connaissances, les subordonnés ne sont pas

très motivés.
• M4 : les subordonnés sont à la fois motivés et compétents.

Leadership (Suite)
4 style de leadership:
Insister sur la dimension «tâche »(et très peu sur la dimension
«relations ») quand niveau de maturité faible (Style Direction)
•Augmenter l’insistance sur dimension «relations »et diminuer

l’insistance sur dimension «tâche quand niveau de maturité augmente
(se rapproche de la moyenne) (Style Persuasion)»
•Diminuer graduellement l’accent placé sur les 2 dimensions au fur et

à mesure que le niveau de maturité des subordonnés devient
élevé(Style Participation allant vers Style Délégation)
Leadership (Suite)
Leadership (Suite)
Quel style faut il adopter pour l’enseignement du cours de Leadership et RH

?
Leadership (Suite) Théorie situationnelle

Quel style faut il adopter pour l’enseignement de Leadership ?
•Un prof qui voudrait faire connaître un sujet pour lequel les étudiants manifestent peu
d’intérêt et de connaissance (maturité faible) pourrait adopter un style de direction,
fortement centré sur la tâche (cours magistral).
• Par la suite, quand le niveau de maturité augmente un peu, le prof pourrait adopter un
style de persuasion (donner des exemples, discussion de cas).
• Quand le niveau de maturité augmente encore, il est pertinent d’adopter un style plus
participatif (séminaire par exemple sans directive mais avec un support et des conseils).
• Enfin, si le niveau de maturité augmente encore, on peut imaginer que les étudiants
agissent seuls et le prof devient une personne-ressource (style «délégation »).
Leadership (Suite) Théorie situationnelle

A quel moment peut on appliquer un style participatif ou coercitif ?
Lorsque les subordonnés peuvent et veulent contribuer à la qualité de la décision, à la

qualité de la résolution du problème
•Lorsque la participation peut augmenter le niveau d’acceptation de la décision et que

cette acceptation est importante
•Lorsque la tâche que le groupe doit accomplir est complexe, ambiguë, difficile et que tous
doivent mettre leur force en commun pour réussir
•Lorsque les subordonnés veulent vraiment arriver à la solution la meilleure pour

l’organisation (efficacité) plutôt que chercher la solution la meilleure pour eux-mêmes
•Lorsque le groupe ne se trouve pas dans une situation d’urgence, de stress, de danger
immédiat. Dans ces situations, les groupes acceptent (ou exigent) un leadership très
autoritaire mais aussi très compétent !
Leadership Modèle Leadership de Vroom et Jago

Ce modèle met l’accent sur le rôle du leadership dans un contexte de prise de décision. Il est
axé sur le facteur temps.
Le leader doit choisir entre cinq styles de leadership fondés sur 7 facteurs situationnels, en
acceptant les contraintes de temps et des coûts associés à chaque style.
Style du décideur : vous prenez la décision et vous annoncez

Style de la consultation personnelle: Vous exposez le problème aux membres de
l’équipe individuellement et vous avez leurs idées
Style de la consultation de l’équipe:Vous exposez le problème aux membres de
l’équipe lors d’une réunion.Vous recueillez les suggestions puis vous prenz une décision
Style du conciliateur:Vous exposez le problème aux membres de l’équipe lors d’une
réunion.Vous agissez comme conciliateur pour arriver décision
Style de délégation :Vous permettez à votre équipe de prendre une décision
Leadership
Many people believe that making tough decisions is at the heart

of leadership.
However, experienced leaders will tell you that deciding how to
make decisions is just as important.
The normative decision theory helps leaders decide how
much employee participation (from none to letting employees
make the entire decision) should be used when making
decisions
Leadership
Leadership
Vroom model
 A situational model that focuses on the participative
dimension of leadership.
 Decision Styles:
• Decide
• One-on-one consultation
• Consult the group
• Facilitate
• Delegate
256
Chapitre 5: Influence sociale, Jeux de pouvoir et régulation dans

l’organisation
1.Mini-étude de cas : Soumission et obéissance à l’autorité

2.Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg
3.La régulation: Jean Daniel Reynaud
Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 257
1.Mini-étude de cas Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?
Dans quelles conditions les gens exécuteront-ils les ordres d'une figure
d'autorité et quand refuseront-ils d'obéir?
Deux concepts: soumission à l’autorité et obéissance
L'obéissance est définie en psychologie comme la réalisation d'une

conduite prescrite par une source d'autorité (réalisation d'une obligation)
L'obéissance laisse sous-entendre une différenciation de positions ou rôles sociaux

entre les individus (un patron et son employé, une mère et son enfant)
Source:
Milgram, S. (1963). Étude comportementale de l'obéissance. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-378.
Milgram, S. (1965). Certaines conditions d'obéissance et de désobéissance à l'autorité. Relations humaines, 18, 57-76
Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 258
Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?
Le but de l’expérience était de mesurer leur degré d’obéissance face à une

source d'autorité en l’occurrence l'expérimentateur en blouse blanche
Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans 259
l’organisation
1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?
Types d’influence sociale
Tout changement de comportement,

d’opinion ou de perception résultant de la
présence réelle ou imaginée d’une
Le conformisme personne ou d’un groupe
Se plier à une demande (de façon plus ou

L’acquiescement moins volontaire).
Changement de comportement en
Obéissance à réponse à un ordre donné par un autre
l’autorité
l’organisation
Soumission et obéissance à l’autorité
Milligram (1933-1984) était un

Psychologue américain de New
York. Il est allé à l'école avec
Solomon Asch et a été inspiré
par Asch pour créer sa propre
expérience de psychologie
sociale. Les parents de
Milligram étaient des Juifs qui
ont immigré aux États-Unis
Avant l'Holocauste, qui a
également inspiré son
expérience.
l’organisation
En 1961, le lieutenant-colonel nazi Adolf Eichmann

a été jugé pour son participation à l'Holocauste.
Comme d'autres nazis, il a dit qu'il était «juste
suivant les ordres. »Parce que Eichmann était le
principal organisateur de la camps de
concentration, il a été retrouvé coupable et
condamné à mort. Cependant, certains nazis de
rang inférieur a évité la punition en utilisant le
même excuse… qui a fait étonner Milgram, est-il
possible que les figures d'autorité puissent inciter
les gens ordinaires à faire des choses horribles? Et,
suivre l'autorité est-il une excuse valable pour avoir
fait des choses horribles?
l’organisation
• Participants
• 40 personnes ont répondu à une
En 1963, Stanley Milgram a créé une annonce dans le journal
expérience pour voir si les participants • 4.50$/heure
suivraient les ordres même lorsque le
comportement demandé allait à • But de l’expérience
l'encontre de leurs croyances • L’impact de la punition sur
morales ou de leur bon jugement
l’apprentissage
• Procédure
• Enseignant-élève
• Tâche: Apprendre des paires de mots
l’organisation
Un chercheur demande au
participant d'administrer des
chocs électriques à un sujet de
test lorsqu'il ne répond pas
correctement aux questions.
Le sujet de test est un acteur, qui
fait des bruits de douleur
lorsqu'il reçoit les chocs. Le
participant est amené à croire
que chaque choc est plus fort
que le dernier.
l’organisation
RÉSULTATS: Tous les participants

originaux de Milgram ont poursuivi la
expérience à 300 volts d'électricité.
65% d'entre eux ont administré la

tension maximale de 450, ce qui était
clairement étiqueté comme mettant la
vie en danger.
Milgram a conclu que les gens ordinaires
sont susceptibles de suivre les ordres
donnés par une figure d'autorité, même
jusqu'à tuer un être humain innocent
Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans
l’organisation
l’organisation
volts Réponse du complice
75 Gémissements
120 Cris de douleur
150 Il crie qu'il veut cesser l'expérience
200 Il hurle de douleur de façon stridente
Refuse de répondre, murmure quelque chose à propos d'une
300
condition au coeur
450 Silence
objection Réponse de Milgram aux objections du participant
première “S’il vous plaît, continuez."
"C'est absolument essentiel que vous continuiez."

deuxième
troisième "Vous n'avez pas le choix. Vous devez continuer."
quatrième Arrêt de l’expérimentation

l’organisation
«J’ai observé un homme mature et posé entrer dans

le laboratoire souriant et confiant. Seulement 20
minutes plus tard, il était assailli de tics nerveux,
bégayait au bord de la crise de nerfs. Il se frottait
constamment les mains l’une contre l’autre. Il s’est
même frappé le front en murmurant: ‘Mon Dieu,
faites que cela arrête’. Et malgré cela, il a continué
de faire ce que l’expérimentateur lui disait, il a obéi
jusqu’à la fin.» Milgram
267
l’organisation
• Agression naturelle?
• On apprend les hommes à obéir?
POURQUOI EST- • L'expérience prend place dans un contexte respectable,
CE QUE LES même prestigieux?
SUJETS
• L'expérimentateur ou l'apprenant se trouvent tout près?
OBÉISSENT?
• Un individu est plus obéissant qu'un groupe?
• Les sujets ne sont pas responsable?
l’organisation
• Agression naturelle? Non, dans la condition de contrôle, où il n'y a pas

d'expérimentateur présente, seulement 3% des sujets obéissent.
POURQUOI • On apprend les hommes à obéir? L'expérience donne les même résultats avec
EST-CE QUE LES hommes et femmes, jeunes ou pas, de tous les cultures.
SUJETS
• L'expérience prend place dans un contexte respectable, même prestigieux?
OBÉISSENT?
48% continu jusqu'à 450 volts dans un contexte non-prestigieux; avec une
personne ordinaire seulement 20% des sujets obéissaient.
l’organisation
• L'expérimentateur ou l'apprenant se trouvent tout

près? Les ordres par téléphone (21%), l'apprenant
POURQUOI EST-CE dans la même pièce (40%) et le contact physique
QUE LES SUJETS (30%) influencent le résultat
OBÉISSENT? • Un individu est plus obéissant qu'un groupe? Quand
les sujets sont à quatre le taux d'obéissance totale est
de 10% quand deux sujets rebellent et de 92,5%
quand personne ne rebelle!
• Les sujets ne sont pas responsable? Différence entre
transmettre et exécuter.
l’organisation
• L'obéissance n'est clairement pas le résultat d'un

instinct agressif
CONCLUSIONS • Obéir des ordres qui sont en conflit avec la morale
DE MILGRAM n'est pas facile
• La tendance à obéir une autorité proche,
conséquente, respectée et qui prend la responsabilité
est une tendance évolutive
l’organisation
LE CONFORMISME AU SENS LARGE

• Tout changement de comportement, d’opinion ou de perception résultant de la présence
réelle ou imaginée d’une personne ou d’un groupe.
272
l’organisation
LES TYPES DE CONFORMISME
• L’obéissance
• Obtenir une chose positive ou éviter une chose négative
• L’introjection
• Intériorisation de la pression sociale, mais sans compréhension ou
identification aux valeurs sous-jacentes
• L’identification
• Identification aux valeurs véhiculées
• Croit en l’importance du comportement pour le bien social
• Confiance élevée envers la source d’influence; celle-ci devient un modèle
• L’intégration (au lieu d’intériorisation)
• Intégration au système de valeurs de l’individu.
• L’individu a réfléchi et s’est formé un schéma cohérent
• Crédibilité et intégrité de la source 273
l’organisation
Sentiment d’apprendre
Sentiment de se conformer…
à vivre en société…
Comportements
Conformes aux attentes
Conventionnalisme Intériorisation
Obéissance
Introjection ou non? des valeurs
Comportements
choisis
Anticonformisme Indépendance Créativité et

introjection Introjection ou non? originalité
l’organisation
LE CONFORMISME
• Lors de situations nouvelles, nous nous tournons vers les autres pour
connaître les comportements appropriés.
• Sherif (1936) observa que même si les perceptions sont très différentes au
départ, des normes s’établissent et le jugement des membres d’un groupe
converge après quelque temps.
275
l’organisation
Standard A B C
276
l’organisation
LE CONFORMISME • Les participants se sont conformés dans 37% des cas

(Asch, 1951).
• 50% se sont conformés la moitié du temps.
50 • 25% des participants ont refusé de se conformer.
Taux de conformisme
40
30
20
10
0 Nombre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
d’individus
l’organisation
LE CONFORMISME
• L’influence de l’information
• Expérience pertinente du groupe
• “Ceux qui ne se rétractent jamais s'aiment plus que la vérité” (Joubert, Pensées)
• Peu de confiance en son propre jugement
• L’information initiale est réinterprétée en tenant compte de l’opinion des autres
• Le comportement change et la valeur est intériorisée
• L’influence des normes
• Peur des conséquences négatives
• Le comportement change, mais pas la valeur ou l’opinion
278
l’organisation
L’INFLUENCE DE LA MAJORITÉ
• La grandeur et la composition du groupe
• 3-4 personnes
• Différents types de personne
• Expérience pertinente du groupe (le statut)
• La valeur du groupe aux yeux de la personne
• L’unanimité du groupe
• Si une personne ose défier le groupe, 6% seulement de conformisme
• L’influence des caractéristiques intra-individuelles
• Faible estime de soi
• Grand besoin d’affiliation, besoin d’être accepté
• Valorisation des normes et de l’autorité (autoritarisme) 279
l’organisation
Hommes
L’INFLUENCE DE 45 Femmes
LA MAJORITÉ
40
Taux de
Conformisme
35
30
25
Thèmes Thèmes Thèmes
masculins neutres féminins
Conditions expérimentales
l’organisation
• Une minorité peut aussi influencer une majorité.

L’INFLUENCE • L’influence sera plus grande lorsque…
• la minorité est logique, cohérente et énergique.
DE LA • le style de présentation est flexible.
MINORITÉ • les membres de la minorité ressemblent à la majorité sur plusieurs
dimensions.
• Les membres de la minorité sont moins aimés, mais sont perçus comme
étant compétents et honnêtes.
281
l’organisation
• Influence de la minorité
• Influence de l’information seulement
L’INFLUENCE • Un point de vu minoritaire, mais persistant, favorise un traitement plus
DE LA en profondeur de l’information
MINORITÉ VS • Favorise le changement réel d’attitude

• D’emblée, nous assumons que la minorité a tort.
LA MAJORITÉ • Changement latent
• Accepter la position de la minorité est difficile parce que nous risquons
d’être rejetés.
282
l’organisation
• Influence de la majorité
• Influence de l’information
• Devant une majorité, nous assumons que nous avons tort.
L’INFLUENCE • L’influence des normes
DE LA • Favorise l’acceptation des normes du groupe
MINORITÉ VS • On se soucie moins de la vérité.

• Engendre davantage de conformisme sans changement
LA MAJORITÉ réel d’attitude
• Changement immédiat
283
l’organisation
L’ACQUIESCEMENT
• Se plier à une demande (de façon plus ou moins volontaire).
• La présentation de la demande
• Les demandes inhabituelles provoquent plus d’acquiescements
• 28% versus 56%
• Les demandes avec explication engendrent plus d’acquiescements
J’ai 5 pages, J’ai 20 pages,

J’ai 5 pages,
J’ai 5 pages, puis-je? puis-je?
puis-je?
puis-je? Je veux faire Je veux faire
Je suis pressé.
des copies. des copies.
60% 94% 93% ~60%

284
l’organisation
L’ACQUIESCEMENT
• La norme de réciprocité
• Lorsque nous recevons une faveur, nous nous sentons dans l’obligation de rendre la
pareille, et ce, même si la personne est désagréable.
• La manipulation
• Utilisation de la flatterie, mais attention celle-ci doit paraître sincère!
• L’amorçage
• Offrir de faire une faveur à quelqu’un en échange afin de l’engager
psychologiquement, puis retirer l’offre avec une bonne excuse. La personne étant
engagée, il est probable qu’elle ne change pas d’idée.
285
l’organisation
L’ACQUIESCEMENT
• La stratégie du pied dans la porte
• Demander une petite faveur qui ne peut pas être refusée, puis en demander
une deuxième beaucoup plus grande, celle qui vous intéresse.
• 22% versus 53%
• Théorie de la perception soi
• Théorie de l’engagement
• La stratégie de la porte dans la face

• Demander une immense faveur qui sera probablement refusée, puis en
demander une deuxième beaucoup plus petite, celle qui vous intéresse.
• 17% versus 50%
• Contraste perceptuel
• Présentation de soi 286
• Le mécanisme de concession réciproque
l’organisation
L’ACQUIESCEMENT
• La fausse aubaine
• Un produit présenté en solde est plus tentant, et ce à prix égal!
• 44% versus 73%
• L’influence de la majorité
• Lorsque l’on voit plusieurs personnes acquiescer à une demande, on a tendance à
accepter nous aussi.
• On a tendance à acquiescer davantage lorsque la faveur est demandée par deux
personnes.
287
l’organisation
2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg
M. Crozier parvient à une définition du pouvoir dans laquelle se dégage deux aspects.
L’aspect « organisation », c’est : il n’y a pas d’organisation sans pouvoir et tout pouvoir suppose
de l’organisation.
il n’y a pas de pouvoir sans un contexte, et le contexte, on l’organise avec le pouvoir que l’on a.
le pouvoir est une relation. Et une relation négociée qui fait qu’il n’y a pas de pouvoir sur
quelqu’un sans que ce quelqu’un ait la possibilité de vous influencer
le pouvoir est une relation. Et une relation négociée qui fait qu’il n’y a pas de pouvoir
sur quelqu’un sans que ce quelqu’un ait la possibilité de vous influencer
l’organisation
M. Crozier et E. Friedberg, il donne une première définition du pouvoir très générale : le

pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou
groupes.
(M. Crozier, E. Friedberg, 1977). Cependant elle a l’avantage de mettre en évidence le caractère
relationnel du pouvoir : l
Ainsi, le pouvoir ne peut se développer qu’à travers l’échange

entre les acteurs engagés dans une relation donnée; c’est donc
une relation d’échange et de négociation dans laquelle deux
personnes au moins sont engagées . Mais les auteurs de
l’analyse stratégique vont plus loin et précisent davantage la
nature de cette relation.
l’organisation
le pouvoir ne se conçoit que dans la perspective d’un but qui, dans une logique instrumentale,
motive l’engagement de ressources de la part des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977). D’autre part,
c’est une relation non transitive dans la mesure où si une personne A peut facilement obtenir
d’une personne B une action X, et B peut obtenir cette même action d’une personne C, il se peut
néanmoins que A soit incapable de l’obtenir de C. Mais si le pouvoir est ainsi inséparable des
acteurs engagés dans une relation
Jameux (1994) : le pouvoir désigne la possibilité d’action d’un

acteur (personne, groupe ou organisation) dans ses relations
avec autrui et l’interaction entre des acteurs n’ayant pas les
mêmes possibilités d’action. Ces
l’organisation
les structures et les règles gouvernant le fonctionnement officiel d’une organisation déterminent les
lieux où des relations de pouvoir pourront se développer ; elles créent des zones d’incertitude
organisationnelles que les individus ou les groupes tenteront tout naturellement de contrôler pour les
utiliser dans la poursuite de leurs propres stratégies, et autour desquelles se créeront des relations de
pouvoir. Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu sera cruciale, plus celui-ci disposera de
pouvoir (M. Crozier et E.Friedberg, 1977).
March et Simon (1965) étaient parvenus aux mêmes conclusions : ils avaient
clairement démontré que la multiplicité des facteurs intervenants dans la gestion
d’une entreprise est telle que l’on se trouve en permanence plutôt dans une
juxtaposition de rationalités limitées plus ou moins cohérentes que dans un ensemble
complètement maîtrisé. En d’autres termes, l’état même des incertitudes de la
technique, du commercial ou de la structure d’organisation ouvre en permanence un
jeu possible entre les acteurs du système des rapports humains.
l’organisation
M. Crozier et E. Friedberg (1977) proposent de fonder leur problématique sur le concept

de jeu pour appréhender les phénomènes de pouvoir.
Les règles formelles et informelles de ces jeux délimitent un éventail de stratégies rationnelles, c’està-dire
gagnantes qu’ils pourront adopter s’ils veulent que leur comportement dans l’organisation serve leurs
espoirs personnels, ou du moins ne les contrarie pas (E. Friedberg, 1993).
B – LES FONDEMENTS DU POUVOIR
1 – Les incertitudes inhérentes à l’organisation
2- La liberté ou la zone d’autonomie dont dispose chacun des participants dans ses transactions avec
les autres et qui détermine la prévisibilité de son comportement pour les autres.
3– Les nouveaux visages de l’incertitude L’expectative de l’incertain semble s’accentuer dans trois domaines :
l’opacité du lien information - pouvoir, la moindre disparité des agents face à l’incertitude, l’exacerbation de
l’incertain examiné en dynamique.
l’organisation
2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Crozier et Friedberg
Les sources du pouvoir dans une Organisation.
- l’autorité légitime
- l’accès et la gestion des ressources
- la capacité à utiliser les règles de l’Organisation.
- le rôle dans les processus de décision
- la maîtrise technique
l’organisation
- la mainmise sur les informations importantes

- la capacité à composer avec l’incertitude
et la capacité à en introduire de nouvelles
- les alliances interpersonnelles
- la place dans les contre-organisations
- les « obligés »
l’organisation
2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Michel Crozier et Erhard Friedberg
- la mainmise sur les informations importantes

- la capacité à composer avec l’incertitude
et la capacité à en introduire de nouvelles
- les alliances interpersonnelles
- la place dans les contre-organisations
- les « obligés »
Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!

l’organisation
Les stratégies de l’acteur
- revendication, opposition
- l’évitement
- la soumission
- la collaboration (alliance-coalition)
l’organisation
2. Cinq styles de gestion des conflits
Ses propres
intérêts Ne pas s’affirmer
Les intérêts S’affirmer
des autres
Évitement Compétition
Ne pas coopérer
Accommodement
Coopérer Concession Collaboration

l’organisation
Quand utiliser quel style de gestion de conflit ?
Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer :
- D egré d’urgence
- I mportance
- O bjectifs poursuivis
- A touts et positionnement des autres

Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation
299
3. La régulation: Jean Daniel Reynaud
Régulation autonome
Régulation conjointe
Régulation de contrôle
300
Bonne chance pour la suite…

Prof. Patrick Bakengela Shamba
Contact :
Linkedin : https://www.linkedin.com/in/patrick-shamba-bakengela-phd-5b195670
Researchgate : https://www.researchgate.net/profile/Shamba_Patrick_Bakengela
bakengela@hotmail.com

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PSYCHOSOCIOLOGIE

Docteur en Sciences de gestion, Université Catholique de Louvain

Membre de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique/FNEGE)

I. Etude de cas: Madame Julienne et son travail à la Banque Africaine de

• Mme Julienne travaille à la BAD : Banque Africaine de

• Le climat de travail a toujours été tendu entre moi et

• Si seulement mon chef pouvait me traiter comme un

• Un jour mon fils est tombé malade la nuit, le matin je l’ai

• Tout ça parce qu’on était sur un « deadline » d’un rapport

Quels sont les différents problèmes

- Problème d'interactions entre les

• La porosité organisationnelle : observation

1. Quels sont les problèmes majeurs de l’ONATRA ?

a) 1. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations

c) Pourquoi étudier la psychosociologie des

2. Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ?

• La psychologie sociale analyse de grands groupements que sont les classes

• socio-psychologie : versant sociologique de la psychologie sociale, qui

a) 1. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations ?

La psychosociologie des organisations étudie le fonctionnement des

b). Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ?

• La psychologie sociale est la branche de la psychologie expérimentale qui

La psychologie est la connaissance empirique ou intuitive des sentiments, des idées,

c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?

La psychosociologie des organisations permet d’étudier le comportement organisationnel

Le comportement organisationnel est une discipline carrefour qui regroupe :

et l'étude et le management de ces organisations.

Il reprend, aux niveaux de l'individu, du groupe et de l'organisation, les concepts 2 de :

la sociologie et plus particulièrement la sociologie des organisations et la sociologie du conflit ;

c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?

La psychosociologie des organisations permet d’étudier le comportement organisationnel

Pour chaque niveau, nous aborderons les déterminants suivant du comportement :

• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle

• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans

• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle

• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans

• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle

• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans

• Développer des attitudes nécessaires à la compréhension du CO,

• Le cours est articulé sur les points suivants:

1. Rappel des notions d’organisation, manager

2. Disciplines concernées par la gestion des personnes

3. Implications de la gestion des personnes dans l’organisation

1. Rappel des notions d’organisation, manager

a) Une organisation est une entité coordonnée composée des individus

1. Rappel des notions d’organisation, manager Moyens Fins

b) Le management permet d’atteindre les buts

c) Manager: getting the result through others

c) Manager utilise différentes compétences

3. Rôles décisionnels 7. Entrepreneur

c) Manager jouent les rôles professionnels…

Organiser: déterminer les

Diriger: motiver les Contrôler: surveiller les

II. Disciplines concernées par la gestion des personnes

Psychologie : étude du comportement des êtres humains

Psychosociologie : branche de la psychologie qui étudie le comportement des

Sociologie : étude des groupes humains et leurs interactions sociales et culturelles

Anthropologie : l’étude des sociétés humaines qui vise à expliquer le

II. Disciplines concernées par la gestion des personnes

III. Conséquences de la gestion des personnes dans l’organisation

La gestion des personnes a des implications sur le comportement au travail

1.La perception et Problèmes de la perception

1.La perception et Problèmes de la perception