Gestion et développement des

réseaux de vente

Unité d’Enseignement : Recherche en marketing 2 @Rabeb Blaiech Ep.Kallel

Section 1

Gestion de la force
de vente
 Gestion de la
force de vente
Management de la FV et ses
differentes approches 01
Role des commerciaux &
typologie 02
Performance de la FV 03
 Definition de la FV
Jacques LENDREVIE
et Denis LINDON (1997)
« Ensemble des
personnes qui ont pour
mission principale de
vendre les produits de
l'entreprise au moyen de
contactes directes avec
les clients potentiels, les
distributeurs ou les
prescripteurs de ces
produits”
Yves CHIROUZE (1989)
FV = réseau de vente =
équipe de vente
« Ensemble du personnel
commercial chargé de
vendre les produits de
entreprise et de stimuler la
demande par des contacts
de personne à personne
avec les acheteurs actuels
et potentiels »
Marc BENOUN (1991)
Add Text
Ensemble du personnel Réflexion
chargé de rendre visite ou
de recevoir les clients
potentiels et/ou actuels Discussion autour de la
afin d’assurer la définition
promotion, la vente et Déduire le rôle de la FV
parfois l’après –vente des Déduire la place de la FV dans
produits ou services d’une le Mkg
entreprise
 Les différents noms attribués aux métiers de
vente
• Commercial
• Représentant de commerce
• Conseiller clientèle
• Délégué commercial
• Technico commercial
• Chargé de clientèle Vendeur
• Attaché commercial
• Chargé d’affaires
• Ingénieur commercial
• Négociateur
• Vendeur en magasin
Définition de la vente
• « Obtenir un accord pour l’acquisition, à
un prix convenu, d’un produit ou service
dont les possibilités répondent aux
besoins exprimés par le client »
Vendre c’est communiquer et
communiquer ce sont les 5C
« Daniel DELARUELLE »
Les 5 étapes de la vente
ou les 5C ou les 6C
1. Cibler
2. Contacter (ciblage et prospection)
3. Connaitre
4. Convaincre
5. Conclure
6. Consolider
Communiquer n’est
pas manipuler !
 L'introspection
• (du latin « introspectus ») désigne
l'activité mentale que l'on peut
décrire métaphoriquement comme
l'acte de « regarder à l'intérieur » de
soi, par une forme d'attention portée
à ses propres sensations ou états.

10
 Méthode DISC: origine et principe
• Le Dr. William Moulton
MARSTON (1893 –
1947), juriste et
psychologue, est le
principal initiateur et
développeur du langage
DISC.
Né aux Etats-Unis, il fut
diplômé de Harvard en
1921. • D: Dominance
(Orienté action, problèmes et
résultats)
• I: Influence
(Orienté vers les personnes)
• S: Stabilité
(Orienté harmonie)
C: Conformité
(Orienté procédures et règles)
La méthode DISC
Utilité (suite)
Débat collectif sur la relation entre
profiling par la méthode DISC et les
couleurs des collaborateurs impliqués dans
la FV

Piège: considerer que le jaune est la plus importante à

avoir
Importance du vert avec le jaune
Performance de la FV
Méthodologie de travail: analyse par équipes
de 3 articles
Synthèse
Chaque semaine une
equipe fait la synthèse
Présentations générale des articles
présentés par les
Chaque équipe présente
différentes équipes
une synthèse de son
Analyse article
Chaque equipe dispose
d´un article différent
Constitution équipes qu´elle analyse
 Journaux utilisés
Canadian Journal of
Administrative Sciences Q3

Journal of Marketing research:

Journal of Personal Selling Q1
and Sales Management: Q2
Obstacle
Comment optimiser la
lecture des articles en un
temps court
 Structure d’un article

Introduction Résultats Conclusion

Biographie

2 4 6

1 3 5

Titre Méthodologie Discussion

Mots clés
Abstract
 Lire un article rapidement
De quoi ça parle - Contexte de Éléments les Survol titres des Inclut limites et Sérendipité
Peut être l’étude plus importants sous sections perspectives Articles de
population - Méthode - Tableaux & synthèse
- Résultats Le début figures Approfondissem
- /discussion contient le ent
- Conclusion context
- La fin: la
problématique ,
l’objectif et la
question de
recherche
Références

Fin de la discussion

Résultats

Introduction (début
+fin)
Abstract +mots clés

Titre
 Thème 1: Force de vente et performance
❑ Salesforce performance and satisfaction as a function Bagozzi, R. (1978)
of individual difference, Interpersonal and situational
factors (JMR)

❑ Benchmarks of successful salesforce Barker, AT. (1999)

performance . (CJAS)

❑ Sales force effectiveness: a framework for Zoltners et al. (2008)

researchers and practitioners (JPSSM)

Les 3 articles appartiennent à des revues qui ont un classement

variant entre Q1 et Q 3:
- Journal of Marketing research: Q1
- Canadian Journal of Administrative Sciences Q3
- Journal of Personal Selling and Sales Management: Q2
 Salesforce performance and satisfaction as a function of
individual difference, Interpersonal and situational factors (JMR)

Main Contents
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Fondements théoriques Main Contents

Model of man by Lewin
Conceptualizations posited by
personality theorists in the person
by situation and interactionist
traditions
Marketers work
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Sub Contents
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Salesforce performance and satisfaction
as a function of individual difference,
interpersonal, and situational factors.
(BAGOZZI,1978)

Preparé par :
Ines Boulila
Mariem Dammak
 Introduction
● L'auteur présente un modèle conçu pour expliquer la performance, la satisfaction au
travail et d'autres résultats comportementaux vécus par les vendeurs. En s'appuyant sur
le modèle de l'homme proposé par Lewin et les théories interactionnistes et
d'apprentissage social modernes de la personnalité, le comportement des vendeurs se
révèle être une fonction de la personne, des interactions que la personne a avec
d'autres personnes importantes dans son ensemble de rôles, et les forces dans la
situation.

● Bij = f(Pik, Iil, Eim)

Définitions de concepts clés
Performance (S) Le volume réel des ventes en dollars pour l'année.

Compensation, promotion, opportunités, securité de travial... pour une

Satisfaction du travial (JS)
personne.

Auto-attributions globales des compétences dans les situations de la vie

L'estime de soi généralisée (GE)
quotidienne et des sentiments de respect personnel pour soi.

Auto-attributions et une estime de soi particulières par rapport à la

L'estime de soi spécifique (SE)
performance réelle au travail

Un indicateur du degré d'attributions et d'attentes externes faites par le

L'orientation vers l'autre (OD) vendeur.

La capacité cognitive de percevoir, d'assister et de traiter les

Intelligence verbale (VI) informations liées aux conversations, aux instructions écrites et à
d'autres formes de communication.
 Le degré d'incompatibilité, d'opposition ou d'incongruité perçue entre les
Tension du travail (JS) attentes et/ou les demandes de deux ou plusieurs partenaires dans le
travail.

Le degré d'incertitude que le vendeur éprouve en ce qui concerne les

L'ambiguïté de rôle (RA) attentes du client, du directeur des ventes et de la famille ; limites à
l'autorité; et d'autres dimensions du rôle professionnel

Territoire potentiel(TP) Les ventes dans le territoire du personne i.

Charge de travail(W) Nombre des comptes dans le territoire du personne i.

Hypothèses et Modèles
 H1 : Il existe une relation positive entre la performance commerciale et la
satisfaction au travail. Plus la performance commerciale est élevée, plus le niveau
de satisfaction à l'égard du travail est élevé.

H2 : Il existe une relation positive entre l'estime de soi et la performance. Plus

l'estime de soi est grande, plus la performance est grande.

H 3 : Il existe une relation positive entre l'estime de soi et la satisfaction au

travail. Plus l'estime de soi est grande, plus la satisfaction au travail est grande.

H 4 : Il existe une relation inverse entre l'orientation vers l'autre et l'estime de soi.
Plus l'orientation vers l'autre est grande, plus l'estime de soi faible.
H5 : Il existe une relation inverse entre la tension du travail et le performance.
Plus il y a de tension dans le travail, plus les performances de vente sont faibles.

H6 : Il existe une relation inverse entre la tension du travail et la satisfaction au

travail. Plus il y a de tension dans le travail, plus la satisfaction ressentie au travail
est faible.

H7 : Il existe une relation inverse entre la tension dans le travail et l’ estime de

soi. Plus il y a de tension dans le travail, plus l'estime de soi ressentie est faible.
H8 : Il existe une relation inverse entre l'ambiguïté du rôle et la performance
commerciale. Plus l'ambiguïté perçue du rôle est grande, plus les performances
de vente sont faibles.

H9 : Il existe une relation inverse entre l'ambiguïté du rôle et la satisfaction au

travail. Plus l'ambiguïté perçue du rôle est grande, plus la satisfaction ressentie
est faible

H 10 : Il existe une relation inverse entre l'ambiguïté de rôle et l'estime de soi.

Plus l'ambiguïté du rôle est grande, plus l'estime de soi ressentie est faible.
H11 : Il existe une relation positive entre le potentiel du territoire/charge de
travail et performance commerciale/satisfaction/estime de soi. Plus le potentiel
et la charge de travail sont importantes, plus la performance, la satisfaction au
travail et l'estime de soi sont importantes.

Les hypothèses 3,7,8,9 et 11 ont été rejeté.

Les hypothèses 1,2,4,5,6,10 ont été accepté.
 JT
TP

VI S JS

OD GE
SE
RA
Conclusions et Implications
 Une conclusion majeure qui se dégage de cette étude est qu'il peut
être utile de modéliser le comportement de commerciaux en fonction de
la personne, les interactions la personne a avec d'autres personnes
importantes dans son ensemble de rôles, et la situation ou
l'environnement dans lequel la personne doit effectuer une transaction.

Les trois dimensions affectent de manière significative à la fois les

ventes réelles et les expériences subjectives des vendeurs
Dans le modèle ou la performance est la variable dépendent, aucun
des variables explicatives dominent les relations, bien que la variable
de d'estime de soi spécifique soit toujours le plus puissant.

Pour le modèle avec la satisfaction comme variable dépendante, en

revanche, la variable du tension liée au travail est le plus important
influencer, étant au moins deux fois plus efficace que la performance.
En revanche, on prenant l'estime de soi comme variable dépendante, on voit
que cette état subjectif est moins affecté par la qualité des interactions que l'on
a avec les autres et plus affecté par la situation et le degré d'orientation vers
l'autre de la personne.
Pour améliorer la satisfaction au travail, des mesures doivent être prises pour réduire la
tension liée au travail:

. Tout d'abord, par l'intermédiaire d'un processus de sélection, la direction peut essayer de
choisir du personnel qui sera plus capable à faire face aux tensions et conflits.

. Deuxièmement, la direction peut mieux structurer la situation de travail pour réduire les
opportunités que des conflits interpersonnels surviennent.
Il est aussi important d’améliorer l’estime de soi des vendeurs. La direction doit :

Faire correspondre les vendeurs aux territoires réflectives de leurs compétences.

Recruter des vendeurs qui ne sont pas très orientés vers autres.
La relation négative entre l'ambiguïté de rôle et l'estime de soi suggère que cette dernière
pourrait être amélioré :

La direction doit communiquer explicitement ses attentes vis-à-vis des vendeurs et

Elle doit aussi s'assurer que les termes de l'échange avec les clients sont communiqués
formellement afin de réduire la possibilité d'incertitude et de malentendu.
Les recherches futures pourraient se concentrer de manière productive sur plusieurs
questions.

Le rôle de l'estime de soi en tant qu’une variable dépendante et indépendante suggère

qu’un modèle d’equation structurel pourrait être utilisé. Cela permettrait au chercheur de
représenter l'ensemble du système de relations régissant le comportement de la force de
vente. Ce la aussi permet la modélisation de la relation simultanée entre la performance et
satisfaction au travail.

Il sera aussi possible d’ investiguer les stratégies cognitives utilisé par les vendeurs dans
leurs interaction pour déterminer si ces dernier sont liée aux comportements.
Merci de Votre Attention
 Importance of sales force
• Cost: U.S economy spends 3 times more in SF than in advertising (Jhonson, 2006);
• Power: they are closely connected to the most valuable asset in a company (the customer) (Zoltners et al.,
2008)
• Definition of SF effectiveness: not well defined + difference of meaninngs according to people category

Research related to sales force

• Between 2001 & 2006 articles related to SF in Q1 journals <4%
• 82% for the same period for the specialised journal « Journal of Personal Selling & Sales Management »

➔ A gap between pracctice & research!

Sales force effectiveness: A framework for researchers
and practioners

Journal of Personal Selling & Sales Management

Zoltners, A. & al (2008)

Q2
 3 Reasons behind this gap
• SF research is difficult: linkage between SF & customer difficult to predict, wide range of
perspective (psychological, organizational, economic …)
• SF more described as an art than a discipline backed with research;
• Poor acces to saled organizations for research

Research Objective
Fill the gap between research & practice in SF through:
➔ A Sales Force Effectiveness Framework that organizes the many components and complexities of
the selling world and the sales system and provides a consistent approach to view sales force
effectiveness.

Data collection
2 sales inventories (practitioner & academic)
Practitioner: 721 sales leaders from over 400 companies in over 20 countries (between 1995 & 2005)
Academic: Read & synthese of 143 abstracts of 143 sales related articles (between 2001 & 2006)
The selling World
 Research Contribution
Provides both practitioners & academics with a consistent
view of selling world and system

A holistic view of sales

Diagnose & address SF issues Identify opportunities for future

research

Either external (economy, Go beyond single sales

competitors …) or results effectiveness driver or a subset of
(customer satisfaction score, cost closely related drivers
of sales …). Also salespeople and
decisions
Section 2

Négociation
 Méthodologie: Analyse inter équipes
d’un extrait d’ouvrage
- Diviser les apprenants en
équipes;
- Chaque équipe analyse une
’ouvrage de Pierre Goguelin, La partie;
négociation : frein et moteur du - Synthèse et presentation par
management, publié en 1993 équipes
Éléments analysés

1. ORIGINE ET HISTOIRE DU MOT NÉGOCIATION

2. LE CHAMP SÉMANTIQUE DE NÉGOCIER
3. LA NÉGOCIATION EN TANT QUE PROCESSUS DE
RÈGLEMENT DES CONFLITS
4. LES TYPES DE NÉGOCIATION ET LEURS
STRUCTURES (NÉGOCIATION, CONCILIATION,
ARBITRAGE ET MÉDIATION)
 Journaux utilisés
Canadian Journal of
Administrative Sciences Q3

Journal of Marketing research:

Journal of Personal Selling Q1
and Sales Management: Q2

’ouvrage de Pierre Goguelin, La

Décisions Marketing négociation : frein et moteur du
mana gement, publié en 1993
Merci