COMMENT DÉFINIR ET MESURER LA PERFORMANCE DU VENDEUR ?

Author(s): CATHERINE PARISSIER, ANNE MATHIEU and SAÏD ECHCHAKOUI

Source: Décisions Marketing , Octobre-Décembre 2005, No. 40, SPÉCIAL PERFORMANCE
MARKETING (Octobre-Décembre 2005), pp. 63-73
Published by: Association Française du Marketing

Stable URL: https://www.jstor.org/stable/40582932

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 Vente £

COMMENT DEFINIR ET MESURER

LA PERFORMANCE DU VENDEUR?

CATHERINE PARISSIER, ANNE MATHIEU et SAÏD ECHCHAKOUI

dispose d'indicateurs précis et pertinents sur les

opérations qu'il contrôle » (7).
Dans les entreprises, la performance du vendeur
constitue souvent un sujet épineux car elle est difficile à
Il devient donc essentiel de référencer ces indicateurs, de
définir et donc à cerner, mais aussi car les avis
divergent sur la nature et les types d'indicateurs à les organiser et les mettre à la disposition de l'entreprise,
utiliser pour V appréhender de manière opérationnelle. dans un format de présentation simple et opérationnel.
Cet article propose un modèle d'évaluation fondé sur le C'est ce que cet article vise à réaliser. De façon plus
vendeur lui-même, V organisation des ventes et les spécifique, l'objectif de cet article est de concilier des
clients, à travers quatre types de performance approches conceptuelles possiblement différentes
(performance des résultats, comportementale, dans le
(performance de résultats, performance comportementale,
rôle et extra-rôle). Ce modèle est ensuite confronté à
l'expérience de six gestionnaires de force de vente performance « dans le rôle » et « extra-rôle ») mais en réalité
français et canadien. complémentaires et ce, en offrant aux gestionnaires un
modèle intégrateur recensant les différentes facettes et
critères de la performance du vendeur. Une synthèse claire
et précise de ces composantes facilitera le travail
d'évaluation de la performance des vendeurs et favorisera
une reconnaissance plus rapide des dimensions qui sont à la
base de son succès actuel ou potentiel.
performance du vendeur ou sa contribution
aux objectifs de l'organisation (2, 5) a fait
couler beaucoup d'encre au cours des quatre
dernières décennies. Cet intérêt croissant s'explique
par le fait que les vendeurs, à travers leur performance, Catherine Parissier, Ph.D., est professeure adjointe au
contribuent à la survie et la profitabilité de département de marketing, faculté d'administration de
l'organisation (4). Dès lors et désormais, la performance l'université de Sherbrooke (Qc), Canada. Ses centres
des vendeurs occupe une place capitale dans les d'intérêt portent sur la valeur perçue par le consomma-
activités marketing (10). Cette place est d'autant plus teur, la recherche qualitative et le marketing des services.
centrale que le métier de vendeur (3) n'a cessé Contact : cparissiertcfyadm.usherbrooke.ca
d'évoluer dans le temps. Anne Mathieu, Ph.D., est professeure agrégée au dépar-
tement de marketing, faculté d'administration de l'univer-
L'engouement pour le concept de performance des sité de Sherbrooke (Qc), Canada. Ses domaines de spé-
vendeurs a contribué à générer de nombreux débats cialité sont la gestion de la force de vente, la méthodologie
quant à sa définition et sa mesure (7). Si le concept et la gestion de la marque.
central de performance rallie les différents courants de Contact : amathieu@adm.usherbrooke.ca
pensée s'y intéressant, les débats proviennent de la Saïd Echchakoui est Candidat au DBA de la faculté
variété et de la complexité des critères, surtout d'administration de l'université de Sherbrooke (Qc),
qualitatifs, retenus pour le mesurer. Or, « tout comme Canada. Il s 'intéresse particulièrement à la gestion de la
le commandant de bord, le directeur commercial ne force de vente.
peut correctement piloter sa force de vente que s'il Contact : sa_ech@hotmail.com

Décisions Marketing N° 40 Octobre-Décembre 2005 - 63

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£ Comment définir et mesurer la performance du vendeur ?

Dans un premier temps, le modèle intégrateur de Si ces définitions ne précisent en rien la nature des
l'évaluation de la performance du vendeur est introduit comportements à évaluer pour atteindre les objectifs
puis explicité à partir de la recension des écrits traitant définis ni ne permettent de délimiter la contribution
de la performance du vendeur. Dans un second temps, nette du vendeur par rapport aux résultats qu'il dégage,
le modèle élaboré est soumis au regard critique de six elles partagent un dénominateur commun qu'est
directeurs commerciaux évoluant dans des entreprises l'évaluation. L'évaluation revêt une importance
françaises ou canadiennes qui se prononcent sur sa particulière car elle est intimement liée à la mesure de
légitimité, puis l'enrichissent de nuances intéressantes. la performance, ce qui signifie qu'elle doit prendre en
considération les différents aspects de la fonction de
vendeur (7). Ainsi, pour que la performance d'un
Vers une conceptualisation vendeur soit estimée de façon juste, précise et la plus
qraphiaue de la performance exhaustive possible, l'ensemble des facettes de la
du vendeur fonction de vendeur doit être évalué. L'évaluation de
ces différentes facettes pourrait être confiée aux
La performance du vendeur se définit avant tout différents acteurs susceptibles de réaliser une partie ou
comme l'évaluation de la contribution du vendeur à la la totalité de cette tâche. Il s'agit du vendeur lui-même,
de son ou de ses supérieurs hiérarchiques qui font
réalisation des objectifs de l'organisation (2, 6). Elle doit
refléter des éléments normatifs qui caractérisentpartie le de l'organisation des ventes de laquelle le
comportement d'un vendeur, lesquels doivent vendeur dépend et des clients avec lesquels il interagit
permettre de le qualifier de « bon » ou de « mauvais » à (3). Ces acteurs, susceptibles d'intervenir dans
l'évaluation de la performance d'un vendeur,
la lumière des objectifs et buts de l'organisation (5). En
somme, « la performance du vendeur représente lesinterviennent à titre de piliers sur lesquels repose le
comportements qui sont évalués selon leurs modèle d'évaluation et de mesure de la performance
contributions aux buts de l'organisation » (13). présenté à la figure 1.

Figure 1 : Conceptualisation de la performance du vendeur

64 - Catherine PARISSIER, Anne MATHIEU et Said ECHCHAKOUI

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 Vente (

Les interactions existant entre chaque duo d'acteurs spécifique » représente la contribution personnelle
constituent les trois interfaces du modèle global nette du vendeur aux résultats que réalise l'organisation
présenté soit 1) l'interface « vendeur-organisation », avec ses clients et elle est directement imputable à ses
2) l'interface « vendeur-clients » et 3) l'interface efforts individuels et à sa compétence particulière. La
« organisation-clients ». De l'examen de ce schéma, « performance non spécifique » représente les résultats
deux questions émergent ; premièrement, parmi les que l'entreprise dégagerait seule si le vendeur n'était
trois interfaces possibles, quelles sont celles qui pas à son service. La « performance spécifique » s'insère
permettent d'estimer la performance du vendeur? sur l'interface « vendeur-clients ». La « performance non
Deuxièmement, pour l'interface ou les interfaces spécifique » se place quant à elle sur l'interface
retenues, quels sont les critères à retenir pour dériver « organisation des ventes-clients » car elle s'identifie à
l'évaluation ? Sachant que différents acteurs sont plus l'efficacité de l'organisation vis-à-vis de ses clients,
à même d'avoir à évaluer certains aspects de la indépendamment de l'action spécifique du vendeur (5).
performance des représentants, la logique d'évaluation
appuyée sur les travaux antérieurs relatifs aux différentsEn définitive, cette notion bipolaire de la performance
types de performance des vendeurs sera reconsidérée. des résultats nous permet d'avancer que l'interface
« organisation de ventes-clients » ne représente pas ce
qu'est la performance du vendeur puisqu'elle reflète sa
Les types de performance performance non spécifique. En revanche, l'interface
du vendeur « vendeur-clients » intégrant la performance spécifique
du commercial constitue réellement une facette de sa
La recension des écrits sur la performance du vendeur performance (voir figure 1).
indique que ce concept est abordé essentiellement à
travers quatre types de performance. Il s'agit de la Malgré l'importance de la « performance spécifique »,
performance des résultats, de la performance celle-ci ne représente toutefois pas la performance
comportementale, de la performance « dans le rôle » et réelle du vendeur puisque ce dernier ne contrôle pas
de la performance « extra-rôle ». certains facteurs externes tels que le potentiel de son
territoire de vente ou encore l'intensité des actions

La performance des résultats est une évaluation concurrentes (7) susceptibles d'affecter sa
objective des résultats dégagés par le vendeur dans la performance. Il devient donc nécessaire pour mesurer
réalisation des buts de l'organisation (2, 6). Elle la performance d'isoler ces facteurs extérieurs. Cela
amène tout naturellement à aborder un deuxième type
correspond aux résultats quantitatifs (« extrants »)
dérivés des efforts et compétences du vendeur (1) et de performance, à savoir la performance
c'est traditionnellement la dimension qu'utilisent les comportementale .
gestionnaires pour récompenser ou sanctionner le
vendeur. Bien qu'il existe peu de consensus quant aux La performance comportementale reflète la
critères à retenir pour circonscrire cette performance, manière avec laquelle le vendeur accomplit les activités
les principaux critères recensés en offrent une mesure qui relèvent de sa responsabilité dans le cadre de son
absolue (exemples : volume de ventes, profit, travail (1). Elle exclut les variables susceptibles
commission par mois, quantité de nouveaux clients et d'affecter la performance de résultats du vendeur (1,
nombre de commandes) ou relative (exemple : 6) sur lesquelles il n'exerce aucun contrôle (15), mais
pourcentage de réalisation des quotas, part de marché,recouvre deux catégories de comportements dits
taux de pénétration). L'examen de la nature de« vendant et non-vendant » (6).
l'ensemble de ces critères montre qu'ils reflètent
finalement une performance hétérogène présentant Les comportements « vendant » sont ceux adoptés par
deux facettes : celle du vendeur qui apporte des le vendeur en clientèle de nature qualitative (exemple :
résultats par sa contribution propre (exemple : connaissance technique, adaptation à la vente, habileté
commande décrochée suite à une bonne à la vente), susceptibles de se matérialiser à court terme
argumentation de vente), mais aussi celle de en résultats et d'affecter la performance spécifique du
l'entreprise qui, par les stratégies et politiques vendeur. Ils contribuent concrètement à produire de
marketing qu'elle élabore et met en œuvre, génère des la valeur pour le client et sont donc associés à
résultats (exemple : commande spontanée suite à une l'interface « vendeur-clients ». Les comportements
campagne publicitaire) (7). En conséquence, la « non-vendant », de nature qualitative (exemple :
performance des résultats est un indice d'efficacité de remontée d'information) ou quantitative (exemple :
l'organisation des ventes qui revêt deux facettes que contrôle des dépenses) et sans retombées concrètes
nous nommerons « performance spécifique » et immédiates pour le commercial se réfèrent à
« performance non spécifique ». La « performance l'accomplissement de tâches rattachées à l'exercice de

Décisions Marketing N° 40 Octobre-Décembre 2005 - 65

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£ Comment définir et mesurer la performance du vendeur ?

sa fonction dans l'organisation. Ces comportements Alors que les comportements considérés pour évaluer
« non-vendant » incluent des activités liées à son la performance « dans le rôle » sont formels, la
planning de vente, la fréquence des visites qu'il considération des comportements informels du
effectue, sa contribution au sein d'équipes de travail et vendeur se réalise par l'entremise d'un autre type de
la remontée d'information issue des marchés ; ils sont performance appelée performance « extra-rôle ».
comparables au troisième type de performance, à savoir
la performance « dans le rôle ». La performance « extra-rôle » se définit comme un
comportement discrétionnaire du vendeur non
La performance « dans le rôle » se réfère au officiellement exigé dans le cadre de son travail,
comportement du vendeur qui consiste à accomplir lequel contribue à la survie de l'organisation (9). Elle
de façon continue les tâches et activités formelles exige un effort volontaire non récompensé mais pris
associées à son poste telles que prescrites par son en considération lors de l'évaluation du vendeur (9).
employeur (12). Ce comportement exerce une Représentant le lubrifiant des machines sociales de
influence importante sur la performance globale del'organisation, elle contribue à minimiser les frictions
l'organisation de ventes (12) puisqu'il reflète et à augmenter l'efficience (12). Dénommée
l'efficacité du vendeur dans l'application de la « comportement organisationnel de citoyenneté »
stratégie marketing fixée par l'organisation. Cette (COC) par certains (8), la performance « extra-rôle »
performance est généralement mesurée par des est un concept qui englobe quatre dimensions : la
critères tels que la commission totale, les ventes par conscience, la sportivité, la vertu civique et l'aide
année et le pourcentage des quotas (8). Or, la comportementale. La conscience fait référence à la
définition de la performance « dans le rôle » et les ponctualité plus qu'il est normalement exigé de
mesures utilisées pour la capturer peuvent sembler l'employé. Le côté sportif d'une personne désigne sa
contradictoires selon une logique d'évaluation. En volonté de tolérer des situations non idéales sans se
effet, l'examen de la définition de la performance plaindre et à passer outre certains désagréments
« dans le rôle » souligne l'importance de la réalisation rencontrés (11). La vertu civique caractérise le
par le vendeur des tâches et activités assignées par comportement qui engage l'individu dans la
l'entreprise. Donc le rôle du vendeur est associé à la participation à la survie de l'entreprise (8). L'aide
description de son poste (15). Il s'agit d'un rôle fixé comportementale manifestée au travers de
par l'entreprise et non par les clients. C'est pourquoi l'altruisme, la courtoisie, la pacification et
la performance « dans le rôle » est associée à l'interface l'encouragement, traduit le souci d'aider des
« vendeur-organisation de ventes ». Dès lors, la collègues à éviter ou à résoudre des problèmes liés
performance de comportement « non vendant » et les au travail (8). De façon plus spécifique, l'altruisme fait
critères qui lui sont associés (planning des ventes, référence au comportement d'oubli de soi pour
nombre de visites, travail d'équipe, retour résoudre les problèmes des autres. La courtoisie
d'information du marché, soutien à la vente et inclut les conseils et informations prodigués aux
contrôle des dépenses) sont le reflet des activités liéescollègues pour leur éviter de se confronter à certaines
à sa fonction de vendeur évaluable par l'organisationdifficultés dans le cadre de leur travail. La pacification
de ventes. C'est pourquoi la performance « dans leintègre des actions entreprises en vue d'aider à
rôle » se confond avec la performance du prévenir ou solutionner des conflits interpersonnels
comportement « non vendant » du commercial. (par exemple, agir comme un stabilisateur dans
l'organisation quand d'autres ont des désaccords sur
Si la performance « dans le rôle » fait référence à des commissions, des perspectives, ou des
l'interface « vendeur-organisation de ventes », sa mesureterritoires). L'encouragement se manifeste par des
ne doit refléter que les critères retenus par comportements de soutien aux collègues dans leur
l'organisation pour évaluer la performance du vendeur accomplissement et développements professionnels
et non « évaluables » par la clientèle. C'est pourquoi le (par exemple, encourager d'autres vendeurs qui se
volume de vente n'est pas retenu comme faisant partie situent en deçà de leurs objectifs de ventes).
de la performance « dans le rôle » car il se compare à
la performance non spécifique. Inversement, outre les Ces volets du comportement organisationnel de
critères « non vendant », la commission totale et le citoyenneté (COC) de nature discrétionnaire peuvent
pourcentage des quotas dégagés par un vendeur y sont se répertorier selon qu'ils bénéficient à l'organisation
associés (8) puisqu'ils constituent des moyens formels comme entité (COC-O) ou aux individus de
mis à la disposition de l'organisation de ventes pour l'organisation (COC-I) (14). Il existe également une
évaluer la performance du vendeur dérivée de sa autre forme de comportement organisationnel de
performance « dans le rôle », par rapport aux objectifs citoyenneté caractérisée par des comportements
qui lui avaient été fixés. orientés clients (COC-C) (exemple : fournir de

66 - Catherine PARISSIER, Anne MATHIEU et Said ECHCHAKOUI

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l'information d'ordre personnel aux clients ou de Critères d'évaluation

l'aide pour l'accomplissement de certaines tâches), qui
n'est pas récompensée directement par des
de la performance du vendeur
commandes, mais qui a un impact important sur la
consolidation de la relation à long terme. C'est ainsi Du fait que l'évaluation de la performance du vendeur
que l'aide prodiguée au client concerne le bien-être depeut se faire à partir de critères qualitatifs ou/et
ce dernier alors que la conscience, la vertu civique quantitatifs, les critères les plus utilisés dans les travaux
sont des dimensions qui concernent le bien-être de académiques ont été retenus ici. Les premiers (qualitatifs)
l'organisation et que l'aide comportementale est font référence aux critères retenus dans la performance
davantage bénéfique à l'individu. Les comportements « extra-rôle », la performance de comportements
sportifs d'un vendeur quant à eux, peuvent bénéficier « vendant » et une partie de la performance « dans le rôle ».
à l'organisation, aux individus, ou encore au client et Les seconds (quantitatifs) incluent ceux rattachés à la
être associés en conséquence aux interfaces performance spécifique et une partie de ceux de la
considérées. Il convient donc de rappeler que sur performance « dans le rôle ». Ces critères seront répartis
l'interface « vendeur-clients », les types de performance entre les différentes dimensions de la performance, dans
susceptibles d'intervenir dans l'évaluation de la un premier temps selon une logique relative aux
performance du vendeur sont ceux rattachés à sa interfaces retenues, et dans un second temps en fonction
performance spécifique, comportementale (n'incluant des différents types de performance. Le principe de
que les comportements « vendant ») et « extra-rôle » l'évaluation sert de fondement à l'assignation des critères
client (COC-C). Sur l'interface « clients-organisation sur les interfaces du triangle. L'assignation de chaque
des ventes », le type qui s'applique est celui de la critère se fait en se questionnant sur l'acteur le plus
performance non spécifique. Finalement, l'interface susceptible d'évaluer ce critère. Ainsi par exemple, le
« vendeur-organisation des ventes » inclut la volume de vente doit être attribué à l'interface

performance « dans le rôle » et la performance« vendeur-clients » car ce sont ces derniers qui jugent si les
« extra-rôle » associée à l'individu (COC-I) et à commandes sont méritées ou non. En revanche, la
l'organisation (COC-O). réalisation des quotas doit être assignée à l'interface
« vendeur-organisation » car un volume de vente n'a de
Après avoir clarifié les types de performance et les avoirsens que s'il est comparé avec les objectifs prédéfinis. À
jumelés aux interfaces sur lesquelles ils sont cet égard, il arrive souvent qu'un client estime que les
susceptibles d'être utilisés pour évaluer la performance commandes réalisées avec un vendeur sont significatives
d'un vendeur, la section suivante précise les critères de alors qu'au niveau de l'organisation elles sont considérées
chacun des types de performance. comme insatisfaisantes (voir figure 2).

Figure 2 : Les critères d'évaluation de la performance du vendeur les plus répandus

Critères qualitatifs Critères quantitatifs

Performance Performance Performance dans Performance

extra-rôle comportementale le rôle spécifique

es Aide aux clients ms Connaissance technique ms Planning de visites ms Réalisation des quotas es Volumes de ventes
ms Conscience ms Adaptation à la vente ms Travail d'équipe ms Commission totale ms Profits
ms Vertu civique es Habilité à la vente es Retour de l'information & Nombre de visites es Nombre de commandes
es Sportivité es Présentation es Support à la vente es Contrôle des dépenses es Taux de pénétration
es Comportement d'aide: * Nouveaux clients
es Altruisme

es Courtoisie

es Pacification

es Encouragement

Décisions Marketing N° 40 Octobre-Décembre 2005 - 67

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Q Comment définir et mesurer la performance du vendeur ?

Si nous analysons le processus de construction des La discussion du modèle

interfaces de performance, nous réalisons que les
critères qualitatifs sont ceux qui permettent d'évaluer avec les responsables
la performance « extra-rôle », la performance d'entreprises : modalités
comportementale telle que nous l'avons définie (i.e.,
incluant uniquement les comportements «vendant»)
et enseignements des entretiens
et une partie de la performance « dans le rôle »
Afin d'analyser les principaux apports du modèle
(exemple : fournir de l'information). En revanche, les
conceptuel présenté, des entretiens auprès de
critères quantitatifs sont ceux qui favorisent directeurs commerciaux français et canadien ont été
l'évaluation de l'autre partie de la performance « dans conduits en janvier 2005. À cet effet, quatre thèmes ont
le rôle » (exemple : réalisation des quotas) et la été successivement étudiés au travers des témoignages
performance spécifique. Nous considérons que et des informations recueillies lors des entrevues : la
l'importance de ce principe d'évaluation de la définition et la conceptualisation de la performance
performance du vendeur réside, d'une part, dans sa(quatre types de performances relevés), l'évaluation du
clarification des critères qualitatifs et quantitatifs et,
concept au travers de ses trois interfaces principales,
d'autre part, dans la distinction entre la performance l'identification et la catégorisation des critères de
du vendeur et l'efficacité de l'organisation de ventes performance, et enfin la pertinence du modèle
(figure 3). intégrateur dans son ensemble.

Figure 3 : Principe de l'évaluation de la performance du vendeur

68 - Catherine PARISSIER, Anne MATHIEU et Said ECHCHAKOUI

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 Vente £

Six directeurs commerciaux ont été choisis pour Par ailleurs, la performance est approchée au travers
couvrir une certaine diversité de situations eu égard à des comportements que le commercial manifeste dans
la thématique étudiée. Ils sont issus d'entreprises l'exercice de sa mission (vis-à-vis des clients et vis-à-vis
œuvrant dans le secteur alimentaire (3 répondants), le de l'organisation), que ces comportements contribuent
secteur des services (2 répondants) et de l'équipement ou non, de manière directe ou indirecte, à la réalisation
bureautique (1 répondant), dans une optique « business des objectifs quantitatifs précédemment évoqués.
to consumer » (4 répondants) et « business to business » L'organisation attend de son commercial qu'il ait des
(2 répondants) ; les directeurs interrogés encadrent des réactions ou pose des gestes en réponse aux
forces de vente de taille variée (les effectifs supervisés stimulations qui lui viennent de l'environnement
s'échelonnent de 7 à 400 vendeurs), de statuts divers externe (clients, concurrence) ou interne (marque,
(vendeurs intégrés ou salariés, VRP et agents produits, gamme). Ainsi la performance est ici définie
commerciaux) et dans un contexte national et/ou comme l'ensemble des actes comportementaux du
international. Ils ont été interrogés par téléphone du commercial en interaction avec son milieu
fait de leur éloignement géographique, à l'exception professionnel : « la performance... c'est, choisir
de l'un d'entre eux interrogé en face-à-face. Les clients..., la présentation de la gamme, la fidéli
entretiens, de nature semi-directive, ont duré une heure au produit, le développement de la marque...
à une heure et trente minutes, ont été enregistrés, puis (vendeur) performant c'est donc quelqu'un qu
établir la marque..., positionner clairement le
retranscrits. Ils ont fait l'objet d'une analyse de contenu
et thématique dans le but d'identifier et de classer les produit, sélectionner ses clients pour établir des
informations obtenues en fonction des quatre thèmes relations à long terme qui soient profitables dans le
évoqués plus haut. Ils ont également permis de relever temps et qu'il assure un suivi ».
certaines définitions ou approches de la performance
qui seront présentées dans leur version originale (sous Les directeurs des ventes interrogés définissent donc
forme de verbatim en caractères italiques) pour illustrer prioritairement la performance en termes de
certains éléments de l'analyse. « performance des résultats » du vendeur et de
« performance dans le rôle ». Leur définition est
conforme à celle que nous avons relevée et la mesure
Définition et conceptualisation qu'ils utilisent recouvre totalement celles des « extrants »
de la performance (quantification relative ou absolue des résultats atteints).
Dans un second temps, ils évoquent la performance
La grande majorité des directeurs interrogés définit la comportementale mais en l'illustrant, de manière
performance des vendeurs en terme de contribution de presque exclusive, par des comportements « vendant ».
ces derniers à la réalisation des objectifs quantitatifs (au La première définition donnée par les directeurs
sens de mesurables par des indicateurs chiffrés) que commerciaux est donc centrée sur l'aptitude du vendeur
l'organisation leur a fixés. Dans cette optique, un à réaliser des ventes et à se comporter pour en obtenir.
vendeur est considéré comme « performant » lorsqu'il De manière spontanée, les directeurs commerciaux ne
a atteint ou dépassé une norme fixée par l'organisation font pas de différence entre la «performance non
en terme de volume de ventes (ou de quantité de spécifique » et la « performance spécifique », bien qu'ils
comprennent cette nuance. De leur point de vue, il est
produits vendus), de chiffre d'affaires (ou de valeur) ou
de budget (différence nette entre le chiffre d'affaires certes légitime de la faire, mais impossible de la rendre
réalisé et les dépenses engagées par le commercial pour active et opérationnelle dans la vie quotidienne de leur
le générer). Ainsi la performance n'est pas définie en organisation, ce qui justifie qu'ils ne l'évoquent pas. Il
soit, mais comme la conséquence de l'aptitude du est également notable de constater qu'ils regroupent,
vendeur à atteindre un niveau de production dans sans les différencier, la performance spécifique et la
l'absolu (le résultat quantitatif en tant que tel), ou performance « dans le rôle » (pour sa partie quantitative)
relativement à un étalon ou un référentiel définis car ils accordent une grande importance à la mesure
préalablement par l'organisation (l'objectif) et qu'ilquantitative des résultats de vente par rapport aux
convient d'atteindre ou de dépasser: «un vendeur objectifs fixés. La performance « dans le rôle », pour sa
performant, c'est un vendeur qui a une capacité partie qualitative, n'est pas citée dans leur définition
d'atteindre et de dépasser les objectifs qu'on lui a initiale de la performance ; notre interprétation est que
les directeurs commerciaux la considèrent comme une
donnés de façon régulière », « la performance du
vendeur, c'est sa capacité à produire du chiffre condition nécessaire mais non suffisante à la production
de résultats.
d'affaires, à produire un niveau de marge également,
sachant que derrière, (ces éléments) sont définis. Pour
un vendeur donné, cela se traduit par des objectifs La performance « extra-rôle » est peu évoquée, et de
précis quantifiés ». plus, elle est citée après que les autres dimensions aient

Décisions Marketing N° 40 Octobre-Décembre 2005 - 69

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4) Comment définir et mesurer la performance du vendeur ?

été rappelées et explicitées. L'un des répondants public", je ne dirais pas cela ». L'analyse des entrevues
évoque « des objectifs d'amélioration de relationnel » confirme donc bien que la performance est au centre
alors qu'un autre précise quV un bon vendeur, c'est d'un triangle à trois sommets. Elle représente le centre
un vendeur qui fait des résultats. Premièrement, il de gravité du triangle dont les trois interfaces isolées
n'y a rien d'autre qui est mesuré comme tel, à part sont d'inégale importance, selon les types de clientèle
si vous voulez le "leadership"... (et) il y a un élément desservis (particulier ou entreprise).
nouveau..., c'est l'éthique ».

Enfin, la dimension individuelle et personnelle de la Identification et catégorisation

performance est évoquée. Selon les gestionnaires des critères de performance
interrogés, le concept de performance est universel et
concerne indubitablement leur secteur, leurs produits, Tous les directeurs interrogés sans exception
comme l'ensemble de leurs commerciaux. Le concept considèrent que l'évaluation de la performance impose
s'impose donc à chaque vendeur (en tant que fonction) nécessairement de recourir à des indicateurs qu'ils
mais sa traduction et son adaptation sont spécifiques à classent en deux catégories complémentaires mais
la personne (en tant qu'individu exerçant la fonction). exclusives l'une de l'autre : les critères « quantitatifs »
Un des répondants précise ainsi que la performance et « qualitatifs ».
dépend du type de vente (courte ou longue), de
l'expérience et de l'âge du vendeur, des clients et du Les critères « quantitatifs » sont qualifiés comme tels car
secteur. ils offrent la possibilité de mesurer un résultat tangible
ou le pourcentage de réalisation d'un objectif (quota) par
le biais d'un nombre ; le chiffre d'affaires, la marge, le
Evaluation du concept au travers
volume, le taux de pénétration de la clientèle ou des
de ses trois interfaces principales
marchés sont les exemples les plus cités et utilisés par
les directeurs interrogés ; ils citent également, mais
Les directeurs commerciaux interrogés confirment de
moins fréquemment, le nombre de nouveaux clients, le
manière unanime le réalisme et la pertinence du
contrôle des dépenses, le nombre de retards de paiement
triangle de la performance qui identifie trois interfaces
ou encore la mesure de la satisfaction des clients.
distinctes et complémentaires. Toutefois ils soulignent
que le poids respectif de chaque interfaceLes n'est pas « qualitatifs » sont quant à eux définis de
critères
égal, ce qui pourrait amener à concevoir la deux manières différentes. Ils sont d'une part définis
performance comme une fonction complexe des troispar opposition aux critères quantitatifs dans le sens où
facettes identifiées. Ainsi un gestionnaire précise : ils ne se prêtent pas à une évaluation chiffrée, mais sont
«justement par rapport à votre schéma, ces opérationnalisés par un jugement ou une interprétation
interactions sont réelles ; maintenant, il faudrait faite de la réalité observée et relative à la performance
mettre un bary centre à votre triangle car elles n'ont du vendeur. Deux des directeurs interrogés expliquent
pas toutes la même importance». La performance par exemple : «par contre, la mesure qualitative est
serait ainsi le centre de gravité ou la résultante de beaucoup plus difficile parce qu'elle est toujours
l'action inégale mais conjuguée des trois interfaces sur sujette à interprétation. Qui dit interprétation, dit
toutes les dimensions constitutives de la performance. qu'on n'a pas un système fiable d'interprétation de
la performance... (C'est) plus difficile de mesurer cela
Pour la majorité des répondants (4 directeurs que de mesurer un résultat de vente » ; ou encore :
commerciaux), l'interface majeure est l'interface « (ils) constituent une évaluation subjective qui se
« vendeur-organisation des ventes » qui pourrait avoir déroule durant toute l'année ». D'autre part, ils sont
un poids relatif de 60 à 100 % dans la formation de la définis par opposition aux critères quantitatifs dans le
performance. Cette réponse émane des répondants sens où ils saisissent une réalité différente, et parallèle :
œuvrant dans le domaine du « business to consumer », « les aspects que j'appellerais qualitatifs sont plutôt
alors que deux gestionnaires de vente intervenant en (le) professionnalisme », « ils constituent une source
« business to business » mentionnent la facette d'amélioration de la performance du vendeur», «il
« vendeur-clients » comme étant l'interface dominante. faut prendre deux années pour le début de la prise
Ainsi l'un des deux précise : « l'interface vendeur-client en considération des critères qualitatifs pour un
est mise en avant car (cela s'applique) plutôt au nouveau vendeur».
domaine entreprise..., (cela va) avec la <€ satisfaction
client", la 'fidélité client" (ou le) fait que le client À la lumière des exemples donnés par les directeurs
choisisse l'entreprise. Cette réussite-là, repose interrogés, il semble que ces critères soient
beaucoup sur le vendeur. Donc cette relation est la extrêmement variés bien qu'ils puissent être
plus forte. Mais si je parlais du marché "grand catégorisés par rapport à leur objet comme suit1 :

70 - Catherine PARISSIER, Anne MATHIEU et Said ECHCHAKOUI

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marché et environnement (information sur le marché
et la concurrence), action marketing (connaissance et
présentation des produits, valorisation des produits,
contribution à la marque, notoriété, positionnement),
action commerciale (choix des clients, promotion,
référencement et placement des produits, tenue du
rayon, négociation des contrats), gestion des clients
(suivi, capacité à solutionner les problèmes financiers),
« leadership » et éthique (professionnalisme, travail
d'équipe, attitude positive, capacité d'apprentissage).
Les critères quantitatifs sont considérés par quatre des
six directeurs interrogés comme les plus importants
dans l'évaluation de la performance, leur pondération
relative étant établie à 70 ou 80 % pour des vendeurs
confirmés et expérimentés. Les deux autres ne
comparent pas l'importance relative des deux
catégories de critères mais considèrent les critères
qualitatifs comme antérieurs et complémentaires aux
critères quantitatifs.
Bien qu'ils n'évoquent pas de manière spontanée la
catégorisation des critères de performance selon les quatre
types proposés dans le modèle intégrateur (figure 2 :
performance « spécifique », « comportementale », « dans le
rôle » et « extra-rôle »), les directeurs interrogés
considèrent qu'elle est «fondée » et «pertinente ». fls ont
affecté les critères qu'ils utilisent de manière appropriée
par rapport au modèle, premièrement dans leur
différenciation « quantitatif» versus « qualitatif», mais aussi
à l'intérieur du volet «qualitatif». Dans ce dernier volet,
ils utilisent une catégorisation cohérente avec celle que
nous avons proposée (« extra-rôle » : leadership et
éthique ; comportementale : action commerciale,
marketing, gestion des clients) ; « dans le rôle » : marché
et environnement). Ils retrouvent donc dans cette
modélisation la problématique de mesure de la
performance telle qu'elle s'applique dans leur entreprise
en y apportant deux nuances. D'une part, ils précisent
que la liste des critères associés à chacune des quatre
catégories ne couvre ni exactement, ni totalement, leur
propre réalité professionnelle (certains critères se
s'appliquent pas ou d'autres qu'ils utilisent ne figurent pas
dans la liste proposée) ; d'autre part, ils mentionnent que
les quatre types de performance ne sont pas forcément
d'égale importance dans la formation de la performance
totale (on retrouve ici la notion de « barycentre » qui avait
été explicitée pour le triangle de la performance).
Pertinence du modèle intégrateur
et voies df amélioration possibles
En conséquence des points précédemment évoqués et
de l'avis des répondants, le modèle intégrateur proposé
est considéré comme fondé et pertinent. Il ressort des
entrevues que la performance totale se situe bien au
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Vente £
centre du modèle conceptuel triangulaire proposé,
comme centre de gravité des trois interfaces et des
différents types de performance, et qu'elle peut être
mesurée par des critères qualitatifs et quantitatifs qui
se déploient sur les quatre types de performance et les
trois interfaces du modèle.
L'analyse des entrevues apporte toutefois trois pistes
d'améliorations possibles.
- Premièrement, la mesure de la performance des
vendeurs devrait, selon un des répondants, être
replacée dans le contexte concurrentiel de
l'entreprise, ce qui souligne l'effet probable de
l'environnement externe de l'entreprise sur le
modèle ; l'intensité variable de l'action commerciale
et marketing des concurrents peut en effet affaiblir
ou augmenter la performance des vendeurs, toutes
choses étant égales par ailleurs. Il dit en effet : « moi,
si vous voulez, il me manque un élément par
rapport à cette performance, c'est l'environnement
concurrentiel C'est-à-dire que je peux prendre ce
triangle-là, je vais avoir une performance et si je
n'évalue pas le niveau promotionnel, le
dynamisme de l'environnement concurrentiel, ce
même triangle peut donner une performance
totalement différente une autre année ».
- Deuxièmement, un autre répondant souligne que
l'entreprise peut, par ses actions internes de
motivation et de stimulation (rémunération ou
formation), orienter l'action de ses commerciaux, et
donc affecter positivement ou négativement leur
performance totale : « moi, le grand étonnement
que j'ai eu c'est de ne rien trouver sur les leviers
de la performance et notamment la rémunération.
Avec des leviers de motivation de la performance,
à un moment donné, l'entreprise peut induire des
choses ». Le modèle proposé devrait donc également
tenir compte de paramètres internes, relatifs au
système de management de la force de vente, qui
pourraient affecter le triangle de la performance.
- Troisièmement, les entrevues révèlent les effets
probables du temps objectif (temps chronologique
ou « temps qui passe » entre deux événements) et
subjectif (évaluation personnelle et culturelle du
temps, essentiellement de nature perceptuelle et
émotionnelle) sur la performance des vendeurs. En
effet, selon les témoignages des répondants, des
événements internes (exemple : formation et
ancienneté) et externes (exemple : concurrence et
macro environnement), liés au temps objectif,
pourraient affecter la performance totale des
vendeurs ; de même, l'évolution personnelle des
vendeurs dans l'apprentissage de leur métier
(exemple : vendeurs seniors et juniors), ou le cycle
de vente (exemple : privilégier une approche
Décisions Marketing N° 40 Octobre-Décembre 2005 - 71
0 Comment definir et mesurer la performance du vendeur ?

qualitative avant l'obtention de résultats quantitatifs qualitatifs de mesure de la performance. Ils sont donnés
auprès de certains clients « business to business »), uniquement pour expliciter la catégorisation par objets
liés tous deux au temps subjectif, auraient eux aussi proposée.
un effet sur la formation de la performance totale.

Les trois pistes d'amélioration du modèle que nous Références

venons de développer pourraient donc permettre
d'affiner le modèle initialement proposé. (1) Babakus E., Cravens D.W., Grant K., Ingram T.N. et
LaForge R.W. (1996), Investigating the relationships
among sales management control, sales territory design,
Conclusion salesperson performance, and sales organization effecti-
veness, International Journal of Research in Marketing,
13, 345-363.
Le modèle conceptuel intégrateur que nous avons initié
par une analyse des réflexions antérieures sur la
(2)Behrman D.N. et Perreault W.D. (1982), Measuring
performance est donc validé et enrichi par les the performance of industrial salespersons, Journal of
entretiens qualitatifs réalisés auprès de directeurs Business Research, 10, 335-370.
commerciaux. Il superpose les approches ayant
cherché à mesurer les facettes de la performance du (3) Bergadaà M. et Bello J. (1994), Vente et marketing :
vendeur, et, ce faisant, il offre une synthèse claire et dualité et complémentarité, Décisions Marketing, 1, Jan-
opérationnelle de la conceptualisation et de la mesure vier-Avril, 55-62.
de la performance. En adoptant une perspective qui se
focalise sur les acteurs susceptibles d'intervenir et de (4) Boles J.D. et Lohtia R. (1995), Salesperson evaluation
se prononcer sur la performance du vendeur, nous using relative performance efficiency : the application of
sommes plus à même d'opérationnaliser les différents data envelopment analysis, Journal of Personal Selling
facettes de cette dernière et d'en évaluer les effets sur and Sales Management, 15, 3, été, 31-49.
le succès de l'entreprise.
(5) Churchill G.A., Ford N.M., Walker O.C., Johnston
M.W. et Tanner J.F. (2000), Sales force management,
Le modèle ouvre de nouvelles perspectives
Richard D. Irwin (6e édition).
managériales intéressantes. Il suggère aux
responsables commerciaux de considérer d'autres
(6) Cravens D.W., Ingram T.N., LaForge R.W. et Young
sources d'information issues par exemple de C.E. (1993), Behaviour-based and outcome-based sales-
l'interface « vendeur-clients » dans l'évaluation de
force control systems, Journal of Marketing Research, 57,
leurs équipes (exemple : satisfaction des clients),4,mais
octobre, 47-59.
aussi de moduler le nombre de critères et leur
importance en fonction des axes prioritaires de(7) Darmon
travail R. (2001), Pilotage dynamique de la force de
qu'ils souhaitent mettre en place dans leur vente : une nouvelle approche pour concilier impératifs
management. Les critères d'évaluation de la stratégiques et moyens opérationnels, Éditions Village
Mondial.
performance peuvent donc évoluer (en nature comme
en nombre), de même que les bases du système de
(8) MacKenzie S.B., Podsakoff P.H. et Ahearne M.
rémunération qui leur est associé.
(1998), Some possible antecedents and consequences of
in-role and extra-role salesperson performance, Journal of
Marketing, 62, 3, juillet, 87-98.

Remerciements (9) MacKenzie S.B., Podsakoff P.H. et Paine J.B. (1999),

Do citizenship behaviors matter more for managers than
Les auteurs remercient les six directeurs commerciaux for salespeople ?, Academy of Marketing Science Journal,
4, 396-410.
qui ont participé à l'étude et qui ont contribué à
enrichir le cadre proposé ainsi que les rédacteurs et
(10) De La Villarmois O. (1999), Évaluer la performance
évaluateurs anonymes pour leurs commentaires des réseaux bancaires : la méthode DEA, Décisions Mar-
constructifs à un préliminaire de cet article. keting, 16, 39-51.

(11) Organ D.W. (1988), Organizational citizenship beha-

Note viour : the good soldier syndrome, Lexington Books.

(12) Podsakoff P.H., Ahearne M. et MacKenzie S.B.

1 Les exemples indiqués entre parenthèses ont été donnés
par les répondants pour illustrer leur définition des critères
(1994), Organizational citizenship behaviour and sales unit

72 - Catherine PARISSIER, Anne MATHIEU et Said ECHCHAKOUI

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 Vente 4

effectiveness, Journal of Marketing Research, 31, août, (14) Williams L.J. et Anderson S.E. (1991), Job satisfac-
351-363. tion and organizational commitment as predictors of orga-
nizational citizenship and in-role behaviours, Journal of
(13) Walker O.C., Churchill G.A. et Ford N.M. (1979), Management, 17, 3, 601-617.
Where do we go from here ? Selected conceptual and
empirical issues concerning the motivation and perfor- (15) Zeyl, A. et Dayan A. (2003), Force de vente : direc-
mance of the industrial sales force, in Critical issues in tion-organisation-gestion, Édition d'Organisation,
3e édition.
sales management, state of the art and future research
needs, Albaum G. & Churchill Jr G.A., eds. Eugene,
10-75.

Décisions Marketing N° 40 Octobre-Décembre 2005 - 73

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