PLAN

INTRODUCTION

I. La politique de valorisation du personnel et son impact dans l'entreprise.

1) Le rôle de la politique de valorisation.

2) L'impact de la politique de valorisation du personnel

II. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

1) Description de l'échantillon

2) Analyse des données et interprétation

CONCLUSION
 INTRODUCTION

L'imprécision des orientations d'une organisation est l'un des problèmes organisationnels les plus
courants. En effet, Lorsqu'il n'y a pas d'orientation claire de la part d'une organisation, les employés
se retrouvent dispersés. Leurs talents sont gaspillés pour des choses qui n'aident pas l'entreprise.
De ce fait, dans un contexte de turbulence et de grandes menaces économiques, les dirigeants des
entreprises sont conduits à mettre en œuvre une politique de valorisation du personnel.
Cette recherche tente donc de montrer à travers une étude menée auprès de 5 employés dans une
entreprise Gabonaise, la manière dont le personnel est valorisé.
Quelle est le rôle de la valorisation du personnel dans une entreprise ? Et quelle en est son impact
?
Pour apporter les éléments de réponse à cette interrogation nous étudierons, premièrement, la
politique de valorisation du personnel. Puis deuxièmement, nous présenterons la méthodologie de
la recherche

.
I. La politique de valorisation du personnel et son impact dans l'entreprise.

1) Le rôle de la politique de valorisation.

La fonction du personnel a connu de nos jours un essor considérable au sein des organisations.
Jadis considéré comme un facteur de production parmi tant d’autres, le personnel fait aujourd’hui
l’objet d’une prise en compte particulière et d’une valorisation objective. En effet, la GRH qui
initialement était cantonnée à des tâches administratives dites de gestion du personnel a
progressivement évolué vers des activités de plus en plus enrichies, diversifiées et stratégiques.
Guerrin et Will (1992, 1993) parlent ainsi de mutation d’un paradigme traditionnel à un paradigme
renouvelé où la GRH deviendrait plus centrée sur l’individu. En effet, Certaines études ont
démontré que la GRH constitue une source d’avantages compétitifs exerçant un effet positif sur la
productivité de la main d’œuvre dans les PME. Les ressources humaines apparaissent de manière
très visible aujourd’hui dans la littérature, comme un paramètre de première importance pour la
compétitivité des entreprises. Parmi les différentes politiques de la GRH, celle de valorisation du
personnel occupe une place indéniable en contribuant à la performance au travail qui à son tour
influence la performance des organisations. La politique de valorisation du personnel renvoie à
l’ensemble des actions voulues ou acceptées par l’entreprise, se traduisant par un enrichissement
de la personne de chaque salarié sur le plan du savoir, du savoir-faire, du savoir être, du confort
matériel au travail, de l’intérêt du travail, du statut et de la reconnaissance sociale. Enfin, la
valorisation du personnel recouvre un ensemble d’actions complémentaires visant l’amélioration
des compétences de celui-ci. Concrètement, elle se manifeste par: l’appréciation des qualités des
salariés (évaluation, évolution de carrière) ; le développement de la formation du personnel
(formation et apprentissage organisationnel) ; l’amélioration des conditions de travail (conditions
physiques et psychologiques de travail).

2) L'impact de la politique de valorisation du personnel.

La politique de valorisation intervient comme une variable principale qui fonde la performance du
personnel dans les PME. Avant d’essayer d’expliciter les différents facteurs susceptibles
d’expliquer la performance du personnel, il s’avère nécessaire de montrer à quoi renvoie la
performance du personnel. Murphy (1989) définit la performance au travail comme
l’accomplissement des devoirs et des responsabilités associées à un travail donné. Campbel et al.
(1990) quant à eux définissent la performance au travail comme des comportements individuels
observables appropriés aux buts de l’organisation. Depuis quelques années, des travaux émergent
sur l’analyse du concept de performance individuelle au travail.
Ces travaux permettent de proposer une définition du concept. La définition donnée par Motowidlo
est : « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des
épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée
». Cette définition conceptuelle sous-tend un ensemble agrégé de comportements discrets que
l’individu déploie sur différentes périodes de temps : les épisodes de comportement (réalisation
d’objectifs fixés, habileté dans les tâches, etc.). Il s’agit simplement des comportements mobilisés
par le personnel pour atteindre les résultats attendus par l’organisation. Comme déterminants de la
performance individuelle au travail, nous pouvons donc relever les différentes composantes de la
politique de valorisation du personnel que sont : l’évaluation du personnel, la formation du
personnel, l’amélioration des conditions de travail, et l’aménagement de travail.
II. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

1) Description de l'échantillon

Notre étude se déroule au niveau de l'agence GABEVENT de

Libreville sise à Batterie 4. GAB’EVENT, est une société créée en décembre 2014 autour du
dynamisme de jeunes entrepreneurs. Son but est de révolutionner le monde de l'évènementiel et le
monde des services au Gabon, en se focalisant sur des prestations de haut de gamme adaptées à
vos budgets.
A l'affut des nouvelles tendances de l'actualité évènementielle et des services, l'entreprise propose
à sa clientèle et ses partenaires des idées innovantes créatives et originales.
L’agence se spécialise en: Prestation de Services; Tourisme, Événementiel, Coaching Travel et
en Coaching d'entreprise. Pour chacune de ses branches, elle proposent des solutions diverses:
TOURISME & VOYAGE: - Billetterie - Organisation des Voyages Thématiques (OVT) - Point
Information Tourisme (PIT) - Assistance Voyage (AV) - Réservation Hôtel, Maison d’hôte... -
Excursion Touristique (ET) - Tourisme Responsable & Durable (TRD) - Assurance Voyage &
Visa (A2V) - Promotion des Destinations Internationales (PDI) - Etc. PRESTATION DE
SERVICES: - Suivi & Assistance Administrative Internationale (SAAI) - Représentation
Commerciale (RC) - Aides aux Transactions Multiples (ATM) - Prospection Commerciale (PC) -
Etc. ORGANISATION DES ÉVÉNEMENTS: - Evénements d'Entreprise (2E): Forum, Team
Building, Anniversaire, Inauguration, Soirée client, Gala, Séminaire, Remise des Prix, Lancement
de Produit... - Evénements Privés (RP): Demande de Fiançailles Originales, Crémaillère, Mariage,
Enterrement de vie de célibataire, Réveillon, Fête Surprise, Baby Shower... COACHING
D'ENTREPRISE & COACHING TRAVEL.
Nous avons réalisé cette enquête avec un échantillon de 5 salariés de la structure répartis dans des
fonctions différentes dont on retrouve un agent commercial, un chef de projet événement, un
responsable de salle, une serveuse et une réceptionniste.

2) Analyse des données et interprétation

Nous avons retenu 04 questions importantes du questionnaire que nous allons

Analyser et interpréter voir(Annexe).

Q6: La direction a-t-elle clairement communiqué les attentes en matière de performance ?

 Profession Attentes
GENRE H/F

Un homme (3) Agent Commerciale (1 ; 33,3%) Oui (3 ; 100,0%)

Responsable de salle (1 ; 33,3%)
Chef de projet évenementiel (1 ; 33,3%)

Une femme (2) Serveur/euse (1 ; 50,0%) Oui (2 ; 100,0%)

Receptionniste (1 ; 50,0%)

ENSEMBLE (6) Agent Comm erciale (1) Oui (5)

Serveur/euse (1)
Responsable de salle (1)

Commentaire :
100% des employés qui constituent la majorité de l'échantillon trouve que la communication en
matière de performance est assurée.

Interprétation :
A première vue nous pouvons dire que ces résultats montrent à quel point la direction accordent
de l'importance à ses employés.

Q9) Votre supérieur hiérarchique crée-t-il un environnement de confiance et d'ouverture ?

Profession Considération
GENRE H/F

Un homme (3) Agent Commerciale (1)

Responsable de salle (1)
Chef de projet évenementiel (1)

Une femme (2) Serveur/euse (1)

Receptionniste (1)

ENSEMBLE (6) Agent Comm erciale (1) Oui (5)

Serveur/euse (1)
Responsable de salle (1)

Commentaires:

La totalité des réponses de cette question est affirmatif, les travailleurs trouvent qu'il y a un courant
de confiance et d'ouverture.

Interprétation :
Selon notre étude nous pouvons dire que la confiance et l'ouverture ont un impact positif dans la
structure GABEVENT.
Nous pouvons ajouter que cela peut bénéfique dans la résolution des conflits dans la mesure où les
employés peuvent être libre d'exprimer ce qu'ils restent.

Q11) Discutez-vous avez votre supérieur de votre carrière au sein de cette ?

 Profession Carrière
GENRE H/F

Un homme (3) Agent Commerciale (1 ; 33,3%)

Responsable de salle (1 ; 33,3%)
Chef de projet évenementiel (1 ; 33,3%)

Une femme (2) Serveur/euse (1 ; 50,0%)

Receptionniste (1 ; 50,0%)

ENSEMBLE (6) Agent Comm erciale (1) Oui (5)

Serveur/euse (1)
Responsable de salle (1)

Commentaires:

100% des salariés trouvent de l'Accessibilité à discuter de leurs carrières avec leurs supérieurs
hiérarchiques.
Interprétation:
Selon nos statistiques, nous pouvons de dire que la gestion de carrière est une pratique que la
société GABEVENT porte une attention particulière notamment pour le développement
professionnel de ses salariés.

Q16) Votre supérieur hiérarchique comprend-t-il l'importance de votre vie personnelle et familiale
?

Profession Empathie
GENRE H/F

Un homme (3) Agent Commerciale (1 ; 33,3%)

Responsable de salle (1 ; 33,3%)
Chef de projet évenementiel (1 ; 33,3%)

Une femme (2) Serveur/euse (1 ; 50,0%)

Receptionniste (1 ; 50,0%)

ENSEMBLE (6) Agent Comm erciale (1) Oui (5)

Serveur/euse (1)
Responsable de salle (1)

Commentaires:
Le graphe présente un taux de 100% pour les salariés qui trouvent que
Leurs supérieurs hiérarchiques manifestent de l'empathie à leurs égards notamment sur le plan
social.

Interprétation :
Selon nos données nous pouvons déduire que la politique de valorisation
Contribue au bien être des employés puisqu’ils sont au centre des attentions de leurs supérieurs
hiérarchiques.
Cette enquête nous donne une vision générale de la façon dont sont traités les salariés en entreprise,
et nous avons pu découvrir que la politique de l'évaluation joue un rôle primordial dans la vie des
employés en ce que les salariés travaillent dans un cadre paisible où ces derniers ont la possibilité
d'être écouté par leurs hiérarchiques, accompagner dans la progression de leurs carrières
professionnelles.
CONCLUSION

L’objectif de cette recherche était d’étudier comment les entreprises pratique la valorisation du
personnel au sein de leur organisation. Il ressort de cette recherche que les politiques de GRH,
notamment la politique de valorisation du personnel permet à la l'entreprise d’améliorer la
performance de son personnel. Les résultats de notre enquête montrent à quel point la structure
GABEVENT les supérieurs hiérarchiques de cette agence accord de leurs attentions à leurs
salariés.
BIBIOGRAPHIE

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performance
And turnover”, Academy of Management Journal, pp.670-687.
 Bae J. ET Lawler J.J. (2000), “Organizational and HRM strategies in Korea: Impact on
firm
Performance in an emerging economy”, Academy of Management Journal, Vol. 13, No.
3,
p. 502-517.

 Barbier J. M. (1992), “La recherche de nouvelles formes de formation par et dans

Barmby T., Ercolani M., Treble J. (2002), “Sickness absence: An international

comparison”, The Economic Journal, Juin, Vol. 112, pp. 315-331.
 Baudoin J. M et al. (1992), « Les formations diplomantes dans l’entreprise : un
nouveau
Rapport travail-formation », In Education permanente, n 112, pp.39-46.

 Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S. et Spratt M.F. (1996), « HR as a Source of
Shareholder Value- Research and Recommendations », Human Resource
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vol. 36, no