i

EPIGRAPHE

« L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses activités d’une manière différente de
celle de ses concurrents »

Michael Porter
 ii

DEDICACE

A tous mes chers enseignants : de la Maternelle au Master.

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REMERCIEMENTS

Arrivé au terme de notre formation académique du deuxième cycle, en l’occurrence le

master (LMD), nous saisissons cette occasion pour remercier tous ceux qui, de près ou de loin,
nous ont soutenu durent tout ce cycle académique.

Nous ne pouvons commencer cette page de remerciement sans penser particulièrement

à notre encadreur, l’Eminent Professeur, Dr. Justin OKANA N’SAWI LEBUN, à qui nous
présentons nos hommages les plus déférents, pour son accompagnement dans la réalisation de
cette œuvre.

Nos remerciements s’adressent également aux responsables de l’Université Catholique

du Congo, en l’occurrence la Commission Episcopale Nationale du Congo (CENCO), pour
l’initiative qu’ils ont eue de mettre de la lumière au-dessus du fleuve : « l’Université Catholique
du Congo » ; Lumen Super Flumen.

A nos éminents professeurs, corps académiques et scientifiques, pour la qualité de

leurs enseignements.

A mes très chers parents, Honoré LISALA BWANZA et Léontine KAZAKA

KULUBITI, pour leurs conseils, affection, amour, confiance et soutient, ainsi que les sacrifices
consenties et endurées ;

A nos famille : famille BWAZA, famille LIERE, famille KAYOMBO, famille

NDAKASA, famille MOKE, famille KANGUYA, la grande famille KASAKA.

A nos amis et connaissances : Russel CIMBELA, Jeanfant MADIMBA

A nos compagnons de lutte : Raïssa MUMBERE, Roger MWEHU, Eddy LONGINA,

Véronique MANDA, Andy MAYELE, Noëlla WELE, Meghan KALUNGA, Claude MANDA,
Cynthia KAPUTA, MUNSI Eunice…

A vous tous et à ceux dont nous n’avons pas saisi l’opportunité de révéler leurs noms
ici, veillez retrouver dans ces mots les sentiments de notre sincères reconnaissances.

BWANZA NGBAFWA Anderson

 iv

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

- BCC : Banque Centrale du Congo

- C.A : Chiffre d’Affaires
- CENCO : Conférence Episcopale Nationale du Congo
- EFGE : Entrepreneuriat, Fiscalité et Gestion des Entreprises
- FED : Faculté d’Economie et Développement
- INS : Institut National de Statistique
- LMD : Licence Master Doctorant
- O.R : Office des Routes
- ONATRA : Office National des Transports
- RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises
- RVF : Régie des Voies Fluviales
- SCP : Structure Comportement Performance
- SCTP : Société Commerciale des Transports et des Ports
- SNCC : Société Nationale de Chemin de fer du Congo
- UCC : Université Catholique du Congo
- VA : Valeur Ajoutée
 v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Le modèle PESTEL ............................................................................................... 25

Tableau 2 : Grille de classification des données PESTEL ....................................................... 25
Tableau 3 : Caractéristiques du cycle de vie d’un secteur ....................................................... 31
Tableau 4 : Les composantes de la capacité stratégique .......................................................... 33
Tableau 5 : L’analyse coût-valeur d’un maillon dans la chaîne de valeur/business ................ 40
Tableau 6 : Matrice SWOT ...................................................................................................... 42
Tableau 7 : Les options stratégiques issues de la synthèse FFOM .......................................... 43
Tableau 8 : Critères d’évaluations des options stratégiques..................................................... 60
Tableau 9 : Exemple de grille d’évaluation stratégique ........................................................... 65
Tableau 10 : Résumé de quatre prismes stratégiques ............................................................... 67
Tableau 11 : Les facteurs PESTEL de la SCTP ....................................................................... 94
Tableau 12 : Grille de classification des facteurs PESTEL de la SCTP .................................. 98
Tableau 13 : Facteurs influents des cinq forces concurrentielles de la SCTP........................ 100
Tableau 14 : Listes des ports de la RDC par localisation....................................................... 102
Tableau 15 : Les capacités des ports fluviaux intérieurs ........................................................ 109
Tableau 16 : La synthèse FFOM de la SCTP ......................................................................... 110
Tableau 17 : Volume d’exploitations des ports de la SCTP (en tonnes)................................ 111

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Environnement de l’entreprise .................................................................................. 19

Figure 2 : Les déterminants de l’avantage national (le diamant de Porter).............................. 26
Figure 3 : Les Cinq forces concurrentielles ............................................................................. 28
Figure 4 : Le cycle de vie d’un secteur .................................................................................... 31
Figure 5 : Le VRIN .................................................................................................................. 34
Figure 6 : La chaîne de valeur selon Porter .............................................................................. 37
Figure 7 : Analyse SWOT ........................................................................................................ 41
Figure 8 : Processus de décision stratégiques .......................................................................... 53
Figure 9 : Les stratégies génériques de PORTER .................................................................... 54
Figure 10 : L’enlisement dans la voie moyenne ...................................................................... 59
Figure 11 : Triangle de performance ........................................................................................ 71
Figure 12 : Paradigme SCP selon la nouvelle économie industrielle ...................................... 76
Figure 13 : Organigramme de la SCTP Sarl ............................................................................ 90
Figure 14 : Carte de la RDC ..................................................................................................... 97
Figure 15 : Evolution du secteur de transport .......................................................................... 99
Figure 16 : Evolution du Transport fluvial ............................................................................... 99
Figure 17 : Evolution des volumes d’exploitation des ports de la SCTP ............................... 112
 1

INTRODUCTION

0.1. Etat de la question

Avant toute réflexion orientée vers la production des connaissances scientifiques, il est
nécessaire, si ce n’est une contrainte d’ordre scientifique ou une tradition académique, de faire
le point sur les travaux des recherches antérieurs qui se sont déroulés autour de la problématique
ou du thème de recherche sur lequel le scientifique souhaite entamer sa réflexion. Cette
démarche, appelée couramment « état de la question » ou « revue de la littérature », nous permet
de prendre connaissance des résultats et des démarches de recherches antérieures qui ont porté
autour de la politique d’entreprise, son environnement et ses performances, ce qui nous permet
de situer notre étude parmi un éventail des travaux de recherches et de lui donner une
démarcation par rapport aux travaux de recherches antérieurs.

Dans cette démarche, nous sommes arrivés au constant suivant :

Dans son étude sur « l’appréciation de la performance financière des entreprises

publiques à travers leurs paramètres financiers ; cas de la REGIDESO de 2005 à 20101 », A.
NGALULA a réalisé un diagnostic financier de la REGIDESO S.A dans la préoccupation de
savoir si cette dernière était performante au regard de ses paramètres financiers, dans un cadre
de la réforme des entreprises publiques, désormais gérées comme entreprises commerciales
recherchant le lucre. Parti de l’hypothèse selon laquelle la REGIDESO S.A n’était pas
performante par rapport à ses paramètres financiers (Structure et résultats), l’auteur est arrivé à
un résultat qui confirme son hypothèse, car : du côté de sa structure financière, avec un fonds
de roulement net négatif la REGIDESO ne respecte pas l’équilibre financier ; sa trésorerie de
court terme étant serrée, elle doit recourir aux dettes à court terme pour financer son
exploitation ; aussi ses ratios de liquidités étant inferieurs à 1, elle court donc un risque de
manque de liquidité. S’agissant de ses résultats financiers, l’entreprise dégage des marges
bénéficiaires positives par contre ses résultats nets restent négatifs, cela à cause de l’importance
de charges de structure.

Notons que, cette situation est la situation générique qui prévaut sur l’ensemble ou du
moins la majorité des entreprises publiques, mais à des niveaux variables.

1
A. NGALULA KADIMA, Appréciation de la performance financière des entreprises publiques à travers leurs
paramètres financiers, cas de la REGIDESO S.A de 2005 à 2010, Mémoire inédit, UNIKIN, 2012.
 2

Dans l’une de ses analyses, le Premier Ministre honoraire de la RDC, le professeur

Evariste MABI MULUMBA fait le diagnostic de la gouvernance des entreprises relevant
du Portefeuille de l’Etat2. Avant de s’intéresser au niveau managérial de ces entités, il a réalisé
un bref diagnostic plus ou moins stratégique de ces entités de manière générale.

De prime abord, selon les propos de l’auteur, « l’image que projette ce secteur n’est
point reluisante ». Dans sa démarche, le Premier Ministre honoraire a pu relever d’énormes
défaillances structurelles quant à la capacité de ces entreprises à bien mener leurs missions.

Plusieurs points ont été signalés, nous avons pu relever quelques points suivants : Des
effectifs pléthoriques non proportionnel à leur niveau d’activité, pas de proportionnalité entre
le niveau de personnel administratif ou de commandement et ceux d’exécution ; Des
conventions collectives budgétivores qui font absorber près de deux tiers (2/3) du chiffre
d’affaires ; Une vétusté et un niveau élevé d’obsolescence d’outils de production ; Difficulté
d’accès au financement essentiel pour la maintenance et le renouvellement d’outils de
production ; Inexistence d’une politique de constitution de provisions pour les créances âgées ;
Manque de compétitivité au regard des opportunités du marché en raison des excès de politique
de rente accordée par l’Etat ; Une culture de corruption et d’impunité ; absences ou irrégularité
des informations financières et de gestion ; Instabilité des mandataires (dirigeants) ; un pilotage
à vue, sans tableau de bord et procédure formalisée ; Inexistence ou manque
d’opérationnalisation des services d’audit ; Nombreux litiges au tribunal qui occasionnent des
manques à gagner au détriment de la trésorerie ; Paiement des charges de tutelle alourdissant
les charges des entreprises ; Paiements des avances sur dividendes sans tenir compte de la
situation des entreprises.

A la suite de ce diagnostic, le professeur Mabi Mulumba montre que la gestion des

entreprises du Portefeuille de l’Etat a largement démontré les limites de la gestion du type
public. Cette situation appelle impérativement la restructuration du secteur. Cette
restructuration devrait s’attaquer en priorité au mode de désignation des mandataires dans les
entreprises du Portefeuille de l’Etat qui, jusqu’ici n’est pas de nature à favoriser la bonne
gouvernance. Face à ce malheureux constant, des recommandations ont été reformulées à
l’endroit des autorités publiques afin d’améliorer la situation de ces entreprises.

2
https://zoom-eco.net/economie/rdc-mabi-mulumba-fait-le-diagnostic-de-la-gouvernance-des-entreprises-du-
portefeuille-de-letat/ Consulté le 26/06/2020 à 20h40.
 3

Pour le cas de notre analyse portant sur la SCTP qui est une entreprise du portefeuille
de l’Etat, nous essaierons d’apporter une démarcation par rapport aux deux précédentes
analyses, en ce sens qu’au-delà des aspects du diagnostic interne et des performances
économiques, notre démarche va intégrer les influences de l’environnement externe, afin
d’appréhender les réactions de cette entité publique, en terme de stratégie, au regard de sa
situation interne.

0.2. Problématique

Les organisations à but lucratif, plus nécessairement les entreprises capitalistes

privées, ont pour l’une des finalités la maximisation de profit, en réalisant au mieux leurs
activités. A défaut de ce profit leur existence serait mise en péril. Pour atteindre cette finalité
les entreprises mettent en place un certain nombre important de décisions nécessaires à la
conduite de leurs affaires. Lorsque ces décisions couvrent un horizon de moyen et long terme,
elles sont dites « stratégiques ». Ces stratégies ont pour vocation d’orienter la marche de
l’entreprise et de ses activités au regard de l’évolution de son environnement.

L’entreprise évolue dans un environnement dont elle fait partie intégrante et, les
activités de l’entreprise se déroulent en étroite interdépendance avec cet environnement qui,
non seulement lui offre certaines opportunités, mais aussi lui impose d’importantes contraintes.
Cet environnement d’entreprise concerne l’ensemble des facteurs et institutions externes (ou
internes) à l’entreprise qui exercent une certaine influence sur l’entreprise et ses activités, mais
sur lesquels l’entreprise n’a aucun ou peu d’influence. Au lieu de subir passivement cet
environnement et à défaut de l’orienter à sa guise, l’entreprise est appelée à s’adapter
continuellement et à mieux maîtriser son environnement.

Une fois que les stratégies sont mises en place, après un certain laps de temps,
l’entreprise est amenée à se rendre compte de l’efficacité de ses décisions sur ses activités, elle
va donc procéder à l’évaluation de sa performance à travers différents indicateurs de
performance qu’elle met en place. Cette évaluation lui permettra de repérer d’éventuelles failles
de ses stratégies et d’ouvrir des nouvelles perspectives pour la continuité de ses activités dans
l’avenir.

Le présent travail de recherche se propose d’analyser le comportement de ces trois

éléments, Stratégie-Environnement-Performance, à travers la logique du paradigme
« Structure-Comportement-Performance », SCP en sigle, au-delà sa vision traditionnelle selon
 4

laquelle les caractéristiques du marché et du secteur orientent les comportements des

entreprises, qui affectent leurs performances. Cette étude s’oriente vers l’application de ce
paradigme sur les entreprises à travers le sujet suivant : « Analyse de la performance
économique de la stratégie concurrentielle de la Société Commerciale des Transports et des
Ports dans la gestion des ports; de 2010 à 2018 ».

En effet, la SCTP bien qu’étant une société de droit public, évolue dans un
environnement qui est en perpétuelle mutation. Cet environnement étant à la fois instable et de
plus en plus complexe, impose donc à la société de s’adapter, au risque de se faire disqualifier
de son marché et son secteur d’activité. Comme l’histoire nous le renseigne, le secteur de
transport a toujours été un secteur pivot pour le développement de la RDC. Cela peut se révéler
par cette correspondance de Stanley au roi de la Belgique, dans lequel il écrivit cette phrase :
« sans chemin de fer le Congo ne vaut pas un penny ». Cette phrase résume la nécessité du
secteur de transport pour le Congo, car le pays étant un vaste territoire enclavé aussi bien à
l’intérieur qu’à l’extérieur, il est donc plus qu’important de développer le secteur de transport
et ce développement passe à la fois par le développement des infrastructures de transports et
celui des services de transports.

Etant un secteur stratégique pour le pays, le secteur de transport fut largement confié
au monopole de l’Office de Transports Coloniaux, OTRACO en sigle, qui deviendra ensuite
Office de Transports du Congo, jusqu’à devenir l’Office National de Transport, ONATRA en
sigle. Si nous pouvons bien remarquer les différentes dénominations, cela passe généralement
par des changements politiques du pays, la politique étant un des facteurs de l’environnement
des entreprises, elle a une incidence sur l’orientation des entités publiques.

Mais des changements qui sont intervenus depuis la création de cette société ne se
limitent pas qu’aux facteurs politiques. Nous pouvons aussi remarquer les différentes crises
sociaux-économiques qui ont émaillé le pays jadis. Aussi la réglementation étant évolutive, la
libéralisation du transport fluvial, à la suite d'une décision du Conseil exécutif en 1977 retire à
la société le monopole et autorise toute personne physique ou morale à devenir armateur, par
cette occasion la dégradation générale de ses services et la compétition font baisser
considérablement le trafic passager de l’ONATRA à 121 779 en 1982, alors qu’en 1973 elle
atteignait un maximum de 410 871 passagers transportés.
 5

Vers les années 2008 le gouvernement congolais va s’engager dans un vaste chantier
de la réforme des entreprises et établissements publiques.

En effet, en 2008, le gouvernement de la République et plusieurs analystes firent le

constat selon lequel un sérieux problème de performance se posait dans les entreprises
publiques. Ces entreprises censées créer de la valeur pour l’Etat, devenaient en fait des poids
morts et des fardeaux pour le trésor public. La plupart de ces entreprises n’étaient plus viables.
Pour remédier à cette situation, une analyse s’est penchée sur le mode de gestion de ces
dernières, ainsi l’initiative d’une réforme des entreprises publiques va être engagée et sera
concrétisée par la loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la
transformation des entreprises publiques et le décret n°09/12 du 24 Avril 2009 établissant la
liste des entreprises publiques transformées en société Commerciales, établissements publiques
et services publics.

Ainsi, dans la vision de les rendre performantes et viables, les entreprises publiques
seront transformées en des entreprises commerciales, bien que restant totalement à participation
publique, mais leur mode de gestion devient privée. C’est le 24 décembre 2010 que l’Office
nationale de transport, ONATRA en sigle, va enregistrer ses statuts et sera transformée en
SARL dénommée Société Commerciale des Transports et de Ports, SCTP en sigle.

Des années après la réforme le problème ne cesse de perdurer, la SCTP tout comme
les autres entreprises publiques transformées, a accumulé d’autant des défaillances structurelles
qui constitueraient pour elle des obstacles majeurs ne le permettant pas de facilement s’adapter
aux nouveaux enjeux de son environnement. Cet environnement devenu de plus en plus
turbulent. Par ailleurs bien qu’il y ait des obstacles, les opportunités dans le secteur de transport
ne cessent de s’accroître. Pour viabiliser sa gestion et rendre la SCTP performante, cela dépend
du génie du corps managérial à réaliser un bon diagnostic stratégique lui permettant de prendre
des décisions stratégiques adaptées face à cet état de l’évolution de l’environnement.

Dans le cadre de ce travail sur l’environnement, la stratégie et la performance de la

SCTP l’analyse va essentiellement porter sur la problématique qui est celle de savoir : « Quelles
sont les retombées économiques de la stratégie concurrentielle mis en place par la SCTP dans
ses activités portuaires pour faire face à son environnement ? ». Les retombées sont
appréhendées ici en termes de performances économiques et plus particulièrement de la
 6

compétitivité de la société. Cette problématique sera systématisée en trois questions de

recherches, que nous formulons comme suit :

- Comment l’environnement influence-t-il la marche des activités portuaires de la SCTP

s.a.r.l ?
- Quelle est la stratégie concurrentielle mis en place par la SCTP s.a.r.l pour faire face à
son environnement ?
- Cette stratégie est-elle adaptée à l’état de l’environnement de la SCTP? Quelles en sont
les retombées sur la compétitivité de la SCTP s.a.r.l ?

0.3. Hypothèses

Définies comme des réponses anticipées que le chercheur formule afin de le guider
dans ces investigations, pour le présent travail les hypothèses que nous soulevons au regard de
la problématique et des questions de recherche, sont les suivantes :

- L’environnement exercerait une influence à la fois positive et négative sur les activités
portuaires de la SCTP ; autrement dit il y aurait d’une part des éléments de
l’environnement qui ont une influence positive sur les activités portuaires de la SCTP
s.a.r.l et d’autre part, il existerait également des éléments de ce même environnement
qui exerceraient une incidence négative sur les activités de cette société.
- La SCTP emploierait une stratégie de volume et donc de domination par les coûts, cela
au regard des objectifs stratégiques lui assignés par le Gouvernement.
- Faute de capacités stratégiques adéquates et adaptées aux enjeux de l’évolution de son
environnement, la SCTP serait peu compétitive face à la concurrence.

Telles sont donc les réponses anticipées que notre analyse s'essaiera d'affirmer ou
d'infirmer après investigation grâce aux différentes méthodes et techniques de recherche ainsi
que les différentes autres outils d’analyse stratégique utilisées à cette occasion.

0.4. Méthodologie de la recherche

Aucun véritable travail scientifique ne pourrait être réalisé et acheminer à bon port
sans le respect d’une méthodologie. Cette méthodologie, composée des méthodes et techniques
de recherches, permet au chercheur de suivre un cheminement logique qui lui permettra
d’arriver à l’objectif poursuivit. Elle permet donc au chercheur d’arriver à la vérité qu’il
recherche.
 7

0.4.1. Méthodes

Dans un sens étroit, on définit la méthode comme une procédure particulière appliquée
à l’une ou l’autre étape de la recherche ou de l’explication du phénomène qu’on étudie. Il s’agit
alors d’une démarche rationnelle de l’esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration
de la vérité3. Au regard de la multiplicité des méthodes de recherche existantes en sciences
sociales, afin d’adapter la démarche de la recherche au sujet et à la problématique de ce dernier,
pour la présente étude nous allons recourir à l’approche systémique.

L’originalité de cette analyse systémique consiste à distinguer dans la réalité deux

parties, le système et son environnement, l’environnement étant constitué par l’ensemble des
objets dont un changement affecte le système et qui sont eux-mêmes affectés par les variations
de celui-ci. Dans notre démarche, la SCTP est considérée comme le système et l’environnement
exerce sur elle des pressions auxquelles elle réagit, soit en se transformant soit en agissant sur
l’environnement.

0.4.2. Techniques

Elles sont les outils de la recherche, et impliquent une certaine manipulation matérielle,
des procédés de collecte des données adaptées à l’objet sur lequel porte la recherche
(documents, individus etc.), l’objectif de la recherche, ainsi que la méthode de recherche4. Dans
ce travail, nous allons recourir à :

 La Technique documentaire qui nous servira à la lecture des ouvrages, des articles,
textes officiels, notes de cours et autres documents se rapportant à notre sujet d’études,
susceptibles de nous fournir les données et les connaissances essentielles pour notre
recherche.
 L’interview qui nous servira d’obtenir auprès des personnes sources, des informations
nécessaires au phénomène étudié et plus essentiellement sur les activités de la SCTP et
l’environnement des activités portuaires en République Démocratique du Congo.

3
V. OPANGA, Méthode de recherche en sciences sociales et initiation à la recherche scientifique, L2 FED, Cours
inédit, UCC, 2017-2018
4
Idem
 8

0.5. Choix et intérêts du sujet

Le choix et l’intérêt de ce sujet est grandement motivé par notre ambition, du fait de
notre formation académique en économie et développement et plus spécialement dans la filière
d’Entrepreneuriat, Fiscalité et Gestion des Entreprises, nous voulons nous mettre dans la peau
d’un gestionnaire d’entreprise quitte à nous permettre d’appréhender les réalités du monde des
affaires dans lequel nous avons l’ambition d’intégrer après notre formation.

Aussi au regard de la situation alarmante à laquelle cette société nationale fait face,
cette analyse se veut de constituer un point de référence quitte à proposer des suggestions
adéquates pouvant permettre à cette dernière de décoller.

0.6. Délimitation de l’étude

Par souci de précision, la présente étude est délimitée dans l’espace sur la SCTP et son
environnement, alors que temporellement, par souci de ne pas biaiser l’analyse en accumulant
beaucoup trop de données et au regard des données en notre possession, la présente analyse
couvre une période allant de 2010 à 2018.

0.7. Canevas

Hormis l’introduction générale et la conclusion générale, le présent travail comporte

quatre chapitres, regroupés en deux grandes parties dont l’ossature se présente comme suit :

La première partie intitulée cadre conceptuel et théorique, va nous permettre de

présenter et d’expliquer les concepts clés au cœur de notre sujet d’étude. Il s’agit notamment
des concepts d’entreprise, d’environnement d’entreprise, de stratégie et diagnostic stratégique
d’entreprise, et de performance d’entreprise. Il s’agira non pas de faire une longue revue de la
littérature autour de ces concepts, mais plutôt de donner une explication brève et précise qui
cadre bien avec notre appréhension de ces différents concepts dans la présente analyse, car la
plupart de ces concepts étant polysémique, il est dès lors important de mettre en lumière le sens
dans lequel ils sont employés dans cette étude.

Ensuite nous allons présenter le cadre théorique de référence dans lequel nous allons
recadrer notre analyse. Les sciences de gestion et les sciences sociales, riches en des théories,
il est plus que probable d’arriver à des résultats différents selon qu’on se situe dans telle ou telle
approche théorique. Ce cadre théorique va donc nous permettre d’inscrire notre recherche dans
une perspective théorique connue et pertinente afin de faciliter l’analyse des données et
 9

l’interprétation des résultats que nous allons observer, dans le but de répondre à notre
problématique de recherche. Pour ce qui s’agit de notre étude, notre cadre théorique de
référence est celui du paradigme « Structure-Comportement-Performance », paradigme SCP
en sigle. Nous allons essayer de le présenter et de présenter ses différentes implications dans
une démarche scientifique.

Au regard de l’importance très significatif des concepts à expliciter et à développer,

cette première partie sera subdivisée en deux chapitres. Le premier chapitre va porter sur les
concepts d’entreprise, d’environnement d’entreprise et d’analyse stratégique ; tandis que le
second chapitre va de son côté essayer d’appréhender le concept de stratégie et performance
d’entreprise, ainsi qu’une présentation du paradigme SCP.

La deuxième partie, intitulée cadre pratique, sera consacré à l’étude empirique de

notre analyse. C’est la partie où nous allons présenter les données de notre analyse ainsi que les
résultats y afférant. Comme pour la partie précédente, la deuxième partie est également
subdivisée en deux chapitres. Un premier chapitre va porter sur le cadre contextuel, où nous
allons présenter notre cadre d’analyse qui est la Société Commerciale de Transports et de Ports,
SCTP Sarl en sigle, ses caractéristiques et ses spécificités. Ensuite un dernier chapitre qui va
consister à une présentation et analyse des données, ainsi qu’à l’interprétation de résultats qui
découlera de l’analyse, notamment grâce aux diverses outils d’analyse stratégiques que nous
allons utiliser. Dans cette partie, et plus précisément dans le dernier chapitre, un point sera
consacré aux différentes suggestions que nous allons formuler au regard des résultats obtenus.
 10

I ère PARTIE

CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

 11

CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET SON ANALYSE

Dans ce premier chapitre trois sections majeures seront abordées, il s’agit du concept
« entreprise », « environnement de l’entreprise » et « analyse stratégique ».

Section 1 : ENTREPRISE

§1. Définition

Classiquement défini comme une unité économique de production, le concept

d’entreprise a longtemps été appréhendé sous le seul angle de l’économie, les autres dimensions
étant négligées. Avec l’émergence de la société moderne et le développement des théories
scientifiques, une vision d’organisation complexe va émerger dans l’appréhension de ce
concept d’entreprise. De ce fait la littérature autour de la conception de l’entreprise va se
multiplier. Certains auteurs considérant l’entreprise tout d’abord comme une organisation, se
sont intéressés à la complexité que couvre ce concept et d’autres auteurs ont développé des
théories par des approches qui mettent l’accent sur telle ou telle autre dimension de cet
organisation qui est l’entreprise.

Il est donc difficile de donner une définition universelle du concept d’entreprise,

plusieurs auteurs la définissent selon plusieurs approches théoriques. De toutes ces approches,
trois nous semblent principales et pertinentes à même de donner une idée assez cohérente du
concept d’entreprise. Il s’agit de l’approche économique, l’approche sociologique et l’approche
systémique. La première approche va s’intéresser à l’activité ou l’objet principal de l’entreprise,
elle va définir l’entreprise au regard de son objet. La deuxième approche va s’intéresser à la
dimension sociale sur le plan interne de l’entreprise. Et enfin la troisième approche va
s’intéresser à l’interaction de l’entreprise avec son environnement, elle va donner une vision
ouverte de l’entreprise.

C’est en référence à ces trois approches que nous allons essayer d’appréhender le
concept d’entreprise et cela va nous permettre de formuler une définition plus ou moins
synthétique de ce concept. Cette définition va de ce fait servir de base dans l’appréhension de
ce concept d’entreprise dans la présente analyse.
 12

a) Approche économique : Entreprise, une unité économique

Dans cette approche l’entreprise peut être définie comme une unité économique et
juridique qui a pour principale fonction la production des biens et services destinés à être vendus
sur un marché5. Dans la même optique, Selon A. CORHAY et M. MBANGALA « l’Entreprise
peut être définie comme une unité économique organisée qui, par la combinaison des facteurs
de production produit des biens et/ou des services pour un marché déterminé en poursuivant
des objectifs multiples6» . Cette approche donne donc une définition mécanique de l’entreprise,
considérant celle-ci comme une « boite noire », dont les activités peuvent être réparties en deux
phases distinctes.

La première phase concerne l’activité productive de l’entreprise, ce qui permet

d’appréhender l’entreprise comme une unité de production, où sont combinés les facteurs de
production, aussi appelés inputs (matières premières, marchandises, services, capitaux, travail
et surtout informations), en vue de les transformer en outputs (produits finis, marchandises,
services, informations). Par cette activité l’entreprise procède à une création de richesses. La
deuxième phase concerne l’activité de répartition ; En tant qu’unité de répartition l’entreprise
procède à la redistribution de la richesse ainsi créée, aux différents facteurs qui ont intervenu
dans le processus de production de cette richesse.

Cette vision économique de l’entreprise ne prend pas vraiment en compte le facteur

humain, sinon elle le réduit à un simple facteur de production (Matériel) et de ce fait elle fait
abstraction à la complexité que revêt ce facteur et aux différentes relations que ces facteurs
entretiennent au sein de l’entreprise.

b) Approche sociologique : Entreprise, une organisation humaine et sociale

Avec une appréhension de la réalité sociale et humanitaire, S. BALLAND et A.

BOUVIER définissent l’entreprise comme « une collectivité, un groupe humain, des salariés
qui contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques communs. Le groupe humain de
l’entreprise est la réunion d’individus qui doivent coopérer, qui possèdent des compétences et
qui doivent décider en toute autonomie. De la conception à la distribution, toutes les tâches sont
effectuées par les hommes. Pour tous ces rôles il y a des décideurs, des conseillers, des
exécutants et des contrôleurs. La coordination du travail des individus est assurée par la mise

5
G. NGALAMULUME, Analyse de l’Environnement de l’Entreprise, M1 FBA-EFGE, Cours inédit, UCC, 2019-2020
6
A. CORHAY - M. MBANGALA, Fondements de gestion financière, 2ème éd, Université de liège, 2007, Liège, p.9
 13

en place d’une structure et l’adoption de procédures de communication et de contrôle »7.

L’entreprise est donc une organisation dans laquelle s’établissent diverses relations humaines
entre les individus qui travaillent ensemble pour la réalisation des objectifs de l’entreprise, mais
avec des intérêts individuels.

Au sein de cette organisation humaine trois groupes d’acteurs peuvent être identifiés :
Les Apporteurs de capitaux, les Dirigeants et les Salariés. Ces acteurs ont des objectifs et
des stratégies individuelles différentes. Les apporteurs des capitaux, leur logique est purement
financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leur placement (Investissement). Leur but
est de garantir leurs gains et si possible les augmenter, et leur source de pouvoir est le capital
investi. Pour les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise
évaluée par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à
élargir leur pouvoir. En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la
sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail
intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir
est le savoir-faire.

Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte tenu des stratégies individuelles
élaborées par ces trois acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis
organisationnel. La dimension humaine et sociale est donc indispensable pour gérer le travail
des hommes dans l’entreprise, les contraintes proviennent de la nécessité de faire converger les
objectifs de l’entreprise et les intérêts individuels.

Cette approche humaine et sociologique de l’entreprise se limite à appréhender

l’entreprise sous forme d’un cercle fermé et ne prend pas en compte les différents facteurs
externes qui peuvent être en étroite liaison avec l’entreprise, elle appréhende l’entreprise d’une
manière isolée, détachée des tous les éléments qui l’entourent.

c) Approche systèmique : Entreprise, un système ouvert

Dans cette approche, un système peut être appréhendé comme un ensemble d’éléments
en interaction dynamique organisé en fonction d’un but8. De cette définition, il découle qu’un
système peut se caractériser par : une frontière qui le délimite par rapport à l’environnement
dans lequel il est plongé ; une finalité ou l’intention d’atteindre un objectif fixé ; une évolution

7
S.BALLAND - A. BOUVIER, Management des entreprises en 24 fiches, DUNOD, Paris, 2008, p.2
8
J. De ROSNAY, Le macroscope, vers une vision globale, Seuil, Paris, 1975.
 14

dans le temps (passé, présent et à venir) ; et une organisation c’est-à-dire sa structure (les
éléments qui le composent et les relations qui les relient) ainsi que son processus9. Un système
est dit ouvert s’il est en interaction avec l’environnement qui l’entoure.

Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un

ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus et activités en
permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires. L’entreprise en
tant que système, elle est ouverte à son environnement, les flux échangés avec l’environnement
peuvent être des flux de matières, des flux monétaires, des flux d’énergie, des flux
d’information, etc. Cet environnement présente pour l’entreprise une source de menaces à
appréhender, mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence
pour sa survie et son développement, et pour cela les flux d’informations sont importants
puisque ce sont eux qui permettent à l’entreprise de s’adapter aux modifications de
l’environnement dans lequel il est plongé afin d’assurer sa survie.

Au regard de ces trois approches énoncées ci-haut, nous pouvons donner une définition
synthétique et plus ou moins complète du concept d’entreprise en ce terme : « L’entreprise est
une organisation économique et intégrée dans un environnement. Elle est composée d’êtres
humains et moyens (financiers, physiques, informationnels, …) réunis en vue de produire des
biens ou des services et de repartir des richesses. Elle est organisée par un centre de décision
(les dirigeants) disposant d’une certaine autonomie et orientent les activités de manière à
dégager un excèdent (bénéfice)10 ». Cette définition a l’avantage de présenter à la fois
l’approche économique, l’approche sociologique et l’approche systémique de l’entreprise.

§2. Missions et Objectifs de l’Entreprise

Au regard de la vision économique néoclassique, l’entreprise a pour principale mission

de produire et de distribuer des biens et services à d’autres agents économiques notamment, les
consommateurs, l’Etat, les autres entreprises, etc.

Par la réalisation de cette mission l’entreprise poursuit un objectif principal qui est
celui de dégager ou réaliser un profit pécuniaire (lucre), nécessaire pour assurer sa survie, sa

9
Ecophare.fr/?p=71 Consulté le 17/09/2021 à 21h45
10
W. KALOMBAYI, Comptabilité générale, Conforme au système comptable OHADA, Feu Torrent, 2016, p.7
 15

croissance et sa pérennité. A côté de cet objectif économique, d’autres objectifs secondaires

peuvent exister, notamment :

- Objectifs sociaux : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés, créer des
emplois, assurer des formations, épanouissement personnel des employés.
- Objectifs environnementaux : ne pas produire de biens inutiles, nocifs ou dangereux
pour l’homme et l’environnement, produire en polluant le moins possible
l’environnement, participer au développement durable.

L’un des objectifs secondaires qui est intimement lié à l’objectif principal concerne la
satisfaction de clients, sans laquelle l’entreprise ne saurait garantir son profit à long terme, ainsi
que sa croissance et sa pérennité.

§3. Typologie et Classification des Entreprises

Il existe plusieurs types d’entreprise selon plusieurs critères de classification. Nous

allons présenter ici une classification selon l’approche économique et l’approche juridique.

3.1. Classification économique

Du point de vue économique les entreprises peuvent être classées selon le secteur
d’activité, la nature d’activité ou types d’opérations réalisées, la branche d’activité et selon leur
taille.

a) Selon le secteur économique

Trois types d’entreprises sont à distinguer :

- Les entreprises du secteur primaire, regroupent toutes les entreprises utilisant à titre
principal le facteur naturel. Elles concernent les activités relatives à l’agriculture, à
l’élevage, aux mines et à toute exploitation de matières premières ;
- Les entreprises du secteur secondaire, réunissent toutes les entreprises ayant comme
activité la transformation de matières premières en produits finis et englobent donc
toutes les industries ;
- Les entreprises du secteur tertiaire, rassemblent toutes les entreprises prestataires de
services. Sa composition est très hétérogène car elles regroupent tout ce qui n'appartient
 16

pas aux deux autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de
loisir, de crédit, d'assurance, hôtellerie, etc.

b) Selon la nature d’activité

On distingue généralement cinq types d’entreprises d’après la nature de leur activité

ou des opérations effectuées :

- Les entreprises agricoles : Ce sont des entreprises dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant ;
- Les entreprises industrielles : Celles qui transforment les matières premières en
produits finis, lesquels sont destinés à la vente. Il peut s’agir d’activité artisanale
(boulangerie, menuiserie, savonnerie) ou d’une industrie géante à l’instar des
concentrations et des conglomérats ;
- Les entreprises commerciales : Réalisent les opérations de distribution des biens et
assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement
chez le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes
(stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent
directement au consommateur ;
- Les entreprises de service : Celles qui vendent des services à d’autres agents
économiques. Très souvent, le service vendu n’est pas stockable, contrairement aux
entreprises commerciales et industrielles. C’est le cas des entreprises de transports, des
sociétés de nettoyage, etc. ;
- Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création,
la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et des
ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques et sociétés d’assurance.

c) Selon la branche d’activité

Une branche regroupe les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie
de biens ou de services. Les entreprises d’une même branche ont pour points communs : l’usage
d’une même technologie ; l’utilisation des mêmes matières premières ; des intérêts communs
dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs activités et de créer
des services communs, notamment de recherche, d’achat ou de vente, filiales communes. Parmi
 17

les branches d’activités nous pouvons citer : Entreprises pharmaceutiques, Brassicoles,

Minières, Pétrolières, de transports, etc.

d) Selon la taille

Selon la taille les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères quantitatifs
dont : l’effectif, le chiffre d’affaires, les capitaux investis, le total bilan, etc. parfois on peut
recourir à une combinaison de ces différents critères. Ainsi d’après le seuil fixé par chaque
règlementation nous pouvons distinguer quatre types d’entreprises, à savoir : Micro-entreprise,
Petite entreprise, Moyenne entreprise et Grande entreprise.

Selon la charte des petites, moyennes entreprises et de l’artisanat en République

Démocratique du Congo :

1. La Micro Entreprise ou la Très Petite Entreprise (TPE) répond aux critères et seuils
suivants :
- Effectif compris entre 1 (un) et 5 (cinq) employés ;
- Chiffre d’affaires annuel hors taxe variant entre 1 (un) à 10.000 USD (dix mille
dollars) ;
- Valeur des investissements nécessaires mis en place pour les activités de
l’entreprise inférieure ou égale à 10.000 USD (dix mille dollars) :
- Mode de gestion concentré.
2. La Petite Entreprise (PE) répond aux critères et seuils suivants :
- Effectif compris entre 6 (six) et 50 (cinquante) employés ;
- Chiffre d’affaires annuel hors taxes variant entre 10.001 (dix mille un) à 50.000
USD (cinquante mille dollars) ;
- Valeur des investissements nécessaires mis en place pour les activités de
l’entreprise variant entre 10.001 (dix mille et un) à 150.000 USD (cent cinquante
mille) ;
- Mode de gestion concentré.
3. La Moyenne Entreprise (ME) répond aux caractéristiques et seuils suivants :
- Effectif compris entre 51 (cinquante et un) et 200 employés (deux cents) ;
- Chiffre d’affaires annuel hors taxes variant entre 50.001 (cinquante mille un) à
400.000 USD (quatre cent mille dollars) ;
 18

- Investissement net variant entre 150.001 (cent cinquante mille et un) à 350.000
USD (trois cent cinquante mille) ;
- Mode de gestion plus ou moins ouvert à la décentralisation.
4. Les grandes entreprises (GE) constituent les entreprises qui dépassent les seuils de
moyennes entreprises

3.2. Classification juridique

Dans la classification juridique, une première distinction est faite entre les entreprises
du secteur public et les entreprises du secteur privé ; ensuite une deuxième distinction est établie
entre les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires.

a) Entreprise publique – Entreprise privée

La distinction majeure qui est fait entre ces deux types d’entreprises réside dans la
qualité de la personne du propriétaire de l’entreprise. Les entreprises publiques sont créées et
appartiennent à des personnes de droit public, notamment l’Etat, les collectivités publiques, les
provinces, les communes, etc. Ces entreprises sont souvent créées pour des objectifs
stratégiques autres que celui du lucre qui n’est tout de même pas pour autant exclu.

Par contre les entreprises privées sont des entreprises dont les propriétaires sont des
personnes de droit privé. Ces entreprises ont essentiellement le lucre comme objectif principal,
toutefois d’autres objectifs secondaires peuvent existés.

A côté de ces deux types d’entreprise, un type d’entreprise hybride existe, il s’agit des
entreprises d’économie mixte dans lesquelles pouvoirs publics et investisseurs privés mettent
ensemble des ressources pour la réalisation d’une activité économique. Dans pareilles
entreprises, très souvent, la part des pouvoirs publics est minoritaire, c’est-à-dire inférieur à
50% de l’ensemble du capital social engagé.11

b) Entreprise individuelle – Entreprise sociétaire

Les entreprises individuelles sont des entreprises dont l’ensemble des capitaux
appartient à une seule personne physique, contrairement aux entreprises sociétaires où le capital
social est partagé entre plusieurs associés ou actionnaires. Les entreprises sociétaires ont une

11 11
A. CORHAY - M. MBANGALA, Op.cit., p.11
 19

personnalité juridique bien distincte de celle de ses propriétaires, ainsi elles sont qualifiées des
personnes morales, contrairement aux entreprises individuelles où il est parfois difficile de
faire la différence entre l’entreprise et son propriétaire.

Section 2 : ENVIRONNEMENT D’ENTREPRISE

Dans l’approche systémique l’entreprise fut appréhendée comme un système ouvert

intégré dans un environnement avec lequel elle est en interaction permanente. Il convient dès
lors de définir le concept d’environnement et d’appréhender sa relation avec le système-
entreprise.

§1. Définition

L’environnement de l’entreprise peut être défini comme l’ensemble de facteurs

physiques et sociaux potentiellement pertinents pour l’établissement de la réalisation des
objectifs de l’entreprise12. Il est formé d’un ensemble d’organisations, d’acteurs, et de faits dont
l’existence peut influencer le comportement et les performances de l’entreprise.

Cet environnement est composé des facteurs très hétérogènes qui exercent diverses
influences sur l’entreprise à des niveaux différents. Aussi ces facteurs ne sont pas isolées, ils
s’imbriquent et forment un environnement à trois variables : domaine, acteur, force comme
l’indique le schéma ci-après :

Figure 1: Environnement de l’entreprise

Source : http://www.tifwat.com/wp-content/uploads/micro-macro-environnement-entreprise.png

12
G. NGALAMULUME, Op.cit.
 20

§2. Types d’Environnement de l’Entreprise

Nous pouvons classer les différents éléments de l’environnement au regard de leur

position par rapport à l’entreprise, ainsi nous pourrons distinguer l’environnement interne de
l’environnement externe. Une autre typologie se réfère au niveau de lien entre l’entreprise et
l’environnement, ce qui permet de distinguer l’environnement spécifique de l’environnement
global.

2.1. Environnement interne – Environnement externe

L’environnement interne d’une entreprise rassemble l’ensemble des facteurs propres

à l’organisation interne d’une entreprise (par exemple, mission de l’entreprise, ses produits et
services, le profil des employés actuels, etc.). Ces facteurs exercent une influence sur
l’entreprise dans la mesure où ils conditionnent la capacité de l’entreprise à créer de la valeur
et ainsi à être performante. Ces facteurs sont composés des éléments, ressources matérielles et
immatérielles dont l’entreprise mobilise dans la réalisation de ses objectifs, La plupart du temps,
ce sont des facteurs sur lesquels l’entreprise exerce une influence et peut donc contrôler.

L’environnement externe par contre s’intéresse à l’ensemble des facteurs qui sont à
l’extérieur de l’entreprise. Cet environnement rassemble des facteurs très hétérogènes, qui
peuvent être à la fois matériels et immatériels, au niveau d’un secteur d’activité, d’un pays ou
au niveau international. Ces facteurs exercent des influences directement ou indirectement sur
l’entreprise, sa croissance et sa performance, mais sur lesquels l’entreprise n’exerce aucune ou
juste peu d’influence.

2.2. Environnement spécifique – Environnement global

L’environnement extérieur d’une entreprise est composé des facteurs dont l’influence
peut être directe ou indirecte sur la vie de l’entreprise. On qualifie d’environnement global ou
général de l’entreprise tout ce qui se situe ou existe en dehors de l’organisation13, c’est un
environnement dont les facteurs présentent une influence indirecte et parfois peu certaine sur
l’entreprise. Cet environnement est qualifié également de Macro-environnement dans le sens
où il est identique pour l’ensemble des entreprises peu importe leurs offres ; leurs secteurs

13
J. OKANA, Principes généraux de management, UCC, 2017, p.48
 21

d’activités et parfois même leurs localisations (lorsqu’on se réfère au phénomène de la

mondialisation).

Contrairement à l’environnement global qui exerce une influence indirecte sur

l’entreprise, l’environnement spécifique ou le Micro-environnement est l’environnement la
plus proche et immédiate de l’entreprise, en ce sens il a une influence directe sur cette dernière.
On regroupe dans cet environnement des facteurs du secteur d’activité de l’entreprise,
notamment ses fournisseurs, ses concurrents directs et indirects, ses clients, les produits de
substitutions, les groupes de pression et organismes de régulation (syndicats, associations de
consommateurs, Etat, pouvoirs publics,…), etc.

§3. Etats de l’environnement d’entreprise

L’état dans lequel se trouve l’environnement externe de l’entreprise influence à des

degrés divers son environnement interne et par conséquent ses décisions et sa performance. Cet
environnement se caractérise par le degré d’incertitude qu’il fait peser sur l’entreprise. Cette
incertitude peut s’analyser suivant deux dimensions principales : la dynamique du changement
et la complexité des déterminants de l’environnement. On peut ainsi distinguer un
environnement stable ou évolutif et par ailleurs, simple ou complexe. Chaque environnement
se caractérise par la manière dont ces deux facteurs se combinent. De cette combinaison quatre
états de l’environnement peut en résulter :

1. Environnement stable et simple ;

2. Environnement stable et complexe ;
3. Environnement simple et évolutif ;
4. Environnement complexe et évolutif.

Peu importe l’état dans lequel se trouve l’environnement d’une entreprise, il est
important pour tout manager de prendre en compte les différentes influences de son
environnement afin de mener des actions adaptées, permettant à l’entreprise de réaliser ses
objectifs.
 22

Section 3 : ANALYSE STRATEGIQUE

Quel que soit le degré d’influence et l’état dans lequel se trouve l’environnement d’une
entreprise, cette dernière est appelée à bien connaître son environnement et l’impact que ce
dernier pourrait avoir sur les objectifs et la performance de l’entreprise. Cette connaissance de
l’environnement de l’entreprise passe par une démarche communément appelée « Analyse ou
Diagnostic stratégique ».

§1. Définition

Le diagnostic stratégique, appelé également analyse stratégique, est une démarche

d’analyse visant à repérer les éléments externes et internes qui ont un impact significatif sur la
performance et le développement de l’entreprise.14 Il vise à établir le bilan critique de la
situation de l’entreprise face à son environnement de manière à déterminer les axes de
croissance et améliorer sa performance. Il cherche à mettre en évidence les forces et faiblesses
de l’entreprise, les avantages ou désavantages comparatifs dont elle dispose ou qu’elle subit,
ainsi que les caractéristiques de son environnement, en termes de menaces et d’opportunités15.

Cette démarche de diagnostic stratégique mobilise deux types d’analyses bien

distinctes mais interdépendantes, à savoir : le diagnostic interne et le diagnostic externe16 qui
sont les deux analyses pour établir la situation de l'entreprise à un moment donné. Ces analyses
doivent être conduites dans une démarche à la fois statique et dynamique, ce qui permet non
seulement d’appréhender les influences actuelles des facteurs environnementaux, mais
d’appréhender également des possibles mouvements ou évolutions relatifs à ces facteurs
environnementaux

§2. Diagnostic Externe de l’Entreprise

Le diagnostic externe permet d’analyser le contexte au sein duquel évolue l’entreprise

afin de déterminer les principaux facteurs qui influencent ou sont susceptibles d’influencer,
positivement ou négativement son développement et sa performance. Ces éléments prennent la
forme soit d’opportunités, soit de menaces.

14
J. OKANA, Politique d’entreprise, UCC, 2021, p.27
15
J. OKANA, Principes généraux de management, Op. cit., p.58
16
F. BRULHART – C. FAVOREU, Management d’entreprise, Dunod, Paris, 2016, pp. 81-89.
 23

Une opportunité est un élément qui compose l’environnement d’une entreprise qui
peut être exploité. Dans ce cas, la valorisation de l’opportunité contribue à la compétitivité de
l’entreprise concernée. Une menace est une caractéristique de l’environnement qui affectera la
compétitivité d’une entreprise (ou d’un ensemble d’entreprises). Toutes les entreprises d’une
même industrie sont d’ailleurs concernées.17

Cette analyse a pour finalité de permettre d’identifier les facteurs clés du succès (FCS),
entendu ici comme les règles du jeu et les conditions de performance propre à un secteur
d’activité. Ces conditions de performance s’agissent des ressources et compétences que
l’entreprise doit maitriser si elle souhaite surpasser la concurrence et être en phase avec les
caractéristiques dominantes de son environnement. À chaque activité correspond sa
combinaison spécifique de FCS. Précisons que le terme « clés » employé dans l’expression
facteurs clés de succès a deux implications. En premier lieu les facteurs à retenir doivent être
en nombre restreint, trois à cinq maximums, sinon ils ne seraient plus essentiels. En second lieu,
ils doivent concerner les éléments essentiels sur lesquels se joue la concurrence au moment de
l’analyse ; ceux qui permettent de distinguer les compétiteurs et non ceux qui, maîtrisés par
tous, constituent des facteurs de base non différenciant en termes de concurrence.18

Pour analyser l’environnement externe de l’entreprise, plusieurs outils d’analyse

stratégique peuvent être utilisé, notamment :

- Le modèle PESTEL ;
- Le diamant de PORTER
- Le modèle de cinq (+1) forces concurrentielles de PORTER
- La courbe de vie

Nous nous intéresserons dans un premier temps à l’environnement général de

l’entreprise, entendu au sens large. Ensuite, nous examinerons les principales forces qui pèsent
sur l’environnement concurrentiel direct des entreprises.

2.1. Le modèle PESTEL

Entendu au sens large, l’environnement recouvre de très nombreuses dimensions. Il

suffit de penser à l’environnement climatique, aux décisions politiques ou aux fluctuations

17
Strategor, Politique générale de l’entreprise, 4ème éd., Dunod, pp.37-38
18
Strategor, p104
 24

monétaires pour s’en convaincre. Quelles pourraient être les influences à terme d’un
réchauffement climatique ? Ces dimensions très macro doivent être mobilisées autant que de
besoin pour qualifier le contexte général dans lequel les entreprises évoluent.

Le modèle PESTEL est traditionnellement utilisé afin d’analyser les caractéristiques

générales de l’environnement de la firme et d’identifier les facteurs qui ont un impact
significatif sur son développement et sur sa capacité à réaliser ses objectifs. Ce modèle découpe
le macro-environnement en six composantes principales : la dimension politique, économique,
sociologique, technologique, environnementale et légale. Chacun de ces six dimensions
représente autant de facteurs potentiels d’influence, et donc de domaine d’analyse, peut être
décomposée et analysée à travers des éléments plus spécifiques qui devront être adaptés au
contexte et au secteur étudié.

La conduite de l’analyse stratégique à travers le modèle PESTEL passe par trois phases
successives19 :

1. Caractériser l’environnement actuel de l’entreprise et repérer les facteurs

environnementaux et les dimensions clés les plus significatifs.
2. Adopter une approche dynamique et anticiper les évolutions potentielles de
principales dimensions environnementales. Selon la logique prospective, il
s’agit d’élaborer des scenarios d’évolution du secteur d’activité et d’identifier
les tendances futures les plus significatives et les plus structurantes (les faits
porteurs d’avenir).
3. Identifier les conséquences sur les entreprises du secteur et sur leurs
positionnements stratégiques et concurrentiels.

Nous pouvons présenter l’essentiel des facteurs de ce modèle dans le schéma suivant

19
J. OKANA, Politique d’entreprise, UCC, 2021, p28
 25

Tableau 1 : Le modèle PESTEL

Dimensions Facteurs
- Stabilité du gouvernement et des institutions ; Politiques monétaires et budgétaires
- Attitude vis-à-vis du privé et de la concurrence
Politique - Politiques publiques sectorielles
- Politiques en matière de commerce international et d’aide à l’exportation
- Politiques en matière de recherche
- Evolution du PIB, Taux d’inflation et de chômage
- Taux d’épargne et d’endettement des ménages
Economique - Evolution des salaires et des pouvoirs d’achat
- Taux de création d’entreprise
- Evolution de la structure économique en terme de’ secteurs d’activité
- Evolution de la pyramide des âges, Taux de natalité, vieillissement, évolution de la
structure démographique
Sociologique et
- Structure des dépenses de consommation
démographique - Phénomène d’urbanisation et de mobilité
- Evolution de structure en termes de CSP et de population active
- Apparitions des nouvelles technologies, Convergences technologiques
- Financement publics de la R&D
Technologique - Clusters technologiques et pôles de compétitivité
- Emergence ou confortement des standards technologiques
- Investissements R&D du privé
- Prise conscience écologique
- Montée en puissance des produits et de la consommation verte
Environnementale - Groupe de pression et lobbying écologiques recyclages, de gestion des déchets,
d’économie d’énergie
- Normes techniques et sanitaires
- Droit du travail et société, Règlementation fiscale et financière
Légale - Loi sur la protection de l’environnement et la responsabilité sociale des entreprises
- Règlementation concernant la concurrence et l’ouverture des marchés
- Législation sociale

Pour bien mener cette démarche, une fois les différents facteurs sont identifiés, une
classification est opérée de manière à permettre de ressortir les facteurs les plus significatifs sur
lesquels l’entreprise pourrait se concentrer en priorité. Le tableau suivant permet de classer les
facteurs environnementaux découlant de l’analyse PESTEL, selon les critères suivants.

Tableau 2 : Grille de classification des données PESTEL

Evolution de
Nature des Criticité ou
Facteur l’influence dans le Conséquences stratégiques potentielles
impacts significativité
temps
Conséquences sur les stratégies de
Forte Croissante positionnement concurrentiel…………
Opportunité
Politique Modéré Stagnante Conséquences sur les stratégies de
Menace
Faible Décroissante croissance…………….
Conséquence organisationnelles…….

Economique … … … …

Sociologique … … … …

Technologique … … … …

Environnemental … ... … …

Légal … … … …

Source : F. BRULHART – C. FAVOREU, op.cit., p.84

 26

2.2. Le diamant de PORTER

Cet outil d’analyse stratégique est un bon exemple de l’influence environnementale

dans le contexte de la concurrence globale. Ce modèle est développé par Michael PORTER
dans son ouvrage l’avantage concurrentiel des nations.

Ce modèle suggère qu’il existe des raisons intrinsèques qui expliqueraient le fait que
certaines entreprises soient plus compétitives que d’autres entreprises du même secteur. Selon
Michael PORTER, l’origine nationale d’une entreprise joue un rôle important dans sa capacité
à dégager un avantage compétitif. La localisation de départ d’une entreprise peut procurer un
certain nombre de facteur fondamentaux à partir desquels les entreprises sont capables de
construire et de développer leur compétitivité. Ces facteurs peuvent être regroupés en quatre
principales catégories :

- Les conditions spécifiques du pays

- Les caractéristiques de la demande locale
- La stimulation mutuelle des entreprises
- Les caractéristiques de la concurrence, de la stratégie et de la structure des
entreprises du pays

Figure 2 : Les déterminants de l’avantage national (le diamant de Porter)

Stratégie des
entreprises, structure
de la concurrence

Conditions Demande
spécifiques locale

Stimulation mutuelle
entre industries

Source : G. JOHNSON – K. SCHOLES, Stratégique, Publi-Union Editions, Paris, 2000, p.128

Les conditions spécifiques du pays d’origine permettent d’expliquer certains

comportements des entreprises dans la recherche de leur adaptation à leur environnement. Cette
condition pourrait venir des facteurs géographiques ou climatiques du pays, l’histoire, la
culture, etc. La manière de consommation locale, notamment le niveau d’exigence à la qualité,
 27

pousse les entreprises à adopter des comportements les permettant de répondre à cette exigence,
etc.

2.3. Le modèle de cinq forces concurrentielles

Les deux précédents outils ne permettent que d’appréhender les influences de

l’environnement global de l’entreprise. Toutefois l’essentiel des perturbations d’une entreprise
provient de son environnement immédiat, il s’agit là du secteur d’activité de l’entreprise, lequel
exerce une influence directe sur l’entreprise. Le présent outil va permettre d’appréhender les
impacts des différents facteurs en interaction directe sur le secteur de l’entreprise dans la mesure
où ils ont un impact direct sur la croissance et la performance de l’entreprise.

En effet, aucun secteur d’activité ne ressemble réellement à un autre secteur. Chaque

secteur possède sa propre structure, est régi par ses propres lois, a ses propres contraintes et
représente un domaine bien particulier où les conditions de survie et de profit sont différentes.
Étudier un secteur économique va donc consister à lister, puis à analyser les facteurs
structurants du secteur, afin de comprendre les influences réelles qui jouent et les conséquences
qui en résultent pour l’ensemble des Entreprises du secteur. Pour bien comprendre cette logique
il faut identifier20 :

- L’ensemble des acteurs et déterminer leur contribution respective à la création de valeur

pour le client final,
- Les changements dans leurs comportements et les causes,
- Les pouvoirs détenus par chacun et leurs sources,
- Les risques d’entrée de nouveaux acteurs ou de produits de substitution,
- Les causes et l’intensité de la concurrence.

Héritier de l’économie industrielle, Michael Porter présente un schéma très utile dans
son ouvrage de 1980, intitulé Competitive Strategy. L’analyse des forces de la concurrence
consiste à déterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie.

Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental d’une organisation est
d’obtenir un avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer
du profit. Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être élargie. Sera considéré
comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit, et

20
G. GARIBALDI, Analyse Stratégique, 3ème éd., Edition d’organisations, 2008, p.142
 28

plus largement tout qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel
en limitant son degré de liberté stratégique. Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont
cette capacité. La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par
la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la concurrence, chacune pouvant capter une
partie du profit généré globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage.21
Les cinq forces concurrentielles sont donc :

- Concurrents du secteur ;
- Fournisseurs ;
- Clients ;
- Substituts ;
- Entrants potentiels.
Figure 3 : Les Cinq forces concurrentielles

1. La rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing firms) : La taille, le

pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le chiffre d’affaires, le degré
stratégique du secteur pour le Concurrent, etc. Cette rivalité dépend de :

21
J. OKANA, Politique d’entreprise, op. cit., p.35
 29

- La structure des coûts de l'industrie : les secteurs avec des coûts fixes élevés
encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en
cassant les prix si nécessaire.
- La structure de la concurrence : Si grand nombre de concurrents de
petite/égale importance alors rivalité intense. S’il y a un leader clairement
identifié alors rivalité moindre.
- Degré de différentiation du produit : Les industries dans lesquelles les
produits sont des matières premières génèrent une rivalité intense.
- Coûts de remplacement : La rivalité est moindre quand les acheteurs ont des
coûts de permutation élevés.
- Objectifs stratégiques : Si les concurrents poursuivent des stratégies agressives
de croissance, alors la rivalité plus intense. Si les concurrents simplement
"traient" les bénéfices dans une industrie mûre, alors rivalité moindre.
- Barrières de sortie : Quand les barrières de sortie d’un secteur sont élevées, les
concurrents tendent à montrer une rivalité plus intense.
2. L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants) : peut constituer une menace pour
une entreprise installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la
concurrence, Plus leur nombre est important, plus l’intensité concurrentielle du secteur
sera forte. L’intensité de cette menace dépend de la présence de barrières à l’entrée; Est-
il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de venir concurrencer le secteur ? Ces
barrières à l’entrée peuvent être liées à la dimension (effet d’expérience : effet
d’apprentissage combiné à l’effet d’échelle) ; elles peuvent être de nature financière
(exemple : le montant d’un investissement), commerciale (exemple : le référencement
en grande distribution), réglementaire (tarifaires, non tarifaires, dérégulation…). Elles
permettent de contrôler la diffusion et la banalisation des technologies.
3. Le pouvoir de négociation des clients (buyers) : Plus la part que représente un Client
dans le chiffre d’affaires d’une société est importante, plus le pouvoir de négociation du
client est grand, d’autant plus si de son côté le client dispose d’un nombre important de
fournisseurs alternatifs. La concentration des clients représente donc un critère
important de l’intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de
diversifier son portefeuille de clients.
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs (suppliers) : De même, moins le chiffre
d’affaires effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir
 30

de négociation est en faveur de ce Fournisseur. Là encore, l’intensité concurrentielle du

secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur.
5. La menace des produits de substitution (substituts) : Produits dont l’utilisation peut
nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal
risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production
inférieurs. Le risque essentiel réside dans l’intérêt que le marché peut trouver à ces
produits ou services de substitution, intérêt qui va avoir pour effet d’accélérer
l’obsolescence des offres existantes et donc de diminuer la valeur marchande des
produits et services offerts actuellement. Cette menace dépend de :
- Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?
- La volonté des acheteurs de le substituer
- Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
- Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de
changer pour un autre produit ?

Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force :

l’influence des pouvoir publics. Par son pouvoir de règlementation, de subvention ou de
taxation, l’Etat est en effet capable de réduire ou d’accroitre l’avantage concurrentiel des
organisations, et en particulier la capacité des entreprises à générer du profit.

2.4. La courbe de vie

Les secteurs d’activité ont une courbe de vie, tout comme les produits. On décrit donc
la maturité du secteur en utilisant un outil de même nature que celui utilisé en marketing pour
définir le cycle de vie du produit. Ainsi on peut distinguer les quatre phases suivantes :
Décollage ou Emergence, Croissance ou Expansion, Maturité ou Saturation et Déclin.
 31

Figure 4 : Le cycle de vie d’un secteur

Introduction Croissance Maturité Déclin

Ventes
et profits

Ventes

Profit
0
Temps

Source : Strategor, Politique générale de l’entreprise, 4ème éd., Dunod, p.67

Le tableau suivant montre les éléments clés de définition de la maturité d’un secteur,
nous pouvons ainsi présenter les différentes caractéristiques des différentes phases d’un secteur
d’activité comme suit :

Tableau 3 : Caractéristiques du cycle de vie d’un secteur

Phase Caractéristiques
Lancement - Niveau de croissance : Faible à Moyenne
- Faible concurrence
- Type de technologie : Emergente, Apparition de compétences nouvelles (Innovation)
Croissance - Niveau de croissance : Forte
- Intensité des investissements
- Forte intensification de la lutte concurrentielle
- Type de technologie : Stabilisé
Maturité - Niveau de croissance : Faible et Stable
- Stabilisation des facteurs d’évolution du jeu concurrentiel.
- Types des technologies : Stable à Mature
Déclin - Niveau de croissance : Nulle à Négative
- Structure concurrentielle faible, concentration et disparitions des certains concurrent
- Type de technologie : Mature à Obsolescence

Source : adapté de G. GARIBALDI, Op. cit., p.154

 32

De l’analyse de la maturité d’un secteur nous pouvons aisément observer que « plus le
secteur est jeune et plus l’imprévisibilité est grande et donc le risque ; à l’opposé les surprises
et donc les risques sont de plus en plus faibles au fur et à mesure que le secteur vieillit »22.

Il est important de remarquer que les phases de la courbe de vie ne constituent pas une
loi absolue mais réalité empirique, vérifiée statistiquement sur un grand nombre de cas.
D’importantes variations peuvent exister : la durée du cycle peut osciller entre quelques mois
et un siècle ou plus, parfois certaines phases seront absentes ou le cycle se répètera.23

§3. Le Diagnostic Interne de l’Entreprise

Le diagnostic interne détermine le potentiel d’action de l’entreprise à travers

l’identification d’une part de ses ressources et compétences les plus distinctives et, d’autre part,
de ses dysfonctionnement et limites internes. Il vise à identifier la capacité stratégique de
l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité se positionner de manière optimale face à son
environnement.

A travers ce diagnostic l’entreprise évalue sa capacité interne, c’est-à-dire les

ressources et ses compétences sur lesquels elle va pouvoir s’appuyer pour déployer les
stratégies lui permettant de se positionner face aux enjeux de son environnement. Cette
évaluation permet à l’entreprise de repérer ses forces et faiblesses à travers une étude détaillée
de ses ressources (humaines, matérielles, financières) et de ses différentes fonctions.

3.1. Evaluation de la capacité stratégique

De manière générale on peut définir la capacité stratégique d’une entreprise comme

l’ensemble des ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer.24 Les
ressources de l‘entreprise constituent des actifs matériels (équipement, machines,…),
immatériels (licence, brevet,…), humains et financiers (capitaux) qu’elle détient ou qu’elle peut
mobiliser (lorsqu’ils sont détenus par des tiers). Les compétences constituent les connaissances,
les savoir-faire et les activités au travers desquelles une entreprise utilise et déploie ses
ressources.

22
G. GARIBALDI, Op. cit., p.155
23
J. OKANA, Principes généraux du management, Op. cit., p.65
24
J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.37
 33

Toute capacité stratégique incorpore donc des ressources et des compétences. Les
ressources sont importantes, mais la manière dont l’organisation les utilise et les déploie l’est
tout autant. Il ne servirait à rien de détenir un équipement dernier cri sans savoir l’utiliser. La
valeur des ressources physiques, financières ou humaines ne dépend pas seulement de leur
existence, mais également des systèmes et des processus qui permettent de les employer, des
relations et des coopérations entre les individus, de leur adaptabilité, de leur capacité
d’innovation, des relations avec les liens et les fournisseurs, et de l’expérience accumulée.

Tableau 4 : Les composantes de la capacité stratégique

Ressources : ce que nous avons
Machines, bâtiments, matières
premieres, produits, brevet, bases de
données, système d’information
Actifs, trésorerie, investisseurs
Managers, employés, partenaires,
fournisseurs, clients
Capacité stratégique
Compétences : ce que nous faisons bien
Compétences industrielles, efficience, productivité,
Physiques
flexibilité, marketing
Capacité à lever des fonds et à gérer des flux de
Financières
trésorerie, des créanciers, des débiteurs, etc.
Comment les individus acquièrent de l’expérience,
Humaines des connaissances, des savoir-faire, construisent des
relations, motivent et innovent

Source : J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.38

Dans cette évaluation de la capacité stratégique de l’entreprise, l’analyse peut

s’intéresser aux éléments suivants :

1. Ressources humaines :
 Qualité du personnel : formation, expertise, compétence
 Relation du travail : formelles, informelles, institutionnelle
 Condition de travail : dimensions physique, économique et sociale
 Etc.
2. Ressources matérielles :
 Equipements et technologie
 Qualité et degré de modernité des matérielles
 Capacité de production et potentiel inemployé
 La productivité réelle des matérielles
 Etc.
3. Ressources immatérielles : brevets, licence, savoir-faire, compétence clés,
etc.
4. Ressources financières : Diagnostic financier
 Ressources stables
 34

 Capitaux d’autofinancement
 Degré d’endettement
 Etc.

Dans cette évaluation il convient de distinguer les capacités seuil de capacités

distinctives. Les capacités seuil ne constituent qu’un niveau minimal nécessaire et
indispensable pour pouvoir intervenir sur un marché donné, à parité avec les concurrents établis.
Ces capacités seuil peuvent inclurent des ressources seuils, requises pour répondre aux
exigences minimales des clients ; et des compétences seuil, nécessaires à l’utilisation de
certaines ressources. Alors que les capacités distinctives sont celles qui permettent à l’entreprise
d’obtenir un avantage concurrentiel. On parlera ainsi de cœur de compétence, compétence cœur
ou compétence clés qui correspond à ce que l’entreprise fait de mieux que ses concurrents. Ces
compétences cœurs permettent à l’entreprise d’offrir au client une offre ou un avantage unique.

Pour s’assurer qu’une capacité stratégique est à même de procurer un avantage

concurrentiel à l’entreprise, il faut la soumettre aux quatre critères suivants : sa valeur, sa rareté,
son inimitabilité et sa non-substitution.

Figure 5 : Le VRIN
V Valeur : les capacités génèrent-elles une valeur pour les clients ?
Solidité de
R Rareté : les capacités ne sont-elles détenus que par un nombre limité de concurrents ? l’avantage
concurrentiel
I Inimitabilité : les concurrents éprouvent-ils des difficultés à imiter les capacités ? obtenu
N Non-substituabilité : le risque de substitution est-il faible ?

Source : J. OKANA, Politique d’entreprise, op. cit., p.40

- Une capacité stratégique doit permettre d’obtenir ce que les clients valorisent
en termes de produits ou services, à un coût qui permet à l’entreprise de dégager
une marge. Ainsi la capacité stratégique peut procurer un avantage
concurrentiel unique si elle génère une valeur supérieure à ses coûts.
- Une capacité rare n’est possédée que par quelques entreprises, la rareté d’une
capacité peu constituer un avantage concurrentiel lorsqu’elle est durable et
répond aux besoins des clients.
- Pour s’assurer de la durabilité d’une capacité stratégique ; il faut que cette
dernière soit inimitable par les concurrents, c’est-à-dire difficile à obtenir ou à
copier. Ce caractère d’inimitabilité peut provenir de quatre sources sa
 35

complexité, la culture et l’histoire de l’organisation, le dynamisme de la

capacité et l’ambiguïté des liens.
- Les trois premiers critères ne suffisent pas pour assurer à la capacité stratégique
un avantage concurrentiel durable, pour cela il faudrait que cette dernière soit
également non-substituable.

En outre la capacité stratégique d’une entreprise est toujours une question relative en
matière de stratégie, il n’existe pas de réussite absolue ni définitive, puisque le succès se mesure
toujours par rapport aux performances des autres. Ainsi pour évaluer la capacité stratégique de
l’entreprise on peut recourir à la technique d’étalonnage ou le benchmarking, qui est un outil
d’analyse stratégique qui consiste à comparer la capacité stratégique de l’entreprise (ressources
et compétences) avec les différentes pratiques de référence, interne ou externe à son industrie.
Dans cette démarche nous pouvons distinguer quatre niveaux d’étalonnage : Historique,
Interne, avec les concurrents et avec les meilleurs pratiques.

Pour réaliser un benchmarking, cinq étapes sont nécessaires :

1. Identifier les variables à étalonner : Ce sont les capacités qui sous-tendent et

opérationnalisent les sources d’avantage concurrentiel précédemment
identifiés. Il convient qu’elles soient définies de manière précise et détaillée.
2. Identifier les firmes étalons : Il s’agit de trouver les « meilleurs de la classe»,
les firmes qui, sur les variables sélectionnées, enregistrent une performance
bien meilleure que celle de la firme que l’on cherche à étalonner. Les firmes
étalons doivent être recherchées parmi les leaders du secteur, bien sûr, mais
aussi dans d’autres industries pour lesquelles la variable à étalonner représente
une source majeure d’avantage concurrentiel. Le fait est que les résultats les
plus intéressants sont obtenus justement lorsque l’étalonnage est effectué par
rapport à une entreprise située dans un autre secteur25.
3. Collecter les données : Cette phase nécessite des études approfondies, mais
aussi une grande ouverture d’esprit. Il faut en effet accepter d’apprendre en
observant la pratique de firmes qui sont parfois très éloignées de l’industrie qui
nous intéresse, être capable de raisonner par analogie, de transposer les modes
d’organisation observés.

25
Strategor, Op. cit., p.109
 36

4. Déterminer l’écart de performance actuel : Comme le niveau de

performance doit pouvoir être mesuré il faut que la variable choisie soit
également mesurable. Généralement on mesurera des coûts, des délais, des
indices de qualité, etc. Il arrive fréquemment que l’écart de performance soit
très important.
5. Définir un niveau de performance à atteindre : Ayant constaté un écart, il
s’agit de fixer un objectif qui puisse être atteint dans un délai raisonnable.
Rattraper un écart important par rapport au leader de son secteur ou chercher à
prendre un avantage concurrentiel décisif en transposant les pratiques d’une
autre industrie, peut en effet impliquer des changements d’organisation qui
seront très difficiles à mettre en œuvre.

3.2. Analyse fonctionnelle : Chaîne de valeur

L’analyse fonctionnelle permet de repérer les points forts et les points faibles de
l’entreprise, c’est-à-dire les activités pour lesquelles elle dispose d’un avantage en termes de
coût, de valeur et/ou de marge par rapport à ses concurrents.

Pour réaliser cette analyse on recourt à la méthode de chaîne de valeur proposé par
Michael Porter en 1986. Une chaîne de valeur décrit les différentes étapes et opérations réalisées
par une firme dans une industrie donnée.26 On peut ainsi parler d’une succession des fonctions
permettant à l’entreprise de créer de la valeur pour le client.

Cette méthode permet de repérer au sein du processus de production et de

commercialisation de l’entreprise les activités les plus créatrices de valeur pour le client et de
leur affecter des moyens permettant de les optimiser. Il s’agit ainsi de comprendre quels sont
les éléments internes qui expliquent le plus significativement la marge bénéficiaire de
l’entreprise et sa capacité à créer de la valeur.

Dans cette méthode, la conception mais aussi l’organisation de la chaîne de valeur,

l’articulation et les relations entre les activités de l’organisation, font l’objet d’une analyse
détaillée de manière à repérer et cartographier les principales zones internes génératrices de
coûts et/ou de valeur.

26
Strategor, Op. cit., p.81
 37

Trois étapes sont nécessaires pour réaliser un diagnostic stratégique via la chaîne de
valeur27 :

- La caractérisation de la chaîne de valeur

- L’analyse des sources de coûts et de différentiation
- La recommandation en matière d’allocation de moyens et d’optimisation de la
chaîne de valeur.

1. Caractérisation de la chaîne de valeur

Il s’agit ici d’une part de décomposer les différentes activités et phases du processus
de production et, d’autre part, d’identifier les liaisons existant entre elles. Le modèle de Porter
pris comme référence, donne une représentation de la chaîne de valeur qui permet de faire une
distinction entre les activités de base et les fonctions support.

Figure 6 : La chaîne de valeur selon Porter

Sources: Strategor, Op. cit., p.82

Il convient de remarquer que ce schéma n’est qu’une représentation « normative »

d’une chaîne de valeur et qu’il convient de l’adapter puisque chaque entreprise se caractérise
par une chaîne de valeur qui lui est propre, en fonction des activités qu’elle effectue et maîtrise.
Les activités principales regroupent les fonctions qui contribuent directement à la production et
à la commercialisation des produits ou services, alors que les activités de soutien et de support
sont ceux qui contribuent à la mise en œuvre des activités principales, elles sont donc impliquer

27
J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.41
 38

de manière indirecte dans le processus de production et de commercialisation. Pour une analyse

profonde, chaque fonction (principale ou secondaire) peut être définie de manière plus détaillée
à, travers les processus, les tâches, les dispositifs et les opérations qui la composent.

Parmi les activités principales il y a :

- La logistique interne (amont et aval) qui comprend les activités liées à la

réception, au stockage et à la distribution des matières premières, des produits
en cours et des produits finis. Ces activités rassemblent à leur tour des activités
élémentaires comme, par exemple, le transport de marchandises ou la gestion
des stocks ;
- La production qui transforme les inputs en outputs et qui recouvre des activités
élémentaires comme le découpage ou l’assemblage ;
- La commercialisation (marketing et vente) qui regroupe les moyens par
lesquels les produits ou les services sont conçus et mis à la disposition des
clients. Cela peut comprendre la publicité, la gestion de bases clients ou la
création de partenariats ;
- Les services qui participent à la création de valeur perçue par les
consommateurs finaux. Ces services peuvent être délivrés au moment de la
vente d’un produit ou après une certaine période de temps pour permettre à ce
même produit de conserver sa valeur.

Parmi les activités principales il y a :

- Les approvisionnements qui correspondent au processus d’acquisition de

l’ensemble des ressources nécessaires au bon déroulement de l’activité
(matières premières, pièces de rechange, immeubles, machines, …)
- Le Développement technologique : Inclut le développement de technologie
pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et
développement, automatisation de processus, conception, ré-conception

- La Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au

développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération
des employés et des dirigeants.
 39

- L’Infrastructure de la société : la direction générale, la gestion de la

planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion
de la qualité, …

Par ailleurs, bien que non repris dans le modèle de Porter, pour bien appréhender la
valeur perçu par le client, il est important d’étendre la chaîne de valeur interne de l’entreprise
en intégrant dans l’analyse les activités en amont et en aval de la chaîne de valeur interne de
l’entreprise, il s’agit là de la filière.

Quelle que soit l’entreprise considérée, sa propre chaîne de valeur s’insère dans un
système de chaînes de valeur beaucoup plus large car prenant en compte les industries qui se
trouvent non seulement en son aval mais aussi en son amont. S’interroger sur la filière et son
architecture amène à prendre en compte tous les stades de transformation qui la composent et
qui concourent à créer et capter une partie de la valeur perçue par le consommateur final. Cela
amène également à examiner le juste niveau de maîtrise qu’il convient d’avoir au sein de cette
chaîne de business.28

2. Identification et analyse des zones internes de création de valeur

Dans son nom même, le concept de chaîne de valeur fait référence à des notions
comptables et plus particulièrement à la notion de valeur ajoutée. La valeur ajoutée est le
supplément de valeur créé par l’entreprise, dans sa propre activité, par rapport aux biens et aux
services en provenance des tiers qu’elle utilise. La valeur est donc une dimension essentielle de
l’outil élaboré par Porter. Et l’on cherchera toujours à estimer dans quelle mesure et dans quelle
proportion un maillon concourt spécifiquement à la valeur créée et perçue par le client (chaîne
de valeur) ou le consommateur final. Mais parler de valeur sans tenir compte des coûts serait
économiquement dangereux. Identifier, de la même façon, à quelle proportion un maillon
représente du coût total de l’offre est aussi essentiel.

Dans cette deuxième étape il s’agira d’identifier précisément les zones et les
mécanismes de création de valeur interne. Cette création de valeur peut résulter aussi bien des
activités que des liens existantes entre-elles. Il faudra donc analyser chaque fonction de manière
isolée et évaluer leur contribution respective à la création de valeur. Nous pouvons ainsi recourir
aux études marketing détaillées afin d’identifier les composantes de l’offre les plus valorisées

28
Strategor, Op. cit., p.83
 40

par le client final et repérer par la suite les activités internes qui en sont à l’origine.29 Ce qui
permet d’identifier les activités pour lesquelles le différentiel valeur-coût est le plus élevé et la
plus favorable pour l’entreprise. Apres les fonctions, l’analyse va caractériser la nature et
l’importance des liens et des interactions existant entre les fonctions de la chaîne de valeur. La
confrontation de valeur et des coûts de chaque fonction permet d’aboutir à un résultat que nous
pouvons représenter par le tableau suivant.

Tableau 5 : L’analyse coût-valeur d’un maillon dans la chaîne de valeur/business

Effet sur la valeur perçue

par le client Fort Faible
Coût (en % coût total)
Gâchis
Normal Diminuer les coûts :
Elevé Non prioritaire • éliminer des fonctions
Améliorer la valeur perçue • réaménager la chaîne
• externaliser
Sirène Normal
Conserver et soigner : Non prioritaire
Faible
• + de coûts si + de valeur Éliminer des fonctionnalités
• protéger des copies et des coûts

Source: Strategor, Op. cit., p.85

3. Optimisation de la chaîne de valeur

Une fois les zones créatrices de valeur sont identifiées, il convient maintenant
d’optimiser ces zones afin de créer plus de valeur possible et de minimiser les coûts associés à
cette création de valeur. D’une manière plus opérationnelle, l’optimisation va consister
premièrement à investir et à allouer en priorité des ressources (humaines, financières,
technologiques,…) sur les fonctions, et les liens les plus créateurs de valeur et à acquérir les
activités manquantes. Pour ce qui s’agit des liens inter fonctionnels, ces investissements
peuvent porter sur les systèmes de management, les systèmes d’informations, les procédures et
les procès internes. Enfin, l’entreprise choisira d’externaliser les fonctions peu créatrices de
valeur et qui génèrent des coûts importants

§4. La synthèse FFOM

Forces et faiblesses, une fois clairement comprises, il sera alors nécessaire de comparer
les points forts et les points faibles de l’Entreprise avec les menaces et les opportunités,
présentes aujourd’hui ou à terme, dans l’environnement. Pour réaliser cette comparaison, nous

29
J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.44
 41

recourons à la « matrice FFOM » (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) dérivée de

l’anglais « SWOT » (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats). Cette analyse permet de
croiser et mettre en relation les analyses issues des diagnostics internes et externes afin de
déterminer un ensemble de choix stratégiques qui prennent en compte à la fois les exigences
externes de l’environnement mais aussi les capacités internes de l’entreprise.

Figure 7 : Analyse SWOT

Source : Gerry Johnson et ali., Op. cit., p.131

Pour faire la combinaison des facteurs internes et externes, on retient les éléments
paraissant les plus importants et on les combine les uns avec les autres, de préférence deux par
deux, afin d’imaginer les attitudes possibles pour l’Entreprise dans chaque situation.

Pour ce qui s’agit des facteurs externes, on doit prendre en considération le fait qu’une
menace ou une opportunité possède deux éléments de qualification : - Premièrement un niveau
important « d’effet », c’est-à-dire un niveau de gravité pour une menace ou un niveau
d’exploitation pour une opportunité ; - deuxièmement une probabilité réelle que l’événement
se réalise ; bien entendu, cette probabilité est favorable dans le cas d’une opportunité (on peut
parler de niveau de « chance ») et défavorable dans le cas d’une menace (on peut, cette fois,
parler de niveau de « risque »). À partir de ces deux éléments, il est relativement facile de
qualifier l’événement (menace ou opportunité), en utilisant une échelle de notation. Ce qui
permet de retenir les menaces et les opportunités qui soient réellement significatives, c’est-à-
dire les menaces et opportunités qui se révèlent avoir en même temps un effet notable et une
probabilité de se réaliser.30

30
G. GARIBALDI, Op. cit., pp. 194-195
 42

Tableau 6 : Matrice SWOT

F f
F1 f1
F2 f2
F3 f3
… …
FM
M fM
F1+F3→M1
M1 Danger
F1+F2→M4
M2 Défavorable
M3 ?
M3 etc.
SPECULATIF
… mini-MAX
MAXI-MAXI
O FO FO
O1 IDEAL DILEMME
O2 MAXIMUM CONTRASTE
O3 etc. etc.
… MAXI-MAXI mini-MAX

Source : G. GARIBALDI, Op. cit., p.193

La démarche de l’analyse SWOT s’appuie sur le principe d’adéquation selon lequel

une stratégie sera d’autant plus pertinente et performante lorsqu’elle conduit l’entreprise à
maîtriser les FCS et les principaux enjeux environnementaux à partir de ses ressources et ses
capacités distinctives. A cet effet, les choix stratégiques de l’organisation visent prioritairement
à exploiter les opportunités de développement et à réduire les menaces environnementales, ceci
tout en s’appuyant sur ses forces et en réduisant ses faiblesses internes. Cette synthèse
stratégique, que présente l’analyse FFOM, constitue le lien entre le diagnostic stratégique et la
phase de formulation stratégique. D’une manière plus opérationnelle, l’analyse FFOM permet
de déterminer quatre options stratégiques que l’on peut regrouper en deux grandes catégories
selon leur caractère offensif ou défensif vis-à-vis des changements environnementaux. Nous
pouvons le présenter dans le tableau suivant.
 43

Tableau 7 : Les options stratégiques issues de la synthèse FFOM

Diagnostic interne
Forces Faiblesses

Stratégies offensives
Option stratégique Fo/O Option stratégique Fa/O

Opportunités Visant à exploiter les opportunités en Visant à exploiter les opportunités en

mobilisant les forces et compétences réduisant les faiblesses et en développant
Diagnostic externe

de l’entreprise des compétences

Stratégies défensives
Option stratégique Fo/M Option stratégique Fa/M

Menaces Visant à réduire les menaces en Visant à éviter les menaces en

s’appuyant sur les forces et minimisant ses faiblesses ou en se dotant
compétences de l’entreprise de nouvelles compétences

Source : adaptée de J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.46

Conclusion partielle

Ce premier chapitre nous a permis de mettre en lumière certaines notions importantes

de notre analyse, notamment l’entreprise, l’environnent de l’entreprise et l’analyse de
l’environnement de l’entreprise.

Trois dimensions ont été essentielles à même de nous permettre de bien comprendre
ce concept d’entreprise. Elle est ici appréhendée comme une organisation économique, sociale
et un système ouvert. Elle produit des biens ou des services, en combinant des facteurs de
production parmi lesquels nous retrouvons les ressources humaines. Un ensemble de liens
sociaux étant établis entre les hommes, il s’avère donc important de considérer cet aspect social
de l’entreprise car il est essentiel pour la gestion de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs.

Dans l’approche systémique l’entreprise est appréhendée comme un système ouvert

qui agit en interaction permanente avec son environnement qui, non seulement lui impose des
contraintes, mais également lui offre plusieurs opportunités. Cet environnement de l’entreprise
défini ici comme l’ensemble des facteurs, acteurs et institutions qui se trouvent à l’extérieur et
à l’intérieur de l’entreprise, qui ont une influence sur les activités de l’entreprise, mais sur
lesquels l’entreprise n’a pas ou peu d’influence. Pour assurer sa survie, l’entreprise est donc
 44

amenée à s’adapter à son environnement. Cet environnement d’entreprise divisée d’une part en
environnement interne et externe, et d’autres part en micro et macro environnement.

Afin d’agir sur cet environnement ou de bien s’adapter face à l’évolution dès son
environnement, il est nécessaire pour l’entreprise d’établir un diagnostic de celui-ci. Ce
diagnostic appelé également analyse stratégique consiste pour l’entreprise à analyser d’une part
son environnement interne, afin de relever les forces et faiblesses de l’entreprise, et d’autre part
son environnement externe, afin de relever les opportunités et menaces de l’environnement.

Pour réaliser cette analyse, nombreux outils ont été élaborés par des chercheurs et des
cabinets spécialisés ; quelques outils ont fait l’objet d’une description dans ce chapitre,
notamment :

- Le modèle PESTEL, lequel permet d’analyser le macro-environnement de

l’entreprise, en regroupant les différents facteurs en six dimensions ou
catégories dont, politique, économique, socioculturelle, technologique,
environnemental et légal.
- Le modèle de diamant de M. Porter qui permet d’appréhender la manière dont
les caractéristiques locales d’origine d’une entreprise peuvent avoir de
l’influence sur cette dernière.
- Le modèle de cinq forces concurrentielles de M. Porter qui permet d’analyser
le microenvironnement de l’entreprise et donc l’environnement concurrentiel,
lequel exerce une influence directe sur cette dernière. Ces cinq forces
concurrentielles sont constituées des concurrents de l’entreprise, produits de
substitution, les nouveaux entrants, les clients et les fournisseurs.
- La courbe de vie, qui permet d’appréhender la maturité du secteur d’activité de
l’entreprise et le niveau de développement de ce dernier.

Pour établir un diagnostic interne, deux évaluations sont nécessaires, notamment

l’évaluation des capacités stratégiques de l’entreprise, en recourant au benchmarking ; et
l’analyse fonctionnelle de l’entreprise, en utilisant le modèle de chaîne de valeur de M. Porter.

Un dernier outil est utilisé afin d’établir une synthèse des deux diagnostics, interne et
externe, il s’agit de la matrice FFOM qui permet, comme son nom l’indique, de croiser les
forces et faiblesses de l’entreprise, aux opportunités et menaces de son environnement. C’est
en référence à cette synthèse que l’entreprise peut se constituer une base pour la formulation
 45

des actions nécessaires à mettre en œuvre pour adapter les objectifs de l’entreprise face aux
évolutions de l’environnement.
 46

II ère PARTIE

CADRE PRATIQUE
 47

CHAPITRE II : STRATEGIE D’ENTREPRISE, PERFOMANCE ET

PARADIGME SCP

Section 1 : STRATEGIE D’ENTREPRISE

§1. Définition

Sur le plan étymologique le concept stratégie pourrait avoir plusieurs origines. Dans
son origine grecque, le mot stratégie vient de « stratos » qui signifie armée, et « agien » qui
signifie conduire. Du point de vu italien, le mot proviendrait de « strategia » qui signifie l’art
de coordonner l’action de l’ensemble des forces politique, militaire, économique, financière et
morale pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.31 Ces deux origines nous
montrent que le mot stratégie fut d’abord défini classiquement par rapport aux activités
militaires. Nous pouvons citer deux ouvrages qui abordent ce concept de stratégie dans le
domaine militaire, il s’agit de « l’art de la guerre » de l’auteur chinois Sun Tzu écrit en 450 av.
J-C et « De la guerre » du général prussien Carl Von Clausewitz.

C’est par extension que ce concept stratégie sera appliqué aux activités commerciales
et économiques. Appliquer le concept de stratégie dans le domaine des entreprises revient à
considérer les entreprises en situation de guerre avec l’ensemble des éléments qui l’entoure, et
plus particulièrement la concurrence. Chaque entreprise dispose d’une troupe, des armes et
autres matériels (Capacités stratégiques : ressources et compétences) qu’elle emploie afin de
neutraliser ses adversaires (concurrents), dans le but de remporter la guerre (visions, objectifs
à long terme), en passant par de multiples batailles (situation conjoncturelle).

Dans le domaine de management un très grand nombre de penseurs ont travaillé et ont
fourni moult définitions du mot stratégie toutes aussi différentes les unes des autres. Ces
définitions présentent toutes des notions communes comme : Allocation de ressources, atteintes
des buts et objectifs ; mais elles présentent aussi des contributions nouvelles à travers des
concepts comme : Domaine d’activités stratégiques, avantage concurrentiel, l’environnement.
Nous allons présenter quelques-unes de ces définitions.

Pour Alfred Chandler, l’un des premiers théoriciens de la stratégie d’entreprise, la

stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une
organisation puis à choisir les modes d’actions et d’allocations des ressources qui

31
A. OMANGA, Marketing stratégique international, Cours inédit, M2 EFGE, UCC, 2021
 48

permettront d’atteindre ces buts et objectifs32. En d’autres termes, c’est mettre en place les
actions et allouer les ressources nécessaires pour atteindre les dites finalités.

Pour Tregoe et Zimmerman, la stratégie est ce qu’elle (l’entreprise) veut être afin de
survivre et comment elle va faire pour y arriver33.

Pour Fréderic LEROY « la stratégie c’est le fait de fixer des objectifs en fonctions de
l’environnement (Contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation,
puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».34
Cette définition rejoint celle de Michael PORTER selon laquelle « la stratégie c’est l’art de
construire des avantages concurrentiels durablement défendables ».35 Ces deux définitions
mettent l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel, de ce fait la stratégie de l’entreprise
doit le permettre de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui permettant
de faire face à la concurrence.

D’autres auteurs ont défini la stratégie comme l’ensemble des actions spécifiques
devant permettre à atteindre les buts et objectifs en s’inscrivant dans le cadre de missions et de
la politique générale de l’entreprise.36 Aussi, Gérard GARIBALDI se contente de définir la
stratégie en termes de fonction, en ce termes : « la “fonction stratégie”, pour une Entreprise, a
pour objet la gestion intelligente des rapports de force entre elle et ses concurrents dans le but
de satisfaire aux finalités fixées par les Dirigeants ».37

Toutes ces définitions présentent des notions similaires, notamment la fixation des
objectifs, l’allocation des ressources, l’environnement. Nous pouvons ainsi définir la stratégie
en ces termes : « La stratégie est l’ensemble des orientations poursuivit par une entreprise dans
l’allocation de ses ressources, lui permettant de faire face à son environnement au regard de la
vision et l’ambition définies dans la politique générale de l’entreprise édicté par le conseil
d’administration ». Pour toute entreprise qui poursuit un but lucratif, cette stratégie a pour
objectif première d’assurer sa rentabilité, son développement et sa pérennité.

32
A. CHANDLER, Stratégies et structures de l’entreprise, Editions d’organisations, Paris, 1989
33
B. TREGROE – J. ZIMMERMAN, Top management strategy. Simon & Schuster, 1980, p.17
34
F. LEROY, Les stratégies de de l’entreprise, 2ème éd., Dunod, 2004
35
M. PORTER, Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence
dans l’industrie, Economica, 1999
36
A. DESREUMAUX – X. LECOCQ, ea, Stratégie, Dalloz, 1993
37
G. GARIBALDI, Op. cit., p38
 49

§2. Niveau de la stratégie et Prise de décision dans l’entreprise

Dans une démarche fonctionnelle nous pouvons identifier quatre niveaux spécifiques
de prise de décision dans l’Entreprise que l’on peut qualifier ainsi :

- Le niveau politique,
- Le niveau stratégique,
- Le niveau tactique,
- Le niveau opérationnel.

Le niveau politique est formé des représentants des actionnaires c’est-à-dire des
membres du conseil d’administration ou du conseil de surveillance y compris, bien sûr, les
membres de ce conseil qui exerceraient des responsabilités de gestion dans l’Entreprise tel que
le PDG et le DG (s’il est membre du conseil). C’est à ce niveau que sont prises, principalement,
les décisions concernant :

 L’identité de l’Entreprise,
 La vision de l’Entreprise,
 La définition du projet de l’Entreprise (L’ambition économique, l’ambition
sociale et des valeurs de référence voulues par les actionnaires ou leurs
représentants : assurer la pérennité de l’Entreprise sous certaines conditions)
 Le ou les métiers exercés par l’Entreprise,
 La certitude du flux de capitaux (quelle que soit leur provenance), afin d’être
sûr de pouvoir mobiliser les fonds nécessaires pour satisfaire aux ambitions des
actionnaires.

La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des
contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.

Le niveau stratégique est composé des membres de la direction générale c’est-à-dire

du PDG, du ou des DG, des responsables des grandes unités et des responsables des grandes
fonctions de l’Entreprise. Le PDG ou le DG a notamment pour mission de transmettre aux
responsables des grandes unités et des grandes fonctions de l’Entreprise les choix majeurs
décidés par le niveau politique. À partir de ces choix, le niveau stratégique, avec l’aide des
équipes opérationnelles, a pour mission de définir de façon très précise :

 Le portefeuille d’activités de l’Entreprise,

 50

 La segmentation stratégique (DAS),

 La mise au point du projet de l’Entreprise,
 L’allocation des ressources à accorder à chaque grande unité stratégique.

Ces choix doivent, bien entendu, s’intégrer dans le projet de l’Entreprise, tel que défini
par le niveau politique, mais aussi tenir compte de l’environnement de l’entreprise. En effet
l’Entreprise ne peut espérer réussir à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés qu’à la condition
d’être en mesure de lutter efficacement contre les influences de son environnement.

C’est donc à ce niveau qu’intervient la stratégie et les décisions stratégiques de

l’entreprise. La stratégie est ici déclinée en trois niveaux, à savoir :

- La stratégie d’entreprise ou Stratégie corporate, elle correspond aux

décisions stratégiques élaborées par les membres de la direction générale
(PDG, DG, DGA). Elle a pour but de répondre aux ententes des propriétaires
(notamment à travers le conseil d’administration) et d’autres parties prenantes,
en augmentant la valeur des différentes composantes de l’entreprise. La
politique de l’Entreprise dépend du conseil d’administration, tandis que sa
prise en compte est du ressort du comité de direction.
- La stratégie par domaine d’activité ou stratégie concurrentielle, elle
correspond aux décisions stratégiques retenues au niveau de chaque segment
stratégique de l’entreprise. On comprend par domaine d’activités stratégiques
(DAS) appelé également Segments stratégiques ou strategy business units
(SBU), le regroupement d’unités de l’Entreprise devant maîtriser les mêmes
facteurs-clés de succès car se battant contre les mêmes concurrents, sur les
mêmes marchés en utilisant les mêmes technologies et donc devant construire
le même avantage concurrentiel. Ce sont les unités de base stratégique de
l’Entreprise à partir desquels sont attribuées les ressources stratégiques pour
obtenir un retour sur investissement.
A ce niveau de stratégie, les décisions stratégiques sont fondées sur la façon de
répondre aux besoins des clients, généralement de manière à obtenir un
avantage concurrentiel pour l’entreprise. Il sera donc nécessaire de connaitre
les besoins des clients et les concurrents qui interviennent pour chaque segment
stratégique.
 51

- Les stratégies opérationnelles ou Stratégie de fonction, elles déterminent

comment les différentes composantes de l’entreprise (ressources, procédés,
savoir-faire des individus) répondent effectivement aux orientations
stratégiques définies au niveau global et au niveau des domaines d’activité.

Le niveau tactique est formé par l’encadrement intermédiaire, c’est-à-dire les

responsables fonctionnels. À partir de la stratégie concurrentielle, ils vont avoir, avec les
responsables des grandes unités, à la décliner au niveau de chaque activité, c’est-à-dire
déterminer le modus vivendi des actions à entreprendre ce que généralement on baptise la mise
en œuvre de la stratégie. A ce niveau ce sont des décisions administratives qui sont prises,
c’est-à-dire celles qui servent à la mise en œuvre de la stratégie.

Le niveau opérationnel formé par l’ensemble des personnels n’appartenant pas aux
trois premiers niveaux, c’est-à-dire essentiellement les employés et les ouvriers et leur
encadrement direct. C’est sont des décisions de routine qui sont prises, c’est-à-dire celles prises
chaque jour par les responsables opérationnels (chef d’équipes, de service, etc.).

Il est à remarquer qu’il faut qu’il y ait une cohérence entre les différents niveaux, car
dans la plupart des entreprises, le succès des stratégies dépend très largement des
comportements adoptés et des décisions prises à chaque niveau inférieur. Chacun de ces
niveaux, pour jouer parfaitement son rôle quant à la stratégie, a besoin que le niveau qui lui est
directement supérieur joue vraiment le sien, notamment en ce qui concerne tout ce qui touche
à la transmission des informations. La cohérence de pensée et de volonté, c’est-à-dire en réalité
la synchronisation stratégique, ne peut être assurée qu’à ce prix.38 De ce fait la cohérence entre
les différents niveaux constitue un point déterminant.

§3. Démarche de la stratégie

La stratégie d’entreprise découle d’un processus appelé management stratégique.

Celui-ci peut être défini comme un processus de décision et d’organisation, délibéré et
anticipatif, par lequel une entreprise tente de maîtriser son environnement et d’assurer son
avenir à long terme39. C’est par ce processus que l’entreprise oriente ses forces vers la
réalisation de ses objectifs et qu’elle alloue et réalloue constamment ses ressources rares entre
les différentes opportunités du marché. Il s’occupe des grands choix de l’entrepreneur face à

38
G. GRABALDI, Op. cit., p.44
39
J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., pp.15-17
 52

l’évolution de l’environnement et compte tenu des ressources dont il dispose. Ce processus de

management stratégique vise à créer une relation positive entre l’entreprise et son
environnement dans une perspective à long terme.

Pour aboutir à la stratégie de l’entreprise, le management stratégique procède à une

démarche de planification, laquelle élabore une représentation voulue de l’état futur de
l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté. Elle aboutit à
l’élaboration d’un plan stratégique qui est une expression des choix stratégique de l’entreprise,
mais également à des programmes d’action visant à assurer la mise en œuvre de ces choix.40 Ce
processus de planification postule l’examen à l’avance d’un ensemble de problèmes (Diagnostic
stratégique) et d’actions (choix stratégique et sa déclinaison) qui ont des chances de conduire,
plus surement et plus efficacement, aux résultats recherchés (dont notamment le développement
et la performance) que des décisions prises au coup par coup.41 Nous pouvons ainsi identifier
trois étapes dans la démarche stratégique.

La première étape est celle de l’analyse stratégique par laquelle l’entreprise analyse
son environnement externe et interne, afin d’appréhender les opportunités et menaces de son
environnement externe, ensuite appréhender ses forces et faiblesses internes. Cette étape revient
donc pour l’entreprise (par ses dirigeants) à répondre aux questions suivantes : Où sommes-
nous ? Quelles sont les opportunités et menaces dans l’environnement ? Quelles sont les forces
et faiblesses de l’organisation ? Quelle est la mission fondamentale de l’organisation ? Cette
analyse s’effectue dans un angle statique pour le diagnostic immédiat de l’entreprise, mais
également dans un angle dynamique pour essayer de prévoir les évolutions futures. La stratégie
s’inscrit dans une logique de rapports de forces et donc de domination. De ce fait, il devient
essentiel de déterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces rapports, de les analyser
avec soin pour déterminer les possibilités d’installer l’entreprise dans une situation telle qu’elle
puisse profiter au mieux de ses forces.

La deuxième étape est celle du choix stratégique, elle inclut la compréhension des
critères susceptibles de déterminer la stratégie future, la proposition et l’évaluation de
différentes options stratégiques, et enfin, la sélection des actions à entreprendre.42 Il s’agit
d’analyser les différents choix possibles permettant à l’entreprise d’atteindre ses objectifs et de

40
J. OKANA, Principes de management, Op. cit., p.51
41
ibidem
42
J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.17
 53

faire face à son environnement au regard de ressources et compétences que l’entreprise

mobilise.

La troisième étape est celle du déploiement stratégique, c’est-à-dire la mise en place

de la stratégie ou des actions retenues dans l’étape précédente. Elle consiste à traduire la
stratégie en actions opérationnelles, au travers de la structure de l’entreprise, de la planification
des ressources nécessaires et de la gestion du changement stratégique.

La première étape étant déjà abordée dans les points précédents, nous allons dans les
points suivants présenter les deux dernières étapes du processus de la stratégie.

3.1. Choix stratégique

La prise de décision stratégique dans une approche rationnelle, peut être décomposée
en trois phases : la recherche des choix possibles, l’évaluation et le choix définitif.

Figure 8 : Processus de décision stratégiques

Recherche des choix possibles

Evaluation des choix possibles

Choix définitif

Source : S. OREAL, Management stratégique de l’entreprise, Economica, 1993, p.162

3.1.1. Les différentes stratégies possibles

Les décisions stratégiques qui sont formulées à la suite du diagnostic stratégique sont
prises à deux niveaux43 :

1. Le premier niveau concerne les décisions qui ont pour objet le développement d’un
avantage concurrentiel au sein d’un domaine d’activité spécifique. Elles forment
des stratégies appelées indifféremment stratégies business, stratégie d’activité ou
stratégie de positionnement concurrentiel.
2. Le second niveau consiste à définir des stratégies visant à optimiser la gestion et
le développement du portefeuille d’activités de l’entreprise et à fixer des axes de

43
F. BRULHART – C. FAVOREU, Management d’entreprise, Dunod, Paris, 2016, p.89
 54

croissance pour l’ensemble de l’organisation. Ce type de stratégie est dénommé

stratégie de croissance, stratégie corporate ou stratégie de groupe.

Dans la limite de notre sujet de recherche, nous allons nous limiter ici à la présentation
des stratégies concurrentielles, les stratégies de croissances ne seront pas abordées dans la
présente analyse.

Les stratégies concurrentielles, dénommées également stratégies génériques par

Michael PORTER44, sont celles qui ont vocation de permettre à l’entreprise de développer un
avantage concurrentiel par rapport à d’autres entreprises du même secteur. Ceci se traduira donc
par une performance supérieure à la moyenne des concurrents du secteur. Deux stratégies
peuvent être retenues au niveau d’un segment ; il s’agit de la stratégie de domination par les
coûts et la stratégie de différenciation. Une autre stratégie qui dérive de ces deux stratégies est
celle de la focalisation.

Figure 9 : Les stratégies génériques de PORTER

AVANTAGE STRATÉGIQUE
La situation de la firme
Le caractère unique du produit est
se caractérise par des coûts
perçu par la clientèle
faibles

DOMINANTION GLOBALE
Un DAS tout entier DIFFERENCIATION
CIBLE STRATEGIQUE

PAR LES COUTS

Un segment de
FOCALISATION OU CONCENTRATION
marché spécifique

Source : adaptée de G. GARIBALDI, Op. cit. p.54

44
M. PORTER, Op. cit., pp. 38-39
 55

3.1.1.1. Stratégie de domination par les coûts45

Elle consiste pour l’entreprise à optimiser sa gestion et sa structure de manière à

dégager des coûts de production et de commercialisation moins importants par rapport à ses
concurrents. Dans cette stratégie l’entreprise vise soit une augmentation de ses parts de marché
(en réduisant ses prix), soit des marges élevées (si l’entreprise maintient ses prix).

Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :

- Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite
à une augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un
plus grand nombre de produit).
- Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités
cumulées d’un bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou
technique s’accroît. Ainsi, l’accumulation de l’expérience permet d’apporter
des modifications aux produits afin d’éliminer les éléments superflus qui
pèserait sur les coûts.
- Les investissements dans l’innovation et la substitution capital/travail46 qui
permettent une diminution des prix : l’innovation permettra de simplifier le
processus de production qui peut favoriser la diminution des coûts.
- L’optimisation du fonctionnement interne de l’organisation47 : en
optimisant sa chaîne de valeurs
- Le pouvoir de marché : l’entreprise doit user de son pouvoir de négociation
auprès des divers partenaires impliquées dans le processus de production et
tenter d’obtenir des conditions qui lui sont favorables.

Pour bénéficier de tous ces facteurs, l’entreprise sera amenée à augmenter sa

production et de ce fait elle devra disposer d’importante capacité de production. Cette stratégie
sera d’autant plus pertinente et efficace lorsque l’offre est standardisée, la compétition porte
essentiellement sur le prix, les clients sont sensibles au prix, les coûts de structures sont
importants, les marchés de l’entreprise se situent dans des zones à récession ou qui connaissent

45
M. PORTER, Avantage concurrentiel, Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Dunod,
2003, pp. 25-26
46
Strategor, Op. cit., p.131
47
J. OKANA, Politique d’entreprise, Op. cit., p.57
 56

des crises économiques, l’offre de l’entreprise s’adresse à des segments de clients à faible
revenu.

Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines
d'activité où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres, cette stratégie ne pourrait produire d’effet escompté
lorsque :

- Les concurrents désireux de garder leur part de marché, se lancent dans une
guerre des prix, ce qui aura comme conséquence une perte de la rentabilité de
l’ensemble du secteur ;
- La croissance du marché est faible et lente, il pourrait s’observer une saturation
du marché du fait du volume de l’offre, ce qui pourrait entrainer une diminution
des prix, du fait de la loi de l’offre et de la demande ;
- Les concurrents acquièrent une technologie les permettant de réduire les coûts :
la baisse des coûts sur une activité peut tenir pour une large part à l’utilisation
de matériels et d’équipements plus performants, disponibles sur le marché.
- Apparition de produits de substitution ;
- L’entreprise se focalise plus sur la baisse des coûts, ce qui le conduit à passer
à côté des évolutions du marché et, notamment, à perdre de vue les
transformations qualitatives de la demande et des attentes des consommateurs.

3.1.1.2. Stratégie de différentiation

Cette stratégie consiste pour l’entreprise à offrir une valeur perçue comme unique par
les clients. L’entreprise propose une offre qui est à la fois différente, spécifique et jugée
supérieure par les clients par rapport aux offres concurrentes. Elle permet d’échapper à la
comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de
valeur. Le caractère unique du produit crée un surplus de valeur et de satisfaction chez les
consommateurs, ce qui pousse les clients à accepter un surprix. Dans ce cas on parle d’une
stratégie de différenciation par le haut, appelée également stratégie de sophistication.

Par ailleurs, à la différence d’augmenter la valeur perçue par le client, l’entreprise peut
être amenée à réduire cette valeur, en écartant du produit certains caractéristiques et composants
 57

jugés non nécessaires par les clients. Il s’en suivra alors une réduction des coûts et une réduction
des prix pour que l’offre reste attractive. Ce deuxième type de différenciation est qualifiée
d’épuration, ou stratégie lowcost ou encore stratégie de différenciation par le bas. Cette
stratégie est très attractive pour des économies ayant des faibles revenus et donc des moins
d’exigences surtout en matière de qualité.

La différenciation s’opère généralement à trois niveaux :

- Elle peut concerner le produit en tant que tel et ses caractéristiques

intrinsèques : le design, la fonctionnalité, la fiabilité, la qualité des
composantes et de la technologie incorporée, l’ergonomie ;
- Elle peut s’opérer au niveau des services associés au produit, services qui
complètent et accompagnent celui-ci ; service après-vente, les services de
financement, la garantie représentent les principales sources de différenciation
hors produit ;
- L’image de marque et la notoriété associée au produit constituent le troisième
niveau de différentiation.

Bien que cette stratégie ait l’avantage de permettre à l’entreprise d’éviter une
concurrence frontale basée uniquement sur le prix, cette stratégie de différenciation comporte
pas mal de risques, notamment :

- L’incapacité de l’entreprise à limiter les surcoûts dû à la différenciation : la

différentiation étant associée à des coûts élevés, à un moment donné, les
consommateurs peuvent ne plus accepter l’augmentation des prix induis par la
différenciation, d’autant plus qu’ils ne perçoivent pas le supplément de valeur
offerte par le produit. Et ceci parce qu’objectivement la différentiation n’existe
pas ou n’est pas suffisante pour justifier un écart de prix important par rapport
à la concurrence ;
- L’imitation de la différenciation par le concurrent pourrait conduire à une
banalisation, cette imitation aura autant d’impact lorsque les concurrents
bénéficient d’une technologie ou des conditions qui lui permet d’avoir des
coûts faibles ;
 58

- Une transformation des modes et des habitudes de consommation peut

conduire à une obsolescence des éléments à l’origine de la différenciation de
l’entreprise.

3.1.1.3. Stratégie de focalisation48

Appelée également stratégie de niche ou stratégie de concentration49, elle consiste

pour l’entreprise à concentrer ses efforts stratégiques sur un segment de marché spécifique dans
lequel elle pourra proposer une offre dont le différentiel prix-valeur serait élevé. L’entreprise
se concentre donc sur un segment de marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses
concurrents présents sur l’ensemble du segment. Il s’agira donc pour l’entreprise de pratiquer
dans un segment de marché très spécifique, soit une stratégie de domination par les coûts, soit
une stratégie de sophistication, ou soit une stratégie d’épuration.

Le succès de cette stratégie de focalisation dépend de quelque conditions, dont :

 La taille du marché cible : Elle doit être suffisamment réduite afin de ne pas
attirer les grandes entreprises pour lesquelles le volume de vente ne pourrait
leur permettre de couvrir leurs charges de structure. Par conséquent,
l’entreprise qui pratique cette stratégie de focalisation se doit de garder une
taille modeste, et donc éviter d’importantes charges de structure ;
 Les capacités stratégiques spécifiques : Les ressources et compétences
permettant de répondre aux besoins de la cible doivent être très appropriés et
très spécifiques ;
 L’identification d’un besoin bien précis, ne pouvant pas permettre une sur-
segmentation de la cible.

Toutefois l’utilisation de cette stratégie comporte certains risques. En effet, comme la

cible est limitée en taille, le risque est que la cible soit trop petite pour être rentable, aussi
lorsque la technologie utilisée n’est pas très spécifique et qu’il peut facilement être employée
par les grandes entreprises, l’entreprise aura encore à faire face à une concurrence des firmes
importantes, aussi il peut y avoir une sur-segmentation, la cible déjà petite, pourrait être
subdivisée par des nouveaux concurrents avec une offre nouvelle.

48
M. PORTER, Op. cit., pp.27-29
49
G. GARIBALDI, Op. cit., p.54
 59

3.1.1.4. Enlisement dans la voie moyenne

On pourrait se poser la question de savoir s’il est possible pour une entreprise de suivre
deux stratégies concurrentielles dans un même domaine d’activité stratégique. La réponse est
négative, au risque de faire face à ce qu’on appelle « l’enlisement dans la voie moyenne ». Une
même entreprise ne peut pas dans un même domaine d’activité stratégique suivre à la fois une
stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation (carrefour de stratégies
génériques)

Figure 10 : L’enlisement dans la voie moyenne

RENTABILITE

DIFFERENCIATION Domination par les coûts

L’enlisement dans la voie moyenne

Production de
masse
Source : J.P. HALFER – M. KALIKA, ea, Management stratégique, 9ème éd., Vuiberbt, 2013

En, effet à chaque stratégie correspond une organisation particulière et à chaque

stratégie correspond une réponse du marché. La compréhension des risques inhérents à chaque
type de stratégie générique démontre que l’avantage concurrentiel à bâtir, les compétences et
les ressources à mettre en œuvre, tout comme les modes d’organisation étant profondément
différents, vouloir se situer au milieu de ces deux stratégies n’a aucun sens. Cela équivaut en
fait à ne pas avoir de caractère distinctif par rapport à la concurrence, ce qui est le contraire du
but poursuivi par la recherche et la construction de l’avantage concurrentiel.

De plus, on voit bien qu’il est impossible de construire réellement un avantage

concurrentiel dans une telle position stratégique puisque le refus de faire un choix entre les
 60

diverses dimensions stratégiques entraîne des comportements stratégiques antagonistes. Une

fois encore, les stratégies pour pouvoir être gagnantes demandent à être explicites c’est-à-dire
clairement précisées, et les Entreprises qui ne font pas cet effort se mettent dans une position
« d’enlisement »50.

Une entreprise qui se positionne au carrefour des stratégies génériques va courir un

risque d’enlisement, tant sur le plan de l’organisation interne, que sur le plan de réactions des
clients. On ne sera donc pas surpris d’apprendre que ce sont, systématiquement, les Entreprises
qui ne font pas clairement le choix d’une stratégie générique donnée qui se révèlent être les
moins performantes et celles qui font le moins de profit dans leur secteur; ce sont, d’ailleurs, en
général celles qui disparaissent les premieres en cas de crise.

3.1.2. Evaluation de la stratégie

L’évaluation des options stratégiques consiste à confronter les différentes options

stratégiques à certains critères afin de permettre aux managers de faire le choix d’une ou des
stratégies, c’est-à-dire de décider quelle stratégie l’entreprise va effectivement déployer.

Gerry Johnson, Richard Whitttington et les autres auteurs, ont identifié trois critères
d’évaluation, à savoir : la pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité.

Tableau 8 : Critères d’évaluations des options stratégiques

Pertinence La stratégie proposée répond-elle aux opportunités et menaces auxquelles

l’organisation est confrontée ?
Acceptabilité La stratégie proposée répond-elle aux attentes des parties prenantes,
Le niveau de risque est-il acceptable ?
Le niveau de gain est-il acceptable ?
Les parties prenantes accepteront-elles cette stratégie ?
Faisabilité La stratégie proposée fonctionnera-t-elle en pratique ?
La stratégie peut-elle être financée ?
Les compétences nécessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ?
Les ressources nécessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ?

Source : J. GERRY et ali, Op. cit., p.442

50
G. GARIBALDI, Op. cit., p.72
 61

a) La pertinence

Le critère de pertinence vérifie le rapport de cohérence entre la stratégie et les

conclusions de l’analyse stratégique. Il s’agit donc d’évaluer dans quelle mesure d’une part une
stratégie exploite les opportunités de l’environnement et surmonte ses menaces, et d’autre part
capitalise sur les forces de l’entreprise et évite ses faiblesses ; il convient alors de déterminer
dans quelle mesure la stratégie proposée correspond aux tendances et aux évolutions futures de
l’environnement, exploite les capacités stratégiques de l’entreprise et répond aux influences
culturelles et historiques.

Le niveau d’importance à accorder à telle ou telle stratégie peut provenir d’un

classement des options stratégiques qui se fait par rapport aux facteurs clés obtenus à travers le
diagnostic stratégique. Des formes de classement sophistiqué donnent un poids à chacun des
facteurs, en fonction de leur impact sur le contexte stratégique de l’entreprise. Le classement
peut également se faire en fonction de l’anticipation des réactions des concurrents. Pour se faire,
on peut recourir à la théorie de jeux pour déterminer la viabilité d’une stratégie et notamment
pour prendre en compte la réaction probable des concurrents. Ainsi, chaque stratégie est évaluée
en fonction des réactions concurrentielles qu’elle risque de déclencher.

Par ailleurs, les facteurs environnementaux étant évolutifs et non statiques, il est de ce
fait important de vérifier la pertinence des options stratégiques vis-à-vis des différents
scenarios. Les scenarios permettent de vérifier l’adéquation d’une stratégie avec une série de
situations futures probables. Les options pertinentes sont alors celles qui restent cohérentes avec
plusieurs scenarios, donc à priori celles qui sont les plus ouvertes et les moins couteuses. Cette
approche est d’autant utile lorsque le degré d’incertitude est élevé.

Puisque la stratégie de l’entreprise doit la permettre de se construire un avantage

concurrentiel qui soit à la fois durable, défendable et décisif, il est donc nécessaire de vérifier
la cohérence des options stratégiques par rapport aux capacités stratégiques de l’entreprise ; de
ce fait il faudrait identifier les capacités stratégiques qui sous-tendent une stratégie donnée,
ensuite les classifier selon les critères de VRIN sur lesquels repose la pérennité de l’avantage
concurrentiel.

Aussi, la dimension extérieure de l’environnement de l’entreprise ne doit pas être

négligée, il faudrait donc prendre en compte les facteurs environnementaux et surtout le cycle
de vie du secteur d’activité. Il est nécessaire de vérifier la cohérence des options stratégiques
 62

avec les différentes phases du cycle de vie dans laquelle se situent les activités de l’entreprise.
À travers la matrice ADL, le cabinet d’Arthur Do Little a proposé les différentes options
possibles adaptées à la fois au cycle de vie du secteur et à la position concurrentielle de
l’entreprise.

b) L’acceptabilité

Le critère d’acceptabilité désigne la performance attendue d’une stratégie. Cette

performance peut être évaluée selon trois dimensions : les gains, les risques et les réactions des
parties prenantes.

En effet, comme nous l’avons déjà soulevé dans les points précédents, aucune des
options stratégiques n’est exemptée de risques, afin d’évaluer l’acceptabilité d’une options
stratégiques, il convient de déterminer son niveau de risque. Le risque désigne ici la probabilité
et les conséquences de l’échec d’une stratégie. De ce fait, il est très nécessaire de réaliser un
bon diagnostic stratégique et qui soit assez exhaustif.

Comme pour les risques, chaque stratégie présente également des avantages. Les gains
représentent les bénéfices que les parties prenantes peuvent espérer retirer d’une stratégie. Dans
les entreprises, les parties prenantes concernées sont les actionnaires et les préteurs. Dans le
secteur public, il s’agit des financeurs, généralement les autorités de tutelle. L’évaluation des
gains financiers et non financiers générés par une option stratégique constitue une mesure
essentielle de son acceptabilité, du moins du point de vue de certaines parties prenantes. Cette
évaluation aura plus de précisons lors de la phase du déploiement stratégique, lorsqu’il s’agira
de traduire la stratégie en actions concrètes.

Pour ce qui s’agit des réactions des parties prenantes, dans le but d’analyser le contexte
politique et d’établir des priorités, il est possible d’élaborer une cartographie des parties
prenantes. Ce type de cartographie peut-être utiliser pour anticiper les réactions des parties
prenantes à une nouvelle stratégie, et donc pour déterminer son acceptabilité.

c) La faisabilité

Le critère de faisabilité consiste à déterminer si l’entreprise dispose de ressources et

compétences nécessaires pour la mise en œuvre de telle ou telle option stratégique. Cela revient
donc à répondre à deux questions clés :
 63

- L’entreprise détient-elle les ressources et compétences nécessaires à la

stratégie ? ; si non ;
- Peut-elle les obtenir ?

Ces questions s’appliquent à tous types des ressources impliquées par une stratégie,
notamment les ressources financières, humaines et matérielles, mais aussi l’intégration des
différentes autres ressources.

Pour les ressources financières, on peut réaliser des prévisions de flux de financement
nécessaire pour l’application d’une option stratégique. Il revient alors de se demander si
l’entreprise dispose ou peut mobiliser les fonds nécessaires pour la mise en œuvre d’une telle
stratégie.

Pour ce qui s’agit des ressources humaines, la question est celle de savoir si l’entreprise
dispose de compétences nécessaires pour la mise en œuvre d’une telle stratégie, dans le cas
contraire peut-elle en obtenir ? La problématique de ressources humaines renvoie tant à la
qualité qu’à la quantité de la main d’œuvre. La qualité de ressources humaines fait ici allusion
à leurs compétences : savoir-faire, connaissance et expérience.

S’agissant des ressources matérielles, cela suit la même logique que les ressources
précédentes. Cela intéresse non seulement les machines et équipements, mais également la
technologie, la licence et bien d’autres.

Par ailleurs, au-delà de ces trois catégories de ressources, le succès d’une stratégie
dépend généralement de la combinaison et la gestion de nombreux types de ressources, non
seulement les individus, la finance et les ressources physiques, mais aussi l’information, la
technologie et les ressources apportées par les fournisseurs et les partenaires. Il peut y arriver,
mais cela reste rare, qu’une stratégie s’appuie uniquement sur les ressources existantes. Le plus
souvent des ressources additionnelles seront requises. La faisabilité de la stratégie doit alors
être considérée en fonction de la possibilité d’obtenir et d’intégrer ces différentes ressources, à
la fois internes et externes.

En dehors de trois critères d’évaluation des options stratégiques énumérées ci-haut, à

savoir : la pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité ; d’autres auteurs, à l’instar de Haler, Kalika
et Orsoni, ont proposé deux autres critères d’évaluation, dont la compatibilité et la synergie.
 64

d) La compatibilité

Il est ici question de vérifier la compatibilité des différentes alternatives stratégiques

par rapport à une série d’éléments, dont notamment la mission de l’entreprise, ses valeurs, sa
structure, son organisation, sa culture, etc.

e) La synergie

Le critère de synergie est important dans la comparaison des différentes alternatives.

Une alternative stratégique peut-être complémentaire par rapport à une situation donnée de
l’entreprise. Les synergies sont analysées dans différentes fonctions de l’entreprise ; dans la
fonction commerciale : comme par exemple utiliser la même chaîne logistique pour centraliser
la distribution pour deux activités différentes. Il peut s’agir de la synergie de la fonction
production : comme réutiliser les sous-produits d’une activité pour une autre production. Aussi
une synergie de complémentarité en termes d’organisation et de système d’information, un
même système informatique peut être utilisée pour deux activités différentes. Le critère de
synergie est très fréquemment utilisé pour justifier les décisions stratégiques prises, et
notamment les décisions de diversification.

En rapport avec les critères énoncés précédemment, nous pouvons établir le tableau
suivant, dans lequel il est donné une pondération à chaque élément d’un critère d’évaluation
pour chaque alternative stratégique. Notons que ce tableau n’est pas une représentation absolue
ou un modèle standard pour toute évaluation des options stratégiques. Il revient dès lors aux
managers de l’adapter et même les critères au contexte et à la situation de l’entreprise. Aussi
les pondérations qui sont données dans ce tableau sont des caractères plus subjectifs
qu’objectifs, elles dépendent largement de chaque manager.
 65

Tableau 9 : Exemple de grille d’évaluation stratégique

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3

Compatibilité
Missions 3 6 8
Valeurs 4 5 6
Structures 7 5 2
Ressources 4 7 8
Environnement 4 6 8
Synergie
Commerciale 2 4 5
D’image 3 6 9
Financière 4 5 9
De Production 2 7 7
D’organisation 1 5 6
Risques 4 1 5
Coûts 6 4 5
Rentabilité 4 7 4
Faisabilité 7 9 8
Total 55 77 90
Chaque choix possible est ici noté de 1 à 10, sans pondération des critères

Source: J-P. HALFER – M. KALIKA, ea, Op. cit.,

f) Synthèse de critères d’évaluations : choix définitif

Apres l’évaluation des options stratégiques à travers les différents critères, afin de
lever l’option d’un choix définitif, il advient de constater que les résultats obtenus dans chaque
critère peuvent parfois diverger. Il revient alors aux managers (décideurs finaux) de savoir
arbitrer entre les conclusions divergentes. Cela renvoie à la capacité de jugement des managers.
Les méthodes d’évaluation leur permettent de mieux comprendre les enjeux de cet arbitrage,
mais elles ne les soustraient pas à leur rôle de décideurs. Aussi les managers doivent veiller au
maintien d’une cohérence entre la stratégie concurrentielle, la stratégie corporate et les
modalités de croissance. Elles doivent être très cohérentes les unes avec les autres, elles doivent
être considérées comme un tout et partager la même logique.

3.2. Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie

Définir une stratégie est une chose, mais mobiliser les énergies pour mettre en œuvre
cette stratégie en est une autre. Or une stratégie ne prend véritablement son sens lorsqu’elle est
mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. Le déploiement stratégique consiste à
traduire la stratégie retenue en actions concrètes, c’est-à-dire la mise en œuvre opérationnelle
de la stratégie. Cela revient donc à réaliser une planification d’allocation des différentes
ressources permettant à l’entreprise d’atteindre les objectifs et la vision fixés.
 66

Généralement le déploiement stratégique est fait en deux étapes51 :

 L’élaboration des plans opérationnels ou fonctionnels, lesquels sont des tactiques qui
s’appliquent aux différentes divisions et fonction de l’entreprise, en répondant en un
ensemble d’interrogation que cette phase soulevé, que faire en premier lieu ? Quand le
faire ? Qui va le faire ? Il s’agit donc ici de déterminer les actions, les ressources, les
responsabilités et le temps. Généralement les plans opérationnels sont élaborés pour un
horizon de moyen terme, et seront ensuite détailler en des plans annuels. Dans certains
cas, surtout pour les stratégies de diversification, on peut être amené à élaborer un
business plan complet.
 Les budgets : il s’agit ici de traduire les plans et décisions en termes financiers pour
chacune des divisions et fonctions, ou pour chacune des actions impliquées, on établit
des engagements financiers pour une période donnée. Le budget est généralement
annuel.

Au-delà de ces phases, le déploiement d’une stratégie est un processus continue qui
doit intégrer un système de pilotage du changement, un système d’information efficace et un
mécanisme de contrôle pour s’assurer de la mise en œuvre effective de la stratégie, déterminer
si la performance des activités concorde avec le plan et corriger les écarts possibles.

§4. Prismes stratégiques

La compréhension de l’ensemble de la stratégie d’une entreprise nécessite de recourir

à des perspectives distinctes. Les prismes stratégiques sont les différents points de vue au
travers desquels les questions stratégiques peuvent être différemment interprétées. Considérer
les problèmes selon différents points de vue permet de faire émerger de nouvelles questions et
de nouvelles solutions. Quatre prismes stratégiques peuvent être relevés, à savoir, le prisme de
la méthode, le prisme de l’expérience, le prisme de la complexité et le prisme du discours.

1. Le Prisme de la méthode ou de la raison : C’est le point de vue selon lequel

la stratégie peut être élaborée de manière abstrait. Selon ce point de vue, la
stratégie de l’entreprise résulte d’un processus logique d’analyse et
d’évaluation.

51
J.P. HALFER – M. KALIKA, Op. cit., pp.38-43
 67

2. Le Prisme de l’expérience : est le point de vue selon lequel la stratégie de

l’entreprise découle d’une adaptation des stratégies passées, au travers de
l’expérience des individus, des schémas de pensée implicites et des routines
encastrées dans les processus culturels de l’entreprise. Ce prisme considère que
la stratégie est avant tout la conséquence et la continuation de ce qui a été fait
par le passé.
3. Le Prisme de la complexité : ici la stratégie ne résulte pas de la volonté
délibérée des dirigeants. Ces sont tous les membres de l’entreprise – voire de
son entourage – quotidiennement confrontés à la complexité et à l’évolution de
leur environnement qui font émerger des stratégies au travers des multiples
initiatives. Les idées novelles émergent de processus imprévisibles et
concurrentiels.
4. Le Prisme du discours : ici on prend en considération le langage utilisé par
les managers lorsqu’ils identifient les problèmes, formulent les propositions,
débattent des solutions et finalement communiquent les décisions.

Tableau 10 : Résumé de quatre prismes stratégiques

La stratégie vue au travers du

Prisme de la Prisme de Prisme de la Prisme du
méthode l’expérience complexité discours
La stratégie D’un processus De l’expérience D’idées qui Des managers qui
résulte... logique d’analyse individuelle et émergent de la mobilisent le
et d’évaluation collective, des variété et de la langage stratégique
croyances diversité internes et pour obtenir de
implicites et des externes à l’influence, du
pratiques établies l’organisation pouvoir et de la
légitimité
Les organisations Structures Cultures fondées Systèmes Arènes de pouvoir
sont censées être mécaniques, sur l’histoire, la organiques et de la légitimité
des… hiérarchique, légitimité et les complexes, variés
logiques succès passés et diversifiés
Rôle des Décideurs Metteurs en scène Entraineurs, Acteurs politiques
dirigeants stratégiques de l’expérience créateurs de qui cherchent à
contextes et accroitre leur
détecteurs de influence
configurations
Principales Mener des analyses Reconnaitre le rôle Si l’innovation est Analyser le
implications exhaustives des central de nécessaire, repérer discours utilisé par
problèmes l’expérience, à la les idées qui les managers afin
stratégiques. fois comme émergent de la base de révéler leurs
moteurs et comme et de la périphérie intentions
frein de l’organisation politiques

Source : Gerry Johnson et ali, Op. cit., p.47

 68

Il faut cependant noter qu’aucun de ces prismes ne peut donner une vision complète
de la situation stratégique d’une entreprise. Interpréter la situation stratégique d’une entreprise
au travers d’un seul de ces prismes conduirait à en négliger une partie importante. Pour
comprendre un phénomène aussi riche et complexe que la stratégie d’une entreprise, il est
indispensable de les observer successivement au travers de ces quatre prismes. Il convient donc
de considérer une situation au travers de l’un des prismes, puis au travers de trois autres.

Section 2 : PERFORMANCE D’ENTREPRISE

Pour parachever le déploiement de n’importe quelle stratégie, il convient de mesurer

la performance de sa mise en œuvre. Ainsi, il est évident de mettre en place un système de
mesure de cette performance (les indicateurs de performance) pour faire un diagnostic des
réalisations et aussi pour mettre en œuvre une aide au pilotage de la stratégie52.

§1. Définition

La performance est souvent présentée comme un concept polysémique et

multidimensionnel. Elle est dans le domaine de la gestion une notion ambiguë, rarement définie
explicitement. Elle peut désigner à la fois l’action réalisée, son résultat et son succès. Ainsi nous
pouvons trouver des définitions diverses de la performance, selon que l’auteur insiste soit sur
l’action, le résultat obtenu ou l’atteinte des objectifs fixés.

D’après A. Bourguignon : « La performance est la réalisation des objectifs

organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut
se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène
au résultat (action) »53. Selon KHEMKHEM la performance « est un accomplissement d’un
travail, d’un acte, d’une œuvre ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme atteint
les objectifs qui lui étaient désignés54».

Nous allons nous contenter de la définition de A. BOURGUIGNON car elle rassemble

tous les trois éléments caractéristiques de la notion de performance.

52
AMINA SADIK - M. SIDI MOHAMED RIGAR, Performance Financière et Performance Environnementale:
(Cas des entreprises cotées certifiées ISO14001), Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, Numéro 6
: Septembre 2018, pp.441
53
Ibidem
54
A. KHEMKHEM, « La dynamique de contrôle de gestion ». Dunod, 1976. P.65.
 69

§2. Types de performance

La notion de performance concerne différents aspects de l’organisation, ainsi il est

possible de distinguer plusieurs types de performance, parmi lesquelles : la performance
financière, économique, stratégique et concurrentielle, sociétale, etc.

a. Performance financière

La performance de l’entreprise est une notion essentielle en sciences de gestion, depuis

son apparition initiale, elle était un concept unidimensionnel réduit à sa dimension financière
mesurée par le seul profit. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les
actionnaires avec un chiffre d’affaires et une part de marché qui préservaient la pérennité et la
durabilité de l’entreprise, ainsi nous pouvons expliquer ce raisonnement par le poids du
propriétaire dans le processus de décision, c’est pourquoi la performance vise principalement
la création de la valeur pour l’actionnaire.

La performance financière de l’entreprise dépend de la gestion des ressources

financières à la disposition de l’entreprise. Cette gestion conditionne la rentabilisation des fonds
investis à l’origine et le renouvellement des opérations les plus profitables à l’entreprise. Il est
à noter que la performance financière de l’entreprise est corrélée avec la gouvernance de
l’entreprise. Comme le dit Miloud (2003)55, une mauvaise gouvernance peut impacter
négativement sur la performance financière de l’entreprise.

b. Performance économique

La performance économique d’une entreprise renvoie à la notion de Compétitivité,

c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à faire face à la concurrence. La compétitivité d'une
entreprise est mesurée par la constatation d'un avantage résultant d'une différence existant entre
l'offre faite par un opérateur ou par ses compétiteurs. La comparaison doit être appréciée non
seulement de façon objective mais également à travers le prisme — plus subjectif — de la
perception effective opérée par les clients concernés comme par ses compétiteurs (entreprises
ou territoires). Cette différence peut résulter de la comparaison de deux offres :

55
T. Miloud, Introductions en bourse, la structure de propriété et la création de valeurs, Presses Universitaires
de Louvain, 2003, p. 202.
 70

- identiques, mais dont l'une — dite être « moins disant » — bénéficie d'un prix de vente
et/ou d'un coût de revient plus attractif ;
- différentes, en ce que l'une présente pour un prix et/ou un coût analogue(s) des
caractéristiques supérieures ou plus adaptées au besoin du consommateur.

À strictement parler, l'entreprise qui se place avec succès sur des créneaux particuliers
(qualité élevée, innovation, etc.) non travaillés par ses concurrentes ou se trouve être la seule (à
un moment donné) à produire un type particulier de biens ou de services (situation de quasi-
monopole) ne fait pas preuve de compétitivité : elle pratique une stratégie qui lui permet de
s'isoler momentanément ou durablement de la concurrence. Cela dit à l'échelle d'une entreprise,
d'un territoire, ou d'un bassin d'emploi, toute spécialisation stratégique ou productive peut être
source de forte compétitivité dès lors qu'elle procure directement ou indirectement des
synergies, rendements d'échelle et externalités positives qui renforcent la situation
concurrentielle. Les effets bénéfiques pouvant rejaillir et être utilisés au gré des dirigeants pour
conforter la position spécifique de l'organisation (sur un marché, sur un domaine d'activité
stratégique…) ou au niveau de sa stratégie globale (les segments porteurs ou « vaches à lait »
servant à financer ceux en voie d'émergence ou de consolidation).

c. Performance sociétale

La Performance sociétale indique l’engagement de l’entreprise dans les domaines

environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de
l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l’entreprise.
Il s’agit ici de prendre en compte une combinaison des trois facteurs clés du développement
durable, à savoir l’économie, le social et l’environnement.

d. Performance stratégique et concurrentielle

Elle fait référence à la capacité de l’entreprise à détenir un avantage concurrentiel par

rapport à ses concurrents.

§3. Critères de performance

Les critères de performance permettent de déterminer les indicateurs auxquels on se

réfère pour évaluer une entreprise. Le choix de ces critères fait référence aux objectifs
poursuivis par l’entreprise, aux ressources employées et aux résultats obtenus. Dans le domaine
de la gestion on retient généralement trois critères de performances, il s’agit de la Pertinence,
 71

l’Efficacité et l’Efficience. Ces trois critères forment ce qu’on appelle « le triangle de contrôle
de gestion »56 ou « triangle de performance ».

Ce triangle est considéré comme un trait d’union entre la gouvernance (tout ce qui
édicte les principes, les règles du bon fonctionnement de l’entreprise, notamment le conseil
d’administration et la direction générale) et la gestion (Ensemble de toutes les unités
opérationnelles qui doivent appliquer les décisions du conseil d’administration et de la direction
générale, notamment la direction du budget, de la trésorerie, DRH…). Il met en relation les
objectifs, les moyens alloués et les résultats constatés.

Figure 11 : Triangle de performance

Source : https://www.researchgate.net/figure/Performance-triangle-Hubault-1998-La-pertinence-
symbolise-ici-la-coherence-entre-les_fig1_298897623

Le critère de pertinence exige que l’on analyse a priori les moyens dont on dispose et
la façon dont ceux-ci seront utilisés pour atteindre les objectifs fixés ; ce qui implique la prise
en compte de l’adéquation entre objectifs et moyens.

Le critère d’efficacité est relatif à la production ou la réalisation. Ce critère représente

un enjeu considérable pour toute entreprise qui se veut performante.57 Le critère d’efficacité
permet de mettre en relation les résultats obtenus et les résultats attendus. Il mesure donc le
degré de réalisation des objectifs définis.

Enfin le critère d’efficience permet de comparer le résultat obtenu aux moyens

employés pour l’obtenir. Il mesure le taux d’emploi des ressources par rapport aux résultats
obtenus. En parallèle au critère d’efficacité, l’efficience vise à obtenir un résultat en minimisant
la consommation de moyens de production, c’est-à-dire l’obtenir au moindre coût (Sans
gaspillage de ressources).

56
E. MAKUNZA, Contrôle de gestion et Audit, M2 FED, UCC, cours inédit, 2021
57
A. CORHAY - M. MBANGALA, Op. cit., p.11
 72

Dans le cas d’une entreprise privée, les deux notions d’efficacité et d’efficience se
confondent. Il faut et il suffit que l’entreprise soit efficiente pour qu’elle soit efficace, puisque
son objectif premier même est de maximiser le profit (rapport coût-valeur). Cependant à la
distinction entre efficacité et efficience est, au contraire d’une grande portée dans le cas d’une
entreprise publique. L’entreprise publique a, en effet pour première finalité d’atteindre les
objectifs qui lui sont fixées par les pouvoirs publics : son efficacité devra être appréciée d’abord
par rapport à ses objectifs58.

Dans tous les cas, ces deux critères (efficacité et efficience) sont essentiels pour la
réalisation de l’objectif de la production. On peut être efficace, sans être efficient. Les deux
concepts sont donc utiles pour appréhender la performance. Ainsi donc, si une entreprise
efficace et aussi efficiente, cela signifie qu’elle atteint son objectif et opère au coût le plus bas.

§4. Indicateurs de performance économique

Autant il existe de types de performance, autant nous trouvons des indicateurs pour
chacune de typologie. Toutefois tous ces indicateurs peuvent être regroupés en deux catégories.
Ainsi la performance se mesure avec des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs, et pour chaque
type de performance, il est possible de trouver des indicateurs qui se rapportent à chacun de
trois critères de performance, à savoir : la pertinence, l’efficacité et l’efficience. Pour mesurer
l’efficacité, on utilise un indicateur qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l’objectif
visé. Pour mesurer l’efficience, on utilise un indicateur qui exprime un rapport entre le résultat
obtenu et les moyens mis en œuvre.

Dans la présente étude, nous allons nous limiter à présenter les indicateurs de
performance économique.

Il s’agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l’entreprise, la

compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix :

 La compétitivité-prix : désigne la capacité d’un produit à attirer des clients au détriment

des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l’entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d’un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est

58
A. CORHAY - M. MBANGALA, Op. cit., p.12
 73

obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l’innovation, le service, le
design…

Étudier la compétitivité d'une entreprise revient par conséquent à analyser la

performance de l'entreprise par rapport à la concurrence, tant dans ses coûts que dans l'obtention
de ses avantages concurrentiels. Une telle démarche passe généralement par un diagnostic
stratégique qui va consister à analyser le modèle économique de l'entreprise et à apprécier son
positionnement stratégique au sein de son environnement.

Nous pouvons ainsi recourir aux différents ratios de valeur ajoutée et aussi aux parts
de marché.

4.1. Les ratios de valeur ajoutée, noté « VA »

La valeur ajoutée mesure globalement la création de valeur par l’entreprise (la richesse
créée par l'entreprise), du fait de son activité industrielle, commerciale ou prestation de services.
C'est donc la création ou l'augmentation de valeur apportée par l'entreprise aux biens matériels
(achetés, transformés, revendus ou consommés dans le processus de production) ou aux services
fournis par les tiers. Plus le processus de transformation est important, plus il y a de la valeur
ajoutée.

La valeur ajoutée de l’entreprise naît de la différence entre la valeur des biens et/ou
services vendus (l’output, « valeur de la production» ou « valeurs créées») et la valeur des biens
et/ou services acquis de tiers (l’input, « consommations intermédiaires »). Elle s’obtient en
soustrayant de la valeur de la production la valeur des consommations intermédiaires. Cette
création de richesse passe par une contribution des différents éléments de la chaîne de valeur
de l’entreprise. La valeur ajoutée ainsi créée permet de rémunérer les différents « facteurs de
production » de l’entreprise, à savoir :

1) Le personnel (rémunérations, charges sociales et pensions) ;

2) Le capital physique (amortissements) ;
3) Les capitaux financiers de tiers (intérêts) ;
4) Les infrastructures et services collectifs : communications, santé, sécurité,
formation, environnement, etc. (impôts).
 74

Ainsi nous pouvons avoir cinq ratios de valeur ajoutée

é é ,
Pour le personnel :
é

Ce ratio mesure la part de la valeur ajoutée affectée à la rémunération du facteur travail.

, é é
Pour les ressources physiques :

è
Pour les dettes financières :

Pour le pouvoir public :

4.2. Parts de marché59

La part de marché est un indicateur qui mesure le poids de l’entreprise dans un secteur
d’activité, au regard de l’importance de ses ventes par rapport à d’autres concurrents du même
secteur. Il peut se calculer en deux temps, ainsi nous pouvons avoir la part de marché en volume
et la part de marché en valeur.

 La part de marché en volume est obtenue en divisant la quantité vendue par

l’entreprise par le total de ventes du marché au cours d’une année.
é ’ é
PM (en Quantité) = x 100
é é é

 La part de marché en valeur s’obtient par le rapport entre le chiffre d’affaires de

l’entreprise à l’année n et le chiffre d’affaires total réalisé par le secteur d’activité dans
la même année.
’ ’ é
PM (en valeur) = x 100
’ é

59
J.P. RAMAZANI, Théorie des organisations, M1 FED, UCC, Cours inédit, 2020
 75

Section 3 : PARADIGME STRUCTURE – COMPORTEMENT – PERFORMANCE

Nous allons dans ce point présenter notre cadre théorique, qui est le paradigme
Structure – Comportement – Performance. Nous allons ainsi le présenter, énoncé sa logique,
ses composants et les différentes critiques soulevées à son égard.

§1. Présentation

Le paradigme Structure – Comportement – Performance est un des fondements de

l'économie industrielle60. Le paradigme Structure – Comportement – Performance, noté SCP
en sigle, est un modèle d’analyse de marché ou de secteur industriel, développé entre les années
1930 à 1960, par les théoriciens de l’école d’Harvard (Chamberlin, Mason, Bain).

Selon le paradigme traditionnel, les caractéristiques structurelles du marché orientent

les comportements des entreprises qui affectent leurs performances61. Structure du marché
influence le comportement des entreprises, ce qui va déterminer la performance du marché.
Ainsi donc une relation unidirectionnelle est établie entre la structure du marché, le
comportement des entreprises et la performance du marché. Nous pouvons ainsi présenter la
relation suivante : Structure → Comportement → Performance

Dans les années 1970, une autre école, l’école de Chicago (Posner, Bork, Peltzman,
Stigler…) va mettre en cause ce paradigme, faute de confirmation empirique concluante. A la
place du paradigme SCP, l’école de Chicago propose un modèle qui considère la structure du
marché comme le résultant du comportement et de la performance du marché. Nous avons ainsi
la relation CPS, suivante : Comportement → Performance → Structure.

Entre les années 1980 et 1990, une autre école dit post Chicago ou la nouvelle
économie industrielle (Jean Tirole), analyse les interactions stratégiques entre les entreprises à
l’aide de la théorie de jeux non coopératif. Cette école va au-delà des conclusions de deux
précédentes écoles et elle arrive au constat selon lequel comportement, structure et performance
s’influencent mutuellement.

60
O. KUKATULA, Economie industrielle, Cours inédit, M2 EFGE, UCC, 2021
61
J. Bernard – A. Torre, L'énigme du chaînon manquant, ou l'absence des stratégies dans les vérifications
empiriques du paradigme S.C.P, Revue d'économie industrielle, Études empiriques, vol. 57, 1991, p. 94
 76

Figure 12 : Paradigme SCP selon la nouvelle économie industrielle

Comportement

Stratégies
Prix
Différenciation
Ententes
Recherche et Développement

Structure Performance
Intensité concurrentielle Profit et Marge
Barrières à l’entrée et à la sortie Efficacité
Niveau de technologie Rentabilité
Niveau de différenciation
Compétitivité
Etc.

Il ne s’agit plus d’une relation unilatérale entre ces trois éléments comme soutenu par
les deux précédentes écoles, mais il s’agit plutôt des relations des réciprocités ou multilatérale
entre ces éléments.

§2. Composantes du modèle

Comme l’indique son intitulé, trois catégories de facteurs composent ce paradigme, il

s’agit de facteurs composants la structure de marché ou de secteur industrielle, des facteurs
relevant des actions des firmes et les éléments composant la performance à la fois du secteur
industrielle et celle des entreprises.

2.1. Structure

La structure se réfère aux facteurs physiques, environnementaux et institutionnels qui

influencent les interactions parmi les firmes participantes. Traditionnellement, elle a été
mesurée par trois facteurs principaux dont : la concentration de l’offre et de la demande, les
barrières à l’entrée et à la sortie, et le niveau de différenciation de l’offre.
 77

On définit la concentration du marché comme la répartition sur le marché du nombre

et de l'importance des firmes. La concentration est considérée jouer un grand rôle dans la
détermination du comportement d'un secteur donné, car elle conditionne l'interdépendance
d'action de chaque entreprise.

Les barrières à l'entrée sont des entraves incompatibles avec le concept de concurrence
parfaite et ont pour effet de limiter le nombre d'opérateurs sur le marché. L'existence de fortes
barrières juridiques, économiques ou sociales à l'entrée de certains marchés justifient des
situations de monopole et d'oligopsones accroissant le pouvoir de marché de certains agents en
présence. Ces entraves peuvent revêtir plusieurs formes, sur les marchés, allant du nombre
d'opérateurs ou places disponibles sur un marché limité par une décision administrative ou autre
à des actes juridiques (licences, patentes, permis de commerce, transmission du commerce par
héritage, etc.) en passant par des contraintes ethniques sur le marché, le capital de départ dans
un système de rationnement de crédits, l'accès à l'information, à la technologie ainsi que
l'existence des économies d'échelle.

Des barrières à la sortie sont caractéristiques des marchés où existent des coûts de
sortie liés à l'immobilité et l'importance des investissements réalisés.

D’une manière synthétique la structure de secteur ou du marché ne présente rien

d’autre que l’environnement de l’entreprise dont nous avons pu développer le contour au
premier chapitre.

2.2. Comportement

Le comportement, qualifié également de comportement stratégique par certains

auteurs, fait référence à ce que font les firmes et la manière dont elles le font. Cela inclut les
stratégies de positionnement, de R&D, de production, de prix, de distribution, etc. Cela inclut
également des variables de stratégie générale comme les pratiques collusives ou encore les
activités de fusions et d'acquisitions. Le choix d'un comportement peut avoir un impact réel sur
la structure du marché. Par exemple, la décision de faire de la recherche et développement une
priorité permet à la firme d'arriver à une certaine différenciation de son produit, ou encore la
pratique d'entente peut amener à un plus petit nombre d'offreurs, etc.

D'une façon générale, face aux structures de marché, les firmes ne restent pas statiques,
elles cherchent constamment à se développer, à être en même temps efficientes et à demeurer
sur le marché. Pour ce faire, elles appliquent des stratégies qui dépendent des structures de
 78

marché existantes et qui à leur tour ont des effets sur ces structures de marché. Le comportement
des entreprises s’appréhendent ici à la stratégie des entreprises.

2.3. Performance

La Performance fait référence aux résultats des secteurs industriels et des entreprises.
Sont en général mesurés sur le plan de la rentabilité, de la croissance, de l'efficacité, du progrès
technique.

Comme nous pouvons le constater, les différents éléments qui composent ce

paradigme au cœur de l’organisation industrielle, ont fait l’objet d’un développement détaillé
dans le premier et ce deuxième chapitre. Ainsi notre démarche s’inscrit bien évidement dans
la logique de ce paradigme, aussi bien au regard du plan de ces deux premiers chapitres, qu’au
regard de la problématique de notre recherche.

§4. Critiques et limites du modèle

Ce paradigme pose toutefois trois problèmes majeurs62 :

Tout d'abord, la frontière entre structures et stratégies des entreprises est difficile à
déterminer. Prenons l'exemple de la différenciation des biens et des services par une firme, qui
est un élément majeur à prendre en compte lorsqu'elle décide d'investir ou de fixer son prix. Le
degré de différenciation des biens et des services présents dans son secteur constitue bien une
donnée d'environnement exogène à sa propre décision. Pour autant, la différenciation des biens
et des services est également le résultat de décisions stratégiques prises préalablement par les
entreprises : ainsi, la différenciation des biens est à la fois le fruit d'un comportement stratégique
et une contrainte exogène. Par conséquent, il est souvent difficile de faire la différence entre
des éléments caractéristiques d'une structure ou d'un comportement.

En outre, la séquence SCP sous-entend un lien positif entre le degré de concentration

industrielle et les taux de marge. En effet, lorsque les entreprises se situent sur un marché de
CPP où le nombre de entreprises est important, les taux de marge sont faibles, voire nuls; en
revanche, un monopole obtient un taux de marge maximum. Ce paradigme perçoit l'entrée d'une
entreprise, tant d'un point de vue théorique qu'appliqué, comme un mécanisme de correction
qui élimine les profits excessifs sur un marché.

62
O. KUKATULA, Op. cit.
 79

Or, si les différentes études appliquées ont effectivement révélé une relation positive
entre le nombre d'entrants et le niveau de profits dans le secteur (Geroski et Schwalbach (l991)),
elles montrent également que l'entrée ne semble pas être limitée, même dans des secteurs où les
économies d'échelle jouent un rôle important. L'entrée ne s'arrête pas pour autant, même si les
profits rendent vers zéro.

En outre, les entreprises nouvellement créées ont une faible survie, et sortent le plus
souvent du marché avant même de devenir une véritable menace pour celles déjà établies. En
effet, face à de très fortes incertitudes, une firme est généralement construite autour d'une
innovation concernant un produit, une organisation de la production, etc. Même si l'entrant est
une réplique exacte de l'entreprise établie, il existe une forte incertitude quant au niveau de la
demande, des changements de goûts des consommateurs et des innovations lancées par les
concurrents. L'entrant ne connaît donc pas la «vraie» valeur de son innovation ni la viabilité de
cette innovation, tout simplement parce qu'il ne dispose pas d'une expérience passée pour
l'informer. Ainsi, les entrants semblent être plus soumis à l'incertitude que les entreprises
établies.

La théorie de l'organisation industrielle, de par sa nature statique, n'explique pas par

conséquent ce fait majeur, à savoir les perturbations sectorielles liées aux entrées et aux sorties
massives des entreprises.

Enfin, les études appliquées portant sur la validité du paradigme SCP, dont l'analyse
théorique a pour prisme le marché, portent sur des données relatives aux secteurs industriels et
non relatives aux marchés. Ces dernières étant inexistantes, l'utilisation des données
industrielles pose ainsi un problème d'interprétation, même si les sous-secteurs industriels ont
été affinés le plus possible pour «coller» à la nature du bien. C'est pourquoi un abus de langage
est souvent opéré lorsqu'on prend comme approximation du taux de marge du marché le taux
de marge réellement observé dans un sous-secteur industriel.
 80

Conclusion partielle

Le deuxième chapitre du présent travail poursuit le même objectif que celui du premier
chapitre, en explicitant les concepts clés de notre analyse. Trois concepts ont été ainsi
appréhendés, il s’agit du concept de stratégie d’entreprise, performance d’entreprise et le
paradigme SCP.

La stratégie d’entreprise, bien que définie diversement par les auteurs, reste dans l’idée
essentielle d’allocation de ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs de cette
dernière, eu égard à l’influence de l’environnement. Cette stratégie suit une démarche découlant
du processus du management stratégique, lequel dénote trois étapes majeures de la stratégie
d’entreprise, il s’agit du diagnostic stratégique, le choix stratégique et le déploiement
stratégique. L’étape du diagnostic stratégique étant déjà développée au premier chapitre, le
deuxième chapitre ne présente que les deux étapes restantes. Dans ces deux étapes nous avons
présenté les différents choix stratégiques possibles qui s’offrent à l’entreprise et la manière dont
cette dernière évalue et met en œuvre l’option stratégique choisie.

Pour ce qui s’agit de la performance d’entreprise, étant un concept multidimensionnel,

elle est appréhendée à la fois comme un processus, le résultat de ce processus et le succès de ce
processus. Au regard de son caractère multidimensionnel qui lui fait intervenir à des différents
niveaux de l’organisation, nous avons insisté sur l’un des aspects importants de cette
performance au sein de l’entreprise, il s’agit de la performance économique. La performance
d’entreprise est mesurée par des indicateurs eu égard aux trois critères de performance
composants le triangle de performance. Les indicateurs de la performance économique ont porté
sur la compétitivité de l’entreprise.

Enfin, nous avons présenté notre cadre d’analyse, le paradigme Structure –

Comportement – Performance. Un modèle d’analyse de secteur industriel au cœur de la
discipline de l’économie industrielle, développé premièrement par les théoriciens de l’école
d’Harvard, ensuite par celle de Chicago et puis ceux de la nouvelle économie industrielle. Nous
avons présenté sa logique, ses composantes et ses limites. Signalons toutefois que malgré ses
limites, ce modèle reste au cœur des analyses sur la structure de marché et la stratégie
d’entreprise.
 81

CHAPITRE III : LA SOCIETE COMMERCIALE DE TRANSPORT ET DE PORTS

Dans cette partie, nous allons présenter notre cadre de recherche qui est la société
commerciale de transports et de ports, SCTP SARL en sigle. Nous allons tour à tour présenter
son histoire et son évolution, sa situation juridique, sa situation géographique, son objet et ses
activités, ainsi que sa structure organisationnelle.

§1. Présentation

Quid la SCTP ?

La Société Commerciale des Transports et des Ports (SCTP SARL), appelée Office
national des transports (ONATRA) avant 2011, est une entreprise publique de la République
démocratique du Congo, active essentiellement dans l'ouest et le nord du pays, est basée à
Kinshasa. L'exploitation ferroviaire et portuaire, ainsi que le transport fluvial constituent ses
activités principales. Elle est sous la tutelle du ministère de transport.

§2. Situation géographique

Le siège de la société est fixé à Kinshasa, dans la Commune de la GOMBE, Boulevard

du 30 juin n°17763.

Il pourra être transféré en tout autre endroit en République Démocratique du Congo,

par décision de l’Assemblée Générale Extraordinaire. Toutefois, tout changement d’adresse à
l’intérieur de la province dans la circonscription dans laquelle se trouve le lieu du siège social
sera décidé par le Conseil d’Administration et publié par ses soins au Journal Officiel.

La société pourra, par décision du Conseil d’Administration, établir des succursales,

agences ou bureaux, en République Démocratique du Congo ou à l’étranger dans le respect des
lois et règlements en vigueur.

§3. Historique

La société commerciale de transport et de ports s.a.r.l a une longue histoire qui a évolué
à travers le temps avec l’évolution politique de la RDC. A l’origine la SCTP était une entreprise
paraétatique crée en 1935 sous l’appellation de l’OTRACO qui signifiait Office des Transports

63
Journal officiel de la République Démocratique du Congo, Statuts des sociétés commerciales, Numéro
spécial, 29 décembre 2010, p.314
 82

Coloniaux. Il avait pour but, le redressement économique et financier du pays. Cette

organisation va connaitre plusieurs évolutions avant de devenir l’actuelle SCTP. Nous pouvons
analyser ces évolutions à travers les reformes y afférentes. Nous pouvons ainsi remarquer quatre
différentes reformes que nous pouvons considérer comme les étapes de l’histoire de cette
société.

3.1. Réforme de 1952

Etant donné qu'à l'origine, l'OTRACO n'étant qu'un organe de gestion ne disposant pas
d'un patrimoine en propre, les besoins de rééquipement de cet établissement public, après la
seconde guerre mondiale, commencèrent à peser lourdement sur le budget de la colonie c'est
ainsi qu'afin de lui permettre de contracter librement des emprunts nécessaires
d'investissements, il lui fut accordé par l'arrêté royal du 30 décembre 1952, une personnalité
juridique autonome.

Grâce à cette disposition, l'OTRACO bénéficia de nouveaux crédits financiers,

constitua un fonds de réserve et de provision pour son autofinancement et s'acquitta
régulièrement du remboursement des capitaux investis.

C'est en cette période que l'office se plaça au premier rang des organismes publics
Congolais et en troisième position parmi les entreprises existant après la PLZ (actuellement
MARSAVCO) et l'Union Minière du Haut Katanga (actuellement Gécamines).

En 1960 après l’indépendance du pays, l’Office de Transport Coloniaux va changer

d’appellation et deviendra l’Office de Transports Congolais, en sigle « OTRACO » avec le
recourt à l’authenticité.

3.2. Réforme de 1971.

A l'issue des études menées par le BIRD en 1968 sur l'état du transport au Zaïre64, il
fut décidé la réforme du 26 Janvier 1971 dont l'objectif était l'assainissement des finances
susceptibles de recréer les équilibres financiers nécessaires et la confiance des fournisseurs ainsi
que des bailleurs de fonds.

64
E-M. MAGELA, Le bon fonctionnement des entreprises publiques comme facteur du développement, cas de
l'office national de transports (ONATRA), Travail de fin de cycle inédit, Université de Kinshasa, 2008
 83

Suite à cette réforme l’OTRACO sera dissoute et remplacé par l’Office Nationale de
Transports, ONATRA en sigle65.

3.3. Réforme de 1991.

Compte tenu des inadéquations connues vers les années 1980, il fut commandé une
étude auprès d'un consultant étranger CEGOS. Cette étude finalisée en 1987 préconisa une
décentralisation des structures de base, en différents Départements opérationnels. Les
différentes fonctions centralisées au niveau du siège devraient être progressivement repartis aux
entités.

Considérant les conclusions de cette étude, le Gouvernement entreprit la

restructuration de 1991 sanctionnée par une série d'ordonnance - loi n°91 - 044, n°91 - 045 et
n°91 - 46 portant création du groupe ONATRA constitué d'un Holding et de deux filiales
opérationnelles :

L'office des transports et des ports « OTP » et l'office des chantiers Navals « OCN ».
Le Holding ONATRA reprenait les services auxiliaires composés de l'exploitation Forestière
de Yuki, du Médical, de l'Imprimerie, de la Régie des travaux, de l'Economat et des Affaires
Sociales.

3.4. Réforme de 2010

Pour des raisons économiques et politiques relatives aux entreprises publiques, il

s’avérait de lors une impérative de les reformer. C’est ainsi que suite au programme de
redressement macroéconomique et sectoriel conduit par le gouvernement que le processus de
réforme des entreprises publiques destinées à jouer un rôle essentiel est entrepris.

A cet effet, Trois lois ont été voté par le parlement dont :

1. La loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la

transformation des entreprises publiques ;
2. La loi n°08/009 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales applicables
aux établissements publics ;
3. La loi n°08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles relatives à l’organisation et
à la gestion du portefeuille de l’Etat.

65
F. Kisangani, historical dictionary of the Democratic Republic of the Congo, p.557
 84

Pour appuyer cela, deux décrets ont notamment été signés par le premier ministre :

1. Décret n°09/11 du 24 Avril 2009 portant mesures transitoires relatives à la

transformation des entreprises publiques ;
2. Décret n°09/12 du 24 Avril 2009 établissant la liste des entreprises publiques
transformées en société Commerciales, établissement publiques et services
publics.

Suite à cette réforme initié en 2008, c’est ainsi que l’office nationale de transport va
être transformée en société par actions à responsabilité limitée dénommée Société Commerciale
des Transports et des Ports66, dont les statuts sont enregistrés le 24 décembre 2010.

§4. Situation juridique

L’Office National des Transports, « ONATRA » en sigle, Entreprise publique créée

par Décret n°0051 du 07 novembre 1995 est transformée par l’article 4 de la loi n°08/008 du 7
juillet 2008 et les décrets n°09/11 et 09/12 du 24 avril 2009 en une Société par Actions à
Responsabilité Limitée (Sarl), dénommée Société Commerciale des Transports et des Ports, «
STCP » en sigle, ayant pour actionnaire unique, la République Démocratique du Congo, régie
par les lois et règlements régissant les sociétés par actions à responsabilité limitée, sous réserve
des lois et règlements spécifiques ou dérogatoires et par les présents statuts67.

Conformément aux dispositions dérogatoires édictées par les textes visés au

paragraphe précédent ainsi qu’à la loi n°08/008 du 7 juillet 2008 portant dispositions générales
relatives au désengagement de l’Etat des entreprises du portefeuille et au droit commun des
sociétés par actions à responsabilité limitée, la société peut se composer d’un actionnaire
unique, en l’occurrence l’Etat, ou de plusieurs actionnaires, personnes privées ou publiques.

Elle est immatriculée dans le registre de commerce au numéro KG/9.108/M.

§5. Objets et activités

Conformément à ses statuts, La société a pour objet68 :

66
Article 4 de la loi n°08/008 du 7 juillet 2008 et décrets n°09/11 et 09/12 du 24 avril 2009
67
Journal officiel de la République Démocratique du Congo, Op. cit., p.313
68
Idem, p.314
 85

 l’exploitation des services de transport multimodal combiné ou non des personnes, des
marchandises ou d’autres objets quelconques par eau, par chemin de fer et par route ;
 l’exploitation des ports et des services accessoires ou connexes ;
 l’activité et la gestion des chantiers navals.

Elle pourra aussi s’intéresser par voie d’apports, souscription, fusion, participation
financière, ou sous toute autre forme, dans des sociétés ou entreprises ayant un objet similaire
ou connexe au sien, ou de nature à faciliter, développer directement ou indirectement son
activité. Et d’une manière générale, toutes opérations commerciales, industrielles, financières,
mobilières ou immobilières pouvant se rattacher directement ou indirectement, en totalité ou en
partie, à l’un quelconque des objets précités ou à tous objets similaires ou connexes et
susceptibles d’en faciliter ou d’en favoriser le développement, la réalisation ou l’extension.

L’objet social peut, en tout temps, être étendu ou restreint par voie de modification aux
statuts.

Dans l’exécution de son rôle de catalyseur de l’économie congolaise, lui dévolu par
l’Etat propriétaire grâce à l’étendue, l’éparpillement et l’intégration de son réseau, la Société
Commerciale des transports et des ports, SCTP s.a.r.l en sigle, se charge de plusieurs activités
correspondant à son social :

 Le transport des biens et des personnes ;

 Les opérations portuaires ;
 La réparation et construction navale ;
 Et enfin, les activités connexes

Il y a lieu de préciser que toutes ces activités sont mises à la disposition du public ou
de la population afin de faciliter la mobilité à travers le territoire nationale, l’intégration dans
la sous-région, l’approvisionnement des industries locales et le désenclavement de la
République Démocratique du Congo.

Pour le transport des biens et des personne, organisé en une chaîne de Transport
multimodal, les activités de transport de la SCTP s.a.r.l au regard de leurs natures, sont
segmentées en deux branches, notamment : le Transport par voie Ferroviaire et le Transport par
voie fluvial avec comme objectif de relier l’ensemble du pays, de l’embouchure du fleuve
Congo jusqu’à Kisangani et Ilebo en passant par Boma, Matadi, Kinshasa et autres localités.
 86

Pour ses activités connexes depuis plusieurs années, la SCTP s.a.r.l a opté d’ouvrir ses
activités auxiliaires au grand public afin de lui permettre de bénéficier d’une longue expérience
acquise dans divers domaines pour le bien être de celui-ci. Il s’agit des services ci-après :

 La location des espaces libres et immeubles : Disposant d’un grand patrimoine

immobilier, la SCTP s.a.r.l facilite le logement des agents et des particuliers
qui le souhaite ;
 Pose des panneaux et autres supports publicitaires ;
 Propose également l’utilisation des espaces verts ou sous abris ;
 Les centres médicaux : Actuellement des travaux sont entrepris pour la
réhabilitation et transformation de plusieurs centres médicaux pouvant offrir
des soins de santé concernés sont les dispensaires de Kauka et Kabinda, le CMS
et la Maternité de KAUKA.
 L’Imprimerie : Installée derrière le bâtiment administratif de la SCTP s.a.r.l sur
l’avenue des travailleurs, cette unité de production offre au public la possibilité
d’effectuer des travaux d’imprimerie de haute qualité.
 L’Exploitation Agricole et forestière de Yuki : Située dans la province de
Bandundu, précisément dans les localités de Yuki, la SCTP s.a.r.l exploite en
collaboration avec les privés les bois de diverses essences. Pour son bon
fonctionnement, cette exploitation dispose d’une scierie, d’une piste
d’atterrissage et des plantations de café et maïs.
 Le Gardiennage : Par le biais de notre structure de la police et Pompiers
implantée à travers toutes les provinces, la SCTP s.a.r.l est outillée pour offrir
un service de gardiennage à toute personne qui le désir.
 Usine à gaz à Ndolo : Disposant de deux unités dont l’une pour l’oxygène et
l’autre pour l’acétylène. Elles ont une capacité de production respectivement
de 358 000 Nm2 et 179 000 Kg.
 Carrière de Kasi-kolo dans la province du Kongo-centrale : exploitation des
calcaires
 Menuiserie ;
 Etc.
 87

§6. Organisation structuro-fonctionnelle

Au plus haut niveau, deux organes de gouvernance composent la structure de la SCTP,

il s’agit d’un conseil d’administration et d’un collège de commissaire au compte.

6.1. Le conseil d’administration

La société est administrée par un Conseil d’Administration d’un minimum de trois

membres et d’un maximum de neuf membres, personnes physiques ou personnes morales,
nommés ou renouvelés par l’Assemblée Générale Ordinaire. La durée des fonctions des
Administrateurs est de quatre années. Les Administrateurs sont rééligibles. Ils peuvent être
révoqués à tout moment par l’Assemblée Générale Ordinaire.

Le Conseil d’Administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute
circonstance au nom de la société. Il les exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve
de ceux expressément attribués par la loi et les statuts aux Assemblées d’actionnaires.

Il a notamment les pouvoirs suivants, lesquels sont énonciatifs et non limitatifs :

a. Il précise les objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son
administration ;
b. Il exerce un contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de
direction retenu, par l’Administrateur Délégué ;
c. Il arrête les comptes de chaque exercice ;
d. Il arrête par périodes annuelles des indicateurs quantitatifs et qualitatifs
permettant d’évaluer les performances de la société ainsi que leurs dirigeants;
e. Il approuve les primes sur la base des résultats atteints conformément aux
textes en vigueur ;
f. Il confie à un ou plusieurs de ses membres des tâches spécifiques en cas de
besoin.

Le Conseil d’Administration arrête également les états financiers de synthèse et le

rapport de gestion sur l’activité de la société qui sont soumis à l’approbation de l’Assemblée
Générale Ordinaire.

Dans les rapports avec les tiers, la société est engagée même par les actes du Conseil
d’Administration qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers
savait que l’acte en cause dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des
 88

circonstances étant précisé que la seule publication des statuts ne peut suffire à constituer cette
preuve.

Le Conseil d’Administration peut notamment entreprendre toutes les opérations qui

entrent dans l’objet social ainsi que tous apports, cessions, souscriptions, commandites,
associations, participations ou interventions financières relatifs auxdites opérations.

La société est représentée en justice par le Conseil d’Administration lequel peut

intenter, former ou soutenir au nom de la société, toutes actions, tant en demande qu’en défense,
devant toutes juridictions, exercer tous recours, poursuivre l’exécution des décisions
intervenues, signer tous actes, procurations, documents ou pièces quelconques, subdéléguer son
pouvoir dans la limite et pour la durée qu’il détermine.

Le Conseil crée en son sein un Comité de stratégies, un Comité d’audit et un Comité

de gouvernance. D’une manière générale et autant que de besoin, il peut décider de la création
de comités d’études chargés d’étudier les questions que le Conseil ou son Président leur soumet.

Le Conseil d’Administration délègue, dès sa première réunion, à l’Administrateur

Délégué qu’il choisit parmi ses membres, les pouvoirs nécessaires pour lui permettre d’assurer
la gestion courante de la société. L’Administrateur Délégué est assisté éventuellement d’un
Directeur Général Adjoint nommé par le Conseil, parmi ses membres ou en dehors d’eux, dont
le Conseil fixe les pouvoirs.

L’Administrateur Délégué assure la gestion courante de la société. Il peut déléguer

tout ou partie de ses pouvoirs à un ou plusieurs Directeurs nommés par le Conseil
d’Administration. Il rend compte de sa gestion au Conseil dont il suit les directives.

Le Conseil fixe la durée des fonctions de l’Administrateur Délégué qui ne peut excéder
celle de son mandat d’Administrateur. Le mandat de l’Administrateur Délégué est
renouvelable. Les mêmes principes s’appliquent au Directeur Général Adjoint lorsqu’il est
choisi parmi les Administrateurs.

6.2. Le collège des commissaires aux comptes

L’Assemblée Générale Ordinaire des actionnaires désigne, pour un mandat d’une

durée de trois exercices sociaux, renouvelable, un ou plusieurs Commissaires aux comptes,
actionnaires ou non. Le Commissaire aux comptes est révocable par l’Assemblée Générale
statuant à la majorité simple. Le Commissaire aux comptes a un droit illimité de surveillance
 89

et de contrôle sur toutes les opérations de la société. Il peut prendre connaissance, sans
déplacement, des livres, de la correspondance, des procès-verbaux et, généralement, de toutes
les écritures de la société.

Le Commissaire aux comptes doit soumettre à l’Assemblée Générale les résultats de

sa mission, avec les propositions qu’il croit convenables, et lui faire connaître le mode d’après
lequel il a contrôlé les inventaires. Ces résultats font l’objet d’un rapport dans lequel il porte à
la connaissance du Conseil d’Administration :

1. Les contrôles et vérifications auxquels ils ont procédé et les différents sondages
auxquels ils se sont livrés ainsi que leurs résultats ;
2. Les postes du bilan et des autres documents comptables auxquels des
modifications leur paraissent devoir être apportées, en faisant toutes les
observations utiles sur les méthodes d’évaluation utilisées pour l’établissement
de ces documents ;
3. Les irrégularités et les inexactitudes qu’ils auraient découvertes ;
4. Les conclusions auxquelles conduisent les observations et rectifications ci-
dessus sur les résultats de l’exercice comparés à ceux du dernier exercice.

Ce rapport est mis à la disposition du Président du Conseil d’Administration avant la

réunion du Conseil d’Administration qui arrête les comptes de l’exercice.

Chaque semestre, le Conseil d’Administration remet au Commissaire aux comptes un

état résumant la situation active et passive de la société.

6.3. Structure fonctionnelle

La gestion courant de la société est placée sous la direction d’un Administrateur-

Directeur Général (ADG) assisté par un Directeur Général Adjoint (DGA), tous nommées et
révoqués par le conseil d’administration. Son organisation administrative est structurée en
plusieurs départements ou directions et ces dernières en sous-directions. Puis, viennent les
inspections et les services. Deux catégories de départements sont ainsi distingué, de ce fait on
trouve d’un côté les départements opérationnels et de l’autre côté les départements fonctionnels
ou départements d’appui logistique.
 90

Au total 11 départements sont regroupés en 2 catégories, classés comme suit :

a. Départements d’exploitation ou opérationnels

Il y a 5 départements opérationnels dont :

1. Département de Chemin de Fer (DCF) ;

2. Département des Ports de Kinshasa (DPK) ;
3. Département de Ports et Transport Fluvial (DPTK) ;
4. Département de Ports Maritime (DPM) ;
5. Département de chantiers Navals (DCN).

b. Départements d’appui logistiques

Nous avons les six départements suivants :

6. Département Financier (DF) ;

7. Département Technique (DT) ;
8. Département d’Audit Interne (DAI) ;
9. Département d’Etudes Organisations Générales (DEOG) ;
10. Département de Ressources Humaines (DRH) ;
11. Département de Services Généraux (DSG).

Figure 13 : Organigramme de la SCTP Sarl

 91

Conclusion partielle

La présentation de la Société Commerciale des Transports et des Ports était l’objet de

ce troisième chapitre. A cette occasion nous avons pu présenter cette organisation qui est notre
cadre d’analyse, du point de vue de son objet et se activités, son histoire, sa localisation
géographique, sa situation juridique, ainsi que son organisation interne.

Ce chapitre a donc été nécessaire afin de nous permettre de prendre connaissance de

l’organisation sur quoi va porter notre présente analyse. Il s’agit en quelque sorte d’une
première prise de contact de l’objet de l’étude.

Une fois les théories établies, le cadre théorique de référence connu, et le terrain
d’analyse est présenté, nous allons maintenant procéder à l’analyse proprement dite de notre
travail.
 92

CHAPITRE IV : PERTINENCE DE LA STRATEGIE CONCURRENTIELLE DE LA

SCTP DANS LA GESTION DES PORTS

Dans le présent chapitre il est question d’aborder le vif de notre travail. Il s’agit de
vérifier et de juger de la pertinence et l’efficacité des stratégies mises en place par la SCTP,
particulièrement dans ses activités portuaires, depuis sa transformation en société commerciale,
au regard des influences de son environnement. C’est cette pertinence ou cette adaptation des
stratégies de la SCTP qui, selon le modèle SCP, va conditionner ses performances.

De ce fait, nous allons dans un premier temps faire une analyse stratégique de la SCTP
pour ce qui s’agit de la gestion des ports, nous allons ensuite appréhender la stratégie et les
actions stratégiques mises en œuvre. Enfin nous allons appréhender les retombés de ces
stratégies sur le plan économique et particulièrement sur la compétitivité de la société dans ce
segment d’activité pendant la période sous étude.

Section 1 : Analyse stratégique de la SCTP

Pour bien débuter notre démarche d’analyse stratégique, nous allons premièrement
procéder à la segmentation stratégique de la Société Commerciale des Transports et des Ports,
afin de définir les unités stratégiques de base, c’est-à-dire les segments stratégiques sur lesquels
portent les stratégies concurrentielles.

La SCTP au regard de son objet, elle évolue essentiellement dans le secteur de

transport. Elle exploite les services de transport multimodal. D’emblée nous pouvons relever
quatre segments d’activité suivant son objet social, tel qu’inscrit dans ses statuts :

 Le transport ferroviaire
 Le transport fluvial
 La gestion de ports
 Le chantier naval

Toutefois certains de ces activités présenteraient des caractéristiques très particulières

dont la prise en compte va significativement influencer la segmentation stratégique de la SCTP.
Si nous nous referons aux cinq départements opérationnels de cette organisation, nous pouvons
ainsi obtenir cinq segments stratégiques repris comme suit :

1. Département de Chemin de Fer (DCF) ;

2. Département des Ports de Kinshasa (DPK) ;
 93

3. Département de Ports et Transport Fluvial (DPTF) ;

4. Département de Ports Maritimes (DPM) ;
5. Département de chantiers Navals (DCN).

Cependant il conviendrait d’éclater le département des ports et transports fluvial, afin

d’obtenir deux segments d’activité homogènes. Ainsi nous obtiendrons six segments d’activité
ou six domaines d’activités stratégiques qui seront bien homogènes. Ces DAS sont :

1. Département de Chemin de Fer (DCF) ;

2. Département des Ports de Kinshasa (DPK) ;
3. Département de Ports Fluvial Intérieurs (DPFI) ;
4. Département de Transport Fluvial (DPF) ;
5. Département de Ports Maritime (DPM) ;
6. Département de chantiers Navals (DCN).

Cette segmentation tient compte des facteurs de segmentation suivants :

 La technologie utilisée
 La concurrence
 La clientèle
 Les particularités géographiques

Remarquons que cette segmentation ne concerne que les activités principales de la

société, les activités auxiliaires ne sont pas prises en compte dans la présente analyse.

Dans le cas de la présente analyse nous allons nous focaliser seulement sur la gestion
des ports, de ce fait nous allons réaliser un diagnostic des activités ports de la SCTP.

§1. Analyse externe

Dans cette analyse de l’environnement externe des activités portuaires de la SCTP

nous allons d’abord commencer par l’analyse de l’environnement global ou général de la
société, ensuite nous analyserons l’environnement spécifique. Il serait alors nécessaire de
signaler que la SCTP gère deux types des ports, à savoir les ports maritimes, qui ouvrent sur le
monde et le commerce extérieur ; et les ports fluviaux, qui portent essentiellement sur les
activités internes, nationales et entre les provinces.
 94

1.1. Analyse PESTEL de la SCTP

Au regard de la vaste hétérogénéité qui caractérise le macro-environnement, pour notre

analyse nous n’allons prendre en considération que les facteurs qui présentent une influence
significative sur la SCTP et plus encore sur les activités portuaires. Nous avons donc les facteurs
repris dans le tableau suivant :

Tableau 11 : Les facteurs PESTEL de la SCTP

Dimensions Facteurs
‑ Changement des gouvernements
‑ Politique budgétaire et Politique de transport, concentrées
dans les transports routier et aérien.
‑ Instabilité politique
‑ Monté du libéralisme dans les secteurs autrefois jugés
POLITIQUE
stratégiques
‑ Ouverture au commerce international
‑ Recours aux IDE
‑ Intégration régionale et problématique d’interconnexion
‑ Faible Taux de croissance et pouvoir d’achat
‑ Structure économique concentrée sur les activités
ECONOMIQUE
extractives (minerais) orientées à l’exportation
‑ Fort recours aux importations.
‑ Concentration de la population à Kinshasa
SOCIOCULTURELLE ET
‑ Centre de consommation principalement à Kinshasa et les
DEMOGRAPHIQUE
Centres de production à l’intérieur
‑ Montée des technologies électriques et moins
TECHNOLOGIQUE
encombrantes
‑ Climats saisonnières
‑ Pressions écologiques sur le transport fluvial et l’émission
ENVIRONNEMENTALE
des effets de serre
‑ Fort influence des voies navigables
‑ Législation assez ouverte
LEGALE
‑ Libre concurrence

a) Facteurs politiques
- Changement du gouvernement : Il est un facteur très significatif pour la SCTP du fait
que les managers de cette organisation sont des mandataires du gouvernement. Le jeu
politique et la répartition des postes influences grandement cette situation. Entre 2010 à
nos jours, pas mal de changements de gouvernement sont intervenus. Seulement avec
deux élections, il y a au moins sept changements de gouvernement. En 2015 le DG
TITO UMBA va être remplacé par le DG KIMBEMBE.
- La politique budgétaire : Les dépenses en capital allouées dans le secteur de transport
a pris de l’importance considérable entre 2011 et 2016. Il représentait 47% en 2016,
 95

alors qu’il était 42% l’année précédente69. Par contre en 2017 cette situation commence
à se dégrader. Cependant pour constituer ses recettes le gouvernement tire des avances
sur dividendes de ses sociétés, ce qui constitue une certaine menace pour la société qui
ne sait pas encore exactement s’il y aura des bénéfices ou pas.
- Pour la politique sectorielle : Le gouvernement congolais ne cesse de chercher des
solutions pour répondre au problème de transport. Le transport routier prend de plus en
plus d’importance par rapport à d’autre forme de transport, ce qui constitue une certaine
menace pour les activités de la SCTP qui sont essentiellement concentre sur le transport
ferroviaire et fluvial.
- L’instabilité politique : Des tensions politiques ont caractérisé chacun des phases
électorales de la RDC. Il faut au moins deux ans pour que l’activité économique retourne
à la normale.
- L’attitude vis-à-vis du privé et de la concurrence : Le secteur de transport est un
secteur stratégique pour le pays, cependant l’émergence de phénomène de
mondialisation et de libéralisme pousse de plus en plus le gouvernement à une
libéralisation de la plupart des secteurs dont le monopole était jadis accordé aux seules
sociétés de l’Etat. De plus en plus des marchés deviennent libéraux, ce qui présente un
risque pour les activités portuaires de la SCTP.
- L’ouverture au commerce international et l’afflux des IDE ont un impact favorable
sur les activités portuaires de la SCTP, surtout pour les ports maritimes, au regard de la
forte recours de la RDC aux importations des biens de consommations et
d’équipements, ainsi qu’à l’exportation des minerais locaux.
- L’intégration régionale et la mise en place des voies de communication
présenteraient une menace pour les activités portuaires de la SCTP. Cette situation fait
souvent débat quant au projet de construction d’un pont-rail reliant la ville de Kinshasa
à la capitale de la République du Congo.

b) Facteurs économiques
- Croissance économique et pouvoir d’achat : Le pays a amorcé le cycle de croissance
depuis 2002, cette croissance s’est consolidée vers les années 2012 jusqu’à 2015, avant
de ralentir jusqu’en 2018. Cependant pour le PIB/hab., au regard du niveau de revenu

69
BCC, Rapport annuel 2019, p.85
 96

national et de la démographie, le pouvoir d’achat de la population reste très faible, cela

s’intensifie avec l’inégalité de répartition de revenu national.
- Structure économique : La structure économique du pays est duale, marquée plus par
le secteur extractive et une faible croissance du secteur tertiaire. Il y a un fort recours
aux importations, ce qui favorise les activités des ports maritimes, mais cause parfois
du tort pour les ports intérieurs.

c) Facteur socioculturel et démographique

 Concentration de la population et Centre de consommation principalement à Kinshasa
et les centres de production à l’intérieur : Cela constitue une grande opportunité pour
les activités portuaires, car la production locale est acheminée à Kinshasa et les autres
produits. Les échanges des marchandises entre les provinces se fait essentiellement par
voie fluviale.

d) Facteurs technologiques

L’émergence des technologies électriques et l’informatique permet de réduire les coûts des
matériaux de manutentions.

e) Facteurs environnementaux
- Le climat étant saisonnière cela occasionne une réduction de la mobilité des
bateau, avec comme conséquence la réduction des activités portuaires pendant
la saison sèche avec la diminution du niveau des eaux.
- Le fleuve Congo et les rivières permettent d’interconnecter plus de 80% du
territoire national
 97

Figure 14 : Carte de la RDC

Source : BCC, Rapport annuel, 2010, p.II

Cette carte nous montre bien l’importance de l’hydrographie en République

Démocratique du Congo, en outre elle indique la répartition des ressources entre les différents
coins du pays.

f) Facteurs légaux

De plus en plus la législation devient ouvert et accessible à tous. Les secteurs

stratégiques deviennent de plus en plus concurrentiels.

Le tableau suivant présente une classification des différents facteurs

environnementaux suivant leurs influences et leurs évolutions.
 98

Tableau 12 : Grille de classification des facteurs PESTEL de la SCTP

Evolution de
Natures des
Dimensions Facteurs Significativité l’influence dans le Conséquences stratégiques
impacts
temps
Changement des gouvernements Instabilité dans le processus de mis
Menace Modéré Stagnante
en place d’une stratégie

‑ Favorise la stratégie de croissance

interne, surtout le transport
Politique budgétaire
ferroviaire et fluvial.
‑ Dépense budgétaire en capital ‑ Opportunité ‑ Modéré ‑ Stagnante
‑ Freine les possibilités de
POLITIQUE ‑ Avance sur le dividende ‑ Menace ‑ Forte ‑ Croissante
croissance interne de
l’organisation.
Politique de transport concentré plus dans le Multiplicité de l’influence des
Menace Forte Croissante
transport routier substituts
Libéralisme économique Menace Forte Croissante Entrée des nouveaux concurrents
L’ouverture au commerce extérieur et afflux des Nécessité d’intensifier les
Opportunité Forte Croissante
IDE investissements
Favorable pour la croissance du
Croissance économique Opportunité Modéré Stagnante
secteur
Faible Pouvoir d’achat Menace Forte Concurrence centrée sur le prix

ECONOMIQUES Structure économique concentré sur le secteur

Opportunité Modéré Stagnante Favorable pour le port maritime
d’extraction destiné à l’exportation

La capitale trop dépendante des importations et Favorable pour une stratégie de

Opportunité Forte Stagnante
des productions intérieures volume

Concentration de la population à Kinshasa et

SOCIOCULTURELS ET
Centre de consommation principalement à Opportunités Fortes Croissantes Forte demande
DEMOGRAPHIQUES
Kinshasa et les Centres de production à l’intérieur
Monté des technologies électriques et Réduction des coûts et
TECHNOLOGIQUES Opportunité Modéré Croissantes
informatique automatisation des processus
Pressions écologiques sur le transport fluvial et
Menace Modéré Croissante Réduction de la demande
ENVIRONNEMENTALE l’émission des effets de serre

Fort influence des voies navigables Opportunité Forte Croissante Taille du marché
LEGALE Législation assez ouverte et Libre concurrence Menace Forte Croissante Entrée des nouveaux concurrents
 99

1.2. Le cycle de vie du secteur de transport

Il est presque impossible de penser à un déclin du secteur de transport, du moins pour

l’instant. Etant un secteur stratégique le gouvernement met des mécanismes pour améliorer la
structure du secteur de transport. Cette intervention surtout pour ce qui s’agit des infrastructures
routières, permet de promouvoir l’offre des services de transport. Ce qui permet d’obtenir une
croissance, bien qu’encore lente, dans le secteur de transport.

Le graphique suivant retrace l’évolution officielle de l’activité de transport pour

l’ensemble de la République.

Figure 15 : Evolution du secteur de transport

Ventes
14 000,00

12 000,00

10 000,00

8 000,00

6 000,00

4 000,00

2 000,00

-
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Source : élaborée par nous, à partir des données du rapport annuel de la BCC, 2019

Ce tableau nous montre que le secteur de transport est en phase de croissance, les
ventes augmentent chaque année. Les ventes sont ici exprimées en millions d’unités des
passagers et de marchandise transportés.

Cependant il serait très intéressant d’approfondir cette analyse du cycle au niveau de

chaque sous-secteur de ce secteur de transport. A cet effet nous allons présenter le graphique
qui retrace l’évolution des ventes dans le transport fluvial

Figure 16 : Evolution du Transport fluvial

Ventes
88,00

87,00

86,00

85,00

84,00

83,00

82,00

81,00

80,00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Source : Elaboré par nous à partir des données de la BCC, Rapport annuel 2019, p.55
 100

Nous pouvons remarquer des fluctuations en dents de scie dans le secteur de transport
fluvial, toutefois ces fluctuactions stagnent entre les quatre-vingtaine. Cependant au regard de
l’importance de la concurrence et de l’informel dans ce secteur, nous emetons vraiment des
reserves quant à l’interpretation du cycle de vie de ce dernier. Toutefois nous avons des fortes
raisons d’estimer que le transport fluvial en RDC a atteint une phase de marurité, mais le cycle
peut toujours retourner vers la phase de croissance, à moins que les defaillances structurelles
relatives à l’economie et surtout le secteur agricol, puisse etre paliées.

De ces graphiques, nous pouvons remarquer que l’essentiel de la croissance du secteur

de transport est tiré par autres types de transport que le transport et fluvial. Il y a donc une
importante part de transport routiere et aerien.

1.3. Analyse sectorielle : Modèle de cinq forces de M. Porter

L’analyse du secteur de transport va nous permettre de bien saisir les enjeux

concurrentiels pour les activités portuaires de la SCTP.

Tableau 13 : Facteurs influents des cinq forces concurrentielles de la SCTP

Forces Observations
Nouveaux entrants Faible barrière à l’entrée, essentiellement financière.
Faible Substitutions de transports fluvial et maritime
Produits Substituts
par le transport routier et aérien.
Pouvoirs des clients Plusieurs clients
Pouvoirs des fournisseurs Plusieurs fournisseurs
Forte concurrence, faible degré de différenciation,
Intensité concurrentielle forte importance des couts de structure, stratégie
agressive dans les ports maritimes,

a. Les nouveaux entrants

Les activités de ports prennent de l’ampleur surtout dans la ville de Kinshasa, chaque
année on assiste à l’apparition des nouveaux ports. La plupart des entreprises et autres
particuliers disposant des propriétés foncières le long du fleuve ou d’une rivière créent des ports
privés. Récemment le syndicat de la SCTP dénonçait l’existence des ports illégaux et
clandestins, dont les activités causaient pas mal du tort à cette dernière.

Avec l’absence du monopole légal dans ce secteur, la seule barrière à l’entrée

important reste le coût des investissements nécessaires pour l’exercice de ces activités.
Toutefois, avec la montée de la mondialisation, cette barrière devient facilement franchissable.
 101

Alors qu’elle bénéficiait d’un certain monopole jusque-là, en 2016 l’apparition d’un nouveau
concurrent met à mal les ports maritimes de la SCTP. Il s’agit d’un port privé dénommée Matadi
Gateway Terminal (MGT).

b. Les produits substituts

Comme nous l’avions dit plus haut, le transport routier et le transport aérien prennent
de plus en plus d’importance en République Démocratique du Congo, ce qui pourrait avoir à
terme un impact négatif sur le transport par eau et par conséquent sur les activités des ports.
Ainsi les aéroports et gares routiers et ferroviaires pourraient largement se substituer aux ports.

Le secteur de transport routier et ferroviaire offre certes certains avantages non

négligeables, notamment en termes de rapidité, mais toutefois les coûts de ces services restent
élevés par rapport à ceux des bateaux, surtout pour ce qui s’agit du transport de marchandises.
Aussi cette substitution fait l’objet de certains freins, notamment pour ce qui s’agit des
infrastructures. Pour l’ensemble du pays il n’existerait pas arasez des aéroports et aérodromes
viables, aussi l’offre de services de transport aérien est minime et les coûts sont élevés pour la
majorité de la population congolaise dont le niveau de revenu reste faible.

S’agissant du transport routier et ferroviaire, là encore il y a un sérieux problème des

infrastructures. Les routes nationales ne sont pas en bon état, actuellement il y a un problème
de liaison de l’ensemble du territoire, que ça soit par route ou par chemin de fer.

Nous pouvons donc comprendre que la substitution du transport fluvial par les
transports routiers, ferroviaires et aériens reste difficile surtout pour ce qui concerne les
transports de marchandise.

c. Les fournisseurs

Il y a plusieurs fournisseurs pour ce qui s’agit des équipements nécessaire pour

l’exploitation des ports, du moins sur le marché mondiale. Pour ce qui s’agit des autres
fournisseurs, par exemple pour l’énergie les fournisseurs sont restreint, toutefois au regard du
volume d’activité des ports de la SCTP, cette dernière présente également une grosse part pour
ses fournisseurs. Nous pouvons donc dire que le rapport de force est équilibré.
 102

d. Les clients

Que ça soit à l’intérieur ou à l’extérieur, nous pouvons remarquer plusieurs clients. La

SCTP n’étant plus en position de monopole qu’elle possédait autrefois, le client commencent à
avoir des plus en plus de pouvoir de négociation, au regard de l’apparition de la concurrence.

e. L’intensité concurrentielle

La concurrence dans le secteur de ports est vraiment importante. Plusieurs ports sont
disséminés à travers le pays. Cependant la plupart de ces ports ont des faibles capacités pour ce
qui s’agit des points d’accostages, entrepôts, manutentions et autres.

Pour les ports fluviaux, avec ses trois principaux ports dont le port de Kinshasa, de
Mbandaka et de Kisangani, la SCTP garde une position encore dominante au regard de ses
potentialités, malgré une multiplicité des ports de petite taille. Cependant la part des ports privés
augmente de manière significative. En 2015, la part des ports privés dépassait 90%70.

Pour ce qui s’agit des ports maritimes la SCTP est en train de perdre cette position au
détriment de MGT.

Au regard de l’importance des charges fixes, surtout pour ce qui s’agit des
amortissements des matériels, les services des ports exploitent des stratégies de volumes, ce qui
explicite la nécessité d’expansion pour le nouveau entrants.

La stratégie est basée sur le prix surtout dans les ports fluviaux, alors que pour les ports
maritimes on combine les prix avec la performance.

Tableau 14 : Listes des ports de la RDC par localisation

Localisation Nom du port Propriétaire Nature Catégorie Observation

S.N.C.C S.N.C.C
SICIMU Siméon LIMANZI
MUGOTE Antoine RUDAHIGA
SALAMA Pascal LUBANGO
KASONGA KASONGO
A.M.K AMULI
IHUSI VANNY B
Bukavu KABENE
AKONKWA
BITSHUBULO
NDEZA Maison NDIZA
SODIVIA POLI NOBIGALO
BRALIMA BRALIMA
RAFIKI Et RAFIKI
AMKA
KIVUVU (Beach)

70
Ministère des Infrastructures, Travaux Publics ET Reconstruction, Projet d’élaboration du plan directeur des
transports urbains de la ville de Kinshasa, avril 2019, p.3-12
 103

Localisation Nom du port Propriétaire Nature Catégorie Observation

KIVOVO I
BARAKA TB
OLGA-HOUSE T.B
KASWINZE-
Bukavu IBINJA Port de pèche T.B
BELEGAMA
PANORAMA Hôtel PANORAMA M.Q
Beach AMANI M.Q
BANI M.Q
SEP.CONGO
BRALIMA
CONGO-FUTUR
S.C.P.T
MATANKUMU
M.M CARMEN
MENGE
BAHATI
INGILA
MOSIKA
BANKITA
SCIBE-CONGO
Mbandaka SOCOPLA
ADVENTISTE
EKABA
NKEMA
LOMATA
BONGU
M.M CARMEN
TATIDEEN AHMED.TA Cargo M.Q
BEACH. T.F.C.E
T.F.C.E Cargo M.Q
MOGALO
GRICO ADOUCA MAWEKO T.B
SODEFOR 1
SODEFOR 2
SOCOPE
SEP. CONGO
ONATRA (MATADI) SCTP
MIDEMA
CONGO-OIL
ONATRA (BOMA) SCTP
NINIVE
KINLAD Sté COCIR
ONATRA (MWANDA) SCTP
Kongo PETROLEUM SPRL
central LEREXOCOM
COBIL. SPSA
KUNTUALA 1
KUNTUALA 2
M.G.T
SEP-CONGO BOMA
PERENCO
CASTOR1 MATADI
CASTOR 2 MWANDA
/C.T.S.I
OFFICES DES
OFFICE DE ROUTE M.Q Trafics véhicules Non-Homologué
ROUTES
S.C.T.T S.C.T.T M.Q Cargo Non-Homologué
KIROFAL
KIROFAL M.Q Cargo Homologué
TRANDING
WANGIMA T.B Cargo Non-Homologué
JALOUX-JALOUX T.B Cargo Non-Homologué
BRALIMA BRALIMA T.B Homologué
ZIMEX (CODISII) ZIMEX (CODISII) T.B Cargo Non-Homologué
Tshopo
DORETHEE T.B
FORESTIERE FORESTIERE T.B Port à Grumes Non-Homologué
DOKOLO Homologué
PAKASA PAKASA T.B Non-Homologué
PETROCAM PETROCAM M.Q Pétrolier Homologué
SORGERIE SORGERIE M.Q Cargo H pas d’activités
PH.C 1 PH.C T.T
PH.C 2 PH.C 2
SEP. CONGO SEP. CONGO M.Q Pétrolier
 104

Localisation Nom du port Propriétaire Nature Catégorie Observation

ANAFLUKIS ANAFLUKIS T.B Trafic passager Non-Homologué
CONGO FUTUR CONGO FUTUR
COTREFOR COTREFOR T.B Port à Grumes Non-Homologué
Tshopo
BUETA BUETA
UBUNDU SNCC M.Q Cargo
MEKA
SCPT/ Port PUBLIC SCTP M.Q Cargo Non-Homologué
GARE
SCTP M.Q Cargo passagers Non-Homologué
FLUVIALE/PUBLIC
BEACH NGOBILA SCTP M.Q Trafic passagers Non-Homologué
Produits
Port INFLAMABLE SCTP M.Q Pas d’activités
inflammables
SICOTRA SICOTRA M.Q Cargo Homologué
EYENGA Mme BALUFUTI T.B Cargo Non-Homologué
RAFI PLC M.Q Cargo Homologué
SEP. CONGO SEP. CONGO M.Q Pétrolier Homologué
NOCAFEX NOCAFEX M.Q Cargo Homologué
SAC SAC M.Q Cargo Homologué
ORGAMAN ECOP M.Q Cargo Homologué
AMATO FRERES ET
AMATO M.Q Cargo Homologué
CIE
TFCE 1 TFCE M.Q Cargo Homologué
TFCE 2 TFCE M.Q Cargo Homologué
MBASSA MBASSA M.Q Cargo Homologué
ENTRIAC ENTRIAC M.Q Cargo Homologué
SICO LOMATA M.Q Cargo Non-Homologué
CELCO CELCO M.Q Cargo Non-Homologué
CDI BWAMANDA CDI BWAMANDA M.Q Homologué
ESPACE DOKOLO DOKOLO T.B Homologué
LIAKI LIAKI T.B Non-Homologué
BRALIMA BRALIMA M.Q Port industriel Homologué
SODEFOR SODEFOR M.Q Port à grumes Homologué
BIE-BIE LUKAZA T.B Cargo Homologué
OPOMBO OPOMBO T.B Cargo Homologué
SCIBE CONGO SCIBE CONGO M.Q Non-Homologué
OCC OCC M.Q Homologué
NAUTIC CLUB NAUTIC CLUB M.Q Port de plaisance Homologué
YATCH CLUB YATCH CLUB M.Q Port de plaisance Homologué
Kinshasa Port MANGO MANGO M.Q Cargo Homologué
YAMBONGOTA Famille KAZADI T.B Cargo Homologué
BARNET BARNET M.Q Cargo Homologué
PEM PEM T.B Cargo Homologué
BARAMOTO BARAMOTO T.B Cargo Homologué
SONAHYDROC COHYDRO M.Q Pétrolier Homologué
SHELL SHELL RDC M.Q Pétrolier Homologué
MAMAN NGALU SAGE T.B Cargo Homologué
GIGAL GIGAL T.B Port à grumes Homologué
SAFRICAS SAFRICAS M.Q Homologué
SOGENAC SOGENAC M.Q Homologué
TRANS M TRANS M M.Q Homologué
MANUTRANS MANUTRANS M.Q Homologué
DE PECHE Commune N’SELE T.B Cargo Homologué
GTL GTL T.B Port à grumes Homologué
TERRE JAUNE TERRE JAUNE T.B Cargo Homologué
INKENE INKENE T.B Cargo Homologué
LIBONGO ya SAFU BAZILIPO T.B T.B Homologué
SIFORCO SIFORCO M.Q Port à grumes Homologué
LOPEZ LOPEZ T.B Port de plaisance Non-Homologué
ETANA ETANA T.B Cargo Homologué
TBC TBC
Port KATAKO KATAKO T.B
Port L’ETAT Bourgmestre N’SELE T.B Cargo
Port ONG Belle vue ONG EUROPE T.B Cargo Homologué
SOTRACO M.Q Port à grumes Homologué
MOLEKA I M.Q Port à grumes Non-Homologué
MOLEKA II M.Q Port à grumes Non-Homologué
MBAKU M.Q Port à grumes Non-Homologué
NGABULA NGABULA T.B Cargo Non-Homologué
ZOUZOU ZOUZOU M.Q Cargo Non-Homologué
SOTRAF SOTRAF M.Q Cargo Non-Homologué
ZULU ZULU M.Q Cargo Non-Homologué
 105

Localisation Nom du port Propriétaire Nature Catégorie Observation

KOMBO KOMBO T.B Cargo Homologué
GHONDA GHONDA T.B Cargo Homologué
LA GRACE T.B Cargo Non-Homologué
EWENGU ONDEKANE T.B Cargo Non-Homologué
Terre Jaune MUNGUL DIAKA T.B Cargo Homologué
MASER T.B Cargo Homologué
Kinshasa SAFBOIS SAFRICAS M.Q Port à grumes
AFRITEC Sté AFRITEC T.B Port à grumes Homologué
NGAMANDJO MOKOLOT T.B Cargo Non-Homologué
NOGUEIRA et Cie NOGUEIRA et Cie M.Q Homologué
BOSEKOTA BOSEKOTA T.B Port à grumes Homologué
MAMBA METAL MAMBA METAL T.B Cargo Homologué
BONEKI BONEKI M.Q Homologué

Source : INES, Annuaire statistique DRC 2020, pp295-297

Remarquons que cette liste n’est pas exhaustive, certains ports intérieurs ne sont pas
repris, toutefois elle nous permet de voir l’importance de la concurrence dans ce secteur.

§2. Analyse interne : Analyse de la capacité stratégique

Pour l’ensemble de ses activités la SCTP mobilise des ressources et compétences qui
lui permettent de réaliser ses activités. Il s’agit-là de sa capacité stratégique.

La gestion des ports est repartie entre trois départements. Le Département des Ports
Maritimes s’occupe des ports maritimes dont les ports de Boma, Banana et Matadi. Le
Département de Ports de Kinshasa s’occupe des ports fluviaux de Kinshasa et le Département
de Ports et Transports s’occupe des ports situés à l’intérieur du pays.

La SCTP dispose de plusieurs ports à travers toute la République :

 Port de Matadi  Bandundu  Boende

 Port de Boma  Mangai  Kutu
 Port de Banana  Bena Dibele  Kikwit
 Gare fluviale/PTF  Dongo  Port de Kinshasa/
 Port de Kisangani  Akula Manuce
 Port de Mbandaka  Batanga  Port de
 Bumba  Lisala Kinshasa/TCPK
 Basoko  Basankusu  Etc.

La SCPT dispose ainsi de plus de 550 000 m2 d’espace de stockage dans toute la RDC
et plus de 6 500 employés reparti sur l’étendue de la république. Elle peut exploiter jusqu’à
 106

330 000 conteneurs fluviaux et maritimes. Cependant, certains ports ne sont plus
opérationnels71.

Nous allons faire une brève exposée de quelque principaux ports de la société.

2.1. Port de Matadi

Principal et plus grand port de la République Démocratique du Congo avec une

capacité de manutention annuelle de 2.500.000 tonnes. Il constitue le point le plus important
d’importation et d’exportation de l’ensemble du pays et est équipé de 10 quais pour une
longueur totale d’accostage de 1.610 m. Matadi est grandement avantagé en étant relié à la
capitale Kinshasa, le plus grand centre urbain du pays, à la fois par un chemin de fer long de
366 km, ainsi que par une route asphaltée de 355 km.

En dépit du fait que le port de Matadi soit considéré comme le plus important et le plus
achalandé du pays, il y a cependant un certain nombre de facteurs qui entravent sa performance,
notamment la mauvaise qualité de l’équipement de manutention qui y est exploité. Presque
toutes les grues de rivage sur rail ne sont pas opérationnelles, alors que d’autres engins de
manutention affichent une sévère fragilité, obligeant les navires qui y accostent d’amener leurs
propres grues et autres engins de manutention de fret72.

Aussi le port souffre parfois de congestion, laquelle entraîne une suspension du trafic
fluvial et des retards d’accostage. La congestion est également aggravée par le nombre limité
de quatre couchettes seulement, obligeant d’autres navires à attendre plus loin sur le fleuve ou
au port de Boma jusqu’à la fin de la décharge et de la recharge. Tous ces retards donnent lieu à
une longue file de transbordement au port de Pointe-Noire. Le temps d’attente pour qu’un
conteneur soit déchargé au port Matadi peut s’élever jusqu’à 14 jours, soit bien au-dessus de la
norme de 2 à 3 jours.

Ceci explique notamment les difficultés rencontrées par la Société Congolaise des
Transports et des Ports (ex ONATRA), gestionnaire du Port de Matadi. Ce dernier, n’est plus
en pratique le premier port maritime de la RDC mais conserve en théorie ce statut et
particulièrement suite à la capacité installée pouvant traiter simultanément environ 10 quais.

71
https://www.sctp-sa.org/?page_id=173 consulté le 03/11/2021 à 01 :15
72
https://perspectives-cblacp.eu/les-ports-de-la-republique-democratique-du-congo/ consulté le 10/11/2021 à
15 : 40
 107

Mais côté organisation et performances opérationnelles, MGT le surclasse de loin. Ce qui est
clairement démontré par le volume réel manutentionné.

2.2. Port de Boma

Le port de Boma est situé sur la rive nord du Fleuve Congo à environ 90 km de la côte
atlantique. Construit à l’origine comme un port d’exportation pour les secteurs agricole et
forestier, il s’est, au fil du temps et avec le déclin de ces industries, de plus en plus spécialisé
dans les importations de véhicules.

Après le port de Matadi, c’est le deuxième plus grand port maritime en République
Démocratique du Congo. Situé à environ quatre heures de transit en rivière depuis le port de
Banana. Il dispose de quatre couchettes d’une longueur totale de 685 m avec un tirant d’eau
d’environ 11 m, bien que la profondeur pour le port soit souvent limitée à environ 7 m en raison
du dépôt naturel régulier de sable dans la rivière à l’entrée du port.

Le deuxième quai est une couchette de conteneur tandis que les couchettes 1, 3 et 4
sont destinées aux cargaisons conventionnelles. L’équipement de manutention des cargaisons
du port de Boma est faible, avec seulement six grues à quai d’une capacité de levage de 3 à 3,5
tonnes et généralement considérées comme étant en mauvais état de fonctionnement.

Le port dispose actuellement d’installations de stockage général de marchandises de

40.000 m² et de deux entrepôts pour un maximum de 20.000 tonnes de fret conventionnel
couvert. Sa capacité annuelle est d’environ 6 600 EVP et 500.000 tonnes pour le fret général.

2.3. Etalonnage : Matadi Gateway Terminal

Matadi Gateway Terminal « MGT » Fruit d’un partenariat privé – privé conclu en
janvier 2014 entre la société des Philippines, International Container Terminal Services, Inc.
(ICTSI), via sa filiale ICTSI Coopérative UA, et la Société de Gestion Immobilière Lengo
(SIMOBILE), Matadi Gateway Terminal est entré en exploitation initiale à la mi-juin 2016 avec
un poste à quai. Le 31 Mars 2017, l’ouvrage a été complété avec l’incorporation d’un deuxième
poste à quai pour une longueur de quai totale de 350 m, capable de traiter des navires de 12 000
EVP et 350 000 tpl, en deux services simultanés.

Le port MGT a une capacité actuelle de manutention de conteneurs de 175.000 EVP/an

avec un terminal de 10 hectares incorporant un parc d’entreposage de 6 hectares. Fin 2019,
l’opérateur du terminal à conteneurs a décidé de passer à la phase 2 de son expansion, qui va
 108

permettre à ce port de doubler sa capacité de traitement de conteneurs pour passer de 200 000
EVP à 400 000 EVP. En investissant sur le terminal, l’opérateur souhaite faire de Matadi
Gateway Terminal l’entrée naturelle vers la mégalopole de Kinshasa.

Cette deuxième phase des travaux comprend l’extension du quai de 350 m linéaires à
500 m, offrant la possibilité de faire accoster simultanément deux navires de type Wafmax (4
500 EVP). La surface de stockage passera à 10,5 hectares. Avec ces infrastructures, le
concessionnaire du terminal va investir dans de nouveaux moyens de manutention et des
équipements informatiques. Deux portiques viendront appuyer les opérations des trois grues
mobiles actuelles. Des engins de parc viendront améliorer les opérations sur l’aire de stockage.
Le système informatique sera étendu pour une meilleure efficacité et une plus grande fluidité
du trafic, le tout pour un coût additionnel d’investissement d’USD 100 millions. MGT a réalisé
une importante modernisation des opérations portuaires en RDC.

Ce nouveau port se veut un port moderne, il est en plein expansion en augmentant ses
capacités d’exploitation. La SCTP est l’un des actionnaires de ce nouveau port, bien qu’elle ne
détienne qu’une part minoritaire, soit 10%.

S’agissant des ports fluviaux, dans les ports de Kinshasa la SCTP dispose des
capacités suivantes :

 7 grues de quai  10 Remorques

déchargements)  3 Chargeurs grumes
 1 Portique  Quais : 1 560 m
 1 Grue verte  Superficie des entrepôts :
 2 Autogrues 62 788 m2
 7 Elévateurs  Véhicule anti-incendie
 2 Elévateurs

Les ports en RDC sont traditionnellement des ports de service, c’est-à-dire, des ports
où l’autorité portuaire s’occupe également des opérations de manutention portuaire. Ainsi dans
les ports de la SCTP plusieurs services sont organisés, notamment : la police portuaire, le
chargement et déchargement des barges, véhicules routier et ferroviaires, l’entreposage, et
autres. Pour les ports fluviaux de l’intérieur les données suivantes sont présentées :
 109

Tableau 15 : Les capacités des ports fluviaux intérieurs

Entité Position géographique Quais Equipement

Rive gauche fleuve 1 Grue de quai
Gare fluvial/PTF
Congo 2 Elévateurs
1 Grue
Port de KISANGANI Sur axe fleuve Quai : 550 m
2 Elévateurs
MBANDAKA Sur axe fleuve Quai : 403 m
Superficie : 10 524, 70
BUMBA Sur axe fleuve
m2
1 Grue
BANDUNDU Sur axe Kasaï Superficie : 2 668, 06 m2
2 Elévateurs
MANGAI Sur axe Kasaï Quai : 190 m
BENA DIBELE Sur axe Kasaï Quai : 10 m

Source : SCPT

Ces ressources de la SCTP donnent cette dernière des avantages dans certaines
localisations et pour certaines catégories de clients, et plus particulièrement pour les gros
transporteurs.

Pour les ressources financières l’entreprise dispose des faibles capacités de

mobilisation des fonds surtout pour ce qui s’agit de l’autofinancement. L’entreprise recourt
souvent aux emprunts pour apurer son passif social qui est récurrent.

Cette incapacité conduit l’entreprise dans une difficulté de mise à niveau de ses
matériels de manutention. Cette situation occasionne des manques à gagner pour l’entreprise et
risque de faire disqualifié la société de la course.

Une autre faiblesse déplorée est la lenteur des procédures et la multiplicité des services
dans les ports. La procédure est semi informatisé et une grande partie reste encore manuelle.

§3. Synthèse de l’analyse

Dans le présent point nous allons faire la synthèse de l’analyse externe et interne des
activités portuaires de la société commerciale de transports et des ports. Pour y parvenir nous
allons recourir à l’analyse SWOT, laquelle va nous permettre d’appréhender d’une part, les
influences des facteurs externes, en termes d’opportunités et menaces ; d’autre part les capacités
stratégiques de l’entreprise en termes de forces et faibles internes.
 110

Tableau 16 : La synthèse FFOM de la SCTP

Forces
‑ Des potentialités sous exploitées
Opportunités
‑ Montée de l’informatique
‑ Apparitions des technologies plus
performantes
‑ Ouverture au commerce extérieur
‑ La dépendance de la RDC aux
importations et la faible connectivité
des provinces
Faiblesses
‑ Lenteur de la procédure
‑ Mauvais état des équipements
‑ Importance des charges de structures
Menaces
‑ Croissance du transport routier et
aérien
‑ Intensité concurrentielle et entrée des
nouveaux concurrents

De cette analyse nous pouvons relever les combinaisons suivantes :

La société dispose encore des potentialités sous exploitées, notamment pour ce qui
s’agit des capacités d’accueil dans certains ports et la capacité de stockage. Cependant la
dépendance de la RDC aux importations et la faible connectivité des provinces offrent des
potentielles que la SCTP peut exploiter. Pour exploiter ses potentialités la SCTP se doit de
remédier au mauvais état de ses équipements et envisager des contrats avec les transporteurs
fluviaux et maritimes, ainsi que autres entreprise de production, importation et exportation.

Avec cette stratégie la SCTP serait en mesure de faire face à ses concurrents actuels et
les entrants potentiels. Aussi en appliquant des coûts faibles, notamment grâce aux économies
d’échelle induit par l’acquisition des technologies et compétences nouvelles, la SCTP pourra
faire face à la montée des transports routiers et autres.

Enfin en information ses processus du début à la fin, notamment par la mise en place
des logiciels adaptés, elle pourra palier à la lenteur des démarches administratif.

Faute de pouvoir mobiliser des moyens conséquents, la stratégie de la SCTP n’arrive

pas à s’adapter à son environnement.

Section 2 : La stratégie concurrentielle de la SCTP dans la gestion des ports

Dans ce point nous allons présenter la stratégie appliquée par la SCTP dans ses
activités portuaires, il s’agit donc d’appréhender la stratégie concurrentielle de la SCTP dans la
gestion de ports.
 111

Comme nous l’avons signalé dans le deuxième chapitre, deux principales stratégies
concurrentielles s’offrent à l’entreprise dans un segment stratégique et il est pratiquement
difficile de mettre en œuvre toutes les deux stratégies à la fois. Soit l’entreprise recourt à la
stratégie de domination par les coûts ou soit elle recourt à la différentiation.

Au regard des caractéristiques du secteur de transport fluvial, marqué par une forte
influence des charges de structures, il est donc nécessaire pour l’entreprise de générer des
recettes suffisantes capables de lui permettre d’amortir ses coûts de structures.

De par son origine la SCTP occupait une position de monopole, et bénéficiait des
capacités énormes pouvant lui permettre d’accueillir plus de bateaux. Nous pouvons donc
comprendre que la SCTP met en place des stratégies de volume et pour se faire, elle acquit des
équipements pouvant lui permettre d’assoir sa stratégie, notamment les grues, les remorques,
les terres, et autres.

Durant toute la période sous étude, nous pouvons ainsi remarquer que la SCTP est
restée constante dans sa stratégie concurrentielle, c’est-à-dire s’appuyer sur ses capacités pour
exploiter de plus en plus de volume. La stratégie de volume engendre la baisse des coûts et
l’utilisation des économies d’échelle, ce qui ne manifeste pas à la SCTP, à cause de la hauteur
des charges de structures.

Section 3 : Les retombées des stratégies de la SCTP

Nous allons ici présenter quelque chiffre sur l’exploitation des différents ports de la
SCTP qui illustrent les retombées des actions de la SCTP.

Tableau 17 : Volume d’exploitations des ports de la SCTP (en tonnes)

Ports 2015 2016 2017 2018
Matadi 2 911 079,00 2 331 615,00 1 502 618,00 1 440 625,00
Importations 2 478 377,00 1 968 839,00 1 274 128,00 1 200 858,00
Exportations 432 702,00 362 776,00 228 490,00 239 767,00
Boma 186 627,00 135 234,00 118 436,00 100 876,00
Importations 166 998,00 119 093,00 105 704,00 88 500,00
Exportations 19 629,00 16 141,00 12 732,00 12 376,00
Banana 20 387,00 3 528,00 8 339,00 16 154,00
Importations 17 626,00 2 919,00 7 615,00 12 978,00
Exportations 2 761,00 609,00 724,00 3 176,00
Kinshasa 175 133,00 135 184,00 101 562,00 139 727,00
Déchargements 115 494,00 90 147,00 75 124,00 20 744,00
Chargements 59 639,00 45 037,00 26 438,00 118 983,00
Total 3 293 226,00 2 605 561,00 1 730 955,00 1 697 382,00
Source : INS, Op. cit., p.298
 112

Ce tableau nous montre que les volumes d’exploitation des marchandises dans les
différents principaux ports de la société sont en régression. Depuis 2015 l’exploitation est en
chute libre, nous pouvons remarquer une forte baisse en 2017, surtout dans le port de Matadi,
cela s’explique par l’apparition d’un nouveau concurrent plus performant. Nous pouvons bien
illustrer cette décroissance à travers le graphique suivant.

Figure 17 : Evolution des volumes d’exploitation des ports de la SCTP

3 500 000,00

3 000 000,00

2 500 000,00

2 000 000,00

1 500 000,00

1 000 000,00

500 000,00

-
2015 2016 2017 2018

Matadi Boma Banana Kinshasa Total

Le port de Matadi étant le plus gros port de la société, la régression de son exploitation
aura des impacts significatifs sur les recettes de la société.

Le port MGT est à environ 150 kilomètres en amont de l’océan Atlantique. A ce jour,
80% des importations sont manutentionnées au Port MGT, qui a ainsi ravi une large part des
marchés au port de Matadi qui se contente des 20% restants.

Section 4 : Commentaires et conclusion de l’analyse

L’analyse de l’environnement, de la capacité et de la stratégie de la SCTP nous montre

que l’environnement de la SCTP a subi de mutations significatives dans sa structure.
L’environnement fait face à des nouveaux enjeux, notamment la libéralisation des marchés,
l’apparition des nouveaux concurrents, la montée des transports routier et aérien et bien
d’autres.

La stratégie de la SCTP est restée constante bien que les enjeux environnementaux ont
pu évoluer. Cependant la SCTP ne dispose plus assez de capacités pour faire face à ses
 113

nouveaux enjeux et bien assoir sa stratégie. Les capacités sur lesquelles elle s’appuyait autrefois
ne sont plus en état de lui permettre d’obtenir un avantage concurrentiel qui soit à la fois décisif,
durable et défendable.

Par conséquent à l’état de l’évolution de son environnement et à la faiblesse de ses

capacités, les retombés sur la performance économique de la société sont néfastes. La SCTP
perd en termes de compétitivité, une grande partie de la demande est orientée vers la
concurrence. Cette situation est très remarquée dans les ports maritimes et plus particulièrement
le port de Matadi pour lequel une concurrence de taille a fait apparition en 2016. Les statistiques
de la SCTP le montrent clairement.

Cette observation se rallie à celle du professeur Mabi Mulumba dans son diagnostic
des entreprises relevant du portefeuille de l’Etat.

Section 5 : Recommandations

Au regard des constants faits dans notre analyse nous avons pu remarquer que la
stratégie de la SCTP est de réaliser plus de volume, donc une stratégie de domination par les
coûts, cependant les capacités pouvant lui permettre de bien tirer profit de cette stratégie ne sont
plus en bon état. Il est donc nécessaire pour la SCTP de moderniser ses équipements et de lancer
des nouveaux investissements pour lui permettre de bien faire face aux nouveaux enjeux de
l’environnement.

Par ailleurs, nous avons aussi pu relever les difficultés de la SCTP à mobiliser les
ressources financières nécessaires pour lancer ces investissements. Il revient donc aux
actionnaires de mettre des moyens à la disposition de la SCTP afin de lui permettre d’atteindre
les objectifs à la fois économique et stratégique assignés à cette société.

Conclusion partielle

L’objectif du présent chapitre était d’aborder le vif de notre analyse. A cet effet nous
avons tour à tour analysé l’environnement des activités portuaires de la SCTP, présenté la
stratégie concurrentielle de la SCTP dans les activités portuaires et les retombés de la
combinaison de ces deux premieres variables en termes de compétitivité de l’entreprise.

Nous avons pu constater que l’environnement a une influence positive sur les activités
portuaires de la SCTP en lui offrant des opportunités, mais cet environnement présente
 114

également des influences négatives qui présentent des menaces pour la société. Ce constant
confirme donc notre première hypothèse.

Pour sa part, au regard de l’importance des charges de structures dans les activités
portuaires, notamment pour l’amortissement et entretiens des équipements de manutentions, la
SCTP met en place des stratégies de volume pouvant lui permettre d’étaler ses charges de
structure grâce au niveau d’activité. Cette stratégie tient également du fait des objectifs
stratégiques assignés à la SCTP par ses actionnaires, dont l’Etat congolais, à l’origine de sa
création. Cela confirme notre deuxième hypothèse.

Malheureusement la performance économique n’est pas au rendez-vous. La

compétitivité de la société est en régression. Cette situation s’explique largement par l’évolution
de l’environnement des activités portuaires en République Démocratique du Congo. Face à cet
environnement devenu très concurrentiel, la stratégie concurrentielle de la SCTP ne lui permet
plus de garder sa position de leader à cause de la faiblesse de ses capacités stratégiques,
notamment les équipements et matériels de manutention. Cette observation vient alors
confirmer notre troisième hypothèse.

Cette analyse s’est inscrite dans la démarche du paradigme SCP, à cela nous avons pu
observer que l’environnement appréhendé ici en termes d’intensité concurrentielle et autres,
exerce une influence sur les activités portuaires de la SCTP. La SCTP de son côté est restée
constante dans sa stratégie concurrentielle, elle n’a donc pas modifié son comportement. Elle
pratique la stratégie de volume qu’elle a toujours appliqué pendant qu’elle était en situation de
quasi-monopole. Cependant les capacités qui lui permettaient d’assoir autrefois cette stratégie
ne sont plus en mesure de lui permettre de garder son leadership d’autrefois, au pire, ces
capacités se dégradent.

Face à cette situation il est donc normal que la compétitivité de la SCTP se dégrade,
cela surtout à cause de l’avènement de Matadi Gateway Terminal, un nouveau port qui se veut
plus moderne. Quelques recommandations ont été formulées à l’endroit des autorités de ladite
société et de l’actionnaire principal et unique qui est l’Etat congolais.
 115

CONCLUSION

Nous voici arriver au terme de notre dissertation scientifique. Le sujet de ce travail est
« l’analyse de la performance économique de la stratégie concurrentielle de la Société
Commerciale des Transports et des Ports dans la gestion des ports ; de 2010 à 2018 ». La
question au cœur de cette analyse était de savoir quelles étaient les retombées de la stratégie
concurrentielle mise en place par la SCTP dans la gestion des ports. Cette problématique a été
systématisée en trois questions de recherche suivantes :

- Comment l’environnement influence-t-il la marche des activités portuaires de la SCTP

s.a.r.l ?
- Quelle et la stratégie concurrentielle mis en place par la SCTP s.a.r.l pour faire face à
son environnement ?
- Cette stratégie est-elle adaptée à l’état de l’environnement de la SCTP? Quelles en sont
les retombées sur la compétitivité de la SCTP s.a.r.l ?

Pour bien mener notre dissertation, nous avons divisé le travail en quatre chapitres,
regroupés en deux grandes parties. La première partie a explicité les concepts clés de notre
analyse ainsi que notre cadre théorique de référence. La deuxième partie nous a servi de cadre
pratique dans lequel nous avons présenté d’abord notre champ d’analyse qui est la Société
Commerciale des Transports et des Ports, ensuite nous avons effectué notre analyse. Ces
analyses nous ont permis d’établir un diagnostic stratégique des activités portuaires de la SCTP,
appréhender la stratégie concurrentielle mis en place par la SCTP et enfin appréhender les
retombés de cette stratégie en termes de compétitivité.

Grace à l’approche et méthode systémique à travers laquelle nous avons appréhendé

les influences de l’environnement sur le système qui est la SCTP ; ainsi que la technique
documentaire et l’interview, nous avons pu atteindre notre objectif. Ce qui nous a amené à
obtenir les résultats qui ont confirmé nos trois hypothèses de départ. Des recommandations ont
été ensuite reformulées à l’endroit des dirigeants et de l’actionnaire de cette grande société du
portefeuille de l’Etat. Entre autre la mobilisation des ressources nécessaire pouvant permettre à
l’entreprise d’acquérir et de moderniser les capacités stratégiques qui vont lui permettre de bien
assoir sa stratégie de volume.
 116

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages
1. BALLAND S. – BOUVIER A., Management des entreprises en 24 fiches. DUNOD,
Paris, 2008.
2. BRULHART F. – FAVOREU C., Management d’entreprise. Dunod, Paris, 2016
3. CHANDLER A., Stratégies et structures de l’entreprise, Editions d’organisations, Paris,
1989
4. CORHAY A. – MBANGALA M., Fondements de gestion financière. 2ème éd,
Université de liège, 2007
5. De ROSNAY J., Le macroscope, vers une vision globale. Seuil, Paris, 1975.
6. DESREUMAUX A. – LECOCQ X., et ali, Stratégie, Dalloz, Paris, 1993
7. F. LEROY, Les stratégies de de l’entreprise, 2ème éd., Dunod, Paris, 2004
8. GARIBALDI G., Analyse Stratégique. 3ème éd., Edition d’organisations, Paris, 2008
9. HALFER J.P., – KALIKA M., et ali, Management stratégique, 9ème éd., Vuiberbt, 2013
10. JOHNSON G. – SCHOLES K., Stratégique, Publi-Union Editions, Paris, 2000
11. KALOMBAYI W., Comptabilité générale, Conforme au système comptable OHADA.
Feu Torrent, 2016
12. KHEMKHEM A., La dynamique de contrôle de gestion. Dunod, Paris, 1976
13. Kisangani F., historical dictionary of the Democratic Republic of the Congo.
14. PORTER M., Avantage concurrentiel, Comment devancer ses concurrents et maintenir
son avance. Dunod, Paris, 2003
15. PORTER M., Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et
de la concurrence dans l’industrie. Economica, Paris, 1999
16. Strategor, Politique générale de l’entreprise. 4ème éd., Dunod, Paris
17. TREGROE B. – ZIMMERMAN J., Top management strategy. Simon & Schuster, 1980

II. Notes de cours

1. KUKATULA O., Economie industrielle. Cours inédit, M2 EFGE, UCC, Kinshasa, 2021
2. MAKUNZA E., Contrôle de gestion et Audit. Cours inédit, M2 FED, UCC, Kinshasa,
2021
3. NGALAMULUME G., Analyse de l’Environnement de l’Entreprise. Cours inédit, M1
FBA-EFGE, UCC, Kinshasa, 2020.
4. OKANA J., Politique d’entreprise, Cours inédit, M2 FED, UCC, Kinshasa, 2021
5. OKANA J., Principes généraux de management. Cours inédit, L3 FED, UCC, Kinshasa,
2017
6. OMANGA A., Marketing stratégique international. Cours inédit, M2 EFGE, UCC,
Kinshasa, 2021
7. OPANGA V., Méthode de recherche en sciences sociales et initiation à la recherche
scientifique. Cours inédit, L2 FED, Cours inédit, UCC, Kinshasa, 2018
8. RAMAZANI J.P., Théorie des organisations. Cours inédit, M1 FED, UCC, Kinshasa,
2020
 117

III. Mémoires et travaux de recherche

1. AMINA SADIK - M. SIDI MOHAMED RIGAR, Performance Financière et

Performance Environnementale: (Cas des entreprises cotées certifiées ISO14001),
Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, Numéro 6 : Septembre 2018, pp.441
2. Bernard J. – Torre A., L'énigme du chaînon manquant, ou l'absence des stratégies dans
les vérifications empiriques du paradigme S.C.P, Revue d'économie industrielle, Études
empiriques, vol. 57, 1991
3. MAGELA E.M., Le bon fonctionnement des entreprises publiques comme facteur du
développement, cas de l'office national de transports (ONATRA). Travail de fin de
cycle inédit, UNIKIN, 2008
4. NGALULA KADIMA A., Appréciation de la performance financière des entreprises
publiques à travers leurs paramètres financiers ; cas de la REGIDESO S.A de 2005 à
2010. Mémoire inédit, UNIKIN, 2012.

IV. Rapports et Articles

1. BCC, Rapport annuel 2019

2. INS, Annuaire statistique 2020
3. Journal officiel de la République Démocratique du Congo, Statuts des sociétés
commerciales, Numéro spécial, 29 décembre 2010
4. Ministère des Infrastructures, Travaux Publics ET Reconstruction, Projet d’élaboration
du plan directeur des transports urbains de la ville de Kinshasa, avril 2019

V. Webographie

1. Ecophare.fr/?p=71
2. http://www.tifwat.com/wp-content/uploads/micro-macro-environnement-
entreprise.png
3. https://perspectives-cblacp.eu/les-ports-de-la-republique-democratique-du-congo/
4. https://www.researchgate.net/figure/Performance-triangle-Hubault-1998-La-
pertinence-symbolise-ici-la-coherence-entre-les_fig1_298897623
5. https://www.sctp-sa.org/?page_id=173
6. https://zoom-eco.net/economie/rdc-mabi-mulumba-fait-le-diagnostic-de-la-
gouvernance-des-entreprises-du-portefeuille-de-letat/
7. www.weboutside.be
 118

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE ............................................................................................................................... i
DEDICACE ................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iv
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
0.1. Etat de la question ............................................................................................................... 1
0.2. Problématique...................................................................................................................... 3
0.3. Hypothèses .......................................................................................................................... 6
0.4. Méthodologie de la recherche ............................................................................................. 6
0.4.1. Méthodes ................................................................................................................... 7
0.4.2. Techniques ................................................................................................................ 7
0.5. Choix et intérêts du sujet ..................................................................................................... 8
0.6. Délimitation de l’étude ........................................................................................................ 8
0.7. Canevas ............................................................................................................................... 8
CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ............................................................................ 10
CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET SON ANALYSE ................. 11
Section 1 : ENTREPRISE ........................................................................................................ 11
§1. Définition .................................................................................................................... 11
a) Approche économique : Entreprise, une unité économique .................................. 12
b) Approche sociologique : Entreprise, une organisation humaine et sociale............ 12
c) Approche systèmique : Entreprise, un système ouvert .......................................... 13
§2. Missions et Objectifs de l’Entreprise .......................................................................... 14
§3. Typologie et Classification des Entreprises ................................................................ 15
3.1. Classification économique ..................................................................................... 15
a) Selon le secteur économique .............................................................................. 15
b) Selon la nature d’activité .................................................................................... 16
c) Selon la branche d’activité ................................................................................. 16
d) Selon la taille ...................................................................................................... 17
3.2. Classification juridique .......................................................................................... 18
a) Entreprise publique – Entreprise privée ............................................................. 18
 119

b) Entreprise individuelle – Entreprise sociétaire................................................... 18

Section 2 : ENVIRONNEMENT D’ENTREPRISE ................................................................ 19
§1. Définition .................................................................................................................... 19
§2. Types d’Environnement de l’Entreprise ..................................................................... 20
2.1. Environnement interne – Environnement externe .................................................. 20
2.2. Environnement spécifique – Environnement global .............................................. 20
§3. Etats de l’environnement d’entreprise ........................................................................ 21
Section 3 : ANALYSE STRATEGIQUE ................................................................................. 22
§1. Définition .................................................................................................................... 22
§2. Diagnostic Externe de l’Entreprise ............................................................................. 22
2.1. Le modèle PESTEL ................................................................................................ 23
2.2. Le diamant de PORTER ......................................................................................... 26
2.3. Le modèle de cinq forces concurrentielles ............................................................. 27
2.4. La courbe de vie ..................................................................................................... 30
§3. Le Diagnostic Interne de l’Entreprise ......................................................................... 32
3.1. Evaluation de la capacité stratégique ..................................................................... 32
3.2. Analyse fonctionnelle : Chaîne de valeur .............................................................. 36
§4. La synthèse FFOM ...................................................................................................... 40
Conclusion partielle.................................................................................................................. 43
CADRE PRATIQUE................................................................................................................ 46
CHAPITRE II : STRATEGIE D’ENTREPRISE, PERFOMANCE ET PARADIGME SCP . 47
Section 1 : STRATEGIE D’ENTREPRISE ............................................................................. 47
§1. Définition .................................................................................................................... 47
§2. Niveau de la stratégie et Prise de décision dans l’entreprise ...................................... 49
§3. Démarche de la stratégie ............................................................................................. 51
3.1. Choix stratégique.................................................................................................... 53
3.1.1. Les différentes stratégies possibles .................................................................. 53
3.1.2. Evaluation de la stratégie ................................................................................. 60
3.2. Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie ....................................... 65
§4. Prismes stratégiques .................................................................................................... 66
Section 2 : PERFORMANCE D’ENTREPRISE ..................................................................... 68
§1. Définition .................................................................................................................... 68
§2. Types de performance ................................................................................................. 69
 120

a. Performance financière .......................................................................................... 69

b. Performance économique....................................................................................... 69
c. Performance sociétale ............................................................................................ 70
d. Performance stratégique et concurrentielle ............................................................ 70
§3. Critères de performance .............................................................................................. 70
§4. Indicateurs de performance économique .................................................................... 72
Section 3 : PARADIGME STRUCTURE – COMPORTEMENT – PERFORMANCE ......... 75
§1. Présentation ................................................................................................................. 75
§2. Composantes du modèle ............................................................................................. 76
2.1. Structure ................................................................................................................. 76
2.2. Comportement ........................................................................................................ 77
2.3. Performance ........................................................................................................... 78
§4. Critiques et limites du modèle .................................................................................... 78
Conclusion partielle.................................................................................................................. 80
CHAPITRE III : LA SOCIETE COMMERCIALE DE TRANSPORT ET DE PORTS......... 81
§1. Présentation ........................................................................................................................ 81
§2. Situation géographique ....................................................................................................... 81
§3. Historique ........................................................................................................................... 81
3.1. Réforme de 1952 ........................................................................................................ 82
3.2. Réforme de 1971. ....................................................................................................... 82
3.3. Réforme de 1991. ....................................................................................................... 83
3.4. Réforme de 2010 ........................................................................................................ 83
§4. Situation juridique .............................................................................................................. 84
§5. Objets et activités ............................................................................................................... 84
§6. Organisation structuro-fonctionnelle .................................................................................. 87
6.1. Le conseil d’administration........................................................................................ 87
6.2. Le collège des commissaires aux comptes................................................................. 88
6.3. Structure fonctionnelle ............................................................................................... 89
Conclusion partielle.................................................................................................................. 91
CHAPITRE IV : PERTINENCE DE LA STRATEGIE CONCURRENTIELLE DE LA SCTP
DANS LA GESTION DES PORTS......................................................................................... 92
Section 1 : Analyse stratégique de la SCTP ............................................................................. 92
§1. Analyse externe ........................................................................................................... 93
1.1. Analyse PESTEL de la SCTP ................................................................................ 94
 121

1.2. Le cycle de vie du secteur de transport .................................................................. 99

1.3. Analyse sectorielle : Modèle de cinq forces de M. Porter.................................... 100
§2. Analyse interne : Analyse de la capacité stratégique ................................................ 105
2.1. Port de Matadi ...................................................................................................... 106
2.2. Port de Boma ........................................................................................................ 107
2.3. Etalonnage : Matadi Gateway Terminal ............................................................... 107
§3. Synthèse de l’analyse ................................................................................................ 109
Section 2 : La stratégie concurrentielle de la SCTP dans la gestion des ports ....................... 110
Section 3 : Les retombées des stratégies de la SCTP ............................................................. 111
Section 4 : Commentaires et conclusion de l’analyse ............................................................ 112
Section 5 : Recommandations ................................................................................................ 113
Conclusion partielle................................................................................................................ 113
CONCLUSION ...................................................................................................................... 115
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 116
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 118