Université de Jendouba

Faculté des sciences juridiques économiques et de gestion de Jendouba

Projet de fin d’étude

Pour l’obtention de diplôme la licence en comptabilité

CALCUL DES COUTS: CAS DE LA SOCIETE

« CLN »
ENTREPRISE D’ACCEUIL

Période « « du 01/07/2021 AU 31/08/2021

Elaboré par : Encadré par :

ARIJ AOUADHI Mme Safa Lazzem

Année universitaire 2021-2022

 REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens tout d’abord je tiens à remercier mon encadrant

MR. NAAIM TORKHANI, pour ses efforts, ses précieux conseils et pour sa qualité
humaine qu’on a toujours appréciée et respectée.

Je tiens à remercier également mon maitre de stage dans la société Centrale Laitière du
NordMR. MOURAD JLASSI, pour m’avoir accepté tout au long de cette expérience et
ainsi que toute l’équipe de la société qui m’a aidé avec beaucoup de patience.

Mes remerciements vont également à tous les membres du jury pour avoir accepté
d’évaluer et de juger ce travail.

Je tiens aussi à remercier tous ceux qui m’ont aidé durant ce travail en mettant à ma
disposition leurs temps et de leurs connaissances pour faire un rapport acceptable

ARIJ AOUADHI
 DEDICACE
J’ai un grand plaisir de dédier ce modeste travail :
A mes parents que je n’oublierais jamais leurs sacrifices, leurs
amours et leurs aides pour avancer dans la vie.
A mes frères.
A mes enseignants.
A mes amies.
A tous ceux qui m’aident et m’aiment
ARIJ AOUADHI
 SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................................1

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE CENTRALE LAITIERE DU

NORD..............................................................................................................................................2

Section 1- Historique de la société « CLN »...............................................................................2

Section 2- Evaluation de la société..............................................................................................7

CHAPITRE 2 : LES METHODES DE CALCULS DES COÛTS DE LA COMPTABILITE

ANALYSTIQUE...........................................................................................................................16

Section 1-Généralités sur la comptabilité analytique.................................................................16

Section 2- les principales méthodes de calcul des coûts............................................................20

CHAPITRE 3 : CALCUL DES COÛTS SELON LA METHODE DE COÛT COMPLET ET LA

METHODE ABC...........................................................................................................................30

Section 1-Le déroulement du stage............................................................................................30

Section 2- Le Cadre pratique.....................................................................................................31

Conclusion générale.......................................................................................................................44
 Liste des figures

Figure 1 : la société centre laitière du Nord.....................................................................................3

Figure 2 : les produits du CLN........................................................................................................4

Figure 3: organigramme de la société CLN.....................................................................................6

Figure 4 : Principaux avantages de la CAG...................................................................................18

Figure 5 : Résultat de la CAG........................................................................................................20

Figure n°6 : Traitement des charges selon la méthode du coût complet.......................................21

Figure N°7- Traitement des charges selon la méthode ABC.........................................................25

Figure N°8- traitement des charges selon la méthode d’imputation rationnelle............................27

Figure 9 : Processus de fabrication du produit « crème fraîche»...................................................32

 Liste de tableaux

Tableau 1 : Fiche technique de la société CLN...............................................................................3

Tableau 2 : Gamme des produits de la société CLN........................................................................4

Tableau n°3 :L’analyse SWOT......................................................................................................13

Tableau n°4 : Les charges directes................................................................................................33

Tableau n°5 : Les charges indirectes.............................................................................................33

Tableau n°6 : Dotation aux amortissements..................................................................................34

Tableau n°7 : Charges de personnel..............................................................................................35

Tableau n°8 : Services extérieurs...................................................................................................35

Tableau n°9 : Autres services extérieurs........................................................................................35

Tableau n°10 : Fournitures affectées.............................................................................................35

Tableau 11 : Clés de répartition primaire des charges indirectes..................................................35

Tableau 12 : Tableau de répartition primaire des charges indirectes............................................36

Tableau 13 : Clés de répartition secondaire...................................................................................37

Tableau 14 : Répartition secondaire..............................................................................................37

Tableau 15 : Calcul du coût de l’unité d’œuvre.............................................................................38

Tableau 16 : Tableau de répartition des charges indirectes...........................................................38

Tableau 17 : Coût d’achat de « LAIT » (QTE =719970 litres)....................................................39

Tableau n°18 :Les autres charges directes d’approvisionnement..................................................39

Tableau 19 : Coût de production du produit « Crème fraîche » (QTE = 5000 kg).......................39

Tableau n°20 :Les autres charges directes de production..............................................................40

Tableau 21 : Coût de revient du produit « crème fraîche »...........................................................40

Tableau 22 : Résultat analytique du produit « crème fraîche ».....................................................40

Tableau 23 : Coût d’achat de Lait (QTE=719970 litres)...............................................................41

Tableau 24 : Coût de production crème fraîche(QTE 5000 kg)....................................................41

Tableau 25 : Coût de revient..........................................................................................................42

Tableau 26 : Résultat analytique....................................................................................................42

Tableau n°27 :L’écart entre la méthode du coût complet et la méthode ABC en terme de résultat
.......................................................................................................................................................42

Tableau 28 : comparaison entre méthode de coût complet et méthode ABC................................43

 INTRODUCTION GENERALE

L’industrie laitière joue un rôle primordial dans l’économie Tunisienne en termes d’emplois
direct et indirect et se rattache fortement au secteur d’élevage qui représente une composante
importante dans la production agricole à l’échelle nationale.
La société « Centrale Laitière du Nord » de Bou Salem où on a effectué notre stage, ne cesse
d’étaler des efforts pour améliorer la qualité et la quantité de ses produits laitiers en mettant en
place un système de comptabilité analytique de gestion lui permettant la connaissance exacte des
coûts de ses produits et le meilleur choix de la méthode de calcul des coûts et coût de revient .
Dans ce contexte et dans le cadre de notre étude en vue de l’obtention de la LICENCE EN
comptabilité, nous avons l’occasion d’effectuer notre stage de fin d’études au sien de cette
société. Au cours de notre stage, on a orientées vers la direction de comptabilité ce qui nous
permis d’enrichir nos connaissances comptables et rapprocher les connaissances théoriques et
académique que nous avons acquises en études avec la réalité pratique de l’activité économique.
Notre stage était donc une vraie occasion pour découvrir l’aspect pratique de la comptabilité, ce
qui nous a amené à rédiger un rapport récapitulatif traitant en particulier le calcul des coûts et de
coût de revient.
Notre problématique est la suivante : Quelles sont les principales méthodes proposées par la
comptabilité analytique de gestion pour calculer les coûts et le coût de revient ?
Ce rapport sera traité en trois chapitres qui reflètent la démarche que nous avons adoptée pour le
développement de ce rapport.
Le premier chapitre sera consacré à la présentation de la société « centrale laitière du nord »,son
secteur d’activité et ses différents départements.
Dans le second chapitre, nous exposerons les principales méthodes traditionnelles et modernes de
calcul des coûts.
Le troisième chapitre traitera notre cas pratique, de calcul des coûts du produit « CREME
FRAÎCHE» selon la méthode de coût complet et méthode ABC.
 CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA
SOCIETE CENTRALE LAITIERE DU NORD

Introduction :

Suite à la révolution industrielle et l’apparition des nouvelles technologies, le secteur de

l’industrie a connu une révolution et un développement remarquable. Le secteur agroalimentaire
est l’un de ces secteurs industriels et se considère parmi les secteurs moteurs de l’économie
tunisienne. La société « Centrale Laitière du Nord » (CLN) est l’une des grandes sociétés
appartenant à ce secteur d’activité.

L’objectif de ce chapitre est de présenter cette société tout en mettant l’accent, dans une première
section, sur l’importance de son secteur d’activité. La deuxième section sera consacrée à la
présentation générale de la société avant d’exposer dans la troisième section ses différents
départements.

Section 1- Historique de la société « CLN »

La société « Centrale Laitière du Nord »(CLN) est une filiale du groupe DELICE qui est un
groupe Tunisien d’industrie agroalimentaire. C’est une unité anonyme par le statut et par la loi en
vigueur en Tunisie. La CLN est spécialisée dans la fabrication d’une série différée des produits
laitiers(Production du lait, beurre, crémé fraîche, jus delisso…). La société dispose d’un effectif
total de 250agents permanent et 115ouvrières d’une manière occasionnel. Elle se considère parmi
les plus grandes entreprises agroalimentaires en Tunisie, et vise à réaliser le développement
durable et régional. La CLN a été créée en mai 1986 à un capital social de 3 000 000 DT, divisé
en 30 milles actions de valeur nominale égale à 100 DT. Son capital a connu par la suite plusieurs
augmentations dont la première a eu lieu en 1996. Cette augmentation s’est élevée à 9 000 000DT
et a été faite par incorporation des réserves et distributions d’actions gratuites ; opération qui a
consolidé la situation de la société puisque les réserves capitalisées vont devenir intangibles et
augmenter le gage des créancier, vu qu’auparavant sur le plan financier, elles étaient toujours
susceptible d’être distribuées.
Son Chiffre d’affaires a évolué en passant de 9,5 millions de dinars en 2005 à 11,5 millions de
dinars en 2008, 14,5 millions de dinars en 2009, 17,5 millions de dinars en 2012 et 32 millions
de dinars en 2017.

Figure 1 : la société centre laitière du Nord

1.1Identification de la société

La fiche technique de la société CLN est récapitulée par les informations figurant dans le tableau
suivant :

Tableau 1 : Fiche technique de la société CLN

Nom de la société Centrale laitière du nord CLN
Directeur Générale Adjoint TORKI ABIDI
Adresse RTE DU TUNIS KM 4 ERROUMENI BOUSALEM
Taille Grande Moyenne Entreprise
Date de création Mai 1978
Forme juridique Société Anonyme (SA)
Siège social Immeuble la Dôme deuxième étape rue de lac Léman
1053 Berge du LAC Tunis
Activité de l’entreprise Industrie agroalimentaire
Tél (216)78616111/(216)71282514/(216)71286648
Email CLNMarketing@yahoo.fr
Code postal 8170
1.2 Gamme des produits de la société :
La CLN est spécialisée dans la fabrication, la transformation et la commercialisation de tous les
produits de la marque DELICE présentés dans le tableau ci-après.
Tableau 2 : Gamme des produits de la société CLN
Désignation Unités
Lait uht DELICE Salim PQ 1L
Lait uht DELICE PQ 1L
Crème fraîche PQ 18CL
Beurre conditionné 100 gr KG
Beurre conditionné 200gr KG
Beurre Vrac KG
DELISSO chocolat 200ml PQ

Figure 2 : les produits du CLN

1.3. L’organigramme et la structure de la société
D’une manière générale, l’organigramme de la société est une présentation de la structure
organisationnelle d’une entreprise il donne une visibilité sur le rôle de chacun ou de la stratégie
de la société. L’organigramme doit simplifier des liens hiérarchiques ou fonctionnels et des
niveaux de responsabilité des postes au sein d’une organisation.
L’organigramme de la société CLN se présente comme suit :
 Direction Générale

Service Audit

Direction industrielle Direction Direction contrôle Direction Direction Direction Direction

logistique de gestion Financière & Achat Ressource informatique
Comptable Humaine
Direction Direction
Production Technique Direction Hygiène Direction
&Sécurité Direction Qualité
APPRO LAIT

Service Assurance
qualité

Figure 3: organigramme de la société CLN

Section 2- Evaluation de la société
On va entamer dans cette section les différents services de la Centrale Laitière du Nord ainsi
que leurs fonctionnement au sein de ladite société, en analysant d’une côté les forces et les
faiblesses de l’entreprise et d’une autre côté, les opportunités et les menaces de la CLN à
travers l’analyse SWOT.

2.1. Le fonctionnement des principaux services

2.1.1 Direction générale

La direction générale est considérée parmi les directions les plus importantes dans la société.
Elle est tenue d’organiser et de coordonner le travail de toutes les autres directions de
l’entreprise à travers l’organisation des réunions régulières traitant les problèmes rencontrés
au sein de chaque direction.

La direction générale d’une entreprise (DG) est un organe directif. Il donne les orientations
stratégiques de l’entreprise, coordonne les responsables de services et gère les difficultés. Il
prend position sur des sujets tels que les finances, le marketing, la politique sociale et
commerciale ou la gestion du personnel. Son rôle premier est de préparer l’avenir de la
société. Il fonctionne avec un directeur général (DG) qui peut être président directeur
général (PDG) s’il fait aussi partie du conseil d’administration (CA).

2.1.2. Direction technique

La direction technique est composée de deux services à savoir le service production et le

service maintenance.

 Service production

Le service production assure toutes les opérations techniques liées à la fabrication des
produits.

La fonction de production est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein
des entreprises.

Son importance est évidente : sans le produit, les autres fonctions n’ont pas de justification,
et la défaillance ou la performance insuffisante de la production peuvent en très peu de
temps anéantir les efforts des autres fonctions.
 En effet, cette fonction a pour principale mission d’assurer la mise à disposition du marché,
en temps voulu, des produits que l’entreprise a décidé de développer, vendre,
commercialiser dans le cadre des spécifications acceptées et pour un coût qui permette de
dégager une marge suffisante pour couvrir l’ensemble des autres coûts de l’entreprise.

Pour réaliser sa mission, la fonction de production a besoin de se doter de moyens humains,

matériels et financiers nécessaires à son fonctionnement.

De plus, elle se caractérise par une organisation particulière qui lui permettant d’agencer les
moyens mis à sa disposition et de structurer ses relations avec les autres unités de
l’entreprise.

Le processus de fabrications des produits laitiers de la société CLN nécessite un contrôle de

qualité à travers des examens physicochimiques permettant de s’assurer de la qualité de lait
et à travers des tests Bactériologiques, ces tests s’effectuent dans un laboratoire.

 Service maintenance

Ce service est assure la maintenance, l’entretien et la réparation des machines de production

des produits laitiers, et des véhicules de la société.

Un service de maintenance peut également être amené à participer à des études d'amélioration
du processus industriel, et doit, comme d'autres services de l'entreprise, prendre en
considération de nombreuses contraintes comme la qualité, la sécurité, l'environnement, le
coût.

La maintenance sert principalement à prévenir les dysfonctionnements qui pourraient affecter

la cadence de production. La maintenance est un sujet très vaste qui contient différents
niveaux de complexité en fonction de la difficulté

2.1.3. Direction logistique

Ce service est responsable de l’état des stocks de produits finis, et assure donc le contrôle des
quantités sorties (commandes..), et des quantités entrées en stock (production)

Le Directeur Logistique est le directeur de l'ensemble de la logistique de tous les sites du

Groupe. Il couvre ainsi l'ensemble des magasins composants et produits finis, et tous les flux
intra et inter sites. Il peut, de fait, manager des Directeurs ou Responsables Logistique site.
Il est chargé de concevoir et d’organiser les stratégies logistiques dans le but d’assurer le
cheminement d’un produit depuis sa production jusqu’à sa distribution avec un souci constant
d’optimisation du triptyque qualité/coûts/délais. Il décide de l’éventuelle externalisation du
stockage et des transports. Il gère les relations avec les prestataires.

2.1.4 Service financière et comptable

Cette direction est constituée essentiellement par le service comptabilité et le service

informatique

 Le service de comptabilité

Ce service est chargé de l’enregistrement des opérations de vente, d’achat et de règlement à

travers les logiciels ERP (entreprise ressource planning), JDE (entreprise one), FRP (Financial
ressource planning) et QLIKVIEW (logiciel de reforming et prise de décision).

Ce service est chargé également des opérations de caisse, de facturation, de la comptabilité

fournisseurs, de la comptabilité clients et des opérations diverses.

La principale tâche du responsable de la comptabilité est d'enregistrer toutes les transactions

économiques qui ont lieu au sein de l'entreprise. Il est à noter que les revenus et les dépenses
de la société devront être enregistrés avant la fin de l'année.

Le comptable ou le service comptabilité a pour rôle de :

 Établir un budget de trésorerie,
 Calculer les impôts et faire les déclarations fiscales,
 Établir les salaires,
 réaliser des prévisions budgétaires
 Analyser le bilan et le compte de résultat
 Etc.
En fonction du volume de l’entreprise, le service comptable peut avoir plusieurs composition:
Pour une entreprise de grande taille le service peut se composer de:
 Un directeur financier
 d’un chef comptable
 des responsables de services
 des collaborateurs
 Et d’un trésorier
 Pour une entreprise de petite taille, la composition est plutôt simple. Pour un service,
nous aurons besoin de:
 Un chef comptable
 des collaborateurs
 Et d’un trésorier
 Service informatique

L’informatique est aujourd’hui indispensable, non seulement pour les particuliers, mais aussi
pour les entreprises. Toutes les entreprises disposent de nombreux ordinateurs et de plusieurs
serveurs à la disposition de leurs salariés. Les outils et les appareils informatiques sont de plus
en plus puissants et performants. Ces outils permettent d’améliorer considérablement
l’exécution des tâches en favorisation la collaboration et le partage des données entre les
différentes équipes / services.

Le service informatique est tenu d’enregistrer, le jour au jour, toutes les opérations d’entrées-
sorties du magasin ou de différents ateliers, et de traiter toutes les informations recueillies
pour être diffusées aux autres services.

 Service de ressource humaine

La Direction des ressources humaines est chargée de tenir à jour un dossier du personnel.
C'est une mission centrale puisqu'elle permet de faciliter les échanges entre la direction et les
salariés. C'est pour cette raison que le service RH intervient au moment de l'embauche, en
établissant les contrats de travail

Ce service assure le bon fonctionnement de la politique de travail de la société et le contrôle

des différents services afin que les taches soient claires pour chacun des employés. Il analyse
aussi les besoins humaines de la société et assure le suivi administratif des salariés (paie,
maladie, formation, congé).

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l'organisation, tout en s'épanouissant.

 Secrétariat

Le secrétaire est un métier de bureau qui consiste à s'occuper, pour le compte d'un autre
employé ou agent, de son courrier, de ses communications téléphoniques, de la rédaction
des comptes rendus de réunions, de la gestion de son emploi du temps. Il allège de certaines
activités notamment en contribuant à l'organisation de ses actions, etc.

Le secrétariat assure le classement des archives ainsi que la réception et la transmission des
courriers.

 Service personnel

Le rôle de ce service est de recruter et de suivre des ouvriers et des cadres .Ceci dépend des
besoins des autres services.

Le service du personnel exerce des activités multiples et variées, l’entreprise adapte, dans son
organigramme, une structure du service du personnel qui correspond à l’importance accordée
à chacune de ces activités.

L'administration du personnel s'occupe activement de la relation entre les employés et

l'entreprise. Elle comprend toutes les tâches administratives et de routine relatives
au personnel, à son recrutement, aux éventuelles démissions et à la gestion des traitements et
salaires.

2.1.5. Direction de qualité

Cette direction contrôle la qualité de tous les produits de la société dès la phase d’achat des
matières premières jusqu’à la phase d’élaboration des produits finis dans le but de satisfaire
les normes de qualité telles qu’elles soient définies par la certification ISO.

Le Directeur Qualité dirige le service qualité et propose à la direction générale toute politique
concernant l'ensemble des questions de qualité. Dans ses propositions, au-delà de la valeur
ajoutée technologique ou de service clients, il doit évaluer le coût induit par les
développements proposés.

2.1.6. Direction assurance qualité

La Fonction de cette direction est :

Maitriser la qualité a tous les stocks de réception et la fabrication de matière première jusqu’à
la condition le transport et de distribution
Les missions du directeur qualité sont : mise en place, développement et évaluation
périodique du système qualité Rédige les procédures et les fait évoluer tout en contrôlant la
conformité de leur application (tests, analyse de non-conformité…)
2.1.7. Direction administrative
La fonction de cette direction :
 Assurer la coordination et les collaborations entre tous les services de la société.
 Définir les principales orientations des systèmes de contrôle.
 Mettre en place les procédures de gestion et les indicateurs nécessaires au suivi des
activités et au reporting à la direction.
 Veiller au respect des procédures et des délais.
Le directeur administratif et financier (DAF) est garant de la bonne gestion administrative et
financière de l’entreprise. Il contrôle la bonne exécution de la stratégie et des procédures
définies avec la direction générale et coordonne les services dont il a la charge.
2.1.8. Direction de contrôle de gestion
Le directeur du contrôle de gestion dirige une équipe de contrôleurs de gestion et de chargés
d'études. Il travaille étroitement avec les différents métiers, la comptabilité, la consolidation,
la gestion financière, la communication financière et les risques.
La mission de cette direction est :
- garantir la gestion financière et budgétaire optimale de l'entreprise en proposant des plans
d'actions visant à sécuriser l'atteinte des objectifs et à optimiser la rentabilité des activités,
puis en assurer le suivi ;
- contribuer aux travaux de clôtures en liaison avec la comptabilité, les contrôleurs de
gestion des sites et des directions opérationnelles ;
- veiller à la productivité de la direction du contrôle de gestion en garantissant notamment
l'animation et la coordination du service ;
- assurer le traitement et l'analyse de l'ensemble des données sociales (budgets, études et
reporting) ;
- conseiller les différentes directions du groupe dans le suivi budgétaire et la mise en
place d'un reporting pertinent permettant le suivi des différentes activités ;
- faire évoluer les outils, les méthodes et les systèmes d'information de gestion ;
- développer et améliorer des processus et outils de contrôle de gestion pour optimiser le
pilotage des opérations, le suivi des investissements et des projets et l'analyse détaillée de
la rentabilité.
2.1.9. Direction hygiène ; sécurité de santé
Le respect des règles d'hygiène est essentiel dans la vie courante mais plus encore dans le
travail ou l’exposition aux toxiques chimiques et contaminants biologiques est plus intense et
prolongée : les mesures d’hygiène au travail sont assez simples à mettre en œuvre, permettent
de limiter les risques d'apparition de maladies professionnelles et doivent précéder et
accompagner les recours aux équipements de protection individuelle et aux installations de
protection collective.
De plus, l’hygiène au travail, la propreté des locaux reflètent l’image de marque de
l'établissement, participent à la satisfaction des salariés, et contribuent à la qualité de l’accueil.
L’hygiène au travail repose à la fois sur des obligations de l’employeur (mise à disposition
d’installations sanitaires, vestiaires, local de restauration, nettoyage et aération des lieux de
travail...), et sur des comportements individuels (lavage des mains, port des vêtements de
travail, nutrition ...).
La mission de cette direction est d’assurer les règles d’hygiène des membres du personnel.
2.2 Analyse stratégique : Analyse SWOT
2.2.1 Définition de l’analyse SWOT
L’analyse SWOT est un outil de stratégies d’entreprise inventé par un groupe
d’académiciens il permet de définir les objectifs en se basant sur les facteurs internes et
externes pour, favorable et défavorable à la réalisation de ces objectifs.

Réaliser un SWOT est une démarche qui s’appuie sur l’indentification de vos forces et
faiblesses ainsi que l’opportunité et menaces de l’entreprise.

Tableau n°3- L’analyse SWOT

Interne Forces Faiblesses

Externe Opportunités Menaces

Le but de l'analyse SWOT est de prendre en compte, pour la prise de décision, à la fois les
facteurs internes (outils, ressources, etc.) et les facteurs externes (concurrence, marché, etc.),
en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des
faiblesses et des menaces. C'est une méthode d'évaluation et de comparaison entre plusieurs
options possibles, en utilisant des critères communs. L'analyse SWOT permet de réduire les
incertitudes et d'affiner les solutions envisagées.

2.2.2 Les forces :

  La CLN est une entreprise la plus grandes dans la Tunisie elle représente l’entreprise
concurrente sur le marché
 Elle réalise un chiffre d’affaire très élève
 Elle permet de répondre de tous les besoins de ses consommateurs
 Elle a une capacité d’innovation
 Ses Produits sont très diversifiés
 Elle Maitrise des coûts et des prix relativement bas par rapport aux concurrents.
 Elle permet de fidéliser ses clients
 C’est une société innovatrice sur le marché de la crème fraîche
2.2.3 Les faiblesses :
 Le système informatique est obsolète
 La capacité financière est faible
 Il existe un déséquilibre du portefeuille du produit
 La qualité est en baisse
 Les coûts de matières premières sont élevés
2.2.4 Les opportunités :
 L’existence des nouvelles technologies
 La nouvelle chaine de distribution
 Le marché au segment est en phase de croissance
 La Demande internationale dynamique en produit laitiers
2.2.5 Les menaces :
 L’activité économique reste faible
 La concurrence directe et élargie
 Les impacts négatifs de la pandémie COVID-19 sur le pouvoir d’achat du
consommateur mondial.
 L’apparition des nouveaux entrants
 La hausse du prix des matières premières
 La Modification des attentes du consommateur

Conclusion
Ce premier chapitre à été l’occasion de présenter l’historique de la société CLN et sa fiche
signalétique en mettant l’accent sur son organigramme.

L’organigramme de cette entreprise dégage les différentes directions et services ainsi que leur
fonctionnement dans la CLN, une analyse SWOT est importante pour dégager les forces et
opportunités de la société qu’il faut les renforcer d’une part, d’autre part on a présenté les
faiblesses et les menaces de cette entreprise pour les remédier.
 CHAPITRE 2 : LES METHODES DE CALCUL DES
COÛTS DE LA COMPTABILITE ANALYSTIQUE

Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter et analyser les principales méthodes de calcul des
coûts et de coût de revient. Pour ce faire, on va consacrer la première section à des généralités
sur la comptabilité analytique de gestion, ses objectifs, avantages et utilités. La deuxième
section traitera la méthode du coût complet et la méthode ABC.

Section 1-Généralités sur la comptabilité analytique

La comptabilité analytique de gestion est un outil important pour la prise de la décision, c’est
le facteur clé de succès d’un entreprise, de ce faite l’objectif principale se résume dans le
calcul des coûts et surtout le coût de revient afin de dégager le résultat analytique qui explique
l’efficience et la performance de l’entreprise.

1.1. Définition de la comptabilité analytique de gestion

La comptabilité analytique de gestion est un instrument d’étude et d’information nécessaire à

la prise de décision, qui répond à un souci périodique d’analyse des mouvements internes de
l’exploitation et dont le principal but est le calcul des coûts et l’analyse de rentabilité par
poste par produit par atelier par centre de décision.

La comptabilité analytique est essentiellement tenue qui l’utilisent comme un outil de pilotage
stratégique de plus la comptabilité analytique n’est pas obligatoire mais est largement
conseillée car c’est une bonne pratique en matière de détermination des coûts.

1.2. Objectifs de la « CAG »

La comptabilité analytique est un mode de traitement des données. Il doit fournir les éléments
qui permettent d’éclairer les prises de décisions à travers l’analyse des coûts qui jouent un rôle
important dans les prises de décisions. La CAG a pour objectifs qui peuvent être résumés de
la manière suivante :

1.2.1. Détermination des coûts et analyse la rentabilité :

La détermination des coûts et de coût de revient est considérée comme l’objectif

principal de la CAG. Ce détermination consiste à répartir les charges de la Comptabilité
financière entre les produits, les activités et les services, et permet à la direction de
définir la politique de fixation des prix de vente afin de contrôler la rentabilité des biens
vendus.

1.2.2. Analyse d’activité et contrôle de gestion :

Par l’analyse des coûts et le suivi de leur évolution, le calcul des normes ou standards.
La détermination des écarts entre le prévu et le réalisé et son exploitation, La
comptabilité de gestion permet de suivre et d’analyser les conditions internes
d’exploitation dans le but d’une maîtrise de l’activité.

1.2.3. Aide à la prise de décision :

Par ses informations qu’elle fournies, la comptabilité analytique de gestion aide les
contrôleurs de gestion à la prise de décision.

1.3. Avantage de la CAG

L’importance de la comptabilité analytique de gestion réside au fait qu’elle permet aux

dirigeant de recueillir toutes les informations et les détails des charges et des produits
nécessaires au calcul des coûts et de coût de revient dans le but d’assurer une meilleure
prise de décision, un plus grand contrôle et une planification plus avancée.

1.3.1. Amélioration de la gestion des coûts de l’entreprise :

Réduire les coûts de différents postes de dépenses dans votre entreprise est une stratégie
que peut être adopté pour augmenter votre productivité, donc vos profits.

Cette technique consiste en la détermination et en l’abolition de coûts jugés non

nécessaires. Dépendamment des coûts déterminés, cette technique peut avoir des
répercussions à moyen et long terme (p. ex., l’élimination des coûts liés au marketing
peut avoir un effet sur les ventes à long terme. Si l’on abolit des postes, il se peut que le
moral du personnel soit affecté.)

Elle consiste en l’élimination partielle de certains coûts. Son effet est donc moindre que
celui de la première technique et son impact peut également être plus limité. Des
exemples de réduction de coûts pourraient être la réduction des heures du personnel et la
préconception de certains produits pour réduire le coût du matériel qui entre dans leur
composition.
 Principaux
avantages de la
comptabilité
analytique

Améliorer la
gestion des Améliorer la
coûts de prise de
Faciliter le décision
l'entreprise calcul de la
rentabilité

Figure 4 : Principaux avantages de la CAG

1.3.2. Facilitation le calcul de rentabilité

La rentabilité représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes qu'elle
a mobilisé pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour évaluer la
performance des entreprises. Les analystes économiques distinguent deux types de
rentabilité : économique et financière. Le calcul de la rentabilité financière ne prend en
compte (dans les sommes mobilisées) que les capitaux propres. Il permet ainsi
d'appréhender la capacité à dégager des profits des seuls capitaux apportés par les
actionnaires. Plus la rentabilité financière est élevée, plus l'entreprise devient attractive
pour les apporteurs de capitaux. Il existe plusieurs techniques pour augmenter la
rentabilité financière comme l'endettement. Mais s'il est trop élevé, l'endettement peut
faire peser un risque financier plus lourd sur les actionnaires car leur exigence de
rentabilité croît également.
1.3.3. Amélioration la prise de décision :
La prise de décision correspond au fait d'effectuer un choix entre plusieurs modalités d'actions
possibles lors de la confrontation à un problème, le but étant de le résoudre en traduisant le
choix fait en un comportement (en une séquence d'action).
La prise de décision peut revêtir différents aspects, selon le contexte, la situation, les enjeux et
la personnalité/compétence de celui/celle qui décide :
 décider seul après mûre réflexion avec soi-même,
 réfléchir et décider en collectif,
 s'appuyer sur les conseils avisés de tiers experts,
 décider de ne pas décider,
  faire l'autruche et laisser faire le hasard,
 suivre son intuition parfois envers et contre tous,
 regarder comment les autres agissent en pareille situation et faire comme eux,
 etc.
On trouve trois types de prise de décisions :
 Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de l'entreprise. Elles
concernent les orientations générales de l'entreprise. Elles ont une implication sur le
long terme et engagent l'avenir de l'entreprise. Elles comportent un risque
important. Exemples : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité, fusion
avec une autre entreprise.
 Les décisions tactiques sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles
ont une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes pour
l’entreprise. Elles comportent un risque moyen. Exemples : lancement d'une campagne
publicitaire, acquisition de matériel de production, recrutement d’un cadre dirigeant.
 Les décisions opérationnelles ont une portée limitée et comportent un risque mineur.
Elles sont prises par le personnel d'encadrement ou les employés. Exemples : achat de
fournitures de bureau, organisation des horaires de travail.
Les charges admises en CAG peuvent être déterminées selon la formule suivante :

Charges de la CAG= Charges (CF) – Charges non incorporables + Charges supplétives +/-
Différence d’incorporation

De même, les produits admis en CAG sont déterminés selon la règle suivante :

Produits de la CAG = Produits (CF) – Produits non incorporables + Produits supplétives +/-
Différence d’incorporation

Ainsi, le résultat analytique se calcule comme suit :

Résultat Produit Charges

(CAG) (CAG) (CAG)

Figure 5 : Résultat de la CAG

 Résultat (CAG) = Résultat (CF) – Résultat des éléments non incorporables
+ Résultat des éléments supplétifs +/- Différences d’incorporation
1.4. Utilité de la CAG
La comptabilité financière est tournée vers l’extérieur et par conséquent elle ne peut pas
fournir des indicateurs sur le processus de transformation des ressources prélevées de
l’extérieur en produits finis et services destinés à la vente. Elle est donc nécessaire mais elle
est insuffisante. La comptabilité analytique de gestion vient donc pour combler les
insuffisances de la comptabilité financière et lui être un système complémentaire. C’est une
technique qui demeure largement conseillée pour améliorer le résultat et la performance de
l’entreprise.

Section 2- Les principales méthodes de calcul des coûts

L’utilisation de la comptabilité analytique de gestion dans l’entreprise est une priorité pour
calculer les différents coûts engagés par elle, mais ces coûts sont déterminés par deux
méthodes à savoir la méthode du coût complet et la méthode ABC.

2.1. La méthode du coût complet

Parmi les objectifs de la CAG est la détermination du coût de revient de chaque produit. Dans
ce cadre, plusieurs méthodes ont été proposées pour calculer les coûts tels que la méthode du
coût complet. Dans ce que suit nous allons présenter et analyser en détails cette méthode
appelée aussi méthode de sections homogènes.

2.1.1. Principe de la méthode

La méthode du coût complet permet de calculer le coût de revient d’un produit vendu et de
fixer par la suite son prix de vente en tenant compte de toutes les charges supportées par
l’entreprise en raison de sa fabrication et sa commercialisation. Cette méthode se base sur la
distinction entre les charges directes et les charges indirectes.

 Charges directe :qu’il est possible d’affecter immédiatement, sans calcul

intermédiaire, au coût d’un produit déterminé.
 Charges indirectes : qui concernent plusieurs coûts, font l’objet d’une répartition et
nécessitent un calcul préalable à leur imputation.

2.1.2. Traitement des charges selon la méthode du coût complet

Le traitement des charges incorporables de la comptabilité analytique selon la méthode du

coût complet est présenté comme suit :
 Charges de la comptabilité analytique

Charges indirectes Charge directes

Répartition primaire Répartition secondaire

Affectation
Centres d’analyses

Coût de revient de produit finis

Figure n°6 : Traitement des charges selon la méthode du coût complet

La méthode du coût complet est basée sur le découpage de l’entreprise en centres d’analyse.
Ces centres sont des compartiments d’ordre comptable dans lesquels sont groupés,
préalablement à leur imputation aux comptes de coût ou de coût de revient , de telle sorte que
les éléments de charges indirectes.

Il existe deux catégories de centre d’analyse :

 Les centres principaux :

Les centres principaux sont des centres du travail opérationnel par lesquels le produit acquiert
une valeur supplémentaire. Ce sont des centres qui assurent le cycle d’exploitation de
l’entreprise et qui regroupent des charges indirectes destinées à être imputés aux coûts
(Approvisionnement, Production, Distribution).

 Les centres auxiliaires

Un centre auxiliaire est un centre du travail dont l’activité consiste à assurer le bon
fonctionnement des sections principales. Les frais des sections auxiliaires font l’objet d’une
répartition secondaire entre les centres principaux (Entretien, Energie…).

 Les clés de répartition

On appelle clé de réparation un procédé pour déterminer le partage des charges indirectes
entre les différents centres. On recourt aux clés de réparation pour répartir comme suit :

 Les charges par nature dans les centre d’analyse « Répartition primaire »
  Les centre auxiliaire dans les centres principaux « Répartition secondaire »

La répartition des charges indirectes dans les centres d’analyse s’effectue en deux étapes :

 Répartition primaire :

La répartition primaire consiste à repartir les charges indirectes de la CAG entre les sections
auxiliaires et principales moyennant des clés de répartition exprimés en pourcentage et qui
représentent le montant de Chaque charge indirecte repartie dans les centres axillaires ou
principaux.

 Répartition secondaire :

Cette répartition consiste à repartir les frais des centres auxiliaires obtenus après répartition
primaire entre les centres principaux moyennant des clés de répartition secondaire.

 Coût d’achat :

Le coût d’achat représente l’ensemble des charges dues à l’acquisition des matières premières
nécessaires jusqu’au moment de leur mise en stock. Il se décompose en deux éléments :

 Des charges directes :

-tel que le prix d’achat (hors taxe et net des RRR) ne doit pas non plus tenir compte des
règlement en raison de leur caractère financier et non commercial.

Prix d’achat = net commercial

Les frais accessoires d’achat ce sont des frais payés a des tiers avant l’arrivée des
marchandises ou matières premières à l’entreprise, exemple (frais de douane, de transport…)
et d’autres charges directes d’achat (frais de négociation avec les fournisseurs, frais des études
…).

 Des charges indirectes : Ce sont les frais indirects d’approvisionnement par

exemple :
 Préparation des achats
 Réception, manutention
 Contrôle de livraison
 Comptabilité d’approvisionnement

Coût d’achat = Charges directes d’achat + Charges indirectes d’achat

  Coût de production :

Le coût de production correspond au coût de l’ensemble des opérations techniques aboutissant

à la fabrication d’un produit fini. Il regroupe :

 Des charges directes :

 les coûts d’achat des matières premières utilisées : il s’agit des matières premières et
consommables utilisées dans la fabrication du produit considéré et évaluées sur la
base du coût d’achat selon une méthode valorisation des sorties .il peut s’agir aussi
des produits intermédiaires qui entrent dans la fabrication d’autre produits
intermédiaires ou des produit finis.
 le coût de main d’œuvre (MOD) :c’est la saisie du nombre d’heures MOD
consommées dans la fabrication d’un produit multiplié par le taux horaire.
 Des charges indirectes :
 Les frais indirectes de fabrication ou frais généraux d’ateliers : Ces frais regroupent des
tâches qui concernent la préparation du travail et puis on ne peut les rattacher à un seul
produit .

Coût de production = Charge directes de production + charges indirectes de production

 Coût de distribution : C’est l’ensemble des charges que l’entreprise engage depuis la
fin de production jusqu’à l’arrivée des produit chez les clients. Les composantes du
coût de distribution sont les suivantes :
 Les emballages :telle que les emballage pour le conditionnement des produit finis
avant leur mises en stock et les emballage récupérables ce sont des charges
d’exploitation exclues de la CAG de plus les emballages perdus utilisés dans
l’expédition des produit aux clients, leur coût est imputable au coût de distribution .
 Les autres charges directes : telle que transports , publicité , promotion des ventes
spécifique à un produit .
 Les charges indirectes de distribution : telle que la préparation des ventes (publicité ,
étude de marché ), et Exécution des ventes ( prise des commandes , facturation ,
gestion des délais de livraison …) et stockage, livraison et enfin services après –vente
(entretien et réparation …)
 Coût de revient

Le coût de revient est la somme des différents coûts et se calcule comme suit :

Coût de revient = Coût de production des quantités vendues + Charges directes de

distribution + charges indirectes de distribution
2.1.3. Avantages et Inconvénients de la méthode de coût complet

La méthode du coût complet présente les avantages, qui sont les suivants :

 C’est une méthode fiable puisqu’elle permet de repartir les charges par centres de
responsabilités.
 C’est une méthode détaillée.
 Elle permet de fixer le prix de vente d’un produit et calculer sa marge bénéficiaire.
 Elle permet de comparer, dans le cadre du contrôle de gestion, les coûts réels aux coûts
préétabli.
 Elle permet de définir un prix de vente pour les produits en complétant l’analyse par le
prix de marché, l’analyse de la concurrence.
Toutefois, elle présente certains inconvénients dont nous citons les suivants :
 C’est une méthode très longue.
 L’arbitraire dans le choix de certaines clés de répartition des charges indirectes et des
unités d’œuvre qui n’expriment pas toujours une corrélation parfaite entre les frais de
sections et le niveau d’activité exprimé en unités d’œuvre .
 La méthode de coût complet est délicate

2.2 La Méthode ABC (Activity Based Costing)

2.2.1 Principe de la méthode

C’est une méthode de calcul des coûts par activités qui consiste à découper l’entreprise à des
activités différentes et calculer le coût de chacune afin de pouvoir calculer le coût de chaque
produit fabriqué. Elle se base donc sur l’analyse des activités dont le but de fournir aux
dirigeants des informations nécessaires et précises leur permettant de prendre des décisions
visant à assurer la rentabilité, la pérennité et le développement de l’entreprise.
2.2.2. Traitement des charges selon la méthode ABC :

Le traitement des charges selon la méthode ABC se présente comme suit :

Charges incorporables

Charges directes Charges indirectes

Centre de regroupement

Activité 1 Activité 2 Activité 3

Coût d’activité Coût d’activité

Coût de revient de produit fini

Figure N°7- Traitement des charges selon la méthode ABC

La mise en œuvre de la méthode ABC passe par des étapes essentielles qui seront présentées
ci-après :

 Identification et analyse des activités

 Affectation des charges indirectes aux activités
 Identification et choix des inducteurs des coûts

L’inducteur de coût se calcule comme suit :

Coût de l’inducteur de l’activité (CIA)= Coût total de l’activité par une période /
 . Nombre d’inducteurs de la période

Charges indirectes imputées à chaque activité = Volume d’inducteurs contenu

dans le produit * coût unitaire de l’inducteur

2.2.3 Avantages et Inconvénients de la méthode ABC

La méthode ABC présente les avantages, suivants :

 Elle assure une affectation précise des coûts sans procéder à une répartition des charges
indirectes.
 Elle permet de connaitre les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Toutefois, elle présente certains inconvénients tels que :

 La mise en place de la méthode ABC requiert des frais importants (coûteux).

 Elle ne s’applique pas à toutes les entreprises.

2.3 Méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes a été proposée dans le but de
corriger la limite du non prise en compte de la variation de l’activité associée à la méthode du
coût complet.

2.3.1 Principe de la méthode

Le principe de cette méthode ne diffère pas beaucoup de celui de la méthode du coût complet
en ce qui concerne l’affectation et l’imputation des charges, sauf que les charges, selon la
méthode de l’imputation rationnelle, doivent être réparties en charges fixes et charges
variables.

Cette méthode permet essentiellement de ventiler les charges directes et indirectes en charges
variables et charges fixes au niveau des centres auxiliaires et principaux, dans le but de
faciliter la détermination des prix de vente et permettre une comparaison pertinente des coûts
d’une période à l’autre.

3.3.2. Traitement des charges selon la méthode de l’imputation rationnelle

Le traitement des charges selon la méthode d’imputation rationnelle se présente comme suit :
Charges incorporables

Charges directes Charges indirectes

Charges directes Charges indirectes Charges indirectes

Charges directes
variables fixes (IR) variables
fixes (IR)

Figure N°8- traitement des charges selon la méthode d’imputation rationnelle

Ce schéma montre bien la grande différence entre la méthode du coût complet et la méthode
de l’imputation rationnelle en matière de traitement des charges fixes qu’elles soient directes
ou indirectes. En effet, cette méthode consiste à incorporer aux coûts non pas les charges fixes
réelles mais plutôt les charges fixes imputées rationnellement selon un coefficient
d’imputation qui se calcule comme suit :

CIR = Activité Réelle / Activité Normale (AR/AN)

Le montant des charges fixes imputées aux coûts se calcule donc selon la formule suivante :

Charges fixes imputées = Charges fixes constatées * CIR

Coût de revient global est calculé, selon la méthode de l’imputation rationnelle, comme suit :

imputés
Coût de revient global ave IR = charges variables constatés + charges fixes
imputés

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes permet de déterminer un coût de

revient unitaire constant malgré la variation du niveau d’activités.

2.3.3. Avantages et Inconvénients de la méthode d’IR :

La méthode d’imputation rationnelle présente les avantages suivants :

 Elle permet de faire une comparaison pertinente des coûts d’une année à l’autre.
 Elle facilite la détermination d’un prix de vente.

Toutefois, elle présente certains inconvénients dont nous citons les suivants :

 C’est une méthode plus délicate surtout en ce qui concerne la classification des charges
fixes et variables.
 C’est une méthode très longue.

2.4. Méthode moderne UVA (Unité de Valeur Ajoutée):

2.4.1 Principe de la méthode

La méthode UVA (unité de valeur ajoutée) est une nouvelle méthode proposée par la
comptabilité analytique, qui se base sur une analyse très fine de tous les processus productifs
de valeur (avec les processus liés aux produits et aussi les processus liés aux clients),
L’objectif principal de la méthode UVA est de calculer le résultat par vente. Cette méthode
élimine toute répartition des coûts proposée par les méthodes traditionnelles (méthode de coût
complet, méthode ABC, méthode de l’imputation rationnelles) car par rapport à une vente
tous les coûts sont directes (le coût des produits vendus, le coût de transport, le coût de
traitement de commande…).

2.4.2. Etapes de mise en œuvre de la méthode UVA :

La mise en œuvre de la méthode UVA passe par les étapes suivantes :

 Analyse des postes

 Analyse des frais imputables
 Calcul des taux des postes UVA
 Calcul des indices UVA

Indice d’un poste UVA = taux de poste UVA / taux de base

2.4.3. Avantages et Inconvénients de la méthode UVA

La méthode UVA présente les avantages, suivant

 Elle fournit une Analyse précise de tous les processus de l’entreprise.

 C’est un système de calcul simple en raison de l’utilisation de l’unité de mesure (l’UVA).

Toutefois, elle présente certains inconvénients, liés essentiellement à son coût élevé en temps
et en argent.

Conclusion :

La mise en place d’un système de comptabilité analytique de gestion permettant la

connaissance des coûts est indispensable pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

La comptabilité analytique a proposé plusieurs méthodes de calcul des coûts et de coût de

revient que nous avons présenté et analysé dans ce chapitre tout en accordant plus
d’importance à la méthode du coût complet et la méthode ABC étant donné que notre cas
pratique de calcul des coûts que nous allons traiter dans le cadre du troisième chapitre sera
basé sur ces deux méthodes
 CHAPITRE 3 : CALCUL DES COÛTS SELON LA
METHODE DE COÛT COMPLET ET LA METHODE
ABC
Introduction

Dans le chapitre précédent, nous avons présenté théoriquement les principales méthodes de
calcul des coûts et de coût de revient. Pour bien assimiler la problématique de calcul des
coûts, nous allons traiter dans le cade de ce chapitre un cas pratique de calcul des coûts et de
coût de revient du produit « crème fraîche» selon la méthode du coût complet.

Pour ce faire, la première section sera consacrée au déroulement du stage, la deuxième

section traitera le cadre pratique des coûts et de coût de revient de ce produit selon la
méthode du coût complet et la méthode ABC

Section 1-Le déroulement du stage

Cette section sera consacrée aux différentes tâches que nous avons effectuées ainsi que les
objectifs et finalités de ce stage.

1.1. Les tâches effectuées :

Pendant le période de stage au centre laitière du Nord « CLN » nous avons enrichi nos
connaissances et nous avons découvrir théorique et pratique le service comptable est nous
avons effectué quelle que tâche.
 vérification du stock (les entres et les sorties)
 classement des factures (achat et vente)
 Suivi et contrôle de paiement des personnels
 suivi le congé des ouvriers
 les enregistrements des écritures comptables
 la réalisation de rapprochement bancaire
 suivre le traitement des factures clients et fournisseurs.
 Relancer les clients qui n’ont pas payé leurs factures.
1.2. Les apports de stage :

Nous avons effectué un stage de fin d’étude durant la période d’un mois dans la société CLN
(société laitière du nord). On a effectuée plusieurs tâches comme le classement des factures
achats ou bien ventes avec mon maître de stage dans le but de bien comprendre la différence
entre les deux types de factures.
La deuxième tâche concerne la suivi de l’enregistrement de l’écriture comptable c’est à dire le
journal, le grand livre et la balance.
Finalement, on a fait le suivi du congé et le paiement des ouvriers.
Le stage commence au début de la semaine du lundi jusqu’au vendredi du 08h00 du matin
jusqu’à 16h00 après midi.
Nous avons travaillé dans le service des ressources humaines pendant 15 jours et le reste est
dans le service de comptabilité où nous avons effectué les autres tâches.
1.2. Le bilan de stage
Notre stage était dans la société« centre laitière du nord » à Bouselem pendant 30 jours. Nous
avons effectué plusieurs tâches très importantes pour notre futur professionnel, ainsi nous
sommes capables de faire notre mission en amont. Notre encadrant a été très pédagogue
puisqu’il a pris le temps de nous expliquer l’ensemble des missions qu’on doit effectuer, il
nous a guidé au début des projets dont il nous donne la responsabilité et il nous a permis de
pouvoir prendre les initiatives et de proposer des idées.
On a bien choisi l’entreprise qui nous donne vraiment toute les connaissances que nous avons
besoin en matière de professionnalisme et de gagner d’expérience. Nous avons choisi la CLN
pour ce stage car les missions qu’il nous a proposées étaient exactement ce dont nous avions
besoin pour appliquer nos connaissances en comptabilité .Grâce à ce stage, nous avons
développé nos capacités organisationnelles, et nous avons confirmé que la communication
entre les différents équipes et divisions de l’entreprise était un facteur clé de la réussite d’un
projet.

Section 2- Le Cadre pratique

Dans cette section, nous allons expliquer le processus de fabrication du produit : crème
fraîche de matières premières jusqu'au produit finis, puis nous allons calculer le coût de
revient selon la méthode du coût complet et selon la méthode ABC
2.1. Processus de fabrication du produit crème fraîche

Afin de bien comprendre les étapes de calcul de coût de revient du « crème fraîche », il
convient de décrire tout d’abord son processus de fabrication, qui se présente comme suit :

Lait entier

Lait écrémé Ecrémage du lait

Vers une autre Crème liquide

utilisation

Pasteurisation Pasteurisation

Ajout de fermentes lactiques

Fermentation

Conditionnement Conditionnement

Stockage en chambre froide Stockage en chambre froide

Stockage en chambre froide Stockage en chambre froide

Figure 9 : Processus de fabrication du produit « crème fraîche»

 2.2. Calcul des coûts du produit « crème fraîche » selon la méthode du coût
complet.
 Classifications de charge
La méthode du coût complet se base sur la distinction entre les charges directes et les charges
indirectes. Donc, avant de traiter les différentes étapes de calcul des coûts et de coût de
revient, nous allons présenter les différentes charges directes et indirectes supportées par
l’entreprise « CENTRALE LATIERE DU NORD (CLN) » en raison de fabrication du
produit «crème fraîche » (Annexe 1).

 Charges directes :
Les charges directes liées à la fabrication du produit « crème fraîche »sont les suivantes :

Tableau n°4 : Les charges directes

Electricité équipement de fabrication Production

Amortissements des équipements de fabrication
Produits de nettoyages
Salaires production
Matières consommables
MOD

 Charge indirectes :
Les charges indirectes liées à la fabrication du produit « crème fraîche » sont les suivantes:

Tableau n°5 : Les charges indirectes

Charges Montant Centres d’analyse Classe de charge
(en DT)
Amortissements des autres Dotation aux
équipements 360 Production : 360 DT amortissements :
360DT
Salaires logistique Approvisionnement60% :
58 35DT Charge de
Distribution 40% : 23 DT personnel : 923 DT
Salaires magasin 105
Approvisionnement :
Salaires approvisionnement 165
270DT
Salaires qualité 175 Production : 175DT
Salaires maintenance 200 Maintenance : 200DT
Administration production 220 Administration : 220DT
Electricité commun (STEP, 2127 Production : 2127DT
administration, dépôts (MP, PF, Services
PDR), Eclairages externe) extérieures :6400D
Coût logistique CLN 3690 Distribution 70% : 2583DT T
Approvisionnement
30% :1107DT
Formation maintenance 170
Entretien des matériels industriels 261 Maintenance : 518DT
Autres travaux d’entretien et 87
répartition
Charges de fonctionnement siège 65 Administration : 65DT
(Carburant)
Outillage et pièces de rechange 512 Production : 512DT Autres services
Consommables maintenance 10 Maintenance : 10DT extérieures :
522DT
Assurance matériel industriel et 60
bâtiment Production : 140DT Fournitures :
Installation et aménagement 80 140DT
locaux de production

 Imputation des charges indirectes aux coûts

Il s’agit de répartir les charges indirectes en fonction des unités d’œuvre entre les différents
coûts. Cette imputation nécessité le passage par la répartition primaire et la répartition
secondaire.

La société « Centrale Laitière du Nord » est décomposée en 5 centres d’analyse à savoir

approvisionnement, production, distribution, maintenance et administration.

 Centres d’analyse auxiliaires : maintenance et administration.

 Centres d’analyse principaux : approvisionnement, production et distribution.
 Répartition primaire des charges indirectes :

Les pourcentages de répartition primaire sont calculés selon la règle suivante :

 360 DT de dotation aux amortissements répartis comme suit :

Tableau n°6 : Dotation aux amortissements

Production =100%
= (360/360)×100

 923 DT de charge de personnel répartis comme suit :

 Tableau n°7 : Charges de personnel
22%Maintenance 24%Administration 33%Approvisionnemen 19%Production 2%Distribution
t
= (200/923)×100 = (220/923)×100 = (305/923)×100 = (175/923)×100 = (23/923)×100

 6400 DT de services extérieurs répartis comme suit :

Tableau n°8 : Services extérieurs
33%Production 8%Maintenance 40%Distribution 17%Approvisionnement 2%Administration
= (2127/6400)×100 = (518/6400)×100 = (2583/6400)×100 = (1107/6400)×100 = (65/6400)×100

 522 DT d’autres services extérieurs répartis comme suit :

Tableau n°9 : Autres services extérieurs

98% Production 2% Maintenance
= (512/522)×100 = (10/522)×100

 140 DT de fournitures affectées à :

Tableau n°10 : Fournitures affectées

100% Production
= (140/140)×100
Les clés de répartition primaire des charges indirectes supportées par la société « Centrale
Laitière du Nord »au cours de la période considérée sont présentées dans le tableau (11)
suivant :

Tableau 11 : Clés de répartition primaire des charges indirectes

Charges Total (en Sections auxiliaires Sections principales
incorporables DT) Maintenance Administration Appro Production Distribution
Dotation aux 360 _ _ _ 100% _
amortissements
Charge de 923 22% 24% 33% 19% 2%
personnel
Services 6400 8% 2% 17% 33% 40%
extérieurs
Autres services 522 2% _ _ 98% _
extérieurs
Fournitures 140 _ _ _ 100% _

Sur la base de ces clés, nous effectuons la répartition primaire des charges indirectes comme
suit :
 Tableau 12 : Tableau de répartition primaire des charges indirectes
Charges Total Sections auxiliaires Sections principales
incorporables (en Maintenance Administratio Approvisionnement Production Distributi
DT) n on
Dotation aux 360 _ _ _ 360 _
amortissements
Charge de 923 200 220 305 175 23
personnel
Services 6400 518 65 1107 2127 2583
extérieurs
Autres services 522 10 _ _ 512 _
extérieurs
Fournitures 140 _ _ _ 140 _
TARP 8345 728 285 1412 3314 2606

 Répartition secondaire des charges indirectes

La répartition secondaire consiste à repartir les frais des centres axillaires obtenus après la
répartition primaire (Administration et Maintenance) entre les sections principales moyennant
des clés de répartition secondaire.

Les pourcentages de répartition des frais de la section administration sont calculés comme
suit:
% = Nombre d’effectif par centre / total effectif

Par conséquent, les pourcentages correspondants sont les suivants :

Maintenance Approvisionnement Production Distribution

Effectif = 249 18 24 165 42
Pourcentages (18/249)×100 (24/249)×100 (165/249)×100 (42/249)×100
=7% =10 % =66% =17%
De même, les pourcentages de répartition des frais de la section maintenance se calculent
comme suit:

% = Heures intervention maintenance par centre /Total heures intervention maintenance

Par conséquent, les pourcentages correspondants sont les suivantes :

Production Administration
Heures d’intervention maintenance 8000 2000
 Pourcentages (8000/10000)×100=80% (2000/10000)×100=20%
Les clés de répartition secondaire se présentent donc comme suit :

Tableau 13 : Clés de répartition secondaire

Maintenance Administration Approvisionnement Production Distribution

TARP 728 285 1412 3314 2606

Maintenance _ 20% _ 80% _
Administration 7% _ 10% 66% 17%
Ce tableau montre l’existence d’un problème de prestation réciproque entre les sections
auxiliaires (Maintenance et Administration). Par conséquent, avant de procéder à la répartition
secondaire, il faut d’abord déterminer, pour chaque section auxiliaire, le total des charges à
répartir à travers la résolution du système d’équation suivant :

M= 728 + 7% A M = 728+ 7% *(285+20%M)

A= 285+ 20% M M = 728 + 19,95 + 0,014M

(1-0,014)M = 747,95 0,986M = 747,95

M = 758,569

A = 285 + (20%*758,569) = 436,7138

M = 758,569
A = 436,7138

D’où la répartition secondaire suivante:

Tableau 14 : Répartition secondaire

Maintenance Administration Approvisionnement Productio Distribution
n
TARP 728 285 1412 3314 2606
Maintenance (758,569) 151,713 _ 606,855 _
Administration 30,569 (436,7138) 43,671 288,231 74,241
TARS 0 0 1455,671 4209,086 2680,241
D’après ce tableau, nous constatons que les totaux des centres auxiliaires sont nuls et que les
totaux des centres principaux après répartition secondaire sont égaux aux totaux après
répartition primaire, ce qui implique que notre calcul est bien mené.

 Calcul du coût de l’unité d’œuvre :

Une fois la répartition secondaire est effectuée, il convient de calculer, pour chaque section
principale, le coût de l’unité d’œuvre. Ce calcul nécessite au préalable la définition des unités
d’œuvre des sections principales. Les résultats de ce calcul sont récapitulés dans le tableau
(15) ci-après.

Tableau 15 : Calcul du coût de l’unité d’œuvre

Approvisionnement Production Distribution
TARS 1455,671 4209,086 2680,241
Nature d’unité Litres de matières HMOD QTE Vendue
d’œuvre achetées
Nombre d’unités 719970 448 5000
d’œuvre*
Coût de l’unité 0,00202 9,3952 0,5360
d’œuvre

La détermination du nombre d’unités d’œuvre, pour chaque section principale, se fait comme
suit :
 Approvisionnement : Litres de matières achetées= 719970 litres
 Production : HMOD = nombre d’heures × nombre d’ouvrier = 16×28 = 448 heures
 Distribution : QTE produite = QTE Vendue = 5000 Kg

Coût de l’unité d’œuvre = TARS /Nombre d’unités d’œuvre

La présentation complète du tableau des charges indirectes est récapitulée dans le tableau
(3-5) suivant :
Tableau 16 : Tableau de répartition des charges indirectes
Sections Auxiliaires Sections Principales
Maintenance Administratio Approvisionnement Production Distribution
n
TARP 728 285 1412 3314 2606

Maintenance (758,569) 151,7138 _ 606,855 _

Administratio 30,569 (436,7138) 43,671 288,231 74,241

n

TARS 0 0 1455,671 4209,086 2680,241

Nature de l’unité d’œuvre Litres de matières HMOD QTE

achetées vendues
Nombre d’unités d’œuvre 719970 448 5000
Coût de l’unité d’œuvre 0,00202 9,39528 0.5360
 Calcul du coût d’achat
La fabrication du produit « crème fraîche» se fait à partir d’une seule matière
première « LAIT ». Le tableau (17) ci-après récapitule le calcul de coût d’achat du lait.

Tableau 17 : Coût d’achat de « LAIT » (QTE =719970 litres)

QTE CU MT
Prix d’achat 719970 1,030 741569,1
Autres charges directes d’achat* _ _ 125,000
Frais indirects d’approvisionnement 719970 0,00202 1455,671

Coût d’achat 719970 1,032 743149,771

Stock initial _ _ _
Coût d’achat des matières utilisées 48000 1,032 49536

Prix d’achat =1,030 DT et QTE achète= 719970 litres (Annexe 2).

- La fabrication de « crème fraîche » nécessite la pasteurisation du lait sur le même

processus. Par conséquent, la matière utilisée pour la fabrication c’est le lait écrémé.

Les autres charges directes d’approvisionnement sont détaillées comme suit :

Tableau n°18 : Les autres charges directes d’approvisionnement

Charges Montant (en DT)

Frais du transport 10,000
Matière consommables 115,000
Total 125,000

 Calcul du coût de production

Le coût de production correspond à la somme des charges directes et indirectes de production.
Son calcul se présente comme suit :

Tableau 19 : Coût de production du produit « Crème fraîche » (QTE = 5000 kg)

QTE CU MT
Coût d’achat des matières utilisées 48000 1,032 49536
Coût d’emballage(1) _ _ 1417,5748
MOD (2) _ _ 2464
Autres charges directes(3) _ _ 15143

Charges indirectes de production 448 9,39528 4209,086

Coût de production 5000 14,553 72769,661
Stock initial _ _ _

Coût de production des quantités 5000 14,553 72769,661

vendues
(1) : Coût d’emballage =1417,5748 annexe (3).
(2) : MOD = Nombre d’ouvrier × nombre d’heures de travail × Coût unitaire d’une HMOD
= 28 × 16 × 5.5= 2464 DT
(3) : Les autres charges directes de production sont les suivantes :
Tableau n°20 : Les autres charges directes de production
Electricité équipement de fabrication 1,7016×5000=8508,000
Amortissements des équipements de fabrication 0,166×5000=830,000
Produits de nettoyages 0,512×5000=2560,000
Salaires production 0,138×5000=690,000
Matières consommables 0.511×5000=2555,000
Total 15143,000
 Calcul du coût de revient
Le calcul du coût de revient du produit « crème fraîche » se présente comme suit :
Tableau 21 : Coût de revient du produit « crème fraîche »
QTE CU MT
Coût de production des quantités 5000 14,553 72769,661
vendues
Charges indirectes de distribution 5000 0,536 2680,241
Coût de revient 5000 15,089 75449,902

 Calcul du résultat analytique :

Le résultat analytique du produit « crème fraîche» est calculé comme suit :
Tableau 22 : Résultat analytique du produit « crème fraîche »
QTE CU MT
Prix vente 5000 17,975 89875
Coût de revient 5000 15,089 75449,902

Résultat analytique 5000 2,886 14425,098

2.3. Calcul des coûts du produit « crème fraîche » selon la méthode ABC

Selon la méthode ABC, les charges sont réparties selon les activités de l’entreprise.
L’imputation des charges indirectes nécessite donc le passage par des centres de
regroupement et non pas par des centres d’analyses.

Dans ce qui suit, nous allons présenter et analyser les différentes étapes de calcul de coût de
revient du produit « crème fraîche » selon la méthode ABC

Tableau 23 : Coût d’achat de Lait (QTE=719970 litres)

QTE CU MT
Prix d’achat 719970 1,030 741569,1
Charges directes d’achat _ _ 125,000

Suivi des commandes 741596,1 0,0005 423,600

Réception des commandes 1 988,400 988,400
Coût d’achat 719970 1,032 743106,1
Stock initial _ _ _
Coût d’achat des matières utilisées 48000 1,032 49536

Tableau 24 : Coût de production crème fraîche (QTE 5000 kg)

QTE CU MT
Coût d’achat des matières utilisées 48000 1,032 49536
Coût d’emballage _ _ 1417,5748
MOD _ _ 2464
Autre charges directes _ _ 15143
Préparation 5000 0,11256 562,800
Fabrication 5000 0,23516 1175,800
Emballage 1000 1,5754 1575,400
Coût de production 5000 14,374 71874,575
Coût de production des quantités 5000 14,374 71874,575
vendues
 Tableau 25 : Coût de revient
QTE CU MT
Coût de production des quantités 5000 14,520 72602,575
vendues
Expédition 1000 2,606 2606,000
Organisation générale 89875 0,00317 285,000

Activité de soutien 340 2,1411 728,000

Coût de revient 5000 15,098 75493,575

Tableau 26 : Résultat analytique

QTE CU MT
Prix vente 5000 17,975 89875
Coût de revient 5000 15,098 75493,575

Résultat analytique 5000 2,877 14381,425

Par conséquent, l’écart entre la méthode du coût complet et la méthode ABC en terme de
résultat se présente comme suit :

Tableau n°27 :L’écart entre la méthode du coût complet et la méthode ABC en terme de
résultat
Désignation Crème fraîche
CR : Méthode CC 15,089
CR : Méthode ABC 15,098
ECART 0,009

 Les apports de méthode ABC

Au terme de cette application comparative entre les deux méthodes de section homogène et
ABC, nous constatons plusieurs points de différences. En effet, la méthode ABC corrige
l’impertinence de la répartition des charges indirectes dans la méthode de coût complet à
travers la répartition de chaque fonction en activités et en affectant à chaque activité un
inducteur

Le tableau-après récapitule les principales différences entre la méthode du coût complet et la

méthode ABC.
 Tableau 28 : comparaison entre méthode de coût complet et méthode ABC
Méthode du coût complet Méthode ABC
- Les charges indirectes sont réparties entre les - Les charges indirectes sont réparties en
centres d’analyse. activités.
- Le choix des clés de répartition est arbitraire. - Plusieurs charges indirectes deviennent
- Les choix des unités d’œuvre sont directes par rapport aux activités.
volumiques (HMOD, QTE produite, QTE - Utilisation des inducteurs d’activités pour
achètes…) répartir les coûts des activités entre les
produits.

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons traité et analysé un cas pratique de calcul des coûts et de coût de
revient du produit « crème fraîche » d’abord selon la méthode du coût complet et ensuite en
appliquant la méthode ABC. Nous avons mis donc en œuvre les deux principales méthodes de
calcul des coûts proposées par la comptabilité analytique de gestion dans le but de bien
comprendre la différence entre elles surtout en matière de traitement des charges indirectes.
Dans ce cadre, nous avons constaté que la méthode ABC corrige l’impertinence de la
répartition des charges indirectes dans la méthode de coût complet à travers la répartition de
chaque fonction en activités et en affectant à chaque activité un inducteur permettant
d’imputer les charges indirectes aux coûts.
 Conclusion générale
Notre projet de fin d’études est une synthèse des connaissances théoriques et pratiques de tout
un parcours d’apprentissage dans le domaine de comptabilité, qui nécessitent des capacités
d’assimilation, des facultés de compréhension et des capacités d’analyse pour améliorer notre
niveau de savoir et enrichir nos expériences professionnelles dans ce domaine.

A travers ce rapport de stage, nous avons d’abord mis l’accent théoriquement sur les
principales méthodes traditionnelles et modernes de calcul des coûts et de coût de revient
telle qu’elles soient proposées par la comptabilité analytique de gestion. Cette étude théorique
a été consolidée par la suite par le traitement d’un cas pratique de calcul des coûts du produit
« crème fraîche » selon les deux principales méthodes de calcul à savoir méthode du coût
complet et la méthode ABC. L’analyse théorique et pratique que nous avons menée dans le
cadre de ce rapport était dans le but de traiter de façon approfondie les principales méthodes
de calcul des coûts et de mettre en application les connaissances théoriques que nous avons
acquises en cours de comptabilité analytique de gestion.

Notre stage au sein de la société «CENTRALE LAITIERE DU NORD» a été dans

l’ensemble bénéfique sur le plan technique dans la mesure où nous avons appris plein de
choses portant sur la pratique de comptabilité analytique de gestion, et aussi sur les plans
professionnel et personnel. Sur le plan professionnel, ce stage était opportunité pour découvrir
la vie professionnelle ; c’est une expérience enrichissante pour nous et nous a permis de bien
comprendre les aspects théoriques et pratiques de la comptabilité analytique.

Sur le plan personnel, ce stage nous a permis de découvrir un nouveau mode de vie et de nous
intégrer au milieu professionnel. En outre, ce stage nous a rendu compte que le contact et les
relations humains tiennent une place importante dans le monde de travail ; il est nécessaire de
s’avoir communiqué.

En guise de conclusion, nous pouvons dire que notre stage a été fructueux et bénéfique sur
tous les niveaux malgré toutes les conditions. Mais, la période de stage était très insuffisante
pour traiter et maitriser toutes les méthodes de calcul des coûts proposées par la comptabilité
analytique de gestion.
 Bibliographie

LES OUVRAGES :

Louis Dubrulle, (2004), « Comptabilité Analytique de Gestion ».

Dédier Leclère,(1998), « L’essentiel de la Comptabilité Analytique ».

LES SITES :

http://www.l-expert-comptable.com

http://www.mémoireonline.com
 Les annexes

CREME FRAÎCHE Montant en DT

0,081
Amortissement Siege 1 KG
0,081
Charges de fonctionnement siège 0,013
Frais / achat lait 0,013
0,002
Carburant
Matière 0,023
Services
Productionextérieurs 0,034
3,220
Formation
Emballagesmaintenance
UHT + Produit Frai 0,034
0,070
Energie 2,127
Matières consommables 0,511
Produits de 15
Majoration nettoyages
% masse salariale 0,512
Coûts fixes industriels 0,536
Amortissements 0,166
Main d'œuvre 0,184
Pièces de rechange 0,174
Frais de structure Usine 0,012
Coûts Logistique 0,755
Amortissements 0,007
Coûts logistique CLN 0,738
Coûts logistique Vente Directe 0,000
Main d'œuvre logistique 0,010
Charges de structure siège 0,175