GESTION PREVISIONNELLE ET

BUDGETAIRE

CYCLE D’EXPERTISE
COMPTABLE

2EME ANNEE
 GESTION BUDGETAIRE :

DOMAINE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

 GESTION PREVISIONNELLE

DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION

« Le contrôle de gestion… c’est l’ensemble des

actions, procédures et documents visant à aider
les responsables opérationnels à maîtriser leur
gestion pour atteindre les objectifs. »
ARDOUIN, MICHEL & SCHMIDT
 Le contrôle de gestion est :

- Une procédure décisionnelle permettant d’atteindre des

objectifs financiers et autres.

- Un système d’information constitué de procédures et de

règles permettant de définir l’enchaînement des actions.

- Un ensemble d’outils permettant la mise en œuvre de

techniques propres au bon fonctionnement de la procédure
décisionnelle et au système d’information.

Sémantique contrôle
Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :

LA GESTION PREVISIONNELLE.

« Système de gestion orienté vers le futur,

qui va permettre aux responsables de
disposer d’une information préalable à la
prise de décision et qui va les aider dans la
définition et la fixation de leurs objectifs. »
La gestion prévisionnelle inclut

LA PLANIFICATION

« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

d’y parvenir. » ACKOFF

LA GESTION BUDGETAIRE

« Un budget est une prévision chiffrée de tous les

éléments correspondant à un programme déterminé. »
PCG 1982
Un système de gestion prévisionnelle comprend trois
parties :
1- Une phase de prévision
« Le système de gestion », à partir des informations
entrées, établit des prévisions chiffrées qui induisent des
actions à mettre en œuvre par « le système physique ».
2- Une phase de réalisation et de contrôle
« Le système physique » réalise les actions qui
engendrent des résultats qui sont comparés aux
prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les
écarts qui seront analysés.

3- Une phase de correction

« Le système de gestion » apprécie les écarts qui
peuvent entraîner des corrections soit au niveau des
actions soit au niveau des prévisions.
 C’est le principe du pilotage par la régulation qui
s’inspire des mécanismes cybernétiques.

Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage »

« On appelle cybernétique tout mécanisme permettant,

par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une
variation problématique des circonstances, des effets
réglés d’après la détermination d’un objectif ».

C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction

régulatrice.

Exemple : - Thermostat de chauffage central.

- Pilotage automatique des engins balistiques.
Afin que le système de gestion prévisionnelle soit
efficace, il faut :

- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques

économiques.
- Une transmission rapide des informations.
- Une bonne adaptabilité du système.
- Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique
étant déterminant dans la mise en place et le
fonctionnement de ce système.

Démarche personnelle?
TOUTE ACTION EST ORIENTEE VERS DES BUTS ET QUI
DIT BUT DIT PREVISION.

LA DEMARCHE EST LA SUIVANTE :

• FIXATION DES BUTS A ATTEINDRE.

• DETERMINATION DES MOYENS POUR Y

PARVENIR.

• COMPARAISON DES REALISATIONS ET DES

PREVISIONS.

• LANCEMENT D’AUTRES LIGNES D’ACTION.

 DEFINITIONS DU BUDGET

1- ETAT PREVISIONNEL DES RECETTES ET DES

DEPENSES.

2- EXPRESSION QUANTITATIVE ET FINANCIERE

D’UN PROGRAMME D’ACTIONS ENVISAGEES
POUR UNE PERIODE DONNEE.

3- PROGRAMME A COURT TERME DETAILLE,

COORDONNE ET VALORISE, PERMETTANT
D’ATTEINDRE, GRACE A DES MOYENS
ANTERIEUREMENT DEFINIS, LES OBJECTIFS
ISSUS DE LA STRATEGIE.
 OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE

1- Le budget : Un instrument de pilotage.

2- Le budget : Un instrument de simulation.

On teste plusieurs hypothèses en mesurant
l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur
le résultat prévisionnel. ( Importance de
l’outil informatique ).

3- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention

des conflits.
L’entreprise milieu conflictuel – opposition
d’intérêts entre les différents acteurs.
 ARTICULATION BUDGET / PLAN

Une bonne maîtrise de la gestion commence par une

vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à
moyen et long terme. C’est le domaine de la
planification.

La planification est une démarche qui consiste, à partir

d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise
ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à
faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme
(STRATEGIE) et à définir les moyens permettant de
concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).
1- LE DIAGNOSTIC

- EXTERNE

- INTERNE
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les
opportunités et les menaces qui se présentent.

- Les opportunités sont à saisir.

- Les menaces sont à maîtriser ou à contourner.

Opportunités
-Forte croissance
-Développement de l’externalisation
-Nouvelles technologies
-Sécurité de la distribution
Menaces
-Concurrence sur le marché
-Arrivée de nouveaux entrants
-Réglementation
-Produit de substitution
-Monopole sur la matière première
-Concentration des fournisseurs
 LE DIAGNOSTIC INTERNE

Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise

- Les forces sont à maintenir

- Les faiblesses sont à diminuer

Forces Faiblesses
- Bonne implantation sur le territoire - Prix élevés
- Notoriété - Produits en fin de vie
- Qualité des produits - Qualification des ressources
- Savoir-faire humaines
- Capacité d’innovation - Système d’information
- Fiabilité & Qualité des immobilisations
- Efficacité du système de gestion
 LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T )
« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ».
La stratégie doit assurer à l’entreprise :
- Sa pérennité (survie).
- Son développement.
- Sa prospérité.
Le plan stratégique fixe les objectifs, la trajectoire à suivre et
les moyens à allouer.

Il reprend les points clés de la stratégie à savoir :

- Les marchés / produits / technologies de l’entreprise.
- Les objectifs (Pourcentage de marché).
- Les moyens pour les atteindre (Croissance interne /
Croissance externe / Diversification / Spécialisation).
 LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre

de la stratégie.

- C’est l’étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques.

- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques

(Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des
ressources humaines).

- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

stratégique.
 LE BUDGET ( C.T )
- Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère
année du plan opérationnel. ( Exercice )
- Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.
On distingue :

1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui

traduisent les programmes relevant des fonctions,
des services ou départements. (Budget des achats,
Budget de production, Budget des ventes, Budget
des services administratifs).

2- Les budgets financiers ou de synthèse qui

récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets
fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse
prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent

la gestion budgétaire perdent de leur intérêt.
- Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la
gestion prévisionnelle.
Principe du contrôle budgétaire :

Comparaison permanente des réalisations et des prévisions

chiffrées figurant aux budgets afin :
- De rechercher les causes d’écarts.
- D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
- De prendre les mesures correctives.
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires
CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE

- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective

soit entamée à temps.(mensuel au minimum)

- Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les

responsabilités et où s’élaborent les remèdes.

Cette deuxième condition signifie que l’organisation de

la gestion budgétaire épouse la structure de
l’entreprise.
Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment
les CRB.
 SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTION

PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE

 PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) DIAGNOSTIC
EVOLUTION DE FORCES ET
L’ENVIRON- -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE
-CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT FAIBLESSES
NEMENT
PREVISIONS A L.T -OBJECTIFS A LONG TERME

PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- OBJECTIFS A MOYEN TERME
PREVISIONS - EVALUATION DES MOYENS
A - COORDINATION DES ACTIONS
M.T - PROGRAMMATION DES ETAPES

BUDGET ( C.T )
PREVISIONS -OBJECTIFS A COURT TERME
A -AFFECTATION DES RESSOURCES
C.T -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION

CONTRÔLE
-CALCUL DES ECARTS
-ANALYSE DES ECARTS
-MESURES CORRECTIVES
 CONDITIONS PREALABLES A
L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS

1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.

- Concrétiser les fonctions en créant des services

homogènes (CRB).
- Etablir l’organigramme.

L’organigramme de gestion est la représentation formalisée

des responsabilités réellement exercées et des
communications existantes entre les différents niveaux
hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.
L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés
CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES
( CRB )

« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est

un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour
d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés
pour réaliser des objectifs ».

On distingue :
– Les centres de coûts.
– Les centres de coûts discrétionnaires.
– Les centres de recettes.
– Les centres de profits.
– Les centres d’investissements.
 CENTRE DE COUTS

Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut

comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)

Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire des

produits, Qualité, Délais
CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS)

Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle

mais dont on ne peut établir le lien entre les coûts engagés
et le résultat obtenu.Le montant des coûts est à la discrétion
des responsables. (Services administratifs)
– Il est facile de contrôler les coûts.
– Il est difficile de contrôler le service rendu.
Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à
respecter une dotation budgétaire.
Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du
service en termes de taux de réclamation, temps moyen de
traitement d’un dossier.
CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )
Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un
certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir
sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui
est imposé.(Services commerciaux, Billetteries)
Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,
Coûts propres au centre

CENTRE DE PROFITS
Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant
les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts
de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et
les coûts.(Usine, Etablissement, Division)
Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts
CENTRE D’INVESTISSEMENTS
Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible
des capitaux investis tout en réalisant des
profits.(Filiale)
Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs

La mise en place d’une comptabilité par centre de

responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à
facturer leurs prestations aux autres centres par
l’utilisation des prix de cession interne.
(Relation client / fournisseur)
– Un centre de coûts devient un centre de profits
– Un centre de recettes devient un centre de profits
2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS

On doit disposer de toutes les informations

existantes en vue de leur intégration dans le
système budgétaire.

- SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES

- SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES
-Sources d’informations internes :
Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins

-Sources d’informations externes :

Fournisseurs d’informations :
(Consultants experts, Banques de données, Centre de
documentation et d’informations)
Partenaires :
(Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel)
Institutions nationales et internationales :
(Organisations internationales, Ministères,
Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

En rapport avec l’un des objectifs de la gestion

budgétaire. Le budget comme instrument de motivation

- Préparer psychologiquement le personnel.

L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance.
- Décentraliser le processus d’établissement des
budgets de façon à ce que tous les services soient
concernés, impliqués et responsabilisés.

On touche ici aux méthodes de management et

à la gestion des ressources humaines.
Budgets imposés / Budgets négociés
LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES)
La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs et
lui affecte des moyens.
C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avec
des décisions programmées et des acteurs – simples
exécutants – des pratiques de surveillance et le respect strict
des règles et avec des systèmes de sanction-récompense.

LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT)

Une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.
Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la
hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec les
objectifs stratégiques.
Implique une organisation avec délégation et décentralisation
et un mode participatif de fixation des objectifs. ( DPPO )
ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE
( CYCLE BUDGETAIRE )

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2- LE PRE-BUDGET.
3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.
4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET
ARBITRAGE BUDGETAIRE.
FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)

La Direction Générale aidée par le

service Contrôle de Gestion lance la
campagne budgétaire par l’intermédiaire
d’une lettre de cadrage (note
d’orientation générale) qui rappelle les
objectifs du plan stratégique et qui
communique les principales données
chiffrées.
Les thèmes suivants peuvent être traités
dans la lettre de cadrage
- Contexte : - Développement ou maintien de l’activité
- Création de nouveaux produits, d’une
nouvelle activité
- Abandon de la sous-traitance
- Types d’objectifs demandés :
- Taux de croissance du chiffre d’affaires
- Réduction de la dette
- Productivité
- Amélioration de la trésorerie
- Types de ressources faisant l’objet des décisions
budgétaires :
- Projet de recrutement
- Formation du personnel
- Investissements
 LE PRE-BUDGET

Le cadre budgétaire ainsi défini,on procède à des

tests de simulation pour mesurer l’impact sur la
situation et le résultat de l’entreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des
valeurs de référence pour les responsables
opérationnels.
 ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)

Les budgets fonctionnels sont élaborés par les

responsables des CRB.

On distingue 3 catégories de budgets :

- Les budgets opérationnels proportionnels au volume
d’activité (Atelier,Service commercial,Service achat).
- Les budgets d’investissement (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
- Les budgets de frais généraux (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE

Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on

peut mesurer l’activité des centres concernés par une
unité de mesure physique ( unité d’œuvre )

L’activité d’un atelier, par exemple, peut être

mesurée par :
-Heure machine
-Heure de M.O.D
-Quantité de matière première traitée
-Quantité produite
 BUDGETS DES FRAIS GENERAUX
( SERVICES ADMINISTRATIFS )

Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile

de mesurer la production et d’apprécier le montant des
charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G,
S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service
comptable, Service de contentieux …)

Les budgets de ces services risquent, donc, d’être

établis arbitrairement (on parle de coûts
discrétionnaires)
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre

les services.

- Reconduction des dépenses de l’année précédente,

éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation).

- Diminution des dépenses de l’année précédente. On

parle de coupes budgétaires, de dégraissage.
TENTATIVE DE RATIONALISATION PAR LA PROCEDURE
BBZ ( BUDGET BASE ZERO )

« ZERO BASE BUDGETING » Années 70

Texas Instuments, Xerox, Westinghouse.

On recommence de zéro chaque année.

- Aucune situation n’est acquise.

-Toute dépense doit se justifier par un service rendu
(cartographie des activités).
- Il existe, toujours, plusieurs façons de rendre un même
service.
Procédure longue et coûteuse.
 VERSION ALLEGEE DE LA PROCEDURE BBZ
« EXAMEN TOURNANT DES DIFFERENTS SERVICES »

Les américains parlent de procédure du coucher de soleil.

( SUNSET )

Chaque année la procédure BBZ est appliquée à une

partie, seulement, des services pour 4 à 5 ans
CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE
BUDGETAIRE ( 11 & 12 )

- Au terme des différentes négociations, les budgets

fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le
Contrôleur de Gestion.
- Une synthèse budgétaire globale est présentée à la
D.G. Les responsables opérationnels peuvent être
appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE).
- L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité
de la D.G qui doit ratifier le budget global.
- Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un
contrat passé entre la D.G et les responsables
opérationnels.
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit

s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration
des budgets.

- BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS
 HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES BUDGET DES BUDGET DES CHARGES

INVESTIS- APPROVISION- PRODUC- DISTRI-
DIVERSES
SEMENTS NEMENTS TION BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE
PREVISIONNELS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- LE CONTRÔLE EST EFFECTUE EN CONFRONTANT LES DONNEES

CONSTATEES (REELLES) AUX DONNEES PREETABLIES (PREVUES)

- LES ECARTS CONSTITUENT DES INDICATEURS PRIVILEGIES POUR

LA GESTION BUDGETAIRE ET LE CONTRÔLE DE GESTION.

- L’ANALYSE DES ECARTS CONSISTE A DECOMPOSER CHACUN D’ENTRE

EUX AFIN DE :
• METTRE EN EVIDENCE LES CAUSES DES DIFFERENCESCONSTATEES;
• RECHERCHER LES RESPONSABILITES;
•JUGER DE L’AMPLEUR DU PHENOMENE OBSERVE;
• PRENDRE LES MESURES APPROPRIEES SI NECESSAIRE.
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- LA SURVEILLANCE DES ECARTS CHERCHE A DECELER CEUX QUI

PRESENTENT UNE AMPLITUDE JUGEE ANORMALE. CETTE DEMARCHE
QUALIFIEE DE METHODE D’EXCEPTION EVITE DE PROCEDER A
L’ANALYSE DE TOUS LES ECARTS ET CENTRE L’ATTENTION SUR
CEUX QUI JUSTIFIENT DES MESURES CORRECTIVES.

- UNE MESURE RELATIVE DE L’ECART FOURNIT UN MOYEN

D’APPRECIATION.
• ECART DE 50 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 250 (20%)
• ECART DE 100 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 2500 (4%)

- DE MEME, UN ECART RELATIF IMPORTANT POUR UNE PREVISION

(COUT) FAIBLE NE PORTE PAS A CONSEQUENCE.