Edu Ressources Humaines

L’ETUDE DE CAS
Assistant de Gestion en Ressources Humaines

Niveau Licence / Bachelor / DEES
Dans le cadre de son activité, plus particulièrement en vue du développement de ses formations DEES et Prépa
DEES, FEDE souhaite p opose à sa lie t le tudia ts, oles, e t es de fo atio s… des suppo ts
pédagogiques présentés sous forme de mini études de cas
Ces suppo ts p dagogi ues appel s i i tudes de as, à pa ti d u dossie o pos de do u e ts e p u t s à

la alit p ofessio elle et i posa t des o t ai tes p ises, pe ette t d e t ai e l tudia t :
- à analyser la situation proposée
- à p opose les o je tifs à attei d e et les o e s d pa e i
- à p opose u e st at gie oh e te a e les sultats de l a al se et les o je tifs.
Les i i tudes de as p opos es so t o st uites autou d u e e t ep ise et de son environnement, dont les
paramètres sont définis en annexe 1
© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 3

PRESENTATION DE LA SOCIETE X. SA
Le g oupe X. “A est u g oupe f a çais do t le si ge se t ou e à Pa is. Il s est o st uit à l o igi e, e , autou

de l a ti it d ditio .
Il est i pla t aujou d hui da s pa s et s est t s fo te e t di e sifi autou de i a ti it s p i ipales :
- Formation
- Edition
- Télécommunications et médias
- Informatique et réseaux
- Développement durable et raisonné, énergies renouvelables
Le groupe X. SA est côté en Bourse.

X. SA est un des leaders mondiaux dans le domaine du e-Learning avec sa filiale « X. SA online ».
En intégrant progressivement dans sa politique de diversification une démarche ambitieuse et structurée en
matière de développement du a le et aiso , X. “A s e gage à o ilie les i p atifs de e ta ilit
o o i ue et les i p atifs e i o e e tau de l e se le de ses a ti it s. A et effet, l i o atio et la
e he he, o e oteu s esse tiels du d eloppe e t de l e t ep ise font parties intégrantes du système de
management de la qualité mis en place dans toutes les entités constitutives du groupe X.SA.
Activités du groupe :
CA consolidé : 3 illio s d eu os
Activité Services/produits
Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil
production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),

Edition
activités de conseil
téléphonie mobile, production publicitaire et Internet,
Télécommunications, médias
activités de conseil
recherche et ingénierie, produits informatiques et réseaux,
Informatique et réseaux commercialisation de produits informatiques, activités de
conseil
Développement durable et raisonné, Grande consommation, activités de conseil, ingénierie et
énergies renouvelables recherche
Capital X. SA :
Le capital de X. SA est détenu à 53% par le groupe Y. SA , le public 31%, les salariés du groupe 15,9% et 0,1% en
autocontrôle.

Chiff e d’affai es e illio s d’eu os :
Exercice Chiffre d'affaires (CA)
N 3 753
N-1 3 115
Chiff e d’affai es pa a tivit :
- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA
- L ditio : 24%
- Les télécommunications et médias : 32%
- L i fo ati ue et seau : 28%
- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%
Nombre total de collaborateurs : 4 900
dont France : 1500

International : 3400
Cinq filiales principales :
Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés

Allemagne ALSA (énergies renouvelables) 160 salariés
Maroc CaSA (informatique et réseaux) 80 salariés
Inde InSA (télécommunication, médias) 120 salariés
USA UsSA (énergies renouvelables) 280 salariés

Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)
Millions d'euros
ACTIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Immobilisations corporelles 223 166

- Immobilisations incorporelles (dont goodwill : 177) 207 145
- Entités associées 38 29
- Autres actifs financiers non courants 69 39
- Impôts différés actifs et créances fiscales long terme 35 29
Actifs non courants 572 408
- Stocks 88 83
- Avances et acomptes versés sur commandes 38 34
- Clients et comptes rattachés 1 024 951
- Actif d'impôt (exigible) 3 3
- Autres créances 272 257
- Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 316 1 094
- Instruments financiers (1) - -
- Autres actifs financiers courants 8 2
Actifs courants 2 749 2 424
- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -
TOTAL ACTIF 3 321 2 832
(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)
Millions d'euros
PASSIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Capitaux propres
capital 57 57
Primes réserves 127 85
Réserves de conversion (1) 1
Actions propres détenues 5 5
résultat consolidé de l'exercice 128 94
capitaux propres (part du groupe) 316 238
- Intérêts minoritaires 4 2
Capitaux propres 320 240
- Dettes financières long terme 160 103

- Provisions non courantes 354 262
- Impôts différés passif et dettes fiscales long terme 1 1
Passif non courant 515 366
- Avances et acomptes reçus 252 243

- Dettes financières (part à moins d'un an) 4 2
- Impôts courants 32 29
- Fournisseurs et comptes rattachés 1 125 880
- Provisions courantes 97 107
- Autres passifs courants 930 917
bancaires courants et soldes créditeurs de banque (1) 45 47
- Instruments financiers - -
- Autres passifs financiers courants 1 1
Passif courant 2 486 2 226
- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -
TOTAL PASSIF 3 321 2 832
NB : Les normes comptables internationales IAS/IFRS sont entrées en vigueur depuis le 01/01/2005
pour les comptes consolidés des groupes faisant Appel Public à l'Epargne (APE).
La règlementation française permet leur adoption optionnelle pour les P.M.E (à l'exception des
comptes sociaux).

Compte de résultats consolidé de X. SA
Millions d'euros
n n-1
CHIFFRES D'AFFAIRES (1) 3 573 3 115
Autres produits de l'activité 59,40 74,20
Achats consommés (2 057,00) (1 671,00)
Charges de personnel (900,00) (772,00)
Charges externes (616,00) (527,00)
Impôts et taxes (45,00) (39,00)
Dotations nettes aux amortissements (57,00) (46,00)
Dotations nettes aux provisions et dépréciation (63,00) (52,00)
Variations des stocks de production (1,80) -
Autres produits et charges d'exploitation (2) 62,00 57,00
Résultat opérationnel courant 134,60 139,20
Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)

Résultat opérationnel 144,00 119,90
produits financiers 45,90 29,70

Charges financières (10,30) (6,70)
Produit de l'excédent financier 35,60 23,00
Autres produits et charges financières 4,90 4,00

Charges d'impôt (54,90) (53,50)
Quote-part du résultat net des entités associées 3,10 3,60
Résultat des activités poursuivies 132,70 97,00
Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de

cession - -
Résultat net 132,70 97,00
Résultat net part du groupe 128,70 94,00

Résultat net part des intérêts minoritaires 4,00 3,00
Résultat par action (en euros) 75,00 54,00
Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00
(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00

(2) dont reprises de provisions et dépréciations non utilisées 44,50 42,70

SOMMAIRE
Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail
Cas n°1 : Connaissance des métiers RH ............................................................................................................. 10
Cas n°2 : Droit du travail .................................................................................................................................... 19
Partie 2 : Recrutement, rémunération
Cas n°3 : Le recrutement .................................................................................................................................... 32
Cas n°4 : La rémunération .................................................................................................................................. 51
Partie 3 : Evaluation du personnel, formation
Cas n°5 : Evaluation du personnel ..................................................................................................................... 62
Cas n°6 : Formation ............................................................................................................................................ 75
Partie 4 : Administration du personnel, SIRH
Cas n°7 : Administration du personnel .............................................................................................................. 92
Cas n°8 : S.I.R.H. et droit social européen ........................................................................................................ 111
Partie 5 : Communication interne des RH
Cas n°9 : La communication interne des RH 1 .................................................................................................. 125
Cas n°10 : La communication interne des RH 2 ................................................................................................. 134
Parti 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Cas n°11 : GPEC 1 ............................................................................................................................................. 143
Cas n°12 : GPEC 2 ............................................................................................................................................. 152
Boîte à Outils : Connaissance des métiers des RH et droit du travail ............................................................. 162
Boîte à Outils : Le recrutement et la rémunération ........................................................................................ 167
Boîte à Outils : L évaluation du personnel et la formation .............................................................................. 180
Boîte à Outils : L ad i ist atio du pe so el, “I‘H et droit social européen ............................................... 194
Boîte à Outils : La communication des RH ....................................................................................................... 203
Boîte à Outils : GPEC ........................................................................................................................................ 210

Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail
CAS N°1 : CONNAISSANCE DES METIERS RH
Vous ve ez d’o te i le DEESARH et vous i t g ez l’e t ep ise X S.A. au poste d’adjoi t e du DRH.
Pou e e à ie les diff e tes issio s ui ous so t o fi es, ous souhaitez tout d a o d :
- comprendre le rôle et les enjeux de la fonction RH.
- esu e l i po ta e de l olutio des ‘H da s les organisations et plus particulièrement dans le groupe
X S.A.
Consignes :
- e he hez des i fo atio s su i te et et su l i t a et du g oupe ANNEXE .
- interviewez le Directeur du Pôle RH (ANNEXE 2).
- utilisez des outils (Boîte à outils) ainsi que vos propres connaissances.
Missions :
Le directeur des Ressources humaines vous demande :
1. De définir la fonction et les missions :

 du DRH,
 des responsables du recrutement et de la formation.
2. De créer la fiche descriptive de poste votre fonction.
3. De rédiger une synthèse sur les grands domaines de la fonction, les enjeux et les nouveaux défis
auxquels les RH sont confrontées.

ANNEXE 1
EXTRAIT DE L’INTRANET
PRESENTATION DU POLE RESSOURCES HUMAINES
Sur notre site, vous trouverez vos interlocuteurs pour les questions RH (organigramme, correspondants pour les
différentes missions, etc.) et les informations de portée générale (livret d'accueil, réglementation, etc.).
Le Pôle ‘essou es Hu ai es est u se i e ui a pou issio de ett e e œu e la politique nationale définie

par la Direction Générale.
Le Pôle RH est votre interlocuteur privilégié pour toutes les questions d'emploi, de carrière, de mobilité interne
ou externe. Il est à votre disposition pour tous les aspects liés à votre vie professionnelle.
Il apporte aux Directeurs d'unités soutien et expertise pour la gestion des ressources humaines et assure la
gestion individualisée des personnels en accompagnant les parcours de carrières et le suivi de la vie
professionnelle.
Le Pôle Ressources Humaines de Paris est constitué de plusieurs services :
- Direction des ressources humaines.

- Gestion administrative et paye.
- Politique et gestion des RH (appréciation, rémunération, emploi et compétences).
- Recrutement.
- Formation.
- Relations avec les partenaires sociaux et gestion sociale.
- Communication.
- SIRH.
La di e tio des ‘essou es Hu ai es est assist e d u ju iste e d oit so ial.
Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) coordonne le Pôle RH. Il a également une fonction de conseil et
d'accompagnement auprès des directeurs des différents pôles et filiales, des ingénieurs et des techniciens : aide à
l'élaboration de profils d'emploi et aide au recrutement, assistance et évaluation des moyens, accompagnement
individuel (bilan professionnel et projet), encadrement (organisation et management).

EXTRAIT DU SITE INTERNET X. SA
CHARTE DES RESSOURCES HUMAINES DU GROUPE

EXTRAIT DU SITE INTERNET :
WWW.INTELLIGENCERH.FR
Evolutio de la fo tio RH : oi s d’ad i ist atif, plus de valeu ajout e
La fo tio ‘H olue e s plus de aleu ajout e da s l e t ep ise, selo la de i e ditio de l tude Fo tio
‘essou es Hu ai es de l O se atoi e.
Des effectifs en légère augmentation depuis 10 ans
Selon les premiers résultats de cette étude, les services RH représentent , % de l effe tif total de l e t ep ise et
3,6% de la masse salariale, des chiffres quasi stables par rapport à 2006. Cependant, le nombre de collaborateurs
augmente lentement et régulièrement depuis 2000, époque à laquelle les services RH représentaient 1,46% de
l effe tif total, soit u e aug e tatio de + , poi t e a s.
Parmi ces effectifs, la place des cadres est de plus en plus grande. En 2009, 52% des collaborateurs RH sont des
cadres et 48% des agents de maîtrise ou des employés. « Ce phénom e illust e le esoi de e fo e l e pe tise
des équipes sur les travaux à plus fo te aleu ajout e… », i di ue l O se atoi e Cegos da s u o u i u . Pa
ailleu s, l effe tif ‘H a ie se si le e t d u se teu à l aut e.
Ainsi, les RH ne représente t ue , % des effe tifs da s l i dust ie, alo s u elles ul i e t p ati ue e t à %
da s les so i t s de se i es. Pou la Cegos, et a t i po ta t s e pli ue p i ipale e t pa « la présence de
cadres plus nombreux qui implique un investissement supérieur en matière de recrutement et de formation ».
Un rôle qui évolue vers plus de valeur ajoutée
Au-delà des effe tifs, est leu pa titio au sei de la fo tio ‘H ui olue. Ai si, e si les fo tio s Paie
et Administration mobilisent encore le plus d effe tifs ‘H % , l tude o t e u e ul de es fo tio s depuis
10 ans (- 4 points par rapport à 2000) au profit du Management et de la gestion des RH, domaine qui progresse le
plus sur une décennie (+ 9 points par rapport à 2000).
Ce i s e pli ue e pa tie pa le fait ue la s u isatio des pa ou s p ofessio els est de e ue l u des ôles les
plus i po ta ts des ‘H e , selo % des D‘H i te og s da s le ad e de l tude Cegos.
Pour Nathalie Esnault Piot, en charge de cette étude, l olutio de la fo tio ‘H fût la sui a te : « Les équipes
‘H o t gag e p odu ti it da s le do ai e ad i ist atif g â e au d eloppe e t des s st es d i fo atio ,
à la réorganisation des process de traitement, et pour les grands groupes, à la mutualisation des services RH. Les
moyens ont été réinjectés dans la stratégie et le pilotage de la gestion RH afin de répondre aux grands enjeux du
moment que sont la GPEC, la fidélisation des talents et les accords seniors notamment. »
« Les DRH prisonniers des contraintes légales »
“elo les p op es te es du o u i u Cegos, les D‘H s esti e t p iso ie s des o t ai tes l gales. Lo s ue
l o de a de au D‘H de fai e le poi t su les p ojets e ou s ou à e i , ils se fo alise t su les o t ai tes
réglementaires qui se sont multipliées ces dernières années.
Arrivent ai si e t te de l a tualit l gale, le d ploie e t de la GPEC % et la ise e pla e des a o ds se io s

(76%).

ANNEXE 2
EXTRAIT DE L’INTERVIEW DU DIRECTEUR DU POLE RH
Quelle est votre mission dans le cadre de votre fonction ?

J'ai en charge la direction des ressources humaines au sein de X S.A. composée de 5 activités principales
(formation, édition, télécommunication et médias, informatique et réseaux, développement durable) en France
et à l t a ge Lu e ou g, Alle ag e, Ma o , I de, Etats-Unis). Le rôle de notre département est d assiste es
a ti it s da s la gestio de leu s essou es hu ai es : du e ute e t à l i t g atio , ad i ist atio et gestio
de la paye, formation, gestion des compétences, relations sociales - négociations des accords avec les délégués
syndicaux, (CE, DP, CHSCT) -, conseil auprès des managers.
Quelle est l’a tivit de vot e e t ep ise ?

Out e l ditio , ot e tie de ase, X. “.A. s est di e sifi e da s les o u i atio s et les dias,
l i fo ati ue et les seau , ai si ue da s la fo atio . D ailleu s, ous so es de e us u des leade s
mondiaux du e-Learning avec notre filiale X S.A. Online. Nous avons intégré récemment une politique de
développement durable et raisonné afin de concilier rentabilité économique et impératifs environnementaux
(RSE).
Quel développement prévoyez-vous cette année ?

Comme beaucoup de sociétés, X S.A. a été affectée par la crise économique, d auta t ue ous t a aillo s pou
des entreprises en France, en Europe et aux Etats-Unis, elles- mêmes très touchées.
Nous avons ussi à ai te i l e ploi da s u o te te diffi ile et à fai e p og esse ot e CA.
Pour les années suivantes, et compte tenu du manque de visibilité sur ces marchés, il est difficile de parler de
développement et la reprise est difficile. Néanmoins, même dans un contexte difficile, X S.A. a consacré
et consacre encore une part importante de ses investissements en recherche et développement pour innover sur
son marché et proposer à ses clients des solutions toujours plus efficaces.
Quels sont les grands thèmes Rh qui seront traités chez vous cette année ?
 La ise e œu e de ot e a o d su l e ploi des se io s a e u a e t is su le ai tie da s l e ploi
des seniors et des actions en conséquence.
 La essit d a ti ipe et d a o pag e la ep ise o o i ue e ute e ts, fo atio s, o ilit s
après une période de « gel » !
 La ise e œu e de tous les dispositifs l gislatifs (emploi des séniors, égalité Hommes /Femmes,
prévention du stress professionnel, etc.)
 La rationalisation maximale des taches administratives pour pouvoir se concentrer sur nos fondamentaux
(accompagnement et suivi des salariés, compétences, motivations).
Au vu du se teu d’a tivit de vot e e t ep ise, avez-vous des priorités en termes de Ressources Humaines ?
Gérer les o p te es et les fai e olue pou a o pag e l e t ep ise da s sa ep ise.
Pourquoi venir travailler pour votre entreprise ?

Les points forts qui sont souvent relevés par les nouveaux salariés sont les suivants :
 Société à taille humaine avec une culture « attachante » et u hoi d o ga isatio e petits usi ess à
taille humaine.
 Organisation centrée sur le client.
 Travail en mode projet et possibilité de participer à des projets intéressants dans un environnement
européen avec pour certains postes des contacts internationaux.
 Responsabilisation et autonomie.
 Pragmatisme et simplicité.

CAS N°1 : CONNAISSANCE DES METIERS RH
CORRIGE
Le directeur des Ressources humaines vous demande :
1. De définir la fonction et les missions :

 du DRH,
 des responsables du recrutement et de la formation.
a. Directeur des ressources humaines.
Fonction
Son rôle est d'assurer la conduite de la gestion du personnel (gestion de l'emploi, recrutement, formation) et de
l'application de la réglementation sociale. A ce titre, il assiste les responsables hiérarchiques dans cette gestion. Il
a fréquemment un rôle de représentation auprès des instances représentatives du personnel. La fonction
nécessite une grande disponibilité et une capacité constante à définir des priorités.
Missions
- Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvements de
personnels, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et charges sociales).
- Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs).
- Gérer les carrières (promotions, mutations, formation).
- Participer au développement de l'information et de la communication dans l'entreprise.
- Veille au o ditio s g ales de t a ail et à l appli atio de la l gislatio so iale.
- Assurer les relations avec les organismes sociaux, administratifs et les institutions représentatives du
personnel.
b. Le responsable du recrutement.
Fonction
Il mène les plans de recrutement définis par la direction des ressources humaines. Il doit évaluer les compétences
des candidats, il doit, plus que jamais, détecter les potentiels.
Missions
- Déterminer la politique de recrutement.
- Déterminer en liaison avec les responsables hiérarchiques les profils types de postes.
- Formuler les besoins.
- Etablir les processus de recrutement avec les hiérarchies opérationnelles.
- Gérer les candidatures et les entretiens de recrutement.
- Intégrer les nouvelles recrues.
c. Le responsable de formation.
Fonction
Il e he he les fo atio s o espo da t au esoi s de l e t ep ise et e d te i e les udgets.
Missions
- Etablir le diagnostic des besoins afin de mettre en place des actions de formation appropriées.
- Participer à la définition précise de la politique de formation de l'entreprise.
- Contribuer à mettre en place cette politique en traitant ses aspects administratifs et financiers (négociation
des achats de formation avec les fournisseurs, gestion de l'administration et du budget fixé avec la direction
et les partenaires sociaux).
- Elaborer le plan de formation de l'entreprise.
- Développer et suivre les actions de formation.
- Coordonner la réalisation des formations.

- Analyser le rapport coût/qualité du plan de formation par la pratique d'audits de formation.
- Gérer les aspects logistiques.
2. De créer la fiche de poste de votre fonction.
Les éléments seront formalisés selon la méthodologie appliquée à la fiche de poste (Outil : la fiche de description
de poste).
Fonctions
L'adjoint(e) Ressources Humaines dépend directement du DRH qui définit la politique de gestion des relations
humaines et de management social dans l'entreprise. Il/elle assure les fonctions administratives de la gestion des
ressources humaines et les fonctions de communication interne et externe.
Missions
- Assister le DRH dans la définition de la politique humaine et dans son application (paie, congés, statistiques,
suivi des plans de formation, etc.).
- Participer à des projets conduits par la DRH (plans de formation, programmes qualité, etc.).
- “ui i du ila so ial, de l 'o ga isatio du t a ail, de l i t g atio des a didats e ut s, de politi ue de
prévention des risques et d'amélioration des conditions de travail.
- Communication interne (relations avec le personnel, conseils, etc.) et externe.
- Conduire les opérations liées aux élections professionnelles.
Savoir
Niveau bac + 3 en ressources humaines.
Savoir faire
Polyvalence (communication interne et externe, gestion sociale, etc.).
Bonnes connaissances de la législation sociale et du monde de l'entreprise et de son fonctionnement.
Maîtrise des outils informatiques (TIC).
Maît ise de l a glais.
3. De rédiger une synthèse sur les grands domaines de la fonction, les enjeux et les nouveaux défis
auxquels les RH sont confrontées.
Cette fo tio s est p og essi e e t d elopp e et aujou d hui elle est p se te da s toutes les o ga isatio s
(de la TPE au groupe multinational). Elle englobe un ensemble croissant de domaines et de missions et le profil
des cadres de RH évolue (les responsables hiérarchiques deviennent les responsables des RH qui leur sont
confiées).
I. Les grands domaines de la fonction.
L i po ta e a o d e pa les e t eprises au management des RH est relativement récente. La fonction

Personnel a émergé lentement dans la première moitié du 20ème si le et s est p ofessio alis e da s la se o de
oiti . Elle est de e ue fo tio ‘essou es Hu ai es et e o ue o e fo tio st at gi ues u à la fi du
20ème siècle.
1. L i e tai e des ‘H, leu affe tatio et leu olutio , les esoi s a tuels et p isio els
 Evolution des effectifs.
 Prévision et évolution des emplois.
 Pyramide des âges, structure des effectifs, etc.
2. L adaptatio des essou es ho es et des esoi s e plois
 Gestion prévisionnelle des emplois et des hommes (GPE).
 Recrutement.
 “ st es d app iatio .
 Formation.
 Carrière.
3. Mobilisation des ressources

 Frais de personnel (salaires, compléments, charges, etc.).
 Fixation du salaire et politique de rémunération.
 Evolution de la masse salariale.
 Dialogue social.
 Aménagement du temps et conditions de travail.
 Information et communication.
II. Les enjeux et les nouveaux défis de la fonction Ressources Humaines.
1. Les mutations technologiques

Ces mutations et en particulier les NTIC ou TIC ont des conséquences importantes :
 Gestio a ti ipat i e de l’e ploi et odalit s d’adaptatio ad uates.
L a oisse e t de la p odu ti it est souvent supérieur aux débouchés, ce qui entraîne des sureffectifs
nécessitant la mise en place de plans sociaux.
 Modification des qualifications.
 Aug e tatio de la du e d’utilisatio des uipe e ts afi de dui e les oûts pa l adoptio de
diverses fo es d a age e t du t a ail t a ail post , uipe de suppl a e de fi de se ai e,
temps partiel, semaine comprimée, etc.).
2. L i te atio alisatio de la o u e e
Pour conserver une productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques franchissent
sans délai les frontières, les entreprises doivent disposer de référentiels internationaux leur permettant de suivre
les principaux paramètres de compétitivité (veille) : productivité, coûts salariaux, durée du travail, etc.
3. Les incertitudes économiques

Les e t ep ises doi e t s adapte apide e t à des a iatio s de fo te a plitude et la o e des outils de
prévision fiables dans un contexte où le manque de visibilité à court et moyen terme concerne un grand nombre
d a ti it s.
4. Les évolutions démographiques

L a al se de la pyramide des âges fait ressortir un vieillissement accentué pour de nombreuses entreprises
(génération des « baby boomers » âgés de 46 à 55 ans). Les entreprises doivent mettre au point des outils de
gestion adaptés en termes de carrière, de rémunération, de mobilité et de formation pour ces personnels.
5. Les mutations sociologiques

Les salariés ont des attentes très diverses en fonction de leur âge, leur ancienneté, leur qualification, leur sexe,
etc. Les entreprises doivent donc adapter une politique sociale personnalisée capable de satisfaire ces demandes.
6. Les autres défis

L olutio de s di alis e, les atte tes des a tio ai es, le a ou isse e t des lig es hi a hi ues et
l olutio de l i age de l e t ep ise e t de ou elles o t ai tes pou les e t ep ises. Elles doi e t
gale e t s adapte au olutio s gle e tai es sp ifi ues à la F a e da s le ad e d u espa e so ial
européen.

CAS N°2 : DROIT DU TRAVAIL
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e du ju iste e d oit

social, Monsieur Y. (pôle RH, direction des ressources humaines).
Pou e e à ie les diff e tes issio s ui ous se o t o fi es, ous oulez tout d a o d :
- Connaître les sources du droit du travail et les juridictions compétentes en cas de litige au travail.
- Pou oi hoisi et dige u t pe de o t at de t a ail e fo tio des esoi s de l e t ep ise et de la
législation en vigueur.
- Connaître les cas de suspension et de rupture du contrat de travail.
- E alue l i pa t du d oit so ial eu op e et de l OIT su la l gislatio f a çaise.
Pou o p e d e les issio s d u ju iste e d oit so ial :

- Vous utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).
- Vous analyser la fiche descriptive du poste de Monsieur Y (ANNEXE 1).
Missions :
Monsieur Y vous demande de :
1. Hiérarchiser les sources du droit du travail, décrire le processus de négociation collective ainsi que la
p o du e au o seil de p ud’ho es. Vous devez aussi lister les différents types de rupture du
contrat de travail.
2. C e le o t at de t avail de Mada e ). ui va d’ t e e au h e e ta t ue se tai e o pta le au

service comptabilité (ANNEXE 2).
3. Répondre à des questions : quelles sont les motifs de recours possibles à un CDD ? Quelles sont les
clauses obligatoires et les clauses facultatives dans un contrat de travail ? Quelles sont les causes de
suspension du contrat de travail ?
4. R dige u e s th se su le ôle de l’OIT et su l’i pa t du droit social européen sur la législation

sociale française.

ANNEXE 1
EXTRAIT DE LA FICHE DE POSTE DU JURISTE EN DROIT SOCIAL
JURISTE DROIT SOCIAL
Rattaché(e) au Responsable droit social, vos principales missions sont les suivantes :
 Assister et conseiller la Direction Générale et les opérationnels sur toute question de droit social.
 Adapter les propositions et solutions proposées au contexte social.
 Fournir des orientations quant à la façon de prévenir les litiges et les résoudre juridiquement.
 Etre présent sur le terrain et participer à des réunions entre partenaires sociaux dans les filiales.
 Assurer la veille juridique et un rôle de conseil aux structures RH (relations individuelles et collectives,
gestion des contrats de travail).
 Sécuriser les process RH du groupe du point de vue du droit du travail.
PROFIL
Titulaire d'un troisième cycle en droit social (DEA, DESS, etc.), 3 ans d'expérience en Droit et Relations Sociales en
entreprise ou en cabinet d'avocat.

ANNEXE 2
INDICATIONS SUR LE POSTE ET LES RAISONS DE LA CONCLUSION DU CONTRAT
Madame Z. remplace Mademoiselle V. qui part en congé maternité (naissance de son troisième enfant). Madame
). est age t de aît ise AM et poss de a s d e p ie e. Elle est la se tai e de Mada e B.
Ses tâches sont les suivantes :

- Réaliser la saisie, la mise en page de tout document (courrier, dossier, fichier, rapport etc.) et le
traitement du courrier électronique.
- Assu e l a ueil t l pho i ue et la t a s issio des essages.
- ‘ alise le lasse e t des do u e ts, l a hi age et la diffusio i te e.
- Assu e la gestio de la do u e tatio o p is les sto ks de la se e et l e oi de do u e ts.
- Organiser la préparation des dossiers liés aux réunions des instances de la réserve (y compris les
photocopies).
- Gérer le traitement des opérations de comptabilité générale et la paie du personnel.
Son poste est à temps complet (horaires de travail : de 9 h à 13 h et 14 h à 17 h), son salaire est de 1 350 euros
par mois, sur treize mois + une prime mensuelle de 50 euros.
Son contrat débute le 10 janvier 201N.
Indications sur Madame Z :
 Nationalité française.
 Numéro de SS : 2 75 06 75 006 254
 Adresse : 228 rue de la Clé, 75008, Paris.
 Arcco : 28 rue Janie, 75006, Paris.
Indications sur la société :
 Monsieur A. est le directeur général.

 Adresse du siège social : 170 bd saint germain, 75006 Paris.
 RCS : 123 456 789 0001
 Arcco : 28 rue Janie, 75006, Paris.
 Co e tio olle ti e de l Editio http://www.sne.fr/pdf/ConventionCollective.pdf)

CAS N°2 : DROIT DU TRAVAIL
CORRIGE
1. Hiérarchiser les sources du droit du travail, de décrire le processus de négociation collective ainsi que la
p o du e au o seil de p ud’ho es. Vous devez aussi liste les diff e ts t pes de uptu e du
contrat de travail.
a. Les sources du droit du travail.
Sources supranationales Sources nationales
Sources Sources Sources Sources

internationales européennes générales professionnelles
•Co e tio s •T ait s •Co stitutio •Co e tio s et

•T ait s •Di e ti es •Lois accords collectifs
•‘ gle e ts •O do a es •Co t at de t a ail
•Ju isp ude e •Ju isp ude e •Usage p ofessio el
•Do t i es, usages, •‘ gle e t i t ieu
coutumes
Le d oit du t a ail est l e se le des gles ui égissent

les rapports entre les employeurs et leurs salariés du secteur privé.
Droit jeune Droit évolutif Droit protecteur Droit contractuel
Droit jeune : naît au milieu du 19e siècle.

Droit évolutif : a la so i t et l o o ie olue t.
Droit protecteur : a le sala i est e tat de d pe da e pa appo t à l e plo eu , il est essai e de le
protéger.
Droit contractuel : est u d oit go i . Les a o ds et les o e tio s olle ti es so t des contrats collectifs.

b. Le processus de négociation collective.

c. La p o du e au o seil de p ud’ho es.
Source : Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité.
NB. Le conseil juge en premier et dernier ressort sans possibilité d'appel pour les demandes inférieures ou
égales à 4 000 euros.
Pour aller plus loin

Ce tribunal est composé de juges non professionnels élus, les "conseillers prud'homaux", représentant, en
nombre égal et pour moitié, les employeurs et les salariés. Les conseillers employeurs et salariés se prononcent
sur une affaire à égalité des voix. Cependant, en cas de partage des voix, le conseil de prud'hommes se réunit à
nouveau sous la présidence d'un magistrat du tribunal d'instance, juge départiteur : cette nouvelle audience
permet de départager les conseillers.
Chaque conseil de prud'hommes est divisé en 5 sections spécialisées dans les principaux secteurs du monde du
travail (encadrement, industrie, commerce et services commerciaux, agriculture, activités diverses). Chacune de
ces sections comprennent au moins un bureau de conciliation et un bureau de jugement. Le bureau de
conciliation comprend 2 conseillers, 1 représentant des salariés et 1 représentant des employeurs ; le bureau de
jugement comprend théoriquement 2 représentants des salariés, 2 représentants des employeurs et 1 magistrat
professionnel qui préside l'audience, lorsqu'il y a départage.
Une formation de référé commune au conseil de prud'hommes peut intervenir en cas d'urgence.
Le conseil de prud'hommes comprend également un greffe, composé de greffiers et personnels de greffe.

d. Les différents types de rupture de contrat de travail.
On peut également noter :

- La force majeure.
- L a o d des pa ties uptu e t a sa tio elle .
- La résolution judiciaire du contrat.
- Le départ en retraite.

2. C e le o t at de t avail de Mada e ). ui va d’ t e e au h e e ta t ue se tai e o pta le au
service comptabilité (ANNEXE 2).
Le contrat est un CDD avec terme imprécis (la salariée peut revenir après la date prévue de fin de son congé de
maternité).
Co t at de t avail à du e d te i e pou le e pla e e t d’u sala i te po ai e e t a se t
Entre les soussignés :

Monsieur A représentant de la société, immatriculée au RCS sous le numéro 123 456 789 0001 située au 170
boulevard Saint-Germain, 75006 Paris, en qualité de directeur général.
et
Madame Z., de nationalité française immatriculée à la Sécurité sociale sous le numéro 2 75 06 75 006 254
demeurant 228 rue de la Clé, 75008, Paris, ci-après dénommée la salariée, Il a été arrêté et convenu ce qui suit :
Article 1 : Engagement
La sala i e est e gag e e ue d assu e le e pla e e t de Made oiselle V., a se te e aiso de o g

maternité et habituellement employée dans la société en qualité de Secrétaire Comptable (AM1).
Ce contrat prend effet à compter du 10 janvier 201N, à neuf heures. Il est conclu pour la durée suivante de 28
semaines (nb 28 semaines pour le congé maternité 3ème enfant) sous réserve des résultats de la visite médicale
d e auche à passer le 10 janvier 201N.
Ce contrat prend effet à compter du 10 janvier 201N, à neuf heures. Il est conclu pour la durée minimale suivante
de se ai es sous se e des sultats de la isite di ale d e au he à passe le ja ie N.
Si l a se e de la sala i e de ait se p olo ge au-delà de la période minimale, la fin du contrat aurait pour objet le
retour du salarié remplacé.
Les oo do es de la aisse de et aite o pl e tai e et de l o ga is e de p o a e so t les sui a tes :

Arcco, 28 rue Janie 75006, Paris.
Article 2 : Fonctions et attributions
La salariée est engagée en qualité de secrétaire comptable et exercera les fonctions de saisie, mie en page de
documents, accueil, classement, archivage, diffusion interne, gestion de la documentation, préparation des
dossiers, gestion du traitement de la comptabilité générale et paie au coefficient AM1.
La o e tio olle ti e appli a le est elle de l Editio .
A ti le : P iode d essai
Il est convenu entre les parties au contrat de t a ail u e p iode d essai de deu se ai es au ou s de la uelle
chacune des parties pourra rompre sans préavis, ni indemnités et sans avoir à motiver sa décision.
E as de suspe sio du o t at de t a ail, ette p iode d essai se a p olo g e d une durée égale à ladite
suspension.
Article 4 : Lieu de travail
La salarié exercera ses fonctions dans les locaux situés à 170 bd St-Germain, 75006, Paris.
Article 5 : Rémunération
En contrepartie de son activité, la salarié percevra une rémunération mensuelle brute totale de 1 350 euros pour
une durée hebdomadaire de 35 heures sur 13 mois.

Article 6 : Congés payés
La sala i e fi ie a de jou s de o g s pa s pa a . Les dates de o g s se o t a t es pa l e plo eu .
“i elle a pu p e d e ses o g s pa s, la sala i fi ie a d u e i de it o pe sat i e de o g s pa s à la

fin de son contrat.
Article 7 : Droits collectifs
Le p se t o t at est sou is à la o e tio olle ti e de l Editio appli a le à l e t ep ise.
Article 8 : Fin du contrat
Au terme de son contrat, la salariée percevra une indemnité de fin de contrat aux conditions légales en vigueur
qui lui sera versée en même temps que son salaire.
Fait en double exemplaire

À Paris, le 10 janvier 201N.
Signature à faire précéder de la mention manuscrite « lu et approuvé »
L e plo eu Mo sieu A . La salariée Madame Z.
3. Répondre à des questions : quelles sont les motifs de recours possibles à un CDD ? Quelles sont les
lauses o ligatoi es et les lauses fa ultatives d’u contrat de travail ? Quelles sont les causes de
suspension du contrat de travail ?
Les motifs de recours à en CDD sont :
Re pla e e t d’u sala i :

- A se t, e ui e lut pas la possi ilit d u e pla e e t pa tiel.
- Provisoirement passé à temps partiel.
- Ayant son contrat de travail suspendu
- Dont le départ définitif précède la suppression de son poste de travail : le recours est autorisé si
l e plo eu a p ala le e t o sult le o it d e t ep ise ou, à d faut, les d l gu s du pe so el.
- Dans l atte te de l e t e effe ti e du ou eau sala i e ut e o t at à du e i d te i e CDI
pour le remplacer.
A oisse e t te po ai e de l’a tivit de l’e t ep ise :

- A oisse e t te po ai e d a ti it .
- ‘ alisatio d u e tâ he o asio elle d fi ie et o du a le e ele a t pas de l a ti it ha ituelle de
l e t ep ise.
- “u e a e d u e o a de e eptio elle à l e po tatio essita t la ise e œu e de o e s
exorbitants.
- N essit d effe tue des t a au u ge ts pou des esu es de s u ité.
Emploi à caractère saisonnier :

L a ti it saiso i e se disti gue de l a oisse e t te po ai e d a ti it pa so aa t e gulie , p isi le et
cyclique.
Cas de recours spécifiques au contrat à durée déterminée :

- Favoriser le retour à l e ploi des sala i s g â e au CDD se io .
- Assurer un complément de formation professionnelle.
- Fa o ise l e au he da s le ad e de la politi ue de l e ploi es o t ats s ad esse t à e tai es
at go ies de pe so es sa s e ploi et fa o ise t l i se tion professionnelle et la formation en
alternance).

Cas d’i te di tio de e ou s au CDD :
- ‘e pla e e t d u sala i g iste.
- Exécution de travaux particulièrement dangereux.
- E au he su u e poste à la suite d u li e ie e t o o i ue.
Quelles sont les clauses obligatoires et les clauses facultatives dans un contrat de travail ?
Les clauses obligatoires dans un CDI sont :

- L ide tit des pa ties.
- Le lieu de travail.
- Le tit e, g ade, ualit et ou at go ie d e ploi du sala i et/ou des iptio sommaire du travail.
- Date de d ut du o t at et du e de la p iode d essai.
- Durée hebdomadaire du travail et horaires.
- Rémunération.
- Modalit s d att i utio et de d te i atio du o g pa .
- Conventions collectives.
Les clauses obligatoires dans un CDD sont :
- Les mêmes que celles du CDI.
- + motif du recours utilisé avec justification précise.
- + o et ualifi atio de la pe so e e pla e s il a lieu.
- + date d h a e du te e si te e p is et du e i i ale si te e i e tai .
Le d faut d u e de ces mentions, ou même une imprécision peut entraîner la requalification du CDD en CDI.
Les clauses facultatives dans un CDI et dans un CDD sont :

- Les éléments accessoires au contrat (assurances, véhicules de fonction, etc.).
- Clauses de mobilité, de remboursement des frais, de dédit-formation, de détachement et de non-
concurrence.
Quelles sont les causes de suspension du contrat de travail ?
Le contrat de travail peut cesser de produire des effets pendant un temps limité sans être rompu.
Le salarié conti ue à fai e pa ti de l e t ep ise, ais il e pe çoit plus so salai e et e fou it plus de t a ail.
La suspension du fait du salarié

Les causes principales de la suspension du fait du salarié sont des absences dues :
- à la maladie.
- à la maternité.
- à un accident du travail.
- à un congé de formation (Cif, dif, etc)
- une grève.
La suspe sio du fait de l’e t ep ise

Elle a pour cause principale :
- Une raison de force majeure (incendies, effondrement, etc.).
- Des circonstances économiques graves (conflits politiques, etc.).
- Le lock-out l e plo eu fe e l e t ep ise a u e g e pe tu e telle e t so fo tio e e t u il
est impossible de la laisser ouverte sans risquer un accident, par exemple).

4. R dige u e s th se su le ôle de l’OIT et su l’i pa t du d oit so ial eu op e su la l gislatio
sociale française.
NB. Cette synthèse est très détaillée et peut être beaucoup plus concise.
L’i pa t du d oit so ial su la l gislatio so iale f a çaise et le ôle de l’OIT
I. Le droit du travail européen.
Le droit du travail est un corpus législatif qui définit les droits et devoirs des travailleurs et des employeurs sur le
lieu de travail.
Au niveau communautaire, le droit du travail couvre deux domaines principaux:

- Les conditions de travail, qui comprennent le temps de travail, le travail à mi-temps, le travail à durée
déterminée et le détachement de travailleurs.
- L'information et la consultation des travailleurs, notamment dans les cas de licenciements collectifs ou de
reprises d'entreprises.
A. Fonctionnement.
Depuis cinquante ans, la Communauté européenne s'efforce d'atteindre un niveau d'emploi et de protection
sociale élevé, d'améliorer les conditions d'existence et de travail, et de renforcer la cohésion économique et
sociale.
Dans ce cadre, la Communauté européenne soutient et complète les activités des États membres dans le domaine
de la politique sociale, conformément aux dispositions du traité CE, en particulier les articles 136 à 139.
Elle adopte à cette fin des actes qui définissent des exigences minimales au niveau de l'Union européenne en
matière de conditions de travail et d'emploi, d'une part, et d'information et de consultation des travailleurs,
d'autre part. Les États membres transposent alors le droit communautaire dans leur droit national et se chargent
de sa ise e œu e, ga a tissa t ai si le e i eau de p ote tio des d oits et de oi s da s toute l'U io
européenne.
Les autorités nationales, dont des juridictions, veillent à l'application des mesures nationales de transposition. La
Commission contrôle la transposition de la législation européenne et s'assure, par un suivi systématique, de sa
ise e œu e o e te. La Cou de justi e des Co u aut s eu op e es joue u ôle i po ta t e as de
litige et fournit des avis juridiques sur les questions formulées par les juridictions nationales à propos de
l'interprétation du droit.
B. Domaines couverts par le droit du travail européen.
1. Les conditions de travail
Les o ditio s de t a ail so t l u des p i ipau domaines couverts par le droit du travail européen. Il propose
notamment des dispositions relatives au temps de travail, au travail à temps partiel et au travail à durée
déterminée, aux travailleurs intérimaires et au détachement de travailleurs. Tous ces domaines sont essentiels
pou ga a ti de o s i eau d e ploi et de p ote tio so iale da s l e se le de l UE.
Da s so t ait , l UE d fi it des e ige es i i ales e ati e de o ditio s de t a ail pou l Eu ope. Le t ait
confère aux partenaires sociaux européens un rôle spécial dans la préparation des initiatives inhérentes au droit
du travail sur la scène européenne.
La Commission encourage les partenaires sociaux à conclure des accords dans ce domaine. La Commission est
également habilitée à soumettre des propositions législatives au Parlement et au Conseil.

2. La participation active des travailleurs
Depuis les a es , le d oit eu op e a ta li des d oits et des o ligatio s su l i fo atio et la o sultatio

des salariés et de leurs ep se ta ts. U e s ie de di e ti es o t fo ul des esu es d i fo atio et de
o sultatio des t a ailleu s à i te alles gulie s, et e à l helle atio ale et t a s atio ale.
3. La lutte contre la discrimination au travail
Des lois garantissant des droits égaux entre hommes et femmes existent depuis les tout débuts de la Commission
européenne.
Les lois e ati e d galit de t aite e t e t e ho es et fe es o t t o pl t es e pa u e

nouvelle législation européenne qui interdit les dis i i atio s pou d aut es otifs. E e tu de es ou elles
lois, il est ill gal de dis i i e uel u u e aiso de :
- Son origine raciale ou ethnique.

- Sa religion ou ses convictions.
- Un handicap.
- Son orientation sexuelle.
- Son âge.
C. Résultats.
L'adoption d'une législation fixant des conditions minimales a amélioré les normes de travail et renforcé les droits
des travailleurs. Il s'agit de l'une des plus grandes réalisations de l'Union européenne en matière de politique
sociale.
À l'origine, le droit du travail de la Communauté européenne était conçu pour éviter que la création du marché
unique n'entraîne un amenuisement des normes de travail ou des distorsions de concurrence.
De nos jours, le droit du travail joue également un rôle essentiel en faisant en sorte qu'un niveau d'emploi élevé
et une croissance économique durable aillent de pair avec une amélioration continue des conditions d'existence
et de travail dans l'Union européenne.
II. L’OIT.
L O ga isatio i te atio ale du T a ail OIT se o sa e à a lio e l a s des ho es et des fe es à u

t a ail d e t et p odu tif, da s des o ditio s de li e t , d uit , de s u it et de dig it . Elle a pou p i ipal
o je tif de p o ou oi les d oits au t a ail, d e ou age la atio d e plois décents, de développer la
protection sociale et de renforcer le dialogue social dans la gestion des problèmes liés au monde du travail.
L OIT a pou o atio de p o ou oi la justi e so iale et les d oits i te atio ale e t e o us de la pe so e

hu ai e et du t a ail. Elle e plit ai si sa issio p e i e ui o siste à œu e e fa eu de la pai so iale,
o ditio esse tielle à la p osp it . U e des p io it s a tuelles de l OIT est de fa o ise la atio d e plois
d e ts et l e ge e d u contexte économique et de conditions de travail permettant aux travailleurs et aux
hefs d e t ep ise de pa ti ipe au effo ts isa t à assu e u e pai du a le, la p osp it et le p og s so ial.
A. Do ai es d’a tio .
L OIT p o eut la atio d o ga isatio s d e plo eu s et de t a ailleu s i d pe da tes et, à et effet, elle
fou it les a ti it s de fo atio et les se i es o sultatifs. Les p og a es d assista e te h i ue u elle et
e œu e ou e t de o eu do ai es, ota e t:
- La formation professionnelle et la réadaptation professionnelle.
- Les politi ues de l e ploi.
- L ad i ist atio du t a ail.
- La législation du travail et les relations professionnelles.

- Les conditions de travail.
- Le renforcement des capacités de gestion.
- Les coopératives.
- La sécurité sociale.
- Les statistiques du travail.
- La sécurité et la santé au travail.
B. le fonctionnement.
1. La Conférence internationale du Travail
Les Etats e es de l OIT se u isse t lo s de la Co f e e i te atio ale du T a ail en juin de chaque année,
à Genève. Deux délégués gouvernementaux, un délégué des employeurs et un délégué des travailleurs
représentent chaque Etat membre. Des conseillers techniques assistent les délégations, qui sont généralement
conduites par des ministres. Ces derniers prennent la parole au nom de leur gouvernement.
Les d l gu s des e plo eu s et des t a ailleu s peu e t s e p i e e toute li e t et ote selo les i st u tio s
reçues de leurs organisations respectives. Ils votent parfois les uns contre les autres et parfois même contre les
représentants de leur gouvernement.
La Conférence élabore et adopte les normes internationales du travail et constitue un forum de discussion pour
les questions clés en matière de travail et de problèmes sociaux. Elle adopte également le budget de
l O ga isatio et lit le Co seil d ad i ist atio .
2. le Co seil d ad i ist atio
Le Co seil d ad i ist atio est l o ga e e utif de l OIT et se u it t ois fois pa a à Ge e. Il p e d des

décisions relatives à la politi ue de l OIT. Il ta lit le p og a e et le udget u il sou et e suite à la Co f e e
pour adoption. Il élit également le Directeur général.
Le Co seil d ad i ist atio de l OIT est o pos de e es gou e e e tau , e es e plo eu s et

14 membres travailleurs. Les 10 premiers Etats industriels détiennent des sièges gouvernementaux permanents
et les aut es ep se ta ts des gou e e e ts so t lus pa la Co f e e tous les t ois a s, o pte te u d u e
répartition géographique équitable. Employeurs et travailleurs élisent respectivement leurs propres
représentants.
3. le Bureau international du Travail
Le Bu eau i te atio al du T a ail est le se ta iat pe a e t de l O ga isatio i te atio ale du T a ail. Il est le
quartier général pou l e se le des a ti it s de l OIT u il et e œu e sous le o t ôle du Co seil
d ad i ist atio et sous la di e tio d u di e teu g al, lu pou u a dat e ou ela le de i a s.
Le Bureau emploie quelque 1900 fonctionnaires de plus de 110 nationalités au siège de Genève et dans 40
bureaux dans le monde. En outre, quelque 600 experts effectuent des missions, dans toutes les régions du
monde, dans le cadre du programme de coopération technique. Le Bureau comprend également un centre de
docume tatio et de e he he ai si u u e i p i e ie ui pu lie g a d o e d tudes sp ialis es, de
rapports et de revues.

Partie 2 : Recrutement, Rémunération
CAS N°3 : LE RECRUTEMENT
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e ‘H, se i e

Recrutement.
- Maîtriser la politique de recrutement de X S.A.
- Co aît e les diff e tes tapes d u e ute e t ai si ue les outils utilisés.
- “a oi alue les esoi s de l e t ep ise et s le tio e le a didat le plus adapt pou le poste p opos .
- Pouvoir gérer les candidatures et mener un entretien de recrutement.
Vous décidez donc de :

- Rechercher des informations sur le site internet du groupe (ANNEXE 1).
- Interviewer le Directeur du service Recrutement (ANNEXE 2).
- Mobiliser vos connaissances et les outils disponibles (Boîte à outils).
Missions :
Le directeur du service Recrutement, Monsieur B. vous demande de réaliser plusieurs missions :
1. D i e les diff e tes phases d’u e ute e t, les phases de s le tio d’u a didat et les tapes
d’u e t etie d’e au he.
2. C e des outils d’aide au e ute e t : grille de sélection des CV, modèle de lettre de refus, grille
d’ valuatio du a didat et lett e de p o esse d’e au he.
3. R dige u e a o e d’off e d’e ploi ANNEXE .
4. Recenser les moyens mis à la disposition du recruteur pour trouver un collaborateur.
5. T ois a didats o t po du à l’a o e ANNEXE . Mo sieu B. vous de a de de l’aide à

sélectionner un candidat : remplir la grille de sélection des CV et la commenter, déterminer le ou les
a didat s à o vo ue pou u e t etie d’e au he et les uestio s à lui pose .
6. Rédiger un document synthétisa t le p o essus d’i t g atio .

ANNEXE 1
EXTRAIT DU SITE INTERNET DE L’ENTREPRISE X. SA
Nos off es d’e ploi
[ Accès standard ] [ Accès mal voyants ]
Tout au lo g de l a e, le g oupe X “.A. p opose de o euses off es d E ploi, off es d Alte a e, off es de
Stages ou VIE.
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groupe et dans les profils recherchés par chaque Direction. Pour chaque offre mise en ligne, ils étudient les
dossiers reçus et s'engagent à apporter une réponse, par mail, à l'ensemble des candidats, dans un délai de trois
semaines après réception de la candidature.
Lorsque vous postulez à une offre de stage, d'alternance ou de VIE, votre candidature est traitée directement par
les managers de l'Unité concernée.
Serai-je amené(e) à passer des entretiens, des tests ?

Si votre candidature est retenue, vous serez contacté(e) dans un premier temps par téléphone. Si ce premier
entretien téléphonique est concluant, vous serez convié(e) à un entretien au sein du cabinet de recrutement.
Vous serez également amené(e) à passer une série de tests. Si ce deuxième entretien s'avère concluant, vous
rencontrerez les managers de l'Unité, à qui reviendra la décision finale de la sélection du candidat.
Comment joindre une lettre de motivation ?

Notre processus de recrutement ne prévoit pas l'envoi de lettre de motivation lors du dépôt de candidature (*).
Seul votre CV vous sera demandé dans le formulaire en ligne. Les cabinets de recrutement opèrent en effet une
première sélection à l'aide du CV et des informations transmises dans les différentes sections du dossier. Les
candidat(e)s sélectionné(e)s sont amené(e)s, par la suite, à faire part de leurs motivations lors d'entretiens.
Toutefois, si vous souhaitez joindre une lettre de motivation à votre dossier, nous vous invitons à l'insérer à la
suite de votre CV et à joindre ainsi un seul et même fichier regroupant les deux documents.
(*) Uniquement dans le cadre d'offres d'emploi. Un champ "lettre de motivation" est à compléter lorsque vous
postulez à une offre de stage, d'alternance ou de VIE.
Ma pièce jointe n'est pas prise en compte. Que faire ?

Pour que votre candidature en ligne soit prise en compte dans notre système d'information, assurez-vous que
votre pièce jointe n'excède pas 400 Ko. Privilégiez les fichiers au format Word (.doc), Excel (.xls) ou PDF (.pdf) en
évitant les fichiers compressés (Zip). Nous vous invitons également à supprimer les éléments susceptibles
d'alourdir vos documents (images, schémas...)
Comment modifier mon profil ?

Pour modifier votre profil, il vous suffit de vous connecter à votre Espace candidat à l'aide de vos identifiant et
mot de passe.

Comment mettre à jour mon CV ?
Une fois votre candidature transmise, votre CV n'est plus accessible en ligne. Il est toutefois sauvegardé dans
notre système d'information afin que les cabinets de recrutement y aient accès. Pour nous transmettre un CV mis
à jour, il vous faut postuler à une nouvelle offre et ainsi le joindre à une nouvelle candidature.
Comment m'inscrire au module d'alertes email ?

Pour vous inscrire au module d'alertes email, connectez-vous à la page de recherche des offres. Précisez vos
critères (offre, domaine, zone géographique) puis validez. Il vous suffit alors de saisir votre adresse email dans le
champ prévu à cet effet, en bas de page.
Intégration
L’i t g atio o stitue u o e t p ivil gi de vot e pa ou s da s le g oupe X S.A. Nous po to s u e atte tio
particulière à vous aider à réussir vos premiers pas au sein de notre Groupe.
Dès votre arrivée, votre manager et un référent RH vous accompagnent dans la découverte de votre poste mais
aussi de ot e ou el e i o e e t p ofessio el. I t g e u ilieu i dust iel o e elui d X “.A., est ous
ouvrir à un monde nouveau dont nous vous confions les clés, au travers de 2 rencontres :
- la découverte des process et de votre environnement métier,
- la journée de découverte du Groupe X S.A..
Selon votre lieu de travail, cet accueil est personnalisé. Ensuite, et tout au long de votre carrière, vous bénéficiez
d u a o pag e e t pe so alis .
“o ut : ous pe ett e d olue , de alo ise os o p te es et ous fai e d ou i toute la di e sit des
tie s u off e le G oupe X “.A..

ANNEXE 2
EXTRAIT DE L’INTERVIEW DU DIRECTEUR DU SERVICE RECRUTEMENT
Quel est votre plan de recrutement pour 201N ?

Notre objectif était d'intégrer 50 nouveaux collaborateurs. La moitié a déjà été recrutée au premier semestre.
Les postes sont-ils à pourvoir dans toute la France ? Quel niveau d'étude est exigé ?
Les candidats peuvent postuler sur la France entière, mais 50% des demandes concernent Paris et la région
parisienne. On trouve également 25% des offres sur la région Rhône Alpes et 15% sur la région Ouest - Rennes,
Nantes et Lannion. 10% pourront partir pour des missions à l'étranger, surtout au Luxembourg et aux Etats-Unis,
à condition d'être bilingue ou trilingue. Nos filiales luxembourgeoises et américaines recrutent beaucoup de
français actuellement, ce qui peut constituer une bonne opportunité pour les jeunes diplômés.
A l'exception du métier du support qui requiert un niveau Bac+2, IUT, BTS, DUT, tous doivent disposer d'une
solide formation technique/ o e iale/ad i ist ati e… avec un niveau Bac +4/+5.
Tous les candidats devront passer un test technique afin d'évaluer leur niveau de connaissance. Ils doivent en
outre avoir un niveau satisfaisant en anglais, même s'il ne leur est pas demandé d'être totalement bilingue pour
les postes basés en France.
Quant aux stagiaires, il faut savoir que nous avons une politique de pré-embauche. Parmi les 15% de jeunes
diplômés recrutés, 10% ont fait leur stage chez nous. Cette opportunité constitue une véritable passerelle pour le
1er emploi.
Après la crise en 2003, nous voulions redonner confiance et redynamiser les commerciaux. L'année dernière, nous
mettions l'accent sur l'aspect commercial, les négociations, etc. Cela a permis de donner un coup de pouce à nos
collaborateurs. Aujourd'hui, l'angle est différent. Au regard des évolutions, nous misons d'avantage sur la
formation technique, notamment sur les plateformes .Net.
Quel est votre taux de turn over ?

Notre taux de turn over se situe autour de 12% pour cette année alors qu'il était de 17% en 201N. Il a donc baissé
de 5 points de pourcentage.

ANNEXE 3
Besoi s de l’e t ep ise

X. S.A. souhaite développer la mise en place de nouvelles applications informatiques dans toutes les filiales du
g oupe. Ces te h ologies o t oule e se les ha itudes de t a ail des sala i s et ha ge l o ga isatio de
l e t ep ise. Ces ha ge e ts se ont plus ou moins bien acceptés par les collaborateurs. La principale cause
d he d u p ojet est ie sou e t le fa teu hu ai . P e d e e o pte la di e sio hu ai e de ie t do
essentiel.
La conduite du changement va aider à lutter contre les causes de résistance au changement et faire comprendre
et a epte la odifi atio de l e i o e e t de t a ail de l i di idu.
Ingénieur en Conduite du Changement

Le profil d i g ieu en conduite du changement est apparu dans les années 19 a e l esso des progiciels de
gestio i t g s PGI . Il s est d elopp au ou s de la d e ie sui a te pou pallie les he s des e t ep ises
ui a aie t glig l a o pag e e t des utilisateu s : la ussite d u p ojet i fo ati ue passe pa l adh sio .
Fiche descriptive du poste

L i g ieu e Co duite du Cha ge e t a pou issio d a o pag e les olutio s st at gi ues des
e t ep ises e t a ailla t su l app op iatio du p ojet, la pla ifi atio , l o ga isatio , le pilotage et e fi so
intégration. La conduite du changement requiert surtout des compétences humaines (communication, ressources
humaines et organisation) et une importante force de proposition.
Principales missions
• A al se l olutio de la so i t , de sa st u tu e, de so o ga isatio et de ses compétences.
• Mesu e l i pa t du ha ge e t su le t a ail des utilisateu s.
• Réaliser et exécuter un plan de communication auprès des acteurs concernés.
• Rédiger des manuels de formation.
• Animer des formations pour les différents services (utilisateurs, administrateurs fonctionnels, formateurs,
managers).
• Assu e u sui i te h i ue gulie de l a a e e t des diff e tes tapes.
Formation
Ce poste est offert à des personnes expérimentées (10 ans) qui viennent de divers horizons : ressources
humaines, formation, conseil en management.
• Ba + / : ole de o e e, ole d i g ieu s.
• Une formation en management social et en ressources humaines est un atout.
Compétences professionnelles
• Co aît e le fo tio e e t d u s st e d i fo atio .
• Avoir des compétences en ressources humaines.
• Posséder de bonnes notions en technologie.
Profil
• Excellent communicateur, esp it d uipe.
• Capacités de négociation.
• Force de persuasion et de proposition.
• Fa ult s d oute.
• Adaptabilité, diplomatie.
• Méthode et rigueur.
Salaire
Fourchette de salaire comprise e t e k€ et k€.
Évolution professionnelle
Le espo sa le e o duite du ha ge e t peut tout d a o d olue e s des p ojets de plus g a de a pleu
a e l e ad e e t d u e uipe.
Il peut gale e t s o ie te e s d aut es tie s, tels que la formation ou la qualité, à un poste de directeur.

ANNEXE 4
CV 1
Monsieur E.
70, r. Debat, 06000 Nice
Tel. : 06 44 13 65 34
Consultant bilingue en conduite du changement
DOMAINES DE COMPÉTENCES
Gestion du changement
 Instigation du changement pour l'amélioration des performances par :
 La refonte des processus, l'adaptation des structures et la révision des systèmes de gestion.
 Le coaching et la formation au management, résolution de problèmes et maîtrise du changement.
 La ise e pla e des outils de la Qualit Totale, de l A lio atio Co ti ue et du Lea Ma age e t.
 Nombreux projets dans l'aéronautique, l'automobile, la métallurgie, la chimie, la logistique et les
services.
Management et commercial
 Coo di atio d uipes, a i atio , fo atio et e ute e t.
 Gestion des coûts (budgets de 5 à 50 millions €) et reporting.
 Développement commercial, relations clients, analyses marketing.
Exemples de management pratiqués :
 Hiérarchique : 22 personnes.
 Par projets : 2 à 10 intervenants.
 Fonctionnel : réseau de 12 agences / 100 commerciaux.
Orgnisation, informatique et Web
 Mise au point des plans projets et des cahiers des charges.
 Réalisation des outils d'administration, interfaces et intégrations.
 Spécification des besoins, expertises fonctionnelles et support utilisateur.
Exemples de réalisations :
 Mise en place de l'application d'entreposage logistique "Geode".
 Plus de 30 sites Web développés, référencés et exploités en propre.
 Trafic de plusieurs dizaines de millions de visiteurs Web uniques généré.
PARCOURS PROFESSIONNEL
2004 – 2009 Consultant freelance – 2 métiers du conseil en parallèle
- Conduite du changement pour EARTH PARTNERSHIP – New New-York, USA.
- Conception, développement et exploitation de sites Web pour mon propre compte.
2002 – 2003 Responsable de Projets – Conseil en amélioration des performances et MOA.
GFI CONSULTING – ISSY LES MOULINEAUX 92 - Branche conseil.
2000 – 2001 Responsable de Missions – Conseil en amélioration des performances.
AGAMUS CONSULT – PARIS 8 – Conseil aux entreprises.
1999 Investisseur – Bourse.
Initiative individuelle, capital propre.
1995 – 1998 Manager de Services – (ADV, Billing, Analyses) / Chef de Projets transverses.
DHL FRANCE – VILLEPINTE 95 – Transport express international et logistique.
1990 – 1995 Contrôleur des Ventes (durée 2 ans).
Périmètre : ventes de 150 M€, frais de 20 M€, 60 commerciaux, 12 agences.
Contrôleur de Gestion central (durée 1 an).
Périmètre de consolidation de 400 M€, 7 filiales et divisions.
Organisateur Senior (durée 2 ans).
CABLES PIRELLI – SAINT-MAURICE 94 – Câbles industriels.
1987 – 1990 Chargé d’études – Finance, stratégie et organisation.
GROUPE GEODIS – PARIS 17 – Transport, entreposage et gestion des stocks.
1984 – 1986 Consultant en Management - Amélioration des performances.
P.A.R. (filiale de TOUCHE & ROSS) – NEUILLY 92 – Conseil aux entreprises.
FORMATIONS
1983 MBA Management program – University of Texas at Austin – USA.
1981 Bachelors Economics – University of Texas at Austin – USA.
1978 Associate degree in Psychology – MCC – Waco, Texas – USA.
1984-2009 Formations continues : outils et méthodes informatiques, gestion de projets, planification
industrielle et logistique, techniques commerciales, consolidation des comptes.
LANGUES ETRANGÈRES
Anglais Parfaitement bilingue – 10 ans aux USA et en Angleterre.
Espagnol Pratique de la langue en Espagne dans le cadre professionnel.
OUTILS DE L'INFORMATIQUE
Bureautique MS Office, Lotus Suite.
Planification MS Project, PSN, ARTEMIS.
SGBD SQL, MySQL, Oracle, Business Object, Query, Access, Filemaker Pro, ZIM.
Modélisation Méthodes d’analyse Merise et Axial, logiciel Casewise.
Web PHP, HTML, Javascript, Adobe Suites.

CV 2
Olivier GALIGNY
30 bis, rue des Roses
75012 Paris
25 ans
tel: 06 18 13 13 22
Consultant en conduite du changement
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Depuis octobre 2003 - CONSULTANT CONDUITE DU CHANGEMENT: SOPREX
Conduite du Changement.
-A al se d’i pa t du changement de SI sur les pratiques métiers de l e t ep ise, et ise e
place du plan d'actions en collaboration avec la DRH.
-Gestion sociale du changement auprès des utilisateurs et du management.
-Coordinateur du déploiement des formations pour les Filiales USA et UK d'un groupe
français. Plan de formation: 800 utilisateurs.
Conseil dans la détermination de la stratégie de formation.
-Ingénierie pédagogique : Matra ,Soft Services, Synthelabo.
-Réalisation et animation des supports pédagogiques de formation des utilisateurs finaux.
Animation et Coaching de formations de formateurs.
-Encadrement d'une équipe de consultants.
-Assistance à Maîtrise d'ouvrage : France Telecom...
- Etudes de cadrage; Conseil sur les méthodes pédagogiques.
-Coauteur de la Formation PEOPLESOFT France: Formation au Rôle de Key-User.
Jan-Oct 2003 - INGENIEUR D’AFFAIRES: PRENTOX LAB.
- Business Development, Veille technologique, Analyse et Préconisation des solutions
adaptées aux clients dans le cadre du projet Réalité virtuelle Interactive en 3D.
2002 - INSTRUCTEUR da s l A e de Terre : SERVICE NATIONAL.
1999 - 2002 - RESPONSABLE SUIVI CLIENTELE GRANDS COMPTES : AXA.
 A al se des atte tes et otivatio d’u seau de plus de p es ipteu s.
 I t odu tio d u e méthodologie orientée client: augmentation des résultats de 52%.
Juillet décembre 1997 - CHARGE DE MISSION POUR RHONE POULENC A SINGAPOUR :
 D te i atio de l’ad uatio te h i ue d’u p oduit au a h lo al.
 Définition des canaux de distribution adaptés au marché.
ETUDES et FORMATIONS – Bac+4 international.
2001-2002 Formations ABAL et Organizational Change Management.
Formations au SAP SD LO150, LO650; mySAPcrm CR010.
Octobre 1998 Initiation à la Programmation Neurolinguistique (PNL)
1992-1996 ICN Paris - Double formation bilingue aux méthodes de Marketing.
Juin 1992 Baccalauréat C (Mathématiques et Sciences physiques).
COMPETENCES
Informatique
 PAP R/3 Module SD.
 Maîtrise de : Excel, Word, PowerPoint.
Langues
Anglais : excellent. Espagnol : notions.
DIVERS
Judo (champion de France 1993). Danse classique. Lecture et Cinéma.
Webmaster www.integrale-murart.com

CV 3
PIERRE LIMPO – Consultant Membre du réseau freelance :
10 ans d’expérience
Ingénieur en système informatique
Consultant Expert en Systèmes informatique

et en conduite du changement
Pôle de comptabilité, finance et gestion bancaire, informatiques, gestion
de projets et de développement.
Direction de projets, Conduite du changement
MAITRISEZ VOTRE ARCHITECTURE INFORMATIQUE & VOS DEPLOIEMENTS

TRANSVERSAUX
Assurez à votre projet une croissance constante, souple et consolidée
Contact : 01.43.55.70.70
Domaines d'expertise Réglementations bancaires et financières IAS,

BAFI, CRC, DREP, BALE 2, 97.02, Provisionnement statistique et individuel, Intégration
et déploiement de progiciels de gestion bancaires et financiers, Architecture et
urbanisation des systèmes d’information, Gestion financière, Crédits, Crédit bail à l’
équipement, LOA, Référentiels Bancaires, Instruments financiers, Comptabilité bancaire
Française, Suisse, UEMOA, fiscalité Systèmes de synthèse Reporting de consolidation,
ALM, Rentabilité, risque client, Fonction financières et modélisation d’algorithmes
d’évaluation.
Référence Les Missions

Clients ARVAL Phh Réalisées Déclinaison
- Groupe BNP Paribas, des normes IAS, BAFI, CRC
Banque FINAMA en spécifications détaillées et
(Groupama), CA-Leasing cahiers des charges,
(Groupe Crédit Agricole), Expression des besoins
Banque de l’industrie utilisateurs, Direction de
Française GAN, Banque projets avec des équipes
Chabrières - Groupe Intermarché, EFIPOSTE (La comptables, informaticiens, MOA. Direction de projets
Banque Postale), Caixa de Catalunya, Banque de changements de systèmes d'information.
Monétaire et Financière BMF (Groupe Banque Implémentation de progiciels bancaires, Reverse
Populaires), Banque Financière Groupama, Banca engineering de systèmes bancaires, Conception et
popolare di Bergamo, CBIP, Crédit Municipal de réalisation d’applications métiers, Déploiement
Paris, ISM (Crédit-bail Immobilier), A3C, d’architectures transversales, Audit de progiciels,
IFABANQUE, Groupe Parfip, FIBA - Banque du Assistance à l’Arbitrage et à la prise de décision,
groupe ELF, Banque Pouyanne, CDC IXIS, ODDO, Coordination de fusions de SI, de migration, Coaching
Dresdner, CAI, Cardif, Banque Cantonale de Genève de mission, Analyse, intégration, Interfaces de
(France) SA, Banque Privée Quilvest, Franfinance SA progiciels bancaires et outils de reporting. Conseil et
Sogéfinancement, Sogelease (Groupe Société Recherche de fournisseurs. Re-Cadrage de projets.
Générale), Fenwick Lease, Bull Finance, Compaq Conduite et accompagnement du changement.
Lease, Compagnie Financière de Bourbon, Sagem
Lease, StarLease (Crédit du Nord).

Compétences Informatiques & Architectures Techniques
- Logiciels Windows NT, Oracle, Odbc, SQLBase (Centura Gupta), Visual Basic,
MsProject, Business Object, Outils de bureautiques, MsAccess, WinRunner de Mercury
(automatisation des tests), PHP, Apache, MySQL, SQL, Sql+ ,Toad - Connaissance des
Système d’information architectures et dynamiques des traitements transversaux,
performance des applications, évolution des SI, connaissance MVS, AS400, UNIX, NT… -
Progiciels Bancaires Cassiopee (ORFI), EKIP, Desys IF (Horus), ORION, SAB, SIGO,
Salles de Marché SMF, DCM, KTP (Reuter) - Progiciels Réglementaires Carat Magnitude
(Cartesys), Evolan Report (SOPRA), TFR, Quetzal (Temenos), SIT 4000 (LOGOS), RDJ, ETAFI - Plates-formes
Comptables: Arcole, SmartStream (Geac), SAP

CAS N°3 : LE RECRUTEMENT
CORRIGE
1. Décrire les diff e tes phases d’u e ute e t, les phases de s le tio d’u a didat et les étapes
d’u e t etie d’e au he.

Les phases de s le tio d’u a didat
Les tapes d’u e t etie d’e au he

Il peut avoi d’aut es te h i ues d’e t etie de e ute e t
Les phases de l’e t etie de e ute e t sont les suivantes (entretien structuré) :
- P pa e l’e t etie : relire le CV, préparer les questions à poser, réserver une salle tranquille, prévoir
le renvoi du téléphone, veiller à ne pas être dérangé.
- Accueillir le candidat ou phase d’app o he (5 min) : ett e le a didat à l aise, se p se te , i di ue
le li ell du poste à pou oi , p se te l o ga isatio de l e t etie , i di ue sa du e.
- Faire connaissance ou phase d’atte te ip o ue (35 min) : présentation du candidat, poser des
questions ouvertes, de précision (CQQCOQP), reformuler, proposer des alternatives (si vous aviez à
hoisi e t e… et …. , p se te l e t ep ise o ga isatio , tie s, p oduits, se i es, et . .
- Convaincre ou phase d’adh sio (15 min) : présenter le poste en utilisant la description préparée en
amont, inviter le candidat à réagir, etc.
- Conclure ou phase d’a o d (5 min) : donner au candidat votre ressenti et laisser le candidat exprimer
le sien, remercier, ne pas communiquer au candidat la décision surtout si elle est négative (éviter les
débordements).
- Suivre ou phase de consolidation : veiller à ce que les engagements pris soient tenus, répondre au
candidat rapidement.

2. C e des outils d’aide au e ute e t : grille de sélection des CV, modèle de lettre de refus, grille
d’ valuatio du a didat et lett e de p o esse d’e au he.
Grille de sélection des CV
CV Formation Expérience Langues Logiciels Qualités Observations Total

points
CV 1
CV 2
CV 3
CV 4
Echelle : 0 = non pertinent 1 = proche du profil recherché 2 = très proche du profil recherché
Lettre de refus
Madame, Monsieur,
Vous a ez pos ot e a didatu e pou le poste de …. au sein de notre entreprise.
Nous avons examiné avec attention votre candidature. Malgré sa grande valeur, elle ne correspond pas
entièrement à nos critères de sélection pour ce poste. Nous conservons tout de même votre curriculum vitae
dans nos dossiers au cas où u poste o espo da t à ot e p ofil s ou e ou se li e.
Nous ous e e io s de l i t t po t à l ga d de ot e g oupe et ous souhaito s de t ou e u poste
correspondant à votre profil.
G ille d’ valuatio du a didat
Candidat Candidat Candidat Candidat Points

1 2 3 4 Affecter un
nombre de
point à
chaque
critère
Qualifications Exemple :
- Formation 10
- Expérience 15
- Langues 5
- Logiciels 5
Compétences
A sélectionner en fonction du profil
recherché
- Connaissances…
- Communication
- Sens de l’organisation
- Diplomatie
- Capacité d’adaptation
Autres compétences
A sélectionner en fonction du profil
recherché
- Connaissances particulières
- …..
RESULTAT

Lett e de p o esse d’e au he
Madame, Monsieur,
C est a e plaisi ue ous ous a o ço s ue ous a ez t ete u e pou o upe le poste de …. da s ot e
entreprise.
“ous l auto it de ….., ous au ez les espo sa ilit s sui a tes :
-…
La date de ot e e t e e fo tio a t fi e au…. à … heu es.
Vous se ez e p iode d essai jus u au….
Vot e salai e a uel se a de …. Ce o ta t pou a t e is à la fi de la p e i e a e. De plus ous
fi iez d a a tages so iau :
-…
Nous ous souhaito s eau oup de su s da s l e utio de os ou elles fo tio s.
3. Rédiger une a o e d’off e d’e ploi (ANNEXE 3).
Le G oupe X “.A. est u g oupe f a çais do t le si ge est situ à Pa is. Il est i pla t da s di pa s et s est
fortement diversifié autour de cinq activités principales : la fo atio , l ditio , les t l o u i atio s et
dias, l i fo ati ue et seau et le d eloppe e t du a le.
Nous souhaitons développer la mise en place de nouvelles applications informatiques dans toutes les filiales du
groupe.
Dans ce cadre nous recrutons :
Un Ingénieur Conduite du Changement H/F
Pour notre siège à Paris.

Rattaché(e) à la Direction générale, vous intervenez auprès de l'ensemble des services sur l'accompagnement du
management à la conduite du changement.
Vos missions principales sont les suivantes :

- Concevoir et mettre en place les dispositifs des projets de conduite du changement, en adéquation des
objectifs stratégiques
- Prendre en charge le suivi de l'ensemble du dispositif pour chaque projet : coordination et suivi des
différents lots de projets (plan de communication, formation, animation, déploiement des actions, études
spécifiques d'impacts...)
- Définir la stratégie de communication interne et mobiliser l'ensemble des acteurs des projets.
- Assurer le suivi de l'analyse sociale et les enquêtes de qualité de vie au travail.
Profil souhaité :
I g ieu G aliste ou diplô d u e ole de o e e H/F a a t id ale e t u e sp ialisatio e
Ressources Humaines, vous êtes expérimentés et vous possédez de bonnes notions en technologie.
Force de proposition et rigoureux(se), vous vous distinguez par vos qualités relationnelles, votre sens de l'écoute,
votre aptitude à travailler en équipe et en mode projet.
Me i d e o e ot e CV sa s lett e de oti atio pa ail X SArecrut@X.fr ou directement sur notre site
XSA.fr.

4. Recenser les moyens mis à la disposition du recruteur pour trouver un collaborateur
MODES INTERETS DIFFICULTES

Cooptation Candidature généralement bien adaptée Il faut faire confiance à la personne qui
au poste à pourvoir. présente le coopté.
Adaptation plus rapide
Coût moins élevé que les méthodes
classiques.
Exploitation Moyen très rapide si le vivier a bien été Période de validité réduite du vivier, surtout
d u i ie constitué. pour les spécialistes recherchés sur le
Coût relativement faible marché
Affichage sur le Voie la plus directe Difficulté pour les spécialistes et les postes
lieu Renforcement de la motivation des salarié de haut niveau.
d e au he et a ils o t des possi ilit s d olutio .
su l I t a et
Recours à Peut constituer une première voie à L i t t de ette oie d pe d de l effi a it
l ANPE et à exploiter pour les postes correspondant de ces organismes.
l APEC aux qualifications les plus courantes.
Candidatures Constitue une voie prioritaire pour nourrir Leur nombre et leur qualité dépend de
spontanées le vivier. l i age hi ul pa l e t ep ise.
Donne une bonne idée de la notoriété de Les profils ne sont pas forcément adaptés
l e t ep ise aux besoins.
Recrutement Voie prioritaire pour recruter des Les écoles doivent être reconnues par les
par les débutants qualifiés. e t ep ises et/ou l Etat.
organismes de Fonctionne souvent comme une opération
formation de présélection.
Embauche Cette solution est efficace car elle permet Recrutement limité à certains types de
après mission de vérifier si le candidat correspond aux postes.
d i t i ou esoi s de l e t ep ise.
stage
Chasseurs de En fort développement pour les cadres Voie de recrutement la plus coûteuse.
têtes supérieurs. Réservée à quelques postes stratégiques.
Assu a e d u o i lage du candidat.
Cabinets Pou les e t ep ises ui o t pas Pa ti ipatio a ti e de l e t ep ise afi de
spécialisés intégrées un service recrutement. faire le bon choix.
Réservés aux cadres
Internet Le processus le plus interactif Ne correspond pas à tous les besoins

5. T ois a didats o t po du à l’a o e ANNEXE . Mo sieu B. vous de a de de l’aide à
sélectionner un candidat : remplir la grille de sélection des CV et la commenter, déterminer le ou les
a didat s à o vo ue pou u e t etie d’e au he et les uestions à lui poser.
CV Formation Expérience Langues RH Logiciels Qualités pour le Observations Total

Technologie poste points
/12
CV 1 2 2 2 1 2 2 Très expérimenté 11
CV 2 1 0 2 0 1 1 Pas assez 5
expérimenté
(candidat trop
jeune)
CV 3 2 2 2 0 2 1 Pas de 9
connaissance en
RH.
Très spécialisé en
informatique
Le a didat N° est elui ui pa aît le plus adapt au poste, il faud ait le uestio e lo s de l e t etie su es
capacités dans le domaine des RH.
Le a didat N° est t op jeu e peu d expérience dans le domaine).
Le a didat N° est t s sp ialis da s le do ai e i fo ati ue ais il faud ait esu e lo s de l e t etie ses
compétences en management et en RH. De plus son CV ne comporte pas de dates, il faudra donc le questionner
sur son parcours professionnel.
Il faudrait convoquer à un entretien les candidats 1 et 3 et envoyer une lettre de refus au candidat 2.
Questions :
Toutes autres questions pertinentes sont acceptées.
Co u i atio / elatio s / esp it d uipe :

Comment décririez-vous votre personnalité ?
Da s uel ge e d e i o e e t ai ez-vous travailler ?
Parcours professionnel / capacités de négociation :

Parlez- moi des entreprises avec lesquelles vous avez déjà collaboré ?
Quel est l e ploi ui ous a le plus satisfait ? Pour quelles raisons ?
Résultats obtenus / aptitudes à trouver des solutions :

Parlez- oi d u o je tif ue ous a ez pas attei t ? Expliquez pourquoi ?
Qu a ez-vous fait de novateur ?
Décrivez-moi des situations où vous avez du travailler sous pression et respecter les échéances.
Quelles sont vos méthodes de travail ? (rigueur)
Autres questions :
Quelles sont vos compétences en RH ?

6. R dige u do u e t s th tisa t le p o essus d’i t g atio .
Les p e i es heu es, les p e ie s jou s d u salarié sur un poste de travail sont des moments déterminants.
I.I t ts d’u e politi ue d’i t g atio .
A. Au iveau de l’e t ep ise.
- Valeu s de l e t ep ise pa tag es.

- Gai e te es d effi a it , d o ga isatio et de ualit .
- Aide aux recrutements futurs.
-
B. Au niveau des salariés déjà en poste.
La politi ue d a ueil lai e les sala i s e poste su les ôles et les atte tes pa appo t au ou eau sala i .
C. Au niveau du nouveau salarié.
- Donner des repères géographiques et fonctionnels.

- Permett e au sala i d t e e o u pa le g oupe u il i t g e.
- L aide à se se ti a ept .
II. P o essus d’i t g atio .
A. Phase de pré-accueil.
1. Auprès du salarié
Cette phase d ute pa l e oi d u ou ie o p e a t :
- L i titul du poste.
- La date d e au he et l heu e à la uelle le sala i est atte du.
- La personne ou le service où il doit se présenter.
- Le pla d a s et les o e s d a essi ilit .
- L heu e des epas et les ho ai es de t a ail.
. Au sei de l e t ep ise
/ jou s a a t l a i e du salarié il faut informer les salariés en diffusant les informations suivantes :
- Nom du nouvel arrivant.
- Service.
- Poste de travail.
- Date d a i e.
Il faut aussi préparer son poste de travail (bureau, ordinateurs, logiciels, mots de passe, etc.).
B. Phase d’a ueil : déroulement de la première rencontre.
- ‘e ett e le li et d a ueil.
- P ise les aleu s de l e t ep ise et ses se i es/p oduits.
- P se te l o ga ig a e de l e t ep ise.
- Faire visiter le site.
- Montrer les lieux utiles (restaurant, toilettes, parc de stationnement, etc.).
- Présenter le salarié à chacun de ses collègues directs
- Décrire le poste de travail (tâches, moyens, résultats attendus, collègues, etc.).
- Détecter les signes positifs/négatifs.
Le jour même, ou quelques jours plus tard, orga ise u pot d a ueil.

C. Formations éventuelles et accompagnement.
- Fo e le sala i su des outils sp ifi ues à l e t ep ise et/ou su la sa t et la s u it au t a ail.

- Faire accompagner le salarié par un tuteur et/ou un parrain.
D. Evaluation de la p iode d’i t g atio .
A la fi de la p iode d i t g atio fi de la p iode d essai ou da a tage de a de au sala i d alue à so

tou la p iode d i t g atio afi de o aît e les poi ts positifs et les poi ts à a lio e .

CAS N°4 : LA REMUNERATION

rémunération et paie.
- Comprendre la politique de rémunération de X S.A et plus généralement les enjeux de la rémunération.
- Maîtriser les techniques et les outils en matière de rémunération et de paie.
Vous :
- Recherchez des ces informations sur le site intranet du groupe et sur internet (ANNEXE 1).
- Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).
Missions :
Plusieurs missions vous sont confiées :
1. Schématiser la pyramide des rémunérations.
2. D fi i la asse sala iale et ses i di ateu s d’a al se effets o ia, GVT, de st u tu e, de report et
d’effe tif .
3. Evalue l’ volutio de la asse sala iale du se vi e o e ial pou l’a e N+ et la commenter

(ANNEXE 2). Analyser et calculer les effets report, GVT et noria.
4. Créer le bulletin de paie de Monsieur MARIE Paul (ANNEXE 3).

ANNEXE 1
EXTRAIT DU SITE INTRANET
La politique de rémunération du groupe X S.A.
Les filiales du g oupe s e ploie t à ett e e œu e des p ati ues de u atio o p titi es et oh e tes
par rapport aux pratiques de leur marché. Ainsi les principes communs de conformité, de compétitivité et
d uit des p ati ues de u atio so t pa tag s pa l e se le des filiales de X “.A.
Ce tai es e tit s du G oupe pa ti ipe t p iodi ue e t à des e u tes sala iales, afi de eille au espe t d u e
certaine équité en matière de rémunération tant par rapport au marché que vis-à- is de l e se le des
collaborateurs exerçant des fonctions similaires.
Les pratiques de rémunération sont également définies en fonction du contexte économique et social constaté
da s ha ue pa s et, le as h a t, des a o ds go i s e t e les pa te ai es so iau du se teu d a ti it e
ati e d aug e tatio g ale.
Afin de prendre en compte les niveaux de compétence, de formation et de responsabilité des collaborateurs mais
gale e t la sp ifi it des se teu s da s les uels ils olue t, l i di idualisatio des aug e tatio s est de plus
e plus p ati u e. L aluatio des pe fo a es i di iduelles epose su des it es ua titatifs et ualitatifs
définis par filiales.
Par ailleurs, elles intègrent de plus en plus, au-delà du salaire de base, des éléments complémentaires liés à la
performance collective et à la performance individuelle tels que bonus, parts variables. Ces pratiques permettent
d asso ie la t i utio des olla o ateu s à la alisatio de leu s o je tifs pe so els et à l attei te de sultats
collectifs au niveau de la filiale, voire du Groupe dans son ensemble.
Composition de la rémunération
La rémunération globale des collaborateurs du groupe X S.A. se compose de trois éléments :

 une rémunération fixe liée à la fonction qui valorise les compétences, le cursus et le niveau de
responsabilité ;
 une rémunération variable qui rétribue la performa e i di iduelle o us, pa ts a ia les… ;
 et une rémunération collective comprenant un intéressement et une participation aux résultats de
l'entreprise.
Les collaborateurs bénéficient également de la possibilité d'intégrer l'actionnariat salarié.
De plus, chaque entité du Groupe propose de façon obligatoire ou facultative une mutuelle complémentaire, qui
permet la prise en charge des frais de santé, en complément des remboursements effectués par les organismes
de Sécurité sociale.
Un régime de prévoyance est aussi à la disposition des collaborateurs du Groupe, qui couvre les arrêts de travail,
l'invalidité et/ou le décès.
http://www.guide-des-salaires.com
http://www.journaldunet.com/
Les critères pour établir une politique de rémunération
U e politi ue de u atio s'a o de sous diff e ts a gles ui i pli ue t la ise e œu e d'outils

différents. En effet, la rémunération doit être abordée sous l a gle so ial et sous l a gle o o i ue.

La rémunération sous l'angle social
“ous l a gle so ial, la u atio doit p e d e e o pte les l e ts sui a ts :
 équité interne : existence d'une classification et d'une échelle des salaires
 récompense de la pe fo a e, du ite : ise e œu e de l'i di idualisatio des salai es
 pa tage des fi es de l e t ep ise : e iste e d'u e fo ule de pa ti ipatio
 implication des hommes : existence de systèmes de récompense de la performance d'équipe et de la
performance individuelle (prime d'équipe, bonus, augmentations individuelles)
 climat social : implication dans des négociations annuelles
 gestion des carrières : mesure des capacités, analyse des potentiels
La rémunération sous l'angle économique

Sous l a gle o o i ue, la u atio doit p e d e e o pte les l e ts sui a ts :
 fidélisation des salariés occupant des postes clés : suivi d'enquêtes de salaire pour s'assurer de l'équité
externe
 coût pour l'entreprise : pilotage et suivi de la masse salariale
Le salaire a aussi une autre fonction, plus subtile, comme contrepartie du travail effectué : c'est également une
a ifestatio de la e o aissa e de l e t ep ise pou le t a ail effe tu .
On relie également salaire à motivation et implication des salariés.
Moti atio , i pli atio et e o aissa e o isse t à des fa teu s o ple es do t l a ge t e o stitue pas le
seul moteur. C'est pourquoi une politique salariale ne peut être déconnectée de la politique générale de
l'entreprise dont ce n'est qu'un sous-ensemble.
Quelques exemples de politique salariale
SAGE : FIXE PLUS VARIABLE ET DEUX CHALLENGES PAR AN

Chez Sage, un débutant touchera, la première année, 2 300 e brut, variable compris. Ce dernier est de 4 % et est
versé dans 95 % des cas. Au bout de 5 ans, le salaire sera de 4 200 e avec le même pourcentage de variable. «
Pour agrémenter cette évolution salariale reposant sur des critères très formalisés, deux challenges sont
organisés par an, précise Véronique Humbert, directeur adjoint de l'assistance téléphonique chez Sage. Un
challenge pour l'euro a ainsi été mené d'octobre à décembre, basé sur la productivité. Les meilleurs ont perçu soit
une prime soit des chèques cadeaux. »
PHONE MARKETING : UNE POLITIQUE SALARIALE "GAGANT-GAGNANT"

Sur toutes les opérations en émission d'appels, le téléconseiller de Phone Marketing perçoit un fixe agrémenté
d'un variable, de 10 à 100 % du salaire fixe. « Cela peut conduire à des salaires entre 2 300 et 3 050 e brut. C'est
"gagnant-gagnant", on s'y retrouve car cela génère un vrai enthousiasme, estime Didier Briet, directeur de
division. Sur chaque opération, on multiplie les systèmes variables pour maintenir les leviers. La rémunération au
mérite associée à une rémunération à l'ancienneté renforce la motivation des salariés. »
BERTELSMANN ET CHRONOPOST : LE CHOIX D'UNE RÉMUNÉRATION FIXE

La rémunération est établie autour d'une configuration de fixe. « Nous sommes en train de mettre en place une
évolution des parcours en fonction de la polyvalence avec des échéances cible en termes de délai », précise Jean-
Louis Thévenard, directeur des centres de Metz et Lazou de Bertelsmann Services. Chez Chronopost, Hafida
Babour évoque des salaires fixes assortis d'une évolution individuelle annuelle. « Nous ne mettons pas en place
des challenges, nous réfléchissons à la motivation des téléconsultants par le biais d'une gestion individualisée des
compétences. »
PHONE CITY : PAS DE PRIME AU RENDEMENT

« Nous n'avons pas de politique salariale élitiste, explique Pascale Nicolas, directrice générale de Phone City,
filiale de l'Ifop. La question est de savoir si on veut conserver un petit noyau fidèle ou un plus conséquent qui
subit un fort turn-over. Nous avons clairement fait le choix de la première option. Le traitement en termes de
salaire est égalitaire, une "primette" lui est associée. Il ne s'agit pas d'une prime au rendement mais d'assiduité
mensuelle. Il s'agit de ne pas rajouter au stress d'un nouveau travail celui de savoir quel sera le montant de la paie
en fin de mois. »

ANNEXE 2
TABLEAU REMUNERATIONS EN EURO : SOCIETE X. S.A (SERVICE COMMERCIAL)
Postes Nombre Rémunération N Masse Masse salariale Ecarts

(par mois) salariale N année N+1
Directeur 1 6000
Commerciaux 1 2000
1 2500
1 2700
Assistants 2 1800
Masse salariale
globale
Pou l’a e N+ , la di e tio p voit :
- Une augmentation générale de 2 % (accords).

- Une augmentation supplémentaire des commerciaux de 100 Euros pour le premier commercial, 125 pour
le second et 135 pour le troisième (promotion) à compter du 1 juillet.
- De recruter à compter du 1er janvier un nouvel assistant qui remplacera Monsieur U. Sa rémunération
annuelle sera de 18000 euros par mois.

ANNEXE 3
TABLEAU DES COTISATIONS SOCIALES AU 1ER JANVIER 2010 (REGIME GENERAL)
Part
Cotisations sociales Part
patronal
salariale
e
Taux
Taux
Assurance maladie 0,75 % 12,80 %
Contribution solidarité autonomie 0,30 %
Assurance vieillesse :
– plafonnée 6,65 % 8,30 %
– déplafonnée 0,10 % 1,60 %
Allocations familiales 5,40 %
Accident du travail 3,20 %
FNAL (tous employeurs) 0,10 %
FNAL (20 salariés et plus) 0,40 %
Versement de transport 1,60 %
Chômage tranches A + B 2,40 % 4,00 %
FNGS 0,40 %
ARRCO (tranche 1) 3% 4,50 %
AGFF (tranche 1) 0,80 % 1,20 %
CSG/CRDS non déductibles 2,90 %
CSG déductible 5,10 %
CSG/CRDS sur heures supp. exo. 8%
Réduction cotis. salariales 21,46 %
Réduction cotis. Patronales 0,50
Réduction Fillon
Montant du plafond : 1/1-31/12/2010 : 88 € par mois, soit €a uels.
Réduction de cotisations sociales patronales Fillon :
régime général plus 20 salariés
Salaire imposable :
Salaire brut – retenues salariales + CSG/RDS non déductibles – heures supplémentaires défiscalisées
Majoration des heures supplémentaires :
8 premières heures : 125 % (sauf accord entreprise = 10 %)

Au-delà : 150 %

Exonération de cotisations patronales et salariales pour les heures supplémentaires :
Pou l e plo eu :
• , € pa heu e suppl e tai e pou les e t ep ises d au plus sala i s
• , € pa heu e suppl e tai e pour les entreprises de plus de 20 salariés
Pour le salarié :
21,46 % du montant total des heures supplémentaires
De plus, le sala i est e o de l i pôt su le e e u I‘ pou les heu es suppl e tai es effe tu es.
Fiche salarié pour préparation du bulletin de paie du 30/04/201N :
Monsieur MARIE Paul

152 rue des Rosiers, 75004 Paris
N° de sécurité sociale : 1662867891011
Emploi : Technicien qualifié
Coefficient : 238
Compte : BNP N° 1258758N28
Nombre heures : 151,67

Salaire de base (taux) : 9,00
Heures supplémentaires : 13 heures
Cumul imposable des mois précédents : 3 412,39

Modèle bulletin de paie X S.A à compléter :
X S.A BULLETIN DE PAIE

170, boulevard St-Germain, 75006 Paris
NOM Prénom
Code APE : 2432Z Adresse :
N° SS :
N° SIRET : 39 B 411 892 786 Emploi :
N° URSSAF : 421901886 Coefficient :
Période de la paie : du Convention : Edition
Détail du salaire brut Nombre Taux Montant
Salaire de base
Heures supplémentaires à 125 % e o es d I‘
Heures supplémentaires à 150 % e o es d I‘
SALAIRE BRUT TOTAL
Part salariale Part patronale
Cotisations sociales Base
Taux Montant Taux Montant
Assurance maladie
Contribution solidarité autonomie
– plafonnée
– déplafonnée
Allocations familiales
Accident du travail
FNAL (tous employeurs)
FNAL (20 salariés et plus)
Versement de transport
Chômage tranches A + B
FNGS
ARRCO (tranche 1)
AGFF (tranche 1)
CSG/CRDS non déductibles
CSG déductible
CSG/CRDS sur heures supp. exo.
Réduction cotis. salariales
Réduction cotis. Patronales
Réduction Fillon
TOTAL DES COTISATIONS
Salaire brut – Cotisations Payé le
Net imposable par virement bancaire
Indemnités non imposables sur le compte
Acompte
SALAIRE NET À PAYER
Salaire de base
Brut total
Net à payer
Dans votre intérêt, conservez ce bulletin de salaire sans limitation de durée.

CAS N°4 : LA REMUNERATION
CORRIGE
1. Schématiser la pyramide des rémunérations.

2. D fi i la asse sala iale et ses i di ateu s d’a al se effet o ia, GVT, de st u tu e, de epo t et
d’effe tif .
I. La masse salariale.
C est l e se le des so es o sa es pa l e t ep ise à la u atio des sala i s.

Il s agit des :
- Salaires bruts.
- Charges sociales patronales.
- Indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation.
II. Les i di ateu s d’a al se et de p visio de l’ volutio de la asse sala iale et leur mode de calcul :
- L’effet o ia : all ge e t de la asse sala iale du au e pla e e t d u olla o ateu pa u jeu e

salarié (rémunération inférieure).
(MS nouveaux embauchés – MS salariés remplacés) / MS
- L’effet GVT (glissement, vieillesse, technicité) : traduit les effets des augmentations individuelles sur la
masse salariale. Le GVT négatif est aussi appelé effet noria.
Pa e e ple le al ul de l effet de ieillisse e t o espo d à la p i e d a ie et . O alcul alors :
augmentation MSV N – MSV N-1
- L’effet de st u tu e : à effectif constant, si la structure catégorielle est modifiée, la masse salariale le sera
aussi.
Pa e e ple, a al se l a t e t e le salai e o e des ho es et elui des fe es :
Salaire moyen homme – salaire moyen femme
- L’effet de epo t : esu e l i pa t des aug e tatio s appli u es au ou s d u e a e su l olutio de

la asse l a e sui a te.
MS année N / MS année N-1
- L’effet effe tif : esu e l i ide e de l effe tif su la asse sala iale d u e p iode à l aut e.
(MS N / effectif) - (MS N-1 / effectif)
- L’effet de iveau : esu e l olutio du salai e o i al des sala i s su u e p iode.

Evolution de niveau = rémunération N/rémunération N-1
- L’effet de asse : mesure le pou e tage d olutio de la asse sala iale su l a e e ti e.

(MS N – masse salariale N-1) / MS N

3. Evalue l’ volutio de la asse sala iale du se vi e o e ial pou l’a e N+ et la commenter
(ANNEXE 2). Analyser et calculer les effets report, GVT et noria.
Tableau rémunérations en Euro : Société X. S.A (Service Commercial)
Postes Nombre Rémunération N Masse Masse salariale Ecarts

(par mois) salariale N année N+1
Directeur 1 6000 72000 73400 + 1440
Commerciaux 1 2000 24000 25704 + 1704
1 2500 30000 32130 +2130
1 2700 32400 34700,4 +2300,4
86400 92534,4 + 6134,4

Assistants 2 1800 21600 22032 +432
21600 18000 -3600
43200 40032 -3168

Masse salariale 6 16800 201600 205966,4 + 4366,4
globale
Calculer la masse salariale N pour chaque poste :
Directeur :
6000 x 1,02 x 12 = 73400
Commerciaux :
(2000 +100) x 1,02 x 12 = 25704
(2500 + 125) x 1,02 x 12 = 32130
(2700 + 135) x 1,02 x 12 = 34700,4
Assistants :
1800 x 1,02 x 12 = 22032
Nouvel embauché : 18000
Calculer la masse salariale globale et son évolution :
Masse salariale globale N+1 = 205966,4

Ecart : + 4366,4
Evolution : (205966,4)-(201600) / 201600 = 0,0216 soit 2,16 %
Mesurer les effets report, GVT et noria :
- Effet report = évolution de la masse salariale soit : 2,16 %

- Effet GVT : o p e d a e o pte l aug e tatio de salai e des o e iau T
(92534,4 – 86400) / 201600 = 0,0304 soit 3,04 %
- Effet noria : on prendra en compte le salaire du nouvel assistant
(18000-21600) / 201600 = - 0,157 soit – 1,5 %

4. Créer le bulletin de paie de Monsieur MARIE Paul (ANNEXE 3).
X S.A BULLETIN DE PAIE

170, boulevard St-Germain, 75006 Paris
MARIE Paul
Code APE : 2432Z 152 rue des Rosiers
75004 Paris
N° SIRET : 39 B 411 892 786
N° URSSAF : 421901886 N° SS : 1662867891011
Emploi : Technicien qualifié
Coefficient : 238
Période de la paie : du 01 avril N au 30 avril N Convention : Edition
Détail du salaire brut Nombre Taux Montant
Salaire de base 151,67 9,00 1 365,03
Heures supplémentaires à 125 % (exonérées d I‘ 8 11,25 90,00
Heures supplémentaires à 150 % e o es d I‘ 5 13,5 67,50
SALAIRE BRUT TOTAL 1 522,53
Part salariale Part patronale
Cotisations sociales Base
Taux Montant Taux Montant
Assurance maladie 1 522,53 0,75 % 11,42 12,80 % 194,88
Contribution solidarité autonomie 1 522,53 0,30 % 4,57
– plafonnée 1 522,53 6,65 % 101,25 8,30 % 126,37
– déplafonnée 1 522,53 0,10 % 1,52 1,60 % 24,36
Allocations familiales 1 522,53 5,40 % 82,22
Accident du travail 1 522,53 3,20 % 48,72
FNAL (tous employeurs) 1 522,53 0,10 % 1,52
FNAL (20 salariés et plus) 1 522,53 0,40 % 6,09
Versement de transport 1 522,53 1,60 % 24,36
Chômage tranches A + B 1 522,53 2,40 % 36,54 4,00 % 60,90
FNGS 1 522,53 0,40 % 6,09
ARRCO (tranche 1) 1 522,53 3% 45,68 4,50 % 68,51
AGFF (tranche 1) 1 522,53 0,80 % 12,18 1,20 % 18,27
CSG/CRDS non déductibles 1 324,08 2,90 % 38,40
CSG déductible 1 324,08 5,10 % 67,53
CSG/CRDS sur heures supp. exo. 152,78 8% 12,22
Réduction cotis. salariales 157,50 21,46 % – 33,80
Réduction cotis. Patronales 14 0,50 – 7,00
Réduction Fillon – 379,11
TOTAL DES COTISATIONS 292,94 280,75
Salaire brut – Cotisations 1 229,59 Payé le 30 avril N
Net imposable 1 110,49 par virement bancaire
sur le compte BRED
Indemnités non imposables n° 145458125654
Acompte
SALAIRE NET À PAYER 1 229,59
Salaire de base 1 365,03 Net imposable du mois 1 110,49
Brut total 1522,53 Cumul net imposable 4 522,88
Net à payer 1 229,59
Dans votre intérêt, conservez ce bulletin de salaire sans limitation de durée.

Partie 3 : Evaluation du personnel, formation
CAS N°5 : EVALUATION DU PERSONNEL
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e ‘H, se i e Politi ue

et Gestion des RH.
- Co aît e les thodes et les outils d aluatio da s l e t ep ise X “.A.
- Co p e d e les e jeu d u s st e d aluatio .
Vous :
- Recherchez des informations sur Internet (ANNEXE 1).
Missions :
U uestio ai e d opi io a o e a t e is à tous les ad es à l issu de leu de ie e t etie a uel

d aluatio . Le d pouille e t a pe is à la Di e tio de o state ue le s st e d aluatio tait pas
effi a e ANNEXE . C est pou uoi, Mo sieu D. ous o fie les tâ hes sui a tes :
1. Compa e les thodes d’ valuatio auto-évaluation, 360°, assessment center).
2. A al se les diff e es e t e e t etie d’ valuatio et e t etie p ofessio el.
3. C e des outils pou fo alise l’e t etie d’ valuatio : fi he p pa atoi e à l’e t etie pou le salarié
et l’ valuateu et fi he d’e t etie d’ valuatio .
4. Liste les gles de e ou s au e t etie s d’ valuatio .
5. I pli ue les sala i s e a t u do u e t d’a o pag e e t à la fi he p pa atoi e de l’ valu .

ANNEXE 1
EXTRAIT D’UN SITE INTERNET
http://www.journaldunet.com
Co st ui e u e politi ue d’ valuatio
L'évaluation est la colonne vertébrale qui soutient la gestion de carrière et des compétences : elle a une influence
sur la mobilité, la u atio , l'e plo a ilit , la fid lisatio … P o ess ‘H esse tiel, elle do e au
collaborateurs la visibilité dont ils ont besoin sur leur parcours dans l'entreprise. Mais si elle est véritablement
cruciale, c'est aussi et surtout parce que les critères d'évaluation vont orienter le travail des salariés et ainsi
fonder - ou non - la réussite de l'entreprise.
Une tendance de fond dans la pratique de l'évaluation des collaborateurs consiste à ne plus évaluer uniquement
leurs performances - la réalisation de leurs objectifs - mais également la façon dont ils obtiennent leurs résultats.
La première chose à faire lors de l'élaboration d'une politique d'évaluation est donc d'examiner la stratégie de la
société en termes d'enjeux et de priorités. On la décline ensuite en valeurs clés, puis en compétences.
Dans un deuxième temps, on établit un référentiel des compétences :
 compétences techniques,
 compétences transversales comme les comportements (engagement pour l'entreprise, orientation
résultat...).
1. Créer une cartographie des métiers
Il faut lister pour chaque métier des compétences, des comportements et des valeurs que doit posséder le salarié
à ce poste. Ces critères doivent être objectifs et équitables.
2. Créer une procédure comprise par tous
Les managers doivent tous évaluer sur les mêmes critères et les salariés doivent savoir sur quoi ils vont être
évalués.
Deu i p atifs gou e e t do la ise e œu e de la politi ue d' aluatio : impliquer les managers et
informer les collaborateurs
3. Les méthodes d'évaluation
Les méthodes classiques :

- L e t etie d aluatio ou d app iatio u e fois pa a
- L e t etie p ofessio el tous les deu a s .
Les méthodes complémentaires :

- L'autoévaluation
- L'assessment center
- Le 360°

ANNEXE 2
Evalué 1
Mes supérieurs ont découvert ce que j'ai fait pendant un an le jour de l'entretien d'évaluation. Pourtant, je leur
avais demandé de les rencontrer au moins six fois durant l'année, sans obtenir de réponse. Je considère que ces
entretiens d'évaluation sont très importants s'ils sont suivis d'actions. En bref, ils peuvent être très motivants, ou
au contraire très démotivants si rien n'est fait."
Evalué 2
L'ambiance était assez tendue puisque mon n+1, pour cause d'incompétence profonde, ne pouvait émettre
aucune critique positive ou négative. J'étais moi-même assez énervé par ma situation, le placard. J'ai négocié 9 %
d'augmentation de salaire. L'argent a été le seul moyen de récompense trouvé par ma direction. J'aurais voulu
avoir en plus un autre rôle au sein de l'équipe ou sur des projets. Nos relations se sont améliorées d'une certaine
manière. Mon n+1 et mon n+2 ont réussi à me motiver à chercher un autre poste et ils seront heureux de me voir
partir."
Evalué 3
J'ai été prévenu la veille que j'avais un entretien annuel. Au moment de l'entretien, l'ambiance était conviviale et
j'avais le sentiment d'être écouté et entendu dans mes demandes et argumentations. J'ai profité de cette
occasion pour postuler officiellement sur une évolution vers un poste de directeur de projets. Par contre, la grille
servant de fil conducteur à l'entretien avait été remaniée et mon évaluateur ne savait pas où mettre les réponses
que je fournissais. Il a dû recommencer plusieurs fois sa rédaction et se faire aider à distance par un responsable
de la RH. L'entretien se passant dans son bureau, des appels téléphoniques ont perturbé plusieurs fois l'entretien.
Avec le recul et le licenciement qui a suivi, j'ai sur cet entretien un regard tout autre que j'ai du mal à qualifier.
Contrairement à ce que je pensais jusqu'à ce jour, l'entretien n'est pas obligatoirement un lieu d'expression du
salarié."
Evalué 4
Quand on aboutit sur la go iatio des salai es, e g al à la toute fi de l e t etie , o s e te d di e ue le
ôle de l e t etie est pas de d fi i le i eau de ite, ais plutôt de pe fe tio e le fo tio e e t de
l e t ep ise e poi ta t les d fi ie es du pe so el. De toute faço o est plutôt satisfait ue l e t etie tou he
à sa fi et o i siste pas t op. Je pe se ue es sup ieu s agisse t eu - es telle e t sous la p essio u ils
a i e t plus à dis e e la li ite e t e le pe so el et le p ofessio el."
Evaluateur 1
L'entretien a commencé en abordant les points positifs et les objectifs réalisés par l'évalué, puis les points à
améliorer en particulier son comportement vis-à-vis des autres collaborateurs. Il refusait de partager ses
informations et travaillait seul. A chaque fois qu'il parlait d'un succès, il utilisait le "je" et quand il s'agissait de
problèmes non résolus il utilisait le "on". Je lui ai dit : "Etant donné que ton apport permet de résoudre tous les
problèmes rencontrés, je te propose de rajouter dans tes objectifs le reporting, c'est-à-dire me faire remonter
tous les problèmes rencontrés par l'équipe et la démarche faite par toi pour les résoudre."

CAS N°5 : EVALUATION DU PERSONNEL
CORRIGE
1. Co pa e les thodes d’ valuatio (auto-évaluation, 360°, assessment center).
L’auto valutio
Principe Pour qui ? Avantages Inconvénients

L'auto-évaluation n'est pas L'auto-évaluation peut être L'auto- Le document produit peut
systématique dans les effectuée dans les évaluation permet à être archivé. L'évalué est
entreprises. Elle peut entreprises de toutes les l'évalué de se préparer à donc susceptible de s'auto-
accompagner l'évaluation. tailles et de tous les l'entretien et de réfléchir à censurer dans ses propos.
La méthode consiste à faire secteurs, quel que soit le son argumentation. Si le document ne balaye
remplir un questionnaire ou poste ou la fonction. Menée en parallèle avec pas au travers de ses
un formulaire par l'évalué. une évaluation classique, questions les
Ce document est avant tout l'auto-évaluation permet de problématiques attendues
un guide ouvert pour se comparer la perception du par les salariés, l'exercice
poser les bonnes questions manager à celle du salarié. peut être perçu
avant une rencontre avec le L'auto- négativement.
n+1. évaluation implique le
salarié dans le processus
d'évaluation.
Le 360°
Pour qui ? Avantages Inconvénients
Principe
Le salarié est évalué par Le 360° est applicable dans L'évaluation par Il faut s'assurer de la
lui-même, puis par ses toutes les entreprises. Il l'entourage est anonyme. disponibilité de toutes les
collaborateurs et son n+1. s'adresse aux managers, Le remplissage du personnes impliquées.
Cette évaluation cadres, responsables de questionnaire prend 30 Les réponses sont parfois
s'effectue à partir d'un projet et parfois aux agents minutes à 1 heure. subjectives, ne reflétant
formulaire, de 40 à 120 de maîtrise. Pour être Le 360° est une pas forcément la vérité.
questions, distribué au pertinent, l'évalué doit photographie complète de Les coûts liés au matériel
maximum à une vingtaine avoir 1 à 2 ans de présence la réalité perçue par (questionnaire et édition du
de personnes. Cette dans l'entreprise. l'entourage. rapport) et au consultant
méthode se décline aussi Le 360° est réalisable pour (compter au minimum une
en 180° (plus restreint) des compétences précises. journée).
ou 540°, qui implique
alors les clients et
fournisseurs.

L’assess e t e te
Principe
Pour qui ? Avantages Inconvénients
L'assessment center, ou Cette méthode est Etre jugé par un regard Très coûteux, c'est un
development center, est employée uniquement dans externe. véritable investissement.
une démarche assez les très grandes S'appuyer sur des La mobilisation de l'évalué
marginale, davantage entreprises. Elle s'adresse simulations proches des va d'une demi journée à
utilisée pour le aux managers, chefs de situations de travail réelles. une semaine.
e ute e t. L AC est as projets , et plus récemment Les simulations peuvent
sur la simulation et permet à tous les salariés. avoir un côté artificiel.
de détecter les
comportements, les
compétences et les
potentiels des individus
dans des situations
données.

2. A al se les diff e es e t e e t etie d’ valuatio et entretien professionnel.
E t etie d aluatio Entretien professionnel

Salariés concernés Tous les salariés Tous les salariés (avec
minimum deux ans
d a ie et
Objectifs - Pou l e t ep ise Le salarié participe à son
évolution.
 Le projet
 Développer les
professionnel
performances et la
du salarié est
motivation des
élaboré à partir
collaborateurs

des souhaits
Formation
d olutio des
salariés dans
- Pour les salariés l e t ep ise.
 Savoir ce que
l'entreprise attend de
lui, connaître ses
missions, domaines de
responsabilités et
objectifs.
Fréquence 1 fois par an Au moins tous les deux
ans
Finalités Comprendre les résultats Etablir le projet
obtenus par le collaborateur. professionnel du
collaborateur
Thèmes abordés Bila de l a e Identifier les objectifs du
écoulée sala i li à l utilisatio
 La préparation de du DIF (droit individuel à
la eà e i la formation))
fi atio d o je tifs
A l i itiati e de De l e plo eu Du salarié ou/et de
l e plo eu
Evaluation L aluatio po te su la L aluatio po te su les
performance potentialités

3. C e des outils pou fo alise l’e t etie d’ valuatio : fi he p pa atoi e à l’e t etie pou le sala i
et l’ valuateu et fi he d’e t etie d’ valuatio .
Fi he p pa atoi e à l’e t etie pou le sala i
Bila de l’a e
I) Mes résultats
O je tifs de l a e pass e :
Dépassé ? Atteint ? En partie atteint ? Non réalisé ?
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
• P isio s su la alisatio ou o des o je tifs :

Co te te, l e ts oteu s, f ei s…
• Aut es alisatio s, ho s o je tifs
• Fo atio s : o je tifs, sultats
II) Mes compétences
Compétences liées à ma fonction Point fort Point satisfaisant Poi t d a lio atio
actuelle :
Organisation
Autonomie
Capacité à négocier
Capacité à décider
Créativité
Compétences techniques Point fort Point satisfaisant Poi t d a lio atio

Commerciale
Achat
Bureautique
Marketing
Ingénierie

III) Bilan global de mes performances :
• sup ieu es au o je tifs

• i gal
• o fo e au atte tes
• i suffisa t
Bila d’adaptatio à la fo tio :

• sup ieu es au o je tifs
• i gal
• o fo e au atte tes
• i suffisa t
Objectifs pou l’a e à ve i :

Objectif 1 :
Objectif 2 :
Moyens envisagés et nécessaires pour les atteindre (indiquer par exemple la formation) :
IV) Rémunération
• ‘ u atio a tuelle :
• P opositio de l e plo eu :
• Mes souhaits :

Fiche prépa atoi e à l’e t etie pou l’ valuateu

Fi he d’e t etie d’ valuatio

4. Liste les gles de e ou s au e t etie s d’ valuatio .
Le Code du t a ail e ad e le e ou s au e t etie s d aluatio , afi de ga a ti la t a spa e e et la loyauté

de e p o d de olle te d i fo atio s, ais aussi afi de p se e les sala i s o t e le st ess ue es
entretiens peuvent générer.
1. Consulter les représentants du personnel
A a t d i stitue des e t etie s d aluatio appli a les à l e se ble ou à une partie du personnel,
l e plo eu doit i fo e et o sulte le o it d’e t ep ise.
La ise e pla e d e t etie s d aluatio affe te e effet les o ditio s de t a ail des sala i s et,
indirectement, leurs conditions de rémunération– les augmentations individuelles de salaire étant souvent
li es au sultat des e t etie s a uels d aluatio .
La atio d u e p o du e d aluatio des sala i s doit do t e sou ise au o it d e t ep ise [C. t a .,
art. L. 432-3].
La ise e pla e d e t etie s d aluatio doit gale e t t e sou ise à l’avis du CHSCT.
2. Déclarer à la Cnil les fichiers informatiques contenant les données personnelles collectées au cours des
entretiens
Lo s ue es do es fo t l o jet d u t aite e t auto atis , est-à-di e lo s u elles so t e egist es da s

u fi hie i fo ati ue, l e plo eu doit e d la e l e iste e à la Co issio atio ale de l i fo ati ue
et des libertés (Cnil).
3. Assurer la transparence, la confidentialité et la pertinence des procédu es d aluatio
La ise e pla e d e t etie s d aluatio doit, e fi , espe te :

– L’i fo atio des sala i s su les thodes et te h i ues d aluatio p ofessio elles ises e œu e à
leur égard.
– La confidentialité des résultats des évaluations.
– La pe ti e e des i fo atio s de a d es et des te h i ues d’ valuatio utilis es : les informations
de a d es au sala i au ou s des e t etie s d aluatio e peu e t a oi o e fi alit ue
d app ie ses aptitudes p ofessio elles et doi e t p se te un lien direct et nécessaire avec
l aluatio de ses aptitudes.

5. I pli ue les sala i s e a t u do u e t d’a o pag e e t à la fiche préparatoire de l’ valu .
Préparer son entretien annuel
Qu'est- e ue l’e t etie a uel ?

C'est le moment privilégié pour faire le point, pour discuter avec son supérieur hiérarchique, pour l'écouter aussi.
Salaire, formation, mobilité...tous ces points méritent que l'on s'y attarde au moins une fois par an. Ne laissez pas
passer cette occasion.
Préparez vos questions/réponses

La fi he p pa atoi e à l e t etie a ous aide à p pa e os po ses et à fo ule toutes les uestio s ue
vous vous posez sur :
- Vos résultats.
- Vos compétences.
- Le système de rémunération.
- Le bilan global.
Conseils pour bien vivre son entretien individuel
Préparez toute l'année l'entretien

Faîtes régulièrement état de vos activités et de vos résultats pour les missions que vous avez menées à votre
supérieur hiérarchique (en expliquant à chaque fois, même brièvement, les réussites et les échecs).

CAS N°6 : FORMATION

Formation.
Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d a o d :
- Co p e d e le ôle de la fo atio da s la st at gie de l e t ep ise.
- Connaître les différents dispositifs de formation continue.
- E alue les issio s ui ous se o t o fi es e ta t u assista t e Fo atio .
Vous :
- Recherchez des informatio s su le site i te et du g oupe et su l i t a et ANNEXE“ , et .
Missions :
La directrice du service Formation, Madame M., vous demande de mener plusieurs missions :
1. Créer un uestio ai e desti au sala i s ui pe ette de esu e l’i age de la politi ue de

fo atio de l’e t ep ise X S.A.
2. Le dépouillement du questionnaire a permis de faire ressortir certains points négatifs, notamment au

niveau du recueil des besoins en formation. Madame M. vous charge donc de créer deux formulaires
type ui se vi o t à ali e te l’I t a et : une fiche des besoins individuels en formation à remplir par le
salarié et une fiche des besoins collectifs en formation à remplir par le manager.
3. La olte des esoi s e fo atio et la ouvelle st at gie ise e pla e pa l’e t ep ise pe et à
Madame M. de déterminer un axe prioritaire de formation pour les TAM du siège social : le
d veloppe e t du a le. Pou l’aide à hoisi u o ga is e de fo ation adapté aux besoins de X SA.
et pour améliorer la gestion des formations vous devez créer plusieurs documents : tableau comparatif
permettant la sélection des organismes de formation, suivi budgétaire des formations, demande
d’i s iptio à u e fo ation externe à remplir par le manager et un questionnaire post formation
externe à remplir par le salarié.
4. Madame M. vous demande aussi de rédiger une synthèse sur le plan de formation incluant les étapes
de sa mise en place.

ANNEXE 1
EXTRAIT DU SITE INTERNET X S.A.

LA POLITIQUE DE FORMATION
Le groupe X. S.A. a fait du d eloppe e t des o p te es pa la fo atio l u des a es ajeu s de sa politi ue

Ressources Humaines.
En France
Dès 1999, X. S.A. a institué, en France, un droit individuel à la formation dans le cadre des accords conclus sur
la age e t du te ps de t a ail. Ce d oit s e e e sous la fo e d u dit de te ps a uel pou les sala i s.
Sur le périmètre de X. S.A., il s ta lit à hauteur de :
 25 heures pour les ouvriers et employés ;

 35 heures pour les TAM ;
 six jours pour les ingénieurs et cadres.
A l’i te atio al
E , le d eloppe e t de la fo atio à l helle du G oupe s est pou sui i. Ai si, des fo atio s " œu de
tie " so t o çues et alis es pou l e se le des sala i s du G oupe, selo uat e odalit s :
 des experts X. S.A. d u e e tit o t fo e des sala i s X. S.A. situés dans un autre pays ;
 des formateurs relais sont formés par des experts X. S.A. et vont ensuite former les salariés de leur entité ;
 des salariés X. S.A. vont se former dans une autre entité X. S.A. située dans un autre pays ;
 des salariés X. S.A. se forment eux-mêmes en e-learning.
Le d eloppe e t d oles tie s à l i te atio al se pou suit gale e t. L E ole des I g ie ies fo tio e
désormais en Allemagne, au Luxembourg, aux Etats-Unis et en Inde. Pa ailleu s, g â e à l adoptio d u s st e
unique (Learning Management System), X. S.A. est aujou d hui e esu e de d plo e des fo mations à distance
sur le monde entier. Ainsi, les ingénieurs de X. S.A. o t pu fi ie d u e fo atio au logi iel de o eptio
IAO (Ingénierie Assistée par Ordinateur) au même titre que leurs collègues français.
Les données clés
Le déploiement de la politi ue fo atio da s tous les pa s fait l o jet d u sui i au t a e s d i di ateu s de

pilotage communs, permettant de mesurer :
 le tau d a s à la fo atio : à l helle du G oupe, uat e sala i s su i e o e e sui e t u e

formation chaque a e, soit u tau d a s de , % ;
 le pou e tage des d pe ses totales de fo atio pa appo t à la asse sala iale : à l helle du G oupe,
l i estisse e t s est le à , % de la asse sala iale ;
 la moyenne des heures de formation dispensées par personne est de 37,8 heures par salarié.

ANNEXE 2
EXTRAIT DU SITE INTRANET
I s ite da s la st at gie de l e t ep ise, la fo atio , pla e sous la espo sa ilit des a age s, est esse tielle
au fonctionnement actuel et futur de X. S.A. Elle doit contribuer à sa rentabilité, à sa flexibilité et au
d eloppe e t des pe so es ota e t e a t, da s l e e i e uotidie du t a ail, des situatio s
formatrices.
Les objectifs de la formation
1. La formation développe le professionnalisme et crée des lie s da s l’e t ep ise :

- E a oissa t les o p te es, elle pa ti ipe à l a lio atio de la pe fo a e de l e t ep ise, do à
so effi ie e o o i ue et à l e i hisse e t des espo sa ilit s de so pe so el.
- E a t des ou e tu es su l e i o e e t, elle d eloppe les apa it s d i o atio du pe so el.
- En jouant un rôle de cohésion, elle facilite la mobilisation des énergies, condition nécessaire à la réussite
de l e t ep ise.
. La fo atio fa ilite l’a ti ipatio des volutio s :

- En encourageant les démarches prévisionnelles.
- En préparant le personnel aux changements techniques et culturels.
- E aida t ha u da s so « p ojet d olutio pe so elle » ui peut i t g e : u e fo atio g ale
de remise à niveau, une reconversion professionnelle et/ou un développement personnel. Elle optimise la
o ilit i te e et e te e, ui fa o ise le ai tie de l e ploi.
Principes
La fo atio est u e fo tio pa tag e, elle est at i e de lie s da s l e t ep ise.
1. Connaissance partagée
- La o aissa e se pa tage da s l e t ep ise. Tout d te teu d u sa oi doit le diffuse , à la de a de, ou
da s l e e i e uotidie de ses issio s, et dispose a pou se fai e du te ps essai e.
- La formation par démultiplication est privilégiée.
- La mobilit te po ai e ou d fi iti e issio o fi e, ha ge e t de poste… e des situatio s
formatrices qui intensifient le partage du savoir. Elle sera donc favorisée sans devenir déstabilisatrice, ni
pou les o ga isatio s, i pou l i di idu.
2. Responsabilité partagée
- Le comité de direction fixe les orientations et les moyens globaux de la formation.
- En lien avec le comité de direction, le groupe pilote formation assure à la fonction formation, sa
o e ge e a e les uts de l e t ep ise, sa oh e e a e les aut es fo tio s de l o ga isatio . Il
structure et organise le système formation et vérifie le respect de cette politique. Chacun de ses
membres joue un rôle de relais et agit auprès de sa direction.
- Les managers sont responsables de la formation de leur personnel : ils recensent les besoins avec la
participation du personnel, ils organisent, voire animent, les actions de formation. Ils en assurent le suivi
et les alue t. Ils utilise t l assista e et le o seil du d pa te e t fo atio . Ils ettent en place des
odes de fo tio e e t ha ge e ts de l o ga isatio ou attitudes a ag iales ou elles p op es
àg e des situatio s fo at i es. Lo s u u e fo atio ise l olutio des odes ou ha itudes de
travail, elle doit partir du plus haut niveau managérial concerné, afin de préparer les structures à accepter
les changements des
- formés de plus bas niveau.
- Le formé est le principal acteur de sa formation. Il participe aux principales étapes de la recherche et de la
o st u tio de l a tio de formation. La pédagogie et les outils de gestion de la formation développent
so auto o ie da s l a uisitio des sa oi s. Il lui appa tie t de p e d e l i itiati e de so « p ojet
d olutio pe so elle ».

- Le département formation initie, avec le groupe pilote formation, les actions inter-direction. Il informe sur
les possi ilit s de fo atio . Il ga a tit l effi a it des a tio s i te es et e te es, e ifia t les
conditions pédagogiques. Il apporte expertise, aide et assistance auprès des autres acteurs.
- Afin de pouvoir jouer pleinement leur rôle de force de proposition, les instances représentatives du
personnel sont consultées sur les projets, les actions engagées et sont informées de leurs résultats.
3. La création de liens internes et externes

Toute action de formation est réalisée avec des outils et des méthodes pédagogiques qui :
- développent, par les échanges, une meilleure connaissance du métier des autres,
- améliorent la communication interindividuelle,
- encouragent la coopération.
Les liaiso s a e l e i o e e t ultu el et so ial so t fi ues, aussi les a tio s d e seig e e t à l e t ieu
de l e t ep ise se o t fa o is es.
P i cipes d’efficacité
1. Les démarches prévisionnelles sont à privilégier.
2. Après analyse de la demande, la formation doit être construite sur mesure en répondant aux problèmes posés,
actuels ou futurs, en intégrant les caractéristiques du terrain et en prenant en compte la spécificité de certains
métiers.
. L la o atio du « p ojet d olutio pe so elle » essite hez l i di idu u e o e o aissa e, d u e

pa t, de so pote tiel et, d aut e pa t, de l olutio des tie s et des ualifi atio s i te es et e te es.
Les entretiens individuels sont des outils nécessaires à cette condition.
4. Toute fo atio po d à des o je tifs p is à attei d e. C est pou uoi les o je tifs so t d fi is a e les
formés en suivant une démarche participative.
. Lo s u u olla o ateu est i s it à u e a tio de fo atio , so a age le laisse pa ti ipe a e

ponctualité.
. Toute a tio de fo atio doit t e alu e et fai e l o jet, su le te ai , d u sui i de l appli atio des
enseignements reçus.
. Les stages ui ise t u d eloppe e t de la ultu e d e t ep ise o espo de t à u e olo t de di e tion.
8. Les formations de développement personnel qui visent une évolution du comportement exigent un fort
engagement du formé, aussi le volontariat est-il requis pour ces formations.
. L e t ep ise d eloppe u e o u i atio su la fo atio de faço à faire connaître les possibilités de

formation offertes et les résultats atteints par la formation.

ANNEXE 3
PROCEDURE D’ASSURANCE QUALITE Page : 1 / 2
N° :
Création : IDENTIFICATION DES BESOINS
Modification : EN FORMATION
I - OBJET ET DOMAINE D'APPLICATION
Cette procédure décrit les modalités d'identification des besoins de formation et de gestion du Plan
de Formation élaboré annuellement.
II – DEFINITIONS
Fiche individuelle de formation : Fiche tenue à jour par le service formation qui recense pour chaque
personne de la société l'ensemble des formations qu'elle a reçues.
Responsable Formation : Il est chargé de gérer le Plan de Formation de toute la société.
III - PRINCIPES D'ELABORATION DU PLAN DE FORMATION

Le dernier trimestre de chaque année, le responsable Formation contacte les responsables de service
afin qu'ils définissent leurs besoins en formation pour l'année suivante.
Une réunion est alors organisée pour regrouper tous les besoins et préparer le plan de formation global.
Le plan global de formation est géré par le responsable Formation. Il comporte :
- l'intitulé des stages
- l'organisme ( ou interne )
- la durée du stage
- le personnel concerné
- le nombre
- le coût prévu
- les dates prévues
- la date de réalisation (pour le suivi)
Le plan de formation n'est pas figé et peut-être révisé en cours d'année selon l'évolution des besoins.
IV - ENREGISTREMENT DE LA FORMATION
Le suivi de la réalisation des stages est assuré par le responsable Formation qui, pour chaque
formation, établit un dossier comprenant le contenu de la formation et les attestations de stages.
Avec ces attestations, le service formation met à jour les fiches individuelles de formation.

PROCEDURE D’ASSURANCE QUALITE Page : 2 / 2
N° :
Création : IDENTIFICATION DES BESOINS
Modification : EN FORMATION
Cas des formations

internes
Dans le cas d'une formation faite par un formateur interne à l'entreprise, celui-ci remplit la
FICHE DE FORMATION qui comprend :
- la date et la durée de la formation
- le contenu de la formation et le nom du formateur
- le nom des participants, leur société, leur service ou fonction
Après la formation, cette fiche est visée par le formateur et les participants et est transmise aux
responsables des services concernés pour information et au service social pour mise à jour des fiches
individuelles de formation.
Dans ce cas, la fiche constitue le dossier de formation interne.
Cette fiche sert également d'enregistrement des formations dispensées aux clients dans le cadre des
prestations associées.
Evaluation de la formation
interne et externe
L'évaluation de la formation se fait à partir d’un questionnaire remis aux
stagiaires.
Rédacteur Vérificateur Approbateur
Responsable Assurance Qualité Directeur Formation Direction

CAS N°6 : FORMATION
CORRIGE
1. C e u uestio ai e desti au sala i s ui pe ette de esu e l’i age de la politi ue de

fo atio de l’e t ep ise X S.A.
P.“. Ce uestio ai e peut ga a ti l a o at.
Afin d a lio e l off e de fo atio au sei de ot e e t ep ise et de po d e à os atte tes, ous ous
demandons de bien vouloir remplir ce questionnaire.
Nom : Prénom : Matricule :

Service :
Avez- ous d jà sui i u stage da s l e t ep ise ? Oui  Non 

Si oui lequel ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quelles sont vos attentes en matière de formation ?

 la possi ilit d e e e u aut e tie
 une meilleure adaptation au poste
 un enrichissement de votre culture personnelle
 la possi ilit d t e p o u da s ot e se teu
 u e eilleu e pa ti ipatio à la ie de l e t ep ise
Connaissez- ous la politi ue fo atio de l e t ep ise :

 très bien
 bien
 un peu
 pas du tout
Êtes- ous d a o d a e les p i ipes de la politi ue fo atio de l e t ep ise ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Trouvez-vous le département formation :

 très utile
 utile
 peu utile
 inutile
Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Lo s de l e t etie professionnel, avez-vous trouvé votre manager à l oute et fo e de p opositio :

 oui  non
Expliquez :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Avez-vous déjà utilisé les documents suivants :
 le recueil des besoins de formation

Si oui le trouvez-vous :
 simple à remplir
 difficile à remplir
 complet
 incomplet
Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 la fi he d i s iptio à u e fo atio
Si oui la trouvez-vous :
 complet
 incomplet
Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 le questionnaire post formation

Si oui le trouvez-vous :
 complet
 incomplet
Pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Qu atte dez-vous de notre politique de formation ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nous ous e e io s d a oi p is le te ps de po d e à e uestio ai e.

Au niveau du dépouillement prévoir des croisements avec les caractéristiques des répondants: âge, sexe, statut,
ancienneté.

2. Le dépouillement du questionnaire a permis de faire ressortir certains points négatifs, notamment au
niveau du recueil des besoins en formation. Madame M. vous charge donc de créer deux formulaires
type ui se vi o t à ali e te l’I t a et : une fiche des besoins individuels en formation à remplir par le
salarié et une fiche des besoins collectifs en formation à remplir par le manager.
FICHE DE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION

Fo atio à l’i itiative de l’e t ep ise
Cette fi he peut t e o pl t e a e l aide de ot e a age
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Direction : ........................................... Service : ..............................................
Fonction occupée : ...........................................................................................
Matricule : ...............
Statut : cadre  agent de maîtrise  technicien  employé  ouvrier 
Nom et prénom du manager : ...........................

Période souhaitée pour la formation : ...............................................................
Problèmes à résoudre et/ou améliorations à apporter
Objectifs de la formation :
Date de la transmission : ....../......../....

Signature du salarié Signature du manager
Partie réservée au département formation : fiche reçue le : ......./......../....

Plan de formation 
Action individuelle 
PS. Le responsable du service formation hiérarchise les besoins en trois catégories :

- Formation indispensable / Formation nécessaire mais non prioritaire /Formation utile mais qui peut
attendre

FICHE DE RECUEIL DES BESOINS COLLETIFS DE FORMATION
Fo atio à l’i itiative de l’e t ep ise
A remplir par le manager
NB. Pour que cette formation soit efficace, elle doit répondre à des besoins clairement identifiés.
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Matricule : ...............
Période souhaitée pour la formation : ...............................................................
Problèmes à résoudre et/ou améliorations à apporter
Objectifs de la formation :
 TAM  Nombre  
Fonctions concernées :
Cadres  Nombre Employés  Nombre
Ouvriers  Nombre 
Date de la transmission : ....../......../....
Signature du manager
Partie réservée au département formation : fiche reçue le : ......./......../....
Plan de formation
Oui 
Non 
PS. Le responsable du service formation hiérarchise les besoins en trois catégories :
- Formation indispensable
- Formation nécessaire mais non prioritaire
- Formation utile mais qui peut attendre

3. La olte des esoi s e fo atio et la ouvelle st at gie ise e pla e pa l’e t ep ise pe et à
Madame M. de déterminer un axe prioritaire de formation pour les TAM du siège social : le
d veloppe e t du a le. Pou l’aide à hoisi u o ga is e de fo atio adapt au esoi s de X SA.
et pour améliorer la gestion des formations vous devez créer plusieurs documents : tableau comparatif
permettant la sélection des organismes de formation, suivi budgétaire des formations, demande
d’i s iptio à u e fo atio e te e à e pli pa le a age et u uestio ai e post fo atio
externe à remplir par le salarié.
CRITERES Org 1 Org 2 Org 3 Org 4

Prestataire
Produits du catalogue
Références et expérience
Adaptation aux besoins spécifiques de l’entreprise
Expérience et spécialisation
Compréhension du cahier des charges
Précision de la proposition
Qualité du dispositif d’évaluation et des moyens pédagogiques
Qualité des formateurs
Qualité du suivi
Prix
Total
Donner une note de 1 à 10 pour chaque élément.

Vous pouvez aussi mettre un oeffi ie t pou hi a hise l i po ta e des it es
Créer un outil de suivi budgétaire
Titre du stage :
Date : du ……/……/…… au ……/……/…… Durée totale du stage : …….. heu es
Service Nombre de stagiaires Nombre d’heures Total Total

Cadre TAM Emp. Ouvrier Cadre TAM Emp. Ouvrier Sta. Heures
Total

Ce corrigé est indicatif.
Suivi des dépenses
Coûts de la Déplacements Hébergement Divers (matériel,

formation fournitures…)
Date Montant Dates Intitulés Montant Dates Intitulés Montant Dates Intitulés Montant
Total Total Total Total
Total général
DEMANDE D’INSCRIPTION A UN STAGE DE FORMATION

A compléter par le manager
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Matricule : ...............
Je de a de l i s iptio de :
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................
Fonction occupée :
Cadres  TAM  Employés  Ouvriers 
Matricule : ...............
Au stage : ……………………………………………………………………………………….
Dates du stage : du ..../......../.... au : ....../......../....
Durée de la formation : ………………… heu es
Signature :
La sig atu e auto ise l a se e au poste de t a ail pou la du e de la fo atio .
Partie réservée au département formation :

fiche reçue le : ......./......../....
Oui 
Non 
Budget alloué

Questionnaire post formation
Vous venez de participer à un stage, veuillez compléter ce document et le retourner au service formation.
Ce questionnaire pe ett a d a lio e os a tio s de fo atio
Nom : .............................................. Prénom : ..................................................

Matricule : ...............
Intitulé du stage : ……………………………………………………………….

Dates : du ..../......../.... au : ....../......../....
Inscription
Qui a p is l i itiati e de l i s iptio ?
 votre responsable direct
 vous-même
 le service formation
Vous avez été informé de votre inscription :

 le jour même du début du stage
 la veille du stage
 2 à 7 jours avant le stage
 8 à 15 jours avant le stage
 au-delà de 16 jours avant le stage
Avez-vous eu un entretien avant ce stage avec votre responsable ?

 Oui  Non
Si oui, vous a-t-il communiqué les objectifs pédagogiques ?
 Oui  Non
Formation
Quel était le nombre de stagiaire dans le groupe ? ………
Avez-vous trouvé la taille du groupe :

 correcte
 trop grande
 trop faible
Avez- ous t ou l ho og it du g oupe :

 bonne
 plutôt bonne
 mauvaise
La participation du groupe a été :

 très active
 active
 faible
Selon vous, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Avez-vous trouvé les horaires :

 bons
 plutôt bons
 mauvais

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Avez-vous trouvé la salle et les conditions matérielles :

 bonnes
 plutôt bonnes
 mauvaises
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Formateur
Quel était le nom du formateur : ………………………………………………………..
Au début du stage, le formateur a :

 précisé les objectifs
 demandé les attentes des participants
 a répondu à toutes les questions
Le formateur, maîtrisait-il le sujet :

 tout à fait
 plutôt oui
 plutôt non
 pas du tout
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Le formateur faisait-il référence à votre contexte professionnel ?

 très souvent
 souvent
 un peu
 pas du tout
Méthodes pédagogiques
Le formateur a-t-il fait pratiquer :

Des t a au i di iduels d appli atio  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Des t a au olle tifs d appli atio  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Des travaux de réflexion  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Des études de cas  très souvent  souvent  un peu  pas du tout
Commentez
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quels étaient les moyens utilisés ?

 Vidéo
 diapositives
 projections
 enregistrements sonores
La méthode employée vous paraissait-elle adaptée :

 oui  non
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

“u l e se le de la fo atio , uel est selo ous, le pou e tage d appo ts utiles à ot e fo tio :
 75 à 100 %
 50 à 75 %
 25 à 25 %
 0 à 25 %
Vos commentaires :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Autres remarques :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
P opositio s d a lio atio :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Madame M. vous demande aussi de rédiger une synthèse sur le plan de formation incluant les étapes
de sa mise en place.
Le pla de fo atio ep se te l e se le des a tio s de fo atio d id es da s u ad e udg tai e pa

l e plo eu e fo tio d o je tifs :
 économiques,
 technologiques
 sociaux
C est u do u e t écrit dans lequel l'employeur expose le programme des actions de formation qu'il entend
ett e e œu e au ou s de l'a e ou d'u e p iode do e au sei de l'e t ep ise elle-même, ou en ayant
recours à un organisme spécialisé.
Il comprend un ensemble de stages ou de dispositif de formation permettant à l'entreprise, de développer sa

performance et aux salariés, leur " employabilité ".
Le plan de formation est constitué par :

 les formations décidées pa l’e plo eu ,
 les demandes individuelles de formation effe tu es pa les sala i s et ete ues pa l e plo eu ,
 les formations proposées par les représentants du personnel et ete ues pa l e plo eu
e t ep ises d au oi s sala i s .
Il n'existe pas d'obligation légale d'établir un plan de formation mais il peut l'être dans n'importe quelle
entreprise, quelle que soit sa taille ou sa forme juridique.
Le chef d'entreprise est, en effet, libre de mener la politique de formation de son personnel qui lui paraît la plus
adaptée aux objectifs de l'entreprise.
Le plan de formation permet une préparation efficace de l'exercice :

 définition des objectifs à long terme en fonction de l'environnement socio-économique, des
préoccupations de l'entreprise
 évaluation des besoins de perfectionnement et d'acquisition de compétences
 réflexion sur le calendrier prévisionnel
 recherche des organismes de formations adaptés
 élaboration du Budget : coût pédagogique et salariaux
 prise en compte des contraintes particulières (remplacement, transport, etc.)
A. GENERALITES.
I. Contenu.
En l'absence de définition légale du plan de formation, il n'existe pas de modèle précis.

Le plan peut donc comprendre tant les actions de formation décidées par l'employeur que des demandes
présentées individuellement par des salariés ou proposées par les représentants du personnel et retenues par
l'employeur (acquisition, entretien ou perfectionnement des connaissances, adaptation ou conversion de poste
de travail...).
II. Personnel concerné et obligations du salarié.
Le plan de formation intéresse l'ensemble du personnel de l'entreprise.

Mais c'est l'employeur qui choisit les salariés qu'il souhaite former. Il est libre d'accepter ou de refuser la
demande émanant d'un salarié sous réserve de respecter trois principes :
 Si le plan prévoit une formation pour une catégorie particulière de salariés, l'employeur ne peut alors
écarter du plan aucun de ceux qui appartiennent à cette catégorie.
 S'il existe dans l'entreprise un plan pour l'égalité professionnelle prévoyant un quota de femmes devant
bénéficier d'actions de formation, celui-ci doit être respecté.
 Le principe de non-discrimination empêche de fonder la décision de formation sur l'appartenance ou non
du salarié d'un syndicat, à une race, à un sexe déterminé.
En principe, un salarié ne peut refuser de suivre une formation contenue dans le plan de formation. Le refus peut
même être considéré comme un motif réel et sérieux de licenciement. Il peut cependant être admis s'il repose sur
des raisons sérieuses et valables (maladie, salarié seul et assumant un enfant en bas âge) ou si la formation
entraîne la modification d'un élément essentiel du contrat de travail (Cour de cassation 3 mai 1990).
III. Consultation des représentants du personnel.
Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, l'employeur est tenu de consulter le comité d'entreprise (CE), ou à
défaut les délégués du personnel, avant le début de la période au cours de laquelle il doit être appliqué.
Le CE sera ainsi consulté tous les ans pour donner son avis sur l'exécution du plan de formation de l'année passée
et le projet de plan pour l'année à venir.
A noter également que le CE se prononce également sur la formation dans l'entreprise lors de la consultation
annuelle obligatoire sur l'évolution de l'emploi ou à l'occasion de la remise du rapport général d'activité de
l'entreprise.
La consultation du comité d'entreprise ou à défaut des délégués du personnel, obéit à une série de rendez-vous
qu'il est impératif de respecter.
B. L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION.
I. Formations d'adaptation au poste de travail.
Ce sont toutes les actions de formation indispensables aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à
leur poste de travail.
S'agissant d'actions considérées comme temps de travail effectif, elles s'effectuent toujours pendant le temps de
travail.
Le salarié est dans l'obligation de suivre ces formations.
Elles donnent lieu au maintien de la rémunération et au paiement d'heures supplémentaires en cas de
dépassement de l'horaire habituel du temps de travail.

II. Formations liées à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi.
Elles ont pour objet de permettre aux salariés d'évoluer vers d'autres postes relevant de leur qualification ou de
leur apporter la formation nécessaire au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci évolue.
Ces actions se déroulent pendant le temps de travail et le salarié est dans l'obligation de les suivre.
La rémunération est maintenue.

En cas de dépassement de l'horaire habituel de travail, et dans la limite de 50 heures par an et par salarié, ces
heures de formation ne sont pas considérées comme heures supplémentaires. Elles sont donc rémunérées au
taux normal.
III. Formations liées au développement des compétences.
Ces actions doivent permettre aux salariés d'acquérir de nouvelles compétences en vue d'obtenir une
qualification supérieure.
Ces actions peuvent être organisées pendant le temps de travail ou hors temps de travail, dans la limite de 80
heures par an et par salarié.
La rémunération est maintenue pour les formations se déroulant pendant le temps de travail. Pour les heures de
formation réalisées hors temps de travail, l'entreprise verse une allocation de formation égale à 50% de la
rémunération nette de référence du salarié. Cette allocation est exonérée des charges patronales et salariales.
C. LES ETAPES DU PLAN DE FORMATION.
Chaque année le Responsable des formations établit un plan de formation pour faire évoluer les compétences des
sala i s e fo tio de la st at gie de l e t ep ise.
ETAPES ACTEURS
Dir Man DRH/Fo DP Sal

rm
Etablir un état des lieux *
I fo e su le ila de l a e oul e o pte-rendu) * * * * *
Elaborer la politique de formation et fixer les axes prioritaires * *
A o e le la e e t de l la o atio du pla ote, I t a et… *
Demander au manager de planifier des rendez-vous avec leurs collaborateurs * *
Recenser les besoins en formation (fiche de recueil) * * * *
Fixer les objectifs et les actions de formation en fonction des besoins recensés *
Faire valider les actions de formation (stages) * *
Budgétiser (tableaux de bord) * *
Négocier les priorités * * * *
Hiérarchiser les priorités *
Planifier les actions de formation * *
Mettre en forme le plan *
Présenter le plan à la direction * *
Consulter les DP * *
Communiquer le plan de formation (Intranet, note) * * * * *
Lancer les actions (cahier des charges, recherche de p estatai es… * *
‘e e se les i s iptio s fi he d i s iptio * * *
Suivre les actions (tableaux, questionnaires) * * * *
Evaluer les actions (bilan, tableaux de bord) * * * *
Corriger les actions (tableaux de bord) *

Partie 4 : Administration du personnel, SIRH
CAS N°7 : ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e ‘H, “e i e Gestio

Administrative et paie.
Pour mener à bien les différentes missions ui ous se o t o fi es, ous oulez tout d a o d :
- Connaître les modalités et procédures en matière de gestion individuelle et collective du personnel.
- Etre capable de tenir et de suivre les dossiers sociaux
- Pouvoir organiser les élections des délégués du personnel.
Vous :
- utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils)
- consultez les dossiers du personnel.
Missions :
1. Liste les fo alit s li es à l’e au he et au d pa t du sala i , les do u e ts à tenir à disposition de

l’i spe teu du t avail ai si ue les d la atio s o ligatoi es et les p i ipau do u e ts à lui ad esse .
Quel est le contenu du registre unique du personnel ?
2. I di ue la p o du e d’affiliatio d’u sala i à u e aisse de etraite complémentaire.
3. L’e t ep ise a e au h Mo sieu R. e CDD. Vous devez al ule le o ta t ut de sa de i e fi he

de paie incluant le montant des congés payés (ANNEXES 1 et 2).
4. Calculer le nombre de jours de congés payés auquel à droit Monsieur L. (ANNEXES 2 et 3). Monsieur L.
désire prendre 10 jours de congés en été et 10 jours à Noël 201N. Pouvez-vous répondre favorablement
à sa demande ? Quel est le nombre minimal de jours à p e d e du a t l’ t ANNEXE ? Si l’e t ep ise
désire fermer son établissement 15 jours en juillet, quelles sont les obligations de celle-ci vis-à-vis des
DP et du CE et vis-à-vis des sala i s ui ’o t pas d oit à la totalit du o g ?
5. Créer formulai e de de a de d’a se e pou o g s pa s.
6. Créer un document synthétique (schéma) recensant tous les éléments de la durée légale du travail.
7. R dige u e s th se su le pouvoi dis ipli ai e de l’e plo eu ainsi que deux lettres type :
avertissement et mise à pied.
8. Monsieur O. voudrait mettre en place un système de cyber surveillance. Quelles seront les obligations
de X SA ?
9. Les élections du personnel vont bientôt avoir lieu. Vous devez déterminer le nombre de délégués à élire
(ANNEXE 5).

ANNEXE 1
Monsieur R. a été embauché en CDD pour trois mois.

Sa rémunération a été la suivante :
- Mois 1 : 1200 euros

ANNEXE 2
LE BENEFICE DES CONGES PAYES
Conditions :
Pour avoir droit à congé payé, le salarié doit avoir été occupé chez le même
employeur pe da t u te ps ui ale t à u i i u d un mois de travail
effectif entre le 1er jui de l a ep de te et le ai de l a ee
cours (Art. L 223-2 et R 223-1 du code du travail)
Le sala i ui e justifie pas, au ou s de l a e de f e e, d u ois de

t a ail effe tif, a au u d oit à o g ou à i de it de o g s pa s.
Les salariés sous CDD et les travailleurs intérimaires ont droit à une
indemnité de congés payés sans condition de durée de travail minimale (Art.
L 122-3-3 et L 122-4-3 du code du travail).
Le salarié acquiert des droits à congés durant sa p iode d’essai, comme

pour toute autre période de travail.

ANNEXE 3
Monsieur L. est embauché en CDI

35 heures semaines
2,5 jours ouvrables de congés par mois
El e ts du dossie pou l a e N -1 :
- Juin, juillet, septembre, octobre et novembre : travail
- Août : 4 semaines de congés payés
- Décembre : se ai e de o g s, se ai es d a t de t a ail
El e ts du dossie pou l a e N:
- Janvier, février, mars et mai : travail
- Avril : 2 semaines de travail, une semaine de formation et une semaine de congés sans solde.

ANNEXE 4
Les congés acquis et calculés dans la période de référence, doivent être pris entre le 1 er ai de l a ee ou s et
le a il de l a e sui a te.
X. S.A. décide de la période des congés en prenant en compte les éléments suivants : si les congés sont pris entre
le 1er novembre et le 30 avril (hivers) le salarié aura droit à 1 jour de plus si le total de jours pris est de 3 à 5 jours
et de 2 jours si le total de jours pris est de 6 jours ou plus.

ANNEXE 5
Effectif France sur les 12 derniers mois :
Mois 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
CDI 1200 1210 1215 1215 1220 1220 1225 1230 1240 1235 1250 1250
Temps complet (35h)
CDI 100 110 120 120 130 130 130 135 135 130 130 130
Temps partiel
20 heures
CDD/Intérim 10 10 10 10 10 20 20 20 10 20 10 20
1 mois
CDD/Intérim 5 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 10
3 mois
CDD/Intérim 20 20 20 20 15 20 20 20 20 20 20 20
6 mois
Apprentis 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Contrat de 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
professionnalisation
NB. Les CDD indiqués ne remplacent pas des salariés absents.

CAS N°7 : ADMINISTRATION DU PERSONNEL
CORRIGE
1. Liste les fo alit s li es à l’e au he et au d pa t du sala i , les do u e ts à te i à dispositio de

l’i spe teu du t avail ai si ue les d la atio s o ligatoi es et les p i ipau do u e ts à lui ad esse .
Quel est le contenu du registre unique du personnel ?
(1) A ces formalités se substitue la DUE

(2) Formalités à effectuer en plus de celles-ci-dessus.
Do u e ts à te i à dispositio de l’i spe teu du t avail et les d la atio s et p i ipau do u e ts à lui

adresser.

Contenu du registre unique du personnel

2. I di ue les p o du es d’affiliatio d’u sala i à u e aisse de et aite o pl e tai e.

3. L’e t ep ise a e au h Mo sieu R. e CDD. Vous devez al ule le o ta t ut de sa de i e fi he
de paie incluant le montant des congés payés (ANNEXES 1 et 2).
1200 + 1200 + 1300 = 3800 euros

3800 x 10/100 = 380
Montant brut du salaire du mois 3

1300 + 380 = 1680 Euros
4. Calculer le nombre de jours de congés payés auquel à droit Monsieur L. (ANNEXES 2 et 3). Monsieur L.
désire prendre 10 jours de congés en été et 10 jours à Noël 201N. Pouvez-vous répondre favorablement
à sa demande ? Quel est le nomb e i i al de jou s à p e d e du a t l’ t ANNEXE ?
Il faut d a o d d te i e e ui e fait pas pa tie du t a ail effe tif :

- 3 semaines en décembre 201N – 1
- 1 semaine de congés sans solde en avril 201N
Soit quatre semaines (1 mois)
Pou l a e de référence, nous pouvons calculer :

12 mois – 1 mois = 11 mois de travail effectif
Soit :
2,5 jours x 11 mois = 27,5 jours arrondis obligatoirement à 28 jours ouvrables.
Monsieur L doit obligatoirement prendre 12 jours en été, c'est-à-dire du 1er mai au 31 octobre. Il ne peut donc pas
prendre seulement 10 jours.
Il lui este do jou s à p e d e e hi e s. “ il p e d jou s à Noël, o pou a fai e le al ul sui a t :

28 jours – 12 jours = 16 jours.
16 jours – 10 jours de congés payés à Noël = 6 jours auquel on rajoute les 2 jours supplémentaires soit 8 jours
Il pourra donc encore prendre 8 jours en hivers.
Si l’e t ep ise d si e fe e so ta lisse e t jou s e juillet, uelles so t les o ligatio s de elle-ci vis-à-
vis des DP et du CE et vis-à-vis des sala i s ui ’o t pas d oit à la totalit du o g ?
L e plo eu peut d ide de fe e so ta lisse e t pe da t la du e des o g s pa s, ap s :

* Co sultatio du o it d’e t ep ise
* Consultation des délégués du personnel, compétents en matière de dates de congés. Si la fermeture envisagée
s a o pag e d u f a tio e e t du o g p i ipal, l e plo eu doit o te i l ag e t des d l gu s du
pe so el, ou l a o d ajo itai e des sala i s si les d l gu s e iste t pas.
“i l e t ep ise ferme, le salarié doit se plier aux dates de fermeture et ne peut prendre ses congés à une autre
date, sous peine de licenciement pour faute grave.
E as de fe etu e d u ta lisse e t pou ise e o g a uel du pe so el, il peut a i e ue des sala iés
ne remplissent pas les conditions requises pour bénéficier de la totalité de ce congé. Ces salariés peuvent obtenir
des allocations de chômage partiel.
C est à l e plo eu saisi d u e de a de du sala i u il appa tie t de t a s ett e ette de a de au service de la

DDTE di e tio d pa te e tale du t a ail et de l e ploi . A d faut, il peut t e o da à e se les i de it s
correspondantes.

5. C e fo ulai e de de a de d’a se e pou o g s pa s.
ABSENCE CONGES PAYES
NOM : ............................................................................................................
PRENOM : ............................................................................................................
ABSENCE DU (inclus ) : ...........................................................................................................
AU (inclus ) : ............................................................................................................
NOMBRES DE JOURS : ............................................................................................................
OBSERVATIONS :
SIGNATURE : ACCORD DU RESPONSABLE :

6. Créer un document synthétique (schéma) recensant tous les éléments de la durée légale du travail.

7. R dige u e s th se su le pouvoi dis ipli ai e de l’e plo eu ainsi que deux lettres type :
avertissement et mise à pied.
I. Le pouvoir disciplinaire
Le pouvoir disciplinaire est la manifestation juridique du pouvoir de direction inhérent à l'employeur sans que
ce dernier puisse mettre en oeuvre des sanctions contraires à l'ordre public, au respect des droits de l'homme
C. Trav., art. I. 122-40).
L'exercice du pouvoir disciplinaire inhérent à la qualité juridique de l'employeur est l'expression de son pouvoir de
direction.
I. La sanction : expression du pouvoir disciplinaire.
A. Légitimité du pouvoir de sanctionner.
La sanction se définit comme toute mesure autre que les observations verbales, prises par l'employeur à la suite
d'un agissement considéré par lui comme fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou
non :
 la présence du salarié dans l'entreprise,
 sa fonction,
 sa carrière,
 sa rémunération
Il n'est pas nécessaire que la sanction figure au règlement intérieur, pourvu que celui qui la prononce ait le
pouvoir et la capacité juridique pour agir en ce sens.
Les sanctions qui donnent au droit disciplinaire sont de deux ordres :

 soit une observation verbale ou un rappel à l'ordre sans conséquence sur le statut juridique et matériel du
salarié,
 soit un avertissement ou un blâme sans procédure préalable.
Ces deux catégories de sanctions sont complétées de sanctions plus lourdes prononcées à la suite d'une
observation verbale et conduisant l'employeur à décider :
 d'une mise à pied
 ou d'une mutation
 ou rétrogradation.
B. Garde-fou au pouvoir de l'employeur.
Il est interdit à un employeur :

 de prendre toute mesure discriminatoire ou affectant la vie privée du salarié fautif,
 de décider de mesures disciplinaires contraires à l'intérêt de l'entreprise et à sa bonne marche
 de mettre en oeuvre des sanctions pécuniaires.
Le conseil de prud'hommes a compétence pour apprécier :

 la régularité de la procédure,
 la matérialité des faits
 la proportionnalité entre le fait fautif et la sanction.
Les représentants du personnel bénéficient d'un régime protecteur qui explique que la faute commise dans
l'exercice de leur mandat ne peut pas être sanctionnée par l'employeur dans la mesure où l'intéressé ne se trouve
pas à ce moment-là sous son autorité.

II. Le cadre juridique.
A. Le règlement intérieur; spécificité et prise en compte de l'entreprise.
Le règlement intérieur est un document écrit, rédigé en français avec traductions en plusieurs langues si
nécessaire. Il est obligatoire dans les entreprises occupant au moins 20 salariés.
Le règlement intérieur doit être affiché « à une place convenablement accessible » dans les lieux de travail ainsi
que dans tous les locaux et sur les lieux où se déroulent les procédures de recrutement d'embauche
Un règlement intérieur fixe :

 les mesures d'application de la réglementation du travail et matière d'hygiène et de sécurité et les
instructions qui précisent la nature des risques encourus par les salariés, les conditions d'utilisation de
certains équipements, les protections individuelles que les salariés doivent porter lorsqu'ils sont au
contact de certaines matières ;
 les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés par l'employeur à participer à des actions
de rétablissement de la sécurité sur les lieux de travail ;
 les règles générales et permanentes de discipline et la publicité de l'échelle des sanctions disciplinaires ;
 les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés ;
 les dispositions en matière d'abus d'autorité et de harcèlement.
A contrario, il ne peut pas contenir de clauses contraires :

 à la législation et la réglementation du travail et de l'hygiène et la sécurité et aux dispositions
conventionnelles applicables au champ professionnel et géographique de la convention collective ou de
l'accord dont relève l'entreprise ou l'établissement ;
 aux droits des personnes et libertés individuelles et attachés à la qualité de salarié sauf lorsque des
restrictions auxdits droits et libertés ont pour fondement la garantie de la santé et la sécurité des salariés
;
 à l'égalité des salariés tant au moment de l'embauche que pendant leur vie au travail. En ce sens, toute
disposition discriminatoire, contraire aux bonnes moeurs et prenant en compte la situation de famille des
salariés, leur appartenance à une religion ou une communauté, leur opinion, leur handicap ou leurs
aptitudes professionnelles, sera retirée ou modifiée par l'inspecteur du travail
B. Limites au droit de sanctionner : la procédure disciplinaire.
Afin que la procédure ne soit pas entachée de nullité, l'employeur est tenu :
 d'une part d'appliquer une échelle de sanctions variant avec la nature de la faute et,
 d'autre part, de respecter les droits des salariés sanctionnés.
Dans le premier cas, si l'entretien préalable n'est pas nécessaire dans la mesure où il s'agit soit :
 d'un avertissement
 d'un blâme
 ou d'un simple rappel à l'ordre,
Il n'en demeure pas moins que l'employeur doit adresser une notification écrite et motivée au salarié.
Dans le second cas, la sanction lourde peut comporter un effet immédiat sur le maintien du salarié dans
l'entreprise.
En ce sens, l'employeur peut décider de prononcer :

 une mise à pied,
 une rétrogradation
 voire au-delà en décidant d'engager une procédure de licenciement pour faute.
La mise à pied assortie d'une interdiction de pénétrer dans l'entreprise peut se présenter sous forme de mesure
conservatoire avec application immédiate.
La mutation ou la rétrogradation sont des sanctions qui précèdent souvent l'engagement d'une procédure de
licenciement.
Le licenciement prononcé pour faute grave ou lourde reste la sanction la plus lourde et répond à une procédure
fondée sur le respect des salariés.
Le conseil de prud'hommes a compétence pour apprécier :
 la régularité de la procédure,
 la matérialité des faits
 et la proportionnalité entre fait fautif et la sanction,
Lettre type avertissement
Objet : avertissement
Monsieur (Madame, Mademoiselle),
Le ...................... , nous avons eu à regretter ( liste des faits marquants reprochés dans l'ordre chronologique,
récapitulés en principe de façon objective et précise,avec les circonstances, le nom des témoins . ex : retard, non
respect des consignes de sécurité).
(Facultatif) Or il ne s'agit pas là d'un incident isolé, puisqu'il s'était déjà produit le ...........................
(Facultatif) Ce renouvellement montre que vous n'avez tenu aucun compte des observations qui vous avaient été
faites de vive voix le .............. Par votre chef de service (ou par l'existence d'un blâme déjà relatif à ces faits).
Ce ou ces faits qui constitue(nt) une faute contractuelle (ou une (des) infractions au règlement intérieur ou à la
convention collective), nous amènent à vous notifier ici un avertissement qui sera versé à votre dossier personnel.
Si de tels incidents se renouvelaient, nous pourrions être amenés à prendre une sanction plus grave. Nous
souhaitons donc vivement que vous preniez en compte rapidement et durablement nos observations.
A.................. , le .................
Le Directeur Signature

Lettre type mise à pied
Objet : lettre de mise à pied disciplinaire.
Monsieur (Madame, Mademoiselle),
Nous avons eu à déplorer de votre part le fait fautif suivant qui constitue (une faute contractuelle, ou une
infraction au règlement intérieur, ou un manquement aux usages de la profession).
En date du ...................., vous avez .......................... (Sont indiquée la (ou les) faute(s) commise (s), ces fautes sont
en général exposées d'une façon objective, claire et précise, si ce n'est pas le cas, vous avez de la chance.
Cette conduite met en cause la bonne marche du service (ou nuit gravement au bon fonctionnement de
l'entreprise), et les explications recueillies auprès de vous au cours de notre entretien du ......................... n'ont
pas remis en cause notre appréciation des faits.
Pour ces motifs, nous vous infligeons une sanction de mise à pied de ........... Jours avec retenue correspondante
de salaire.
Cette mesure prend effet à compter du ...............
Vous reprendrez donc votre travail le .................
Si de tels incidents devaient se renouveler, nous pourrions être amenés soit à ......................... (La sanction de
degré supérieur dans l'échelle des sanctions prévues par le règlement intérieur ou dans la convention collective
sera indiquée), soit même à remettre en cause votre présence dans la société (licenciement pour faute, ou
incompatibilité d'humeur, etc.).
Nous souhaitons donc vivement que vous preniez les résolutions nécessaires pour que ces faits ne se
reproduisent pas.
Veuillez agréer, Monsieur (Madame, Mademoiselle), l'expression de nos sentiments distingués.
8. Monsieur O. voudrait mettre en place un système de cyber surveillance. Quelles seront les obligations
de X SA ?
La cybersurveillance des salariés tend à devenir un thème de réflexion des années à venir dans la mesure où la
surveillance des salariés sur leurs lieux de travail et au temps de travail soulève des questions non seulement de
droit mais aussi d'éthique.
La Commission nationale de l'informatique et des libertés a rendu public, le 11 février 2002, un rapport sur la
cybersurveillance qui réaffirme l'obligation de respecter les droits fondamentaux et libertés individuelles et ouvre
la voie à une large jurisprudence.
Les idées-force s'articulent autour des thèmes suivants :
- L'affirmation du droit de l'employeur de surveiller ses salariés ; la limite à l'exercice de ce droit réside dans
l'interdiction pour ce même employeur de porter atteinte aux droits et libertés individuelles des personnels
- Les salariés doivent être informés des modes de contrôle exercés sur eux pendant leur temps de travail ; les
formes et modalités dudit contrôle, en particulier sur les messageries électroniques et autres, sont portées à
la connaissance des salariés par voie d'affichage ;

- Le comité d'entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel doivent obligatoirement être consultés et
informés sur les formes et les modes de contrôle; ils peuvent, le cas échéant, exercer leur droit d'alerte s'ils
estiment que les procédés de contrôle mis en oeuvre portent atteinte aux droits et libertés des salariés ;
- Tout dispositif de contrôle doit être pertinent ou proportionné au regard de l'objet de la surveillance.
9. Les élections du personnel vont bientôt avoir lieu. Vous devez déterminer le nombre de délégués à élire
(ANNEXE 5).
Les effectifs à prendre en compte pour les élections sont :
“oit pou l e t ep ise X. “.A.

CDI temps complet : 14710/12 = 1225,83 salariés
CDI temps partiel : 2000heures + 2200 + 2400 + 2400 + 2600 + 2600 + 2600 + 2700 + 2700 +2600 + 2600 + 2600 =
30 600 heures
30600/35/12 = 72,85 salariés
CDD / Intérim 1 mois : 170/12/12 = 1,18 salariés
CDD / Intérim 3 mois : 80/12/4 = 1,66
CDD / Intérim 6 mois : 235/12/2 = 9,79
Soit un total de : 1225,83 + 72,85 + 1,18 + 1,66 + 9,79 = 1311,31

Il faut donc prendre en compte 1312 salariés pour le calcul des DP

Tableau récapitulatif du nombre de représentants du personnel à élire
Effectifs Comité d'entreprise Délégués du personnel

des salariés droit commun
Titulaires Suppléants Titulaires Suppléants

11 à 25 1 1
26 à 49 2 2
50 à 74 3 3 2 2
75 à 99 4 4 3 3
100 à 124 5 5 4 4
125 à 149 5 5 5 5
150 à 174 5 5 5 5
175 à 199 5 5 6 6
200 à 249 5 5 6 6
250 à 399 5 5 7 7
400 à 499 6 6 7 7
500 à 749 6 6 8 8
750 à 999 7 7 9 9
1000 à 1999 8 8 A partir de 1000
2000 à 2999 9 9 salariés :
3000 à 3999 10 10 1 titulaire et 1 suppléant
4000 à 4999 11 11 par tranche
5000 à 7499 12 12 supplémentaire de
7500 à 9999 13 13 250 salariés
A partir de 10000 15 15
Pou l e t ep ise X. “. il faud a do élire :
Co it d e t ep ise
8 titulaires et 8 suppléants
Délégués du personnel
8 + 2 titulaires soit 10 titulaires
8 + 2 suppléants soit 10 suppléants

CAS N°8 : S.I.R.H. ET DROIT SOCIAL EUROPEEN
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e ‘H de Mo sieu ).,

espo sa le du se i e Co u i atio i te e et s st e d i fo atio des ‘H.
Vous collaborez aussi ponctuellement avec le Juriste en droit social, Monsieur R.
- Co p e d e le fo tio e e t d u “I‘H
- Co aît e les a a t isti ues et l i t t des logi iels E‘P
- Pouvoir utiliser ces outils pour contrôler la gestion sociale.
- Mesu e l i po ta e du d oit so ial eu op e .
Vous :
- recherchez des informations sur Internet (ANNEXES 1 et 2)
- utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils)
Missions :
1. Mo sieu ). ai e ait ett e e pla e u SIRH au sei de l’e t ep ise. Il vous de a de tout d’a o d de
dige u e ote su les p i ipales a a t isti ues, les ava tages et les li ites d’u SIRH. IL vous
de a de aussi de d fi i les tapes d’u p ojet d’i t g atio d’u SIRH pour optimiser son utilisation.
2. Monsieur Z. est surtout intéressé par la possibilité de contrôler la gestion sociale : Climat social,
Hygiène et sécurité, Intérêt au travail, Flexibilité, Fidélisation, Rémunération, Enrichissement des
o p te es CHIFFRE . Pou ha u de es te es d’effi a it , uels so t les p i ipau i di ateu s à
intégrer dans le SIRH ?
3. Monsieur R. vous demande de mettre en place une procédure de veille juridique sociale automatisée
sur le Web. Cette veille doit avoir une dimension nationale, européenne et internationale (ANNEXES 3,
4 et 5).

ANNEXE 1
EXTRAITS SITE INTERNET : GUIDE INFORMATIQUE

http://www.guideinformatique.com
Extrait 1
Le SIRH est un système intégré (de type ERP) qui regroupe les systèmes informatiques qui gèrent les ressources
hu ai es, des plus lassi ues, o e la pa e ou la gestio du te ps, au s st es d aluatio ou de
formation. Le SIRH peut être lui- e u e i ue d u E‘P.
SIRH, Système d'Information des Ressources Humaines

Les principales fonctions du SIRH sont :
 la gestion administrative du personnel (dossiers, suivi...),
 la paye,
 la gestion des rémunérations,
 la gestio des te ps et de l a ti it GTA ,
 la gestion des compétences et de la formation,
 le recrutement.
Des systèmes intègrent généralement un infocentre permettant aux responsables RH d'effectuer eux-mêmes
paramétrages et traitements informatiques simples.
Des interfaces par intranet favorisent la décentralisation de la collecte des informations (absences, demandes de
o g s et l auto atisatio des i uits d app o atio .
Enfin, la présence d'un workflow administratif est utile pour suivre les différentes démarches (demandes de
congés, gestion des horaires...).
Schématiquement, les activités de la DRH se répartissent en 4 domaines fédérés par une communication via
l i t a et.

Extrait 2
Le contrôle de gestion sociale et le SIRH
La fonction de contrôle de gestion sociale est en développement constant dans les entreprises, cela étant lié à
l o je tif des e t ep ises de aît ise leu asse sala iale, g ale e t le p e ie poste de oût des
entreprises.
Le o t ôle de gestio so iale s appuie su le “I‘H

- pour les tableaux de bord avec généralement des outils décisionnels branchés de façon directe ou
indirecte sur le SIRH,
- pou l la o atio du udget de la asse sala iale a e des outils de i he sp ialis s da s le do ai e.

ANNEXE 2
EXTRAITS SITE INTERNET : LE JOURNAL DU NET

http://www.journaldunet.com
Extrait 1
Equilus est un cabinet de conseil spécialisé en Systèmes d'Information Ressources Humaines (SIRH).
Quelles prestations de services apportez-vous à vos clients ?

Nous aidons les entreprises pour la refonte de leurs systèmes d'information ressources humaines en englobant
les fonctionnalités technologiques et humaines. Initialement spécialisés dans le domaine des SIRH, nous avons
développé deux autres pôles en gestion opérationnelle des RH et sur ce que nous appelons l'Entreprise
Communicante.
Quelles sont les demandes de vos clients et sur quelles fonctions ?

Les demandes concernent tout type de fonction. Les SIRH touchent à tout le domaine administratif - paie, gestion
d'activité, communication intranet, formation, reporting, contrôles de gestion sociale...
En ce moment, nous voyons émerger plusieurs problématiques : des entreprises qui souhaitent intégrer des
solutions de paie suite à l'acquisition de sociétés, des demandes sur la gestion des accès en self service par
intranet pour permettre aux salariés d'accéder par eux-mêmes aux plannings de formation, aux congés... Nous
avons également des requêtes concernant les contrôles de gestion sociale - simulation des budgets, suivi de la
masse salariale, reporting, analyse décisionnelle...
Quelles principales difficultés rencontrez-vous lors de la mise en place de projets e-RH ?

Il est parfois difficile de mobiliser les personnes en interne sur les projets RH, de se constituer en équipe projets.
Comment voyez-vous l'évolution du marché des SIRH ?

Il me semble que nous allons davantage vers des solutions spécifiques que vers des solutions globales en matière
de ressources humaines. Certains de nos clients ont pris des briques applicatives chez plusieurs éditeurs, c'est
aujourd'hui facilité avec l'amélioration des possibilités d'interfaçage et d'intégration.
Extrait 2
Le directeur associé du cabinet de conseil spécialisé en système d'information RH revient sur les demandes
clients, l'évolution du marché et l'actualité de son entreprise.
Quelles sont les principales demandes SIRH de vos clients aujourd'hui?

Elles concernent la mise en place d'intranet de type ESS - Employee Self Service - et MSS - Manager Self Service.
Ces portails e-RH permettent aux salariés ou manageurs de gérer eux-mêmes certaines tâches administratives à
faible valeur ajoutée, le changement de coordonnées bancaires pour la paie pour les salariés par exemple. Nous
avons également des demandes pour la gestion du temps, la formation ou de façon plus anecdotique pour le suivi
des entretiens annuels.
Quels sont vos clients? PME ou grands groupes?
Nous avons les deux.
Comment voyez-vous l'évolution du marché des SIRH par la suite?

Je pense que les projets intranet et internet vont progresser. Avec la phase d'internationalisation, on devrait
également voir se développer une centralisation des outils RH sur les différents pôles géographiques des
entreprises avec l'utilisation d'un même produit, d'une même version... Ce mouvement devrait s'accélérer du fait
des nombreuses fusions en cours.

Extrait 3
e-RH, SIRH : l'automatisation rapproche l'entreprise et ses salariés
Suppression de grands volumes de papier, gain de temps sur des tâches purement administratives,
automatisation des échanges entre les salariés et le service du personnel, demandes de validation et collecte
d'informations à tous les niveaux hiérarchiques : les motivations du choix d'un outil informatique de pilotage des
ressources humaines - outil parfois gage d'une meilleure gestion du "capital humain" - sont le plus souvent
pragmatiques.
L'offre, d'une manière générale, se présente de manière très segmentée, permettant à chaque entreprise
d'adapter l'outil à sa taille et à son organisation.
Si les modules les plus souvent choisis par les entreprises restent la gestion de la paie et des congés, la gestion de
la productivité et des compétences fait son entrée dans le monde administratif des directions des ressources
humaines - la conséquence de l'automatisation globale des tâches, laissant le loisir aux équipes du service RH de
se pencher plus attentivement sur les parcours, les carrières et les demandes personnelles des salariés,
informations généralement collectées par le biais d'un Intranet RH.
A ces deux grandes catégories, nous avons choisi d'ajouter une troisième qui regroupe les solutions de
recrutement en ligne.

ANNEXE 3
EXEMPLE DE BULLETIN VEILLE CONSACREE AU DROIT SOCIAL INTERNATIONAL ET EUROPEEN
I. – DROIT SOCIAL INTERNATIONAL
A. – Détermination de la juridiction compétente

►Cass. soc., 31 mars 2009, Société Four Winds Charter, Bull. civ., V, n° 93.
Il résulte de l'article 19 § 2, a) du Règlement (CE) n° 44/2001, du 22 décembre 2000 concernant la compétence
judiciaire, la reconnaissance et l'exécution des décisions en matière civile et commerciale qu'un employeur ayant
son domicile sur le territoire d'un Etat membre peut être attrait dans un autre Etat membre devant le tribunal du
lieu où le travailleur accomplit habituellement son travail ou devant le tribunal du dernier lieu où il a accompli
habituellement son travail.
B. – Immunité juridictionnelle
►Cass. soc., 11 févr. 2009, UNESCO, n° 07-44240, Bull. civ., V, n° 45.
La seule référence à la législation française dans la lettre d'engagement du salarié ne vaut pas renonciation à
l'immunité de juridiction dont bénéficie l'UNESCO sur le fondement de l'article 12 de l'accord de siège du 2 juillet
1954.
C. – Licenciements économiques
►Cass. soc., 23 juin 2009, Société Caldic Spécialités, n° 07-45.668, à paraître au Bull. civ.
La spécialisation d'une entreprise dans le groupe ou son implantation dans un pays différent de ceux où sont
situées les autres sociétés du groupe ne suffit pas à exclure son rattachement à un même secteur d'activité, au
sein duquel doivent être appréciées les difficultés économiques.
II. – DROIT SOCIAL COMMUNAUTAIRE
A. – Traités communautaires
►Cass. soc., 21 janv. 2009, Société Vaissière et fils, Bull. civ., V, n° 14.
Dans la mesure où les caisses de congés payés (en l'espèce, la Caisse des congés payés du bâtiment de la région
Languedoc-Roussillon) remplissent une fonction de caractère exclusivement social et n'exercent pas d'activité
économique, les articles 81 et 82 du Traité instituant la Communauté européenne ne sont pas applicables.
Cass. soc., 11 mars 2009, SNCF, n° 08-40.381, Bull. civ., V, n° 71.
Lorsqu'une disposition d'un statut réglementaire national applicable au sein d'une entreprise publique prévoit,
pour les employés de cette entreprise, un avancement tenant compte de l'ancienneté dans une catégorie de
rémunération déterminée par ledit statut, le travailleur migrant doit pouvoir se prévaloir efficacement des
périodes d'emploi dans un domaine d'activité comparable, accomplies antérieurement au service d'une autre
entreprise publique d'un autre Etat membre.
B. – Droit communautaire dérivé

Cass. soc., 21 janv. 2009, Bull. civ., V, n° 21.
En application de l'article 1 f) de l'annexe de la Directive 94/45/CE du 22 septembre 1994 et des articles L. 2344-2
et L. 2343-18 du Code du travail, les membres du comité d'entreprise européen sont désignés pour quatre ans par
les organisations syndicales représentatives parmi leurs élus ou représentants syndicaux, en fonction des résultats
aux dernières élections. Il en résulte que la composition du comité d'entreprise européen ne peut pas être
modifiée en fonction d'élections postérieures à sa mise en place.
Cass. soc., 28 janv. 2009, Société Sovab, n° 07-44556, Bull. civ., V, n° 24.
Le licenciement prononcé par l'employeur pour un motif lié à l'exercice légitime par le salarié du droit de retrait
de son poste de travail dans une situation de danger est nul.
Cass. soc., 24 févr. 2009, CPAM de Creil, n° 07-44.488, Bull. civ., V, n° 49 et Cass. soc., 25 mars 2009, Société
TDA, n° 07-43.767, Bull. civ., V, n° 90.

Eu égard à la finalité qu'assigne au congés annuels la Directive 2003/88/CE du 4 novembre 2003 concernant
certains aspects de l'aménagement du temps de travail, lorsque le salarié s'est trouvé dans l'impossibilité de
prendre ses congés payés annuels au cours de l'année prévue par le Code du travail ou une convention collective
en raison d'absences liées à une maladie, un accident du travail ou une maladie professionnelle, les congés payés
acquis doivent être reportés après la date de reprise du travail.
III. – DROITS DE L'HOMME
A. – Conventions OIT
Cass. soc., 13 janv. 2009, Syndicat des producteurs du miel de France, Bull. civ., V, n° 11.
En l'espèce, le Syndicat des producteurs du miel de France (SPMF) demandait à ce qu'il soit fait interdiction à
l'Union nationale de l'apiculture française (UNAF) et au Syndicat national de l'apiculture (SNA) de se présenter
sous la dénomination de syndicat ou d'union de syndicats faute de réunir exclusivement des personnes exerçant
habituellement l'activité professionnelle d'apiculteur au sens du droit fiscal. Pour la Cour de cassation, l'argument
est sans portée : selon l'article 2 de la Convention n° 87 de l'OIT ratifiée par la France et relative à la liberté
syndicale et à la protection du droit syndical, les travailleurs et les employeurs, sans distinction d'aucune sorte,
ont le droit de constituer des organisations de leur choix et que, selon l'article 5, ces organisations ont le droit de
former d'autres groupements. Ainsi, il n'y a pas lieu de distinguer, conformément à l'article L. 411-2, devenu
l'article L. 2131-2 du code du travail – qui suppose l'existence d'activités rémunérées à l'exclusion des activités
désintéressées ou philanthropiques –, selon que ces activités sont exercées à titre exclusif, accessoire ou
occasionnel, ni selon que les revenus qui en sont tirés constituent un revenu principal ou accessoire. Ainsi,
peuvent constituer un syndicat tous les producteurs de miel et que doit être considéré comme tel tout apiculteur
qui commercialise ses produits.
Cass. soc., 3 juin 2009, Société TF1 productions, n° 08-40.981, 08-40.982, 08-40.983, 08-41.712, 08-41.713 et 08-
41714, à paraître au Bull. civ.
Il résulte de l'article 11 de la Convention internationale du travail n° 158, dont, en vertu de l'article 1er,
l'application peut être assurée par voie de convention collective ou de toute autre manière conforme à la
pratique nationale, que si le travailleur qui va faire l'objet d'une mesure de licenciement aura droit à un préavis
d'une durée raisonnable ou à une indemnité en tenant lieu, un Etat peut néanmoins, aux termes du b) du § 2 de
son article 2, exclure du champ d'application de l'ensemble ou de certaines des dispositions de la Convention
notamment les travailleurs n'ayant pas la période d'ancienneté requise, à condition que la durée de celle-ci soit
fixée d'avance et qu'elle soit raisonnable.
Cass. soc., 4 juin 2009, Caisse régionale de crédit agricole mutuel de Paris et d'Ile-de-France, n° 08-41359, à
paraître au Bull. civ.
Est déraisonnable, au regard de la finalité de la période d'essai et de l'exclusion des règles du licenciement durant
cette période, la durée d'un an de stage prévu par la convention collective nationale du Crédit agricole pour les
agents de la classe III engagés par contrat à durée indéterminée, avant leur titularisation.
B. – Convention européenne des droits de l'homme
1. – Article 6 § 1 de la Convention européenne des droits de l'homme

Cass. soc., 28 janv. 2009, Société Moteurs ventilateurs industrie, n° 07-42.287, Bull. civ., V, n° 27.
Lorsque, dans une procédure prud'homale soumise à la règle de l'unicité de l'instance, une partie demande, dans
le délai de deux ans prévu par l'article 386 du Code de procédure civile, l'aide juridictionnelle pour accomplir la
diligence mise à sa charge par la juridiction, le délai de péremption s'arrête de courir tant qu'il n'a pas été
définitivement statué sur cette demande.►c., 3 mars 2009, Société ESR, n° 07-15.581, Bull. civ., V, n° 54.
Selon l'article 6 § 1 de la Convention européenne des droits de l'homme, toute personne a droit à ce que sa cause
soit entendue équitablement par un tribunal indépendant et impartial.
2. – Article 11 de la Convention européenne des droits de l'homme

Cass. soc., 8 juill. 2009, Société Okaidi, n° 09-60.011, 09-60.031 et 09-60.032, à paraître au Bull. civ.
Conformément à l'alinéa 6 du préambule de la Constitution du 27 octobre 1946, à l'article 11 de la Convention
européenne des droits de l'homme, à l'article 9 du code civil et aux articles L. 2141-4 et L. 2141-5 et L. 2142-1 du
code du travail, l'adhésion du salarié à un syndicat relève de sa vie personnelle et ne peut être divulguée sans son
accord. A défaut d'un tel accord, le syndicat qui entend créer ou démontrer l'existence d'une section syndicale
dans une entreprise, alors que sa présence y est contestée ne peut produire ou être contraint de produire une
liste nominative de ses adhérents.
ANNEXE 4
EXEMPLE D’ARCHITECTURE THEMATIQUE EN DROIT SOCIAL SUR UN RESEAU INTRANET
‘EGLEMENTATION “OCIALE DE L ENT‘EP‘I“E

‘EGLEMENTATION “OCIALE INTE‘NATIONALE APPLICABLE A L ENT‘EP‘I“E
01. Réglementation sociale internationale
02. Réglementation sociale européenne et communautaire
REGLEMENTATION NATIONALE APPLICABLE A L ENT‘EP‘I“E
03. Sources légales et réglementaires
04. Sources conventionnelles
CONT‘OLE DE L APPLICATION DE LA ‘EGLEMENTATION “OCIALE
05. Contrôle étatique
06. Contrôle juridictionnel
DROIT ET GESTION DE LA RELATION INDIVIDUELLE DE TRAVAIL DE DROIT COMMUN
DROIT DU RECRUTEMENT
. D oit à l i fo atio des postula ts à u e ploi
08. Le conseil en recrutement
09. Méthodes de recrutement
‘EGLEMENTATION DE L EMPLOI
. Pu li it des off es et de a des d e ploi
. Cu ul d e plois
. Fo alis e p ala le à l e au he
13. Notion de travail dissimulé
ENGAGEMENT
14. Formation du contrat
15. Eléments du contrat
16. Probation
SUSPENSION DU CONTRAT DE TRAVAIL
17. Suspension pour maladie
18. Suspension pour raisons familiales
19. Suspension pour formation
20. Suspension pour loisirs
21. Suspensions diverses
MODIFICATIONS DE LA RELATION JURIDIQUE
22. Modifications du contrat de travail
. Modifi atio de la situatio ju idi ue de l e plo eu
RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE INDETERMINEE
24. Modes de rupture en dehors du licenciement
25. Licenciement
ADMINISTRATION DE LA RUPTURE
26. Evaluation du coût de la rupture
27. Gestion de la rupture
DROIT ET GESTION DE LA FLEXIBILITE DE LA RELATION ET DU TEMPS DE TRAVAIL
TRAVAIL PRECAIRE
28. Contrat de travail à durée déterminée
29. Le travail temporaire
DUREE DU TRAVAIL
30. Cadre réglementaire
31. Organisation du temps de travail
32. Compte épargne - temps
TRAVAIL A TEMPS PARTIEL
33. Notion de travail à temps partiel
34. Le contrat de travail à temps partiel
35. Statut du salarié à temps partiel

CADRE JURIDIQUE DES RELATIONS SOCIALES
DETE‘MINATION DE“ OBLIGATION“ “OCIALE“ DE L ENT‘EP‘I“E
36. Effet de seuil
. Cad e d e e i e des relations collectives
38. Modalités de calcul des effectifs
. E e ples d o ligatio s so iales
REPRESENTATION ELUE DU PERSONNEL
40. Elections
41. Délégués élus
. Co it d e t ep ise
. Co it de g oupe et o it d e t ep ise eu op e
44. CHSCT
REPRESENTATION SYNDICALE
45. Organisations syndicales
. O ga es s di au da s l e t ep ise
47. Règlement des conflits collectifs

ANNEXE 5
BIEN DEMARRER UNE VEILLE JURIDIQUE SUR UN SUJET DONNE
Les outils généralistes tels que les répertoires pour repérer les sites pertinents sur un sujet de recherche ou les
moteurs et agents de recherche pour fouiller sur le Web de manière ouverte et exhaustive sont le premier volet
de l'arsenal complet du veilleur juridique.
 Répertoires : Yahoo (fr.yahoo.com) et Dmoz Open Directory (www.dmoz.fr) –

 Moteur : Google (www.google.fr) –
 Agent : Copernic Agent 2002 (www.copernic.com).
Quelques outils plus spécialisés qui peuvent se révéler utiles. Les divers portails juridiques sont précieux :
 Un répertoire juridique : www.opuscitatum.com
 Un moteur juridique français : www.legicite.com
 Portails juridiques : www.droit.org - www.carrefourlocal.org - etc.
À signaler un outil gratuit peu connu qui assure une veille sur le JO, expédiée par mail :
 www.admi.net/admijo.html

CAS N°8 : S.I.R.H. ET DROIT SOCIAL EUROPEEN
CORRIGE
1. Mo sieu ). ai e ait ett e e pla e u SIRH au sei de l’e t ep ise. Il vous de a de tout d’a o d de
dige u e ote su les p i ipales a a t isti ues, les ava tages et les li ites d’u SIRH. IL vous
de a de aussi de d fi i les tapes d’u p ojet d’i t g atio d’u SIRH pour optimiser son utilisation.
Un S.I.R.R.H permet de mettre en connexion dans une basse de données un ensemble d'informations concernant
la gestion des ressources humaines.
I. Caractéristiques du SIRH
Le SIRH permet :
1. Le stockage d informations multiples

Par exemple :
- La paie (module paie)
- Les congés et absences ( odules a se es et gestio du te ps et des a ti it s…
- L olutio des a i es des olla o ateu s odules fo atio s, e plois et postes…
- Le recrutement
- Les ta leau de o d so iau …
. L auto atisatio des tâ hes ad i ist ati es

Par exemple :
- accorder une augmentation générale
- dite u ou ie t pe…
. L utilisatio opti ale des do es

Par exemple :
- interroger les données
- effe tue des al uls su es do es e u tes, si ulatio s…
. Le Pa tage de l i fo atio e t e les sites de l e t ep ise

I te et pe et les flu d i fo atio e t e les diff e ts sites de l e t ep ise su le te itoi e atio al et à
l i te atio al .
II. Avantages du SIRH

- Gain de temps sur les tâches administratives répétitives
- “i ulatio s ui pe ette t d viter des erreurs (notamment dans le domaine de la pei)
- “upp essio des dou lo s et de la p titio de l i fo atio
- Plus de pe te d i fo atio s
- A al se fi e olutio de la asse sala iale, opti isatio du pla de fo atio …
- Amélioration de la diffusio de l i fo atio
- ‘ du tio des oûts salai es, gai s de te ps…
III. Les limites du SIRH

- Limites culturelles
- Formation obligatoire
- Mise e pla e d u e ultu e du ha ge e t
- Achat de fonctionnalités non nécessaires
- Limites techniques (chaque produit possède des limites techniques)

Les tapes d’u p ojet d’i t g atio d’u SIRH
1. Etude préalable
- Définition des besoins (Quels sont les processus RH à informatiser ?)
- Fi atio des o je tifs Paie, e ute e t, gestio so iale, aluatio s…
- Evaluation du retour sur investissement et des indicateurs
- Elaboration du cahier des charges
2. Choix de la solution
- Etude de marché (fournisseurs, prix, produits)
- A al se des solutio s ete ues e fo tio des o t ai tes d fi ies da s l tude p ala le
- Choix de la solution
- Elaboration du projet d'intégration
3. Préparation de l'intégration
- Synchronisation des composantes techniques
- Adaptation et paramétrages de la solution
- Définition de la communication et de la promotion de la solution
4. Intégration
- Suivi du projet d'intégration
- Application des mesures correctives
- Phase pilote
- Formation des utilisateurs et des administrateurs
- Conduite du changement et communication
5. Post projet
- Evaluation du projet
- Vérification qualitative et quantitative
- Identification des mesures d'amélioration
2. Monsieur Z. est surtout intéressé par la possibilité de contrôler la gestion sociale : Climat social,
Hygiène et sécurité, Intérêt au travail, Flexibilité, Fidélisation, Rémunération, Enrichissement des
compétences (CHIFFRE). Pour ha u de es te es d’effi a it , uels so t les p i ipau i di ateu s à
intégrer dans le SIRH ?
Climat social :
- Nombre de contentieux,
- jours de grève,
- actionnariat salarié,
- o flits olle tifs et i di iduels…
Hygiène et sécurité :
- Nombre d'accidents du travail,
- dépenses de sécurité,
- No e de jou s de fo atio …
Intérêt au travail :
- Absentéisme,
- initiatives personnelles,
- o e de e ets…
Flexibilité :
- Mobilité interne,
- taux d'emploi,

- heures supplémentaires
- CDD…
-
Fidélisation :
- Turn-over,
- a a tages utuelle/ et aite…
Rémunération :
- Fixe/variable,
- avantages,
- i t esse e t…
Enrichissement des compétences :

- Promotion
- Polyvalence
- “p ialisatio …
P“. Les th es d effi a it o t pe ett e au o t ôle de gestio so iale d e pli ue qualitativement :

- Le e ou s au CDD à ause de l a se t is e
- Le coût des recrutements élevés suite à une faible fidélisation
- Les oûts so iau dus à u au ais li at so ial…
3. Monsieur R. vous demande de mettre en place une procédure de veille juridique sociale automatisée
sur le Web. Cette veille doit avoir une dimension nationale, européenne et internationale (ANNEXES 3,
4 et 5).
. ‘e he he l i fo atio
A l aide de oteu s de e he he, et de ots l s :
- Droit social (licenciements,
- Droit social communautaire (traités communautaires, droit communautaire dérivé)
- D oits de l ho e Co e tio s OIT, o e tio s eu op e es de d oits de l ho e
Chercher les sources législatives, réglementaires, jurisprudentielles et doctrinales sur des sites institutionnels
français européens et internationaux :
- journaux officiels,
- bulletins officiels,
- codes,...
- Sites institutionnels français (CPAM)
- Européens
- Internationaux (Unesco..)
- professions juridiques,
- presse,
- blogs,
- wikis,...
2. Automatiser la recherche
- Créer des alertes automatisées
- Insérer des signets
- “ a o e à des listes de diffusio
- “ i s i e su les fo u s et les hats
- Créer une liste de favoris par domaine

3. Trier les informations exploitables
Vérifier si les sources privées sont fiables en croisant les informations :
- sites privés/institutionnels
- document papier (revues, journaux..) /document électronique
4. Classer et archiver
- Sélectionner les informations utiles
- Mettre en place un classement thématique
- Créer une base de données
- Hi a hise à l aide de suppo t et fo ats adapt s
- Faire des mises à jours régulières
. Diffuse l i fo atio
- Sélectionner les destinataires (e- ails, odes d a s…
- Choisi u ode de diffusio e fo tio des o je tifs et du t pe d i fo atio e-mail, i t a et…
- “ le tio e l i fo atio à diffuse : lie s, a ti le o plet, su …
- C e des pages d a ueil ju idi ues
- Fai e o aît e l e iste e de la ase do u e tai e otes, e-mails)

Partie 5 : Communication interne des RH
CAS N°9 : LA COMMUNICATION INTERNE DES RH 1

communication.
- Comprendre les enjeux de la communication des RH.
- Mesurer son évolution.
- Connaître les techniques et outils pour créer une communication performante.
Vous
- Recherchez des informations sur internet (ANNEXES 1 et 2).
Missions :
1. Rédiger une synthèse sur la communication des RH : objectifs, outils et évolution (ANNEXE 1).
2. C e u ta leau e e sa t les diff e tes thodes de olle te de l’i fo atio su la satisfa tio des
salariés.
3. Evaluer le li at so ial de l’e t ep ise X S.A. en préparant un questionnaire de satisfaction à

destination des salariés : i di ue les g a ds th es de l’e u te et p opose uel ues uestio s t pes
(ANNEXE 2).

ANNEXE 1
EXTRAIT SITE INTERNET

http://www.communication-sensible.com
La communication RH pour restaurer la confiance
“a s t e à l o igi e de la d t io atio de la elatio sala i s/e t ep ise, la ise fi a i e et ses o eu

i pa ts o o i ues et so iau se le t a oi pou effet la istallisatio oi e l agg a atio de la pe te de
confiance des salariés et leur démobilisation subséquente. Une récente étude du cabinet Hewitt Associates sur le
th e La ise fi a i e: uelles o s ue es ‘H? le ue les e t ep ises app he de t ette
d o ilisatio et, u e o s ue e, la o u i atio i te e se a u e de leurs priorités dans les prochains
mois.
Ce egai d i t t pou la o u i atio i te e da s le ut de e o ilise ses sala i s est plutôt su p e a t

da s la esu e où l o o se e d jà depuis plusieu s a es u e ita le d g adatio de la plupa t des critères
li s à l e i o e e t p ofessio el. E effet, les o euses tudes e la ati e so t u a i es. Elles ous
le t ue les o ditio s de t a ail, la ualit de ie et l a ia e au t a ail, l a o plisse e t, la fie t ou la
satisfaction p ofessio elle so t auta t d i di ateu s e pe te de itesse depuis . O app e d e o e ue de
nombreux salariés sont en situation de stress et se sentent peu soutenus par leur direction générale et par les
cadres en ressources humaines. La distance ent e le sala i et l e t ep ise, ui e esse de s a plifie , est do
pas un phénomène nouveau.
Pa i les o je tifs ue peut pou sui e la o u i atio i te e figu e ota e t elui de elie et d u ifie .
Perçue comme «la » solution visant à créer l adh sio du sala i et à ta li le pa te de o fia e, il s agit
cependant de ne pas brandir son plan de communication interne comme on agite une amulette. La magie et les
i a tatio s o t pas leu pla e e o u i atio . Fa e à la d o ilisatio des sala i s l o je tif de
o u i atio o sista t à ta li la o fia e ous pa aît lai e e t d fi i. N a oi s, il s agit de e pas
glige a l ide tifi atio et la o p he sio des auses p ofo des à l o igi e de la uptu e da s la elatio
salariés/ent ep ise. La d a he est loi d t e ide te a elle a o t ai d e de o euses e t ep ises à
fai e u s ieu t a ail d i t ospe tio .
E oi s de deu si les le isage de l e t ep ise a o sid a le e t olu . Nous so es pass s de

l e t ep ise pate aliste à « l e t ep ise ito e e » i estie de espo sa ilit s so iales, e i o e e tales et
culturelles. Malgré cette évolution, elle a toujours joué un rôle de régulateur en contribuant à créer et à maintenir
le lien social. A la lecture des nomb euses e u tes o u es p de e t u o stat s i pose. Alo s e
u aujou d hui la espo sa ilit so iale de l e t ep ise e esse de oît e, elle assu e a e eau oup de
difficultés son rôle de régulateur social.
Que peut faire la communication pour sauver la relation salariés/entreprise ou le couple salarié/dirigeant ? La
volonté de compréhension mutuelle entre les dirigeants et les salariés est sans doute le grand projet, un peu
utopique, de la communication interne. Son grand dessein consiste à créer, ou recréer, puis à maintenir le lien
so ial. Elle ise à do e u se ti e t d appa te a e, à p e d e e o sid atio le sala i e ta t u a teu de
l e t ep ise tout e fa o isa t le se s du olle tif. Aussi, elle epose i o testa le e t su le p i ipe d i t t
olle tif. Il e ous a pas happ , a oi s, u elle o siste aussi à p o ou oi la oto i t et l i age de
l e t ep ise.
Il faud a du te ps pou so ti de l e du soupço et pou estau e la o fia e ais, da s le o te te a tuel,

est le g a d d fi des essou es hu ai es. Co e t fai e ?
De la t a spa e e ! Quitte à g e du o flit, la t a spa e e doit t e au œu de toute o u i atio

i te e, et e o e plus pa ti uli e e t e p iode de ise. Il est d ailleu s logi ue ue l e t ep ise soit u lieu
de o flits ait is s a e la oe iste e de ta t d i t ts a tago istes.

De la oh e e ! “ il e faut pas tout atte d e de la o u i atio , elle pou a toutefois pa ti ipe , sous se e
de respecter un principe de oh e e, à u ifie et à elie les a teu s de l e t ep ise autou de aleu s
o u es. Les essages d li s pa l e ad e e t doi e t t e o fo es à eu d li s pa les essou es
humaines et non pas contradictoires. La cohérence requiert aussi une action réfléchie et définie par un plan.
Out e le sou i d effi a it au uel il po d e d fi issa t des o je tifs, des i les et des essages, il est aussi le
o e d asseoi u e plus g a de di ilit à la d a he e affi ha t toute l a itio de la communication.
Des o e s adapt s ! Le hoi des o e s de o u i atio a essai e e t d pe d e des o je tifs ue l o

s est assig s. Da s le o te te de d o ilisatio et de pe te de o fia e a tuel, la o u i atio de p o i it
qui implique une présence physique nous semble intéressante dans sa dimension symbolique. Avec la présence
ph si ue du a age su le te ai , le sala i a se se ti plus alo is . Cette p se e est d auta t plus
pertinente lorsque le climat social est largement dégradé. Par ailleurs, la communication de proximité est un bon
o e de d li e des essages sa s disto sio . E p iode de ise, les e eu s d i te p tatio et les essages
mal relayés peuvent avoir des conséquences difficilement réversibles. Naturellement, la communication de
terrain ne peut convenir à toutes les organisations, notamment en raison de leur taille et de la dispersion des
sites qui la composent. Certains moyens écrits nous semblent alors parfaitement complémentaires et nécessaires
sous réserve u ils espe te t des it es de so i t et ue leu flu soit pa faite e t o t ôl . Da s u e
logique de contrôle sévère des coûts, une inflation des moyens pourrait très facilement être perçue comme une
so e d a ge t d pe s e i utile e t. Aussi, les o e s its doi e t fai e l o jet d u sa a t dosage.
La fonction ressources humaines doit nécessairement profiter de cette période pour prouver la légitimité de son
intervention et mettre en évidence tous ses avantages concurrentiels par rapport aux autres fonctions de
l e t ep ise. La aît ise de la o u i atio i te e e est u possi le le ie .
Extrait site internet

http://exclusiverh.com/
Extrait 1
Y a t-il toujours une place pour la communication RH ?
Dans un contexte avec d'une part la baisse des recrutements et d'autre part la demande croissante de la part des
a didats et des sala i s d'i fo atio su les e t ep ises et leu e gage e t, uel est l a e i de la
communication strictement RH, au sens de communication centrée sur les métiers et les conditions de travail ?
Pou C ile ig eau, Di e t i e ‘essou es Hu ai es hez A is, la o u i atio ‘H a pas lieu d e iste e ta t
que telle. Ce changement, on le doit, selon elle, à deux facteurs : l o o ie a tuelle et l olutio du tie ‘H
« plus intelligent et plus orienté business ». Chez Avis, les outils de communication internes servent à faire du
«k o ledge a age e t», plutôt ue de la o u i atio ‘H ui est pe çue o e « l outil a keting de la
direction ». Elle ajoute, « nous avons une stratégie claire et tous les sujets abordés se rattachent à cette stratégie
». Da s le jou al i te e d A is, o t ou e de oi s e oi s d a ti les sp ifi ue e t « ‘H », les a ti les
portent sur les affai es et l ha ge de sa oi s.
E e te e, se pose alo s la uestio de l att a ti it des a didats. Pou C ile Vig eau, le site i te et est u e
vitrine importante, 40 % des candidats sont recrutés par cette voie chez Avis. Pour recruter, Avis a participé, avec
sa a he p ofessio elle, à la atio d u Ce tifi at de Qualifi atio P ofessio elle. « Nous d eloppo s
notre image de marque employeur en offrant une vraie formation professionnelle. On ne fait pas rêver au-delà de
la réalité ».
Pour Philip Jordan, directeur recrutement, carrières et diversité chez Total, la communication RH à sa raison
d t e, e ta t u l e t esse tiel de la o u i atio o po ate. O e peut d ailleu s les a o de
séparément, communication RH et communication corporate sont intimement liées. Selon ses propos, « la
communication institutionnelle permet de développer la notoriété du Groupe dans le monde. Car ce n'est que
quand on est bien connu, que l'on peut mettre en avant les aspects humains".

Il ajoute "Notre action est complémentaire des campagnes de communication institutionnelle. Nous mettons en
avant des visages, des métiers... Nos messages sont centrés sur l'humain et viennent enrichir et compléter l'image
du G oupe". E ta t u ‘H, il faud ait do a a cer main dans la main avec la communication institutionnelle,
pou plus de oh e e glo ale, et su tout plus d i pa t. E e ui o e e la a pag e de e ute e t de
Total, la charte graphique est la même que celle de la campagne corporate, témoignant d u e olla o atio
app o h e. Du poi t de ue du a didat, est ie l e t ep ise ui o pte da s so e se le pou alide u
choix.
Enfin, chez Total, "Le directeur de la communication du groupe fait partie du comité Ressources Humaines". Dans
ce sens, les agence de communication corporate nous confient travailler avec les directeurs des Ressources
Humaines de façon plus systématique.
P eu e d u e elle olutio .
Extrait 2
Bila su l’ volutio de la o u i atio RH
Malgré la crise, la communication RH garde toute sa légitimité et prend en outre une part croissante au sein de la
communication Corporate. En effet, selon le baromètre Labo du sens /IFOP (1600 cadres interrogées dans
l e se le du se teu p i e a ti it e F a e e ja ier 2009), parmi les critères qui contribuent à donner
u e au aise i age d u e e t ep ise so t it s :
- La qualité des produits et services à hauteur de 58%,
- La mauvaise qualité des relations humaines et du management à hauteur de 53 %,
- La mauvais niveau de responsabilité sociétale à 47%,
- La mauvaise politique des ressources humaines à 44%,
- loin devant les résultats financiers à 35%.
Selon Yolande Gouzalch, Associé département RH et Management chez Publicis Consultants, on peut en conclure
que «l i age e plo eu est u e o posa te ajeu e de l i age glo ale de l e t ep ise».
De plus, o e le soulig e F a çois Duf es e, Di e teu Ma keti g d Ade lassifieds, «il a des oppo tu it s à
p e d e. U e e t ep ise ui o u i ue aujou d hui se fait emarquer, sa part de visibilité est plus importante;
et ela de faço a i ue, a il a oi s d e o e e t», et il ajoute «d auta t plus u a o de u sujet ‘H
est une démarche citoyenne, qui rompt avec le discours ambiant».
Il y a une évolution récente du contenu de la communication RH, partagée par tous les acteurs. Elle est exprimée
par Yolande Gouzalch «plus que jamais les candidats et salariés attendent de la transparence et des preuves
ta gi les ui illust e o t le dis ou s a a pa l e t eprise. Avec une fusion de plus en plus forte entre
o u i atio i te e et o u i atio e te e, l e t ep ise doit elle aussi s i te oge su les a au ui lui
pe ett o t de fa o ise l ha ge». L e t ep ise a do i t t à p opose des odes de dialogue, par exemple
via le site internet RH.
Brigitte Antoine, Directrice Publicité Emploi au sein du Monde publicité, ajoute «à l'ère du partage d'informations
les entreprises ne peuvent pas se permettre de jouer sur un discours et des promesses qui ne s'inscriraient pas
dans la réalité».
Pou Oli ie Lussa , de Hu a Natu e, «le halle ge de l e t ep ise est de o t e à l e t ieu e u elle fait à
l i t ieu ». L utilisatio de la id o o e dia de o u i atio s i s it da s ette d a he. «Faire
intervenir un collaborateur sous forme de témoignage, permet de montrer au grand public en quoi consiste la
alit de so tie ». Aut e i t t, «la id o pe et de fai e passe o e t di fo atio s su
l e t ep ise», e ui est u e atte te fo te.
E fi , F a çois Duf es e soulig e u e te es de te h i ue et fo at utilis s, «La o u i atio ‘H se

rapproche de la communication commerciale». Elle évolue vite, avec des innovations telles que «la possibilité
d e o e des essages à u pu li iblé en fonction du métier ou encore de la zone géographique».

ANNEXE 2

http://www.lexpansion.com
DRH : chouchoutez l'image sociale de votre entreprise

L'image sociale de l'entreprise influe sur le développement de l'activité, estime Jacques Doyen, directeur de
Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat
avec l'institut BVA.
L'image sociale de l'entreprise influe sur le développement de l'activité, estime Jacques Doyen, directeur de
Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat
avec l'institut BVA. Menée entre le 8 et 19 mars 2010 auprès de 1400 personnes, soit 200 représentants du
personnel, 200 dirigeants d'entreprises et 1000 salariés. L'investigation révèle des points de convergence entre
les trois acteurs internes de l'entreprise sur les enjeux mais également des pistes d'action moins consensuelles.
L'image sociale est un patrimoine stratégique

Spontanément, la notion d'image sociale est associée au respect des salariés (pour 64 % des patrons et 71 % des
représentants du personnel). Avec une nuance importante : les représentants du personnel évoquent
majoritairement cette notion de façon négative (à savoir le manque de considération pour les salariés).
Mais les 3 acteurs internes de l'entreprise font un lien entre son image sociale et sa prospérité :
94% des salariés, 89% des représentants du personnel, 96% des patrons jugent qu'elle a des conséquences sur
l'attraction des nouvelles recrues.
93% des salariés, 82% des représentants du personnel, 86% des patrons jugent qu'elle a des conséquences sur
l'attractivité plus globale de la marque.
90% des salariés, 74% des représentants du personnel et 74% des patrons jugent au final qu'elle a des
conséquences sur l'attractivité des produits de l'entreprise.
L'image sociale se construit sur quatre piliers concrets

Apparemment peu réceptifs aux discours sur des « contributions sociétales » ambitieuses mais ...floues, les
acteurs internes de l'entreprise convergent vers quatre éléments concrets, fondateurs d'une bonne image sociale
: l'attention portée aux conditions de travail, l'absence de discrimination à l'embauche et dans la gestion des
carrières, le maintien de l'employabilité au long de la carrière, la qualité des relations avec le management direct.
Pierres d'achoppement : la politique de rémunération et les risques psycho sociaux

La majorité des interviews jugent que leur entreprise a une bonne image sociale. Toutefois, dans l'analyse des
facteurs qui peuvent influer sur cette image des divergences apparaissent entre les trois publics.
Si 90 % des interviewés considèrent qu'une politique de rémunération attractive a des conséquences importantes
sur l'image sociale, seulement 43% des salariés et des représentants du personnel considèrent qu'elle s'applique à
leur entreprise.
De même si les chefs d'entreprise sont positifs sur le traitement des risques psychosociaux dans leur entreprise,
les salariés et leurs représentants expriment des doutes sur sa réelle prise en compte.
La revanche du facteur humain sur le process

Lors de la décennie écoulée, la création de valeur s'est faite par des efforts de productivité, de rationalisation, de
mutualisation ; cela grâce à des process qui ont pu donner le sentiment que le facteur humain était standardisé.
La crise nous a rappelé que la performance d'une entreprise face aux aléas économiques repose avant tout sur
ceux qui la construisent et la qualité des relations entre eux.
Aujourd'hui, la création de valeur requiert d'avantage d'innovation et de fiabilité que de rationalisation.
Cela ne peut s'obtenir qu'en créant un climat de confiance collective. Or, c'est lorsque les entreprises renvoient
une image sociale positive que se crée ce climat, vecteur d'implication individuelle et de performance collective
durable.

CORRIGE
1. Rédiger une synthèse sur la communication des RH : objectifs, outils et l’ volutio (ANNEXE 1).
La communication RH
- Informe les salariés sur la vie de l'entreprise, ses évolutions, son marché, etc.
- Cherche à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité collective.
- Permet le développement de l'entreprise.
- Accompagne les changements.
I. Les objectifs de la communication RH : pe ett e le d veloppe e t de l’e t ep ise et assu e sa p e it .
A. Etablir, entretenir et restaurer la confiance si celle-ci a disparu.
1. Mobiliser et/ou remobiliser les salariés

P e d e e o pte les g a ds it es li s à l e i o e e t de l e t ep ise : conditions de travail, la qualité de
ie et l a ia e au t a ail, l a o plisse e t, la fie t ou la satisfaction professionnelle.
. C e l adh sio du sala i et ta li le pa te de o fia e

Mo ilise les sala i s autou d u p ojet, d u e philosophie et/ou de la ultu e de l e t ep ise.
. Fa o ise l e p essio des sala i s

Et e à l oute des salariés directement ou indirectement (syndicats, DP) et faire preuve de pédagogie et créer du
lien social par une communication relationnelle.
B. C e u se ti e t d’appa te a e.
P e d ee o sid atio le sala i e ta t u a teu de l e t ep ise tout en favorisant le sens du collectif.
II. Les outils : l’utilisatio des TIC et du fa teu hu ai pou fluidifie et a lio e la o u i atio .
A. La transparence.
- Faire participer les salariés (management participatif).

- Impliquer les salariés da s la st at gie de l e t ep ise u io , o pte-rendu, plaquettes, etc.).
- Créer une charte des RH et des indicateurs chiffrés (tableaux de bord).
- Utiliser une communication multicanale (documents, TIC).
B. La cohérence.
Délivrer les mêmes messages que la direction en définissant des objectifs, des cibles et des messages :
- “ i fo e de la st at gie de l e t ep ise u io s .
- C e u s st e d i fo atio as e da t, des e da t et e ti al “I‘H, I t a et, I te et, affi hage,
réunions, etc.).
- Vérifier la cohérence (enquêtes).
C. Les moyens humains et techniques.
- Présence physique (managers sur le terrain).

- Mettre en place une communication de proximité.
- Utiliser des écrits à bon escient (sobriété, flux contrôlé).
- Former les managers aux techniques de communication.
- Utiliser toutes les possibilités des TIC (blogs, forums, mobiles, etc.).
- Mettre en place un knowledge management (partage des connaissances).

III. L’ volutio de la o u i atio RH : d’u e o u i atio i te e et i d pe da te à u e o u ication
externe et complémentaire.
A. La communication interne.
Les outils de communication internes servent à faire du « knowledge management », plutôt que de la
communication RH.
B. La communication externe.
Les sites internet deviennent une vitrine et pa ti ipe t à l i age de a ue de l e plo eu .

La communication RH et la communication corporate sont intimement liées (voir fusionnées) pour développer la
oto i t de l e t ep ise e ha te g aphi ue . Elle de ie t o pl e tai e des a pag es de
communication.
L i age e plo eu est u e o posa te ajeu e de l i age glo ale de l e t ep ise».
E fi , l e t ep ise doit o t e à l e t ieu e u elle fait à l i t ieu t oig ages, id o de sala i s su le
Web).
La communication RH devient donc en quelque sorte une communication commerciale
2. C e u ta leau e e sa t les diff e tes thodes de olle te de l’i fo atio su la satisfa tio des
salariés
OUTILS Avantages Inconvénients

Face-à-face Relations individuelles ou par petit Ne peut pas s appli ue à
groupe. l e se le des sala i s
Garantir la confidentialité
Téléphone Ne permet pas de garantir la
confidentialité
Manque de proximité
Enquête auto-administrée par L e oi à do i ile a e u e Coût
courrier enveloppe retour favorise la Taux de retour pas toujours élevé.
confidentialit et l a o at.
Adapté pour des questionnaires
longs et pour les groupes (diversité
géographique)
Enquête auto-administrée sur site Pe et l i pli atio des a age s Coût du au temps passé à
qui vont la distribuer répondre au questionnaire
Taux de retour très élevé Difficulté de garantie de
la o at.
Enquête auto-administrée par mail Rapidité de la collecte Les collaborateurs doivent avoir
ou internet Qualité des traitements a s à l outil informatique et le
statistiques maîtriser.
Phases de pré-test obligatoire.

3. Evalue le li at so ial de l’e t ep ise X S.A. en préparant un questionnaire de satisfaction à
destination des salariés : i di ue les g a ds th es de l’e u te et p opose uel ues uestions types
(ANNEXE 2).
I. Les grands thèmes à aborder
Evaluation du contexte de la mission :

- ‘e he he de l a lio atio pe a e te.
- Charge de travail, organisation et encadrement.
- Valorisation des compétences.
- Clarté de la mission et définition des objectifs.
Evaluation des conditions matérielles

- Espace de travail.
- Espaces repos et restauration.
- Equipements bureautiques et techniques.
- Horaires.
- Accès et transports.
Relatio s da s l’e t ep ise

- Ecoute, évaluation du moral.
- Respect des collaborateurs entre eux.
- Performance du management.
- Qualité des informations reçues.
Performance et développement
- “ st es d aluatio et de o pe ses.
- Formations proposées.
- Gestion des compétences.
- Rémunération.
- Equité.
L’E t ep ise
- Connaissance et compréhension de la stratégie adoptée.
- Préoccupations éthiques.
Le changement
- Cha ge e t de l o ga isatio .
- Changement des processus.
- Changement dans la demande de performance.
Profil
- Cadre / non cadre.
- Service.
- Mission, ancienneté.
II. Exemples de questions
1. Vot e poi t de ue su l e t ep ise

Considérez- ous ue la politi ue g ale de l e t ep ise est pe fo a te ?
Quatre réponses seront proposées sous forme de cases à cocher : « oui, tout à fait », « plutôt oui », « plutôt non»
et « non, pas du tout ».
2. Votre intérêt au travail

Parmi les éléments suivants, quels sont ceux qui vous apportent le plus de satisfaction dans votre travail ?

• Plusieu s hoi de po ses se o t p opos s, e p isa t le o e a i u à o he e . : la
u atio ; l a iance de travail ; les horaires de travail ; les relations avec la hiérarchie ; les perspectives
d olutio , et .
3. Votre opinion sur votre poste de travail

Vos responsabilités sont-elles clairement définies ?
Deux réponses seront proposées : « oui, tout à fait » ; « non, pas du tout ».
4. Vos difficultés
Quels sont les problèmes que vous rencontrez le plus dans votre activité ?
Plusieu s hoi de po ses se o t p opos s, e p isa t le o e a i u à o he e . : l i suffisa e de
o e s ; l aug e tatio de la ha ge de t a ail ; la i ulatio de l i fo atio ; le a ue d effe tifs, et .
5. Le style de management
Le a age e t da s l e t ep ise est-il selon vous :
Trois réponses seront proposées : « plutôt directif » ; « plutôt paternaliste » ; « plutôt participatif ».
6. La formation
La politi ue de fo atio de l e t ep ise est-elle :
Deux réponses seront proposées : « suffisante et adaptée » ; « insuffisante et inadaptée »
7. La rémunération
Pa appo t à des e plois se la les da s d autres entreprises, estimez-vous que votre salaire est :
Trois réponses seront proposées : « moins élevé » ; « équivalent » ; « plus élevé ».


communication.
- Comprendre les enjeux de la communication interne et externe des RH.
- Mesurer son évolution.
- Connaître les techniques et outils pour créer une communication performante.
Vous utilisez vous connaissances et des outils (Boîte à outils).
Missions :
La responsable du service Communication Madame M. vous demande :
1. De fl hi à l’utilit de ett e e pla e un journal interne (objectifs, méthode, contenu, forme et

diffusion).
2. De dige u do u e t pou i fo e les olla o ateu s de l’e t ep ise de l’a iv e de Mada e R.,
assistante de la responsable du service commercial. De choisir un mode de diffusion et de sélectionner
les cibles (ANNEXE 1).
3. De lister les documents obligatoires à afficher dans les entreprises de plus de cinquante salariés. De
créer des documents à afficher : ho ai es de t avail, i fo atio des sala i s su l’o ga isatio des
élections des représentants du personnel et modèle de liste électorale.
4. De dige le so ai e de la ha te d’utilisatio des o e s i fo ati ues et de o u i atio

ha te TIC ui se a p o hai e e t diffus e à l’e se le des olla o ateu s. Mada e M. vous
demande aussi de rédiger le préambule de la charte.
5. D’a lio e l’i t a et e ista t e lista t les essou es essai es à la atio et à la gestio d’u
I t a et. Vous devez aussi p opose l’a o es e e du site.

ANNEXE 1

CORRIGE
La responsable du service Communication Madame M. vous demande :
1. De fl hi à l’utilit de ett e e pla e u jou al i te e o je tifs, thode, o te u, fo e et

diffusion).
Le jou al d’e t ep ise
Le jou al i te e d e t ep ise est u e pu li atio à ti age gulie : il peut t e de plusieu s fo es : i p i e,

sonore ou même filmée, et de plus en plus pour des raisons de coût et de facilité de diffusion sous de forme de
Newsletter.
I. Objectifs
- Info e le pe so el su les olutio s de l e t ep ise à diff e ts i eau sala ial, o o i ue,

sectoriel, concurrentiel, social, etc.).
- Motiver : le jou al d e t ep ise doit aussi fa o ise le se ti e t d appa te a e des e plo s à
l e t ep ise et doit aider à entretenir la motivation.
- Rassembler dans les entreprises disposant de plusieurs sites.
- Divertir.
II. Méthode
- F d e tous les olla o ateu s pou ue ha ue se teu de l e t ep ise soit ep se t .

- Désigner un représentant de la rédaction dans chaque service.
- Confier la gestion du journal interne au pôle RH/communication ou le sous-traiter (agence de
communication).
Si le journal est conçu en interne il faut des compétences techniques :

- Comité éditorial régit par un rédacteur en chef. Ce dernier est responsable du respect de la charte
rédactionnelle. Il définit la ligne du journal ainsi que la composition du sommaire avec la direction.
- Secrétariat de rédaction (collecte et relecture des articles).
- Maquettage (présentation et mise en page).
- ‘elatio s a e les i p i eu s et/ou ise e lig e su l I t a et.
III. Contenu et forme
- E o ue les i ide ts, les su s et les he s de l e t ep ise.

- Parler de la concurrence.
- Traiter de la vie sociale de l'entreprise (arrivées, départs, naissances, etc.).
- Insérer une rubrique qui donne la parole aux salariés à travers des interviews, tribunes libres, petites
annonces, témoignages, etc.
Le style doit être journalistique (phrases courtes et vocabulaire simple). Les articles seront courts et diversifiés
(reportages, comptes rendus, portraits, etc.).
Ne pas utiliser un ton engagé.
- Créer une maquette en 2 ou 3 couleurs sur un papier milieu de gamme (journal mince).
- P i il gie la ualit photos, illust atio s et l aspe t isuel ise e page, uptu e, rythme, encadrés,
brèves).
- Garder la même charte graphique pour rester cohérant.
- Choisir une couverture accrocheuse.

IV. Parution et diffusion
De un numéro par mois à trois numéros par an minimum.

La diffusion se fait en général par voie postale, mais le jou al peut t e dist i u au sei de l e t ep ise et/ou
t e o sulta le su l I t a et.
Dispose uel ues e e plai es à l a ueil.
2. De dige u do u e t pou i fo e les olla o ateu s de l’e t ep ise de l’a iv e de Mada e R.,
assistante de la responsable du service commercial. De choisir un mode de diffusion et de sélectionner
les cibles (ANNEXE 1).
A:
Cc.
Objet : a i e d u e ou elle olla o at i e au se i e o e ial
Nous allons avoir le plaisir de compter une nouvelle collaboratrice au sein du pôle commercial.
Il s'agit de Madame R., assistante de Madame M., responsable du service commercial.
Je vous remercie de lui faire le meilleur accueil possible, afin de faciliter son intégration et pour qu'elle soit
opérationnelle dans les meilleurs délais.
Je suis persuadé(e) qu'elle sera à l'écoute de nos clients pour leur apporter un service digne de notre société.
Elle commence sa mission le XXX et vous pourrez la joindre au XXX.
Cordialement
Madame M.
Service Communication
- Mode de diffusion : e-mail.

- Cibles : tout le se i e o e ial, l assista t du Di e teu G al et les espo sa les et assista t e s des
aut es se i es ui pou o t ela e l i fo atio . E fo tio des e t ep ises, o peut aussi e o e le
document à tous les salariés.
3. De lister les documents obligatoires à afficher dans les entreprises de plus de cinquante salariés. De
créer des documents à afficher : ho ai es de t avail, i fo atio des sala i s su l’o ga isatio des
élections des représentants du personnel et modèle de liste électorale.
Les éléments à afficher sont :
a. Horaires de travail
- La o positio des uipes si l e t ep ise t a aille pa uipe.
- Les uipes et les ho ai es de uit si l e t ep ise est sou ise au t a ail de uit.
b. Inspecteur du travail
Le o , le u o de t l pho e, et l ad esse de l i spe teu du t a ail atta h à l e t ep ise.
c. Médecin du travail
Le o du do teu de la de i e du t a ail, l ad esse de la de i e du t a ail, et le u o de t l pho e.

d. Se vi es Se ou s d’urgence
- Le u o d EDF-GDF.
- Le numéro du centre anti-poison le plus proche.
- Le numéro des pompiers.
e. Ordre des départs en vacances :

Il doit t e affi h au oi s deu ois a a t l ou e tu e de la p iode l gale de a a es. L o d e des d pa ts des
salariés en vacances est définit par :
- La situation de famille du salarié.
- Les enfants.
- Les possibilités de congé du conjoint.
f. Co ve tio s et a o ds olle tifs de t avail s’il e e iste

L e plo eu doit e seig e les sala i s su le o de la convention collective ainsi que sur le lieu ou elle est
consultable gratuitement.
L e plo eu doit gale e t affi he les a o ds olle tifs sig s da s l e t ep ise ou au i eau atio al.
g. Egalité de rémunération en les hommes et les femmes

Tous les établissements occupant du personnel féminin doivent afficher dans les lieux de travail ainsi que dans les
lo au où s effe tue l e au he les te tes de loi p ohi a t toute dis i i atio da s les salai es.
L affi hage de ette o sig e est o ligatoi e da s les entreprises de plus de 50 salariés.
h. Egalité professionnelle
L affi hage des te tes du Code du t a ail o e a t le espe t de l galit p ofessio elle est plus o ligatoi e
depuis la loi n°2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions au droit communautaire dans le domaine
de la lutte contre les discriminations.
L e plo eu doit pa ailleu s e gage des a tio s positi es pou e die à e t pe de p o l es.
i. Lutte contre les discriminations

La loi n°2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions au droit communautaire dans le domaine de la
lutte contre les discriminations impose à l'employeur d'afficher dans les lieux de travail, ou à la porte des locaux
où se fait l'embauche, les articles 225-1 à 225-4 du Code pénal.
j. Réglementation sur les harcèlements sexuel et moral :

L e plo eu est pas o lig d affi he les te tes de lois o e a t le ha le e t o al ou se uel, ais il a
l o ligatio de tout fai e pou lutte o t e e t pe de d lit.
Atte tio , et affi hage est pas suffisa t pou d ha ge l e plo eu d u e e tuelle espo sa ilit .
k. l’i te di tio de fu e
L'interdiction de fumer dans les lieux affectés à un usage collectif s'applique dans tous les lieux fermés et couverts
accueillant du public ou qui constituent des lieux de travail.
Une signalisation apparente rappelle le principe de l'interdiction de fumer dans les lieux mentionnés et indique
les emplacements mis à la disposition des fumeurs.
Dans les entreprises de plus de cinquante salariés :
a. Le règlement intérieur.
b. Les o sig es d’i e die.
c. Les élections professionnelles et les listes électorales.
L e plo eu doit i fo e le pe so el de la te ue p o hai e d le tio s p ofessio elles, ue elles-ci

o e e t l le tio de d l gu s du pe so el ou des e es du o it d e t ep ise.
Il doit également afficher les listes électorales par collège.

D’aut es i fo atio s doive t gale e t t e affi h es dans tous les lieux accessibles aux salariés :
a. Les communications syndicales.
b. L’usage d’i te et, d’i t a et et des messageries électroniques.
I- HORAIRES de TRAVAIL
Du lundi au jeudi de : H à H
Le vendredi de : H à H
P ise les plages ho ai es e as d ho ai es a ia les
de temps de pause journalier pou l e se le du pe so el [heures de repos et durée : la pause méridienne est
comprise entre 45 min et 2 heures]
- JOURS FERIES LEGAUX : Le / /

Le / /
Le / /
Le / /
- Travail par équipe s il a lieu : composition

- Travail de nuit s il a lieu : a is de l i spe teu du t a ail.
- Cycle de travail s il a lieu :
Elections professionnelles
I fo atio à l’atte tio de l’e se le du pe so el

Nous vous informons de la p pa atio de l’o ga isatio d’ le tio s afi de p o de au renouvellement (ou à
la ise e pla e p ise l i sta e o e e .
Sous se ve de l’app o atio des pa ties o e es, la date e visag e pou le er tour de scrutin est le :
Jour/mois/année de .. heures à .. heures.
La di e tio p o de a à l affi hage du p oto ole d a o d p le to al fi a t le ad e et les odalit s

d o ga isatio du e ou elle e t des a dats, o fo e t au ale d ie ui se a d fi iti e e t alid .
A noter : l e ployeur doit informer le personnel en précisant la date envisagée pour le 1er tour des élections
p ofessio elles d l gu s du pe so el, e es du o it d e t ep ise, d l gatio u i ue du pe so el .
Cette date devra se situer au plus tard le 45eme jour sui a t elle de l affi hage.

Listes électorales
OBJET : (préciser les élections professionnelles concernées : élection des délégués du personnel, des membres
du o it d’e t ep ise… .
E vue des le tio s p ise l’ le tio vis es p og a es le (préciser la date des élections), la direction a
reçu les candidatures suivantes :
Collège n°:
Titulaires (nom, prénom) Suppléants (nom, prénom) affiliation
Collège n°:
Collège n°:
A noter : les listes électorales doivent être affichées au moins 4 jours avant les élections

4. De rédiger le sommaire de la ha te d’utilisatio des o e s i fo ati ues et de o u i atio
ha te TIC ui se a p o hai e e t diffus e à l’e se le des olla o ateu s. Mada e M. vous
demande aussi de rédiger le préambule de la charte.
I- PREAMBULE
Les ou elles te h ologies de l information ont permis le développement des moyens de communication
le t o i ue ui so t itau pou ot e e t ep ise et do t l utilisatio p se te des is ues pou l a ti it de
celle-ci.
La réponse à ces risques repose à la fois sur des moyens techniques, sur le bon usage des moyens de
communication et sur la vigilance de tous.
L appli atio de la p se te ha te s i s it da s le ad e g al des g a ds p i ipes de la ie so iale et

professionnelle. Elle vise à réaliser un équilibre entre les besoins de s u it de l e t ep ise et le espe t des
libertés individuelles et collectives.
“a ise e œu e doit pe ett e à ha u d e e e sa li e t d e p essio , e o ue et p ot g e pa la loi. Mais

l e e i e de ette li e t a gale e t des o s ue es et des li ites, e u e te d appele ette Cha te.
Aussi, ette Cha te p ise la espo sa ilit des utilisateu s, afi d i stau e u o usage des o e s de
o u i atio le t o i ues et leu p se te les o t ôles effe tu s su l utilisatio u ils font de ces outils. Elle
a t dig e e te a t o pte des e o a datio s ises pa la Co issio Natio ale de l I fo ati ue et
des Libertés (CNIL).
Cette Cha te e o e e ue les sala i s a a t a s au essou es i fo ati ues de l E t ep ise, notamment

Internet et la messagerie électronique.
SOMMAIRE
Chapitre 1 : Statut de la Charte

1. Objectifs de la Charte
2. Cha p d’appli atio
Chapitre 2 : R gles d’utilisatio des essou es
1. Règles de sécurité
1.1. P se atio de l i t g it des Te h ologies de l I fo atio et de la Co u i atio TIC
1.2. Surveillance et audits
2. R gles d’usage
2.1. ‘ gles d utilisatio d I te et
2.2. ‘ gles d utilisatio de la essage ie
2.3. Règles de confidentialité
2.4. La « Nétiquette »
3. Règles de Responsabilité
Chapitre 3 : Entrée en vigueur

1. I fo atio et o sultatio du Co it d’e t ep ise
2. Information du personnel

5. D’a lio e l’i t a et e ista t e lista t les essou es essai es à la atio et à la gestio d’u
I t a et. Vous devez aussi p opose l’a o es e e du site.
A. Besoins :
Ressources humaines :
- Un webmaster.
- Des sala i s pu li ateu s pou a i e le site assista ts, se tai es, aut es… .
Ressources matérielles et organisationnelles :

- Service informatique interne ou société de service.
- SI.
- Logiciels et ordinateurs (TCP/IP, chaque poste doit avoir une adresse IP).
- Courrier électronique.
- Charte graphique, logo, identité visuelle.
- Documents papiers à scanner.
- Do u e ts u eauti ues Wo d, E el, Po e poi t, PDF… .
- I ages, photos et id os fo at audio, id o… .
Ressources financières :
- Budget alloué.
Sécurité :
- Gestio des d oits d a s au do es s u is es.
- Gestion des droits pour certains documents uniquement accessible à certaines personnes
(fonctions, statuts, etc.).
- I possi ilit de p t e l i t a et depuis l e t ieur.
B. Contenu du site
Le contenu doit être conséquent et pertinent, proche des collaborateurs :

- Vie de l'entreprise.
- Services.
- Le site doit permettre de régler en quelques clics depuis son poste de travail des démarches
administratives internes.
- Il doit hi ule les di e sio s ultu elle et st at gi ue de l e t ep ise.
Aspect du site :
- Desig et o te u soig i age de l e t ep ise .

- Nombre de pages de premier niveau faible.
- Protocoles et procédures.
L’a o es e e du site peut o te i les l ents suivants :
- Page d a ueil ui p se te a les th es p i ipau .

- Protocoles et procédures.
- Informations ponctuelles.
- Formation et évolution professionnelle.
- Qualité.
- Vigilance.
- Hygiène et sécurité.
- Agenda.
- Recrutement.
- Annuaires.
- Formulaires en ligne (réservation de salles de réunion, planning des gardes et astreintes,
ordres de mission, recrutement interne, etc.).
- Moteur de recherche interne.

Partie 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
CAS N°11 : GPEC 1
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e ‘H, se i e GPEC.
- Comprendre les enjeux de la GPEC.
- Mesurer son importance.
- Utiliser les techniques et outils qui permettent un équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des
o p te es da s l e t ep ise.
Vous
- Interviewez le responsable de la GPEC (ANNEXE 1) et faites des recherches sur Internet (ANNEXE 2).
Missions :
Monsieur O., responsable du service, vous confie plusieurs missions :
1. Quels sont les enjeux et les objectifs de la GEPC ?
2. Quels so t les deu t pes de d s uili e ue l’o peut o state au iveau des effectifs. Quels sont les
moyens pour y remédier ? Quels sont les avantages et les inconvénients de la flexibilité interne et de la
flexibilité externe ?
3. Vous disposez du document « A quoi sert un référentiel métier ? » (ANNEXE 3). Monsieur O. vous
demande de définir les termes suivants : activité, appellation du métier, capacité, certification,
o p te e, o ditio s pa ti uli es d’e e i e du tie , d fi itio g ale du tie , do ai es
d’a tivit s, e ploi, fa ille d’a tivit s, tie , o e latu e des métiers, parcours professionnel, profil
d’a s au tie , positio e e t, ualifi atio , f e tiel des tie s, savoi -faire, savoirs, tendance
d’ volutio , validatio .

ANNEXE 1
INTERVIEW DE MONSIEUR O.
Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?
Il faut p o de à u diag osti , est à di e ep e les diff e ts aspe ts de la GPEC da s l e t ep ise et fai e u
état des lieux.
G â e à e t a ail, o esti e le i eau d a a e e t de l e t ep ise. L a al se d a t pe et d alue l a pleur
du ha tie à e e . L e t ep ise peut sa oi si elle est p te à go ie u a o d GPEC.
La p e i e tape est e t e su la politi ue de l’e t ep ise.

Nous ous i t esso s à l olutio de l e t ep ise, au positio s de la di e tio su la GPEC et ses enjeux. Une
e t ep ise ui ait ise sa oissa e au a pas le e positio e e t e ati e de o p te es, u u e
e t ep ise e sta ilisatio d effe tif ou e o e e g essio .
Il faut se de a de si la politi ue ‘H de l e t ep ise est lai e e t affichée ou non, quelles sont les orientations
d fi ies e ati e de fo atio , d olutio de a i e, gestio se io s…
La la ifi atio de la politi ue de l e t ep ise pose les uestio s sui a tes : comment est structurée la GRH ? Les
acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?
Puis, on entre dans les outils eux même, y a t-il des outils d a al se des effe tifs ? Y a t-il une logique
prévisionnelle des effectifs ?
E suite, o d oule le p o essus o al de la ie de l e t ep ise: fait-on appel à différentes formes de contrats de
travail, à des prestataires externes ? On analyse notamment les définitions de postes et le processus
d i t g atio .
La deu i e tape o e e le d veloppe e t des i dividus da s l’e t ep ise.

Nous ega do s s il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des
compétences, bases de données ou logiciels.
O he he à o p e d e la politi ue d elopp e e ati e de fo atio et les outils d a o pag e e t des
compétences.
Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est-elle ise e œu e ?
Etc.
La t oisi e tape o e e l’ valuatio des i dividus.

O s i t esse au outils aluatio s et au te h i ues de d te tio a tuelle ou olutives des compétences des
individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t
on l olutio de l i di idu pa le iais de la lassifi atio et de la u atio ?
Je tie s à p ise u au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de
ces dispositifs et le rôle des acteurs.
Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?
- Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens

- Le Chef de p ojet ‘H, est le pilote du p ojet. Il est i dispe sa le, uelle ue soit la taille de l e t ep ise.
- Le a age , il est i dispe sa le au o tage du dispositif. E suite, il doit l a i e , le fai e i e au
quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation
est la clé de la réussite.
- Le consultant, il doit savoir mettre des moyens à disposition des managers pour réagir vite à des
situations diverses.
- Le olla o ateu , est l a teu di e te e t o e . Il a à la fois l e ie et la ai te de la p og essio . Il
est sou e t lo u pa la pe eptio u il a du s st e. Il o sid e ue est l e t ep ise ui d ide,
alo s u il a la possi ilit de pousse ette d a i ue de GPEC à son niveau. Il doit être moteur et
d passe ses f ei s ps hologi ues, o aissa e des dispositifs, sous esti atio de ses apa it s…
- Les Institutions Représentatives du Personnel. La loi leur donne un rôle majeur. L e t ep ise doit alle
da s e se s, da s u e logi ue o st u ti e. Je pe se u il faut intégrer les IRP dans les groupes de
travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet.

Quel est votre projet en ce moment ?
Depuis un an, nous avons créé au niveau du groupe un référentiel de compétences unique pour tout
l'encadrement, également employé par les collaborateurs. Il répertorie les différents métiers : techniques,
commerciaux, etc. En France, tout manager peut s'appuyer sur des descriptifs de postes très précis auxquels sont
associés des compétences ainsi qu'un niveau de compétences. En particulier, l'outil s'avère précieux pour gérer
les entretiens d'évaluation des collaborateurs, qui interviennent en milieu et en fin d'année. La discussion sur les
critères et les niveaux de compétences requis pour le poste apparaît beaucoup plus objective. Le potentiel des
collaborateurs et leurs possibilités d'évolution dans l'entreprise paraissent mieux perçues. Ceux-ci se sont
autoévalués en ligne avant l'entretien. Ils ont pu visualiser la liste de leurs compétences ainsi que leur niveau de
maîtrise : à développer, maîtrise, maîtrise exceptionnelle.

ANNEXE 2

http://www.anact.fr/

ANNEXE 3
A QUOI SERT UN REFERENTIEL METIER ?
BESOINS OBJECTIFS COMMENT UTILISER LES DONNEES ?
INFORMER Communiquer ou • se situer dans le contenu Dans chaque fiche – métier :

connaître un d’un métier - 1 définition générale
métier… - 1 accès simple par famille (création,
• accéder à un métier production…)
- 1 résumé des activités, capacités,
• valoriser un métier ou des connaissances majeures nécessaires à l’exercice
savoirs – faire… du métier
RECRUTER Recruter un salarié • cerner le profil à recruter Avec la cartographie des métiers :
- identifier les libellés de métiers approchant la
Intégrer un jeune… • visualiser les capacités fonction à pourvoir
recherchées Avec les fiches métiers :
- avoir une meilleure vision de la réalité du métier
en matière d’activités majeures
- mieux cerner le profil à recruter grâce aux
capacités et connaissances exigées par le métier
PROFESSIONNALISER Former les salariés • visualiser les - approfondir la fiche – métier (la détailler) en
compétences à acquérir ou l’adaptant au contexte de l’entreprise
à développer - positionner le salarié par rapport au référentiel
métier et analyser avec lui les écarts de
ou les nouveaux • définir les axes de capacités de connaissances maîtrisées …
embauchés formation collectifs et - déterminer les axes de progrès ou de
individuels développement des compétences
- bâtir le plan de formation adapté et le parcours
• monter des parcours de de professionnalisation (pluriannuel)
formation adaptés
DEVELOPPER / Prévoir les • visualiser les grandes Avec la cartographie des métiers :
ADAPTER évolutions des évolutions et/ou les - observer les conséquences des évolutions
métiers impacts sur les métiers en constatées (marchés, technologiques
interne réglementaires, sociales, juridiques…) sur quels
métiers
• déterminer les actions Avec les fiches métiers :
Anticiper les actions prioritaires - repérer les changements en matière d’activités,
d’accompagnement d’accompagnement des sur les capacités requises et les connaissances à
et de formation changements (formation, maîtriser
mobilité, recrutement…) - identifier les accompagnements à mettre en
place en matière de formation et / ou de mobilité
• accompagner la gestion - identifier les durées de formation pour passer
des mobilités internes ou d’un métier à un autre (passerelles = capacités
externes communes et celles à acquérir)
EVALUER /CERTIFIER Valider les • (se) situer dans un métier Avec les fiches métiers :
capacités - identifier les capacités et connaissances
maîtrisées sur un • valider les compétences requises, les affiner pour situer celles maîtrisées
métier acquises - identifier les écarts à combler par la formation
Avec les outils existants :
• évoluer dans son métier - valider les acquis professionnels
- accéder à une certification

CAS N°11 : GPEC 1
CORRIGE
1. Quels sont les enjeux et les objectifs de la GPEC ?
Les enjeux de la GPEC sont :
- D eloppe u e isi ilit de l i pa t des olutio s o o i ues, te h ologi ues et d og aphi ues
sur les métiers et les compétences.
- Entrer dans une logique de dialogue social et de consensus sur une gestion préventive des
compétences et des mobilités nécessaires.
- A ti ule les diff e ts outils de o ilit et de fo atio GPEC, VAE, DIF, e t etie s… .
- Prendre en compte les effets du vieillissement de la population.
Les objectifs de la GPEC sont :
- Une anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois.
- Une maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.
- Une synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des

compétences des salariés.
- Une sauvegarde de l'employabilité de chacun.
- Une gestion des carrières adaptée.
- Une réduction des risques et des conflits liés aux déséquilibres.
- Une meilleure sélection et programmation des actions d'ajustement nécessaire.

2. Quels so t les deu t pes de d s uili e ue l’o peut o state au iveau des effe tifs. Quels so t les
moyens pour y remédier ? Quels sont les avantages et les inconvénients de la flexibilité interne et de la
flexibilité externe ?

3. Vous disposez du document « A quoi sert un référentiel métier ? » (ANNEXE 3). Monsieur O. vous
demande de définir les termes suivants : activité, appellation du métier, capacité, certification,
o p te e, o ditio s pa ti uli es d’exercice du métier, définition générale du métier, domaines
d’a tivit s, e ploi, fa ille d’a tivit s, tie , o e latu e des tie s, pa ou s p ofessio el, p ofil
d’a s au tie , positio e e t, ualifi atio , f e tiel des tie s, savoi -faire, savoirs, tendance
d’ volutio , validatio .
Activité L a ti it ualifie le o te u des t a au alis s da s le tie .
Elle se différencie de la responsabilité qui ne renseigne pas directement sur ce qui est réellement réalisé.
Une activité est une opération ou une action qui consomme du temps.
Elle s a o plit à u o e t do te ps/espa e .
Un métier comprend ou peut être décrit par 5 à 10 activités.
‘eg oup es, elles pe ette t de e o aît e le tie d u seul oup d œil.
Elles sont formulées a e des o s o u s e p i a t l a tio e e « ce qui est fait ») : exemples :

saisie de do es o pta les, e aisse e t de h ues, et …afi d ite toute o fusio a e les
capacités, (formulées par « être capable de.. »).
Appellation Appellatio la plus p o he et la plus sig ifi ati e du tie . Co espo d à elle u o utilise da s la
du métier recherche de candidats sur le marché du travail.
Capacité Ensemble de savoir-fai e, o ilisa t des sa oi s et etta t e œu e des comportements professionnels.
U e apa it doit toujou s pou oi te esu a le et sus epti le d app e tissage.
Il au a lieu à disti gue les apa it s ui so t sp ifi ues, est à di e œu , o stituti es du tie , e
si elles peu e t t e e uises da s d aut es métiers, des capacités générales qui restent périphériques et
do t la aît ise est pas u f e t i dispe sa le d appa te a e au tie .
Attestation, matérialisée par un document, des résultats de la validation par une instance ayant une
Certification
légitimité sociale.
Co i aiso de apa it s ises e œu e pa u i di idu pou attei d e ses o je tifs p ofessio els da s
Compétence
un contexte donné.
Conditions Ensemble des contraintes à prendre en compte dans l e e i e du tie :

pa ti uli es d’e e i e
du métier - Itinérant ou fixe
- Manutention
- Horaires spécifiques
- Environnement physique de travail
- Utilisation de produits avec protection particulière
- Tenue professionnelle
- Rythmes et cycles de travail
Définition générale
Résumé synthétique en une phrase de ce qui caractérise le métier.
du métier

Do ai e d’a tivit s E se le d a ti it s ui o ou e t à u e e issio .
Ces ha ps d a ti it s, a a t u e fi alit p ise, pe ette t de eg oupe des tie s da s le ad e d u e

famille professionnelle.
Le do ai e d a ti it s « Conception » asse le des tie s o e st liste, desig e , et …
Le do ai e d a ti it s « R&D » comprend des métiers comme laborantin - coloriste, chercheur en fibres

te tiles, et …
Ces deux do ai es d a ti it s fo t pa tie de la e fa ille « Création ».
Emploi Fonction ou emploi regroupent des activités et des compétences, dont le niveau est défini par une
organisation de travail et dépend du p ofil de la pe so e ui l o upe, ai si ue de la pe fo a e atte due
pa l e t ep ise : i eau plus fi d o se atio et plus o te tualis ue le tie .
Segmentation permettant de regrouper des métiers dont la proximité des capacités est la plus large et
Fa ille d’a tivit s
permet, à moyen et long terme, une mobilité plus aisée dans cette famille que dans une autre.
Métier E se le oh e t d a ti it s alis es pa u i di idu.
On considérera que des salariés, occupant deux emplois différents, sont dans un même métier lorsque, à
i eau de o p te es gales, ils peu e t passe d u e ploi à l aut e, et da s les deu se s, da s u d lai
de plus ou moins un an. Exemple : le métier secrétaire comprend les emplois de secrétaire de direction, de
se tai e o e iale, se tai e ju idi ue…
Nomenclature des
Liste o do e des tie s, sous fo e d a o es e e : familles – do ai es d a ti it s – métier.
métiers
Parcours professionnel Ide tifi atio et illust atio d iti ai es, de parcours professionnalisants en vue de développer les
o p te es d u sala i da s u tie et / ou ou i e s u e olutio p ofessio elle. Pou u e
métier, il peut y avoir plusieurs parcours possibles.
P ofil d’a s au tie Profil de recrutement caractérisé par les formations initiales, connaissances et/ou expériences pré-requises,
pe etta t d a de au tie pa oie de e ute e t e te e ou i te e.
Bila , tapes d aluatio pe etta t de d te i e da s uelle esure les compétences requises par un
Positionnement
métier sont réellement acquises.
E se le de apa it s ou essou es essai es à l e e i e d u tie , ou o upe u e fo tio atta h e

Qualification
à ce métier, dans une ou plusieurs professions.
Référentiel ‘e e se e t o do des tie s pa fa ille d a ti it s o po ta t u e des iptio plus ou oi s

des métiers su i te des a a t isti ues de ha u d e t e eu e fo tio de diff e tes u i ues a ti it s,
apa it s, et … .
Habileté professionnelle produisant un résultat observable dans une situation de travail donné. Il est
Savoir-faire
exprimé en termes de « être capable de.. ».
Connaissances théoriques et pratiques pouvant être requis par une situation professionnelle ou acquis par
Savoirs
une personne, par formation et / ou expérience, sanctionnés ou non par un diplôme.
Te da es d’ volutio Variable de l'environnement qui impactera (en terme de modification, suppression ou création de nouvelles
activités), dans un certain délai, les activités du métier (exemple : l'internationalisation de la réglementation,
le développement de nouveaux marchés, l'augmentation de la productivité...)
Les fa teu s d olutio so t e g al de atu es te h i ue et te h ologi ue, o o i ue, a h s-

produits, juridique et réglementaire, sociologique.
Validation Ide tifi atio et ifi atio pa u tie s et au ega d d u e f e e, des apa it s a uises pa u i di idu.

CAS N°12 : GPEC 2
Vous e ez d o te i le DEE“A‘H et ous i t g ez l e t ep ise X “.A. au poste d assista t e ‘H, se i e GPEC.
- Comprendre les enjeux de la GPEC.
- Mesurer son importance.
- Utiliser les techniques et outils qui permettent un équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des
o p te es da s l e t ep ise.
Vous :
- Interviewez le responsable de la GPEC (ANNEXE 1).
Missions :
Monsieur O., responsable du service, vous confie plusieurs missions :
1. Pour permettre à Monsieur O. de préparer le plan de développement des compétences des formateurs
e-lea i g, vous ez u ta leau de o d des o p te es de l’ uipe de fo ateu e e sa t les
compétences et les niveaux re uis pou ha u e d’elles ANNEXE .
2. Analysez les pyramides des âges qui figurent dans le document joint en ANNEXE 3. Quelle est la forme
de la pyramide des âges de X. S.A. ? Quelles sont les actions que vous devrez entreprendre ?
3. La stratégie de X S.A. essite d’i po ta ts i vestisse e ts da s la R&D pou assu e la p e it et

le d veloppe e t de l’e t ep ise. Ce p og a e va s’a o pag e d’u e est u tu atio des e plois.
Mo sieu O. vous de a de d’effe tue u e p oje tio des e plois su les t ois années à venir (ANNEXE
pou le si ge so ial situ à Pa is. Co e t l’e t ep ise va-t-elle sélectionner les salariés qui seront
promus ? Quelles actions correctives pouvez-vous proposer ?

ANNEXE 1
INTERVIEW DE MONSIEUR O.
Quels sont les nouveaux défis en matière de gestion des parcours professionnels ?
Tout naturellement, notre entreprise attend engagement, fidélité et performance de la part de ses
collaborateurs. Pour garantir sa pérennité, elle doit également anticiper les ressources dont elle aura besoin, en «
quantité» et en « qualité ». Ces axiomes ne sont pas vraiment nouveaux. En revanche, la manière d'atteindre ces
objectifs l'est puisqu'elle repose en grande partie sur la définition d'une stratégie en ressources humaines qui se
doit de prendre en compte les récentes évolutions, qu'elles soient techniques, juridiques, organisationnelles et
sociales.
La gestion des parcours professionnels est devenue le levier incontournable capable de concilier les intérêts de X
SA et les attentes des salariés, de plus en plus soucieux de prendre en charge leur devenir professionnel.
Une gestion des parcours professionnels réaliste et pertinente est incontestablement devenue un atout pour une
structure, tant pour son image que pour son efficacité. Mett e e œu e u e gestio des a i es le u e
capacité à anticiper et préparer les évolutions à venir, une volonté de valoriser le capital humain, une aptitude à
gérer les emplois et les compétences, une envie de répondre aux motivations d'aujourd'hui.
Le etou su e p ie e des d a hes d jà ises e œu e se a i o testa le e t u atout pou eu ui so t

ou seront en charge de cette mission.
Quels sont les outils de gestion des parcours professionnels qui permettent de répondre aux problématiques
d'effectif dans la fonction publique ?
Plusieurs outils existent en la matière, qu'ils soient quantitatifs ou qualitatifs. Une première étude quantitative
permet d'identifier les besoins et les risques à venir en matière de gestion des ressources et des compétences
requises, au regard de la stratégie d'établissement.
A ce titre, des tableaux de bord sur les flux de personnel, les évolutions des effectifs par âge, par emploi, par
niveaux de qualification... permettent d'identifier les risques ou carences potentiels.
Des outils, davantage centrés sur les métiers, tels que les descriptions d'emplois, les référentiels compétences...
offre une vision de l'impact que peut avoir la stratégie globale sur les métiers, leurs contenus et les compétences
associées qui vont émerger, se transformer, voire disparaître.
Il appartient à ce stade aux équipes de la fonction ressources humaines, en collaboration avec toutes les strates
managériales, de mettre en phase des dispositifs adéquats et adaptés permettant d'acquérir ces nouvelles
compétences, de gérer les potentiels et les repositionnements professionnels : bourse de l'emploi, bilan de
compétence, plan de formation, périodes de professionnalisation, tutorat, assessment centers, stages internes,
immersions externes, détachements...
Les outils ne manquent pas, le niveau de professionnalisation des acteurs de la fonction ressources humaines
s'est largement développé. Le facteur clé de succès repose principalement sur la capacité à sélectionner les bons
outils en fonction des spécificités et des particularités de la structure.
Quelles sont les conditions de réussite d'une gestion des carrières efficace, quel est le rôle des DRH ?
Une gestion des parcours professionnels réussie repose en premier lieu sur la volonté de toute l'équipe dirigeante
d'accompagner leurs collaborateurs dans les nombreux changements à venir d'une part, et, d'autre part, de
faciliter les évolutions internes, voire externes quand l'entreprise ne peut plus répondre aux besoins des agents.

La Direction des Ressources Humaines, fonction légitime dans ce domaine, ne peut seule relever ce défi. Il lui faut
l'implication de tout le management, car une fois la stratégie de mobilité affichée, le niveau d'attente sera tel
qu'une implication, ainsi qu'une maîtrise par toutes les strates d'encadrement des outils et méthodes adoptés est
indispensable.
La gestion des parcours professionnels à l'initiative de X SA, qui s'inscrit dans une démarche de gestion des
emplois et des compétences, sous réserve qu'elle ait été bien construite, bien communiquée, et bien
accompagnée (formation et suivi des managers et des R.H.) rencontre généralement peu d'obstacles puisqu'elle
est par définition pensée et maîtrisée...
Il n'en est pas toujours de même lorsque l'initiative en revient à l'agent qui, tout naturellement, au vu des
différents outils mis à sa disposition, exprime un souhait d'évolution. Considérant qu'il n'est pas toujours possible
de répondre favorablement à toutes les demandes, comment les gérer, éviter les frustrations et
incompréhensions qui peuvent naître ?
Pour qu'une gestion des parcours professionnels soit efficace, elle doit être basée sur un certain nombre de pré
requis, à savoir, notamment, une vision claire de l'avenir, une bonne connaissance de l'organisation et des
métiers, une communication claire et transparente, une implication « réelle et sérieuse » des professionnels R.H.
et des managers. Elle nécessite également la mise en place d'outils et méthodes sélectionnés pour répondre à la
diversité des besoins exprimés par les agents.

ANNEXE 2
EXTRAIT DU REPERTOIRE DES COMPETENCES REQUISES POUR UN FORMATEUR EN E-LEARNING.
Domaine : contexte local et global
Domaine : contexte du dispositif

Domaine : Relations individuelles

ANNEXE 3
LES DIFFERENTES FORMES DE LA PYRAMIDE DES AGES
Tableau des effectifs par âge de X SA France
populations
féminine et X SA
masculine
Femmes Hommes
Moins de 21 ans 38 35
21-25 ans 47 45
26-30 ans 48 42
36-40 ans 59 62
41-45 ans 65 63
46-50 ans 64 64
51-55 ans 63 65
56 ans ou plus 47 45
Ensemble 435 421

ANNEXE 4
Pour les trois années à venir on prévoit (N+3) :

- 45 départs à la retraite (5 pour les cadres, 15 pour les PI, 20 parmi les EQ et 10 parmi les ENQ)
- Un taux de démission de 5 % par an.
- Une politique de promotion interne (50 ENQ deviendront des EQ, 10 EQ intègreront les PI et 5 PI
deviendront cadres)
- Besoins (25 cadres, 45 PI, 70 EQ, 90 ENQ)
Répartition par âge (N) Siège social X SA Paris
Tranche d’âge Cadres PI EQ ENQ

Inférieur à 25 ans 0 1 5 20
25 – 35 ans 4 9 38 55
36 – 55 ans 9 15 40 50
+ de 55 ans 7 15 17 25

CAS N°12 : GPEC 2
CORRIGE
1. Pour permettre à Monsieur O. de préparer le plan de développement des compétences des formateurs
e-lea i g, vous ez u ta leau de o d des o p te es de l’ uipe de fo ateu e e sa t les
o p te es et les iveau e uis pou ha u e d’elles ANNEXE .
NB. Faire la même chose pour chaque domaine.
Domaine 1 : Contexte local et global
A,1,1
A,1,2
A,1,3
A,2,1
A,2,2
A,2,3
A,3,1
A,3,2
A,3,3
FOAD
Membres de l'équipe
W.
Z.
R.
M.
Y.
Total niveau 1 (aucun savoir faire)
Total niveau 2 (compétence assistée)
Total niveau 3 (autonomie sit. courantes)
Total niveau 4 (autonomie sit. except.)
Total niveau 5 (expertise)
Nbre de membres de l'équipe
0
Niveau requis 4 4 3 3 4 4 3 3 3
Nombre de personnes n'atteignant pas le
niveau requis
Nombre de personnes au niveau requis 0 0 0 0 0 0 0 0
Priorités définies Manager xxx

Priorités définies Manager yyy
Priorités définies Manager zzz
Priorités définies au niveau Entreprise

2. Analysez les pyramides des âges qui figurent dans le document joint en ANNEXE 3. Quelle est la forme
de la pyramide des âges de X. S.A. ? Quelles sont les actions que vous devrez entreprendre ?
Le champignon
La o e e d âge du pe so el est de a s. Le pe so el est o stitu ajo itai e e t de sala i s p o hes de
la retraite. Il faut penser à recruter de jeunes salariés, les former, développer le tutorat et favoriser les départs
anticipés des plus âgés.
La toupie
La o e e d âge est de a s. Il a pas assez de jeu es et de sala i s e p i e t s. Il faut ecruter des
jeu es diplô s et fo e les olla o ateu s afi u ils puisse t olue e s de postes à espo sa ilit .
La poire
La o e e d âge est de oi s de a s. C est sou e t le as da s de jeu es e t ep ises. Le pe so el est
enthousiaste mais peu e p i e t et il peut a oi des e eu s dues à l i e p ie e. Il faut e ute des e pe ts
et des seniors.
La pelote de laine
L e t ep ise est o pos e esse tielle e t de sala i s p o hes de la et aite et de jeu es. Il peut a oi u e
guerre des générations. Il faudrait recruter majoritairement des salariés âgés de 35 ans à 40 ans et favoriser le
départ des seniors.
Le cylindre
C’est la p a ide id ale. Elle est caractérisée par une bonne répartition des âges.
Pyramide des âges X S.A. France
X S.A. a une pyramide des âges en forme de champignon.
Monsieur O. devra mettre en place une politique de gestion de départs qui encourage le départ des seniors. Cette
politi ue de a a oi des o ditio s i itati es p i es, aide à la atio d e t ep ise, outplacement, etc.).
‘e ute les jeu es s a e gale e t i po ta t. Il faut les o ai e ue leu a e i est da s l o ga isatio .
D où u e o e isi ilit du pla de la a i e. Ces jeu es pou o t t e fo s g â e au tuto at e e pa des
salariés plus âgés.

3. La st at gie de X S.A. essite d’i po ta ts i vestisse e ts da s la R&D pou assu e la p e it et
le d veloppe e t de l’e t ep ise. Ce p og a e va s’a o pag e d’u e est u tu atio des e plois.
Mo sieu O. vous de a de d’effe tue une projection des emplois sur les trois années à venir (ANNEXE
pou le si ge so ial situ à Pa is. Co e t l’e t ep ise va-t-elle sélectionner les salariés qui seront
promus ? Quelles actions correctives pouvez-vous proposer ?
T a he d’âge Cadres PI EQ ENQ
Inférieur à 25 0 1 5 20
ans 26
25 – 35 ans 4 9 38 55 106
36 – 55 ans 9 15 40 50 114
+ de 55 ans 7 15 17 25 64
20 40 100 150 310
Départ retraite 5 15 20 10
Démission 1 2 5 7,5 soit 8
Total N+3 14 23 75 132 244
Promotion 5 5 40 -50
Total N+3 19 28 115 82 244
Besoin N+3 25 45 70 90 230
Différentiel -6 -17 +45 -8
On peut constater :
- Que les effectifs diminuent de 14 collaborateurs.
- Que les effectifs sont déficitaires pour 3 catégories : 6 cadres, 17 PI et 8 ENQ.
- Que les effectifs sont excédentaires dans 1 catégorie : 45 EQ.
Co e t l’e t ep ise va-t-elle sélectionner les salariés qui seront promus ?
Elle utilisera les entretiens annuels pour détecter les meilleurs potentiels et construira un plan de formation qui
pe ett a au sala i s p o us d attei d e leu s ou eau o je tifs.
Quelles autres actions correctives pouvez-vous proposer ?
Il faut :
- ‘ale ti la p o otio des ENQ e s les EQ e eilla t au ai tie d un bon climat social.
- Favoriser les promotions des EQ vers les PI en mettant en place un plan de formation centré sur cette
catégorie.
- ‘e ute des PI et des ad es da s la t a he d âge – 35 ans.
- Favoriser les départs des EQ en évitant les licenciements : mobilité interne, travail à temps partiel,
aides à la atio d e t ep ise.

BOÎTE A OUTILS : CONNAISSANCE DES METIERS DES RH ET DROIT DU TRAVAIL
1. Les outils abordés dans les études de cas :
- Créer une fiche de poste

- Rédiger un contrat de travail
2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :
- Rédiger un règlement intérieur

- Rédiger une clause (de non concurrence, de dédit formation, de mobilité, etc.)
3. Quel ues od les d’outils :

CREER UNE FICHE DESCRIPTIVE DE POSTE
NB. Cette fiche peut être différemment formalisée en fonction des entreprises.
Recto (principales indications)
Société
Fiche de description de poste
Ava t de fo alise pe se à utilise le la gage de la ultu e de l’e t ep ise
Intitulé du poste :
Statut :
Cadre, TAM, employé, ouvrier
Organigramme et/ou rattachement :
Liens hiérarchiques et fonctionnels
Missions :
E deu ou t ois ph ases, la aiso d t e de la fo tio Utilise des e es d a tio : animer, développer,
créer, installer, réalise , g e …
Activités / tâches :
Enumérer les tâches/activités principales ou occasionnelles ainsi que les spécificités du poste
Compétences / Connaissances :
Savoir (diplômes, formations)
Savoir faire e p ie e da s le do ai e, o p te es sp ifi ues, la gues…
Savoir être (qualités pour le poste)
Verso (éventuellement)
Conditions de travail :
Générales, spécifiques, contraintes
- Moyens matériels, humains et financiers
- Horaires de travail (nuit, d al s…
- Lieux
- Co ditio s pa ti uli es d pla e e ts…
- Temps de travail consacré à chaque activité (en %)
Autonomie :
Ma ge de a œu e du poste sa s a al de du sup ieu hi a hi ue.
Possi ilit s d’ volutio du poste :
A i di ue ue si l e t ep ise peut faire évoluer le poste et/ou le salarié (sinon source de conflit et de
d oti atio …
Résultats attendus et/ou enjeux du poste :
P ise les i di ateu s de sultats X o flits, X CA, X te ps, X pi es…
Document mis à jour le :
Date et signature :
Cette pa tie figu e au e to s il a pas de e so.

REDIGER UN CDD
Co t at de t avail à du e d te i e pou e pla e e t d’u sala i te po ai e e t a se t
Entre les soussignés :

…………………………, ep se ta t la so i t …………………, i at i ulée au RCS sous le numéro .................située à
………………, e ualit de ……………………
ou
………………, e t ep e eu i di iduel i at i ul e au ‘C“ sous le u o ………… do t le fo ds de o e e est

situ à ……… i-ap s d o l e plo eu ,
et
……………………, de atio alit ………………… i at i ul e à la “ u it so iale sous le u o ………… de eu a t
…………………
ci-après dénommé le salarié, Il a été arrêté et convenu ce qui suit :
Préciser « française » ou, le cas échéant, mentionner, pour un étranger, sa nationalité et le numéro de son titre de
travail.
Si le sala i ’a ja ais t availl aupa ava t ou s’il tait i s it à la S u it so iale e ta t u’ tudia t, l’i s iptio
doit t e de a d e pa l’e plo eu pa le iais de la D la atio U i ue d’E au he DUE .
Article 1 : Engagement
Le sala i est e gag e ue d assu e le e pla e e t de M. ……………, a se t e aiso de ……… et

ha ituelle e t e plo da s la so i t e ualit de ………………………………
Préciser les fonctions et grade du salarié remplacé.
Variante 1 : contrat avec un terme précis
Ce o t at p e d effet à o pte du ………, à ……… heu es. Il est o lu pou la du e sui a te …………………………
sous se e des sultats de la isite di ale d e au he à passe le ……… ou da s u d lai de ………
La date à faire figurer est la date de p ise d’effet du o t at ui peut t e diff e te de elle de la da tio du
contrat. En jours, semaines ou mois. La durée maximale pour ce type de contrat est de 18 mois renouvellement
o p is 4 ois si le o t at est e ut à l’ t a ge .
Variante 2 : contrat avec un terme imprécis
Ce o t at p e d effet à o pte du ………, à ……… heu es. Il est o lu pou la du e i i ale sui a te
………………………… sous se e des sultats de la isite di ale d e au he à passe le ……… ou da s u d lai de
………
La date à fai e figu e est la date de p ise d’effet du o t at ui peut t e diff e te de elle de la da tio du
o t at. Le o t at a pou te e la fi de l’a se e ou la alisatio de l’o jet pou le uel il est o lu. Il ’est
soumis à aucune durée maximale.
“i l a se e du sala i de ait se p olo ge au-delà de la période minimale, la fin du contrat aurait pour objet le
retour du salarié remplacé.
Les oo do es de la aisse de et aite o pl e tai e et de l o ga is e de p o a e so t les suivantes :
…………………
Article 2 : Fonctions et attributions
Le sala i est e gag e ualit de ………………, ……………………………… et e e e a les fo tio s de

……………………………………………
P ise i i le poste e a t du sala i . S’il a u e o ve tio olle tive appli a le ajoute «au oeffi ie t de … ».

A ti le : P iode d essai
Il est o e u e t e les pa ties au o t at de t a ail u e p iode d essai de ……… au ou s de la uelle ha une des
parties pourra rompre sans préavis ni indemnités et sans avoir à motiver sa décision.
Précisez le nombre de jours, semaines ou mois retenu. Attention : à défaut de disposition conventionnelle plus
fa o a le ou de l usage e igueu da s la p ofessio , l essai e peut e de la du e sui a te : u jou pa
semaine de contrat dans la limite de deux semaines pour tout CDD de six mois ou moins ; un mois pour tout CDD
de plus de six mois.
E as de suspe sio du o t at de t a ail, ette p iode d essai se a p olo g e d u e du e gale à ladite

suspension.
Article 4 : Lieu de travail
Le sala i e e e a ses fo tio s da s les lo au situ s à ………………………………
Article 5 : Rémunération
En contrepartie de son activité, le salarié percevra une rémunération me suelle ute totale de ……… eu os pou
u e du e he do adai e de ……… heu es.
E as de p i es, ava tages e atu e, ajoute : « À ette u atio s’ajoute t les p i es suiva tes : p ise
odalit s de al ul, o ditio s d’o t oi ».
Si le contrat est un contrat à temps partiel, insérer les clauses obligatoires pour les contrats à temps partiel : La
pa titio peut t e he do adai e : pa e e ple « tous les jou s de … heu es à … heu es » ou « lu di : de …
heu es à … heu es/ a di de … heu es à … heu es ».
Elle peut aussi être mensuelle avec répartition hebdomadaire inégale (2 semaines à temps plein, le reste en
inactivité par exemple).
Article 6 : Frais professionnels
Les f ais p ofessio els du sala i e gag s da s l e e i e de ses fo tio s lui seront remboursés sur présentation
des justifi atifs. Les otes de f ais de o t t e o t esig es pa l e plo eu .
Article 7 : Congés payés
Le sala i fi ie a de ……… jou s de o g s pa s pa a . Les dates de o g s se o t a t es pa l e plo eu .
Il faut consulter la convention collective applicable ; la loi impose un minimum de 2,5 jours ouvrables par mois à
défaut de dispositions conventionnelles plus favorables.
“ il a pu p e d e ses o g s pa s, le sala i fi ie a d u e i demnité compensatrice de congés payés à la

fin de son contrat.
Article 8 : Droits collectifs
Le p se t o t at est sou is à la o e tio olle ti e ……………… appli a le à l e t ep ise.
Article 9 : Fin du contrat
Au terme de son contrat, le salarié percevra une indemnité de fin de contrat aux conditions légales en vigueur qui
lui sera versée en même temps que son salaire.
Fait en double exemplaire

À………………, le ………
Signature à faire précéder de la mention manuscrite « lu et approuvé »
L e plo eu ..............................Le salarié.

REDIGER UN CDI
ENTRE
La “o i t ………… do t le si ge so ial est situ …………, ep se t e pa M………… e sa ualit
de…………
Ci-après désignée la « Société »,
d u e pa t.
ET M………… de eu a t…………
d aut e pa t.
Il a été convenu ce qui suit.
ART. 1 Engagement
La “o i t ………… e gage M………… e ualit de………… à o pte du………… Cet e gage e t est o lu sous
se e d u e p iode d essai de………… de t a ail effe tif, au ou s de la uelle il pou a p e d e fi à la olo t de
l u e ou l aut e des pa ties à tout o e t, sans préavis ni indemnité [ou dans les conditions prévues par la
convention collective].
La p iode d’essai s’e te d de t avail effe tif, toute suspe sio de l’e utio du o t at, uel u’e soit le otif
e t aî e a u e p olo gatio de la p iode d’essai d’u e du e uivale te à elle de la suspe sio .
ART. 2 Fonctions
M………… est e gag e ualit de…………, ualifi atio ………… au oeffi ie t………… M………… e e e a ses
fo tio s sous l auto it et selo les di e ti es du espo sa le………… au uel il e d a o pte de son activité.
Da s le ad e de ses fo tio s et sa s ue ette liste soit li itati e M………… se a ha g de :
– …………
ART. 3 Rémunération
M………… pe e a u e u atio e suelle ute de………… eu os, o espo da t à la du e olle ti e du

travail en igueu au sei de l e t ep ise.
ART. 4 Lieu de travail
Le lieu de t a ail de M………… est a tuelle e t fi à…………

Tout ha ge e t e tuel du lieu de t a ail is e œu e pou les essit s de l e t ep ise e o stitue a pas
une modification du présent co t at d s lo s u il i te ie d a da s u a o de………… k pa appo t à sa
localisation actuelle.
ART. 5 Durée du contrat
Le présent contrat est conclu pour une durée indéterminée. Il prendra fin, hormis un cas de faute grave, lourde
ou de cas de force ajeu e e espe ta t le p a is o e tio el [ou u p a is ip o ue de…………].
ART. 6 Dispositions diverses
Pour information :
La o e tio olle ti e a tuelle e t appli u e au sei de l e t ep ise est elle………… da s ses dispositio s
étendues [agréées]).
Les f ais e gag s da s l e e i e des fo tio s so t, su justifi atifs, p is e ha ge ou e ou s s au o ditio s
et selon les modalités en vigueur au sein de la société.
Le pe so el de la so i t fi ie, e e ui o e e la p ote tio so iale o pl e tai e d u gi e de

et aite o pl e tai e et suppl e tai e o lu aup s de………… et d u gi e de p o a e dont la
gestio et o fi e à………… U des iptif des p estatio s a tuelle e t a o d es a t e is à M…………
“ agissa t des o g s pa s, eu -ci sont accordés conformément aux dispositions légales (et conventionnelles).
Fait à…………, le…………

En double exemplaire
BOÎTE A OUTILS : LE RECRUTEMENT ET LA REMUNERATION
- C e u e g ille de s le tio de CV et d aluatio du a didat

- Rédiger une lettre de refus de candidature
- ‘ dige u e p o esse d e au he
- Rédiger u e a o e d off e d e ploi
- C e u guide d e t etie d e au he
- C e la p o du e d i t g atio d u ou el e au h
- Créer une pyramide des rémunérations
- Evaluer la masse salariale
- Créer un bulletin de paie
- Définir un poste à pourvoir

- Co aît e les o t ai tes d u s st e de u atio
- Maîtriser la gestion informatique de la paie
- Analyser les besoins en recrutement
- Mettre en place une classification des salaires
3. Quelques modèles d’outils :

REDIGER UNE ANNONCE D’OFFRE D’EMPLOI
L'annonce doit attirer l'attention des postulants sans survendre le poste et ne pas multiplier les barrages aux
candidatures.
La longueur du message est limitée par la surface de l'annonce, compte tenu des contraintes de la mise en pages
des supports.
L'entreprise peut choisir une annonce anonyme ou non. Dans le premier cas, le recrutement est conservé secret
tant que la recherche n'est pas proche de son aboutissement. En revanche, une société bénéficiant d'une image
sociale avantageuse aura toujours intérêt à faire passer des annonces en clair.
En règle générale, le texte d'une annonce aborde les points suivants

- présentation succincte de l'entreprise : taille, implantation, domaine d'activité ;
- présentation du poste ;
- critères de sélection, en particulier formation et expérience ;
- précisions spécifiques à apporter dans le curriculum vitae ;
- indication du contact à établir.*
* Certaines entreprises ou cabinets de recrutement décident, généralement pour des raisons de rapidité, de
demander aux candidats de les contacter par téléphone dans un premier temps. Cette modalité permet aux
postulants de compléter leur information sur l'entreprise et le poste offert et autorise une première sélection très
rapide.

SELECTIONNER LES QUESTIONS DE L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
Questio s pou v le l’i t g it / l’ho tet / la lo aut

 Parlez- oi d u e o asio où ot e i t g it a t ise à l p eu e. Co e t ous e tes-vous sorti ?
 Avez- ous d jà dû ous e use d a oi al agi ?
 Si vous voyez un collègue agir de façon malhonnête, le diriez-vous à votre patron ? Que feriez-vous ?
Questions pour révéler la personnalité / le tempérament / la convivialité

 Comment décririez-vous votre personnalité ?
 Si je téléphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ?
 Da s uel ge e d e i o e e t ai ez-vous travailler ?
 Avec quels types de personnes préférez-vous ne pas travailler ?
 Quelles sortes de responsabilités désirez-vous éviter dans votre prochain emploi ?
 Donnez- oi deu ou t ois e e ples de tâ hes ue ous ai ez pas pa ti uli e e t a o pli . Co e t
réussissez-vous à rester motivé pour les accomplir quand même ?
 E ta t ue e e d u e uipe, o e t ous comportez-vous ?
 Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ?
 Quel est celui de vos emplois qui vous a apporté le plus de frustrations et pourquoi ?
 Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ?
 Qu est-ce que votre employeur doit faire pour vous ?
Questions pour révéler les erreurs passées

 Parlez- oi d u o je tif ue ous a ez pas attei t da s ot e de ie e ploi et e pli uez-moi pourquoi.
 Quand avez-vous été critiqué pour la dernière fois ? Comment avez-vous réagi ?
 Qu a ez-vous appris de vos erreurs ?
 Parlez- oi d u e situatio où ous a ez dû soudai e e t ha ge de ap.
Questio s pou v le la ativit / l’esp it atif / l’aptitude à t ouve des solutio s

 Qu a ez-vous fait de novateur ?
 Si ous pou iez fai e uel ue hose pou ha ge le o de, u est-ce que ce serait ?
 Quelle est la décision la plus difficile que vous ayez eu à prendre ? Comment en êtes-vous arrivé à cette
décision ?
 Décrivez-moi des situations où vous avez dû travailler sous pression et respecter des échéances.
Autres questions pertinentes

 De quelle réalisation professionnelle êtes-vous le plus fier ?
 Quelle est la chose la plus intéressante que vous ayez faite ces trois dernières années ?
 À quoi mesurez-vous votre propre réussite ?
 Quels sont vos objectifs professionnels à court et long termes ?
 Pourquoi devrions-nous vous engager ?
 Quelles responsabilités voulez-vous prendre, et quels résultats obtiendriez-vous si on vous confiait ce
poste ?
 Que vous attendez-vous à trouver dans notre organisation ?
 Y a-t-il uel ue hose ue ous oulez e di e à ot e sujet et do t ous a o s pas e o e dis ut ?
 Désirez-vous me poser des questions ?

EXEMPLES DE QUESTIONS A PROSCRIRE LORS D’UN ENTRETIEN DE SELECTION D’UN CANDIDAT
On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit contient plusieurs questions à
éviter. Il faut écarter toutes questions pouvant se révéler discriminatoires afin de ne pas contreve i à l’a ti le L. -6 du
Code du travail (*).
Race/origine
 Pouvez-vous fournir une photo de vous-même ?

Ne pas demander :
 Quel est votre lieu de naissance ?

 À quel endroit avez-vous déjà demeuré ?
 Pouvez-vous travailler en France (*) ?

Demander plutôt :
 Possédez-vous les permis de travail nécessaires pour travailler en France (*) ?
Age
Peu de questions sont acceptables à cet égard. Si la loi prévoit un âge minimum dans l'établissement de travail,
alors la question sur l'âge est permise.
 Quelle est votre date de naissance ?

Ne pas demander :
 Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ?

 Quel est ot e u o d assu a e aladie ?
 Quel est votre numéro de permis de conduire ?
Grossesse
 Avez- ous l i te tio d a oi des e fa ts ?

Ne pas demander :
 Êtes-vous enceinte ?
Demander plutôt :
 Êtes- ous dispo i le pou t a aille du a t la p iode…? lo s ue i diate e t e uis pou l e ploi
État civil
 Quel est votre nom de famille à la naissance ?

Ne pas demander :
 Êtes-vous marié(e) ?
 Êtes-vous divorcé(e) ?
 Êtes-vous célibataire ?
 Avez-vous des personnes à votre charge ?
 Avez-vous un lien de parenté avec une personne déjà employée ici ?
 Seriez-vous disposé(e) à voyager dans le cadre de vos fonctions ?

Demander plutôt :
 Acceptez- ous d t e t a sféré(e) dans une autre localité ?
Langue
Vé ifie plutôt la co aissa ce de la la gue ou des la gues e uise s pou l’e ploi.
 Quelle est votre langue maternelle ?

Ne pas demander :
Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pou l’e ploi.
Handicap
 Percevez-vous une prestation de compensation du handicap (*) ?

Ne pas demander :
 Avez-vous déjà subi des traitements médicaux ? Avez-vous été hospitalisé plusieurs fois ?
Demander plutôt :
 Des uestio s elati es à l a o plisse e t ph si ue d u t a ail.
(*) Ndlr, adaptations en fonction de la législation et du contexte français.

Passe-temps
 Quelles sont vos activités en dehors du travail ?

Ne pas demander :
 Qui sont vos amis ?
 Pratiquez-vous des activités e t ap ofessio elles li es à l e ploi postul ?

Demander plutôt:
Antécédents judiciaires
 Avez- ous u ou des a t de ts judi iai es pou les uels ous a ez pas o te u de ha ilitatio ?*
Ne pas demander :
*Cette question est particulièrement délicate. Elle peut être posée lorsque la fonction exige objectivement
l a se e d a t de ts sp ifi ues. Mais elle e peut t e pos e ue pou les a t de ts sp ifi ues à
l'emploi.
Religion
 Quelle religion pratiquez-vous ? (sauf si le caractère religieux de l'employeur le justifie)

Ne pas demander :
 Accepteriez-vous de faire du temps supplémentaire ?

Demander plutôt :
 Êtes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?

UTILISER LES METHODES DE SELECTION D’UN CANDIDAT
Diverses méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats. Elles peuvent être employées seules
ou en combinaison. Ces méthodes :
- ne constituent que des aides à la décision permettant de réduire le champ de la subjectivité
qui existe dans toute procédure d'embauche ;
- doivent être définies, mises en couvre, exploitées par des spécialistes, si possible en groupe
de façon à limiter encore le poids des interprétations personnelles ;
- débouchent, au mieux, sur des classements ordinaux des aptitudes des postulants (du type : X
plus apte au travail de groupe que Y, et plus que Z).
a) L’a al se g aphologi ue
Elle est o sid e su tout e F a e o e u e i fo atio da s le p o essus de s le tio . Mise e œu e pa
des spécialistes possédant une longue expérience, elle pourrait permettre de déterminer quels sont les traits
dominants d'une personnalité. Elle est souvent contestée et tend à disparaître de l'outillage de sélection des
groupes internationaux.
La ise e œuv e des tests

Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes des
individus, par référence à des individus placés dans une même situation. L'épreuve est standardisée, étalonnée et
validée par un grand nombre d'expériences. L'utilisation des tests se fonde sur le postulat suivant : tout ce qui
existe est quantifiable et donc mesurable.
c) La discussion de groupe
Cette méthode est souvent utilisée comme moyen de sélection préliminaire.
Elle prend plusieurs formes :
- discussions centrées sur la fonction et l'entreprise qui visent à communiquer des informations
aux candidats tout en permettant d'étudier leur comportement ;
- discussions centrées sur un sujet totalement étranger à la fonction qui visent à étudier les
traits de la personnalité des candidats tels que les capacités de leadership, la réflexion,
l extraversion.
Les discussions de groupe doivent être animées par des chargés de recrutement spécialement formés à cette
technique : ils doivent amener le groupe à échanger sans intervenir personnellement et doivent être à même de
mémoriser les réactions des candidats.
Cette méthode implique donc de recevoir des groupes d'une dizaine de candidats et demande la présence de
plusieurs animateurs.
d L’e t etie de e ute e t

Cette méthode est certainement la plus utilisée en recrutement : elle est aussi la plus controversée. En fait, sous
le même vocable, se cachent des pratiques très diverses, depuis la discussion à bâtons rompus avec un membre
de la hiérarchie jusqu'au dialogue bien préparé conduit par un spécialiste. En effet, l'interview peut être :
- fortement structurée : il s'agit d'une liste de questions précises posées au candidat. Cette formule
facilite la comparaison entre postulants, mais elle est souvent vécue comme un interrogatoire policier
;
- semi-structurée : discussion qui donne beaucoup de latitude au candidat pour s'exprimer sur des
sujets précis, déterminés à l'avance, portant sur l'expérience passée, la formation, etc. C'est la forme
la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes pour le poste et ses
motivations ;
- totalement libre : le candidat est invité à s'exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui paraissent
importants.
e) La méthode de simulation (assessment center – test in basket)

Elle consiste à mettre les postulants en situation la plus proche de la réalité afin de constater leur réaction face
aux événements qu'ils auront à maîtriser. Cette technique, plus largement utilisée outre-Atlantique, est
g ale e t ise e œu e pou la s le tio des ad es et surtout pour les recrutements faisant suite à des
candidatures internes.

CONNAITRE LES CONTRAINTES D’UN SYSTEME DE REMUNERATION

CREER UN BULLETIN DE PAIE
http://www.travail-solidarite.gouv.fr
Mentions obligatoires :
 L e plo eu o , ad esse, u odi at i ulatio , ode APE, u o “i et… ;
 Le salarié (nom, emploi occupé, position dans la classification de la convention collective) ;
 L U‘““AF ou la M“A Mutualit so iale ag i ole aup s de la uelle les cotisations sont versées ;
 La convention collective applicable.
Figurent également :
 Les l e ts o posa t la u atio ute, à sa oi le o e d heu es de t a ail, la ua tit
d heu es pa es au tau o al et elles ajo es pou heu es supplémentaires ou travail de nuit par
exemple) en mentionnant le ou les taux appliqués, les accessoires du salaire soumis à cotisations (prime
d a ie et , de ila , pourboires, indemnité de précarité, etc.) ;
 La nature et le volume du forfait pour les sala i s do t la u atio est d te i e su la ase d u
fo fait he do adai e ou e suel e heu es, d u fo fait a uel e heu es ou e jou s ;
 Les prélèvements sociaux et fiscaux : CRDS, CSG, cotisations salariales ;
 Les sommes non soumises à cotisations (remboursement de frais professionnel) ;
 Le montant de la somme effectivement versée au salarié (« le net à payer ») ;
 La date du paiement du net à payer ;
 Eventuellement, les dates de congés payés compris dans la période de paie et le montant de l i de it
correspondante ;
 Le montant de la prise en charge des frais de transport publics ou des frais de transports personnels (les
dispositio s du ode du t a ail sa tio a t l a se e d u e e tio o ligatoi e du ulleti de paie e
sont applicables, au tit e de l a se e de ette e tio , u à o pte du e a il .
Le bulletin de paie doit également, le cas échéant, faire apparaître sur une ligne distincte, le montant de la
réduction de cotisations salariales sur les heures supplémentaires ou complémentaires effectuées par le salarié,
venant en déduction des retenues opérées au titre des cotisations salariales.
Autre mention obligatoire : celle relative à la conservation, par le salarié, du bulletin de paie et ce, sans limitation
de durée. Cette formulation peut être libellée comme suit : « pour vous aider à faire valoir vos droits, conservez
ce bulletin de paie sans limitation de durée ». L e plo eu doit, ua t à lui, o se e les ulleti s pe da t u
délai de 5 ans à compter de leur émission.
 A d faut de p isio o e tio elle o t ai e, les sala i s so t i fo s du o e d heu es de epos

compensateur de remplacement et de contrepartie obligatoire en repos portés à leur crédit par un
document annexé au bulletin de paie. Dès que ce nombre atteint 7 heures, ce document comporte une
e tio otifia t l ou e tu e du d oit à epos et l o ligatio de le p e d e da s u d lai a i u de
deux mois après son ouverture.
 Lo s ue des sala i s d u atelie , d u se i e ou d u e uipe ne travaillent pas selon le même horaire
collectif de travail affiché, un document mensuel, dont le double est annexé au bulletin de paie, est établi
pour chaque salarié.
Mentions interdites
Au u e e tio elati e à l e e i e du d oit de g e et à l a ti it de ep se tatio des sala i s e doit figu e
sur le bulletin de paie :
 Le non-paie e t des heu es de g e est t aduit pa l i titul « absence non rémunérée » ;
 Les heures de délégation sont incluses dans le temps de travail normal.
Remise du bulletin de paie

U ulleti de paie doit t e e is au sala i à l o asio de ha ue e se e t de u atio . A l o asio de
ette e ise, l e plo eu e peut e ige au u e fo alit de sig atu e ou d a ge e t aut e ue elle
établissant que la somme reçue correspond bien au montant net figurant sur ce bulletin.
La e ise du ulleti de paie au sala i peut t e effe tu e e ai p op e ou pa oie postale. A e l a o d du
salarié concerné, cette remise peut également être effectuée sous forme électronique, dans des conditions de
atu e à ga a ti l i t g it des do es.
MAITRISER LA GESTION INFORMATIQUE DE LA PAIE
A. Bien choisir le mode de gestion de paie :
1. Faire le point sur sa situation et identifier ses besoins

Identifier les fonctionnalités nécessaires à une gestion simplifiée et optimale en déterminant :
 Le nombre de bulletins à éditer.
 Le nombre de personnes destinées à utiliser le logiciel et leurs compétences.
 Les caractéristiques du matériel informatique : capacité technique des ordinateurs (mémoire vive,
p o esseu , et . , s st e d e ploitatio Wi do s, Li u , Ma Os, et . , logi iels d jà p se ts et esoi s
de compatibilité (avec un logiciel de comptabilité, par exemple).
2. Connaître les différents outils de gestion de la paie
a. Le logiciel de paie (prix de 1500 à 2500 euros + mises à jour)

A hat d u logi iel à i stalle su u ou plusieu s o di ateu s.
Avec le logiciel, il faut acheter les mises à jour et des modules de formation et d'assistance pour les utilisateurs.
Un logiciel de paye vous permet d'établir en interne une paie complète :
 Fiches de paie.
 Les déclarations obligatoires.
 L'état des charges, les congés payés, etc.
 Les données sont saisies chaque mois de manière autonome et les bulletins ou les déclarations sont
imprimés.
Certains prestataires proposent une assistance par téléphone ou de visu, si des questions sont posées.
b. Gestion de paie en ASP (prix de 300 à 800 euros / an + 3 à 6 euros par bulletin)
La gestion de paie en ASP (Application Service Provider) permet, via une connexion Internet, d'accéder aux
données de chaque employé et d'effectuer les opérations de saisie.
Le prestataire traite les données et le client édite lui-même les fiches de paie (et autres documents).
La maintenance et l'adaptation à la législation relative à la paie sont entièrement réalisées par le prestataire ASP.
c. Prestataire externe (20 euros le bulletin de paie)
Solution recommandée pour les entreprises de moins de 25 salariés

Il assure la gestion de la paie avec les données transmises par le client chaque mois.
Tableau comparatif des solutions
Avec Logiciel ASP Via Internet Externalisé

Vous effectuez la paie sur une
interface internet. Vous n'avez pas Vous ne faites rien : vous
Vous effectuez la paie à l'aide besoin d'acheter un logiciel. Vous sous traitez à une société
Principe
d'un logiciel que vous achetez. payez un abonnement + un coût par spécialisée ou un expert
bulletin de paie et par déclaration comptable.
(Urssaff et autres).
Besoin d'une
C'est préférable. Vous pouvez
personne en Oui. Indispensable. Vous êtes Non. Vous n'avez rien à
bénéficier d'une assistance auprès
charge de la en autonomie totale. faire !
du prestataire (facturée).
paie ?
 

Autonomie totale. Prix : le coût par bulletin est

Simplicité

Peut revenir moins très faible.

Sécurité : la paie
Avantages cher si vous avez plus Conseil et assistance : vous
n'a pas d'erreur.
de 25-50 salariés et êtes tenu au courant des
que vous avez une dernières règles, économies

personne en interne de charges etc.
pour s'en charger.
 Besoin d'une personne en

interne (pas besoin d'un
expert de la paie, même si
Besoin d'une personne formée c'est mieux). Coût devient élevé si vous
Inconvénients en interne, voire deux (en cas  Si vous utilisez souvent avez un grand nombre de
d'arrêt maladie, vacances..). l'assistance (car situations salariés.
compliquées à gérer), cela
peut vous revenir cher.
 

Abonnement mensuel + 3 à à € pa
Coût du logiciel +
€ pa ulleti + bulletin + coût
formation + mises à
paramétrage + assistance éventuel pour
jour + coût interne de
Prix juridique + Coût déclarations certaines
saisie.
obligatoires + coût interne déclarations.
de saisie.
3. Identifier les acteurs du marché et leurs produits ualit , ises à jou , SAV…
Liste des principaux prestataires :

 CIEL PAYE - Gestion complète de tout type de paye : du calcul des bulletins à la déclaration annuelle des
données sociales. Principaux distributeurs : CIEL
 SAGE - Paie, gestion administrative et gestion des ressources humaines pour PME/PMI de tout secteur
d'activité. Principaux distributeurs : SAGE FRANCE)
 EBP - Solution de 4 logiciels (comptabilité, paie, gestion commerciale, immobilisations) pour gérer
l'entreprise. Principaux distributeurs : EBP INFORMATIQUE
 CEGID - ERP prêt à l'emploi, dédié aux très petites entreprises et PME-PMI. Principaux distributeurs :
CEGID

METTRE EN PLACE UNE CLASSIFICATION DES SALAIRES
La classification consiste à évaluer et regrouper les fonctions de l'entreprise en groupes de même niveau de
responsabilité ou d'importance.
L'échelle des salaires (ou la structure salariale) qui résulte de l'évaluation et de la classification des fonctions a un
impact direct sur la politique de motivation et de gestion des ressources humaines. Selon les orientations
retenues, la politique de rémunération de l'entreprise mettra plus ou moins l'accent sur le respect de l'équité
interne des salaires ou sur la prise en compte du marché des rémunérations.
La grille des salaires est une échelle qui permet de mesurer le salaire le plus bas et le salaire le plus haut pour un
poste de travail do selo le o eda es d e p ie e.
D aut es it es peu e t t e p is e o pte :
- Le lieu de travail.
- Les compétences supplémentaires.
- Le olu e de ai d œu e dispo i le, et .
I. Méthodes de classification
Le classement des salariés se définit à partir des critères suivants :

- Co te u de l a ti it .
- Autonomie et initiative.
- Technicité.
- Formation et/ou expérience.
La fiche descriptive de poste peut être un bon outil pour évaluer le niveau du salarié mais elle doit être
complétée par un bilan de compétences :

II. Obligations légales
Les conventions collectives fixent les minimaux conventionnels et la valeur du point (coefficient hiérarchique) qui
permettent de déterminer les salaires bruts minimaux par catégorie.
Dans le champ conventionnel, le droit fait obligation aux partenaires de négocier annuellement sur les salaires
dans le but de faire évoluer les grilles salariales pour :
- Valoriser les professions.
- Reconnaître les compétences.
- Favoriser le déroulement des carrières notamment par la formation professionnelle.
Exemple de grille de classification :

EXEMPLE DE LETTRE DE NOTIFICATION DE CLASSEMENT

BOÎTE A OUTILS : L’EVALUATION DU PERSONNEL ET LA FORMATION
- Comparer des thodes d aluatio auto-évaluation, 360°, assessment center).

- Maît ise l e t etie d aluatio .
- C e u e fi he p pa atoi e à l e t etie d aluatio .
- C e u e fi he d e t etie d aluatio .
- C e u uestio ai e d e u te.
- Rédiger une fiche de besoins individuels et collectifs en formation.
- Sélectionner un organisme de formation.
- Mettre en place un suivi budgétaire des formations.
- C e u od le d i s iptio à u e fo atio .
- Rédiger un questionnaire post formation.
- Elaborer un plan de formation.
- Maît ise l e t etie p ofessio el.

- Maît ise les l e ts du ahie des ha ges d u pla de fo atio .
- De a de la p ise e ha ge d u pla de fo atio pa la Fafie .
- Connaître les fo atio s à l i itiati e du sala i .
- Maît ise l utilisatio des o t ats de p ofessio alisatio .
- Etablir un planning de réalisation des actions de formation.
- Déterminer les frais de formation (frais pédagogiques et frais annexes).
- Rédiger une convocation à une formation, une feuille de présence, une attestation de formation.
. Quel ues od les d’outils :

METTRE EN PLACE UN ENTRETIEN D’EVALUATION
. O je tifs de l’e t etie

- Faire le point périodiquement.
- Mettre à jour la fonction.
- Préparer l olutio .
- Rectifier ce qui ne fonctionne pas.
- Favoriser la communication.
- Améliorer les rapports professionnels.
- Echanger des idées.
- “ e i hi .
2. P pa atio de l’e t etie

- “ assu e d t e totale e t dispo i le et hoisi u lieu où il e se a pas dérangé.
- Co sulte les do u e ts essai es à l aluatio : compte- e du de l a e p de te, fi he
d aluatio si elle e iste , des iptio de la fo tio , sultats de l e t ep ise et fo atio s sui ies pa
les salariés.
3. D oule e t de l’e t etien :

Les C+ de la communication :
- Comprendre.
- Coopérer.
- Considérer.
- Concéder.
C'est-à-dire :
- P e d e le te ps d oute .
- C e de o es o ditio s pou ue le sala i s e p i e.
- Accepter le point de vue proposé par le salarié sans nécessairement le partager.
- Valoriser les résultats et les progrès.
- Te i e l e t etie su u e a ue de o fia e oti a te pou le sala i .
- Eviter certaines erreurs : i te e i à tout o e t, i te oge au se s d e u te , fai e p essio , se
laisser déranger, se focaliser uniquement sur les résultats et les problèmes.
4. Conditions de réussite
L aluatio doit :
- Et e ta e pa les faits de l a e oul e faits i po ta ts, h o ologi ue e t .
- Etre quantitative (objectifs chiffrés).
- Etre qualitative (mesure de l olutio .
- O ie te les o je tifs de l a e à e i poi ts fo ts à alo ise , poi ts fai les à a lio e .

MAITRISER L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

CONNAITRE LES INDICATEURS D’UNE ACTION DE FORMATION
Coût total de la formation
Heures formation/Heures travaillées
Heures CIF/Heures de formation totales
Nombre stagiaires/effectif pour les types de formation suivants :

A l i itiati e de l e t ep ise pla de fo atio , a tio s po tuelles
A l i itiati e du sala i CIF, DIF
Durée moye e d u stage par type de formation
Temps de formation/effectif par type de formation
Coût de l heu e de fo atio par type de formation
Ces indicateurs peuvent être calculés par statut, par âge, par sexe, etc. Chaque entreprise choisit ceux qui sont
les plus significatifs pour elle.
CONNAITRE LES CRITERES DE CHOIX D’UN ORGANISME DE FORMATION
L’o ga is e
- L effe tif.
- Le degré de spécialisation sur le thème à traiter.
- L e p ie e da s le do ai e o e .
- Les f e es de l o ga is e su le e t pe d a tio .
- Les compétences administratives.
- La ualit d oute du o sulta t et sa apa it de o seil.
Les formateurs
- Nombre de formateurs.
- Les CV des intervenants et qualification.
- Co p te es da s le do ai e d i te e tio .
- La possibilité de choisir les formateurs.
L’off e
- La bonne compréhension du cahier des charges.
- La précision de la proposition et sa qualité.
- La oh e e e t e l off e et la de a de.
- La présence de suggestions et remarques par rapport au cahier des charges.
- La qualité des o e s p dagogi ues is e œu e.
- La présence et la qualité des supports de cours.
- Le prix.

REDIGER UN QUESTIONNAIRE DE PRESELECTION D’UN PRESTATAIRE EN FORMATION
Raison sociale :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Téléphone : . . . . . . . . . . . . . . . . . . Télécopie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse électronique : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Date de création :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chiff e d affai es a uel :. . . . . . . . . .en formation :. . . . . . . . . . .en conseil :
Effectif total permanent : . . . . . dont administratifs :. . . . . dont consultants :
Nombre de formateurs :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apparte a e à u seau d o ga is es : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ta if d i te e tio pou des a tio s ou tes i f ieu es à jou s : . . . . . .
Ta if d i te e tio pou des a tio s d u e du e o p ise e t e et jou s :
.............................................................
Ta if d i te e tio pou des a tio s d u e du e o p ise e t e et jou s :
.............................................................
Ta if d i te e tio pou des a tio s d u e du e sup ieu e à jou s :
.............................................................
Moyens pédagogiques :
.............................................................
Locaux de formation :
.............................................................
Modalités de restauration des stagiaires en formation :
.............................................................
Certification ou qualification
.............................................................
Références (entreprise, nom du contact et numéro de téléphone) :
.............................................................
Qualité du signataire : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ELABORER UN PLAN DE FORMATION

MAITRISER LES ELEMENTS DU CAHIER DES CHARGES D’UN PLAN DE FORMATION
Ce document permet de recenser toutes les données nécessaires au montage du plan de formation et aux actions
envisagées
L e t ep ise et le o te te de la fo atio
- Nom de l'entreprise.
- Activité.
- Problématique métier.
- Les raisons de la mise e œu e de la fo atio : ou elle gle e tatio , o u e e a ue, tou a t
stratégique de l'entreprise, etc.
Les attentes
- Les objectifs visés.
- La description des futures activités des formés.
- Les domaines de formation liés à ces objectifs.
- La population concernée.
- Les souhaits en ce qui concerne la constitution des groupes.
- La prise en compte des recommandations du demandeur sur les contenus de formation.
- Les contraintes éventuelles de déroulement.
- Le calendrier, date de début, date de fin.
- La date butoir de retour de la proposition.
- Les compétences pédagogiques disponibles pour monter et animer la formation.
Le budget
- Le budget prévisionnel.
Mise e œu e
- Les modalités de sélection des formateurs.
- Les odalit s de sui i et d aluatio .
- Les modalit s de o u i atio e t e le p estatai e et l e t ep ise.

CONNAITRE LES FORMATIONS A L’INITIATIVE DU SALARIE
Le CIF
Les sala i s o t la possi ilit , da s le ad e du o g i di iduel de fo atio CIF , de s a se te de l e t ep ise

pour suivre une formation.
Le CIF a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle de suivre, à son initiative et à
titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de
fo atio de l e t ep ise da s la uelle il e e e so a ti it C. t a . A t. L. -1).
Le périmètre de ces actions de formations est très étendu puisque le CIF couvre 5 types de formation : Actions
d adaptatio et de d eloppe e t des o p te es, a tio s de p o otio , les a tio s de p e tio , les a tio s
d a uisitio ou d e t etie des o aissa es, les a tio s de ila de o p te ces.
C est u d oit ou e t à tous les sala i s, est-à-dire les travailleurs liés à leur employeur par un contrat de travail,
quelles que soient la nature ou les caractéristiques de leur contrat : contrat à durée indéterminée, contrat à
durée déterminée, temps partiel, intérim, etc.
La atu e ju idi ue de l e t ep ise “A, “A‘L, oop ati e, utuelle, asso iatio , et . et le se teu d a ti it o t
au u e i ide e su le d oit e o u à ha ue sala i de fi ie d u CIF. Cepe da t, les age ts de l Etat et
des olle ti it s lo ales el e t d u e gle e tatio pa ti uli e ue ous e t aite o s pas i i.
A. LES OBLIGATIONS DU SALARIE
1. Ancienneté
 Le sala i pou pou oi d pose u e de a de de CIF aup s de so e plo eu doit justifie d u e
ancie et e ualit de sala i de ois o s utifs ou o , u elle u ait t la atu e des
o t ats de t a ail su essifs, do t ois da s l e t ep ise.
 Da s les e t ep ises a tisa ales de oi s de sala i s, les t a ailleu s doi e t justifie d u e
a ie et e ualit de sala i d au oi s ois o s utifs ou o et de ois da s
l e t ep ise
 Pa o t e, la o ditio d a ie et est pas e ig e pou les sala i s ui o t ha g s d e ploi à
la suite d u li e ie e t o o i ue et ui o t pas suivi un stage de formation entre le
moment de leur licenciement et le moment de leur réemploi.
 Les p iodes de aladie, ate it , o g s di e s i te o pe t pas le ou s de l a ie et .
Pou les CIF sous CDD, le sala i doit justifie d u e a ienneté de 24 mois en qualité de salarié au cours des cinq
dernières années dont quatre mois consécutifs ou sous CDD au cours des douze derniers mois.
Les intérimaires doivent avoir réalisé 1600h dans le travail temporaire au cours des 18 derniers mois et 600 h
da s la e e t ep ise d i t i .
2. Le respect du délai de franchise entre deux CIF

Il existe un délai de franchise entre deux stages de formations demandés par le salarié : durée exprimée
en mois est égale au 12ème de la durée, exprimée en heures, du congé de formation précédemment suivi
Délai de franchise (en mois) = Durée du précédent congé de formation (h)/12
Exemple de calcul : Lo s u’u sala i a fi i d’u CIF de 68 heu es, il e peut pas de a de u aut e
CIF avant 1 an et deux mois (168/12= 14 mois).
3. La demande écrite du salarié

 jou s a a t le d ut du stage si e de ie à u e du e sup ieu e ou gale à ois et s effe tue
en une seule fois ;
 jou s a a t le d ut du stage s il a u e du e i f ieu à ois ou s il s effe tue e plusieu s
p iodes ou à te ps pa tiel ou s il a pou o jet le passage ou la p pa atio à u e a e .
Le do u e t it ad ess à l e plo eu doit o te i les p isio s sui a tes :
 La date de d ut de stage ou de l e seig e e t ;
 La désignation du stage
 La durée du stage
 Le o de l o ga is e de fo atio ui e est espo sa le

 Lorsque le congé est demandé dans le but de passer un examen, le document doit mentionner
l i titul et la date de l e a e o e . U e tifi at d i s iptio à l e a e doit t e joi t
4. Le suivi de la formation
Pendant toute la durée du stage de formation, le salarié est tenu :
 de espe te le gle e t i t ieu de l o ga is e de fo atio
 de e ett e à l e t ep ise, à la fi de ha ue ois et au o e t de la eprise du travail, une
attestation de fréquentation effective de stage (C. trav. Art. R. 931-4).
B. LES OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR
L e plo eu doit fai e o aît e sa po se à l i t ess da s les jou s sui a t la eptio de la

demande écrite de CIF en indiquant soit son accord, soit les motifs de rejet ou de report du congé
formation.
Ap s es jou s, si au u e po se est do e au sala i , la loi o sid e ue l auto isatio
d a se e pou le CIF est a uise de plei d oit. Le CIF ta t u droit reconnu au salarié, le silence de
l e plo eu aut a eptatio et ela e si le d lai de f a hise a pas t espe t pa le sala i
(Cass. Soc., 22 Janvier 1992)
E e a he, si le sala i e espe te pas ses o ligatio s pou o te i u CIF, l employeur est quand
même tenu de lui apporter une réponse dans les 30 jours (CA Aix-en-Provence, 9 Mai 1995).
L e plo eu doit a epte le CIF et do auto ise le d pa t du sala i . L e plo eu a uu e fai le
a ge de a œu e.
Pendant ce stage, le o t at de t a ail est pas o pu, e tai s effets so t si ple e t suspe dus
temporairement.
1. Ma ges de a œuv e de l’e plo eu
L e plo eu peut efuse l giti e e t le CIF da s deu as :

 si les o ditio s d ou e tu e du d oit au CIF e so t pas unies (ancienneté, délais de franchise
i suffisa ts et fo atio e ele a t pas de l a ti le L. -2 ou dépassant la durée limite).
 si la de a de a pas t fo ul e selo la p o du e p ue do u e t it et d lai de
prévenance)
Tout refus abusif de la pa t de l e plo eu do e lieu à des do ages et i t ts pou le sala i .
L e plo eu a epe da t u d oit de epo t da s deu situatio s p ises d ites da s le ode de
travail :
 report pour raisons de services : Le départ en CIF aurait des conséquences préjudiciables à la
p odu tio et à la a he de l e t ep ise epo t a i u est de ois , il doit fai e l o jet
d u e o sultatio du CE si o l e plo eu o et u d lai d e t a e . Ce otif de epo t doit
être stipulé dans la lettre de réponse faite à l e plo eu et e i da s les jou s. E as de
diff e d, l i spe teu du t a ail peut t e saisi pa l u e des pa ties pou a it e .
 report lié aux effectifs simultanément absents au titre du CIF : Ce report a pour objectif de
pe ett e à l employeur de limiter le volume des absences au titre du DIF dans un établissement
ou une entreprise.
- Dans un établissement de plus de 200 salariés, on peut effectuer un report de CIF
quand pour une même période 2% des effectifs sont absents au titre du CIF.
- Da s u ta lisse e t de oi s de sala i s, l e plo eu peut epo te le CIF
d u sala i si le o e d heu es de o g i di iduel de fo atio de a d
d passe % du o e total d heu es de t a ail effe tu es da s l a e pa tous les
salariés (pourcentage qui est cumulable sur quatre ans).
- Dans une entreprise de moins de 10 salariés, le report peut se faire à partir du
moment où deux salariés serait absents au titre du CIF.
Qua d l e plo eu po d gati e e t et de faço oti e à la de a de de CIF, le départ en
fo atio du sala i est u a te d i dis ipli e ui o stitue u e ause elle et s ieuse de li e ie e t.

2. Obligations de financement
La p ise e ha ge fi a i e du CIF i o e pas à l e plo eu ais à des o ga is es spécifiques. Trois types

d o ga is es e iste t :
 Les Fongecif (fonds de gestion du congé individuel de formation) qui sont compétents pour
l e se le des sala i s sauf pou eu do t les e t ep ises el e t des deu at go ies
suivantes.
 Les Opca (Organisme paritaire collecteurs agréés) qui sont les partenaires décidés dans les
accords de branche.
Ce sont eux qui prennent en charge tout ou partie du coût de la formation, des frais de transport et
d h e ge e t.
Les organismes paritaires du CIF sont financés par les entreprises :
 à hauteur de 0,20 % de la masse salariale brute pour les entreprises de plus de dix salariés ;
 Par contre, aucune contribution pour les entreprises de moins de dix salariés.
 Chaque entreprise de plus de 10 salariés verse sa cont i utio à l o ga is e pa itai e o p te t pou lui.
(C. trav. Art. L. 931-9)
L e plo eu e p e d pas e ha ge le salai e du fi iai e du CIF pe da t la fo atio ais il est tout de
e te u de e se la u atio due au tit e du CIF. L e plo eu e suppo te pas la ha ge puis u il est
e ou s pa l o ga is e pa itai e. C est si ple e t u e a a e. Pou pe e oi sa u atio , le sala i
doit e ett e u e attestatio de f ue tatio effe ti e de fo atio ha ue ois o e ous l a o s u plus
haut.

LE DIF
Dans le cadre du droit à la formation tout au long de la vie professionnelle, la loi du 4 mai 2004 a créé un nouveau
dispositif : le droit individuel à la formation (DIF) QUI permettant à chaque salarié de capitaliser du temps de
fo atio , u il peut e suite utilise à sa p op e i itiati e, ais a e l a o d de l e plo eu .
Le DIF e o stitue pas u e o ligatio i pou l e plo eu i pou le sala i ais tie t plus de la go iatio .
Au u e des deu pa ties e peut o lige l autre.
La loi i pose à l e plo eu de ett e à dispositio du sala i u dit d heu es pou la fo atio , de l e
i fo e , de go ie a e lui et les pa te ai es so iau des odalit s de ise e œu e de ette fo atio et de
la financer. Le salarié doit o te i l a o d de so e plo eu lo s de la go iatio .
Les actions de formation exécutées dans le cadre du DIF se déroulent en principe hors temps de travail sauf
o e tio ou a o d de a he ou d e t ep ise pou a t p oi u u e pa tie seule e t s e e e pe da t le
temps de travail.
A. Salariés concernés
Le DIF est u d oit ou e t à tout sala i titulai e d u o t at de t a ail CDI ou CDD à l e lusio des
app e tis et des fi iai es d u o t at de p ofessio alisatio .
B. Condition d’a ie et
Pou les CDI, l a ie et e uise est d u a , pou les CDD, l a ie et e uise est de ois,
consécutifs ou non, au cours des 12 derniers mois.
Les p iodes de suspe sio du o t at so t p ises e o pte puis ue l a s au DIF est sou is à une
o ditio d a ie et et o de t a ail effe tif. U sala i e e a t de o g aladie, o g ate it ,
congé formation a cotisé pour ses droits au DIF.
C. Volu e d’heu e a uis

Le dit d heu es a uel a uis au tit e du DIF est l gale e t fi à 20 heures. Cependant, une
o e tio olle ti e ou a o d de a he ou d e t ep ise peut p oi u e du e sup ieu e ou des
odalit s de ise e œu es pa ti uli es à o ditio ue le u ul des d oits este au oi s gal à u e
durée de 120 heures.
La loi pe et do d e isage di e ses solutio s :
 une augmentation du crédit annuel, sans augmentation du plafond (ex : 30 heures/an mais
plafond à 120 heures atteint au bout de 4 ans) ;
 une augmentation du plafond ;
 une augmentation du crédit annuel avec augmentation du plafond ;
 des ajo atio s p og essi es e ue d e ou age la fid lisatio heu es la er année, 15
heures la 2 … ;
ème,
 des ajo atio s elati es à e tai es at go ies de sala i s…

Pour les salariés à temps partiels, la proratisation se fait en fonction de la durée de travail. Le plafond
este de heu es ais la apitalisatio se fait su u o eda e sup ieu à si .
Pou le sala i e CDD, la p o atisatio du d oit au DIF s effe tue e fo tio de la du e du o t at pa
rapport à la période annuelle.
D. Utilisation du DIF
Le DIF e peut t e utilis ue pou le sui i d u e a tio de fo atio a tio s de p o otio ou
d a uisitio ; a tio s d e t etie ou de pe fe tio e e t des o aissa es ; actions de qualification)
et, en as de li e ie e t ou de d issio , le sala i peut de a de à l utilise pou des a tio s de ila
de compétences ou de VAE.
E. L’i fo atio
Chaque salarié doit être informé annuellement par écrit du total des droits acquis au titre du DIF. Le choix
du suppo t et la date de l i fo atio so t laiss s à l e t ep ise.
F. Le financement
Tous les oûts de fo atio e t a t da s le ad e du DIF so t à la ha ge de l e t ep ise. E as de
licenciement ou de requalification du DIF en CIF après refus par l e plo eu , les so es dues pa
l e t ep ise so t plafo es.
Les coûts relatifs au DIF comprennent :

 les dépenses pédagogiques,
 les frais de déplacement et frais annexes,
 l allo atio de fo atio % de sa u atio ette de f e e ou le ai tien de la
rémunération selon que la formation se réalise en dehors ou pendant le temps de travail.
Ces dépenses sont imputables sur sa participation au développement de la formation professionnelle

o ti ue , % pou l alte a e-DIF ou 0,9% pour le plan de formation) et représente donc un surplus
de oûts elati e e t fai le. D aut e pa t le DIF ta t alis ho s te ps de t a ail, il ite aussi u e
réduction des capacités de production.
Pour les salariés en CDD, le financement est pris en charge par l Op a ag .

BOÎTE A OUTILS : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL, SIRH ET DROIT SOCIAL EUROPEEN
- ‘espe te les fo alit s li es à l e au he et au d pa t du sala i

- Faire les déclarations obligatoires et les do u e ts à te i à la dispositio de l i spe teu du t a ail
- Affilier un salarié à une caisse de retraite
- Calculer les congés payés
- Créer des formulaires de demande de congé
- ‘ dige u ou ie d a e tisse e t et de ise à pied
- Calculer les effectifs
- Mettre en place les élections du personnel
- Mett e e pla e u p ojet d i t g atio d u “I‘H
- Evaluer le climat social
- Mettre en place une procédure de veille juridique sociale française et européenne
- Utiliser la DUE
- Rédiger un règlement intérieur
- Préparer les élections des délégués du personnel
- Maît ise les l e ts du ahie des ha ges d u pla de fo atio
- De a de la p ise e ha ge d u pla de fo atio pa la Fafie
- Connaître les formatio s à l i itiati e du sala i
- Maît ise l utilisatio des o t ats de p ofessio alisatio
- Etablir un planning de réalisation des actions de formation
- Déterminer les frais de formation (frais pédagogiques et frais annexes)
- Rédiger une convocation à une formation, une feuille de présence, une attestation de formation

UTILISER LA DUE
https://www1.due.urssaf.fr/declarant/index.jsf

REDIGER UN REGLEMENT INTERIEUR
Société : ................(raison sociale de l'entreprise)

Siège Social : ............................
Capital de : ........................euros
N° SIRET: ................................
REGLEMENT INTERIEUR
Le présent règlement a pour objet :
De préciser l'application à l'entreprise de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité.
De déterminer les règles générales et permanentes relatives à la discipline ainsi que la nature et l'échelle des
sanctions applicables.
De rappeler les garanties de procédure dont jouissent les salariés en matière de sanctions disciplinaires.
Il s'applique à tous les salariés de l'entreprise où qu'ils se trouvent (lieu de travail, parking, salle de repos...) y
compris aux intérimaires et aux stagiaires présents dans l'entreprise.
Toute autre prescription générale, portée à la connaissance de tous par note de service, sera considérée comme
adjonction au présent règlement et aura même force d'application. (Notre conseil préférer une mise à jour du
règlement intérieur)
Pour une meilleure information, ce document sera communiqué à chaque nouveau salarié, lors de son embauche,
pour qu'il en prenne connaissance et sera affiché dans l'entreprise.
Accès et horaires d'ouverture
Les locaux sont ouverts de .... à ......
Des horaires différents peuvent être appliqués en cas de nécessités ponctuelles.
Les salariés doivent respecter l'horaire de travail affiché
Le personnel n'a accès aux locaux de l'entreprise que pour l'exécution de son contrat de travail, à l'exception du
respect des droits syndicaux ou de représentation du personnel.
Les salariés ne sont aucunement autorisés à introduire dans l'entreprise des personnes étrangères à celui-ci, ainsi
que tout animal.
Utilisation des ressources logistiques et informatiques
L'utilisation d'Internet, de l'intranet, du téléphone, du fax et de la messagerie électronique ... de l'entreprise peut
être réalisée pour un usage personnel, à condition d'être utilisé de bonne foi.
Les salariés ayant accès à Internet doivent dans la mesure du possible veiller à ne pas diffuser d'informations
sensibles ou confidentielles sur les activités de l'entreprise.
L'utilisation d'Internet doit être réalisée dans le respect des règles de sécurité et des dispositions légales relatives
notamment au droit de propriété, à la diffamation, aux fausses nouvelles, aux injures et provocations.
Les agissements contraires aux règles de fonctionnement établies dans l'entreprise pourront entraîner des
sanctions disciplinaires.

Retards et absences Tout retard doit être signalé et justifié auprès du Directeur des Ressources Humaines
(justificatifs).
Aucun salarié ne peut s'absenter de son poste de travail sans motif valable ni quitter l'établissement sans
autorisation préalable.
Cette disposition ne s'applique pas aux représentants du personnel dans l'exercice de leurs fonctions.
Exécution du travail
Les salariés doivent se conformer aux directives qui leur sont données par leurs supérieurs hiérarchiques, mais
peuvent en discuter mensuellement dans les groupes de libre expression visant à améliorer les conditions de
production.
Tout manquement aux règles relatives à la discipline donnera lieu à l'application de l'une des sanctions prévues
par le présent règlement.
Discipline et échelle des sanctions
Tout comportement considéré comme fautif par l'employeur pourra, en fonction de sa nature et de sa gravité,
faire l'objet de l'une des sanctions énumérées ci-après par ordre d'importance. (Ex : absences non motivées,
retards répétés, non-réalisation du travail à accomplir, comportement désinvolte, introduction de personnes
étrangères dans le service, faute professionnelle etc.)
Echelle des sanctions :
Sont susceptibles d'être mises en oeuvre dans l'entreprise, les sanctions suivantes :
- avertissement oral
- avertissement écrit
- mise à pied disciplinaire de 4 jours maximum
Le salarié conformément à l'article L122-41 du code du travail, sera convoqué par l'employeur à un entretien
préalable lorsque celui-ci envisagera de prendre une des sanctions qui précèdent à son égard.
Aucune sanction ne peut être appliquée à un salarié sans convocation à entretien préalable comportant mention
des griefs retenus contre lui et de la sanction envisagée.
Cette convocation précisera que le salarié pourra se faire assister lors de cet entretien et que cet entretien est
destiné à recueillir ses observations.
La sanction ne peut intervenir moins d'un jour franc ni plus d'un mois après le jour fixé pour l'entretien.
Dispositions relatives à l'abus d'autorité en matière sexuelle et morale dans le travail
- Selon l'article L122-46 al.1 du code du travail, "Aucun salarié ne peut être sanctionné ni licencié pour avoir subi
ou refusé de subir les agissements de harcèlement d'un employeur, de son représentant ou de toute personne
qui, abusant de l'autorité que lui confèrent ses fonctions, a donné des ordres, proféré des menaces, imposé des
contraintes ou exercé des pressions de toute nature sur ce salarié dans le but d'obtenir des faveurs de nature
sexuelle à son profit ou au profit d'un tiers".
"Aucun salarié ne peut être sanctionné ni licencié pour avoir témoigné des agissements définis à l'alinéa
précédent ou pour les avoir relatés. Toute disposition ou tout acte contraire est nul de plein droit".

- Selon l'article L122-47 CT : "Sera passible d'une sanction disciplinaire tout salarié ayant procédé aux agissements
définis à l'article L122-46 CT".
- Selon l'article L122-49 CT : Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral, qui ont
pour objet ou pour effet :
- une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité
- d'altérer sa santé physique ou mentale
- ou de compromettre son avenir professionnel.
Aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte,
pour avoir subi, ou refusé de subir, les agissements de harcèlement moral ou pour avoir témoigné de tels
agissements ou les avoir relatés, notamment en matière de : rémunération, de formation, de reclassement,
d affe tatio , de ualifi atio , de lassifi atio , de p o otio p ofessio elle, de utatio , de e ou elle e t
de contrat.
Loi anti-tabac
- En application du décret du 29/05/92 sur la loi EVIN du 10 janvier 1991, il est interdit de fumer dans tous les
lieux fermés, publics de la société X.
- Il est donc formellement interdit de fumer dans : les bureaux, la salle de détente et de repas, la salle de réunion,
les sanitaires, les couloirs.
- Sauf dans le lieu spécialement réservé aux fumeurs.
- Des dérogations ponctuelles pourront être accordées à l'occasion de cocktails organisés par la société X.
Boissons et restaurations
- Les boissons et tout autre aliment devront être consommés dans l'espace détente.
- La salle de détente et de repas est un lieu convivial, commun qui doit rester propre et bien tenu à tout instant.
Autres dispositions
- Toute personne ayant accès aux locaux ne peut : causer du désordre en quelque lieu que ce soit, faire du bruit
dans les couloirs, salle de travail, salle de détente de manière à nuire au bon déroulement des activités de la
société.
Entrée en vigueur et modification du dit règlement
- Ce règlement entrera en vigueur le ............... (Entre en vigueur un mois après son dépôt au greffe du tribunal de
prud'homme et communication à l'inspecteur du travail).
Il est mis à disposition sur le tableau d'affichage du lieu de travail. Toute modification ultérieure du règlement
interne sera soumise à la procédure définie à l'article L122-36 du code du travail.
Fait à .............. , le ...............

METTRE EN PLACE UNE VEILLE JURIDIQUE
La mise en place d'un dispositif de veille juridique consiste à définir précisément des objectifs de veille.
Le bon veilleur est celui qui maîtrise d'abord une méthodologie de veille rigoureuse, qui sait exploiter les outils de
recherche généralistes et qui dispose d'une culture professionnelle propre à suivre à la trace tout processus
législatif, français ou communautaire, ou toute procédure juridictionnelle.
Les outils généralistes :

 Répertoires : fr.yahoo.com, www.dmoz.fr
 Moteur : www.google.fr
 Agent : www.copernic.com
Outil de veille européenne :

Po tail de l UE : http://europa.eu/
Liens vers les sites sur les institutions européennes et internationales : http://www.senat.fr/europe/sites.html
Outils spécialisés dans la veille juridique :

Répertoire juridique : www.opuscitatum.com
Moteur juridique français : www.legicite.com
Portails juridiques : www.droit.org - www.carrefourlocal.org.
Site veille juridique national et international : http://jurindex.org/

PREPARER LES ELECTIONS DES DP
Opérations à effectuer Calendrier

Préparation
Calculer les effectifs de l'entreprise ou de 45 jours entre affichage du projet d'élections
l'établissement et le premier tour de scrutin, ou 30 jours à
compter d'une demande émanant des
salariés ou des syndicats
Déterminer :
le nombre de représentants du personnel à élire
le nombre de collèges électoraux
la répartition possible de sièges entre les un mois
collèges électoraux avant
Annoncer les élections au personnel par le scrutin
affichage ou diffusion d'une note de service
Inviter les syndicats représentatifs à négocier,

signer le PAPE et éétablir la liste de leurs
candidats
Préparer un projet de PAPE et le proposer à

la négociation :
nombre de sièges à pourvoir par rapport au collège
répartition du personnel dans les collèges
répartition des sièges
lieu, date et heure du scrutin
date limite de dépôt des candidatures
modalités de vote par correspondance
Faire connaître au personnel les mesures
arrêtées pour l'organisation des élections par
affichage ou diffusion d'une note de service
3 semaines
Réserver la salle où se dérouleront les scrutins avant le
Demander à La Poste l'attribution d'une boîte scrutin
postale si nécessaire pour recueillir les votes
par correspondance
Premier tour de scrutin
Confectionner et afficher les listes électorales 15 jours au moins
avant le scrutin
Afficher les listes de candidats reçues des
organisations syndicales (une liste par syndicat Si possible 10 jours
et pour chaque collège, distincte pour les avant le scrutin
titulaires et les suppléants)
Préparer les bulletins de vote
Si possible 8 jours
Expédier au personnel votant par avant le scrutin
correspondance : bulletins, enveloppes, une
notice explicative, éventuellement les tracts
électoraux remis par les organisations syndicales
Désigner (éventuellement avec les DS) les
membres des bureaux de vote (pour chaque
collège, un président et 2 scrutateurs), de
préférence non candidats La veille
du scrutin
Préparer la salle où se déroulera l'élection :
isoloirs, tables, chaises, urnes

Si aucun syndicat ne s'est manifesté ou en cas
d'absence de candidatures syndicales, dresser Le jour
un PV de carence, l'adresser à l'inspecteur du du scrutin
travail et commencer la préparation du 2° tour de
scrutin (facultatif au 1° tour)
Aller chercher les votes par correspondance
arrivés à la boîte postale (en compagnie de
candidats ou de délégués syndicaux) et les
remettre au bureau de vote
Inviter les membres des bureaux de vote :
à procéder au dépouillement Après la
à attribuer les sièges (si le quorum est atteint) clôture du scrutin
à remplir le PV et à le signer
Afficher les résultats du 1° tour Le jour ou le lendemain du scrutin
Adresser le PV à l'inspecteur du travail Dans les 15 jours suivant le scrutin
Deuxième tour de scrutin
En cas de carence au 1° tour ou si le quorum
n'a pas été atteint ou si tous les sièges n'ont Dans les 15 jours suivant le 1° tour
pas été pourvus
Rédiger et afficher la note d'appel de
candidatures pour le 2° tour, qui doit rappeler la Le lendemain du 1 ° tour
date, heure et lieu de scrutin
Afficher les listes électorales Si possible le surlendemain du 1° tour
Afficher les listes de candidats reçues des
organisations syndicales et/ou de candidats Si possible 5 jours après le 1° tou r
libres
Préparer les bulletins de vote
Expédier au personnel votant par correspondance Si possible 7 jours après le 1° tour

les bulletins, enveloppes, une notice explicative
éventuellement les tracts électorauxremis par les
candidats
Faire constituer les bureaux de vote
Avant l'ouverture du scrutin
Préparer la salle où se déroulera l'élection
Aller chercher les votes par correspondance
arrivés à la boîte postale (en compagnie de Avant la clôture du scrutin
candidats) et les remmettre au bureau de vote
Inviter les membres des bureaux de vote :
à procéder au dépouillement Après la clôture du scrutin
à attribuer les sièges
à remplir le PV et à le signer
Afficher les résultats des élections (1° et 2° tour) Le jour ou le lendemain du scrutin
Adresser le PV des élections à l'inspecteur du
travail
Dans les 15 jours suivant le scrutin
Ou dresser le PV de carence si aucun candidat
ne s'est présenté et l'adresser à l'inspecteur du
travail
*PAPE : protocole d'accord préelectoral

BOÎTE A OUTILS : COMMUNICATION DES RH
- Colle te l i fo atio su la satisfa tio des sala i s.

- E alue le li at so ial de l e t ep ise.
- Créer un journal interne.
- I fo e les olla o ateu s d u e e t.
- Connaître les affichages obligatoires.
- ‘ dige u e ha te d utilisatio des o e s i fo ati ues.
- A lio e l i t a et.
- Utiliser les outils de communication interne.

- Maîtriser les écrits internes.
- Co p e d e l a hite tu e i fo ati ue d u I t a et.
- ‘ dige u li et d a ueil.
- P pa e des u io s d a ueil.

CREER UNE COMMUNICATION SOCIALE PERFORMANTE
Forger l'identité de la DRH

 C e des i di ateu s hiff s pou la DG pou d o t e l i po ta e des ‘H.
 Créer une charte des RH qui formalise le rôle de la fonction RH, ses objectifs et ses principes.
 Appo te la p eu e de e ue l o fait I t a et e diffusant des messages réguliers.
Utiliser une communication multicanale en fonction du message et des cibles

 Intranet, Internet, téléphone mobile.
 Supports papier qui favorisent la mémorisation (plaquette, notes, etc.).
 Téléphone.
Favoriser l'expression des salariés directe ou indirecte

 Favoriser la communication interactive orale (négociation directement avec les salariés soit avec les
syndicats et les représentants du personnel).
 Utiliser les TIC pour la communication écrite : enquêtes et/ou sondages, blogs, etc. (Intranet).
 “ appu e su les a age s e les fo a t à la o u i atio .
Faire preuve de pédagogie

 Rester le plus objectif possible.
 M age les sus epti ilit s et e pas t e pe çu o e u do eu d o d e.
 Se montrer attentif à un possible déphasage entre l'opinion des syndicats et celle des salariés.
Mo ilise autou d'u p ojet, u e philosophie et/ou de la ultu e d’e t ep ise pour fédérer
 Faire participer les salariés pour les amener à adhérer au projet.
 Influencer en utilisant les techniques de communication (PNL, analyse transactionnelle) et en laissant le
sala i s e p i e .
 Communiquer vers les salariés en utilisant les outils marketing.
Créer du lien social par la communication relationnelle

 Humaniser la relation employeur-salarié en valorisant les collaborateurs qui ont été efficaces et en les
félicitant.
 S'appuyer sur les leaders d'opinion.
 Segmenter la communication en fonction des profils des salariés.
Evaluer sa communication sociale

 Mesurer le niveau d'acceptation de la communication par les salariés (questionnaires).
 Vérifier la cohérence de la communication interne.

EVALUER LE CLIMAT SOCIAL
Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l'entreprise.
Des facteurs extérieurs (crise économique, augmentation du chômage, baisse de la consommation ou

inversement, etc.) comme des facteurs internes à l'entreprise (satisfaction des salariés, stress, etc.) peuvent
influer sur le climat social.
L'absentéisme, le turn-over, les revendications, le recrutement de nouveaux collaborateurs, les démissions sont
des indicateurs du climat social.
I. Les facteurs qui influencent le climat social :

- L'environnement de l'entreprise.
- La taille de l'entreprise.
- La composition des effectifs de l'entreprise.
- Les styles de management.
- La rémunération.
- L'évaluation.
- La communication.
- L'intégration.
- Le développement des compétences.
- La gestion des parcours professionnels.
- Le contexte syndical et social
II. Les outils d’o se vatio du li at so ial :
Les réponses aux « questions ouvertes » (ex : « Que pensez- ous du hall d a ueil ? » so t plus diffi iles à
analyser car plus subjectives. C'est pourquoi il vaut mieux recourir aux « réponses à échelle » qui nécessite de
prendre position. Des échelles de mesure comme « pas du tout satisfait - un peu satisfait - satisfait - tout à fait
satisfait » ou «jamais - parfois - souvent - toujours» sont les plus pertinentes.
Les enquêtes internes :

- L'intérêt du travail.
- Le style de management.
- L'information et la communication.
- Les valeurs de l'entreprise.
- La politique ressources humaines.
- Le style de leadership.
Les études externes (benchmarking)

UTILISER LES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE
MOYENS OBJECTIFS AVANTAGES INCONVENIENTS
Affichage Informer Simple Vieillissement rapide

Sensibiliser Peu onéreux Renouvellement
Annoncer Ampleur diffusion fréquent
Fort impact
Revue de presse Informer par des Ouverture sur Temps de collecte
articles de presse le i o e e t Coût (temps)
concernant Sensibilisation des
l e t ep ise et son salariés
environnement Image de
transparence
Suscite la veille
Boîte à idée Faire circuler Interactivité Moyen de
l i fo atio Coût faible contourner la
remontante Anonymat possible hiérarchie
Recueillir des qui facilite Appauvrissement de
suggestions l e p essio la relation
interpersonnelle
Flash Informer rapidement Coût faible A us d utilisatio
le personnel Rapidité
Annoncer un fait Impact fort
important
réunions Faciliter la Entretien du climat Temps

communication social Refus de
interne Sentiment participation
Fêter un événement d appa te a e
Diffuser
l i fo atio
Vidéo Informer Impact Coût

Convaincre, séduire Compréhension Banalisation
Sensibiliser le Public large
personnel
Jou al d’e t ep ise Apporter des Compréhension Coût

informations Public large Compétences
pratiques et sur la techniques
vie sociale de
l e t ep ise

LA COMMUNICATION INTERNE PAR LES NTIC
MOYENS OBJECTIFS AVANTAGES INCONVENIENTS
Intranet Transporter et Coût Temps

Réseau privé partager des textes, Sécurité Renouvellement
d e t ep ise des idées, des Renforce la fréquent
informations, des communication
i ages… interne
Annuaire Do e l tat p is Transparence Mise à jour

organigramme et détaillé de Facilite la
l e se le du communication
personnel
Courrier Faire circuler Fiable Confidentialité

électronique l i fo atio Economique Absence de filtrage
rapidement Envoi de tous types (spams)
Complément ou de documents
alternative des fax, Résultat immédiat
courriers et
téléphone
Blogs Faire circuler Interactivité Moyen de

l i fo atio Coût faible contourner la
remontante Anonymat possible hiérarchie
Recueillir des qui facilite Appauvrissement de
suggestions l e p essio la relation
Faciliter les relations Transparence interpersonnelle
entre les salariés / Sentiment
services. d appa te a e

MAITRISER LES ECRITS INTERNES

COMPRENDRE L’ARCHITECTURE INFORMATIQUE D’UN INTRANET

BOÎTE A OUTILS : GPEC

- Mettre en place une procédure de GPEC.
- Connaître les différents outils de la GPEC.
- Mettre en place des outils de flexibilité.
- Créer un référentiel métier.
- Créer un tableau de bord des compétences.
- Analyser la pyramide des âges.
- P oi les esoi s e effe tifs de l e t ep ise.

- Etablir un bilan social.
- Savoir cartographier les emplois et les compétences.
- Concevoir une fiche métier.

METTRE EN PLACE UNE PROCEDURE DE GPEC

CONNAITRE LES DIFFERENTS OUTILS DE LA GPEC

ETABLIR UN BILAN SOCIAL
Dans les entreprises de plus de 300 personnes un bilan social doit être établi. Il récapitule les données chiffrées
permettant d'apprécier la situation sociale de l'entreprise, les réalisations effectuées et les changements
intervenus depuis l'année précédente.
Ces informations sont regroupées en sept grands chapitres :

 Emploi.
 Rémunérations et charges accessoires.
 Conditions d'hygiène et de sécurité.
 Autres conditions de travail (durée, organisation, etc.).
 Formation.
 Relations professionnelles.
 Conditions de vie des salariés dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise.
La liste de ces informations est fixée par l'article R 438-1 du code du travail.
Une annexe ventile ces informations par rubrique, puis sous chacune d'entre elles une liste de 134 indicateurs au
total.
Par ailleurs, une liste d'indicateurs sociaux pour certains secteurs d'activités ont été fixés par arrêtés ministériels
(secteurs des commerces et services, du bâtiment et des travaux publics, des transports et armement maritime)
Le projet de bilan social doit être soumis au comité d'entreprise et aux délégués syndicaux, pour avis.
Son texte, éventuellement modifié, est adressé à l'inspecteur du travail et il est mis à la disposition des
actionnaires des sociétés par actions ainsi qu'aux salariés.

SAVOIR CARTOGRAPHIER LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES
Pour pouvoir mener u e fle io p ospe ti e su l olutio d u ou de plusieu s e plois, il est essai e
d a oi u poi t de d pa t et do de dispose d u e ep se tatio assez p ise de l e ista t.
Analyser des situations de travail demande un investissement relativement lourd. Il sera donc important de
pouvoir répondre de façon précise à deux questions avant de se lancer dans ce type de démarche :
- Analyser des situations de travail, pour quoi faire ?
- Quels sont les résultats concrets attendus de cette démarche ?
Les po ses à es uestio s pe ett o t de «di e sio e » le i eau d i estisse e t (temps, humain,
financier, ...) à réaliser :
- L a al se des e plois peut t e e hausti e ou se fo alise su uel ues e plois st at gi ues ;
- Le niveau de précision des fiches produites est lié aux objectifs poursuivis.
Finalité d'une cartographie des emplois et des compétences

Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de documents :
- La carte (ou la nomenclature) des emplois,
- Le répertoire des emplois.
Carte (ou nomenclature)

Répertoire des emplois
des emplois
• Détailler chacun des emplois-types
• Proposer un document synoptique
présentés dans la carte (ou la
permettant d’embrasser d’un seul coup
nomenclature).
d’œil l’ensemble des emplois-types
Finalités • Produire un document opérationnel :
d’une organisation donnée .
- utilisable, au plan central, dans le
• Regrouper les emplois-types par
cadre d’une réflexion prospective,
grandes familles.
- déclinable ultérieurement, au niveau
• Permettre d’entrer dans le répertoire
d’un service, sous forme de fiche de
des emplois-types.
poste en adaptant et en contextualisant
les informations de départ.
• Missions
• Activités
• Tâches Emploi-type
----------------------•
Type
Performances -------------------
d’informations • Arborescence des différents niveaux
stratégiques Compétences
présentées du maillage retenu.
attendues stratégiques
----------------------• induites
Savoir -------------------
• Savoir-faire
technique
• Savoir-faire Ressources
relationnel requises
• Aptitudes induite

CONCEVOIR UNE FICHE METIER

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L’ETUDE DE CAS

Assistant de Gestion en Ressources Humaines

Ces suppo ts p dagogi ues appel s i i tudes de as, à pa ti d u dossie o pos de do u e ts e p u t s à

- à analyser la situation proposée

- à p opose les o je tifs à attei d e et les o e s d pa e i

- à p opose u e st at gie oh e te a e les sultats de l a al se et les o je tifs.

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 3

Le g oupe X. “A est u g oupe f a çais do t le si ge se t ou e à Pa is. Il s est o st uit à l o igi e, e , autou

Le groupe X. SA est côté en Bourse.

Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil

production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 4

Exercice Chiffre d'affaires (CA)

Chiff e d’affai es pa a tivit :

- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA

- Les télécommunications et médias : 32%

- L i fo ati ue et seau : 28%

- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%

Nombre total de collaborateurs : 4 900

dont France : 1500

Cinq filiales principales :

Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 5

- Immobilisations corporelles 223 166

Actifs non courants 572 408

Actifs courants 2 749 2 424

- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL ACTIF 3 321 2 832

(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 6

Capitaux propres 320 240

- Dettes financières long terme 160 103

Passif non courant 515 366

- Avances et acomptes reçus 252 243

Passif courant 2 486 2 226

- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL PASSIF 3 321 2 832

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 7

Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)

produits financiers 45,90 29,70

Autres produits et charges financières 4,90 4,00

Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de

Résultat net 132,70 97,00

Résultat net part du groupe 128,70 94,00

Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00

(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 8

Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail

Cas n°1 : Connaissance des métiers RH ............................................................................................................. 10

Cas n°2 : Droit du travail .................................................................................................................................... 19

Partie 2 : Recrutement, rémunération

Cas n°3 : Le recrutement .................................................................................................................................... 32

Cas n°4 : La rémunération .................................................................................................................................. 51

Partie 3 : Evaluation du personnel, formation

Cas n°5 : Evaluation du personnel ..................................................................................................................... 62

Cas n°6 : Formation ............................................................................................................................................ 75

Partie 4 : Administration du personnel, SIRH

Cas n°7 : Administration du personnel .............................................................................................................. 92

Cas n°8 : S.I.R.H. et droit social européen ........................................................................................................ 111

Partie 5 : Communication interne des RH

Cas n°9 : La communication interne des RH 1 .................................................................................................. 125

Cas n°10 : La communication interne des RH 2 ................................................................................................. 134

Parti 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences