Sommaire

I. Tableau de bord : cadre conceptuel ....................................................................................................... 3

1. Définition : .................................................................................................................................... 3
2. Rôles du tableau de bord de gestion .............................................................................................. 3
2.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision.................................................. 3
2.2 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison ............................................. 3
2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité ......................................................... 4
2.4 Le tableau de bord, outil de dialogue .................................................................................... 4
2.5 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances ............................... 4
3. Les limites du tableau de bord de gestion..................................................................................... 5
II. Démarche d’élaboration d’un tableau de bord de gestion ..................................................................... 6
1. Tableau bord : outil de contrôle de gestion ................................................................................... 6
2. Les instruments d’un tableau de bord de gestion : ........................................................................ 7
2.1 Les écarts : ............................................................................................................................. 7
2.2 Les ratios : ............................................................................................................................. 7
2.3 Les graphiques :..................................................................................................................... 8
2.4 Les clignotants :..................................................................................................................... 8
2.5 Les tableaux ........................................................................................................................... 8
3. Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord de gestion ............................................................. 9
3.1 Identification du périmètre du tableau de bord ...................................................................... 9
3.2 Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure ......................................................... 9
3.3 Construire et automatiser le tableau de bord ....................................................................... 10
3.4 Le pilotage du processus ou de l’entreprise à partir du tableau de bord.............................. 10
III. Conception d’un tableau de bord de gestion ................................................................................... 10
1. Définition des indicateurs :.......................................................................................................... 10
2. Types des indicateurs : ................................................................................................................ 11
3. Critères et typologies des indicateurs : ........................................................................................ 12
3.1 Critères ................................................................................................................................ 12
3.2 Typologies d’indicateurs : ................................................................................................... 13
4. Exemple d’un tableau de bord de gestion.................................................................................... 13
Conclusion ................................................................................................................................................... 15
Bibliographie ............................................................................................................................................... 16
Webographie ............................................................................................................................................... 16

1
Introduction :
Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement sur leur
capacité à produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref, être en mesure de gérer
une complexité croissante.

En effet, dans un environnement où les mutations et les turbulences ne font que s’accélérer, il est
assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou
moins long terme. Surtout qu’avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les
plans se révèlent rapidement inadéquats.

C’est ainsi que les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destinées à disparaître avec le
temps. C’est pourquoi les dirigeants d’entreprises ont tant intérêt à assurer une bonne
performance de leurs unités de production de biens ou de services.
Dans ce contexte, les entreprises disposent de deux atouts : la réactivité et la souplesse. Mais pour
l'emporter, elles doivent savoir faire évoluer leur système d'information et leurs outils de gestion.
En effet, pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d’un
instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, à savoir ; le Tableau De Bord de
Gestion.
Sa mise en place ou l’existence d’un tableau au sein d’une organisation contribue à l’efficacité
de l’organisation. Et c’est la raison pour laquelle sa conception est devenue une priorité pour
toutes les sociétés qui veulent se préserver.
En effet, le tableau de bord de gestion est un outil de gestion opérationnel à court terme, il
permet aux dirigeants d’être informés en permanence et rapidement sur l’évolution des variables
clés, qui conditionnent les résultats de leur entreprise. Il constitue aussi un moyen de dialogue
entre les dirigeants et les exécutants en vue de réagir au bon moment. Il se compose de plusieurs
indicateurs ou « clignotants » qui nécessitent des actions correctives immédiates à chaque écart
apparent, sinon la société irait à la dérivée et risquerait tout simplement de disparaître. Les
indicateurs doivent donc être nombreux sans être excessifs, pour pouvoir réagir et rectifier avant
qu’il ne soit trop tard.
Ce mini projet a ainsi pour objectif de faire la conception de cet outil performent de gestion en
mettant à la disposition des dirigeants les éléments nécessaires pour atteindre cette cible.

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 I. Tableau de bord : cadre conceptuel
1. Définition :

Un tableau de bord est une représentation synthétique d'un ensemble d'indicateurs donnant à un
responsable, quelle que soit la taille de son projet, tous les éléments lui permettant de prendre
visuellement et rapidement des décisions. Ainsi il permet d’obtenir des informations sur la
performance de l’organisation, de détecter les éventuels écarts et d’engager des mesures et des
actions correctives.
Un tableau de bord est un Outil destiné au responsable pour lui permettre grâce à des indicateurs
présentés de manière synthétique de contrôler le fonctionnement de son système en analysant les
écarts significatifs afin de prévoir, et de décider, pour agir.
Ainsi le TBG est un outil de pilotage à la disposition d’un responsable et de son équipe, pour
prendre des décisions et agir en vue d’atteindre un but qui concourt à la réalisation d’objectifs
stratégiques. Il est composé d’un support d’information et de la documentation qui permet de
l’exploiter.

2. Rôles du tableau de bord de gestion

L’intégration du tableau de bord dans le processus de pilotage d’une entreprise a pour objectif
principal de maintenir l’efficacité et l’efficience de ses entités de gestion afin d’améliorer la
performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et pérennité à
l’entreprise.

2.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision

L’information contenue dans le tableau de bord porte sur les points clés de la gestion. A cet effet,
le pilotage du centre de responsabilité, par le gestionnaire, devient une tâche moins complexe car,
il dispose d’indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de maîtriser sa trajectoire
et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de dérives.

2.2 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord est, également, un outil de contrôle des responsabilités déléguées. C’est un
outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, d’apprécier les résultats obtenus
par leurs subalternes, et de rendre compte à leurs propres supérieurs des résultats qu’ils ont
réalisés.

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En tant qu’outil de comparaison, il permet de suivre la réalisation des objectifs et de détecter les
éventuelles dérives par rapport aux normes de fonctionnement prévues ou les objectifs
déterminés.

2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité

La mise en évidence des écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus approfondies
pour trouver les causes qui sont à l’origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront à déterminer
les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir l’équilibre du système.

2.4 Le tableau de bord, outil de dialogue

Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées :

 Entre le gestionnaire du centre de responsabilité et ses supérieurs hiérarchiques : lors

des comités de direction, chaque gestionnaire rend compte des résultats atteints, les commente et
explique les causes des écarts. Il expose, également, les mesures correctives qu’il a adoptées et
présente les résultats qui en découleront. De sa part, la Direction Générale doit veiller à la
cohérence entre les actions des différents responsables en les orientant et peut, même, réviser les
objectifs initiaux si elle juge qu’ils n’ont pas été bien définis ;
 Au sein de l’équipe : le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les
facteurs clés de la gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions des
membres de l’équipe et l’établissement d’un lien entre les efforts de chaque membre pour
atteindre l’objectif fixé.

2.5 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

Etre performant implique être, à la fois, efficace et efficient ; donc réaliser un résultat qui soit le
plus possible proche de l’objectif préétabli avec le moindre coût. Le tableau de bord permet
d’apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d’objectif par la
juxtaposition des prévisions et des réalisations.
La recherche de l’amélioration des performances est un facteur de motivation des responsables
induisant la mobilisation des énergies et la cohésion des équipes.

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 3. Les limites du tableau de bord de gestion

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des entreprises, parmi elles, nous citons:
 Le tableau de bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé
par tous les services et à tous les niveaux hiérarchiques, alors que c’est un instrument personnel
destiné à un seul responsable. Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres
objectifs et sa manière personnelle d’aborder le pilotage ; en fonction de ses éléments, il portera
son attention sur telle ou telle information, et considèrera tel indicateur plus pertinent que
d’autres. Pour ces raisons, un même tableau de bord ne peut être utilisé par plusieurs personnes
qui suivent des objectifs différents et pilotent des activités diverses ;
 Le tableau de bord reste, souvent, figé pendant des années ne faisant l’objet d’aucun
changement ou amélioration. Pourtant, il est sensé refléter l’état du système piloté qui fait partie
de la banque. Cette dernière subit une partie des changements de son environnement. Elle est, en
conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son activité aux nouvelles contraintes, et
c’est au tableau de bord de refléter ces changements. En restant figé, le tableau de bord ne
représente plus l’état du système, pire encore, il donne une vision erronée de celui-ci induisant,
ainsi, des erreurs en termes d’appréciation des situations et de prise de décisions. Pour cela, il ne
doit pas être un outil statique, mais plutôt, un outil dynamique devant refléter le comportement de
l’entreprise;
 Le tableau de bord est utilisé dans plusieurs cas, uniquement, pour contrôler au lieu qu’il soit
orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et la prise de décision. La fonction reporting
est alors prépondérante au détriment de celle d’aide au pilotage;
 L’incomplétude de la mesure : souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, le
système de tableaux de bord ne peut donner qu’une vision partielle de l’entreprise car, de

nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces
systèmes (informations qualitatives telles la satisfaction des clients, information sur
l’environnement de l’entreprise et ses concurrents pour appliquer des méthodes telles le
benchmarking,…etc). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de
l’entreprise et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables et
financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce retard peut
coûter cher à l’entreprise, car les mesures correctives idoines n’ont pas été prises à temps;

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 Le tableau de bord est, parfois, conçu sans la collaboration de toutes les parties concernées et
en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et qui ne
signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas partie de l’équipe conceptrice,
ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer comme un outil de contrôle, au sens de
surveillance-sanction, au lieu de le considérer comme un instrument de pilotage.

II. Démarche d’élaboration d’un tableau de bord de gestion

1. Tableau bord : outil de contrôle de gestion

Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois dimensions,
pour :
 Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une
approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite (un service,
une direction, …). Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour
atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
 Animer : la mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour
développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une
direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des
informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les
niveaux stratégiques et opérationnels.
 Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les
objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.
Le tableau de bord est Un outil d’aide à la réflexion, c’est un support d’information nécessaire
pour prendre des décisions qui vont orienter l’action. Il ne dit pas comment agir mais incite à se
poser les bonnes questions dans une dynamique de diagnostic.

En effet l’élaboration et le suivi d’un tableau de bord aident l’entrepreneur :

• à prendre du recul et se dégager des urgences.

• à planifier son développement.
• à mesurer régulièrement le chemin accompli et à corriger les écarts.

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Le tableau de bord est à la fois un outil d’amélioration des performances de l’entreprise et de
motivation de l’entrepreneur qui se fixe des buts et suit régulièrement les progrès accomplis.

2. Les instruments d’un tableau de bord de gestion :

Tout tableau de bord comprend, en plus des données brutes, des élémentsinformationnels que l'on
peut regrouper en écarts, ratios, graphiques et clignotants.

2.1 Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts.

Il s’agit alors de repérer celui(ou ceux) qui présente (ent) un intérêt pour le destinataire du tableau
de bord.

En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables
au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.

2.2 Les ratios :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le

fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité
générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

Exemple de ratios :

Dettes financières Ce ratio mesure le taux d’endettement de l’entreprise. (il doit

être inferieur à 1)

Ressources propres Les banques refusent généralement d’accorder des crédits

aux entreprises dont le taux d’endettement dépasse 100%

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Comment utiliser les ratios ?

 Les comparer à une norme

 Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders
 Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans l’espace Les comparer aux
objectifs

2.3 Les graphiques :

Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus pédagogiques :
 Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes
 Ils explicitent les variations et les écarts
 Ils visualisent des évolutions et des tendances
 Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres

Dans un tableau de bord, la présence des graphes est devenue indispensable soit pour effectuer
des zooms sur des indicateurs, c’est à dire détailler un chiffre global (détail d’un chiffre d’affaires
par produit par exemple), soit pour visualiser des évolutions ou des tendances.

2.4 Les clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.

Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut
choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles

2.5 Les tableaux

Les tableaux sont généralement utilisés pour mettre en évidence des écarts entre objectifs et
réalisations. Ils permettent, également, de constater l’évolution et d’apprécier la tendance en
juxtaposant les réalisations du mois en cours avec ceux du mois précédent ou du mois
correspondant de l’année précédente.

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 3. Les étapes d’élaboration d’un tableau de bord de gestion
3.1 Identification du périmètre du tableau de bord

Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs :
- L’environnement de l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-économique
(localisation, concurrence, règlementation, etc.).
- La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et parties-prenantes, etc.).
Cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie de l’entreprise, de sa
conception jusqu’à son déploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohérents sur
plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier, etc.). En termes de déploiement, ces
objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de l’organisation (approche top-
down) car ils traduisent l’engagement de la direction. Leur déclinaison doit, a contrario, être
soumise à la responsabilité de chaque niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin :
- De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables.
- D’instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de l’organisation.
- De responsabiliser chaque acteur managérial dans l’atteinte des objectifs.
- De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.

3.2 Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure

Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les
personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel »
afin que les indicateurs soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit rester
limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions «
pourquoi ? » et « comment ? »). Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et
résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier…). Afin
d’établir et de pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé
dans une fiche de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses
sources, etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires
au calcul de l’indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de
l’entreprise et/ou de l’activité.

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 3.3 Construire et automatiser le tableau de bord

Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu’il présente les indicateurs en partant de la
mesure et remontent vers la direction du processus ou de l’entreprise. Au niveau macro, il confère
une vision synthétique et pertinente de l’activité. Bien entendu, dans la construction du tableau de
bord, il faut aussi prendre en compte l’automatisation des indicateurs, rendue possible par les
« Sondes » mises en place au sein du système d’information. La mesure se fait ainsi en temps
réel, ce qui permet :
- De fiabiliser les remontées d’informations en effectuant un traçage précis de ces dernières.
- D’améliorer la vitesse des alertes et, de ce fait, la réactivité de la prise de décision.
- D’industrialiser le traitement préventif et correctif des risques opérationnels.

3.4 Le pilotage du processus ou de l’entreprise à partir du tableau de bord

Le pilotage de l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats présentés dans le tableau
de bord. Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance qui doit se tenir
périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue de performance est l’occasion
de :
- Valider les plans d’action et de suivre leur avancement.
- D’évaluer leur efficacité opérationnelle.

III. Conception d’un tableau de bord de gestion

1. Définition des indicateurs :

Un indicateur est une information précise, utile et pertinente contribuant à l'appréciation d'une
situation par le décideur, il déclenchera une prise de décision.
Un indicateur est une statistique ou une mesure qui facilite l’interprétation et l’évaluation de
l’état d’un élément du monde ou de la société par rapport à une norme, un état de référence ou à
un but.
Un indicateur est une mesure qui nous apprend quelque chose dans un contexte particulier. Pour
cette raison, cette mesure nous en dit plus qu’il n’y paraît au premier coup d’œil.

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L'indicateur est un instrument de navigation. Si vous ne savez pas ou vous souhaitez aller,
l'indicateur ne sert à rien. Si vous n'avez pas la volonté d'atteindre le but fixé, l'indicateur n'est
guère plus utile.
Les fonctions des indicateurs sont multiples ; on trouve : Le suivi d’une action, d’une activité ou
d’un processus ; L’évaluation d’une action ; Le diagnostic d’une situation ou d’un problème ; La
veille et la surveillance de l’environnement et des changements. Les indicateurs ont de multiples
champs d’analyse puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des
utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d’action : rendement, taux de
marge, qualité, temps, flux, productivité, service, …..etc.

2. Types des indicateurs :

On distingue trois types d’indicateurs :

 Les indicateurs de performance : Il va être, grâce à l’action qu’il va mener, efficace et/ou
efficient. Il sera efficace lorsqu’il atteindra ou dépassera le résultat attendu ; il sera efficient
lorsqu’il ajoutera au résultat attendu un atout supplémentaire non prévu.Les entreprises ont
longtemps dans les années 70 mesuré leur performance à partir de leur productivité ; c’est à dire
la quantité produite par personne ou par machine. La productivité a augmenté grâce à
l’automatisation, synonyme de diminution des postes de travail. C’est surtout en évitant les
gaspillages, en changeant l’organisation du travail, en favorisant l’innovation, la personnalisation
du produit, la diminution des délais et en s’approchant de la qualité totale que les entreprises ont
visé la performance. Autant de points clés qui nécessitent des indicateurs de performance à savoir
un paramètre mesurable, compréhensible, lisible et fiable.
 Les indicateurs de pilotage : L’entreprise associe aux indicateurs de performance des
indicateurs de pilotage. L’indicateur de performance montre si les objectifs de résultat ont été
atteints ou pas. Mais seul, il n’explique pas pourquoi la performance a été obtenue ou non et sur
quel levier il faut agir pour rectifier le cas échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.

La recherche et la mise en place d’indicateurs de pilotage relèvent d’une analyse «cause effet».
L’activité qui est associée à l’indicateur est un ensemble de tâches qui s’enchaînent étroitement
les unes aux autres pour produire un résultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être
des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matériels (techniques et
logistiques).

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 Lesindicateurs dits « d’éclairage » : Pour éviter le cloisonnement entre les services ou les
départements de l’entreprise, il est intéressant d’adjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs
en provenance d’autres services. Il s’agit alors d’indicateurs d’éclairage.
=> Les indicateurs doivent être personnalisés, utilisables en temps réel, mesurer un ou plusieurs
objectifs, ils doivent induire l’action et être cohérents entre eux.

3. Critères et typologies des indicateurs :

3.1 Critères

Pour définir un bon indicateur, il faut respecter 5 critères :

 Un bon indicateur délivre une information en Temps Réel Les entreprises utilisent
majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique ou
légale publiée à échéances fixes. Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du
système. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pour piloter, l'information essentielle
doit être disponible lorsque la décision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps réel.
 Un bon indicateur est lié à un objectif Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la
performance. Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs sélectionnés, il ne
sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés mesure des coûts.
 Un bon indicateur incite à l'action : Les indicateurs de constat ou de mesure d'écart a posteriori
sont inutiles. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont
aucun pouvoir ou moyen d'action. A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction
peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active.
 Un bon indicateur est facile à réaliser Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations
accessibles technologiquement. D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que
nous ne pourrons jamais consolider. La question du coût d'obtention de l'information intervient
ici. Il est quelquefois intéressant de comparer le coût de l'infrastructure nécessaire à l'obtention
des informations avec l'apport au processus de décision.
 Un bon indicateur est aisé à présenter sur le poste de travail L'indicateur doit pouvoir être
présenté simplement sur le poste de travail. Le choix de la présentation ne doit rien au hasard. Le
mode de présentation (données chiffrées, tableau, couleur, échelle, barre - graphe, compte rendu,
courbe...) sera sélectionné en tenant compte de la nature de l'information et des préférences des
utilisateurs.

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 3.2 Typologies d’indicateurs :

Pour le classement des indicateurs, il existe plusieurs critères : Indicateurs financiers ou non
financiers ; Indicateurs de résultat ou de progression ; Indicateurs de reporting ou de pilotage : un
indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements
(reporting), mais il peut aussi aider le responsable à orienter son action ; c’est plutôt l’orientation
actuelle donnée aux indicateurs.
Indicateurs global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculer à partir de plusieurs
informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très ciblé sur un seul
paramètre très précis.
Mais avant d’attaquer nos indicateurs de performance, on va commencer par la définition des
fiches de fonction pour connaître avec précision qui fait quoi et avoir plus de visibilité. Puis
s'assurer d'une réelle volonté d'action vis-à-vis de tous les collaborateurs. Ensuite on déterminera
les indicateurs on collaboration avec tout ceux qui contribueront à la définition de nos indicateurs
pour qu’ils soient impliqué. En suivant ce déroulement, on est sûr de définir de vrais indicateurs.

4. Exemple d’un tableau de bord de gestion

Indicateur Objectif Période Comme

Réalisé Ecart ntaire
Indicateurs Financiers :
Rentabilité économique
Rentabilité financière
Autonomie financière
Profitabilité
Taux de marge brute
Taux de marge opérationnelle
Délai de recouvrement
Pourcentage du Chiffre d’affaires réalisé
Indicateurs Administratifs :
Taux de titularisation

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Turnover
Délai de remboursement des frais de mutuelle
Taux de charges salariales (hors charges
légales)
Indicateurs du Département Production :
Nombre d’heures de présence par TC
Temps moyen passé par appel
Nombre d’heures de P° par appel
Taux de transformation
Nombre de ventes additionnelles
Taux d’appels décrochés à la 1eresonnerie
Coût horaire de production
Taux de remplissage
Indicateurs du Département Technique
Temps moyen d’indisponibilité des machines
Pourcentage de pannes critiques
Indicateurs du Département Achats
Taux de conformité des articles achetés
Taux de satisfaction des délais
Délai moyen de traitement des demandes
d’achat

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Conclusion

L’information, quelle soit interne ou externe, est devenue un élément primordial de réussite.
Cependant, de même que la rareté de l’information représente une entrave à l’évolution de la
banque, son abondance peut constituer un handicap pour la prise de décision rapide et adéquate
(trop d’information tue l’information).
Afin de remédier à ces problèmes, il faut mettre en place un outil qui permet de synthétiser les
informations les plus importantes et de les présenter sous une forme parlante pour faciliter la
prise de décision. Telle est la vocation principale des tableaux de bord
Dans ce mini projet, nous nous sommes attelés à définir ce qu’est un tableau de bord de gestion
en mettant l’accent sur certaines pratiques.
En tant qu’outil orienté vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les points clés de
la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique
et suscite des réponses, un retour d’informations et des débats afin d’amener le manager à se
prononcer et à prendre une décision pertinente.

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Bibliographie

Michel LEROY : Le tableau de bord au service de l’entreprise : 2001 Ed d’Organisation.

Caroline SELMER : Concevoir le tableau de bord : 1998 Ed DUNOD.
Alain FERNANDEZ : Les nouveaux tableaux de bord des managers : 2004 Ed d’Organisation.
Michel GERVAIS : Contrôle de gestion : 2005 Ed ECONOMICA.
Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : Contrôle de gestion : 2001 Ed DUNOD.
Michel LEROY : Les clés de la gestion : 2000 Ed d’Organisations.
Manuel de gestion « volume 1 » : Armand DAYAN / Ellipses éditions
Le guide du centre de contacts et gestion de la relation client : 2006 Ed TARSUS

Webographie

www.nodesway.com
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/controler-piloter.htm
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/choisir-un-indicateur-deperformance.htm

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