Compagnie industrielle BLACKHOLE

James Thriftless, directeur du contrôle financier de la Compagnie industrielle Blackhole, petite

PME fabricant d’une pièce unique utilisée dans l’industrie automobile, occupait ce poste depuis
la création de l’entreprise. Monsieur Blackhole, le dirigeant fondateur de la compagnie, lui faisait
confiance depuis toujours. Il avait fondé cette petite entreprise en utilisant, pour la première fois
dans l’histoire de la fabrication de cette pièce, un polymère ultra-résistant qui, mélangé au
caoutchouc, conféra une plus grande endurance à la pièce. Il appela son produit le Stamina, et fut
pendant longtemps seul sur ce marché. Mais depuis quelques années, d’autres concurrents
s’étaient emparés du procédé de fabrication, ce qui expliquait la lente érosion des ventes et des
résultats de l’entreprise.
Le 15 novembre N, Monsieur Blackhole annonça que son fils Harpagon allait lui succéder en tant
que président de l'entreprise à partir du 1er janvier N+1. Harpagon, ingénieur de formation, avait
complété son cursus par un MBA à Boston, et avait passé plusieurs années dans une grande firme
de conseil en stratégie. Lors de leurs discussions, Monsieur Blackhole avait prévenu son fils des
difficultés commerciales et stratégiques de la compagnie industrielle ; par contre, Monsieur
Blackhole s'intéressait peu aux questions financières et James Thriftless disposait d'une large
autonomie en la matière. Il faut dire que pendant longtemps, les résultats florissants de la
compagnie avaient épargné à Monsieur Blackhole toute difficulté de trésorerie.
Lorsque Harpagon prit ses fonctions à la compagnie industrielle, le 16 décembre N, il s'intéressa
aux différents rapports internes de gestion de l'entreprise et constata que la compagnie
industrielle ne disposait pas de budget de trésorerie et que la planification financière était plutôt
succincte. Harpagon s'inquiéta de cet état de fait auprès de James Thriftless. La réponse de James
fut que la Compagnie industrielle Blackhole était gérée sur la base d'un ensemble de règles de
décisions bien rodées et qu'en conséquence, un budget de trésorerie n'était pas nécessaire :
lorsque la situation financière de l'entreprise était un peu tendue, Monsieur Blackhole faisait un
virement bancaire de son compte vers celui de l'entreprise. La réaction de Harpagon fut
immédiate et sans appel : « Mon père est un millionnaire, pas moi ».
Lorsque Harpagon demanda à James de mettre en place rapidement un budget pour l’année à
venir, James, embarrassé, indiqua qu'il ne connaissait pas grand-chose en matière de gestion
budgétaire et qu'il faudrait certainement embaucher un assistant pour monter un budget.
Harpagon décida alors d'appeler son vieil ami, Henry Knowledge. Knowledge travaillait sur
plusieurs gros projets de gestion budgétaire au sein d’une firme de consultants et Harpagon savait
qu'il était considéré comme un expert en la matière pour les PME. Heureusement pour Harpagon,
Knowledge n'était pas trop chargé et se rendit la semaine même dans la Compagnie industrielle
Blackhole.
Knowledge passa deux jours dans les bureaux de la Compagnie industrielle à analyser les livres
comptables, les mémos internes et tous les rapports disponibles. Le vendredi matin, Harpagon
trouva la note suivante sur son bureau :

1
« Mon cher Harpagon,
J'ai du quitter la Compagnie industrielle hier soir pour Pittsburgh. Durant les deux jours passés
dans ton entreprise, j'ai constaté les éléments suivants :
1. Tu ne disposes d'aucun budget ou système de contrôle.
2. James Thriftless est un bon comptable.
3. Thriftless ne connaît pas les règles élémentaires de gestion, et ne s’intéresse ni à la
production, ni à la stratégie, ni au commerce.
Je serai de retour lundi matin pour discuter avec toi. Je te conseille de prendre contact avec
Penny Pincher, contrôleur financier de ma connaissance. J’ai laissé ses coordonnées à ta
secrétaire.
Ton ami, Henry. »
Harpagon était perplexe à la suite de la lecture de cette note et décida de trouver qui était cette
Penny Pincher. Il la joignit par téléphone. Elle lui expliqua qu’elle était titulaire d’un MS en
gestion, et qu’elle travaillait depuis plusieurs années dans une PME où elle avait mis en place tout
le contrôle de gestion. Désormais, le système tournait bien, et elle avait justement en projet de
trouver un autre poste.
Henry Knowledge se présenta lundi matin comme prévu. Avec sa rapidité habituelle, Henry dit à
son ami : « il faut que tu embauches Penny comme responsable financier, tu cours à la
catastrophe. D’ailleurs, je pense qu’elle peut venir immédiatement nous aider. James doit partir, il
est trop cher pour ce qu’il fait. » L'après-midi même, James était licencié avec une indemnité. Le
soir même, Penny acceptait de travailler pour Harpagon. Elle put être à son poste le lundi suivant,
après négociation avec son employeur actuel.
A son arrivée la semaine suivante, Penny se mit au travail sans tarder. Construire un budget à
partir de rien n’était pas chose facile, mais cela n’inquiétait pas Penny outre mesure.
Elle commença par un entretien avec Monsieur Blackhole père, encore présent dans l’entreprise.
Il lui expliqua le contexte historique et actuel de l’entreprise : le marché du produit Stamina, les
principaux concurrents, les principaux clients. Elle compléta ses connaissances par quelques
lectures sur le marché de l’automobile et sur les constructeurs, parmi lesquels se trouvaient les
clients de l’entreprise. Elle discuta ensuite avec Harpagon, qui lui expliqua la stratégie qu’il
comptait adopter : d’après lui, le produit était bon, mais il ne se différenciait plus assez de ses
concurrents. Il envisageait deux pistes d’action : il était indispensable de baisser le coût de
production afin de redresser les marges. Parallèlement, il fallait trouver d’autres débouchés afin
de doper les ventes. Par exemple, ce type de pièce était susceptible d’être utilisé par l’industrie
ferroviaire ou aéronautique, or ces marchés n'avaient jamais été approchés.
Dans l’immédiat, Harpagon fournit à Penny une prévision du nombre de pièces qui pourraient
être vendues dans les mois à venir, de manière raisonnable :
Ventes réelles : Ventes estimées
Octobre N : 1500 pièces Décembre N : 1800 pièces
Novembre N : 2300 pièces Janvier N+1 : 2000 pièces
Février N+1 : 2200 pièces
Mars N+1 : 1900 pièces
Avril N+1 : 2100 pièces

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Elle rendit visite ensuite au responsable de la production afin de comprendre le procédé de
fabrication. En réalité, le processus de production de la compagnie industrielle pour réaliser son
unique produit, le Stamina, était particulièrement simple. Il était produit à partir d'une matière
première (mélange caoutchouc+polymère) unique qui était approvisionnée sur la ligne de
production tous les matins, moyennant l’existence d’un stock de sécurité. Les différentes
opérations de production avaient lieu dans la journée et en fin de journée, toutes les pièces
terminées étaient stockées dans un entrepôt. Dans la mesure où les pièces étaient terminées avant
la fin de la journée, il n'y avait jamais d'en-cours durant la nuit. Le responsable de production fut
capable de lui donner, par unité de produit, le coût variable des différents éléments et les coûts
fixes de l’atelier grâce à son excellente connaissance de son atelier :
Coûts directs variables
Coût matière par unité 0,75
Coût M.0.D par unité 1,25
Total 2,00
Frais généraux variables
Coût de main d'oeuvre indirecte par unité 0,20
Coûts d'énergie par unité 0,10
Autres coûts indirects par unité produite 0,50
Total 0,80

Coûts fixes (montants hebdomadaires)

Personnel 100
Frais d'approvisionnement 300
Electricité 75
Assurance de l’usine 125
Autres frais généraux 110
Total 710
Penny décida de vérifier ces éléments à partir des comptes comptables qui étaient à jour à fin
novembre. Elle réussit à isoler, dans les comptes de la comptabilité générale, les coûts liés à
l’atelier. En isolant les charges variables et les charges fixes, elle put vérifier que l’ordre de
grandeur des coûts unitaires était correct en rapportant le montant total des charges variables aux
unités produites sur la période. Elle retrouva également le montant des charges fixes annoncées
par le responsable de production.
Elle recueillit aussi les charges commerciales et de direction, qui étaient d’environ 781 € par
semaine. La décomposition de ce montant était la suivante :
Salaires (comprenant les avantages en nature et les taxes sur les salaires) : 400
Locations 200
Amortissement des matériels de bureau 100
Autres services fonctionnels 81
Total 781
Munies de ces premiers éléments, Penny rendit visite à nouveau à Harpagon, afin de discuter
avec lui des hypothèses budgétaires à retenir. Ensemble, ils définirent un certain nombre de
principes généraux :

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 1. Les estimations de coûts variables de production étaient certainement correctes ; compte
tenu de l’objectif de les réduire, mais par mesure de prudence pour le premier trimestre, il
fut décidé de les laisser au même niveau.
2. Les coûts fixes de production étaient certainement de 710 euros ; par contre dans ce
montant ne figurait pas d'estimation des amortissements ; en conséquence, les coûts fixes
de production devaient être augmentés du montant des amortissements ; une estimation
raisonnable de la valeur de l'usine et des équipements était 70000 euros ; les équipements
devraient avoir une valeur de récupération de 2 500 euros ; l'amortissement devait être
calculé mensuellement sur la base d'une durée de vie de 5 ans, selon la méthode linéaire.
Tous ces frais entraient dans le coût de production des biens vendus.
3. Les montants des coûts fixes de production, de distribution et de direction étant fournis
pour une semaine, il fut décidé d’appliquer un coefficient de 4,5 afin d’obtenir le montant
mensuel.
4. Pour tenir compte de la nouvelle orientation stratégique, Harpagon demanda à Penny de
prévoir un montant de dépenses de 900€ par mois, devant servir à développer les ventes
(marketing direct auprès des clients potentiels).
5. Il fut décidé que le prix de vente resterait fixé à 7€ la pièce pour le premier trimestre ; les
commissions de ventes étaient fixées à 10% du chiffre d’affaires.
Enfin, Penny demanda à Harpagon ce qu’il souhaitait faire du compte courant d’associé. Il
l’informa que son père allait récupérer son argent (30000 €). Harpagon décida de verser 10000€
sur ce compte courant, tout en souhaitant retirer 1400€ par mois du compte de la compagnie pour
ses besoins personnels.
Penny rassembla encore un certain nombre d’éléments dont elle allait avoir besoin :
• Les délais de recouvrement des créances auprès des clients étaient les suivants :
o Durant le mois de la vente 30 %
o Mois suivant la vente 40%
o Deuxième mois suivant la vente 20%
o Troisième mois suivant la vente 10%
• Les achats de matières premières étaient dus à 30 jours. En conséquence, les règlements
étaient réalisés le mois suivant l'achat. D'après les prévisions, 1700 unités de matières
premières devaient être achetées au cours du mois de décembre N.
• Toutes les autres charges (salaires, frais généraux, commissions, loyers ...) étaient réglées
le mois même.
• Le stock de matières premières avait été estimé à 800 unités et le stock de produits finis à
750 unités de au 31 décembre N.
Enfin, Penny établit un bilan prévisionnel au 1er janvier N+1 sur la base de documents analysés et
de la situation comptable de fin novembre :

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Actif Passif
Terrains 5000 Capital 85687
Equipements usine 70000 Comptes courants 30000
Equipements bureaux 13122
Stock de produits finis (4,72 € par 3540
unité)
Stock de matières premières 600
Comptes clients 14700 Comptes fournisseurs 1275
10000
Disponibilités
TOTAL 116962 TOTAL 116962
Penny se mit à la tâche. Elle établit le budget prévisionnel du premier trimestre : compte de
résultat prévisionnel, budget de trésorerie et bilan prévisionnel au 31 mars N+1. Elle suivit les
étapes suivantes :
1. Budget des ventes
Sa première étape consista à établir le budget de vente valorisé, mensuel et pour le 1er trimestre.
Elle remplit à cet effet le tableau en annexe.
2. Budget de production
La seconde étape importante de Penny fut d'établir un plan de production et un plan
d'approvisionnement de matières premières (tableaux en annexe) pour le premier trimestre N+1.
En l'absence de plan de production et de stocks, le responsable d’atelier lui fournit quelques
règles opérationnelles basées sur l'expérience acquise au sein de la compagnie industrielle :
(1) la production d'un mois quelconque devait être planifiée de telle sorte que le stock de produits
finis en fin de mois soit égal à la moitié des ventes prévues pour le mois suivant ;
(2) les achats de matières premières devaient être planifiés de telle sorte que suffisamment de
matières premières soient disponibles pour produire 700 unités. En conséquence, le stock
minimal en fin de mois devait être de 700 unités de matières premières.
Sur la base de ces plans de production, la tâche suivante pour Penny fut de calculer le coût de
production, devant servir ensuite à établir le compte de résultat. Pour cela, elle remplit le tableau
en annexe.
3. Comptes de stocks
Afin d’achever le compte de résultat, Penny eut ensuite besoin d’établir les comptes de stocks de
matières premières et de produits finis. Elle utilisa la méthode CMUP, méthode jusque là
employée dans l’entreprise (tableaux en annexe).
4. Compte de résultat prévisionnel
Sur la base des calculs précédents, Penny put établir un compte de résultat prévisionnel pour le
premier trimestre N (format fourni en annexe).

5
5. Budget de trésorerie
Après avoir construit le compte de résultat, Penny décida de s'intéresser à la situation de la
trésorerie. Elle établit les prévisions mensuelles de trésorerie pour le premier trimestre en
remplissant le tableau en annexe.
6 Bilan prévisionnel
La dernière étape du processus budgétaire envisagé par Penny fut d'établir un bilan prévisionnel
au 31 mars N+1 (format en annexe).
7. Enfin sur la base de l'ensemble des états budgétaires réalisés, Penny décida d'établir une courte
note de synthèse sur les principaux éléments de la situation financière de la compagnie
industrielle, ainsi que quelques recommandations pour Harpagon.

6
Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise
séance 2 : processus prévisionnel et processus de
suivi, liens avec la stratégie

Cas budget-annexes à remplir

ESSEC Florence Cavélius 1

 1) Budget des ventes

janvier février mars TOTAL cu

unités vendues
Ventes

ESSEC Florence Cavélius 2

 Cas budget
2a) Plan de production

SI Sorties= Entrées= Stock

ventes production final

décembre

janvier

février

mars

TOTAL

ESSEC Florence Cavélius 3

 2b) Plan des approvisionnements

Sorties= Entrées=
SI Stock final
production=plan
achats
prod

décembre

janvier

février

mars

TOTAL

ESSEC Florence Cavélius 4

 2c) Budget de production

janvier février mars TOTAL cu

unités produites
MP
MOD
MOI
Énergie
Autres coûts indirects
Frais Fixes
Amortissement
TOTAL
Par unités

ESSEC Florence Cavélius 5

 3a) Stocks de matières premières

Unités CU Montant Unités CU Montant

Sorties=
SI
production
Entrées
SF
=achats

total total

VAR ST
SF SI
=SI-SF

ESSEC Florence Cavélius 6

 3b) Stocks de produits finis

Unités CU Montant Unités CU Montant

Sorties
SI =ventes
en CMUP
Entrées
SF
= production

total total

VAR ST
SF SI
= SF-SI

ESSEC Florence Cavélius 7

 4a) Compte de résultat – méthode gestion

Unités CU Montant

Chiffre d'affaires

Coût production
produits vendus

FG

Frais de promotion
Commissions
sur ventes
Résultat

ESSEC Florence Cavélius 8

 4b) Compte de résultat – méthode comptable

CHARGES PRODUITS

ACHAT MP Ventes

Var stock MP Var stock PF

Autres charges de production

FG

Frais de promotion
Commissions
sur ventes
TOTAL

Résultat

Total général

ESSEC Florence Cavélius 9

 5) Budget de trésorerie –
budget des encaissements
Solde bilan
janvier février mars
31.03
Clients
Bilan N
Ventes 01

Ventes 02

Ventes 03

Cpte
courant

TOTAL

ESSEC Florence Cavélius 10

 5) Budget de trésorerie –
budget des décaissements
Solde bilan
janvier février mars
31.03

Cpte courant

MP

autres prod

autres fg
Frais de promotion

com VENTES

Retrait CC
TOTAL

ESSEC Florence Cavélius 11

 5) Budget de trésorerie –
budget de synthèse

janvier février mars

Encaissements

Décaissements

Trésorerie Initiale

Trésorerie Finale

ESSEC Florence Cavélius 12

 6) Bilan prévisionnel

ACTIF PASSIF

Brut Amort Net Net

Terrains Capital

Equip Usine Résultat

Compte
Equip bur Courant

Stock PF Fournisseurs

Stock MP Banque SC

Clients

TOTAL ESSEC Florence Cavélius 13