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compétences.
L’avantage concurrentiel des entreprises ne réside plus dans les choix de positionnement face à
l’environnement mais dans l’exploitation des ressources internes.
Parmi ces ressources internes, figurent en première place les savoirs et la capacité des
organisations à les exploiter, à les diffuser et à les intégrer au travers d’apprentissages individuels
et collectifs.
La gestion des compétences y contribue largement.
La nécessité de mieux exploiter les ressources internes dans un contexte d’incertitude vise à
accroître la flexibilité et la réactivité de l’organisation à son environnement par :
une meilleure adéquation des ressources,
la redéfinition des emplois et des comportements attendus,
le développement et le partage des savoir-faire.
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2. Objet de l’exposé.
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La compétence est un processus complexe qui est non formalisable. Par contre, les
ressources mobilisées (savoirs, savoir-faire et savoir être) ainsi que le niveau de
performance à atteindre le sont.
La démarche traditionnelle s’est construite à partir de cette définition. Elle va s’attacher à
formaliser le triptyque constitué par les trois types de savoirs.
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Le schéma présenté ci-dessus présente l’architecture type de la démarche classique. Il reprend les
différents axes métiers, s’attarde sur le métier de fabrication en détaillant une des activités principales :
la conduite de ligne.
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Conduite de ligne
NIVEAU REQUIS
3.2. En quoi la démarche classique n’est elle pas opératoire ? Une gestion des
savoirs plutôt qu’une gestion de l’action.
3.2.2. L’évaluation.
3.2.1.1. La qualité de l’évaluation des savoirs (connaissances) est fortement liée à
la fonction occupée et au niveau acquis par l’évaluateur lui-même.
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3.2.3. Une fin en soi et un paradoxe.
Capter le savoir pour l’inscrire sur des supports et en contrôler l’usage revient
régulièrement à chaque avancée technologique ou lors de mouvements
démographiques importants.
La définition de la compétence et notamment des savoirs à mettre en œuvre font
l’objet de nombreuses définitions floues et inconsistantes.
- Chaque discipline a sa propre définition (GRH, Stratégie ou Knowledge
Management).
Le regain d’intérêts pour le savoir tacite marque en quelque sorte une forme de
résistance. Le savoir ne se limite pas au produit de la connaissance.
Il suppose qu’une personne connaisse, agisse et soit engagé dans des interactions
de travail.
- D’une part, les acteurs sont confrontés à des situations de travail : l’outil, la
cadence fixée, la résistance des matériaux, la qualité, l’équipe de travail, la
hiérarchie etc.
1
Swan J.Scarbrough H. (2001) « Editorial- Knowledge management: concept and contreversies », journal of
management studies, 38/7, p. 913-921.
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- D’autre part, ils doivent utiliser les savoirs comme des outils
(instrumentalisation).
Ainsi, en phase d’apprentissage du maniement d’un outil, la personne fait de son
apprentissage une fin en soi. Une fois maîtrisé, elle devient inconsciente de son
geste. Elle peut alors se concentrer sur les potentialités de l’outil qu’il soit matériel
ou intellectuel. La répétition lui permet de se l’approprier et de déplacer sa
conscience sur les utilités de l’outil, les données de l’action, les potentialités de
l’outil. Elle mobilise progressivement son expérience de l’outil pour diagnostiquer
ou anticiper les événements à venir.
De cette façon, elle enrichit sa capacité d’action au fur et à mesure qu’elle vérifie
la pertinence de son jugement. S’établit alors une spirale qui permet un
développement des connaissances.
Une action est considérée comme réussie si le savoir intégré est en partie tacite.
Ce qui intéresse avant tout les entreprises c’est sa traduction en action et son
utilisation pour une meilleure performance.
Pourquoi ne pas envisager la gestion des compétences par une clé d’entrée
différente : privilégier l’action plutôt que les savoirs ?
Cette démarche n’exclut pas d’aborder les savoirs mais, seulement dans un
deuxième temps.
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gestion de l’action.
4. La démarche proposée par le cabinet Abdias-conseil : une
Entité
équipe
Service
opérations opérations opérations opérations opérations opérations opérations opérations opérations opérations opérations opérations
entrée sortie
Niveau de
maîtrise des
opérations
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Grille de compétences
Activités :
OPERATIONS EXISTANTES savoir-faire opérations
implantation magasins
organisation livraisons
Connaissance des produits
conduite de réunions
gestion du personnel
Taper à la machine
présentation des rayons
gestion analytique
relation hiérarchie
gestion stocks
Conseils clients
contrôle qualité
planification
qualité accueil
décoration
management
vente vins
contrôle B.L.
espagnol
anglais
sécurité
Acteurs
P1 ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■ ■ ▲ ▲ □ ■ ■ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▬ ■ ■ Ө Ө ▬ ▬
P2 ■ ■ ■ ▲ ▲ ■ ■ ▲ □ ▬ □ ■ ■ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ Ө □ □ □ □ ▲ ▬ ▬ ■ Ө ▬ Ө ▬
P3 ▲ ■ □ ▲ ▲ □ ■ ▲ □ ▬ □ ■ ▲ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ Ө □ □ □ □ ▲ ▬ ▬ ▲ ▬ Ө Ө ▬
P4 □ □ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ □ ■ ▲ ▲ ▲ □ ■ ■ ▲ □ Ө □ ▲ □ □ ▬ ▬ ▬ ▲ ▬ ▬ □ Ө
P5 ▬ ■ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ □ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ■ ▲ ▲ □ Ө ▬ □ □ □ ▬ ■ ▬ ▲ ▬ ▬ □ Ө
tenue de la caisse
Conseils clients
qualité accueil
Acteurs
P1 ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■ ■ ▲ ▲
P2 ■ ■ ■ ▲ ▲ ■ ■ ▲ □ ▬
P3 ▲ ■ □ ▲ ▲ □ ■ ▲ □ ▬
P4 □ □ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬
P5 ▬ ■ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬
Faible polyvalence
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4.1. Mode de réalisation des grilles de compétences.
Ces grilles sont réalisées par la hiérarchie directe qui bénéficie d’une assistance
technique pour déterminer :
1. le niveau pertinent d’agrégation des opérations en vue de rendre compte :
de la maîtrise des compétences clés par opération et,
des différentes compétences entre les acteurs.
2. le nombre de grilles à élaborer en fonction du statut des collaborateurs.
3. le classement des opérations par nature (gestion courante, gestion
développement etc.).
L’élaboration des grilles par l’encadrement, aborder les compétences par les opérations
concrètes et leur présentation très lisible facilitent l’analyse. Ce qui favorise une
appropriation très rapide de l’outil.
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4.3. Les utilisations possibles.
Les utilisations possibles sont très nombreuses. Certaines méritent de s’y attarder.
4.3.1. La formation.
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4.3.1.2. L’évaluation de la formation.
L’efficacité de la formation s’apprécie désormais par la hiérarchie en fonction
d’objectifs définis préalablement, et notamment par la capacité de réaliser les
opérations lors d’une mise en situation.
Cette méthode qui détaille les opérations en unités opératoires sert à la fois de base
de données des actes à accomplir (knowledge management) et permet de situer le
niveau de maîtrise de chaque acteur.
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Un exemple de déclinaison :
….
P1
Opérations
Mener des entretiens
UO
UO1 Organiser et préparer RDV
UO2 Conduire de l’entretien
UO3 Exploitation de l’entretien
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5. Notre démarche de mise en place d’une G.P.E.C.
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Dysfonctionnements liés à une baisse ou à une augmentation du niveau
d’activité.
Dysfonctionnements provoquant des glissements de fonction.
Dysfonctionnements suite à l’introduction ou à la modification de
procédés, méthodes, matériels.
Dysfonctionnements suite à l’intégration d’un nouvel embauché.
Dysfonctionnements dus au turn over.
Dysfonctionnements liés au recours à du personnel extérieur.
5.2.3. Elaboration des réponses aux besoins identifiés, mise en œuvre des solutions et
évaluation de leur mise en œuvre.
La démarche proposée concerne tous les secteurs de l’entreprise et implique
activement le personnel dans la recherche de solutions. Elle aboutit à le rendre
acteur à part entière et à le responsabiliser.
Cette approche participative est gage du succès de la démarche.
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L’encadrement tient un rôle de premier plan dans la conduite des plans d’action
ainsi que dans la poursuite de la démarche.
Pour lui donner les moyens de l’exercer , notre intervention prévoit une formation
à l’utilisation d’outils de pilotage, d’animation et d’évaluation ainsi qu’à la mise
en place d’un management favorisant une approche contractuelle et personnalisée
avec les salariés.
Le principe de base consiste à alterner les sessions de formation « encadrement »
avec un coaching individuel et ensuite, une assistance aux groupes de projet.
- Sessions de formation à la méthodologie à l’intention de l’encadrement.
(formation)
- Ensuite, coaching individuel permettant l’adaptation de la démarche aux
caractéristiques propres à chaque entité. (action)
- Assistance aux groupes de projet pour sa mise en place concrète dans
chaque unité avec les salariés concernés.
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5.2.4.2. Gestion des compétences.
Il s’agit de donner à l’encadrement les éléments nécessaires pour bâtir la grille de
compétences. Cette cartographie permet de situer chaque salarié par rapport au
contenu des emplois et d’évaluer son niveau de compétence.
La présentation du tableau permet de visualiser l’état des compétences disponibles,
les fragilités mais aussi le degré de polyvalence, les domaines à renforcer et les
actions de formation qui sont à développer.
Le coaching individuel prend le relais pour une application pratique dans son
propre secteur.
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