I - INTRODUCTION AUX CONCEPTS DE LA RECHERCHE :

LA DISTRIBUTION : UN CONCEPT FONDAMENTAL EN MARKETING

Il ne suffit pas au producteur de fabriquer des biens. Il faut qu’il les mette à la disposition des
consommateurs dans des conditions correspondant à leurs attentes (Chirouze, 2003). Pensant
qu’un bon produit ne pouvait que réussir, le producteur risque de connaître l’échec s’il néglige
cette variable, et les exemples dans l’histoire sont légion. Ce que disant Louis Cheskin (1971),
à fortiori, reste vrai : « le bon produit, correctement présenté, doté d’une excellente publicité,
vendu à un prix raisonnable, n’aura pas de succès s’il n’est pas convenablement distribué et
réellement mis à l’étalage ».
OBJECTIF DE LA RECHERCHE
A travers la présente recherche, on s’est fixé pour objectif d’identifier les motivations
principales poussant les entreprises industrielles à sous-traiter certaines fonctions de
distributions ainsi que les variables qui motivent le choix des fonctions à déléguer à une tierce
partie. Pour cela, nous avons procédé par une étude de l’état de l’art concernant les fonctions
de distribution ainsi que le concept de la Logistique Tierce, puis nous avons testé les résultats
de nos recherches sur le terrain en menant une étude de cas auprès d’une entreprise
marocaines qui opère dans le secteur de la transformation. L’étude tente donc de répondre à la
question de recherche suivante : Quels sont les motivations prépondérantes poussant les
industriels à opter pour l’outsourcing de certaines fonctions de la distribution et
notamment l’activité de transport ?
L’INTERET DU SUJET
En répondant adéquatement à la problématique de la recherche, cette étude mettra en exergue
des éléments saillants permettant aux entreprises industrielles, désireuses d’élaborer ou de
revoir leur stratégie de distribution, de faire judicieusement le choix de sous-traiter ou de
conserver certaines fonctions de distribution et d’être surtout à la page des implications d’un
tel ou tel choix.
De surcroît, la présente recherche offre aux étudiants chercheurs en marketing un terrain
fertile pour amorcer des études sur les implications que pourrait avoir une telle stratégie sur
plusieurs dimensions à savoir : les autres composantes du marketing opérationnel, la qualité,
la fidélité des clients etc.
DEFINITION DE LA DISTRIBUTION
Très souvent évoquée en tant que quatrième composante du marketing mix, La distribution
(comme la définit Chirloute dans le même ouvrage) est l'ensemble des activités logistiques,
financières, administratives et commerciales réalisées à partir du moment où les produits sont
finis et attendent d'être écoulés jusqu'à celui où ils sont en possession du consommateur final.
La distribution est, par voie de conséquence, un ensemble de fonctions qui font passer le
produit de son état de production à son état de consommation, chacun d'eux se caractérisant
par un état de lieu, un état de lot et un état de temps.
LA DISTRIBUTION PHYSIQUE
Dans le marketing industriel, la distribution physique désigne : « La partie de l'activité totale
de distribution consacrée à l'ajout d'une utilité « temps » et « lieu » à l'utilité de forme fournie
par la fabrication » (Stewart, 1965).
La distribution physique a été diversement décrite comme « le continent noir de l’économie »
(Drucker, 1962) et la dernière frontière de la réduction des coûts. « Vous ne pouvez pas
réduire les prix, la main-d'œuvre ou les matériaux. La seule graisse qui reste dans ce secteur
est la répartition (physique) » (R. Staley, 1964).
LES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION
Dans son fameux ouvrage Marketing Management, Kotler (2009) définit les fonctions de
distribution comme : « […] des activités qui ont toutes pour but d'amener au bon endroit, au
bon moment, et en quantité adéquate les produits appropriés. »
Sans contradiction, Chirouze (2003), écrit : « Pour faire passer un produit, d’un état de
production à un état de consommation, des fonctions doivent être remplies ». Il
poursuit : « Celles-ci se répartissent en deux catégories : les fonctions matérielles et les
fonctions commerciale »
La distribution physique est ainsi un système de relations interdépendantes des « rouages »
d'activité (fonctions), tous centrés autour du rouage clé « gestion de l’inventaire » Les rouages
individuels. Les rouages des fonctions dans un système de distribution se présentent dans le
schéma 1 (Stewart, 1965).

Figure 1 « Rouages » d’activité dans un système de distribution, (Stewart, 1965)

CONCEPT DE SOUS-TRAITANCE
Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, il est devenu très difficile pour une entreprise d’être
compétitive sans travailler en étroite collaboration avec des partenaires externes. Le concept
de management de la chaîne d'approvisionnement a émergé dans ce sens et cherche à gérer de
manière optimale les aspects physiques et les flux d’informations échangés entre tous les
acteurs d’une supply chain, dans le but de parvenir simultanément à une réduction des coûts
tout au long de la chaîne d’approvisionnement et à une augmentation perçue de valeur des
biens et/ou services.
La logistique tierce ou ce qu'on appelle TPL et 3PL (Third Party Logistics) n'a pas de
définition unique. Différents chercheurs ont expliqué le 3PL par leurs perceptions (Marasco,
2008). Selon Khan et al. (2017), c'est une société externe qui assure les opérations logistiques
(incluant les différentes fonctions de la distribution) aux entreprises sur la base d'une expertise
qui permet à ces organisations de se concentrer sur leur cœur de métier.
II – REVUE DE LA LITTERATURE :
FONCTION VS ROLE :
D’un point de vue linguistique, "Rôle et fonctions" sont deux termes qui peuvent parfois être
utilisés comme synonymes. Cependant, il existe une différence subtile entre le rôle et la
fonction. La principale différence entre le rôle et la fonction est que le rôle est joué par
quelqu'un ou quelque chose dans une situation particulière, tandis que la fonction est le devoir
de quelqu'un ou la finalité naturelle de quelque chose.
Dans une optique marketing, et selon jacques Lambin et Chantal de moerloose (Marketing
strategique et opertaionnel ,2016) Le rôle de la distribution englobe l'ensemble des décisions
stratégiques liées à la manière dont les produits atteignent les consommateurs. Il inclut la
création de canaux de distribution, la gestion de la chaîne logistique et la garantie de
disponibilité des produits sur le marché.
Les fonctions de la distribution se réfèrent quant à eux aux activités spécifiques telles que le
transport, la manutention, le stockage, l'assortiment, etc. Ces fonctions contribuent à la
réalisation du rôle global de la distribution en marketing.
Wirtz, J., Tuzovic, S. and G. Kuppelwieser, V. (2014), "The role of marketing in today's
enterprises", Journal of Service Management, Vol. 25 No. 2, pp. 171-194.
https://doi.org/10.1108/JOSM-01-2014-0037
Lambin, J., de Moerloose, C. (2016). Marketing stratégique et opérationnel : La démarche
marketing dans l'économie numérique. Dunod. https://doi.org/10.3917/dunod.lambi.2016.01
TYPOLOGIE DES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION
Selon plusieurs auteurs, les fonctions de la distribution impliquent l’exercice de huit types
d’activités différentes (TAFSCIPA), à savoir : Transporter, Fractionner, Stocker, Assortir,
Contacter, Informer, Promouvoir et Administrer. Ceci dit, on peut se baser sur les travaux de
Kotler (Marketing Management. Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, 2000.) et d'Yves
Chirouze (Le marketing, études et stratégies - 2e édition mise à jour) pour catégoriser ces
fonctions et les regrouper en deux branches distinctes : fonctions matérielles et fonctions
commerciales.
Fonctions Matérielles :
Fonctions Spatiales :
 Transport et Manutention :
Le processus de transport et de manutention dans la distribution occupe une place
centrale dans la chaîne logistique, assurant le transfert efficace des produits du
producteur vers les acheteurs, revendeurs et/ou clients finals. Cette fonction est
impérative pour garantir l'intégrité des produits tout au long de leur acheminement.
Divers moyens de transport sont employés, allant du transport routier au transport
maritime et aérien, chacun adapté aux caractéristiques spécifiques des produits et aux
exigences logistiques.
Exemple :
 Dans le cadre du transport, l'utilisation de services de messagerie, tels que DHL,
FedEx ou UPS, constitue une pratique courante pour la livraison rapide de produits
fragiles. Ces services sont dotés de systèmes sophistiqués de suivi, garantissant une
traçabilité optimale des colis et permettant aux clients de suivre en temps réel le statut
de leur livraison.
Christopher, M. (2016). Logistics & Supply Chain Management. Pearson.
 Groupage et Fractionnement :
La fonction de groupage et fractionnement dans la distribution vise à optimiser le
processus logistique en regroupant des lots de marchandises d'origines diverses tout en
facilitant la division de ces lots en unités plus petites selon les besoins des
consommateurs.
Cela permet d'exploiter de manière plus efficiente les capacités de transport et de
répondre de manière plus précise aux exigences du marché. Le groupage réunit
plusieurs produits dans un même moyen de transport, tandis que le fractionnement
divise un lot en unités plus petites, ce qui peut faciliter la distribution et la vente au
détail.
Exemple :
Une entreprise de commerce électronique peut regrouper des produits provenant de
différents fournisseurs dans un même colis pour optimiser les coûts de transport. De
plus, elle peut fractionner un lot de produits électroniques en plusieurs colis pour
répondre aux préférences des clients en matière de spécifications techniques, de
couleurs, ou d'autres caractéristiques.
Chopra, S., & Meindl, P. (2007). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operation. Pearson Prentice Hall.

Fonctions Temporelles :
 Stockage :
La fonction de stockage dans le contexte de la distribution englobe toutes les activités
liées à la conservation et à la gestion des produits tout au long de la chaîne
d'approvisionnement, du producteur au consommateur final. Le stockage joue un rôle
crucial en régulant l'activité économique, en permettant l'adéquation entre l'offre et la
demande, et en facilitant l'étalement de la production.
Cette fonction implique l'utilisation d'entrepôts, de centres de distribution et de
systèmes de gestion des stocks pour assurer une disponibilité constante des produits
tout en minimisant les coûts de détention.
Exemple :
Amazon a mis en place des entrepôts automatisés dans le cadre de ses opérations
logistiques pour stocker et gérer un vaste assortiment de produits, y compris des
vêtements. Ces entrepôts sont équipés de technologies automatisées telles que des
robots de picking et des systèmes de convoyeurs, permettant un traitement efficace des
commandes et un stockage optimisé des articles.
 Rushton, A., Croucher, P., & Baker, P. (2010). The Handbook of Logistics and
Distribution Management. Kogan Page.
 Décalage Temporel :
La fonction de décalage temporel, dans le domaine de la distribution, concerne la
gestion du laps de temps qui sépare la production des biens de leur consommation. Ce
décalage temporel peut être inhérent aux processus de production, de distribution et
aux fluctuations saisonnières de la demande.
Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place de stratégies de stockage régulateur
de l'activité économique, avec des fonctions de financement du stock et de prise en
charge des risques associés. Elle vise à assurer la continuité de l'approvisionnement
tout en évitant les ruptures de stock et en répondant de manière proactive aux
variations de la demande.

Exemple :
Une entreprise agroalimentaire, tel que Dole Food Company (entreprise américaine
spécialisée dans la production, la distribution et la commercialisation de fruits et de
légumes) confrontée à des saisons de production agricole limitées, utilise des
installations de stockage frigorifiques pour prolonger la disponibilité des produits tout
au long de l'année. Des mécanismes de financement du stock sont mise en place pour
garantir une trésorerie adéquate pendant les périodes de stockage prolongé.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., & Simchi-Levi, E. (2008). Designing and Managing
the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Case Studies. McGraw-Hill Education.

Fonctions Commerciales :
 Information, Conseil et Service Après-Vente :
Cette fonction vise à faciliter les choix des clients en leur fournissant des informations
approfondies sur les produits et en offrant un service après-vente de qualité. Un
exemple concret est celui d'Apple. Lorsqu'un client achète un produit Apple, comme
un iPhone, l'entreprise fournit des informations détaillées sur l'utilisation du produit à
travers des manuels et des tutoriels en ligne. De plus, le service après-vente d'Apple
offre une assistance technique, des conseils d'utilisation et des réparations pour
garantir la satisfaction continue du client.
Référence : Apple Inc. (2023). Apple Support. https://support.apple.com/
 Assortiment :
La fonction d'assortiment consiste à réunir en un même lieu une variété de produits,
modèles et marques pour faciliter les achats des clients. Un exemple pertinent est celui
d'IKEA. L'entreprise propose un assortiment diversifié de meubles, d'articles de
décoration et d'accessoires pour la maison dans ses magasins. Les clients peuvent
parcourir différents styles et options, leur permettant de faire des comparaisons et de
choisir des produits correspondant à leurs besoins spécifiques.
Référence : IKEA. (2023). Our Range. https://www.ikea.com/
 Financement :
 Dans le contexte de la distribution, la fonction de financement implique l'achat et le
stockage temporaire des marchandises, soutenant ainsi les entreprises de production.
Un exemple concret est celui de Walmart. En tant que détaillant géant, Walmart achète
des marchandises en grande quantité, les stocke dans ses entrepôts et les finance avant
de les vendre aux clients finaux. Ce modèle permet aux fabricants de maintenir une
production continue tout en s'assurant que les produits sont disponibles pour les
consommateurs.
Référence : Walmart Inc. (2023). Walmart Investors - Financial Information.
https://stock.walmart.com/investors/financial-information
 Communication et Services Annexes :
Cette fonction englobe la diffusion d'informations aux acheteurs potentiels par divers
moyens de communication, ainsi que la prestation de services supplémentaires. Un
exemple illustratif est celui de Nike. La communication de Nike via des campagnes
publicitaires, des médias sociaux et des partenariats sportifs informe les clients sur les
caractéristiques de leurs produits. De plus, Nike propose des services annexes tels que
la personnalisation des chaussures, des options de livraison rapides, et un programme
de garantie, renforçant ainsi la relation avec les consommateurs.
Référence : Nike, Inc. (2023). Nike Help. https://www.nike.com/help/

D’autres chercheurs tel que Verhof, 2015 proposent une seconde catégorisation des fonctions,
selon leurs finalités :
 La fonction de gros, assurée par les grossistes et les centrales d'achat, implique l'achat
en grande quantité auprès des producteurs pour bénéficier de prix avantageux. Les
grossistes stockent et revendent ensuite ces produits en quantités moindres aux
revendeurs, jouant un rôle crucial dans la relation entre producteurs et détaillants, avec
des responsabilités spatiales, temporelles et commerciales.
 La fonction de détail, exercée par les producteurs, commerçants, grandes surfaces,
etc., consiste à acheter des produits aux producteurs ou grossistes pour les revendre
aux consommateurs finaux. Elle se concentre sur la relation entre produits et
consommateurs, visant à assurer une adéquation optimale entre la demande des clients
et l'offre des fabricants, transmettant par la fonction de gros. La fonction de détail met
particulièrement l'accent sur les aspects commerciaux, axés sur la satisfaction des
besoins des consommateurs.
(Verhoef, P. C., Kannan, P. K., & Inman, J. J. (2015). "From Multi-Channel Retailing to
Omni-Channel Retailing: Introduction to the Special Issue on Multi-Channel Retailing."
Journal of Retailing, 91(2), 174-181.)

Schéma 1
Une étude en 1962 sur les coûts de distribution industrielle et tendances dans les pratiques de
distribution de 270 entreprises Américaines, dirigées par A. T. Kearney & Company, a permis
de dégager les résultats repris dans la table 1. Des conclusions similaires sont envisageables
pour le cas des industrielles marocaines compte tenu des résultats de l’étude de cas menée
dans le cadre de la présente recherche.
 Activité fonctionnelle Pourcentage des ventes
Administration 2.4
Transport
Inbound 2.1
Outbound 4.3 6.4
Réception et livraison 1.7
Packaging 2.6
Stockage
Dans l’usine 2.1
En filière 1.6 3.7
Coût de l’inventaire
Intérêt 2.2
Taxes, assurance, 1.6 3.8
amortissement
Passation des commandes 1.2
Total 21.8%
Table 1 Le coût de la distribution par fonction

L’OUTSOURCING DES FONCTIONS DE DISTRIBUTION OU LA

LOGISTIQUE TIERCE
Les travaux de recherche de Khan et al. (2017), permettent de conclure que la Logistique
Tierce s'agit d'une société externe qui fournit des opérations logistiques aux entreprises sur la
base d'une expertise qui permet aux organisations de se concentrer sur leurs activités
principales. C'est essentiellement la combinaison de l'acheteur, du vendeur et du prestataire de
services logistiques tiers qui apporte son expertise logistique et elle ne se limite pas seulement
à l'entreposage et au transport. Elle comprend également les autres fonctions telles que la
gestion de flotte, l'exécution et le traitement des commandes, le suivi et la traçabilité, le
paiement et l'audit du fret, la gestion des stocks, le système d'information logistique,
l'expédition de fret et le courtage en douane (Dapiran, Lieb, Milen & Sohal, 1996 ; Laarhoven
et al., 2000 ; Boyson, Corson, Dresner et Rabinovich, 1999 ; Sohail et Sohal, 2003).
Une autre étude a montré que les organisations externalisent leurs opérations logistiques pour
certaines raisons et évaluent ensuite les critères de sélection d'un fournisseur de services 3PL
(Selviaridis & Spring, 2007). Les organisations identifient d'abord le besoin d'externalisation,
puis développent les critères de sélection des prestataires de services logistiques tiers (Akbari
et Hopkins, 2016 ; Yang, 2014).
Plusieurs chercheurs ont mentionné que la réduction des coûts, l'amélioration du service et la
concentration sur le cœur de métier sont les principales raisons de l'externalisation des
fonctions de la distribution (Boyson et al., 1998 ; Fernie, 1999 ; Laarhoven, Berglund et
Peters, 2000). Cependant, selon Beaumont et Sohal (2004), cette externalisation ne réduit pas
les coûts. Fernie (1999) a découvert que les organisations externalisent les activités de
distribution en raison de l'expertise des sous-traitants et de l'utilisation des actifs de leur
entreprise. De même, les principaux moteurs de l’externalisation sont la réduction des
coûts et la réduction des investissements en capital (Embleton et Wright, 1998 ; Claver,
Gonzales, Gasco et Llopis, 2002 ; Corbett, 1998 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Trunick, 1989).
Selon certains chercheurs, la logistique tierce conduit à l'amélioration des performances et
des processus de l'entreprise (Clott, 2004 ; Embleton et Wright, 1998 ; Corbett, 1998). Lau
et Zhang (2006) ont mené une recherche sur les motivations et les obstacles des pratiques
d'externalisation en Chine dans laquelle ils ont constaté que les organisations chinoises
externalisent leurs activités logistiques dans le but de bénéficier d'une réingénierie des
processus métier, en se concentrant sur les compétences de base et en augmentant la
flexibilité. De même, certains chercheurs ont cité que les organisations externalisent leur
logistique dans le but de réduire le nombre d’entrepôts, les coûts de main-d’œuvre, les stocks
excédentaires et la flotte de véhicules (Rajesh et al., 2013). Certaines autres contraintes telles
que la limitation des ressources à investir dans les activités logistiques sont également une
raison d'externalisation (Van Damme et Ploos van Amstel, 1996). Certains chercheurs ont
identifié cinq catégories des raisons d'externaliser la logistique (Table 2), à savoir : raisons
financières, technologie, gestion des ressources et des actifs, compétences en gestion et
compétences personnelles (Kot, 2008 ; Hwang et al., 2016). La technologie est un facteur qui
évolue rapidement et les organisations évitent d'investir dans les facteurs technologiques en
raison de sa nature en constante évolution. C'est pourquoi les entreprises sous-traitent leurs
opérations logistiques par l'intermédiaire de prestataires de services de logistique en raison de
la forte implication de la technologie dans les opérations (Piplani, Pokharel et Tan, 2004). De
même, Sahay et al. (2006) ont constaté que la concentration sur les compétences de base, le
succès des entreprises utilisant la logistique tierce et la réduction des coûts logistiques
sont les raisons les plus importantes et les plus significatives de l'externalisation des
fonctions logistiques.
Raisons Technologie Gestion des Compétences Compétences
financières ressources et en gestion personnelles
des actifs
- réduction des - forte - usure des - l'amélioratio - l'expertise
coûts implicatio actifs n des des sous-
- la réduction n de la - réduire le performance traitants
des technologi nombre s et des - augmentatio
investissement e dans les d’entrepôts processus de n de la
s en capital opérations - réduire les l'entreprise flexibilité
stocks - réingénierie
excédentaire des
s et la flotte processus
de véhicules métier
- ressources - concentratio
limitées n sur les
compétences
de base
Table 2 catégories des raisons d'externaliser la logistique
III – ETUDE DE CAS : LES FONCTIONS DE DISTRIBUTION
AU SEIN D’UNE ENTREPRISE MAROCAINE (FILIALE D’UN
GROUPE ALLEMAND) SPECIALISEE DANS LA
FABRICATION DE MATERIAUX DE CONSTRUCTION.
Dans cette section, on mettra en évidence l’analyse des informations recueillies par le biais du
guide d’entretien réalisé avec le responsable du département Production de l’entreprise et ses
collaborateurs et les questions importantes concernant l’objet de notre thématique de
recherche.
PRESENTATION DU CADRE METHODOLOGIQUE
Pour la présentation de notre travail, on a poursuivi une démarche méthodologique afin
d’expliquer les retombées de notre étude. Parmi les trois types d’approche scientifiques nous
avons opté pour l’approche qualitative et par conséquent un guide d’entretien a été élaboré par
nos soins, sur la base des éléments étudiés dans la revue de littérature ci-haut.
STRATEGIE DE LA RECHERCHE
Parmi les stratégies de recherche en gestion, l’étude de cas est une méthode tantôt assimilée à
la recherche-action, tantôt classée parmi les éludes qualitatives exploratoires (Hlady-Rispal,
2000).
Abbot (1998), définit le cas comme étant : « Le passage d’une approche population/analyse à
une approche cas/narration revient à établir une nouvelle manière de regarder les cas – comme
des réalités floues avec des propriétés complexes définies de manière autonome –, qui
s’accompagne d’une autre nouvelle manière de voir les cas, les voir comme engagés dans un
dialogue constant avec leur environnement, un dialogue entre action et contrainte que nous
pouvons appeler intrigue ».
Parmi les aspects de l’étude de cas, on peut mentionner1 :
 Utile dans les situations où l’on veut éclairer les comment et les pourquoi des
phénomènes, dans les situations où les chercheurs ont peu de contrôle sur les
événements étudiés, et dans les situations où l’attention est dirigée vers des
phénomènes contemporains dans un contexte de vie réelle.
 Elle est appropriée lorsque l’on s’intéresse d’avantage aux liens dans le temps qui
unissent des éléments, qu’aux fréquences ou aux incidences, et cela plus spécialement
lorsque les liens sont trop complexes pour des stratégies d’enquêtes ou des stratégies
expérimentales.
 L’étude de cas est utile aussi pour tirer des apprentissages d’événements qui se
produisent rarement. Par contre, une étude attentive d’une reconstitution précise

1
Pierre, Colleret « l’étude de cas au service de la recherche » Recherche en soins infirmiers N” 50, Septembre
1997, page 83
 permettrait d’apprendre des choses fortes utiles, ce qui n’empêcherait pas le recours à
des données quantitatives pour décrire certains aspects de la situation.
 Etant par définition réalisée à posteriori, l’étude de cas serait particulièrement
pertinente ici. On peut également y recourir pour des situations qui sans être rares,
semblent particulièrement riches en informations.

OBJECTIF DE RECHERCHE
L’objectif de la présente recherche est d’identifier les motivations prépondérantes poussant
l’organisation étudiée à opter ou non pour l’outsourcing des fonctions de la distribution.
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Par respect de la volonté de confidentialité le nom de l’entreprise ne sera pas mentionné dans
le présent rapport. Il s’agit d’une filiale marocaine d’un groupe étranger spécialisé dans la
fabrication du béton prêt à l’emploi et les granulats. Actuellement, il dispose d’un actif
composé de :
 Trois cimenteries intégrées
 Quatre centres de broyage
 Cinq carrières de granulats
 Vingt et une centrales à béton stratégiquement implantées dans les principales villes
du pays.

L’entreprise emploie un effectif de 700 collaboratrices et collaborateurs (ingénieurs, cadres,

techniciens et ouvriers) qui mettent en avant leur professionnalisme et enthousiasme pour
atteindre et maintenir l'excellence dans ses diverses activités.
L'objectif du groupe est de fournir des produits innovants et de meilleure qualité à ses clients,
de créer l’« added value » à ses actionnaires, tout en offrant à ses collaborateurs des
conditions de travail à la fois attractives et sécurisées. L'entreprise intègre des objectifs
économiques, écologiques et sociaux dans sa stratégie, en prenant des mesures visant à
minimiser son impact sur l'environnement et la biodiversité. De plus, elle assume une
responsabilité sociale à tous les niveaux de ses sites et activités.
RAISON DE CHOIX DE L’ENTREPRISE
La distribution physique est un système de « rouages » d'activités interdépendantes, tous
centrés autour du rouage clé « gestion de l’inventaire ». (Stewart, 1965).
A la différence des entreprises de services, les industriels exploitent pratiquement l’ensemble
des activités de la distribution, dont les fameuses fonctions de stockage et de transport.
Et c’est d’ailleurs dans cette perspective que nous avons fait le choix de recourir à l’étude des
fonctions de la distribution au sein d’une entreprise industrielle.
Une autre raison ayant motivé notre choix est que l’organisme étudié est l’un des plus grands
opérateurs de son secteur. Il dispose par conséquent d’une grande expertise dans le domaine
étudié et notamment dans les opérations de sous-traitance et d’évaluation des activités sous-
traitées.
METHODES DE COLLECTE DE DONNEES
Afin de répondre à notre question de recherche, l’étude qualitative réalisée a été faite dans le
strict respect des principes de rigueur scientifique. Pour cela, nous nous sommes basés sur
deux méthodes de collecte de données à analyser, à savoir : la recherche documentaire et un
guide d’entretien semi-directif.
Afin de recueillir des informations et des données sur notre sujet, pour pouvoir par la suite les
analyser, le guide d’entretien élaboré par nos soins comprenait un ensemble de questions à
poser, principalement de type ouvert et à choix multiple, ayant pour but de fournir un cadre
général ordonné à l’entretien (voir annexe I).
METHODE D’ANALYSE DE DONNEES
Dans notre cas, nous avons opté pour la méthode d’analyse du contenu, qui consiste à
interpréter un matériau descriptif en prônant, d’une part, les principes de rigueur et
d’objectivité, et, d’autre part, la fécondité de la subjectivité. Ainsi, la méthode d’analyse du
contenu se décline en trois étapes : La pré-analyse, l’exploitation du matériau, le traitement,
l’interprétation et l’inférence.

Guide d’entretien (Réponses en annexe)

a) Présentation générale de l’entreprise
1) Quelle est le secteur d’activité de l’entreprise ?
2) Quels types de produits fabrique-t-elle ?
3) Quels sont les principaux objectifs stratégiques assignés par la Direction Générale de
l’entreprise ?
b) Présentation de la politique de Distribution de l’entreprise
4) Pouvez-vous me parler de votre expérience dans le management de la distribution ?
5) Quelle est votre politique de couverture de marché ?
Distribution ouverte Distribution exclusive Distribution sélective

6) Quels sont les circuits de distribution utilisés pour l’acheminement de vos produits ?
Circuit ultra-court Circuit court Circuit long

7) Parmi les fonctions de distribution suivantes, Quels sont les trois principales qui ont le
plus d’incidence sur votre activité ?
o La planification de la distribution
o La passation de commandes
o Le transport et la manutention
o Le stockage
o Le packaging et l’étiquetage
o L’entreposage
o Le SAV
o Le contrôle qualité

8) Quelles sont les contraintes auxquelles vous êtes confrontés ?

9) Faites-vous des services après-vente ? Vos produits sont ils couverts par une garantie ?
c) 3PL des fonctions de la distribution
10) De façon générale, jugez-vous positivement l’outsourcing des fonctions de la
 distribution ? Si Oui, selon vous, quelles sont les principales fonctions qu’il vous paraît
judicieux de confier à une tierce partie ?
11) Pour le cas de votre entreprise, confie-t-elle certaines fonctions de la distribution à une
tierce partie ? Si oui, lesquelles ?
12) Quelles sont les principales motivations qui vous poussent à outsourcer cette/ces
fonction(s) ?
13) Quels sont les critères de choix d’une tierce partie pour la/les fonction(s) de la
logistique ?
14) Quelle place occupe la qualité dans votre domaine d’activité ?
15) Votre entreprise adopte-t-elle une démarche qualité ?
16) Jugez-vous positivement, ou négativement l’impact de l’outsourcing des fonctions de la
distribution sur votre Démarche Qualité ?

ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

L’entreprise étudiée fabrique les matériaux de construction. C’est un type d’activités qui
nécessite des investissements trop lourds en termes de machinerie et des dépenses importantes
en énergie.
Spécifiquement, l’entreprise fabrique le ciment, le béton et le granulat. Ce type de produits
nécessite aussi bien de grandes capacités de stockage et de transport & manutention. A l’instar
des fonctions précitées, le packaging occupe une place primordiale de la chaîne de
distribution. Par ailleurs, ces produits sont sujets à une réglementation stricte et notamment en
termes de normes de qualité.
Sur le plan stratégique, les objectifs fixés par la direction retracent une orientation qui met en
avant la performance, notamment grâce à l’optimisation des processus de production, en
garantissant la satisfaction de la demande tout en maîtrisant les coûts ainsi que l’empreinte
environnementale. Dans le même sillage, la satisfaction des exigences de la clientèle de
l’entreprise occupe une place prépondérante dans la réflexion stratégique des dirigeants de la
firme.
Pour garantir la pertinence des données collectées et par respect aux principes de la rigueur
scientifique, l’interviewé sélectionné dispose d’une grande expérience dans les domaines de
jugement technique, de la qualification des sous-traitants, de réception et d’établissement des
attachements des travaux effectués par ces derniers ainsi que dans l’encadrement des acteurs
de la logistique tierce. Ceci justifie le choix judicieux d’interroger l’interlocuteur sur les
questions techniques se rapportant à notre problématique et d’appuyer nos conclusions sur des
jugements consciencieux.
En ce qui concerne la politique de couverture de marché choisie par l’entreprise, celle-ci
plébiscite la distribution ouverte. Ce mode de présence dit intensive (distribution) consiste à
vendre les produits dans le plus grand nombre possible de points de vente, quelle que soit leur
forme et dans toutes les régions du pays.
Ainsi, la société exploite tous types de circuits pour distribuer ses produits, à savoir :
Circuit ultra-court
Fabriquant Client final
 Circuit court
Fabriquant Un seul intermédiaire Client final

Circuit long
Fabriquant Plusieurs intermédiaires Client final

Par ailleurs, L’interviewé pense qu’il n’y a pas une ou des fonctions qui peuvent être jugées
prioritaires au reste, mais confie, toutefois, que les trois premières fonctions qui lui viennent
spontanément à l’esprit sont le transport & la manutention, le packaging et le contrôle qualité.
De ce fait, les principales contraintes évoquées sont le maintient de la qualité des produits
(fonction contrôle qualité) et la fluctuation des coûts des hydrocarbures (fonction transport).
Parallèlement, l’assistance technique demeure la seule prestation du SAV évoquée par
l’interlocuteur interrogé. En revanche, l’entreprise n’offre aucune garantie en aval, mise à part
l’Assurance Qualité en amont, étant donné que ses produits sont certifiés conformes à la
norme ISO 9001 v2015.
Selon les énoncés de notre interlocuteur, l’outsourcing demeure une bonne issue pour
l’entreprise en ce qui concerne les fonctions de la distribution. Les raisons évoquées de
manière tacite se rapportent au coût et à la gestion. La fonction principale évoquée est le
transport & la manutention
Par effet d’implication, les intentions de l’outsourcing sont confirmées dans la pratique,
l’entreprise recourt à ce mode de gestion de la distribution à travers l’outsourcing de la
fonction transport & manutention.
Comme relevé dans l’état de l’art (Khan et al. 2017), les principales motivations de recourir à
la logistique tierce et évoquées lors de l’entretien sont : raisons organisationnelles (réduire
l’effectif titulaire), des raisons financière (éviter les investissements lourds) et des raisons
d’expertise. Nous déduisons que les données recueillies confirment les résultats des
recherches trouvés dans la littérature.
Pareillement pour les critères de choix évoqués, ceux-ci ne diffèrent pas des résultats relevés
dans la revue de littérature. C’est peut être dû à la spécialisation de l’interviewé dans le
domaine technique, qui le pousse à privilégier une analyse principalement basée sur
l’évaluation des coûts. Par ailleurs, ces critères de choix restent en phase avec les objectifs
stratégiques définis par la direction générale.
Comme évoqué dans la partie théorique, Il existe plusieurs facteurs qui influencent la
sélection des prestataires externes pour les fonctions de la logistique, dont la fiabilité et la
qualité du service (Aguezzoul, 2007). Bien entendu, la qualité occupe une place
prépondérante dans les préoccupations de l’entreprise étudiée.
Sur les questions relatives à la Démarche Qualité, l’organisme est certifié conforme à la
norme ISO 9001 v2015 octroyée par l’institut marocain de la normalisation. Ceci pose un vrai
défi pour l’entreprise qui est appelé à bien gérer ses relations avec les prestataires externes
comme exigé par la norme.
Dans la continuité du raisonnement, l’outsourcing reste une issue positive même pour la
dimension qualité, mais comme évoqué par notre interlocuteur, cette perception est tributaire
de la disponibilité des moyens de contrôle et d’encadrement des sous-traitants.
Conclusion
Pour créer de la valeur, il faut disposer de circuits de distribution performants afin que les
produits et services soient à la portée des clients visés. Les entreprises analysent les segments
du marché et envisagent différents moyens pour distribuer les produits et réaliser leurs
prestations de services.
Donc, la question centrale de la distribution n’est pas de savoir s’il faut ou non remplir ces
fonctions (qui doivent l’être de toute façon) mais de savoir qui vas les remplir. Toutes les
activités commerciales partagent trois caractéristiques : elles mobilisent certaines ressources,
elles bénéficient d'une certaine spécialisation et elles sont partiellement permutables entre les
différents membres du circuit. Si c’est un intermédiaire qui les prend en charge, la marge du
producteur sera naturellement affectée.

Le problème de la répartition des fonctions est donc celui de la productivité économique. Pour
autant que des intermédiaires spécialisés (transporteurs, entreposeurs, détaillants) bénéficient
d'économies d'échelle dans la gestion de leurs opérations, il est de l’intérêt du producteur et du
consommateur de leur confier les activités correspondantes. En définitive, toute l'histoire de
l'appareil commercial et toute l’innovation qui y ont été introduites ne sont que le résultat
d’efforts visant à modifier la répartition des fonctions dans le sens d’une amélioration de
l’efficacité.

L’étude de cas réalisée dans ce travail, a permis non seulement de conclure que l’outsourcing
des fonctions de la distribution est bénéfique, du moins du point de vue du producteur pour
mieux organiser sa politique de distribution, mais aussi d’hiérarchiser les motivations des
industriels pour recourir à ce mode de gestion de cette composante importante du marketing
opérationnel. Les principales motivations de recourir à la logistique tierce évoquées sont :
raisons organisationnelles (réduire l’effectif titulaire), des raisons financière (éviter les
investissements lourds) et des raisons d’expertise. Nous déduisons que les données recueillies
confirment les résultats des recherches trouvés dans la littérature.

Ayant été confrontés à plusieurs entraves, comme tout travail de recherche celui-ci comporte
un certains nombre de limites nous citerons à titre non limitatif :
 La majeure partie de l’entretien a été menée avec le même interlocuteur. Quoique ce
dernier soit mieux placé pour fournir des informations pertinentes sur l’objet de la
recherche, la nature de sa fonction fait abstraction d’une vision marketing.
 Les détaillants n’ont pas été inclus dans l’étude, comme leur rôle en tant que clients
est susceptible d’affecter la propension de l’entreprise pour sous-traiter

Toutefois, la présente recherche, espérons-le, ouvre des perspectives pour amorcer des études
plus approfondies sur les implications que pourrait avoir une telle stratégie sur plusieurs
dimensions à savoir : les autres composantes du marketing opérationnel, la qualité ou la
fidélité des clients.
Annexe I
Questionnaire (retranscrit par Speechnotes)
Présentation générale de l’entreprise
Question Réponse
1) Quelle est le secteur d’activité de l’entreprise ? Matériaux de construction
2) Quels types de produits fabrique-t-elle ? Ciments, béton et granulats.
3) Quels sont les principaux objectifs stratégiques  La fourniture de produits et services
assignés par la Direction Générale de conformes aux normes marocaines en
l’entreprise ? vigueur et aux exigences de nos
clients.
 La maitrise & l’optimisation du cycle
de production et des moyens de
contrôle.
 L’amélioration continue : efficacité,
efficience et performance.
 Réduire l’impact sur
l’environnement et au voisinage.
Présentation de la politique de Distribution de l’entreprise
4) Pouvez-vous me parler de votre expérience dans le jugement technique de la qualification
le management de la distribution ? des sous-traitants pour effectuer les
fonctions. Les réceptions et
l’établissement des attachements des
travaux effectués L’encadrement en
général des sous-traitants.
5) Quelle est votre politique de couverture de marché Distribution ouverte
?
Distribution Distribution Distribution
ouverte exclusive sélective
6) Quels sont les circuits de distribution utilisés pour
l’acheminement de vos produits ?
Circuit ultra- Circuit court Circuit long
court
o
7) Parmi les fonctions de distribution suivantes, Il n’y a pas à vrai dire une fonction
Quels sont les trois principales qui ont le plus prioritaire aux autres, mais si vous
d’incidence sur votre activité ? voulez, les premières qui me viennent à
o La planification de la distribution l’esprit sont :
o La passation de commandes
o Le transport et la manutention o Le transport et la manutention
o Le stockage o Le packaging et l’étiquetage
o Le packaging et l’étiquetage o Le contrôle qualité
o L’entreposage
o Le SAV
o Le contrôle qualité
8) Quelles sont les contraintes auxquelles vous êtes Le maintien de la qualité des produits
confrontés ? Fluctuation des prix des hydrocarbures
(contrainte financière)

9) Faites-vous des services après-vente ? Vos Oui, tout un département d’assistance

produits sont ils couverts par une garantie ? technique. Les produits (cimentiers) sont

3PL des fonctions de la distribution
10) De façon générale, jugez-vous positivement
l’outsourcing des fonctions de la distribution ? Si
Oui, selon vous, quelles sont les principales
fonctions qu’il vous paraît judicieux de confier à
une tierce partie ?
11) Pour le cas de votre entreprise, confie-t-elle
certaines fonctions de la distribution à une tierce
partie ? Si oui, lesquelles ?
12) Quelles sont les principales motivations qui vous
poussent à outsourcer cette/ces fonction(s) ?
13) Quels sont les critères de choix d’une tierce partie
pour la/les fonction(s) de la logistique ?
14) Quelle place occupe la qualité dans votre domaine
d’activité ?
15) Votre entreprise adopte-t-elle une démarche
qualité ?
16) Jugez-vous positivement, ou négativement
l’impact de l’outsourcing des fonctions de la
distribution sur votre Démarche Qualité ?
par contre certifiés comme l’exige la
norme marocaine des liants hydrauliques.
Oui, toute fonction nécessitant des
investissements lourds et un entretien
continue. A titre d’exemple le transport
de matière : c’est une fonction qui
nécessite, entre autres, le dimensionnement
d’un parc camions, l’emploi de chauffeurs
habiletés et qualifiés, l’entretien des
engins, et donc il peut s’avérer plus facile
dans certains cas de sous-traiter ces
fonctions plutôt que de les prendre en
charge.
Oui, principalement le transport de
produits, la manutention & chargement.
Souvent des raisons organisationnelles
(réduire l’effectif titulaire), des raisons
financière (éviter les investissements
lourds) et des raisons d’expertise,
l’entreprise peut parfois se retrouver face à
des prestations dont elle ne dispose pas les
connaissances pour les faire réaliser, dans
ce cas-là, faire appel à l’outsourcing est
nécessaire.
Critères économiques principalement,
mais aussi la sous-traitance est évaluée
au fur et à mesure de l’exécution de ses
travaux, d’un point de vue de respect de
l’orientation de l’entreprise, notamment
en matière de sécurité et de protection de
l’environnement.
L’image de marque de l’entreprise, elle
passe avant tout.
Oui, on dispose de la certification ISO
9001 V2015 octroyée par l’institut
marocain de la normalisation.
Oui tout à fait positif, mais il faut
posséder les moyens de contrôle et
d’encadrement permanents des sous-
traitants pour qu’ils demeurent efficaces.