ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

COMPOSANTES ET DETERMINANTS

Le cas des entreprises commercialisant des produits de haute technologie à

d'autres entreprises

Par Jacques INIZAN,

Professeur associé à l’Université de Tours, consultant

Introduction

Le rôle essentiel des commerciaux, membres des forces de vente itinérantes, est récent.
Depuis quelques décennies, les modes d’industrialisation ont nécessité de développer une
commercialisation marginalisant les pratiques de type artisanal où l’on fabriquait et vendait
dans le cadre d’une relation interpersonnelle préalablement établie.

Par ailleurs, ce type de vente évolue rapidement sous l’influence de trois facteurs importants.

1. La concentration de la distribution. La commercialisation des produits et des services

s’opère de plus en plus dans le cadre d’entreprises importantes d’envergure nationale
ou internationale.
2. Le développement de l’informatique. L’informatique a bien sûr connu une expansion
considérable et a modifié profondément le travail.
3. L’évolution du niveau de formation des vendeurs et de la technicité du métier. Le
système éducatif a mis en place des formations supérieures adaptées aux nouvelles
exigences de la fonction commerciale. Cela induit des changements significatifs dans
l’exercice du métier qui se révèlent par exemple dans le développement de la
formalisation.

Ce nouveau paysage pour l’exercice de la fonction commerciale n’entraîne pourtant pas une
remise en cause complète de ses caractéristiques fondamentales.

Tout d’abord, l’incertitude du résultat demeure l’une des données principales de ce métier;
elle garde des proportions que peu d’activités économiques répétitives connaissent (Xardel,
1992)

Ensuite, le pouvoir de l’entreprise sur le commercial ne peut s’exprimer directement pendant

la vente elle-même notamment lorsque l’action commerciale est menée à l’extérieur. Le temps
" productif " du commercial est celui qui échappe le plus à l’évaluation immédiate. Les
managers de force de vente ne peuvent qu’exercer de fait qu’un contrôle limité sur les
vendeurs dont ils ont la responsabilité. Ils ne peuvent savoir avec précision comment ceux-ci
occupent leur journée ou se comportent précisément en clientèle.

L’absence d’enclos géographique au sein duquel s’exercerait l’activité à manager renforce et

rend originale la question de l’organisation. Celle-ci a pour objectif, comme le précise M.
Kalika (1983), " de distribuer les rôles des personnes, de répartir les services et d’analyser les
relations qui existent entre eux: soit latéralement (relation d’information), soit verticalement
(relation hiérarchique) ". A. Desreumeaux (1992) le confirme lorsqu’il décrit les structures
comme " l’ensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise ou, plus généralement, une
organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités, et au-delà, oriente ou tente d’orienter
les comportements de ses membres ".

Pour la direction d’une équipe commerciale qui intègre une forte dimension subjective,
l’impact des choix structurels semble avéré dans la mesure où ils " affectent directement les
interactions entre les membres, leurs besoins personnels et leur degré de motivation "
(Lawrence et Lorsch, 1967).

Pourtant, l’étude du facteur organisationnel n’est entreprise que de manière incidente par les
auteurs de référence dans les systèmes de management de la force de vente. Dans l’inventaire
des variables contribuant à la performance, il n’est pas valorisé au niveau des déterminants
psychosociologiques tels que la motivation.

Ainsi, selon Walker, Churchill et Ford (1977), cinq variables contribuent à la performance du
vendeur: 1) la motivation, 2) le niveau de compétence, 3) les aptitudes du vendeur, 4) les
perceptions que le vendeur a de son rôle, 5) les facteurs personnels, organisationnels et
d’environnement.

L ‘approche de René-Yves Darmon (1993) s’inscrit dans le prolongement de ces travaux. Son
système plus élaboré fait apparaître la question de l’organisation plus nettement en particulier
lorsqu’il souligne l’importance des processus de coordination ou de spécialisation.

D’autres contributions soulignent encore davantage l’impact du dispositif organisationnel par

des travaux centrés sur l’étude des variables tels que le contrôle, la formalisation ou la
spécialisation.

Le contrôle qui recouvre selon les auteurs des activités de management bien différenciées est
l’une des variables les plus étudiées. Ainsi, Goutam N. Challagalla et Tasadduq A. Shervani
(1996) ont évalué les effets du contrôle managérial sur la satisfaction et la performance des
vendeurs. L’une des parties essentielles de leur travail consiste à définir la notion de contrôle
managérial (supervisory control). Ils sont amenés à distinguer le contrôle de la capacité et le
contrôle de l’activité elle-même Dans la même logique, Jaworski, and Ajay K. Kohli (1991)
ont pu établir une corrélation entre le contrôle a posteriori sur ces deux variables également.

Pour Michaels, Ronald E. , William L. Cron; Alan J. Dubinski et E. A. Joachimstalher (1988),

il convient d’admettre que la formalisation influe directement sur la manière dont travaillent
les commerciaux.

La nécessité d’identifier plusieurs variables explicatives d’ordre organisationnel pour

appréhender les causes de la performance de la force de vente est admise. Dereck A. Newton
(1977) peut être présenté comme un précurseur en la matière. Il relève que les entreprises qui
connaissent les niveaux de performance le plus élevé en matière commerciale sont celles qui
gèrent leur force de vente avec le plus de rigueur. La nature du système de contrôle et de
coordination est identifiée comme un élément essentiel.

Plus récemment, Ingram, Thomas N et Danny N. Bellenger (1985) ont pu déterminer qu’il
existait une relation directe entre les variables organisationnelles et personnelles et la valeur
effective des commerciaux. Weitz (1986) avait d’ailleurs constaté que les chercheurs comme
les responsables de force de vente reconnaissent que le contexte (dont font partie le système
de contrôle managérial et la spécialisation territoriale) participe à la performance de la force
de vente.

L’objet de notre étude est d’appréhender le cadre organisationnel de la fonction " gestion de la
force de vente ". Il s’agit aussi d’évaluer le déterminisme duquel il résulterait par l’intégration
de facteurs inventoriés en théories des organisations. Cette investigation s’inscrit dans le
prolongement de travaux sur l’organisation du service marketing (Rico, 1995, Marticotte et
Perrien, 1996).

En second plan, se profile inévitablement la question de la performance. La liaison entre cette

performance et une forme organisationnelle particulière ne pourra cependant être formulée en
dernier lieu qu’à titre d’hypothèse.

La phase exploratoire de la recherche est marquée par la volonté d’homogénéisation de

l’échantillon de la population des entreprises étudiées. La grande diversité des pratiques des
forces de vente et des structures dans lesquelles celles-ci se mettent en œuvre rendrait en effet
inopérante toute analyse (R.Y. Darmon , 1993) En conséquence, les 10 entreprises étudiées
ont principalement pour caractéristiques communes de commercialiser des produits
standardisés de haute technologie à d’autres organisations et d’être rattachées à de grands
groupes multinationaux.

Tout d’abord seront présentées les références théoriques, le cheminement méthodologique et

le modèle de recherche, support de l’approche empirique (I). Dans un second temps, les
résultats seront exposés et commentés (II).Dans le prolongement de ces observations, nous
tenterons de dessiner les évolutions possibles et leurs conséquences sur la gestion de la force
de vente (III).

I. Une approche empirique de l’organisation des forces de vente

Pour cette étude, il est nécessaire construire un cadre de recherche qui permette de vérifier
l’impact des déterminants de la forme organisationnelle et de décrire la structure à travers ses
composantes.

Il convient de noter que les chercheurs, dans ce domaine, ont étudié souvent des relations bi-
variées ; cela se vérifie dans deux types d’investigations relatives:
en premier lieu, à la relation entre la performance de la force de vente et les composantes
organisationnelles,

et, en second lieu, à la détermination de la forme organisationnelle du département

marketing ou de la force de vente par une variable.

Notre travail se situe dans le second champ tout en étant caractérisé par l’intégration de
plusieurs facteurs de détermination.

Pour la mesure des variables, l’information a été recueillie par l’administration par entretien
ou par voie postale d’un questionnaire auprès des 10 entreprises sélectionnées selon des
critères précisés ci-après. Les personnes interrogées étaient exclusivement des responsables de
commerciaux: ils avaient une responsabilité hiérarchique directe sur les vendeurs.
Deux missions de conseil en management commercial avaient permis de préparer ce travail.
Le questionnaire comprenant quarante questions est directement adapté de celui de JC Rico
pour son étude sur l’organisation des départements marketing des entreprises en milieu inter-
organisationnel (1995).

Tout d’abord, nous développerons le cheminement théorique qui justifie la modélisation (A).
Ensuite, nous présenterons les hypothèses pour la vérification desquelles l’enquête a été
conduite (B).

A - La construction du modèle: énoncé des variables et de leurs références théoriques

L’objectif de modélisation de l’organisation de la force de vente nous amène à distinguer trois

entités: l’environnement externe, l’entreprise à laquelle est rattachée la force de vente et la
force de vente elle-même.

Selon l’hypothèse formulée également par Marticotte et Perrien (1995), il est considéré que
l’environnement externe influence:

1. directement la structure du département force de vente puisqu’elle joue le rôle

d’interface entre l’organisation et l’environnement,
2. la structure organisationnelle qui influence à son tour la structure de la force de vente.

La structure de la force de vente est donc déterminée par des facteurs externes et internes à
l’organisation, mais ces facteurs internes à l’organisation sont eux aussi influencés par
l’environnement externe.

Cela étant posé, il nous a semblé opportun de privilégier les deux relations directes suivantes:

Celle de l’organisation de la force de vente avec l’environnement externe

Celle de l’organisation de la force de vente avec les caractéristiques de l’entreprise.

L’organisation des forces de vente rattachées à des entreprises dont les caractéristiques
objectives sont très similaires sera étudiée. Ces facteurs déterminants sont propres à chaque
entreprise; leur effet hypothétique ne peut aboutir strictement aux mêmes conséquences.

En quelque sorte, toute chose étant (relativement) égale par ailleurs, la forme
organisationnelle des forces de vente étudiées devrait comprendre de fortes proximités qui se
révéleraient sous forme de tendance à l’uniformisation.

Nous distinguerons dans le modèle de recherche deux types de variables:

d’une part, celles qui sont des composantes de l’organisation de la force de vente,

d’autre part, celles qui sont des déterminants de l’organisation.

1) Les déterminants du dispositif organisationnel

a) L’inventaire des variables

Deux blocs de variables considérées comme des déterminants sont donc présentés dans le
modèle: les variables contextuelles (externes à l’entreprise) et les variables relatives à
l’entreprise dont dépend la force de vente (en ce sens, externes à la force de vente en tant
qu’entité).

L’étude de ces variables résulte d’une démarche empirique reposant principalement sur de
l’observation et des entretiens. La grande notoriété de ces entreprises et de leurs produits
(exemples: Canon, IBM, Rank Xerox...) permet d’opérer une vérification sans procéder à une
lourde investigation. L’observation externe complétée d’une approche documentaire et
d’entretiens informels est suffisamment éclairante.

Les variables contextuelles

L’interaction avec les clients: Elle se traduit par la dépendance à l’égard de l’environnement
et notamment les clients (groupe d’Aston). Concrètement, elle se révèle par exemple par la
durée des relations, le degré d’adaptation des biens vendus, la position dominante ou non du
fournisseur chez ses clients, l’existence éventuelle de barrières à l’entrée ou à la sortie,
l’importance des relations interpersonnelles, l’importance de la coopération client-fournisseur,
l’importance de la confiance mutuelle, le degré d’organisation de la démarche achat chez les
clients.

L’instabilité de l’environnement: un environnement est instable lorsqu’il subit des

changements fréquents et importants. Les entreprises prennent la mesure de leur
environnement à travers le processus de commercialisation. Burns et Stalker (1961) ont mis
en évidence la correspondance entre environnement et structure. Dans la lignée des travaux de
leurs prédécesseurs, Lawrence et Lorsch (1973) ont observé que. Les entreprises les plus
performantes sont celles qui s’adaptent aux caractéristiques de leur environnement.

Le cycle de vie du produit: Cette variable n’est pas toujours identifiée de manière
indépendante; elle est souvent intégrée dans le concept de technologie. Dans le champ
commercial, elle s’impose comme un élément important: le renouvellement des produits a un
impact direct sur le travail de commercialisation.

Les variables caractérisant l’entreprise à laquelle la force de vente est rattachée

Le modèle de Marticotte et de Jean Perrien (1995) instaure une séparation formelle entre les
caractéristiques du département marketing et celle de l’organisation dont il dépend. La
pertinence de ce choix pour notre propre travail n’est pas à remettre en cause d’autant plus
que l’entité " force de vente " est la plupart du temps très distincte sur un plan strictement
physique des autres composantes opérationnelles ou fonctionnelles de l’entreprise.
La taille de l’organisation: L’analyse classique en ce sens est celle de Northcote Parkinson
(1957) qui établit une relation stricte entre taille et structure organisationnelle, se traduisant
par une bureaucratisation croissante. Plus précisément, il y a, selon cet auteur, une liaison
logarithmique entre le ratio des activités de support (principalement administratives) et des
activités opérationnelles d’une part et le nombre de participants de l’autre. Une équipe de
chercheurs anglais (Pugh, Hickson et Hinnings, 1969) a également étudié cette relation et a
pu montrer le rôle prépondérant de la taille dans la spécialisation, la standardisation et la
formalisation dans les organisations. Si toutes les études empiriques n’ont pas pu vérifier un
lien univoque entre la taille et le degré de complexification des structures, l’existence d’une
relation avec la spécialisation et la formalisation est admise.

La culture: La formation initiale, l’origine sociale et le référentiel comportemental de

l’entreprise participent à la définition de la culture au sein de l’entreprise. A l’échelle d’un
pays, il s’agit du système de valeurs, des idéaux partagés par les habitants. Cela induit bien
sûr des particularités dans les organisations. Une étude menée par G.Hofstede (1987) révèle
qu’elles sont notamment d’ordre structurel. Les traits caractéristiques identifiés par cet auteur
sont le degré d’individualisme, la distance hiérarchique , le contrôle de l’incertitude et la
masculinité/féminité:

b) Vérification des déterminants

Les responsables de force de vente interrogés appartiennent à des entreprises commercialisant

des produits technologiques à des clients professionnels. Leurs structures sont rattachées à des
groupes multinationaux. Par ailleurs, ces produits à composante technologique connaissent
régulièrement et sur des périodes courtes des modifications fréquentes.

Leur zone de travail commercial est limitée sur le plan géographique; elle recouvre une
région, quelques départements ou une agglomération importante.

En ce qui concerne l’interaction client/fournisseur, ces entreprises disposent d’un large

portefeuille de clients. Les produits sont standardisés: ils ne peuvent faire l’objet de
modifications fondamentales lors de la commercialisation.

L’instabilité est notamment liée aux variations tarifaires. Le rythme de l’évolution

technologique qui a un impact à la baisse sur les coûts de production implique une remise en
cause de la grille tarifaire près de deux fois par an en moyenne.

Les caractéristiques des ressources humaines de ces entreprises sont très proches. Elles
recrutent des collaborateurs ayant la même formation initiale. Les référentiels
comportementaux sont dotés de nombreux points communs. Le contenu des annonces de
recrutement illustre ces fortes convergences.

Tableau de synthèse 1 : Les caractéristiques des entreprises

Nom de Taille Type Interaction Cycle de vie Culture Instabilité de

l’entreprise d’entreprise: avec les des produits d’entreprise l’environnement
(Nombre de clients:
salariés: plus Multinationale Court entre Concurrence
de 10000 ) Produits 1 et 3 ans vive
standardisés
Canon oui oui oui oui oui oui

Epson Oui oui oui oui oui oui

Ricoh Ou oui oui oui oui oui

Philips oui oui non oui oui oui

Nec oui oui oui oui oui oui

Alcatel oui oui oui oui oui oui

Matra oui oui oui oui oui oui

IBM oui oui pas toujours oui oui oui

Rank xerox oui oui oui oui oui oui

HP oui oui oui oui oui oui

2) Les composantes de l’organisation

En théorie de l’organisation, il existe un corpus riche pour appréhender les composantes

permettant de caractériser une structure. Celles qui ont été retenus sont issues principalement
des travaux réalisés par le groupe d’Aston, Lawrence and Lorsch (1966) ou Kalika (1983).

Inventaire des composantes

La standardisation : Historiquement, elle joue un rôle essentiel puisqu’elle se développe dans

le processus industriel. Elle traduit l’importance des règles et des procédures régissant le
fonctionnement de l’organisation. Elle permet de préciser dans quelle mesure les activités de
l’entreprise sont prévues, rationalisées, décomposées, dépersonnalisées (Kalika,1983).

La formalisation : P. Tabatoni et P.Jarniou (1975) notent que " la formalisation se manifeste

dans le codage des éléments en question, leur rédaction, leur diffusion, leur valeur symbolique
de légitimité et de rationalité ". Elle contribue à réduire l’incertitude, le jeu des influences et
les biais de communication. Cela se traduit notamment par le degré d’usage de l’écrit dans les
communications internes et dans la définition des rôles des membres de l’entreprise.

La planification : Pour Koontz, O’Donnel, elle joue bien sûr un rôle essentiel puisqu’elle
détermine les lignes conductrices de l’avenir de l’entreprise. " Elle s’intègre dans les
processus d’orientation des activités qui déterminent leur nature, leur localisation, leur niveau,
leur distribution temporelle, leurs composantes opératoires principales, en référence à des
principes d’action collective définis ou simplement pratiqués par les décideurs ".

Le contrôle : C’est une fonction de vigilance dont l’objet est d’assurer que l’utilisation des
ressources et les résultats soient conformes aux objectifs de l’organisation. Ce qu’il recouvre,
c’est la notion de rétroaction autrement appelée le feedback.
En premier lieu, c’est celui auquel faisait référence H. Fayol (1979) lorsqu’il indiquait qu’il
s’agissait de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le
retour.

En second lieu, on peut le concevoir comme Y. Enregle et R.A Thiétart qui considèrent que
lorsque les résultats peuvent être prédits, l’action corrective peut être mise en œuvre avant que
l’action ne soit entièrement terminée.

Cependant, il convient d’observer que ce clivage n’est pas aussi net. En effet, l’évaluation des
écarts même dans un cadre prédictif est faite à partir de signaux ou d’indicateurs qualitatifs ou
quantitatifs qui font l’objet d’un contrôle a posteriori.

La spécialisation: Dès que les tâches se répètent dans une organisation , il est nécessaire de
spécialiser. Cette spécialisation comprend deux dimensions: la verticale et l’horizontale. La
spécialisation verticale correspond à la création de niveaux hiérarchiques. Quant à la
spécialisation horizontale appelée aussi fonctionnelle, elle aboutit à la création de fonctions
indépendantes.

La décentralisation: Le concept de décentralisation n’est pas systématiquement évoqué en

tant que tel. .Le groupe d’Aston a déterminé le degré de centralisation en fonction du niveau
où se prennent les décisions. Cette composante paraît particulièrement essentielle pour
appréhender et qualifier la structure d’une force de vente. C’est en fait la latitude d’action qui
est laissée au commercial terrain dans la gestion de son emploi du temps, de ses priorités ou
dans la conduite de la négociation.

3) La mesure des variables composantes de l’organisation

La difficulté réside dans la confrontation de ce corpus théorique à la réalité: chacune des

composantes correspond effectivement à des dispositifs existant dans les entreprises mais
avec des conceptions spécifiques. Aussi, conformément au choix de JC Rico (1995), il a été
décidé de demander à chaque manager interrogé pour chaque composante de répondre par oui
ou non sur l’adoption de pratiques la caractérisant ( jusqu’à 22 items). Pour le contrôle, par
exemple, il devait préciser s’il vérifiait le nombre de rendez-vous réalisés par un commercial.

L’évaluation du degré de structuration a donc consisté à compter le nombre de réponses

positives.
 Schéma 1 : MODELE DE RECHERCHE

Organisation de la force de vente: Composantes, déterminants

Le cas des entreprises commercialisant des produits technologiques à d’autres

organisations

B - Les hypothèses

Les hypothèses sont formulées sur la base d’un préalable . Toutes les forces de vente qui font
l’objet de l’étude empirique sont soumises à des déterminants qui sont similaires dans leur
nature et très proches dans leur degré.

L’hypothèse principale est donc de considérer que l’organisation des forces de vente des
entreprises commercialisant des produits de haute technologie à d’autres entreprises tend vers
une structuration très forte.

Aussi, nous considérerons que si,

d’une part, les forces de vente:
Evoluent dans un environnement instable (stabilité de l’environnement),

Connaissent une interaction faible avec les clients ( interaction avec les clients)

Commercialisent des produits souvent renouvelés (cycle de vie du produit)

Et d’autre part, si l’entreprise dont elle dépend

Est une multinationale implantée dans la plupart des pays industriels (taille)

Et dans laquelle le personnel répond à des caractéristiques " culturelles " très proches
(Variable culture).
Alors,

H1. La spécialisation de la force de vente devient multi-critères.

H2. Le contrôle est une composante organisationnelle qui s’intensifie dans sa précision et par
sa fréquence.

H3.La décentralisation/centralisation est une variable qui obéit à des tendances contradictoires

H4. La standardisation et la formalisation atteignent un degré élevé et sont en croissance.

H5. La planification opérationnelle n’est pas aussi développée que le contrôle.

H6.Les responsables de force de vente sont plutôt favorables au développement de la

structuration de leur activité.
II. Les résultats de l’étude: une forte structuration de la gestion de la force de vente

Première hypothèse: la spécialisation devient multi-critères

Dans ces entreprises, la notion de spécialisation joue un rôle prépondérant dans le dispositif
organisationnel. En effet, sur les 10 entreprises, 9 sont dotées d’au moins trois degrés de
spécialisation. Ainsi, les commerciaux évoluent dans un secteur géographiquement défini,
pour une clientèle ayant des caractéristiques précises (taille et/ou secteur), pour une gamme de
produits répondant à des besoins spécifiques.

Seule l’entreprise Philips pour sa filiale " Systèmes médicaux " semble avoir mis en place une
affectation sur un critère unique (géographique). L’explication réside dans le fait que la
spécialisation est opérée au niveau de la filialisation. En effet, cette entité a été créée pour
développer et commercialiser un type de produit ( les systèmes d’information pour l’imagerie
médicale) à une clientèle en conséquence limitée au seul secteur médical.

La technologie des produits commercialisés conduit probablement à ce choix organisationnel.

Il est nécessaire pour le commercial de disposer d’un bon niveau de connaissances techniques.
Par ailleurs, il est confronté à des changements fréquents dans l’offre produits et les prix.
D’une manière générale, il peut sembler paradoxal que la spécialisation remporte un tel
succès. Elle a souvent été perçue comme archaïque en raison de l’appauvrissement du travail
auquel elle conduisait. Dans ce contexte particulier, elle participe au contraire à un
enrichissement de l’activité du commercial. Celui-ci peut effet s’investir davantage dans la
connaissance des besoins de sa clientèle.

Deuxième hypothèse: Le contrôle est une composante organisationnelle qui s’intensifie

par sa précision et sa fréquence dans le temps.

L’évaluation du degré de contrôle a été faite en demandant aux responsables des forces de
vente des entreprises d’indiquer sur une liste de 22 paramètres combien ils en utilisaient et
quelle en était leur fréquence d’examen. Deux groupes d’entreprises peuvent être constitués à
partir de ces résultats.

Groupe 1 : 8 forces de vente soumises à une évaluation très fréquente ( au moins une fois par
semaine) sur plus de 15 critères.
Groupe 2 : 2 forces de vente soumises à un contrôle moins fréquent et plus réduit quant aux
nombres de paramètres utilisés.

Par ailleurs, selon 9 responsables sur 10, le contrôle est dans une phase de croissance.

L’hypothèse est largement validée. Le contrôle est une composante organisationnelle

prépondérante. Il n’est plus guère possible d’envisager dans ce type d’entreprise un contrôle a
posteriori qui ne s’appuierait par exemple que sur l’efficacité économique des actions
entreprises.

La complexité de la démarche commerciale dans un contexte concurrentiel très exigeant

conduit à l’adoption de processus de management plus rigoureux. Pour la mise en œuvre
d’une politique commerciale adaptée, il devient indispensable de disposer d’un nombre
d’informations de plus en plus grand.

Les entreprises souhaitent contrôler le travail des commerciaux davantage en amont.

L’avantage pour le manager est de pouvoir imposer des mesures correctives beaucoup plus
tôt.

Troisième hypothèse: La décentralisation est une variable qui obéit à des tendances
contradictoires

La totalité des responsables de vente interrogés considèrent qu’ils bénéficient d’une

autonomie réelle pour leur conduite de leur propre travail. Ils sont 6 sur 10 à estimer en
revanche que la centralisation est dans une phase de croissance. Il en ressort en quelque sorte
un paradoxe dont on peut identifier l’origine.

L’autonomie se définit principalement à travers la perception de la situation par celui qui la

vit. La réponse apportée se fonde en conséquence sur de la subjectivité. Pour une même
situation objective, il est possible que les opinions de deux personnes s’opposent. Cette
subjectivité donne lieu à deux conceptions.

La première repose sur la liberté dont dispose le commercial ou le responsable des forces de
vente pour décider seul dans ses différents d’activité. Ainsi, le commercial pourra de lui-
même organiser son planning en définissant ses priorités.

Le seconde est liée aux poids croissant du contrôle. Sa permanence et sa finesse pèsent
comme une contrainte. La circulation verticale de l’information qui répond à ces mêmes
caractéristiques est un facteur d’amplification de ce sentiment.

Il convient de souligner que les commerciaux des entreprises de l’échantillon disposent

généralement d’un haut niveau de qualification. C’est un facteur important dans la mesure où
ils ont une capacité de décision a priori plus étendue. Une absence d’initiative serait en
définitive perçue comme démotivante. La limite de la centralisation dans le dispositif de
management se trouve davantage sur le plan psychologique que sur le registre de la recherche
de l’efficacité à court terme

Quatrième hypothèse: La standardisation et la formalisation atteignent un degré élevé et

sont en croissance
Les résultats font apparaître sur l’ensemble des questions relatives à la formalisation et à la
standardisation un degré élevé de réalisation et une tendance au développement.

Dans ces entreprises, le commercial est donc dans l’obligation d’adopter des procédures de
travail très précises. Les différences liées à des pratiques individuelles spécifiques ne sont
plus tolérées. La démarche commerciale est découpée en différentes étapes qui répondent
chacune d’entre elles à un référentiel.

Cette standardisation est accompagnée d’une formalisation. Cette dernière est notamment
mise en œuvre dans un domaine où l’absence de formalisme était jusqu’ici la règle: la
communication entre les collaborateurs. A titre d’illustration, la réunion commerciale où se
retrouve l’équipe et son responsable obéit à un processus préalablement établi et formalisé.

Par ailleurs, le niveau de formation initiale participe probablement à cette tendance. Il existe
une corrélation entre celui-ci et le recours à l’écrit.

La standardisation et la formalisation imposent un cheminement qui n’est pas toujours perçu

comme adapté à chaque cas particulier. Cependant, le choix managérial qui en est à l’origine
intégrait certainement cette contrainte. L’objectif est d’uniformiser les pratiques internes et
externes afin de mieux garantir la qualité de l’offre dans un contexte très concurrentiel.

Cinquième hypothèse : La planification (opérationnelle) n’est pas aussi développée que

le contrôle

Les résultats montrent que la planification du travail des commerciaux n’est pas aussi
développée que le contrôle. Il convient aussi d’observer des différences assez significatives
entre les entreprises.

La projection dans le temps de l’activité s’établit principalement en fonction de la

formalisation d’objectifs généraux comme le chiffre d’affaires, le niveau de marge brute et
éventuellement un nombre de ventes de produits ou services.

Cette lecture des résultats ne doit pas pourtant conduire à nier la capacité de la force
commerciale d’orienter et d’organiser son travail dans le temps. C’est finalement l’autonomie
des commerciaux qui s’alimente de cette différence entre le contrôle et la planification. Ils
détermineront eux-mêmes leur priorité en privilégiant les activités qui feront l’objet d’un
contrôle a posteriori.

En conséquence, il est possible de considérer que la planification existe; elle n’est pas
formalisée comme le contrôle mais la formalisation du contrôle constitue un référentiel
suffisant.

Sixième hypothèse : Les managers de la force de vente sont plutôt favorables au

développement de la structuration de leur activité

Les résultats valident cette hypothèse. Les opinions exprimés sont globalement favorables
mais avec quelques réserves. Plus l’activité est structurée, plus les tâches structurelles
inhérentes sont nombreuses et mobilisent du temps (celui du manager). Les répondants
conçoivent que cela puisse contribuer à l’efficacité tout en regrettant une certaine rigidité.

La crainte du bureaucratie envahissante et sclérosante perce derrière ces réponses.

Les résultats confirment les hypothèses. La détermination de la forme organisationnelle par

des variables contextuelles (instabilité de l’environnement, interaction avec les clients,
technologie, cycle de produit) et par des variables internes (taille, interdépendance entre les
sous-unités) est validée.

Tableau de synthèse 2 : Résultats

Question Canon Epson Ricoh Philips Nec Alcatel Matra IBM Rank Hewlett
Xerox
Packard
Spécialisation 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3

Sur 4 items
Standardisation Fort Fort Fort Fort Fort Fort Fort Fort Fort Moyen

Rôle 3 5 4 6 6 4 5 6 6 4

Sur 6 exemples Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Augmentation
Formalisation Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Importance pour les échanges 12 7 10 12 12 9 12 10 12 7

Sur 13 exemples Imp Imp. Imp Imp Imp Imp. Imp Imp. Imp Imp

Temps consacré
Centralisation Forte Forte Moy Moy. Forte Moy. Moy. Forte Moy. Forte

Autonomie Oui Stable Oui. Oui Oui Oui Stable Non Oui Non

Augmentation de la centralisation
Planification 14 8 10 8 17 5 5 5 10 4

Paramètres utilisés sur une liste

de 22
Contrôle 19 18 15 8 17 18 5 20 21 15

Paramètres utilisés sur une liste

de 22
Quot Quot Hebdo Mois Quot Quot Mois Quot Quot Quot
Quotidien/hebdo/mois/sem/année:
le plus fréquent Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Augmentation
Existence d’un système de Non oui non oui oui Non Oui Oui Oui
gestion informatisé
oui oui oui Non Oui Oui Oui
Modem
oui
Minitel

Intranet
Opinion Oui Moyen Oui Moyen Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Pertinence pour FDV Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Moyen

Efficacité

Deux conclusions principales peuvent être dégagées:

la première est que ces entreprises se dotent d’organisations qui se structurent selon des
processus qui croissent en complexité,

et la seconde, sous-jacente à la précédente, est que la recherche de la performance est la

motivation essentielle. L’instabilité du marché n’autorisait pas un autre choix.
III Une nouvelle conception du management de la force de vente

Si l’on interroge un commercial itinérant sur les motivations qui l’ont conduit à choisir ce
métier, il est généralement admis qu’il place souvent au premier rang son goût pour la
performance et pour sa traduction financière en rémunération; il peut encore évoquer son
intérêt pour le contact humain. Mais la liberté et l’autonomie sont aussi des revendications
fortes (Négro,1993).

Or, le cadre organisationnel dans lequel il exerce son métier touche directement à ces
éléments. L’organisation n’est pas seulement un référentiel au sens statique du terme, c’est
bien sûr un élément structurant du travail des commerciaux.

Pour les dirigeants, l’amélioration de la performance est l’objectif qui les amène à faire
évoluer la forme organisationnelle de leur force de vente. L’efficacité organisationnelle
constitue une condition nécessaire (mais non suffisante) de la réussite économique. Cette
recherche d’efficacité alimentée par des objectifs de productivité modifie considérablement le
rapport du commercial à son travail. Les qualités requises pour l’exercice de ce métier
s’enrichissent de nouvelles exigences (Labilliet, 1994). L’évolution de l’organisation du
travail au sein des directions commerciales va requérir un profil psychologique et intellectuel
particulier.

L’étendue des tâches du commercial s’étant élargie, il doit être en mesure de gérer une
nouvelle complexité, y dégager des priorités et assumer des choix seul tout en sachant que le
contrôle auquel il est soumis gagne en précision et en fréquence. Or la responsabilité
hiérarchique qui pèse sur lui n’a plus ni la même apparence formelle, ni le même contenu.

Ces changements importants ouvrent de nouvelles perspectives pour la recherche en gestion

dans le domaine du management de la force de vente.
Sur le plan théorique, la modélisation de l’évaluation de la performance se révèle un travail
difficile. Cependant, des chercheurs s’investissent aujourd’hui sur ce sujet et nous proposent
des supports d’analyse autorisant des approches plus fines.

Elles favoriseront une meilleure compréhension du système de management de la force de

vente qui reste un domaine avec de larges zones à explorer.

La sophistication des dispositifs de management doit permettre d’intégrer dans la processus

de décision des signaux utiles pour provoquer des réactions en phase avec celles de
l’environnement. Ainsi, l’entreprise IBM en 1997 a mis en place un système de pilotage de sa
force de vente qui répond à ce principe. La capacité de s’adapter immédiatement et en
permanence est a priori un atout; mais ce système ne va-t-il pas paradoxalement empêcher
l’offre de l’entreprise de s’exprimer dans la durée?

En outre, comme l’évoque R;Y Darmon (1997), il convient de se demander si tous les outils
de contrôle sont compatibles et peuvent être utilisés simultanément des éléments de contrôle
centralisés et décentralisés?

Nous sommes en effet au sein d’une transformation importante portée par les capacités
prodigieuses de l’informatique, celle-ci perdura-t-elle réellement au regard des exigences
qu’elle implique?

Comment diriger efficacement, quels sont les leviers qu’il faut actionner?

Le processus de décision et d’animation d’une équipe commerciale est donc au cœur d’un
système dont la complexité mérite d’être appréhendée. Les chercheurs peuvent contribuer à sa
meilleure connaissance et favoriser ainsi une analyse avec des prolongements utiles pour les
managers.

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