Cas l’Oréal

Le marketing appliqué aux RH

Est appelé marketing interne ou marketing des ressources humaines, l’ensemble des méthodes
et techniques (segmentation, positionnement, ciblage ; politique produit, communication…)
utilisées par une entreprise ayant pour cible ses salariés.

Cette approche de la relation salarié/entreprise consiste à considérer les collaborateurs, présents

ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les
techniques du marketing et de la communication pour :
- Attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer,
- Fidéliser des collaborateurs impliqués,
- Et au final, grâce notamment à des innovations sociales, des innovations d’organisation,
développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire
de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de
vraies valeurs (employer branding)

Le marketing interne est donc une démarche du marketing à l’intérieur de l’entreprise permettant
à celle-ci de concevoir et promouvoir des idées, des projets ou des valeurs utiles à l’entreprise, de
communiquer par le dialogue avec les salariés pour qu’ils puissent s’exprimer, et choisir librement
et en fin de compte, de favoriser ainsi leur implication dans l’entreprise.1

Son objectif est d’améliorer l’activité du personnel, pour favoriser le développement de

l’entreprise.2

Selon Dufer (1988), cette démarche comprend une succession d’étapes constituant une
transposition de la démarche marketing :
- apprécier les freins et motivations des individus (sources de segmentation) ;
- élaborer des plans d’action à l’égard du personnel
- angle d’attaque (positionnement)
- résultats escomptés (objectifs)
- moyens utilisés (stratégies)
- organiser un dispositif de concertation et de communication (facteur prépondérant, en raison
de la limitation des domaines d’intervention du marketing au niveau interne – il est
également possible d’agir sur le contenu des postes (produit-service), sur les rémunérations
salariales et accessoires (prix) ; les conditions de travail peuvent être considérés comme une
politique de distribution) ;
- contrôle les résultats.

Il existe trois logiques différentes en marketing interne :

- Améliorer la qualité de vie dans l’entreprise (ambiance au travail, système de récompense,
formation…) avec pour but une amélioration de la satisfaction des salariés entraînant une
plus grande fidélité et une meilleure productivité. Il est possible ici de faire le parallèle avec la
satisfaction du client et sa fidélité à la marque entraînant réachat et profit. Il s’agit de mettre
en place une stratégie marketing en ce domaine en étudiant les besoins et attentes des salariés
(en tenant compte de leur diversité comme pour les clients – en adaptant l’offre et en
contrôlant la satisfaction i.e. les résultats de la stratégie mise en œuvre).

1Michon C. (1988), Présentation : numéro spécial sur le marketing interne, Revue Française du Marketing, 120, 5, 5-9.
2Dufer J. (1988), La communication interne, facteur de succès du marketing, Revue Française du Marketing, 120, 5, 41-
46.

1
- Développer la notoriété interne des produits et des marques par le personnel. Il sera
alors à même de faire connaître et apprécier les produits de l’entreprise aux clients, au public
en général. Cette politique est aussi de nature à améliorer la cohérence interne de l’entreprise,
son identité et sa culture (dont les marques et produits ainsi que leur histoire font partie)
Exemple de la BD BPO
- Créer des relations clients-fournisseurs internes : il s’agit ici d’adopter la logique
concurrentielle et son efficacité à l’intérieur de l’entreprise. Cette logique née dans les grands
groupes industriels (ou une usine peut devenir le fournisseur interne d’un autre du même
groupe) a donné naissance à des outils spécifiques de contrôle de gestion : prix de cession
interne comparables à ceux d’un marché (où le client interne peut, en principe, choisir son
fournisseur en interne ou sur le marché). Cette approche a été fréquemment critiquée car elle
entraîne un certain morcellement de la politique de l’entreprise (le client est réputé autonome
dans ses choix).

Nous nous placerons principalement dans la première logique, la seconde étant proche d’une
démarche de marketing classique et la seconde étant critiquable car la notion de marché interne
est toute relative. Une telle vision considérant l’entreprise comme un espace marchand mettant en
relation des clients internes transforme l’entreprise une mosaïque de face-à-face bilatéraux et pose
le problème de la définition et des limites de l’organisation. Elle substitue une illusoire logique des
marchés déniant les rapports de pouvoir à la conscience des règles et comportements qui
légitiment « contre le marché », l’existence des organisations !3

Pourquoi adopter une démarche marketing appliquée aux RH ?

- la raréfaction annoncée des ressources humaines (enjeu démographique lié aux départs en
retraite, notamment des cadres),
- la reconnaissance de la contribution des RH à la création de valeur,
- la nécessaire prise en compte de la diversité des ressources humaines et donc la nécessaire
segmentation ayant pour corollaire la différenciation des offres (reconnaissance des jeunes et
des seniors ; des femmes)

Qui met en œuvre ce type de marketing ? Des entreprises, notamment multinationales, ont
déjà commencé à prendre la mesure du changement en cours et travaillent à la mise en place
effective de projets marketing des ressources humaines. Ainsi le groupe Accor puis la société
d’assurances Groupama, ont, les premières, créé une direction du marketing RH au sein de
leur DRH.

Illustrations – le marché de l’emploi et le marché des territoires

Le marché de l’emploi – Connaître et comprendre les salariés et/ou futurs salariés de l’entreprise

Le marché interne / externe de l’emploi

Les techniques issues du marketing servent à attirer le futur collaborateur (le séduire), l’intégrer
(l’accueillir) et le garder (le fidéliser) à l’instar d’un client d’une marque qui serait dans ce cas celle
de l’entreprise employeur.

Les caractéristiques du marché de l’emploi :

Le contexte économique, démographique, social, politique et même moral n’a plus rien à voir
avec les 30 « glorieuses », ni avec les 20 « calamiteuses ».

3Faverau O. (1989), Marché interne – marché externe, in L’économie des conventions, Revue Economique, 2 , 2 273-
328.

2
20 ans de crise ont marqué durablement les esprits. Les situations et les attitudes face au travail
sont aujourd’hui plus complexes et diversifiées. La montée de l’individualisme rend plus difficile
la formation de nouvelles solidarités ou un partage de valeurs sociales.

Concrètement :
Sur un plan quantitatif, la pénurie de MO

Sur un marché qui se caractérise de plus en plus par une raréfaction des RH, les entreprises
doivent apprendre à optimiser ressources en utilisant la diversité de compétences et la
complémentarité des formations et des cultures de leurs collaborateurs pour en faire un avantage
concurrentiel.

Aujourd’hui différents facteurs rendent la situation explosive :

- situation démographique (départs massifs à la retraite à partir de 2006 ; renouvellement
nécessaire de la moitié des effectifs de cadres d’ici 2010 ; nécessité d’un apprentissage des
jeunes - peut-être également une opportunité grâce au management des seniors pour
améliorer leur taux d’activité),
- attitudes face au travail (le travail devient une valeur parmi d’autres),
- évolution des styles de vie (évolution de la notion de classes et du rôle de la hiérarchie),
- dévalorisation de filières vitales dans l’équilibre socio-économique (une enquête réalisée en
2002 auprès de 3000 lycéens et de 250 entreprises par l’association Jeunesse et Entreprise
avec le concours de l’Education nationale confirme un engouement pour le secteur public et
une préférence affichée pour les métiers du sport et du spectacle. Sur 29 domaines d’activités
possibles, seuls trois bénéficient chez les lycéens d’une image positive : communication et
publicité, tourisme et sport, commerce, marketing et vente – les métiers du verre, de la
sidérurgie, de la propreté, du textile, papier et carton, de la plasturgie recueillent les moins
bons scores).

Les entreprises, petites ou grandes, vont devoir passer d’une situation où elles avaient le plus
souvent à gérer des sureffectifs, malheureusement souvent peu qualifiés, à une situation où la
rareté deviendra la nouvelle norme, sans que les qualifications recherchées soient nécessairement
au rendez-vous ni que le chômage disparaisse.
Chaque entreprise, quels que soient son secteur d’activité et même sa taille, va devoir créer, à sa
mesure, les conditions de son attractivité, réfléchir à sa problématique de RH en termes de
marketing.

Nous verrons dans l’exemple L’Oréal que les nouvelles générations n’hésitent pas à quitter une
entreprise qui ne leur offre pas ce qu’elles souhaitent.
Les nouveaux employés se comportent comme des clients qui changent de marque quand ils en
sont plus satisfaits. C’est ce qui se produira dans les entreprises qui persistent à considérer leurs
employés comme des individus auxquels on « offre » un travail, un salaire, le cas échéant une
formation, sans se soucier outre mesure de leurs attentes, ambitions personnelles, de qui les
motive en général dans la vie, de leurs comportements également.

Sur un plan qualitatif, perte de sens du travail et relation en évolution = nécessité de

prendre en considération la diversité des salariés = segmenter selon différents critères
(pas toujours classiques – ex. des habitudes vestimentaires des nouvelles générations)

De la défensive, les entreprises avec leur DRH doivent passer à l’offensive. C’est à dire se
convertir à la différenciation et à la segmentation. Elles doivent renoncer à reproduire les
mêmes schémas et réinventer en permanence les relations entre les collaborateurs, leurs

3
partenaires comme elles le font déjà avec leurs clients et leurs actionnaires. Elles doivent
véritablement développer une identité forte autour de valeurs partagées par les salariés (sécurité,
solidarité, éthique…).

Ne pas oublier la contribution des RH à la valeur et à la performance : par-delà les variations des
courbes statistiques et cours des actions, c’est la performance et donc la motivation de tous les
collaborateurs de l’entreprise qui lui permet de s’inscrire durablement dans une logique de profit
sans laquelle elle n’a pas de raison d’être.

Lire dans le polycopié la description du segment Génération Y – agence THERA conseil

Voir sur Newzy.fr, interview François de Wazières, directeur du recrutement

international de L’Oréal : stratégie d’adaptation de l’entreprise aux attentes et comportements
de la génération Y dans un contexte de « guerre des talents ».

1) Présentation de cette nouvelle génération, significativement différente à un moment où l’offre

est inférieur à la demande de nouveaux collaborateurs des entreprise = plus de liberté, de
choix
Remarque : il réfléchit en termes d’offre et de demande.
2) Les caractéristiques de cette génération : habillement, optimisme, information, ouverture sur
le monde (Internet et International), motivation carriériste (entrepreneuriat = + de liberté et
de créativité sur leur job), génération zap, passionnée
3) L’offre de l’entreprise = le challenge : développer une offre qui réponde à ces attentes ;
prenne en compte ces caractéristiques ; « maintenir ce niveau de passion au niveau
maximal et de façon constante » ; « offrir des missions passionnantes, variées,
internationales sur le LT (carrière) »
Comment concilier avec les autres segments : réfléchir en termes d’opportunités/menaces =
plus d’opportunités car ces caractéristiques correspondent aux critères de recrutement de
L’Oréal = énergie, créativité, entrepreneuriat, ouverture sur le monde
4) Difficultés : modifier ses façons de recruter, manager, adapter les infrastructures (distribution
de l’offre)

« C’est à l’entreprise de s’adapter, de faire un effort quasiment marketing » = savoir

connaître cette population et décidé de ce qui est acceptable, adaptable ou non (ex.
habillement, horaires de travail, lieux).

La notion de rémunération élargie : motiver et fidéliser par les différentes formes de

salaires
La politique de rémunération peut être un outil de motivation des salariés. Tout comme le prix ne
se réduit pas à la somme monétaire que le consommateur donne pour un produit, ici le salaire ne
se résume pas à ses éléments monétaires et les outils de motivation ne se résument pas au salaire.
On parle alors de rémunération globale.

Des études ont montré que dans les entreprises où le salaire était élargi, le turn-over était plus
faible, la fidélisation plus élevée (Challenges, 2003).
Les rémunérations complémentaires :
- La prime de participation
- L’intéressement collectif

4
- L’épargne et l’actionnariat salarié (plan d’épargne entreprise, fonds commun de placement
d’entreprise, stock-options, actions gratuites, augmentation de capital réservée aux salariés,
compte épargne temps = dimension non monétaire…)
- La protection sociale (prévoyance, plan d’épargne retraite, retraite complémentaire…)
- Primes exceptionnelles (performance individuelle)
- Avantages en nature de type voiture, téléphone…
= des dimensions monétaires / non monétaires, immédiate /différé, sans condition / sous
condition (garantie / aléatoire).

Au-delà de ces avantages, quelques éléments pour motiver et retenir les salariés :
- Renforcer la transparence des offres d’emploi internes et de la gestion des carrières, faciliter la
mobilité et l’évolution professionnelle notamment grâce aux NTIC.
- Reconnaître les talents et mettre à profit les potentiels, y compris en termes d’aptitudes
personnelles.
- Communiquer explicitement l’ensemble des avantages de l’entreprise (rémunération globale –
ex.BPO) et imaginer des avantages inédits (notamment aidant à allier vie professionnelle et
vie privée).
Joindre l’utile à l’agréable : exemple des massages chez Microsoft ou dans certains centres d’appel
suite à une position assise prolongée devant l’ordinateur ; conciergerie d’entreprise (coiffeur,
courses, baby-sitting…).
Ex. de la garderie de l’Université de Sydney 24H/24.
- Faire participer dans tous les sens du terme les collaborateurs aux résultats et à l’évolution de
l’entreprise.
- Développer les politiques de formation dans un objectif de développement de carrière et
donner de la visibilité au futur social.
- Renforcer les capacités de management des équipes dirigeantes, clé de voûte de la confiance
de leurs collaborateurs grâce à une mise à disposition d’outils de communication pour leur
permettre de jouer plus facilement leur rôle d’animateur d’équipe.
- Créer des systèmes de reconnaissance originaux et adaptés selon les salariés.
- Développer un dialogue permanent avec chaque collaborateur et fixer des rendez-vous
formalisés d’expression comme l’entretien annuel d’évaluation.

Carnet de bord de la fidélisation des collaborateurs

Remplissez vous les conditions suivantes ?

Offrir un travail et des missions variés et motivants, poussant à se dépasser.
Permettre à chacun, quel que soit son âge de développer en permanence ses compétences et
son autonomie à travers des formations qualifiantes.
Favoriser l’implication et l’engagement sur des projets par-delà la seule appartenance.
Veiller à une rémunération stimulante liée à des objectifs.
Organiser le transfert de savoir-faire entre générations, dans une logique de diversité et de
complémentarité.
Prendre en compte l’individu et ses besoins, derrière le collaborateur.
Introduire la notion de rémunération globale, adaptée à chacun.
Multiplier les possibilités d’aménagement du temps de travail.
Mettre en place des services personnels aidant chacun à mieux gérer son quotidien.
Faciliter l’expression et la participation de tous pour innover, trouver des solutions,
progresser ensemble…
Se montrer imaginatif dans la mise en œuvre des conditions de travail et de communication,
notamment à travers les nouvelles technologies.

5
Source : Liger P. (2004), Le marketing des ressources humaines, Dunod, p.154.

Recruter : l’impact des nouvelles technologies comme nouveaux canaux de

recrutement
Les NT semblent ouvrir un champ infini au recrutement et ont, certes, déjà considérablement fait
évoluer la donne. Les grandes entreprises ont été les premières dans les années 1990 à mettre en
place des sites web institutionnels, avec les possibilités pour les candidats d’envoyer leurs
candidatures en ligne, n’ont pas pour autant renoncé aux autres canaux.

L’usage d’Internet devenant le plus en plus commun, ce mode de recrutement n’est plus réservé
aux jeunes cadres ou aux professionnels de la high-tech.

Ce moyen permet de cible et d’identifier très rapidement les candidats potentiels et de

communiquer avec eux de façon interactive.
- dépôt de cv pré-formaté en ligne
- mise à jour du cv
- offres personnalisées
= une relation dans la durée

Exemples sur le site Internet de L’Oréal

(http://www.loreal.fr/_fr/_fr/html/carriere/Bienvenue.aspx) : possibilité de s’informer sur les
carrières (intégration, formation) et de postuler (offres disponibles, création d’un compte pour
information personnalisée en fonction de critères sur les postes, possibilité de soumettre une
lettre de motivation et un CV)

Le SMS se développe comme outil ciblant les jeunes diplômés par exemple pour créer du trafic
sur un salon de l’emploi, convoquer à une journée collective de recrutement, inviter à une journée
portes ouvertes, animer une opération de parrainage, offrir des stages…

C’est la combinaison de canaux et d’outils et leur utilisation simultanée ou séquentielle qui permet
d’optimiser les opérations de recrutement sur un segment déterminé = stratégie de distribution
des offres multicanal.

Il peut cependant être contre-productif d’utiliser ce moyen si on en n’assure pas le suivi.

Une politique de communication au service d’un stratégie de RH : le cas de l’Armée de
Terre (supports audio, hors média salons, objets…)

La communication interne
Dans une enquête réalisée en 1987 auprès de 2279 entreprises de plus de 5000 salariés, il
apparaissait que plus d’une entreprise sur deux (59% de l’échantillon) disposait d’un service de
communication interne4.
Les trois objectifs les plus souvent cités étaient :
- sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise, impliquer,
- la composante commerciale qui a pour but de « vendre » et de valoriser l’entreprise à
l’intérieur comme à l’extérieur,

4Détrie P. (1988), Communication interne : où en sont les entreprises françaises ?, Revue Française de Marketing, 120, 5,
77-83.

6
 - la composante institutionnelle, l’entreprise étant considérée comme une institution
sociale, l’individu étant « en droit de recevoir une information sur la vie de cette
institution de telle sorte qu’il puisse y participer pleinement… ».
- la composante culturelle qui vise à intégrer le salarié à la culture de l’entreprise,
- construire un esprit d’équipe, renforcer la cohésion,
- la composante managériale, où la CI apparaît comme un outil de management visant à
favoriser la circulation de l’information et à dynamiser le personnel,
- la composante humaniste qui a trait à l’épanouissement et à la considération du salarié,
- la composant politique : dans cette optique, la communication interne sert à prévenir les
conflits et devient un élément de stratégie sociale,
- établir un climat de confiance.

Parmi les moyens de communication les plus utilisés, on note :

- les livrets d’accueil pour les nouveaux membres,
- les films audio visuels d’entreprise,
- l’affichage à l’entreprise,
- les journaux, lettres d’information…,
- les réunions avec la direction, les conférences, les séances internes de présentation, de
discussion,
- les séminaires de formation, d’expression, de motivation…,
- les contacts directs (de la direction), « sur le terrain ».

Pareillement, la participation des membres de l’entreprise aux cercles de qualité, groupes de

progrès, projets d’entreprise fournit aussi l’occasion de communications internes.

Communication interne (BD et émission TV / culture interne, journal, diffusion interne

de spots publicitaires externes) : le cas de la BPO
Cette profusion des objectifs et des techniques conduit certains auteurs à s’interroger sur
l’efficacité réelle de ce type de communication : « communication et image tendent au
totalitarisme dans le diagnostic et le changement des organisations : la boulimie d’outils glisse ici
ou là vers une vaine sophistication des techniques de communication interne (quel rapport
coût/bénéfice des transparents, vidéos ou réunions internes) ou une usure des techniques elles-
mêmes (que deviennent les radios internes, les journaux d’entreprise ou autres happenings
médiatiques)5 ?

Communication interne – BPO (support BD, vidéo – pour positionnement interne / supports
journaux et vidéo sur la nouvelle publicité pour communication interne)

5 M.Thévenet (1988), La communication interne « au-delà de la falaise » ou la recherche d’une problématique, Revue
Française du Marketing, 120, 5, 51-59. Cet auteur montre clairement comment la communication interne « ne peut se
développer qu’en référence à des politiques globales d’entreprise…dont…elle est une conséquence et non
l’inspiratrice ».